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fl&ffiffiKffifuffiLt.* FredüY

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5¡B'¡TES¡5 DEL CAPITUl,0

Institucionullzoción: precursoro de lu culturu

iQué es ls culturo orgonizocionsl?

ü8ué hoce lo cuhura?

!.o cresción y el monfenimienlo de iu cuhura

Cómo oprenden lo culturo los empleodos

[o culturs orgonizocionul en scción

menFqs

Sleve lurner, uno de los vicepresidenles de LotusDevelopment Corporotion, que es lubricqnte desoftwore, simboli¡o lq culturo de creotividod,innovoción y osunción de r iesgos de lo empreso.A todos los empleodos de Lotus se les dolibertod en lo formo como se vislen, decoron susoficinos y esfrucluron su lroboio,

En cualquier organiznción hny cuerdas que brincnr y arcrdas que conocer

festar nI día en los asuntos].R. RIrl v G. FuNrHousER

utomatic Data Processing (ADP), unaempresa de servicios de computación que procesa cheques de nó-mina, declaraciones de impuestos y otras formas para 300 000empresas, t iene unas ut i l idades tan altas que cualquier equipo ad-ministrativo las envidiaría. La empresa ha registrado incrementos ensus util idades por acción en 10% o más cada trimestre durante losúlt imos 132 tr imestres, ies decir, durante 33 años! Cuando se le pre-guntó a Josh Weston, pres¡dente del consejo de administración y

director general de ADB a qué se debía que su empresa hubieralogrado esto, lo resumió en una palabra: "cultura".1

H

Weston atribuye gran parte del éxito de ADP ala creación de una fuefte cultura organizacional quefomenta la toma de decisiones descentral izadas, unafuerzade trabajo motivada, administradores superio-res accesibles y lo que l lama una "fuerte concienciacentral".

Aunque ADP emplea a 22 000 personas, supersonal corporativo es de únicamente 250. Estereducido grupo puede manejar sólo una pequeña par-te de las decisiones que es necesario tomar. El re-sultado: a los empleados que están más abajo en laorganización se les delega el poder de decidir y ac-tuar para tomar decisiones importantes, y gozan dela satisfacción y motivación que proviene del hechode ser capaces de controlar activamente las decisio-nes relacionadas con el trabajo que les afectan.

Es fáci l encontrar a Weston. El total de sus300 000 clientes tienen su número telefónico de líneadirecta, y su secretaria contesta sólo si él no lo hacepersonalmente en los primeros tres timbrazos. La se-cretaria dice: "Lo gracioso del caso está en que si

se trata de clientes enojados y yo contesto el teléfo-no, por lo general se les evapora la ira. Dicen: 'Oy",

siento molestarte, pero. ." 'Weston también es accesible para los emplea-

dos: como se muestra en la fotografía de la páginaanterior, se reúne con regularidad con ellos para com-partir y evaluar nuevas ideas.

Por últ imo, la gente de ADP sabe que las cosaspequeñas sít ienen importancia. Weston l lama a esteénfasis en los detal les una "fuerte conciencia cen-tral". Por ejemplo, aproximadamente una quinta par-te del personal corporativo de los 250 miembros sonprofesionales f inancieros, que controlan cuidadosa-mente el desempeño en los muchos puntos de pro-cesamiento de datos que la compañía t iene en Esta-dos Unidos y en Europa. Para reforzar la importanciade buscar cosas pequeñas que hagan que ADP seamás eficaz,,una vez al mes Weston pide a la organi-zación f inanciera de 40 a 50 recibos de cuentas porpagar ADP seleccionadas al azar, que estudia paraencontrar formas de disminuir costos.

S-H, l L

inslilucionulizociónCuondo uno orgonizotién tiene vidopor sí mismo, oporte de lu de susmiembros, y odquiere inmortolidod.

na fuerte cultura organízacional como ia que se encuentra en ADP pro-

porciona a los empleados un conocimiento claro de "la forma como se hacen las

cosas aquí". En este capítulo mostraremos que todas las organizaciones tienen una

cultura, y, según sea su fuerza, ésta puede tener una influencia significativa sobre

las actitudes y los comportamientos de ios miembros de la organización.

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas - donde existe un sistema

de significado compartido entre sus miembros - es un fenómeno reiativamente re-

ciente. Hace 20 años simplemente se pensaba que ias organizaciones eran/ en su

mayor parte, medios racionales para coordinar y controlar un gruPo de personas.

Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, y así sucesiva-

mente. Pero las organizaciones son más que eso. A semejanza de los individuos,

también tienen personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amigables o

apoyadoras, innovadoras o conservadoras. Las oficinas y el personal de General

Electric son diferentes de las oficinas y el personal de General Mills. Harvard y MIT

están en la misma actividad -educación- y sólo las separa la anchura del río Char-

les, pero cada una imprime una sensación y un carácter únicos más allá de sus

caraóterísticas estructurales. En años recientes, los teóricos organizacionales han

comenzado a aceptar esto, al reconocer el importante papel que desempeña la cul-

tura en la vida de los miembros de la organización. Sin embargo, es interesante ver

que el origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actifudes

y el comportamiento de un empleado puede encontrarse, desde hace casi 50 años,

en la noción de la institucionalización.2Cuando una organización se institucionaiiza, adquiere vida propia, separada

d.e sus fundadores o de cualquiera de sus miembros. Ross Perot creó Electronic

Data Systems (EDS) a principios de los años 60, pero la dejó en 7987 para fundar

una nueva empresa: Perot Systems. EDS, que ahora forma parte de General Motors,@

CAPÍTULO DIECISIETE . LA CUTTURA ORGANIZACIONAL

ha continuado progresando a pesal de ia salida de su fundador. Sony, Eastman {3dat<

y Timex Corporatún ,or, ejemplos de organizaciones que han existido más allá de

la vida de cualquiera de sus miembros.

Además, cuando una organización se institucionaliza, se valora por sí misma,

no simplemente por los bienÁ o servicios que produce; adquiere inmortalidad' si

sus metas origináles ya no son adecuadas, no se sale del negocio. Al contrarip, sq

redefine a sí misrna. Cuando se red.ujo la demanda de relojes de Timex, la empresa

simplemente se autodirigió ai nego.io d" aparatos eiectrónicos Para el consumidor,

fabricando, además de lás relojes de pulso, relojes despertadores, computadoras y

productos para el cuidado de la salud, como termÓmetros digitales y aparatos para

verificar ia presión arterial. Timex adquirió una existencia que fue más allá de su

rnisión original de fabricar relojes mecánicos de bajo costo'

La institucionalización opera para obtener un conocimiento compartido entre

ios rniembros acerca de lo que eS un comportamiento apropiado y, fundamental-

mente, con significaclo.3 De manera que cuando una organización asume una Per-

manencia institucionalizada, los modos aceptables de comportamiento se vuel-

ven en gran parte evid.entes Por sí mismos Para sus miembros' Según veremos' esto

es en esencia lo mismo q.,. i-ru.. la cultura organizacional. Por consiguiente, el co-

nocirniento de lo que constituye la cultura de una organizaci1n,la manera Como Se

creó, se mantuvo y prdo aprend.erse, mejorará nuestra capacidacl de expiicar y pre-

clecir el comportamiento de las personas en el trabajo.

F óQué es trs cu¡Éur{! orson¡zccionul?Hace pocos años pedí a un ejecutivo que me dijera lo que creía que era Ia cultura

orgnnizacional, y me dio básicamente lá misma respuesta que un magistrado de la

Sriprema Corté al tuatar, en cierta ocasión, de definir la pornografía: "No Ia puedo

deiinir, pero la reconozco cuanclo ia veo." La manera de definir este ejecutivo la

cultura órganizacional no es, en este caso, aceptable para nuestros propósitos. Ne-

cesitamos .rrru definición básica que nos proporcione un punto de partida Para nuestra

búsqueda de una mejor comprensión del fenómeno. En esta sección proponemos

u¡a d.efinición específica y revisamos varios temas periféricos que giran en torno a

esta definición.

Unu definieiónParece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a

un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una

organización de"las otras.4 Al examinar más de cerca a este sistema de signifi-

.uáo compartido, vemos un conjunto de características clave que la organización

tie¡e en alta estima. La investigación más reciente sugiere las siguientes siete carac-

terísticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una orga-

nización:5

i,. Innoaación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los em-

pleados a ser innovadores y asumir riesgos-

2. Atención at detalle. El grado hasta donde se espera que los empieados de-

muestren precisión, análisis y atención al detalle'

3. Orientación a 1os resultados. El grado hasta donde Ia administración se enfo-

ca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y Procesosutil izados para alcanzarlos.

4. Orientación hncin las personas. El grado hasta donde las decisiones adminis-

trativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas den-

tro de ler organización.

o ó81

cuhuro orgonizocionulPercepción común que comporten losmiembros de lo orgonizoción;sistemo de significodo rompnrtido.

682 c PARTE CUATRO . EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Orientación al equipo. El grado hasta donde las actrvidades del trabajo están

organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo airededor de los indi-

v iduos.

Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar

de ca lmada.

Estabil idad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefie-

ren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuum de bajo a alto. De

modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características

permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional. Este cuadro se

5 .

6.

docúménts¡:;,plenoménte,to-dos'sus,décisiónes; y lós i¿buéno-s odministrodoresli son, I '

il;iir;,r-;!,"¡;iJ¡;''¡;lp=ái;ili;i'l¿il; ¿¿rállátoi ,po..o opoyor r,r ¡eéórnéndo.ion";.No'.i¿,olie¡ton lss,,decis.iones éréotivoi' 'quá'i ignifiCoñ,.comblos o rlesgos considerobles; : '

nueitb'qüe,' loi:odfi inisti 'odor"r,d",pnáf;itá! troiosodos: ieciben crft icos obierfos,y se les ,i l i

=oniio;ot'orocur.oh'no ¡*:ótontc,, ¡Jeos,qr":i" Jáiuion -r.ho del stofu quo. Un , '

od*i¡irfrodór, Je,nivel,,¡nferior:icitó,üná'fiose qrá sé :uti l izo frecuenfementá'en lo compoñío:

hoü,,déiüiüfioñ¿s.:to'odrninistrocióh ie,oCÚÉo',de,üno'olto'productiVidod,,, i in aúe ir¡rpsrle

,-.a -l

V6L_Z6L .s?gd ,(y56¡

ap o,{eu: ap 6) saqto¡' ,,sa4e¡sr¡n¡ 8ur4e¡n¡

Jo qnlrl^ aqJ,, 'ulurEual ¿¡l l'g up aseq uoJ

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'.,,, ,: 'só3sá11'iá,rror

ü¡unu anb 'JesEJEJJ I so8sar¡

,',., ,.:,rarror io{áur sá, ljosoir¡¡4¡r,ufi,'''

elpeu 'eran¡ ¡se ¡5:'soplpadsap' ias E uun 'ueuolJun¡ ou ¡s anbüiIüJ1a,.,iáá$".¡áüJ, ;ór€nbl',tn'¡*,,,:,..,,r,:,'.,..l.áb...óU O.U¡;,,,Orrinia[á, üñ

AJIP ';.IrtDP'E]CIAJE as ?nD oula¡ul . ..1.:Itr..... :. ..'

