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Lic. En Administración de Empresas
Materia: Administración de Ventas 5º C.
Maestra: L.I.A. Ana Paola Hijar Montoya
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
ALUMNO: Rafael Martínez Quiñones
FECHA DE ENTREGA: 26 de Abril 2013.
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INDICE
Introducción …………………………………………………… Pag 03
Introducción a la fuerza de ventas
Capitulo I ………………………………………………………… Pag 05
3 Errores principales en promoción de ventas online
Capitulo II ………………………………………………………… Pag 11
Tipos de vendedores
Capitulo III ……………………………………………………… Pag 15
Inteligencia y Conocimiento
Capitulo IV ……………………………………………………… Pag 31
Liderazgo y Motivación
Capitulo V ……………………………………………………… Pag 41
La Dinámica del liderazgo
Capitulo VI ……………………………………………………… Pag 54
Compensaciones
Capitulo VII ……………………………………………………… Pag 65
Varicent, Centive
Capitulo VIII …………………………………………………… Pag 80
Técnicas de supervisión, AIDAS
Capitulo IX ……………………………………………………… Pag 89
El hombre más rico de Babilonia
Capitulo X ………………………………………………………… Pag 103
Métodos y técnicas para elaboración de pronósticos de Vtas.
Capitulo XI ……………………………………………………… Pag 110
Pronósticos de ventas
Capitulo XII ……………………………………………………… Pag 119
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Introducción
La administración de ventas está interesada en el aspecto de
la dirección del personal de ventas y de las operaciones de marketing de una
compañía.
En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde
el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la
evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se
hagan necesarias.
El gerente de ventas también debe involucrarse en labores de estrategia tales
como Planificación y Dirección del programa de Marketing para cada sector o área
geográfica, así como en el análisis de los resultados y la toma de medidas
correctoras para la mejora como las de las oportunidades potenciales.
La Administración de Ventas tiene el objetivo de administrar las actividades,
procesos y decisiones asociadas a la formulación, aplicación y evaluación de
programas de ventas en las organizaciones, con el propósito de facilitar el
seguimiento y cierre de las oportunidades de negocio.
Para entender las ventajas y desventajas de los diferentes modelos y teorías
aplicables a la Administración de Ventas se desarrollaron exposiciones, lecturas y
ejercicios en clase, además de trabajos de los temas detallados a continuación,
de acuerdo a la carta descriptiva de la materia.
Administración de Ventas. Temario
CONTENIDO DETALLADO
SESION FECHA CONTENIDO DETALLADO
11-Ene UNIDAD I, INTRODUCCION A LA FUERZA DE VENTAS.
1 1.1 Dar una Visión sobre los conceptos de mercadotecnia.
1.2 Administración de mercadotecnia y la administración de la fuerza de ventas, resaltando la
importancia de esta ultima en el plan de la mercadotecnia
UNIDAD II, EL ROL DEL GERENTE DE VENTAS.
2 18-Ene 2.1 Se analizara el papel que desempeña un gerente de ventas en una organización, delimitando
su área de influencia.
2.2 Se estudiara el perfil de un buen gerente de ventas.
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UNIDAD III, SELECCION Y CONTRATACION DE LA FUERZA DE VENTAS.
3 25-Ene 3.1 Importancia de una buena selección de fuerza de ventas.
3.2 Aspectos Legales de la contratación.
PRIMER EXAMEN PARCIAL
3.3 Definición de la naturaleza del puesto de vendedor
4 01-Feb 3.4 Desarrollo de un sistema de selección de fuerza de ventas
3.5 Proceso de reclutamiento de fuerza de ventas
3.6 Pruebas de selección de la fuerza de ventas
UNIDAD IV, INDUCCION DEL PERSONAL DE VENTAS.
5 08-Feb 4.1 Desarrollo de programas de inducción para vendedores.
UNIDAD V, DESARROLLO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO A VENDEDORES
6 15-Feb 5.1 Definición de los objetivos del entrenamiento
5.2 Desarrollo del programa de entrenamiento.
UNIDAD VI, LIDERAZGO Y MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS
7 22-Feb 6.1 Como motivar a la fuerza de ventas
6.2 Como liderar a la fuerza de ventas
SEGUNDO EXAMEN PARCIAL
8 01-Mar UNIDAD VII. COMPENSACION A LA FUERZA DE VENTAS
7.1 Tipos de compensación
7.2 Diseño de un plan de compensaciones
7.3 Administración de los gastos de la fuerza de ventas
9 08-Mar UNIDAD VIII, SUPERVISION DE LA FUERZA DE VENTAS.
8.1 Planeación de la supervisión de la fuerza de ventas
8.2 Técnicas de supervisión
10 15-Mar 8.3 Reportes de la fuerza de ventas
8.4 Reconocimiento de la labor de los vendedores
UNIDAD IX, PLANEACION DE LAS VENTAS
11 22-Mar 9.1 Pronósticos de demanda de los mercados
9.2 Presupuesto del departamento de ventas
9.3 Territorios y fuerza de ventas
9.4 Cuotas de ventas
12 05-Abr TERCER EXAMEN PARCIAL
UNIDAD X, EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.
13 12-Abr 10.1 Análisis del volumen de ventas
10.2 Análisis de rentabilidad y costos de mercadotecnia
10.3 Evaluación del desempeño individual de los vendedores
UNIDAD XI, INTRODUCCION A LA FUERZA DE VENTAS.
14 19-Abr 11.1 Ética del gerente de ventas
11.2 Responsabilidad social del gerente de ventas
15 26-Abr EXAMEN FINAL
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Capitulo I
TEMAS: ADMINISTRACION DE VENTAS
FUNCIONES DEL GERENTE DE VENTAS
ROL DEL GERENTE DE VENTAS
PERFIL IDEAL, ELABORACION DE PERFILES
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Introducción
Entendemos a la Administración de Ventas como un sistema de actividades de
negocios diseñado para planear, fijar precios, promover y distribuir bienes y
servicios que satisfagan las necesidades del mercado y de los consumidores
domésticos o usuarios industriales actuales y potenciales. De esta forma, todas
sus actividades deben encaminarse primeramente hacía la detección de las
necesidades de los clientes y a satisfacer estás necesidades al tiempo que se
generan utilidades con visión de largo plazo.
La Importancia de las Ventas
El crecimiento económico de las naciones en desarrollo depende en gran parte de
la habilidad para desarrollar sistemas efectivos de distribución a fin de manejar su
producción agrícola, industrial y comercial.
Países de importancia comercial como Inglaterra, Suecia, Italia, realizan
investigaciones para aplicar prácticas modernas y mejorar sus economías.
El modelo estadounidense explica por qué
la Mercadotecnia es un fenómeno generado
por este país. La economía de abundancia
de esta sociedad es diferente a otras, pues
se produce y se consume más allá de lo que
exigen las necesidades de subsistencia. Por
lo general, toda empresa comercial dedica
un sector de la misma a que se dedique a la
administración de ventas, y precisamente
esta actividad de la administración es llevada a cabo por el departamento de
ventas de dicha entidad empresarial.
La función de la administración de ventas es llevar a cabo la planeación, ejecución
y control de yodas aquellas actividades relacionadas con las ventas. El consumidor
de forma frecuente se enfrenta a la elección entre que productos brindan mayor
satisfacción de consumo, o con cual el consumidor se siente identificado. En estos casos
comunes y en muchos otros más, son las emociones las que determinan ciertas actitudes
de compra, por tanto se convierte en tarea fundamental de las empresas el atacar estos
sentimientos, tan diferentes dentro de los consumidores.
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Desarrollo
La administración de ventas son todas las
actividades, procesos, (decisiones,
supervisión, control, evaluación, auditoria,
etc.), que abarca la función de la
administración de ventas de una organización
o empresa. 1
El comité de definiciones de la asociación de comercialización de E.E.U.U. define a la venta como el proceso personal o impersonal
de ayudar y persuadir a un cliente potencial para que adquiera un producto o servicio y actúe a un favor de una idea comercialmente significativa para el vendedor. La administración moderna de ventas comprende la dirección y el control de sus elementos de manera que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios.(2) (2) Bertrand R. Canfield. “Administración de Ventas”. Editorial Diana. 2005
El Gerente de Ventas
Un vicepresidente de Mead Johnson & Company describe al gerente de ventas de la siguiente manera; un gerente de ventas es muchas cosas para muchas personas. Es un maestro, un capacitador y un entrenador. Es un reclutador, un empleador y un consejero. Es un líder de su grupo y un seguidor y realizador de las políticas, planes y programas de la compañía, es un tomador de decisiones, un compañero de equipo, un árbitro y un juez, es un consejero, un supervisor y un amigo, desarrollador y soporte de su personal pero en ocasiones también debe ser un ejecutor.
Al llevar a cabo sus responsabilidades, los gerentes de ventas 1) preparan planes y presupuestos de ventas; 2) establecen las metas y objetivos de la fuerza de ventas; 3) calculan la demanda y pronostican las ventas; 4) determinan el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas de la organización; 5) reclutan, seleccionan y capacitan a los vendedores; 6) designan los territorios de ventas, establecen cuotas de ventas y definen estándares de desempeño; 7) compensan, motivan y guían a la fuerza de ventas ; 8) conducen el análisis del volumen de ventas, su costo y utilidades; 9) evalúan el desempeño de la fuerza de ventas; y 10) monitorean la conducta ética y social de la fuerza de ventas.
El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un verdadero líder, como son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, en fin un gerente deber ser muchas cosas, para muchas personas.
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El Perfil Ideal de Un Gerente de Ventas
La crisis está provocando cambios en la estructura interna de las empresas, todas ellas necesitan de los mejores profesionales, ya no para sobresalir y diferenciarse, sino para sobrevivir. Los perfiles de los principales cargos de la jerarquía corporativa están pasando por un intenso proceso de cambio a la luz de los nuevos desafíos, problemas y dificultades
Hay una serie de valores relevantes que configuran el perfil del Director/a de Marketing como pueden ser:
Formación universitaria, idealmente multicultural (la experiencia internacional o educación global es muy valorada). Un MBA es un plus muy valorado así como formación en medios, nuevas tecnologías y creatividad en la forma de comunicar.
Buen conocimiento de inglés. Experiencia previa en compañías de las denominadas “blue chip” (y que valora
más el mercado). Experiencias en mercados de validez específica para el puesto/ compañía. Visión global de empresa. Cercanía con ventas y capacidad de negociación. Capacidad de integración y adaptación a la nueva compañía y a sus equipos
(cada empresa tiene su propia cultura). Liderazgo. La dirección de equipos es clave. Capacidad organizativa, de resolución de problemas y de distribuir tareas y
asignar responsabilidades. Experiencia en desarrollo de estrategias a medio y largo plazo. Capacidad de planificar. Excelente capacidad de coordinación y gestión de proyectos. Capacidad de representar a la compañía y sus valores. Un/a profesional que mezcle la originalidad y el riesgo con la estrategia, el
sentido común y la gestión diaria. (3)
(3) Montse García Díaz, Responsable de Marketing, Comunicación, RRPP, Consultora de Organización. Marketing y Comunicación integral, [email protected] / www.modernmarketing.es
El Rol del Gerente de Ventas
La planeación es la primera tarea de los gerentes de ventas, por que proporciona la dirección y la estrategia para todas las decisiones y las actividades de la gerencia de ventas. Se hacen planes en cada nivel jerárquico de la compañía. Al nivel del director general, la planeación se orienta principalmente al refinamiento de la admisión de la compañía, al establecimiento de metas y objetivos, al trazo de estrategias generales y al desarrollo de presupuestos totales.
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Las metas de ventas proporcionan a la fuerza de ventas a largo plazo un propósito general, en tanto que los objetivos de ventas establecen claramente los resultados que se deben alcanzar de un periodo especifico.
El pronóstico de ventas es la piedra angular que apoya las demás decisiones de la compañía, por tanto los errores en el pronóstico pueden ser desastrosos. Los gerentes de ventas deben estimar el potencial del mercado para la industria y el potencial de ventas para la compañía antes de desarrollar un pronóstico de ventas final sobre el cual basar toda su planeación y presupuesto operacional para su fuerza de ventas.
El reclutamiento es la tarea de traer personal calificado para emplearlo. Incluye la identificación de fuentes de candidatos potenciales para ventas, métodos para localizarlos y estrategias para atraerlos a presentar su solicitud para un puesto de ventas, el gerente debe de idear un sistema para medirlos contra requisitos predeterminados del puesto. El proceso de inducción se incluye una explicación de las responsabilidades del puesto y las expectativas administrativas, presentación a sus compañeros de trabajo, así como ayuda para que se ajusten social y psicológicamente a la organización y algunas veces también a la comunidad.
Un territorio de ventas es un segmento de mercado o grupo de clientes presentes y potenciales que comparten algunas características comunes al comportamiento de compra. Se deben comparar los territorios sobre las bases de potencial de ventas, lo que a su vez decidirá las cuotas de ventas individuales (las metas motivacionales que se asignen a toda la fuerza de ventas y a los vendedores individualmente.
Para alcanzar la meta más importante de mejorar las utilidades, los gerentes de ventas deben analizar las relaciones de volumen, el costo y las utilidades a través de las líneas de producto, territorios, clientes vendedores y funciones de ventas y marketing. Este análisis busca identificar artículos no redituables para que los gerentes de ventas tomen alguna acción correctiva oportuna para distribuir mejor esos esfuerzos de ventas y mejora la rentabilidad.
Las actividades de ventas de campo y las funciones de marketing de las oficinas centrales deben mezclarse si se busca que los esfuerzos de marketing totales de la compañía sean eficaces y eficientes. El soporte de marketing de las oficinas centrales para las ventas, ayudas de venta, exhibiciones, publicidad de producto, investigación de mercado, planeación del marketing y venta, pronostico, planeación y desarrollo de producto, desarrollo de mercado y relaciones públicas. Una razón poderosa para esta cooperación entre la fuerza de ventas de campo y de las oficinas centrales de marketing es la capacidad de sustitución parcial de las cuatro herramientas promocionales.
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Conclusión
La responsabilidad del gerente de ventas, en las actividades de la Administración de Ventas no es solo vender, sino dirigir y dinamizar a un grupo de vendedores, para lograr los objetivos de la empresa, pero no solamente a corto plazo, sino teniendo en cuenta el posicionamiento comercial de la empresa a largo plazo, la permanencia de la marca, o prestigio, no solamente las utilidades o la venta en sí misma.
A diferencia del supervisor tradicional que vigila el trabajo de otros, cuando se piensa en un líder-facilitador de un equipo de ventas imaginamos el perfil de un líder, facilitador, apoyador, motivador, instructor y mentor de desarrollo.
Para lograr resultados en el incremento de ventas, es necesaria la capacitación en habilidades directivas a quien posiblemente ha tenido buenos resultados como vendedor.
Sin embargo, se puede perder a un buen vendedor y ganar a un mal dirigente.
Por lo tanto, se deben comparar las prácticas tradicionales de supervisión, con las prácticas modernas de facilitación, Promoviendo los principios de formación de equipos, Aplicamos los principios de liderazgo situacional, identificando los principios de motivación en el trabajo con orientación a la satisfacción del cliente y finalmente propiciar la comunicación efectiva para mantener las buenas relaciones entre gerentes y vendedores en un clima productivo y de colaboración.
A diferencia de lo que sucedía antes, hoy se piden resultados medibles: la facturación incide en la estabilidad del ejecutivo a cargo del área. También se les pide que maximicen los beneficios de la línea de productos, que clasifiquen y determinen cuáles son las unidades de negocios más rentables y que sepan generar interés por el producto en el mercado de manera continua. Y, más que nunca, actualmente se les demanda una mayor experiencia en temas de precios. A lo que se agrega, como ya es tradición, la capacidad de desarrollo de los canales de distribución.
Tan ligada está la gestión de marketing a las ventas de la compañía que el salario de estos ejecutivos tiene un alto componente de compensación variable, con un bono anual elevado.
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Capitulo II
Los tres errores principales en promoción de
ventas
Administración de la fuerza de ventas
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Los Tres Errores Principales de Promoción de Ventas en Línea.
El articulo trata de los negocios que se pierden en los Estados Unidos, y de los que, aun cuando se llevan a cabo, ofrecen solo resultados mediocres, que no corresponden a las horas hombre ni a los recursos gastados para realizarlos.
A continuación trata de explicar la causa de este fenómeno y su respectiva solución.
1.- Error. Creer que cada cliente lee y recuerda todos los detalles de los correos que le enviamos, por ejemplo, enviar un recordatorio de una invitación a un evento, que no incluye la dirección, aun cuando esta se encontraba en la invitación original. Solución?. Incluir en cada correo todos los datos necesarios, ( dirección, fecha, horarios, productos, temas, procedimientos, etc.).
2.- Error. Asumir que todas las ligas (links), de nuestra pagina o correo electrónico funcionan, cuando algunas de ellas no sirven o llevan a otras paginas. A menos que el cliente tenga un real interés por el producto o servicio, buscara más información o direcciones.
Solución?. Verificar cada semana las ligas de las páginas web, y asegurarse de que funcionan antes de mandar un correo.
3.- El renglón de ”Asunto”, te hace algún favor? Es un error creer que la
gente abrirá un correo sin una pista, o sin saber de que se trata, más bien
tendera a borrar todo aquello que no parezca interesante.
Solución?. Decirles a los clientes de que se trata de manera clara y breve,
que es lo que encontrara dentro del correo.
Estos errores suceden porque el personal encargado de escribir las cartas, enviar
las promociones, administrar las paginas web de las empresas, o los apartados de
las páginas de ventas, dejan fuera información vital, por creer que todos los
clientes conocen su negocio.
Muchos negocios experimentaran dificultades para comunicarse y hacer negocios
con sus posibles clientes, por lo que debe proporcionárseles una experiencia que
los motive y les haga más fácil tomar el próximo paso.
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Administración de la Fuerza de Ventas. Cuestionario
1- Cuales son las responsabilidades de un gerente de ventas?.
1) preparan planes y presupuestos de ventas;
2) establecen las metas y objetivos de la fuerza de ventas;
3) calculan la demanda y pronostican las ventas;
4) determinan el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas de la organización;
5) reclutan, seleccionan y capacitan a los vendedores;
6) designan los territorios de ventas, establecen cuotas de ventas y definen estándares de desempeño;
7) compensan, motivan y guían a la fuerza de ventas ;
8) conducen el análisis del volumen de ventas, su costo y utilidades;
9) evalúan el desempeño de la fuerza de ventas; y
10) monitorean la conducta ética y social de la fuerza de ventas.
2- Cual es la jerarquía de la posición de la administración de Ventas?
Por lo común empieza en el nivel de la sucursal y avanza a lo largo del gerente de distrito, de zona, de división, regional, nacional, y hasta vicepresidente de ventas en algunas organizaciones, con crecientes responsabilidades gerenciales, administrativas, y de liderazgo en cada nivel mas alto de la administración de ventas.
3.- Cual es la tarea principal de los gerentes de ventas?
