el trabajo en la empresa: acciÓn colectiva y bien comÚn · 2017. 10. 23. · agente individual...

IESE Business School-Universidad de Navarra - 1

EL TRABAJO EN LA EMPRESA: ACCIÓN COLECTIVA Y BIEN COMÚN

Antonio Argandoña

IESE Business School – Universidad de Navarra

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Documento de Investigación

WP-1186

Octubre de 2017

IESE Business School-Universidad de Navarra


Antonio Argandoña1

Resumen

El trabajo ocupa un lugar destacado en la doctrina social de la Iglesia (DSI), aunque esta no

desarrolla una teoría del trabajo, sino que se apoya en la teología moral, al explicar la acción

humana, y en las ciencias sociales, especialmente en la teoría de la acción. Este artículo desarrolla

una teoría del trabajo como acción humana, siguiendo las aportaciones de la economía, la

psicología, la sociología y las ciencias del management, y se centra, sobre todo, en la acción

humana desarrollada con otras personas, dentro de las organizaciones, con especial énfasis en las

formas de acción conjunta, la cooperación y la confianza.

Palabras clave: Acción conjunta; acción individual; cooperación; doctrina social de la Iglesia;

trabajo.

1 Profesor emérito de Economía y Ética de la Empresa y titular de la Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo, IESE.

IESE Business School-Universidad de Navarra


El trabajo debería ser el ámbito de este múltiple desarrollo personal,

donde se ponen en juego muchas dimensiones de la vida:

la creatividad, la proyección del futuro, el desarrollo de capacidades,

el ejercicio de los valores, la comunicación con los demás, una

actitud de adoración (Francisco 2015, n. 127)

Introducción1

El trabajo es un tema central en la doctrina social de la Iglesia (DSI), especialmente a partir de la

encíclica Rerum novarum (León XIII, 1891), y ampliamente desarrollado en el magisterio posterior.

Su punto de partida es la persona que trabaja: el trabajo es manifestación de la imagen de Dios en

el hombre; continúa, de algún modo, la obra redentora; es medio de santificación y de animación

de las realidades creadas; es un deber del hombre, manifestación de su libertad y ámbito de su

ejercicio... Sobre esta base antropológica y teológica, la DSI desarrolla otra dimensión: la función

social del trabajo. Se trata de un medio de sustento para la familia, una ocasión para la adquisición

y ampliación de conocimientos, capacidades y virtudes de la persona, aportación al bien común de

la sociedad, ejercicio de la responsabilidad ante los demás, etc. Y, finalmente, la DSI presta atención

al marco social, económico, político, legal y cultural en el que el hombre lleva a cabo su trabajo,

con temas como el derecho al trabajo, las condiciones en que se lleva a cabo, las relaciones entre

trabajo y capital, el derecho de asociación y la defensa de los intereses de los trabajadores, los

problemas creados por la falta de trabajo, etc., desde el punto de vista de la sociedad y del Estado

y también de los proveedores de trabajo: empresas públicas y privadas.

1 Este trabajo forma parte de las actividades de la Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa, IESE

Business School. Una versión más breve de este artículo fue presentada en inglés con el título «Work in the firm:

Collective action and common good», en el XVIII Congreso de Teología «The heart of work», Pontificia Università della

Santa Croce, Roma, 19-20 de octubre de 2017. He desarrollado el tema central de este artículo –la acción compartida–

en otro trabajo, aplicado al hogar (Argandoña, 2017).

2 - IESE Business School-Universidad de Navarra

La teología moral y la DSI2 no proponen una teoría del trabajo desde el punto de vista de la

persona que trabaja, sino que se remiten a la moral de la acción humana, con el apoyo de las

ciencias sociales, con las que colaboran activamente. Pero la teología moral parte de una

antropología desarrollada a lo largo de los siglos, a partir de la revelación y la tradición, en

colaboración, de nuevo, con las ciencias humanas y, a partir de esa antropología, desarrolla su

visión de la acción de la persona, como individuo que vive en sociedad y plantea las exigencias

de la doctrina revelada sobre la moralidad, la conciencia, la libertad, el pecado, las virtudes y los

vicios, la ley moral, la redención y santificación del hombre y otros temas próximos, refiriéndose

siempre a toda su actividad, incluyendo el trabajo.

Esto no quiere decir que el diálogo con las ciencias sociales sea superfluo, sino que, de algún

modo, lo hace más urgente, por dos razones: porque la DSI puede hacer aportaciones importantes

a la antropología que subyace a las teorías del trabajo en las ciencias sociales y porque, en

ocasiones, esas ciencias se basan en antropologías no compatibles con la DSI, establecen objetivos

que no siempre son coherentes con el destino sobrenatural del hombre y utilizan otros lenguajes.

Remontar el diálogo académico de la teología con las ciencias humanas a los fundamentos

antropológicos puede dar lugar a un diálogo muy fecundo, aunque no fácil.

Este artículo trata de llevar a cabo una reflexión sobre el trabajo humano, a partir de las ciencias

sociales (antropología, psicología, sociología, ciencias del management y economía), sobre el

trabajo como acción humana, en la medida en que tiene lugar en organizaciones humanas y, en

concreto, en las empresas, es decir, el trabajo como acción colectiva.

«Los hombres y las mujeres que, mientras procuran el sustento para sí y su familia, realizan su

trabajo de forma que resulte provechoso y en servicio de la sociedad, con razón pueden pensar

que con su trabajo desarrollan la obra del Creador, sirven al bien de sus hermanos y contribuyen

de modo personal a que se cumplan los designios de Dios en la historia» (Concilio Vaticano II,

1965, n. 34). La constitución pastoral Gaudium et spes del Concilio Vaticano II sostiene que no

hay –no debe haber– una oposición o conflicto entre la acción humana que estudian las ciencias

sociales y la acción del cristiano que propone la teología3. Pero tampoco se trata de dos realidades

superpuestas, como si la fe aportase simplemente un añadido de carácter sobrenatural a una

actividad puramente humana, o si lo único que se esperase de las ciencias sociales fuese que

confirmasen lo que la teología dice sobre el trabajo humano.

El agente que trabaja

«[…] “Trabajo” significa todo tipo de acción realizada por el hombre independientemente de sus

características o circunstancias; significa toda actividad humana que se puede o se debe reconocer

como trabajo entre las múltiples actividades de las que el hombre es capaz y a las que está

predispuesto por la naturaleza misma en virtud de su humanidad». (Juan Pablo II, 1981,

«Introducción»). Esta frase de la Carta Encíclica Laborem Exercens pone énfasis en que el trabajo es

acción de la persona, lo que justifica que usemos una teoría de la acción humana para analizarlo4.

2 Según la Sollicitudo rei sociales, la DSI «pertenece al ámbito […] de la teología y especialmente de la teología moral»

(Juan Pablo II, 1987, n. 41); cfr. Pontificio Consejo «Justicia y Paz» (2005), nn. 73 y 80.

3 El concepto de acción que empleamos aquí es más amplio que el que suele presentar la DSI, que no la aplica a cualquier

acto humano, sino a una actuación voluntaria, individual o colectiva, para conseguir algún resultado social o moral.

