2013

Administración de Empresas7º. Cuatrimestre

Materia: Planeación y Control Administrativo

Maestro: LAE MBA Jesús Saldaña EsquivelTEMAS: MEDIO AMBIENTE DE LA

EMPRESA

ALUMNOS: ALICIA MARTINEZ Q

RAFAEL MARTINEZ Q

MARTHA MOLINA R

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ESTHER RAMOS T

MA GPE. VALERIO G.

FECHA DE ENTREGA: 19 de SEPTIEMBRE 2013.

Índice Página

Introducción…………………………….......................... 3

Medio Ambiente de la Empresa …………………..… 4

Elementos del Medio Ambiente ..….…….………… 5

Definición de Pronósticos ………………....…………... 8

Tipos de Pronósticos ….……..……………………..… 9

Aplicación de los Pronósticos ……………………..… 11

Elementos para la creación de escenarios ……. 13

Diferentes tipos de Diseños Organizacionales .… 17

Características Básicas ……………………..…….…... 26

M. Ambiente en que se desenvuelven mejor …. 28

Conclusión ………..………………………….…….…... 32

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IntroducciónDurante muchos años se consideró a la empresa como una unidad independiente

y alejada de su entorno. Les teorías clásicas se concentraron básicamente en

todos aquellos aspectos que los gerentes podían controlar en forma directa, y su

principal preocupación era de carácter financiero, fundamentalmente se buscaba

la maximización de las utilidades. Esto fue así tal vez, porque en esos años el

ambiente externo era relativamente estable y predecible, lo cual no requería de los

gerentes un gran esfuerzo por analizar variables externas, las cuales además

estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su administración.

Pero ya en los años 60 y en las últimas décadas el entorno empresarial se ha

vuelto más complejo, inestable y poco predecible, además con la aplicación del

enfoque sistémico a la administración el análisis del ambiente externo cobra

importancia.

La rapidez con que evolucionan los distintos fenómenos sociales, políticos,

económicos y tecnológicos en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar

un importante esfuerzo para conocer su ambiente, y así determinar las distintas

políticas a través de los cuales puede afectar a su medio ambiente y aquellas que

le permitan adaptarse a él.

Todo lo anterior refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada

del medio, todo lo contrario, las teorías modernas la ven inmersa dentro de un

entorno dinámico, el cual la va a afectar, y del cual, también se puede

retroalimentar.

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Algunos planteamientos más modernos, como algunas escuelas del pensamiento

estratégico, la competitividad, entre otras, recalcan la importancia que tiene el

entorno para la organización.

El Medio Ambiente de la Empresa

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la

rodea, es decir, toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política,

etcétera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo

de la empresa. Algunos autores también hablan de la ambiente interno de

la empresa, considerándose a este como los empleados, sus jefes, las

condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etcétera.

Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores,

internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo

anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de acción

indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.

Como se ha mencionado, se puede hablar de

ambiente interno y de ambiente externo. El

primero se refiere a todo lo que esta dentro de la

organización, es decir los trabajadores, el clima

organizacional, la cultura organizacional, etcétera.

Por otro lado, el ambiente externo o entorno está

compuesto por todo aquello que se encuentra

fuera de la organización y que se relaciona con

ella de algún modo.

Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor

importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y

de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a

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cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnológicas,

económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y

comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma

decisiones.

Elementos del Medio Ambiente

EL MEDIO EXTERNO ECONOMICO.

El medio externo económico interesa no solo a las organizaciones cuya misión es la producción y distribución de bienes y servicios que las personas pueden adquirir, sino también tiene gran importancia para otros tipos de empresas organizadas,

•Capital.

Casi cualquier tipo de organización necesita capital en forma de maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipo de oficina, herramientas de todos tipos y efectivo. Parte de esto puede ser producida por la organización misma, o en general dependen de diversos proveedores para sus requerimientos de capital, y la labor de estos proveedores es producir los materiales y otros bienes del capital que una organización necesita para su operación.

•Trabajo.

Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, calidad y precio de la fuerza laboral, siendo este ultimo un insumo económico muy importante para una organización. Por ejemplo, los salarios relativamente altos en Estados Unidos y muchas Naciones Europeas con frecuencia crean problemas de costos para los productores de esos países.

•Niveles de precios.

Los insumos en una organización están claramente afectados por los cambios en el nivel de precios, la inflación por ejemplo no solo afecta a las organizaciones, sino también repercute negativamente en todo tipo de organización a través de sus efectos en costo de mano de obra, material y otros bienes.

•Política Fiscal y Tributaria del gobierno.

La naturaleza de las políticas fiscales y tributarias del gobierno es otro factor importante de la organización. Aunque, estrictamente hablando, se trata de aspectos del medio político, su impacto económico sobre todas las empresas es impresionante.

El medio externo tecnológico

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El termino tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre las maneras de hacer las cosas. Incluye los inventos, las técnicas y el amplio archivo de conocimiento organizado. Sin embargo su principal influencia se da en las formas de hacer las cosas, en cómo se diseña, produce, distribuye y vende bienes y servicios.