Los gerentes de ventas son esencialmente gerentes de marketing, con la tarea específica de administrar la fuerza de ventas en sus interacciones con los prospectos y clientes.
4.- De que forma pueden integrar mejor sus roles los gerentes de ventas y los gerentes de marketing?
Hoy, numerosas empresas están adoptando una perspectiva más amplia cuando se trata de los programas de comunicación de marketing y coordinación del conjunto total de funciones de comunicación, en lugar de planear separadamente.
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5.- Cuales son las tendencias más grandes que afectaran el futuro de la administración de ventas?
Incluyen fuerzas conductuales, tecnológicas y administrativas, que conducen a expectativas mas altas de los clientes ya a una experiencia de compra, a la globalización, micro segmentación de mercados, avances en la tecnología de las comunicaciones y a una diversidad cultural en la fuerza de ventas.
6.- Que deberán hacer los gerentes de ventas para mantenerse al día con los cambios?
Es vital que los gerentes sean flexibles, adaptables y se mantengan en un modo de aprendizaje continuo, a medida que supervisan a las fuerzas de ventas.
7.- Mencione 4 razones por las que los gerentes podrían no estarse desempeñando tan bien como podrían hacerlo.
1) Selección ilógica de los gerentes de ventas
2) Programas inadecuados de capacitación en administración de ventas
3) Falta de orientación a largo plazo con el cliente.
4) Una mezcla insuficiente de conocimientos de ventas, marketing, y financieros.
8.- Como se amplia el puesto del gerente de ventas?
Con la automatización de la fuerza de ventas así como por las ventas que se llevan a cabo por internet, los puestos de gerentes de ventas están cambiando más hacia la administración de las relaciones con el cliente.
9.- Que será necesario para que los gerentes de ventas desempeñen bien su trabajo?
Los gerentes de ventas necesitaran una capacitación mas intensa, no solo en las responsabilidades administrativas tradicionales sino en todos los temas nuevos
10- Como puede incrementarse la rentabilidad de las operaciones de la fuerza de ventas?
Combinando los puntos de vista del marketing, finanzas y ventas. Solo aquellos gerentes que sean flexibles, adaptables y que aprendan continuamente, progresaran en los años venideros.
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Capitulo III
Tipos de Vendedores
.
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Introducción
En cualquier industria, el papel que juegan los vendedores es de suma
importancia porque constituyen la imagen de la empresa. La venta ha adquirido un
importante rango profesional por ser un instrumento imprescindible para los
negocios, pues sin venta no hay empresa (Artal Castells, 2003), por tales motivos,
los vendedores de la empresa deben ser los mejores. Para efectos de nuestro
estudio es fundamental definir el concepto de vendedor. Según Artal Castells
(2003, p. 212), “vendedor es quien mediante sus conocimientos como experiencia
e información, prepara, desarrolla y culmina contratos de compra/venta con
compradores potenciales o reales, utilizando estrategias y tácticas éticas,
negociando y creando algún tipo de valor para dichos compradores y para
sí mismo y la empresa que representa, fijando relaciones positivas de
continuidad.
El objetivo de todo establecimiento es atraer y
cautivar el mayor número de compradores
posibles. Para ello es necesario que el vendedor
conozca el carácter y la personalidad de su
cliente. Un punto clave para el comerciante y el
vendedor del almacén. El éxito en las ventas de un
almacén depende de factores como la calidad de
la mercancía, el diseño interior de la tienda, las promociones, las ofertas, los
buenos precios, y en buena parte de la vitrina de exhibición.
Es evidente que la forma de hacer la venta también es un factor importante, que
influye en el éxito del negocio y depende en gran medida de la adecuada atención
que dispense el vendedor a los clientes que ingresan a un establecimiento
comercial.
Sí bien es cierto que todo cliente es atraído por la presentación y personalidad del
almacén, también lo es el encontrar un vendedor amable, cordial, honesto y
seguro del trabajo que desempeña.
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Características de los vendedores
En un estudio realizado por la American Marketing Association (Johnston, Ford,
Neil, Walker, Orville, Marshall, y otros, 2004), se encontró que las características y
rasgos personales que distinguen a los vendedores de alto y bajo riesgo son seis:
1. Características demográficas y físicas, donde se encuentran variables como
edad, sexo y aspecto físico.
2. Antecedentes y experiencia, se hallaron entre los mejores predictores de éxito
en las ventas con cerca del 20%, y se encuentran variables como antecedentes
personales y familiares, logros educativos, contenido educativo, experiencia en
ventas y experiencia en trabajo diferente de ventas, siendo los antecedentes
personales y familiares, según el estudio, uno de los principales factores
determinantes del éxito, puesto que son indicadores de madurez emocional y
motivación.
3. Estatus actual y estilo de vida: factores como estatus civil y familiar, estatus
financiero y actividades y estilo de vida.
4. Aptitudes, en esta categoría se encontró que un 7% de la variación en el
desempeño, la habilidad de una persona para pensar con lógica y mostrar
flexibilidad en la solución de problemas es un indicador del éxito.
5. Personalidad, aunque los gerentes y consultores en ventas han destacado la
importancia de rasgos de personalidad como la autoestima, sociabilidad, el
dominio y una fuerte necesidad de logro como determinantes del éxito en las
ventas, los resultados de la investigación arrojaron que los rasgos de personalidad
individual explican un promedio de no más del 3% de la variación en el
desempeño de ventas.
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6. Habilidades, la conclusión del estudio señaló que tanto las habilidades
generales de administración (organización y liderazgo) como las habilidades
relacionadas con la vocación (conocimiento adquirido y destrezas de una persona
relacionadas con la compañía, sus productos y sus clientes) fueron las de mayor
porcentaje dentro de esta categoría. Podemos concluir que la madurez emocional
y la motivación son factores esenciales para determinar el éxito de un vendedor, lo
que Artal Castells (2003) complementa y describe como el perfil del vendedor
estratégico actual, que indica que debe ser dinámico, constante, asertivo,
empático, adaptable, con equilibrio mental y emocional, persuasivo, sincero,
honesto, creativo y con un alto grado de motivación.
En cada persona existen diversos caracteres, que deben ser tratados de manera
diferente. El vendedor que clasifica rápidamente a su cliente se encuentra en una
ventajosa posición para adoptar el estilo de venta más apropiado al carácter y
personalidad del cliente y obtener los mejores resultados. El vendedor debe
preparar distintos argumentos de venta, tanto para el hombre como para la mujer,
pues cada uno maneja un estilo de compra diferente, hay clientes extravagantes,
discretos, reflexivos, tímidos y prácticos.
Es necesario que el vendedor esté bien
entrenado para identificar y clasificar el carácter
de su cliente y proporcionar un estilo de venta
adecuado y específico. Si lo logra, estará en
condiciones muy ventajosas para manejar sus
argumentos de venta y obtener excelentes
resultados para él y su almacén.
No dejamos de insistir en que el éxito de muchos vendedores de almacén con sus
clientes, nace al momento de recibir un buen adiestramiento por parte del
comerciante. Detalles como el conocimiento, amplio y preciso, de la mercancía,
la ubicación dentro del almacén, el stock de bodega y el precio de los productos.
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Tipos de vendedores
1. clasificación según el tipo de cliente al que prestan sus
servicios:
- vendedores de productores o
fabricantes: este tipo de vendedores
representan directamente a los
productores o fabricantes de productos
o servicios. Por lo general, se
especializan en algún tipo de cliente o
mercado, por ejemplo, compañías
industriales, mayoristas, distribuidores,
expendedores o consumidores
directos.
- vendedores de mayoristas: según Allan l. Reíd, éstos vendedores
representan al intermediario o mayorista, quien tiene existencias de muchos
productos de varios manufactureros distintos [1]. Por lo general, éstos
intermediarios o mayoristas, y por ende sus vendedores, se dedican a la reventa
de artículos a aquellos clientes que consideran más conveniente hacer pedidos de
cantidades pequeñas de muchos artículos a unos cuantos distribuidores, en vez
de hacer pedidos individuales (con cantidades mayores) a cada fabricante.
- vendedores de minoristas (al menudeo o detallistas): este tipo de
vendedores, constituye el núcleo de la porción de cualquier fuerza nacional de
trabajo dedicado a "ocupaciones de ventas". Están tras los mostradores en los
establecimientos de menudeo de todo el mundo [1]. Por ejemplo, en
supermercados, tiendas departamentales, librerías, ferreterías, restaurantes, etc.
Con frecuencia (este tipo de vendedores) suelen estar mal pagados y
desentrenados, muchos pueden ser clasificados como tomadores de órdenes en
lugar de vendedores en el sentido auténtico. Sin embargo, otros tienen un buen
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entrenamiento, obtienen ingresos excelentes y disfrutan de oportunidades
favorables de adelanto (ascenso) a la administración de la tienda.
2. clasificación según el tipo de actividad que realizan:
- vendedores repartidores: según santón, Etzel y Walker, en este trabajo,
los vendedores entregan el producto —por ejemplo, refrescos o gasolina— y dan
servicio al cliente. Sus responsabilidades acerca de la toma de pedidos son
secundarias, aunque la mayoría de estos vendedores están autorizados y son
recompensados por encontrar oportunidades de aumentar las ventas a las cuentas
actuales [2]. Por lo general, el único requisito indispensable para que éstos
vendedores conserven su mercado es el de mantener un buen servicio y un trato
agradable.
- vendedores internos o de mostrador: este tipo de vendedores se
localizan en las oficinas o salas de exhibición de los establecimientos de ventas o
locales comerciales. Su actividad consiste en atender a los clientes, tomar sus
pedidos y ayudarlos durante su permanencia en el local comercial. Según Fischer
y espejo, estos vendedores rara vez ayudan a incrementar las ventas; sin
embargo, pueden sugerir y enaltecer el producto.
- vendedores externos o de campo: el trabajo de estos vendedores
consiste en visitar a los clientes en el campo para solicitarles un pedido. La mayor
parte de las ventas que realizan este tipo de vendedores son pedidos repetitivos
de clientes fijos, por tanto, el vendedor suele dedicar buena parte de su tiempo a
las actividades de apoyo, como ayudar a los distribuidores con la promoción y
capacitar a sus vendedores [2]. Estos vendedores son considerados "tomadores
de pedidos externos"; sin embargo, es habitual que también se les asigne la
búsqueda de nuevos clientes o se les encargue la introducción de nuevos
productos en el segmento de clientes actuales.
- vendedores de promoción de ventas o itinerantes: el trabajo de estos
vendedores consiste en brindar información y otros servicios a los clientes
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actuales y potenciales, además de realizar actividades de promoción y fomentar la
buena voluntad de los clientes hacia la empresa y sus productos. Este tipo de
vendedores no solicitan pedidos [2], los representantes de empresas
farmacéuticas que visitan médicos y representantes de editores que presentan
información concerniente a libros nuevos o futuros a profesores universitarios,
llamados frecuentemente visitadores, caen en ésta categoría.
- vendedores técnicos o ingenieros de ventas: este tipo de vendedores
tienen la capacidad para explicar el producto al
cliente, adaptarlo a sus necesidades
particulares y/o ayudarlo a resolver sus
problemas técnicos; por tanto, son muy
necesarios para la venta de artículos
tecnológicos complicados (maquinaria,
computadoras, equipos electromédicos,
software especializado, etc.)Por lo general,
estos vendedores técnicos o ingenieros de ventas ayudan a los representantes de
ventas ante un problema u oportunidad específicos, sobre la base de la necesidad
de tal ayuda.
- vendedores creativos o consejeros: este tipo de vendedores, según
Laura Fischer y Jorge Espejo, son los llamados "obtenedores de pedidos" [3].
Existen dos clases de éstos: 1) los que buscan nuevas ventas con clientes
actuales y 2) los que buscan ventas con nuevos clientes. Algunos los llaman
vendedores "cazadores", y por lo regular las personas idóneas para este trabajo
son los vendedores maduros, ya que es un trabajo duro y valioso.
- vendedores misioneros: también llamados "propagandistas" [3], trabajan a
través de mayoristas, intermediarios o distribuidores, cuyos propios vendedores
venderán a los clientes últimos [1]. Según Laura Fischer y Jorge espejo, éstos
vendedores tienen como objetivo vender "a favor de", esto es, el fabricante
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proporciona la asistencia de su fuerza de ventas a sus clientes mayoristas con
objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por los detallistas.
- vendedores comercializadores: este tipo de vendedores comúnmente se
les da el nombre de "promotores" [3]. Su trabajo consiste básicamente en
proporcionar asistencia promocional a los detallistas para que éstos incrementen
sus volúmenes de venta de un determinado producto o línea de productos. Estos
vendedores enfocan su atención en la promoción de ventas (por ejemplo,
demostraciones, degustaciones, entrega de muestras, etc...) y en la publicidad.
- vendedores de puerta en puerta o de casa en casa: su trabajo consiste
en visitar a sus clientes en perspectiva en sus hogares para intentar venderles sus
productos (enciclopedias, cosméticos, electrodomésticos, etc.) o servicios (de
jardinería, limpieza, televisión por cable, etc.) según Allan l. Reíd, esta venta es
quizá la más difícil de todas, ya que tiene que llamarse a muchas puertas y a
menudo hacerse varias presentaciones, antes que
sea cerrada una venta. Pero con entrenamiento
apropiado y hábitos firmes de trabajo, la ley de
probabilidades trabaja en favor de éstos vendedores
y las comisiones por venta son buenas
ordinariamente.
- vendedores online o por internet: este tipo
de vendedores utiliza los medios disponibles en la
red (sitios web propios y/o de terceros y el correo electrónico) para ofrecer y
vender sus productos o servicios. Sin embargo, para lograr ventas, debe primero
generar una imagen de confianza en su público.
23
Bibliografía
Artal Castells, M. (2003). Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores. En M. A. Castells, Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores. (pág.212). España: ESIC. Bearden, W.O., Netemeyer, R.G., & Mobley, M. F. (1993). Handbook of marketing’s scales: Multi-item measures for marketing and consumer behavior research: Newbury Park, CA: , New York: Avon Books. Garfield, Charles (1989),”What Makes a Top Performer? Sales and Marketing Management May.p.86. Goldman, D. (1997). Intelligence emotional. Barcelona: Kairos, Johnson Eugene M, Kurtz David and Eberhard E. Scheuing (1986) ,Sales Management :Concepts ,Practices and Cases, New York: McGraw-Hill, Inc,p.248.. Johnston, M. W., Ford, Neil, M., Walker, Orville, C., Marshall, y otros. (2004). Administración de Ventas, (págs. 313-314,323-331). México: McGraw Hill. Johnston, Mark W, Greg W. Marshall, Churchill /Ford/Walker’s (2005) Administración de Ventas, 7a Edition, México; McGraw-Hill Irvin, p. 314. Kahle, D. (2008, abril). Characteristics of Successful Salespeople. American Salesman. p. 3-6. Disponible 6 de julio de 2009, de la base de datos EBSCO . Kotler Philip, Marketing Management (2000) Marketing Management –Analysis ,Planning & Control, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, p. 553. Sandoval, M. (2009, 12 enero), ¿El vendedor nace o se hace?, Disponible el 7 de julio de 2009 desde http://www.cartadenegocios.com.ar/Nota.asp?nrc=2920&nprt=1
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CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES. En cuanto a las hipótesis planteadas, se observó que no existieron diferencias
significativas en la edad del vendedor, estado civil, número de hijos, estatura y
peso entre los vendedores Estrella y los vendedores no estrella.
Sin embargo, dentro del rubro de ingresos por ventas mensuales, se encontró que
en promedio los vendedores estrella perciben un ingreso de $22,515 y tuvieron en
promedio ventas de $316,345, mientras que los vendedores no estrella tienen
ingresos por $14,455 y ventas en el año pasado equivalentes a $119,476, lo que
indica que, si bien el vendedor estrella gana 57% más que el no estrella, produce
165% más en ventas para la empresa en relación al resto de los vendedores.
Es decir la productividad de un vendedor estrella es mucho mas alta que la del
vendedor regular, de ahí la importancia de seleccionar a este tipo de vendedores
desde su contratación.
Se encontró que el vendedor estrella tiene más probabilidad de éxito en los
primeros cinco años, además que en gran proporción los vendedores tienen un
grado de escolaridad universitario.
Este aspecto es importante desde el punto de vista académico, ya que en las
carreras universitarias muchos de los estudiantes desdeñan o desprecian la
profesión de vendedor, siendo que muchos de ellos se encontrarán tarde o
temprano siendo representantes de ventas.
Aquí valdría la pena que las escuelas de administración también ofrecieran
cursos para prepararse en ventas sabiendo que este campo es muy
solicitado por parte de las empresas, quienes buscan reclutar mejores
vendedores más preparados.
Encontramos tanto en este estudio como en el primero realizado en 2008,
diferencias en cuanto a la antigüedad laboral y los meses de antiguedad. Por
último, se encontró un perfil del vendedor estrella con base el los resultados de
este estudio: con las siguientes características: Tiene aproximadamente 38 años,
es de género masculino, puede ser soltero o casado, si es casado, tener al menos
1 hijo, alrededor 10 años de experiencia, antigüedad cerca de 7 años dentro de la
empresa, posee un grado universitario, percibe ingresos de $22,000 o más, y ha
logrado ventas alrededor de los $300,000.
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Clasificación de vendedores según Blair Singer
Aun que el universo de los perfiles de
vendedores puede ser enorme, veamos
esta vez la clasificación que realiza Blair
Singer, quien nos dice que hay varios tipos
de vendedores dependiendo de su actitud y
un escenario diferente para cada uno, idea
que compartimos.
Es una muy interesante comparación entre los vendedores y las razas de perro,
por ser un ejemplo tan gráfico.
1) Pit Bull
Es el más agresivo y probablemente es el
estereotipo de cualquier vendedor. Sí, lo
conocemos. Ellos atacarán cualquier
cosa que remotamente huela a un
prospecto. Atacarán de forma feroz,
agresiva y tenaz. Cualidades que
impresionan y a la vez intimidan. Lo único
que necesitan es algo que puedan
morder para jamás soltarlo.
Su intensidad solo se compara con su
ausencia de miedo. Son el clásico vendedor difícil de roer y agresivo. Cerrar
ventas y el manejo de objeciones son la especialidad de este campeón.
Si les lanzas un trozo de carne en forma constante, con seguridad lograrán algo
importante. Sin embargo, si cuentas con un Pit Bull en tu fuerza de ventas,
prepárate para recibir llamadas de prospectos aterrorizados y vecinos molestos,
incluso las autoridades quizás te pidan que encierres a esa bestia.
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NO los envíes a reuniones de coctel sin un bozal. Pensándolo bien, llévalos a un
bar.. y no a un coctel.
El éxito del Pit Bull esta basado en su fuerza y su audacia. Ellos harán más
llamadas, esquivarán más objeciones y venderán más que cualquier otra raza,
incluso en las ocasiones que deberían desistir. Para ellos la adversidad es
simplemente una llamada de alerta.
2) Labrador
Uno de los favoritos es el Golden o Labrador.
