el proceso de transiciÓn de una organizaciÓn tradicional …
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"EL P R O C E S O DE TRANSICIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL A UNA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE"
Tesis presentada
por
C A R M E N CAMELIA A LAMILLA LÓPEZ
Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para optar al título de
M A E S T R A EN ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Diciembre de 1999
A ti Christian,
por ser motivo y fortaleza para no desistir en este pequeño
pero gran proyecto de mi vida.
Reconozco y agradezco.
La participación del Dr. Eleazar Puente Rivera quien formó parte esencial en el
desarrollo de este trabajo, no cabe duda su excelencia académica.
Al Dr. Rafael Guizar Montufar por su espíritu desinteresado y de colaboración en la
retroalimentación de esta tesis.
Finalmente a mi amiga y compañera Lic. Elsa Nettel Hernanz por su entusiasmo y
participación en este trabajo.
La suma de ellos tres me lleva a recordar los principios y la Misión del Tec.
Gracias.. .
R E S U M E N
" E L P R O C E S O D E TRANSICIÓN D E U N A ORGANIZACIÓN T R A D I C I O N A L A U N A ORGANIZACIÓN A P R E N D I E N T E "
D I C I E M B R E D E 1999
C A R M E N C A M E L I A A L A M I L L A LÓPEZ
L I C E N C I A D A E N COMPUTACIÓN U N I V E R S I D A D AUTÓNOMA D E L E S T A D O D E H I D A L G O
Dirigida por el Dr. E leazar Puente Rivera
La productividad y ef ic iencia organizacional se esta v iendo l imitada por la
forma tradicional en que los empleados operan, donde, sus habi l idades y
conoc imientos resultan obsoletos cada vez con mayor rapidez.
E n la actual idad el principal activo de las organizac iones es prec isamente el
conocimiento y su correcta aplicación. Los niveles de transformación de las
e m p r e s a s y las tecnologías que la soportan, así como los resultados que se
esperan en cada nivel apl icado al trabajo con conocimiento incrementa la
product iv idad y ef ic iencia organizacional , es por ello que este trabajo pretende
es tab lecer una serie de l ineamientos a seguir en cada una de las c inco discipl inas
de aprendizaje de Peter S e n g e para el proceso de transición efectivo de una
organización tradicional a una organización aprendiente.
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN AL TRABAJO DE TESIS
1. Importancia de las Organizaciones Aprendientes 1
2. Objetivos 5
3. Hipótesis 6
4. Planteamiento del problema 6
5. Justificación 7
6. Contribución esperada 7
7. Semblanza de capítulos posteriores 8
CAPÍTULO II: PANORAMA GENERAL
1. Reingeníería 10
2. El cambio hacia el Aprendizaje Organizacional 11
2.1. Percepción, conocimiento e información 14 2.2. Organización 16 2.3. Mejora continua 19 2.4. Desarrollo Organizacional 21
2.4.1. Antecedentes y el proceso de Desarrollo Organizacional 24 2.4.2. La naturaleza del problema.. 27 2.4.3. Comprensión 28
3. Modelo de Aprendizaje Organizacional 29
4. Conceptos de Organizaciones Aprendientes 32
5. La quinta disciplina de Peter Senge 36
5.1. Conceptualización de las cinco disciplinas 37
6. Hacia la transformación organizacional 43
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
1. Metodología y métodos 51
2. Variables a utilizar 52
2.1. Diseño de la entrevista 53
2.2. Diseño del cuestionario 54
3. Características de la muestra 56
3.1. Empresas involucradas en la investigación de campo 57
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Situación actual de las empresas seleccionadas 60
1.1. Información general de cada empresa 60 1.2. Análisis de los datos obtenidos 63
1.2.1. Estructura organizacional 64 1.2.2. Operación 66 1.2.3. Medición del avance en su proceso de cambio 69
1.3. Comprobación de la Hipótesis 71
2. Establecimiento de lineamientos 71
2.1. Sugerencias previas 72 2.2. Lineamientos propuestos para la transición efectiva de una organización tradicional a una organización aprendiente 74
2.2.1. Dominio personal 74 2.2.2. Modelos mentales 75 2.2.3. Visión compartida 76 2.2.4. Aprendizaje en equipo 76 2.2.5. Pensamiento sisitémico 77
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES DEL TRABAJO DE TESIS
1. Tendencias de las organizaciones 79
2. Recomendaciones generales 81
3. Trabajos con los que se puede continuar esta tesis 82
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 84
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN AL TRABAJO DE TESIS
1. Importancia de las Organizaciones Aprendientes
La actual economía de la información se dist ingue porque sus
organ izac iones son cada vez más intensivas en conocimientos, razón por la
cual el modelo organizacional se dirige hacia la Organización Aprendiente.
Este es un modelo en el cual , cada persona integrante se convierte en un
agente de cambio pensante que emprende iniciativas, p rocesa conocimientos,
responde oportunamente a los eventos que se le presentan y toma dec is iones,
a di ferencia del papel que juega en el curso humano operativo en las
organ izac iones jerárquicas, cuyo desempeño se f inca en act iv idades y tareas
repetit ivas con un mínimo ingrediente pensante.
La Organización Aprendiente también se caracter iza por ser un modelo
de estructura plana, por tener menores niveles jerárquicos, f lexible y
adaptativo, centrado en el cliente con el propósito directo de ofrecerle valor.
C o m o consecuenc ia lógica, los procesos que integran dicho modelo se
convierten en unidades inteligentes intensivas en el uso del intelecto.
Cier tamente, las tareas repetitivas e intensivas en músculos son transferidas a
máquinas automat izadas, a computadoras y a sof ist icados equipos
robot izados, según s e a la empresa , el producto o el proceso [9].
En cambio las act iv idades o tareas intensivas en conocimientos
requieren de gente pensante y altamente creativa, desempeñándose en un
1
marco adecuado como el que proporcionan las Organ izac iones Aprendientes.
E s la razón por la cual Peter Senge dice sobre el las, lo siguiente:
" S o n organ izac iones donde la gente expande cont inuamente su actitud para crear los resultados que se desean , donde se cultivan nuevos y expans ivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colect iva queda en libertad y donde la gente cont inuamente aprende a aprender en conjunto".
E n ese marco de modelo organizacional , es necesar io que los procesos
se reinventen como unidades inteligentes y no como e s q u e m a s mecánicos.
Es to sugiere, entonces, que en un proceso sus miembros unan sus
capac idades mentales para solucionar problemas, tomar dec is iones, agregar
valor, identificar oportunidades y producir innovaciones, entre otras tareas que
requieren de intelecto. En la reinvención de procesos, como unidad inteligente,
también debe cons iderarse que la gente estará dirigida hacia resultados en
equipo, no a los buscados por una jerarquía; estará orientada por una visión
compart ida y no por reglas inflexibles, y se desempeñará mediante autocontrol
que le dé libertad de acción y no bajo controles basados en coerción o
negación. Desde luego, este a lcance propio de una organización inteligente,
se sustenta en una forma de pensar diferente a los esquemas tradicionales,
porque demanda mucha capac idad creativa y compartir los conocimientos [7].
Las o rgan izac iones , de hoy en día y hacia el futuro deben estar
cent radas en el cliente, así como ser f lexibles, adaptat ivas e innovadoras a
t iempo real. Los procesos deben responder a esos atributos funcionales
cuando se encamine hacia una organización aprendiente.
2
M u c h a s organizac iones han puesto en práctica s is temas de información
intentando mejorar el aprendizaje organizacional . Por ejemplo, los productos
de Groupware , como Notes de Lotus, o T e a m F o c u s de IBM facilitan el
compartir ideas y conocimientos dentro de una organización. A la larga,
rendimientos super iores dependen de conocimientos super iores. El mensaje
c lave es que la organización que aprende requiere de nuevos conocimientos y
capac idades de l iderazgo. Lo fundamental de la organización que aprende es
que no so lamente los directivos se ocupan de pensar; más bien pensar debe
ocurrir en todos los niveles.
Las personas son el medio mediante el cual viven los procesos . L levan
a cabo las tareas en un proceso y apoyan y mantienen a las máquinas que lo
hacen. Un elemento clave para pensar cómo utilizar mejor el recurso del
personal de una organización es reconocer que sus tareas ahora t ienen dos
d imens iones: hacer y mejorar. La mejoría proviene del aprendizaje que debe
facil i tarse en el ámbito de toda la organización, como parte integral de sus
operac iones.
Pa ra que el proceso sea efectivo, eficiente y adaptable, el personal
también debe demostrar e s a s características. El entorno cultural, la
organización, los incentivos, la delegación de autoridad, el reclutamiento y el
desarrol lo personal deben encaminarse a cubrir las neces idades estratégicas
de la empresa .
3
Desde hace a lgunos años, el tema de la cal idad total en México y en
todo el mundo, ya no se basa sólo en cuest iones estadísticas o de control de
los p rocesos , productos y/o servic ios; el asunto de fondo es conocer la base
sobre la cual se va a trabajar en cal idad y con cal idad.
A f inales de la década de los ochenta el es tadounidense Peter Senge ,
comenzó a recopi lar una serie de pensamientos de varios autores y conformó
el Aprend iza je Organ izac iona l ; un conjunto de v is iones y metodologías que en
su dinámica permiten a las organizaciones generar la capac idad de aprender.
El Aprendiza je Organizac ional se define como la disposición que tiene
una organización en aprender, para adaptarse a un entorno que va cambiando
rápidamente; donde aprender es la capac idad de adquirir conocimientos para
transformar su modo de interactuar con el medio; este aprendizaje debe
permitirle corregir def ic iencias y aprovechar sus oportunidades. El Aprendiza je
en tonces resulta ser un aumento de habi l idades, no la suma de conocimientos.
El objetivo del Aprendizaje Organizac ional es preparar a cualquier
organización para evolucionar de manera natural en un mundo en el que la
complej idad y la incertidumbre están presentes de forma cot idiana.
4
El Aprend iza je Organizac ional se origina en el individuo, y a través de
ciertas metodologías o enfoques se permite que el aprendizaje individual se
compar ta en grupo y se distribuya a toda la organización.
En los últ imos años los estudios organizacionales se han enfocado a los
p rocesos , estrategias y tecnología, y a través del t iempo también se ha
demost rado que mientras el personal no se involucre en estos cambios , no se
tendrá un resultado trascendental o permanente, es por ello que el personal
debe convert i rse en el elemento principal de la organización, éste es quien le
da las característ icas y es a través del cual puede evolucionar.
2. Objetivo
Identificar l ineamientos en cada una de las 5 discipl inas de aprendizaje
de Peter S e n g e los cua les favorezcan el proceso de cambio efectivo de una
organización tradicional a una organización aprendiente.
5
3. Hipótesis:
De acuerdo al objetivo descrito, se desprende la siguiente hipótesis:
" Las empresas que están l levando a cabo un proceso ordenado y
sistemático de cambio t ienen características comunes con respecto a su
estructura y su operación "
4. Planteamiento del problema
La productividad y ef ic iencia organizacional se esta v iendo limitada por la forma
tradicional en que los empleados operan, donde, sus habi l idades y
conocimientos resultan obsoletos cada vez con mayor rapidez, por lo que es
necesar io la existencia de l ineamientos para el aprendizaje organizacional que
influyan de manera posit iva en la creación de herramientas necesar ias para
operar la práctica del cambio organizacional , el aprendizaje a partir de la
acción y la capac idad de crear resultados.
6
5. Justif icación
El principal activo de las organizac iones en esta soc iedad de la
información será prec isamente el conocimiento y su correcta apl icación. Los
niveles de transformación de las empresas y las tecnologías que las soportan,
así c o m o los resultados que se esperan en cada nivel apl icado al trabajo con
conocimiento incrementa la productividad y ef iciencia organizacional , es por
ello que este trabajo pretende establecer una serie de l ineamientos a seguir en
c a d a una de las 5 discipl inas de aprendizaje de Peter S e n g e para el p roceso de
transición efectivo de una organización tradicional a una organización
aprendiente.
6. Contr ibución esperada
La contr ibución que se espera obtener al f inalizar el desarrol lo de la tesis
es proporcionar a las empresas que están interesadas en ser Organ izac iones
Aprend ien tes a mediano plazo l ineamientos a seguir en cada una de las 5
d isc ip l inas de aprendizaje de Peter S e n g e los cua les les permitan el p roceso de
transición de forma efect iva.