•Impacto de la tecnología y categorías del cambio tecnológico.

Los beneficios de la tecnología deben ser sopesados frente a los problemas asociados con los desarrollos tecnológicos. Lo que se requiere es un enfoque equilibrado que tome las ventajas de la tecnología y al mismo tiempo reduzca al mínimo algunos de los efectos secundarios indeseados.

El medio externo social

Resulta difícil separar los medios social, político y ético, sin embargo, con fines conceptuales si es posible.

El medio social está integrado por las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbre de las personas en un grupo o sociedad determinada. El medio político y legal es primordialmente el complejo de leyes, regulaciones y agencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos los tipos de empresas. El medio ético comprende el conjunto de estándares generalmente aceptados y practicados de conducta personal. Aunque estos estándares podrían o no estar codificados por la ley, en cualquier grupo en el que se apliquen tienen la misma fuerza que la ley.

El medio externo: político y legal

•El medio político.

Los medios políticos (actitudes y acciones de los líderes políticos y gubernamentales y los legisladores) cambian con el surgimiento y desarrollo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta a casi todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Con respecto a una organización, actúa en dos funciones esenciales: promueve y limita los negocios. Finalmente es el Gobierno el principal cliente que compra bienes y servicios.

•El medio legal.

El otro papel del gobierno es limitar y regular los negocios. Hay muy poco que la alta dirección pueda hacer en cualquier organización que no esté vinculado y con frecuencia específicamente controlado por una ley o reglamento.

Micro entorno. Las fuerzas directas

CLIENTES

Son los clientes actuales o potenciales y pueden ser individuos u organizaciones. Por ejemplo: institución, hospital, entidad

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gubernamental, contratista, distribuidor o fabricante y el consumidor individual. Hoy en día las organizaciones transforman sus procesos para adaptarse a las necesidades del cliente.

COMPETIDORES

Nada se debe tomar más serio que los competidores, si una organización quiere aumentar la participación en el mercado. Toda organización debe buscar conocer las estrategias de los consumidores presentes y futuros.

Los competidores abarca los competidores extranjeros, empresas de nueva creación, y provenientes de otros sectores (producto de alguna estrategia de diversificación).

La alta competencia en un sector, origina por ejemplo la baja de precios de un producto, o estrategias agresivas de ventas.

PROVEEDORES

Las organizaciones no son autosuficientes, por lo que requieren insumos y servicios. Por ejemplo, materia prima, servicios, energía equipo y mano de obra.

Este factor es importante porque dependiendo de lo que la organización adquiera de su entorno y lo que hace con lo que adquiere, determinan la calidad y el precio final del

producto.

Los proveedores también pueden representar una amenaza cuando son únicos o su cliente no es significativo para ellos e inclusive puede llegar a convertirse en un futuro competidor.

Bibliografía

ADMINISTRACION. Administración y Sociedad: El medio externo, responsabilidad social y ética.

Harold Koontz y Heinz Weihrich.

Ed. Mc Graw Hill.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Las Organizaciones.

Chiavenato, I.

Ed. Mc Graw Hill.

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Uno de los pasos esenciales y que a menudo de pasa por alto en la planeación eficaz y coordinada es la elaboración de los pronósticos, lo que consiste en establecer supuestos coherentes e indispensables para llevar a la práctica los planes de estudio, con el acuerdo de los administradores y de los encargados de la planeación utilizaran.

Las premisas de planeación se definen cono el ambiente previsto en el cual se espera aplicar los planes.

Incluyes supuestos o pronósticos del futuro y las condiciones conocidas que afectaran la operación de los planes.

Se debe distinguir entre los pronósticos como premisas de planeación y los pronósticos que se convierten en expectativas futuras, por lo general en términos financieros, con base en el desarrollo de los planes reales, por ejemplo. Un pronóstico para determinar las condiciones futuras de los negocios, el volumen de ventas o el ambiente político proporciona premisas a partir de las cuales es posible desarrollar planes. Sin embargo un pronóstico de los costos o de los ingresos provenientes de una nueva inversión de capital convierte un programa de planeación en expectativas futuras. En el primer caso, el pronóstico es un requisito previo de la planeación, el segundo un resultado de ella.

Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronósticos son una ayuda esencial en la planeación y solución de problemas.

En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles.

Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación:

1) Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización.2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organización.

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Tipos de pronósticosDe acuerdo a Hanke y Reitsch (1996) los pronósticos se pueden clasificar en tres

principales criterios.

• El primer criterio es el tiempo, es decir, existen pronósticos a corto y a largo plazo. Estos últimos ayudan a establecer el curso general de la organización en un plazo largo de tiempo, mientras que los primeros se utilizan para diseñar las estrategias que se utilizarán inmediatamente y serán ejecutadas por niveles medios en la organización.

