elementos para el desarrollo de una estrategia de negocios
TRANSCRIPT
1JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Elementos para el Desarrollo de una Estrategia de Negocios Exitosa
Juan Pablo Armas M.
2JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Agenda
• ¿Por qué Planificación Estratégica?
• Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica
• Visión del Negocio – Modelo Delta
• Formulación de la Estrategia de Negocios
• Reflexiones Finales
3JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse.
4JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Existe un vertiginoso sentido de cambio como común denominador en las industrias, y que hace que los ejecutivos estén constantemente repensando la empresa.
Obsolescencia de los principios de administración.
Clientes cada día más exigentes.
Desafío del cambio tecnológico.
Intensificación de la competencia.
La necesidad de mayor flexibilidad.
Calidad adecuada ya no es suficiente.
La caída de las barreras internacionales.
La amenaza de Asia.
• Sólo el Cambio es Normalidad. Nada es constante o predecible en el largo plazo.
• Se hace cada vez más difícil la labor gerencial, ya que se tiene que estar en alerta constante a los cambios y ha llevando a los ejecutivos a un territorio que la mayoría encuentran temerosamente poco familiar.
5JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado.
La rentabilidad superior sustentable depende de muchos factores; lo
que fue bueno en una época puede no serlo en la siguiente o bien ser
un estándar para el período siguiente.
6JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Aprendiendo a Olvidar
Nuestra historia de éxito puede conducirnos al fracaso
• No es fácil enfrentar el hecho que el capital intelectual acumulado en toda una vida profesional puede ser de poco valor en una industria cuyo ambiente cambia radicalmente.
• Lo que evita que las compañías reinventen sus negocios es una base instalada de pensamiento –convenciones incuestionadas, visión miope de oportunidades y amenazas, y precedentes indesafiables que son el actual marco administrativo de la empresa.
• Normalmente los gerentes tienen un gran patrimonio emocional invertido en el pasado. Para aquellos que construyeron el pasado, la tentación de preservarlo puede ser inmensa.
• Para ser un innovador por primera vez, basta con desafiar las ortodoxias de aquellos establecidos. Para ser un innovador por segunda vez, la empresa debe ser capaz de desafiar sus propias ortodoxias
Source: Competing for the future; Gary Hamel & C.K. Prahalad; HBS Press, 1996
7JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado.
3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.
Más allá de Reestructuración (más pequeño) o
Reingeniería (mejor) Reinvención (diferente)
8JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado.
3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.
4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en que se está participando. El éxito de una empresa depende tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la industria en general esté realizando.
9JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado.
3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.
4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en que se está participando. El éxito de una empresa depende tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la industria en general esté realizando.
5. Para reforzar el liderazgo ejecutivo y el trabajo en equipo. Para unificar criterios. La necesidad de incorporar formalmente el aprendizaje a la empresa
10JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?
1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado.
3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.
4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en que se está participando. El éxito de una empresa depende tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la industria en general esté realizando.
5. Para reforzar el liderazgo ejecutivo y el trabajo en equipo. Para unificar criterios. La necesidad de incorporar formalmente el aprendizaje a la empresa
6. Para definir la forma de competir. Por la necesidad de tener un buen modelo de Negocios. Para definir cómo crecer. La Necesidad de crear valor.
11JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
La Necesidad de un buen Modelo de Negocios
• Toda organización necesita un modelo de negocios viable
• Detrás de toda organización exitosa –sin importar si quién la administra lo sabe o no– hay un modelo de negocios relativamente simple y coherente, que cualquier persona medianamente instruida puede entender.
• Ningún modelo de negocios puede quedar fijo para siempre. El modelo de negocios continua avanzando en el tiempo, evoluciona, cambia.
12JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Dilema del Crecimiento versus Crecimiento del Valor
¿Estamos administrando para el crecimiento o para el crecimiento del valor económico?
• Las 2 ideas más valiosas del antiguo modelo de negocios, market share y crecimiento, se han convertido en las 2 ideas más peligrosas en el mundo de los negocios de hoy
• La visión clásica de “Posiciónate en un mercado de alto crecimiento y las utilidades crecerán…”, ya no es necesariamente válida.
• Crecer por crecer es un gran error .
• Para aplicar una estrategia de crecimiento o de marketshare se deben entender bien la existencia o aparición de “No-profit Zones” y definir estrategias acorde.
13JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
El crecimiento de un negocio es importante…
Pero cómo crecer es mucho más importante…
Tres riesgos del crecimiento
1. Alto crecimiento con un mal modelo de negocios, destruye valor más rápido
– Crecer es atractivo, pero acarrea riesgos, especialmente cuando el diseño de negocios está equivocado
2. El alto crecimiento es mucho más difícil de manejar que el régimen normal
– Desafío de administración, gente, sistemas, etc
3. El Riesgo de las “No-profit Zones”– El crecimiento que fuerza al modelo de negocios a servir clientes
para los cuales el negocio no estaba diseñado originalmente, obliga a la compañía a bajar precios o a expandir su ámbito de negocios a áreas donde sencillamente no es operacionalmente eficiente
14JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
La Necesidad de Crear Valor EVA = NOPAT – Ke x CAP > 0
• Utilidad Contable se mide por la diferencia entre los ingresos y los costos de la firma, incluyendo egresos reales y gastos en depreciación.
• Utilidad Económica considera los costos de oportunidad. Uno de esos costos es la rentabilidad que los dueños de la firma pueden hacer si su capital fuese invertido en otro negocio.
• Conseguir beneficios positivos de acuerdo a la contabilidad financiera tradicional, no es suficiente.
• Sólo se crea valor económico en un negocio cuando la firma disfruta de niveles de rentabilidad que exceden el de su respectivo costo de capital.
• El verdadero objetivo de una estrategia es quebrantar legítimamente la ley de equilibrio económico que dice que en el mundo teórico de equilibrio perfecto entre la oferta y la demanda, no hay verdaderas fuentes de rentabilidades económicas.
15JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Agenda
• ¿Por qué Planificación Estratégica?
• Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica
• Visión del Negocio – Modelo Delta
• Formulación de la Estrategia de Negocios
• Reflexiones Finales
16JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Dimensiones del Concepto de Estrategia
• Define el dominio competitivo de la firma. Selecciona los negocios de la firma o aquellos en que va a estar.
• Intenta lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo para cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente a las amenazas y oportunidades del medio ambiente de la industria, y a las fortalezas y debilidades de la organización
• Es un patrón de decisiones coherente unificador e integrativo.
• Define la naturaleza de las contribuciones que se propone hacer a sus grupos asociados o stakeholders (accionistas, empleados, gerentes, clientes, acreedores, comunidad, gobierno, etc).
• Define tareas de gestión con una perspectiva para cada nivel jerárquico de la firma (corporativo, de negocios y funcional).
17JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Factores Importantes de toda Planificación Estratégica
Realizar una adecuada Segmentación (decidir el dominio donde competir)
Entender las Tendencias de la Industria
Definir el Posicionamiento Competitivo de la Empresa
18JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Aspectos Generales de un Proceso Estratégico
• Estrategia Implícita versus Explícita
• Esfuerzo que involucra a toda la organización
• Grado de participación a diferentes niveles
• Integrativo, coordinado
• Consenso y compromiso
• Niveles Corporativo, Negocios y Funcional
19JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
• Los Modelos tradicionales como un plan o posicionamiento estratégico son limitados debido a que:
– Los mercados poderosos siempre erosionan– Las estrategias brillantes siempre puedan ser copiadas– El cambio en las industrias crea obsolescencias de todo
tipo
• Las ventajas competitivas sostenibles provienen de lograr que la estrategia sea un proceso continuo, una perspectiva y un propósito compartido en toda la firma.
• La estrategia debe estar inmersa en las creencias, habilidades y acciones de todos los empleados.
• El éxito de largo plazo depende en gran medida de la capacidad de crear activos intangibles – como la habilidad de administración, el know-how, la relación con los proveedores, la imagen comercial, la motivación, etc.
