diseño de cargo por competencias y evaluacion del desempeño

8/18/2019 Diseño de Cargo Por Competencias y Evaluacion Del Desempeño

1/22


2/22

8na vez vista esta parte .ist!rica se .ace re-erencia al en-oue conductista mane'ado por expertos en psicoloía industrial, social y educativa#

$a palabra competencia como tecnicismo -ue introducida por primera vez en textos de psicoloía, cuando c Clelland (1927), pro-esor de psicoloía de la 8niversidad de

arvard, public! un artículo llamado 3xaminar competencias m"s ue examinar lainteliencia# 3n %ste, arument! ue los ex"menes acad%micos tradicionales noarantizaban el desempe&o en el traba'o ni el %xito en la vida y ue con -recuencia seminimizaba la capacidad intelectual de minorías %tnicas, mu'eres y rupos vulnerablesen el mercado de traba'o (impson, **)#

e esta manera, cClelland abord! el concepto de competencia relacion"ndolo con lamotivaci!n .umana m"s ue con el intelecto# Por consiuiente, la motivaci!n es elinter%s recurrente en un individuo ue sirve para lorar ob'etivos; es un incentivo ueeneriza y orienta comportamientos (0lles **)#

art.a 0lles (**) se&ala ue en el an"lisis de avid cClelland sobre motivaci!n.umana, se explican tres -actores de motivaci!n ue son la base sobre la ue sedesarrolla el concepto de competencia laboral# 0 continuaci!n se describen dic.os-actores:

• $os loros como motivaci!n# 3sto sini-ica tener el inter%s por .acer alo me'or#$a ente orientada al loro, pre-iere desempe&arse en actividades ue le

permiten me'orar personal y pro-esionalmente# ert.er y avis (***) explican ue la evaluaci!n del desempe&o constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento lobal del empleado con base a políticas y procedimientos bien de-inidos# Por su parte C.iavenato (1992) establece uela evaluac i!n del desempe&o es una apreciaci!n sistem"tica del desempe&o de cada

persona en el caro o del potencial de desarrollo -uturo# $a importancia de esteconcepto radica en ue es importante para el desarrollo administrativo, conociendo

puntos d%biles y -uertes del personal, conocer la calidad de cada uno de loscolaboradores, reuerida para un prorama de selecci!n, desarrollo administrativo,


3/22

de-inici!n de -unciones y establecimiento de base racional y euitativa pararecompensar el desempe&o#

3sta t%cnica iualmente es importante porue permite determinar y comunicar a loscolaboradores la -orma en ue est"n desempe&ando su traba'o y en principio, a elaborar

planes de me'ora#

/tro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el -omento de la me'ora deresultados# 3n este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como est"ndesempe&ando sus puestos o caros y, proponer los cambios necesarios delcomportamiento, actitud, .abilidades, o conocimientos#

Permite implantar nuevas políticas de compensaci!n, me'ora el desempe&o, ayuda atomar decisiones de ascensos o de ubicaci!n, permite determinar si existe la necesidadde volver a capacitar, detectar errores en el dise&o del puesto y ayuda a observar siexisten problemas personales ue a-ecten a la persona en el desempe&o del caro#

Competencias laborales – Definición y métodos

3n un mundo lobalizado, ue presenta -luctuaci!n constante de los mercados tantolocales como mundiales, el desempe&o esperado de las empresas se ve a-ectado,incluyendo su nivel de competitividad# 3sta situaci!n pr"cticamente oblia a laoranizaciones a realizar modi-icaciones internas ue repercuten directamente en suestructura oranizacional, in-luyendo en su esti!n#

$a 'eraruizaci!n de las empresas est" su-riendo variaciones sustanciales debido a unanueva distribuci!n del traba'o, en-ocado en un modelo no tan ríido pero sí con unamayor responsabilidad y un mayor poder# Parece evidente ue las oranizaciones del-uturo -acilitar"n mayor y me'or in-ormaci!n, así como tambi%n se apoyar"n m"s en las

personas y menos en los puestos de traba'o# Por lo pronto, las decisiones estrat%icasue se puedan adoptar desde una empresa en tal sentido, necesariamente est"nvinculadas con la reestructura de sus proramas de esti!n de talento .umano#

?eniendo en cuenta lo anterior, comienzan a tomar -uerza los modelos de esti!n por competencias, siendo una nueva modalidad, cuyo -in es ue las personas asinadas auna actividad sean las m"s id!neas para llevarla a cabo#

Cabe resaltar ue se interan al concepto de competencias, todos los subsistemas uecon-orman la =esti!n del ?alento umano (selecci!n, inducci!n, planes de carrera,capacitaci!n, evaluaci!n del desempe&o, desvinculaci!n, etc#)#

3l concepto de competencias no es nada nuevo, pero la esti!n por competencias presenta un crecimiento importante en las empresas; su aplicabilidad brinda un nuevoestilo de direcci!n en el ue las personas toman protaonismo, no solo en la base

piramidal sino en todas y cada una de las instancias de la empresa, realizando mayoresaportes tanto pro-esionales como personales# $o interesante de este en-oue es uereconoce en primer luar el talento .umano de la empresa, resaltando ue son los ue leaportan las venta'as competit ivas en el tiempo#


4/22


5/22

3xisten muc.as m"s de-iniciones de competencias cada una de ellas planteanarumentos con alunas di-erencias muy super-iciales pero en eneral se re-ieren a estosconceptos#

$as personas tienen perspectivas distintas de ver la vida basados en sus experiencias y

conocimientos aduiridos en el transcurrir de sus vidas, esto no sini-ica ue paraseleccionar a una persona en un euipo de traba'o, se bebe realizar un estudioex.austivo del per-il -ísico, -amiliar, psicol!ico o emocional de cada individuo, no#Dnicamente nos conciernen las características ue .aan e-iciente a este individuo en la

productividad de la empresa#

uc.os autores traen a colaci!n el modelo iceber para demostrar el modelo decompetencia# emostrando ue en la cima del iceber ("rea visible) se encuentran lascompetencias m"s -"ciles de identi-icar y desarrollar, como las destrezas yconocimiento, mientras ue en la base ("rea no visible) se ubican las m"s comple'as deevaluar y desarrollar como las actitudes y valores ue comprende la personalidad#