• El siguiente tipo de criterio se relaciona directamente con la posición en cuanto al entorno micro y macro, y cómo es que aquí se generan diferente tipos de detalles en una organización. Estos tipos de detalles son el micro pronóstico y el macro pronóstico.

Un ejemplo de micro pronóstico es que el gerente de producción sepa cuanto se necesitará para la producción anual de un producto determinado, mientras que un macro detalle sería conocer el incremento en la carga tributaria (impuestos) que el gobierno aplicará en el siguiente año fiscal.

• El tercer tipo de criterio clasifica los pronósticos en cualitativos y cuantitativos, el primero se aplica cuando se emite el juicio de una persona, mientras que los cuantitativos se refieren a procesos mecánicos que dan como resultado datos matemáticos.

Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y también suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo:

Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarán si no se modifican los programas y políticas actuales.

Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de ventas, hay dos métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas. (Pronóstico cualitativo y pronóstico cuantitativo).

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Pronóstico cualitativo: 

Este método es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difíciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnología, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cuáles serán los efectos a corto plazo.

Este pronóstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificación para transformar la información cualitativa en estimaciones cuantitativas.

Pronóstico cuantitativo. Este hace una extrapolación del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadísticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales.

El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. Así, los registros de ventas en los últimos años podrían servir para proyectar el patrón de ventas para el próximo año.

El pronóstico cualitativo no exige datos numéricos ni estadísticos en la misma forma que el cuantitativo. Este último puede aplicarse si se cuenta con información sobre el pasado, si se le puede especificar numéricamente y si es posible suponer que continuará el patrón del pasado.

Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulación de conocimientos.

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Aplicación de los pronósticosTodos los procedimientos formales de pronóstico alcanzan la prolongación de las experiencias del pasado para proyectarlas al futuro incierto. De ahí la suposición de que las condiciones que generaron los datos anteriores son indistinguibles de las condiciones futuras, con excepción de aquellas variables reconocidas de manera explícita por el modelo de pronóstico.

Para aclarar lo anterior, algunos autores proponen el siguiente ejemplo: si se está pronosticando el índice de desempeño de los empleados en el trabajo, usando sólo como pronóstico la calificación del examen de admisión, se asume que el índice de desempeño en el trabajo de cada persona se afecta sólo por dicho examen. Considerando que la suposición de pasado y futuro indistinguibles no se cumple, resultarán pronósticos imprecisos, a menos que se modifiquen a juicio de quien pronostica.

La aceptación de que las técnicas de pronóstico funcionan sobre datos generados en sucesos históricos pasados conduce a la identificación de cuatro pasos en el proceso del pronóstico:

 1. Recopilación de datos.

2. Reducción o condensación de datos.

3. Construcción del modelo.

4. Extrapolación del modelo (que es el pronóstico en sí).

El paso 1, sugiere la importancia de obtener los datos históricos adecuados y asegurarse que sean correctos. Con frecuencia esto representa uno de los mayores retos de todo el proceso de pronóstico y el más difícil de controlar, ya que los pasos siguientes se efectúan sobre los datos, sean o no relevantes para el problema investigado. Siempre que se hace necesario obtener datos pertinentes, sobran los problemas de recopilación de información y control de calidad.

El paso 2, la reducción de datos con frecuencia es necesaria ya que en el proceso de pronóstico es posible tener muchas o muy pocas información. Algunos datos pueden no ser oportunos al problema, por lo que reducirían la precisión del pronóstico, o estadísticamente hablando, se incrementaría el margen de error al

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pronosticar. Otros datos pueden ser los adecuados, pero sólo en ciertos periodos históricos.

El paso 3, la construcción del modelo, implica el ajustar los datos reunidos en un modelo de pronóstico que sea el adecuado para minimizar el error en el pronóstico. El consejo de los pronosticadores es que “entre más sencillo sea el modelo, será mejor para lograr la aceptación del proceso por parte de quién tomará la decisión”. Con frecuencia se debe establecer un

balance entre un enfoque de pronóstico complejo que ofrezca ligeramente más precisión y un enfoque sencillo que sea fácil de entender y ganar el apoyo de quienes toman las decisiones, de manera que lo utilicen efectivamente. Es obvio que los elementos de juicio forman parte de este proceso de selección.

El paso 4,  consiste en la extrapolación en sí del modelo de pronóstico, lo cual se realiza una vez que se recolectaron y tal vez redujeron, los datos adecuados y que se seleccionó un modelo de pronóstico apropiado. Es común que quien realizó el pronóstico revise la precisión del proceso mediante el pronóstico de periodos recientes de los que se conocen los valores históricos reales. Es entonces cuando se observan los errores de pronóstico y se resumen de algún modo. Ciertos procedimientos de pronóstico suman los valores absolutos de los errores y pueden reportar esta suma, o dividirla entre el número de intentos de pronóstico para obtener el error de pronóstico promedio.

Algunos procedimientos también rastrean y reportan la magnitud de los términos de error sobre el periodo de pronóstico. El examen de los patrones de error conduce con frecuencia al analista a la modificación del procedimiento de pronóstico, el cual genera después pronósticos más precisos.