:, ,os€)ei¡lbqrnur ,{eH,, 'sasarrei

.,',,:,,.,,,goSe¡üÍ¡ sns ol1i9 üor ope1et1:ue!{ anb seuos¡ad uor as¡e8sarJJe'. etrsn8. al ilosoJJII tr € /sor¡EuorsrA' :,.so8sarJ uaurnsu anb soy

', r ..áp.,,üpáfi6$r-rq .ns, ug : sel"rezueriü

ope1ua1u1 raqeq anl ailleliodu¡I

: SoUaüI sa PI¡IJ ie uase)e,{l: sauols}A,5E1sá'Ap.SüqCnUr.enb

ap oriraq [g 'EIguduro) uJ Eler]

anb o¡ ép sa sauorsü se1 e re¡sode:patsn

" gjlp al iJosorrri¡r¡'ap Jiua8

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el'SPIIEJ UOJ eJE+lns,ar anDune'ugrsrn eun E alrelsode.ap rolen

','1,. ', já:uo5, ouls lü^iiiüjis1ü¡urp-ü,{ er1uc91 v¡3ua¡rad¡a

' e1úái olps ou,anb u5ln8panJ aipunl^J ua o¡Á 1¡oso.rr¡¡4¡

' , anb of 'ropirjunzuoa'1ap

éói¡üpoid¡ üa ei8oibüJJ1,üÁ*ü:,ü1refeqertr e ¡auod apand as^oruo)eurroj, eI,.rá-rr1o sa.r,, ap, epe8ib cü1,,u9lsl/\!p, eun¡ €Jezaf[BJUa :AnO

i:I,r',, ::" ":,;.¿'¡¡*u'ri6;i,ap.latqüaJfpua arpunl^J e glerluor 1¡osoJu¡¡¡

it,, , 'oS.requra

{S lulo¡r€Ju€q ua, ,afelJop as e¡gedurol ns 'eulrugu

ns re8É-d,ap zederull,sgndsap sogiuzayg '¿g6I ua sqra¡slg ralndruo3

. 1u€1¡¡y gpunJoc Ig,:alpunnl 3¡er3,.,8 .óidiná[a ród,so¡ilauró¡

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, e.,(eq anb sos€JEJJ sa¡or{eusol ap oun an¡ ¡gnr? ;sotue¡unBardardula¡s,,'uglrelenuor ap osa¡o¡d

, : 'la ,"J 'UosorJII i ap onrlncafaalqaplse.rdatln 1a íéadepr¡ laerlrpI/,¡al¡p ',,saJoJ.ra sol ap Japuaide ap

osa¡ojd Ia ua onrtre sa f qdüpu as'apuarde anb ua¡n8¡e e: sor-ueJsng,,

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soBsaEJ arunse anb eJm+WBJ €un ap ugr;ea,Es eT

+@H Spg EE€ g3 H# E€e€

'sEpEurlE sezranJ sei ,,{ saleluaureuraqn8 sErJuapuadap sel 'lla8 ap se^qe-rado sellr-edu¡o¡ s€l'sauilrlVellaq 'altarag

laJ¡ed paliui-l uos saqnlr ap soldurafg 'selsr1e¡aua8

otrlof, sa¡opeJlsrururpe sns e e:eda¡d qnll Ia 'erurapelp €l uoJ a+suJluoJ uE 'ue+uanf,

etcuar¡adxa €l I pepa E-I 'a^elr ns sa pepap8r¡ue el Á 'osnuo¡duroc p ,,{ pelleal ule 'a;sn[e

I€ Jole^ o]le un ueu8rse saqnlJ sol /plaFuauuos LroJ opJanJ€ aC gn.IJ

'srolotrAl l€rarraD ,{ aiqure3

rt ralJord 'e1o3-eroJ uos ol ugrqulel 'ef,rsglr €ruapeJe €un sa htrgl 'platuauuos

uoJ opJanJ€ aC 'ucr¡radsa ugrJunJ eun ap oJluap sopezrl€r¡adsa solsand soqJnur

"rod opuesud aJuaLuesopeprnJ solJrJnpuo¡ 'o8an1 'r{ lerradsa trgrtelrteder uqr

-nru salJeuor¡¡odo"rd 'peprsJanrun el ap sopenpeJ8 ugnar sauangf Je]nif,ar e¡sn8 sa1serueduroJ selsa y 'uednro anb olsand onanu epeJ aluallreJJa¡:ad Jeururop Lr€asapanb 'salueJsuoJ saropeleJsa sol e¡ed re8n¡ Ia sa pnüapeJ€ eun vIWacIVJV

;aza1uyrc{ I Toqsnc¡ a¡t odtnba 'qnp'unuaputn:saleJnllnJ

,,sodq,, oJJEnJ operrJrluapl eq sauorJezrueS¡o sel ap orpnlsa Iaaluerpary 'sernllnJ s€l uof, seuos¡ad sel e alualu€JlaJJoJ ;e.r8a1ur ap €rf,uu+"rodrur e1Á saleuor¡ezriuS.ro seJnllnl sel aJlua s€rJuaJaJlp s€l Jezrlensrn e.repn,,{e uapand souanb so+daf,LroJ ap euanbsa un opeapr eq 'r{lrsraniun ,,{rouE ap 'plaFualruos .,{ar¡¡a{

s8l$in¡!m sn¡ñogoda¿

'saluaraJrp

aluaruppun¡ord sauorJezruuS¡o JeaJf, uJE4 suJrJSJJalJ€JeJ selsa JEuTqruoJ uapand asouroJ e4sanur T-LT elqel eT 'soJqurarur sol asJeJJodruo¡ uaqap auodns as oruoJ ELlr-roJ ul .,{ sesor sei uezrl€ar as oruoJ EurJoJ ey'ugnezrueS¡o pi ap olradsa; sorqruarursol uaualtr anb opqredruoJ oluanurf,ouof, ap ugnda¡¡ad el ap aseq el ua auarluof,

t8g stvNotfvztNVcdo vunltnl \.1 . tlltstf]c otn|dvf

8'seJnllnf,qns aP soluníuoJ sosorarunu d al

-upurlxop ErnllnJ €un auarl sauorJ€zrue8¡o sapuer8 s€l ap e¡:oderu eT'epeunuJalap

ernllnJ eun ap o¡tuap sernllnf,qns raqeq apand ou anb err¡u9rs ou saunuror sappp

-ardó¡d auarl leuorJezrueS¡o eJn+InJ e1 anb ap o+uarurrrouof,ar 1a 'o8requra urs

¿'saJEIruIIs soururJgl ua uqIJezIuEBro e1 ap EJnllnJ EI

JrqrJf,sap E uepuarl ugrf,ezrueS¡o el ua salallu solurtrslp ua o saluapaf,alue saluaJaJrp

uor sonpl^Ipq ,o1 "rrb

¡e¡adsa souraqap 'o1ue1 rcd'optltndtuot opel¡ru8rs'áp üur

-alsrs Lrn ourof, eJnllnJ EI e sourrurJap opuenr o1n¡1dxa a^lann as olsg 'uglJezlue8¡o

EI ap soJqruarur sol ap uqturo) ugndauad eun eluasa.rdal leuoIJezrue8¡o €Jnllnf, €-l

¿sau¡ollun s0lnllnt sauoltnuluo6¡o snl uauall?

.ugrf,Enle^a ap oldaruor un sa opand p LnJ ugnnlqas e1 íoruldlrrsap o¡daluol

un sa f)uotrt)ztuoL)o o.tr17 /.r, oururJ?l Ia anb EluanJ ua e8ual 'uauod¡adns as anb sel

-rlsJralf,€ref, s€un8p uauaq soululr?l sop so1 anb alqupnpu sa anbunv 'salu€[au¡as

sESof, d esuadtuoJal ap serqrgrd se1 'ugrlezrueS¡o el ap se^qe+f,adxa sel uezllensl^

sopealdura sol otLIoJ EuIJoJ PI ap edn¡o a5 'o[equ4 aP a]ualqure Ie aluaJJ saleuolr

,oura selsandsal s€l Jlpaw ap ele¡1 olsand Ia uoJ g9IJ)€JSI]€S el 'atrser1uo) ug

¿€ArlerJrur e1 eSoqy? ¿ugrl€Aouul e1 esuadurora¿?

¿odrnba ua ofeqer] Ia elntul]sg? :ugrrezrueS¡o ns e uezrlensr^ sopealdrua sol ouroJ

Eu¡roJ EI Jrpaw ap ope+eJl er{ IeuolJezlueS¡o eJn}lnJ EI aP ugne8rlsanul E-l.olsand

ia uoJ ugrJrelsrles ap Ia uor oldaauot alsa ap EIJuaJatIp el aJalq

-elsa anb¡oc{ atrue¡rodlur sa olsg 'o^r1dr:rsap oultuJgl un sa tnap sE 'ou o uaper8e

sa1 anb ap aluaualuarpuadapur 'ugrJezrue8¡o eun ap ernllnJ EI ap seJllslJalJeJeJ

rni ,ruqtriad sopealdura sol ouroJ eurrol EI ap edn¡o as leuolJezlue8ro ernllnr e-l

otrlld!¡¡sap oultu¡gt un sa D¡n{n¡ nl

'erluapef,e pun Lra gJespJer¡ orad 'loqsl?q ap odrnba

un ua e¡esa¡$o¡d so8sair ap Jopeurol un 'oldurafa ro¿ 'senrle4sIururpe selnbreraf

sEI ua Japuarse apand euosJad eun anb uoJ pepIIIleJ EI ,{ oper8 Ia e}Ja}e IEuoIr-ezrueS¡o eJnllnr-peprlelrosrad ap ugrrelnf,urn e1 ,'{ /sapeplleuos¡ad sepeururJa}ap E

Jaer1e e apualt salernllnr sodrl o-rJEnJ sol ap oun epeJ anb gr¡uorua plaJuauuos.e¡11¡apeJe ua opu€urJo1suerl glsa as Jernpeur ie orad'loqsT?q ap odrnba ouroJ gzuatu

-or raindluo3 alddy .,{'sapeprun sa}uaraJrp sns ap or}uap selullsrp alLrawellald ser

-ntlnJ elual )rrl)al1 leraua3 'oldruafa JocI 'ugIJIsuEJl ua uglsa anb¡od o sernllnr ap

ugrJpurquroJ eun Lrauai] anb¡od eas ed'se¡ro8aleJ oJJpnf, sEI ap eun81e E aluaureJelJ

Jrqrrrspg apand sal as ou sauorf,ezrueS.ro seqJnur e anb q^rasqo PIaFuauLIoS'leJnleu

sefi ap ugneloldxa ap selgedruo¡ e ,{ eJap€w ap so}lnpo"rd ap sesa;drua e 'su}su

-o,rroi sapuer8 e uaÁnpr-u EzalpuoJ salrolrezrueS¡o se1 'sopp¡8 0Bl ap orr8 un ap olJ

-ESap Ia LrararJa¡d anb ser-ros¡ad sellanbe e¡ed salueuolloura saJe8nl ras uapand 'o3

-requla urs íolsand 1a ua peprrn8as e¡od ua)arJo sezalepoJ se1 'uglr€nlls Epetllrqap

ns Jr+JaAaJ Ltersnq E-roqe ,( sa¡r¡¡rp sodurarl uoJeJluo¡ua o¡ad 'loqslgq ap sodrnba

o saqnlf, ,serurape)e salue uoJanJ seLIJnlAI 'eIJuaAIA¡adns e1 rod uudn¡oa¡d as sezal-euoJ sEI 'peprnrlearf, €l uerurard loqsrgq ap sodrnba sol serlualli\i vza.tvruoc