4 Este fragmento se basa, en gran medida, en las ideas de Pérez López (1991, 1993); cfr. Argandoña (2008a, 2008b, 2015b).


La acción: resultados y motivos

Una acción es cualquier acto racional, voluntario y deliberado5 realizado por una persona, a la

que llamaremos «agente» (Aquino, 1989: I-II, qq. 6-21). «Ser un agente es influir intencionalmente

en el funcionamiento de uno mismo y en las circunstancias de la vida [...]. Las personas son

autoorganizadoras, proactivas, autorreguladoras y autorreflexivas. No son simples espectadoras

de su comportamiento, sino que contribuyen a las circunstancias de su vida en lugar de ser un

mero producto de ellas» (Bandura, 2006: 164). La agencia humana presenta cuatro propiedades:

1) Intencionalidad: «La gente forma intenciones que incluyen planes de acción y estrategias

para llevarlos a la práctica» (Bandura, 2006: 164).

2) Previsión: «Es más que hacer planes orientados al futuro. Las personas se fijan metas y anticipan

los resultados probables de las acciones prospectivas, para guiar y motivar sus esfuerzos [...]. A

través de la representación cognitiva, los futuros visualizados son trasladados al presente como

guías actuales y motivadores del comportamiento» (Bandura, 2006: 146).

3) Autorreactividad: «Los agentes no son solo planificadores y pensadores; también son

autorreguladores […] [que tienen] la capacidad de construir cursos adecuados de acción y

motivar y regular su ejecución» (Bandura, 2006: 147).

4) Autorreflexión: Las personas «son también autoexaminadoras de su propio funcionamiento [...].

Reflexionan sobre su eficacia personal, la solidez de sus pensamientos y acciones, y el significado

de sus actividades, y hacen ajustes correctivos, si es necesario» (Bandura, 2006: 147).

La acción puede ser totalmente individual (por ejemplo, el acto de recordar algo pasado, sin

manifestaciones ni repercusiones externas al agente), pero, habitualmente, hace referencia a un

entorno exterior y, principalmente, a otras personas: es, sobre todo, relación, apertura a la

naturaleza y a las personas.

Las acciones parten de una necesidad –entendida en sentido amplio como la oportunidad de pasar

de una situación dada a otra que se considera mejor– que define los bienes o fines que el agente

se propone lograr, que son los que justifican la acción. La necesidad puede pertenecer al propio

agente o a otra persona, y aparece siempre como una oportunidad, como una llamada para la

acción. A partir del conocimiento de la necesidad, el agente identifica los resultados esperados o

deseados, así como los medios que puede utilizar6.

Los resultados de la acción son muy variados, pero se pueden agrupar en tres tipos:

1) Extrínsecos: resultan de la respuesta del entorno a la acción del agente; por ejemplo, el

salario recibido por un trabajador como compensación por su labor o el reconocimiento

manifestado por sus superiores.

2) Intrínsecos: el agente no los recibe de fuera, sino que los produce en sí mismo; incluyen la

satisfacción por el trabajo llevado a cabo y los aprendizajes operativos (conocimientos,

habilidades, capacidades) desarrollados en su realización, que le permitirán mejorar su

rendimiento futuro.

5 No se incluyen aquí los actos instintivos ni los vegetativo-animales, pero sí los hábitos, cuando proceden de actos

voluntarios y racionales, y, también, las omisiones, si son racionales y deliberadas.

6 Los medios incluyen elementos materiales e inmateriales (conocimientos, capacidades, emociones, sentimientos, etc.).

La mera existencia de medios o recursos no basta para explicar la acción (Aranzadi, 2011).


3) Externos: la acción los causa en otras personas, que mueven a actuar al agente aunque no

las conozca ni llegue a hacerlo nunca; por ejemplo, la satisfacción de las necesidades del

consumidor o la ayuda prestada a un compañero7. Lo más importante de estos resultados

externos es que, además del efecto en otras personas, también tienen consecuencias en el

propio agente: se trata de aprendizajes evaluativos que desarrollan las virtudes del que

trabaja (por ejemplo, porque aumentan su capacidad para tener en cuenta las necesidades

de otras personas)8.

Los resultados previstos o deseados determinan los motivos de la acción –es decir, las razones

para obrar–, porque esta no es el resultado pasivo de unas leyes físicas o biológicas, de

condicionantes sociales o de criterios objetivos de eficiencia, sino fruto de la acción voluntaria y

libre del agente. Los motivos pueden ser extrínsecos, intrínsecos o trascendentes, según sean los

resultados extrínsecos, intrínsecos9 o externos10 los que impulsen a la acción.

No obstante, es posible que todos estos motivos estén presentes en la acción, en proporciones

variables. Por ejemplo, un cocinero puede trabajar a cambio de una remuneración, pero también

porque le gusta lo que hace, porque tiene la oportunidad de aprender o experimentar cosas

nuevas, porque desea aumentar su prestigio ante sus compañeros, porque es su deber, porque

teme ser despedido si no hace bien su trabajo, porque desea servir a sus clientes o por el placer

de enseñar a sus colaboradores, entre otras muchas razones. Además, es probable que dichos

motivos cambien en el tiempo: el que empezó trabajando por el sueldo se encuentra enfrascado

después en una tarea que le apasiona y acaba perseverando tras muchas horas de dedicación por

el sentido del deber o por el temor al despido11. En todo caso, estas razones no tienen

necesariamente una calificación moral: trabajar por motivos extrínsecos es no solo legítimo, sino

bueno, también cuando se compara con el resto de motivos12.

Llamaremos «intención» al motivo principal, que da unidad a la acción y la relaciona con otras

acciones que obedecen a la misma intención (Anscombe, 1957). A menudo, la intención puede

estar implícita y se manifestará principalmente si se presenta un conflicto entre motivos. No se

trata de un simple deseo o creencia, y no puede definirse o explicarse desde fuera, sino que la

determina siempre el agente.

7 El bien de los otros incluye también el bien propio: «El interés de quienes en cada caso sean “los otros” […], por su bien

y por lo bueno para ellos se puede entender ahora también como propio interés, dado que […] parece imposible reconocer

y perseguir en la práctica algo “de verdad bueno para mí” si no lo reconozco por principio también como “bueno para los

demás”, y si por tanto no tengo también interés personal en que ellos participen de ese bien» (Rhonheimer, 2000: 19).

8 Los aprendizajes operativos desarrollan la capacidad para hacer; los evaluativos, la de saber lo que hay que hacer

(Pérez López, 1991).

9 En los motivos intrínsecos, lo que hace atractiva la acción es la misma posibilidad de llevarla a cabo.

10 Pérez López (1991, 1993) llama «trascendentes» a estos motivos porque van más allá del propio agente —lo trascienden—.

Otros autores se refieren a ellos como «prosociales» (Batson, et al., 2008; Frey y Meier, 2002; Grant y Berg, 2011), aunque no

todas las conductas denominadas así responden a motivos trascendentes: por ejemplo, una persona puede hacer algo en favor

de otra porque espera una compensación material; es decir, por un motivo extrínseco.

