el nuevo rol de cfo

8/17/2019 El nuevo rol de CFO

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1Delineando EstrategiasTransformación del Director de Finanzas

Transformación del Director de Finanzas

El nuevo roldel CFO

Por: Roberto Cabrera

6Perspectivas de laAlta Dirección


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3Delineando EstrategiasTransformación del Director de Finanzas

El actual escenario económicoha orillado a las empresasa transformar el perfil delDirector de Finanzas o CFO,con el objetivo de maximizarel crecimiento de ingresosy el rendimiento financiero.Este cargo debe ir más alláde informar con precisiónel desempeño pasado de lacompañía, dado que ahora esparte integral de los procesosde toma de decisión en todosos niveles de la organización.

Su misión es proteger deiesgos a la compañía con una

visión global de la estrategia

del negocio, manteniendo unbalance con los resultadosdel mismo.

El Chief Financial Officer (CFO) oDirector de Finanzas, como se conoceen México, ha sido considerado, en lamayoría de los casos, un ejecutivo dealto nivel respetado en sociedades yempresas de cualquier giro industrial.Tradicionalmente, realizaba funcionesfinancieras (tesorería, administración,contabilidad, entre otras), además,cuidaba con apego el flujo de efectivo,el uso de los recursos, tambiéndenegaba o aprobaba los presupuestos.

La principal característica de esteestratégico funcionario, hasta añosrecientes, era registrar las operacionespasadas junto a los movimientos enproceso; también enlistaba los éxitosy los tropiezos de la compañía. Al cabode los ejercicios fiscales, se dedicaba aproducir los resultados financieros decada trimestre o año. Era él quiensabía si la empresa había ganadoo perdido, y cuánto.

La Dirección de Finanzas solía estaraislada de la actividad comercial y delas operaciones, su papel activo seenfocaba exclusivamente a temas

de financiamiento y disponibilidad dedinero para compras e inversiones.Incluso, algunos CFOs eran tancautelosos con el flujo de efectivo quea cualquier requerimiento de caja suúnica respuesta era: “No”. Esta visiónse consideraba una fortaleza para lascompañías; pero el tiempo demostróque este criterio podía convertirse enun freno para el crecimiento.

En 2000, el precio por acción de Enron era deUS$90; un año después valía menos de US$1

Enron: detonante para el cambio

En 2001, la empresa estadounidensede energía Enron se declaró en quiebratras una serie de maniobras contablesfraudulentas. Este hecho se convirtióen la mayor bancarrota de la industriacorporativa de Estados Unidos deaquella época. El precio por acción deEnron llegó a un máximo de US$90a mediados de 2000; en 2001, valíamenos de un dólar.

De acuerdo a las investigaciones, elDirector de Finanzas de Enron AndrewFastov creó un equipo de ejecutivosque mediante inexactos reportes

financieros, además de lagunas decontabilidad, logró esconder pérdidaspor miles de millones de dólares endeudas y proyectos fallidos.

El desplome de la empresa de energíalíder en la Unión Americana provocó,además del desconcierto de losempresarios, varios efectos colateralesa socios, accionistas, directivos yempleados. Las consecuencias del malmanejo de la Dirección de Finanzas enEnron fueron:

• 20 mil trabajadores perdieron sus empleos y seguros médicos

• Los altos ejecutivos recibieron primas con un valorde 55 millones de dólares

• Los empleados perdieron 1.2 billones de dólares de sus fondosde jubilación

• Los jubilados perdieron 2 billones de dólares de los fondosde pensiones

• Los altos ejecutivos de Enron cobraron 116 millones de dólarespor sus acciones

Fuente: The Smartest Guys in the Room, Alex Gibney, Magnolia Pictures, Estados Unidos, 2005.


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Delineando Estrategias Transformación del Director de Finanzas 5Delineando EstrategiasTransformación del Director de Finanzas

darse a conocer públicamente elso de prácticas irregulares deontabilidad, se promulgaron nuevasyes y regulaciones para ampliarexactitud en el área financiera des empresas públicas. Las compañíasuditoras fueron presionadas porormativas más severas paraermanecer independientese sus clientes.

ste suceso fue el principal detonadore la transformación total del papel delFO. Ahora, es entendido como unefensor o analista de los riesgos queudieran amenazar la sostenibilidad delegocio, mismos que se reflejan en losstados financieros.

