cultura empresarial
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Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal
Esparza Aguilar, José Luis; García Pérez de Lema, Domingo; Duréndez Gómez
Guillamón, Antonio
La cultura empresarial en la gestión de las empresas familiares: Una aproximación
teórica
Investigación y Ciencia, Vol. 18, Núm. 47, abril, 2010, pp. 13-20
Universidad Autónoma de Aguascalientes
México
¿Cómo citar? Número completo Más información del artículo Página de la revista
Investigación y Ciencia ISSN (Versión impresa): 1665-4412
Universidad Autónoma de Aguascalientes
México
www.redalyc.orgProyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
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familyrm.Thisculturehasanimportantinuenceonthemanagerialbehaviorofthefamilyrms.
INTRODUCCIÓN
Estetrabajode investigaciónanaliza laculturadelaempresafamiliardesdeelámbitoacadé-micoydeinvestigación,envirtuddequerepre-sentaunfactorclaveparaeléxitodelamisma(DavisyTagiuri,1982;PetersyWaterman,1984;Wilkins yDyer, 1988). Las investigaciones realiza-das dentro del contexto de cultura en la empresafamiliar,consideranquetieneunagraninuen -
ciaenlaculturade laempresa(García,2008).Laculturadelaempresafamiliareselproductodesuscreencias,valoresymetasintegradasensuhistoriaylazossociales(Hall,MelinyNordqvist,2001).Algunosestudiospreviosmuestranquelosdiferentescomportamientosenestetipodeem -presasseencuentranrelacionadosconvariablescomolaculturadelaempresafamiliar(AdleryPérez,1993;Athanassiou,et al.,2002;Belaustegui-goitia,2006),endondelosmiembrosdelafamiliaejercenunafuerteinuenciasobreelcomporta-mientodelaempresa(Astrachan,1988).Araízdeestosargumentossehanplanteadolassiguientes
preguntasdeinvestigación:¿Es la cultura de unaempresafamiliardiferentedelanofamiliar ? ¿Por qué?
Elobjetivodeestetrabajoesrealizarunarevi-sión de la literatura previa y determinar la culturadentrodelagestióndelasempresasfamiliares . Deacuerdoaello,elestudiosehaorganizadodelasiguientemanera:Primeramente,sepresen-ta un apartado de revisión de la literatura previa;posteriormente, una discusión y,por último, lasconclusiones.
RESUMEN
El objetivodeeste trabajo es realizar una revi-sión de la literatura previa y determinar la culturadentrodelagestióndelasempresasfamiliares . Lainvestigaciónesdecarácterdescriptivo.Sehallevadoacabounabúsquedabibliográcaendiferentesfuentesdedatossobreestudiostantoteóricoscomoempíricos referentesa laculturaempresarial,asícomosuanálisisenelámbitodelaempresafamiliar.Losresultadosmuestranquesuculturaesdiferentedelanofamiliar.Estacultu -rainuyedemaneraimportanteenelcomporta-
mientogerencialdelasempresasfamiliares.
ABSTRACT
Theaimofthepresentstudyistodevelopare-viewofthepreviousliteratureandtodeterminethecultureinthemanagementofthefamilyrms.Theresearchstartswithadescriptiveanalysis.Aliteraturereviewhasbeencarriedoutthroughdi-fferentdatasources,reviewingpreviousstudiesaswelltheoreticalandasempiricalonorganizatio-nalculture.Theresultsshowthatthecultureofthefamilyrmisdifferenttothecultureofthenon-
Laculturaempresarialenlagestión
delasempresasfamiliares:Unaaproximaciónteórica
1 Departamento de Ciencias Económico y Administrativas, Uni-
versidad de Quintana Roo, [email protected] Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Univer-
sidad Politécnica de Cartagena (España),
[email protected], [email protected]
JoséLuisEsparzaAguilar 1,DomingoGarcíaPérezdeLema 2,AntonioDuréndezGómezGuillamón 2
Palabras clave: Cultura empresarial, empresa familiar,gestión.
Key words: Organizational culture, family rm, manage-
ment.