7
7. Semblanza de capítulos posteriores
E n el capítulo II se observarán importantes var iac iones respecto al tipo
de dist inciones que son incorporadas y a la forma en que es cambiada la lógica
dominante de la organización. No todas las organizac iones recurren a las
m ismas fuentes de aprendizaje ni desarrol lan las m ismas estrategias de
cambio . E l concepto de Aprendiza je Organizac ional a través de la util ización de
las 5 discip l inas de aprendizaje de Peter Senge es una pauta de orientación y
mejor comprensión de las distintas estrategias que puede adoptar una
organización a la hora de aprender.
E n el capítulo III se realizó un estudio exploratorio con el fin de identificar
si las organ izac iones que siguen un proceso de cambio p laneado t ienen
característ icas comunes en aspectos tales como: estructura organizac ional ,
misión, visión, objetivos, fi losofía de operación, capacitación, entre otros. El
estudio es de tipo cualitativo y consiste en el análisis de documentac ión,
realización de entrevistas y aplicación de encuestas a una muestra de 52
directivos y mandos medios provenientes de 7 empresas .
Ad ic iona lmente al estudio se hace una medición del avance de cada
empresa muestra en su proceso de cambio a través de la apl icación de
alguna(s) de las 5 discipl inas de aprendizaje de Peter Senge .
En el capítulo IV los resultados del análisis de datos confirmaron que las
organizac iones que s iguen un proceso de cambio p laneado t ienen
características comunes con respecto a su estructura y operación. Por otro lado
8
la información obtenida al realizar el análisis de datos y la teoría de los
capítulos anteriores sirvieron de base para establecer en este capítulo una
ser ie de l ineamientos que permitan a las empresas que están interesadas en
ser Organ izac iones Aprendientes a mediano plazo el proceso de transición
efectivo.
E n el capítulo V se concluye que existe una e s c a s a cultura de
aprendiza je organizac ional en las empresas , y cuando ésta se da no se
involucran dos diferentes fenómenos que tienden a ocurrir: el cambio de
parad igmas y el cambio empírico. Dicho de otra forma: el cambio intencionado
y el cambio circunstancial donde, es difícil poner en práctica una nueva
estrategia si la forma de efectuar las dec is iones se hace de la misma manera.
Por otro lado se plantean a lgunas recomendac iones y los trabajos que pueden
desarro l larse a partir de los l ineamientos establec idos en el capítulo IV.
9
CAPÍTULO III PANORAMA GENERAL
1. Reingeniería
El impacto que ha tenido la fiebre de la reingeniería en las empresas ,
ahora que ya han pasado unos cuantos años desde el inicio de su aplicación,
es s imple: se anal iza una empresa desde el principio, se " rep iensan" los
p rocesos , intentando no someterse al yugo de los vicios adquir idos, y se
transforma la forma de administrar y operar la organización. Pa ra a lgunos, la
reingeniería de p rocesos era la panacea para las empresas en los 90 ' s ; para
otros, la reingeniería es un simple eufemismo de "despidos masivos" .
A lgunos estudios recientes pueden ayudar a entender el verdadero
impacto de la reingeniería. Por un lado, una encues ta de la Amer i can
Managemen t Assoc ia t ion concluye que menos de la mitad de las empresas que
se redujeron (a c a u s a de la reingeniería) desde 1990 obtuvieron mejores
benef ic ios de los que tenían antes de la operación.
E n definitiva, mucho del éxito de una empresa se puede basar en los
conocimientos formales o informales, a lmacenados durante años en las mentes
de los emp leados , despedir los en nombre de la reestructuración de procesos ,
puede ser una mala jugada estratégica.
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2. El cambio hacia el Aprendizaje Organizacional
Las organ izac iones requieren de adoptar enfoques que van más allá de
la cal idad en el producto, mercado, servicio, proceso; además de preocuparse
de su evolución y adaptabi l idad en el entorno; hoy las organizac iones que ya
t ienen inmersos los procesos de Cal idad Total deben de dar un paso adelante
incorporando el e lemento aprendizaje para avanzar hacia sus metas. El mundo
organizac ional está pasando por una transformación por que el mundo en sí
esta pasando por una evolución.
En el modelo de cambio de Kurt Lewin se habla de una modif icación en el
comportamiento de un s is tema estable, Lewin sugiere tres fases para llevarlo a
cabo:
1) Descongelamiento : S e trata de reducir las fuerzas que mant ienen a la
organización en su actual nivel de comportamiento.
2) C a m b i o o movimiento: Cons is te en desp lazarse hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones
de comportamiento y hábitos, lo cual signif ica desarrol lar nuevos valores,
hábitos, conductas y acti tudes.
3) Reconge lamiento : S e estabi l iza a la organización en un nuevo estado
de equil ibrio, en el cual f recuentemente necesi ta el apoyo de
mecan i smos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura
organ izac iona les.
11
Hay empresas que utilizan el A O el cual surgió en la década de los 80 ' s
para elaborar teorías y modelos acerca de la manera como las empresas
aprenden. E s importante enfatizar los tipos de aprendizaje en las empresas ,
las barreras que estas establecen para aprender de manera colect iva, y sus
teorías de acción (Argyris, 1978).
La fuente inicial del A O es el empleado individual, que de a lguna manera
aprende algo y después lo comparte, documenta y promueve para lograr algún
cambio en la operación de la empresa .
Hoy en día el éxito del mercado está en proporción directa con el
conocimiento que pueda apl icar una organización, con la rapidez con la cual
pueda apl icar e s e conocimiento y con la rapidez con la que acumule el
conocimiento. (Peters, 1997).
El aprendizaje y la rapidez se al imentan el uno de la otra y se convierten
en un "reactor reproductor" del desarrol lo; donde un reactor reproductor es un
reactor nuclear que produce más combust ible del que utiliza. (Meyer, 1996).
El conocimiento es el paradigma teórico, el qué se debe hacer y por qué.
La capac idad es cómo hacerlo. Y el deseo es la motivación, el querer hacerlo,
con el fin de lograr que algo se convierta en un hábito en nuestras v idas,
debemos tener los tres. (Covey, 1997).
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Los adelantos tecnológicos, la competenc ia, la reestructuración, el
complejo del yo, y los negocios en el ámbito mundial apuntan hacia la
neces idad de un aprendizaje durante toda la vida. (Cohén, 1990).
Habi l idades a desarrol lar en una organización de rápido aprendizaje son [20]:
El Ejecutivo El Líder El Miembro de
equipo
El Individuo
Tener una visión Facil itar el proceso
de grupo
Apl icar la
competenc ia
técnica
Cuest ionar ,
escuchar ,
reflexionar
Facilitar el diálogo
estratégico
Ofrecer
capacitación
Contribuir como
miembro del
equipo
Lectura, redacción,
computación,
inglés
Crear un modelo
para la acción
Controlar el
cambio
Guiar a los
equipos
Aprovechar los
conocimientos
Trabajar con
modelos mentales
Tener
pensamiento
estratégico
Administrar una
microempresa
Aprender la forma
de aprender
Hay cuatro tipos de organizac iones que t ienen el mayor potencial para
convertirse en organ izac iones de más rápido aprendizaje [20J:
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1) Las de terreno virgen. Aque l las que empiezan de la nada, sin ninguna
cultura organizac ional .
2) Las industrias de ritmo rápido. Aque l las en las que el aprendizaje
rápido es decis ivo para su supervivencia.
3) Las que son líderes en su ramo. Aquel las que se enorgul lecen de su
reputación de estar a la vanguardia.
4) Las que van en decadenc ia . Aque l las que han sufrido una pérdida
traumática de su ventaja competit iva y que han tenido que luchar para
encontrar nuevas formas de hacer negocios.
2.1. Percepción, conocimiento e información
La percepción es aquel la que no produce la realidad en sí m isma, sino el
modo en que e s a realidad aparece frente a cada individuo; es decir, las cosas
son "comprend idas" por nosotros en el sentido que podemos conocer las sólo a
través de ciertas categorías a priori. C a b e destacar además que "este ejercicio
de comprensión no es un proceso meramente reproductivo sino que también
s iempre será un proceso creativo" (Gadamer, 1985), en este sentido, conviene
destacar la paradoja que nos permite hablar "objet ivamente" de nuestros
propíos conocimientos.
14
U n a primera aproximación a la noción conocimiento enuncia una
aprehensión inmediata de "unidades estructuradas singulares que permanecen
a través de sus presentac iones parcia les" (Viiloro, 1986). El conocer, además,
p resupone una exper iencia inmediata, sin embargo, el rasgo distintivo del
conocimiento es su intención de ir más allá de la apar iencia. Conoce r
realmente un objeto supone formarnos un cuadro general acerca de cómo es
ese objeto, y no sólo como se nos presenta. En tanto que el trabajo no es para
desarrol lar procedimientos de comprensión de la real idad, sino para clarificar
las cond ic iones en las cuales la comprensión se traduce en un mensaje
portador de sent ido: la información.
El conocimiento con la información se convierte en un insumo
fundamental para la empresa valor-conocimiento, entendida el la como un
s is tema cognosci t ivo que deriva sus ventajas competit ivas de sus capac idades
de generar e incorporar al proceso de trabajo nuevos conocimientos y/o
apropiarse rápida y ef icazmente de los adquir idos por la competenc ia .
Las conc lus iones que extraemos de una determinada información en
gran medida están determinadas por nuestros cuest ionamientos, intereses,
conocimiento y patrones de interpretación. La legítima pluralidad de las
interpretaciones, principio aceptado unánimemente por la comunidad científica
no es "normal" , o presenta dif icultades insuperables para el p roceso de toma
de dec is iones cuando aquel las se refieren a datos re lac ionados con los
negoc ios de la empresa . La interpretación tiene una dimensión socia l inherente,
lo que signif ica compartir un contexto común de interpretación a fin de
determinar los resultados del análisis y procesamiento de la información.
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E n este último sentido, cabe señalar que la información debe procurar la
consecución del consenso basado en el reconocimiento mutuo de var iados
tipos de pretensión de val idez que están implícitos en los intentos de
comunicación. C u a n d o las pretensiones de val idez l legan a ser problemáticas,
esto es , sob repasan los acuerdos implícitos der ivados de un contexto común
de interpretación, se requiere una justif icación d iscurs iva. Aquí se parte del
supuesto de que tales d iscursos se desarrol lan en condic iones de igualdad
para los actores y que el resultado de la discusión, necesar iamente será la
elección del mejor argumento (Habermas, 1993).
2.2. Organización
La soc iedad de nuestros días se caracter iza por ser una soc iedad de
organizac iones. El fenómeno organizacional se ha extendido a todas las formas
de act iv idad humana; convirt iendo a la organización en la institución socia l
dominante. La evolución de la soc iedad ha situado a la organización como una
parte integrante y fundamental , hasta el grado de llegar a depender de el la para
su propia ex is tencia. Las organizac iones se han transformado en el mecan ismo
a través del cual la soc iedad crece, se mantiene y se reproduce. Es ta tendencia
que aparece después de la revolución industrial se encumbra como la fuerza
medular de las soc iedades de fin de siglo y parece enmarcar los designios del
próximo milenio.
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Cons ide radas como la manifestación de una soc iedad que cada día se
vuelve más interdependiente y espec ia l i zada, las organizac iones se han
convert ido en la forma más eficiente y racional de agrupamiento soc ia l . Por otra
parte, la racional idad, la ef ic iencia y la competencia se han transformado en
valores fundamenta les de las soc iedades industr ial izadas. Una soc iedad sólo
podrá reunir estas características en la medida en que las organizac iones que
la conforman t raduzcan estos principios en acc iones diarias encaminadas al
logro de sus objetivos.
Las organ izac iones formales, cons ideradas como una unidad socia l
compleja del iberadamente construida y reconstruida para la realización de
objetivos específ icos, crean un conjunto de relaciones soc ia les en donde los
individuos orientan su actividad al logro de metas colect ivas (St inchcombe,
1985). Carac te r i zadas por el establecimiento de una estructura jerárquica de
normas y reglamentos que regulan las relaciones entre sus miembros, se
convierten en una institución única digna de un estudio espec ia l (Mouzel is ,
1988).
La importancia de las organizac iones (Etzion¡,1987):
" L a organización crea un poderoso instrumento socia l , a través de la coordinación de un gran número de acc iones humanas. Comb ina personal y recursos al unir líderes, especia l is tas, obreros, máquinas y mater ias pr imas. A l mismo tiempo, evalúa cont inuamente sus rea l izac iones y busca adecuarse , con el fin de a lcanzar sus objetivos".
