TENDENCIAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONALUNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE PSICOLOGIA- CAMPUS XALAPA, VERCICLO ESCOLAR AGOSTO 2012 – FEBRERO 2013

CATEDRATICO RESPONSABLE : LIC. PABLO JUAREZ CADENA

INTRODUCCCIÓN

EL INICIO DEL PRESENTE SIGLO SE CARACTERIZA POR LA COEXISTENCIA DE VARIAS TENDENCIAS Y CAMBIOS CADA VEZ MÁS DINÁMICOS. FENÓMENOS COMO LA GLOBALIZACIÓN, LACOMPETENCIA, EL DESARROLLO TECNOLÓGICO, ENTRE OTROS, SUSTENTAN EL ESCENARIO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES DE ESTOS TIEMPOS. SIN DUDAS ESTAMOS TRANSITANDO UNA ERA QUE NOS EXIGE ROMPER VIEJOS PARADIGMAS Y ASUMIR NUEVOS COMPORTAMIENTOS ANTE LAS REALIDADES QUE NOS IMPONE EL ENTORNO. LAS ORGANIZACIONES COLAPSAN CUANDO LOS ESQUEMAS DE REFERENCIA Y MODELOS CONCEBIDOS SE TORNAN OBSOLETOS Y PIERDEN VALIDEZ ANTE LAS NUEVAS CIRCUNSTANCIA, ES ENTONCES CUANDO EL HOMBRE CON SU INAGOTABLE CAUDAL DE CONOCIMIENTOS TIENE ANTE SÍ EL RETO DE APLICAR NUEVAS MANERAS DE HACER PARA LOGRAR SOBREVIVIR A LAS CONDICIONES ACTUALES EN ESTE CONTEXTO, UNA VEZ MÁS, EL SER HUMANO ENCUENTRA ESPACIO PARA LA EXPRESIÓN MÁS AUTÉNTICA Y CREATIVA DE SU TALENTO Y POTENCIALIDADES. DIVERSAS FUENTES ASEVERAN QUE LA VENTAJA COMPETITIVA DE ESTOS TIEMPOS RADICA EN EL CONOCIMIENTO Y LA APLICACIÓN QUE HAGAMOS DE ÉL. ES POR ELLO QUE DESDE LA PERSPECTIVA MÁS GENERAL PODRÍA DECIRSE QUE LAS ORGANIZACIONES COMPROMETIDAS CON EL ÉXITO DEBEN ESTAR ORIENTADAS A UN CONSTANTE APRENDIZAJE Y ABIERTAS A LA INCORPORACIÓN DE NUEVAS PRÁCTICAS GENERADAS COMO RESULTADO DEL MISMO. SI TUVIÉRAMOS QUE ESTABLECER UNA RELACIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN Y ENTORNO, DIRÍAMOS QUE LAS ORGANIZACIONES SON LA EXPRESIÓN DE UNA REALIDAD CULTURAL CONDICIONADA CONSTANTEMENTE POR EL CAMBIO EN EL ESCENARIO SOCIAL, ECONÓMICO, POLÍTICO Y TECNOLÓGICO QUE LE CIRCUNDA, SUSTENTADA SOBRE LA BASE DE VALORES, CREENCIAS, ID EAS, SENTIMIENTOS Y VOLUNTADES DE SUS MIEMBROS. ES EN ESTE SENTIDO QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE CONVIERTEN EN UNA ESPECIAL MANIFESTACIÓN DE LA EXISTENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN.DADO QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SIRVE COMO PATRÓN DE REFERENCIA A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y DEFINE LAS PAUTAS ACERCA DE CÓMO DEBEN COMPORTARSE EN ELLA, A AL VEZ QUE REVELA SU IDENTIDAD, LOS LÍDERES TIENEN A SUS ESPALDAS EL RETO DE FOMENTAR UNA CULTURA DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN COMO CONSECUENCIA DEL APRENDIZAJE DE 3 SUS MIEMBROS PARA PRESERVAR LA RAZÓN DE SER DE LA MISMA Y CONSERVAR EL PATRIMONIO QUE HA DEVENIDO A LO LARGO DE SU HISTORIA.LA EFECTIVIDAD DE LA PUESTA EN MARCHA DE NUEVAS MANERAS DE HACER DE DIRECCIÓN RESULTA PRECISAMENTE SI SE LOGRARA CONSIDERAR EL SIGNIFICADO REAL QUE ADQUIEREN LOS VALORES ORGANIZACIONALES EN EL DESARROLLO DE LA DINÁMICA LABORAL. NO SON POCOS LOS GERENTES QUE HAN ELUDIDO EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN ASPECTOS ESENCIALES COMO EL PAPEL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PASANDO POR ALTO LO IMPORTANTE Y ESTRATÉGICO QUE CONSTITUYE EL HECHO QUE SI NO HAY UNA VISIÓN COMPARTIDA, NUNCA SE GENERARÁ LA SUFICIENTE ENERGÍA Y SIGNIFICADO QUE MOVILICE A LAS PERSONAS EN EL PROCESO DE CAMBIO.ESTOS APUNTES SINTETIZAN LAS RAZONES QUE NOS INDUCEN A LA EXPOSICIÓN DEL PRESENTETRABAJO A LA PAR DE NUESTRA EXPERIENCIA PROFESIONAL COMO FACILITADORES EN LOS PROCESOS DE CAMBIO E INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS EN DIFERENTES EMPRESAS DEL TERRITORIO. EL MISMO REFIERE LOS ELEMENTOS CONCEPTUALES CON LOS CUALES HEMOS OPERADO EN LA COMPRENSIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA POTENCIAR EL CONOCIMIENTO DE ESTA DIMENSIÓN EN LA ORGANIZACIÓN BASADO EN LA CONCEPCIÓN DE UNA METODOLOGÍA PARTICIPATIVA.

LOS OBJETIVOS DE ESTA PRESENTACIÓN SON LOS SIGUIENTES: - RESALTAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO DINAMIZADOR O RETRACTOR EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL.- FACILITAR A TRAVÉS DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO CONOCIMIENTOS SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CONDUCCIÓN EFECTIVA DE UN COLECTIVO LABORAL HACIA NIVELES SUPERIORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

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CAPITULO I

LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

1.-ORGANIZACIONES EXITOSAS DEL SIGLO XXI 

“LAS UNIVERSIDADES SON LUGARES DONDE LAS PIEDRAS SE PULEN Y LOS DIAMANTES SE EMPAÑAN”. ROBERT GREEN INGERSD RESUMEN LA ACTUAL GERENCIA DEBE SABER INTERPRETAR EN EL PRESENTE, CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS, A FIN DE ENCAUZAR A LA ORGANIZACIÓN EN DONDE DESEMPEÑA SU ROL HACIA SU DESARROLLO, ÉXITO.

PARA ELLO, DEBE ESTAR ATENTO DE CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EN LOS ACTUALES ESCENARIOS, ESPECIALMENTE, DE AQUELLAS QUE SON ALTAMENTE COMPETITIVAS Y PODER ESTABLECER LAS ACCIONES QUE GARANTICEN COMPETITIVIDAD.

EN ESTE ESCRITO SE ANALIZAN BREVEMENTE DICHAS CARACTERÍSTICAS, ESPERANDO QUE EL ESTUDIOSO DE ESTOS TÓPICOS LAS CONSIDERE EN PRO DE UN LIDERAZGO EMPRESARIAL DE EXCELENCIA.

1.1.- CARACTERÍSTICAS

LA CÁTEDRA DE TÓPICOS GERENCIALES DEL PROGRAMA DE POSTGRADO DE GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO, A TRAVÉS DE FOROS ABIERTOS CON RESPECTO A ESTOS TEMAS CON SUS PARTICIPANTES, CONSIDERA SIGNIFICATIVO QUE LA GERENCIA VENEZOLANA, CASO QUE NOS CORRESPONDE, SE ADENTRE EN CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS RELEVANTES DE LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI Y SE TOMEN LAS MEDIDAS ADECUADAS PARA HACER QUE LA EMPRESA VENEZOLANA LAS TENGA.

AL RESPECTO, UNA DE SUS PARTICIPANTES MÓNICA FIGUEREDO NOS SEÑALA, QUE PARA QUE EN PRIMER LUGAR LA EMPRESA ESTE CONSIDERADA DENTRO DE LAS DEL SIGLO XXI DEBEN:

- ESTAR ORIENTADA AL CONOCIMIENTO, “FABRICAR CONOCIMIENTO”, POR ESTA RAZÓN SE DICE QUE ESTE ES EL SIGLO DEL CONOCIMIENTO Y QUIEN LO POSEA SERÁ EL DUEÑO DEL JUEGO.

- DISPONER DE PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO, QUE SE CARACTERICE POR TENER

HABILIDADES PREACTIVAS, ADAPTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD.

- DESARROLLAR EL POTENCIAL CREATIVO E INNOVADOR DEL PERSONAL, PARA QUE SEAN

CAPACES DE GESTIONAR PROYECTOS Y NO SOLO CUMPLIR CON ASIGNACIONES.

- ADAPTARSE AL CLIENTE, ES DECIR, PROVEER DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN FUNCIÓN DE LA

EVOLUCIÓN DE LOS GUSTOS Y LOS DESEOS DE SUS CLIENTES.

- CAPACIDAD DE CREAR EMPRESA CADA DÍA, EN VIRTUD DE COMPROMETERSE CON EL CAMBIO,

TANTO A LO QUE SE REFIERE A SU RELACIÓN CON LOS CLIENTES Y TRABAJADORES, CAMBIOS DE

TECNOLOGÍA Y SU MANERA DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS.

- TENER UNA ESTRUCTURA PLANA, DESAPARICIÓN DE LA JERARQUÍA; LO QUE AFIANZA MÁS LA

CARACTERÍSTICA ANTERIOR: CAMBIO.

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AMPLIANDO ESTOS SEÑALAMIENTOS, CABE DESTACAR, QUE HOY MÁS QUE NUNCA LA GERENCIA

MEXICANA Y LA LATINOAMERICANA DEBE ESTAR CAPACITADA DE ACUERDO A LOS TÓPICOS

MODERNOS QUE EL PRESENTE HOY DEMANDA, PARA ELLO NO SOLAMENTE DEBE PREPARARSE

PARA EVALUAR SUS ALCANCES, REPERCUSIONES, SINO EL ADAPTARLOS DE ACUERDO A LOS

REQUERIMIENTOS QUE LOS ESCENARIOS DEL PRESENTE EXIGEN.

SE DEBE CONSIDERAR QUE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS DEL SIGLO XXI PROMUEVEN LOS

VALORES ORGANIZACIONALES, MISIÓN Y VISIÓN, LO QUE ORIGINA TRABAJADORES

COMPROMETIDOS DE ALTA COMPETENCIA, PROACTIVOS QUE ANTECEDEN LA RESPONSABILIDAD

CON SU EMPRESA Y CLIENTES.

ADEMÁS LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS CUENTAN CON TECNOLOGÍA DE PUNTA QUE LA HACEN

MÁS EFICIENTE Y COMPETITIVA.

A TODO ELLO SE AGREGA ADEMÁS, LA GRAN RESPONSABILIDAD DE LAS UNIVERSIDADES,

ESPECIALMENTE DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN,PSICOLOGIA,RELACIONES INDUSTRIALES,

DE LOS POSTGRADOS EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE ESTAR ACTUALIZADO EN LOS TÓPICOS

GERENCIALES QUE LA GERENCIA MODERNA NECESITA PARA SER ALTAMENTE COMPETITIVO Y

DESDE LUEGO AVAL EN EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.

POR SUPUESTO, QUE LA GERENCIA DEBE PREOCUPARSE QUE SU EQUIPO DE TRABAJO CUENTE CON

LOS CONOCIMIENTOS QUE SON NECESARIOS PARA GARANTIZAR UN BUEN DESEMPEÑO,

RENDIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN, PREOCUPARSE DE CAPACITAR, DESARROLLAR EL TALENTO

HUMANO QUE TIENE BAJO SU CARGO.

TOMAR MUY EN CUENTA, QUE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS MOTIVAN A SUS TRABAJADORES

MEDIANTE UN FUERTE LIDERAZGO, POLÍTICAS DE INCENTIVOS, PREPARACIÓN, APLICACIÓN DEL

EMPOWERMENT QUE PERMITE MÁS AUTONOMÍA AL TRABAJADOR, SUELDOS ACORDES AL MERCADO,

RECONOCIMIENTO A SU DESEMPEÑO.

DEBE LA GERENCIA CONSIDERAR QUE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS TIENEN ESTRUCTURAS

FLEXIBLES QUE FACILITAN LOS PROCESOS, ELLO CONLLEVA A QUE HAY MÁS DELEGACIÓN Y

REPARTICIÓN DE RESPONSABILIDADES Y UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA, MÁS PARTICIPACIÓN, MÁS

INTEGRACIÓN DE EQUIPO.

LA GERENCIA DE SABER APROVECHAR EN PRO DEL ÉXITO DE LAS EMPRESAS VENEZOLANAS QUE

ESTAS SE ADAPTAN FÁCILMENTE A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS , ASÍ COMO PREOCUPARSE QUE EL

PERSONAL INVOLUCRADO ADQUIERA LOS CONOCIMIENTOS RELACIONADOS CON LOS PRODUCTOS,

LOS PROCESOS, LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN, LAS MAQUINARIAS Y LOS EQUIPOS EN GENERAL,

LOS MATERIALES REQUERIDOS, QUE SE UTILIZAN , COMO CONTAR TAMBIÉN CON LOS MÉTODOS DE

ORGANIZACIÓN MÁS ADECUADOS A FIN DE FABRICAR EL PRODUCTO DEMANDADO.