Recibido: 2 de diciembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
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La cultura en las empresas familiaresEltérminoculturaempresarialfamiliarsepuedeconsiderarcomolaideologíabásicaseguidapor
lafamiliapropietaria,quesecaracterizaporlosvalores,lasnormasytradicionesoformasdeac -tuarenlavida(SabaterSánchez,RuizMercaderyCarrascoHernández,2003).Poza(2007)denelaculturadelaempresafamiliarcomolacolec-cióndevaloresdenidosporcomportamientosqueexistenenunaempresacomoresultadodelliderazgoqueproveenlosmiembrosdelafami-lia,tantoenelpasadocomohastanuestrosdías.Launidadfamiliarylarelaciónnaturalentrelafamiliaylosnegociostambiéndenenalacul -turadelaempresafamiliar.Éstajuegaunfactorcrucial en la determinación del éxito del negocio
ypuedemanifestarseenaspectosintangiblesta-lescomolaformadevestir,ellenguajeylosritua-les;enelconjuntodeideasyaccionesqueunindividuoutilizaparahacerfrenteaunasituaciónproblemática;envalorescomolahonestidadyelservicioalcliente,entreotros;nalmente,enlossupuestosbásicosdelgrupoquesonlaspremisassobrelasquelosgruposbasansuformadeverlavida(Belausteguigoitia,2006).
Lateoríadelosrecursosycapacidadesdelaempresa establece unmarco interesante den-trodelestudiodelaculturaempresarial,debido
aqueestacultura,comopartedelosrecursosycapacidadesconlosquecuentalaempresa,implica generar activos intangibles estratégi-cos inimitablesque son considerados como lasvariablesexplicativas deléxito competitivoem-presarial(Barney,1991).Estábasadoenlosac-tivosintangiblescomolareputación,imagen,lashabilidadesycapacidadesdelosempleadosylacultura;variables que determinan laventajacompetitivadelaempresa(Hall,1992)ycontri -buyencrucialmenteenlaobtencióndemejoresresultados(PrahaladyHamel,1990).
La cultura predominante en la empresa fa-
miliar es el productode las creencias, valores,expresiones,acuerdosarraigados,historiayrela -ciones sociales. La transmisión de estos patro-nes culturales se comparte, relativamente demaneraestable,tantoenlafamiliacomoenlaempresa(Hallet al.,2001).Así,todalainforma-ción,valores,modelosycreenciasquedesdelasedadesmástempranasrecibenlosmiembrosdelafamilia,condicionansucomportamientoyde-sarrolloy,porlotanto,eldelaempresa(Vallejo,2008).
Larevisióndelaliteraturaindicaqueexistenestudiospreviosqueanalizanlaculturadelafa-miliaparajusticar,engranmedida,queesla
queestávinculadaalaempresa(AdleryPérez,1993;Athanassiou et al.,2002;Belausteguigoitia,2006).Algunasinvestigacioneshancomparadolaculturaentrelasempresasfamiliaresy nofa-miliares,identicandodiferenciasdecomporta-mientosignicativas(Denison,LiefyWard,2004;Zahra,HaytonySalvato,2004;DavidyRichardson,2009; Vallejo, 2008). Sharma, Chrisman y Chua(1997)muestranquelasdiferenciasencontradasen estudios de cultura empresarial en empresasfamiliares sedebena laexistenciadediversosfactorescontingentescomoeltamaño,laedad,lasucesióngeneracional,yeltipodeempresa.
Diversos estudios han superado fronteras geo-grácasysehanextendidohaciaalgunospaí -seseuropeoscomoEspaña,endondeSabaterSánchezet al.(2003),analizaronsiexisterelaciónentrelaculturacompartidaporlosmiembrosdeunaorganizaciónyelhechodequelaorgani-zaciónseafamiliaronoconunamuestrade406empresas de la región de Murcia. Los resultadosarrojaronquenoexisteuntipodeculturaasocia-daalasempresasfamiliaresquelasdiferenciede las no familiares. Las primeras también hansidoanalizadasatravésdela inuenciadel sis-temafamiliarsobrelostressistemasrelaciona -
dosconlaempresa,lapropiedadylagestión. Enestesentido,laculturaempresarialsurgeysedelimitaporlasinterrelacionesquesedanentreestossistemas(DonckelsyFrölich,1991;Athanas -siou et al.,2002).Sinembargo,sehanrealizadoestudiosmuyespecícosquejusticanlaimpor -tancia de la cultura en la gestión de la empresafamiliar,yaseaparalaplanificaciónestratégi-ca,implementacióndelossistemasdecontroldegestión,profesionalizacióndelosrecursoshumanosyelrendimientodelaempresa(Shar -ma et al.,1997;Duréndez,GarcíayMadrid,2007;Guízar,2008;HallyNordqvist,2008).