11 En la acción intervienen también emociones, afectos y sentimientos, que influyen en la motivación espontánea que

nos empuja a actuar de una manera determinada (Pérez López, 1991).

12 Los autores muestran diferentes preferencias por el uso de unos u otros términos: motivo, motivación, intención,

objetivo, meta, propósito, etc.


Llegados a este punto, el agente ha identificado una necesidad que provoca su posible acción,

tiene una idea de lo que puede esperar de sus resultados y ha elaborado un plan para llevarla a

término (la sucesión de actos que deben conducir a los resultados esperados), pero todavía no ha

tomado la decisión de actuar. No basta con tener razones para la acción: los motivos deben

convertirse en motivaciones y en impulsos para lograr los resultados (Pérez López, 1993: 56), lo

que da entrada a la voluntad.

Podemos hablar también de tres tipos de motivaciones: extrínseca, intrínseca y trascendente,

correspondientes a los tres motivos y a los tres tipos de resultados deseados. No hay un orden entre

ellas; todas se presentan simultáneamente. La motivación principal o dominante será la que ponga

en ejercicio la intención. Las motivaciones determinan el compromiso para llevar a cabo el trabajo,

que puede establecerse ante uno mismo o ante otros, así como ante Dios. El compromiso da solidez

y continuidad a la intención, sobre todo en las acciones que se llevan a cabo con otros.

Una vez ejecutada la acción, se producirán siempre, en mayor o menor medida, los tres tipos de

resultados que mencionábamos anteriormente, aunque el agente no los haya buscado o deseado,

o no sea consciente de que se hayan producido. Los resultados extrínsecos son, probablemente,

patentes e inmediatos, por lo que cabe el riesgo de que sean dominantes en el juicio sobre la

acción. Sin embargo, todos ellos tienen consecuencias para el agente: por ejemplo, los

aprendizajes operativos (motivos intrínsecos) pueden facilitar el desempeño de futuras acciones

(o dificultarlo, si lo que se aprendió era erróneo), y los efectos de la acción sobre otras personas

(motivos trascendentes) pueden facilitar (o dificultar) las relaciones del agente con ellas en el

futuro, no solo porque vayan a estar más o menos dispuestas a colaborar, sino también porque

las disposiciones del agente habrán cambiado como consecuencia de dichos aprendizajes

evaluativos, que consisten, en definitiva, en la adquisición o el desarrollo de virtudes (o vicios).

La ética de la acción personal

La valoración de una acción debe tener en cuenta, por tanto, todas las variables relevantes, no

solo desde el punto de vista técnico, económico, psicológico o social, sino también desde el ético,

y esto implica entender la gama de resultados, motivos y motivaciones del agente. Para valorar

moralmente una acción concreta y, en general, todo el trabajo del agente, necesitamos: 1) algún

criterio sobre la moralidad de la acción, 2) relacionar dicha acción con el carácter moral del

agente y 3) una idea de cómo debe influir la ética en la conducta del agente, así como en el

funcionamiento de la organización en la que trabaja.

1) Para juzgar la moralidad de la acción, disponemos de tres criterios que se han de cumplir

simultáneamente (Aquino, 1989: I-II, qq. 6-21):

a) Los resultados que se había propuesto el agente –lo que «quería», el «qué», el

objeto de su acción–.

b) El motivo –el «porqué» de la acción– y, si hay varios, el motivo dominante o la

intención subjetiva sin la cual no se llevaría a cabo.

c) Las circunstancias de la acción, que habrá que valorar en cada caso.

Cuando el agente deba tomar una decisión, tendrá que considerar estos criterios, pero no

de manera abstracta, sino aplicándolos de manera concreta a su acción, en el hoy y el


ahora, con sus condicionantes específicos, y deberá incluir las alternativas disponibles,

que formarán parte de las circunstancias13.

Esto implica que la ética no constituye un conjunto de reglas unívocas que distinguen

netamente entre lo que es ético y lo que no, sino que, a menudo, esta disciplina admite

una amplia gama de grises. Lo que interesa a la ética no son tanto las consecuencias de

las acciones para otras personas como su impacto en el propio agente.

2) Las acciones no constituyen entidades cerradas y desconectadas entre sí, sino que se

encuentran relacionadas a través de las virtudes: un mentiroso puede decir la verdad alguna

vez, por equivocación o por interés, pero no estará en condiciones de ser sincero en todo

momento con facilidad y rapidez, porque no tendrá capacidad para ello –la virtud de la

veracidad o la sinceridad–. Existe, pues, una relación íntima entre las acciones éticas del

agente y lo que se llama «su carácter», que viene dado por el conjunto de virtudes que

practica habitualmente de manera más o menos ordenada y estable (Hartman, 1998 y 2006).

Las virtudes son hábitos operativos adquiridos que se desarrollan mediante la repetición

deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores (Alzola,

2015; Argandoña, 2011a y 2016). El agente adquiere o desarrolla sus virtudes cuando se

esfuerza por conseguir lo que es bueno para él (lo que implica que tiene que serlo también

para los demás) y resistir la tentación de hacer algo que le resulta más agradable o que le

produce beneficios inmediatos para hacer algo que piensa que es mejor para sí mismo o

para los demás, aunque sea más costoso (Pérez López, 1991).

3) ¿Qué debe hacer una persona para que sus acciones estén de acuerdo con la ética? Cada

teoría ética ofrece una respuesta distinta, pero la teoría de la acción que aquí hemos

presentado propone que «la ética completa ha de ser una ética de bienes, de normas y de

virtudes» (Polo, 1996: 112; cfr. Aranzadi, 2011):

a) El bien es lo que todos buscan (Aristóteles, 2009), aunque, a veces, se equivoquen

sobre él o lo busquen de una manera inadecuada. Perseguir siempre bienes

extrínsecos, intrínsecos y, sobre todo, trascendentes es una de las dimensiones del

comportamiento ético de la persona –una especie de vía para la excelencia–, pero una

búsqueda orientada solo a los bienes degenera fácilmente en hedonismo.

b) Las normas son imperativos que facilitan la toma de decisiones, pero una ética centrada

solo en ellas se convierte fácilmente en un corsé que limita la búsqueda del bien.

c) Para la persona que actúa, la virtud cumple principalmente cuatro funciones

(Aristóteles, 2009; Argandoña, 2016):

(a) Una persona virtuosa «percibe correctamente una situación –es decir, se da

cuenta y toma nota de los trazos más sobresalientes de [ella]–»

(Hartman, 2008: 322).

(b) Las virtudes son «disposiciones no solo para actuar de maneras particulares,

sino para sentir de maneras particulares» (MacIntyre, 1984: 149).

13 Por ejemplo, la respuesta a la pregunta «¿es ético hacer esto?» será, en ocasiones, «no», si se sitúa por debajo de ciertos

mínimos éticos, pero, en otros casos, dependerá de la existencia de alternativas mejores, lo que, a su vez, dependerá de la

calidad moral alcanzada por el agente: una acción «satisfactoria» para una persona que carece de conocimientos y

entrenamiento moral puede ser «insuficiente» para otra más adelantada si supone rebajar la exigencia de sus decisiones.


