Antología de Cultura Empresarial

UNIDAD 1. Sistemas de negocio y niveles de aplicación de los sistemas en las organizaciones.

1.1 Concepto de sistemas de negocio.

Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que

abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por los

sistemas de información.

En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelen

realizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes o

proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una

empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados.

En el sentido más amplio, un sistema es simplemente un conjunto de

componentes que interactúan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un

sistema.

ACTUALIZACION!

Dentro del libro “QUEREMOS QUE SEAS RICO”, escrito por Robert T Kiyosaki y

Donald Trump, se encuentra el siguiente diagrama, que es un tríangulo que

muestra las ocho partes que debe tener un negocio para que sea exitoso.

En la base del tríangulo, y como parte fundamental del negocio, se encuentra su

misión. No puede tener éxito sin misión. Encima se encuentra el flujo de efectivo,

luego las comunicaciones, los sistemas, la parte legal, y hasta arriba, con el menor

peso para el éxito, el producto en sí. También influyen el equipo de trabajo y el

liderazgo.

En este artículo hablaremos exclusivamente de los sistemas: ¿Puede un negocio

tener éxito sin sistemas adecuados? Definitivamente no. De hecho, los sistemas y

la tecnología forman parte de las fortalezas de todos los grandes negocios, de los

líderes. Para muestra, aqui están algunas anotaciones obtenidas directamente de

algunas de ellas:

FORTALEZA DE NEGOCIOS DE GRUPO FAMSA (Propuesta de colocación de

acciones en la BMV). La compañia considera que dentro de las fortalezas de su

negocio se encuentran sus sistema de información y tecnología avanzados. La

compañia se auxilia en sus operaciones a través de un moderno sistema de

software para la administración de cadenas de distribución, que entre otras cosas

proporciona información clave en tiempo real relativa a los niveles de venta de

menudeo, inventarios y estatus de órdenes de compra, facilitando el acceso a

información que habilita el proceso de toma de decisiones y aumenta la posición

competitiva de la empresa….

CEMEX (Presentación de su subsidiaria Neoris). CEMEX es la tercera cementera

del mundo, con ventas en 2005 15.300 millones de US$ y EBITDA 3.600 millones

de US$, con Operaciones en más de 50 países, capacidad de producción de 81

millones de toneladas de cemento, 160 millones de toneladas de áridos y 70

millones de toneladas de hormigón; con más de 50,000 empleados y es la

compañía industrial líder por su uso intensivo de soluciones innovadoras basadas

en la tecnología. Estos niveles de Margen de EBITDA se han alcanzado gracias a

la aplicación de soluciones innovadoras de software.

ELEKTRA: (Informe anual a sus accionistas). Las claves dentro de nuestras

estrategia de crecimiento incluye la inversión en tecnología. Seguiremos

desarrollando sistemas información y de administración de mercancías que nos

permitan lograr una administración incluso más eficiente de nuestras operaciones

de alto volumen y aprovechar al máximo la red de comunicaciones vía satélite que

enlaza a la mayoría de nuestras tiendas en tiempo real.

Es increible que a estas alturas existan empresarios que se nieguen a invertir en

sistemas de información. Hace 25 años Corea del Sur y México eran dos

economías muy parecidas. ¿Qué hicieron los coreanos que no hicimos los

mexicanos para tener el éxito? Se pusieron de acuerdo y cada sector hizo lo que

les correspondía: El Gobierno facilitar, los empresarios invertir y el pueblo a

consumir sus productos. Sin embargo hay algo muy importante: Desde el inicio

identificaron a las Tecnologías de Información como un detonador estratégico del

desarrollo debido a su impacto en la productividad y la competitividad de las

empresas, así que decidieron enfocar sus esfuerzos en el fortalecimiento de este

rubro. Por más de 20 años han invertido consistentemente el 7% de su PIB anual

en TI, muy por arriba del 4.3% promedio mundial.

1.2 Elementos de un plan de negocio.

Elementos Básicos de un Plan de Negocios

Un plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y sirve

como currículo de la compañía. Los componentes básicos incluyen un estado de

cuentas actual y pro forma (modelo), una declaración de ingresos, y un análisis de

flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma

apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el

negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud

de préstamo, porque proporciona información organizada y especifica de su

compañía y de cómo pagará el dinero que le prestaron. Además, informa al

personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas.

Planifique su Trabajo

Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia

extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crédito de

los proveedores, la administración de sus operaciones y finanzas, la promoción y

el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos.

“El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un

pequeño negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas”,

dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los Angeles.

A pesar de la importancia crítica de un plan de negocios, a muchos empresarios

se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el

mercado cambia tan rápidamente que un plan de negocios no les resulta útil, o

que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no

comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberían apresurarse a

comenzar un negocio sin un plan de negocios.

Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes

preguntas importantes:

• ¿Qué producto o servicio proporciona su negocio y qué necesidades satisface?

• ¿Quiénes son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qué se lo

comprarían a Ud.?

• ¿Cómo llegaría a sus clientes potenciales?

• ¿Dónde obtendrá los recursos financieros para comenzar su negocio?

Un plan de negocios típico contiene ocho secciones separadas, cada una sirve para un propósito especial. A continuación se enumeran y definen cada uno de los elementos.1.-Resumen ejecutivo.-Es la introducción al documento, pero debe ser lo suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por si mismo, en muchas ocasiones , esta es la única sección del plan de negocios que un inversionista lee, por tal razón, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y debería enfocarse en captar el interés del inversionista. Debe ser breve (1 a 2 paginas).

Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como guía durante la preparación del resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar para comenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una vez que se ha concluido el plan de negocios, entonces se procederá a revisar y actualizar el resumen ejecutivo.2.-Descripción del negocio.- El objetivo de esta sección, es proporcionar un panorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planean ofrecer. Debe definirse la misión y visión de la empresa, deben establecerse las ventajas competitivas.3.-Análisis de mercado.- Este describe el tamaño y crecimiento potencial del mercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar que la empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que el concepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.

4.-Cuerpo directivo.- Es importante resaltar en esta sección los antecedentes, las capacidades y habilidades, logros, los éxitos obtenidos de los directivos y ejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerar que exista la oferta y demandade todo tipo de mano de obra para echar a andar el proyecto.

5.-Operaciones.- Esta es la parte más larga y detallada. Esta sección describe las estrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Le demuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo.

6.-Riesgos críticos.-Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta sección porque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgos potenciales que el plan presenta y que esto disminuirá las posibilidades de conseguir financiamiento. Pero alcontrario el hecho de incluir un análisis completo de los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario ha considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a los posibles riesgos.7.-Proyecciones financieras.-El objetivo de este apartado es convencer al lector que el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aquí se establecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo.

8.-Apéndice.- Aquí se incluye toda la información que sirve para respaldar lo que se afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crédito con proveedores, cartas de intención de compra de clientes, estudios de mercado, patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc.

1.3 Áreas de un plan de negocio. 1.3.1 Resumen ejecutivo.

El propósito de esta sección del plan de negocios es captar el interés del lector, de tal manera que quiera saber más del proyecto. Esta comprobado que la mayor parte de los inversionistas no invierten mas de 3 a 5 minutos antes de decidir en forma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta sección es la primera y a veces la única parte del plan de negocios que será leída. Esta sección deberá cubrir los siguientes tópicos en no más de 1 a 3 páginas:

Perfil de la empresa. Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas

competitivas. Identificar los mercados metas que se han identificado. Tamaño y tendencias de crecimiento de estos mercados. Composición y antecedentes del cuerpo directivo. Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades,

ingresos, etc.). Propuesta de uso de fondos. Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I.

(retorno de la inversión) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna de retorno) proyecto.

Perfil de la empresa.

¿Cuál es el propósito del negocio? Debe ser una declaración concisa describiendo en que consiste el negocio.

En unas breves líneas, establecer los elementos clave de la historia de la empresa, incluyendo fecha de fundación y la etapa de desarrollo en que se encuentra (etapa de investigación y desarrollo, operaciones iníciales, expansión, crecimiento rápido, operaciones estables, etc.).

¿Cuál es la constitución legal actual o propuesta de la empresa?, por ejemplo sociedad anónima de capital variable, persona física con actividad empresarial, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa, asociación civil, etc.

Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas.

Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se compara a los ya existentes en otras compañías.

¿Qué ventaja tiene su producto o servicio sobre los de su competencia, es decir, que lo hace único, enfatizar si tiene patentes.

Describir cualquier logro significativo que se haya obtenido.

Identificar los mercados meta.

Definir el mercado meta. ¿En donde esta planeando introducir su producto o servicio?, es decir, el

área geográfica: local, municipal, estatal, regional, nacional o internacional. ¿Cuáles factores considero para escoger el mercado meta: edad, sexo,

religión, gustos, preferencias, ingresos, etc.?

Tamaño y tendencia de crecimiento de estos mercados.

¿Qué mercados meta va a buscar en cada área? ¿Cuál es el valor monetario del mercado potencial? ¿Cuál es la tasa de crecimiento de estos mercados? ¿Cuáles son las tasas de crecimiento estimadas a futuro? ¿Qué factores pueden influir en este crecimiento? ¿Qué tan saturados están los mercados meta?

Composición y antecedentes del cuerpo directivo.

Presentar los nombres del personal ejecutivo clave y una breve descripción del curriculum de cada uno de ellos, enfatizando la experiencia previa en negocios.

Requerimientos financieros y proyecciones clave.

Presentar un resumen de los estados financieros que incluyan los ingresos, egresos y utilidades proyectadas para los siguientes 5 años como mínimo.