La cultura empresarial y la mejora de la gestiónde las empresas familiaresAraízdequediversasinvestigacionesjusticanlaimportancia de la cultura empresarial y su rela-ciónconlamejoradelagestióndelasempresasfamiliares, tales comola planicaciónestratégi-ca,éstahasidoestudiadapordiversosautores.Porejemplo,Guízar(2008)determinaqueduran-teelprocesodeplanicaciónestratégicadelaempresafamiliaresmuyimportantequepartici-pen tanto losmiembrosde la familia como losprincipalesdirectivosdelamisma,yqueambas
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ciadequelossistemasdecontrolnancierosefocalizan,principalmente,haciaelcortoplazo.Deigualmanera,FernándezyBringmann(2007),enunestudiocualitativoconcuatroempresasfa -miliaresespañolas,analizaronmedianteelméto-dodelcaso,laculturaorganizacionalylosestilosdeliderazgocomofactoresqueexplicaneléxitoofracasodelasempresasfamiliares.Losresulta-dos obtenidosmuestranque losfundadoresdelas empresas exitosas están dedicando especialatención a la implementación de los sistemas decontroldegestióncomoherramientasquecon-tribuyenalcrecimientodelasmismasasícomoalosrecursoshumanos.Lostrabajadorespartici-panenlaconstruccióndealgunasestrategias,posibilitando ventajas competitivas frente aotras empresas con una cultura conservadora.
Duréndezet al.(2007),conunamuestradeempresas familiares y no familiares españolasanalizaron el tipo de cultura, los sistemas decontrol de gestión y el rendimiento entre estasempresasyconrmanquelasfamiliarestienenaltosvaloresjerárquicosybajosvaloresdead-
hocracia,encomparaciónconlasnofamiliares.Encuantoa lossistemasdecontroldegestión,conrman que éstos son utilizados en menormedidaporlasempresasfamiliares.CameronyQuinn(1999)distinguencuatrotiposdecultura:Clan,adhocracia,jerárquicaymercado.Enlaculturaadhocracia,losmiembrosvenalaem-presacomounlugardinámicoparatrabajar,deespírituemprendedoryambientecreativo.
Tanto la cultura de las empresas familiarescomolaprofesionalizacióndelosrecursoshuma-
partes se comprometan en ese proceso perma-nenteycontinuoparaquepermanezcaalolar -godeltiempo.Mientrastanto,Jaffe(2005)men-
cionaqueunaempresafamiliarconvariosañosdecambio generacional debería iniciar inme-diatamentesuprocesodeplanicación,tenien-doenconsideraciónlaformacióndeunconsejofamiliary lautilizacióndela juntadegobiernocomounafuerzaactiva.Lajuntadegobiernonopuederealizarsuplanicaciónsinhaberincluidolaculturafamiliar.Elnegociodelafamiliaesunsistematancomplejoquesólounsosticadomé -tododeplanicaciónestratégicaserácapazdeayudarleaconseguirsusobjetivos.
Porotraparte,Malone(1989),enunestudio
realizadoa56gerentes-propietariosdeempre-sasfamiliares,encontróqueelniveldeplani-caciónestratégica,laarmoníapercibidaporlafamilia, la presencia demiembros externosenelconsejodeadministraciónyelniveldecon-trol interno del gerente-propietario, están po-sitivamente relacionados con un nivel alto decontinuidad en la planicación. Sin embargo,los resultadosmostraron queno existe relaciónsignicativaentreeltamañodelaempresaylaedad del propietario con el nivel de continuidaddelaplanicación.EnEspaña,Gallo(1998),enunestudiosobrecomportamientosyvaloreséti-
cos realizado a una muestra de 253 empresasfamiliares,encontróquedentrodeesoscompor -tamientospocoéticos,losquefueronpercibidosconmayorfrecuenciaporlospropietariosoge-rentes de las empresas son los relacionados conel retraso del proceso de sucesión para continuar permaneciendoenelpoder,alevitarquelapla-nicaciónestratégicaseaunretosuperioralascapacidadesydeseosdelpropietarioqueladiri-ge,asícomoconstruirunaorganizaciónbasadaen la compra de lealtades. La cultura de la em-presafamiliarestáfuertementerelacionadaconlossistemasdecontroldegestión.Utilizadosparatransmitiryreforzarlaculturadelasempresasfa -
miliares,atravésdelaorganizaciónydemane-raestratégicaparalatomadedecisiones(Fla-mholtz,1983).Zahraet al.(2004),enunestudiorealizado con536 empresas familiares y no fa-miliaresdelosEstadosUnidos,examinaronlare-lación entre cuatro dimensiones de cultura em-presarial y el emprendimiento de esas empresas.Losresultadosobtenidosmuestranunarelaciónpositiva entre los sistemas de control estratégicodelaempresafamiliaryelemprendimiento,indi-cando la importancia de una cultura orientadahaciaellargoplazo.Asimismo,muestraneviden -