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CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

En la planificación estratégica la determinación de escenarios es primordial forma parte de la fase del proceso de planificación. Uno de los mayores estudiosos del manejo de escenarios es el investigador Michel Godet, quien en su libro LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA (2000) menciona que el escenario es:

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hipótesis. Recordemos que las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Ahora bien, la construcción de escenarios pueden determinar si una empresa podrá sobrevivir o no en las próximas décadas. El porqué es simple, radica en el hecho de que no es posible crear estrategias, árboles decisorios por así decirlo, sino se antepone una previsión de escenarios. Para simplificarlo, en ingeniería se habla siempre del peor escenario en cuanto a diseño, esto es, se diseña previendo que pasará lo peor en cuanto al comportamiento del sistema objeto del trabajo (las frecuencias de resonancia de un puente por ejemplo) y se espera entonces que el dimensionamiento se ajuste a esa previsión.

Tan importante es la planificación o construcción de escenarios, que autores como Ringland (1998) afirman que “la construcción de escenarios permite no sólo suponer el posible rumbo que tomarán los eventos, sino, además, determinar las herramientas y tecnologías que serán necesarias para afrontar apropiadamente la inminencia de un escenario dado”. De acuerdo al mismo autor, “Un escenario no es otra cosa que una “historia” sobre el posible

rumbo que puede tomar el futuro”. Como historia, dependerá de quién la cuente, tanto en extensión como en retórica. Será tan compleja o clara como sea expuesta, tan precisa como el futuro lo devele.

Los escenarios no tienen que ver con una concepción exacta de lo que pasará, ya que esto es imposible para el humano, sino con ideas de los posibles eventos que ocurrirán partiendo de alguna modelación preliminar. Lo que convierte en una

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herramienta poderosa a la construcción de escenarios es la posibilidad de evaluar varios de éstos y ensayar estrategias para cada uno, dejando como resultado un entrenamiento previo frente a la posibilidad cierta de ocurrencia de alguno de ellos, o de algunos de los elementos de varios de ellos. Dicho en otras palabras, el ensayar varios escenarios ya redunda en experiencia previa que se convertirá obviamente en ventajas competitivas para la organización o ente que encomienda el estudio de éstos.

Un caso práctico donde la construcción de escenarios tuvo un resultado tangible podremos citar: En 1970, los precios mundiales del petróleo bajaron y se esperaba que permanecieran así. Los planeadores del escenario Shell pensaron que podría venir una alza de estos precios, pero no estaban seguros de cuándo podría pasar esto. En un escenario ellos visualizaban un mundo en el cual una coalición de países exportadores de petróleo pudiera limitar la producción liderando un alza en los precios del petróleo. Este escenario era

considerado radical, pero posible. Con este escenario, Shell ajustó sus prácticas de negocios y protegerse de un alza potencial de precios. La OPEP se formó en 1972 y los precios del petróleo se elevaron rápidamente en una inesperada sacudida al mercado global.

La metodología de manejo de escenarios es variada. Sin embargo existen tendencias bien marcadas y aceptadas. Godet (2000) afirma que existen al menos dos métodos que sobresalen, los que han sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en Francia. Las diferentes etapas de estos dos métodos apenas se diferencian.  Estas etapas son las siguientes:

Identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural Analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el

futuro. Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los

escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos.

Igualmente complementa la introducción extendiendo las etapas a nueve componentes, que son citadas desde su libro como las siguientes:

La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional, a fín de iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva.

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La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa desde el Know-How hasta las líneas de producto, materializado en el árbol de competencias.

La tercera etapa identifica las variable-claves de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.

La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.

La incertidumbre no es más que la duda. El dudar sobre cuán cierto podrá ser un escenario ensombrece lo que se haga sobre éste. Y la duda subyace a nuestra limitada capacidad de ver el futuro. Dado que no existe una manera de ver qué ocurrirá  exactamente mañana, siempre habrá incertidumbre sobre el mañana. Esta incertidumbre puede hacer que un pequeño inversor no

compre una acción en baja esperando que baje más, con el castigo de que suba. Pero así viven los humanos, quizá los Dioses no tengan ese problema, con la duda perenne del cómo se desarrollará el futuro.

La construcción de escenarios entonces tiene que ver con eso, con la preparación para cuando se presente la oportunidad de ocurrencia de los posibles futuros planteados. No existe manera de eliminar la incertidumbre, quizá solo de minimizarla, en cuanto al impacto que produce en la planificación.

La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.

La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.

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La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de un comité de dirección o de su equivalente.

La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa).

Orientación: el objetivo de esta fase establece una guía de los elementos fundamentales de la problemática expuesta, lo cuales servirán en el resto del proceso. Esta fase empieza con el aprendizaje relacionado con los desafíos que las organizaciones asumirán, y la constancia de los integrantes de la misma, mantendrán la búsqueda de todos los medios para la obtención de resultados y como serán puestos en marcha en el futuro. Se llevara a cabo mediante el uso de entrevistas a los entes involucrados, internos como externos a las organizaciones.