Para completar el nuevo perfildel CFO hay que añadir otracaracterística: la comunicación. Sien el pasado este ejecutivo estabamás bien circunscrito a sus funcionescon poco o ningún contacto fuerade la oficina, quienes ahora ocupan

este puesto han incorporado a sushabilidades las de comunicación o derelaciones públicas, para venderse yconvencer a los diferentes gruposde interés de la empresa sobre losaportes del negocio.

El CFO es quien tiene que exponer lasituación financiera a los accionistas,tanto en las empresas públicas comoen las privadas. Ha de explicar no

Transformando la función financiera

sólo lo que ha ocurrido en el ejercicioanterior sino lo que muy probablementeocurrirá en los siguientes.

La función de la Dirección de Finanzasdebe agregar valor al negocio paraconvertirse en parte de la estrategia.

Cuando se realizan presupuestos,pronósticos (forecast ), o se manejanlos riesgos con buena relación costo-beneficio, la empresa gana, no sólo“a los ojos” del Director Generalsino de los mercados, los empleados,los bancos y los proveedores.

En las bolsas de valores se penalizanlas acciones de las empresas queno cumplen con su forecast o metas

de crecimiento. Ese incumplimientosugiere que no existe un correctocontrol del negocio, de los riesgoso de los mercados (divisas, tasasde interés, regulación ambientalo fiscal, entre otras).

Los analistas bursátiles suelenser severos ante cualquier tipo deinconsistencia entre lo planeado y lorealizado, por lo que no es raro queun CFO deba dejar su puesto porerrores en este campo. Reportar loque ya pasó sigue siendo importante,pero ahora es necesario que en esainformación se consideren los riesgosy la forma de administrarlos.

Lo nuevo dentro de su enriquecidaresponsabilidad de informar, demanda laprevisión en la entrada y disponibilidadde dinero, lo que se conoce comoel flujo de efectivo. El CFO debeasegurarse de que la liquidez no seaun impedimento para el crecimiento

de la empresa.

En consecuencia, el CFO puedehacer mejores presupuestos, correrescenarios más realistas, así comoayudar a la Dirección General a planificarel futuro con mayor certeza. Finalmente,un buen plan financiero toma encuenta la historia de la empresa pero

también sus inversiones, los preciosde los insumos, las materias primas,los movimientos de la competencia, elmercado del dinero, o cualquier otrofactor que pueda ayudar o interponerse.

Además, es el CFO quien maneja los

Indicadores Clave de Rendimiento (KPI,por sus siglas en inglés), y a quiendeben llegarle las alarmas cuando hayuna desviación en las métricas. Si sevendió menos de lo estimado hay unriesgo en cuentas por cobrar, perosi se vendió más de lo pronosticado,entonces el riesgo está en el abastoy las materias primas.

El CFO debeasegurarse de quela liquidez no sea unimpedimento parael crecimiento de la

empresa

La quiebrade Enron

fue la mayorbancarrota

corporativade EU en 2001


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CFO que agrega valor al negocio Agenda del CFO

a tendencia del nuevo rol del CFOue agrega valor al negocio quedóndamentada en el estudio Fromeeping Score to Adding Value:

lobal CFOs on the Art of Constructive

hange publicado por KPMG y CFOesearch Services en febrero de 2012.

43 directores de finanzas fueronntrevistados en varios países con lanalidad de confirmar que las nuevasnciones financieras están jugando

n papel más grande que nunca enapear los caminos de las compañías

acia el crecimiento.

os ejecutivos de finanzas aspiran aar mejor soporte a las actividadese alto valor agregado que conducenun mayor rendimiento del negocio.icen que, frecuentemente, apoyar la

administración de las líneas denegocio, les ofrece una granoportunidad de mejorar la contribuciónde la Dirección de Finanzas a losresultados de la empresa.