(c) Las virtudes mueven a actuar en la situación concreta en la que se encuentra

el agente.

(d) Las virtudes «nos sostendrán también en el tipo pertinente de búsqueda de lo

bueno, ayudándonos a vencer los riesgos, peligros, tentaciones y distracciones

que encontremos y procurándonos creciente autoconocimiento y creciente

conocimiento del bien» (MacIntyre, 1984: 219).

La acción compartida en las organizaciones

Una organización es «un conjunto de personas […] cuyas acciones se coordinan para conseguir […]

un objetivo que interesa a todas ellas, aunque su interés pueda deberse a motivos muy diferentes»

(Pérez López, 1993; 13). Esta definición vale para una amplia gama de organizaciones, desde el

grupo informal formado por personas que un día lluvioso se encuentran en una remota parada de

autobús y deciden compartir un taxi para hacer el viaje más llevadero, hasta las organizaciones

formales, como una familia, una empresa, un sindicato, un partido político, un club deportivo o un

grupo criminal organizado14. La organización es un medio para conseguir resultados que, sin el

esfuerzo conjunto de todos, serían imposibles o al menos más difíciles de lograr.

Nuestro interés no se centra en la organización, sino en las personas que trabajan en ella y, en

concreto, en las acciones que desarrollan: su trabajo15. El hecho de que dicho trabajo tenga lugar

dentro de una organización nos remite a:

1) las personas –los miembros de la organización16–, cada una con sus motivos;

2) un propósito común, que es alguna necesidad que la organización se propone satisfacer

gracias a la colaboración más o menos voluntaria de sus miembros; lo que, a su vez,

implica:

a) una motivación o intención para participar, que puede ser cooperativa o no, y

compartida o no;

b) una coordinación de dichas actividades, ya sea espontánea o se encuentre

formalizada a través de una persona o un equipo; y, por último,

c) las acciones colectivas, compartidas, plurales o conjuntas que llevan a cabo17. En

términos muy amplios, una «acción conjunta puede considerarse como cualquier

forma de interacción social por la cual dos o más individuos coordinan sus acciones

en el espacio y el tiempo para provocar un cambio en el entorno» (Sebanz, et al.,

2006: 75)18.

14 A menudo utilizaremos indistintamente expresiones como «organización», «empresa», «grupo» o «equipo» para

referirnos al hecho de que una persona trabaja con otras, sin prestar atención a las estructuras, jerarquías o culturas

que pueda haber en dichas organizaciones, muy relevantes en la práctica, pero no para los objetivos de este documento.

15 Muchos trabajos sobre la acción compartida abordan este asunto desde el punto de vista de la organización, en lugar

del de las personas (cfr., por ejemplo, Tuomela y Tuomela, 2005).

16 Al llamarlos «miembros de la organización» queremos subrayar su involucración, participación, colaboración o

cooperación, que admiten varios grados.

17 De nuevo, en la literatura encontramos el uso más o menos indiferenciado de todas esas expresiones.

18 Tomo esta definición de Godman (2013: 590), que la propone porque «tiene la ventaja de no presuponer ninguna

actitud o mecanismo psicológico particular por parte de sus agentes».


El propósito en la acción compartida

El propósito es la respuesta a la pregunta «¿para qué actúan conjuntamente esas personas?». ¿Qué

es eso que quieren conseguir entre todos? No se trata del motivo de cada uno, el «porqué» de su

acción, en el que no tienen por qué coincidir. El propósito incluye «qué» se hace en la

organización, «cómo» y «para quién», y «quién» lo hace.

En una empresa, por ejemplo, todos los que trabajan en ella contribuyen, quizá de una manera

remota, a un proceso de producción de bienes o servicios que se venden en el mercado para

satisfacer las necesidades de los consumidores. Ese proceso será el propósito u objetivo de la

organización e interesa a todos porque, a través de él y de sus resultados, podrán satisfacer sus

necesidades; no todas, pero sí, al menos, las que han motivado su participación en la organización:

1) Los sueldos y salarios, el reconocimiento y las oportunidades de carrera, en el caso de sus

necesidades extrínsecas.

2) La satisfacción por lo que hacen, la adquisición de conocimientos y el desarrollo de sus

capacidades, en el de las intrínsecas.

3) El servicio a los consumidores, a los propietarios y colegas, y a la sociedad; el respeto del

medioambiente; los aprendizajes evaluativos, etc., en el de las trascendentes19.

El propósito de la organización se traslada luego a los de cada una de las acciones concretas que

se llevan a cabo, así como a todas las pequeñas rutinas que componen el trabajo, cuyo sentido

se deriva del propósito general de la organización.

Los motivos en la acción compartida

En una organización se llevan a cabo acciones estrictamente individuales, pero es probable que

impliquen siempre algún tipo de relación, explícita o implícita, con otros miembros o con la

organización. Lo que nos interesa aquí son las acciones que hemos llamado colectivas,

compartidas, plurales o conjuntas20, que suponen un propósito compartido, presente aun en

acciones aparentemente remotas y rutinarias.

El agente que lleva a cabo esas acciones sigue teniendo sus motivos personales, también cuando

se relaciona con otros. El hecho de compartir el propósito no añade una motivación nueva: el

agente puede colaborar en la puesta en práctica del propósito por motivos extrínsecos, intrínsecos

o trascendentes. Lo que añade la teoría de la acción compartida son nuevas posibilidades y formas

de relación, que pueden dar lugar a diversas formas de motivaciones sociales compartidas (shared

19 En la puesta en práctica del propósito (Pérez López, 1993: caps. 13-17), la organización tiene que conseguir algunos

resultados que se derivan de su propósito, pero que no son su propósito. 1) Debe ser capaz de cubrir sus gastos operativos

y financiar sus inversiones, ya sea mediante la venta de sus servicios en el mercado, o bien mediante aportaciones de sus

socios o donaciones de terceros, etc. 2) Debe ofrecer un ambiente que motive a sus miembros a participar, por las

motivaciones intrínsecas y trascendentes (desarrollo de un sentido del trabajo, aprendizajes operativos, relaciones humanas

satisfactorias, etc.): si el trabajo en la organización es siempre desagradable, los miembros acabarán abandonándola. 3)

En esa organización las personas pueden, al menos, no deteriorar su calidad moral (aunque es posible que una entidad

profundamente inmoral pueda sobrevivir durante muchos años, especialmente si es capaz de atraer a nuevos colaboradores

mediante incentivos económicos o medios violentos). Estas tres condiciones pueden no cumplirse a corto plazo, pero son

necesarias para la continuidad de la organización en el tiempo.

20 No nos interesan aquí cuestiones como el fundamento genético o sociológico de la sociabilidad, o la racionalidad de

la decisión de colaborar con otros; cfr. Tuomela (2006).


social motivations). Y esto puede tener consecuencias en el desarrollo de virtudes –pero no

necesariamente–.