Por tanto, ante las condic iones mundiales y los crecientes retos que se
avecinan, la importancia socia l de las organizac iones no puede ser ignorada.
No importa de qué tipo sean ; deberán ser más eficientes pero también más
humanas en su búsqueda por cumplir el objetivo para el cual fueron c readas.
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Las organ izac iones como fenómenos complejos pueden ser entendidas
de distintas formas. El fenómeno organizacional ha sido abordado a partir de
diferentes perspect ivas y analogías que han derivado en que la organización
pueda ser cons iderada como una máquina, un organismo, un cerebro, un
s is tema político, una cárcel psíquica, un instrumento de cambio y
t ransformación, un s is tema de dominación, e inclusive, como una cultura
(Morgan, 1996).
C a d a enfoque, cada perspect iva, enfat iza distintos e lementos de la vida
organizacional al partir de diferentes supuestos para entender el fenómeno
organizac ional . E l estudio de las organizac iones no sólo debe enfocarse a la
investigación de la racional idad, sino también deberá adentrarse en los
aspectos simból icos, cognit ivos y culturales que permiten el diseño y la
creación de nuevos modelos de organización más acordes con las ex igenc ias
del próximo milenio.
E s un hecho que en las soc iedades actuales se han generado procesos
dinámicos que cambian el entorno en el que se mueven las organizac iones.
Nuevas formas de comunicación, surgimiento de herramientas
computacionales con diversidad de apl icaciones, un nuevo entorno
macroeconómico que exige a las empresas introducir p rocesos de
flexibilización en la producción y la distribución de b ienes y servic ios,
crecimiento de los mercados f inancieros nacionales e internacionales que
posibilitan dec is iones de inversión en e s c a s o s segundos, etcétera.
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E n las soc iedades contemporáneas el buen desempeño de las
e m p r e s a s e insti tuciones depende en gran medida de su capac idad para
adaptarse a los cambios del medio que las rodea: dinámica y transformación,
esto es lo que determina la vida de las organizac iones en la actual idad. Las
organ izac iones de hoy en día deben ser dinámicas por naturaleza. No son
organ ismos recept ivos del entorno externo únicamente; ¡nteractúan con dicho
entorno y lo reproducen. A l mismo tiempo, al interior de las organizac iones
existe tal d iversidad de recursos materiales y humanos que se necesi tan
p rocesos de administración cada vez más sof ist icados. El manejo de d ichos
recursos requiere de un proceso p laneado, perfi lando las potencia l idades del
organismo hac ia el logro de metas específ icas a través del t iempo.
2.3. Mejora continua
¿Cómo conci l iar lo rutinario con la búsqueda de la exce lenc ia del
mejoramiento cont inuo? La respuesta l leva a enfrentarse a los prob lemas
re lac ionados con la creatividad del producto y del proceso. S e vuelve un
elemento fundamental de las organizac iones futuras el individualizar las
estrategias a través de las cuales se concertará la aprobación de las normas y
la reflexión crítica sobre la manera en que puedan ser mejoradas
constantemente.
U n a solución para superar a lgunas ataduras burocráticas, es tomar en
cuenta a la organización como un hipertexto en donde a través de la capac idad
19
humana y de momentos de adhesión a las normas se pase a momentos
creat ivos (Nonaka, 1997).
El prob lema central de los nuevos modelos de organización del trabajo
está en la regulación de las d imens iones soc ia les, de las políticas organizat ivas
y product ivas. E n efecto, son tres las áreas afectadas por la innovación en la
empresa , éstas cor responden a las políticas tecnológicas, a las organizat ivas y
a las de regulación socia l . Es tos tres componentes son interdependientes de tal
manera que un cambio en una de el las repercute en las otras. E s necesar io ,
pues, crear cond ic iones que induzcan al trabajador a sumir un papel autónomo,
es decir, que es necesar io intervenir en la dimensión social [12].
Las nuevas formas de organización del trabajo marcan modelos de
des igualdad y discont inuidad que tocan la esfera individual, la profesional, la
organización productiva y el s is tema territorial. S e ha hablado mucho de las
modal idades de participación: la organización es transparente en lo
concerniente a la información sobre las condic iones de la producción, pero
opaca con lo re lacionado a las condic iones de trabajo. De tal modo, la
formación está prevista para aumentar las competenc ias, éstas sin embargo,
parecen involucrar más a los obreros espec ia l izados y a los técnicos y en
menor grado a los obreros comunes. S e vuelve a presentar el problema de la
distribución injusta de la innovación tecnológica, porque persiste una gran
diferencia entre qu ienes t ienen las capac idades y la posición para controlar el
proceso, como es el caso de los que sost ienen la fábrica, y los trabajadores
poco cal i f icados. Estos últimos padecen una situación de mayor sacrif icio.
Mientras para los pr imeros la participación, aunque en medida limitada, implica
20
aportar contr ibuciones personales de ideas, para los trabajadores de los niveles
más bajos, muestra sobre todo, el rostro de una responsabi l idad más reflexiva.
La nueva organización, hecha real idad, gracias a las tecnologías
informáticas, determina una ruptura entre quienes están en posibi l idad de
controlar la tecnología, ya s e a por posición y competenc ia profesional o por un
título de estudio, y qu ienes s implemente la usan. S e propician d iscr iminaciones
muy fuertes entre qu ienes t ienen niveles más bajos de conocimiento y los que
tienen un nivel más alto.
Una discriminación muy importante es la que se manif iesta entre
trabajadores viejos y jóvenes. Pa ra los trabajadores viejos el entrenamiento y el
reentrenamiento, son más difíciles. Por el contrario, los trabajadores jóvenes
con un buen nivel de preparación y ninguna socialización en el trabajo de
fábrica, son mucho más flexibles y se les puede integrar en estas
organizac iones más fáci lmente. Es tas ex igencias de las empresas parecen
contrastar con las actuales tendencias demográf icas. En los próximos decen ios
se verán grandes cambios en la estructura de la fuerza de trabajo dentro de las
soc iedades , cambios que propondrán a las empresas demandas
fundamentalmente nuevas.
2.4. Desarrollo Organizacional
La teoría de la administración ha desarrol lado en las últ imas décadas
modelos que intentan expl icar la neces idad del cambio en las organ izac iones y
la forma de hacer lo, uno de los métodos difundidos para conducir el cambio es
el Desarrol lo Organizac iona l (DO).
21
C o m o en toda teoría, existe un problemática con relación a los modos y
medios a través de los cua les se pretende medir la efectividad del método
apl icado. Buena parte de las dif icultades para evaluar la efectividad de la
aplicación de las herramientas del D O radica en la ausenc ia de teorías con alto
grado de aceptación por parte de los expertos y practicantes de esta discipl ina.
El ámbito propio de la discipl ina del D O es el de la consultoría. E l
experto-consultor entra en relación con la organización como un e lemento de
enlace entre los mandos de dirección y los ejecutores del hacer de una
empresa . S u misión es orientar los procesos de cambio dirigido y sistemático
que pretende hacer su cliente, dentro de su propia cultura empresar ia l .
• Las neces idades de los c l ientes-organizaciones son distintas, la
part icularidad de sus problemáticas demanda so luc iones específ icas por
lo que las intervenciones de D O deben adaptarse a las neces idades del
cl iente.
• M u c h a s organizac iones quieren respuestas inmediatas, so luc iones de
corto p lazo que en ocas iones llevan a interrumpir los programas de D O .
• Por la propia naturaleza de las demandas de la organizac iones, el
desarrol lo de herramientas cuantitativas que midan los efectos de una
intervención de D O es compl icado y con e s c a s o grado de general idad.
22
E s un hecho que en las soc iedades contemporáneas el cambio y la
diversidad son factores que afectan a las personas, los grupos y las
organ izac iones de forma importante. La permanencia continua de las empresas
en la competenc ia implica el establecimiento de acti tudes y políticas dirigidas
hacia el cambio y transformación organizacional , con el propósito de a lcanzar
metas de corto y largo plazo. C a d a vez es más frecuente que las empresas
inicien p rocesos de cambio dirigido.
A lgunas de las def inic iones del D O son :
"E l D O es , al mismo t iempo, un campo profesional de acción socia l y un área de estudio académico. La práctica del D O está dirigida hacia el mejoramiento de la cal idad de vida para los miembros de s is temas humanos y el incremento de la efectividad institucional de esos s is temas (Alderfer, 1987)".
"E l D O es un proceso planeado y sistemático para el cambio organizac ional basado en la investigación y la teoría de las c ienc ias de la conducta . El objetivo del D O es crear organizac iones adaptables c a p a c e s de transformarse repetidamente y reinventarse a sí m ismas (Hellr iegel, S locum y W o o d m a n , 1998)".
"E l D O es una aplicación en todo el s is tema del conocimiento de las c ienc ias de la conducta al desarrol lo y al refuerzo planif icado de las estrategias, estructuras y procesos de la organización, con el propósito de mejorar la efectividad organizacional (Cummings y Worley, 1993)".
"E l D O es la aplicación creativa de largo a lcance, de un s is tema de valores, técnicas y procesos, administrado desde la alta gerenc ia y basado en las c ienc ias del comportamiento, para lograr mayor efect ividad y salud de las organizac iones mediante un cambio planif icado, según las ex igencias del ambiente exterior y/o interior que las condic iona (Ferrer, 1995)".
C o m o puede observarse, pareciera que hay una definición de D O por
cada autor. S in embargo, existe la concepción de la organización o empresa
23
c o m o un s is tema complejo y completo, en el cual coexisten individuos y grupos
con sus respect ivos intereses, el D O se plantea la posibi l idad de hacer
p laneación, seguimiento y rediseño de un proceso de cambio de una
organización o, al menos, de segmentos de el las, por otro lado el D O se basa
en una serie de teorías (modelos), herramientas y técnicas apl icables a la
organización para llevar un cambio deseado , f inalmente, la fi losofía propia del
D O es conceb ida para operar en un contexto ético y de integración de los
intereses de los individuos particulares a los intereses de la organización.
2.4.1. Antecedentes y el proceso de Desarrollo Organizacional
El D O tiene una historia relativamente reciente. En la década de los 4 0 ' s
se iniciaron los esfuerzos por conceptual izar lo. S u s antecedentes más
reconoc idos son los siguientes:
• En primer lugar, el entrenamiento en laboratorios de sensibi l ización,
que origina la formación de los Grupos T. D ichos grupos fueron
ideados en el entendido de sensibi l izar al trabajador de su posición e
importancia frente a la organización. Des taca la participación de Kurt
Lewin, Chr is Argyr is y Douglas Me Gregor en este esfuerzo.
• En segundo lugar, el desarrol lo de una metodología de encues tas y
retroal imentación. Los trabajos desarrol lados por Renis Likert y Floyd
Mann en el Centro de Investigación de Encues tas de la University of
Mich igan, coadyuvaron al perfeccionamiento de estos instrumentos
como fuentes de retroalimentación.
24
• El desarrol lo de las bases de la invest igación-acción en los años
c incuenta y sesenta surgió como una metodología alternativa al
p roceso científico formal, para validar las prácticas que más adelante
conformarían lo que hoy conocemos como D O . La invest igac ión-
acción se conforma por un conjunto de técnicas que t ienden a
propiciar el cambio dentro de una organización. Básicamente, la
invest igación-acción consiste en la interacción-colaboración entre el
cl iente (la organización) y el consultor de D O para llevar a cabo el
cambio en la organización. S u s pasos son los siguientes:
diagnóst ico, recopilación de datos, retroal imentación de la
información; posteriormente se anal iza y se recomiendan políticas
dir igidas hacia el cambio y f inalmente se ejecutan las acc iones .
• Por últ imo, los progresos sobre la teoría del cambio organizacional
estratégico que se han l levado a cabo en las últimas tres décadas. La
teoría sobre el cambio de las organizac iones trata de vincular la
estructura de las instituciones al medio ambiente de cambio. Los
es fuerzos para expl icar el cambio organizacional han l levado a la
construcción de diversos modelos teóricos.
La revisión de los modelos sobre el cambio organizacional conduce a
las s iguientes reflexiones:
• Todos parten de una neces idad de cambio, s e a espontánea
(planeada) o forzada por las c i rcunstancias (no p laneada).
25
• Des taca el factor humano como piedra angular del proceso.
• S e resalta la importancia de los equipos como uno de los
e lementos artífices del cambio.