Exploración: En esta fase se revisan las fuerzas externas que influyen en el proceso de cambio de la organización y la dinámica de la cual forman parte.

Sintetización: Incluye la combinación de las diversas fuerzas de conducción identificadas con el fin de crear escenarios. Se ejecuta la jerarquización y limpieza de fuerzas de conducción con el objeto de apenas contar con unas cuantas de ellas.

Acción: Se utilizarán los escenarios para generar la acción. Se realizara un análisis detallado de cada escenario con el objetivo de constituir el grupo de estrategias que se deberán implementar con el objeto de obtener los resultados esperados.

Monitoreo: mediante el monitoreo se generaran los recursos necesarios para realizar un seguimiento de los cambios de la organización de forma coordinada con el fin de efectuar los ajustes requeridos.

Fluye la coincidencia entre las etapas expuestas por ambos proponentes en cuanto a que existe una etapa de análisis previo del escenario, una de establecimiento de estrategias, una operativa o de ejecución de las estrategias y una final de evaluación.

Cualquier cosa que nos pueda ayudar a tomar decisiones en medio de esta confusión, será valiosa. Una de tales herramientas es la planificación escenario. Cada vez es mayor el número de directivos de empresas que usan esta herramienta para tomar decisiones complejas de una manera efectiva. Y no solo es útil para las organizaciones importantes, sino que el método de escenarios puede ayudarnos también a tomar decisiones a nivel personal.

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TIPOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL:Puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores" .

Conceptos

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la organización: (requerimientos)

• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser

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cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

Tipos De Estructura Organizacional

Estructura Lineal:

La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez

Estructura en Comité:

Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea o staff. Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.

Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense optó por la supervisión funcional.

Estructura Línea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.

Departamentalización

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Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.

• Director general => empresa• Vicepresidente => división• Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa• Gerente => sucursal• Jefe => sección

La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de igualdad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal.

• Departamentalización Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.

• Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

Números

Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso).

Tiempos

Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc.

Inconvenientes:

• La falta de supervisión en el turno de noche.• Factor fatiga: se altera el comportamiento.• Problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.• Elevado coste que supone utilizar varios turnos.• Se resta importancia a los resultados globales.• Exagera la especialización.• Se reduce la coordinación entre funciones.• Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.• Lenta adaptación a los cambios.• Se dificulta la formación de directores generales.

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La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.

Departamentalización por zonas geográficas

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.

Ventajas:

•La responsabilidad se coloca en niveles superiores.• Aprovecha los mercados locales • Mejora la coordinación regional.• Proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Inconvenientes:

• Requiere personal de más alto nivel. • Se dificulta el control de la empresa.• Dificulta la centralización de las funciones.

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Departamentalización por productos

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas:

• Focaliza la acción sobre el producto.• Facilita la especialización por producto.• Mejora la coordinación de las funciones.• Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.• Proporciona formación para los futuros directores.• Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.• Aumenta la diversificación de la empresa.

Inconvenientes:

• Requiere más empleados de alta dirección.• Dificulta la centralización de las funciones económicas.•Problemas de control para la dirección general.

Departamentalización por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

Ventajas:

• Estimula la especialización.-

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• El cliente tiene la impresión de ser el único.• Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Inconvenientes:•Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.•Es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.

Departamentalización orientada al mercado

Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por clientes.

Departamentalización por proyectos

Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario.

Departamentalización multidivisional

Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

Departamentalización matricial

Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos

Ventajas:

• Se orienta hacia los resultados finales.• Mantiene la identificación profesional.

Inconvenientes:

• Conflictos de autoridad entre los dos departamentos.• No se cumple el principio de unidad de mando.

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• Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.• Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se ponga todo por escrito

DISEÑO ORGANIZACIONAL CARACTERISTICAS BASICAS

La palabra diseño organizacional denota una forma, patrón, estructura o algo semejante utilizado por la empresa para alcanzar uno o más objetivos. El diseño organizacional incluye la definición de la estructura básica de la empresa y cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de la organización y las descripciones de cargos. Cuando el diseño organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y reestructuraciones.

REQUISITOS

El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización; es decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.

Como estructura básica: define cómo se dividirá la tarea de la empresa (a través de la especialización vertical, llamada jerarquía y de la especialización horizontal llamada departamentalización), así como el formato organizacional más adecuado al negocio de la empresa.

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Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa lo que deben y lo que no deben hacer, por medio de descripciones de cargos procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, etc. De esta manera, el mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y reglamentos y define aspectos dinámicos de la organización y se refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos.

Como mecanismo de decisión: define el poder de tomar decisiones dentro de la organización, y la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la distribución del poder y a la jerarquía para tomar decisiones dentro de la organización. No obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización de la autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el trabajo.