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A TODO ELLOS ADEMÁS SE PUEDE AGREGAR , QUE LA GERENCIA DEBE ESTAR ATENTA ANTE LA

NECESIDAD DE CORREGIR, LA BAJA SISTEMATIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTACIÓN.

ESTABLECER, DESARROLLAR PROGRAMAS DE CONTROL DE GESTIÓN. PLANEAS ALTERNATIVOS

PARA ENFRENTAR LAS CONTINGENCIAS.

TENER MÁS VISIÓN A MEDIANO Y LARGO PLAZO QUE DEFINA ESTRATEGIAS COHERENTES Y

ESTRUCTURADAS EN FUNCIÓN DE OBJETIVOS BIEN DEFINIDOS.

POR ÚLTIMO INSISTIMOS EN DESTACAR LA IMPORTANCIA PARA LA GERENCIA DE EVALUAR SUS

RECURSOS EN TODOS SUS ASPECTOS, PERO ESPECIALMENTE, NO DESCUIDAR EL CAPITAL

HUMANO, EL TALENTO QUE SE TIENEN E INCENTIVAR A TRAVÉS DE LOS ESTÍMULOS ADECUADOS EL

QUE SE MANIFIESTE LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN, CREATIVIDAD, FLEXIBILIDAD, VELOCIDAD, QUE

PUEDE GENERAR NUEVOS CAMBIOS, Y ESPECIALMENTE ADAPTARSE A ELLOS.

1.2.-CONSTRUYENDO LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

INTRODUCCIÓN

EL FACTOR PRODUCTIVO POR EXCELENCIA DE LA ERA ACTUAL ES EL CONOCIMIENTO. ES ÉSTE EL FACTOR QUE SIRVE DE APALANCAMIENTO AL CRECIENTE Y VELOZ CAMBIO TECNOLÓGICO. EN UNA ERA SIGNADA POR LA EXPLOSIÓN DEMOGRÁFICA Y LA CONTAMINACIÓN, LA TECNOLOGÍA SERÁ SIN LUGAR A DUDAS FUNDAMENTAL PARA ENCONTRAR SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS QUE HAN DE AQUEJAR AL MUNDO ENTERO.

PARA LAS ORGANIZACIONES DE CUALQUIER NATURALEZA, Y MUY ESPECIALMENTE PARA LAS EMPRESAS GENERADORAS DE BIENES Y SERVICIOS, LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, CONJUGADA CON LA CREATIVIDAD Y CAPACIDAD INNOVATIVA RESULTA A LA CLARAS UN FACTOR CRÍTICO A LA HORA DE SUBSISTIR Y COMPETIR EN LOS MERCADOS GLOBALES.

GESTIONAR EL CONOCIMIENTO IMPLICA LLEVAR A CABO LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL, CON EL PROPÓSITO Y OBJETIVO DE ADQUIRIR, GENERAR Y POTENCIAR LOS CONCEPTOS E IDEAS NECESARIAS PARA MEJORAR LA CALIDAD Y VALOR ENTREGADO A LOS CLIENTES, AL TIEMPO QUE SE INCREMENTA LA RENTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA.

ANTE UN ENTORNO EN CONSTANTE CAMBIO Y EVOLUCIÓN ES MENESTER QUE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN, SEAN ESTOS DIRECTIVOS O EMPLEADOS, POSEAN CONOCIMIENTOS ACTUALIZADOS DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES, DE SUS REQUERIMIENTOS, Y DE LAS NUEVAS TÉCNICAS Y MÉTODOS DE PRODUCCIÓN.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DEBE SERVIR CLARAMENTE PARA SUPERAR LAS COSTUMBRES, SOBRE TODO CUANDO ELLAS IMPIDEN LA NORMAL Y EFECTIVA RESPUESTA DE LA ORGANIZACIÓN A LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO.

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SERÁ ASÍ CRUCIAL PARA SUPERAR LOS PARADIGMAS INEFICACES, COMO ASÍ TAMBIÉN AQUELLOS MITOS QUE DIFICULTAN EL ENCONTRAR RESPUESTAS A LOS NUEVOS Y ACUCIANTES PROBLEMAS.

LOS PROBLEMAS QUE PADECEMOS, NO SERÁN SUPERADAS CON LAS IDEAS QUE CONTRIBUYERON A GENERARLAS, SINO CON NUEVAS E INNOVADORAS IDEAS. GENERAR ESAS NUEVAS IDEAS ES LA RAZÓN DE SER DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

LAS EMPRESAS SE ESTÁN PLANTEANDO UN REPOSICIONAMIENTO EN CUANTO AL "SABER". EL CONOCIMIENTO ACUMULADO HA EMPEZADO A SER CUESTIONADO, SIENDO NECESARIO CONTAR CON GENTE QUE PUEDA VER LAS COSAS DESDE OTRA PERSPECTIVA.

LAS EMPRESAS QUE NO LOGREN ACTUALIZAR Y PROFESIONALIZAR A SU GENTE VAN A QUEDAR REZAGADAS Y POSTERGADAS. SI BIEN LA CAPACITACIÓN ES UNO DE LOS PILARES EN EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, SÓLO LA FORMULACIÓN DE UNA POLÍTICA INTEGRAL DE PERSONAL HARÁ POSIBLE UN CRECIMIENTO INTELECTUAL Y OPERATIVO DE LOS AGENTES DE UNA ORGANIZACIÓN.

SÓLO SE PODRÁ HACER FRENTE A LAS TURBULENCIAS DE LOS CAMBIOS ANTES MENCIONADOS CON LA GENTE MEJOR CAPACITADA, FLEXIBLE Y ALERTA AL CAMBIO Y CON UNA NUEVA Y CLARA VISIÓN DEL NEGOCIO.

2. CAPACITACIÓN

LA CAPACITACIÓN EN EL ORDEN LABORAL ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES A TRAVÉS DE LA CUALES SE INCREMENTA EL CONOCIMIENTO Y LA APTITUD DE UN EMPLEADO EN EL DESEMPEÑO DE LAS TAREAS ASIGNADAS. COMO BIEN DICEN JUAN CARLOS AYALA Y MIGUEL ÁNGEL VICENTE, NINGUNA EMPRESA O ENTIDAD PUEDE ESCOGER ENTRE CAPACITAR O NO HACERLO, LA ÚNICA POSIBILIDAD ES ELEGIR EL MÉTODO.

LA CAPACITACIÓN PERMITE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, CONTRIBUYE A UN INCREMENTO DE LA MORAL, ASEGURA LA ESTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Y SU FLEXIBILIDAD, CONTRIBUYE A INCENTIVAR, REDUCE LA NECESIDAD DE SUPERVISIÓN Y REDUCE NOTABLEMENTE LOS NIVELES DE FALLOS O ERRORES.

ASÍ PUES LA CAPACITACIÓN ES UNA ACTIVIDAD ESTRATÉGICA, CONTRIBUYENDO MEDIANTE LA INVERSIÓN EN ELLA REALIZADA A INCREMENTAR MÁS QUE PROPORCIONALMENTE LOS RENDIMIENTOS OBTENIDOS.

MEJORAR LOS CONOCIMIENTOS EN CUANTO A CALIDAD, PERO SOBRE TODO CAPACITAR PARA LA APLICACIÓNLLEVA A REDUCIR EL NÚMERO DE DEFECTOS POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES, Y CON ELLO A INCREMENTO EN LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, ACOMPAÑADO COMO ES LÓGICO DE UNA REDUCCIÓN DE COSTOS Y UNA MAYOR SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES.

NO ES LO MISMO GENERAR UN MERO CONOCIMIENTO, QUE CAPACITAR A ALGUIEN PARA ENTENDER Y COMPRENDER LA NECESIDAD DEL CAMBIO, TANTO PERSONAL COMO DE LA EMPRESA, A LOS EFECTOS DE OBTENER CIERTOS Y DETERMINADOS RESULTADOS CONSIDERADOS FUNDAMENTALES A LOS EFECTOS DE LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

EN UNA ERA DE CONSTANTES CAMBIOS ES FUNDAMENTAL CAPACITAR PARA DESAPRENDER Y VOLVER A APRENDER CADA VEZ CON MAYOR VELOCIDAD Y FLEXIBILIDAD. LOS CONTINUOS CAMBIOS

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EN EL ENTORNO OBLIGAN A MODIFICAR DE MANERA CONSTANTE LOS PARADIGMAS, DE MANERA TAL QUE ÉSTOS CONTINÚEN SIENDO ÚTILES PARA EL QUEHACER DIARIO DE LA ORGANIZACIÓN.

LA CAPACITACIÓN NO ES UN GASTO SINO UNA INVERSIÓN Y POR TAL MOTIVO DEBE SER PLANIFICADA Y PROYECTADA COMO TAL, PREVIENDO SU RENTABILIDAD Y SIGUIENDO DE CERCA LOS RESULTADOS QUE ÉSTA GENERA PARA LA ORGANIZACIÓN.

3. INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS

POCAS EMPRESAS DISPONEN DE SOFTWARE DESTINADO A LLEVAR DE MANERA PERMANENTE INFORMACIÓN DESTINADA A CONOCER QUE APTITUDES Y ACTITUDES TIENE EL PERSONAL EXISTENTE EN LAS MISMAS. CUÁLES SON SUS EXPERIENCIAS, SUS CONOCIMIENTOS, SUS GUSTOS, SUS CAPACIDADES, SUS ENTRENAMIENTOS.

ANTE LA NECESIDAD DE PLANIFICAR DE MANERA CONTINUA LAS NECESIDADES TÁCTICAS Y ESTRATÉGICAS DE PERSONAL PARA EL FUTURO, ES FUNDAMENTAL SABER CON QUE CAPACIDADES HUMANAS Y CUALES HAY QUE GENERAR INTERNAMENTE O BIEN CONSEGUIR DEL EXTERIOR.

EMPRESAS HOY MUY BIEN POSICIONADAS PUEDEN CARECER DE LAS CAPACIDADES HUMANAS NECESARIAS PARA AFRONTAR EL FUTURO NO SÓLO A MEDIANO Y LARGO PLAZO, SINO INCLUSIVE A CORTO PLAZO. SE DISPONE DE PERSONAL PARA EJECUTAR EFICIENTEMENTE LOS ACTUALES PROCESOS PRODUCTIVOS, LA PREGUNTA ES: ¿ ÉSTE PERSONAL CUENTA CON LOS CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y APTITUDES PARA LOS NUEVOS SISTEMAS DE TRABAJO QUE YA SE ESTÁN IMPLEMENTANDO EN LA INDUSTRIA? SI LOS RECURSOS HUMANOS REPRESENTAN UNO DE LOS ACTIVOS MÁS PRECIADOS, SINO EL MÁS, EN TODA EMPRESA, EL HECHO DE QUE SUS CAPACIDADES PUEDAN QUEDAR RÁPIDAMENTE OBSOLETAS DEBE SER MOTIVO DE PREOCUPACIÓN.

LOS ACTIVOS INTELECTUALES REPRESENTAN EN GRAN MEDIDA ESA CAPACIDAD DEL PERSONAL OBRERO, ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO PARA HACER FRENTE A LAS NUEVAS REALIDADES Y DESAFÍOS. EN LA MEDIDA QUE EL PERSONAL NO DISPONGA DE ESA CAPACIDAD DE REACCIONAR RÁPIDA Y EFICAZMENTE A LAS NUEVAS CIRCUNSTANCIAS LA EMPRESA ESTARÁ EN PROBLEMAS.

NUEVOS MÉTODOS Y MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN, NUEVOS SERVICIOS EN LA BANCA Y LAS FINANZAS, NUEVOS MEDIOS PARA HACER PUBLICIDAD, NUEVOS TRATAMIENTOS MÉDICOS, NUEVAS FORMAS DE CULTIVO, NUEVOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN, SON TODOS ELLOS APENAS UNA MUY PEQUEÑA MUESTRA DE LOS CAMBIOS QUE DÍA A DÍA MODIFICAN LAS EXIGENCIAS SOBRE LAS NECESIDADES EN MATERIA LABORAL.

EL PERSONAL PARA CONTINUA SIENDO PRODUCTIVO Y COMPETITIVO DEBE RENOVAR DE MANERA CONTINUA SUS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES. ELLO GENERA UNA NUEVA POSIBILIDAD DE NEGOCIOS EN MATERIA EDUCATIVA: LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DESTINADO A LA REEDUCACIÓN CONTINUA PARA LA COMPETITIVIDAD. READAPTAR DE FORMA CONSTANTE LOS PARADIGMAS, ENTRENAR EN LAS NUEVAS DISCIPLINAS Y REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS (MÁQUINAS E INSUMOS), CAPACITAR EN CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, PLANIFICACIÓN, TRABAJO EN EQUIPO, MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO.