Para pencer y pencer (1997), muc.as empresas identi-ican como la base delconocimiento y .abilidades de una oranizaci!n a la motivaci!n personal de cada unode los individuos ue la componen, d"ndole una mayor importancia al proceso erencialde un buen manaement# Cabe resaltar ue se@n el concepto de competencias esmuc.o m"s rentable la escoencia del personal basado en las motivaciones ycaracterísticas del individuo y posterior mente se le ense&a el conocimiento y las.abilidades t%cnicas ue reuiere una persona para el desarrollo de una actividadespecí-ica# odelo de competencias


6/22

$as Competencias tambi%n pueden clasi-icarse en en%ricas y especí-icas# $as primeras parten de la estrateia del neocio y de los valores de la oranizaci!n y son compartidas por todos los miembros de la oranizaci!n, e'# /rientaci!n al cliente, traba'o en euipo#3stas son las capacidades ue la oranizaci!n necesita para desarrollar e implementar laestrateia de-inida y para ello se reuiere de un traba'o previo de la 0lta =erencia para

de-inir su Amodelo de %xito#

$as competencias especí-icas parten de los procesos y subEprocesos de la oranizaci!n,e'# =esti!n de RR , marFetin#

Creemos oportuno realizar una aclaraci!n en relaci!n a las competencias vinculadas alos conocimientos# 3stas deben vincularse exclusivamente con los conocimientosespecí-icos, no con la -ormaci!n -ormal# $os reuerimientos de conocimientos -ormales(e'# ?ítulo universitario), es un reuisito del caro, excluyente o pre-erente, se@n elcaso, pero se aconse'a no concebirlo como una competencia, ya ue la misma no esdesarrollable por la oranizaci!n#

3l odelo de Competencias provee descripci!n en t%rminos de comportamientos, de losconocimientos, las .abilidades y las actitudes necesarias para un desempe&o de altovalor# $a observaci!n y medici!n de estos patrones de comportamiento nos permitenactuar sobre su desarrollo, convirti%ndolos en -actores críticos para el %xito individual yla per-ormance corporativa: en un puesto o -unci!n, en una oranizaci!n en particular o

bien durante la e'ecuci!n de una estrateia determinada#

3l modelo de competencias constituye la -ormalizaci!n de las competencias y suscomportamientos asociados# ic.o modelo puede presentarse en di-erentes -ormas#

=eneralmente incluye el iccionario de Competencias y el Per-il de Competencias paracada caro# 3l diccionario de competencias detalla las competencias identi-icadas y sudescripci!n# 3l per-il de competencias es elaborado para cada caro e incluye lascompetencias necesarias para el desempe&o exitoso en cada caro y el rado en uecada competencia debe estar presente#

3n la identi-icaci!n y de-inici!n de las competencias es imprescindible la participaci!nde la m"xima línea de conducci!n, no puede de'arse en manos de un menor nivelaunue sean expertos# 0@n cuando este traba'o se realice por parte de una cons ultoraexterna %sta deber" inde-ectiblemente contar con la alta erencia para la de-inici!n de

las competencias# $a n!mina de competencias posibles es in-inita, por lo tanto es la propia empresa, a trav%s de su principal nivel de direcci!n uien deber" de-inir sus propias competencias o -actores claves para el %xito#

3n este sentido, la autora art.a 0lles(***), expresa ue Aa medida ue se asciende odesciende en la escala 'er"ruica, se@n el punto de partida del an"lisis, lascompetencias pueden cambiar o cambiar el rado en el cual son necesarias# 3n estesentido, area ue Aasí como las oranizaciones son din"micas y las personas cambiandentro de ella, lo mismo sucede con las competencias# $a visi!n de una competencia noes una visi!n est"tica, varía se@n los puestos dentro de una misma oranizaci!n y varíaen las personas ue la detentan# Por esta raz!n, adem"s de de-inir las competencias, es

necesario -i'ar los distintos niveles de reuerimientos ue la competencia exie# 8na


7/22

vez de-inidos los mismos para cada competencia, debemos proceder a asinar a cada puesto el nivel reuerido para cada competencia (Per-il de competencias del caro)#

Parece claro ue no se reuiere el mismo rado de competencia de liderazo en unerente comercial ue en un analista proramador#

Modelo de Competencias

Proceso global de descripción de perfiles

Fijación de niveles de requerimiento

!ivel "# $a competencia es reuerida con un rado de destreza muy ba'o

!ivel $# $a competencia es reuerida con 8< rado de destreza ba'o, pocodesarrollado# $o normal en una persona ue .a sido entrenada

!ivel %# $a competencia es reuerida con 8< rado de destreza avanzado#

!ivel $a competencia es reuerida con un rado de destreza muy elevado# udominio es muy per-ecto# $a destreza se usa en -orma so-isticada#

!ivel '# $a competencia es reuerida con el m"s alto rado de destreza, de-orma muy desarrollada#


8/22

Para pencer y pencer (1997), el proceso de de-inici!n de la estrateia oranizacionalse re-iere a los pasos ue una oranizaci!n realiza para identi-icar sus metas y -actorescríticos de %xito y para desarrollar sus planes estrat%icos tendientes a alcanzar dic.asmetas# 8na vez identi-icados estos aspectos estrat%icos, el siuiente paso consistir" enin-erir de los mismos, las competencias individuales ue aseuren a la oranizaci!n el

loro de esos resultados# e esta -orma vincularemos las capacidades ue reuiere laoranizaci!n, analizadas desde una perspectiva estrat%ica, con las competenciasindividuales a desarrollar ue permitan alinear los es-uerzos individuales con losoranizacionales#

3l %xito del modelo depende -uertemente de una adecuada de-inici!n de la estrateia, encuanto a ue el mismo brinde a la oranizaci!n los resultados esperados, y lorerealmente alinear los desempe&a oranizacionales individuales con los ob'etivosestrat%icos#

Como lo se&alamos anteriormente, el diccionario de competencias, se de-ine como el

con'unto de competencias necesarias para la consecuci!n de los ob'etivos estrat%icosde la oranizaci!n# Comprende tanto las competencias en%ricas u oranizacionalescomo las especí-icas#