La Necesidad de Crear Activos Intangibles
20JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Tres Fundamentos de Una Estrategia de Negocios
1. La Misión del Negocio
2. Análisis de La Industria
3. Escrutinio Interno
Toda estrategia de negocios debe al menos considerar tres perspectivas claves que constituyan la base de la formulación de dicha estrategia:
21JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
VisiVisióón del n del NegocioNegocio
FormulaFormula--cicióónn de la de la EstrategiaEstrategia
de de NegociosNegocios
MisiMisióón del n del NegocioNegocio
ProgramaProgramacicióón Esn Es--trattratéégicagica
PresupuesPresupuesto y to y
Control de Control de GestiGestióónn
AnAnáálisis lisis Externo a Externo a nivel de nivel de
negociosnegocios
Escrutinio Escrutinio InternoInterno
a nivel de a nivel de negociosnegocios
Capturando La Visión del Negocio
Modelo Delta:- Best Product- Total CustomerSolutions- System Lock-in
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas- Ámbito del producto, del mercado y geográfico- Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo- Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva- Evaluación general de la posición competitiva- Definición de fortalezas y debilidades básicas
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria- Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria- Evaluación general del atractivo de la industria- Identificación de oportunidades y amenazas
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales)- Agenda Estratégica
Alineando la Estrategia con la Ejecución- Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales- Definición de indicadores de resultado
22JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
VisiVisióón del n del NegocioNegocio
FormulaFormula--cicióónn de la de la EstrategiaEstrategia
de de NegociosNegocios
MisiMisióón del n del NegocioNegocio
ProgramaProgramacicióón n
EstratEstratéé--gicagica
PresupuesPresupuesto y to y
Control de Control de GestiGestióónn
AnAnáálisis lisis Externo a Externo a nivel de nivel de
negociosnegocios
Escrutinio Escrutinio InternoInterno
a nivel de a nivel de negociosnegocios
Workshop 1-2 Workshop 3-4
4 – 8 semanas 4 – 6 semanas
ReunionesInternas
ReunionesInternas
ReunionesInternas
Timings típicos de un Proceso de Planificación Estratégica
23JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Agenda
• ¿Por qué Planificación Estratégica?
• Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica
• Visión del Negocio – Modelo Delta
• Formulación de la Estrategia de Negocios
• Reflexiones Finales
24JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Visión del Negocio
Formula-ción de la Estrategia
de Negocios
Misión del Negocio
Programación Es-tratégica
Presupuesto y
Control de Gestión
Análisis Externo a nivel de
negocios
Escrutinio Interno
a nivel de negocios
Capturando La Visión del Negocio
Modelo Delta:- Best Product- Total CustomerSolutions- System Lock-in
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas- Ámbito del producto, del mercado y geográfico- Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo- Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva- Evaluación general de la posición competitiva- Definición de fortalezas y debilidades básicas
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria- Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria- Evaluación general del atractivo de la industria- Identificación de oportunidades y amenazas
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales)- Agenda Estratégica
Alineando la Estrategia con la Ejecución- Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales- Definición de indicadores de resultado
25JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
La Visión del Negocio debe capturar la esencia del
posicionamiento estratégico del negocio - ¿Cómo vamos
a Competir?
La Visión del Negocio
26JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Modelo Delta: Tres opciones estratégicas diferentes
Consolidación del Sistema(System Lock-in)
Mejor Producto(Best Product)
Sevicio Integral al Cliente(Total Customer Solution)
Competencia basada en economías de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out (exclusión) de competidores, Propiedad de estándares
Actor: Complementors
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Competencia basada en economías del cliente:
Reducción de los costos del cliente o aumento de sus
beneficios
Actor: Cliente
Competencia basada en economías del producto:
Liderazgo en costos o diferenciación
Actor: Competencia
27JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Bonding en el Modelo Delta
Customers
Product
Customers
ProductLock-in
Customers
Distributors/Suppliers
Product
Complementors
Customers
PositiveFeedbackProduct
FirstFirst mover mover advantageadvantage−− FeaturesFeatures−− ServiceService−− PricePrice
CustomerCustomer learninglearningCustomizedCustomized productproductCollateralCollateral assetsassetsBrandsBrandsPricingPricing structurestructure
DistributionDistribution ‘‘shelf spaceshelf space’’BrandsBrandsRelentlessRelentless innovationsinnovationsPatentsPatents
Develop network of third Develop network of third party complementors to party complementors to enhance productenhance product’’s appeals appealLeverage position as Leverage position as market share leader in market share leader in attracting complementorsattracting complementorsCustomers seek product Customers seek product with most complementorswith most complementorsSometimes customers Sometimes customers can be the can be the complementorcomplementor, , as with exchangesas with exchanges
DominantDominantDesignDesign
CustomerCustomerLockLock--inin
CompetitorCompetitorLockLock--outout
PropietaryPropietaryStandardStandard
Increasing Value
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
28JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Consolidación del Sistema
(System Lock-in)
Competencia basada en economías de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out
(exclusión) de competidores, Propiedad de estándares
Mejor Producto(Best Product)
Competencia basada en economías del producto:
Liderazgo en costos o diferenciación
Actor: Competencia
Actor: Complementors
Sevicio Integral al Cliente(Total Customer Solution)
Competencia basada en economías del cliente:
Reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios
Actor: Cliente
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Modelo Delta: Tres opciones estratégicas diferentes
Mercado Dominante
Accesos Restringidos
Estándar Propietario
Integración del Cliente
Amplitud Horizontal
Redefinición deLa Experienciadel Cliente
Bajo Costo
Diferenciación
Customers
Product
Customers
Product
Customers
Product
Customers
Product
Customers
Product
Complementors
Customers
PositiveFeedback
Product
Complementors
Customers
PositiveFeedback
Product
29JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Desafío Estratégico
El Éxito Requerirá un Cambio en el Modelo
Fuente: Mercer Management Consulting
Modelo Tradicional
Activos y Capacidades
Oferta de Servicio/ Producto
Canales Servicio al Cliente
Modelo Orientado Al Cliente
Prioridades de los Clientes Canales
Oferta de Servicio/ Producto
Activos y Capacidades
30JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
“Los Commodities sólo Existen en la Mente de los Ineptos”
“Muchas veces las empresas no conocen a sus clientes, y cometen un error garrafal que es commoditizarlos.