¿Cómo ha sido financiada la empresa hasta el día de hoy? Presente un esquema diferenciado entre el capital de los socios fundadores, el de los nuevos socios, la deuda contraída con instituciones financieras e inversionistas externos a la empresa, etc. Indique los montos.

Presente una tabla mostrando los cambios en la propiedad de la empresa.

Propuesta de utilización de fondos.

¿Como serán utilizados estos fondos? En investigación y desarrollo, buscar mercados metas, incremento de activos, pago de deuda, pago de dividendos socios, etc.

Estrategia de salida para los inversionistas.

¿Cómo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como: volverse empresa pública, lanzar una emisión de acciones, vender la empresa a terceros, fusionarse con otra empresa.

Indicar la posible fecha de que esto suceda. Discutir brevemente la tasa estimada de retorno de inversión.

1.3.2 Descripcion del negocio.

Esta sección incluye lo siguiente:

Misión del negocio. Antecedentes del negocio a la fecha. Organización legal del negocio. Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos. Descripción del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja

competitiva que se prevea). Desarrollo e investigación de productos.

La misión del negocio debe describir la razón o propósito de existencia de la compañía, debe proporcionar un sentido común de dirección y puede ser utilizado como base para establecer metas especificas y desarrollar tácticas y estrategias competitivas. Esta debería ocupar no más de un párrafo.

Si la empresa ya existe, el empresario debería presentar una descripción histórica de los hechos que llevaron a la formación de la compañía.Si la empresa no ha sido creada todavía, entonces el empresario debería describir los eventos que lo llevaron a desarrollar la idea del negocio.

Se debe incluir una descripción de la forma de organización legal actual o propuesta, describiendo los beneficios y riesgos inherentes a esta propuesta.

También es importante calendarizar los tiempos para entrar al mercado meta seleccionado y una descripción detallada del producto o servicio existente o propuesto. Lo importante es convencer que el producto o servicio contiene alguna ventaja competitiva que permitirá atraer y retener a un número considerable de consumidores del mercado meta.

Misión del negocio.

Estas son algunas preguntas que ayudan al empresario a elaborar la misión del negocio.

¿Bajo que premisas la empresa planea competir? ¿Qué estamos tratando de proveer al cliente? ¿Cuál es el propósito primario de la empresa? ¿Cuál es la dirección de largo plazo de la empresa?

¿Qué hay de único y novedoso en el producto/servicio y que problemas resuelve?

Historia del negocio o de la idea.

¿Cuáles fueron los factores que llevaron a los empresarios fundadores a iniciar su negocio?¿estos factores siguen siendo relevantes al día de hoy?

¿Cuánto tiempo lleva la empresa participando en el mercado?. Proporcionar en forma sintética la historia de las operaciones de la empresa

desde su inicio. ¿Qué mercados atiende actualmente, que facilidades se han abierto y cual

ha sido el comportamiento financiero a la fecha? ¿Qué eventos llevaron a los directivos a considerar la necesidad de crecer. Si la empresa esta todavía a nivel del proyecto, describir los eventos que

llevaron a desarrollar la idea del negocio. Señalar los logros mas importantes en el mercado (pruebas del producto,

desarrollo de prototipos, reacciones iníciales de los consumidores, identificación de socios para establecer una alianza estratégica.

Forma de organización.

¿Cómo esta organizado el negocio y que ventajas tiene para los propietarios y para los inversionistas (sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, persona física con actividad empresarial).

¿Qué beneficios representa para la empresa, para los accionistas, para los inversionistas potenciales, la estructura legal actual o propuesta.

Explicar la estrategia financiera que se ofrece a los inversionistas.

Estrategia propuesta para ingresar al mercado y calendario de eventos.

¿Cuál es la estrategia propuesta para ingresar al mercado meta? Muestre un calendario de eventos críticos que deberán llevarse a cabo

antes y después de iniciar operaciones.

Descripción del producto/servicio.

¿Qué necesidad o deseo satisface el producto/servicio? ¿es un producto/servicio de lujo o primera necesidad? ¿este producto/servicio resuelve un problema o presenta una oportunidad?

¿Cuáles son las ventajas competitivas exclusivas del producto/servicio?, por ejemplo, costo, diseño, calidad, etc.

¿Cómo mantendrá estas ventajas competitivas en el fututo? ¿Tiene el producto un ciclo de vida limitado? ¿Se requieren algunos permisos gubernamentales en el mercado meta? Si

es así, en que status se encuentran estos permisos y afectara esto la entrada del producto al mercado.

¿Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tenga que proporcionar? Y si es así, ¿Qué efecto tendrán en los ingresos/costos de la empresa?

¿Hay algo acerca del producto/servicio que pueda ser protegido con patentes, marcas registradas, o derechos de autor? ¿cual es el status de estas?

¿Tiene alguna otra forma de proteger su producto/servicio en el mercado meta?

¿El producto/servicio ha sido revisado por algún consultor independiente, alguna publicación, o alguna otra agencia externa? ¿Cuáles fueron los resultados de estas evaluaciones?

Desarrollo e investigación del producto. ¿Requiere el producto modificaciones de diseño para ser aceptado en el

mercado? ¿Esta listo el producto para iniciar la producción? Si no es así, ¿en que

etapa del desarrollo se encuentra?, etapa de idea, etapa de modelo, a nivel prototipo, pequeña producción, plena producción, etc.

Si el producto no esta listo aun para producción, ¿Cuál es el estado de investigación y desarrollo en que se encuentra? ¿Cuánto tiempo se llevara para tener listo el producto para su comercialización?

Si el producto ya esta listo para ser comercializado, ¿esta usted trabajando para mejorarlo? ¿Cuánto se requiere en dinero, personal y facilidades de producción para apoyar este esfuerzo?

¿Adicionalmente, que nuevos productos o servicios esta usted planeando desarrollar para satisfacer las necesidades futuras del mercado?

1.3.3 Analisis del mercado.

El objetivo de este apartado es convencer al lector de que existe una oportunidad de participar en determinado mercado y que esta es lo suficientemente viable y lucrativa para justificar la inversión. Para ello se requiere lo siguiente:

Descripción de las tendencias de la industria. Presentación de estadísticas relevantes que muestren las tendencias en el

mercado. Mercados meta. Investigación de mercado. Competencia.

El empresario puede conseguir información acerca de las industrias y de los nichos de mercado en una gran variedad de fuentes gubernamentales, cámaras empresariales, revistas especializadas, ferias empresariales, etc.

El objetivo de la investigación de mercado es probar a los inversionistas de que existen clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio.

Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia,también hay que reconocer las barreras o obstáculos existentes para entrar en el mercado y todo aquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad de introducir nuestro producto o servicio.

Descripción de la industria en el mercado meta.

¿Cuál es el tamaño del mercado actual o potencial?, valorado en unidades, en pesos, localización geográfica, tendencias de la industria, factores estacionales, patrones de venta, etc.

¿Cuáles son los desarrollos fundamentales en este mercado y como afectan la demanda?

¿Cuáles son las fuerzas que están influenciando el crecimiento en el mercado meta?, por ejemplo: regulaciones gubernamentales, condiciones económicas, acuerdos políticos, desarrollos tecnológicos, etc.

¿Cómo afectaran la demanda nuestro producto/servicio en el mercado meta, las innovaciones tecnológicas?, `por ejemplo mejor tecnología de la competencia, productos sustitutos.

¿Cuáles son los atributos de nuestro producto/servicio mas valorados por nuestros clientes en el mercado meta? ¿cambiaran estos y que tan rápido? ¿Qué factores influencian estos cambios? ¿Cómo afectara esto la demanda?

Mercados meta

¿Cuál es el nicho de mercado al que estamos enfocando nuestros esfuerzos?

¿Qué tantos segmentos de mercados diferentes estará la empresa tratando de cubrir inicialmente?, ejemplo: mercado del consumidor, mercado industrial o gubernamental.

¿Cómo esta segmentado el mercado? Dependiendo de: edad, sexo, nivel de ingresos, estilos de vida, densidad de población, etc.

Definir el mercado meta en términos de área geográfica y características relevantes de los usuarios relevantes.

¿Qué porcentaje del mercado espera capturar con su producto? ¿Cómo lo logrará?

¿Existen tendencias económicas, sociales, o de otro tipo que pueden afectar este mercado? si es así, ¿Cuál podrá ser el impacto si continúan esas tendencias?

Investigación del mercado.

¿Qué tipo de investigación se realizo para sustentar la existencia y viabilidad del mercado? La investigación del mercado esta diseñada para demostrar que los consumidores están interesados en su producto y que hay un número suficiente de ellos para sostener su negocio.

Describa las fuentes utilizadas, la metodología y los resultados obtenidos para sustentar el tamaño y la base de sus consumidores actuales y potenciales.

Describa el tamaño de la población muestreada, la naturaleza del cuestionario y los procedimientos de recolección de datos.

La competencia.

¿Sobre que bases compite este proyecto: precio, calidad, promoción, ventas personales, innovaciones, y/o franquicias?

¿Cuáles son los competidores directos por producto y mercado geográfico? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades?

Enumere a sus principales competidores y sus características más importantes: precio, localización, calidad, servicio, rapidez, etc.

1.3.4 Cuerpo directivo.

Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con éxito. Para lograr esta credibilidad se requiere de:

Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de los miembros del cuerpo directivo.

Estructura organizacional (organigrama) Consejo de administración, asesores externos, etc. Socios en algún tipo de alianza estratégica. Participación accionaría.