'el891orq ugrte8-rlsa^Lrr ap sesardwa .{ ía"rezvr.1¡os ap saJopea.rr lpepDrlqnd ap sErf,uaSe ie¡rollnsuoJ

.,{ ugrsranul ap eJueq 'soJrp!-rnf 'salqeluoJ sor{Jedsap ua EI)uanJaJJ uof, u€4uanJ*Lra as Ioqslgq ap odrnba ap ugrf,dr.rrsap el e uelsnfe as anb sauolf,ezrueS:g 'sauolf,

-ezruBS¡o sulse aJlua oJlo € olsand un ap olles Ia uptuol sa 'se11ar1sa sns e u9rJf,e ap

ppuaqrl ue¡8 .{ so¡ar¡uelrrJ sonrJuaJur satüroLla JararJo IV 'uarnpo:d anb o¡ :od ues

-uaduro¡a.r sol o8anl Á 'ser¡uar¡adxa ,,{ sapepa sel sepoi ap o}ualeJ uoJ seuos¡ad ue¡-snq Ioqslgq ap sodrnba so1 'saJopenolrur a so8sat¡ ap salopeuro+ sol e¡ed letresa;d-LUa uorle+uarJo uo¡ sor8n;al uos sauolf,ezrueS¡o selsg 'togslgg ao odlnó3

tvNODVZTNVCUO VWllslS ll . oulvnl lltvd& tB9

JI

CAPITULO DIECISIETE LA CULTU RA O RGAN IZACI OI']AL

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayo-

ría de ios miembros cle la organización. Cuando hablamos de ia cultura de una

orgnnizacíón nos referimos a su cultura dominante. Esta macrovisión de la cultura es

la-q,re le da a ia organización su personaiidad distintiva. Las subculturas tienclen a

forrnarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o exPe-

riencias.ororrr,"i que enfrentan los miembros. Es probable que estas subcultuias se

definan por designaciones departamentales y por separación geográfica. Por ejem-

plo, el departamento de compras puede tener una subcultura que comparten de

manera eiclusiva los miembros de ese departamento. Incluirá los valores centra-

les cle la cultura dominante, más valores adicionales específicos de los miembros

clel clepartamento de compras. De manera parecida, una oficina o unidad de la or-

ganización que está separada físicamente de las operaciones principales de la orga-

nización p.r"d" adoptar una personalidad diferente. Asimismo, se conservan los

valores centraies en Io esencial, pero se modifican para reflejar la situación distinti-

va de la unidad separada.Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran coln-

puestas únicamente por numerosas subculturas, se reduciría significativamente el

valor cle la cultura organizacional como variable independiente, porque no habría

una interpretación uniforme de lo que representa un comPortamiento apropiaclo o

inapropiaclo. Es el aspecto de "significado compartido" de la cultura 1o que Ia con-

vierte en un rnecanismo tan poderoso para dirigir y modelar el comportamiento.

Pero no podemos pasar por alto la reaiidad de que muchas organizaciones también

tienen subculturas que pueden influir en el comportamiento de los miembros.

Lns cultunus fuertes en comporcción con los déhiÍesCacla vez se populariza más la diferenciación entre las culturas fuertes y las débi-

les.9 Ei argumento aquí es que las cuituras fuertes tienen un mayor impacto sobre el

comportamiento de los empleados y están relacionadas más directamente con una

menor rotación de personal.En una culfura fuerte se sostienen con intensidad y se comparten ampliamen-

te los valores centrales de ia organización.lO Cuantos más rniembros aceptan los

valores centrales y mayor es su compromiso con ios mismos, más fuerte es la cultu-

ra. De acuerdo con esta definicióry una cultura fuerte tendrá una gran influencia

sobre el comportamiento de sus miembros porque la intensidad y el alto grado en

que se cornparte crea un ciirna interno de mucho control conductual. Por ejemplo,Nordstrom, ubicada en Seattle, está en posesión de una de las más fuertes culturas

s 685

cuhuro dominqnte[xpreso los volores cenlroles que seromporten por uno moyorío demiembros de lo orgonizorión.

subculiurosMiniculturoidentro de unoorgonizoción que generolmentese definen por los designotiones dedeportomentos y por lo seporocióngeogrófi to.

volores centrolesVolores primorios o dominonles quese oreplon en lodo lo orgonizocién.

cuhuros fuertes[ulturos en que los volores centrslesse sosl ienen con intensidod y seromporten ompliomente.

l{ike,'lnc., liene, uno cultuio 'fuirlemenfe o¡ienlodq o, lo¡deportes que le infundió su fundodor, Phillip Knight- tcmeto,,rorpo¡ntiuu: de Ni!9.bí'{rneioror lus vidus,de, f ospeisono?per-medi@ deporte y I u bueno có nd ición

fírico",,$e, fe reconoce mundiqlmenlé como "unoémpréio,,,de otfeloslt, y [rlike es,0dministtodo por

ex otfetos ptofesionoles, universifurios y otímpicos/ guedi¡eñhn ivendén ropoios y ropo poro los oficionodos olos deportes. [o ¡ede de Nike en Beoverlon, Oregon, essu World Compus de 74 ocres con veredos poru cominory trolor y edificios con los nombres de héroe¡ de Nike,como el cenlroiJoqn Benoit Somuelson, el cenf¡o deocohdirionom¡ánto físicó Úó Jqclisbn, y lo:guorderío JoePotlerno. lus prúcticor de lo empreso que promueven losolud y el bienesfor físico incluyen el pogo exlro oempleodos que osislen en bicicletq en sustitución deloulo al truboio.

68ó o PARTE CUATRO EL SISTEMA ORGAN IZACIONAL

de servicio en la industria de ventas al menudeo. Los empleados de Nordstromsaben en términos muy precisos 1o que se espera de ellos, y estas expectativas colt-tribuyen mucho a conformar su comportamiento.

Un resultado específico de una cultura fuerte debe ser una menor rotación de

ernpleados. Una cultura fuerte rnuestra un alto grado de acuerdo entre los miem-bros acerca de lo que simboliza la organización. Tál unanimidad de propósito propi-cia cohesión, lealtad y compromiso organizacional. A su vez, estas cuaiidades clis-

minuyen la propensión de los empieados a abandonar la organización.ll

Lu cultr¡ro en compr¡roción con ¡0 formqlizuciónUna cultura organizacional fuerte rnejora la consistencia en el comporta-

miento. En este sentido, debemos reconocer que una cultura fuerte puede

actuar como sustituto de la formalización.En el capítulo 74 analizamos el modo como las reglas y reglamentos de

la formalización actúan para ajustar el comportamiento de los empleados.

Una alta formalización en una organización origina predecibilidad, orden y

consistencia. Nuestro argumento aquí es que una cultura fuerte alcanza el

mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. En consecuencia,

debemos visualizar la formalización y la cultura como dos caminos diferentes para

un destino común. Mientras más fuerte es la cultura de una organización, menos

necesidad tiene la administración de preocuparse por formular reglas y reglamen-

tos formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se

incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura de la organización.

[u culturü orgür¡¡zuclonal en comporoc¡ón con Es eulturü nuclo¡?slEste capífulo toma prestado el concepto antropológico de las culturas sociales y 1o

aplica á nivel organizacional. Nuestro argumento principal es que los miembros de

una organización adquieren percepciones comunes que, a su vez, afectan sus acti-

tudes y.o*portamiento. Sin embargo,lafuerza de ese efecto depende de la fortale-

za de la cultura organizacional.A lo largo de este libro hemos argumentado que se deben tener en cuenta las

diferencias ¡acionales -es decif, las culturas nacionales- si es que se han de for-

muiar predicciones cuid.adosas acerca del comportamiento organizacional en dife-

rentes paises. Entonces parece apropiado formular esta pregunta: ¿Pasa la cultura

nacionál por encima de ia cultura de una organización? Por ejemplo, ¿hay más-posi-

bilidades de que una instalación de IBM en Alemania refleje la cultura étnica alema-

na o la cultura corporativa de IBM?La investigaciOn indica que la cultura nacional tiene mayor impacto sobre los

empleador q..t.1u cultura de su organización.1z Por tanto, los empleados alemanes

un,rr,u instalación de IBM en Munich se verán influidos más por la cultura alemana

que por la cultura de IBM. Esto significa que, a pesar de lo in{luyente que es la

cultuia organizacional para el conoiimiento del comportamiento de la gente en ei

trabajo, la cuitura nacional es todavía más influyente.

Nuestra conclusión tiene algunas limitaciones, Para que se refleje la autose-

lección que tiene lugar en la etapa de contratación. Por ejemplo, IBM puede estar

menos preocupada con la contratación de un "italiano típico" Para sus oPeraciones

en.Itafiá, qrr" ion la contratación de un italiano que se aju¡t9 a- la forma como IBM

hace lár .ótut.13 Los italianos que tienen una gran necesidad de autonomía es más

factible que vayan a Olivetti que a IBM. ¿Por qué? Porque la cultura organizacional

de Olivetti es informal y no ástructurada. Concede a los empleados bastante más

libertad que IBM.14 De hecho, Olivetti trata de contratar individuos que son impa-

cientes, eirfrentan riesgos y son innovadores, cualidades que las operaciones italia-

nas de IBM tratarían de excluir deiiberadamente en las nuevas contrataciones.

" [Jnq fuerte culturu

orgonirocionol meioro lc

consislenciu en el

comporfomiento.

CAPíTULO DIECISIETE . LA CULTUM ORGANIZACIONAL s ó87

F ¿Qué huce Eu eulturs?Nos hemos referido al irnpacto de la cultura organizacional sobre el comportamien-

to. También hemos señalado de manera explícita que una culfura fuerte debe aso-

ciarse con una menor rotación de personal. En esta sección revisaremos más cuida-

closamente las funciones que desempeña la cultura, y determinaremos si ésta-puede

ser una desventaja Para una organización.

Lus fumciones de lu culturüLa cuitura desempeña diversas funciones dentro de una organización. En primer

iuga¡, tiene un papel cle definición de límites; es deci{, crea diferencias entre una

or[anización y las demás. En segundo lugaq, conlleva un sentido de identidad Paralos miembros de la organización. En tercer lugar, Ia cultura facilita la generación del

comprorniso con algo más grancle que el interés personal del individuo. En cuarto

lugaa mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el Pegamento social que

uy.t.tu a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas ParaIo que deben hacer y decir los empleados. Por último, la cultura sirve como meca-

nismo de control y cle sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento

cte los empleados. Es esta última función la que nos interesa especiaimente. Como

aclara la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego:

La cultura es difícil de defini¡, es intangible, es implícita y se da por estableci-

da. Pero cada organización perfecciona un conjunto central de supuestos, conoci-

mientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento diario en el iugar

de trabajo. . . Cuando los recién llegados aprenden ias reglas, entonces se les acepta

como miembros integrados a la organización. Las infracciones a las reglas, ya sea

de parte de ejecutivos de alto nivel o de empleados de los niveles más bajos, dar-r

como resultado una desaprobación universal y fuertes sanciones. El cumplimien-

to de las reglas se convierte en la base principal de recomPensas y ascensos.ls

Parece que ei papel de la cultura al influir en el comportamiento de los em-

pleados es cada vez más importante en los años 90. A medida que las organizacio-

nes han ampliado sus tramos de control, aplanado sus estructuras, introducido equi-

pos de trabajo, reducido la formalizactón y delegado autoridad a los empleados, el

signifcado contpartído proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estén

apuntando en la misma dirección.Como veremos más adelante en este capítulo, determinar quién recibe una

oferta de trabajo para unirse a la organización, quién se valora como gran realiza-

dor y quién obtiene un ascenso, son decisiones que se ven fuertemente influidas por

el "ajuste" individuo-organización -es decit, si las actifudes y comportamiento del

solicitante o del empleado son compatibles con la cultura-. No es coincidencia que

los ernpleados en Disneyland y Disnel¡ World luzcan simpáticos universaimente,con buen aspecto y saludables, y con una sonrisa radiante. Esa es la imagen quebusca Disney. La compañía selecciona empleados que la mantengan. Y una vez en el

puesto, una fuerte cultura, apoyada por reglas y reglamentos formaies, asegllra quelos empleados de Disney actúen de forma relativamente uniforme y predecible.