Por ejemplo, dos personas que hacen juntas una tarea pesada y poco atractiva, como trasladar

un piano, pueden descubrir afinidades, intereses y gustos compartidos, que las llevan a disfrutar

de la acción misma, con independencia de otros resultados, porque esa acción se lleva a cabo

precisamente con esa persona (Godman, 2013). Este autor cita también otros casos de motivación

social compartida. Por ejemplo, es probable que unos hermanos que se reúnen para negociar el

reparto la herencia de su madre no estén de acuerdo en el resultado deseado, pero pueden estar

motivados, exclusiva o principalmente, por la acción misma: el intento de mantener la unidad y

la concordia familiar. O unos niños que juegan por el placer de jugar juntos, no tienen por qué

estar de acuerdo en el objeto del juego, sino que convierten las experiencias de la acción misma

en el fin compartido.

Estos ejemplos muestran que la acción compartida puede generar motivaciones propias. Cada una

de las dos personas que movían el piano quizá actuaba desde el principio con la motivación

trascendente de hacer más agradable el trabajo del otro; lo que ha cambiado con la relación es

que esa motivación es ahora compartida por los dos. Es decir, la acción ha creado vínculos que

producen beneficios no solo personales, sino también sociales, que dan lugar a nuevos

compromisos con las personas y, probablemente, también con la organización (Godman, 2013;

Ihlan, 2014)21. «Las acciones conjuntas (en general) tienen dos funciones principales: 1) lograr el

objetivo de la función, y 2) lograr los beneficios que se derivan de ser parte de un vínculo social»

(Godman, 2013: 588). Lo que la acción compartida añade, pues, es el bien de la relación, que es

un bien común (Kort, 2008).

La acción conjunta puede ser cooperativa, o no cooperativa, o cooperativa hasta cierto punto y

competitiva en adelante. Un partido de tenis contiene acciones cooperativas, como cumplir ciertas

reglas sobre la devolución de la pelota: sin esto no hay juego; pero el objetivo final de cada

participante no es cooperativo (Bratman, 1992). En cambio, la labor del entrenador es siempre

cooperativa, incluso cuando parece que está intentando derrotar a su contrario.

Una acción compartida supone siempre la existencia de un propósito compartido que, para el agente

puede provenir, tal como ya hemos indicado, de motivos personales extrínsecos, intrínsecos o

trascendentes que, a su vez, pueden coincidir o no con los del otro agente, en una variedad de

situaciones posibles. Por ejemplo, uno puede buscar el servicio al cliente (motivo trascendente) y el

otro solo la remuneración (motivo extrínseco). O ambos pueden coincidir en el motivo, la

remuneración, pero este no es compartido, porque cada uno se preocupa solo de su remuneración.

O puede ser un motivo social –desean la relación–, pero no compartido, porque la desean solo en

cuanto les favorece personalmente: por ejemplo, porque el hecho de trabajar juntos permite que la

remuneración de cada uno de ellos sea mayor. O puede ser un motivo social compartido, como en

el transporte del piano. Sea como fuere, lo relevante es el propósito, no los motivos.

En la práctica, es probable que se den simultáneamente algunas de estas situaciones, en

proporciones variables y cambiantes a lo largo del tiempo; la importancia relativa del propósito

compartido y la de la motivación social compartida pueden cambiar, e incluso la acción puede

continuar, aunque alguna de esas causas haya dejado de ser operativa. Y también es posible que

21 La motivación social compartida no debe confundirse con lo que Blau llama «intercambio social» (social exchange),

que se refiere a «las acciones voluntarias de individuos que están motivados por los resultados que se espera que les

proporcionen, y típicamente suelen proporcionar, otras personas» (Blau, 1964: 91; citado por Tang, 2008: 250), que se

relaciona con la motivación extrínseca.


la continuidad en la acción colectiva dé lugar a nuevas motivaciones intrínsecas y, sobre todo,

trascendentes, tanto en el ámbito personal como en el social. Por eso, llevar a cabo acciones con

otros puede facilitar (aunque no siempre) la práctica de las virtudes y, sobre todo, la caridad, que

incluye el afecto, la simpatía y el compañerismo, que suelen ser consecuencias, quizá no previstas,

de un trato continuado (Argandoña, 2011b).

Bienes privados y bienes comunes

Argandoña (2015a) ofrece otra manera de presentar los argumentos anteriores. Toda organización

produce «bienes», aunque no necesariamente, o no solo, bienes con valor económico, sino también

otros «bienes» (conocimientos, capacidades, actitudes, valores, virtudes, relaciones…)22. En una

empresa industrial, por ejemplo, «entran» «bienes» materiales (primeras materias, energía, servicios,

financiación…) e inmateriales (conocimientos, capacidades, cultura, tecnología, virtudes, valores…),

incluyendo el trabajo, que es también un «bien ». Y, con todo esto, la empresa «produce» otros «bienes»

para sus empleados, directivos y propietarios (salarios, beneficios, satisfacciones, conocimientos,

experiencias, capacidades, nuevos valores y virtudes…), y también para otras personas y para la

sociedad (y también «males»). Estos «bienes» forman parte de los resultados, no solo económicos

(extrínsecos, sino también intrínsecos y trascendentes) de sus acciones. Y, tal como ya hemos dicho,

estos resultados se producen siempre, tanto si los agentes los conocen y los desean como si no.

Algunos de esos bienes son privados o particulares: el salario que recibe un empleado no lo puede

recibir otro. Otros pueden ser compartidos: todos pueden aprender los mismos conocimientos y

habilidades, y desarrollar las mismas virtudes, cuando participan de una acción conjunta, esto es,

son bienes colectivos o comunes23. La posibilidad de compartir los bienes comunes que aparecen

en los propósitos compartidos, como fruto de la cooperación de todos en beneficio de todos, se

puede convertir en un gran motivador (Ihlan 2014).

En todo caso, ese proceso de «producción» (que hemos llamado «propósito compartido») tiene

lugar mediante la acción coordinada de sus miembros, un único proceso en el que convergen la

búsqueda de bienes diversos (representada por la pluralidad de motivos), la aportación de bienes

diversos, la colaboración de todos en el proceso y la generación de bienes diversos, privados o

públicos, que algunos o todos disfrutarán, y que serán los resultados de ese proceso24.

Esta explicación del proceso de «aportación», «producción» y «distribución» de «bienes» en las

relaciones humanas pone de manifiesto que no se trata de un intercambio de iguales, como el que

tiene lugar en el mercado. Muchas de esas relaciones se dan bajo los principios de reciprocidad (sin

correspondencia cuantitativa o temporal), gratuidad y donación (Argandoña, 2012a).

22 Este uso amplio del concepto de bien es legítimo, al menos a partir de la descripción que Aristóteles (2009) hace en

el comienzo de su Ética a Nicómaco de un bien como «aquello que todos buscan», que todos valoran.

