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La idea nació y se desarrolló en un próspero negocio en el que todos los involucrados tomaron parte. Cada uno, con razón, se siente “titular de la selección”, pero los tiempos cambian. Lle-gó el momento de tomar resoluciones cruciales si se desea “se-guir exitosamente en el partido”. Sin embargo, el dilema que se nos plantea es determinar cuáles son las mejores decisiones para evolucionar más allá de la “iniciativa exitosa”..., para con-vertirse en “empresa exitosa”. ¿Qué factores tomar en cuenta? ¿Cuáles son las estrategias más adecuadas para adaptarse a los diversos escenarios económicos que se nos ofrece hoy en día? ¿Qué hacer para que esta empresa, construida con gran esfuerzo personal, siga creciendo más allá del ámbito familiar?

El Perú es un país que históricamente se ha construido a tra-vés de empresas familiares. En un principio, las comunidades pre-hispánicas se organizaban en agrupaciones de familias ex-tendidas que cubrían las necesidades colectivas. Más adelan-te, fueron las encomiendas —heredadas de padres a hijos, o de esposos a esposas—, las que concentraron los medios de pro-ducción durante el período de estabilización colonial. Luego, se desarrollaron los latifundios que consolidaron grandes ex-tensiones, así como las incipientes manufacturas nacionales, en manos de unas pocas familias. Más adelante, con la expan-sión industrial del país, se crearon los conglomerados empre-sariales. En efecto, la cultura empresarial hasta casi finales del siglo XIX siempre involucró el elemento doméstico, no sólo en el Perú sino en el mundo, cuando las dinámicas económi-cas operaron los radicales cambios sociales que condujeron a las economías rurales hacia las economías de mercado.

De iniciativa exitosa a empresa exitosa: he ahí el reto

>> Por José Garrido-LeccaDirector del Área de Dirección Comercial

jgarrido-lecca@pad.edu

Nos encontramos ante grandes cambios globales, cambios que los expertos no aclaran cuál será el impacto que tendrá en nuestra economía; nuestras expectativas oscilan entre el jubiloso optimismo y las oscuras premoniciones. En este artículo, José Garrido-Lecca señala algunos riesgos fáciles de omitir cuando se decide el futuro de la empresa, pero que son inherentes a su cultura organizacional. 31

Las circunstancias mundiales revelan incertidumbre en el rumbo de laeconomía global. En estos momentos, cada uno nos preguntamos sobre lasituación de nuestro país, y cómo redundará en nuestro futuro.

Al presente, cada uno nos preguntamos en qué si-tuación se halla nuestro país. La incertidumbre de la ruta que la economía mundial tomará en un cer-cano futuro nos enfrenta a interrogantes difíciles de contestar. Nos encontramos ante grandes cambios globales, cambios que los expertos no aclaran sobre el impacto que tendrá en nuestra economía; nues-tras expectativas oscilan entre el jubiloso optimismo y las oscuras premoniciones. ¿Estamos “blindados” o no estamos “blindados”? Y los titulares no nos ayu-dan a esclarecer el panorama. Por ejemplo, por un lado nos anuncian “Inversionistas más cautelosos ya habrían retirado sus recursos de fondos mutuos”, y luego indican que “El Perú adquiere grado de inver-sión”. Entonces, ¿qué hacer en estas circunstancias para seguir creciendo?

Por otro lado, este año somos anfitriones del APEC (por las siglas en inglés del Asia-Pacific Economic Cooperation), una de las reuniones mundiales más importantes del ámbito comercial. Asimismo, he-mos suscrito varios tratados de libre comercio que representan nuevas oportunidades empresariales. Nos hemos convertido, al menos en el corto plazo, en uno de los países emergentes con mayores ex-pectativas de crecimiento y nuestra economía se ha tornado en uno de los focos de atracción para los capitales de inversión. Nuestra coyuntura ac-tual nos presenta retos que sólo seremos capaces de aprovechar en la medida en que sepamos elegir nuestras herramientas con visión de futuro.

Un negocio, una firma, una empresa es la obra con-junta de un grupo humano, por lo que las relaciones personales son significativas en cualquier organi-zación. No cabe duda, por lo tanto, que considerar la importancia del factor humano en el crecimiento empresarial también es una necesidad y un com-promiso. En efecto, es indispensable reconocer que éste atañe no sólo al desarrollo organizativo, sino a

la superación del individuo como persona humana y que, a la vez, conlleva apreciar su aporte al acervo empresarial.