[c eulturo eomo desvemtuiuEstamos tratando a la cultura en una forma carente cle prejuicios, No hemos dicho

que sea buena o mala, sólo que existe. Muchas de sus funciones, según se han bosque-jado, son valiosas tanto para la organización como para ei empleado. La culturarnejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comporta-

óBB e PARTE CUATRO EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

rniento del empleado. Es evidente que éstos son beneficios para la organización.Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambi-

güedad. Indica a los empleados cómo se hacen las cosas y lo que es importante.

Pero no debemos pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la

cultura, en especiai una que es fuerte, sobre la eficacia de la organización.

BARRERA AL cAMBIo La cultura es una desventaja cuando los valores com-partidos no van de acuerdo con los que harán progresar la eficacia de la organi-zación. Es muy posible que esta situación tenga lugar cuando el ambiente de la

organización es dinámico. Cuando el ambiente está pasairdo por cambios rápidos,

la cuitura atrincherada de la organización puede ya no ser apropiada. De manera

que la consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuan-

do enfrenta un ambiente estable. Sin ernbargo, puede pesar sobre la organización y

hacer difícil una respuesta a cambios en el ambiente. Esto ayuda a explicar los desa-

fíos que los ejecutivos de compañías como IBM, Eastman Kodak y Generai Dynamics

han tenido en años recientes para adaptarse a cataclismos en su ambiente. Estas

compañías tienen culturas fuertes que ies funcionaron bien en el pasado. Pero

estas culturas fuertes se convierten en barreras al cambio cuando ya no resulta "ha-

cer las cosas como siempre". Para muchas organizaciones con culturas fuertes,

las prácticas que llevaron a éxitos anteriores pueden conducir al fracaso cuando

estas prácticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales.l6

BARRERA A LA DIVERSIDAD La contratación de nuevos empieados que a causa

de su raza, sexo, grupo étnico u otras diferencias no son como la mayoría de los

miembros de la organización, crea una paradoja.lT La administración quiere que

los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organización.

De otra lTranera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados'

Pero al mismo tiempo, ia administración desea reconocer abiertamente y mostrar

apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo.

Las culturas fuertes imponen bastante presión para que se amolden los em-

pieados. Limita ios campos de valores y estilos que son aceptables. Es obvio que

ósto crea un dilema. Las organizaciones contratan inclividuos diferentes a causa del

vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos

comportamientos y fortalezas diferentes probablemente disminuyan en culturas

fuertes cuando la gente trata de ajustarse. Por tanto, las culturas fuertes pueden ser

una desventaja cuándo son eficaces para eliminar la singularidad de las fortalezas

que traen a la organización las personas con diferentes antecedentes.

BARRERA A LAS FUSIONES y ADQUISICIONES Tiadicionalmente, los factores cla-

ve que observaba la ad.ministración al tomar decisiones de fusión o adquisición

estatan relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos- En

años recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la PreocuPación prin-

cipal.18 Aunque un esiado financiero favorable o una línea de productos puedan ser

el atractivo inicial de una posible adquisición, el que realmente funcione parece que

tiene que ver más con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.

La adquisición dei agente financiero Charles Schwab y Co.por parte de Bank

America i lustra en la práctica este punto. BankAmerica compró la empresa de

manos. de Schwab en 1983 como parte de su estrategia de diversificación dentro

de un campo más amplio de productos financieros. Pero las compañías conforma-

ban un "qrripo

terriblé. BA era conservadora; Schwab era audaz y enfrentaba ries-

gos. Uno de los símbolos más obvios de las diferencias entre estas dos empresas

érur-, Ios automóviles que manejaban sus ejecutivos. A ios ejecutivos de BA se les

proporcionaban Fords y Buicks de cuatro puertas. Los ejecutivos superiores de

bchwab también manejaban automóviles de la compañía, pero los de ellos eran

e 689CAPíTULO DIECISIETE LA CULTU RA O RGAN IZACIONAL

Ferraris, Porsches y BMWs. A pesar de que schwab era una emPresa rentable y

arnpliaba la línea á" prodrrctos de BA' la gente cle Schwab no podía ajustarse a Ia

forma como se hacían ras cosas en BA. El matrimonio se disolvió en 1987, cuando

Charles schvvab volvió a comprarie su empresa a BankAmerica.

F [u eresc!ón y e! m$ntenimlento de Iu eu[trursLa cultura de una organización no Surge del viento. IJna vez establecida' Iara vez Se

clesvanece. ¿Cuále, Jor. ras fuerzar q.rJi.ftuyen en Ia creación de una cultura? ¿Qué

revigoriza y mantiene a estas fuerzas una vez que se han establecido? Contestamos

a-mbas preguntas en esta sección'

t Cómo com¡enzü urno cr¡ltr¡ro?

Las costumbres actuales, las trad.iciones y la forma general de hacer las cosas en la

organización tienen su origen en gran parte en io que ha hecho antes y el grado de

éxito que ha tenido .or, "rol,

esfueizos. Esto nos lleva a la fuente última de la cultura

de uni organizaciÓn: sus fundadores'19

Los fundadores de una organización tradicionahnente han proyectado un gran

impacto sobre Ia cultura iniciai de esa organización. Tienen una visión de 1o que

ciebe ser Ia organización. No están lirnitados por costumbres o ideologías anterio-

res. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas or}anrzaciones facilita

todavía más la imposicior, a" Ia visión de los fundadores sobre todos los miembros

de la organización-La cultura cie Microsoft es en gran parte un reflejo dei cofundador y actual

DGE, Bill Gates. En 1o personal, Gatei es enérgico, comPetitivo y muy disciplinado'

Éstas son las mismas características que se utilizan frecuentemente Para describir al

gigante de software que clirige. OtroÁ ejemplos contemporáneos de fundadores que

i1zur teniclo ur1 irnpac[o inconmensurable sobre la cultura de sus organizaciones son

Akio Morita n¡ So.ry, Ted Turner en Turner Broadcasting Systems, Fred Smith en

Federal Express, Maiy Kay en Mary Kay Cosmetics, Steve Jobs en Apple Computer

y Richard Branson en el gruPo Virgin'

Roy Kroc, fundudor de McDónqld'¡, murió

en 1984, Pero su filocoffo de propolcio'

n¡r s los rlienle¡ colidod, seruicio , , t,

limpiero y precio se fto consbrvndo én

formu grobudu. Los odrnlnisfrsdores de

fllcDonuld's en todo el mundo o.prenden

scár(o de !o vi¡ión y principios directricer

de Kroc en uno de los clnco,tentrol'dó''.

ro pocitoción de' Hombürguer University,

en Estqdos [Inidos, Alemonioi Ingfotérro,

lupón y Austrol io. i l :

ó90 e PARTE CUATRO . EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Chung $u Yung y tra com$)añía que Ffyundaicre0:

, : i " l : , t :

e_l estilo de Chung modeió 1u . ' ,

culturá- neinan Ia lealtad a"la. ,' ' fumi l iu ,v e l au tor i tá t i smo. 'E l ' ie fe ': sigue ,t¿r,¿o el jefe"; ái.é"Kirr',', ,Yund Duó,: présidente de,f{Y1¡1d¿i :

'' Coip. I-lsA. , , ,': C,rur,do estabá én la cima de,su i

poder, Chung,erá una fi$üra ' ' '

átérradora; Hay rumores de eüesolía eStar fijo un mueble en Iasala del:cónsejo de administraciónde.Hyundai, porque Chung á I

'

veces gólpéabá a lós subalternos ,que no,lo escuchaban o no hacían1o clue él deseaba. ,. ' '

': Hyundai pübde iepiesentár un i

extremo en,lá obediencia feudal, I

peio evoluciono en,:ro quáilos '

i eiecutivos de Chunq llaman el:i'i,"ór¡riit'r,dé Hyuná"ail'. tln. ', i :

manüal:que,se entre$á ¿l ¡¡sYo : "

rrersonal sénala:'1El':trabaio arduoI áel Creadori[thüngl y sü vátói de

'

pionero -

s hán,,ay'tdadl f'abrir,

el camrno para la expalslorl, ';, :.

moderniza.iJ., "

ir,t"rrro.io.ro-' i,I l izu.ión de'lá sociedád industrial

'de nüéstro país.¡' En'la ciencia'i",popular 11 literáLurá'de Hyundai. . ::se cita a Chung casi tanto corno '

'. Ios chinos invocaban á:Mao Tse- :¡ ' j , : : '

, ,'tung |6ce,dos décadas. i ' : , :. ,', 'lTodo én Hfundái funciona

'l ,

i sobre,una base bastante parecida

u 1o '*iillar" , dice un consultor, i:' 'estadounidense. lrTienen un, , '

t ,.:,,áiSe"ir. en,el:,pátio, . Las personás,, i,, ;.,:

. educadas saben lo que tie-¡en Que

. hácer ii estalla la gl4erra,lt ';. : , ' '

' Si usted:desea'entender el estilofieroiico*puiili"o, á; H-

- dail "' rsurobediencia feüdal, o sü i ' '

,' oátoru:I.2á'disciplinácia, I ti i,de carnBesinoC .e¡npobrecidos. r ,.;,Después de lá iI Gúerra Mundial, ,' '

Chüng estableció ün negocio de,,: ¡epátación de automóviles. La", l i ;mó'É1¡""áu¡"; que signifi ia: ,

ntorleino en,¡cór-eano, Desde este .pequeño, principio coülenzó el

,::g-igantesco imperio., A lb largo del, crecimiento de la organización, ' , '

' ; l i#;'¿il;ü;iá-más' '

' ,, ' l . io, Aüe ver,al: '5ü,'fundaáoi; , :: ': . . ; . t . : . . i . L . . . . . : , 1 . : , .