Como mecanismo de coordinación entre las partes: define cómo debe armonizar e integrar la organización sus diferentes partes, en función de la división del trabajo organizacional. Mientras la estructura básica divide el trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da coherencia al todo. Es la búsqueda de la integración para compensar la diferenciación de la tarea organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para lograr la integración y la sinergia como un todo.

CARACTERÍSTICAS

El Diseño Organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro características principales: Diferenciación, formalización, centralización e integración.

En las diversas empresas, cada una de estas características varía enormemente originando diseños organizacionales heterogéneos, razón por la cual no existen dos empresas con diseños iguales.

DIFERENCIACIÓN: Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas o niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:

Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.

Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.

Cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la organización.

FORMALIZACIÓN: se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por qué se ejecutan las tareas. La formalización es el

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grado en que las reglas y reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa.

Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanista, cerrada, rutinaria, definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse mediante:

El cargo: a través de las especificaciones relacionadas con el cargo en si, como la descripción de este.

El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un proyecto.

Las reglas y reglamentos: a través de la formalización de reglas y procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quién puede o no puede hacer ciertas cosas, cuándo, dónde, para quién y con qué autorización.

CENTRALIZACIÓN: se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, con poca o ninguna delegación de autoridad. Los niveles intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula.

INTEGRACIÓN: se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico.

Los esquemas de integración más utilizados son:

a. Jerarquía administrativa

b. Departamentalización

c. Asesoría (staff)

d. Comisiones y fuerzas de tareas

e. Objetivos y planes

f. Distribución física o arquitectura

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Características del Diseño Organizativo

Algunos sistemas son eficaces y eficientes, mientras que otros no lo son. Los sistemas eficaces pueden atribuirse a la pericia aplicada en el diseño del sistema o a la calidad de la gestión practicada durante las operaciones, o ambos. Los sistemas exitosos se caracterizan por su simplicidad, flexibilidad, fiabilidad, economía y aceptabilidad. Simplicidad, flexibilidad y fiabilidad tienden a ser una función del diseño, mientras que la economía y la aceptabilidad corresponden tanto al diseño como a las operaciones.

Existen numerosas relaciones entre estas características, por ejemplo, la sencillez afectará a la economía y, posiblemente, la fiabilidad. Por otra parte, la administración debe llegar a un compromiso entre la economía y la fiabilidad, y entre la eficiencia técnica y clima organizacional.

El equilibrio alcanzado será determinar si a corto o largo plazo, los objetivos se han optimizado.

Simplicidad

Un diseño organizativo eficaz no necesita ser complejo. Por el contrario, la sencillez en el diseño es una cualidad muy deseable. Consideremos la tarea de comunicar la información sobre el funcionamiento de un sistema. La tarea no es difícil cuando los componentes son pocos y las relaciones entre ellos son claras. Sin embargo, los problemas de comunicación se multiplican con cada grado de complejidad.

El método adecuado para mantener la simplicidad es el uso de definiciones precisas y delinear la tarea específica para cada subsistema. Todos los sistemas a menudo se vuelven complejos debido a la magnitud y la naturaleza de las operaciones, pero la eficacia y la eficiencia todavía pueden alcanzarse si cada subsistema mantiene su simplicidad.

Flexibilidad

Cambian las condiciones y los gerentes deben estar dispuestos a ajustar sus operaciones en consecuencia. Hay dos maneras de adaptarse a un entorno operativo: cambiando el diseño de nuevos sistemas o modificando los sistemas operativos. Un sistema existente no debe ser modificado para dar cabida a un cambio en los objetivos, sino que cada sistema debe ser lo suficientemente flexible

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para incorporar los cambios que pueden ocurrir tanto en el medio ambiente o en el entorno. Por ejemplo, una empresa no debe utilizar el mismo sistema para construir misiles o para construir aviones, ni el mismo sistema para vender seguros como el diseñado originalmente para vender revistas. Sin embargo, debería ser posible modificar un sistema existente para producir diferentes tamaños, variedades o tipos del mismo producto o servicio.

Fiabilidad

La fiabilidad del sistema es un factor importante en las organizaciones. La fiabilidad es la coherencia con que se mantengan las operaciones, y puede variar de cero de salida (una ruptura completa o suspensión de trabajo) a una salida constante y previsible. El sistema típico opera en algún lugar entre estos dos extremos. Las características de la fiabilidad pueden ser diseñadas en el sistema mediante la cuidadosa selección y organización de los componentes de funcionamiento, el sistema no es más fiable que su eslabón más débil.

Economía

Un sistema eficaz no es necesariamente económico (eficiente). Por ejemplo, el servicio postal puede mantener el calendario previsto para la entrega del correo, pero sólo mediante la contratación de un gran número de trabajadores adicionales. En este caso, la eficiencia del sistema postal se reduciría.

En otro ejemplo, los inventarios pueden ser controlados por medio de un sistema global de almacenamiento. Sin embargo, si el costo de los almacenes es mayor que el ahorro potencial de este grado de control, el sistema no sería eficiente. La construcción de un sistema de seguridad total o asegurar todas las contingencias normalmente neutraliza la eficiencia operativa del sistema.