Es fácil y riesgoso que losdepartamentos financieros omitanpasos importantes en su camino hacianuevas metas. Los CFOs hicieron unllamado a no descuidar algunos temasque son cruciales:

• Conseguir un serio compromiso

del Director General en el áreafinanciera y, si es posible, a nivel delConsejo de Administración.

• Antes de implementar algún aspectoimportante de la transformaciónfinanciera hay que contactar a los

Gestión dedesempeñoinstitucional

Planeación Fiscal

Auditoría Externa

CumplimientoFiscal

Contabilidad /Finanzas / Tesorería

Auditoría Interna

Gobierno Corporativo /Cumplimiento / SOX

Recaudaciónde capital

Integraciónpost–fusión

Tecnologíasde Información

Reporte parareguladores

RecursosHumanos /Pensión

Administraciónde instalaciones

Reporte a inversionistas /Agencias calificadoras

Fusiones yAdquisiciones

Asignaciónde capital

Aprobaciónde iniciativas deoperación / Crecimiento

Iniciativas deoperación

Compras

Legal /Fraude

Planeación

estratégica Reporte alConsejo

Gestión de riesgoinstitucional

CFO

Directa Participativa Influyente

Responsabilidad del CFO:

La agenda del CFO o Director de Finanzas incluye aquellas áreas donde él tiene unaresponsabilidad directa, participativa y de influencia.

socios de negocios y escuchar atodos aquellos de quienes se esperauna colaboración. Los problemastienden a aumentar cuando no hay lasuficiente comunicación.

• Traducir los datos y los análisis paraque puedan entender las áreasdel negocio que deberán utilizarlos.

• Cuando se trata de crear centrosde servicios compartidos, hay quedefinir roles y responsabilidades paraevitar conflictos entre departamentosy funciones.

• Admitir que siempre habrán recursostecnológicos limitados, y que laDirección de Finanzas no siempretiene la razón. Lo mejor es tener uncaso de negocio que respalde elporqué obtener ciertos activos.


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Los 7 hallazgos de la Dirección de Finanzas

1. Cerrar las brechas de la información

2. Elegir tecnología innovadora

3. Rodearse de gente con talento

4. “Posicionar” el perfil del área financiera

Aunque lo esencial es tener información oportuna y veraz, también debe sersuficiente para cada público. Hoy por las empresas corren flujos de datos enormesque son difíciles de interpretar. La obligación del CFO es dar información oportuna,veraz y suficiente, ni más, ni menos.

El CFO debe analizar esos flujos, también tiene que hacer una selección de lorelevante para que el Director General y el Consejo de Administración puedan tomarmejores decisiones. Esto puede requerir el uso de aplicaciones informáticas quepermitan recolectar, consolidar y reportar la información a menor costoy con mayor velocidad.

Aún en el caso de que el área de Sistemas no reporte directamente al Directorde Finanzas, lo importante es que él sea un experto no en la tecnología, sinoen las capacidades de esta herramienta para entregar la informaciónanalizada y a tiempo.

Respecto a las actividades básicas del área financiera que se refieren al flujo decaja y la administración de la tesorería, el CFO siempre ha sido el responsable,cuestión que no va a ser eliminada de su papel, pero sí puede automatizarse através de la tecnología.

Los reclutadores aseguran que el perfil académico y las habilidades requeridas enuna compañía están cambiando con las nuevas responsabilidades del CFO. Algunasempresas han optado por separar las actividades de rutina y las de alto valoragregado o las que requieren una mayor especialización y dedicación.

Las actividades financieras evolucionan, en consecuencia, el área de Finanzas creceen importancia dentro de la empresa. Por ello, se debe posicionar explicando loque puede ofrecer a clientes y demás divisiones, sobre todo la comercial y la deoperaciones. Es la forma de conseguir que otros comprendan qué puede ayudarlesa hacer realidad sus planes para mejorar sus resultados.