Los commodities sólo existen en la mente de los ineptos, y la gente que piensa que su producto es un commodity, significa que no tiene una capacidad creativa de oferta.
La falacia está en que el cliente nunca es un commodity, porque son siempre distintos.
Si en lugar de pensar que estás dando un producto, estimas que estás dando soluciones específicas a las necesidades individuales de cada cliente, ahí es cuando se está produciendo una estrategia y una forma de gestión innovadora.
Es clave entender que no debemos ni podemos tratar a cada cliente en forma igual. El conocimiento del cliente empieza por segmentar ydiferenciar, y hay clientes que los vas a tratar en forma distante, y otros no.”
(Arnoldo C. Hax, 2002)
31JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Agenda
• ¿Por qué Planificación Estratégica?
• Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica
• Visión del Negocio – Modelo Delta
• Formulación de la Estrategia de Negocios
• Reflexiones Finales
32JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Visión del Negocio
Formula-ción de la Estrategia
de Negocios
Misión del
Negocio
Programación Es-tratégica
Presupuesto y
Control de Gestión
Análisis Externo a nivel de
negocios
Escrutinio Interno
a nivel de negocios
Capturando La Visión del Negocio
Modelo Delta:- Best Product- Total CustomerSolutions- System Lock-in
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas- Ámbito del producto, del mercado y geográfico- Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo- Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva- Evaluación general de la posición competitiva- Definición de fortalezas y debilidades básicas
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria- Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria- Evaluación general del atractivo de la industria- Identificación de oportunidades y amenazas
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales)- Agenda Estratégica
Alineando la Estrategia con la Ejecución- Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales- Definición de indicadores de resultado
33JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
La Misión del Negocio
• En esta etapa se desarrolla una declaración general de propósito para la unidad estratégica de negocios (SBU). Esta declaración clarifica dónde estamos hoy, y a dónde queremos llegar en términos del ámbito de nuestros productos, mercados, geografías y capacidades únicas.
• Para materializar la dirección escogida será necesario identificar desafíos relacionados con los cambios en el ámbito de nuestro negocio.
• La Misión del Negocio se divide en 4 partes:
Ámbito del negocio
Segmentación
Desafíos
Declaración de la Misión del negocio
En esencia el objetivo de Misión del Negocio es identificar los cambios deseados en el ámbito de nuestro negocio
34JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Cap. Unica n..…Cap. Unica 3Cap. Unica 2Cap. Unica 1
Capacidadesunicas
Geografía n..…Geografía 3Geografía 2Geografía 1
Geografías
Mercado n..…Mercado 3Mercado 2Mercado 1
Mercados
Producto n..…Producto 3Producto 2Producto 1
Productos
FuturosActualesAmbito
La Misión del Negocio
++++++EE----
--++++++EE----
--
35JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Visión del Negocio
Formula-ción de la Estrategia
de Negocios
Misión del Negocio
Programación Es-tratégica
Presupuesto y
Control de Gestión
Análisis Externo a nivel de
negocios
Escrutinio Interno
a nivel de negocios
Capturando La Visión del Negocio
Modelo Delta:- Best Product- Total CustomerSolutions- System Lock-in
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas- Ámbito del producto, del mercado y geográfico- Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo- Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva- Evaluación general de la posición competitiva- Definición de fortalezas y debilidades básicas
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria- Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria- Evaluación general del atractivo de la industria- Identificación de oportunidades y amenazas
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales)- Agenda Estratégica
Alineando la Estrategia con la Ejecución- Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales- Definición de indicadores de resultado
36JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Estructura de la Industria: Entendiendo las Fuerzas Externas
• El análisis externo a nivel de negocios pretende identificar una medida general del atractivo de la industria a la cual pertenecela empresa.