3sta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento ue reco'a las competenciasidenti-icadas, la de-inici!n conceptual de las mismas, y su apertura en los distintosniveles de reuerimientos (rados)#

ientras ue las competencias oranizacionales en eneral responden al rupo de las.abilidades (e'# liderazo, plani-icaci!n, traba'o en euipo), las especí-icas, dado uesuren de los procesos y subprocesos de esti!n, en eneral corresponden al rupo delos conocimientos y tambi%n al de las .abilidades#

estacamos ue las competencias vinculadas a las características personales, auellasue se representaban en la parte no visible del iceber, y ue por lo tanto eran las m"sdi-íciles de desarrollar, en eneral no se elien como competencia en esta instancia,

'ustamente por su car"cter de Ano desarrollable# 3n estos casos aconse'amos de-inirlascomo reuisitos excluyentes para la selecci!n del personal ya ue es deseable ue seseleccionen en base a las mismas#

3n la instancia de Gdenti-icaci!n del per-il de competencias de cada puesto de traba'o, se

asinar" a cada puesto de traba'o las competencias reueridas y el rado en el ue lamisma debe ser reuerida#

Cabe recordar, ue las competencias ue deben reuerirse para un puesto de traba'o sonauellas ue .an sido demostradas por los ocupantes de desempe&o excelente como lascapacidades di-erenciadoras causalmente relacionadas con esa per-ormance superior#

8na vez e-ectuado el dise&o de los per-iles pro-esionales (asinar a cada puesto el nivelde reuerimiento de cada competencia), corresponde proceder al an"lisis o evaluaci!nde las competencias personales# Para esto, las oranizaciones recurren a un n@merovariado de metodoloías, las ue presentan venta'as y desventa'as en -unci!n del tipo de

competencia a evaluar, del tiempo y recursos disponibles# $as m"s conocidas son:evaluaciones de superior 'er"ruico, evaluaci!n 76*H, assesment center y pruebas


9/22

te!ricoEpr"cticas# 3n este aspecto, es deseable ue la competencia se certi-iue a partir de su aplicaci!n en la pr"ctica, por la experiencia, y por eso los m%todos asociados a laevaluaci!n del desempe&o son los m"s recomendables para la validaci!n de las mismas#

3l modelo de competencias permite evaluar a las personas compar"ndolas con el per-il

de competencias del puesto, analizando la brec.a entre los puntos -uertes del candidatoy sus necesidades de desarrollo y las capacidades reueridas#

0 partir de la identi-icaci!n de la brec.a en el per-il de competencias se podr"n accionar los distintos procesos de esti!n de Recursos umanos (dise&ados ba'o el en-oue decompetencias) a e-ectos de disminuir la misma y así lorar el mayor acercamiento

posible entre el puesto y su ocupante# 0 partir de analizar la brec.a la empresa sabr" ue.acer en el -uturo: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el -uturo a su personal#

asta auí la de-inici!n del modelo# 0 continuaci!n veremos como se implementan losdistintos sistemas de esti!n de Recursos umanos ba'o el en-oue de esti!n por

competencias# 3s a ellos ue debemos recurrir de a.ora en m"s a e-ectos de reducir la brec.a de competencias#

$os modelos de competencias, 'uean un rol vital en cada uno de los sistemas de esti!nde recursos .umanos basados en competencias# Gdenti-icando las competenciasnecesarias para un desempe&o exitoso o superior en el traba'o, una oranizaci!n puede-ocalizar sus sistemas de selecci!n, capacitaci!n y desarrollo en evaluaci!n deldesempe&o, plani-icaci!n de la sucesi!n, plani-icaci!n de carrera y remuneraci!n entreotros# 3s así ue los modelos de competencias con-orman un n@cleo en torno al cual, se

puede crear un con'unto de políticas y t%cnicas de recursos .umanos l!icamenteinterrelacionados# Para esto los distintos procesos deben a'ustarse al modelosustituyendo las tradicionales listas de características reueridas en los per-iles por lascompetencias de-inidas por la alta direcci!n de la empresa#

3n consecuencia, lueo de desarrollar el modelo, el desa-ío ser" interarlo a lossistemas de esti!n de recursos .umanos# Para lorar una interaci!n exitosa, esimportante ue la oranizaci!n tena claro cu"les ser"n las eventuales aplicaciones delmodelo, antes de comenzar su desarrollo#

uc.as oranizaciones pre-ieren introducir el modelo en sus sistemas de -orma radual#$a aplicaci!n del modelo a los sistemas de selecci!n o de capacitaci!n y desarrollo, en

una primera etapa, obtendr" m"s -"cilmente la aprobaci!n del personal, ue si se intentaaplicar desde el principio a los sistemas de evaluaci!n de desempe&o o plani-icaci!n dela sucesi!n#

3l primer proceso ue debe encarar una empresa ue desee implementar un modelo decompetencias es la descripci!n de puestos por competencias# 3s la piedra -undamentalya ue a partir de allí es posible implementar todos los dem"s procesos de recursos.umanos#

$a lara lista de características personales ue suele incluirse en los per-iles de puestotradicionales debe ser sustituida por el per-il de competencias reueridas para el puesto#

3n este aspecto, debemos tener claro ue los restantes componentes de la descripci!n de puestos por el esuema tradicional se mantienen# 3s decir, la identi-icaci!n y ubicaci!n


10/22

del puesto, su contenido -uncional, sus interrelaciones 'er"ruicas, los reuisitos de-ormaci!n -ormal, experiencia, condiciones de traba'o y todo otro dato ue lasoranizaciones consideren pertinentes relevar# 3n síntesis, el per-il de competenciassustituye el per-il psicolaboral y los conocimientos especí-icos, uedando el resto de lain-ormaci!n de la descripci!n incambiada#

$a selecci!n basada en competencias es el proceso por el cual se elie, de un rupo decandidatos, auellos ue demuestren poseer las capacidades m"s a'ustadas a losreuerimientos del caro, la oranizaci!n, el 'e-e y el rupo#

Como lo expresan pencer y pencer, (1997) cuanto me'or es el a'uste entre losreuerimientos del caro y las competencias de la persona, mas alto ser" el desempe&oen el caro y la satis-acci!n en el traba'o# $os sistemas de selecci!n basados encompetencias est"n orientados al loro de dic.o ob'etivo#

0 partir del per-il del puesto por competencias, en el proceso de selecci!n se buscar"

detectar en los candidatos la presencia de las competencias críticas (actuales o potenciales) parael %xito del mismo en el puesto#

$os sistemas de selecci!n basados en competencias, por lo tanto, ponen el acento en laidenti-icaci!n de unas pocas (de tres a cinco) competencias -undamentales ue cumplancon las siuientes condiciones:

" Competencias ue los solicitantes .an desarrollado y demostrado ya en suvida laboral

$ Competencias con las ue es posible predecir las perspectivas de %xito alaroplazo del candidato y ue sean di-íciles de desarrollar mediante -ormaci!nen la empresa o experiencia en el traba'o (e'# motivaci!n por los loros)#

% Competencias ue se puedan evaluar de un modo -iable empleando una brevey bien centrada entrevista de incidentes (43G)#

/tros autores de ay =roup (***), expresan ue el modelo de competencias paraselecci!n, deber" contener el menor n@mero posible de competencias#


11/22


12/22

involucrados, las percepciones o sentimientos ue produ'eron, lo ue pens! respecto a lasituaci!n, las motivaciones y el resultado#

3sta metodoloía parte de la base de alunos supuestos:

• Comportamientos pasados predicen me'or los comportamientos -uturos# $as personas ue una vez utilizaron una competencia tienen probabilidad deutilizarla nuevamente#

• $as personas son consistentes# i utilizan una competencia en una situaci!ndeterminada, probablemente la utilizar"n en otra#

• Predecir el -racaso es m"s -"cil ue predecir el %xito# uc.os -actorescontribuyen al %xito pero el -racaso puede ser causado por -alta de una solacompetencia#

$a aplicaci!n de cualuiera de los m%todos de selecci!n por competencias, reuiere deun entrenamiento de los entrevistadores# us destrezas son importantes, debe ser capazde utilizar las preuntas en -orma e-icaz, sondear puntos especí-icos y no eneralidadesy saber interpretar las respuestas en t%rminos de competencias#

Por @ltimo, es deseable ue los sistemas de selecci!n se validen, para arantizar ue-uncionen adecuadamente# Para esto las oranizaciones deberías realizar elseuimiento y control del desempe&o de las personas seleccionadas por el mismo#

pencer y pencer (1997) de-inen la esti!n del desempe&o como el ciclo en el cual los

supervisores traba'an en -orma con'unta con el personal a su caro para:

• e-inir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y ob'etivos paraun determinado período#

• 4rindar retroalimentaci!n y apoyo al desempe&o durante el período a ser evaluado#

• 3valuar -ormalmente el desempe&o al -inal del período#


13/22

$os sistemas de evaluaci!n del desempe&o basados en competencias adem"s de evaluar en -unci!n de los est"ndares de actuaci!n en el traba'o y de los resultados m"stradicionales, arean las conductas de traba'o necesarias para realizar tareas especí-icasdel puesto de traba'o#

$os datos sobre la conducta en el traba'o se utilizan normalmente para tomar decisionesre-erentes a desarrollo de capacidades# 0 trav%s de esta .erramienta las oranizaciones

buscan re-orzar las conductas de manera de estimular la incorporaci!n de lascompetencias reueridas# 5acilita la retroalimentaci!n y el coac.in de la persona,

identi-icando las competencias ue deber" alcanzar para un exitoso desempe&o en su puesto de traba'o#

3l primer paso en el desarrollo de este modelo consiste en identi-icar las competenciasreueridas para el desempe&o superior o exitoso en caros presentes o -uturos, y detallar e'emplos de comportamientos especí-icos contra los cuales realizar la evaluaci!n#

$ueo se deber" dise&ar un sistema de esti!n del desempe&o ue combine la plani-icaci!n, esti!n y evaluaci!n tanto de los resultados del desempe&o como de loscomportamientos demostrados por las competencias#

Jste se denomina un modelo mixto de esti!n de desempe&o o un en-oue de esti!ntotal del desempe&o, ya ue permite evaluar tanto los resultados del desempe&o, comolos comportamientos ue demuestran la presencia de competencias ue predicen eldesempe&o exitoso en el traba'o#

Puede aplicarse tanto a la evaluaci!n tradicional por el superior 'er"ruico como a laevaluaci!n 76*H# 3sto este @ltimo caso el proceso implica obtener observaciones sobreel desempe&o de una persona, por parte de coleas, subordinados, clientes, proveedores,etc#

Cualuiera sea el sistema utilizado, debe darse prioridad a la capacitaci!n de los 'e-es ysubordinados (evaluadores y evaluados)# $os primeros deben comprometerse en -ormaexplícita a proveer a los empleados de capacitaci!n -ormal y otras actividades para


14/22

desarro llar las competencias durante el período a ser evaluado# Para ello es muyimportante ue se los capacite para ue puedan realizar una adecuada esti!n deldesempe&o# Por otra parte la -ormaci!n de los empleados ayuda tambi%n a uecomprendan como -unciona el sistema de esti!n del desempe&o, cual es su rol, comoautoevaluarse y como llear a un consenso con sus superiores en cuanto a las

actividades de desarrollo de competencias#

Capacitaci!n y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona loselementos para aduirir las competencias reueridas en un caro, ue le permitandesempe&arse exitosamente#

$ucía y $epsiner (1999)arumentan ue utilizar un modelo de competencias como base de un sistema de capacitaci!n y desarrollo, ayudar" a la oranizaci!n a evitar uese adopte una perspectiva de corto plazo o se sian las modas en esa materia# 3stosautores se&alan cuatro bene-icios principales de un sistema de capacitaci!n basado encompetencias:

• Permite -ocalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes#

• 0seura la alineaci!n de la capacitaci!n y el desarrollo .acia los ob'etivosoranizacionales#

• Permite realizar un uso m"s e-ectivo de la capacitaci!n y el desarrollo#

• 4rinda un marco de re-erencia para los erentes y directores (Acoac.es)#

0 partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las oranizaciones podr"naccionar los planes de capacitaci!n necesarios para el entrenamiento de competenciasen sus distintos ob'etivos: aduirir conocimientos, desarrollar .abilidades o bienmodi-icar actitudes#

Para aizel (***), la plani-icaci!n de carrera basada en competencias, se puededescribir como el mapa de carreteras ue conecta los distintos caros ue se puedenencadenar durante el ciclo de vida pro-esional de las personas en una determinadaoranizaci!n#

$os planes de carrera y de sucesi!n deben combinar los reuerimientos de

conocimientos y .abilidades especí-icas con las competencias conductuales reueridas#$as mismas cambian y evolucionan se@n la evoluci!n del mapa de puestos# Para los

planes de carrera las competencias deber"n ser analizadas en relaci!n al individuo y a loreuerido por el puesto al cual se prev% promoverlo en el -uturo# 3sta .erramienta

permite retener al personal clave y prepararlo para oportunidades de carrera -utura#