. , . :

. . . :

chung Ju Yung, .. ,, , , - ,, ,

. : . . : . . ' : ' ' ; r . , . , . : . . ' . . , . , . r : , : . . . -

. , . . . ' , : . : ' : ' r ' : :

Con base en o. rciiK "iÉ":Uüi^ütirtg of , '

Chaiiman Chüng".Ásia; i¡r ; ' : :(abri l cie:1994), . :

El mqntenlmienlo vivo de uno cuhuro

Una vez que una cuitura se ha establecido, las prácticas dentro de la organización

actúan para manteneria al facilitar a los empleados una serie de experiencias simila-

res.20 por ejemplo, muchas de las prácticas de recursos humanos que analizamos en

el capíLulo'l-6 refuetzaÍLla cultura organtzacional. Ei proceso de selección, los crite-

rios para la evaluación del desempeño, las prácticas de recomPensas, la capacita-

ción y ias actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso

aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura, Y que se recomPense

a lai personas que la apoyan y se sancione (hasta con Ia expulsión) a los que la

impugna¡. Ties fu erzas tienen un papel importante en el mantenimiento de una

.rritrrá, las prácticas de selección, láslcciones de la administración superior y ios

métodos deJocialización. Examinemos más de cerca a cada una'

. 6ELECCTóN La meta explícita del proceso de selección es identificar y contra-

tar individuos que tienen los conocimiéntos, habilidades y caPacidades para des-

empeñar con éxito los puestos d.entro de Ia organización. Pero suele suceder que se

identifique a más de un candidato que satisface los requisitos de un puesto dado'

Cuando se llega a ese punto, sería infenuo pasar por alto el hecho de que la decisión

final acerca dé quién de entre ellos se contrata se verá afectada significativamente

por el juicio q,rá for*ule ei tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarán

CAPÍTULO DIECISIETE LA CU LTU RA O RGAN IZACIONAL

los candidatos a la organización. Este intento de asegurar un acoplamiento correc-

to, ya sea deliberada á inadvertidamente, dará como resultado la contratación de

p"rrorru, que tienen valores que son consistentes en esencia con los de ia organiza-

.ió.,, o poi lo menos con una buena parte de esos valores.2l Además, el proceso de

selección proporciona información a los solicitantes acerca de la organización- Los

candidat* up."r,den sobre la organización, y si perciben un conflicto entre sus va-

lores y los ae ta organización, pueden autoeliminarse dei grupo de solicitantes. Por

talto, la selección- se convierte en una calie de dos direcciones, ya que permite

que tanto el patrón como el solicitante anulen un matrimonio, si Parece que va a

resul tar una mala pareja. En otras palabras, e l proceso de selección mant iene

la cultura de una organización al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran

atacar o socavar sus valores clave. Los solicitantes a puestos en la administración

de marcas en Procter & Gamble pasan por un proceso exhaustivo de solicitud y de

filtrado. Sus e¡trevistadores forman parte de un grupo de élite que ha sido seleccio-

¡ado y capacitaclo extensamente mediante conferencias, videos, películas, entrevis-

tas prácticas y juegos de papeles para identificar a los solicitantes que se ajustarán

coir éxito a P&G. Se entrevista a profundidad a los solicitantes Para detectar cuali-

d.ades corno su habilidacl para "efectuar grandes volúmenes de trabajo excelente",

"identif icar y entender problemas", y "l legar a conclusiones perfectamente funda-

mentadas y bien razonadas que conducen a la acción". P&G valora la racionalidad

y busca solicitantes que piensan de esa manera. Los solicitantes universitarios pa-

san clos entrevistas y una prueba de conocimientos generales en el camPus, antes de

que se les transporte por vía aérea a Cincinnatti para sostener tres entrevistas indi-

viduales rnás y una entrevista de grupo a la hora de la comida. Cada una de estas

entr.evistas trata de encontrar eviclencias que corroboren la existencia de aqueilos

rasgos que la empresa cree que tienen una fuerte correlación con "lo que cuenta"

para alcanzar el éxito en P&G.22Los solicitantes de puestos en Compaq Computer son seleccionados cuidado-

sarnente por su trabilidad para ajustarse a la cultura de la compañía orientacla hacia

el trabajo en equipo. Como lo señaló un ejecutivo: "Podemos encontrar muchas

personas que son competentes. . . El punto número uno es si se ajustan a la forma

como llevamos a cabo el negocio."23 En Compaq, eso significa que los candidatos

deben ser personas con las que es fácil l levarse bien y que se sienten cómodas con el

esti lo de administración por consenso de la empresa. Para incrementar la probabil i-dad cle que se eliminan las personas solitarias y aquellas con grandes egos, no es

raro que un solicitante sea enlrevistado por 15 personas, eu€ representan todos los

clepartamentos de la organización y una variedad de niveles de antigüedad.2a

ADMINISTRACIóN supERIoR Las acciones de la administración superior tam-bién tienen un gran impacto sobre la cultura organizacional.2s Los ejecutivos superio-res, con Io que dicen y con su comportamiento, establecen normas que se filtran haciaabajo en Ia organización; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cuánta libertaddeben conceder los adrninistradores a sus subordinados; cuái es la ropa apropiada; yqué acciones incidirán en aumentos salariales, ascensos y otras recompensas.

Por ejemplo, veamos Xerox Corp.26 Su director general ejecutivo de 7967 a7968 fue Joseph C. Wilson. Su tipo correspondía al de un empresario dinámico, ysupervisó el asombroso crecimiento de Xerox sobre la base de su copiadora 914, unode los productos de mayor éxi.to en la historia estadounidense. Cuando Wilson esta-b¿r en el pocler, Xerox tenía un ambiente empresarial, con una cultura informai, denrucha camaradería, innovadora, audaz y que enfrentaba riesgos. El reemplazode Wilson como DGE fue C. Peter McColough, graduado de Harvard con una maes-tría en administración de empresas y un estilo de administración formal. Instituyócontroles burocráticos y lrr, i*puctante cambio en la cultura de Xerox. CuanáoMcColough dejó el puesto en1982, Xerox se había vuelto torpe y formal, con muchapolít ica y batallas de campo y niveles de administradores que se portaban comoperros guarclianes. Su reemplazo fue David T. Kearns. Este creyó que Ia cultura que

s 691

692 e PARTE CUATRO EL SISTEMA ORGANIZACIONAT

,El,éxi!o,,del,,{obricontede chips puro,compulodoroi:, lnlel,(orporolion' ,, ,,desconso en su hubilidod,de ser el prime¡o en llevor ol mercodo produclos'¡nnóvudórér; Foro:lógrüi *¿lot¡dod:é,in¡oüqc¡ón,,:Andy,0rover,,DGE de Intel,fomento uno ruhuro iguoliturio en que lodos los empleodos sienlen que susiden¡ son r.rpóroooty oprriiodor,,ion irr o,r¡onesr polfrico, Grour iorp.

,lor,boiiéioi,de,.,iónrü,ñiiociói:que ocoslonon ln!ómodid¡d¿¡ é inh¡bén 'ét.i, ,, , ,,,infeicüühio,,.libre,dé,iideo¡,einformoción.::E¡,,1;iet,tédoi'to¡,emplé'udos;,:.:: .,

lnllutendo o,,Grove,(que;se muesllo aquí); lrcboion en.pegueños cubículos,oU'¡rrtót., ct;ve r"4ucg;lüt..1üihul,,,,Éüi:a¡.püaei,ülrélmi¡¡r,:¡im5¡¡of:.'i¿,,l¡,,,', ,,...

estoius',como ¡üm¿¡¡rrr ¡iivudor poro'¡or r¡¿,utivos y lugurss : ' :

'reservudos en los espoiios dá :c¡t' r¡onarnientá:ds lo'empieso.. r " . . : . . . . . : . . . . . . . . .

socislizociónProceso que odopto o los empleodoso lo culturo orgonizocionol.

heredaba obstaculizaba la habil idad de Xerox para competir. Para aurnentar la

cornpetitividad de la errrpresa, Kearns redujo el tamaño de Xerox eliminando L5 000

puestos, delegó la toma de decisiones hacia abajo y centró nuevameirte ia cultura de

la organización en torno a un tema sencillo: incrementar la calidad de los productos

y servicios de Xerox. Por sus acciones y las de su cuadro de administradores suPe-

riores, Kearns hizo comprender a todos los empleados de Xerox que la compañía

valoraba y premiaba la caiidad y eficacia. Cuando Kearns se jubiló en 1990, Xerox

todavía tenía probiemas. El negocio de las copiadoras estaba e1lsu fase cle madurez,

y Xerox había fallado en el desarrollo de sistemas computarizados de oficina^ El

DGE actual, Paul Allaire, ha tratad'o de remodelar de nuevo la cultura cle Xerox.

Para ser más específicos, ha reorganizado la corporación alrededor de un departa-

mento de mercadotecnia mundial, ira unificado las divisiones de desarrollo del pro-

ducto y fabricación y ha reemplazado a la mitad de los administradores superiores

de la compañía con personas de fuera. Allaire busca remodelar la cultura de Xerox

para centraria en ei pensamiento innovador y adelantarse a la competencia.

SoCIALIzACIóN Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclu-

tamieirto y seiección que ponga en marcira la organización, los nuevos empieados

no están plenamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez sea de

mayor importancia que, al no estar familiarizados con la cultura organizacional, los

nuevos empleados podrían perturbar las creencias y costumbres que se han desa-

rrollado. Por tanto, la organizacióndeseará ayudar a los nuevos empleados a adap-

tarse a su cultura. Este pro."ro de adaptación recibe el nombre de soci alizaci6n-27

Todos los infantes d.e Marina tienen que pasar Por el carnpamento de reclutas,

donde tienen que "probar" su compromiso. Desde luego, ai mismo tiempo, ios en-

trenadores están adbctrinando a los nuevos reclutas en el "estilo de ia infantería de

Marina". Los nuevos empleados de Sanyo pasan por un programa intensivo de

capacitación de cinco meses (los capacitandos comen y duermen juntos en dormito-

rios subsidiados por ia empresa, y se les pide que tomen sus vacaciones juntos en

lugares de recreo que ro.t ptopiedad de Ia compañía) donde aprenden la forma de

Sanvo d.e realizar todo -desde cómo hablar a los superiores hasta un arreglo perso-

nal torrecto-.28 La empresa considera que este programa es esencial para la trans-

formación de los jóvenós empleados, recién egresados de ia escueia, a kaisha senshi,

consagrados, o guerreros corporativos.- Ai examinár la socialización, tengamos en mente que,la etapa crucial en la

socialización es el momento del ingreso en ia organizaciÓn. Este es el momento en

que la organización trata de moldear al recién llegado como empleado "en buenas

condiciones". Los emplead.os que no aprenden el comportamiento de los papeles

esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como "inconformes" o "rebel-

d.es" ,lo que frecuentemente conduce a la expulsión. Pero la organización estará

socializar,do u cada empleado, aunque quizás no tan explícitamente durante toda

CAPITULO DIECISIETE LA CULTU M ORGANIZACIONAL

su carrera en ia otganización. Esto contribuye también al mantenimiento de la cul-

tura organizacional.Se puede conceptuar a la socialización como un proceso compuesto de tres

etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis.29 Laprimera etapa abarca todo el apren-dizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización. En la

segunda, el nuevo empleado ve cómo es realmente la organización y enfrenta la po-sibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser d.iferentes. En la terceraetapa tienen lugar cambios de una duración relativamente larga. El nuevo emplea-do domina las habilidades necesarias para su puesto, se desempeña con éxito en susnuevos papeies y irace los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo.3oEste proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo em-pleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final deseguir con ia empresa. La figura L7-1 muestra este proceso.