Este cariñoso amigo peludo hará lo que sea con
tal de recibir unas palmaditas. Son capaces de
aventarse a un río helado para recuperar el
objeto lanzado, jugar en el campo central para el
equipo de béisbol de tu hijo y sí, se ha dicho que
hasta pueden sacar una cerveza del refrigerador.
Es el tipo de vendedor que son atentos y
optimistas, son aquellos que harán cualquier
favor a los potenciales prospectos con tal de complacerlos, su lema es: el servicio
al cliente lo es todo.
Uno de los problemas de esta raza es que más se concentran en complacer al
cliente que venderles algo.
3) Poodle
Son los vendedores sofisticados,
son inteligentes. Viven y trabajan
en un mundo de clase y glamur.
Si la apariencia y la primera
impresión le importan al
prospecto, el poodle es el perro
ideal. Son ideales para vender
artículos de altos vuelos.
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Es un perro muy sofisticado e inteligente aunque un poco impulsivo y muy
consciente de cómo es percibido por los demás. Este es el tipo de vendedor que
tiende a ser extrovertido, refinado y con clase.
Viste trajes de corte elegante, zapatos de marca y le gusta manejar coches
llamativos. Pero no consideran que la ropa, autos y joyería sean artículos de lujo,
simplemente son herramientas que distinguen a los de su clase.
Esta raza de Vendedor Perro, constantemente busca formas de llegar al mayor
número de personas de la manera más sencilla. ¡Ellos son los máximos
vendedores! Sus habilidades para vender y comunicarse les proporcionan grandes
beneficios económicos.
Los Poodles son magníficos para vender artículos caros por que utilizan su talento
para impresionar a los clientes. Pero a ellos no se les puede pedir que se ensucien
las manos, que se adentren en lugares pantanosos, que se metan al agua fría o
que caminen por un callejón oscuro en una zona insegura de la ciudad.
4) Chihuaha
Estos dinámicos animalitos son adorados por
sus dueños. Probablemente son la raza mas
intensa de todas.
Son genios en cuestiones técnicas. Su
extenso conocimiento acerca de sus
productos y procesos es asombroso. Son de
los que suelen llevarse el trabajo a casa.
No trate de conversar con un Chihuahua
acerca de los temas que le apasionan. No
solo hablará, sino que gritará, chillará,
delirará y ofrecerá un discurso a mil por hora. Sus clientes se sorprenderán con
una exhibición increíble de pasión, emoción y conocimientos técnicos.
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Mientras que otras razas necesitan ejercicio físico para mantenerse en forma, esta
raza necesita ejercicio mental. El poder de su cerebro es realmente asombroso.
Si bien el Chihuahua no es siempre la mejor compañía, es el tipo de raza que
desearías tener en tu equipo cuando se requiere hacer una labor de investigación
o armar una presentación importante.
Con una energía sin límites, pueden trabajar toda una noche sin descanso
logrando ser más productivos que las demás razas.
5) Basset Hound
El clásico de clásicos es el fiel Sabueso. Con su
frente arrugada y orejas caídas es difícil de resistir.
Los Vendedores Perros de esta raza son
semejantes no en apariencia sino en personalidad.
Este compañero no se separará de ti en las buenas
y en las malas. Puedes intentar que se aleje, pero
siempre regresará. Los Sabuesos nunca se
estresan, son consistentes y confiables.
Cuando venden, los distingue una actitud humilde que está genéticamente
diseñada para clavarte una flecha en el corazón. Si su apariencia sensible y su
forma de suplicar no te impresionan… ¡cuidado! puedes estar a punto de ser una
victima de su plan B, las fotografías de su familia e historias acerca de que deben
pagar la ortodoncia de sus hijos, juguetes y clases de ballet. Ellos harán
cualquier cosa para ganarse tu simpatía.
Su tenacidad solo puede ser igualada por el Pit Bull, pero su fortaleza escondida
proviene de su falta de timidez y de su habilidad innata para continuar haciendo
preguntas hasta vencer la resistencia de cualquier prospecto, en muchas
ocasiones estos acceden a sus peticiones simplemente para.. ¡quitárselos de
encima!
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Poseen una expresión facial a la que es muy difícil decir “no” y su palabra favorita
es: “¿por favor?”, “Por favor haga la compra”, “Por favor decida hoy mismo”.
Son increíbles para el rastreo y la cacería. Siempre en busca de su presa, se sabe
que el Sabueso puede rastrear hasta el más sutil aroma a muchas millas de
distancia y sobre un terreno escabroso. Es el tipo de vendedor que por más que le
digas: NO! , lo soportaran y seguirán intentando hasta llega a un punto al punto de
“suplicar” , en términos de perseverancia se podrán rivalizar con los Pit Bull
aunque su técnica es muy diferente.
5) Gran perro
En el mundo de los Vendedores Perros,
existe una singular categoría de perro, uno
que se pasea con una gallardía que lo
distingue de todos los demás, es el Gran
Perro.
Pero el Gran Perro no es realmente una
raza sino un estado mental. Se necesita
solamente cerrar un gran negocio para
crear un Gran Perro. A partir de ese
momento se convertirá en una leyenda
viviente.
A diferencia de sus compañeros que pueden sobrevivir con migajas, el Gran Perro
solamente come carne de primera. Jamás lo verás rondando los basureros
aunque de ello dependiera su supervivencia.
Solo se presenta cuando la ocasión lo amerita. No se toma la molestia de
involucrarse en ventas multi-nivel, a menos de que pueda estar en la cúspide, ya
que solamente se codea con los altos mandos.
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4) Súper Perro
Puedes llegar a preguntarte: ¿Cuál
Vendedor Perro es el más exitoso y
que gana más dinero? ¿Es el Pit Bull
por su tenacidad? ¿O tal vez el
Poodle por su habilidad de
impresionar a la gente?
La respuesta a esta pregunta varía
dependiendo de la industria y dependiendo de cada situación. Se necesita un
Poodle para vender la “visión” de una nueva compañía.
En un ambiente técnico un Chihuahua es más exitoso respondiendo preguntas
difíciles y cerrando ventas complejas. Un Labrador puede ser más exitoso en un
territorio en que sea necesario reconstruir la relación con algún cliente y volver a
ganar su confianza. Hay ocasiones en las que el Sabueso juega un papel muy
importante al establecer valores tradicionales en un equipo de ventas para
cambiar una situación adversa. Y desde luego, nadie puede sostener mejor el
ritmo en tiempos difíciles que el Pit Bull.
Entonces, ¿cuál es la raza que vende más y obtiene los mejores ingresos?
La respuesta correcta es: TODOS.
Si puedes encontrar lo mejor de cada raza en un vendedor, has encontrado lo que
llamamos El Súper Perro. Sin importar la situación o el ambiente, este campeón
vendedor será capaz de sobrevivir y prosperar.
Fuente: http://www.vendedoresperros.net/pages/dogs/poodle.html
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Capitulo IV TEMAS:
- PRUEBAS DE INTELIGENCIA
- PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
- DIFERENCIA ENTRE INTELIGENCIA Y
CONOCIMIENTO
- INTELIGENCIA EMOCIONAL
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Introducción
Inteligencia. Capacidad para aprender o comprender. Suele ser sinónimo de
intelecto (entendimiento), pero se diferencia de éste por hacer hincapié en las
habilidades y aptitudes para manejar situaciones concretas y por beneficiarse de
la experiencia sensorial. Aunque no existe una definición universalmente aceptada
de Inteligencia, podemos definir operativamente a un test de inteligencia como una
tarea diseñada para "medir" la capacidad de efectuar abstracciones, de aprender,
y de procesar información novedosa.
Existen diversos tipos de test de inteligencia, pero todos ellos miden la inteligencia
de manera muy similar. Algunos test incluyen palabras o números y requieren un
conocimiento cultural específico (como el vocabulario). Otros, en cambio, no
requieren este conocimiento, e incluyen formas y diseños que sólo exigen conocer
conocimientos universales simples (mucho/poco, abierto/cerrado, arriba/abajo...)
La inteligencia es una capacidad mental muy
general que permite razonar, planificar, resolver
problemas, pensar de modo abstracto, comprender
ideas complejas, aprender con rapidez y aprender
de la experiencia.
No constituye un simple conocimiento
enciclopédico, una habilidad académica particular, o
una pericia para resolver test, sino que refleja una
capacidad más amplia y profunda para comprender el ambiente, dar sentido a las
cosas o imaginar qué se debe hacer en cada situación.
Hasta la fecha, en los estudios realizados, se ha podido observar que el
rendimiento de la población general en los test de inteligencia siguen una
distribución normal; la mayor parte de las personas se sitúan alrededor del punto
medio que está en un CI=100. Pocos individuos destacan como muy brillantes o
como muy poco brillantes.
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Principales pruebas de Inteligencia
Definición de Inteligencia: La inteligencia es la capacidad y habilidad para
responder de la mejor manera a las exigencias que nos presenta el mundo, para
reflexionar, examinar, deducir, revisar, acumular datos, conocer significados,
responder según la lógica, y tomar decisiones.
La inteligencia es un conjunto de habilidades y aptitudes que se comienzan a
adquirir desde que el individuo inicia su proceso de aprendizaje y le permiten tener
respuesta ante las diferentes situaciones que se le presentan.
Entre las pruebas más utilizadas para la medición de la inteligencia podemos citar el test de Stanford-Binet o las escalas de Wechsler. La primera es una actuación del texto original desarrollado por Alfred Binet y Theodore Simon en Francia a principios de siglo. Fue presentado en 1916 por el psicólogo norteamericano Lewis Terman en la Universidad de Stanford, y fue revisado en 1927, 1960 y 1972. Orientado fundamentalmente a la valoración de la inteligencia en niños, la prueba consta de una serie de problemas graduados en dificultad que requieren para su solución de habilidades aritméticas, memorísticas y lingüísticas.
Los test de inteligencia son usados con profusión en distintos ámbitos, como la Psicología educativa, la Orientación educativa o la Selección de personal.
Cociente de Inteligencia
Los test de inteligencia arrojan una puntuación denominada cociente de inteligencia o C.I., un término introducido por el alemán William Stern y que fue
adoptado por Terman en su revisión del test de Stanford-Binet. Originalmente, el valor de este coeficiente se calculaba dividiendo la edad mental de la persona por su edad cronológica, y multiplicando este valor por 100. Por ejemplo, un sujeto de 15 años con una edad mental de 13 años tendría un coeficiente intelectual de (13/15) x 100 = 86. Una puntuación de 100 significa así que el individuo posee una edad mental ajustada a su edad cronológica, mientras que puntuaciones inferiores o superiores a esa cifra indican que el sujeto se sitúa por debajo o por encima respectivamente a la media de la población general. Sin embargo, la mayoría de los test de inteligencia actuales han abandonado esta estrategia metodológica, y el cálculo del C.I. se realiza ahora mediante una comparación estadística respecto a un grupo de muestra.
34
Las puntuaciones en inteligencia siguen una distribución estadística normal en campana, con la mayoría de las puntuaciones agrupadas en torno al valor medio de 100. Aproximadamente dos de cada tres personas arroja una puntuación entre 85 y 115, mientras que el 19 de cada 20 personas tiene una puntuación entre 70 y 130. Una persona con una puntuación de 130 es considerada generalmente bajo el pronóstico de sobre dotación, mientras que una puntuación inferior a 70 generalmente apunta a una deficiencia.
Críticas
El uso de estas herramientas ha provocado una gran cantidad de controversias, que han girado, fundamentalmente, en torno a tres cuestiones, a saber:
¿Cuáles son las habilidades mentales que constituyen la inteligencia? ¿Representa el C.I. adecuadamente estas habilidades? En caso de que no podamos definir la inteligencia, ¿cómo es posible medir
algo que ni siquiera sabemos lo que es?
Algunos críticos han señalado las deficiencias en la construcción y estandarización estadística de estas herramientas, mostrando además su inadecuación dada la naturaleza cualitativa, multidimensional y no mensurable de la inteligencia.2
Otros han mostrado la carga cultural de estos instrumentos, que favorecen a ciertos grupos étnicos o socioeconómicos mayoritarios, discriminando a sujetos pertenecientes a etnias con grupos sociales minoritarios.3 Finalmente, un tercer grupo de investigadores se han centrado en la denuncia del hecho de que la Psicología de algunos psicólogos, mediante la invocación a criterios supuestamente científicos, y el uso de estas herramientas, han querido justificar prejuicios meramente raciales.4
Referencias bibliográficas
1. ↑ ¿Sirven de algo los test de inteligencia?, Carmen Giró, La Vanguardia 27/4/2012, en Apuntes de demografía
2. ↑ http://www.colombiaaprende.edu.co/html/home/1592/article-75525.html 3. ↑ Leon Kamin, Ciencia Y Política Del Cociente Intelectual. Madrid, S. XXI.
ISBN: 843230459X 4. ↑ Stephen Jay Gould (2003), La falsa medida del Hombre. Barcelona,
Editorial Crítica. ISBN: 9788484324560
El coeficiente intelectual (o cociente intelectual) es un concepto dinámico que
permite expresar la rapidez del desarrollo.
El test de inteligencia WAIS
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En realidad debería llamarse coeficiente intelectual de desviación. El coeficiente
de inteligencia de la W.A.I.S. se calcula a partir de la escala verbal, de la escala de
resultados y de la escala total, la comparación de los resultados de un sujeto con
los individuos que pertenecen al mismo grupo de edad.
Este resumen da una aproximación a las 11 pruebas destinadas a calcular el
coeficiente intelectual:
1. Test de información general
2. Test de comprensión verbal
3. Test de memoria de cifras
4. Test de aritmética
5. Test de semejanzas
6. Test de vocabulario
7. Test de cubos
8. Test del código
9. Test de ensamblaje de objetos
10. Test de clasificación de imágenes
11. Test de complementos de imágenes
El tiempo del que dura el test es aproximadamente de una hora y como cualquier
test psicológico, un examinador competente y un material bien preparado son
imprescindibles.
Al interpretar todas las notas brutas, éstas serán transformadas en notas
estándares, con el fin de obtener para cada prueba la misma ponderación. El total
de estas notas estándar será a su vez transformada en coeficiente intelectual
(Q.I): con la ayuda de tablas escalonadas para cada nivel.
Distinguiremos tres coeficientes intelectuales:
Coeficiente Intelectual verbal
Coeficiente Intelectual de resultados
Coeficiente Intelectual general
Test de Raven
Test no verbal donde deben analizarse matrices y
encontrar las piezas faltantes. El test consiste en 60
fichas y es uno de los más conocidos relacionados con la
medición de la inteligencia y el coeficiente de IQ.
36
Pruebas de conocimiento
Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades
mediante el estudio, la práctica o ejercicio.
1º.- Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:
a.- Orales: preguntas y respuestas verbales.
b.- Escritas: preguntas y respuestas escritas.
c.- De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía o la
fabricación de alguna pieza.
2º.- En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser:
a.- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos
generales.
b.- Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente
relacionados con el cargo de referencia.
3º.-En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos,
cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en:
a.- Tradicionales: Abarcan pocos ítems, poseen pocas preguntas, formuladas en
el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias
son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la
clasificación.
Ventajas de las pruebas tradicionales
- Cubren con intensidad un área menor de conocimientos.
- Evalúan la capacidad de organizar ideas.
- Revelan requisitos difíciles de medir.
- Ofrecen una calificación subjetiva.
- Organización rápida.
Desventajas de las pruebas tradicionales
- Son de corrección difícil, subjetiva y demorada.
- La revisión debe hacerla especialistas.
- Revisión difícil de los resultados.
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b.- Objetivas: poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de
conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas, bien definidas
en su forma y en su contenido.
Ventajas de las pruebas objetivas
- Cubren un área mayor de conocimientos.
- Evaluación fácil y rápida de los resultados.
- Calificación objetiva.
- Comparaciones más sencillas.
Desventajas de las pruebas objetivas
- Organización demorada.
- Permiten acertar al azar.
- Conceden al candidato mínima libertad de expansión.
- No miden profundidad.
c.- Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo
menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas
disertativas.
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.mx/2008/05/pruebas-de-conocimiento-
o-de-capacidad.html
Las pruebas de conocimiento se pueden realizar de distintas formas:
Redacción de informes: Se pide a los participantes que escriban en un número determinado de páginas, lo que han entendido con respecto a los contenidos impartidos en el curso.
Cuestionario de preguntas abiertas: Se utilizan preguntas abiertas y se pide a los participantes que escriban cada respuesta de forma narrativa.
Cuestionario de preguntas cerradas: Una vez realizada la pregunta se le ofrece al asistente un número limitado de respuestas.
Existen diferentes formatos para este tipo de cuestionarios:
a/ Preguntas de opción múltiple
b/ Preguntas de verdadero o falso
c/ Preguntas para completar o tachar
fuente: http://www.ucm.es/info/Psyap/calidad/formacio/t251.htm
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Algunos procesos de selección incluyen la realización de pruebas de selección y
test psicotécnicos. Dichas pruebas se utilizan para ayudar a determinar la
capacidad de los candidatos, conocer su personalidad y evaluar sus aptitudes.
1. Pruebas de selección: objetivos y tipos de pruebas 2. Pruebas profesionales o de conocimiento 3. Test de personalidad 4. Test psicotécnicos 5. Assessment center y dinámicas de grupo
La diferencia entre Inteligencia y Conocimiento
INTELIGENCIA-Inteligencia (Del lat. intelligentĭa) se la entiende comúnmente como la capacidad de un sistema (ya sea humano o no) de entender y comprender su entorno, y de resolver problemas. Sin embargo, definir exactamente en qué consiste la inteligencia ha sido siempre objeto de polémica. Actualmente se entiende que para que se pueda aplicar el adjetivo inteligente a un sistema, éste debe abarcar varias habilidades, tales como la capacidad de razonar, planear, resolver problemas, pensar de manera abstracta, comprender ideas y lenguajes, y aprender.
CONOCIMIENTO-El conocimiento es más que un conjunto de datos, visto solo como datos es un conjunto sobre hechos, verdades o de información almacenada a través de la experiencia o del aprendizaje (a posteriori), o a través de introspección (a priori). El conocimiento es una apreciación de la posesión de múltiples datos interrelacionados que por sí solos poseen menor valor cualitativo. Significa, en definitiva, la posesión de un modelo de la realidad en la mente.
El conocimiento no se puede comparar con la inteligencia
Existe una diferencia entre intelecto e inteligencia. El intelecto es el pensamiento operando con independencia de la emoción, mientras que la inteligencia es capaz de sentir y también de razonar; y hasta que afrontemos la vida con inteligencia, en vez de hacerlo sólo con el intelecto o con la emoción, ningún sistema político o educacional en el mundo puede salvarnos del caos y la destrucción.