4. GESTIONANDO LAS EXPERIENCIAS

EN TODA ORGANIZACIÓN CON EL TRANSCURRIR DEL TIEMPO Y LA INCORPORACIÓN DE NUEVO PERSONAL SE ACUMULAN EXPERIENCIAS, LA CUESTIÓN ES HACER EXPLÍCITO ESE CÚMULO DE

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EXPERIENCIAS A LOS EFECTOS DE QUE LAS MISMAS LE PUEDAN SER ÚTIL A LA ORGANIZACIÓN Y A SUS INTEGRANTES EN EL CUMPLIMIENTO DE SUS FUNCIONES.

MEDIANTE REUNIONES PLANIFICADAS Y ORGANIZADAS, BAJO LA DIRECCIÓN DE UN FACILITADOR ES FACTIBLE ESE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS, YA SEA QUE LAS MISMAS HAYAN TENIDO LUGAR DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, O FUERA DE ELLA EN OTRAS EMPRESAS, COMO PROVEEDOR DE SERVICIOS O COMO CONSUMIDOR DE LOS MISMOS.

LAS EMPRESAS NO PUEDEN CONTINUAR VILIPENDIANDO LAS EXPERIENCIAS Y VIVENCIAS LABORALES DE SU PERSONAL. ESTOS SON POSEEDORES SIEMPRE DE EXPERIENCIAS ÚNICAS Y PARTICULARES, LAS CUALES PUEDEN SER TRANSFERIDAS Y COMPARTIDAS CON EL RESTO DEL PERSONAL, CONTRIBUYENDO DE TAL MANERA A LA CONFORMACIÓN DE UNA INTELIGENCIA GRUPAL.

LA SUMA DE EXPERIENCIAS, CONOCIMIENTOS Y APTITUDES INDIVIDUALES NO LLEGARÁN NUNCA A SER TAN FUERTES Y DETERMINANTES COMO LO ES LA INTELIGENCIA GRUPAL. PARA HACER ELLO FACTIBLE ES ESENCIAL UNA COMUNICACIÓN DE EXCELENCIA. ESTA COMUNICACIÓN CONCEBIDA COMO LA LIBRE Y FLUIDA TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS, DATOS E INFORMACIÓN ES MUCHO MÁS QUE LA CONSIDERACIÓN DE LOS MEDIOS UTILIZADOS PARA HACERLA REALIDAD. IMPLICA UNA POSTURA, UNA DECISIÓN Y UNA CULTURA, LA CUAL ES CONVENIENTE QUE VAYA ACOMPAÑADA DE LOS MEDIOS QUE LA HAGAN MÁS EFECTIVA.

POR ELLO HOY LA UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE COMPUTACIÓN COMO FACILITADORES DE COMUNICACIÓN Y ARCHIVO DE INFORMACIÓN RESULTAN CRÍTICOS, POR CUANTO AYUDAN A GENERAR RESULTADOS RELEVANTES PARA LA ORGANIZACIÓN.

5. LA DIVERSIDAD COMO ELEMENTO FERTILIZANTE

SUMAR NUEVAS EXPERIENCIAS, NUEVOS VISIONES, NUEVAS PERSPECTIVAS, GENERANDO DE TAL MODO NUEVAS POSIBILIDADES DE LOGRAR UNA "FERTILIZACIÓN CRUZADA" ENTRE LOS INTEGRANTES DE UNA ORGANIZACIÓN PERMITE GENERAR NUEVOS Y PODEROSOS PARADIGMAS, NUEVAS Y FECUNDAS IDEAS, RESULTANDO DE ELLO UNA MAYOR CREATIVIDAD Y CONSECUENTEMENTE UN MAYOR GRADO DE INNOVACIÓN.

INTEGRANTES DEL PERSONAL DE DIFERENTES SEXOS, EDADES, ETNIAS, RELIGIONES, REGIONES, Y CUANDO ES POSIBLE Y NECESARIO DE DIFERENTES NACIONALIDADES, DE DIFERENTES PROFESIONES, PROVENIENTES DE DISTINTOS TIPOS DE EMPRESAS E INDUSTRIAS Y DE DIFERENTES CENTROS ACADÉMICOS, LE DAN A UNA EMPRESA EL CONTEXTO PARA GENERAR UNA MAYOR Y MÁS VARIADA GENERACIÓN DE IDEAS.

PARA UNA EMPRESA TENER PERSONAL DIRECTIVO PROVENIENTE DE UNA MISMA UNIVERSIDAD IMPLICA ENCERRARSE DENTRO DE DETERMINADAS IDEAS Y DOGMAS, IMPIDIENDO EVOLUCIONAR EN OTRAS DIRECCIONES. DE IGUAL FORMA CUALQUIER COMPOSICIÓN DE PERSONAL QUE TIENDA A LA SIMILITUD IMPLICARÁ IMPOSIBILIDAD DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN PARA LA EMPRESA.

CUANTO MAYOR SEA EL GRADO DE SIMILITUDES MAYORES SON LOS RIESGOS PARA UNA ORGANIZACIÓN. POR TAL MOTIVO LA DIVERSIDAD DEBE SER CONSIDERADA COMO UN FACTOR CRÍTICO PARA LA COMPETITIVIDAD SUSTENTABLE DE LA EMPRESA. SI TODO EL PERSONAL POSEE UNA MISMA PERSPECTIVA Y RESPONDE A SIMILARES PARADIGMAS, LA ORGANIZACIÓN SE VERÁ IMPOSIBILITADA DE GENERAR NUEVA IDEAS Y CONCEPTOS, SU PODER CREATIVO ESTARÁ NOTABLEMENTE EMPOBRECIDO Y LA FALTA DE DIVERSIDAD LE IMPEDIRÁ COMPRENDER LOS CAMBIOS DEL ENTORNO.

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6. PROVOCANDO EL PROCESO DIALÉCTICO

LA MEJOR FORMA DE AVANZAR EN MATERIA DE CONOCIMIENTO ES TENIENDO SIEMPRE PRESENTE QUE TODA IDEA DEBERÁ ENFRENTARSE A SU OPUESTA, PARA DE ALLÍ SURGIR UNA NUEVA IDEA QUE SEA UNA SÍNTESIS SUPERADORA DE DICHAS CONTRADICCIONES. CADA INDIVIDUO, GRUPO DE INDIVIDUOS Y LA ORGANIZACIÓN DEBEN ESTAR SENSIBILIZADOS Y PROPENSOS A RECEPCIONAR LA CRÍTICA Y LAS CONTRADICCIONES ENTRE LA TEORÍA Y LA REALIDAD, A LOS EFECTOS DE HACER POSIBLE EL CRECIMIENTO Y LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO Y DE LOS CONOCIMIENTOS.

ANCLARSE A UNA IDEA, CONGELAR CONCEPTOS, EVITAR O RECHAZAR LAS CRÍTICAS O LA OPOSICIÓN, CERRAR LA MENTE, EVITAR LO DIFERENTE, SON TODAS TENDENCIAS QUE CONGELAN UN ESTADO DE CONOCIMIENTO, LO CUAL PUEDE TERMINAR SIENDO SUICIDA PARA UNA ORGANIZACIÓN.

UNA ORGANIZACIÓN Y SUS INTEGRANTES DEBEN ESTAR SIEMPRE DISPUESTOS A PONER A PRUEBA SUS PARADIGMAS, SUS CONOCIMIENTOS, SUS IDEAS Y CONCEPTOS, PROCEDIENDO A DESCARTAR SISTEMÁTICAMENTE AQUELLAS QUE DEJAN DE SER ÚTIL PARA EL DESEMPEÑO COMPETITIVO DE LA EMPRESA.

LAS IDEAS RÍGIDAS TIENDEN A "QUEBRARSE" ARRASTRANDO CONSIGO A LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO QUE LAS IDEAS FLEXIBLES PERMITEN A UNA ORGANIZACIÓN REACOMODARSE CONSTANTEMENTE A LAS NUEVAS CIRCUNSTANCIAS Y SITUACIONES. EL LEMA ES "READAPTE SUS IDEAS SI PRETENDE SEGUIR SIENDO ÚTIL A SU ORGANIZACIÓN Y QUIERE QUE ÉSTA LO SEA PARA EL MERCADO".

7. EL PODER DE LA INFORMÁTICA

LA INFORMÁTICA BAJO SU NUEVA CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA DEBE APUNTAR A FACILITAR LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS INDIVIDUOS DE LA ORGANIZACIÓN, DEBE HACER FACTIBLE UNA ÓPTIMA GESTIÓN DEL INVENTARIODE LOS RECURSOS HUMANOS, POSIBILITANDO LA ACUMULACIÓN DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS, TENIENDO QUE PERMITIR SABER QUE OCURRE EN EL ENTORNO, CAPTANDO ESPECIALMENTE LAS ALTERACIONES DEL MERCADO Y DEL GUSTO DE LOS CONSUMIDORES.

UN SISTEMA INFORMÁTICO QUE NO HAGA POSIBLE LOS ASPECTOS ENUMERADOS EN EL PÁRRAFO ANTERIOR NO POSEE VALOR ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN, IMPIDIENDO EL DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA GRUPAL, LA CUAL COMO ANTES SE DIJO ES UN FACTOR CRÍTICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS.

DISPONER DE SISTEMAS MERAMENTE CONTABLES Y FINANCIEROS, RESPONDE A LA PRIMERA FASE EN LA EVOLUCIÓN DE LA INFORMÁTICA Y DE LA GESTIÓN EMPRESARIA. HOY CUANDO LA COMPETENCIA SE HA GLOBALIZADO Y LOS CAMBIOS ESTÁN EN PERMANENTE ACELERACIÓN ES MENESTER ADECUAR LOS MEDIOS PARA LA GENERACIÓN DE VALOR AGREGADO Y TOMA DE DECISIONES.

CONCLUSIONES

NUEVAS ÉPOCAS HACEN NECESARIAS NUEVAS FORMAS DE PENSAR Y VER LA REALIDAD. LAS IDEAS QUE AYER FUERON ÚTILES HOY LO MÁS SEGUROES QUE YA NO LO SEAN. QUIENES PRETENDAN SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS MANEJANDO CONCEPTOS PERIMIDOS DEJARÁN DE TENER LA

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CAPACIDAD DE CONFRONTAR CON POSIBILIDADES DE TRIUNFO EN LA NUEVOS CAMPOS DE COMPETICIÓN.

ANTE EL CAMBIO A LAS ORGANIZACIONES PARA SEGUIR SIENDO FACTIBLES SÓLO LE CABE UNA POSIBILIDAD: MODIFICAR POSITIVAMENTE SUS CONOCIMIENTOS Y POSTURAS DE FRENTE A LAS NUEVAS REALIDADES. ES NECESARIO RECONSTRUIR CONSTANTEMENTE LAS IDEAS Y CONCEPTOS PARA HACER VIABLE LA ORGANIZACIÓN EN EL MEDIANO Y LARGO PLAZO.

LOS GUSTOS Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SE ALTERAN, EL FUNCIONAMIENTO DE LA ECONOMÍA TAMBIÉN, LOS CAMBIOS SOCIALES, TECNOLÓGICOS, CIENTÍFICOS Y POLÍTICOS REPERCUTEN DÍA A DÍA, HACIENDO DEL MERCADO UN FACTOR EN CONTINUA EVOLUCIÓN. DE ALLÍ LA IMPERIOSA NECESIDAD DE GESTIONAR LOS CONOCIMIENTOS COMO UNA FORMA DE DAR RESPUESTA AL CAMBIO CONTINUO. ES ASÍ COMO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO SE ENTRELAZAN EN LA BÚSQUEDA DE LA ADAPTACIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA A SU ENTORNO.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DEBE IR MUCHO MÁS ALLÁ DE LA REACCIÓN A LOS CAMBIOS QUE SE GENERAN, PARA PASAR A SER ARTÍFICE DE LA PROMOCIÓN DEL CAMBIO, GENERANDO NUEVAS REGLAS DE JUEGO.

LOS EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS DEBEN SER CONCIENTES DE QUE LOS CONOCIMIENTOS SE VUELVEN OBSOLETOS, Y SE DEPRECIAN CON EL TRANSCURSO DEL TIEMPO, Y NUNCA DE MANERA TAN RÁPIDA Y VELOZ COMO EN LA ACTUALIDAD. ES POR ELLO QUE MUCHAS EMPRESAS DE CLASEMUNDIAL HAN INSTALADO EN SU ÓRBITA UNIVERSIDADES CON EL OBJETO DE PERFECCIONAR A SUS DIRECTIVOS Y PERSONAL DE MANERA CONSTANTE A LOS EFECTOS DE MANTENER CONOCIMIENTOS COMPETITIVOS Y ASÍ TENER LA CAPACIDAD DE GENERAR ESTRATEGIAS DE ALTO VALOR.

PREGÚNTESE ASIMISMO: ¿CÓMO ESTÁ GESTIONANDO MÍ EMPRESA EL CONOCIMIENTO? ¿ESTAMOS INVIRTIENDO PARA EL FUTURO O INCREMENTAMOS LAS GANANCIAS EN EL CORTO PLAZO A COSTA DE LA GENERACIÓN DE CAPACIDADES EN EL LARGO? ¿NOS PREOCUPAMOS POR DISPONER DE UNA VARIEDAD DE PENSAMIENTOS Y PUNTOS DE VISTAS, O SÓLO NOS CONCENTRAMOS EN DISPONER DE UN SABER Y EXPERIENCIA MONOLÍTICO? ¿SOMOS CONSCIENTES DE LAS ACTUALES Y FUTURAS NECESIDADES DE CONOCIMIENTOS? ¿DISPONEMOS DE UN INVENTARIO DE APTITUDES Y ACTITUDES CON LAS QUE CUENTA LA EMPRESA?