23 No necesitamos aquí precisar más estos conceptos, cfr. Argandoña (2015a).

24 He aquí un ejemplo ilustrativo de la relación entre esos bienes, tomado de Sison y Fontrodona (2008). La acción

conjunta de los habitantes de una localidad para construir un depósito de agua estará motivada, probablemente, por

el deseo de todos ellos de garantizar su acceso al bien privado que es el agua (motivación extrínseca), aunque quizá

algunos busquen también el beneficio de la comunidad (motivación trascendente). En todo caso, la acción común

genera no solo bienes privados (agua), sino un conjunto de bienes comunes, como el ejercicio de la justicia distributiva,

la concordia y la cooperación en la comunidad. El agua almacenada es un bien colectivo (Argandoña 1998, 1096), es

decir, su propietario es la comunidad, pero se convierte en un bien privado cuando cada ciudadano se apropia de una

parte para su consumo, de modo que, si aumenta el número de partícipes, se reduce la parte que corresponde a cada

uno. Pero los bienes comunes no disminuyen, aunque aumente el número de partícipes, si bien pueden disminuir, o

incluso desaparecer, si, por ejemplo, se producen disputas, enemistades o injusticias (cfr. Argandoña, 2015a).


Colaboración, cooperación y confianza

«Para que exista una organización, no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente

que todas ellas tengan un propósito común. Lo verdaderamente decisivo es que esas personas se

organicen –coordinen su actividad– ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos

resultados que, aunque sea por razones diferentes, estimen todas ellas que les interesa alcanzar»

(Pérez López, 1993: 14-15). Es conveniente prestar atención a las distintas formas de esa

coordinación de las acciones de los miembros (Kort, 2008).

Una forma sencilla de acción colectiva es lo que Ihlan (2014) llama acción colectiva coordinada:

en una carrera organizada, todos los participantes corren a la vez, pero cada uno de ellos lo hace

con independencia de los demás: son acciones individuales en grupo. Y en la construcción de un

edificio participan diversos gremios (albañiles, carpinteros, electricistas, pintores…): todos desean

que la obra se lleve a cabo con éxito, pero cada uno trabaja con independencia de los demás,

incluso en diferentes momentos y sin conocerse25.

En este tipo de acciones se producen interdependencias estratégicas (por ejemplo, en la

construcción del edificio los distintos especialistas deben seguir un determinado orden), pero no

hace falta diálogo, ni disposición a colaborar (que puede existir y, a menudo, existe, pero no tiene

manifestaciones externas) (Kort, 2008)26.

Hay situaciones en las que la interdependencia entre agentes no es solo estratégica, orientada a

los resultados extrínsecos, de modo que debe haber intenciones compartidas27. En estos casos, es

necesaria una forma superior de cooperación, que incluye: a) sensibilidad (responsiveness),

porque cada agente debe entender las intenciones del otro (Bratman, 1992); b) diálogo entre ellos,

acerca de los fines y medios de su acción; c) compromiso, al menos, de llevar a cabo la actividad

conjunta («si yo coopero, el otro cooperará también») y, mejor aún, compromiso de apoyo

recíproco para el cumplimiento del papel que cada uno tiene en la acción colectiva («si yo le

necesito, el otro me ayudará»)28, y d) como consecuencia, confianza, que puede ser funcional o

técnica (se espera que el otro sepa lo que tiene que hacer y sea capaz de hacerlo), o mejor, personal

(se espera razonablemente que el otro quiera lo mejor para todos, es decir, que actúe por motivos

trascendentes) (Rosanas y Velilla, 2003).

Una forma más completa de acción conjunta es lo que Ihlan (2014) llama «agencia en grupo» (group

agency): la organización establece los fines y resultados esperados de la acción; sus componentes

comparten los motivos sociales (trascendentes), de modo que, en caso de conflicto, predominan los

fines y los motivos del grupo o equipo; todos tienen un alto grado de compromiso, no solo en los

fines, sino también en las acciones que cada uno lleva a cabo; ponen todo su esfuerzo en la

25 Es obvio que en una organización la cooperación admite grados, desde el «modo nosotros» (we-mode), en que el

agente individual tiene plenamente en cuenta los fines, valores, estándares, normas y creencias de la organización, es

decir, actúa como un miembro de la organización, hasta el «modo yo» (I-mode), en que actúa como un agente

independiente (Tuomela y Tuomela, 2005).

26 La puesta en marcha de estas acciones suele basarse en una convención, contrato o acuerdo previo, con o sin la

acción deliberada de un coordinador, y se ve facilitada por la existencia de normas compartidas (por ejemplo, las

normas técnicas sobre la construcción, o un código de buenas prácticas sobre la información que cada experto debe

facilitar a los demás).

27 Que Bratman (1993: 9) define como «un estado de cosas consistente principalmente en las actitudes apropiadas de

cada participante individual y sus interrelaciones».

28 El compromiso puede ser incondicional o limitado, temporal o duradero. «El compromiso viene a ser el pegamento

del grupo, de la actividad colectiva: vincula al agente con el objetivo conjunto y la solución común, vincula las

acciones de los miembros con el plan colectivo y vincula a los miembros entre sí» (Castelfranchi, 1995: 41).


coordinación de sus acciones; están dispuestos a ayudar al que lo necesite y confían plenamente

en los demás (Godman, 2013; Ihlan, 2014)29. Tal sería el caso, por ejemplo, de los técnicos de

diversas especialidades que colaboran en la elaboración de un nuevo modelo de máquina.

En la medida en que la cooperación se hace más intensa, las motivaciones pueden cambiar: las

trascendentes se pueden hacer más importantes y las extrínsecas pierden relevancia (pero no

desaparecen, ni pueden ser minusvaloradas), porque hay menos intercambios de mercado, de

valores equivalentes y los riesgos de free riding, de conductas oportunistas, son mayores. El

agente debe ser consciente de las necesidades de los demás, invocar menos sus propios derechos

y tratar de pensar en lo que interesa a los otros: dar sin recibir, al menos, en el corto plazo y sin

un valor equivalente.

En resumen, en una acción compartida pueden darse situaciones muy variadas. En un extremo

está la acción individual dentro de una organización, que hemos llamado «acción colectiva

coordinada»: el agente comparte el propósito con otros actores; sus acciones son estrictamente

individuales, sus relaciones con los demás son mínimas; quizá se desarrollan formas sencillas de

coordinación, con muy poco diálogo; la confianza que se necesita puede ser meramente técnica

y el compromiso puede limitarse a cumplir estrictamente lo que se espera de cada uno.