El conocimiento no se puede comparar con la inteligencia, el conocimiento no es sabiduría. Con la sabiduría no se hace comercio, no es una mercancía que se puede comprar pagando a través del aprendizaje o la disciplina. La sabiduría no se encuentra en los libros; no se acumula, memoriza o almacena. Tener una mente abierta es más importante que aprender, y es posible tener una mente abierta, no mediante la memorización de información, sino estando atentos a nuestros propios pensamientos y sentimientos, observándonos con cuidado a
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nosotros mismos y a las influencias que nos rodean, observando al rico y al pobre, al poderoso y al humilde.
http://kaleeg.wordpress.com/2007/09/05/pensamiento-inteligencia-y-conocimiento/
La Inteligencia Emocional
Sin embargo, se ha visto que un CI alto no garantiza el éxito en la vida, las
relaciones o el trabajo. Para eso hacen falta otro tipo de habilidades, que son
precisamente las relacionadas con la inteligencia experiencial. No obstante, es
verdad que un CI alto y una alta inteligencia experiencial siempre pueden ayudar a
lograr un mayor éxito que un CI bajo y una alta inteligencia experiencial. Funciona
siguiendo reglas establecidas, es lenta, consciente, analítica, lógica. Es la que
utilizamos, por ejemplo, para hacer un cálculo matemático.
El término inteligencia emocional fue utilizado por primera vez en 1990 por Peter
Salowey de Harvard y John Mayer de la New Hampshire, para describir las
cualidades emocionales que tienen importancia para el éxito: empatía, expresión y
comprensión de los sentimientos control de nuestro genio, independencia,
capacidad de adaptación, simpatía, capacidad de resol-ver los problemas de
forma interpersonal, persistencia, cordialidad, amabilidad, respeto.
Pero fue Daniel Goleman con su libro Inteligencia Emocional quien lo popularizó y
convirtió en un best seller, refiriéndose a las siguientes habilidades: capacidad de
motivarnos a nosotros mismos de perseverar en el desempeño a pesar de las
posibles frustraciones, de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar
que la angustia interfiera, de controlar los impulsos, diferir las gratificaciones, de
empatizar y confiar en los demás.
Sin embargo, se ha visto que un CI alto no garantiza el éxito en la vida, las
relaciones o el trabajo. Para eso hacen falta otro tipo de habilidades, que son
precisamente las relacionadas con la inteligencia experiencial. No obstante, es
verdad que un CI alto y una alta inteligencia experiencial siempre pueden ayudar a
lograr un mayor éxito que un CI bajo y una alta inteligencia experiencial. Funciona
siguiendo reglas establecidas, es lenta, consciente, analítica, lógica. Es la que
utilizamos, por ejemplo, para hacer un cálculo matemático.
Para Goleman la inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Considera que la inteligencia emocional puede organizarse en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y manejar las relaciones.
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¿Se descubrían entonces estas habilidades? La respuesta es no. El trabajo de
investigación sobre las habilidades sociales y su aplicación terapéutica y educativa
llevaba décadas desarrollándose. Como muestra podemos destacar la obra de
Arnold Goldstein y colaboradores con su programa de 1980 de habilidades
sociales y autocontrol en la adolescencia que propone un método de
entrenamiento sistemático y estructurado para jóvenes con habilidades deficiente,
con problemas de agresividad, retraimiento e inmadurez, utilizando el aprendizaje
por imitación, la representación de papeles la generalización, como alternativa a
otras medidas punitiva y terapéuticas. Dicho programa trabaja las siguientes
habilidades:
Habilidades sociales básicas:
Escuchar, iniciar una conversación, dar las gracias, presentarse, hacer un cumplido Habilidades sociales avanzadas:
Participar, dar y seguir instrucciones, pedir ayuda, disculparse, convencer Relacionadas con los sentimientos:
Conocer y expresar los propios sentimientos, comprender los de los demás, afrontar el enfado, expresar afecto, resolver el miedo, auto recompensarse Alternativas a la agresión:
Pedir permiso, compartir, ayudar, negociar, autocontrol, responder a las bromas, evitar los problemas, no entrar en peleas, defender los derechos Hacer frente al estrés de planificación:
Formular o responder a una queja, resolver la vergüenza, defender a un amigo, responder al fracaso, a una acusación, arreglárselas cuando le dejan de lado.
Resolución de problemas:
Tomar iniciativa, discernir la causa, establecer un objetivo, recoger información, valorar los propias habilidades, valorar la importancia del problemas, valorar alternativas, tomar decisiones concentrarse en la tarea.
Bibliografía: La Inteligencia Emocional en la Empresa, Daniel Goleman Ed. Vergara, 2010
www.psicoactiva.com, www.nodulo.com, www.arrakis.com
41
Capitulo V Tipos de Liderazgo
Tipos de Motivación
42
Introducción
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado en
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de la motivación y
el liderazgo que promueva el desarrollo de la misma.
Las personas que asumen el
desempeño gerencial de una
organización se llaman "gerentes", y
son los responsables de liderar y
motivar las actividades que ayudan a
las organizaciones para alcanzar sus
metas.
La base fundamental de un buen líder
es la medida de la eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad
que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones.
Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser
un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.
El líder, para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes
formas de motivación para poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde va.
Entonces gerenciar, motivar y ser líder son elementos que se deben combinar
para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas
que llevan a la persona tener su desarrollo personal indispensable.
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Entendemos el líder por las siguientes características
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
d) En tercer lugar, el líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cualidades del líder, son llamadas también carisma. Ejemplo:
Alejandro Magno tenía sólo 18 años cuando ascendió al trono de Macedonia después de que su padre fuera asesinado. Alejandro Magno tan sólo tenía 32 cuando murió, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a él - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por años batalla tras batalla, y país tras país. En su lecho de muerto, todo su ejército – 50,000 hombres – hicieron una línea para despedirse
personalmente del líder que habían querido y venerado. Eso es carisma
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
Liderazgo es:
Eventual, porque ocurre en momentos específicos no predecibles. Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posición jerárquica puede
ejercerlo. Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece. Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no
está dentro de las características de alguien específico.
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Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrático
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre
sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son
para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas
se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo
el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para
algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas
del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen
las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que
hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo
muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos
de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias
tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero
están en juego
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo
entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al
conducir a los demás. De todas formas los líderes
carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos
de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
A pesar que es el líder democrático el que toma la última
decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a
contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no
solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda
a desarrollar habilidades. Ya que la participación
democrática toma tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. 5.
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Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes
monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo
orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el
liderazgo orientado a las personas, los líderes están
completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a
empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa.
En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el
liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de
una organización lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como líder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este
tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma
de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo
en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco
autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.
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9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerdan obedecer
completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la
aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder
tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no está como él desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no
un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto
plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los
verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del
liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente,
y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos
líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos
empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello
que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto
con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los líderes
transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma
apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
Fuentes. Con información de la consultora en Liderazgo Mind Tools (USA)
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7762-los-10-estilos-de-liderazgo-
mas-frecuentes-en-las-organizaciones.html
47
La Motivación
La motivación como fuerza impulsora es un
elemento de importancia en cualquier ámbito
de la actividad humana, pero es en el trabajo
en la cual logra la mayor preponderancia; al
ser la actividad laboral que desempeñemos la
labor que ocupa la mayor parte de nuestras
vidas, es necesario que estemos motivados
por ella de modo de tal que no se convierte en
una actividad alienada y opresora; el estar
motivado hacia el trabajo, además, trae varias
consecuencias psicológicas positivas, tales
como lo son la autorrealización, el sentirnos
competentes y útiles y mantener nuestra autoestima.
La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco
que compete tantos al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar
posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de
los factores necesarios para lograr una producción mayor, la cual sería un
beneficio cuyos frutos se dirigirían principalmente a la empresa.
La motivación en el trabajo.
Los complejos factores que mueven a un
individuo a trabajar no pueden ser reducidos a
una motivación puramente económica. Una
afirmación de este tipo es errónea ya que las
personas trabajan a pesar de tener sus
necesidades económicas completamente
satisfechas. Las motivaciones que llevan al
hombre a trabajar abarcan recompensas
sociales como la interacción social, el respeto la
aprobación, el estatus y el sentimiento de
utilidad. Si la motivación fuera simplemente
económica bastaría con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su
productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. Con respecto a los
factores que determinan la motivación laboral, podemos distinguir los factores
propios del trabajo y los que le son ajenos.
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Fuentes específicas de la motivación del empleado:
Los investigadores han descrito dos tipos de
motivación de acuerdo a la fuente del
refuerzo para el trabajo: motivación
extrínseca e intrínseca. En la motivación
extrínseca, el empleado señala conductas de
trabajo atribuibles a resultados derivados de
fuentes diferentes del trabajo mismo
(compañeros de trabajo, supervisor del
empleado o la organización misma). En un estado de motivación intrínseca, el
empleado muestra comportamientos de trabajo atribuibles a resultados derivados
del trabajo mismo.
En general, se asocia a la necesidad de completar las propias potencialidades, el
deseo de las personas por investigar, explorar y dominar su entorno y la
importancia para el individuo de triunfar en tareas desafiantes y en asumir
responsabilidades. Además, las teorías de la motivación intrínseca asumen que
las personas atribuyen la causa de sus acciones a fuentes internas o externas.
Las personas dicen estar más intrínsecamente motivadas cuando se perciben a sí
mismas como la fuente de su comportamiento.
Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas e internas
tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto negativo sobre
la motivación intrínseca.
Las primeras recomendaciones giraban en torno al hecho de no entregar
recompensas según desempeño en aquello trabajos complejos o que implicaban
tomar decisiones, ya que la recompensa externa disminuiría el efecto de la
motivación intrínseca provocada por las características del propio trabajo.
La satisfacción
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo
es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador
mantiene una actitud positiva en la organización
laboral para lograr ésta. Para otros, es una
expresión de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.
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La teoría motivacional de Maslow
Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras de
una tendencia intrínseca al crecimiento o auto perfección, una tendencia positiva
al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o déficit como los
motivos de crecimiento o desarrollo.
¿Por qué trabajan los hombres?
Las complejas motivaciones que mueven a los hombres a trabajar no pueden
explicarse en forma simplista, diciendo que trabajan por dinero o por satisfacer las
necesidades de crear. Trabajamos por dinero, por la necesidad de actividad, por la
necesidad de tener interacción social, para lograr estatus social, y por sentir que
somos eficientes y podemos enorgullecernos de nuestro trabajo. Las
satisfacciones proporcionadas por el trabajo, contribuyen al bienestar general del
individuo y a su sentimiento de valor personal
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El hombre tiene muchas necesidades fisiológicas, psicológicas y otras propias de
la cultura. El trabajo proporciona una manera de satisfacer tales necesidades y de
adquirir un sentido de importancia ante sus propios ojos y ante los ojos de los
demás.
Algunas de las teorías o modelos más destacados
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. 2. Teoría del factor dual de Herzberg. 3. Teoría de los tres factores de MacClelland. 4. Teoría X y Teoría Y de McGregor. 5. Teoría de las Expectativas. 6. Teoría ERC de Alderfer. 7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke. 8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams. 1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954) [10]
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores,
y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967) [11] Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas
observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
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- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. (Leidecker y Hall, 1989)[12].
1. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras
personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gustan que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”. - Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966) [15]
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Más adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989) [16]
5. Teoría de las Expectativas. El autor más destacado de esta teoría es Vroom
52
(Vroom, 1964) [17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968) [18]. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985) [19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo) [20), (Galbraith, 1977) [21]:
6. Teoría ERC de Alderfer.
Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969) [22]
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985) [23]:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea, Movilizan la energía y el esfuerzo, Aumentan la persistencia, Ayuda a la elaboración de estrategias. (Becker, 1978)[24].
8. Teoría de la Equidad de S. Adams.
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Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
BIBLIOGRAFIA:
[10] MASLOW, A. H. "Motivación y personalidad", Sagitario 1954
[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work",
John Wiley, Nueva York, 1967
[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivación: buena teoría, pobre
aplicación" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.
[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivación y dirección de
personal". Deusto, Bilbao 1987.
[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivación Humana", Madrid Narcea 1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT Press,
Cambridge, 1966
[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece", en A. Dale
Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989.
[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and
Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior"
en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.
[20] LAREDO: "Motivación y Satisfacción",
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” .
Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting to sports” en
Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.
int effect of feedback and goal setting on performance” A field study of residential
energy
54
Capitulo VI
La Dinámica del Liderazgo
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Introducción
EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
función dentro de las organizaciones.
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme
los objetivos del grupo son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr
el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de su función dentro del
grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o
sociedad más que ninguna otra persona.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos
estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite
deliberación y planeación , los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear
líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organización o situación especifica.
56
Cuestionario
1.- Existe una diferencia entre supervisión, administración y liderazgo en el
contexto del departamento de ventas? Explique su perspectiva en forma
detallada.
La supervisión se trata del monitoreo de las actividades de trabajo cotidianas de
los subordinados, la administración es principalmente un proceso aprendido que
constituye una guía formal orientada a alcanzar las metas de la organización, en
tanto que el liderazgo significa la influencia, inspiración, apoyo y motivación de
uno o mas individuos con relación al grupo.
2.- Identifique y explique las fuentes de poder a las que recurren los lideres
para ejercer su influencia en sus subordinados.
Hay una variedad de fuentes, como son el poder legitimo, que viene de una
autoridad formalmente delegada (por ejemplo un nombramiento o cargo), el poder
de recompensa (a cambio de), y el poder coercitivo (obligación, temor de perder
algo).
3.- Defina el concepto de liderazgo. Describa lo que hacen los líderes, e
identifique los rasgos de los líderes efectivos.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad (lo que hacen) de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial
o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
Las características de los líderes efectivos son los siguientes
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A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos ,
universales ( estatura alta o baja , aspecto , voz, etc. ).
C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa ,
o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más
agresivo , más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos.
D) En cuarto lugar . El líder debe organizar, vigilar , dirigir o simplemente motivar
al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se
tenga.
Estas cuatro cualidades del líder , son llamadas también carisma .
E) Por último , otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo , si no se presenta dicha posibilidad , nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml#ixzz2LfaI
YfVe
4.- Describa su comprensión de la teoría de los estilos conductuales del
liderazgo, Que dirección ofrece esta teoría a los gerentes de ventas?
La teoría conductual se basa en lo que el líder hace y en lo que considera un
liderazgo efectivo, como resultado de su orientación a la tarea.
Se cree que la conducta del líder afecta directamente la eficacia del grupo de
trabajo, lo que hace que esta influencia sea positiva o negativa de acuerdo con el
comportamiento del líder.
5.- Explique el modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler. Cuales son
las implicaciones de este modelo para los gerentes de ventas al influir en el
comportamiento del personal de ventas?
El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeño eficaz de
grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus
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subordinados, y de la medida en la cual la situación le da control e influencia al
líder. Además asiló tres criterios situacionales, las relaciones líder miembro, la
estructura de la tarea y la posición de poder, que pueden ser manipuladas para
crear el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del líder. Es
necesario comparar al líder con la situación. Fiedler ha identificado tres
dimensiones de contingencia, que son:
1. Relaciones líder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos.
3. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables
de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los
incrementos de salario.
La implicación del uso de este estilo radica en la manera como alterne el estilo, de
acuerdo con las tres dimensiones de contingencia, deberá aplicarse de acuerdo
con la oportunidad y situación que lo amerite.
6.- Describa su comprensión de la teoría del liderazgo del camino-meta. Que
instrucciones ofrece a los gerentes de ventas para influir en el
comportamiento del personal de ventas?
La esencia de esta teoría, es que la función del líder consiste en asistir a los
seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo, para
asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o
de la organización. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los
líderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde
donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el camino,
disminuyendo peligros y trabas.
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7.- Describa el paradigma del intercambio líder-miembro. Discuta sus
implicaciones para los gerentes de ventas que quieran influir en el
comportamiento del personal de ventas.
De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder es
aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una
fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El
comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que:
1. Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado, sea contingente
del desempeño eficaz de este último
2. Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son
necesarios para el desempeño eficaz.
Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido
como un complemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados,
mientras que las características personales del subordinado determinan la forma
en que el ambiente y el comportamiento del líder serán interpretados. Esta teoría
parece tener un soporte efectivo de moderado a alto.
8.- identifique y discuta las razones por las cuales el empowerment se ha
convertido en un importante concepto gerencial progresivo. Cuales son los
preceptos del empowerment y cual es el rol de la administración
participativa?
Es entendido como potenciación o empoderamiento, que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo.
El empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo,
se convierte entonces en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del
60
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo, permitiendo que la calidad total deje
de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y sea
un sistema radicalmente funcional.
El empowerment tiene premisas deben ser promovidas por la dirección, en
cascada y en todos los niveles, siendo entre ellas:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros
9.- La filosofía contemporánea del empowement es similar o diferente del
concepto del poder y la utilización que hacen los gerentes del poder para
influir en sus subordinados?, explique detalladamente su posición.
Es diferente del concepto de poder, ya que confiere poder y autoridad a los
subordinados y les otorga un sentimiento de que son dueños de su propio trabajo,
permitiendo así un mejor trabajo en equipo, control y objetivos.
10.- Identifique y describa los pasos que se pueden seguir para asegurar el
éxito de un programa de empowerment.
El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo
invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar:
1) El orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado,
el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente;
2) La definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de
la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal
siempre sepa dónde está parado.
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3) El compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles,
pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser
leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la
persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que
nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por
último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que
convierte a la gente en líderes vitales.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda
a trabajar en equipo.
11.- Que teoría del liderazgo considera que es mas solida?, Explique cual
teoría podría usted aplicar con mayor frecuencia durante su carrera de
administración de ventas.
A la fecha no hay un indicador absoluto acerca de cuál es el estilo de liderazgo
más adecuado, ó cual es el más eficiente, ya que el individuo puede adoptar una u
otra manera de liderazgo o posiciones intermedias. Su estilo estará
en función del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano
en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores.
Los líderes adoptan una actitud personal y activa ante los objetivos y metas que
traza el grupo, ejerciendo su influencia sobre los cambios de humor, evocación
de imágenes y expectativas, y establecimientos de deseos específicos o
propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar;
siendo entonces que el resultado neto del liderazgo es el logro de cambios, en lo
que la gente piense acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Considero que el estilo mas acertado será una combinación de los tres estilos
básicos de la teoría conductual, aplicados de manera que se vaya presentando la
necesidad y la oportunidad ( Líder Autocrático, Líder Democrático y Participativo,
y Líder Liberal), sin dejar de lado el Empowerment, ya que considero que es un
62
sistema que llevaría mas tiempo y se aplicaría mas difícilmente ya que requiere un
cambio de todos los elementos involucrados en la empresa.
12.- Defina la comunicación y sugiera la forma en la cual los gerentes de
ventas pueden mejorar sus habilidades de comunicación.
Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla,
escritura u otro tipo de señales".
La comunicación es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen
una conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar
o compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.
La forma en que los gerentes pueden mejorar la comunicación, dependerá de la
formación y capacitación, además de los rasgos de personalidad innatos en cada
uno de ellos, e identificando y derribando barreras de comunicación.