2.-DIVERSOS CONCEPTOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

2.1- EL ENTORNO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES

DEBIDO AL GRAN RAPIDEZ CON SE MUEVEN LOS MERCADOS, LAS EMPRESAS TIENEN QUE ESTAR PENDIENTES DEL MERCADO Y SU COMPETENCIA PARA ELLO DEBE DE CENTRAR SU PLANES DE MANTENIMIENTO Y EXPANSION BAJO LAS SIGUIENTES PREMISAS:

° EL RETO ES ““ ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD ”””

° LOS ASPECTOS CENTRALES DE ELEVAR LA COMPETITIVIDAD

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- CLIENTE- COMPETENCIA- CAMBIO

° MAS ALLA DE LA ORGANIZACIÓN

- LA GLOBALIZACION- COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERES- COMPRENSIÓN DE LOS ASPECTOS LEGALES, GUBERNAMENTALES, SINDICALES Y DEL MEDIO

AMBIENTE.- COMPRENSIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA- CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

° ANALIZAR SUS REALIDADES

- LA COMPETENCIA ESTA SIENDO MAYOR, MEJOR Y MAS INTENSA- ELEVAR LA CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y EL SERVICIO ES IMPORTANTE- EL ENFOQUE DE MERCADO ES LA OPCION MAS LOGICA Y CONTUNDENTE PARA LOGRAR EL

ÉXITO- LOS MARGENES DE UTILIDAD SUFREN REDUCCIONES- SE REQUIERE MAYOR PREPARACIÓN PARA PARA PERMANECER EN EL MERCADO DE

TRABAJO.- LOS GRANDES AVANCES TECNOLÓGICOS Y LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS SON

ACOMPAÑANTES INSEPARABLES SIN EMBARGO EL REY ES EL CLIENTE.- LA PARTICIPACIÓN TOTAL DE LOS MIEMBROS ES CASI OBLIGTORIA- SE INICIA UN PERIODO DE RETOS Y OPORTUNIDADES.

2.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES INVADEN A LA SOCIEDAD YA NUESTRAS VIDAS EN REALIDAD ES PROBABLE QUE CASI TODOS PASAMOS LA MAYOR PARTE DE NUESTRAS VIDAS EN ORGANIZACIONES ( TRABAJO, INSTITUCIONES EDUCATIVAS, ETC) EN REALIDAD SOMOS UNA SOCIEDAD ORGANIZACIONAL EN AL QUE LAS ORGANIZACIONES GRANDES O PEQUEÑAS SON LOS PRINCIPALES HACEDORES.

AHORA BIEN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SE APLICA EN UN CONTEXTO DE ORGANIZACIONES Y PERSONAS , ADMISTARA PERSONAS SIGNIFICA TRATAR CON PERSONAS QUE PARTICIPAN EN ORGANIZACIONES MAS QUE ESTO, SIGNIFICA ADMINISTRAR LOS DEMAS RECURSOS CON LAS PERSONAS POR TANTO, ORGANIZACIONES Y PERSONAS SON LA BASE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

2.3.- ¿¿¿ QUE ES UNA ORGANIZACIÓN ???

ES UN SISTEMA DE ACTIVIDADES CONCIENTEMENTE COORDINADAS , FORMADA POR DOS O MAS PERSONAS CUYA COOPERACIÓN RECIPROCA ES ESENCIAL PARA LA EXISTENCIA DE AQUELLA. UNA ORGANIZACIÓN SOLO EXISTE CUANDO:

-HAY PERSONAS CAPACES DE COMUNICARSE

-ESTAN DISPUESTAS A ACTUAR CONJUNTAMENTE

-DESEAN OBTENER UN OBJETIVO COMUN

OTRAS DEFINICIONES DE ORGANIZACIÓN

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SEGÚN EARL F. LUNDGREN :.

UNA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA COMPUESTO DE ELEMENTOS O SUBSISTEMAS TAN RELACIONADOS E INTEGRADOS ENTRE SI QUE FORMAN UN TODO, QUE PRESENTAN ATRIBUTOS UNICOS

PARA F. POZO NAVARRO UNA ORGANIZACIÓN ES :.

UN SISTEMA DE PARTES INTERRELACIONADAS QUE OPERAN EN CONJUNTO CON OTRAS CON EL FIN DE CUMPLIR LOS OBJETIVOS DEL TODO Y LOS INDIVIDUALES DE LOS ELEMENTOS PARTICIPANTES.

W. L . FRENCH LA DEFINE DE LA SIGUIENTE FORMA :.

ES UNA RED DIRIGIDA POR PERSONAS ORIENTADAS HACIA OBJETIVOS MULTIPLES DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES, INTERACTIVOS , ASI COMO DE SIETAMAS CORRESPONDIENTES DE APOYO, LA CUAL ESTA INMERSA EN UNA RED MAYOR DE PROCESOS Y SISTEMAS CON LOS QUE INTERACTUA .

SEGÚN GIBSON ELVANCEVEICH :.

UNA ORGANIZACIÓN ES UN ENTE QUE PERSIGUE OBJETIVOS QUE PUEDEN LOGRARSE CON MAYOR EFICIENCIA MEDIANTE LA ACCION CONCERTADA DE INDIVIDUOS.

2.4 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIONES

A.-UNA ORGANIZACION EN ESENCIA ES DIRIGIDA POR PERSONAS:AL SER UN SISTEMA ABIERTO LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PUEDEN SER AFECTADOS POR UNA RED DE INFLUENCIAS EXTERNAS.

B.-NO PUEDE HABER ORGANIZACION SIN UNA RED DE SISTEMASLOS SISTEMAS SON ESENCIALES PARA CANALIZAR LOS PROCESOS TENDIENTES A SATISFACER LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS.

C.- LA ORGANIZACIÓN ES UNA COMPLEJA RED DE PROCESOSES DECIR UNA RED EN LA QUE FLUYE UNA SERIE DE SUCESOS INTERRELACIONADOS QUE TIENE QUE VER CON LA PLANEACION , ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN, Y CONTROL DE RECURSOS.

D.-UNA ORGANIZACIÓN SE CONSIDERA COMO UN SISTEMA SOCIOTECNICODADO QUE SUS ASPECTOS TÉCNICOS Y HUMANOS SON ALTAMENTE INTERDEPENDIENTES

E.-LA ASIGNACIÓN DE ADMINISTRADORES A LOS DEPARTAMENTOS SE REALIZA EN FORMA INTERDEPENDIENTEAL ASIGNAR UN ADMINISTRADOR PARA ENFOCARSE O ESPECIALIZARSE EN EL DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE UN DEPARTAMENTO, SURGE ENTRE AMBOS UNA RELACIÓN INTERDEPENDIENTE.

F.-LA TAREA PRINCIPAL DE LOS ADMINISTRADORES TOMA FORMA AL DEFINIR PLANES Y OBJETIVOSESTO IMPLICA QUE SE CONCRETE EN REUNIR RECURSOS Y VISUALIZAR PROCEDIMIENTOS PARA ALCANZAR ESTOS OBJETIVOS, DISEÑAR ESTRUCTURAS, DIRIGIR Y CONTROLAR RECURSOS HUMANOS.

G.-EL CAPITAL DE LA ORGANIZACIÓN ES EL SER HUMANO

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EL GRADO DE PARTICIPACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN EL DISEÑO Y OPERACIÓN DEL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS ES DETERMINANTE PARA EL ADECUADO RENDIMIENTO INSTITUCIONAL.

2.5 LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES SURGEN DEBIDO A QUE LOS INDIVIDUOS TIENEN OBJETIVOS QUE SOLO PUEDEN LOGRARSE MEDIANTE LA ACTIVIDAD ORGANIZADA. A MEDIDA QUE CRECEN LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN SUS PROPIOS OBJETIVOS QUE SE VAN INDEPENDIZANDO Y AUN DIFERENCIANDO DE LAS PERSONAS QUE LA FUNDARON, TRADICIONALMENTE SOLO SE RECONOCÍAN COMO PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES SUS PROPIETARIOS, , SUS ADMINISTRADORES, Y SUS EMPLEADOS, PERO ACTUALMENTE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN SON:

-GERENTES Y EMPLEADOS

-PROVEEDORES ( DE MATERIA PRIMA, TECNOLOGÍA, SERVICIOS, CREDITOS, CAPITAL)

-CLIENTES Y USUARIOS

-EL GOBIERNO

-LA SOCIEDAD

2.6.- LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

¿¿¿¿ QUE SON ????

PUNTOS HACIA LOS CUALES LAS EMPRESAS ENCAMINAN SUS ENERGIAS Y RECURSOS, SON METAS COLECTIVAS QUE REPRESENTAN ASPECTOS SOCIALMENTE RELEVANTES, CON EL FIN DE LOGRAR SUS RESULTADOS.

¡¡¡¡¡ FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES ¡¡¡¡¡

-ORIENTACION QUE LA EMPRESA DEBE SEGUIR HACIA EL FUTURO ESTABLECIENDO LAS DIRECTRICES PARA LA ACTIVIDAD DE LOS PARTICIPANTES.

-FUENTE DE LEGITIMIDAD QUE JUSTIFICA LAS ACCIONES DE LA EMPRESA

-SON UNA UNIDAD DE MEDIDAD PARA VERIFICAR Y COMPARAR LA PRODUCTIVIDAD

-EVALUAN EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN, SU EFICIENCIA Y RENDIMIENTO.

¡¡¡¡¡LOS OBJETIVOS NATURALES DE UNA EMPRESA SON¡¡¡¡¡¡

-SATISFACER LAS NECESIDADES DE BIENES Y SERVICIOS DE LA SOCIEDAD

-PROPORCIONAR EMPLEO PRODUCTIVO PARA TODOS LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN

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-AUMENTAR EL BIENESTAR DE LA SOCIEDAD MEDIANTE EL USO RACIONAL DE LOS RECURSOS

-PROPORCIONAR UN RETORNO JUSTO A LOS FACTORES DE ENTRADA

-CREAR UN AMBIENTE EN QUE LAS PERSONAS PUEDAN SATISFACER SUS NECESIDADES HUMANAS BASICAS

3.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUCION

SEA CUAL SEA EL NIVEL JERÁRQUICO QUE OCUPE EL GERENTE (SUPERVISOR, DIRECTIVO MEDIO O ALTO EJECUTIVO), SU LABOR IMPLICA RELACIÓN CON OTROS INDIVIDUOS EN EL MARCO DE UNA ORGANIZACIÓN. LA CAPACIDAD PARA DESCRIBIR, EXPLICAR, PREDECIR Y, HASTA DONDE SEA PERMITIDO, CONTROLAR LA CONDUCTA DEL HOMBRE EN EL TRABAJO, COBRA ENTONCES ESPECIAL RELEVANCIA. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, COMO DISCIPLINA, PROVEE A LOS GERENTES DE CONOCIMIENTOS Y TÉCNICAS PARA ABORDAR ESA COMPLEJA TAREA.

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TIENE SU FUNDAMENTO FILOSÓFICO EN UNA SERIE DE CONCEPTOS SOBRE LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES. TALES CONCEPTOS ORIENTAN AL GERENTE EN LA COMPRENSIÓN DE LA CONDUCTA SUYA Y DE LOS OTROS Y EN EL ENTENDIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES. Y, POR SUPUESTO, SIRVEN DE GUÍAS ORIENTADORAS DE SU CONDUCTA.

1.1.2.- CONCEPTO:

“PERSONA SON TODOS LOS ACTORES SOCIALES QUE CON SUS ACCIONES Y DECISIONES INFLUYEN SOBRE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN”.

UNA EMPRESA ECONÓMICA ES UN CONJUNTO DE ACTORES SOCIALES CON DERECHOS Y OBLIGACIONES. LA GESTIÓN DE TODOS Y CADA UNO DE ESTOS ACTORES INTEGRAN LA LLAMADA AGENDA DE LA ORGANIZACIÓN Y A ELLOS NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

LA GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL APUNTA AL LOGRO DE LA ALINEACIÓN Y CONTRIBUCIÓN DE TODOS LOS OTROS ACTORES Y DE LA CREACIÓN ENTRE ELLOS DE UNA ZONA DE COOPERACIÓN

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, ES EL COMPORTAMIENTO DE LOS COMPONENTES SOCIALES –PERSONAS- QUE INTERACTÚAN CON LA ORGANIZACIÓN Y QUE CON SUS ACCIONES Y

DECISIONES INFLUYEN EN LOS RESULTADOS DE LA MISMA.