1.3.5 Operaciones

Esta sección deberá proporcionar un panorama de la estrategia que se seguirá para penetrar y establecer una relación de largo plazo en el mercado seleccionado. Aquí el objetivo es formular la implementación de un plan cohesivo y viable. Esta sección también ayudara al empresario a enfocarse en los costos más relevantes asociados a la implementación de un plan. El empresario deberá tener presente que debe incluir los supuestos hechos en esta sección dentro de los supuestos hechos en la sección financiera del plan. Dependiendo del tipo de negocio, el empresario deberá tratar los siguientes temas:

Consideraciones. Estrategia de mercado (o de comercialización). Plan de producción. Personal. Aceptación de los clientes o consumidores.

Consideraciones.

Actividades de desarrollo del mercado

¿Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir o abrir nuevos mercados para sus productos?

¿Quién preparará los folletos de publicidad y ventas para uso en los mercados?

¿Quién promoverá su producto en ferias y misiones comerciales? ¿Cómo seleccionará a sus distribuidores? ¿Quién lo asesorará en el desarrollo de una estrategia dirigida a mercados? ¿Quién entrenará a la fuerza de ventas con respecto a nuestro producto? ¿Cuenta la Empresa con un staff de ventas para visitar a los clientes? ¿Quién dará el servicio a clientes después de la venta?

Transporte

¿Quién lo asesorará con respecto a los aspectos de empaque y embalaje? ¿Qué consideraciones sobre prácticas de transporte deberá usted de

considerar? ¿Quién será responsable de la distribución física del producto a los

compradores? ¿Se encargará su agente de consolidar su carga con productos de otras

empresas para disminuir costos de fletes? ¿Sus representantes intentaran consolidar órdenes de compra de varios

clientes? Describa el número o alcance de variaciones del producto que serán

incluidas en la línea de producto-servicio. Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la

novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participación en el mercado meta.

Promoción

¿Qué posición ocupa en los canales de distribución de su mercado meta, su principal cliente?

¿Cuáles son los elementos clave de su mensaje promocional que usted desea transmitir a su cliente primario? (por ejemplo, producto de alta calidad, bajo costo, selección amplia de productos, compromiso con el cliente, etc.)

¿Cuánto dinero espera dedicar al presupuesto promocional en el mercado meta?

¿Está usted consiente de los costos asociados con los diversos medios de promoción en el mercado meta?

Si no está vendiendo directamente al consumidor final, ¿utilizará una estrategia de promoción de empuje, o una de arrastre para generar demanda por sus productos-servicios? Una estrategia de empuje enfoca sus esfuerzos promocionales hacia sus distribuidores. El objetivo es motivarlos a incluir y promover su producto-servicio. Una estrategia de

arrastre está dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivo es motivar al consumidor final a demandar su producto del distribuidor, quien a su vez se verá obligado a manejar (representar) su producto.

¿Cómo logrará que se enteren los distribuidores de su producto? ¿Qué los motivará a promover su uso hacia el consumidor final?

¿Ha desarrollado catálogos promocionales que demuestren las características únicas y los beneficios de su producto-servicio? Incluya copias en el apéndice.

Estrategia de mercado (o de comercialización)

Producto

¿Necesitará la empresa efectuar cambios en el diseño del producto o del empaque para poder ofrecerlo en el mercado?, si es así ¿cuál es la naturaleza de esos cambios y cómo ayudarán los mismo para hacer el producto o servicio más atractivo a los consumidores del mercado meta?

Describa el número o alcance de variaciones del producto que serán incluidas en la línea de producto-servicio.

¿Cuáles son las características únicas del producto-servicio y qué beneficio proporcionan? Una característica del producto es usualmente incorporada al mismo como una forma de mejorar su funcionamiento y durabilidad. Por lo tanto, el beneficio de un producto es resultado de una característica del mismo.

¿En qué etapa de desarrollo se encuentra el producto- servicio con respecto a su disponibilidad en el mercado? Entre mas cerca esté de ser terminado, será considerado como menos riesgoso, por los inversionistas. La situación ideal es cuando no se requieren cambios en la versión doméstica del producto para lanzarlo al mercado. Sin embargo, la conveniencia de mantener el diseño doméstico del producto no debería de subestimar la importancia de ofrecer la versión adecuada para el mercado específico seleccionado.

¿Cómo será empacado el producto?

Precio

¿Cuál es su estrategia de precios? ¿Utilizará un enfoque de penetración en el mercado, introduciendo el producto a un precio bajo para ganar rápidamente.

Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participación en el mercado meta?

¿Cómo se compara su estrategia de precios con la de la competencia en el mercado meta?

¿Cuál es la estrategia en la industria en el mercado meta? Y si la suya es diferente ¿por qué?

¿Cuál es el margen del producto sobre su costo? ¿Qué porcentaje de sus costos son fijos vs. Variables? ¿Qué porcentaje de sus costos están asociados con el transporte, impuestos, y gastos de distribución en el mercado meta?

¿Su estrategia de precios refleja los costos adicionales de hacer negocios? Después de considerar todos esos costos ¿puede aún así ganar una utilidad razonable la empresa?

Consideraciones sobre el producto/servicio

Producción

Describa los cambios que haya llevado a cabo o intente realizar para satisfacer las necesidades de su mercado meta.

Localización

¿Cuál es la localización actual o planeada de su empresa en el mercado doméstico y que efecto tiene esto en sus fuentes de abastecimiento o en sus puntos de distribución?

¿Establecerá algún tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Si es así ¿qué clase de facilidades mantendrá? ¿cómo ha seleccionado su localización y cuáles son los costos esperados?

Basado en las proyecciones de ventas, ¿requerirá espacio adicional? ¿si es así, ¿Cuáles son sus planes para ampliar su capacidad?

Personal

¿Qué personal adicional necesitará para apoyar las operaciones? ¿Qué habilidades deberán tener estos individuos? ¿cómo los atraerá, los reclutará y los retendrá? ¿cuánto les pagará?

¿Tratará de contratar personal en su mercado meta? ¿cómo lo atraerá, lo reclutará y lo retendrá? ¿cuánto le pagará?

¿Cómo será organizada e integrada la operación internacional dentro de la estructura actual?

¿Cuándo serán contratados y en qué orden, los ejecutivos y el personal de apoyo?

¿Qué efecto tendrán sus operaciones en los requerimientos del personal? ¿Utilizará mano de obra calificada o sin calificar? El uso de mano de obra, ¿implicará el involucramiento de un sindicato? si

es así, describa el status de los contratos con el sindicato. ¿Qué provisiones se harán para contratar y entrenar al personal? ¿Cómo planea la empresa atraer, retener y desarrollar personal de calidad?

Servicios a clientes o consumidores

¿Qué clase de servicio y garantía será ofrecido a sus clientes y cómo planea la empresa otorgar estos servicios? ¿qué acceso tendrán a la empresa? ¿cómo obtendrán dicho acceso?

Requiere el producto un entrenamiento inicial para su uso? Si es así ¿quién lo proporcionará?

¿Requerirá el producto un servicio permanente de reparaciones, mantenimiento, etc.? ¿qué arreglos hará usted para ofrecer estos servicios a sus clientes? ¿Cuánto costarán estos servicios?

¿Cuál será su política de devoluciones?

Futuros planes de investigación y desarrollo

¿Qué clase de investigación realizará la empresa para conocer las oportunidades futuras del mercado y del producto?

¿Se enfrascará la empresa en investigación y desarrollo de nuevos productos o mejoramiento de los procesos productivos para mejorar el producto actual?

Mencione los futuros esfuerzos de investigación y desarrollo para sus productos. Incluya las necesidades de investigación y desarrollo adicionales, considerando requerimientos de efectivo, facilidades, personal, etc.

¿Qué efecto tendrán estos nuevos productos-servicios en los ingresos futuros de la empresa? Prepare una lista de los productos y sus ingresos para los siguientes cinco años.

¿Cuáles son sus requerimientos financieros para lanzar estos nuevos productos-servicios? ¿cómo serán obtenidos estos recursos adicionales?

1.3.6 Riesgos críticos.

En esta sección el empresario deberá identificar los problemas potenciales que pudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentando incursionar en el mercado.Es decir, que existen riesgos asociados a la persecución de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente:

Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisión de seguros

Riesgos internos:

¿Cuáles son las áreas vulnerables mas criticas dentro de la empresa?, por ejemplo: descomposturas de maquinaria y equipo, fallas en el producto que puede resultar en una demanda judicial, capacidad inadecuada para satisfacer la demanda, falta de mano de obra, etc.

¿existen directivos, técnicos, personal que afectarían gravemente a la empresa si se marcharan?

¿tiene la empresa la habilidad técnica y los recursos para incrementar la producción rápidamente en respuesta a un crecimiento rápido en las ventas?

¿Qué sucederá si se presenta un retraso en el desarrollo del producto? Existen riesgos inherentes al producto que puedan afectar la rentabilidad de

la empresa? ¿Qué sucede si la empresa no logra conseguir el capital necesario? ¿Qué sucede si la empresa no alcanza sus metas de ventas?

Riesgos externos:

¿existen riesgos potenciales de cambios en las regulaciones gubernamentales que pueda tener un afecto adverso en sus costos o ventas?

¿Cómo consideraría la relación de su empresa con el gobierno? Si su producto requiere licencia, ¿Cuál es la probabilidad de que existan

retrasos o imposibilidad de obtener dicha licencia? ¿existen factores en la economía de su localidad que puedan afectar

adversamente los costos o ventas? ¿Cómo resolvería ese problema? ¿existen factores en la economía de su mercado meta que puedan afectar

adversamente sus costos o ventas? ¿Cómo resolvería este problema? ¿Cuál es la posibilidad de que los consumidores de su mercado meta no

acepten su producto por razones de diferencias culturales? ¿Qué haría la empresa para cambiar esa situación?

