El proceso de desarrollo de negocio

La construcción del prototipo de un determinado negocio es un proceso continuo, un proceso de

desarrollo de negocio. Su creación está basada en tres actividades claramente diferenciadas e

íntimamente integradas, a partir de las que el negocio garantiza una correcta y natural evolución. Éstas

son innovación, cuantificación y orquestación.

La tolerancia frente al fracaso es tan sólo una parte muy específica de una excelente cultura

empresarial y ésta es una lección que proviene directamente de la parte superior de la

organización. Los campeones tienen que hacer miles de intentos y, en consencuencia, sufren

diferentes tipos de fracasos. Es la única forma con la que la organización puede aprender.

Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr.

In Search of Excellence

Innovación

La innovación se confunde, a menudo, con la creatividad. Pero como apuntaba el profesor de la

Universidad de Harvard, Theodore Levitt, la diferencia entre creatividad e innovación es la misma que la

diferencia entre, por un lado, pensar que las cosas deben realizarse y, por otro, hacerlas. Tal como dice el

citado profesor: "La creatividad piensa en cosas nuevas. La innovación hace cosas nuevas".

La revolución de las franquicias ha representado una serie de aplicaciones del concepto de innovación

que hasta aquel momento habían sido prácticamente ignorados por las empresas norteamericanas.

Mediante el simple reconocimiento de que no es la circunstancia en la que se halla el negocio la que

demanda innovación, sino el propio proceso convertido en producto, el que concede la franquicia

concentra sus energías innovadoras sobre al forma en que su negocio logra organizarse y venderse.

Para el que concede la franquicia el proceso completo por el que el negocio crea negocio es una

herramienta de marketing, un mecanismo para localizar y mantener a sus clientes. Todos y cada uno de

los componentes de un sistema de negocio hacen que la franquicia pueda llegar a diferenciar en la mente

de su consumidor su negocio de cualquier otro.

Allí donde el negocio resulta ser el producto, es más importante su manera de interaccionar con el

consumidor que lo que realmente se pueda vender.

Y el cómo no tiene qué ser caro para ser efectivo. De hecho, algunas de las innovaciones más

importantes han necesitado poco más que un cambio en algunas palabras, un gesto o el color del

uniforme.

Por ejemplo, ¿qué es lo que invariablemente le dice un vendedor en una tienda detallista a un cliente que

entra? Le dice: "¿En que puedo servirle?". Seguramente lo has escuchado más de una vez.

¿Y cómo responde, invariablemente, el cliente? Dice: "No, gracias, sólo estaba mirando".

¡Esto, todos lo hemos hecho y dicho! En realidad es un fenómeno de ámbito universal.

¿Y por qué se supone que una persona hace esta pregutna cuando se sabe que el cliente responderá con

la consabida muletilla?

Porque éste contesta como le apetece, ¡ésa es la razón! Si el cliente sólo está mirando, ¡el vendedor no

trabaja! ¿Podemos llegar a imaginar lo que estas palabras puede llegar a costar a los comerciantes de

nuestro país, sólo en terminos de ventas perdidas? He aquí una oportunidad para intentar una pequeña y

poco costosa innovación.

En lugar de preguntar, ¿puedo servirle en algo?, se podría probar con ¿ha tratado antes con nosotros?. El

cliente respondería con un si o con un no. En ambos casos el vendedor es plenamente libre para seguir

con la conversación.

Si la respuesta es sí, se podría decir: "Magnífico. Hemos creado un nuevo programa especial para

personas que han comprado aquí con anterioridad. Déjeme un minuto para que le cuente los detalles más

importantes".

Si la respuesta es no, se puede decir algo cómo: "Magnífico. Hemos creado un programa especial para

aquellos que todavía no han comprado en nuestra tienda. Déjeme un minuto para contarle los detalles

más importantes".

Tan sólo hay que pensar en ello y dedicarle unas pocas palabras. Nada raro, extraño o fuera de lugar.