1.1.3.- CONCEPTUALIZACION DE LA NATURALEZA E IMPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

1.1.3.1.-CONCEPTO DEL C.O

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PARA DEFINIR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO) DEBEMOS CITAR EL CONCEPTO QUE NOS BRINDAN VARIOS AUTORES:

"ES UN CAMPO DE ESTUDIO QUE INVESTIGA EL IMPACTO DE LOS INDIVIDUOS, GRUPOS Y ESTRUCTURAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, CON EL PROPÓSITO DE APLICAR LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS EN LA MEJORA DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN." STEPHEN P. ROBBINS (1998)

"EL ESTUDIO Y LA APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS RELATIVOS A LA MANERA EN QUE LAS PERSONAS ACTÚAN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. SE TRATA POR LO TANTO DE UNA HERRAMIENTA HUMANA PARA BENEFICIO DE LAS PERSONAS Y SE APLICA DE MODO GENERAL A LA CONDUCTA DE LAS PERSONAS EN TODA CLASE DE ORGANIZACIÓN" DAVIS, K & NEWSTROM J. (1991)

"ES LA MATERIA QUE BUSCA ESTABLECER EN QUE FORMA AFECTAN LOS INDIVIDUOS, LOS GRUPOS Y EL AMBIENTE EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, SIEMPRE BUSCANDO CON ELLO LA EFICACIA EN LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA".

"ES UNA DISCIPLINA QUE INVESTIGA EL INFLUJO QUE LOS INDIVIDUOS, GRUPOS Y ESTRUCTURA EJERCEN SOBRE LA CONDUCTA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, A FIN DE APLICAR ESOS CONOCIMIENTOS PARA E DESARROLLO DE ÉSTAS". GIGSON

1.1.3.2.- OBJETIVO DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INFERIMOS, DE LOS CONCEPTOS ANTERIORMENTE SEÑALADOS, QUE EL OBJETIVO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ES TENER ESQUEMAS QUE NOS PERMITAN MEJORAR LAS ORGANIZACIONES ADAPTÁNDOLAS A LA GENTE QUE ES DIFERENTE, YA QUE EL ASPECTO HUMANO ES EL ACTOR DETERMINANTE DENTRO DE LA POSIBILIDAD DE ALCANZAR LOS LOGROS DE LA ORGANIZACIÓN, SIENDO SIN DUDA EL ESTUDIO DEL CAMBIO UNO DE LOS ASPECTOS MÁS RELEVANTES EN TODO ESTUDIO ORGANIZACIONAL.

1.1.3.3.- IMPORTANCIA DEL C.O.

EN EL MISMO ORDEN DE IDEAS, DIREMOS QUE QUIZÁS EL TEMA MÁS IMPORTANTE QUE ESTUDIA EL CO ES EL CAMBIO. ESTE TEMA ESTÁ VINCULADO CON OTROS MUY IMPORTANTES, COMO LA CULTURA, EL LIDERAZGO, LA MOTIVACIÓN Y OTROS LOS CUALES SE INTERRELACIONAN ENTRE SÍ COMO PARTE DE UN SOLO SISTEMA, POR ELLO, PARA CONOCER REALMENTE QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, DEBEMOS, SIN DUDA, ENTENDER ESOS OTROS ASPECTOS Y CONOCER SU CONEXIÓN CON LA ORGANIZACIÓN Y SUS MIEMBROS.

CULTURA

LA VARIABLE "CULTURA" HA DEMOSTRADO SER EL MARCO DENTRO DEL CUAL SE PUEDEN ENTENDER LAS OTROS ASPECTOS, LO CUAL GENERA, POR TANTO, UNA INTERDEPENDENCIA MUY ALTA. EL PROBLEMA QUE ENFRENTAMOS COMO DEPENDIENTES DEL DESARROLLO TEÓRICO ES QUE EL CONOCIMIENTO VIENE FUNDAMENTALMENTE, Y CASI EN SU TOTALIDAD, DE CULTURAS MUY

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DISTINTAS DE LAS NUESTRAS, LO QUE QUIZÁS NOS DIFICULTE LA APLICACIÓN DE CIERTAS EXPERIENCIAS ORGANIZATIVAS, YA QUE SEGÚN LOS ESTUDIOSOS LA CULTURA NACIONAL TIENE UN MAYOR IMPACTO EN LOS EMPLEADOS QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, SIN EMBARGO TODA ORGANIZACIÓN PUEDE CREAR SU PROPIA CULTURA ORGANIZACIONAL , ES DECIR PUEDE INSTITUCIONALIZARSE, TOMAR VIDA PROPIA Y CONVERTIRSE EN UN SISTEMA DE SIGNIFICADO COMPARTIDO ENTRE SUS MIEMBROS ,QUE LA DISTINGUIRÁ DE CUALQUIER OTRA, DÁNDOLE A SUS MIEMBROS UN SENTIDO DE IDENTIDAD, GENERÁNDOLES UN COMPROMISO CON ALGO MÁS GRANDE QUE EL INTERÉS PERSONAL E INCREMENTANDO LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL.

LIDERAZGO

EN CUANTO AL LIDERAZGO LO DEFINIREMOS COMO EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SISTEMÁTICAMENTE UN INDIVIDUO EJERCE MÁS INFLUENCIA QUE OTROS EN EL DESARROLLO DE LAS FUNCIONES GRUPALES. NO ES UNA PERSONA QUE SE IMPONE AL GRUPO SINO QUE ES EL GRUPO QUIÉN LO ELIGE, SIENDO RECONOCIDO POR SUS INTEGRANTES POR SU SUPERIORIDAD EN LAS CUESTIONES QUE AFECTAN AL GRUPO. SI LO TRASLADAMOS AL PLANO EMPRESARIAL, AL LÍDER LO ELEGIRÁN LOS MIEMBROS QUE INTEGRAN LA EMPRESA. EL LÍDER EN UNA EMPRESA ES COMO LOS BUENOS AMIGOS, YA QUE SE ESPERA DE ELLOS QUE SEPAN DIRIGIR CON SU LIDERAZGO EN LAS BUENAS Y EN LAS MALAS. QUE ADEMÁS TENGAN DISPOSICIÓN DE COMUNICARSE CON LOS DEMÁS, QUE TRATEN DE HACER ENTENDER LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES, QUE NO INVENTEN EXCUSAS, QUE SE PREOCUPEN POR EL TRABAJO Y SU GENTE, QUE SEAN CONSTRUCTORES DE REDES DE ENERGÍA HUMANA Y QUE CUANDO NO ESTÉN LOS RECUERDEN POR TODO LO BUENO QUE HICIERON Y NO POR LO MALO QUE DEJARON.

MOTIVACION

LA MOTIVACIÓN ES OTRO ASPECTO RESALTANTE DENTRO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y PUEDE DEFINIRSE COMO LA VOLUNTAD DE EJERCER ALTOS NIVELES DE ESFUERZOS HACIA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CONDICIONADAS POR LA HABILIDAD DE DEL ESFUERZO DE SATISFACER ALGUNA NECESIDAD PERSONAL. PARA EL ESTUDIO DE LA MOTIVACIÓN SE EMPLEAN DIVERSAS TEORÍAS (DE LA NECESIDAD, DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS, DEL REFORZAMIENTO, DE LA EQUIDAD, DE LA EXPECTATIVA Y OTRAS) SIN EMBARGO, TODA MOTIVACIÓN NECESARIAMENTE DEBE ESTUDIAR LA CULTURA , YA QUE LOS ELEMENTOS A REFORZAR PARA OBTENER MEJOR Y MAYOR MOTIVACIÓN VARÍAN DE PAÍS EN PAÍS , POR EJEMPLO, UN GRUPO DE TRABAJO SE MOTIVARA MAS CUANDO LAS CLASIFICACIONES DE LA CULTURA DEL PAÍS CALIFICAN MAS ALTO EN EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL.

CONCLUSIONES

POR TODO LO ANTERIORMENTE DICHO, REAFIRMAMOS QUE EN EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEBEMOS HABLAR DE UN PENSAMIENTO SISTÉMICO EN DONDE TODOS SUS ELEMENTOS Y/O ASPECTOS SE INTEGRAN PARA FORMAR UN TODO. ASÍ MISMO, DEBEMOS AGREGAR AL CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EL HECHO DE QUE ÉSTE DEBE SER VISTO COMO UNA DISCIPLINA QUE LOGRA CONJUNTAR APORTACIONES DE OTRAS DIVERSAS DISCIPLINAS QUE TIENEN COMO BASE EL COMPORTAMIENTO VERBIGRACIA LA SICOLOGÍA, LA ANTROPOLOGÍA, LA SOCIOLOGÍA, LA CIENCIA POLÍTICA ENTRE OTRAS.

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CAPITULO I I

2.1 NATURALEZA DE LA CULTURA

2.1 1.- ¿ COMO ENTENDER UN SISTEMA SOCIAL ?

DEFINICION

UN SISTEMA SOCIAL ES UN CONJUNTO COMPLEJO DE RELACIONES HUMANAS QUE INTERACTÚAN DE MUCHAS MANERAS.

LAS INTERACCIONES QUE SE FORMAN SON INFINITAS, DONDE CADA GRUPO PEQUEÑO ES UN SUBSISTEMA DENTRO DE GRUPOS AÚN MAYORES.

DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN SIMPLE, EL SISTEMA SOCIAL COMPRENDE A TODAS LAS PERSONAS DE ELLA Y TAMBIÉN LAS RELACIONES ENTRE ELLAS Y CON EL MUNDO EXTERIOR.

UN SISTEMA ESTÁ EN EQUILIBRIO SOCIAL CUANDO EXISTE UN BALANCE DINÁMICO FUNCIONAL ENTRE SUS PARTES INTERDEPENDIENTES. EL EQUILIBRIO ES UN CONCEPTO DINÁMICO Y NO ESTÁTICO.

EN UN SISTEMA SOCIAL, UN CAMBIO ES FUNCIONAL CUANDO ES FAVORABLE PARA EL SISTEMA.EN UN SISTEMA SOCIAL, EL CAMBIO ES DISFUNCIONAL CUANDO GENERA EFECTOS DESFAVORABLES AL SISTEMA.

CUANDO UN INDIVIDUO SE INCORPORA A UNA ORGANIZACIÓN, SE ESTABLECE UN CONTRATO PSICOLÓGICO DE PALABRA, EL CUAL ES UNA ADICIÓN AL ACUERDO ECONÓMICO QUE CUBRE LOS SALARIOS, LAS HORAS DE TRABAJO Y SUS CONDICIONES.

2.1.2 CULTURA SOCIAL, LOS ROLES, PRESTIGIO SOCIAL

LA CULTURA ES LA CONDUCTA CONVENCIONAL DE UNA SOCIEDAD E INFLUYE EN TODAS LAS ACCIONES DE LAS PERSONAS A PESAR DE QUE RARA VEZ ESTA REALIZACIÓN PENETRA EN SUS PENSAMIENTOS CONSCIENTES.

EL ROL

EL ROL ES UN PATRÓN DE CONDUCTA ESPERADA DE UNA PERSONA AL DESARROLLAR ACTIVIDADES RELACIONADAS CON OTROS.

EL ROL REFLEJA LA POSICIÓN DE UNA PERSONA EN EL SISTEMA SOCIAL, CON TODOS SUS DERECHOS Y OBLIGACIONES, SU PODER Y RESPONSABILIDAD.

EL ROL LE PERMITE AL TRABAJADOR (CUALQUIERA SEA SU CARGO), TENER UNA PERCEPCIÓN DE LA MANERA EN QUE PIENSAN QUE DEBEN ACTUAR EN SUS PROPIOS PUESTOS Y COMO OTROS LO HARÁN EN LOS SUYOS.

EL CARGO QUE OCUPA UN TRABAJADOR EN LA ORGANIZACIÓN, DETERMINA EN GRAN MEDIDA LA CANTIDAD DE PAPELES QUE DEBERÁ DESEMPEÑAR EN LA MISMA.

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TODA ORGANIZACIÓN DEBE CONTAR CON PROGRAMAS FORMALES E INFORMALES DE INDUCCIÓN AL NUEVO TRABAJADOR, ASÍ COMO DE MENTOR (OTRO TRABAJADOR), QUE GUÍA AL NUEVO EMPLEADO, BRINDÁNDOLE CONSEJOS ÚTILES SOBRE LOS PAPELES QUE DEBE DESEMPEÑAR Y LAS CONDUCTAS QUE HA DE EVITAR.

CUANDO OTROS TIENEN DIFERENTES PERCEPCIONES O EXPECTATIVAS DEL PAPEL DE UN INDIVIDUO, ÉSTE TIENDE A EXPERIMENTAR UN CONFLICTO DE PAPELES PORQUE ES DIFÍCIL SATISFACER UN CONJUNTO DE EXPECTATIVAS SIN RECHAZAR EL OTRO.

LA INADECUADA DEFINICIÓN DE LOS ROLES O EL DESCONOCIMIENTO SUSTANCIAL DE ÉSTOS, PRODUCE UNA AMBIGÜEDAD DE PAPELES, DEBIDO A QUE LAS PERSONAS SE SIENTEN INSEGURAS DE LA FORMA EN QUE DEBEN ACTUAR.

EL ESTATUS Y EL PRESTIGIO SOCIAL

EL ESTATUS ES EL RANGO SOCIAL DEL INDIVIDUO DENTRO DEL GRUPO.

ES UN SÍMBOLO DE LA MAGNITUD DEL RECONOCIMIENTO, EL RESPETO Y LA ACEPTACIÓN CONCEDIDOS A UNA PERSONA.

POR LO GENERAL, LAS PERSONAS DE PRESTIGIO SOCIAL ELEVADO DENTRO DE UN GRUPO TIENEN MÁS PODER E INFLUENCIA QUE LOS DE MENOR POSICIÓN.