Cuando el objetivo de un sistema es realizar una determinada misión, independientemente del coste, no puede haber una compensación.

Aceptabilidad

Cualquier sistema, no importa lo bien diseñado que esté, no funcionará correctamente a menos que sea aceptado por el personal que lo usa. Si los participantes no creen que les beneficiará, se opondrán a el, si ven presionados a utilizarlo, o piensan que no es un buen sistema, no funcionará correctamente. Si un sistema no es aceptada, pueden ocurrir dos cosas: el sistema se modificará poco a poco por las personas que lo utilizan, o el sistema se utilizará en última instancia, siendo ineficaz y un fracaso. Alteraciones no planeadas a un sistema elaborado pueden anular las ventajas asociadas con el uso del sistema.

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AMBIENTE EN EL QUE SE DESENVUELVE LA ORGANIZACIÓN

Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema. La organización al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización. A medida que este análisis organizacional comenzó a ser fuertemente influido por los enfoques de sistemas abiertos, aumentó el énfasis en el estudio del medio ambiente como base para la comprensión de la legitimidad y eficacia de las organizaciones.

El ambiente se analiza en dos clases:

1) AMBIENTE GENERAL: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genérico. Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Está constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones son fenómenos ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que interactúan entre sí. Dando como resultado un efecto sistémico. Las condiciones son:

a. Condiciones tecnológicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.

b. Condiciones legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc. Que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. Las leyes regulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible sustraerse a su influencia. Las empresas deberían tener un catálogo de toda la legislación que les afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes regulatorias. Además el funcionamiento de la sociedad depende en buena parte de las decisiones que se tomen en el nivel político.

c. Condiciones políticas: son las decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas. Las decisiones políticas y regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para las empresas, y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. La manera como se hace la política y se manejan las instituciones es un factor determinante en el bienestar de las sociedades. Las relaciones de poder y los conflictos por competencias entre los diversos organismos del estado son una fuente constante de incertidumbre.

d. Condiciones Económicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo económico o la recesión económica. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país. De dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados y los accionistas, altos rendimientos. Las empresas deben estar atentas a los cinco pilares sobre los cuales se cimienta una economía y a sus implicancias en el desempeño de la economía nacional:

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1º. La tasa de crecimiento de la economía: genera un aumento en el nivel de empleo y en el gasto de los consumidores. El aumento de la demanda tiende a disminuir la rivalidad entre las empresas y a permitir la expansión de las operaciones.

2º. Las tasas de interés: tienen un doble efecto en la economía. Por un lado representan el costo en que una empresa incurre para proveerse de fondos para sus operaciones e inversiones. Por otra parte, son el precio que debe pagar el consumidor por tener acceso al crédito. Mientras más altas sean las tasas, habrá menos consumidores que puedan acceder a los bienes o servicios.

3º. El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente a otras. Las opiniones están divididas en cuanto al tipo de cambio. Aquellos agentes que realizan actividades de exportación desean un tipo de cambio alto ya que ellos mejoran sus márgenes de utilidad.

4º. La inflación: distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las economías. Un país con tasas altas de inflación debe enfrentar un bajo crecimiento económico, altas tasas de interés y una disminución en la inversión como consecuencia de la incertidumbre que se genera. Dicha disminución provoca una caída en la producción y en la tasa de crecimiento de la economía.

5º. La inversión extranjera: debido a lo reducido de nuestra economía, el stock de capital nacional disponible para inversión es relativamente bajo. Ello implica que se debe recurrir a capitales extranjeros para completar el stock que el país requiere para crecer. Los sectores más dinámicos de nuestra economía son aquellos en que existen inversión e intereses extranjeros.

e. Condiciones demográficas: Son aspectos que determinan las características de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como la taza de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad. La demografía es la descripción estadística de las poblaciones humanas en lo que respecta a su estado (cifra de población, composición por sexo, por edad, por estado civil, y otras características), en una fecha dada; y respecto de los hechos demográficos (nacimientos, muertes, celebración o disolución de uniones) que se producen en estas poblaciones.

La importancia de la demografía radica en que la cambiante composición de la población es una fuente permanente de amenazas y oportunidades. En nuestro país, aproximadamente el 35% de la población tiene menos de 18 años y el 15% tiene entre 18 y 25 años. Ello implica que existe un inmenso merado potencial para productos y servicios dirigidos a jóvenes. La demanda por servicios educativos, por ejemplo, se ha visto fuertemente incrementada como consecuencia de ello.

f. Condiciones Ecológicas: Están relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización. En las organizaciones existe algo llamado la ecología social: las organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como polución, clima, transportes, comunicaciones.

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g. Condiciones Culturales y Sociales: La propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores. Las organizaciones se desenvuelven en sociedades. Una sociedad es, en un sentido más amplio, una población permanentemente organizada que actúa de acuerdo con su cultura. Las sociedades son entidades extremadamente complejas y dinámicas. Existen muchas diferencias entre sociedad y otra. Ello implica que los retos sociales a los cuales debe enfrentarse una empresa varían de acuerdo con la cultura.