• Todos los modelos proponen un procedimiento más o menos
parecido: un diagnóstico, una acción y una administración del
proceso.
• La teoría más reciente sobre el cambio organizacional enfat iza
la importancia de la medición de dicho cambio.
Las nuevas propuestas de los invest igadores sobre este tipo de
mode los enfat izan la búsqueda del cambio organizacional que s e a
justif icable teór icamente a la vez de tener val idación empír ica.
Es to es conveniente desde el momento en que nos percatamos
que, en las organizac iones de los noventa, características tales
como la estrategia, el l iderazgo de los altos administrat ivos, la
estructura organizacional , etcétera, son determinantes en el
desempeño de las empresas e instituciones.
El D O coexiste con un entorno dinámico que implica nuevas
neces idades de las organizac iones. Éstas exigen al D O tradicional superar
formas de trabajo ant icuadas e ideas preconcebidas. Es ta nueva etapa,
producto de un medio ambiente turbulento, de una carrera tecnológica
26
exp los iva , del fenómeno de la globalización y del uso de redes de
comunicación y de organizac iones virtuales, implica la transformación
organizac ional y el interés por la cultura organizacional , por el aprendizaje
organizac iona l , por los equipos de trabajo, por la visión.
S e puede decir que el cambio organizacional es el objetivo de
organ ismos competi t ivos hoy en día, y el D O una de las formas de llevarlo a
cabo. La intervención, entendida como el conjunto de acc iones
específ icamente diseñadas para lograr el cambio, des taca como el centro del
p roceso del D O .
2.4.2. La naturaleza del problema
P a r a comprender cabalmente el problema de la evaluación de la efectividad
de las prácticas de D O , es necesar io entender la vinculación del proceso de
evaluación con :
• La naturaleza práctica D O
• La teoría sobre el D O .
E s evidente que la naturaleza del D O ha des tacado las formas de
proceso de cambio y las técnicas de intervención como la administración por
objetivos y la administración total de cal idad. Ta les formas y técnicas han
tenido aceptación popular y, de acuerdo con algunos autores, prometen
resolver los prob lemas de la organización (Armstrong, 1996).
27
E n la práctica, las intervenciones de D O son distintas en las
o rgan izac iones y difíci lmente pueden apl icarse a otras organizac iones. La
propia naturaleza del D O permite confeccionar intervenciones que le son
inherentes a cada organización. Por otro lado la teoría del D O , su naturaleza
empír ica ha hecho que la teoría sobre el "cómo realizar una intervención de
D O " provenga tanto de los propios consultores pract icantes como del mundo
académico.
El D O es una espec ie de "traje a la medida" para las organizac iones. En
ese sent ido, la ex igenc ia de un cuerpo teórico con el suficiente grado de
genera l idad es difícil de encontrar. Esto enmarca el problema de la e s c a s a
general idad de la teoría del D O . S e argumenta que no deben existir principios
genera les de carácter teórico der ivados de las prácticas de éste; esta idea se
puede fundamentar en los principios que la fi losofía de la c ienc ia as igna a las
c ienc ias soc ia les : su principal dificultad radica en la subjetividad del
invest igador respecto del objeto de estudio. De esta forma, dos o más
invest igadores pueden obtener conc lus iones distintas sobre el mismo
fenómeno; en cada explicación alternativa interviene la subjetividad del sujeto
que invest iga.
2.4.3. Comprensión
Para comprender el desarrol lo organizacional no sólo basta con definirlo
o conceptual izar lo, también es necesar io describir su medio ambiente, su
proceso, sus actores, sus a lcances , su misión; en resumen, su razón de ser. El
28
también es una práctica activa en la organización que requiere de
conoc imientos y habi l idades específ icas de quien lo pract ica.
La naturaleza de un cambio p laneado demanda el conocimiento de
teorías de cambio organizacional y de saber planificar el cambio bajo diferentes
s i tuac iones y bajo toda crítica. La empresa debe reconocer cuando se enfrenta
a una prob lema por falta de desarrol lo, determinar la neces idad de cambio y
contratar un especia l is ta en D O , definiendo los términos del trabajo conjunto lo
más c laramente posible.
E s necesar io conocer los modelos de desempeño de la administración y
de los s is temas recomendados para tal fin. En el proceso de desarrol lo y
as is tenc ia a miembros de la organización debe haber un plan de intervención y
desarrol lo, programas, análisis corporativo y el reconocimiento de la diversidad
de la fuerza laboral.
3. Modelo de Aprendizaje Organizacional
Este modelo fue sugerido por Peter Senge un pragmático idealista -
como él se autocal i f ica- que se espec ia l iza en construir el s is tema de
aprendizaje de las organizac iones. S u s ideas están condensadas en un libro
que apareció en 1990 y lleva por título The Fifth Discipl ine (La quinta
discipl ina). La idea fundamental que está detrás del aprendizaje organizacional
es que lo cons idera como un producto resultante de la combinación de los
valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que S e n g e observa para
29
los negoc ios es el enfrentar a la era de la información, mediante cambios
constantes. También opina que la espec ie humana se encuentra
desba lanceada: "S i nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia
nosotros de una forma natural". Por ello, se debe mejorar día con día para que
las generac iones futuras estén orgul losas del mundo que se les hereda.
También cuenta con un centro de investigación desde 1990 en el Instituto
Tecnológico de Massachuset ts . Dicho centro genera grandes ideas
condensadas en modelos exi tosos de aprendizaje organizacional tales como:
• Las co lumnas izquierda y derecha
• La esca le ra de la inferencia
• El contenedor;
• La cadena causa l .
A continuación menciono algunos de sus principios (Fortune, 1994):
• Las co lumnas izquierda y derecha. Esta herramienta permite establecer una
serie de inferencias y relaciones entre los prejuicios personales y la
situación real de trabajo.
Izquierda Derecha
¿Qué pienso? ¿Qué digo?
Yo no deseo que "x" se promueva Yo pienso que la idea de "x" no funciona
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• La esca le ra de la inferencia. Mediante esta herramienta se puede descubr i r
por qué la gente cree en lo que hace, y de esta forma poder prevenir el
arribo a conc lus iones pel igrosas.
Yo tomo acciones basado en mis creencias
Yo adopto creencias sobre el mundo
Yo diseño conclusiones
Yo elaboro supuestos basado en la Integración de significados
Yo integro significados (culturales y personales)
Yo selecciono datos de lo que observo
Yo observo datos y experiencias
• El contenedor. E l símil del contenedor es un producto imaginario, un lugar
donde las personas pueden colocar sus sentimientos y pensamientos
hosti les como su ira y miedo mientras se encuentran en una junta. Esto les
ayuda a despersonal izar el conflicto y entonces difuminar la posible tensión
existente.
• La cadena causa l . Es te proceso es una herramienta de mapeo que ayuda a
los emp leados a comprender que tan complejas son las interacciones que
suceden en su s is tema.
V E N T A S = OPINION V E R B A L POSITIVA= C L I E N T E S S A T I S F E C H O S = V E N T A S
Por último Senge concluye que nuestra cultura es el producto de una
fragmentación y separación incremental. Y que esto no puede continuar porque
básicamente se esta comprando un estándar de vida actual sacr i f icando y
gastando la sobrev ivencia futura del mundo. C a d a vez que se consume el
mundo se fragmenta el espíritu humano.
31
Existe una marcada relación entre las neces idades futuras de la
empresa en cuanto a sus habi l idades de l iderazgo y las características de las
organ izac iones aprendientes. El desarrol lo de las habi l idades de l iderazgo
empresar ia l requiere la formación de una visión, administración por equipos,
toma de dec is iones compart ida, "empowerment" y habi l idades para
implementar el cambio. Las condic iones para desarrol lar organizac iones
aprendientes apuntan hacia las mismas variables.
Los s is temas pensantes, la comprens iva discipl ina de la O A de Peter
Senge (1990) implica que el l iderazgo es desarrol lado en todo el contexto de la
organización. A is la r la capacitación a los líderes de la organización se rechaza.
Es esenc ia l integrar el desarrol lo administrativo con el desarrol lo
organizacional . S i la capacitación a los directores debe ser basada más en la
práctica y si la capacitación debe ser más centrada en el emp leado y no
centrada en el curr iculum, entonces es necesar io implementar la capacitación
de la administración en las empresas donde los directores operan.
4. Conceptos de Organizaciones Aprendientes
U n a organización aprendiente (OA) es aquel la donde todas las personas
cont inuamente incrementan su capac idad de crear los resul tados que
realmente desean y donde todos están cont inuamente aprendiendo (Senge,
1990).
32
Desde que las empresas se enfrentan cada vez más a cambios soc ia les
y organ izac iona les permanentes, existe una creciente neces idad para las
e m p r e s a s de volverse organizac iones aprendientes autorrenovadas. "Una
organización aprendiente es un proceso en el cual los miembros detectan
errores o anomalías y se corrigen a través de la reestructura de la teoría de la
acción organizac ional , fijando los resultados de su investigación en mapas e
imágenes organizacionales" , (Argyris / Schon,1978) .
En la O A se enfat iza el trabajo colaborativo, el empowerment y la mejora
cont inua, no sólo es un ente adaptativo, sino generativo: se trata de crear el
futuro, no sólo de adaptarse a lo que venga (Icaza, 1998).
E n este proceso, la organización debe aprender a administrar sus
modelos mentales, esto es "dando a conocer, probando y mejorando nuestras
imágenes internas de cómo trabaja el mundo", (Senge,1990).
Los modelos mentales no pueden ser impuestos sobre la gente. Las
dec is iones que toma una persona conl levan a convicc iones más profundas y a
una implementación más efectiva. Esto expl ica el porqué los proyectos
personales de los individuos y de las organizaciones son un e lemento esenc ia l
en los p rocesos de aprendizaje.
La O A es un proceso socia l donde hacer el conocimiento personal
disponible a otros es la actividad central. Los e lementos c laves en este proceso
33
son los compromisos personales y un sentido de identidad con la organización
y su visión (Nonaka, 1991). La teoría de la organización aprendiente tiene un
fundamento holista cercano al conocimiento. Una visión compart ida que
conecte las v is iones personales de la gente con la organización es la
equivalencia organizacional del autoconocimiento.
El concepto de Organización Aprendiente implica aprendizaje en equipo.
Senge (1990) sugirió que los equipos conversan en dos distintos caminos:
dialogo y discusión. En el dialogo, los participantes hacen a un lado lo que el los
asumen y se escuchan unos con otros, el resultado es una exploración libre de
temas complejos. En contraste, en la discusión, los diferentes argumentos son
defendidos, y existe una búsqueda del mejor argumento para apoyar las
decis iones. Los equipos deben de ser capaces de distinguir entre el diálogo y la
discusión y de moverse conscientemente entre el los.
En los últ imos años se ha tenido bastante interés en el concepto de
organización aprendiente, como una manera de controlar el potencial de los
recursos colect ivos del personal de una empresa . La organización que
aprende es c a p a z de mantener una innovación interna y consistente o
"aprender" con las metas inmediatas de mejorar el rendimiento.
Ex is ten dos tipos de aprendizaje que pueden ocurrir en las empresas :
aprendizaje adaptativo y aprendizaje generador [10]. Comúnmente , las
organizaciones se comprometen con el aprendizaje adaptativo, por lo tanto
resuelven las s i tuaciones dentro de las cuales se encuentran, por ejemplo, la
comparación de las cifras presupuestadas con las reales y la toma de acc iones
34
apropiadas. S in embargo, el aprendizaje generador requiere de nuevas formas
de mirar el mundo, poniendo en tela de juicio hipótesis, normas y metas, y
cuest ionando la meta del presupuesto original (Argyris, 1997).
Tres característ icas c lave de una organización que aprende son (Mills /
Fr iesen, 1996):
1) T iene que comprometerse con el conocimiento. Esto incluye promover
mecan i smos para alentar la reunión y difusión del conocimiento y de las
ideas por toda la organización, esto puede incluir investigación, grupos
de discusión y de análisis, seminar ios y pract icas de contratación.
2) Debe tener mecan ismos de renovación. Una organización que
aprende debe promover un entorno donde los conocimientos se
incorporen a las prácticas, los procesos y los procedimientos.
3) Debe poseer una apertura hacia el mundo exterior. La organización
debe responder a lo que está ocurr iendo fuera de el la; es decir, tomar en
cuenta el medio ambiente que la rodea.