• Según Michael Porter (1985) el atractivo de la industria dependerá de:
– Barreras de entrada
– Barreras de salida
– Rivalidad entre competidores
– Poder de compradores
– Poder de proveedores
– Disponibilidad de sustitutos
– Acciones de Gobierno
Oportunidades1.2.3.4.5.6.
Oportunidades1.2.3.4.5.6.
Amenazas1.2.3.4.5.6.
Amenazas1.2.3.4.5.6.
Identificar Oportunidades y Amenazas
37JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Análisis Externo a Nivel de Negocios
Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)
Proveedores
Competidores Participantes en la Industria
Intensidad de laRivalidad
Sustitutos
NuevosParticipantes
CompradoresPoder de NegociaciPoder de Negociacióónn
De ProveedoresDe Proveedores
Poder de NegociaciPoder de Negociacióónn
De CompradoresDe Compradores
Amenaza de Amenaza de Nuevos Nuevos
ParticipantesParticipantes
Amenaza de Amenaza de SustitutosSustitutos
Disponibilidad de SustitutosDisponibilidad de sustitutos cercanos
Costo de cambio del usuarioAgresividad y rentabilidad de los productores de sustitutos
Relación precio/valor de sustitutos
Poder de ls proveedoresNúmero de proveedores de importanciaDisponibilidad de sustitutos de los
productos de los proveedoresDiferenciación o costo de cambio de los
productos de los proveedoresAmenaza de los proveedores de
integración hacia delanteAmenaza de la industria de integración
hacia atrásContribución de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos de la industria
Costo total de la industria contribuido por los proveedores
Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores
Poder de los compradoresNúmero de compradores importantesDisponibilidad de sustitutos para los
productos de la industriaCosto de cambio del compradorAmenaza de los compradores de
integración hacia atrásAmenaza de la industria de integración
hacia delanteContribución a la calidad o al servicio de
los productos de los compradoresContribución al proceso de los
compradoresContribución de la industria al costo total
de los compradoresRentabilidad de los compradores
Rivalidad entre CompetidoresNúmero de competidores
igualmente equilibradosCrecimiento relativo de la
industriaCosto fijo o de almacenajeDiferenciación/características
del productoIncrementos de capacidadCostos de CambioDiversidad de competidoresIntereses estratégicosTamaño de mercado
Barreras de EntradaEconomías de EscalaDiferenciación de ProductoIdentificación de MarcaCosto de CambioAcceso a canales de
DistribuciónRequerimientos de CapitalAcceso a Tecnología
avanzadaAcceso a materias PrimasEfecto de la experienciaProtección del Gobierno
Acción del GobiernoProtección a la industriaRegulación de la industriaConsistencia de políticasMovimientos de capital
entre paísesTarifas aduanerasPropiedad extranjeraAyuda gubernamental a
competidoresTipo de cambioLegislación ambientalLegislación laboral
Barreras de SalidaEspecialización de activosCosto fijo de salidaInterrelaciones estratégica con
otros negociosBarreras emocionalesRestricciones Gubernamentales
y sociales
38JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Evaluación General del Atractivo de la Industria
A F
F
Atractiva
FAEVALUACION GENERAL
A FAcciones del gobierno
Disponibilidad de sustitutos
A FPoder de proveedores
A FPoder de compradores
ARivalidad entre competidores
A FBarreras de salida
FABarreras a la entrada
Muy AtractivaNeutralPoco
AtractivaMuy Poco Atractiva
Caso Industrial
39JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Visión del Negocio
Formula-ción de la Estrategia
de Negocios
Misión del Negocio
Programación Es-tratégica
Presupuesto y
Control de Gestión
Análisis Externo a nivel de
negocios
Escrutinio Internoa nivel de negocios
Capturando La Visión del Negocio
Modelo Delta:- Best Product- Total CustomerSolutions- System Lock-in
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas- Ámbito del producto, del mercado y geográfico- Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo- Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva- Evaluación general de la posición competitiva- Definición de fortalezas y debilidades básicas
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria- Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria- Evaluación general del atractivo de la industria- Identificación de oportunidades y amenazas
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales)- Agenda Estratégica
Alineando la Estrategia con la Ejecución- Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales- Definición de indicadores de resultado
40JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Análisis Interno
El análisis interno a nivel de negocios pretende identificar las mayores Fortalezas y Debilidades de la empresa respecto de sus competidores más importantes.