Hemos establecido que en una empresa el factor humano es pieza fundamental en la elaboración de las estrategias sobre las que construiremos el proce-so corporativo. También hemos determinado sobre el dilema planteado para concretar y ejecutar las decisiones apropiadas que llevarán nuestra “inicia-tiva exitosa” a la “empresa exitosa” que deseamos. Obviamente, un equipo directivo estipulará los li-neamientos que gobernarán las políticas empresa-riales; en otras palabras, ellos trazarán la dirección estratégica que nos llevará a las metas fijadas. Para tal efecto, es preciso definir qué es y qué no es Di-rección Estratégica.

En primer lugar, en la Dirección Estratégica con-curren un conjunto de actitudes comunes, formas de pensar y actuar que permitirán consolidar los criterios personales del equipo directivo hacia una política coordinada. No es posible, por tanto, partir del supuesto que sólo es necesario aplicar un proce-so determinado para alcanzar las metas propuestas o acumular metodologías y herramientas que sus-tituyan al trabajo gerencial. Ello no comporta que se obvien estos instrumentos de trabajo, sino que se aprovechen dentro de una estrategia corporativa.

Por otro lado, Dirección Estratégica también constitu-ye una parte integral del día a día de la alta dirección y de las gerencias operativas, quienes tienen, a su vez, la responsabilidad de confiar en el personal a su cargo, en la medida de sus funciones, la estrategia que llevará a buen término la política empresarial. Un error muy común, especialmente en nuestro medio, es asumir que la responsabilidad corporativa descansa fundamental-mente en la alta gerencia y los mandos operativos. En efecto, el proceso de las toma de decisiones debe ser

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En el entorno empresarial se hace hincapié sobre las dificultades externas y las contingencias internas. En

su conjunto, estas variables son necesarias en el momento de las decisiones, pero quedan otros aspectos

que deberán incluirse.

acompañada con una cultura de confianza con la cual se avizoren las metas trazadas.

Por último, en una empresa, cuya marcha gravita a través de una Dirección Estratégica, se enfoca hacia las grandes decisiones, orientadas a corto, mediano o largo plazo, ya sean específicas o generales. En tal sentido, aunque los principales acuerdos emanan del equipo gerencial, no necesariamente se relacio-nan exclusivamente con las políticas generales y los lineamientos a largo plazo. Por ejemplo, se pueden tomar determinaciones a corto plazo que responde-rían a metas muy puntuales y que se relacionarían con situaciones concretas para ser resueltas.

Entonces, de una iniciativa exitosa hacia una em-presa exitosa, ¿a qué decisiones debemos llegar para convertir en realidad la teoría? Ante todo, una pri-

mera instancia es delimitar cuáles son los riesgos a los que nos enfrentamos. En el entorno empresarial, se hace hincapié sobre las dificultades externas, ya sean de mercado, de coyuntura, etc. De igual modo, las contingencias internas se toman en cuenta, pero desde un punto de vista cuantitativo, como por ejemplo: productividad, remuneraciones, infraes-tructura, entre otros. En su conjunto, estas varia-bles son necesarias en el momento de las decisiones; pero, quedan otros aspectos que también deberán incluirse que son de naturaleza interna, y en los que el factor humano es de gran relevancia.

Como ya indicamos, hay riegos cuya incidencia re-quieren ser revalorizados en el momento de decidir las políticas que afectarán el desarrollo empresarial. Éstos se relacionan a tres campos diferenciados, pero que, a su vez, están íntimamente ligados. El primero de ellos es el Riesgo por Crecimiento; el segundo campo se refiere al Riesgo por Cultura Organizacional; por úl-timo, se considera el Riesgo por Gerencia de la Infor-mación. Procedamos a puntualizar cada uno de ellos.

Los Riesgos por Crecimiento (RC) presentan tres aspectos cuyo común denominador se relaciona con el ritmo evolutivo que cualquier empresa en expansión despliega. Una primera posición es la presión por resultados, política que busca alcanzar el crecimiento a través de metas establecidas en las diferentes áreas, tales como costos, ventas, produc-ción, etc. Quizás en un afán por alcanzar un grado de competitividad, los directivos aprueben fórmulas empresariales exitosas en otros contextos sin tomar en cuenta las variables peculiares a su entorno. Esto no necesariamente indica que tales fórmulas fallen inexorablemente, pero es preciso aplicarlas con una mentalidad abierta.

En esta exigencia por resultados influye directamente los índices de crecimientos, el segundo aspecto cuyo peso dentro de la toma de decisiones empuja a lími-

tes que en ocasiones no concuerdan con la realidad de cada empresa. Así tenemos, por ejemplo, que los índices del mercado marcan una expansión que se desearía alcanzar, o rebasar si es dable. La presión, entonces, es marcar metas que no se ajustan con la capacidad efectiva, y que se traducen en situaciones de exigencia que no necesariamente evidencian in-competencia: simplemente no reflejan el escenario contextual de la empresa.