Uno de los descubr imientos más importantes de los últ imos años ha
consistido en ver en que medida la tarea de las organizac iones aprendientes se
articula con el movimiento de Cal idad Total. Las organ izac iones interesadas en
gest iones de cal idad total están preparadas para estudiar las discipl inas del
aprendizaje, "el principal punto de abordaje para cualquier proyecto de
aprendizaje empresar ia l no depende de las normas, los presupuestos ni los
35
organigramas, s ino de nosotros mismos. Ni siquiera la obtención de resultados
deseados es la señal de aprendizaje. "S i alguien se enr iquece ganando la
lotería, ha logrado algo excepc ional pero no a expandido su capac idad para
ganar futuras loterías", (Senge, 1998).
Las organizac iones que aprenden son, poniéndolas en términos de
dinero, ef icientes, rápidas, con mayor capac idad de respuesta; t ienen un
número inferior de act iv idades sin valor agregado (corrección de errores,
detección de errores, dupl icidad de funciones) que las organ izac iones
tradicionales [17].
5. La quinta disciplina de Peter Senge
Las c inco discipl inas de Peter Senge son el punto de inicio de su
enfoque para que las organizac iones se conviertan en organ izac iones que
aprenden, "La creación de organizac iones inteligentes se basa en c inco
disciplinas de aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio
y práctica", (Senge, 1995).
Las discipl inas son : dominio personal , modelos mentales, visión
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sístémico.
Según Peter S e n g e el dominio personal estab lece que se debe aprender
a desarrol lar la capac idad personal para lograr los objetivos d e s e a d o s de la
empresa, c reando esta misma neces idad a los otros integrantes de la misma.
36
Reflexionar y mejorar cont inuamente nuestra imagen interna del mundo, v iendo
como mode la nuestros actos y dec is iones, es lo que corresponde a modelos
mentales. Visión compart ida se refiere a tener un compromiso grupal acerca
del futuro deseado de la empresa , el compromiso debe involucrar principios y
l ineamientos con los cuales se espera lograrlo. E l aprendizaje en equipo se
refiere a la transformación de las actitudes colect ivas para el pensamiento y la
comunicación, de modo que los grupos de personas pueden desarrol lar una
inteligencia y una capac idad mayores que la equivalente a la s u m a del
conocimiento individual de sus miembros. El pensamiento sistémico hace
referencia a las interrelaciones que moldean el comportamiento de los
sistemas, es ta discipl ina nos permite cambiar los s is temas con mayor ef icacia y
actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.
5.1. Conceptual ización de las cinco disciplinas
• Dominio personal
El dominio personal es el proceso continuo de crecimiento y el desarrol lo
neces i tado del trabajo creativo del individuo en la organización. La
comunicación expuesta mediante la conf ianza, apoyo, y el fortalecimiento
fomenta a los individuos a continuar su proceso de aprendizaje
(Eisenberger; La marcha & Fau les , 1989). E l dominio personal es una
discipl ina que provee vida a un individuo dentro de su trabajo, haciéndolo
creativo e innovador.
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Mode los menta les
Es ta discipl ina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al
principio a lgunos la consideran un mero ejercicio intelectual con poca
re levancia para el mundo real, quizá sea la más práctica de las cinco
discip l inas af inando la capac idad para enfrentar t iempos de cambio.
S e debe aprender a incorporar la indagación y la reflexión a los
pensamientos, las emoc iones y la conducta cotidiana.
Visión compart ida
A la gente le gusta y siente profunda neces idad de saber a donde va y por
qué, quiere creer en algo de importancia, saber que su trabajo es una
contr ibución a algo mayor para llegar al destino que la visión le ha fijado.
Una organización aprendiente está motivada por una poderosa visión:
obtener y conservar la ventaja competit iva mediante el rápido aprendizaje.
Aprendiza je en equipo
Así como el puesto "individuo" corresponde a la estructura jerárquica
tradicional, el equipo lo es a la organización aprendiente. En cualquier
forma, como en toda práctica gerencial o modelo organizacional , la gente es
38
el factor c lave para tener logros sustancia les. En el caso particular de las
organ izac iones aprendientes y para hacer que funcionen los procesos el
desempeño de la gente individual-equipo es determinante para obtener
resul tados.
Un equipo es un grupo de individuos que trabajan coord inadamente
creando, pensando y actuando para cumplir con un propósito común. De
hecho, la mejor analogía para representar el modelo de como debe
funcionar el personal en los procesos es el cuerpo humano. P o d e m o s
observar que cada órgano cumple su propio cometido como parte de un
proceso o s is tema, de manera que todos en conjunto actúan como "un sólo
cuerpo", es decir, como un todo. De ese funcionamiento s incronizado,
coordinado y perfecto que logra sinergia, se derivan principios concretos
para hacer que la gente actúe como un sólo cuerpo en la operación de los
procesos . E s cuidar, que cada uno de los integrantes del equipo o proceso,
c o n o z c a la visión y la misión de la empresa , así como los resultados
esperados sobre le proceso y equipo, tenga una competenc ia básica
congruente con las neces idades y características funcionales del proceso,
c o n o z c a lo que los demás esperan de él; reciba información apropiada y
re lac ionada con lo que hace "individual y colect ivamente", y con los
resultados logrados con el equipo; es importante que sienta que se le tiene
conf ianza y que no será injustamente tratado por errores o fal las en que
incurra, como resultado de emprender iniciativas; involucrarlo a un proceso
de aprendizaje continuo para desarrol lar y apl icar conocimientos, cultivar
una particular forma de pensar "creativa" para dirigirlo a la producción de
ideas y desarrol lo de innovaciones.
39
La apl icación de lo anterior para los f ines de la organización aprendiente,
t iene como objetivo cultivar una forma de vida organizacional , y hacer que
cada equipo de trabajo opere como un "sólo cuerpo". Esto obl iga a los
integrantes a asumir una ampl ia responsabi l idad hacia el p roceso y hacia la
organización, para cumplir con objetivos específ icos de ambos (proceso-
organización).
Las personas integrantes del proceso deben actuar conjuntamente y en
armonía integrándose mediante comunicac iones y flujos de información.
S o n los e lementos básicos para que el personal se enfoque más a
resul tados y menos a los medios, se dirijan más por una visión compart ida y
menos por reglas inflexibles; en otras palabras, es hacer que cada proceso
logre s inergia, sincronización, interrelación y coordinación entre todos los
miembros que integran un equipo.
Los equipos de una organización aprendiente se dirigen a sí m ismos como
micronegoc ios que producen una línea básica. Después que han a lcanzado
internamente una cal idad de c lase mundial , sufren un giro como
organ izac iones separadas , en las cuales pueden sat isfacer las neces idades
de los cl ientes mundiales dentro de un nicho estrecho de mercado.
• Pensamien to sistémico
De entrada debemos tener presente el siguiente ax ioma: "Los nuevos
prob lemas y s i tuaciones demandan de nuevas so luc iones y de nuevas
40
formas de pensar". La realidad en el ámbito de las organizac iones,
p rocesos y s is temas exige que las nuevas so luc iones sean "so luc iones
completas" . Y a no es proporcionar una computadora, sino una solución
completa a las neces idades informativas de una empresa o de la gerenc ia
conforme un propósito completo.
Debemos adoptar un paradigma mental más amplio y de mayor a lcance en
t iempo y espac io , este paradigma debe explíci tamente tratar la
interdependencia, debe permitir ver c laramente las re laciones entre las
cosas y no so lamente las cosas en sí mismas.
La apl icación del nuevo paradigma se l lama pensamiento sistémico
(creatividad e innovación) dando un giro diametralmente opuesto a la forma
tradicional de pensar en forma lineal que obstruye la observanc ia de las
re laciones entre los componentes de un s is tema o proceso, dando más
importancia a los componentes que al todo del cual forman parte.
El pensamiento sistémico tiene que ver con la comprensión de los s is temas
y los p rocesos básicos de la organización, con la forma en la que se
real izan y se ponen en práctica y con la forma en la que se pueden mejorar.
La apl icación de estas discipl inas no es senci l la, existen barreras, una de
ellas, es que las personas no están completamente consc ientes de que las
cosas que saben son resultado de supos ic iones más que de observac iones; los
individuos, en su gran mayoría, no saben qué es lo que quieren y ni están
41
abiertos a escuchar , a aprender, por otro lado existen personas que no son
capaces de aprender en equipo vía herramienta del dialogo.
Ex is ten limitantes naturales, por ejemplo la estructura organizacional rígida
de orden y control, en donde cada persona está encuadrada en funciones muy
limitadas que le impiden ver y tener interacción con otras áreas de la
organización y del proceso.
A lgunos autores disertan en la neces idad de agregar a las c inco
disciplinas de Peter S e n g e el diálogo la cual ya esta implícita en todo proceso
de aprendizaje organizacional ; donde el diálogo es una herramienta que
requiere entrenamiento saber escuchar , dedicar t iempo suficiente a examinar
los e s q u e m a s mentales de quien esta hablando; el Aprendizaje Organ izac iona l
esta incorporado a procesos de diálogo que profundizan enfoques que
permiten a los emp leados poder encontrar y crear so luc iones que en lo
individual sería imposible. Otros autores consideran que la planeación de
escenarios futuros también debería incluirse a las c inco discipl inas por ser una
metodología para poder incorporar escenar ios futuros y prepararnos ante el los
en el corto p lazo; donde la planeación de escenar ios futuros es el primer paso
hacia el aprendizaje organizacional , ya que en el proceso de preguntarnos qué
futuros se pueden legar, los individuos empiezan a establecer un diálogo
estratégico de naturaleza distinta a las juntas de trabajo típicas en las
organizaciones; en esta proceso, lo fundamental es que los e s q u e m a s
mentales de las personas se cuest ionan de una manera natural sin sentirse
amenazados, puesto que se está hablando de algo que no ha suced ido.
42
6. Hacia la transformación organizacional
Autores tan vahados en su enfoque como Peter Senge , Thomas
Deming, Peter Drucker, Tom Peters y Jean -Pau l Sa l leneve, señalan que las
empresas que no entren ahora en procesos de transformación organizac ional
integral, no verán la luz comercial del año 2000 [9].
Es ta transformación puede incluir la revaluación de muchos aspectos
organizac ionales. como (Brenson, 1995):
• CONCERTACIÓN D E V A L O R E S C O R P O R A T I V O S : El tejido básico
e imprescindible de cualquier s is tema en transición.
• ORIENTACIÓN MISIOCÉNTRICA: Una misión conoc ida , aceptada,
actua l izada, contextual izada y vivida como eje de gest ión, en lugar de
una gerencia compuesta por una serie de acc iones puntuales o
s i tuacionales (Fritjof Cap ra , 1984).
• V ISIÓN F U T U R A C O M P A R T I D A : Elemento básico para lograr una
buena auto- imagen institucional, una alta autoest ima colect iva, el
compromiso al cambio y el cumplimiento de las metas t razadas
(Síndrome Pigmalión).
43
P A R A D I G M A S Y DISEÑOS SISTÉMICOS: Conceptua l izar y percibir
la empresa como un s is tema evolutivo compuesto por subs is temas y
parte de supras is temas, en los cuales todo lo que afecta a uno
afecta, a un grado u otro, a los demás.
PRIORIZACIÓN D E LA N E C E S I D A D D E L C L I E N T E : La convicción
de todos en la empresa de que el valor agregado depende de tener al
cl iente como la primera prioridad.
G E R E N C I A P R O A C T I V A D E L C A M B I O : El cambio de entorno, de
roles y de funciones internos deben ser p laneados de manera
proact iva.
D E S A R R O L L O SINÉRGICO D E T A L E N T O S : La conc ienc ia de que
todos los recursos básicos que necesi ta la empresa en transición, ya
se encuentran o pueden ser desarrol lados y potencia l izados dentro
de su personal .
L I D E R A Z G O F A C I L I T A D O R : Una flexibil idad en la estructura y la
función de l iderazgo, según el nivel de desarrol lo y la situación de la
persona o grupo l iderado.
COMUNICACIÓN DIALÓGICA: Un proceso comunicac iona l que co-
crea signif icados y soluc iones mediante la valoración de cada
individuo y de sus ideas.
44
• P R O C E S O S D E T R A B A J O E N E Q U I P O : El uso de procesos
sinérgicos y co-evolut ivos de trabajo en equipo para el aprendizaje y
el aumento de productividad.
• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA C O - E V O L U T I V A : Una planeación que
toma en cuenta la satisfacción de neces idades y el empoderamiento
de todos los niveles del s is tema (socios, empleados , cl ientes,
famil ias, comunidad, ecos is tema, etc.) y no sólo de unos cuantos.
Todos estos procesos pueden formar parte de la planeación de cualquier
proceso de reestructuración y adaptación laboral y esta última es el eje de
temas de la responsabi l idad socia l corporativa, como veremos a cont inuación.
Peter Drucker (1992), en una publicación en el Harvard Bus iness
Review, reafirma sus opiniones sobre los siguientes aspec tos de la
responsabi l idad socia l corporativa:
" L a organización moderna debe organizarse para el abandono sistemático de todo lo establecido, acostumbrado, familiar y confortable, trátese de un producto, un servicio o proceso, de un conjunto de apti tudes, de las relaciones humanas y soc ia les o de la misma organización."
" E s inútil argumentar que una empresa sólo tiene una responsabi l idad: el desempeño económico. Es ta es la primera responsabi l idad, pero no es la única. S i el poder no está equil ibrado por la responsabi l idad, se convierte en tiranía y en un pobre desempeño. La demanda de organ izac iones con responsabi l idad socia l s iempre aumentará; nunca desaparecerá."
" C a d a organización debe asumir la total responsabi l idad por el impacto que c a u s a sobre sus empleados, el medio ambiente y sus cl ientes, así como sobre todo aquello que afecte."
45
Algunos de los preceptos básicos que enmarcan las acc iones de
eestructuración responsable y de programas de adaptación laboral son :
• E L M A S B E N E F I C I A D O (O P E R J U D I C A D O ) E S E L S I S T E M A : El
impacto sistémico de cada acción (o falta de acción) debe ser
eva luado a priori.
• E L L I D E R A Z G O C E N T R A D O E N V A L O R E S : Todo proceso de
reestructuración que no sea compatible con los valores corporat ivos
de la empresa , corre un alto riesgo de f racaso.
• D I S T A N C I A E N T R E N O R M A T I V I D A D Y J U S T I C I A : A menos
distancia entre "la ley y la justicia", mayor probabil idad de éxito en la
reestructuración. Cuando las normas y dec is iones ace rca de la
reestructuración distan mucho de la justicia, la equidad, la ética o el
cumpl imiento de el las, el proceso pierde credibil idad a los emp leados
y la comunidad.
• L A REESTRUCTURACIÓN E S U N P R O C E S O , N O U N S U C E S O :
C a d a acción debe ser art iculada como parte de un proceso y no
como una acción a is lada, puntual o reactiva.
• L A L E Y D E L A CO-EVOLUCIÓN: Mi les de años de historia nos han
querido enseñar lo que nosotros no hemos querido aprender: yo
gano cuando los demás ganan y pierdo cuando los demás pierden.
46
Todos los involucrados, directa o indirectamente, en un proceso de
reestructuración (cliente, empresa , empleados, famil ias, comunidad,
etc.), t ienen que beneficiarse a mediano o largo plazo. Cuando hay
incongruencias en las medidas que favorecen a un grupo u otro
(favorit ismos, salar ios ejecutivos exorbitantes, gastos inof iciosos ante
una crisis económica, etc.), los procesos pierden su credibi l idad y
efect iv idad.
• L A C R I S I S D E L C A M B I O : E s importante reconocer y aceptar que
todo cambio genera crisis; cambio grande genera crisis grande y
cambio pequeño genera crisis pequeña. El proceso ps icosoc ia l del
cambio y de sus crisis resultantes debe ser entendido y abordado, ya
que es normal, natural y necesar io vivir una resistencia al cambio y
tener ciertas reacc iones negativas, aun tratándose de cambios
posit ivos. Es tas reacciones son normales, aun entre empresas y
personas muy evoluc ionadas y maduras. Frecuentemente el proceso
requiere que el l iderazgo empresar ia l asuma , al menos por un
t iempo, un estilo más autoritario para facilitar el restablecimiento de la
segur idad personal y grupal que necesar iamente sufre las
consecuenc ias y secue las del cambio.
• L A FLEX IB IL IDAD Y E L H E U R I S M O : No sólo debemos adaptarnos al
cambio, debemos crearlo proactivamente. Esto requiere la flexibil idad
perceptual y conductual de la gerencia, la rapidez de respuesta y la
habil idad y compromiso a aprender de los errores y modif icar
estrategias.
47
U n a serie de recomendac iones específ icas de exper iencias (Toombs /
Raff / Casc io ,1996) son :
• C A P A C I T A R A LA G E R E N C I A M E D I A Y A L T A E N LA G E R E N C I A
D E L C A M B I O : La adecuada gerencia de los procesos de cambio
requiere conocimientos y dest rezas espec ia les . S e requieren
conocimientos de los procesos ps icosoc ia les de cambio y del impacto
de el los, y de las dest rezas específ icas para planearlos, ejecutarlos y
manejar las reacc iones a el .
• A R T I C U L A R U N A VISIÓN, U N P R O C E S O Y U N A S E T A P A S : Los
p rocesos de reestructuración deben formar una totalidad congruente
y no una serie de acc iones tratando de adaptarse. S e debe comenzar
con una visión compart ida por todos de cómo será la empresa al
terminar el proceso, seguida por la redacción de unos objetivos
específ icos, cada uno con sus etapas concretas y medib les,
incluyendo cronogramas y planes de cont ingencia para lograr las
metas. Todo debe real izarse con un ritmo adecuado según la
magnitud del cambio y la preparación ps icosocia l de la gente para
recibirlo.
• C U M P L I R Y H A C E R C U M P L I R L O P L A N E A D O : Una vez dec id idas
las acc iones, cualquier desviación, desautorización o falta de
compromiso a el las aumenta la inseguridad colect iva y reduce la
credibi l idad de las medidas. Deben existir p rocesos constantes de
48
monitoreo y autocorrección, s iempre y cuando las s i tuaciones lo
requieran.
• C O M U N I C A R T O D A LA INFORMACIÓN: Los estudios anteriormente
menc ionados de Casc io (1996), muestran como factor principal del
éxito de una reestructuración, una clara y frecuente comunicación
dialógica con todos los involucrados, sobre la situación real. En
muchos casos el f racaso de los procesos se debe más a la falta de
d icha comunicación que a cualquier otro factor. Una comunicación
dialógica también es una de las mejores medidas para restablecer
rápidamente, entre los sobrevivientes, la segur idad perdida en el
cambio.
• I N V O L U C R A R A L O S I N V O L U C R A D O S : Muy re lac ionada con el
anterior, una estrategia participativa facilita mucho el proceso.
Obv iamente, una persona no va a tomar dec is iones en contra de su
propio bienestar. S in embargo, muchas empresas nac ionales e
internacionales han real izado una exitosa reestructuración con base
en el planteamiento gerencial de: "Esto es nuestro problema y quiero
que nosotros juntos desarro l lemos las estrategias para resolverlo."
• P R I O R I Z A R L A S D E S V I N C U L A C I O N E S C O N C R I T E R I O S
A P R O P I A D O S : Cuando se decide que una desvinculación es
necesar ia , se debe establecer una serie de criterios para priorizar el
orden de desvinculación. Estos criterios deben tomar en cuenta
mucho mas que el factor económico e incluir factores como:
49
1. G rado de l iderazgo en la empresa
2. G rado de compromiso a la empresa
3. Grado de disponibi l idad al cambio
4. Apt i tudes desarro l ladas y por desarrol lar
5. T iempo que queda antes de su jubilación
6. Situación ps icosocia l y médica, tanto personal como familiar
50
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
1. Metodología y métodos
Para lograr el objetivo de la tesis se analizó la existencia de a lgunas
características comunes con respecto a estructura y operación de las empresas
muestra las cua les se encuentran en el proceso de transición para ser
Organizaciones Aprendientes, partiendo de la siguiente hipótesis:
" Las empresas que están l levando a cabo un proceso ordenado y
sistemático de cambio t ienen características comunes con respecto a su
estructura y su operación"
La metodología que se utilizó es principalmente de carácter cualitativo
debido a que los fenómenos a medir no pueden ser cuant i f icados y en general
tienden a ser de tipo subjetivo por lo que los métodos uti l izados para asegurar
la existencia de características y estrategias de organizac iones aprendientes
fueron:
• A c c e s o a información documentada
S e solicitó a c c e s o a información documentada tal como: organigrama,
misión, visión, objetivos, documentación de procesos y políticas de la
empresa .
51
• Entrevistas
S e real izaron entrevistas en d iversas áreas y departamentos de las
e m p r e s a s se lecc ionadas con la finalidad detectar si el emp leado conoce
hac ia donde va la empresa , la importancia que tiene el recurso humano y la
uti l ización de los programas de capacitación.
• Encues tas
S e real izaron encuestas a las empresas muestra a través de un
cuest ionar io con la finalidad de medir el avance en el proceso de cambio
para ser Organ izac iones Aprendientes,
2. Variables a utilizar
A partir de la teoría se concluye que las organizac iones que s iguen un
proceso de cambio p laneado deben tener características comunes en aspectos
tales como: estructura organizacional , formalización de su misión y objetivos,
identificación de valores, filosofía de operación e implantación de programas de
mejora cont inua.
Ad ic iona lmente se intenta hacer una evaluación del avance en el
proceso de cambio de las empresas muestra a través de la apl icación de las 5
discipl inas de aprendizaje propuestas por Peter Senge .
52
En este estudio de naturaleza exploratoria se investigará si en la
muestra estud iada es posible observar estas características comunes . Por lo
tanto las var iables que se utilizan son de carácter binario, eva luando la
existencia o ausenc ia de las características anteriormente menc ionadas.
2.1. Diseño de la entrevista
Breve plática introductoria explicándole el motivo de la entrevista.
1. ¿Conoces la misión de la empresa y la fomentas entre los empleados?
2. ¿Qué servicios o productos ofrece?
3. ¿Quiénes son sus clientes potenciales?
4. ¿Existen programas de mejoramiento continuo? ¿Participas en alguno de ellos?
5. ¿Consideras que son importantes los empleados para la empresa?
6. ¿Quién generalmente toma decisiones? ¿Se te permite participar en esa toma de decis iones?
53
Donde la cor respondenc ia entre pregunta y resultados es :
Número de pregunta Resul tados esperados
1 Detectar si conoce hacia donde va la empresa
2 - 3 Detectar si conoce la operación de la empresa
4 Detectar si conoce la existencia de programas de
mejoramiento continuo y si participa en el los
5 Detectar si el recurso humano es importante para
la empresa
6 Detectar si se le permite la toma de dec is iones
2.2. Diseño del cuestionario
54
Nombre de la empresa:
Indicaciones: Contesta únicamente SÍ o NO a las siguientes preguntas.
i
Sección 1
1. ¿Se motiva la capacitación individual en esta empresa?
2. ¿Esta es una época dinámica y yo me adapto fácilmente a las necesidades de la empresa?
3. ¿Tienes iniciativa para poner en práctica nuevas ideas?
Sección 2
1. ¿Como organización nos mantenemos actualizados?
2. ¿La reorganización es posible?
3. ¿Mi desempeño en el trabajo me es plenamente satisfactorio?
Sección 3
1. ¿Participo en la planeación del futuro de la empresa?
2. ¿Mis objetivos personales están relacionados con ios objetivos o metas de la empresa?
3. ¿Conozco claramente los objetivos de mi departamento?
55
Sección 4
1. ¿El personal se reúne a trabajar en problemas comunes?
2. ¿Las lecciones que se aprenden en tu departamento se transfieren a otro?
3. ¿Tu departamento emprenden acciones para mejorar la forma de trabajo?
Sección 5
1. ¿Conozco los procesos que se ¡nterrelacionan con mi trabajo?
2. ¿La sucesión y el desarrollo administrativo pueden ser planeados, pues conocemos las variables que intervienen?
3. ¿Consideras Importante la implantación de sistemas que den solución a varios procesos?
Donde la cor respondenc ia entre sección y discipl ina de aprendizaje de Peter
Senge a observar es la siguiente:
Número de sección Discipl ina a medir
1 Dominio mental
2 Mode los mentales
3 Conoce r si existe visión compart ida
4 Aprendizaje en equipo
5 Pensamiento sistémico
Finalmente y con base en los resultados obtenidos se identif icarán los
l ineamientos a seguir en el proceso de transición de una organización
tradicional a una organización aprendiente.