¿Cuál es la posibilidad de que surjan innovaciones tecnológicas que obsoleticen tu producto no servicio?

¿existen posibilidades de financiamiento para el crecimiento de su empresa?

¿existe una buena infraestructura de distribución y transporte en su localidad?, ¿Cómo solucionaría este problema?

Planes de contingencia

¿Cuáles son los riesgos internos y externos que tienen mayores posibilidades de ocurrir?

¿Cuáles son los planes de contingencia para resolver estos riesgos internos y externos?

Provisiones de seguro

¿Ha hecho provisiones en sus proyecciones financieras para cubrir los costos asociados a las pólizas de seguro esenciales tales como responsabilidad civil, incendios, huracán, inundaciones, etc.?

1.3.7 Proyecciones financieras.

El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que la oportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresario deberá ser capaz de expresar en términos cuantitativos las proyecciones financieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras deben contemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignación de recursos. Esta sección deberá incluir lo siguiente:

Datos financieros históricos. Desglose mensual de los estados financieros del primer año de

operaciones. Análisis de punto de equilibrio. Razones financieras. Estructura de capital.

Información financiera histórica.

Esta parte consiste en asumir que la empresa ya ha esta operando por algún tiempo, por tanto podría presentarlos ingresos que ha obtenido durante ese tiempo (mínimo un año) y de esa forma conocer las tendencias en las ventas. Si la empresa todavía esta iniciando operaciones deberá intentar conocer los datos históricos de la competencia.

Estados financieros del primer año (de mes en mes).

Balance general inicial. Estado de perdidas y ganancias inicial. Se deberá integrar un pronóstico o proyección de las utilidades de cada

mes para el primer año. Hacer un listado de los elementos que componen sus costo de ventas. Debe hacer un listado de los gastos de operación que pudiera surgir

durante la operación de su empresa. Hacer un listado de otros gastos y otros productos que pudieran surgir

durante la operación de su empresa. Prepare un listado de los requerimientos de capital que necesitara una vez

iniciadas las operaciones.

Análisis del punto de equilibrio.

¿Cuál seria el volumen de ventas que su empresa deberá obtener para lograr el punto de equilibrio? Para ello deberá conocer cual es el valor de sus costos fijos y costos variables y cuanto necesitara vender para lograr el punto de equilibrio.

Razones financieras.

Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer la capacidad de una nueva empresa para cubrir sus costos a corto plazo. En este plan de negocios únicamente se calculan las razones financieras básicas.

Estructura de capital.

1) Financiamiento bancario.

¿De cuánto seria el financiamiento que buscaría? ¿Cuánto tiempo necesitara para pagar su financiamiento o deuda? ¿Qué tasa de interés pagara por la deuda?

2) Inversionistas privados.

¿De cuánto seria el financiamiento que buscaría? ¿Cuánto tiempo espera que el inversionista mantendrá sus fondos en el

negocio antes de vender su parte y salirse?

1.4 Anexos de un plan de negocio. Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio.

a) Acerca del producto o servicio:

¿El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovación que lo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en el mercado?

¿Conoce la forma de fabricarlo? ¿Sabe cuánto costará fabricarlo? ¿Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes? ¿En cuánto tiempo calcula que este producto quedará tecnológicamente

obsoleto? ¿Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirán a

los actuales?

b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio.

¿Quienes serían sus clientes? ¿Quién será su competencia? ¿Qué ventajas y qué inconvenientes tendrá su empresa ante sus

competidores? ¿Ha pensado como hará llegar su producto o servicio hasta sus clientes? ¿Ha pensado cómo fijará los precios de venta? ¿Qué volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de

los tres primeros años de funcionamiento de la empresa? ¿Cómo dará a conocer su producto o servicio?

c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.

¿Qué criterios ha seguido para escoger la ubicación de la empresa? ¿Conoce cuáles serán los gastos de adecuación que requerirá la

localización de la empresa? ¿Ha estudiado cuántas fases o pasos componen el proceso de producción

que deberá seguir para obtener su producto u ofertar su servicio? ¿Fabricar o subcontratar? ¿Cuál es el nivel tecnológico de su proceso de producción? ¿Conoce los gastos fijos de adquisición y mantenimiento de la maquinaria,

utensilios, locales, transportes...? ¿Quiénes serán sus proveedores? ¿Qué crédito le darán sus proveedores? ¿Cuántas personas necesitará y qué características habrán de tener?

d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.

¿Conoce cuanto dinero necesita para crear su empresa? ¿Con cuánto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa? ¿Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero?

1.5 Presentación escrita y verbal de un plan de negocio A continuación mostraremos un ejemplo de un plan de negocios.

"GENIUS - ¡no acepte menos!"

Resumen ejecutivo.

El propósito de este plan de negocio es para apoyar la petición de un préstamo bancario de $50,000 por cinco años para comprar equipo y bienes como parte del financiamiento para el comienzo de la industria GENIUS.El propietario del negocio será Reyna Ávila Nolasco y se localizara en av. 5 mayo número 54 Mtz. De la torre ver. El propietario proveerá un mínimo de $25,000.El negocio ofrecerá pintura profesional de calidad, reparación de pisos, pulido de arena, reparación de pared seca, capas textura, lavado de agua, y pintura a prueba de agua para edificios y comercios. Basado en el análisis financiero y competitivo presentado en este plan, GENIUS será exitoso.

Se anticipa que GENIUS se establecerá firmemente en el área de Mtz. De la torre en los dos primeros años y será conocido en toda la región Central en cinco años.GENIUS, y su reputación de servicio rápido y únicamente productos de calidad, más su eslogan, "GENIUS - ¡no acepte menos!" proveerá un sello distintivo de competencia. El propietario Reyna Ávila, ha fundado dos muy exitosos negocios de contratista en el área central del puerto. El propietario tiene una licenciatura en negocios de la escuela de Empresariado, de la Universidad veracruzana.

Descripción del negocio.

GENIUS será un establecimiento de comienzo de un contratista de pintura que servirá a Mtz. de la torre.GENIUS será localizado en el espacio arrendado en av. 5 de mayo,número 54 Mtz., De la torre Ver. GENIUS planea comenzar las operaciones el 1 de Abril del año 2008. Reyna Ávila será dueña del negocio GENIUS como el único propietario. Reyna Ávila ha estado en el negocio de pintura privada y comercial por aproximadamente diez años. Adicionalmente, Reyna Ávila tiene experiencia en la fundación y operación de negocios iníciales. Reyna Ávila ha fundado dos muy exitosos negocios contratistas en el área central del puerto, cada uno ha acabado sin ganancias ni pérdidas después de cuatro y seis meses. En su primer negocio de aventura, un servicio de pintar comercios, ella se convirtió en uno de los nombres mas reconocidos en pintura comercial en la región veracruzana.

GENIUS ofrecerá un servicio de pintura de alta calidad para propiedades privadas, comerciales, e industriales.Debido al continuo crecimiento en la población y construcción en el área, GENIUS será sumamente exitoso y continuara desarrollándose continuamente. GENIUS iniciara operaciones con una organizacion formada por tres empleados.

El éxito y crecimiento predicado de GENIUS es basado en investigaciones extensivas del mercado que demuestran el crecimiento explosivo de construcción en el área central. Esta tendencia y la limitada competencia en la región ofrecen un futuro prometedor para GENIUS.

UNIDAD 2. Cultura corporativa de calidad.

2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVACultura corporativa de calidad.

2“Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos.asi mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización”.

Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial:

Identificar que tipo de cultura se requiere en la organización. Determinar si ya existe una cultura y establecerla.

Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura. Describir los métodos para solucionar la ineficiencia de esta. Ejecutar las alternativas escogidas. Repetir este proceso con regularidad.

2.1 Fundamentos de la cultura corporativa.

A continuación mencionaremos algunas teorías de la cultura corporativa desde sus orígenes.

1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Lideres” a quien los demás intentan imitar.

2.) Fons Trompenaars, 1993, publicó un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones.

3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc.

4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.

5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia.

6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988¸Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene unida.

Así mismo se destacan dos géneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos.La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

3”La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.”

2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVAAdaptación.

Específicamente en los orígenes específicos del Perfeccionamiento Empresarial se señala que la empresa es el eslabón fundamental de la economía y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los cuadros de dirección juegan un papel fundamental en la consecución de los objetivos del nuevo sistema de gestión empresarial, dadas sus habilidades, constante preparación, entrenamiento para el cambio, etc.

De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyección orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una óptima adaptación al entorno y a la obtención de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integración entre dos grupos.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesión.

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores, estilos de administración y normas para realizar sus actividades. Igualmente

coinciden en que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje, diseñando estructuras más flexiblespara el cambio producto del aprendizaje.

Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia fundamentación sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de éxito en nuestras empresas. Afortunadamente en los últimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse.

En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio,qué es preciso para iniciarlo. El epígrafe a continuación se dedica al “cómo cambiar”.

Implicación de la persona en la organización.

Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es necesarioque conozca los objetivos de la organización y estos deben coincidir con sus propios valores.

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVAExisten cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura:

1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al ámbito empresarial. Ya que estas, están primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actúan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

2.- La cultura de la función, Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el ámbito profesional de sus trabajadores, sus valores están determinados por la lógica y la razón. En esta cultura es mas importante la descripción profesional del individuo que su comportamiento en el ámbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

3.- La cultura de la tarea,Este tipo de cultura es aquella que vislumbraa un trabajo ya terminado, en la cual la mayoría de sus miembros se reúne en equipos para la realización de una tarea específica y una ves terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compañeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental.