$a plani-icaci!n de carrera por competencias, permitir" analizar las di-erencias entre lascompetencias reueridas para pasar a un caro ob'etivo y las competencias existentesactualmente, por lo ue los movimientos entre caros estar"n basados en criteriouni-ormes y aceptados por todos# in dudas, este aspecto ayuda a la oranizaci!n atransparentar la plani-icaci!n de Recursos umanos, y permite determinar las

posibilidades de promoci!n y las necesidades de personal, así como la creaci!n de


15/22

planes de capacitaci!n y desarrollo para cada competencia del plan de carrera, preparando así a los candidatos para un rol determinado#

$a elaboraci!n de un plan de carrera basado en competencias implica:

• ise&ar un mapa de carreteras dentro de la oranizaci!n ue conecte losdistintos caros dentro de la oranizaci!n indicando las precedencias entre las-amilias de caros#

• 3n cada caso, identi-icar las competencias di-erenciadoras respecto a los caros precedentes#

• e-inir las recomendaciones (capacitaci!n o selecci!n), para cada competenciadel plan de carrera#

$a plani-icaci!n de la sucesi!n en base a competencias, se centra en la identi-icaci!n delos candidatos m"s id!neos para los caros claves de una oranizaci!n# Podríamos decir ue con los planes de carrera, constituyen las dos caras de una misma moneda# ientrasue los planes de carrera, tratan de identi-icar los puestos ue por sus reuerimientos decompetencias me'or se adecuen a las competencias de una persona determinada, los

planes de sucesi!n, a partir de un puesto vacante, buscan identi-icar a la persona cuyascompetencias se inserten me'or con el per-il de competencias del puesto a cubrir#

$os planes de sucesi!n e-ectivos no solo identi-ican los individuos ue est"n preparados para ser promovidos, sino ue tambi%n permiten crear una uía para desarrollar otroscandidatos con alto potencial#

$os sistemas de plani-icaci!n de la sucesi!n crean demandas para los sistemas decapacitaci!n y desarrollo, y de plani-icaci!n de carrera basados en competencias# 8navez ue las personas identi-ican la brec.a entre las competencias ue poseen y lasreueridas en los caros claves, necesitar"n de capacitaci!n u otras actividades dedesarrollo para reducir la brec.a# Por esta raz!n vemos como el plan de sucesi!ndepende en ran medida de la calidad de los otros sistemas de esti!n de Recursosumanos# e allí ue el me'or sistema de plan de sucesi!n no podr" tener %xito a menosue los sistemas de selecci!n, capacitaci!n y desarrollo y evaluaci!n de desempe&o-uncionen e-icazmente#

e considera el m!dulo de m"s di-ícil implementaci!n# Compensar por competenciasimplica ue la empresa deber" implementar sistemas de remuneraci!n variable donde seconsideren para el c"lculo, entre otros, las competencias de los colaboradores conrelaci!n al puesto y a su desempe&o# 3s necesario evaluar el desempe&o por competencias#

uc.as veces, los sistemas de compensaciones basados @nicamente en los resultadossuelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando ellos tienen muy

poco control sobre los resultados esperados# e allí ue se recomienda ue una parte dela compensaci!n se base en las conductas en el traba'o#


16/22

)valuación Del Desempeño

e de-ine desempe&o como Aauellas acciones o comportamientos observados en losempleados ue son relevantes para los ob'etivos de la oranizaci!n, y ue pueden ser medidos en t%rminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribuci!n a

la empresa# 0lunos investiadores arumentan ue la de-inici!n de desempe&o debeser completada con la descripci!n de lo ue se espera de los empleados, adem"s de unacontinua orientaci!n .acia el desempe&o e-ectivo# $a 0dministraci!n del desempe&o, esde-inida como Ael proceso mediante el cual la compa&ía aseura ue el empleadotraba'a alineado con las metas de la oranizaci!n, así como las pr"cticas a trav%s de lascuales el traba'o es de-inido y revisado, las capacidades son desarrolladas y lasrecompensas son distribuidas en las oranizaciones# i bien di-erentes estudios sobreindicadores de productividad y -inancieros .an demostrado ue en las compa&ías en lasue se implementan sistemas de administraci!n del desempe&o, los empleados .anobtenido me'ores resultados, ue en las ue no -ueron utilizadas, los administradoresdeben ser conscientes de ue cualuier -alla de las oranizaciones en adoptar unae-ectiva administraci!n del desempe&o es costosa, en t%rminos de p%rdida deoportunidades, actividades no en-ocadas, p%rdida de motivaci!n y moral# Recientementese .a descubierto ue toda 0dministraci!n del desempe&o es un ciclo din"mico, ueevoluciona .acia la me'ora de la compa&ía como un ente interado# Como todo cicloconsta de etapas, las cuales pueden ser observadas en la siuiente -iura#

Ciclo din"mico de la administraci!n b"sica para implementaci!n de un cambio# 5uente: toner K# >anFel C# 0dministraci!n#PrenticeEall# %xico, 199*# p# I#

Conceptualizaci!n es la -ase en la ue la empresa identi-ica el me'or rendimiento al cualdesea diriirse# esarrollo es la -ase en ue la compa&ía examina d!nde el rendimientoactual est" variando en -unci!n de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a trav%sde un istema de oporte Gnterado del esempe&o# Gmplementaci!n en la -ormatradicional se realizaba mediante mecanismos in-ormales de monitoreo del desempe&oactual, seuido de sesiones de entrenamiento, revisiones peri!dicas del desempe&o,entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo deldesempe&o# Retroalimentaci!n es importante durante todo el proceso y tambi%n despu%sde la evaluaci!n para ue el empleado sepa cuales son los puntos ue debe re-orzar parame'orar su desempe&o, en miras de me'orar el desempe&o interal de la compa&ía#3valuaci!n, en esta etapa se utilizan las medidas de desempe&o para monitorear losindicadores especí-icos de desempe&o en todas las competencias y determinar c!mo

est"n respondiendo los ob'etivos#


17/22

Definiciones de la )valuación del Desempeño *aboral

A$o podemos considerar como un procedimiento estructural y sistem"tico para medir,evaluar e in-luir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con eltraba'o, así como el rado de ausentismo, con el -in de descubrir en u% medida es