RECIBEN TAMBIÉN MÁS PRIVILEGIOS DE SU GRUPO Y TIENDEN A PARTICIPAR CON MAYOR FRECUENCIA EN LAS ACTIVIDADES DE EQUIPO.

INTERACTÚAN MÁS CON SUS IGUALES QUE CON LOS DE NIVELES MÁS BAJOS, YA QUE BÁSICAMENTE, EL ESTATUS MÁS ALTO LES CONFIERE LA OPORTUNIDAD PARA DESEMPEÑAR UN PAPEL MÁS SOBRESALIENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

EN UNA ORGANIZACIÓN DE TRABAJO, EL ESTATUS CREA UN SISTEMA MEDIANTE EL CUAL LAS PERSONAS SE RELACIONAN ENTRE SÍ EN EL CURSO DEL TRABAJO

EL SISTEMA DE ESTATUS ALCANZA SU MÁXIMA EXPRESIÓN CON LOS SÍMBOLOS, QUE NO SON MÁS QUE ELEMENTOS VISIBLES Y EXTERIORES QUE SE RELACIONAN CON UNA PERSONA O UN SITIO DE TRABAJO, Y SIRVEN COMO EVIDENCIA DE NIVEL SOCIAL.

IMPORTANCIA DEL ESTATUS

1) CUANDO UN EMPLEADO NO ALCANZA EL ESTATUS DESEADO SUELE SER FUENTE DE CONFLICTOS Y PROBLEMAS.

2) AYUDA A DETERMINAR QUIÉN SERÁ EL LÍDER INFORMAL DEL GRUPO.

3) PERMITE ALENTAR AL TRABAJADOR A PREPARARSE A FIN DE OCUPAR EL PUESTO QUE DESEA Y SE SIENTA RECOMPENSADO.

2.1.3 DESARROLLO DE LA CULURA ORGANIZACIONAL

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EL CONCEPTO DE CULTURA

COMO SE SABE, EL CONCEPTO “CULTURA” NO ES BIUNÍVOCO, TIENE DIVERSAS ACEPCIONES QUE

DEPENDEN DEL CONTEXTO EN EL QUE SE UTILIZA LA PALABRA, DESDE LA DISCIPLINA QUE SE ESTÁ

TRATANDO O DESDE EL ENFOQUE TEÓRICO DEL QUE SE UBICA.

PARA INTRODUCIRNOS EN EL TEMA ES NECESARIO QUE SE REVISEN DIFERENTES DEFINICIONES DEL

TÉRMINO.

CULTURA DESDE EL PUNTO DE VISTA ANTROPOLÓGICO

DE MANERA GENERAL, DESDE ESTE PUNTO DE VISTA, LA CULTURA SE ENTIENDE COMO:

LAS PRÁCTICAS MATERIALES Y DE SIGNIFICACIÓN, AL MISMO TIEMPO, DE CONTINUA PRODUCCIÓN,

REPRODUCCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS MATERIALES Y DE SIGNIFICACIÓN QUE

ORGANIZAN LA ACCIÓN HUMANA. LA ACCIÓN SOCIAL O PRÁCTICA, SE ENTIENDE COMO ACCIONES Y

PRODUCTOS PROVISTOS DE SENTIDO, Y PARTICIPES DE LA PRODUCCIÓN, REPRODUCCIÓN Y

TRANSFORMACIÓN DE LOS SISTEMAS DE SIGNIFICACIÓN [(BOURDIEU, 1990. GEERTZ, 1989).CIT EN

VERA ET.AL]

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Cultura

Sistema de interrelaciones entre

Procesos individuales ontogenéticos

Procesos Sociales Procesos históricos

Comportamiento Colectivo

En un corte de tiempo

Y que hacen posibles productos tales como

Manifestaciones Artísticas

Manifestaciones Científicas

Relaciones Cotidianas

A LA ANTROPOLOGÍA LE INTERESA MÁS QUE LA SINGULARIDAD DE LOS INDIVIDUOS, LA REPETICIÓN

DE LOS ELEMENTOS DE COMPORTAMIENTO DE LOS HOMBRES Y DEL ORDEN DE ESTOS ELEMENTOS

DENTRO DE PATRONES. ESTOS PATRONES SON LO QUE SE DENOMINA ASPECTOS BÁSICOS DE LA

CULTURA.

EN UN ARTÍCULO JOSÉ HERRERO (2002) HACE UN RESUMEN DESDE EL PUNTO DE VISTA

ANTROPOLÓGICO DE LAS CARACTERÍSTICAS UNIVERSALES DE LA CULTURA, EN ESTE CUADRO LAS

CARACTERÍSTICAS QUE SE PRESENTAN SON:

A. COMPUESTA POR CATEGORÍAS: LAS TAXONOMÍAS ESTÁN EN SUS CABEZAS. LAS CATEGORÍAS Y

TAXONOMÍAS (FORMAS DE CLASIFICACIÓN DE LA REALIDAD) AYUDAN A LA GENTE A NO

CONFUNDIRSE DENTRO DEL GRUPO.

B. CULTURA ES SIEMPRE UN CÓDIGO SIMBÓLICO: LOS DE ESA CULTURA COMPARTEN ESOS MISMOS

SÍMBOLOS (ENTRE ELLOS LA LENGUA) LO QUE LES PERMITE COMUNICARSE EFICAZMENTE ENTRE

ELLOS.

C. LA CULTURA ES UN SISTEMA ARBITRAL: NO HAY REGLAS QUE OBLIGUEN A ELEGIR UN MODELO;

CADA CULTURA OSTENTA SU PROPIO MODELO DE COMPORTAMIENTO CULTURAL.

D. ES APRENDIDA: NO ES GENÉTICA, NO ES INTERIORIZADA POR INSTINTO; UNA PERSONA ES EL

PROFESOR (ENSEÑADOR) DE OTRA (EN MUCHOS DE LOS CASOS LA MADRE, EL PADRE, EL TÍO, ETC.).

E. ES COMPARTIDA: ES NECESARIO QUE TODOS LOS MIEMBROS TENGAN LOS MISMOS PATRONES DE

CULTURA PARA PODER VIVIR JUNTOS, POR ESO SE COMPARTE LA CULTURA A TRAVÉS DE LA

INFANCIA, CUANDO SE ESTÁ INTRODUCIENDO A LOS NIÑOS EN LA SOCIEDAD, ES DECIR, SE LES ESTÁ

SOCIALIZANDO (UN PROCESO DE SOCIALIZACIÓN).

F. ES TODO UN SISTEMA INTEGRADO: DONDE CADA UNA DE LAS PARTES DE ESA CULTURA ESTÁ

INTERRELACIONADA CON, Y AFECTANDO A LAS OTRAS PARTES DE LA CULTURA.

G. TIENE UNA GRAN CAPACIDAD DE ADAPTABILIDAD: ESTÁ SIEMPRE CAMBIANDO Y DISPUESTA A

ACOMETER NUEVOS CAMBIOS.

H. LA CULTURA EXISTE (ESTÁ) EN DIFERENTES NIVELES DE CONOCIMIENTO: NIVEL IMPLÍCITO, NIVEL

EXPLÍCITO.

I. NO ES LO MISMO LA “IDEA PROPIA DE CULTURA” QUE LA “CULTURA REAL VIVIDA”: UNA COSA ES LO

QUE LA GENTE DICE QUÉ ES SU CULTURA, Y OTRA MUY DISTINTA ES LO QUE ELLOS ESTÁN

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PENSANDO, EN BASE A SU MODELO IDEAL DE LO QUE DEBERÍAN HACER, SOBRE LO QUE ESTÁN

HACIENDO.

J. LA PRIMERA Y PRINCIPAL FUNCIÓN DE LA CULTURA ES ADAPTARSE AL GRUPO. CONSEGUIR LA

CONTINUIDAD A TRAVÉS DE LOS INDIVIDUOS NUEVOS, JUNTARSE AL GRUPO.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONCEPTO CULTURA EN PSICOLOGÍA?

ES IMPORTANTE PORQUE CON LA CULTURA SE PUEDE DESCRIBIR LA MANERA EN LA CUAL UNA

HISTORIA DE VIDA ADQUIERE SENTIDO A TRAVÉS DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS E

INSTITUCIONES, LAS CUALES CUENTAN CON UN SISTEMA DE REGLAS Y NORMAS DE INCLUSIÓN Y

EXCLUSIÓN QUE EN DIFERENTES ÉPOCAS PERMITEN, A TRAVÉS DE DIFERENTES VALORES,

AUMENTAR LA POSIBILIDADES DE SUPERVIVENCIA Y BIENESTAR.

LA CULTURA DE ACUERDO A LA TEORÍA DE SISTEMAS

ESTA VISIÓN SUPONE QUE LO QUE LLAMAMOS “CULTURA” PRESENTA DIFERENTES NIVELES DE

ESTRUCTURACIÓN QUE SON DEFINIDOS POR LAS INSTITUCIONES A TRAVÉS DE UN PROCESO DE

FORMULACIÓN DE REGLAS Y NORMAS QUE HACEN QUE LAS PERSONAS SE COMPORTEN DE TAL

FORMA QUE SEA POSIBLE LA VIDA ARMÓNICA EN GRUPO. PARA LO ANTERIOR ES NECESARIO

RECONOCER DIFERENTES “NICHOS” DE COMPORTAMIENTO QUE DEFINEN SISTEMAS Y CADA

SISTEMA CONFORMA UN ESPACIO EN DONDE LAS NORMAS DE LO GENERAL GUARDAN SU

CONGRUENCIA CON LAS NORMAS ESPECÍFICAS DEL MICROAMBIENTE.

LA CULTURA DESDE LA PERSPECTIVA DE DIFERENCIACIÓN CULTURAL POR CLASES

DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DIFERENCIACIÓN CULTURAL POR CLASES SE SUPONE QUE LOS

NIVELES DE INGRESO DETERMINAN LOS PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN ENTRE LOS COLECTIVO Y DE

LOS GRUPOS CON LAS INSTITUCIONES Y SU OBJETIVO ES ESTUDIAR LAS CONDICIONES DE VIDA, EL

TIPO DE ELECCIONES A LAS QUE SE TIENE ACCESO Y LAS VARIABLES QUE MODULAN LAS

ELECCIONES DE LAS FAMILIAS EN LOS ESTRATOS DE MENORES INGRESOS. EL ESTUDIO DE LOS

ESTILOS DE COMPORTAMIENTO PARA LLEVAR A CABO LA ELECCIÓN Y DESPUÉS EL DESARROLLO

COMPORTAMENTAL, PARA MANTENERSE Y PROMOVERSE A NIVELES DE MAYOR COMPLEJIDAD Y

BIENESTAR SOCIAL, ES DE INTERÉS DE ÉSTAS TEORÍAS LA CULTURA ES PUES UN SUCEDÁNEO

IMPERATIVO QUE PERMITE SUPONER UNA DIMENSIÓN DE LO SOCIAL QUE ESTRUCTURA Y DEFINE UN

COLECTIVO COMO NEGRO, MESTIZO, POBRE, RICO, ETC., PERO MÁS QUE ESTUDIAR SUS RITOS,

MITOS Y LENGUA SE ESTUDIA SU DINÁMICA SOCIAL Y LA EVOLUCIÓN DE SUS INDICADORES

SOCIALES.

LA CULTURA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA IDENTIDAD

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AQUÍ EL CONCEPTO DE IDENTIDAD Y EL DE CULTURA SE FUSIONAN Y SIN SER SINÓNIMOS LA

IDENTIDAD ES UNA RESULTANTE PERSONAL Y GRUPAL DE UNA CULTURA ENTENDIDA COMO LOS

PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN ENTRE Y DENTRO DE UN COLECTIVO PARA EL TRABAJO, OCIO Y

RECREACIÓN, GENERANDO PRODUCTOS ESTÉTICOS, ÉTNICOS Y EPISTÉMICOS PARA DAR A

CONOCER LAS RELACIONES ENTRE LO HUMANO, LO TÉCNICO Y LO NATURAL. ESTUDIAR LA CULTURA

IMPLICA ESTUDIA PROCESOS DE ACULTURACIÓN Y ENCULTURACIÓN DESDE UNA PROPUESTA

SOCIAL, HISTÓRICA IDEOLÓGICA, RELIGIOSA, ÉTICA Y FILOSÓFICA. ESTE MODELO SÓLO ATIENDE AL

CONCEPTO DE IDENTIDAD Y AL ANÁLISIS DE LAS VARIABLES QUE PARECEN EXPLICAR SUS RASGOS

MÁS EVIDENTES.

LA CULTURA DESDE LA PERSPECTIVA DESDE LAS IDENTIDADES MÚLTIPLES Y LAS RELACIONES

INTERCULTURALES

DESDE ESTA PERSPECTIVA SE PROPONE QUE LAS PERSONAS, PRINCIPALMENTE LOS JÓVENES EN

DIVERSAS SOCIEDADES ESTÁN RETADOS A MOVERSE ENTRE MUNDOS MÚLTIPLES, LOS CUALES SE

DEFINEN COMO CONOCIMIENTO CULTURAL Y CONDUCTA DENTRO DE LOS LÍMITES DE FAMILIAS DE

PERSONAS PARTICULARES Y GRUPOS DE ORIGEN. CADA MUNDO CONTIENE VALORES,

EXPECTATIVAS, ACCIONES Y RESPUESTAS EMOCIONALES Y FAMILIARES.