[a etapa de prearribo reconoce explícitamente que cada individuo llega conun conjunto de valores, actitudes y expectativas. Estos abarcan tanto el trabajo queclebe realizarse como a la organización. Por ejemplo, en muchos puestos, especial-mente en el trabajo de profesionales, los nuevos miembros tendrán que pasar poruna considerable social ización previa durante la capaci tación y en la escuela.Por ejemplo, un propósito básico cle una escueia de administración de empresas essocializar a sus estudiantes con las actitudes y comportamientos que desean lasempresas. Si los ejecutivos de negocios creen que los empleados exitosos valoran laética de las uti l idades, son leaies, trabajan con ahínco, desean realizarse y aceptande buena gana las instrucciones de sus superiores, pueden contratar a individuosque salen cie las escuelas de administración de empresas y que han sido premoldea-dos según este patrón. Pero la sociaiización de prearribo va más allá del puestoespecífico. Se uti l iza el proceso de selección en la mayoría de las organizacionespara informar a Ios empieados potenciales acerca de la organización como un todo.Además, como se ha observado con anterioridad, el proceso de selección tambiénactúa para asegurar la inclusión del "t ipo correcto" -aquellos que se ajustarán-."En realidad., la habil iclad clel individuo para presentar su lado apropiado duranteel proceso cle selección determina en primer lugar su habilidad para ingresar en iaorganización. Así, el éxito depende del grado en el cual el aspirante ha anticipadocorrectamente ias expectativas y deseos de las personas de la organización que es-tán a cargo de la selección."31

A su ingreso en la organización, el nuevo miembro entra en la etapa de en-cuentro. Aquí el indir¡iduo enfrenta la posible dicotomía entre sus expectativas-acerca del puesto, compañeros de trabajo, su jefe y la organización en general- yla realidad. Si ias expectativas han sido más o menos precisas, la etapa de encuentrosirnplemente reafirma las percepciones que se obtuvieron previamente. Sin embar-

8o, a menudo éste no es el caso. Cuando las expectativas y la realidad son diferen-tes, el nuevo empleaclo debe pasar por una socialización que le haga desprendersecle sus supuestos anteriores y reemplazarlos con otro conjunto que la organización

+ 693

elupo de preorriboPeriodo de uprendizoie en el proresode sociol izoción que t iene lugorontes de que un nuevo empleodoingrese o lo orgonizoción.

efopo de encuentroEtopo en el proceso de sociolizsciónen que un nuevo empleodo vereolmente cómo es lo orgonizocióny enfrento lo posibi l idod de que susexpeclot ivos y lo reol idod puedon serdiferentes.

Proceso de sociq l izoción

Preorr ibo Encuentro Compromiso

694 { PARTE CUATRO EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

, Duronle,:lu,,etopü¡dgrsofiuf izoii6n, :,:::,,' ,, ,,', ,,,,'r'sh¡bo,,0dodr¡ñü:.idilo¡',, nuáüos:t.ernÉ1e0.,,,,,,,:, üo,,rn lo,,ú lrui¡ :Ua, s¡.'or¡on¡roc¡A'n,: loiI recluios noiisüio'jüpr¿;¿rn.o.;r.o idé l¡' , I t i ; i ; i t i , . i l ro,i*i,r io,y,suilrol;re,' 'c¿¡riülei;sino rombién,sé les éiige qüe,

, nprendon lu'conclón dClu compoñíu-

Etupa de metqmorfosisElopo en el proceso de sociol izociónen que un nuevo empleodo se oiusloo los volores y normos de su grupode troboio.

considera deseable. En un caso extremo (figwa 77-7), ut1 tluevo miembro puede

desilusionarse cornpletamente con la realidad de su puesto y renunciar. Una selec-

ción correcta debe reducir significativamente la probabilidad de que suceda esto.

Por último, el nuevo miembro debe solucionar cualquier problema que haya

descubierto durante la etapa de encuentro. Esto puede significar tener que Pasarpor cambios -por elio a esta etapa la l lamamos etapa de metamorfosis-. Las op-

ciones que se presentan en ia tabla 17-2 son alternativas diseñadas para llevar a

cabo la metamorfosis deseada. Por ejemplo, observe que mientras más confía la

administración en los programas de socialización que son formales, colectivos, fi-

jos, en serie e insisten más en el desprenclimiento, mayor será la probabilidad de

que las diferencias y puntos de vista de los recién llegados serán eliminados y reem-

plazados por comportamientos tipificados y predecibles. Si la administración rea-

liza una selección cuidadosa de las experiencias de socialización de los recién

liegados, puede -en un caso extremo- crear conformistas que mantengan las tra-

diciones y costumbres, o individuos inventivos y creadores que consideran que nin-

guna práctica organizacional es sagrada.Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socialización en el ingreso

está completo cuando el nuevo rniembro se siente cómodo con la organización y en

su puestó. Ha hecho propias las normas de la organizacióny de su grupo de trabajo,

y las entiende y acepta. El nuevo rniembro se sienté aceptado Por sus compañeros

.or.,o un individuo confiable y valioso, tiene confianza en sí mismo de tener la capa-

cidad para terminar el trabajo con éxito, y entiende al sistema -no sólo sus propias

tareas, sino también las reglas, procedimientos y las prácticas aceptadas informal-

mente-. Por ú}timo, sabe cómo se le evaluará, es decir, qué criterios se utilizan para

medir y valorar su trabajo. Sabe 1o que se espera de él y 1o que constituye un trabajo

"bien irecho". Según io muestra la figura 17-1,, una metamorfosis con éxito debe

causar un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su com-

promiso con la organización, y reducir su propensión a dejar la organización.

Resumen: cómo se formun lus cultulos

La figura 17-2 rcsume la forrna como se establece y se mantiene la cultura de una

orguÁirución. La cultura organizacional se deriva de la filosofía dei funclador. A su

T

s 695CAPíTULO DIECISIETE . LA CULTURA ORGANIZACIONAL

' , i , i i .mo¡,e",i i-pürA¿i.¿"' ion'ittf"n-c! :M¡entros

mós se seporo o ,^rnu"uo'¿A,ot""Aoidél,ombié;ter,,dé i ioboio :cóntinuory,se le diferenclo en olguno formo ,poro

,:¿i"ntÉLár',t¡¡,pió'Eiümos.,é¡Éé¿íf¡c'ói.d,é oriéntoción y copocitscié[. Lo ipcioli ioCión ,,' , inféimol to lóéo.ai , ' ¡üéüo., .émplebdo direciomente'éh' iu puésto' s!¡ poco o'ningÚno

:lnii*ia¡¿i,¿i.,'oi*¡i't;o¡á¡,;i; ¿"¡aCt¡üc, ser:próde ,ocioliiá,. nd¡v dusÍ..nt*, ,.áll|:.;i;áv¡l.*i¡n¡iü*''..eita..deicribe'como'.¡á''é'''''.óióf.-.'.¿¡:*;1.1.ra*hien:i$ü.te|l.'ouááe.:a

' "oóólir"ción'.o:ror-o¡fif l l .:,,fombién

incluye,,periodos,de',prüebo, ¿o*o el esiátüs'de

" iurJ¿¡.á;,;ñi¿¡',aá,uófi 'J¡:i., i¡,s"'t ' 'üi" io.io oiuo .ándidor¿;,[ós programos vririobles ]

,: no'nótif i l¿" por'oa.,loniáió',su périódo,dé tronsición, Loi progromos.voriobles '

J";rri[eo,,,éf,r¡rte*ü't ipj, ió.aé',os.*nrár,,dond" no sá fe poso o uno o to rigrient"

'' ¡;';*;l!,á¡,,tlfiüil;l¡¿"'¿;.,.i¡;"rii¡; i' ,oi¡oriro. Jn'"n seiiá s:e corocterizo, ,Oo i , .ód

mor d",ápráñAitoidi , , ' ¡besár i¿ son eiemplos, En lá socíol izoción oleotor io:se ' i ' i' iétien*n :daiu¿io¿¡*f;l¿:loi aoáutür d:e popeles, sá de¡o que el núuuo ámpleodo

' ' i i ;Tül;:1i. ' .**¡ 'ü*#"'.¡J;-i*¡oiomienro Lo sociürizoción:fo, ' '

invesl iduro lúhone ' - - ' ' lof

iüot ;Uüa¿s y col i f iCociones del recién l legodo son los' inqrádi"niéS,,¡¿ceso. l" t . ,5; io,ef i 'éxi io; ,én

el püestó, :de manero qué se conf i rmon y '

opóyon:ectoi 'cuol idoJeS' i ' io l i f icociones. i Lo socis l izóc¡6¡ por:despoiomiento t rotordequi tor le c ier tos Cqroctel í t t icoi lo l re i luto, Los personos que sé hon compromei ido:confroternidodes máscu¡t¡¿r,y: femeninos poion q t rovés de uno sociol izsción de '

.despoiomiento poro omo'ldorlos á!, popel correcto. :

,r"i," ',C"; .;"="',; i ,. u;n, *;"^.;, l 'e"opt" ero."rrlng, Sr.otugies or Orgonir",ionol Sociolizotionr', ,:Orgonizotio,nal Dyno

'" {vereno de,t lZAj, pAgs. 19-36. y E.H. Schein; "Orgonizqtionol Culfure", Americln

vez, esto influye fuertemente en el criterio que se uti l iza en la contratación. Las

acciones de la administración superior actual fijan el clima general de lo que es o no

un comportamiento aceptable. La forma como se socializará a los empleados de-

pende del grado de éxito alcarLzado al integrar los valores de los nuevos empleados

con los de la organización en el proceso de selección, y de la preferencia de ia admi-

nistración superior de los métodos de socialización.

696 c PARTE CUATRO EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

rituolesSecuencios repetitivos de octividodesque expreson y refuenon los voloresclove de lo orgonizoción, señolonqué metos son de lo moyorimporloncio, qué genle esimportonte y cudl es el iminoble.

F Cómo üpremden ñu euliurs los emnpleudosLa cultura se transmite a los empieados en diversas formas, siendo las más podero-sas: historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.

HistoriusEn los días en que Henry Ford II era el presidente del consejo de adminisLración deFord Motor Co., usted hubiera tenido muchas dificuitades para encontrar un aclmi-nistrador que no hubiera escuchado la historia del señor Ford, que recordaba a susejecutivos cuando se volvían demasiado arrogantes, que "mi nombre es ei que estáen el edificio". El mensaje estaba claro: ¡Henry Ford II manejaba la compañía!

A los empleados de Nordstrom les gusta escuchar la siguiente historia. Tians-mite fuertemente la política de la compañía sobre las devoluciones de los clientes:cuando esta cadena de venta de especialidades ai menudeo estaba en su infancia,un cliente llegó para regresar un juego de llantas de automóvil. El vendedor noestaba seguro de la forma como debía manejar ei problema. Al estar hablando elcliente y el vendedor, el señor Nordstrom pasó por allí y escuchó la conversación.Intervino de inmediato y preguntó al cliente cuánto había pagado por las llantas. Elseñor Nordstrom entonces le indicó al vendedor que aceptara las llantas e hicieraun reembolso completo en efectivo. Después de que el cliente había recibido sudinero y había partido, el vendedor perpiejo vio al jefe. "Pero, señor Nordstrom, inovendemos llantas!" "Ya le sé" , contestó el jefe, "pero hacemos todo lo necesariopara que el ciiente esté feliz. Esto es lo que quiero decir cuando digo que tenemosla política de aceptar devoluciones sin hacer preguntas". Entonces Nordstrom le-vantó el teléfono y llamó a un amigo en el negocio de autopartes para ver cuántopodía conseguir por las l lantas.