Pero el resultado garantiza la inversión de dinero de su bolsillo, del bolsillo del propietario. ¿Cuánto?

Depende del grado de entusiasmo. La experiencia de nuestros clientes detallistas nos dice que, tan sólo

produciendo el cambio apuntado, ¡las ventas se pueden incrementar, de forma inmediata, entre un 10 y

16%!

Cuantificación

Pero, por sí misma la innovación no conduce a ninguna parte. Para ser plenamente efectivas, todas las

innovaciones necesitan ser cuantificadas. Sin la cuantificación, ¿cómo se puede saber dónde y cómo ha

podido funcionar la innovación?

Por cuantificación entiendo las cifras relacionadas con el impacto de la innovación sobre un determinado

proceso.

Por ejemplo, si preguntamos a un grupo cualquiera de propietarios de pequeños negocios cuántas

oportunidades de venta han tenido en el día anterior, les puedo afirmar sin miedo a equivocarme que el

99% de ellos desconocerán la respuesta.

Sin embargo, es triste comprobar que la cuantificación es algo que apenas se realiza en las empresas. ¡Y

eso que representa, tal como hemos visto, una fortuna, una inmensa cantidad de recursos financieros!

Se debe empezar por cuantificar todo lo relacionado con la forma de realizar el negocio, de operar en la

empresa, es decir, todo.

¿Cuántos clientes se ven personalmente al día?

¿Cuántos por la mañana?

¿Cuántos por la tarde?

¿Cuántas personas llaman por teléfono cada día?

¿Cuántas llaman preguntando por un precio?

¿Cuántas quieren comprar algo?

¿Cuántas unidades de un producto X se venden por día?

¿En qué momento del día se vende más?

¿Cuánto se venden por semana?

¿Cuál es el día de mayor afluencia?

¿Qué afluencia de clientes hay exactamente ese día?

Y así sucesivamente. No existirán nunca demasiadas preguntas que realizar para llegar a cuantificar la

actividad de un negocio.

Orquestación

Una vez que se innova un proceso y se cuantifica su impacto sobre un negocio, una vez que se detecta

algo que funciona mejor que lo que previamente había, que se descubre la forma de incremeentar el

número de "síes" de los clientes, empleados, proveedores y prestamistas, llegados a este punto es el

momento de orquestarlo todo.

La orquestación es la eliminación de la disreción y de la elección en el nivel operativo de la empresa.

Sin orquestación nada puede ser planificado ni anticipado (por el propietario o por el propio cliente). Si se

hacen cosas de forma diferente en cada ocasión, si cada uno lo hace a su albeldrío, a su propia elección,

en lugar de hacerlo creando orden, se estará generando involuntariamente el caos.

Tal como afirma Theodore Levitt en su importante libro, Marketing for Business Growth, "La distracción es

el enemigo declarado del orden, de la estandarización y de la calidad".

"Si funciona un traje azul, llévelo en todo momento delante del cliente", sería el dictado fundamental de

los discípulos de la orquestación.

Si el "hola, ¿ha tratado usted antes con nosotros?" funciona mejor que otro planteamiento probado, se

empleará al recibir a un cliente y pasará a ser la regla diaria de los discípulos de la orquestación.

Mediante el término "discípulo de la orquestación" nos referimos a cualquier persona que haya decidido

seriamente producir un resultado predecible y consistente en el mundo de los negocios,

independientemente del tipo de negocio que tenga.

Bien sea Fred Smit de Federal Express, Tom Watson de IBM, Ray Kroc de McDonald's, Walt Disney en

Disney, Debbie y Randie Fields en Mrs. Fields' Cookies, o cualquier otro.

Por que cada uno de los fundadores de alguna de las empresas (franquicias) exitosas tienen claro algo:

¡si no se ha orquestado, no se puede poseer!

Y si no se posee, no se puede depender de ella.

Y si no se depende de ella, no se tiene una franquicia.

Y sin ella no se puede pretender alcanzar éxito.