Los gerentes podrán superar las barreras de comunicación si reconocen su
existencia y se toman el tiempo necesario para derribarlas, aplicando algunas
estrategias útiles como
A) regular el flujo de información
B) proporcionar y evocar información
C) emplear lenguaje sencillo
D) practicar la escucha efectiva
E) controlar las emociones
F) proporcionar señales no verbales adecuadas.
G) Recurrir a cadena de rumores o medios secretos.
13.- Piense en algunas interacciones que ha tenido con las personas hoy.
Que clase de comunicación no verbal tuvo lugar?, Estuvo consiente de su
comunicación no verbal?
63
Características de la comunicación no verbal
Mantiene una relación con la comunicación verbal, pues suelen emplearse
juntas.
En muchas ocasiones actúa como reguladora del proceso de
comunicación, contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicación no verbal varían según las culturas.
Generalmente, cumple mayor número de funciones que el verbal, pues lo
acompaña, completa, modifica o sustituye en ocasiones.
Es efímera (sólo se da una vez y no hay manera de revisión continua, como
en la letra impresa).
Uso de signos (palabras) comunes al emisor y al receptor.
Posibilidad retroalimentación inmediata.
La expresión de un mensaje debe ser adecuada al contexto en que ocurre.
Hecha mano de recursos expresivos como gestos, miradas, actitudes, etc.
Las clases de comunicación no verbal que tuvieron lugar hoy fueron
1) Postura corporal, 2) Los gestos, 3) Expresión facial, 4) La
mirada, 5) La sonrisa, y 6) Proxémica: Se refiere al amplio conjunto de
comportamientos no verbales relacionados con la utilización y
estructuración del espacio inmediato de la persona.
Sin embargo todos estos tipos de comunicación no verbal son involuntarios
es decir que son parte de la personalidad, o del modo de ser de las
personas, y se llevan a cabo de manera inconsciente, automática.
14.- Cuales son algunas de las barreras comunes a la comunicación? En que
forma puede superar tales barreras un gerente de ventas?.
Entre las principales barreras de acuerdo a las partes de la comunicación se
pueden encontrar:
-Sujeto de la comunicación: tanto en el emisor como en el receptor hay
características psicológicas y fisiológicas como el poco conocimiento del tema o
están inadecuadamente preparados, existe desconfianza; es decir, no creen en el
64
mensaje o en la política que está detrás del mensaje; el receptor no está
interesado en el asunto y no están momentáneamente preocupados.
-Mensaje: imprecisión, insuficiente, sobrecargado, redundante o incluso
inadecuado.
-Los canales: indefinición, insuficiencia o conflicto de dichos canales o por la
elección de los soportes y medios utilizados.
-Retroalimentación: no existencia de ésta, la asistematicidad o la inadecuación.
-Entorno: condicionantes físicos, falta de tiempo, condiciones adversas y otros.
Las barreras también pueden agruparse en físicas, culturales y psicológicas
Los gerentes podrán superar las barreras de comunicación si reconocen su
existencia y se toman el tiempo necesario para derribarlas, aplicando algunas
estrategia útiles como
A) regular el flujo de información
B) proporcionar y evocar información
C) emplear lenguaje sencillo
D) practicar la escucha efectiva
E) controlar las emociones
F) proporcionar señales no verbales adecuadas.
G) Recurrir a cadena de rumores o medios secretos.
65
Capitulo VII
Compensaciones
66
Introducción
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de
personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.
En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el
desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar
un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta
pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la
rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento
de personal en cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la
estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
67
Antecedentes
Existen sistemas de compensaciones desde que existe el
trabajo, pero los que actualmente se consideran como tales,
básicamente aquellos que buscan medir la carga de tarea de
cada puesto y permitir una comparación con el mercado, tienen
una primera manifestación en los EE.UU., hacia 1871, y fueron elaborados por la
Comisión de Servicios Civiles.
Posteriormente, en 1881,
Frederick W. Taylor desarrolla
un sistema para la Midyale Steel.
Co. Estos sistemas sencillos
comienzan a adquirir solidez y
complejidad ante la escasez de
mano de obra planteada por la Primera Guerra Mundial.
En 1922 el Bureau of Personnel Research del Carnegie
Institute of Tecnology, elabora un primer sistema de
clasificación o de ranking. En 1924, Merril R. Lott
concibe un "plan científico de evaluación de tareas"
que, con algunas reformas, es el actualmente difundido
como sistema de factores y puntos. Otra vez la guerra
impulsa estos sistemas.
Durante la Segunda Guerra Mundial el War Labor
Board prohibió a las empresas otorgar aumentos sin su
aprobación. Uno de los factores que facilitaba a las
empresas la aprobación del W.L.B. era el de tener un
sistema de remuneraciones, lo que hizo que se
difundieran con más fuerza en los EE.UU.,
extendiéndose a otros países.
68
Compensaciones y beneficios. Definición
Del libro "Recursos Humanos para No Especialistas" de Jorge Aquino
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios,
jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.).
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización
retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos
costo/beneficio, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un
incentivo, espera un resultado de su "inversión".
Se entiende por incentivo: "(...) un estímulo ubicado fuera del organismo que se
asocia a uno o más factores intraorgánicos para producir una actividad
determinada. También es un estímulo extraorgánico que sirve para dirigir o
mantener una conducta motivada" (Calloway, 1964, pág. 81)
Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos, mediante el
que la organización busca dirigir las acciones de quienes en ella trabajan. La
gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos para reforzar el
69
deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización, así
como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.
Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y
dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. Estas cuestiones son muchas
veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que gran parte de las situaciones de
trabajo carecen de recompensas: "La falta de premio y castigo en el trabajo es una
situación psicológica peor que la del trabajo rutinario; su efecto es el aburrimiento,
situación común, hoy en día, en muchas empresas." (Calloway, págs. 119 y 120)
El hecho de que se hable de un sistema de
compensaciones está originado en la hipótesis
de que los niveles de contribución de las
personas a los resultados de la organización son
distintos. Es por ello que no se habla de un
salario o compensación propio de cada empresa
y válido para todos sus empleados.
Al admitir al existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque
impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.
Sin embargo, cuando se trata de implementar este tipo de estructura de
compensaciones en la empresa, una cosa es la teoría, y otra muy diferente, la
práctica. Al recompensar la ejecución positiva, logrará una mayor retención de los
verdaderos talentos de su empresa y una conducción del desempeño
organizacional que supera todas las expectativas.
La verdadera cultura de compensación por desempeño mejora la retención. Los
empleados que superan en desempeño a sus colegas recibirán la compensación
adecuada, se sentirán valorados y satisfechos, y muy probablemente
permanezcan en su empresa.
70
Objetivos de la administración de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben
buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio
potencial del área para promover criterios de
igualdad entre las personas.
Adquisición de personal calificado. Las
compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Fuentes de datos sobre compensación:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan
a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser
tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con
demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
71
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más
específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes
dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas
asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).
Determinación del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada
puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que
se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier
puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El
valor interno relativo de un puesto se determina por
el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el
proceso de evaluación de puestos. El valor
absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a
puestos similares.
Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar
diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos
ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos,
los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la
empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la
misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede
alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace
necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura
de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
72
Desafíos del área de compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor
que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del
mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las
situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo
se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se
emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener
compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto
en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan,
mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a
exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a
diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperación.
Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos
aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de
compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del
personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la
concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los
trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la
capacidad real de algunas organizaciones.
73
Los diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para
un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
Incentivos sobre unidades de producción: los
incentivos concedidos con base en el número de
unidades producidas suelen compensar al trabajador
por el volumen de su rendimiento. El pago de un
incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen
las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeño.
Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de producción. Una variante de este sistema incentiva
al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los
incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje
del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación
profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele
encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para
continuar progresando. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal
algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, mediante esta técnica
continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto
no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra
organización.
Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación
concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Uno
de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de
los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no
74
recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que
disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable.
Compensación por conocimientos
especializados: constituyen un estímulo al
empleado para reconocer el esfuerzo que ha
llevado a cabo para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que
desempeña o el ramo de la empresa. Este
incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer.
Evalúa la importancia de un empleado para la organización.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en
metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de
reconocimiento de méritos, placas conmemorativas, objetos deportivos o
decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son
comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los
esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico.
Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de
vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en
el caso de los incentivos a corto plazo. En algunos casos se da la opción de
adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones
a un precio determinado. Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que
permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. Muchas
compañías han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las
ganancias que produce la organización a los tenedores de sus acciones.
Bibliografía
Chiavenato I,(1994) Administración de Recursos Humanos.(2da Ed) Colombia.
Werther W.,Davis H.(1999) Administración de Personal y Recursos Humanos.
(4ta ed). Mexico
Morales, J. H., & Velandia, N. (1999). Salarios, Estrategias Y Sistemas
Salariales O De Compensaciones. (1), 73-89.
Sackmann, A., & Suarez, M. A., (2000). Administración De Recursos
Humanos, Remuneraciones. (1), 259-278.
75
Fases principales de la compensación
Como elemento importante dentro de la administración de compensaciones
debemos conocer e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la
identificación y estudio de puestos, igualdad interna, igualdad externa y el
equilibrio de valor interno y externo. Los Puntos que debe contemplar un sistema
de remuneración son los siguientes.
1. Garantizar equidad
2. Reflejar la política empresarial
3. Contar con la participación del trabajador.
4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida.
5. Ser equilibrado.
6. Estar acorde con la visión de la compañía.
7. Fortalecer el trabajo en equipo
8. Ser más justo y permanente.
9. Obedecer a una visión de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11. La responsabilidad recae sobre al gerencia.
12. Remover la frustración del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa, ejecución y contribución.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente.
76
Recompensas Intrínsecas y extrínsecas.
Este tipo de recompensas son en las que la persona “siente” directamente.
Algunos ejemplos serían el sentimiento de realización, el aumento de amor propio
y la satisfacción por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un agente
externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece las
recompensas extrínsecas, como bonos, alabanzas o accensos.
Un mismo grado de desempeño puede estar
ligado a una serie de resultados intrínsecos y
extrínsecos, y cada uno tendrá su propia
valencia. “Si me desempeño mejor, obtendré
una remuneración más alta, me notará mi
supervisor, me amara más mi cónyuge y me
sentiré mejor conmigo misma.”
Algunos de estos resultados podrían tener valencia debido a que la persona
espera que la lleve a otros resultados. “Si mi supervisor nota la calidad de mi
trabajo, quizás se me conceda un accenso”.
La teoría de la expectativas entraña un cálculo más complicado que la teoría de
las necesidades y la teoría de la equidad, porque las expectativas del desempeño
están ligadas en una cadena multiplicadora.
Otorgamiento de las recompensas:
Los gerentes se enfrentan a la decisión de cómo otorgar las recompensas. Tres de
los principales enfoques teóricos para el otorgamiento de recompensas son:
1. Reforzamiento positivo;
2. Emulación o imitación social;
3. Expectativas
77
Reforzamiento positivo: El
fundamento básico para el
otorgamiento de recompensas por
medio del reforzamiento positivo, es la
relación entre la conducta y sus
consecuencias. Las consecuencias se
ven como resultados en el ambiente
de un empleado, relacionadas con la demostración de ciertas conductas. Si la
consecuencia aumenta la ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora.
Por ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien se respeta puede
aumentar el número de unidades producidas por una persona. Se supone que
reforzamiento positivos tales como remuneración, elogio o reconocimiento,
pueden ser eficaces para conformar las conductas deseadas en el puesto si
están estrechamente ligados al desempeño que pretenden influir.
Emulación e imitación social: La
imitación habilita a una persona para
repetir o reproducir una respuesta, pero el
que en realidad la imite, depende de si la
persona imitada fue recompensada o
castigada por la conducta particular.
Se ha de motivar a una persona, ésta
debe observar modelos valiosos de
recepción de reforzamiento. Por ejemplo,
si se elogia a un líder informal, pero respetado, por hacer un excelente trabajo
al lado de su jefe, otros miembros del grupo podrían observar esta aplicación
de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros
miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un reforzamiento
positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros pueden
intentar la imitación de la conducta que mereció el elogio.
78
Con la emulación, los empleados pueden aprender actitudes, emociones y
estilos, así como ansiedades, frustraciones y malos hábitos de trabajo, como el
“tortuguismo”, la resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el
ausentismo. A fin de usar la emulación para otorgar recompensas, los gerentes
necesitarán determinar quiénes responderán a este método.
Además la selección del modelo apropiado sería un paso necesario. También
se debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulación. Es decir, si el
objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar por la limitación de
recursos, el gerente debe llegar a la conclusión de que la emulación no es
apropiada.
Teoría de la Expectativa: Este
método al igual que los otros dos
métodos para otorgamiento de
recompensas, exige acción por parte
de la gerencia.
Los gerentes deben determinar las
clases de recompensas deseadas por
los empleados y hacer lo posible por
distribuirlas o crear condiciones a fin de
poder aplicar lo que esté disponible en forma de recompensas.
En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas valiosas y
preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la
deseabilidad de otras recompensas disponibles.
Un gerente puede y, a menudo utilizará los principios de cada uno de los tres
métodos de otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulación
y expectativa. Cada uno de estos métodos indica que el desempeño de
puesto por los empleados es un resultado de la aplicación del esfuerzo.
79
Conclusión
Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de
sus recursos más importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un
sistema positivo de beneficios son muchos.
Además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede
potenciar el trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de la buena
fe en la Gerencia.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las
comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la
motivación del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados
por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no
reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que
la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica.
80
Capitulo VIII
Varicent y Centive, su aplicación
81
Introducción
Varicent recoge y compila informes de datos de ventas de diferentes sistemas,
como el financiero, ventas, recursos humanos y departamentos de TI. Después
esos datos se pueden utilizar para determinar la compensación del empleado,
asignaciones de regiones, gestión de cuotas de ventas, además de informar en
general sobre las actividades de ventas, datos que posteriormente serán usados
para determinar o detectar tendencias, ser más eficientes y mejorar el desempeño,
así como para determinar la compensación de los empleados, la gestión de cuotas
de ventas, asignación de regiones y los informes sobre las actividades de ventas.
El software Varicent permite a las empresas en una variedad de industrias (entre
otras, banca, telecomunicaciones, seguros y minorista) facilitar y racionalizar la
planificación de cuotas, compensación, asignaciones de ventas y administración
de cuotas y conocimiento de las actividades de venta. El software es único porque
toma lo que tradicionalmente es un proceso muy intensivo en mano de obra, y
automatiza e integra todos los aspectos de administración de ventas, clientes y
rendimiento financiero en toda la empresa.
Varicent tiene su sede central en Toronto, Canadá, y oficinas en Norteamérica,
EMEA y Asia Pacífico. Varicent tiene más de 180 clientes que utilizan su software,
entre otros: Starwood Hotels, Covidien, Dex One, Manpower, Hertz, Office Depot y
Farmers. En forma alineada con su estrategia de adquisiciones, IBM seguirá
dando soporte a los clientes de Varicent, y al mismo tiempo les ayudará a
aprovechar la cartera más amplia de productos IBM.
Para IBM, corporación que la revista Forbes identificó este año como la segunda
más grande de Estados Unidos por número de empleados (con 443 mil 332, sólo
detrás de Walmart), la adquisición de la desarrolladora de aplicaciones con sede
en Toronto le significará un alza de unos 200 empleados, que se incorporarán a su
Grupo de Software.
http://bit.ly/JHbgJe http://bit.ly/IX3gAq http://bit.ly/rcUhOi http://bit.ly/tbeNRf http://i
s.gd/uzedez http://bit.ly/yFPciD http://noti.mx
82
Varicent, la Empresa
TORONTO--(BUSINESS WIRE)--Varicent Software Incorporated, innovador y líder
mundial en suministro de soluciones de gestión de compensación por
incentivos y gestión del rendimiento de ventas (SPM, por su sigla en inglés), se
complace en anunciar la continuación de su ininterrumpida historia de crecimiento,
que pone a la empresa en situación ideal para un final de año emocionante. El
tercer trimestre se destacó por las nuevas adquisiciones de clientes
internacionales y la creciente penetración en las industrias. Además, Varicent
amplió su equipo ejecutivo con dos nuevos veteranos de la industria, mejoró su
asociación con The TerrAlign Group y recibió el reconocimiento de Ventana
Research con el puesto número uno como mejor proveedor de software de 2011
en su índice Sales Performance Management.
«Varicent ha tenido una destacada trayectoria de crecimiento desde hace varios
años, estoy muy orgulloso de nuestro equipo por haber mantenido el impulso en
medio de esta evolución. Nuestro objetivo sigue siendo mejorar el servicio al
cliente, manteniendo el crecimiento y el progreso y añadiendo valor en los
mercados de gestión de compensación por incentivos y del rendimiento de
ventas».
Varicent Vision
To deliver the world's most comprehensive, innovative and scalable variable
compensation software solutions that provide the most compelling return on
investment for our customers.
CLIENTES
En el transcurso del tercer trimestre, Varicent amplió su alcance con nuevas
adquisiciones de clientes provenientes de sectores de seguros, banca,
telecomunicaciones y tecnología, así como el éxito actual con su oferta Business
Edition para organizaciones pequeñas y medianas. El éxito de Business Edition de
Varicent ha validado la necesidad generalizada de mejores procesos de gestión
del rendimiento de ventas, independientemente del tamaño de la empresa.
83
LIDERAZGO
Varicent tuvo la satisfacción de incorporar a Donna de Winter al equipo de
administración como directora financiera. En esta función, de Winter asumió la
responsabilidad de todas las áreas de finanzas, contabilidad, infraestructura y
recursos humanos. De Winter posee una amplia experiencia en el sector
tecnológico y en software para empresas en particular y anteriormente se
desempeñó como presidenta de Global Knowledge Canadá.
El equipo directivo de Varicent incorporó también a Beth Carroll, anteriormente
directora de Global Services en Varicent, quien asumió el nuevo papel de
vicepresidenta, Customer Success. Carroll aporta su amplia experiencia en
proyectos grandes y complejos a su nuevo puesto. Antes de trabajar en Varicent,
Carroll se desempeñó como vicepresidenta de aplicaciones CRM en Oracle
Corporation y antes de eso, como vicepresidenta de sistemas de administración
financiera en PeopleSoft Inc.
PRODUCTO
Varicent se asoció con el grupo TerrAlign, un proveedor líder de soluciones de
optimización de recursos de ventas, para ofrecer a los clientes una solución de
gestión de rendimiento de ventas completa que incluye optimización de
territorios. Varicent Territory Optimization permite a las organizaciones crear
alineación de territorios eficiente, estratégica y equilibrada basada en una
combinación de factores, que incluyen la oportunidad, la carga de trabajo, la
información contable y la geografía.
DESARROLLO DE NEGOCIOS
Varicent también estableció una unidad de negocios Client Success para atender
a los clientes existentes, y en respuesta a la creciente demanda de soluciones
alojadas, Varicent amplió la capacidad de su centro de datos, así como su equipo
de operaciones de alojamiento. Actualmente, Varicent soporta y procesa cientos
de millones de transacciones cada mes para sus clientes.