4.- La cultura de la persona,Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeñas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.

2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVALa cultura corporativa es muy importante para determinar el éxito o el fracaso de una organización. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios erróneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creación y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluación no conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que éstos tienen en la conducta de la misma. Lo más común es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integración de los valores en la empresa y el grado de aplicación por parte del personal.

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

Motivar al personal el cambio al crear una disposición favorable para éste entre los empleados.

Plantear ideasque se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la empresa.

Crear un respaldode los cambios políticos realizados. Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio. Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del

cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio.

Tiene que haber una disposición de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con el fin de ser más efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:

Personas. Cultura. Tarea. Diseño. Estrategia.

UNIDAD 3. Estrategias de cambio.

3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIOCambio Planeado, 4“está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total. “

En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situación, que permita identificar que aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar. Así mismo, se vuelve mas fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.

Para establecer la relación del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando según el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnóstico y se termina evaluando el proceso. A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado.5"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." 6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."7 "Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia." 8"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."

9"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."10"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que pasa:

De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen.

De un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día".

4: Peter D. Anthony, 2004,5: Manuel Alonso Garzón Camerino, 1982, 6: Floro Hermilio Hernández palestina, 7: LÓPEZ CUENCA, NELSON A. Proyecto Liderazgo para el Cambio, 8: Oscar Javier Salinas, 9: Roberto Terán, 10: Manuel Gutiérrez N. Bogotá, Centro Editorial Universidad del Rosario CER, 2005.

3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO¿El por que de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden variar en función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.

Presencia de la competencia. Introducción de nuevas tecnologías. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de

nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtención de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras

orientaciones. El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la

empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima optimo para el cambio.

Sus elementos:

Sentido de identificación e influencia en la organización. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visión común.

Sentido de Identificación e influencia en la organización.

Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar.Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación de cambios culturales en la organización. Deseo de cambio.

Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración. Reconocimiento.

Aún cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.Trabajo en equipo.

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Visión común.

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos. 3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Un ejemplo práctico en donde participan estos factores podría ser el siguiente:

El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por la necesidad de un sentido de dirección compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para su ejecución, estableciendo las necesidades de apoyo tecnológico, así como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesorías es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y características. Razones de Oposición al Cambio.

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere

de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.

Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a

todo o a parte del control.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene. Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los

efectos que presiente.

3.2.2 Proceso de cambio.

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que esteguiado a objetivos óptimos de la organización.

Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional “(figura 3.3).

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad.Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:Internas.Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Externas.Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional.Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de transformación,las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.El Proceso de Cambio Planeado.El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnóstico de la Situación.Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión mas clara en cuanto a la situación que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y

determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio. Determinación de la situación deseada.Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo. Determinación de los cauces de acción a seguir.En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos óptimospara realizar la transformación con respecto a la situación en la empresa, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. Establecimiento de un plan de acción. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las Acciones. La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluación de los Resultados.Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.

3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADOEl cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.

Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades.

El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.

Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente.

La conducta individual es el siguiente cambio más difícil. La conducta del grupo y los cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio de la conducta individual toma menos tiempo, es más difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.

El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.

Gestión para el cambio planeado.

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:

Mediante el poder.

La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón.

La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara para generar el cambio.

Mediante la reeducación.

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.

Tres categorias de cambio.

3.3.1 Cambio en la estructura.

Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares.

La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad, formalización y centralización.

En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades,

alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales. O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del cambio estructural.

Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.

Robbins Buttler define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.

El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

3.3.2 Cambio en la tecnologia.

Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados.

Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendo una opción para la gerencia.

No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en la estructura en la organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores;

mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y operaciones continuas.

El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor que ha propiciado que el cambiotecnológico sea más visible en los años recientes es el uso de la informática. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información.

La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.

El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal de red local).

Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.

Existen, dos formas de abordar el tema.

Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta razón es de poca

utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.

Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.

3.3.3 Cambio en las personas.Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organización. Entre estas técnicas tenemos:

Entrenamiento en sensibilidad:Es un método para cambiar el comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos psicológicos.

Encuesta de Retroalimentación:Es una técnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación.

Consultoría de Procesos:En esta técnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.

Integración de Equipos:Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de interacción de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta

una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos”.

3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DOAlgunas definiciones.

11"Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento”.

12"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados”.

Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones.

Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación.

El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con anticipación.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo.

El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramente definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento,

mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales.

Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultoría que va a delinearse.

Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administración de línea.

3.4.1 Conceptos basicos.

Punto de partida de un desarrollo organizacional.Es la credibilidad ó confianza que la organización debe tener, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

Finalidad de un programa de desarrollo organizacional.Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo ó efectividad para funcionar y responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto: 13"Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".

Características del desarrollo organizacional.

La parte directiva de la organización está enterada del programa y comprometida en la administración de éste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetración con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los métodos utilizados para lograr los objetivos.

El DO sebasa en la experiencia, por que se basa en que la mejor forma de hacer las cosas es haciéndolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotéticos, las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organización.

El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al

hacerlo intervienen también en los aspectos tecnológicosy estructurales.

3.4.Tipos de actividades del DO.

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta básicamente de tres (3) etapas:

1.-Recolección y Análisis de datos:Determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

2.-Diagnóstico Empresarial:Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

3.-Acción de intervención:Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico, a donde debería estar, por intervenciones tendientes a suscitar la acción. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos métodos y enfoques.

Un modelo de desarrollo organizacional.

El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

1.-Identificación del Problema.Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, cuando la comunicación es pobre ó inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

2.-Consulta con un Especialista en DO.Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aquí se utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

3.-Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iníciales del

diagnóstico.

4.-Retroalimentación.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

5.-Diagnóstico Conjunto de Problemas.En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En este fase se puede notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción.En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

6.-Acción.Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

7.- Integración de Datos Después de la Acción.Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,

de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

11: doctor RichardBedek, 2004,12: En el libro comunicación organizacional la escritora María Gar, 2006.,13: Autor Mendoza Fung (2000, UPB).

3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDADLa creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para la construcción del sentido de la humanidad, así como para la producción del conocimiento y la generación de la riqueza. Esta tendencia se acentúa en la Era de la Información, donde la economía se basa en el desarrollo del conocimiento científico y donde la producción, distribución y el uso del conocimiento simbólico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez más la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicaciónpara articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconómicas locales e internacionales.

En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovación ha abierto expectativas y posibilidades auténticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de “ingrediente esencial”, que algunos “venden” a la usanza de magos y “encantadores de serpientes”. En este escenario hay confusión, por lo que se hace indispensable definir con precisión qué es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan.

1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, científico, funcionales.2. Lo “nuevo” no se define a partir del creador, sino en términos de la relación entre lo creado y la creación de nuevos sentidos y prácticas humanas.3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.4. Creatividad e innovación: son procesos mentales, que implican la activación del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno.

En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo.

3.5.1 Creatividad individual.

El fenómeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con múltiples y diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicológica, su componente artística o su carácter en ocasiones único o genial, hasta la “mecánica” más o menos rutinaria facilitadora de la resolución de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, además, constituye una parte esencial del proceso de innovación, por lo que la actividad creativa es también imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.

La creatividad individual es una condición necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta más fácil ser creativo en una compañía con una política que invite a ello, la política corporativa no es un requisito indispensable para la expresión de la creatividad individual (Ray, 1987).

Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual 14“Aquella persona que resenta rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotonía, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en áreas que abarcan desorden e incertidumbre”.

3.5.2 Creatividad e innovacion en la organizacion.

Creatividad en la organización.

Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción.

En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con

calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cámara fotográficas.

La organización que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajería o el proceso de la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigación aplicada.

En un futuro, la organización que no sea creativa e innovadora carecerá deciertas opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez más organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovación se han transformado en una condición de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, serán esfuerzos puntuales limitados a ciertas áreas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovación. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compañías puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovación, los cambios y los síntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, de la cual deben conocer sus principios.

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante señalar que la creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. También les suele preocupar el hecho de que en un ámbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los

experimentos, recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamente sugerirán e intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones.

El valor de la creatividad en la empresa.

El valor de la creatividad dependerá de la organización que la promueva, lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotación estos últimos años, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmación, no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e innovación para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologías , le otorgan a la organización un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.

La creatividad es valiosísima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, así, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y económicamente muy cotizado.

El Proceso General de Innovación.

15“La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o una necesidad, una idea creativa. “

1. ¿Funcionará esta Idea?2. ¿Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla?3. ¿Le creará valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos?

4. ¿Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operación? 5. ¿Esta en el marco de nuestra estrategia general?6. ¿El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovación incremental o radical en el proceso de produccióno servicio.

Innovación Incremental y Radical.

Incremental.

Significa mejorar una tecnología que ya existe o usarla en una aplicación diferente.

Ejemplos:

Pentium III vs. Pentium IV. Uso de sistemas de navegación satelital (GP) en automóviles de superflujo.

Radical.Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo conocía o hacia.Innovación en la Organización.La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo.Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse más al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías rentables, lo son gracias a su afán de cultivar la innovación en todos los niveles de la organización. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difíciles de seguir por los competidores, sin una dedicación y constancia en la promoción interna de innovación es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.3.5.3 Tipos de planeacion. Concepto de Planeación.

16“Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.”Tipos de Planeación.Hay una diversidad de tipos de planeación. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:1. Planeación operativa.La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia. 2. Planeación estratégica.La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso. 3. Planeación táctica.Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. 14: Vervalin, 1992.15: Joy Paul Guilfo yRobert Street, 2005,16: María Luisa Solé Moro, 1993

CULTURA EMPRESARIAL

UNIDAD 4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4.1 INTRODUCCIONUna herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el éxito en cualquier ámbito, es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisión la meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orígenes desde mediados del siglo XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de

lo conocimientos, donde fue utilizado mas que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la organización.