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nosjueganunfactorrelevantedentrodelages -tióndelaempresafamiliar.Enestesentido,HallyNordqvist (2008)denenla profesionalización
comoelentendimientoafondodelpropietariodelafamiliadominantesobrelasmetasysigni-cadosdeloqueseestáhaciendoenlaempresa(competenciacultural),asícomolacapacidaddehacerefectivoelusorelevantedelaeduca-ciónyla experiencia(competenciaformal)enunaempresafamiliar.Estosautores,medianteunestudiomúltipledecincocasos,investigaronlacompetencia formal ycultural en lasquedes-cansa laprofesionalizaciónde lagestiónfami-liar.Losresultadosmuestranquelacompetenciacultural representa la capacidad para entender ysersensiblealosprocesosculturalesysociales
delaempresafamiliar,mientrasquelaprofesio-nalizacióndelagestiónesdemaneragradualeindiferenteparalosmiembrosdelafamilia.
Respecto de losvalores familiares, Koiranen(2002),enunestudioentreempresasfamiliaresynofamiliaresdeFinlandia,explorólosvaloresconlos quecuentan dentrode sucapacidadpara mantenerse competitivamente en el mer-cado. Los resultados muestran que los valoresmásimportantesfueronlahonestidad,lacredi -bilidad,elcumplimientodelaley,lacalidadyeltrabajointensivo,mismosque representanel
bloquedeunabuenaconductaética.Enestesentido, Davidy Richardson (2009),enunestu-dioconempresasfamiliaresdeUcraniayEEUU,compararonempíricamentelosvaloresycreen-ciasdelosmiembrosdeestasempresasconsusgerentesprofesionales,encontrandodiferenciassignicativasentreambasrelaciones.
EnReinoUnido,Gatrell,JenkinsyTucker(2001),medianteunestudiomúltipledetrescasossobrepequeñasymedianasempresasfamiliaresdese-gundaytercerageneración,hanpropuestounmarcoteóricosobrevaloresparafuturosestudiosdeinvestigaciónempírica.Suenfoquemetodo-
lógicosebasóenelmodelopropuestoporCa -meronyQuinn(1999)aunamuestradeemplea-dosnofamiliares. Los casos de estudio tendieronhaciaunaculturajerárquica,másformalizadaycon apego a reglas. Los empleados mostraronunatendenciahacialaculturademercadoconmenosformalidadymásdinamismo.
Con base en lo anterior, a continuación semuestra un resumen de los principales estudios re-lacionadosconlaculturadelasempresasfamilia -resylamejoradelagestión:
La cultura empresarial y el rendimiento de lasempresas familiaresLarevisiónde la literatura indica que no todas
lasempresasfamiliaressonexitosas;sinembargo,lasquesídebengranpartedesuventajacom-petitivaalaculturafamiliar(DavidyRichardson,2009). La cultura de las empresas familiares esunrecursoestratégicoquepuedeutilizarseparaconseguirunaventajacompetitiva(Zahra et al.,2004).Diversosestudiosmuestranquelaculturadelaempresafamiliartieneunfuerteefectoso-brelasmetas,laestrategiayelrendimiento(Shar -ma et al.,1997;Dyer,1994;Whyte,1996;Hallet al.,2001).Enestesentido,Ward(2006)deendequelaculturadelaempresafamiliarpuedeconver -tirseenunaventajacompetitivamuyimportante
para ayudarleensu rendimiento. Noobstante,haydiversos autores que identicanescenarioscontradictorios,principalmenteporlosconictosdeinteresesexistentesdentrodelgrupofamiliar(Gallo y Cappuyns, 1998; Corbetta y Salvato,2004).Entrelosestudiosqueanalizanlaculturayelrendimientodelaempresafamiliar,sepuedemencionar el de Denison et al.(2004),quienesutilizandoelmétododeencuesta,estudiaronlarelación entre la cultura y el rendimiento de lasempresasfamiliares,endondeencontraronquecuanto mayor es la cultura de la empresa mayor essurendimiento.Asimismo,Yescas(2008)estu-
diólarelaciónentreculturaorganizacionalyelrendimientode55pequeñosnegociosfamiliaresdeartesaníadeOaxaca,México.Losresultadosmuestranquelaculturaclanserelacionaconlasatisfaccióndelrendimientoyconlalealtaddelcliente.Laculturadeadhocraciasecorrelacio-naconlautilidaddelnegocio,elcrecimientoenventas y la lealtad del cliente. La de mercado serelacionaúnicamenteconlalealtaddelcliente.Enestemismo sentido, Fernándezy Bringmann(2007)mencionanquelaculturaestádirigidaha-ciaestrategiasqueasegurenelbuenrendimien -todelaempresafamiliar.