Lo anterior es un aspecto en que los factores de pre-sión son de índole externa, pero que se proyectan en la esfera organizacional interna. La dirección obser-va los índices de crecimiento que se experimentan en el mercado, y con ello determina metas que tal vez estén alejadas de su realidad. Frente a ello, una de las soluciones a las que se llega es inyectar per-sonal clave de poca antigüedad en los estamentos intermedios, de manera que aporten perspectivas e ideas distintas, que quizás no sean las más adecua-das. Con ello se busca renovar los modos operati-vos y, presumiblemente, fortalecer la presencia de

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la empresa en el mercado. En parte, esta política es beneficiosa en la medida en que no se convierta en un factor de desestabilización, y que derivaría en un ambiente de desconfianza, sobre todo entre los sectores laborales más antiguos.

Aparte del RC que ya hemos analizado, también podemos observar el Riesgo por Cultura Organi-zacional (RCO). Entendemos por Cultura Orga-nizacional (CO) a los estilos y características de trabajo peculiares a cada empresa, al modo en que se percibe y se trata a las personas, y en virtud de tales criterios se establecen los lineamientos. Todo ello se toma en cuenta como elemento común a los valores compartidos dentro de la organización y a su misión interna, que determina satisfacer las ne-cesidades reales de los partícipes. En otras palabras, la CO es la “personalidad” que cada organización desarrolla a través de los años y que le imprime un sello peculiar en su interacción interna y externa. El RCO involucra aspectos en el nivel de innova-ción y creatividad que el personal de la empresa ex-hibe; el ambiente en que se desenvuelve y que cede a un clima negativo en el que se permite circular malas noticias; y, por último, un nivel de compe-tencia interna.

Así tenemos que el personal recién incorporado aportará ideas que son nuevas, y por lo tanto ex-trañas, a la CO a la que el personal antiguo está acostumbrado, y precisamente por tal razón éste las recibirá con recelo. Por su parte, el personal con años de experiencia dentro de la empresa percibi-rá, muy probablemente, que su desempeño estará cuestionado, lo que acarreará su oposición hacia las innovaciones y las ideas creativas. El rechazo, o por lo menos la renuencia en aceptar los cambios, gene-rará un contexto laboral propicio a la divulgación de malas noticias, murmuraciones y malentendi-dos. El ambiente negativo, a su vez, promoverá una competencia interna por alimentar ese clima de desconfianza que terminará socavando los valores sobre los que se ha edificado la empresa.

Un tercer riesgo al que enfrentamos con relación al crecimiento es el Riesgo por Gerencia de la In-formación (RGI), que atañe a la filtración y mane-jo de la información –ya sean cambios, reestruc-turaciones o cualquier otra indicación–, a través de los distintos estamentos laborales. El conflicto que encaramos en el RGI es qué tipo de informa-ción se deberá comunicar y a qué niveles; quiénes participan en mayor o menor medida, así como la oportunidad y el medio en que se hará pública la in-formación que la empresa determine. Una vez que trasciende la información, es oportuno evaluar la capacidad de medir y diagnosticar el desempeño de los colaboradores, de manera que se estime el grado de respuesta de cada estamento. Ello llevará a veri-ficar el nivel de descentralización del proceso de decisión, que supone la asimilación positiva o ne-gativa de lo anunciado y la respuesta que se aprecie, ya sea individual o del grupo.

Los tres tipos de riesgos que hemos analizado (RC, RCO y RGI) en gran medida conciernen al ámbito interno empresarial. Si bien es cierto que los facto-res externos intervienen en algunas esferas, como la presión por resultados y el índice de crecimiento, todos ellos deben ser contextualizados dentro del referente corporativo y convertirse en factores efi-caces dentro las decisiones que la alta gerencia acor-dará. Por supuesto, más importante que la ejecución (el cómo en las organizaciones), o las definiciones claras de las estrategias (el qué en las organizacio-nes), está el considerar en el proceso de análisis, la revisión de las necesidades reales que atendemos, que fueron la causa de la fundación de la empresa (el porqué en las organizaciones). Así evitaremos que una mala ejecución destruya una estrategia. O que una exitosa estrategia colisione con las motiva-ciones reales de los fundadores.

Más importante que la ejecución (el cómo en las organizaciones), o las definiciones claras de las estrategias (el qué en las organizaciones), está

el considerar la revisión de las necesidades reales que atendemos (el por qué en las organizaciones).

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