Para muchas organizaciones resulta desafío el conocer ¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía? Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.

La planeación estratégica esta estrechamente ligada con el proceso completo de dirección, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y realización, esta técnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planeación estratégica, esta expuesta a caer en un desastre total. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla.

4.1.1 Planeación tradicional

Una de las principales áreas en toda empresa es la llamada administrativa, ya que en ellas se invertía mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfección dentro de todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de métodos para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos últimos se volvieran automáticos y repetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y autómatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en coordinación con el alto mando se conjuntaran para lograrla evolución y crecimiento de la organización.

Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no había forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operación de maquinarias y realización únicamente de sus tareas. Los directivos (órgano dentro de una institución encargado de la administración y planeación de las actividades) se encargaban de llevar un control total dentro de la organización, tanto de resultados como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el máximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de la planeación.

En aquella época entre las empresas no había tanta competencia, y por tal motivo para las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo había comunicación entre las empresas cundo se requería y por relaciones amistosas.

De tal forma quela rivalidad entre empresas no era un factor muy importante para los mandos directivos, más que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y dedicación de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traería

como consecuencia que la organización, ofreciera un producto o servicio optimo. Para consolidarse dentro del mercado y así por sí solos conseguirían ganarse el gusto dentro de los clientes.

Debido a esto la planeación ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en un principio fue conocida como planeación estratégica, la cual se encargaba de la dirección y coordinación de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta ningún factor o ámbito externo a esta.

La planeación tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al control y administración de la dirección que es la autoridad ya que intenta que todas las actividades realizadas, estén controladas y dirigidas por los altos mandos. De tal forma que la autoridad ejercerá el control total de todos los procesos que estarán estrechamente ligados con los subordinados, que acataran ordenes.

Pero, ¿Cuáles eran los motivos por los cuales no se planeaba en relación al entorno y ambiente fuera de la empresa?

Había un sin número de causas y sobre todo formas de pensar propias de la época.

En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados hacía el perfeccionamiento de los procesos y máxima eficiencia por parte de los trabajadores.

En segundo lugar, la poca competitividad que había entre las empresas hacía nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque hacía la planeación externa a las instituciones.

4.1.2 Planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y efectos ante alguna situación, que se este viviendo en la empresa o que se pretenda establecer dentro de la misma. De tal forma que la planeación estratégica, es de gran ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente, los efectos ante alguna situación y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La planeación estratégica. Realiza un estudio completo de las características. Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las consecuencias ante cualquier situación, dándonos a conocer todas las ventajas y peligros que podrán surgir a futuro, lo cual permitirá a la empresa tomar las mejores decisiones y evitar los peligros, esto significa que sirve de gran apoyo para planear a futuro y alcanzar los objetivos. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que

Planes estratégicos. Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo. Planes operativos.

En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división.

4.1.2 Elementos de la planeación estratégica

Metodología de la planeación estratégica.

La planeación estratégica se basa en el análisis estratégico de dos áreas fundamentales:

El análisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas.

Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se enfoca a las fortalezas o debilidades.

La idea principal del análisis estratégico es la manera de aprovechar al máximo las oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias fortalezas o debilidades, en otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción de la empresa dentro del medio ambiente (sistema).

Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboración de la planeación estratégica:

Establecer la misión y visión. Análisis estratégico (FODA). Establecimiento de los objetivos estratégicos. Establecimiento de estrategias.

4.2 MISION

4.2.1 Concepto.

18“Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión”.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

Dirección de la misión.

La planeación de la misión significa algo más elevado para la empresa, aunque la misión no ocupa más de cinco líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de planeación especialmente cuando una empresa la formula por primera vez.La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misión inspira el trabajo en equipo, integra un espíritu de pertenencia y permite si está bien establecida y comunicada, orientar las energías al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca, es la razón de ser de la empresa.4.2.2 Responsables de formulacion.

Los principales responsables de la formulación de la misión indudablemente es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valoresy creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misión sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes.4.2.3 Como se construye la mision .

La definición de la misión suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:

La definición de productos que ofrece la compañía. La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir. La definición del mercado o ámbito de actividad. La tecnología base en la que se apoya el sistema de producción o

prestación del servicio.

Los niveles de producción y/o distribución de objetivos. La competencia distintiva de la empresa o el activo estratégico

fundamental. Las creencias o los valores compartidos. Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la

descentralización y la innovación.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboración de la Misión.

Que esté escrita en una sola hoja por una sola cara. Cuanto más simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo. Que no sea “genial” ni “imaginativa” o “fantástica”. Que otorgue “dirección” a todo el mundo, cuanta más mejor. Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa

de cosas. Que sea operativa y fácil de estar en la cabeza de todos. Que la gente sepa qué se debe considerar. Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar. Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo. Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla gráficamente. Que pueda ser “enriquecida”. Que sea práctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales

del tipo “seremos el nº 1”, “máxima calidad”, “gran orientación al Cliente”, “los mejores precios”, etc.

Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los profesionales de la empresa.

4.2.4 Aplicacion de la mision.

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

4.2.5 Ejemplo practico

Empresa líder en el ámbito de telecomunicaciones en México DF.“Crecer sustancialmente por encima de la industria a través de recursos propios y alianzas estratégicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del mejor equipo humano.”

4.3 VISION

4.3.1 Concepto.

19 “La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad”. 4.3.2 Quien la construye.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos. 4.3.3 Como se construye la vision.

La visión se elabora preguntándonos como empresa:

¿Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivación organizacional a futuro.

¿en que aspectos estratégicos debemos centrar nuestros esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?

¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto?Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratégicos para alcanzarla, hay que ver la relación entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.

4.3.4 Caracteristicas de la vision.

Amplia. Concreta. Motivadora. Posible.

4.3.5 La utilidad de la visión

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

4.4 VALORES

4.4.1 Concepto

20“Los valores son los principios-guías que orientan y comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones”.

Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.4.4.2 Caracteristicas.

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa.

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa. Se logra una baja rotación de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente. Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

4.3.3 Valores mas relevantes.

Los valores mas relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:

Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestación de los servicios que ofrecen.

Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes.

Alto Desempeño: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando.

Orientación al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son la razón de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora continúa.

4.5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

4.5.1 Propósito

Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.

El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades.

Para la realización del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

4.5.2 Identificación de nuestros clientes y servicios.

Un "pequeño detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quién es nuestro cliente.

¿Por qué esto es importante? Porque toda nuestra comunicación va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicación, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vínculo oferta - comunicación - valor (sentido) - cliente.

¿Quién es mí mercado meta y quién es mi cliente ideal? ¿Dónde encontraré a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor

concentración posible? ¿Cuál va a ser mi oferta, y qué es lo que mis clientes quieren comprar? Y por último, ¿cómo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escalón de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicación directa con él. Ser eficiente en la gestión de esta relación es la clave para la fidelización de clientes.

Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitirá atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Además, la

calidad en la atención a nuestros clientes será la que haga que estén permanentemente satisfechos con nosotros, si no es así, se irán.

4.5.3 Investigacion de las necesidades.

En esta sección se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer: por que es importante impulsar las asesorías de planeación estratégica en las empresas de la región.

Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.

De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeación estratégica son: Gestión, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia.

Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la conducción-trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción (poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, del campo y sus características, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organización y el medio amplio, a través de sus acciones, denominada también administración general. (Contreras 1999).

La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.

Ser más competitivos. Tener organización de tienda. Saber como dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice. Desarrollo y comunicación. Sistema Informativo. Administración general. Administración optima de recursos.

De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeación: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), también para quien requiere expandir, ser más competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la dirección, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las líneas de desarrollo, establecer los canales de comunicación y los sistemas informativos. También existe casos de

la micro y pequeña (sobretodo), que no tienen ni planeación, ni organización. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de dirección, se requiere conocimientos técnicos en las decisiones.

En cuanto a la organización de su operación se requiere de diseñar los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeño. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuración.

La demanda de actualización es para conocer los avances en teorías, enfoques y sistemas de administración y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinión es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organización y para ello requiere la planeación estratégica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente).

En cuanto a la implementación de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitación integral para que sean efectivas las innovaciones.

En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compañerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo.

Recursos humanos es la segunda dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.

La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueños), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio.

Criterios orientadores en la contratación o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso.

En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión de puestos, reducción de rotación de personal.

Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estén motivados, estén seguros, etcétera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores.

La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:

Mano de obra.

Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitación en general. Contratar más personal. Incrementar la ocupación.

Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero.

Mayor inversión. Obtención de recursos económicos. Tener más recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtención de recursos económicos. Crédito. Presupuesto.

La mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse de recursos económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organización. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evalúe la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulación de capital.

Se requiere incrementar los recursos monetarios por vía de incorporar nuevos socios o de créditos, como es la vía de bancos, Nacional Financiera, etcétera. Habría que considerar su solvencia económica.

Sobre la planeación de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeación en las organizaciones, sobretodo en las actividades operacionales básicas.

También se requiere de equilibrio en los recursos, que no estén estancados o amortizados, sino que sirvan dinámicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.

Otra empresa de servicios requiere una competencia específica en la elaboración de proyectos de inversión.

La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.

Con referencia a las necesidade prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

Incremento de ventas. Atracción de clientes. Ventas mayores. Más clientes. Contratación de clientes. Vender la producción que sale. Contar con más cliente.