En el otro extremo está la agencia en grupo: un equipo de personas que comparten plenamente

no solo el propósito común, lo que «hacen», sino los objetivos, «para qué» lo hacen, y que han

desarrollado motivaciones compartidas; «por qué» lo hacen, porque les mueve no solo lo que

esperan de su proyecto, sino el mismo hecho de colaborar con los demás en ese proyecto; que

trabajan en equipo, en contacto regular entre ellos (a veces, a distancia) e incluso intercambian

sus tareas; que desarrollan formas avanzadas de cooperación, incluyendo un diálogo fluido entre

ellos; que tratan de comprender no solo lo que hacen los demás, sino también lo que quieren y

por qué lo quieren; con el compromiso de hacer lo que cada uno debe hacer, pero también de

ayudar a los demás, supliéndolos cuando haga falta, exigiéndoles y animándoles…

¿Cuál de esas situaciones, y de las intermedias, es más ética? Los criterios éticos que señalábamos

antes son aplicables a todas ellas; el hecho de trabajar dentro de una organización no proporciona

mayor calidad moral al trabajo: el pintor que trabaja solo en su estudio no tiene por qué ser

menos ético que el miembro del equipo creador de una start up lleno de proyectos para mejorar

la sociedad. Pero habrá, al menos, dos diferencias relevantes: una es el impacto «social» de la

acción que, en el segundo, se proyectará sobre muchas personas y tendrá consecuencias

económicas, sociales, e incluso políticas más importantes (sin que esto signifique que el impacto

del artista no pueda ser muy grande, a largo plazo). Pero, como ya explicamos, el contenido ético

de una acción no se mide solo ni principalmente por su impacto social; la otra diferencia se

produce en el ámbito de la organización: la oportunidad de desarrollar relaciones con otras

personas y, por tanto, los aprendizajes que el agente logra mediante su acción y los que promueve

en los demás, incluyendo la adquisición y el desarrollo de virtudes propias y ajenas.

29 El ejemplo típico de la agencia en grupo es el de los músicos de una orquesta: las piezas que interpretan son elegidas

o, al menos, aceptadas por todos; su objetivo es que la interpretación sea excelente; todos confían en que los demás

actuarán con la máxima profesionalidad y calidad; cada uno se compromete, implícitamente, a contribuir a una buena

interpretación, y se establecen entre ellos relaciones tales que hacen que la experiencia de trabajar juntos compense

por sí sola.


La virtud más importante es el amor, que anima e inspira a las demás virtudes (cfr. Argandoña,

2011b). El amor de benevolencia desea, y procura efectivamente, el bien del otro, y no lo hace en

previsión del beneficio que esto pueda reportar al agente. Y se da cuando actúa por motivación

trascendente, es decir, cuando tiene en cuenta las necesidades, también morales, del otro. «El

amor, en su sentido propio y pleno, es el impulso de un agente para el logro […] de la unidad

perfecta con otros agentes personales» (Pérez López, 1991: 271).

El amor aparece frecuentemente en las relaciones con otras personas, también en la acción

compartida: el afecto, por ejemplo, puede ser una forma humilde, familiar, de amor, lo mismo que

la simpatía, que genera una cierta comunión entre personas, o el compañerismo. En la acción

compartida puede originarse también un verdadero amor de amistad, mutuo, correspondido,

recíproco, que busca con el amigo un objetivo común, que excluye la motivación utilitaria: la

amistad no puede consistir en compartir bienes extrínsecos o intrínsecos, bienes que yo me apropio

o que me perfeccionan a mí solo, sino bienes externos, el bien del otro, un bien común compartido.

«El trabajo nace del amor, manifiesta el amor, se ordena al amor» (Escrivá, 1973: n. 46). Cuando

el agente desarrolla su motivación trascendente, está creciendo en el amor. Y este se convierte, a

su vez, en motivación, en intención principal del trabajo: se trabaja primero y principalmente por

amor, más allá de las otras motivaciones. Esto lleva a dos conclusiones, de algún modo

revolucionarias. En primer lugar, el trabajo es ocasión de donación, de darse la persona a los

demás: a los clientes y proveedores, colegas, directivos y subordinados, a la familia, a la sociedad

y a Dios30. Y, contemplado en su proyección exterior, social, el trabajo es ocasión de

transformación de la sociedad. De alguna manera, hasta aquí nos lleva la teoría de la acción.

30 «A través de su trabajo, de su donación como persona en el trabajo, consigue que las cosas creadas con las que

trabaja y a las que transforma se conviertan en algo para la otra persona» (Martí, 2016: 66).


Conclusiones

El trabajo como acción compartida y la DSI

La teoría de la acción que hemos desarrollado en las páginas anteriores no es una teoría completa

del trabajo humano, pero muestra algunos elementos importantes del mismo, que resumimos a

continuación, con referencias a algunos textos de la DSI31.

Un concepto muy amplio del trabajo, que se identifica con la acción humana32.

Un carácter personal: el agente es una persona activa, que actúa con intencionalidad y

previsión, es reflexivo y se autorregula33.

El inicio de la acción es una necesidad humana, propia o de otra persona34, que da lugar

a la oportunidad de actuar para satisfacer esa necesidad35.

La acción tiene una dimensión exterior (resultados extrínsecos)36, otra interior

(intrínsecos) y otra social, en otras personas (trascendentes)37. Las tres dimensiones se

presentan al mismo tiempo y no se puede atribuir precedencia a ninguna de ellas.

31 La teoría de la acción que hemos presentado se apoya en la antropología filosófica y en las ciencias sociales, pero no

en la fe, de modo que no puede incluir elementos como el trabajo como manera de expresar la imagen divina en el hombre

y su conexión con la Creación (Juan Pablo II, 1981: n. 4), con la redención (Juan Pablo II, 1981: n. 27) y la elevación del

trabajo al orden sobrenatural (Pontificio Consejo «Justicia y Paz», 2005: n. 266), pero puede incorporarlos fácilmente.

32 Cfr. Juan Pablo II (1981: «Introducción»).

33 Cfr. Juan Pablo II (1981: n. 4 y ss.). «La actividad humana, así como procede del hombre, así también se ordena al

hombre. Pue este, con su acción, no solo transforma las cosas y la sociedad, sino que se perfecciona a sí mismo.

Aprende mucho, cultiva sus facultades y se trasciende» (Concilio Vaticano II 1965, n. 35; cfr. Juan Pablo II, 1981:

n. 26). «El sujeto propio del trabajo sigue siendo el propio hombre» (Juan Pablo II, 1981: n. 5). «El hombre […] como

“imagen de Dios” es una persona, es decir, un ser subjetivo capaz de obrar de manera programada y racional, capaz

de decidir acerca de sí y que tiende a realizarse a sí mismo. Como persona, el hombre es, pues, sujeto del trabajo. Como

persona él trabaja, realiza varias acciones pertenecientes al proceso del trabajo; estas, independientemente de su

contenido objetivo, han de servir todas ellas a la realización de su humanidad, al perfeccionamiento de esa vocación

de persona, que tiene en virtud de su propia humanidad […]. El primer fundamento del valor del trabajo es el hombre

mismo, su sujeto […] El trabajo está “en función del hombre” y no el hombre “en función del trabajo” […] La finalidad

del trabajo realizado por el hombre […] permanece siempre el hombre mismo» (Juan Pablo II 1981, n. 6). «El trabajo en

sentido subjetivo es el actuar del hombre en cuanto ser dinámico, capaz de realizar diversas acciones que pertenecen

al proceso del trabajo y que corresponden a su vocación personal» (Pontificio Consejo «Justicia y Paz», 2005: n. 270).

«El trabajo humano no solamente procede de la persona, sino que está también esencialmente ordenado y finalizado a

ella […] porque la finalidad del trabajo, de cualquier trabajo, es el hombre» (Pontificio Consejo «Justicia y Paz», 2005:

n. 272). Sobre la antropología cristiana en la DSI, cfr. Argandoña (2012b, 2015c).