NOTA IMPORTANTE

LAS DIFERENTES POSICIONES NO SON EXCLUYENTES, MÁS BIEN REPRESENTAN INTERESES DE

INVESTIGACIÓN E INTERPRETACIÓN EN CONTEXTOS Y CON OBJETIVOS MUY ESPECÍFICOS. O SEA,

CADA GRUPO DE INVESTIGACIÓN GENERA SUS PROPIOS MÉTODOS Y CONCEPTOS PARA EL ANÁLISIS

DE DISTINTOS ASPECTOS DE LA REALIDAD.

FUNCIÓN DE LA CULTURA

LA CULTURA CUMPLE VARIAS FUNCIONES, SE DESTACAN ALGUNAS COMO LA DE INTEGRACIÓN Y ADAPTACIÓN. ROBBINS (2004) MENCIONA ALGUNAS OTRAS:

1. DEFINE LÍMITES; ES DECIR, ESTABLECE DISTINCIONES ENTRE UNA ORGANIZACIÓN Y LAS OTRAS.

2. TRANSMITE UNA SENSACIÓN DE IDENTIDAD A LOS INTEGRANTES.

3. FACILITA LA ACEPTACIÓN DE UN COMPROMISO CON ALGO QUE SUPERA LOS INTERESES PERSONALES.

4. AUMENTA LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL. MANTIENE UNIDA A LA ORGANIZACIÓN AL DARLE LOS CRITERIOS APROPIADOS SOBRE LO QUE LOS EMPLEADOS DEBEN DECIR Y HACER.

5. SIRVE COMO UN MECANISMO QUE CREA SENTIDO Y PERMITE EL CONTROL, QUE ORIENTA Y DA FORMA A LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS.

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ADEMÁS, LA CULTURA DICTA LAS NORMAS SOCIALES IMPLÍCITAS, NOS DICE QUÉ ES LO QUE ESTÁ BIEN HACER Y QUE NO EN DIFERENTES CIRCUNSTANCIAS.

EVIDENTEMENTE, LA CULTURA CORPORATIVA GENERA PRESIONES FUERTES, PERO SUTILES PARA PENSAR Y ACTUAR DE DETERMINADA MANERA. POR TANTO, SU LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DESTACA VALORES COMO EL SERVICIO A LOS CLIENTES, LA TOMA PARTICIPATIVA DE DECISIONES Y LA ACTITUD PATERNALISTA HACIA LOS EMPLEADOS, LAS PERSONAS QUE FORMAN PARTE DE LA ORGANIZACIÓN TENDERÁN A INCORPORAR, O POR LO MENOS EXPONER, ESTOS VALORES EN SU PROPIO COMPORTAMIENTO. SI, POR OTRA PARTE, LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN IMPLICA EL AUMENTO AL MÁXIMO DE LOS RESULTADOS, LA TOMA CENTRALIZADA DE DECISIONES Y EL APEGO A LAS NORMAS, LOS ACTOS DE LAS PERSONAS REFLEJARÁN TALES ACTITUDES Y VALORES (FURNHAM, 2006).

ASIMILACIÓN DE LA CULTURA

ES A TRAVÉS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL QUE SE APRENDE ALGO ACERCA DE LA CULTURA CORPORATIVA. AQUELLO QUE LOS EMPLEADOS APRENDEN Y CÓMO LO APRENDEN ACERCA DE LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA REPUTACIÓN DE SUS LÍDERES, DICE MUCHO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN O CREAN UNA CULTURA QUE DESPUÉS DETERMINA LA FORMA EN QUE LAS PERSONAS APRENDEN A HACER LAS COSAS O HABLAR EL LENGUAJE DE LA ORGANIZACIÓN. LO HACEN POR MEDIO DE LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL, QUE ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL LAS PERSONAS PASAN DE SER EXTRAÑAS A MIEMBROS EFECTIVOS Y PARTICIPATIVOS (FURNHAM, 2006).

CÓMO LOS EMPLEADOS ASIMILAN LA CULTURA

SEGÚN ROBBINS (2004), LA CULTURA SE TRANSMITE A LOS EMPLEADOS DE VARIAS MANERAS, DE LAS QUE LAS MÁS PODEROSAS SON LAS ANÉCDOTAS, RITOS, SÍMBOLOS MATERIALES Y LENGUAJE.

HISTORIAS

LAS HISTORIAS CIRCULAN EN MUCHAS ORGANIZACIONES, DE DIFERENTES TIPOS Y DIFERENTES ORGANIZACIONES. SON NARRACIONES DE ACONTECIMIENTOS ACERCA DE LOS FUNDADORES DE LA EMPRESA, REGLAS QUE SE ROMPEN, FORTUNAS AMASADAS DESDE CERO, RECORTES DE PERSONAL, REUBICACIÓN DE EMPLEADOS, REACCIONES A LOS ERRORES Y LECCIONES DE CÓMO LA ORGANIZACIÓN HA AFRONTADO SUS RETOS. ESTAS HISTORIAS VINCULAN EL PRESENTE Y EL PASADO Y EXPLICAN Y LEGITIMAN LAS PRÁCTICAS ACTUALES. EN SU MAYOR PARTE, ESTAS HISTORIAS SURGEN ESPONTÁNEAMENTE, PERO ALGUNAS ORGANIZACIONES TRATAN DE MANEJAR ESTE ELEMENTO DE APRENDIZAJE DE LA CULTURA.

POR EJEMPLO, KRISPYKREME, EL GRAN FABRICANTE DE DONAS DE CAROLINA DEL NORTE, TIENE UN “MINISTRO DE CULTURA” DE TIEMPO COMPLETO CUYA PRINCIPAL RESPONSABILIDAD ES GRABAR ENTREVISTAS CON CLIENTES Y EMPLEADOS. LAS ANÉCDOTAS QUE LE CUENTAN SE PONEN EN LA REVISTA EN VIDEO DE LA EMPRESA, EN LA QUE SE DESCRIBEN LA HISTORIA Y LOS VALORES DE KRISPYKREME.

RITOS

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LOS RITOS SON SECUENCIAS REPETITIVAS DE ACTIVIDADES QUE EXPRESAN Y REFUERZAN LOS VALORES CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN, QUÉ METAS SON LAS MÁS IMPORTANTES, QUÉ PERSONAS SON IMPORTANTES Y CUÁLES ESTÁN DE MÁS.

UNO DE LOS RITOS CORPORATIVOS MÁS CONOCIDOS ES EL SONSONETE DE LA COMPAÑÍA WAL- MART. INICIADO POR EL FUNDADOR SAM WALTON, ES UNA FORMA DE MOTIVAR Y UNIR A LA FUERZA DE TRABAJO. “DENME UNA W, DENME UNA A, DENME UNA L, DENME UN GARABATO, DENME UNA M, A, R, T”, SE HA CONVERTIDO QUE UNE A LOS EMPLEADOS Y REFUERZA LA CONVICCIÓN DE SAM WALTON DE LA IMPORTANCIA QUE TIENEN LOS EMPLEADOS PARA EL ÉXITO DE LA COMPAÑÍA.

SÍMBOLOS MATERIALES

LA DISPOSICIÓN DE LAS OFICINAS CENTRALES DE LA CORPORACIÓN, LOS AUTOS QUE SE DAN A LOS DIRECTORES Y LA EXISTENCIA DE UNA AERONAVE PROPIA SON ALGUNOS EJEMPLOS DE SÍMBOLOS MATERIALES. OTROS SON EL TAMAÑO DE LA OFICINA, LA ELEGANCIA DEL MOBILIARIO, LAS GRATIFICACIONES DE LOS EJECUTIVOS Y EL ATUENDO. ESTOS SÍMBOLOS MATERIALES COMUNICAN A LOS EMPLEADOS QUIÉN ES EL IMPORTANTE, EL GRADO DE IGUALDAD QUE QUIERE LA DIRECCIÓN Y LOS COMPORTAMIENTOS APROPIADOS (COMO CORRER RIESGOS, SER CONSERVADOR, AUTORITARIO, INDIVIDUALISTA, SOCIABLE).

LENGUAJE

MUCHAS ORGANIZACIONES Y UNIDADES INTERNAS IDENTIFICAN POR EL LENGUAJE A LOS MIEMBROS DE UNA CULTURA O SUBCULTURA. AL APRENDER ESTE LENGUAJE, LOS INTEGRANTES DAN PRUEBA DE QUE ACEPTAN LA CULTURA Y, POR TANTO, LA CONSERVAN.

CON EL TIEMPO, LAS ORGANIZACIONES ACUÑAN TÉRMINOS EXCLUSIVOS PARA EQUIPOS, OFICINAS, CIERTOS EMPLEADOS, PROVEEDORES, CLIENTES O PRODUCTOS RELACIONADOS CON SU NEGOCIO. MUCHAS VECES, LOS EMPLEADOS NUEVOS SE SIENTEN ABRUMADOS CON SIGLAS Y JERGAS QUE, DESPUÉS DE SEIS MESES EN EL PUESTO, SE CONVIERTEN EN PARTE DE SU LENGUAJE. CUANDO ASIMILAN ESTA TECNOLOGÍA, ES UN COMÚN DENOMINADOR QUE UNE A LOS MIEMBROS DE UNA CULTURA O SUBCULTURA.

CAMBIO CULTURAL

EL CAMBIO CULTURAL ES LA TAREA MÁS DIFÍCIL DE ENCARAR EN UNA ORGANIZACIÓN, TANTO POR PARTE DE SUS LÍDERES COMO DE LOS CONSULTORES. ESTE CAMBIO SUELE CONDICIONAR LOS OTROS CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN, TANTO COMO FACTOR RESISTENTE DE UN MODELO CULTURAL QUE PERDURA, COMO IMPULSOR EN UN MODELO CULTURAL CAMBIANTE (KREIGER, 2001).

¿CUÁNDO DEBE CAMBIAR LA CULTURA?

HAY VARIAS RAZONES QUE NOS ALERTAN DE QUE ALGO DEBE CAMBIARSE EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. KREIGER MENCIONA ALGUNAS DE LAS RAZONES QUE PUEDEN MOTIVAR EL CAMBIO:

1. CUANDO UNA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN CRISIS, TIENE UN POBRE FINANCIAMIENTO O NO CUMPLE CON LA MISIÓN ASIGNADA.

2. CUANDO SE PRODUCE UN CAMBIO EN EL ENTORNO O CUANDO LA EMPRESA ACTÚA EN UN MEDIO TURBULENTO Y ALTAMENTE COMPETITIVO, QUE CAMBIA CON FRECUENCIA, Y LA ORGANIZACIÓN SIGUE APEGADA A LOS VALORES Y MODOS DE CONDUCCIÓN TRADICIONALES.

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3. CUANDO LAS EMPRESAS CRECEN MUCHO Y RÁPIDO EXISTE EL RIESGO DE BUROCRATIZACIÓN, Y PÉRDIDA DE IDENTIDAD PROVOCADA POR LA GRAN INCORPORACIÓN DE EMPLEADOS CON DISTINTAS CULTURAS ORGANIZATIVAS EN LAS QUE SE FORMARON.

4. CUANDO EXISTEN CONFLICTOS ENTE DISTINTAS SUBCULTURAS QUE CONVIVEN EN LA ORGANIZACIÓN. ÉSTE ES UN DE LOS PROBLEMAS MÁS GRAVES DE AFRONTAR EN LAS FUSIONES ENTRE ORGANIZACIONES.

5. CUANDO NO EXISTEN UN PLAN ESTRATÉGICO, UNA MISIÓN Y VISIÓN COMPARTIDAS EN LA ORGANIZACIÓN.

6. CUANDO NOS ENCONTRAMOS FRENTE A CONCESIONES Y PRIVATIZACIONES DE EMPRESAS, Y SERVICIOS ESTATALES QUE DEBEN MIGRAR DE UNA CULTURA BUROCRÁTICA A UNA GERENCIAL.

¿CÓMO CAMBIAR?

CUANDO SE HABLA DE ADMINISTRAR EL CAMBIO, SE REFIERE AL PROCESO A TRAVÉS DEL CUAL TRANSFORMAMOS LA CULTURA. ESTE PROCESO PUEDE EFECTUARSE SIGUIENTE LOS SIGUIENTES PASOS, SEGÚN KREIGER:

A) COMPRENDER LO QUE PASA.

B) CONSEGUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA.

C) DISEÑAR LAS ACCIONES NECESARIAS PARA EL CAMBIO.

D) COMUNICACIÓN, CAPACITACIÓN, SOCIALIZACIÓN E INTERNALIZACIÓN.

E) LOS CAMBIOS CULTURALES NO PUEDEN SER COSMÉTICOS. EL CAMBIO NECESITA TIEMPO, PACIENCIA, ENERGÍA Y LA DEDICACIÓN PARA CONCRETARSE.

¿CÓMO PERDURA Y SE RECREA, EVOLUCIONA Y CAMBIA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL?