RECONOCIMIENTO
Ventana Research dio la más alta clasificación a Varicent como mejor proveedor
de software en su índice Sales Performance Managemen de 2011 (SPM). La
clasificación de Ventana refleja la medida en que la oferta de los proveedores
84
cumple con las necesidades de los compradores de software para mejorar la
gestión del rendimiento de ventas. Para obtener la categoría de mejor proveedor,
Varicent fue evaluado frente a otros proveedores de software de gestión de
rendimiento de ventas incluyendo Callidus, Synygy, Oracle, Xactly y Merced
Systems.
2011 Varicent Software. Todos los derechos reservados. www.varicent.com
Premios
Positive Rating
MarketScope 2010 – Sales Incentive Compensation Management Software
Highest Ranked Vendor
Ventana Research Value Index – Sales Performance Management 2011
#1 Fastest Growing Software Company in North America
2010 Deloitte Technology Fast 500™
# 1 Ranking - Canada's Fastest Growing Companies
22nd Annual PROFIT Magazine Top 100
85
Varicent Software se une al grupo IBM
México, 28 May. (Notimex).- La tecnológica estadounidense IBM anunció que ha
completado la adquisición de Varicent Software, proveedor de aplicaciones de
análisis para la remuneración y el desempeño de equipos de ventas.
Según información de IBM, con esta compra busca expandir los servicios de
análisis y optimización de negocios, área que se estima crecerá 16 mil millones de
dólares en ingresos hacia 2015.
En un comunicado, dijo que las aplicaciones de Varicent Sofware automatizan y
analizan datos entre los departamentos de ventas, finanzas, recursos humanos y
sistemas, e identifican tendencias y buscan mejorar el desempeño y las
operaciones de venta.
Además, expuso, permiten a las empresas facilitar y racionalizar la planificación de
cuotas, compensación, asignaciones de ventas y administración de cuotas y
conocimiento de las actividades de venta.
Los programas desarrollados por Varicent se utilizan en diversas industrias, y
entre sus clientes se encuentran Starwood Hotels, la productora de aparatos
clínicos Covidien, la consultora de mercadeo Dex One, la reclutadora Manpower,
la arrendadora de automóviles Hertz, la minorista Office Depot y la aseguradora
Farmers.
Para IBM, corporación que la revista Forbes identificó este año como la segunda
más grande de Estados Unidos por número de empleados (con 443 mil 332, sólo
detrás de Walmart), la adquisición de la desarrolladora de aplicaciones con sede
en Toronto le significará un alza de unos 200 empleados, que se incorporarán a su
Grupo de Software. NTX/AFH/RMN
86
Centive
Centive fue una de las primeras empresas en
aventurarse en las áreas de software para gestión
de incentivos empresariales (EIM) y recompensas
de ventas bajo demanda, y ahora se enfoca
exclusivamente en el modelo de negocios
del software como servicio (SaaS). Esta empresa
no sólo mantiene el liderazgo en el mercado de
recompensas de ventas bajo demanda gracias a
su serie de productos Centive Compel, sino que
busca expandir su conjunto de soluciones para que incluya otras soluciones bajo
demanda de gran valor que apoyen su idea de centro de operaciones de ventas.
Si desea obtener más información consulte el artículo Un proveedor de gestión de
recompensas forzado.
La solución de gestión de recompensas de ventas bajo demanda Centive Compel
busca automatizar todo el proceso de gestión de recompensas de ventas, que
incluye la creación, la evaluación y la gestión de planes; el cálculo y las
aprobaciones de bonos y comisiones; la generación de registros y reportes; la
elaboración de modelos y análisis; la distribución y las aprobaciones de
documentos sobre los planes y la resolución de disputas. Dicho de otro modo, la
solución está diseñada para ir más allá del simple cálculo de las recompensas de
ventas; está hecha para ayudar a los usuarios a alinear sus empresas de ventas
con sus estrategias corporativas mediante la creación y la implementación de
planes de recompensas de ventas más oportunos y efectivos.
De hecho, la forma en que Compel permite ver en tiempo real las métricas y los
análisis del desempeño del área de ventas debe permitir que los ejecutivos y los
directores de la empresa identifiquen los problemas y las tendencias, adopten
medidas proactivas y den seguimiento a los resultados provisionales tanto de cada
empleado como del equipo de ventas y los transmitan a las personas involucradas
en el momento en que pueda hacer la diferencia. La solución es un sistema
automatizado, seguro y verificable, por lo tanto debe promover un control de
costos más estricto, una mayor integridad financiera y un nivel más alto de
cumplimento en el proceso de contabilidad de las comisiones.
En cuanto a ejecución del plan de ventas, Compel proporciona la flexibilidad que
necesitan los usuarios para crear, manejar y modificar los planes fácilmente, sin
87
tener que depender mucho del departamento de tecnología de la información (TI),
donde la gestión cotidiana se automatiza con una capacidad completa para llevar
a cabo auditorías, procesar los ajustes y controlar los procesos. Así, los ejecutivos,
los directores de la empresa y los analistas de las recompensas tienen una
visibilidad, en medio del ciclo, de información más precisa sobre el desempeño y
métricas que sirvan para fomentar mejoras en el desempeño, analizar el éxito del
plan y crear modelos para el futuro. Finalmente Centive Compel da a las empresas
las herramientas necesarias para motivar a los representantes de ventas y a los
socios y los distribuidores a que alcancen ciertos objetivos de desempeño.
La tecnología bajo demanda de Centive Compel pretende permitir que los
representantes de ventas, los directores de la empresa y los ejecutivos tengan
acceso en tiempo real a los indicadores clave del desempeño y de los ingresos y
puedan compartir dicha información cuando sea necesario. Por otro lado permite
crear simulaciones (what-if) sobre la marcha y almacenar, comparar y compartir
con seguridad los resultados, lo que elimina la necesidad de usar hojas de cálculo
tradicionales para cambiar fórmulas, manipular macros o hacer actualizaciones.
Por consiguiente, se eliminan los riesgos inherentes de cometer errores con las
macros, olvidar cambiar fórmulas (y aplicarlas) o cometer errores en los cálculos.
Con esto en mente, Compel ofrece cuatro opciones diferentes para generación de
reportes, como parte nativa de la solución, y las entrega bajo demanda.
Los usuarios pueden acceder a la información usando los medios
siguientes:
1. Los tableros interactivos de Compel para realizar consultas ad hoc (es
decir, un tablero de ventas con los detalles de las transacciones o un
tablero ejecutivo que presenta los resultados reales en comparación con los
resultados modelados)
2. Generación y publicación de reportes personalizados (es decir, un reporte
de pago a los subordinados por el gerente) en el Custom Report Builder de
Compel
3. Visualización de toda una gama de reportes estándar (es decir,
declaraciones de las comisiones de los empleados)
4. Creación de exportaciones personalizadas de datos a Microsoft Excel para
su manipulación y su análisis
Centive está orgulloso de su paradigma de generación de reportes, ya que tiene
tableros interactivos detallados para el personal ejecutivo y de ventas. Es decir, los
88
usuarios de Compel no tienen que ver los reportes en papel o en formato web,
sino que tienen acceso a tableros en vivo que presentan visualizaciones
resumidas inteligentes ligadas a visualizaciones detalladas que están bien
organizadas. La información es dinámica y vital y específica para el tipo de
usuario, se presenta de forma organizada y permite una fácil navegación y acceso
a los detalles de las transacciones. Por ejemplo, para cada producto se presenta
un tablero en el que el personal de ventas puede revisar sus alertas, su
correspondencia, su participación en programas especiales para los empleados y
sus comisiones y recompensas pendientes. Este acceso genera una satisfacción
más inmediata entre los empleados.
Los representantes de ventas pueden ver cómo se calcularon sus comisiones.
Además, no se trata de un sistema estático de revisión de comisiones, ya que
permite que los vendedores interactúen con el sistema y obtengan respuestas a
preguntas como "¿Cuántas llamadas de ventas y a cuántos prospectos debo
llamar para alcanzar mi cuota?" o "¿Cuántas órdenes debo cerrar y entregar para
ganarme el viaje a Fiji?".
Por otro lado, los directores y los ejecutivos de las
empresas tienen acceso a la información clave
que necesitan para evaluar y manejar sus
equipos. Pueden ver, en tiempo real, el
desempeño de sus equipos tanto en ventas como
en pago de incentivos; pueden clasificar el
desempeño de cada empleado de acuerdo a
varios atributos y ver la información detallada de
cada uno de ellos. El resumen ejecutivo incluye
información sobre los indicadores clave de desempeño (KPI), como porcentaje de
ventas totales, porcentaje acumulativo y porcentaje de pago de acuerdo a cierta
medida. Los directores gozan entonces del poder de la información y pueden
utilizar Compel como una herramienta de coaching en sus reuniones con cada
empleado, ya que les permite saber qué personas, territorios y productos
funcionan mejor y cuál es su impacto en los ingresos de cada empleado.
En pocas palabras, Compel contiene todas las herramientas necesarias para
ayudar a los usuarios a diseñar, modelar, evaluar, implementar, calcular, rastrear,
transmitir, manejar y remunerar los planes de ventas más efectivos para sus
empresas.
89
Capitulo IX TEMA: SUPERVISIONDE LA FUERZA DE VENTAS,
AIDAS.
90
Introducción
Control y supervisión del equipo de vendedores
Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones
negativas que para los comerciales tenía; durante mucho tiempo no supieron
captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa.
En la actualidad, está perfectamente aceptado que el
control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite
evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos,
tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier
empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un
plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la
actividad que todo director comercial debe desarrollar
para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La
planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la
empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a
través de un sistema consistente en fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en
funcionamiento métodos de control.
Para que el vendedor pueda contar o relatar la "historia" del producto que ofrece
necesita conocer y utilizar adecuadamente un conjunto de técnicas de venta que
le permitan presentar su producto mediante un proceso de suave fluidez.
El término AIDA es un modelo clásico que describe los efectos que produce
secuencialmente un mensaje publicitario. La palabra «AIDA» es un acrónimo que
se compone de las siglas de los conceptos en inglés de atención (attention),
interés (interest), deseo (desire) y acción (action).
AIDA fue enunciado por Paul Felix Lazarsfeld en 1896; primero, con sólo tres
escalones, y finalmente, incluyó la acción, como elemento fundamental.
91
Desarrollo
Una de las principales fuentes de información interna que tienen las compañías es
su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi de
inmediato.
Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes
departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán
encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas,
como en la obtención de datos del mercado.
Quizá uno de los factores más
importantes en el trabajo diario del
vendedor y no aceptado de buen
grado sea la organización y
planificación de su trabajo.
El motivo puede estar en un error de
comunicación a la hora de transmitir
esta tarea. Consiste en indicarles
cómo deben realizar sus funciones, es
decir, la utilización del report o informe
diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor
cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarlo e insistir en
ello.
Trabajos administrativos
Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que
convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende
la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información, gastos y
entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su
92
localización exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera
que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo.
No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de
información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado.
Establecimiento de objetivos
Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente
involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente
los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie
de datos interesantes para su ejecución, sólo el mero hecho de preguntarles ya les
motiva. Para establecer los objetivos del equipo de ventas está muy extendida la
regla nemotécnica MARTE.
Ya que nuestros objetivos deben ser Mensurables,
en el sentido de que podamos medir su
progreso; Alcanzables, con unas probabilidades
razonables de llegar a ellos; Retadores o
motivadores, es decir, con una clara razón para
conseguirlos; Temporales, deben alcanzarse en un
plazo de tiempo determinado, y Específicos, de
manera que podamos ver claramente lo que
podamos conseguir.
Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en
los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su
vez, compararla con la del mercado y la competencia.
Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y
estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos,
tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
93
Objetivos cuantitativos:
– Previsión de ventas en dinero
– Previsión de ventas en productos.
– Previsión de ventas por zonas geográficas.
– Previsión de ventas por vendedores.
– Número de visitas.
– Número de pedidos.
Objetivos cualitativos:
– Captación de nuevos clientes.
– Recuperación de clientes perdidos.
– Introducción de nuevos productos.
– Ampliación de gama en un punto de venta.
– Consecución de una mayor cobertura territorial.
– Mayor información del cliente.
Herramientas de control y apoyo. Para ser
eficaces en la tarea de seguimiento y
evaluación del equipo de ventas, se cuenta con
una serie de herramientas que nos ayudan a
conseguir este objetivo. En la actualidad, con
las nuevas tecnologías, los vendedores llevan
los soportes informáticos capaces de darnos
una exhaustiva información de nuestros clientes
94
y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos
del siguiente material de soporte informático o papel que utilizaremos:
Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente
acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:
Datos del cliente y su clasificación.
Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la última visita realizada.
Volumen de pedidos del año anterior.
Volumen de pedidos previstos para este año.
Cantidad servida en el último pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.
Esto nos permitirá evaluar:
El tiempo transcurrido desde la última visita.
La rotación del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese período.
Tendencias del mercado.
.Informe diario, report (inglés) o rapport
Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente informando
Resultado de la gestión de ventas.
El grado de cobertura de los objetivos.
Gestión de cobros realizada.
Clientes nuevos conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.
95
Informe mensual
Este informe, que se emite a la dirección de la
empresa una vez al mes, es realizado por el
jefe de ventas o responsable comercial.
Recoge y resume la información dada por los
vendedores con su análisis. Entre los
principales puntos que trata están:
Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
Notas de gastos, detalle de invitaciones, clientes y motivos.
Resultado de las acciones promocionales.
Situación del mercado.
Acciones de promoción local.
Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.
Las reuniones de trabajo
No se podría considerar el tema
cerrado si no se hace mención de una
de las herramientas que debe saber
manejar el responsable comercial para
incrementar el rendimiento de los
vendedores. Nos estamos refiriendo a
las reuniones de trabajo que todo
directivo debe saber conducir en aras
de obtener un buen control, una mejor
información y dar una mayor dinámica
a su equipo.
Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno
marcar un guión que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión.
96
A) Fases de preparación
Precisar el tema.
– Obtener antecedentes e información, análisis.
– Concretar el objetivo.
– Preparar un guión detallado.
– Seleccionar los puntos clave.
– Definir conceptos.
– Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
Organizar el grupo.
– Examinar las características individuales.
– Procurar que el grupo esté equilibrado.
– Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es importante su
colocación, principalmente en forma de U).
Planear la reunión.
– Preparar: introducción y clausura.
– Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir.
– Programar las preguntas.
– Determinar sistema de discusión.
– Fijar tiempos.
Prevenir los detalles.
– Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de la información
precisa.
– Disponer el material y la documentación adecuada.
97
– Preparar convenientemente la sala de reuniones.
– Comprobar todo con antelación.
B) Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces
Dirigir la discusión.
– Estimular la discusión: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar.
– Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.
– Analizar y resumir con frecuencia.
– Mantener la discusión centrada en el tema (los vendedores son muy dados a
divagar).
Conclusiones.
– Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación.
– Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él.
– Fomentar el espíritu de colaboración.
– Clausurar la reunión a la hora prevista.
– Levantar acta por escrito de la reunión.
AIDA
Para que el vendedor pueda contar o relatar la "historia" del producto que ofrece
(ya sea durante una entrevista de ventas, una llamada telefónica, un correo
electrónico o mediante una página web), necesita conocer y utilizar
adecuadamente un conjunto de técnicas de venta que le permitan presentar su
producto mediante un proceso de suave fluidez (de la entrada al cierre) para de
esa manera, poder obtener la respuesta deseada de su público objetivo (por
ejemplo, la compra del producto).
98
Para ello, diversos autores y expertos en temas relacionados con la venta,
sugieren utilizar el modelo AIDA, debido a que su estructura apunta a: 1) obtener
la Atención del comprador, 2) mantener su Interés en el mensaje, 3) provocar el
Deseo de adquirir el producto y 4) conseguir la Acción de compra.
Técnica de Venta Núm. 1.- Atraer la ATENCIÓN del Cliente:
Son muy pocas las personas que se despiertan pensando en comprar algo, la
gran mayoría tiene otras cosas en mente (los asuntos familiares, los problemas en
el trabajo, la escuela de los chicos, las cuentas por pagar, etc.). Por tanto, para
lograr el éxito en la gestión de venta es indispensable atraer la ATENCIÓN del
comprador hacia lo que se está ofreciendo, lo que implica "romper" una barrera
llamada "indiferencia".
Para ello, existen algunas técnicas básicas, por ejemplo:
Hacer cumplidos y elogios: La mayoría de las personas son sensibles a los
halagos sinceros acerca de su empresa, oficina, trayectoria académica,
habilidades, hobbies o por su interés en un tema particular. Por ejemplo:
o En el caso del vendedor que visita al gerente de una empresa líder,
podría decirle lo siguiente: "Sr. Pérez, realmente es un honor para
mí, poder entrevistarme con el gerente de una empresa que es líder
en su ramo..."
o En el caso de una carta de ventas, se puede mencionar algo
parecido a:"Felicitaciones, porque solo aquellas personas que tienen
el deseo y la capacidad de superarse día a día incrementando sus
conocimientos, han recibido ésta carta de presentación. Y Usted es
una de ellas..."
Dar las gracias: La gran mayoría de seres humanos somos sensibles al
agradecimiento sincero y espontáneo de alguien. Por ejemplo:
o En una entrevista personal el vendedor puede decir lo siguiente: "Sr.
Pérez, quiero agradecerle sinceramente por haberme concedido
estos minutos de su valioso tiempo..."
o En el caso de un correo electrónico, se puede incluir el siguiente
párrafo: "Sr. Pérez, gracias por tomarse unos minutos de su valioso
tiempo para leer este correo electrónico".
o En una página web que ofrezca algún producto o servicio, se puede
incluir lo siguiente: "Estimado(a) visitante, estamos muy agradecidos
99
con Usted por brindarse unos minutos para ingresar a nuestro sitio
web..."
Despertar la curiosidad: Casi todos los seres humanos somos curiosos por
naturaleza. Piense, ¿cuándo fue la última vez que vio una novela en la
televisión solo por la curiosidad de saber cómo termina? Ahora, para
generar curiosidad, se necesita el empleo de preguntas o artificios
(honestos, nada de trampas). Por ejemplo:
o ¿Le interesaría saber cómo ganar más dinero utilizando la estructura
del modelo AIDA?,
o ¿Le gustaría conocer un tipo de negocio que le permitirá obtener un
ingreso adicional en su tiempo libre?
o ¿Se sentiría más seguro si pudiera evitar los robos a domicilio
implementando un sencillo sistema de seguridad?