Las empresas peruanas deben de enfrentarse una gama de problemas sociales bastantes amplios y variados, tal vez en mayor grado que otros países más afortunados. El terrorismo, el machismo, la violencia estructural, la corrupción, el racismo, la inseguridad ciudadana, la desconfianza e las instituciones, la baja calidad educativa, la falta de empleo, el subempleo, entre otros, son los principales problemas que afectan a nuestra sociedad. Cada uno de ellos limita las posibilidades de acción y desarrollo de las empresas.

2) AMBIENTE DE TAREA: Dicho ambiente es el más próximo e inmediato de cada organización, Es el segmento del ambiente general, el cual es donde se desarrollan las operaciones de cada organización. Éste ambiente está constituido por:

a. Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que una organización necesita trabajar, o sea materia prima, recursos financieros, recursos humanos. El objetivo principal del estudio es evaluar y comparar el grado de satisfacción de los clientes (empresas) con sus proveedores de Transmisión de datos.

Toda persona natural o jurídica, que distribuya u ofrezca al público en general, una parte de él, a cambio de un precio, uno o más bienes o servicios producidos por ella misma o por terceros, destinados a la satisfacción de una o más necesidades.

Desde esta óptica, la calidad de proveedor se adquiere por el solo hecho de reunir las condiciones señaladas anteriormente, sin tener en cuenta la clase de comercio en que se desarrolle la actividad económica, por lo tanto los proveedores del comercio informal están sujetos a las disposiciones de protección al consumidor, máxime cuando dichas normas son de orden público y por consiguiente irrenunciables.

b. Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organización. Es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también atraer cada vez un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal, que lleve a estos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona.

En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directos deben mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de elección: la vida de la organización depende de ello.

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Sin embargo dado el gran tamaño de la cartera de clientes y su crecimiento constante, requiere día a día diseñar estrategias que le permita permanecer en su posición actual, la cual ha sido lograda en un mercado de grandes expectativas. De tal forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en toda las actuaciones.

c. Competidores: Cada organización disputa con otras organizaciones que buscan los mínimos recursos y los mismos clientes de sus productos. Competencia, pequeñas ganancias y plazos cada vez menores son los retos que enfrenta la pequeña empresa Sin embargo, el empresario necesita primeramente enfocarse en lograr un mayor control de las tareas internas de su negocio, de manera que pueda dedicarse a detectar verdaderas oportunidades de mercado. Para ocuparse de mantener y atraer nuevos clientes, la empresa debe contar con una nueva ventaja competitiva y la tecnología es una poderosa herramienta para lograrlo.

d. Entidades Reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.

Una organización tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos. Por otro lado, una organización está supeditada a su ambiente de tarea cuando sus decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o por los consumidores de sus productos.

Bibliografía

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Harold Koontz y Heinz Weihrich.

Ed. Mc Graw Hill.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Las Organizaciones.

Chiavenato, I.

Ed. Mc Graw Hill.

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Conclusiones

Como se ha analizado es importante tener en consideración el entorno como un

factor explicativo y de predicción del acontecer de las organizaciones, por lo tanto

una buena alternativa para una buena gestión es la observación y análisis del

entorno como elemento necesario para la toma de decisiones, pero esto

representa también ciertos problemas:

El entorno es algo sumamente complejo y cambiante. La observación del entorno

implica costos que no todas las organizaciones son capaces de asumir. Resulta

difícil precisar qué factores son los más relevantes a tener en cuenta y sobre todo

cual debe ser la extensión de cada observación.

Paradójicamente cuanto mayor es el grado de información que se posee y mayor

la potencia de las herramientas de análisis y predicción, mayor es también la

dificultad para hacer predicciones de futuro acertadas. La velocidad de los

cambios y el nivel de turbulencia del entorno, es en la actualidad de tal magnitud,

que difícilmente se acierta en predicciones de largo y mediano plazo.

En la actualidad, las técnicas clásicas son insuficientes para predecir el futuro. La

velocidad de las variaciones hace necesaria una constante observación, de ahí el

surgimiento de varios métodos enfocados a la predicción. Existen muchos

métodos, desde la simple elaboración de pronósticos, pasando por las matrices de

escenarios múltiples y llegando a las simulaciones por computadoras de

probabilidades matemáticas, pero en todos los casos, la incertidumbre prevalecerá

y se mantendrá hasta que transcurra el tiempo suficiente para verificar el modelo.

En resumen, la alta dirección opera en un medio complejo. Se ven afectados por

el medio económico, tecnológico, social, político, legal y ético (y en cierto modo

influyen en el). No es fácil determinar las relaciones apropiadas entre diversas

organizaciones y la sociedad. No obstante muchas organizaciones realizan

esfuerzos serios por establecer un medio benéfico para los individuos, los

negocios y la sociedad.