4.5.4 Analisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

El Análisis FODA o Análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.

Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco fuerzas de Porter”).

Análisis Interno. Confección de la matriz FODA. Determinación de la estrategia a emplear.

Análisis Externo.

Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:

Oportunidades.

¿A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De que tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?

Amenazas.

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Los requerimientos de productos están cambiando? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. Poder de negociación de los proveedores. Poder de negociación de los compradores.

UNIDAD 5. LEGISLACIÓN INFORMÁTICA

5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO

Legislación federal de México (Instituto de Investigaciones Jurídicas)Consulta Secuencial o Textual de la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos, Códigos y Leyes.

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada (Instituto de Investigaciones Jurídicas).

Evolución de la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos (Instituto de Investigaciones Jurídicas).

Otras Constituciones de México (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes).

Poder Ejecutivo.

República: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias, comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de interés.

Estado: Vínculos a las diversas secretarías que actualmente están colaborando en la administración pública federal.

Organismos Autónomos, Descentralizados y Desconcentrados.enlaces a diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de proporcionar un servicio rápido y eficaz en cuanto a materia de administración pública se refiere.

Organismos Autónomos Constitucionales. Otros Sitios gubernamentales de interés ,enlaces a programas, servicios,

subsecretarías de la administración pública. Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan

principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en diversos Países, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro País.

Poder Legislativo

Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión.Mesa Directiva, Organización, Administración, Directorio de Diputados, Junta de Coordinación Política, Comisiones y Comités, Grupos Parlamentarios, Constitución Política, Marco Jurídico del Congreso, Leyes Federales, Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histórico y TV, Centros de Estudios, Servicios Parlamentarios, Partidos Políticos, Gaceta Parlamentaria, Archivo de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo, Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios de Interés.

Senado de la República: Estructura y Organización, Proceso Legislativo, Breve Historia, Marco Jurídico, Función Territorial, Control Constitucional, Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes y

Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates, Estenografía, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histórico y Memoria Legislativa, Comisión Permanente, Grupos Parlamentarios, Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta, Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios, Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Interés.

Canal del Congreso: Administración del Canal, Cobertura, Comisión Bicameral, Barra Programática, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de Discusión, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vínculos a Sitios de Interés.

Poder Judicial

Suprema Corte de Justicia de la Nación Historia, Organización, Legislación Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno, Asuntos Relevantes, Informes, Compilación de Leyes, Acervo Documental, Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados de Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vínculos a Sitios de Interés.

Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia, Organización, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos, Lista de Sesiones, Licitaciones Públicas, Órganos Auxiliares, Secretarías Ejecutivas, Nuevos Órganos, Carrera Judicial, Comunicados, Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés.

Instituto Federal de Defensoría Pública (IFDP)Antecedentes Históricos, Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensoría, Supervisión y Evaluación, Convenios, Informe, Capacitación, Noticias.

Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).

Información General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos, Pizarra de Concursos Mercantiles, Artículos, Estudios, Especialistas, Conferencias, Noticias y Eventos, Vínculos a Sitios de Interés.

Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación Antecedentes, Estructura Orgánica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesión Pública, Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnación, Organismos Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca, Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Interés.

Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa ¿Quiénes somos?, Antecedentes, Misión, Políticas Estratégicas, Marco Normativo, Estructura Orgánica, Atribuciones, Información Procesal, Acuerdos y Ordenes del Día de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales, Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés.

Tribunal Superior Agrario origen, Fundación y Perspectivas, Legislación y Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados, Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Licitaciones, Convocatorias, Vínculos a Sitios de Interés.

5.2 DERECHOS DEL AUTOR DE INFORMACION DIGITALCuando el internet, inicio su apogeo, la información no estaba contralada, nadie se preocupaba, por respetar, quien había escrito esa información, ni quien la había publicado, entonces, la mayoría de las personas, quería subir información a la red.

Periódicos, revistas, noticieros, investigadores, escritores y demás generadores de información publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos.

Conforme los usuarios de internet, fueron creciendo y explotando la información, que descargaban de la red, los autores y editores, comenzaron a limitar el contenido de sus obras, ya que se genero mucho el plagio.

Hoy en día, uno de los principales obstáculos, para poder publicar en al red, es realmente los derechos del autor.

Como suele suceder, la tecnología ha rebasado las leyes de la información y aún no se tiene un control absoluto en cuanto a la reproducción, copia, distribución y uso de la información digital.

¿Qué es el derecho de autor?

21“El derecho de autor es un término jurídico que describe los derechos concedidos a los creadores por sus obras literarias y artísticas.”

¿Qué es el Derecho Informático de Autor?

22“Es el conjunto de normas jurídicas que van a regular los derechos de autor en el ámbito de la informática.”

¿Qué abarca el derecho de autor?

Existe una gran variedad de obras que comprende el derecho de autor, tales como: poemas, dibujos, novelas, composiciones musicales, obras de teatro, mapas ,documentos de referencia, periódicos y programas informáticos; bases de datos; películas, pinturas, fotografías y escultura; obras arquitectónicas; publicidad.

¿Qué derechos confiere el derecho de autor?

Los creadores originales de obras protegidas por el derecho de autor y sus herederos gozan de ciertos derechos básicos.

Detectan el derecho exclusivo de utilizar o autorizar a terceros a que utilicen la obra en condiciones convenidas de común acuerdo. El creador de una obra puede prohibir u autorizar:

Su reproducción bajo distintas formas, tales como la publicación impresa y la grabación sonora;

Su interpretación o ejecución pública, por ejemplo, en una obra de teatro o musical;

Su grabación, por ejemplo, en discos compactos, casetes o cintas de vídeo; Su transmisión, por radio, cable o satélite; Su traducción a otros idiomas, o su adaptación, como en el caso de una

novela adaptada para un guión.

La protección por derecho de autor también incluye derechos morales los cuales son: el reivindicar la autoría de una obra y al derecho de oponerse a modificaciones de la misma que pueden atentar contra la reputación del creador.

El creador, o el titular del derecho de autor de una obra, puede ejercer sus derechos mediante procesos administrativos y a través de los tribunales de justicia, un ejemplo podría ser , ordenando el registro de un establecimiento para demostrar que en él se produce o almacena material confeccionado de manera ilícita, es decir, "pirateado", relacionado con la obra protegida. El titular de la obra puede obtener mandamientos judiciales para detener tales actividades y solicitar una indemnización por pérdida de retribución financiera y reconocimiento.

5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRACTICAS DESLEALES¿Sabes que es la propiedad intelectual?

La propiedad Intelectual se puede considerar como la unión de derechos patrimoniales de carácter único, que es otorgado por medio del estado, para darle uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o físicas que llevan a cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio.

En México las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son:

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) Secretaría de Educación Pública, a través del Instituto Nacional de

Derechos de Autor.

23“A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicación industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado.

Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotación comercial del mismo si no cuenta con su autorización. La protección en nuestro país solo es válida en el territorio nacional; su duración depende de la figura jurídica para la cual se solicita su protección.

¿Qué es el IMPI?

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseños industriales, marcas y avisos comerciales; la publicación de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulación de secretos industriales así como prevenir cualquier acto en contra de ellos.

Principales atribuciones de IMPI.

Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial.

Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, así como aplicar las sanciones correspondientes.

Promover la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejoras técnicas y la difusión de los conocimientos tecnológicos dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnología para contribuir a la actualización tecnológica de las empresas, mediante la divulgación de acervos documentales de información tecnológica.

Practicas desleales.

Las prácticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretaría de Economía existe un departamento encargado a este tipo de prácticas. Incluye la jefatura de unidad técnica jurídica de investigación de dumping y subvenciones, investigación de daño y salvaguarda, procesos jurídicos internacionales.

Los incentivos para incurrir en prácticas desleales son varios y significativos, como por ejemplo penetrar a mercados difíciles, maximizar utilidades o fulminar a la competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la producción o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera; algunos mediante los comportamientos mencionados.

5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALESLa privacidad es un término que va más allá de la intimidad, que es un término más conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por un sinfín de facetas del individuo, que tratadas de manera conjunta, máxime por medios informáticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla.

Esta transformacióntecnológica propicia a que el derecho de autor tenga que reaccionarde tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la protección de sus datos, que es un derecho fundamental ,inevitable, para que la información se encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extraída, para usos ilegales.

A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurídico está en el artículo 16 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos:

“nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones”.

La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental (LFTAIPG) “garantizar el acceso de toda persona a la información en posesión de los Poderes de la Unión, los órganos constitucionales autónomos o con autonomía legal, y cualquier otra entidad federal”.

El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el único que tiene derecho a decidir quién, cómo cuándo y para qué se tratan sus datos, se articula también en el capítulo cuarto, artículos 21 y 22, de la LFTAIPG.

Este principio no se encuentra detallado, sino que se define sólo en relación con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la cesión o comunicación de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, aún más el control sobre su información personal.

De acuerdo al artículo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de transparencia y acceso a la información pública gubernamental, que prevé:

“Los sujetos obligados no podrán difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de información, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticación similar, de los individuos a que haga referencia la información.”

La información, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, deben ser exactos, mantenida al día, apropiada para el fin para el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y así se dispone en el artículo 20 de la LFTAIPG.

En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales:

Para evitar el desvío de la información, mal intencionadamente o no, hacia sitios no previstos, además de para garantizar el tratamiento de datos dentro de los límites permitidos por la norma y con respeto a los derechos del afectado, asegurando la confidencialidad y la integridad de los datos personales evitando su alteración, pérdida, transmisión y acceso no autorizado.

Derechos.

La normativa prevé la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos en los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el responsable del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir

aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, así como a conocer qué información se está tratando sobre su persona.