productivo el empleado y si podr" me'orar su rendimiento -uturo, ue permite implantar nuevas políticas de compensaci!n, me'ora el desempe&o, ayuda a tomar decisiones deascensos o de ubicaci!n, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar,detectar errores en el dise&o del puesto y ayuda a observar si existen problemas

personales ue a-ecten a la persona en el desempe&o del caro#A$os principales ob'etivos de la evaluaci!n del desempe&o no pueden restrinirse a unsimple 'uicio super-icial y unilateral del 'e-e respecto del comportamiento -uncional delsubordinado; es necesario descender m"s pro-undamente, localizar las causas yestablecer perspectivas de com@n acuerdo con el evaluado#e@n >ert.er y avis, A$a 3valuaci!n del esempe&o constituye el proceso por elcual se estima el rendimiento lobal del empleado# Constituye una -unci!n esencial ue

de una u otra manera suele e-ectuarse en toda oranizaci!n moderna#Ai se debe cambiar el desempe&o, el mayor interesado, el evaluaEdo, debe no solamentetener conocimientos del cambio planeado, sino tambi%n por u% y c!mo deber" .acersesi es ue debe .acerse#C.iavenato, re-iere ue ACuando un prorama de evaluaci!n del desempe&o est" bien

planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae bene-icios a corto, mediano ylaro plazo# $os principales bene-iciarios son, eneralmente, el evaluado, el 'e-e, laempresa y la comunidad#ediante la evaluaci!n del desempe&o laboral, la oranizaci!n, conoce los aspectos decomportamiento y desempe&o ue la empresa m"s valoriza en sus -uncionarios# a aconocer cu"les son las expectativas respecto al desempe&o# 0 trav%s de ella se anuncianlas medidas ue se van a tomar en cuenta para me'orar el desempe&o (proramas deentrenamiento, seEminarios, etc#) y las ue el evaluado deber" tomar por iniciativa

propia (autocorrecci!n, esmero, atenci!n, entrenamiento, etc#)#$a evaluaci!n le da al traba'ador la oportunidad para .acer autoevaluaci!n y autocrítica

para su autodesarrollo y autocontrol# Con ella se estimula el traba'o en euipo y se procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseuir suidenti-icaci!n con los ob'etivos de la empresa# 3s un instrumento para mantener unarelaci!n de 'usticia y euidad con todos los traba'adores# 3stimula a los empleados paraue brinden a la oranizaci!n sus me'ores es-uerzos y vela por ue esa lealtad y entreasean debidamente recompensadas# 0tiende con prontitud los problemas y con-lictos, y si

es necesario toma las medidas disciplinarias ue se 'usti-ican# 3stimula la capacitaci!nentre los evaluados y la preparaci!n para las promociones#e@n C.iavenat# $a evaluaEci!n del desempe&o es una apreciaci!n sistem"tica deldesempe&o de cada persona en el caro o del potencial de desarrollo -uturo#e@n =ibson# $a evaluaci!n del desempe&o es un proceso sistem"tico mediante el cualse eval@a el desempe&o del empleado y su potencial de desarrollo de cara al -uturo#e@n 4aini# $a evaluaci!n del desempe&o es el proceso por el cual se estima elrendimiento lobal del empleado#$a mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentaci!n sobre la manera enue cumple sus actividad y las personas ue tienen a su caro la direcci!n de las laboresde otros empleados deben evaluar el desempe&o individual para decidir las acciones ue

deben tomar#


18/22

+eneficios de la )valuación del Desempeño

$a evaluaci!n del desempe&o ayuda a implantar nuevas políticas de compensaci!n,me'ora el desempe&o, re-uerza la toma decisiones de ascensos o de ubicaci!n, permitedeterminar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el dise&o del

puesto y ayuda a observar si existen problemas personales ue a-ecten a la persona en eldesempe&o del caro# $a evaluaci!n del desempe&o no puede restrinEirse a un simple 'uicio super-icial y unilateral del 'e-e respecto del comportamiento -uncional del suborEdinado; es necesario descender m"s pro-undamente, localizar las causas y establecer

perspectivas de com@n acuerdo con el evaluado#i se debe cambiar el desempe&o, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamentetener conocimientos del cambio planeado, sino tambi%n por u% y c!mo deber" .acersesi es ue debe .acerse# $a evaluaci!n del desempe&o no es un -in en sí misma, sino uninstrumento, medio o .erramienta para me'orar los resultados de los recursos .u(manosde la empresa# Para alcanzar ese ob'etivo b"sico y me'orar los resultados de los recursos.umanos de la empresa, la 3valuaci!n del esempe&o trata de alcanzar estos diversos

ob'etivos intermedios: $a vinculaci!n de la persona al caro, entrenamiento, promociones, incentivos por el buen desempe&o, me'oramiento de las relaciones.umanas entre el superior y los subordinados, autoper-eccionamiento del empleado,in-ormaciones b"sicas para la investiaci!n de Recursos umanos, estimaci!n del

potencial de desarrollo de los empleados, estímulo a la mayor productividad,oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempe&o de la empresa,retroalimentaci!n con la in-ormaci!n del propio individuo evaluado, otras decisiones de

personal como trans-erencias, astos, etc#$os ob'etivos -undamentales de la evaluaci!n del desempe&o pueden ser presentados entres -ases: Permitir condiciones de medida del potencial .umano en el sentido dedeterminar su plena aplicaci!n# Permitir el tratamiento de los Recursos umanos comoun recurso b"sico de la oranizaci!n y cuya productividad puede ser desarrolladainde-inidamente, dependiendo, por supuesto, de la -orma de administraci!n#Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de e-ectiva participaci!n atodos los miembros de la oranizaci!n, teniendo presentes por una parte los ob'etivosoranizacionales y por la otra, los ob'etivos individuales#3l director obtiene los siuientes bene-icios con la evaluaci!n, al constatar me'or eldesempe&o y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y-actores de evaluaci!n y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz deneutralizar la sub'etividad# ?omar medidas con el -in de me'orar el comportamiento delos individuos# 0lcanzar una me'or comunicaci!n con los individuos para .acerles

comprender la mec"nica de evaluaci!n del desempe&o como un sistema ob'etivo y la-orma como se est" desarrollando %ste# Plani-icar y oranizar el traba'o, de tal -orma ue podr" oranizar su unidad de manera ue -uncione como un enrana'e#3l administrador, con la evaluaEci!n, se&ala con claridad a los individuos susobliaciones y lo ue espera de ellos; prorama las actividades de la unidad, dirie ycontrola el traba'o y establece las normas y procedimientos para su e'ecuci!n# 0dem"s,invita a los individuos a participar en la soluci!n de los problemas y consulta su opini!nantes de proceder a realizar al@n cambio#