Las necesidadesde la compañíaestán cambiandocon las nuevas

responsabilidadesdel CFO

portunidades para el CFO

Proporcionar mayor soporte a la gestiónde líneas o áreas del negocio

Proporcionar mayor soporte al crecimientodel negocio (de manera orgánica o através de fusiones y adquisiciones)

Estandarizar y racionalizar losprocesos financieros clave

Reducir toda la estructura decostos de la compañía

Mejorar la gestión de riesgopara el desempeño del negocio

Mejorar la administración de los riesgosque afectan los resultados

Involucrarse más con stakeholders o interesadosexternos (clientes, inversionistas, proveedores,

agentes financieros)

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Oportunidad mayor Oportunidad moderada Oportunidad menor o ninguna No sabe

Nota: los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.Fuente:A New Role for New Times , CFO Publishing y KPMG I nternational, marzo, 2011.

¿En qué medida las siguientes mejoras suponen oportunidades para aumentar el rendimientode su empresa en los próximos dos años?

5. Riesgos de la regulación

Los cambios en las normas contables son un reto permanente porque aumentanlas fuentes de riesgo, así como el incumplimiento. Hay regulaciones en materiade precios, de empaque, de uso de la energía y el agua, laborales. En cada casoexiste la posibilidad de descuidos y de consecuencias económicas que afecten lareputación de las marcas en el mercado. Aun las empresas menos reguladas correnel riesgo de informar mal al fisco y desencadenar una sanción.


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. Todos los riesgos recaen en el CFO

. Inteligencia en la consultoría externa

ay áreas de riesgo en las que el CFO es el responsable directo, en otraso es responsable pero tiene una influencia importante, y en algunas másólo requiere estar enterado o informado. Aún en las áreas de riesgo que sonesponsabilidad estricta de otras áreas o subsidiarias, el CFO debe estar enteradoasegurarse de que han sido consideradas y no impactarán en sus resultados.

riesgo sobre la reputación de las marcas y el nombre de la empresa, si bien no esuevo, ha crecido de manera acelerada a través de las redes sociales. Un incidenteualquiera, que en el pasado sólo hubiera tenido una consecuencia local, ahorauede ser “viral” y convertirse en un desastre.

erivado de la compleja variedad de agentes, temas u oportunidades de acertarequivocarse, es importante que el CFO cuente con apoyo externo paraeterminadas tareas, sobre todo en las empresas que operan negocios diferentes,

enen subsidiarias y están en varios países o sometidos a normas no compatibles.n estos escenarios es más fácil que ocurra una distracción, o que un riesgo noontemplado se haga realidad.

Creciente complejidad organizacional

Personal en las áreas financieras (habilidad para atraery retener talento, preparación técnica del personal)

El uso de la tecnología y sistemas para Finanzas

Habilidad para responder a reportes más robustos y arequisitos agregados para administración de riesgos

Habilidad para responder a demandas del cambioexternas a la compañía (profundizar los reportes con

inversionistas, financieros y reguladores)

Relaciones entre Finanzas y otras áreasdentro de la compañía

lementos que ponen en riesgo la función nanciera

Riesgo alto Riesgo moderado Riesgo menor o nulo No sabe

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ta: los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.ente: A New Role for New Times, CFO Publishing y KPMG International, marzo, 2011.

¿En qué medida los siguientes elementos ponen su función financiera en riesgo deno alcanzar sus objetivos?


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4 Delineando Estrategias Transformación del Director de Finanzas 15Delineando EstrategiasTransformación del Director de Finanzas

En la última década, la crisis financiera global ha

acelerado a los CFOs a una transformación estructuralde su papel en las compañías. Además de susresponsabilidades básicas sobre la información,deben incorporar nuevas habilidades a sus tareasdiarias, como la gestión de riesgos y la comunicaciónde los temas financieros.

Si en el pasado, su visión estaba al interior del negocioy hacia los reportes pasados, ahora esta mismainformación debe ser utilizada por ellos para identificarriesgos y oportunidades con el fin de plasmarlos enpresupuestos o pronósticos de crecimiento.

El CFO tiene como requerimiento primordial elmovimiento. Debe comunicarse, tiene que apoyara las áreas comerciales y operativas, ha de poner asu disposición los flujos de efectivo que requiere laempresa para alcanzar las metas de producción.