3. Características de la muestra
• E l Anál isis se llevo a cabo a través de un estudio de campo en el cual
part iciparon 52 directivos y mandos medios de 7 empresas las cuales
actualmente se encuentran en proceso de transición para ser a mediano
p lazo una Organización Aprendiente.
• Fueron incluidos sólo los aspectos de análisis cons iderados características
y estrategias distintivas de una organización aprendiente.
• El estudio se organizó de acuerdo a las siguientes áreas: estructura
organizac ional , operación y medición del avance en el proceso de cambio,
donde para cada una de estas áreas se d e s e a obtener información que
permita identificar lo siguiente:
Estructura organizacional : S e refiere a conocer si la organización t iende a
ser p lana a través de los niveles de dirección existentes y la importancia
dada al recurso humano para la delegación y toma de dec is iones.
Operación: S e refiere a conocer la manera de ser y hacer de la empresa a
través de programas como son : mejora continua, cal idad total, entre otros,
así como la existencia de misión, visión, filosofía de operación, valores y
p rocesos documentados.
56
Medición del avance en el proceso de cambio: S e refiere conocer el grado
de avance en el proceso de cambio de cada empresa muestra con base en
la apl icación de las 5 discipl inas de aprendizaje de Peter Senge .
3.1. Empresas involucradas en la investigación de campo
P a r a real izar la selección de empresas fue necesar io considerar los
siguientes factores:
• Q u e fuera una organización que se encuentre actualmente en la etapa
de transición para ser una Organización Aprendiente.
• Tener un contacto directo en la empresa .
• Contar con las faci l idades necesar ias para realizar la investigación de
campo ; es decir, acceso a información documentada, realización de
entrevistas y aplicación de cuest ionarios.
Las empresas son :
J U G O S D E L V A L L E , S .A . de C .V .
Lic. G ladys C a m p o s Buhl
Coordinación Corporat iva de Comunicación Interna
Emai l : qcampos(a)¡valle.com.mx
Teléfono: (01) 58991085
57
C O N S O R C I O R E D U N O , S .A . D E C .V . (Telmex)
58
Rodr igo Ortego Aramburu
Gerente de Integración y Desarrol lo de personal
Emai l : rortegoígjreduno.corn.mx
Teléfono: (01) 56244392
S E P R E P S A , S .A , de C .V .
Juan Manue l Gutiérrez Barrón
Puesto : Director de Recursos Humanos
Teléfono: (01) 52727308
B E S T P E O P L E D E MÉXICO, S . C .
A n a María Zevada C o a r a s a
Gerente de Recursos Humanos
Emai l : azevada(a>mexred.net.mx
F R I T O L A Y LATINOAMÉRICA
Lic. R icardo Hernández Arevyan
Contunuous Improvement Leader Lar ( Latín Amer i ca Región)
Emai l : Ricardo.Hernandez@jnt l . f r i to lay.com
Teléfono: (01) 52275644
B A N C O I N T E R N A C I O N A L , S .A.
Lic. David Romero Morfín,
Director de Banca Comerc ia l del Bajío
Emai l : davi rm@bita l .com.mx
Teléfono: (014) 7632810
C E C Y T E H
Lic. Verónica Ramírez Hernández
Directora de Vinculación
Emai l : vesof i@Lat inMai l .com
Teléfono: (0177) 189011
59
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Situación actual de las empresas seleccionadas
1.1. Información general de cada empresa
• J u g o s del Val le , S . A de C .V .
E s una empresa que se dedica a la fabricación y comercial ización de
bebidas de fruta; los niveles de dirección que tiene son: dirección general ,
dirección comercia l , dirección de recursos humanos, coordinación de
operación, coordinación de mercadotecnia y coordinación corporat iva;
cuenta con aprox imadamente 640 empleados ; y emp lea estándares de
cal idad internacional para la elaboración y conserva de sus productos.
• Consorc io Red Uno, S .A . de C .V .
E s una empresa que se dedica a las te lecomunicac iones; los niveles de
dirección que tiene son: dirección, subdirección, gerente, coordinador,
anal is ta y auxiliar; aproximadamente cuenta con 875 empleados ;
actualmente maneja varios programas de mejora cont inua.
60
S e p r e p s a , S .A . de C .V .
E s una empresa que se dedica a las te lecomunicac iones; únicamente t iene
tres niveles de dirección: director, gerente y auxiliar; cuenta con 45
emp leados y maneja el programa de atención a cl ientes de manera vigente.
Bes t Peop le de México, S . C .
E s una empresa que se dedica a dar servic ios de consultoría en recursos
humanos; los niveles de dirección que tiene son : dirección general ,
dirección comercia l , gerente de recursos humanos, consul tores, asistentes
y administrat ivos; cuenta con 30 empleados; están sumamente
re lac ionados con los programas de mejora continua.
Frito Lay Latinoamérica
E s una empresa multinacional que se ded ica a al imentos, específ icamente
snacks (sabritas, g a m e s a y lays en Estados Unidos); los niveles de
dirección aquí en México son: Presidente, v icepresidentes de operac iones,
v icepresidentes de marketing y v icepresidentes de ingeniería: el número
aprox imado de empleados aquí en México son 310; manejan programas de
cal idad total y mejora continua.
61
• B a n c o Internacional S .A .
E s una empresa que se dedica a la actividad bancar ia, los niveles de
dirección existentes son: dirección general , dirección de ejecutivo, dirección
de segmento, subdirector, gerente, ejecutivo de cuenta y ejecutivo de
serv ic ios; es una empresa que opera en todo México y tiene
aprox imadamente 17,000 empleados, aquí en León que es donde se
obtuvo la muestra son 950; el los trabajan con programas tales como cal idad
en el servicio, atención a cl ientes.
• Cecy teh
E s una organización educat iva gubernamental , existen var ios centros en
todo México y los niveles de dirección actuales son : dirección general ,
dirección de vinculación, dirección de informática, dirección de capacitación,
soporte, auxiliar; actualmente cuenta con aprox imadamente 230
emp leados , en P a c h u c a , donde se obtuvo la muestra son únicamente 32;
el los trabajan con programas de mejora continua hacia la educación
tecnológica.
62
1.2. Análisis de los datos obtenidos
P a r a observar la existencia de características comunes de estructura y
operación en las empresas muestra, se realizó un análisis de la información
documentada que tiene la empresa , así como de las respuestas a las entrevistas y
encuestas ap l icadas.
C a b e mencionar que las empresas se lecc ionadas son sólo una muestra de
empresas existentes en el mundo que actualmente se encuentran en proceso de
transición o son ya Organización Aprendientes.
El análisis esta dividido con base en las siguientes áreas:
• Estructura organizacional
• Operación
• Medición del avance en el proceso de cambio
La separación se realizó de e s a forma para facilitar el análisis de las
empresas muestra donde trato de observar la existencia de características
comunes de estructura y operación, así como la medición de avance en el proceso
63
de cambio a través de las 5 discipl inas de aprendizaje de Peter S e n g e ; para
facilitar la lectura de los resultados obtenidos se gráfica en cada una de las áreas.
1.2.1. Estructura organizacional
El primer paso del estudió consistió en un análisis de la estructura
organizacional de cada empresa muestra y de la importancia que se da en la
misma al recurso humano para la delegación de tareas y toma de dec is iones. S e
esperaba encontrar que las organizaciones anal izadas tuvieran una estructura de
pocos niveles jerárquicos.
El estudio se basó en el análisis de información documentada de cada
empresa, donde solicité acceso a su organigrama, perfil de cada puesto y
responsabi l idades, por otra parte al realizar las entrevistas obtuve información
para conocer la importancia dada al recurso humano así como de las prácticas
que s igue la empresa con respecto a la delegación de responsabi l idades y toma
de dec is iones.
Los resultados obtenidos fueron que el 100% de las empresas cuentan con
organigramas genera les (ver gráfica 1) , por otro lado el 85 .7% de las empresas ha
realizado cambios en sus niveles de dirección con el propósito de tener
organizaciones menos jerárquicas (ver gráfica 2 ) . El 88 .4% de los encues tados
considera importante el recurso humano (ver gráfica 3) y so lamente el 63 .4% a
considera que la toma de dec is iones puede darse en cualquier nivel (ver gráfica 4 ) .
64
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Empresas SI N O Organigramas 7 0 Organización plana 6 1
Gráfica 1 Gráfica 2
Encuestados SI N O Importancia al recurso humano
46 6
T o m a de dec is iones 33 19
importancia al recurso Toma de decisiones humano
Gráfica 3 Gráfica 4
65
1.2.2. Operación
S e utiliza para identificar la manera de ser y hacer de la empresa a través
de la existencia de programas de mejora continua, así como la existencia de
misión, visión, filosofía de operación y valores.
El estudio se basó en el análisis de información documentada de cada
empresa , donde solicité me mostraran la misión, visión, fi losofía de operación,
valores a fomentar en los empleados, por otra parte al real izar las entrevistas
obtuve información referente al conocimiento de los empleados sobre la misión,
productos o servic ios que ofrece, cl ientes y programas de mejora cont inua.
Los resultados obtenidos fueron que el 100% de las empresas cuentan con
una misión (ver gráfica 5 ) , sin embargo sólo el 76 .9% de los encues tados la conoce y
fomenta (ver gráfica 10), por otro lado el 100% de las empresas cuenta con visión (ver
gráfica 6) pero únicamente el 73 .0% de los encuestados la conoce (ver gráfica n ) ; sólo el
57 .1% de las empresas cuentan con filosofía de operación (ver gráfica 7) y el 53 .8%
de los encues tados conocen de la misma (ver gráfica 12) ; en el 100% de las empresas
existen valores (ver gráfica 8) y el conocimiento y fomento a los m ismos en los
encuestados corresponde a un 98%; por otro lado el 100% de las empresas
maneja d iversos programas de mejora continua (ver gráfica 9 ) , pero el conocimiento y
participación en estos programas entre los encuestados es del 82 .6% (ver gráfica 14).
66
OPERACIÓN
Empresas SI N O Misión 7 0 Visión 7 0 Filosofía de operación 5 2 Va lo res 7 0 Programas de Mejora 7 0 cont inua
Gráfica 5 Gráfica 6
Gráfica 7 Gráfica 8
Gráfica 9
67
Encuestados SI N O
Misión 40 12 Visión 38 14 Filosofía de operación 28 24 Va lo res 51 1 Programas de Mejora cont inua43 9
Gráfica 12 Gráfica 13
Gráfica 14
68
1.2.3. Medición del avance en su proceso de cambio
S e utiliza para identificar el avance en el proceso de cambio de cada una de
las e m p r e s a s muestra con base en las 5 discipl inas de aprendizaje de Peter
Senge .
El estudio se basó en el análisis de las encuestas apl icadas donde d e s e a b a saber
si c a d a uno de los empleados muestra apl ica consciente o inconscientemente
alguna(s), de las 5 discipl inas de aprendizaje propuestas por Peter Senge . Los
resultados genera les obtenidos fueron que el 7 8 % de los emp leados desarrol lan
su capac idad personal y la fomenta entre los demás empleados ; el 69 .2% de los
encuestados apl ica modelos mentales; el 9 8 % de los encues tados se han fijado
objetivos que van encaminados a los de la empresa (visión compart ida), el 84 .6%
de los encues tados participan act ivamente en trabajos grupales; por último sólo el
65 .3% de los encues tados considera soluc iones completas cuando se presenta un
quiebre.
69
Por otro lado para llegar a la medición del proceso de avance de cada
empresa muestra, se hizo la siguiente relación:
Empresa Clave Número de encuestas aplicadas
Jugos del Val le , S .A . de C.V . E1 11 Consorc io Red Uno, S .A . de C .V . E2 11 Sep repsa , S .A . de C .V . E 3 4 Best Peop le de México, S . C . E4 4 Frito Lay Lat inoamérica E 5 7 Banco Internacional E6 11 Cecy teh E7 4
Los resultados obtenidos de las encuestas apl icadas son los siguientes:
Los resul tados obtenidos indican que el porcentaje de avance de las empresas
muestra es favorable, pero no así si hacemos comparat ivos entre el porcentaje de
avance en su proceso de cambio obtenido de cada una de el las. No existen
diferencias marcadas entre las características comunes observadas en cada
70
empresa , por lo que conclu imos que el porcentaje de avance de cada una se ve
inf luenciado por el t iempo que lleva de operación la empresa , así como el nivel de
convencimiento y asignación de recursos en los mandos directivos para perfilar a
la organización en aprendiente.