EnAustralia, Dharmadasa (2009), realizó unestudiodetipolongitudinalparaexplorarelvín-culo estratégicoentreel aprendizajeorganiza-cional,lainnovaciónyelrendimientodelasem -presasfamiliaresconunamuestrade222peque-ñasymedianasempresasfamiliaresynofamilia -res.Losresultadosmuestranqueeldesarrollodegestión,laplanicaciónformalylainnovaciónse relacionan positivamente con el rendimientodelasempresas.Finalmente,enelsiguientecua-dro se presenta un resumen de los estudios men-cionadosjuntoconsusrespectivosresultados:
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RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Enestetrabajosehaintentadomostrar,porme -dio de una revisión de la literatura previa teórica
yempírica,laculturaestablecidaporlasempre -sasfamiliares.Éstainuyedemaneraimportanteenlagestióndeestetipodeempresas,princi -palmente por los valores, creencias, compor -tamientos, normasy actitudes transmitidos porelpropietario,cuyointerésradicaenmantenerelcontrolyladireccióndelaempresa(GalloyCappuyns,1998;CorbettaySalvato,2004).Estolocorroborandiversosestudiosempíricospreviosqueestablecenalgunasdiferenciasimportantesendiversaseconomíasdelmundo (Denisonetal.,2004;Zahraet al.,2004;Duréndezet al.,2007;Vallejo,2008;DavidyRichardson,2009).Sinem-
bargo,otrosautoreshanencontradoresultadosopuestosencuantoaquenoexisteuntipodeculturaestablecidaquediferenciealasempre-sasfamiliaresdelasno familiares(SabaterSán-chezet al.,2003).
La cultura de las empresas familiares vistadesdeelenfoquede lateoríade los recursosycapacidades de la empresa es un recurso estra-tégicointangiblequepuedeutilizarseparacon -seguirunaventajacompetitivarespectoalasnofamiliares (Barney, 1991) y, por lo tanto, lograr
Cuadro2. Estudios sobre la cultura empresarial y el rendimiento de las empresas familiares
Autor(es) Metodología Resultados principales
Denison et al .
(2004)
Utilizando el modelo de cultura de
Denison, estudiaron la relación
entre la cultura y el rendimiento de
20 empresas familiares vs. 389 no
familiares.
Encontraron que cuanto mayor es la cultura de la
empresa, mayor es su rendimiento. Asimismo, que
las empresas familiares tienen asociadas varias
ventajas culturales.
Yescas (2008)
Estudió la relación entre cultura
organizacional y el rendimiento de
55 pequeños negocios familiares de
artesanía de Oaxaca, México.
Encontró que la cultura clan se relaciona con la
satisfacción del rendimiento y con la lealtad del
cliente. La cultura de adhocracia se correlaciona
con la utilidad del negocio, crecimiento en ventas y
lealtad del cliente.
Dharmadasa
(2009)
Realizó un estudio longitudinal
con una muestra de 104 pequeñas
y medianas empresas familiaresaustralianas y 118 no familiares,
para explorar el vínculo estratégico
entre el aprendizaje organizacional,
la innovación y el rendimiento.
Los resultados muestran que el desarrollo degestión, la planicación formal y la innovación se
relacionan positivamente con el rendimiento de las
empresas.