Ahora, su tarea es especializarse en temas que antes leeran ajenos pero que en la actualidad resultan básicospara poder producir información financiera oportuna,confiable, suficiente, pasada y futura. Tiene queconsiderar los riesgos inherentes del negociopara lograr un balance y el buen desempeño de laempresa; además, es importante que sepa comunicarloa las diferentes audiencias.

Este rol resulta más estratégico para las empresas yexige poseer una visión global. Cada vez más CFOs sonpropuestos para ocupar la Dirección General, debido a sucompleja pero multifacética labor en el negocio.

Conclusiones

Historiade Éxito

na empresa agroindustrial conperaciones en varios países, y queació de la fusión de dos compañíasomplementarias, dedicó los primerosños de su existencia a consolidarus operaciones financieras bajo unnico sistema informático tipo ERPEnterprise Resource Planning ).

n los últimos años solicitó asesoríaara reformular el área de Finanzasue a la postre se dividió en tresunciones: Finanzas Corporativas,ue incluye tesorería, auditoría e

mpuestos de ese nivel; OperacionesServicios Financieros, paraansacciones, normatividad yscal; y, Negocios Financieros, queeneran información, análisispronósticos para nuevos proyectos.

La reorganización tuvo tresmotores definidos:

1. Retos derivados del gran tamaño de laempresa después de la fusión

2. Presiones para mejorar el rendimientofinanciero sin aumentar los costos

3. La idea de que la Direcciónde Finanzas pudiera apoyarproactivamente dando soportea las áreas del negocio

Para cumplir con el objetivo de recortarcostos, una parte considerable de losmovimientos de rutina y transaccionalesfue dada en outsourcing a una firmaespecializada. Otras actividades fueronautomatizadas a través de nuevasaplicaciones informáticas, lo que alivió lacarga laboral y redujo el tiempo.

La reorganización de las actividades financierasha logrado un importante retorno en términos deinversión, tecnología, outsourcing y consultoría

Dirección de Finanzasque aporta valor

Al final, la reorganización de las actividadesfinancieras ha logrado un importanteretorno en términos de inversión entecnología, outsourcing y consultoría,tanto en las actividades de valoragregado como en aquellas de tiporutinario o back office .

La compañía también ha ganado unaconsiderable fluidez en la información a lolargo de la organización, ha automatizadonumerosas actividades que no agregabanvalor. Los costos se han reducido, losriesgos están bajo control y la imagen dela oficina de Finanzas ha mejorado, tantoen lo interno como en lo externo, en labanca, también en el mercado. Empleadosy analistas que hacían trabajos rutinarios,han sido reencauzados a tareas deanálisis y prospectiva.


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“D.R.” © 2012 KPMG Cárdenas Dosal, S.C. la firma mexicana miembro de la red de firmas miembrode KPMG afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Blvd.Manuel Ávila Camacho 176 P1, México, 11650. Impreso en México. KPMG, el logotipo de KPMGy “cutting through complexity ” son marcas registradas de KPMG International.Todos los derechos reservados.

Socio Director de Industrias y Mercado de KPMG en México.Cuenta con más de 30 años de experiencia dando consultoría aimportantes organizaciones nacionales e internacionales en sectorescomo: manufactura, comercio al detalle, servicios financieros,educación, salud, construcción, medios y entretenimiento, tecnologíay telecomunicaciones, así como gobierno. Antes de colaborar conKPMG, trabajó en Andersen Consulting y posteriormente inició su propiacompañía de consultoría, Grupo Corporativo de Consultoría. En 1998,IBM adquirió su empresa y Roberto permaneció al mando dela compañía de 1998 a 2002. Posteriormente, se integró a IBM, dondefue el Director de Business Integration Services. A partir de 2004,colaboró en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios para AméricaLatina. En 2005, ingresó a KPMG como Socio Director del área de

Advisory (Risk & Compliance / Performance & Technology). Adicional asus responsabilidades como socio de Advisory, Roberto fue nombradoSocio Director de Industrias y Mercado en 2009.

Roberto Cabrera

@KPMGMEXICO KPMG MÉXICO

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