Los pasos a seguir son:
– Identificar los competidores más importantes;
– Determinar los factores críticos de éxito; es decir aquellas capacidades controlables por la firma, sobre las cuales se deberá actuar para asegurar un éxito de largo plazo en el negocio;
– Medir el grado de fortaleza y debilidad en comparación a cada uno de los competidores importantes;
FORTALEZAS1.2.3.4.5.6.
FORTALEZAS1.2.3.4.5.6.
DEBILIDADES1.2.3.4.5.6.
DEBILIDADES1.2.3.4.5.6.
Evaluar las fortalezas y debilidades asociados al negocio
41JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor
Actividades Primarias
Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Logística de
Entrada
Operaciones
Logística de Salida
Marketing y
Ventas
Servicio
Actividades de Apoyo
Margen
Margen
42JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Evaluación General del Posicionamiento Competitivo
BENCHMARK COMPETIDORES
4. Tecnología
FA
F
F
F
F
F
Ligera Fortaleza
EVALUACION GENERAL
FA6. Marketing y Ventas
A5. Operaciones
A
A3. Infraestructura de la firma
A2. Manejo de recursos humanos
A1. Adquisiciones y logística de entrada
Gran FortalezaIgualLigera
DebilidadGran
Debilidad
Caso Industrial
43JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Alto Medio Bajo
Baj
o
M
edio
Alto
PosiciPosicióónnActualActual
PosiciPosicióón n FuturaFutura
Atractivo de la Industria
Fort
alez
a C
ompe
titiv
a
INDUSTRY ATTRACTIVENESSINDUSTRY ATTRACTIVENESS
CO
MPETITIVE STR
ENG
THC
OM
PETITIVE STREN
GTH • Trust leader’s
statesmanship• Sic on
competitor’s cash generators
• Time exit and divest
• Specialize• Seek niches• Consider exit
• Specialize• Seek niches• Consider
acquisitions
LowLow
• Prune lines• Minimize
investments• Position to
divest
• Identify growth segments
• Specialize• Invest
selectively
• Evaluate potential for leadership via segmentation
• Identify weaknesses
• Build strengths
Med
Med
• Maintain overall position
• Seek cash flow• Invest at
maintenance level
• Identify growth segments
• Invest strongly• Maintain
positions elsewhere
• Grow• Seek
dominance• Maximize
investment
High
High
LowLowMedMedHighHigh
Matriz de Atractivo-Fortaleza del Negocio
INDUSTRY ATTRACTIVENESSINDUSTRY ATTRACTIVENESS
CO
MPETITIVE STR
ENG
THC
OM
PETITIVE STREN
GTH
Harvest/Divest
Harvest/DivestSelectivity
LowLow
Harvest/DivestSelectivitySelective
Growth
Med
Med
SelectivitySelectiveGrowth
InvestmentAnd
Growth
High
High
LowLowMedMedHighHigh
44JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Visión del Negocio
Formulación de la Estrategiade Negocios
Misión del Negocio
Programación Es-tratégica
Presupuesto y
Control de Gestión
Análisis Externo a nivel de
negocios
Escrutinio Interno
a nivel de negocios
Capturando La Visión del Negocio
Modelo Delta:- Best Product- Total CustomerSolutions- System Lock-in
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas- Ámbito del producto, del mercado y geográfico- Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo- Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva- Evaluación general de la posición competitiva- Definición de fortalezas y debilidades básicas
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria- Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria- Evaluación general del atractivo de la industria- Identificación de oportunidades y amenazas
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales)- Agenda Estratégica
Alineando la Estrategia con la Ejecución- Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales- Definición de indicadores de resultado
45JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Definición de Planes de Acción General
Estos Programas deberán:
• Responder a los objetivos estratégicos Corporativos;
• Responder a los cambios en la misión del negocio;
• Neutralizar las eventuales amenazas y explotar las oportunidades detectadas en la fase del análisis externo;
• Corregir las mayores debilidades y reforzar las fortalezasbásicas identificadas durante el análisis interno;
Deben Incluir:– Descripción– Gerente Responsable– Indicadores Claves para Control de Gestión– Descripción del Primer Milestone– Fecha del Primer Milestone
46JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Cada Plan de Acción General debe vincularse con las conclusiones estratégicas del análisis realizado
PLANES DE ACCION GENERAL
1Debilidades1Debilidades.