Presentar hechos: Para ello, puede recopilar información trascendente y
que esté relacionado con el producto o servicio que está ofreciendo, para
luego, convertirlo en una frase que se relacione con lo que su cliente
necesita. Por ejemplo:
o Sr. Pérez, vine a proporcionarle información acerca de cómo se
incrementaron las ventas de 3 compañías en más de un 30%, con
tan solo aplicar nuestras técnicas de venta basadas en el modelo
AIDA. ¿Le gustaría ver los testimonios escritos de ésas
compañías?..."
o
Dar la impresión de "Estoy aquí para ayudarlo": Pocas personas se resisten
a un gentil ofrecimiento de ayuda. Por ejemplo:
o "Sr. Pérez, le escribo este correo electrónico para ver si podemos
ayudarlo a incrementar la eficacia de su fuerza de ventas; para lo
cual, nos gustaría hacer un diagnóstico previo, SIN costo, cuya
finalidad será la de ayudarle a determinar cuán preparados están sus
vendedores..." (Por supuesto, que después de realizar el diagnóstico,
se presentará una oferta de seminarios, cursos, asesoramientos,
etc., para mejorar el trabajo de los vendedores, y eso SI tendrá un
costo).
Proporcionar noticias de último momento: Algo que "saca de esquemas" a
muchas personas y que captura su atención es la sensación de conocer
100
una noticia novedosa; y que además, le representará algún beneficio. Por
ejemplo:
o Sr. Pérez, le comento que por fin se editaron en español las técnicas
de venta AIDA que ayudan a realizar presentaciones de venta
exitosas, y lo mejor de todo, es que está a mitad de precio, pero solo
por esta semana...
o En una página web, se puede incluir el siguiente párrafo: ¡Por fin!!!
Las Técnicas de Venta AIDA para realizar presentaciones de venta
exitosas han sido editadas en español, y lo mejor de todo: A mitad de
precio (pero, solo por esta semana)...
Técnica de Venta Núm. 2.- Crear y Retener el INTERÉS del Cliente
Una vez que se ha capturado la atención del posible comprador (que por cierto,
suele durar muy poco), se necesita crear un interés hacia lo que se está
ofreciendo y retenerlo el tiempo suficiente como para terminar la presentación.
Para ello, se recomienda el uso de dos técnicas:
1. Ayudar al cliente a identificar y reconocer que tiene una necesidad o que se
encuentra ante un problema: Ningún cliente va a comprar a menos que
reconozca una necesidad, deseo o problema; y la función del vendedor, es
ayudarlo a descubrir, aclarar e intensificar esa necesidad o deseo. Para
lograr esto, se recomienda hacer lo siguiente:
o Guiar al posible comprador: Haciendo preguntas concernientes a lo
que le agrada, lo que le disgusta o acerca de sus esperanzas,
temores y problemas (todo relacionado con lo que se está
ofreciendo); de tal forma, que llegue por sí mismo a la conclusión de
que necesita algo, o que desea alguna cosa en especial, o
sencillamente, que tiene un problema.
o Plantear una necesidad o problema en tercera persona: Para ello, se
puede hacer referencia a un porcentaje de la población o de
empresas en un rubro en particular, que tengan una necesidad o
problema en común. Por ejemplo, a un empresario se le puede
comentar acerca de un problema que presentan el 60% de empresas
relacionadas con su rubro (puede a que su empresa le suceda lo
mismo)... A un ama de casa, se le puede mencionar una necesidad
que tiene la mayoría de hogares con hijos... A un médico, se le
puede decir que un alto porcentaje de especialistas venían
reclamando por un medicamento "x"...
101
Cabe destacar, que en todos los casos se debe presentar datos
fidedignos.
2. Hacer unas cuantas sugerencias tentadoras sobre la forma en que el
producto o servicio puede beneficiar al comprador: Por ejemplo:
o En una entrevista personal se le puede decir algo parecido a esto: "Sr.
Pérez, hasta aquí estamos plenamente de acuerdo en que su empresa
necesita un seguro contra incendios, y precisamente, tengo la mejor
opción en seguros y reaseguros contra incendios, ¿le gustaría conocer
en que consiste...?".
o En el caso de una página web o en un correo electrónico, se puede
añadir el siguiente párrafo (luego de las preguntas): "Si Usted ha
respondido con un sí a una o más preguntas, entonces quiere decir que
necesita un seguro contra incendios como el que vamos a proponerle..."
Técnica de Venta Núm. 3.- Despertar el DESEO por Adquirir lo que Se Está
Ofreciendo
En esta etapa, la principal tarea del vendedor es la de ayudar a su cliente a que
entienda que el producto o servicio que se le está presentando, logrará la
satisfacción de sus necesidades o deseos, o que será la mejor solución a sus
problemas. Para ello, se puede hacer lo siguiente:
Explicar detalladamente qué es lo que hace el producto o servicio, cómo
funciona y qué servicios adicionales incluye garantía, plazos de entrega,
mantenimientos etc.
Mencionar las ventajas más importantes que tiene el producto, con respecto
a otro similar de la competencia (sin mencionar el nombre del competidor).
También es muy necesario presentar una lista de las ventajas de tener o
adquirir el producto o servicio y las desventajas de no tenerlo.
Hacer uso de los beneficios más fuertes que el producto ofrece. Por
ejemplo, un ama de casa no compra una lavadora, compra lo que esa
lavadora hará por ella: Menos esfuerzo en el lavado, más tiempo para
cuidar a los niños, cuidado de sus manos, ropa más limpia, etc.
Técnica de Venta Núm. 4.- Llevar al Cliente Hacia la ACCIÓN y Cerrar
la Venta
102
Este es el último paso. No se puede decir que sea el más importante porque es
una consecuencia de los 3 pasos anteriores. En todo caso, es la parte definitiva
porque en ella se produce el resultado que se desea obtener: "El pedido o la orden
de compra".
Este es un momento en el que existen dos puntos de vista:
El del cliente: Quien está evaluando si los beneficios del producto van a
satisfacer su necesidad o deseo, o van solucionar su problema, y además,
está comparando las ventajas y desventajas de tener o no el producto o
servicio.
El del vendedor: Quien, considera que es el momento oportuno para ayudar
al cliente a decidirse por la compra y para persuadirlo de que actúe sin
demora.
Algunas técnicas de cierre aconsejan lo siguiente:
Evitar una atmósfera de presión: Es decir, que no se debe insistir
demasiado, porque se terminará irritando al cliente.
Establecer razones para comprar: Pero, basados en hechos y beneficios
que satisfacen necesidades o deseos, o solucionan problemas.
Pedir la orden de compra: Después de presentados los hechos y beneficios,
nada más lógico que pedir la orden de compra.
Fuente
http://winred.com/marketing/a-i-d-a-la-mejor-tecnica-de-ventas/gmx-niv115-
con2667.htm?npc=2
http://www.promonegocios.net/venta/tecnicas-venta.html
Bibliografía
Kotler, Philip (1999). «Capítulo 7. Adquisición, retención y desarrollo de los clientes
leales». El marketing según Kotler. Barcelona (España): Ediciones Paidós Ibérica,
S.A. pp. 310. ISBN 84-493-0754-6.
103
Capitulo X
El Hombre más rico de Babilonia
104
Resumen
El hombre más rico de Babilonia es una obra en materia de ahorro y planificación
financiera. Describe las claves para adquirir, mantener y reproducir el dinero, en
un lenguaje sencillo, y motivador.
El autor emplea parábolas e historias antiguas en un camino hacia la prosperidad,
ofreciendo análisis y soluciones prácticas para los problemas financieros
personales que todos enfrentamos a diario, en esos tiempos, como ahora.
Toda persona tiene ambiciones y sueños para el futuro. Para lograrlos, es
necesario aprender a ser exitoso con el dinero.
Durante los 11 capítulos nos llevan a un conocimiento particular, ambientado por
historias con un tema diferente.
1. El hombre que deseaba oro
2. El hombre más rico de Babilonia
3. Los siete medios de llenar una bolsa vacía
4. La diosa de la fortuna
5. Las cinco leyes del oro
6. El prestamista de oro de Babilonia
7. Las murallas de Babilonia
8. El tratante de camellos de Babilonia
9. Las tablillas de barro de Babilonia
10. El babilonio más favorecido por la suerte
11. Un resumen histórico de Babilonia
La historia
Esta historia comienza en la ciudad de Babilonia cuando dos hombres, Bansir y
Kobi, se encuentran charlando acerca de su anhelo por poder tener riquezas y de
lo insatisfechos que se sentía cada uno con sus vidas.
105
A pesar de sus largas jornadas de
trabajo y lo duro que representa poder
obtener oro a cambio de sus
esfuerzos, no parecía ni un poco
cercano que con sus ingresos podrían
aspirar a ser ricos algún día. Ambos
recordaban a su viejo amigo de la
escuela Arkad, su compañero de
escuela.
Arkad, parecía ser una persona tan común como cualquier otro. Bansir y Kobi se
preguntaban entonces, como es que Arkad, siendo un alumno promedio, con las
mismas posibilidades que el resto del grupo y con el mismo nivel social y
económico pudo llegar a ser el hombre más rico de Babilonia.
Fue entonces cuando decidieron ir personalmente a visitar a Arkad y preguntarle
por el secreto de su éxito financiero. Él estuvo dispuesto a compartir el secreto de
cómo se convirtió en el hombre más rico de Babilonia. Arkad contó algunas
historias de sus inicios y también de los tropiezos que tuvo durante su vida antes
de convertirse en lo que ahora es. Luego habló de la fórmula y concluyó con los
siete medios para llenar una bolsa vacía:
1. Empezar a llenar nuestra bolsa.- Si ganas 10 monedas de oro, gasta 9 y guarda
1 moneda de oro.
2. Controlar los gastos.- Diferenciar los gastos obligatorios de nuestros deseos.
3. Hacer que nuestro oro fructifique.- Invertir nuestro oro y que genere
rendimientos.
4. Proteger los tesoros de cualquier pérdida.- En cualquier forma de inversión
debemos asegurar que nuestro oro será devuelto. Esto implica estudiar la
reputación de los deudores y consultar solamente a expertos en la materia.
5. Poseer una casa propia.- Hacer inversiones rentables de nuestras propiedades.
Es bien visto a los hombres que se hacen de un hogar para proteger a su familia.
106
6. Asegurar ingresos para el futuro.- En la actualidad, esto se traduce a
instrumentos financieros como las afores (fondos para el retiro).
7. Aumentar nuestra habilidad para adquirir bienes.- Nuestros deseos deben ser
fuertes y bien definidos. Cuantos más conocimientos adquirimos, más dinero
ganaremos. Esto es, aprender mejor nuestro oficio.
Babilonia pasaba entonces por una crisis
cuando terminó su construcción y la gente
se quedó sin trabajo. Fue entonces
cuando el Rey Sangón pidió al hombre
más rico de Babilonia instruir a la gente en
cómo podrían empezar a reactivar su
economía.
• La suerte en el juego es, por mucho, un
mal negocio para el jugador.
• Las fortunas se escapan de la mano por
una palabra: contemporizar. Esto es un
adjetivo que se les da a los hombres que
tardan en cumplir con las cosas que realmente le convienen.
• Las 5 leyes del oro son: a) el oro acude fácil al hombre que reserva una décima
parte de sus ganancias, b) El oro es rentable para quien lo posee y es sabio
dándole un uso provechoso, c) El oro permanece con su dueño, siempre y cuando
se invierta según los expertos, d) El oro escapa cuando se desconoce el negocio
donde se invierte, e) El oro huye cuando se siguen consejos de las personas
incorrectas: inexpertos, defraudadores, estafadores.
• Si quieres ayudar a un amigo, hazlo de forma que no recaigan sobre ti sus
responsabilidades.
• Es fácil prestar el oro, pero si se presta con imprudencia, es difícil recuperarlo.
• Una promesa es un RIESGO que un prestamista prudente desdeña y prefiere la
garantía de una devolución asegurada.
107
Conclusión
Aunque la mayoría de las personas entiende que el dinero no lo es todo, aceptan
que el dinero es la forma por la cual se mide el éxito.
Hay muchas cosas importantes que el dinero no puede comprar. Sin embargo, la
riqueza es el instrumento por medio del cual las personas se miden a sí mismas.
El dinero representa el éxito sólo a través de la habilidad que tiene para
proporcionar libertad para hacer lo que queramos. Poseer generosas cantidades
de capital hace posible el disfrute de bienes y servicios disponibles en el mundo.
Tener dinero es un medio, no el fin.
Históricamente las buenas costumbres financieras existieron desde hace muchos
años, y los principios generales de una buena administración financiera, aunque
pudieran tener algunas actualizaciones o variantes, siguen vigentes y nos pueden
ayudar de mucho en la gestión de nuestro dinero.
Así mismo también es una buena manera de demostrar que en la actualidad
seguimos con ciertos paradigmas por la falta de una buena educación financiera.
Es una exquisita experiencia que te hace reflexionar de manera profunda, ya que
el tema financiero es un tema tan real y palpable que debe ser tratado con cautela.
El libro “El hombre más rico de Babilonia” es una excelente lección de vida que
definitivamente ayudará a poner en práctica muchos ejercicios financieros.
Finalmente
No ha habido en el curso de la historia una ciudad más atractiva que Babilonia.
Su nombre evoca visiones de riqueza y esplendor y sus tesoros de oro y joyas
eran fabulosos. Podríamos pensar que una ciudad así tenía un emplazamiento
maravilloso, rodeada de ricos recursos naturales como bosques o minas en un
exuberante clima tropical. No era el caso, se extendía a lo largo del curso de los
ríos Tigris y Éufrates en un valle árido y plano. No había bosques, minas, ni tan
sólo piedra para la construcción. No estaba en una vía comercial natural y las
lluvias eran insuficientes para la agricultura.
108
Babilonia es un ejemplo de la capacidad
del hombre para alcanzar grandes objetivos
usando los medios que tiene a su alcance.
Todos los recursos habían sido
desarrollados por el hombre, todas las
riquezas resultaban del trabajo humano.
Babilonia poseía tan sólo dos recursos-
naturales: una tierra fértil y el agua del río.
Gracias a una de las más grandes
realizaciones técnicas de todos los tiempos, los ingenieros babilonios desviaron
las aguas del río mediante diques e inmensos canales de irrigación. Los canales
atravesaban todos los parajes del árido valle para llevar agua al fértil suelo. Estas
obras constituyen uno de los primeros trabajos de ingeniería de la historia y el
sistema de regadío permitió que las cosechas fueran más abundantes de lo que lo
habían sido nunca.
Sus habitantes no eran simples bárbaros que vivían en el interior de unas
murallas protectoras, sino gentes cultivadas e inteligentes. Tanto como puede
remontarse en el pasado la historia escrita, fueron los primeros ingenieros,
astrónomos, matemáticos, financieros, y el primer pueblo que poseyó una lengua
escrita.
Uno tras otro, los ejércitos victoriosos de casi todos los conquistadores de ese
periodo de guerras invasoras se enfrentaron contra las murallas de Babilonia. Una
multitud de reyes asedió Babilonia, pero todo fue en vano.
En una época muy lejana, cuando el resto del mundo cortaba árboles con
hachas de piedra o cazaba y luchaba con lanzas y flechas con punta de piedra,
los babilonios ya usaban hachas, lanzas y flechas de metal. Eran financieros y
comerciantes inteligentes. Por lo que sabemos, fueron los inventores del dinero
como moneda de cambio, de los billetes y de los títulos de propiedad escritos.
Babilonia no fue conquistada por sus enemigos hasta cerca de 540 años antes de
Cristo. Pero tampoco entonces fueron tomadas las murallas; la historia de la caída
de Babilonia es de lo más extraordinario, Ciro, uno de los grandes conquistadores
109
de la época, proyectaba atacar la ciudad y tomar las murallas intomables. Los
consejeros de Nabónidus, rey de Babilonia, le persuadieron para que fuera ante
Ciro y librara batalla sin esperar a que la ciudad estuviera asediada. El ejército
babilonio, tras consecutivas derrotas, se alejó de la ciudad. Ciro entró por las
puertas abiertas de la ciudad, que no opuso resistencia.
El poder y el prestigio de Babilonia fueron declinando gradualmente hasta que, al
cabo de unos siglos fue abandonada, dejada a merced de vientos y tormentas que
la devolvieron al desierto sobre el que se había alzado en su origen. Babilonia
había caído para no volverse nunca a levantar, pero debemos mucho a su
civilización.
Los siglos han reducido a polvo las orgullosas paredes de sus templos pero su
sabiduría aún pervive.
Comentarios
“La prosperidad de la nación depende de la prosperidad económica personal de
cada uno”
“Y recuerda, una parte de lo que tú ganas es tuyo y lo puedes conservar. No debe
ser menos de una décima parte, sea cual sea la cantidad que tu ganes”.
La lectura del libro nos lleva a una profunda reflexión, y a identificarnos, en una o
más de las situaciones descritas, las oportunidades que se han presentado y que
no se han aprovechado cabalmente.
Es una guía para progresar no solo económicamente, porque contiene reglas de
aplicación general en la vida y en los negocios.
Ha resultado una grata experiencia, porque este es uno de los libros que no se
pueden dejar de leer, en los que nos sentimos parte de las escenas, de las
discusiones y las pláticas que tienen lugar, el autor ha sabido transmitir la esencia
del conocimiento aquí expuesto.
110
Capitulo XI
Pronósticos de ventas, Métodos y Técnicas
111
Introducción
El pronóstico de ventas es una estimación de las ventas futuras (ya sea en términos físicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un periodo de tiempo determinado.
Realizar el pronóstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y, a partir de éste, elaborar los demás presupuestos, tales como el de producción, el de compra de insumos o mercadería, el de requerimiento de personal, el de flujo de efectivo, etc. En otras palabras, hacer el pronóstico de ventas nos permite saber cuántos productos vamos a producir, cuánto necesitamos de insumos o mercadería, cuánto personal vamos a requerir, cuánto vamos a requerir de inversión, etc., y, de ese modo, lograr una gestión más eficiente del negocio, permitiéndonos planificar, coordinar y controlar actividades y recursos. Asimismo, el pronóstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, conocer la viabilidad del proyecto; razón por la cual el pronóstico de ventas suele ser uno de los aspectos más importantes de un plan de negocios.
Los pronósticos son igual a las ventas son indicadores de realidades económico-
empresariales (básicamente la situación de la industria en el mercado y la
participación de la empresa en ese mercado). El pronóstico determina qué puede
venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad
hipotética se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa.
El objetivo principal de los pronósticos se transforma entonces en el de convertirse
en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronóstico de ventas es la
proyección en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto de
restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la función de pronósticos
con la planeación. La definición de plan de ventas no incluye las actividades de
hacer proyecciones de niveles de demanda y ésa es una de las diferenciaciones
más importantes a este respecto.
De este modo, el sistema de pronósticos se configura como un “sistema de
aprendizaje”. Se pretende determinar los errores contenidos en pronósticos
basados en los cambios ambientales que los generaron, para de ese modo
mejorar su precisión en el futuro.
112
Definición y concepto.
Pronósticos de ventas
El pronóstico de ventas pertenece al llamado Plan estratégico de mercadeo y este a su vez está incluido en el Plan estratégico de la compañía.
Un pronóstico de ventas es una estimación o nivel esperado de ventas de una empresa, línea de productos o marca de producto, que abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado específico. Cabe destacar, que el pronóstico de ventas está basado en un plan de mercadotecnia definido y en un entorno de mercadotecnia supuesto [1].Por lo general, el pronóstico de ventas se expresa en unidades de
productos (unidades físicas) y/o en unidades monetarias valor.