Métodos de )valuación

3l ob'etivo de la 3valuaci!n del esempe&o, es proporcionar una descripci!n exacta ycon-iable de la manera en ue el empleado lleva a cabo su puesto# 0 -in de lorar este


19/22

ob'etivo, los sistemas de evaluaci!n deben estar directamente relacionados con el puestoy ser pr"cticos y con-iables#8n sistema estandarizado para toda la oranizaci!n es muy @til, porue permite

pr"cticas iuales y comparables# 3ste sistema es de ran utilidad, porue corresponde al principio de iual compensaci!n por iual labor#

$a 3valuaci!n puede ser .ec.a por parte de los superiores, es la evaluaci!n realizada por cada 'e-e a sus subordinados, en la cual el superior es uien me'or conoce el puestode traba'o del subordinado, así como su rendimiento# Puede ser de autoevaluaci!n, lacual es la evaluaci!n en la ue el empleado .ace un estudio de su desempe&o en laoranizaci!n# $os empleados ue participan en este proceso de evaluaci!n, puede uetenan una mayor dedicaci!n y se comprometan m"s con los ob'etivos# / puede ser evaluaci!n por parte de los iuales, este tipo de evaluaci!n, es la ue se realiza entre

personas del mismo nivel o caro, suele ser un predictor @til del rendimiento#/ tambi%n la evaluaci!n por parte de los subordinados, es la ue realizan los empleadosa sus 'e-es, %sta puede .acer ue los superiores sean m"s conscientes de su e-ecto sobrelos subordinados# L por @ltimo la evaluaci!n por parte de los clientes, es la evaluaci!n

ue realizan los clientes al titular del puesto# Resulta adecuada en diversos contextos#$a evaluaci!n 76*M compendia todos los anteriores y si bien su administraci!n escomplicada, no obstante, es de ran utilidad su coEnexi!n con la -iloso-ía de la esti!nde la calidad total y el mayor nivel de satis-acci!n de los evaluados#

Método de la escala gr,fica de calificaciones

$a escala ra-ica de cali-icaciones es una de la t%cnicas m"s simples y populares paraevaluar el desempe&o, donde se enumeran las características (como la calidad y lacon-iabilidad) y un rano de valores para el desempe&o (desde insu-iciente .astasobresaliente) de cada una de las características# 3n este m%todo el supervisor cali-icacada uno de los subordinados se&alando con una marca o círculo la cali-icaci!n uedescribe su me'or desempe&o en cada característica y despu%s se suman los valoresasinados a las características para obtener un total#uc.as empresas en luar de evaluar características o -actores en%ricos comomencionamos antes (calidad y cantidad), especi-ican las obliaciones ue evaluar"n#Por consiuiente, las cali-icaciones del rado de importancia se se&alan como

porcenta'es en la parte superior de cada una de las cinco cateorías# $a -orma tambi%ntiene un espacio para los comentarios y para la evaluaci!n de los atributos enerales deldesempe&o, como puntualidad a la .ora de entrada y observancia de las relas deltraba'o#

Método de clasificación alterna

Consiste en ordenar a los empleados desde el me'or .asta el peor, en cuanto a unacaracterística particular, eliiendo al m"s alto y despu%s al m"s ba'o, .asta clasi-icarlos atodos# $os pasos ue siue son: se .ace una lista de todos los subordinados ue se

piensa cali-icar, despu%s se elimina los nombres de auellos ue no se conoce lo bastante bien como para poder clasi-icarlos por orden; a continuaEci!n se indica cu"l esel empleado ue ocuparía el luar m"s alto en la característica ue est" midiendo ytambi%n cu"l estaría en el luar m"s ba'o# espu%s se selecciona el ue iría despu%s delm"s alto y del m"s ba'o alternando entre ambos .asta ue .ayan uedado ordenados

todos los empleados#


20/22

Método de la comparación por pares

3l m%todo de comparaci!n por pares sirve para aumentar la exactitud del m%todo decali-icaci!n alterna# e toma cada una de las características (cantidad de traba'o, calidadde traba'o, etc#) y comparamos cada uno de los subordinados con cada uno de los dem"s

para poder compararlos# Para este m%todo se realiza una r"-ica con todos los pares posibles ue se eneren con el determinado n@mero de empleados ue evaluar" y decada una de las características# 0 continuaci!n indicaría para cada característica (con unN o un E) cu"l de los empleados del par es me'or# espu%s sumaría el n@mero de veEcesue este empleado .a obtenido una cali-icaci!n me'or#

)l método de la distribución for-ada

e colocan porcenta'es predeterminados de empleados en varias cateorías dedesempe&o# 3l prop!sito es lorar una mayor di-erenciaci!n entre los empleados de talmanera ue los empleados sobresalientes puedan ser identi-icados# $a metodoloía

consiste en establecer intervalos en porcenta'es, donde s!lo pueden entrar los suE bordinados ue re@nan los criterios de evaluaci!n encuadr"ndolos en los intervalos noentrando m"s personas con porcenta'es di-erentes a los establecidos#