1.3. Comprobación de la hipótesis
C o n base en los resultados anteriores se comprueba la existencia de
características comunes en aspectos tales como: estructura organizac ional ,
formalización de su misión y objetivos, identificación de valores, fi losofía de
operación e implantación de programas de mejora continua en las empresas
muestra las cua les se encuentran en proceso de transición hacia una organización
aprendiente.
2. Establecimiento de lineamientos
La información obtenida en este capítulo al realizar el análisis de datos y la
teoría de los capítulos anteriores me sirven de base para proporcionar a las
empresas que están interesadas en ser Organ izac iones Aprendientes a mediano
plazo l ineamientos a seguir en cada una de las 5 discipl inas de aprendizaje de
Peter S e n g e los cuales les permitan el proceso de transición de forma efect iva.
71
2.1 Sugerencias previas
E s importante que las organizaciones tradicionales que estén interesadas
en convert i rse en organizac iones aprendientes antes de iniciar el proceso de
transición estén plenamente convenc idas que la productividad y ef ic iencia
organizacional esta l igada a la forma de operar de cada empleado, departamento,
dirección y la empresa en su conjunto, debe existir la ef ic iencia y colaboración en
el trabajo bajo incertidumbre, criterios tolerantes de los directivos ante la
diversidad de alternativas de solución propuestas por los emp leados a su cargo, el
análisis y documentación de procesos, así como la comunicación efect iva en todos
los niveles.
S u m a d o a esto, es importante que la organización tradicional considere los
siguientes puntos antes de trabajar en los l ineamientos propuestos en este trabajo
de tesis:
• La organización debe ser horizontal:
Ac tua lmente la operación diaria en las organizac iones debe fluir de manera
efect iva, cuando se tienen demas iados niveles jerárquicos la comunicación y
toma de dec is iones resultan sumamente críticos y la efectividad y ef ic iencia se
ven l imitados; para que se logren en t iempos mínimos y con buenos resultados
es necesar io que la organización t ienda a ser p lana.
72
S e debe tener bien claro para cada uno de los empleados el ser y hacer de la
empresa .
E s importante que cada empleado, así como la organización en su conjunto
tengan perfectamente definido el quiénes son, que ofrecen, hacia donde van y
como pueden llegar a sus metas pues sólo de esta forma se puede al inear los
objetivos del empleado con los de la organización; la definición se da
es tab lec iendo y fomentando de manera constante misión, visión, fi losofía de
operación y valores en la organización.
Existir toma de dec is iones compart idas y delegación de poder
La competit ividad en las organizaciones es de manera constante, por lo que las
e m p r e s a s requieren tomas de dec is iones efectivas en corto p lazo, cuando en
la organización no se fomenta el compartir dec is iones y poder entre los
emp leados , los t iempos de respuesta se alargan dando como resultados
eventos o procesos incompletos o tardíos.
Integrar el desarrol lo administrativo con el desarrol lo organizacional
El recurso más importante en la empresa es el recurso humano, de este
obtiene una buena operación, administración, estrategias y competi t iv idad, por
lo que mientras más preparado se encuentra para enfrentar su trabajo más
73
productivo será, es por ello que la organización debe al inear el desarrol lo
administrat ivo con el desarrol lo organizacional .
2.2. Lineamientos propuestos para la transición efectiva de una organización
tradicional a una organización aprendiente.
Los l ineamientos propuestos a las organizac iones tradicionales que estén
interesadas en convert irse en organizaciones aprendientes t ienen como punto de
inicio las 5 discipl inas de aprendizaje de Peter Senge , los cua les deben
incorporarse a la organización como programas permanentes de estudio y
práctica.
2.2.1. Dominio personal
Para que pueda existir dominio personal en cada uno de los emp leados de
la organización y dado la existencia observada de esta discipl ina dentro de la
investigación de campo, es necesar io el desarrol lo de su capac idad personal ,
conf ianza, apoyo y fortalecimiento de sus conocimientos, por lo que se proponen
los s iguientes l ineamientos:
• Motivar la capacitación individual y grupal en toda la organización.
• Capac i ta r a los empleados para el desarrol lo de habi l idades y
conocimientos de su área de trabajo.
74
• C rea r programas de mejora continua los cuales fomenten en el empleado la
neces idad de aprender cont inuamente a través del autoaprendizaje y del
aprendizaje colaborativo.
2.2.2. Modelos mentales
La util ización de los modelos mentales es una característica que se observa
ausente o poco apl icada por los empleados de las organizac iones muestra, dado
lo anterior se proponen los siguientes l ineamientos:
• Fomentar en el empleado la indagación y reflexión de su trabajo mediante
una evaluación de desempeño.
• Es tab lecer en conjunto (jefe-empleado) indicadores de cal idad en la
organización.
• Motivar conductas a través de la estandarización de una cultura de trabajo
en la organización, responsabi l idad, compromiso, actitud de servic io, entre
otros.
75
2.2.3. Visión compartida
El estudio indica que casi el 100% de los empleados t ienen objetivos
persona les l igados con los de la empresa, esto implica que hay una tendencia
hacia el compromiso grupal acerca del futuro de la empresa , por lo que para
generarlo se proponen los siguientes l ineamientos:
• Fomentar el conocimiento de la misión, visión, filosofía de operación y
valores en cada uno de los empleados.
• Incluir en las propuestas la relación existente entre el proyecto y la misión
de la empresa .
• Es tab lecer un registro que permita conocer los p lanes a corto, mediano y
largo plazo de cada uno de los empleados (plan de vida y carrera).
2.2.4. Aprendizaje en equipo
El trabajo en equipo es una de las características más ap l icadas en las
empresas muestra, donde el fomento de actitudes colect ivas de pensamiento se
puede hacer crecer a través de los siguientes l ineamientos:
76
• Asignación de proyectos en los que participen act ivamente emp leados de
diferentes áreas o departamentos.
• Fomentar acc iones grupales para mejorar la forma de trabajo en un
departamento y la transferencia a otros.
• C rea r grupos de discusión y debate para encontrar áreas de oportunidad en
cada uno de los departamentos.
2.2.5. Pensamiento sistémico
Para que exista un pensamiento sistémico es necesar ia la comprensión de
los s is temas y los procesos básicos de la organización, así como el planteamiento
de so luc iones completas mediante creatividad e innovación, por lo que se
propone:
• Conc ient izar al empleado de todos los procesos e interrelaciones existentes
entre su trabajo y el de los demás, para de e s a forma cuando surja un
prob lema plantee soluc iones que beneficien a todo el conjunto de procesos.
• Fomentar la creatividad e innovación a so luc iones completas sobre
quiebres encontrados en cada una de las áreas.
77
• Migrar constantemente a s is temas eficientes y e f icaces acordes a la
real idad de la empresa a través de procesos integrales.
78
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES DEL T R A B A J O DE TESIS
1. Tendencias de las organizaciones
A pesar de la necesidad reconocida de transformación de las
organ izac iones, a la fecha existe una e s c a s a cultura en las empresas por el
trabajo. Sólo a lgunas empresas , en su mayoría las más grandes, con una
cultura organizacional enfocada hacia el cambio y con recursos f inancieros
abundantes , recurren a un programa de cambio organizacional como lo es el
Aprend iza je Organizac iona l .
En la actual idad hay una gran var iedad de teorías sobre la forma de
inducir el cambio en las organizaciones, cuestión que dificulta la
conceptual ización clara de sus técnicas de trabajo del Aprendiza je
Organ izac iona l . Por otro lado la falta de un conjunto de l ineamientos teóricos
sobre las formas eficientes de inducir el cambio en las organ izac iones, propicia
el prob lema que me ocupa en este documento.
La práctica del Aprendizaje Organizac ional debe mejorar la forma de
intervenir en las organizac iones. Muchas intervenciones se hacen necesar ias
para aprender de los propios errores, por desgrac ia , este aprendizaje es a
cos ta de los propios f racasos. A l término de la intervención, debe eva luarse la
práctica del Aprendiza je Organizac ional y planear su institucionalización a fin
de darle t rascendenc ia y prevalecer como parte activa de la organización.
79
Exper tos y practicantes señalan la cultura de trabajo como un
fundamento para la actividad de cambio y encuentran que es un fenómeno
complejo y difícil de apl icar en los empleados. C a s i todos los aspectos de la
v ida organizac ional son en gran medida controlados por la cultura de trabajo ya
que ésta interrelaciona todos los componentes de una organización. No puede
haber una intervención del Aprendizaje Organizac ional por particular que sea ,
que no afecte el todo; de manera más específ ica, p lanear un cambio es una
c o s a y ponerlo en práctica es algo muy distinto. Así pues, para que la nueva
estrategia de ser Organización Aprendiente tenga resultados exi tosos, la
cultura de la organización debe cambiar.
Después de todo, los ejecutivos toman las dec is iones estratégicas
dentro del contexto de su cultura organizacional , basándose en sus c reenc ias y
supos ic iones . El punto está en que a menudo los cambios de estrategia se
dec iden fuera de contexto sin consideración a lguna respecto a la cultura de
trabajo. E s difícil, si no imposible, poner en práctica una nueva estrategia si la
forma de efectuar las dec is iones se hace de la misma manera . Es ta forma del
p roceso es parte integrante de la cultura organizacional y es el dominio
primordial de las Organ izac iones Aprendientes. Mucho se ha escrito respecto al
cambio , sin embargo, éste involucra dos diferentes fenómenos, el cambio de
parad igmas y el cambio empírico. Dicho de otra forma: el cambio intencionado
y el cambio circunstancial .
80
2. Recomendaciones generales
Es tamos en un mundo cambiante en el que para que una empresa
pueda sobrevivir no sólo tiene que hacer uso de la tecnología, sino que ahora
es necesar io llevar a cabo planeación flexible respecto a su principal fuerza de
trabajo: el empleado, por lo que debe involucrar todas su áreas de la
organización, al Aprendiza je Organizacional .
Las Organ izac iones Aprendientes generan benef ic ios tales como
• G a n a n c i a s en la productividad o servicio
• Realización de más trabajo con los mismos recursos o menos
• Obtención de mejoras en la efectividad
• Hacer las cosas correctamente
• Util izar los recursos que se tienen en producir resultados con alta cal idad
A h o r a bien, si al aprendizaje organizacional se le da un enfoque estratégico, a
los benef ic ios anteriores se le suma:
• Ayuda r a se lecc ionar e implantar una estrategia que cambie la forma de
compet i r de la empresa
81
• Mejorar el rendimiento en comparación con los compet idores uti l izando
uno o var ios criterios de desarrol lo de productos o servic ios
La definición de act iv idades de índole práctica re lac ionadas con la
art iculación temática de los l ineamientos propuestos -que aunque no es un
propósito inmediato en el ámbito de este trabajo- podrían ayudar a la
organización en transición en la tarea de definir conceptualmente y con rasgos
más prec isos, la solución de problemas a surgir durante el comienzo de la
operación del nuevo "paradigma del quehacer eficiente" y de este modo
configurar una visión más general , ínterdisciplinaria, para ubicar aquel los
conocimientos, dest rezas y habi l idades que en los diferentes niveles de las
organ izac iones se requerirían para asegurar las condic iones de competit ividad
y ef ic iencia exig idas por los mercados globales.
3. Trabajos con los que se puede continuar esta tesis
S e puede continuar con el desarrol lo de este producto final a través de
los s iguientes trabajos:
• Formalización y desarrol lo de instrumentos de medición cuanti f icables para
las var iables que intervienen en este trabajo de investigación.
• Especif icación de act ividades a realizar en una organización en particular
sobre c a d a l ineamiento propuesto
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• La creación de un modelo sistémico que permita la conceptual ización e
interés entre los empleados de la organización para el fácil p roceso de
transición a Organización Aprendiente.
• Propues tas de reestructuración de procesos y/o departamentos
• Creación de indicadores para detectar si una organización es Organización
Aprendiente
• Evaluación numérica de los costos de la aplicación de cada l ineamiento
para ser una Organización Aprendiente
• Impacto de las empresas proveedoras en una Organización Aprendiente
• Desarrol lo de l ineamientos dirigidos a la nueva relación Organización
Aprendiente - Medio Ambiente
• Análisis de la sinergia existente entre la aplicación de los l ineamientos
propuestos y programas existentes de mejora continua como son : cal idad
total, grupos de trabajo autodirigidos, entre otros.
83
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