31Oportunidades…
3
2
1
1
2
....
21DebilidadesN1Debilidades..
31Debilidades360
12…32Fortalezas101
1Fortalezas1001Fortalezas..
1…12Amenazas52
31Amenazas511Amenazas50
123.1Oportunidades.12Oportunidades..
3521Desafíos de la Misión4
1Desafíos de la Misión321Desafíos de la Misión2
1Desafíos de la Misión1CONCLUSIONES ESTRATEGICAS
NNDDCCBBAA
47JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios
Visión del Negocio
Formulación de la Estrategia
de Negocios
Misión del Negocio
Programación Es-tratégica
Presupuesto y
Control de Gestión
Análisis Externo a nivel de
negocios
Escrutinio Interno
a nivel de negocios
Capturando La Visión del Negocio
Modelo Delta:- Best Product- Total CustomerSolutions- System Lock-in
Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas- Ámbito del producto, del mercado y geográfico- Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)
Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo- Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva- Evaluación general de la posición competitiva- Definición de fortalezas y debilidades básicas
Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria- Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria- Evaluación general del atractivo de la industria- Identificación de oportunidades y amenazas
Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales)- Agenda Estratégica
Alineando la Estrategia con la Ejecución- Definición y evaluación de programas específicos de acción
Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales- Definición de indicadores de resultado
48JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Alineando la Estrategia con la Ejecución
Una estrategia, sin importar lo brillante que sea, si no tiene la adecuada implementación es pura palabrería improductiva.
49JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Programación Estratégica
Cada Plan de Acción General debe traducirse a Planes de Acción Específica
Plan 1 Plan NPlan 3 Plan 4 ...Plan 5Plan 2
SAP 1SAP 1 SAP 4SAP 4SAP 2SAP 2 SAP 3SAP 3 SAP 5SAP 5 SAP 8SAP 8SAP 6SAP 6 SAP 7SAP 7 SAP 9SAP 9 SAP nSAP n......
Estrategiade Negocio:Planes de Acción General
Programación Estratégica:Planes de Acción Específica
Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1
Cada Programa de Acción Específica debe Incluir:5. Programa de avance o finalización6. Gerente Responsable7. Procedimiento para Controlar el Avance8. Declaración de Rendimientos y Objetivos
1. Descripción2. Declaración de Prioridad3. Declaración de Costos4. Declaración de Beneficios
50JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Los Programa de Acción Específicos deben acompañarse de la adecuada forma de medición
• La métrica se requiere para definir la eficiencia, delinear las responsabilidades, monitorear el avance, y establecer los mecanismos de retroalimentación necesarios para cambiar el curso de acción cuando sea necesario.
Estrategia sin medición es como la poesía:
maravillosa, pero no es una forma muy práctica de
comunicación...
51JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
1. Detalle de Implementación de Planes de Acción Específica
PLAN: RESPONSABLE:
J J A S O N D E F M A M J J - D1
a Ab Ac Ad Befg
2a Ab Cc Bd
3ab
4567
2006 2008Prioridad
Responsable
Fecha EjecuciónForma de Control
2007 20092005
[Plan de Acción Específica 1]
TAREA
[Plan de Acción Específica 2]
[Plan de Acción Específica 3]
[Plan de Acción Específica 4]. .. . . [Plan de Acción Específica k]
52JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
2. Presupuesto Estratégico y Programación de Fondos Estratégicos
105
0
87
26
166
23
189
204
393
110
503
2,499
3,002
52
5,822
2002
2992231891331201401368810883Contribución/Requerimientos de Fondos del negocio
0000000000- Aumentos en Capital de Trabajo
1832021691951501041151285732- Inversiones de Capital
100826756464038322118+ Depreciación
38234329127222420421318414497Utilidad Neta
9370564335333227185- Impuestos
475413347315259237245211162102Margen del Negocio
789626497396321288251213165130- Gastos Estratégicos
1,2641,039844711580525496424327232Margen Operacional
36629524119916216513812110362- Gastos de Admin. y Ventas
1,6301,3341,085910742690634545430294Margen de la Explotación
8,3366,7895,4924,6123,7603,8603,1652,7712,1381,789- Costos de la Explotación
9,9968,1236,5775,5224,5024,5503,7993,3162,5682,083Ingresos por Ventas
52515050495049495152Participación de Mercado (%)
19,31216,01213,12311,1209,2669,1007,8206,7224,9944,032Mercado Total
2009200820072006Ppto.Real2004200320012000
ProyeccionesAño ActualHistoria
53JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
E F M A M J J A S O N D1
abcde
2abcd
3ab
4567
Prioridad
Responsable
Fecha EjecuciónForma de Control2005 2006 2007 2008
[Plan de Acción Específica 1]
TAREA
[Plan de Acción Específica 2]
[Plan de Acción Específica 3]
[Plan de Acción Específica 4]. .. . . [Plan de Acción Específica k]
DIRECTORIO
STEERING COMMITTEE
Plan APlan A Plan BPlan B Plan CPlan C Plan DPlan D …… Plan NPlan N....