5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR¿Qué es la comisión de protección al consumidor?

Es el órgano administrativo competente y especializado para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Protección al Consumidor, así como para imponer las sanciones administrativas y medidas correctivas establecidas en dicha norma, salvo que su competencia sea negada por norma expresa con rango de ley.

En el caso que un consumidor considere que sus derechos se han visto vulnerados, cuenta con dos vías para poder ver amparados sus derechos y así dar solución a su reclamo.

La primera consiste en un servicio de atención gratuita de reclamos, a cargo del Servicio de Atención al Ciudadano, en el cual las partes, consumidor y proveedor, pueden llegar a un acuerdo conciliatorio, procurando, mediante procedimientos sencillos y rápidos, atender y resolver con carácter vinculante y definitivo para ambas partes los reclamos de los consumidores.

La segunda vía corresponde al procedimiento formal de denuncias por presuntas infracciones a las normas de protección al consumidor, para cuyo inicio debe cumplirse con los requisitos establecidos por el Texto Único de Procedimientos Administrativos del INDECOPI.

¿Quiénes son consumidores?

Las personas naturales o jurídicas que adquieren, utilizan o disfrutan productos o servicios como destinatarios finales.

¿Quiénes son proveedores?

Aquellas personas naturales o jurídicas que realizan operaciones de venta de bienes o prestación de servicios de manera habitual o en establecimientos abiertos al público.

¿Qué productos o servicios?

Productos o servicios colocados en el mercado con la expectativa de una retribución económica.

5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIASClaramente no existe un Gobierno de Internet, ni Internet es “gobernable” como un todo. Existen muchísimos y muy diversos aspectos relacionados a Internet, que se discuten en distintos ámbitos y organizaciones y otros que están condicionados por regulaciones y legislación local.

Una somera enumeración de algunos de los diversos aspectos relacionados a Internet, podría incluir: comercio electrónico, propiedad intelectual, gobierno electrónico, comunicaciones, derechos humanos, educación, privacidad y muchos otros.

No hay una organización o un único ámbito donde estos temas se discutan y canalicen, ni un único organismo donde se tomen decisiones o se fijen estándares, y por lo tanto, no existe el tan famoso Gobierno de Internet.

Sin embargo el término Gobierno de Internet tiene su propia fuerza de existencia por el mero hecho de la repetición constante del mismo. Así que por más que muchos entendamos que es una expresión muy poco adecuada, tenemos que aceptar que el término es utilizado, y con él se hace referencia a la Administración y Coordinación Técnica de los Recursos de Internet.

Tendencias regulatorias.

La regulación del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas, todas ligadas a los avances tecnológicos del sector y a la introducción de los nuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Inicialmente, la regulación tenía una fuerte dependencia de la tecnología debido a la relación existente entre la tecnología y el servicio específico. Los desarrollos tecnológicos hicieron posible que una misma tecnología pudiera ser utilizada para prestar varios servicios, por lo cual, la regulación en el proceso de adaptación a esta realidad, pasa de una regulación por tecnología a una regulación por servicios, modelo que se mantiene hasta el día de hoy.

Las tendencias tecnológicas actuales, más exactamente la convergencia de las redes, entre otros aspectos, obliga a hacer un replanteamiento tanto de las políticas como de las metodologías regulatorias tradicionales. Al respecto, existe un gran debate a nivel internacional sobre cómo y cuándo regular los nuevos

mercados sin caer en extremos que, por un lado, puedan desincentivar la inversión en nueva infraestructura convergente por exceso de regulación y, por el otro, puedan permitir la creación de nuevos monopolios por la falta de regulación.

Los reguladores están abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales como económicos y técnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulación de redes de próxima generación.

En este sentido son muy pocas las posiciones políticas adoptadas.

Un aspecto importante es la promoción de la interoperabilidad o interconexión de múltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se están enfocando en la resolución de problemas de interoperabilidad y estandarización de IP.

UNIDAD 6. AUDITORIA DE LA CALIDAD

6.1 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDADA continuación mencionaremos algunos conceptos de calidad.

la calidad no es otra cosa más que 24"Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

la calidad es: 25 "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

calidad: 26“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

27"La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

Con lo anterior se puede decir que la calidad es un un proceso de mejora continuo, en donde todas los departamentos y áreasde la organización, se ven involucradas en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello un alto grado de productividad.

Evolución del concepto.

El concepto de calidad conforme el tiempo ha pasado ha sufrido diversos cambios, hasta llegar a lo que hoy conocemos como: Calidad total, que significa crearproductos o servicios, que satisfagan las necesidades de los clientes en un 100%, en donde estén involucrados, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en un sentido más amplio.

Mas recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la empresa y así actualmente se define como:

28“Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general”

Etapas de la Evolución de la Calidad.

Control de calidad.El control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.

Autocontrol de la calidad.La idea de que la calidad se autocontrola se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje.

Aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos.

Gestión de la calidad.En términos generales asociamos el concepto de gestión al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas técnicas y herramientas que podamos aplicar a otras áreas funcionales como puedan ser las finanzas, los recursos humanos, etc.

Calidad total.La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.

24:Edwards Demng Galactih, 1974, 25: Dr.Juran Escobe di, 26: Kaoru Ishik, 1983, 27: Ricardo Picolo, Director General de hewlett Packard,28: Lubart M. (1991).

6.2 AUDITORIA INFORMATICALa auditoria de la calidad es un proceso mediante el cual, se busca, obtener evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad, en base a declaraciones de hechos o cualquier información, para evaluarlas de manera practica, su objetivo es determinar si realmente se están cumpliendo políticas y los procedimientos previamente establecidos.

La auditoría informática es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evalúa todo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Información, trabaja adecuadamente, con los parámetros establecidos, mantiene la integridad y seguridad de los datos, llevando eficazmente los fines de la organización.

Objetivos.

El control totalde todo lo relacionado con la informática empresarial. El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informáticos. La verificación del cumplimiento de los parámetros que se establecieron. La revisión de la eficaz gestión de los recursos informáticos.

6.2.1 Conceptos de auditoria informatica.

Es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si los sistemas de la organización trabajan adecuadamente en base a los parámetros, previamente establecidos,mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organización y utiliza eficientemente los recursos.

Dicho en otras palabras, la auditoria informática es un examen que se realiza a los sistemas de información, con el fin, de evaluar la eficacia y eficiencia de los mismos. Esta se lleva a cabo en base a diferentes, técnicas, procedimientos y herramientas, que son de gran apoyo para, analizar, evaluar , verificar y recomendar posibles mejoras, trayendo consigo seguridad y un trabajo informático de calidad en la empresa.

6.2.2 Metodos, tecnicas y herramientas de auditoria.

Metodología De trabajo.

Alcance y Objetivos de la auditoría Informática. Estudio inicial del entorno auditable. Determinación de los recursos necesarios para realizar la auditoría. Elaboración del plan y de los programas de trabajo. Actividades propiamente dichas de la auditoría. Confección y redacción del Informe Final. Redacción de la carta de Introducción o carta de presentación del Informe

final.

Plan de trabajo:

Toma de contacto. Planificación. Desarrollo de la auditoría. Fase de diagnóstico. Presentación de conclusiones. Formación del plan de mejoras.

Técnicas de Trabajo:

Análisis de la información recabada del auditado. Análisis de la información propia. Cruzamiento de las informaciones anteriores. Entrevistas. Simulación. Muestreos.

Herramientas:

Cuestionario general inicia Cuestionario Checklist. Estándares. Monitores. Simuladores (Generadores de datos). Paquetes de auditoría (Generadores de Programas). Matrices de riesgo.

6.2.3 Certificacion (ISO 9000 9000-3, 12207 y modelo CMM). ISO 9000.ISO 9000 es un conjunto de estándares internacionales para sistemas de calidad. Diseñado para la gestión y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos básicos para el desarrollo, producción, instalación y servicio a nivel de sistema y a nivel de producto.

La norma ISO 9001 cubría las áreas de diseño y desarrollo, producción, instalación y mantenimiento de un producto.

La ISO 9002 cubría sólo las áreas de producción e instalación. La ISO 9003 cubría únicamente el aseguramiento de la calidad

En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y a organizaciones de desarrollo software.ISO/IEC 12207

Modelo CMM.

El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las organizaciones de desarrollo de software en el desempeño de sus diferentes procesos, proporcionando una base para la evaluación de la madurez de las mismas y una guía para implementar una estrategia para la mejora continua de los mismos

El modelo CMM consta de cinco niveles:

Nivel 1.- Inicial. Nivel 2.- Repetible. Nivel 3.- Definido. Nivel 4.- Gestionado. Nivel 5.- Optimizado.

Tabla comparativa.

6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software. Normas que describen buenas prácticas de ingeniería del software y sistemas, así como otras normas para evaluar prácticas organizativas de ingeniería del software y sistemas.Normas clave:

ISO/IEC 15288 – System Life-cycle Processes. ISO/IEC 12207 – Software Life-cycle processes. ISO/IEC 15504 Series – Process assessment. ISO/IEC 90003 – Guidlines for the application of ISO 9001 to Software.

El proceso de desarrollo de software.

Especificación del software. Desarrollo del software. Validación del software. Evolución del software.

Estándares para la ingeniería se software.Tipos de Estándares:

Estándares para datos. p.ej., SQL2, SQL1999, ODMG 2.0. Estándares de codificación. Estándares estructurales. Políticas de división del software en módulos. Estándares de documentación. Estándares de proceso software.

Bibliografía

http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/10/unidad-i-sistemas-de-negocio-y-niveles.html

http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/