Relatos como éstos circulan por muchas compañías. Suelen contener una na-rración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacr6n,la rupfurade regias, éxitos de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuer-za de trabajo, reubicación de empieados, reacciones a errores pasados y la formacomo la organización maneja las situaciones.32 Estas historias anclan el presente enel pasado y proporcionan expiicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.33

RitualesLos rituales son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan losvalores clave de la organización, qué metas son las más importantes, qué personasson importantes y de cuáles se puede prescindir.34

Los miembros de los cuerpos académicos de las universidades pasan por unlargo ritual en su búsqueda de.empleo permanente -posesión definitiva del pues-to-. Suele suceder que el profesor aspirante esté a prueba durante seis años. Alfinal de ese periodo, los compañeros del profesor deben tomar una decisión: exten-derle un nombramiento definitivo o entregarle un contrato de un año que terminarála relación laboral. iQué es necesario para obtener el trabajo permanente? Por logenerai se requiere un desempeño satisfactorio en la enseñanza, servicios al depar-tamento y a la universid ad,y en la actividad académica en general. Desde luego, loque satisface los requisitos para obtener el puesto en el departamento de una uni-versidad puede calificarse como inadecuado en otro. La clave es que la decisión deuna designación definitiva en esencia pregunta al personal académico que ya tiene

estatus definitivo si el candidato ha demostrado, con base en seis años de desempe-ñb, sr-se ajusta bien al departamento y a la universidad. Los compañeros que han

sido socializados debidamente habrán demostrado que son dignos de que se lesconceda un nombramiento definitivo. Cada año, a cientos de miembros de las facul-tades en colegios y universidades se les niega el nombramiento definitivo. En algu-nos casos esta acción es resultado d.e un desempeño pobre en todos los aspectos. Sinembargo, es más frecuente suponer que la decisión se debe al hecho de que ei profe-

CAPITULO DIECISIETE . LA CULTURA ORGANIZACIONAL s ó97

Un rilo onuol de Sun ftlicrosylem¡ en Mountoin View,

Colifornio, es un eloborudo lruco que se preienio el

Dío de tos Inocenfei, (odq oño un equipo de ,ingenieror son lo¡ gen¡ol creodor.e¡ de,u4o bromu

diiigido o un miembró,ü; la oüministi¡ción:r¡úperior,,,,

de lu compoñío. tin sño lo vídimo lue Woyne l'ScubuTRosing, virepresidente de Sun Microsysfems :

Loborolories, Inc, Aquí'¡e müeslio,uno répllcc dé

lomoño réul de,lo,oficino de Rosing que,los ingenieros

de lo empreso conslruyelon en el fondo de un

lonque de t iburones enlun ocuorio de Sun Froncisco,

los udmini¡frodores superiores ven el rituol como un

lriburo:q lus proezos en Ingenierío de lo compoñío y

ru disposición poro diverfirse.'(reen que los evónfosde buen humoi eslimuloñ,é|.'eqúipo de,iiüb'ú¡o,.y .10.,,,,..comqrudeiío y elevon lo morol'de lo empresu,;los :

r i fuoles se f i lmun. de munóro que los empleodos'enolrus ubicuciones de lo empresu,en Estodos Unidol y

l8 poíses mós puedon purl iciporide lu diversión.,

sor en cuestión no funcionó bien en aquellas áreas que el personal académico defini-

tivo cree que son importantes. El profesor que pasa docenas de horas cada semana

preparando su clase y logra obtener evaluaciones sobresalientes de los estudiantes,

pero descuida sus actividades cle investigación y pubiicación, puede correr el riesgode que se le pase por alto a ia hora de otorgar nombramientos definitivos. Lo que hasucedido simplemente es que el profesor no se ha adaptado a las normas fijadas por

el departamento. Un miembro sagaz deI personal académico evaluará desde los

inicios de su periodo de prueba cuáles son las actitudes )¿ comportamiento que suscompañeros desean, y luego procederá a ofrecerles lo que desean. Por supuesto, alexigir determinadas actitudes y comportamientos, el personal académico definit ivocla pasos significativos hacia la tipificación de los candidatos a ocupar una plazapermanente.

Uno de los r i tuales corporat ivos mejor conocidos es la reunión anual depremiación de Mary Kay Cosmetics.3s Se ve como una combinación entre un circoy un espectáculo de Miss America, y la reunión tiene lugar durante un par de díasen un amplio auditorio, en un escenario frente a una multitud de espectadores queaplauden, y donde todos ios participantes están vestidos con fascinantes trajesde noche. A ias vendedoras se les premia con una ser ie de regalos ostentosos-prendedores de oro y ciiamantes, estolas de pieles, Cadil lacs color de rosa- deacuerdo con ei éxito que han tenido para alcanzar ias cuotas de ventas. Este "es-pectáculo" actúa como motivador al reconocer públicamente el desempeño sobre-saliente en las ventas. Además, el aspecto de ritual refuerza la determinación yoptimismo personal de Mary Kay, que Ie permitió vencer sus limitaciones persona-les, fundar su compañía y alcanzar el éxito material. Transmite a sus vendedoras elmensaje de que es importante alcanzar su cuota de ventas y que por medio de untrabajo arduo y estímulo ellas también pueden alcanzar el éxito.

Símbolos moter¡olesLa rr,atriz de Thndem Computers en Cupertino, California, no parece la típica sedede una organización. Tiene veredas para trotal, una cancha de básquetbol, espaciopara clases de baile y yoga, y una gran alberca -todo para que lo disfruten los emplea-

ó98 c PARTE CUATRO . EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Figuro l7-3Dibujo por Mick Sievens en fhe

New Yorker, 3 de octubre de)994. Derechos reservodos Opor The New Yorker Mogozine,

lnc . Reimpreso con outor izoc ión.

"Tantpoco yo sé cómo conrcnzó. Todo Io que sé es quc forntn pnrtede nuestra ailtura corcorntian."

t At oprender el lenguuie de

uno orgonizoción, los miembros

olestiguon su uceptoción de lq

cuhuro, y, ol hocerlo, oyudon o

conservurlo.

dos-. Cada viernes por la tarde, a las 4:30,los empleados participan en barra l ibrede cerveza semanal, cortesía de la empresa. La informalidad de esta matriz corporativatransmite a los empleados la idea de que Tandem vaiora ia franqueza y la igualdad.

Algunas corporaciones proporcionan a sus ejecutivos superiores limusinas collchofer y, cuando viajan por avión, el uso i l imitado del jet corporativo. Otros quizásno lleguen a viajar en l imusinas o en jet privado, pero pueden obtener un automóvily transporte aéreo pagado por ia empresa. Só1o que el auto es un Chevrolet (sin

chofer) y el asiento en ei jet está en la sección económica de un avión comercial.La disposición física de la matriz corporativa, el tipo de automóviles que se

proporcionan a ios ejecutivos superiores y la presencia o ausencia de aviones corpora-tivos son unos cuantos ejemplos de los símbolos materiaies. Otros símboios inciuyenel tamaño y distribución de las oficinas, la elegancia del mobil iario, prerrogati-vas ejecutivas y la forma de vestir36 Estos símbolos rnateriales revelan a ios em-pleados quién es importante, el grado de igualitarismo que desea la administracióirsuperior y Ia clase de comportamiento (por ejemplo, quién toma riesgos, conserva-dor, autoritario, participativo, individualista, social) que son apropiados.

LenguoieMuchas organizaciones y uiridades dentro de ias orgairizaciones utilizan el lenguaje

como forrna de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprendereste lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y, al ha-cerlo, ayudan a conservarla.

Los siguientes son ejemplos de la terminología utilizada por los ern-

pleados en Dialog, un redistribuidor de bases de datos que opera en Caii-

fornia: número de acceso (un número asignado a cada registro individual en

una base de datos); I(WIC (una serie de palabras clave en el contexto); y

operndor relacionnl (la búsqueda en una base de datos de nombres o tértninos

clave en cierto orden). Los bibliotecarios son una fuente rica de terminolo-

gía que es extraña a las personas ajenas a su profesión. Desarrollan sus con-

versaciones liberalmente con siglas como ARL (siglas en inglés de la asocia-

ción cle bibliotecas de investigación), OCLC (un centro de Ohio que efectua catalo-

gacióñ por cooperación), y OPAC (que se refiere a un catálogo de acceso de patrones

en línea). Cuando Louis Gerstner salió de RJR Nabisco Para dirigir IBM, tuvo que

aprender un vocabulario nuevo completo que incluía el Orcltard (la sede corporati-

va de IBM en Armonk, Nueva York, y que alguna vez fue un huerto de manzanas);

big iron (computadoras de rnainframe); lrypo (un ernpleaclo con alto potencial); un

oie perfornrcr (un empleado con calificación de desempeño superior, según IBM); y

_l

€ ó99CAPíTULO DIECISIETE . LA CULIURA ORGANIZACIONAL

PROFS (sistemas de oficinas profesionales, nombre con el que se conoce al sistema

de correo electrónico interno de IBVI¡.ez

Con ei tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan términos de su uso

exclusivo para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o

prod.uctos que se relacionan con sus negocios. Los empleados nuevos frecuente-

mente se ven abrumados con las siglas y .tttu jerga que, seis meses después dé esfar

en el puesto, se convierten plenamente en parte de su lenguaje. LJna vez que se ha

asimiiado, esta terminología actúa como denominador común que unifica a los miem-

bros de una cultura o subcultura determinada.

F [s culiurü orqünizüa¡c¡ls[ en ueesóstAhora centremos nuestra atención en tres organizaciones específicas y sus culturas:

la Walt Disney Co., MCI Communications y Time Warner. Son interesantes por dife-

rentes razones. Disney es fascinante por Ia fuerza de su cultura; MCI porque es tan

poco tradicional; y Time Warner como ilustración de lo que sucede cuando se fusio-

nan culturas diferentes.

The Wult Disney (0.

La Walt Disney Co. está integrada por tres divisiones principales: entretenimiento

fi lmaclo, productos para el consumidor y parques temáticos y lugares de recreo. En

ia actualidad, Ias operaciones de ios parques temáticos de la emPresa en California,

Floricla, Tokio y París significan 56% de los ingresos de Disney y 6a% de sus uti l ida-

rles de operación. Puesto que estos parques temáticos son la parte que la mayoría de

Eslo fotogrufío de empleudos de Disneyworld muestro"lo lmugen" Disney. los ióvenes (fonlo élcomo el lu} t ienen uno oporiencio l impio, ron delgudos y se ven soludobles. Se seleccionon losmiembro¡ del elenco -yo ser¡n servidores de ol imentos, murchisfos en los desfi ler, vendedores de

recuerdos, choferes de oulobuses, o oseodore¡ de hubitociones: poro refonor lo imcgen sonode Disney. Duronte,[qs lrodiciones,lo sesión iniciolde copoii tcción de Disney,los nuevos empleodosreciben:uno güín de upsrien(io de 3ó póginor que detol lo lodo, derde e! lurgo y elest i lo delcobellohustu lE confidud rorrectq de cosmélicos. De igunl imporluncio que lo opurienciu es lu "personali-dod" Disney. los entrevisrodo¡es esrogen coni idotos'que son

"i tusiortar, se enorgul lecen de su

lroboio, pueden hocerse cargo de uno si iuocién y lon iugodores de equioo.