34 Cfr. Juan Pablo II (1981: n. 4).

35 Esto subraya el contenido emprendedor, creativo, del trabajo (Juan Pablo II 1981, n. 4; 1991, nn. 32ss).

36 Por ejemplo, las referencias al trabajo como actividad transitiva y al dominio del hombre sobre la naturaleza (Juan

Pablo II, 1981: n. 4 y ss.)

37 El trabajo se entiende «también como incremento del bien común elaborado juntamente con sus compatriotas,

dándose así cuenta de que por este camino el trabajo sirve para multiplicar el patrimonio de toda la familia humana»

(Juan Pablo II, 1981: n. 10).


Los motivos e intenciones de la acción ocupan un lugar central: son las razones del que

trabaja; las pone el agente, no le vienen dadas desde fuera38. De ahí la responsabilidad

del agente en su trabajo.

Los motivos determinan el sentido del trabajo, y esto transforma a la persona a través de

aprendizajes operativos (desarrollo de conocimientos y capacidades) y evaluativos

(virtudes o vicios). Esos aprendizajes producen cambios en el agente, de manera que sus

decisiones futuras vendrán condicionadas por sus acciones actuales: el trabajo tiene

efectos (intrínsecos y trascendentes) cumulativos39.

La dimensión ética del trabajo puede contemplarse desde varios puntos de vista.

1) Como actividad de una persona libre y responsable, la acción tiene siempre una

dimensión ética40.

2) La acción moralmente correcta debe cumplir unos criterios, que se refieren al

objeto (la naturaleza de la acción), el fin (las intenciones o motivos del agente) y

las circunstancias.

3) La acción moral hace siempre referencia al carácter de la persona, es decir, a las

virtudes que vive (o, negativamente, a sus vicios (Hartman 2006). Y las virtudes

se desarrollan a partir de las motivaciones trascendentes41.

4) Desde otro punto de vista, cada acción de la persona se relaciona con tres

aspectos de la ética de la persona: la búsqueda de bienes (que remite a los

resultados de la acción), la vida de acuerdo con normas morales, y la práctica de

las virtudes42.

La teoría de la acción que aquí hemos utilizado no constituye, directamente, una teoría

ética de la acción, pero contiene los elementos necesarios para juzgar la ética de la

acción y la ética de la persona.

38 La intención no es un simple deseo o una aspiración sobreañadida, sino «una decisión profunda de la voluntad, que

cualifica la acción determinando su fisonomía […] un impulso que conforma interiormente la acción y, en su caso, la

corrige» (Del Portillo, 1992: 104; citado en Illanes, 2013: 1207).

39 «Aunque unido a la fatiga y al esfuerzo, el trabajo no deja de ser un bien, de modo que el hombre se desarrolla mediante

el amor al trabajo. Este carácter del trabajo humano, totalmente positivo y creativo, educativo y meritorio, debe constituir

el fundamento de las valoraciones y de las decisiones que hoy se tomen al respecto» (Juan Pablo II, 1981: n. 11).

40 La dimensión subjetiva del trabajo «condiciona la misma esencia ética del trabajo. En efecto, no hay duda de que el

trabajo humano tiene un valor ético, el cual está vinculado completa y directamente al hecho de que quien lo lleva a cabo

es una persona, un sujeto consciente y libre, es decir, un sujeto que decide de sí mismo» (Juan Pablo II, 1981: n. 6).

41 «En este proceso están comprometidas importantes virtudes, como son la diligencia, la laboriosidad, la prudencia en asumir

los riesgos razonables, la fiabilidad y la lealtad en las relaciones interpersonales, la resolución de ánimo en la ejecución de

decisiones difíciles y dolorosas, pero necesarias para el trabajo común de la empresa y para hacer frente a los eventuales

reveses de fortuna» (Juan Pablo II, 1991: n. 32, refiriéndose específicamente al trabajo directivo o de gobierno).

42 El Compendio de doctrina social de la Iglesia introduce explícitamente el papel de la conciencia moral, que no

aparece en las ciencias humanas y sociales: «La doctrina social refleja, de hecho, los tres niveles de la enseñanza

teológico-moral: el nivel fundante de las motivaciones, el nivel directivo de las normas de la vida social; el nivel

deliberativo de la conciencia, llamada a mediar las normas objetivas y generales en las situaciones sociales concretas

y particulares» (Pontificio Consejo «Justicia y Paz», 2005: n. 73).


El trabajo humano suele llevarse a cabo a través de relaciones con otras personas, dentro

de lo que, en términos muy amplios, se pueden llamar organizaciones. El trabajo tiene,

pues, una dimensión social: trabajar con otros y para otros43.

El trabajo consiste en la aportación de «bienes» (en sentido muy amplio, no solo

materiales o económicos) para la «producción» conjunta de otros «bienes» (también muy

diversos), con los que se satisfacen necesidades de los que participan en el trabajo y de

otras personas. Esos «bienes» incluyen bienes comunes, que tienen efectos sobre los

motivos del agente44.

La dimensión social de la acción colectiva se presenta en el propósito común de los que

actúan, en las posibles motivaciones sociales, también compartidas, y en la necesidad de

coordinar las acciones para conseguir los resultados deseados.

El trabajo en una organización incluye, pues, una amplia gama de situaciones, desde la

acción puramente individual y desligada de los demás, hasta la plena cooperación con

otros, que incluye no solo aceptar un propósito compartido, sino también los mismos

motivos, que siguen siendo de la persona pero también del grupo; la coordinación plena

de las acciones, en las que todos actúan con la conciencia de ser un equipo, y la creación

de confianza, no solo técnica, contando con las capacidades y conocimientos de los

demás, sino también moral, es decir, con plena disposición a ayudar a los demás en todo

lo que necesiten.

El trabajo como acción compartida es, pues, una excelente oportunidad para la creación

de valores y el desarrollo de virtudes en el trabajo, pero puede no ser así. Un equipo de

delincuentes en una asociación criminal puede tener un propósito compartido,

motivaciones sociales y alta cooperación, pero no se generarán verdaderas virtudes, ni

auténtica confianza, ni un bien para la sociedad. En definitiva, la acción compartida es

una categoría sociológica, psicológica, económica o política, pero no necesariamente

ética. Sin embargo, constituye una excelente base para el desarrollo de una ética del

trabajo –muy alejada, por cierto, de la weberiana (Weber, 2003)–.

43 «El trabajo humano posee también una intrínseca dimensión social. El trabajo de un hombre, en efecto, se vincula

naturalmente con el de otros hombres. “Hoy, principalmente, el trabajar es trabajar con otros y trabajar para otros: es

un hacer algo para alguien (Juan Pablo II 1991, n. 31)”» (cfr. Pontificio Consejo «Justicia y Paz», 2005: n. 273).

44 La DSI contempla solo el bien común de la sociedad, no los bienes comunes que se «producen» y «disfrutan» mediante

el trabajo humano (cfr. Pontificio Consejo «Justicia y Paz», 2005: n. 164 y ss.).


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el trabajo en la empresa: acciÓn colectiva y bien comÚn · 2017. 10. 23. · agente individual...

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