Importancia del Pronóstico de Ventas:
Según Stanton, Etzel y Walker, cuando se ha preparado el pronóstico de ventas, atañe a todos los departamentos de la compañía. El pronóstico de ventas es la base para decidir cuánto gastar en diversas actividades como publicidad y ventas personales. Con la base de las ventas anticipadas se planea la cantidad necesaria de capital de trabajo, la utilización de la planta y las instalaciones de almacenaje. También dependen de estos pronósticos el calendario de producción, la contratación de operarios fabriles y la compra de materias primas [2].
Alcance del Pronóstico de Ventas:
Es recomendable elaborar un pronóstico de ventas para cada producto (incluyendo cada uno de los items o presentaciones que tenga), línea de productos y para la empresa en su conjunto, porque de esa manera se podrá tomar decisiones más acertadas (en lo relacionado a producción, aprovisionamiento y flujo de caja). En lo relacionado al tiempo, por lo regular, los pronósticos de ventas cubren un año [2].
Métodos para realizar el pronóstico de ventas
113
La forma más común de elaborar el pronóstico de ventas, consiste en tener en cuenta las ventas históricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las ventas de mes antepasado fueron de US$1 000, las del mes pasaron fueron de US$1 100, y las de este mes fueron de US$1 210, lo más probable es que las ventas del próximo mes también tengan también un incremento del 10%, es decir, que sean de US$1 331. Al usar este método, también podemos tener en cuenta otros factores como, por ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el próximo mes es un mes festivo en donde aumenta el consumo en general, entonces podríamos pronosticar que las ventas para el próximo mes no aumenten en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean de US$1 331, sino de US$1 452. El problema surge cuando no contamos con datos históricos, por ejemplo, cuando vamos a empezar un nuevo negocio, o lanzar un nuevo producto; en estos casos, para hallar el pronóstico de ventas debemos utilizar otros métodos. Veamos a continuación cuáles son los principales métodos que podemos usar para realizar el pronóstico de ventas:
Debido a la importancia de los pronósticos de venta es necesario hacerlos de la mejor forma posible, para ello hay dos grupos de métodos:
Métodos Subjetivos
Métodos Objetivos
Métodos subjetivos:
Comité ejecutivo: Consiste
en reuniones con los ejecutivos del primer y
segundo nivel de la compañía (Presidente y
Vicepresidentes) para, con base en
la información de cada departamento, llegar a
una cifra de ventas para el periodo próximo.
Delphi o Delfos: Es reunir a unos expertos externos para, previo estudio de las cifras de la empresa, que expresen sus opiniones sobre la cifra a vender en el período siguiente.
Juicios personales Este método consiste en pronosticar nuestras ventas basándonos en nuestra experiencia, sentido común y buen juicio.
114
Por ejemplo, para pronosticar las ventas de nuestro nuevo negocio, tomamos como referencia las ventas de otros negocios en donde hemos estado anteriormente.
Métodos objetivos:
Son esencialmente métodos matemáticos, el principal que se utiliza es el de las series de tiempo, el cual se basa en el análisis de las cifras antiguas de ventas para proyectar las cifras futuras.
Datos históricos
El primer método es el que vimos anteriormente, consiste en tomar como referencia las ventas pasadas y analizar la tendencia, por ejemplo, si en los meses pasados hemos tenido un aumento del 5% en las ventas, podríamos pronosticar que para el próximo mes las ventas también tengan un aumento del 5%. Al usar este método, podemos tener en cuenta otros métodos o factores, por ejemplo, si para el siguiente mes vamos a aumentar nuestra inversión en publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%, podríamos pronosticar un aumento del 10%.
Para usar este método, debemos contar con un negocio en marcha; para nuevos negocios o productos, sigamos viendo los demás métodos.
Tendencias del mercado Este método consiste en tomar como referencia a estadísticas o índices del sector o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o pronosticar nuestras ventas. Por ejemplo, podemos tomar como referencia el índice de precios al consumidor, la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento poblacional, el ingreso per cápita, etc. Si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional
de nuestro mercado objetivo es de 4%, podríamos pronosticar que nuestras ventas cada año también tengan un crecimiento del 4%. Ventas potenciales del sector o mercado Este método consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector o mercado (las máximas ventas que se podrían dar), y luego, en base a dicha información, determinar nuestro pronóstico de ventas.
115
Por ejemplo, si a través de publicaciones externas o estudios de mercado, hemos hallado que las ventas potenciales de nuestro mercado ascienden a US$100 000, y teniendo en cuenta nuestra inversión, nuestra capacidad de producción, y la opinión de expertos, decidimos captar un 10% de dichas ventas potenciales, por lo que nuestro pronóstico de ventas para el próximo mes o año sería de US$10 000.
Ventas de la competencia Este método consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar éstas como referencia para pronosticar las nuestras. Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales, entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en ésta, etc. Por ejemplo, a través de la técnica de observación y de la entrevista calculamos que negocios similares al nuestro reciben en promedio la visita de 50 clientes al día, los cuales gastan en promedio un monto de US$40, por lo que tienen en promedio ventas diarias de US$200, lo que
corresponde a un promedio de ventas mensuales de US$6 000; monto que tomaremos como referencia para determinar nuestro pronóstico de ventas.
Encuestas
Este método consiste en obtener información a través de encuestas en donde las preguntas estarían relacionadas con la intención de compra, la frecuencia de compra y el gasto promedio. Por ejemplo, si nuestro mercado objetivo está conformado por 100 000 personas, y a través de las encuestas concluimos que el 10% estaría
dispuesto a probar nuestro producto, que el promedio de consumo es de 3 productos al mes, y el precio promedio a pagar por productos similares es de US$4, podríamos pronosticar que nuestras ventas mensuales serían de US$120.
Pruebas de mercado Este método consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el nuevo producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor.Por ejemplo, colocamos un pequeño puesto de venta en donde ofrecemos el nuevo producto, medimos las compras realizadas en el día y, en base a ello, pronosticamos las ventas.
116
Cómo hacer el pronóstico de ventas Para hacer el pronóstico de las ventas, no se necesitan elaboradas técnicas estadísticas ni complejas fórmulas matemáticas, hacer el pronóstico de ventas, es más que todo, una cuestión de experiencia, creatividad, sentido común y conjeturas razonables. Para hallarlo, lo recomendable es combinar los métodos descritos anteriormente, pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:
Capacidad del negocio: aspectos limitativos del negocio, tales como la
inversión, la capacidad de producción, la capacidad de abastecimiento, el
tamaño del negocio, el esfuerzo de marketing, etc. Por ejemplo, puede que
exista una demanda insatisfecha para nuestros productos, pero si nuestra
inversión y capacidad sólo nos permite ofrecer una determinada cantidad de
productos, entonces solamente dicha cantidad conformaría nuestro pronóstico
de ventas. O, por ejemplo, si para el próximo mes decidimos aumentar
nuestra inversión en publicidad, debemos suponer que nuestras ventas
también aumentarán.
Temporadas: épocas o estaciones que se presenten durante el año.
Debemos tener en cuenta que hay productos que se demandan durante todo
el año (tienen una demanda continua), hay otros que sólo son demandados en
determinadas épocas del año (por ejemplo, las ropas de baño en el verano), y
hay otros que tienen una demanda irregular, es decir, que su demanda suele
aumentar o bajar en determinadas épocas (la demanda de los juguetes
aumenta en navidad).
117
Aspiraciones de ventas: Es decir, tener en cuenta cuánto es lo que
quisiéramos vender, o cuáles quisiéramos que sean nuestros objetivos de
ventas. Pero siempre teniendo en cuenta otros factores, sobre todo, los
factores limitativos del negocio.
Como apunte final debemos señalar que no importa el método o los métodos
utilizados para realizar el pronóstico de ventas, siempre será complicado obtener
un pronóstico exacto, por lo que nuestro objetivo no debe ser el contar con una
cifra exacta, sino aspirar al mayor aproximado posible.
Implicaciones de Error de Pronostico
Bibliografía:[1]: Del libro: Dirección de Marketing Conceptos Esenciales, Primera Edición, de Kotler Philip, Prentice Hall, 2002, Pág. 73.[2]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a. Edición, de Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce, Mc Graw Hill-Interamericana, 2004, Pág. 188. Otras fuentes consultadas: • Del libro: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., 1999. http://www.crecenegocios.com/el-pronostico-de-ventas/
118
Conclusión
El papel que juega el pronóstico de ventas, no solo encuentra su justificación en la magnitud que representan las ventas dentro de la empresa sino también, el cúmulo de conocimientos específicos y experiencia que se requiere para la obtención de las estimaciones.
Desde luego el pronosticador debe mantener un contacto permanente con sus directores, contadores, personal del área de mercadotecnia, de distribución y programación de operaciones, puesto que solo a través de la intercomunicación con estas personas, le será posible lograr pronósticos que vayan más allá de un modelo matemático y se acerquen más a la realidad del entorno.
Sin embargo, es importante señalar la forma en la que se toma en consideración la opinión de cada área funcional que está relacionada con las áreas de logística y ventas, así como la capacidad instalada ya que todo ello, agrega valor a su actividad y enriquecen la elaboración de los pronósticos de venta.
Por lo anterior y con el interés de que haya una mejora en la elaboración del pronóstico de ventas, se sugiere tomar en consideración el invertir primeramente en capacitación, esto, a efecto de coadyuvar a un mejor conocimiento sobre el proceso del pronóstico y en consecuencia, para adquirir mayor habilidad en el manejo de sistemas o software especializados que faciliten o ayuden en la realización de un pronóstico más efectivo y adecuado, para favorecer a la toma de decisiones.
Además cuando la empresa realice el pronóstico o seleccione algún otro método de pronóstico para su realización, podrá dar seguimiento continuo al comportamiento de las ventas y podrá diseñar un modelo de simulación para predecir la demanda que enfrentará. Con ello se puede desarrollar el análisis de sensibilidad mediante cambios realistas sobre los componentes de la curva de la demanda, que deriven en pronósticos coherentes.
Con estas consideraciones, se puede evitar realizar planes y establecer metas sin apoyo eficiente, lo que se traduciría esto último, en exceso de trabajo y desgaste para el equipo de ventas, que tratan en todo momento de cumplir con un objetivo que repercuta en un buen desempeño en la planta de producción.
Finalmente debemos señalar, que una consideración importante a tener en cuenta es que los planificadores, estrategas y responsables de tomar decisiones, deberán aceptar que el pronóstico no elimina la incertidumbre, sin importar cuanto tiempo, dinero, conocimiento y experiencia se invierta en el mismo, ya que el encontrar la forma eficiente para amortiguar su impacto, en los planes y estrategias futuras, este seguirá siendo un reto para los pronosticadores.
119
Capitulo XII
Pronósticos de Ventas
120
Introducción
Un pronóstico de venta es la estimación o previsión de las ventas de
un producto (bien o servicio) durante determinado período futuro.
La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser
comprado por un determinado grupo de consumidores, en un área geográfica
concreta, para un determinado período, en un entorno definido de marketing y bajo
un específico programa de marketing.
Los pronósticos son igual a las ventas son
indicadores de realidades económico-
empresariales (básicamente la situación de la
industria en el mercado y la participación de la
empresa en ese mercado). El pronóstico
determina qué puede venderse con base en la
realidad, y el plan de ventas permite que esa
realidad hipotética se materialice, guiando al
resto de los planes operativos de la empresa.
El objetivo principal de los pronósticos se transforma entonces en el de
convertirse en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronóstico de
ventas es la proyección en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto
de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la función de
pronósticos con la planeación.
La definición de plan de ventas no incluye las actividades de hacer proyecciones
de niveles de demanda y ésa es una de las diferenciaciones más importantes a
este respecto. De este modo, el sistema de pronósticos se configura como un
“sistema de aprendizaje”. Se pretende determinar los errores contenidos en
pronósticos basados en los cambios ambientales que los generaron, para de ese
modo mejorar su precisión en el futuro. Realizar el pronóstico de ventas nos
permite elaborar el presupuesto de ventas y, a partir de éste, elaborar los
demás presupuestos, tales como el de producción, el de compra de insumos o
mercadería, el de requerimiento de personal, el de flujo de efectivo, etc.
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Desarrollo
En otras palabras, hacer el pronóstico de ventas nos permite saber cuántos productos vamos a producir, cuánto necesitamos de insumos o mercadería, cuánto personal vamos a requerir, cuánto vamos a requerir de inversión, etc., y, de ese modo, lograr una gestión más eficiente del negocio, permitiéndonos planificar, coordinar y controlar actividades y recursos. Asimismo, el pronóstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, conocer la viabilidad del proyecto; razón por la cual el pronóstico de ventas suele ser uno de los aspectos más importantes de un plan de negocios.
La forma más común de elaborar el pronóstico de ventas, consiste en tener en
cuenta las ventas históricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las ventas de
mes antepasado fueron de US$1 000, las de el mes pasaron fueron de US$1 100,
y las de este mes fueron de US$1 210, lo más probable es que las ventas del
próximo mes también tengan también un incremento del 10%, es decir, que sean
de US$1 331.
Al usar este método, también podemos tener en cuenta otros factores como, por
ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el próximo mes es un mes festivo en donde
aumenta el consumo en general, entonces podríamos pronosticar que las ventas
para el próximo mes no aumenten en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean
de US$1 331, sino de US$1 452.
El problema surge cuando no contamos con datos históricos, por ejemplo, cuando
vamos a empezar un nuevo negocio, o lanzar un nuevo producto; en estos casos,
para hallar el pronóstico de ventas debemos utilizar otros métodos.
122
Ejercicio
Pregunta 1.- Que recomendaciones haría Ud. Al Sr. Pérez con el fin de desarrollar pronósticos de ventas más precisos?
La Recomendación es que se utilicen métodos combinados para tener mayor certeza en la elaboración de los pronósticos, tomando como base los datos de las ventas de los periodos anteriores, (datos históricos, series de tiempo) pero sin olvidar las tendencias del mercado así como la opinión de los expertos del medio industrial.
Pregunta 2.- Que métodos de elaboración de pronósticos utilizaría Ud. Para cada división y por qué?
Para las Divisiones de Productos Químicos de Especialidad y la de Intermedios Industriales, consideramos acertado el uso de los métodos cuantitativos, especialmente las series de tiempo basados en los reportes de venta históricos, ya que la división de intermedios industriales dispone de información relacionada por los últimos 10 años, y por otra parte la división de productos químicos de especialidad dispone de datos para los últimos 6 años, de esta manera consideramos que ha logrado posicionar su línea de productos y ha logrado una buena aceptación del consumidor, logrando un 363% de crecimiento en los 6 años, y representa el 39% de la ventas, por otra parte la división de intermedios industriales, creció 167.45 % en 10 años, aunque hay numerosos competidores, tiene una buena cartera de clientes también y representa el 54% de la ventas totales de la compañía, razón por la que consideramos, tiene una presencia sólida en el mercado y continuara creciendo.
Para la División de Bromo tomaremos en cuenta en mayor medida métodos no cuantitativos, ya que tiene solamente 3 años en el mercado, pero tiene pocos competidores, por lo que se espera que su crecimiento sea extenso, a pesar de su limitado número de productos. Entre los métodos a utilizar se encuentran los siguientes
A) Métodos de Juicio ( composición de la fuerza de ventas) B) Jurado de Opinión ( Gerentes y ejecutivos de ventas) C) Información estadística (Publicaciones del ramo industrial)
Pregunta 3.- Prepare un pronóstico de ventas para la División de Productos Químicos de Especialidad y justifique sus resultados.
Se establece el pronóstico de acuerdo a la tendencia histórica mostrada en los últimos 6 años, dado que la información de soporte es de 6 años es bastante confiable, y además se ha tenido cuidado de ajustarla en los trimestres de menor volumen.
123
De esta manera quedan los datos para el periodo 7, o 2008, para un total anual estimado de 230.3, así como los trimestres 1 en 51.7, trimestre 2 en 63.7, trimestre 3 en 61.1 y trimestre 4 en 53.8.
TRIMESTRE 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
TRIM 1 11.0 15.0 22.7 29.6 34.9 43.3 51.7
TRIM 2 14.0 15.1 23.8 31.3 41.7 52.7 63.7
TRIM 3 11.5 16.3 20.7 31.5 40.3 50.7 61.1
TRIM 4 13.5 14.2 21.9 32.2 36.6 45.2 53.8
TOTAL 50.0 60.6 89.1 124.6 153.5 191.9 230.3
Representación Grafica
Los datos muestran un crecimiento anual promedio de 29 %,siendo el menor porcentaje de 21% y el mayo de 47%, manteniendo una tendencia en el último periodo anual del 19 al 20%.
Los métodos que utilizamos para la elaboración de nuestros pronósticos están basados en los datos de las ventas de nuestra compañía, que es de lo que disponemos actualmente, lo que hace necesaria una inversión en investigación y análisis que redundara en mayores beneficios para la empresa al no arriesgar capital, pero tampoco perder clientes.
Pregunta 4.- Que información adicional le permitiría desarrollar un pronóstico más preciso para la División de Intermedios Industriales?, que métodos utilizaría usted?
Información adicional útil para el desarrollo de pronósticos es la relativa al precio
del petróleo y los índices en las bolsas internacionales.
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
1 2 3 4 5 6 7
TRIM 1
TRIM 2
TRIM 3
TRIM 4
TOTAL
124
Al ser un producto con un
precio volátil, muy sensible a la
situación política de los países
exportadores de petróleo, será
siempre útil tener conocimiento
al respecto.
De la misma manera es
necesario conocer las
tendencias relativas a los tipos
de cambio y los intereses, para
evitar un riesgo innecesario.
Se recomienda establecer métodos de protección y administración del riesgo de
tasas de interés y cobertura financiera, accediendo a la compra de futuros y
opciones, para asegurar el precio de la materia prima y de las divisas necesarias a
un tipo de cambio más estable y/o predeterminado.
Más información disponible en http://inpadev.weebly.com/administracion-de-capital-de-
trabajo.html tema 7 Administración del riesgo de la tasa de interés.
Otra información importante que ayudaría a los que usan los pronósticos es que
necesitan entrenamiento sobre cómo fueron elaborados, sus limitaciones y cómo
deben ser aplicado a la planeación.
Entre los costos derivados para el caso de mercadotécnica estarían costos
ineficaces en publicidad, desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada,
precios que no maximizan la contribución y cuotas de venta inapropiadas.
Es importante considerar cómo se pueden generar patrones extraños de
pronósticos, que pueden estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema
de sanciones a los que superen la cuota de ventas, por ejemplo).
Es importante valorar los beneficios que puede traer el sistema de pronósticos. No
siempre superan los costos del desarrollo de un sistema más complejo, ni
tampoco existe un método exacto o preciso para la elaboración de estos
presupuestos, serán solo una aproximación o una meta a alcanzar.