3. Establecer un Comité de Control Estratégico
54JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Agenda
• ¿Por qué Planificación Estratégica?
• Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica
• Visión del Negocio – Modelo Delta
• Formulación de la Estrategia de Negocios
• Reflexiones Finales
55JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Limitaciones de la planificación estratégica formal que deben evitarse
Riesgo de excesiva burocratización
Los que planifican no son los planificadores, si no los directivos
Gran diseño versus incrementalismo lógico
Planificación formal frente a planificación oportunística
Las jerarquías no deben ser un obstáculo para el desarrollo de capacidades estratégicas
56JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Administración Estratégica: Primer Principio Básico
LA GENTE ES EL MAYOR ACTIVO DE LA FIRMA.
• La gente proporciona las capacidades diferenciadoras más duraderas y sostenibles. Otros recursos pueden ser intercambiados, sustituidos o imitados.
57JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
NECESIDAD DE INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, PROCESOS DE NEGOCIO, RENDIMIENTO Y CULTURA.
• La estrategia forma parte de un conjunto más amplio de herramientas y sistemas gerenciales que dan vida a la estrategia dentro de la organización – Arquitectura Organizativa
Administración Estratégica: Segundo Principio Básico
58JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Marco de la Gestión Estratégica
CULTURA
ESTRATEGIA
•Tecnología•Globalización
Proceso de Planificación
ESTRUCTURA
•Nuevas formas de organización
Procesos de Información y Comunicación
DESEMPEÑO
• “Benchmarking”•Determinación de
costos en función de la actividad
•Tablero de control
Procesos de Control y
Recompensa
PROCESOS
•Procesos•Actividades
Procesos de Negocio
59JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Estrategia como Recursos vs. Aspiraciones
LAS COMPAÑÍAS QUE CONSIGUEN CAPTURAR EL FUTURO TIENEN ASPIRACIONES COMPARTIDAS QUE ESTÁN FUERA DE LA BASE DE RECURSOS DE LA COMPAÑÍA.
• Las empresas con éxito consiguen estirar y aumentar su base de recursos. La ambición sobrepasa a sus recursos.
• No basta sólo una arquitectura estratégica. Se debe tener la energía emocional e intelectual para materializar el proyecto. Se requiere una aspiración compartida por toda la organización que permita que la empresa se estire más allá de sus recursos actuales.
60JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Strategy as Stretch and Leverage
“...General Motors versus Toyota; CBS versus CNN; Pan Am versus British Airways; RCA versus Sony... Sólo un soñador podría haber pronosticado que cada uno de ellos sería desplazado por un competidor con mucho menos recursos – pero muy superiores aspiraciones...”
HBR March-April 1993
61JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Hacer las cosas mejor es hacer las cosas de manera diferente
EN LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA ESTÁ CÓMO VAS A HACER LAS COSAS MEJOR SIENDO DIFERENTE...
• En un mundo competitivo, ser exitoso en la creación de valor es sólo el primer paso necesario hacia un resultado superior. La competencia exige que hagamos un trabajo mejor que las alternativas. Hacer las cosas mejor, por definición, significa hacer las cosas de manera diferente, única, en formas que nadie puede duplicar.
62JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Buscando Nuevas Formas de Hacer lo Imposible
Una los nueve puntos con 5 líneas rectas continuas:
Desafío: Ahora una los nueve puntos con 4 líneas rectas continuas
63JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.
Change before you have to.
Jack Welch