Métodos de los incidentes cr.ticos

3ste m%todo se basa en el .ec.o de ue en el comportamiento .umano existen ciertascaracterísticas -undamentales capaces de llevar a resultados positivos (%xito) o neativos(-racaso)# 3s una t%cnica sistem"tica por medio de la cual cada superior inmediatoinvestia, observa y reistra los .ec.os, positivos o neativos, m"s destacados deldesempe&o de cada subordinado en sus tareas# 3ste m%todo puede dividirse en tres-ases: 3n la -ase uno, observaci!n del comportamiento de los subordinados# 3l superior inmediato .ace seuimiento y observa detallada y cuidadosamente el comportamientode sus subordinados en el desempe&o de sus tareas# 3n la -ase dos, reistro de .ec.ossini-icativos# 3l superior inmediato anota y reistra todos los .ec.os realmentesini-icativos y destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos losincidentes críticos, ue podr"n re-erirse al desempe&o altamente positivo (%xito) o eldesempe&o altamente neativo (-racaso)# L en la -ase tres, investiaci!n de la aptitud yel comportamiento# 3sta -ase se desarrolla en intervalos reulares de tiempo, medianteentrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado# 3l superior inmediatoanota con'untamente con el empleado evaluado las observaciones, los .ec.os y cambios

respectivos# 3l -ormulario de evaluaci!n, por el m%todo de los incidentes críticos esestandarizado para toda la empresa, cualesuiera sean los niveles o "reas involucradas#Cada -actor de evaluaEci!n ocupa una .o'a del -ormulario, ue incluye .o'as adicionalesdonde el evaluador puede anotar -actores no previstos entre los -actores de evaluaci!nseleccionados# 0spectos neativos 0spectos positivos# Gtem: Gtem: a) ?raba'o lento a)?raba'a r"pidamente# b) Pierde tiempo durante la 'ornada b) 3conomiza tiempo en elexpediente del traba'o# c)


21/22

avance y el desarrollo de sus empleados exentos# e reuiere ue el supervisor de la persona 1)# Cali-iue el desempe&o del empleado por cada una de las .abilidades o los-actores del desempe&o, como sería el caso de la planeaci!n y )# 0note e'emploscríticos en un plan para me'orar, dise&ado para ayudar al empleado a entender d!ndetuvo un buen o mal desempe&o y d!nde tiene ue me'orar#

)scalas de estimación ancladas

8na escala de estimaci!n anclada a conductas (be.aviorally anc.ored ratin scale;40R) combina narraci!n de incidentes críticos y las estimaciones cuanti-icadas (comolas escalas r"-icas de estimaci!n) anclando una escala cuanti-icada con e'emplosconductuales especí-icos de desempe&o bueno y de-iciente# us de-ensores sostienenue produce evaluaciones m"s 'ustas y me'ores ue los otros instrumentos ue .emos

presentado en esta naErrativa#$as escalas 40R por lo eneral siuen cinco pasos:

" =enerar incidentes críticos# e pide a personas ue conocen el traba'o ue ser"evaluado (empleados o supervisores ue describan casos especí-icos (incidentescriticos) de un desempe&o e-icaz o uno ine-icaz#

$ 3laborar las dimensiones del desempe&o# 3stas personas arupan losincidentes en un con'unto m"s limitado de dimensiones del desempe&o# (por e'emplo, + o 1*)#

% Reasinar los incidentes# /tros rupo de personas ue tambi%n conocen eltraba'o reasinan los incidentes críticos oriinales# e les proporciona lasde-iniciones de los rupos y los incidentes críticos y se les pide ue reaEsinencada incidente al rupo ue en su opini!n enca'en me'or#Por lo normal el incidente crítico se conserva cuando un porcenta'e de esteseundo rupo (por lo eneral entre +*O y *O) lo asina al mismo rupo uelas personas del paso #

& acer una escala con los incidentes# 3ste seundo rupo de personas, por loeneral se encara de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre lae-icacia o ine-iciencia con la ue se representa el desempe&o en una dimensi!napropiada (lo típico son escalas de siete o nueve puntos)#

' 3laborar el instrumento -inal# e usa una subserie de incidentes (por lo eneralseis o siete rupos) como anclas de la conducta para cada dimensi!n#

)lementos Comunes a /odos los )nfoques sobre )valuación del Desempeño

$a evaluaci!n reuiere de est"ndares del desempe&o, ue constituyen los par"metrosue permiten mediciones m"s ob'etivas# $as ediciones del desempe&o son lossistemas de cali-icaci!n de cada labor# eben ser de uso -"cil, ser con-iables y cali-icar los elementos esenciales ue determinan el desempe&o# L los elementos sub'etivos delcali-icador son las mediciones sub'etivas del desempe&o ue pueden conducir adistorsiones de la cali-icaci!n# 3stas distorsiones pueden ocurrir con mayor -recuencia

cuando el cali-icador no lora conservar su imparcialidad en varios aspectos: $os pre'uicios personales son cuando el evaluador sostiene a priori una opini!n personal


22/22

anterior a la evaluaci!n, basada en estereotipos, el resultado puede ser ravementedistorsionado# $os e-ectos de acontecimientos recientes son las cali-icaciones ue

pueden verse a-ectadas en ran medida por las acciones m"s recientes del empleado# 3sm"s probable ue estas acciones (buenas o malas) est%n presentes en la mente delevaluador# 8n reistro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para

disminuir este e-ecto#?endencia a la medici!n central es cuando alunos evaluadores tienden a evitar lascali-icaciones muy altas o muy ba'as, distorsionando de esta manera sus mediciones

para ue se aceruen al promedio# 3l e-ecto de .alo o aureola ocurre cuando elevaluador cali-ica al empleado predispuesto a asinarle una cali-icaci!n a@n antes dellevar a cabo la observaci!n de su desempe&o, basado en la simpatía o antipatía ue elempleado le produce# Gnter-erencia de razones subconscientes es cuando son movidos

por el deseo inconsciente de aradar y conuistar popularidad, muc.os evaluadores pueden adoptar actitudes sistem"ticamente ben%volas o sistem"ticamente estrictas#e@n trauss, A8na oranizaci!n no puede adoptar cualuier sistema de evaluaci!n deldesempe&o# 3l sistema debe ser v"lido y con-iable, e-ectivo y aceptado# 3l en-oue debe

identi-icar los elementos relacionados con el desempe&o, medirlos y proporcionar retroalimentaci!n a los empleados y al departamento de personal# i las normas para laevaluaci!n del desempe&o no se basan en los elementos relacionados con el puesto,

pueden traducirse en resultados imprecisos o sub'etivos#e@n Robbins A0unue el departamento de personal puede desarrollar en-ouesdi-erentes para e'ecutivos de alto nivel, pro-esionales, erentes, supervisores, empleadosy obreros, necesitan uni-ormidad dentro de cada cateoría para obtener resultadosutilizables#0unue es -actible ue sean otras personas las ue lleven a cabo la puntuaci!n, elsupervisor inmediato se encuentra con -recuencia en la me'or ubicaci!n para e-ectuar laevaluaci!n#

diseño de cargo por competencias y evaluacion del desempeño

Documents