700 o PARTE CUATRO . EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

nosotros colroce rnejor acerca de las operaciones de Disney -y doncle es más fuerte

la cultura de la ernpreS?-, veamos cómo la administración crea y ntantiene "esa

irnagen Disney".38Supongamos que usted desea un trabajo de verano en Disneyland. Sus proba-

bilidades de conseguirlo mejorarían si conoce a alguien que ya está trabajando en la

organización. Disney ha encontrado que la existencia de vínculos personaies reduce

la variabilidad social en el grupo de prospectos para su contratación. Todos los que

resultan contratados tienen por 1o menos dos entrevistas personales con los repre-

sentantes de los parques. Se insiste en la identificación de personas que se ajustan a

las normas estrictamente específicas de Disney sobre la apariencia -complexión,

altura y peso, rectitud y coior de los dientes, y cuestiones semejantes-. No es una

casualidad que la mayoría de los empleados de Disneyland son solteros, acabando

de entrar en sus 20 años, de apariencia saiudable, sin defectos faciales, de altura

superior y peso inferior al promedio, con normas conservadoras de arreglo personal.

El largo proceso de contratación reduce la probabilidad de seleccionar "inadaptados".

Una vez contratados, los nuevos empleados pasan por una socialización de

ingreso que es formal, colectiva y en serie. Las identidades de los que ingresan no se

desmantelan, únicamente se prescinde de eilas al capacitar a los empleados en su

nueva identidad. Reciben ocho horas de orientación, seguidas de 40 horas más o

rnenos de aprendizaje en los terrenos del parque.

Uno de los puntos esenciales en la orientación de Disney es el aprendizaje dei

lenguaje. No hay empieados, sólo "miembros del elenco". Las personas no tienen

puestos, sino que desempeñan papeles. De hecho, la empresa tiene todo un lenguaje

propio. Los clientes son "huéspedes", a ios paseos a caballo o bicicleta se les l lama

"atracciones", el personal de policía es "anfitrión de seguridad", los uniformes son

"trajes de escena", Ios accidentes son "incidentes", las personas no trabajan sino

que "están en escena", y la l ista sigue y sigue.

Desde luego, los nuevos contratados también aprenden la historia de la com-

pañía, ia filosofía de Walt Disney y las normas de servicio al huésped. Se insiste

ón valores como "todo el mundo es en el fondo un niño cuando está en Disneyiand".

Para asegurar aún más la consistencia del comportamiento, la emPresa alienta a

los empieados a que pasen juntos sus horas fuera de trabajo. Las ligas de sóftbol y

vólibol de Disney, r"i días de campo oficiaies, las noches de los empleados en el

parque y las fiestas de piaya proporcionan un $an escenario social Para aquellos que

están inieresados y, al mismo tiempo,limita su exposición a ios valores ajenos a Disney.

Una vez capacitados, los empleados de Disneyland ilegan a creer que real-

mente "están en escena" mientras trabajan. La facilidad con la que se deslizan a sus

papeles de amigos de los usuarios y la habilidad cotidiana Para actuar que mues-

i.un ul desempeñar estos papeles -ya sea como operador de viajes en Space

Mountain, comerciante de autcós en la "calle principal" o el mismísimo Pato Donald-

son, en gran parte, hazañas de la ingeniería social.

MCI Commun¡colionsBill McGowan -ya fallecido- fundó MCI Communications en 1968. Desde su con-

cepción, MCI frrá ,rna operación de renegados. Ésta fue la compañía con ventas

anuales de sólo unos ctrantos millones de dólares, que a principios de los años 70

tuvo la osadía de tratar de fragmentar la corporación más grande del mundo al

acudir a los tribunales y atacat "l

-otlopolio telefónico de AT&T. Y en una de las

g.rand.es historias de "úavid contra Goliat" de los negocios, tuvo éxito. En 1993,

VfCt tuvo ingresos de $11.9 mil millones y obtuvo 9627 millones de utilidades-

En contraste con la mayoría de los ejecutivos con éxito, que crean la organiza-

ción fuera dei caos, McGowan modeló la cultura de MCI para crear caos fuera de la

organización.39 La empresa refleja la creencia de McGowan de que tanto la antigüe-

daá como la lealtad córporativa carecen de importancia. No existen medallas con-

memorativas de cinco y-de diez años. ¿Por qué? Porque implican que las Personas

I

CAPÍTULO DIECISIETE LA CULTU RA ORGANIZACIONAL

que han estado más tiempo con ia empresa son mejores en alguna forma. McGowan

di;o: "Lo opuesto casi siempre es verdad. Son los recién l legados, los jóvenes, los

que traen las ideas frescas y la energíal' De acuerdo con estos valores, la corpora-

"iót-t ti"ne Ia meta oficial cle cubrir por io menos la mitad de todas las vacantes con

personal de fuera de la empresa. Además, las personas que renuncian a MCI no son

tratadas corrro traidores, como en la mayoría de las grandes empresas. En sri lugar,

se les organizan fiestas y se les recuerda que MCI ias voiverá a contratar.

La misma cantidad de esfuerzo que ejerce Disney Para tipificar el comporta-

miento de sus empleados en sus parques temáticos la ejerce MCI para estimuiar a

los individuos a que sean singulares. MCI desea que sus empleados sean iibres y

flexibles. McGowan se horrorizaba con la idea de recompensar a los empleados por

su ad.hesión a reglas y procedimientos tipificados. En las reuniones anuales de toda

la compañía le gustaba decir: "Sé que en alguna parte, alguien allá afuera está tra-

ta¡do de redactar un manual de procedimientos. Bueno, uno de estos días voy a

saber quién eres, y cuando lo sepa, te voy a correr-"

Tirme WurmerComo ya observamos en este capítulo, cuando una adquisición tiene éxito o fracasa,

se busca cada vez más la explicación en la compatibilidad cultural. Aunque unos

estados financieros favorables o la sinergia de productos pueden ser el atractivo

inicial de una posible adquisición, el que ésta realmente funcione puede tener más

que ver con Ia forma en que se vinculan las culturas de las dos organizaciones. El

caso de Time Warner ilustra este punto.4OTime Warner es una de las compañías más grandes del mundo en el rengión de

los medios de comunicación, con ingresos anuales de $14.5 mil millones. Se creó

cuando Tirne Inc. adquirió Warner Communications en 1989. Time incorporó al

matrimonio una impresionante l ista de publicaciones que eran de su propiedad,

como ias revistas Sports Illustrated, People, Titne y Fortune. Warner contribuyó con

sus negocios de películas, televisión por cable y música. La lógica subyacer-rte detrás

cte la fusión de estos dos gigantes fue la creación de un conglomerado integrado por

medios de comunicación.En sus primeros cinco años, la adquisición que Time hizo de Warner no ha

resultado ser el éxito que esperaban la adminislración y los accionistas. En 7990Time Warner perdió $227 miilones. En 1993 seguía perdiendo fi164 millones. Es cier-to que diversos factores han contribuido a estas pérdidas -en especial los fuertesintereses que originó la deuda en que se incurrió para la compra-, pero también escierto que ha sido un gran problema la fusión de dos culturas organizacionales muyrliferentes.

Descle su fundación por Henry Luce, Time prosperó al aislar las empresased,itoriales de ios otros negocios. La cultura de Time era conservadora y paternalista.De acuerdo con los valores periodísticos, la empresa fomentaba una fuerte'creenciaen la integridad. Time proporcionaba a sus empleados un ambiente de trabajo esta-ble, una sensación de famiiia y un empleo tan parecido a uno de por vida como se

¡rudiera encontrar en una corporación estadounidense.En contraste, Warner era una empresa que rtivía en un mundo de transaccio-

nes continuas. Sus productos -música, series de televisión, grabaciones- se recreanconstantemente, lo que supone nuevas transacciones. Los valores de Hollywood yde Ia industria del entretenimiento empañaron la moralidad corporativa de WarnerW¡rner experimentó bastante rotación de personal, como es de esperar en un climade "gran riesgo, gran recompensa". Los veteranos de Time suelen uti i izar la palabrasucíos cuando hablan cle los que hacen las transacciones de Warner en Hollywood.Mient¡as la gente de Time creció en una empresa que estimulaba y premiaba la precau-ción, el personal de Warner sobrevivía al moverse con rapidez y enfrentar riesgos.

¿Pucclen dos culturas tan diferentes vivir felices para siempre jamás? Discul-perr la broma, ipero el "Tirne" lo dirá!

€ 70.|

702 c PARTE CUATRO . EL SISTEMA ORGANIZACIONAT

La figura 17-4 muestra a la cultura organizacional como una variable que intervieneen el desempeño y ia satisfacción. Los empieados forman una percepción subjetivaglobal de la organización con base en factores como el grado de tolerancia al riesgo,el énfasis sobre el sentido de equipo y el apoyo a las personas. En efecto, esta per-cepción giobal se convierte en la cultura o personalidad de la organización. Estaspercepciones favorables o desfavorabies afectan el desemperlo y la satisfacción delempleado, siendo el mayor impacto en las culturas más fuertes.

Así como las personalidades de la gente tienden a ser estables a través deltiempo, lo mismo sucede con las culturas fuertes. Esto explica la dif icultad queencuentran los administradores para manejar el cambio en las culturas fuertes. Cuan-do una cultura está mai integrada con su ambiente, la administración deseará cam-biarla. Pero como se muesha en el anáiisis A favor-En contra de este capítulo, eicambio de cultura de una organización es un proceso largo y difícii. El resultado,por lo menos a corto plazo, es que los administradores deben tratar la cultura cle suorganización como algo relativamente fijo.

Una de las consecuencias administrativas más importantes de la cultura orga-nizacional se relaciona con las decisiones sobre la selección de personal. Es probableque la contratación de individuos cuyos valores no se ajustan con los de la organiza-ción se traduzca en tener empleados sin motivación ni compromiso y que estáninsatisfechos con sus puestos y con la orgaruzación.4l No es de sorprender que losempleados "desajustados" muestren porcentajes de rotación bastante más elevadosque los individuos que perciben un buen ajuste.a2

No debemos pasar por alto la inJluencia de la socialización sobre el desem-peño de los empleados. El desempeño de un empieado depende en grado conside-rable del conocimiento de 1o que debe o no debe hacer. El conocimiento de laforma correcta como se debe desempeñar un puesto indica una socialización ade-cuada. Además, la evaluación del desempeño de un individuo incluye la for-ma como la persona se ajusta dentro de la organi.zación. ¿Puede llevarse bien consus compañeros de trabajo? ¿Tiene hábitos de trabajo aceptables y muestra una acti-tud correcta? Estas cualidades difieren entre puestos y organizaciones. Por ejemplo,en algunos puestos se evaluará más favorablemente a los empleados si son enér-gicos y dan señales de que son ambiciosos. En otro puesto, o en el mismo puestoen otra compañía, se podrá evaluar en forma negativa un enfoque de esta clase.Como resultado, la socialización correcta se convierte en un factor significativoque influye tanto en el desempeño reai del puesto como en la forma como otros loperciben.