Fuente:Elaboraciónpropia.
quelaempresafamiliarseaexitosa(Zahra et al.,2004;Ward,2006;DavidyRichardson,2009).Estehechoradicaenlainuenciaquelaculturadela familiapropietaria tienedentrode lagestión
deestetipodeempresas, yaseaparasume- joraatravésdelaplanificaciónestratégica,profesionalización de los recursos humanos,implementación de los sistemas de control degestión (Gatrellet al.,2001;FernándezyBring-mann,2007;Duréndezet al.,2007;Guízar,2008;HallyNordqvist,2008)oelrendimiento(Halletal.,2001;Denisonet al.,2004),comoparteim-portante de su desarrollo y crecimiento.
Lasaportacionesquearrojaestainvestigaciónsonprimordialesyaquecontribuyealenriqueci-miento de la literatura relacionada con la cultura
delasempresasfamiliares.Asimismo,serádemu-chautilidadalasempresasparaquelospropie-tariosy/ogerentesconozcanlaimportanciadelaculturaestablecidaenestetipodeorganiza-cionesylamaneraenqueinuyeensucompor -tamientodegestión;asícomoalasInstitucionesdeEducaciónSuperior(IES)paraquesusprofeso-res-investigadorescontinúenconlageneraciónyaplicacióninnovadoradelconocimientosobretemas relacionados con la cultura de la empresafamiliary,además,proponganeldebatedees-tos temas con sus alumnos.
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CONCLUSIONES
Elobjetivodeestetrabajofuerealizaruna revi-
sióndelaliteraturaprevia,identicandolacultu-radentrodelagestióndelasempresasfamiliares, diversosestudiospreviosjusticansuimportanciayloabordanendiversostrabajosdeinvestiga-ción (Davis y Tagiuri, 1982; Peters yWaterman,1984; Wilkins y Dyer, 1988; Adler y Pérez, 1993;Athanassiouet al.,2002;Belausteguigoitia,2006).Elanálisisdelaliteraturarealizadahapermitidoun mayor acercamiento al estudio de la culturadelaempresafamiliar,elcualhapodidoconcluirqueésta:
1. Secaracterizaprincipalmenteporsuscreen-
cias,valores,normas,comportamientos,me-tasytradiciones(Hallet al.,2001;Sabater-Sán-chezet al.,2003;Poza,2007).
2. Tiendehaciaunaculturadondeselevadan-domayor reconocimiento y formalidad,endondeseestablecenreglasynormashaciasuinterior(Gatrellet al.,2001;Duréndezet al.,2007).
3. Esun recurso intangibleque puedegenerarunaventajacompetitiva (Zahraet al.,2004;Ward,2006).
4. Cuenta con diversos factores contingentescomoeltamaño,laedad,lasucesióngenera -
cionalyeltipodeempresa,queoriginanunaculturadiferente(Sharmaet al.,1997).5. Juntoconlosvalorestransmitidosporelpro-
pietariosonfundamentalesparaqueseman-tenga competitivamente en su respectivomercado(Koiranen,2002;Richardson,2009).
6. Inuyedemaneraimportanteenlaplanica-ciónestratégica,laprofesionalizacióndelosrecursos humanos e implementación de los
sistemasdecontrol degestión como herra-mientasqueayudanalaempresaensude -sarrolloycrecimiento.Asimismo,estaculturacontribuyeaqueseobtenganmejoresresul-tadosencuantoasurendimiento(Gatrelletal.,2001;FernándezyBringmann,2007;Durén-dezet al.,2007;Guízar,2008;HallyNordqvist,2008;Hallet al.,2001;Denisonet al.,2004).
En cuanto a las limitaciones de esta investiga-ciónpuedemencionarsequehasidoenfocadoexclusivamentealarevisióndelaliteraturasobrelaculturaenlasPequeñasyMedianasEmpresas
familiares.Portalmotivo,esnecesariodarlecon-tinuidadproponiendofuturostrabajosempíricosde investigación relacionados con la cultura em-presarial de este tipo de empresas y su relacióncondiversasvariablesdegestión,talescomo:lainnovaciónytecnología,elliderazgodelpropie -tario, lossistemas decontrolde gestión, lapla-nicaciónestratégica,laformaciónycapacita-cióndel personal,la rentabilidadeconómica ynanciera,eltamaño,elsectordeactividad,laedaddelgerente-propietario,laantigüedaddelaempresa,lageneraciónylasucesiónfamiliar;atravésdeestudioscuantitativos,cualitativoso
mixtos, debidoa que la cultura empresarial esunaspectointangiblequemuchosinvestigado-reslaconsiderancomounfactorrelevanteparaeléxitoycontinuidaddeestasempresas,princi-palmente,siseconsideraenpaísesemergentescomo el caso de México.
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