A. MANTENIMIENTO CULTURAL

HAY BÁSICAMENTE SEIS ELEMENTOS QUE HACEN QUE LA CULTURA SE MANTENGA: EL PROCESO DE SELECCIÓN EL CONTRATO PSICOLÓGICO SOCIALIZACIÓN E INTERNALIZACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EL LIDERAZGO LA ESTRUCTURA DE ROLES LAS NORMAS

B. RECREACIÓN CULTURALLA CULTURA ES DINÁMICA, EVOLUCIONA Y SE RECREA MEDIANTE LA INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS COMO INDIVIDUOS, GRUPOS, EQUIPOS, LÍDERES, NORMAS, ESTRUCTURA DE ROLES, SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS, RELACIONES CON EL CONTEXTO, APRENDIZAJES ORGANIZACIONALES DE ÉXITOS Y FRACASOS. ABARCA LAS SIGUIENTES ETAPAS:

1. DESFAJE Y ANOMIA

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LOS CAMBIOS ESTÁN PRECEDIDOS POR LA BRECHA ENTRE EL SISTEMA DE CONVICCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO.

2. DESCONGELAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CONVICCIONES ACTUALESCON EL TIEMPO EL DESFAJE Y LA ANOMIA LLEVAN A LA PERCEPCIÓN DE QUE EXISTE UNA CRISIS EN LA ORGANIZACIÓN.

3. EXPERIMENTACIÓN Y REFORMULACIÓNEN UN PERIODO DE CONFUSIÓN, ESTE PUEDE CONDUCIR AL DESARROLLO DE UNA NUEVA VISIÓN QUE, POR LO GENERAL, COMBINA VALORES E IDEAS NUEVAS Y VIEJAS.

4. ESTABILIZACIÓNUN FEEDBACK POSITIVO PUEDE AUMENTAR EL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN CON NUEVOS SISTEMAS DE CONVICCIONES QUE PARECEN FUNCIONAR, ESTABILIZAN DICHAS PRESUNCIONES BÁSICAS Y GENERAN LA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL.

5. VALORES DOMINANTES: LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS ESTÁN DOMINADAS POR VALORES CLAVE COMO SERVICIO, CALIDAD E INNOVACIÓN, LOS CUALES A SU VEZ PROPORCIONAN VENTAJAS COMPETITIVAS.

C. MOLDEAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

LA CULTURA DE UNA EMPRESA PUEDE MOLDEARSE PROVOCANDO EL COMPROMISO Y LA PARTICIPACIÓN. EXISTEN TRES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE PARTICIPACIÓN QUE CONDUCEN A LAS PERSONAS A UN COMPROMISO CADA VEZ MAYOR: LA ELECCIÓN (OPORTUNIDAD DE PARTICIPACIÓN), LA VISIBILIDAD (REALIZAR ELECCIONES CONOCIDAS POR OTROS INTERESADOS) Y LA IRREVOCABILIDAD (CONCIENCIA DE HABER CRUZADO UN LÍMITE).

D. CHOQUE DE CULTURASLAS ESTRATEGIAS DE FUSIÓN, ADQUISICIÓN Y EMPRESA CONJUNTA HAN SIDO EXAMINADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CONFRONTACIÓN DE DIFERENTES CULTURAS. LA COMBINACIÓN DE DOS EMPRESAS PUEDE TENER SENTIDO, PERO LAS DIFERENCIAS CULTURALES PUEDEN DESCARRILAR LA UNIÓN. LA CULTURA ÚNICA QUE MOLDEA A CADA ORGANIZACIÓN HACE QUE ESTAS ESTRATEGIAS SIEMPRE RESULTEN PROBLEMÁTICAS. MUCHAS VECES UNA ORGANIZACIÓN TERMINA ABSORBIENDO OTRAS Y OTRAS VECES EL FRACASO ES COLECTIVO Y EN SU CAMINO, LA DISOLUCIÓN O LA VENTA.

INFLUENCIAS CULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EL ESTUDIO Y EL ANÁLISIS DE LA CULTURA SE HAN CONVERTIDO EN UN TEMA IMPORTANTE EN LA

ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. EL FENÓMENO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL O

CULTURA CORPORATIVA ES INHERENTE A TODAS LAS ORGANIZACIONES, A LAS CUALES LES

IMPRIME PERSONALIDAD, LAS DIFERENCIAS DE LAS DEMÁS Y DETERMINA TODAS LAS ACTIVIDADES,

PROCESOS, ETC. POR LO TANTO, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES UNA HERRAMIENTA DE

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IMPLEMENTACIÓN FINAL DISPONIBLE A LOS ALTOS DIRECTIVOS QUE LA USAN PARA INFLUIR

DIRECTAMENTE A TRAVÉS DE ACTIVIDADES Y SÍMBOLOS.

INVESTIGACIONES RECIENTES HAN DESCUBIERTO COMO LA CULTURA ENCAJA JUNTO CON

OTROS ELEMENTOS ORGANIZACIONALES.

NO EXISTEN CULTURAS ORGANIZACIONALES MALAS O BUENAS, SINO CULTURAS

FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES A LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES. LAS PRÁCTICAS

ADMINISTRATIVAS EN CUALQUIER ORGANIZACIÓN, TIENEN COMO MARCO REFERENCIAL NATURAL,

NO SOLAMENTE SU PROPIA CULTURA CORPORATIVA, SINO TAMBIÉN LOS DEMÁS NIVELES DE LA

CULTURA: LA CULTURA EMPRESARIAL, LA NACIONAL, LA OCUPACIONAL, ETC.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO COMPRENDE LOS CÓDIGOS DE CONDUCTA

PERMITIDOS EN LAS ORGANIZACIONES LOS CUALES SON APRENDIDOS POR LOS INDIVIDUOS A

TRAVÉS DE PROCESOS TERCIARIOS DE SOCIALIZACIÓN. SÍ, POR LA HOMOGENEIDAD DE DICHOS

CÓDIGOS DE CONDUCTA, SE FORMAN:

1.-MACROCULTURAS INTERORGANIZACIONALES.

CON CREENCIAS IDIOSINCRÁTICAMENTE RELACIONADAS CON CONJUNTOS DE ORGANIZACIONES Y

QUE SON COMPARTIDAS POR LOS MIEMBROS DE DIVERSAS ORGANIZACIONES.

LAS MACROCULTURAS INTERORGANIZACIONALES IMPACTAN E INFLUENCIAN TODOS LOS

ASPECTOS DE QUE INCIDEN EN LA COMPETENCIA Y LA COOPERACIÓN ENTRE LAS ORGANIZACIONES.

LOS SISTEMAS DE VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDOS POR LOS MIEMBROS DE DIFERENTES

ORGANIZACIONES QUE FORMAN UNA MACROCULTURA, FACILITAN LAS RELACIONES DE

COOPERACIÓN Y COORDINACIÓN INTERORGANIZACIONAL, CONTRIBUYEN A LA REDUCCIÓN DE

CONTRADICCIONES, CONFLICTOS Y RIVALIDADES.

2.-MICROCULTURAS ORGANIZACIONALES

SON CREENCIAS RELATIVAMENTE IDIOSINCRÁTICAS RELACIONADAS CON UNA ORGANIZACIÓN O

PARTE DE UNA ORGANIZACIÓN, (SUBCULTURAS), COMO LO SEÑALA MEYERSON AND MARTIN (1987).

LAS SUBCULTURAS SON PARTES DE LA ORGANIZACIÓN CON DIFERENTES METAS ESTRATÉGICAS Y

OPERACIONALES DEL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN.

DE ACUERDO AL NIVEL DE INTEGRACIÓN DE LAS DIVERSAS POBLACIONES QUE CONFORMAN

LOS GRUPOS EN UNA ORGANIZACIÓN, COX (1991) HA ELABORADO UN CONTINUO PARA

CLASIFICARLAS EN TRES TIPOS:

1).- LA ORGANIZACIÓN MONOLÍTICA ES CASI HOMOGÉNEA, CON POCOS GRUPOS MINORITARIOS LOS

CUALES SON PRESIONADOS PARA CONFORMARSE O ASIMILARSE A LA CULTURA DOMINANTE. LOS

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PREJUICIOS Y LAS DISCRIMINACIONES SON MUY INTENSOS. LARKEY (1996) SOSTIENE QUE INCLUSO

UN SUPERVISOR CON PRINCIPIOS IGUALITARIOS FUERTES PUEDE ENCONTRAR POCO APOYO

NORMATIVO O PRÁCTICO PARA RECLUTAR PERSONAS DE GRUPOS MINORITARIOS.

2).- LA ORGANIZACIÓN PLURAL PERMITE LA PRESENCIA DE OTROS GRUPOS, CON DIFERENCIAS

CULTURALES ENTRE SÍ, ESPERÁNDOSE QUE SE CONFORMEN A LAS NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN

A TRAVÉS DE PROCESOS DE INTEGRACIÓN ESTRUCTURALES Y ACTITUDINALES, FORMALES O

INFORMALES. SE DAN LOS PRIMEROS PASOS PARA LA ACEPTACIÓN MULTICULTURAL A TRAVÉS DE

LA INTERPRETACIÓN NEGATIVA DE LAS DIFERENCIAS O MINIMIZÁNDOLAS. SI LA INTEGRACIÓN DE

LOS GRUPOS MINORITARIOS NO SE EFECTÚA CORRECTAMENTE, LO QUE RESULTA ES UN CLIMA DE

DIVERSIDAD NEGATIVA QUE PERPETÚAN LAS DIFERENCIAS DEL PODER Y CONFLICTO.

3).- LA ORGANIZACIÓN MULTICULTURAL ES AQUÉLLA QUE INTENTA INTEGRAR LAS DIVERSIDADES

CULTURALES, PERMITIENDO LA EXPRESIÓN DE SUS FORMAS DE PENSAR Y DE TRABAJAR Y

ELIMINANDO PREJUICIOS Y DISCRIMINACIONES. LA INTEGRACIÓN ESTRUCTURAL Y PSICO-SOCIAL SE

APOYA EN LA EXPRESIÓN DE LOS VALORES IGUALITARIOS Y EN EL RESPETO A LAS DIFERENCIAS, A

TRAVÉS DE NUEVOS PATRONES QUE SE CONFORMAN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

3.- CULTURAS ORGANIZACIONALES MÚLTIPLES

SON AQUÉLLAS QUE COEXISTEN MUCHAS DE LAS VECES EN UNA COMPLEJA MEZCLA DE CULTURAS

FUERTES O DOMINANTES COMO CUANDO SON EL RESULTADO DE ADQUISICIONES Y ALIANZAS Y QUE

PUEDEN SER EL ORIGEN DE UNA MULTIPLICIDAD DE PROBLEMAS. MUCHAS CULTURAS

CORPORATIVAS QUE SOBREVIVEN A SUS FUNDADORES, PUEDEN LOGRAR CONTAGIOS Y

TRASPLANTES DE SU CULTURA EN OTRAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS, MEDIANTE PROCESOS

DE EXPORTACIÓN CULTURAL, TRANSCULTURACIÓN E ADOCTRINAMIENTO. LA CULTURA

ORGANIZACIONAL INFUNDIDA EN OTRAS CORPORACIONES PUEDE TENER EFECTOS

REVITALIZADORES O PUEDE DESENCADENAR PROCESOS DE CAMBIOS NEGATIVOS.

EL RETO DE LA DIVERSIDAD CULTURAL, AFIRMAN NEMETZ Y CHRISTENSEN (1996) ES EL

TRATAMIENTO DE UNA DIVERSIDAD DE PUNTOS DE VISTA PARA ENTENDER EL MULTICULTURALISMO.

PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CREENCIAS OPUESTAS, LOS INVESTIGADORES SE

FUNDAMENTAN EN EL TRABAJO DE BURREL Y MORGAN (1979) SOBRE LAS DIFERENCIAS

PARADIGMÁTICAS PARA FORMULAR ESTADOS IDEALES DE MULTICULTURALISMO BASADOS EN UNA

RELACIÓN EXISTENTE CON LOS PUNTOS DE VISTA PARTICULARES DE LA NATURALEZA DE LA

SOCIEDAD.

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LOS EFECTOS DE LA CULTURA

CUANDO LA DISCUSIÓN SE ENFOCA EN UN GRAN HOTEL QUE REZUMA CULTURA O UN RESTAURANTE

DE MCDONALD’S QUE PROYECTA LA VISIÓN DE SU FUNDADOR DE LOS NEGOCIOS, LA CULTURA ES

UNA PARTE DE LA VIDA ORGANIZACIONAL QUE INFLUENCIA EL COMPORTAMIENTO, ACTITUDES Y LA

EFICACIA GENERAL DE LOS EMPLEADOS.

COMO YA SE HA DESCRITO, LA ORGANIZACIÓN CULTURAL SE ENTIENDE LO QUE LOS

EMPLEADOS PERCIBEN Y CÓMO SU PERCEPCIÓN CREAN PATRONES DE CREENCIAS, VALORES Y

EXPECTATIVAS.

DESDE QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL IMPLICA EXPECTATIVAS COMPARTIDAS, VALORES

Y ACTITUDES, EXHORTA INFLUENCIA EN LOS PROCESOS INDIVIDUALES, GRUPALES Y

ORGANIZACIONALES. POR EJEMPLO, LOS MIEMBROS SON INFLUENCIADOS PARA SER BUENOS

CIUDADANOS Y PARA TENER UN BUEN FUTURO. ENTONCES, SI LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS AL

CLIENTE ES IMPORTANTE EN LA CULTURA, ENTONCES EN LOS INDIVIDUOS SE ESPERA QUE

ADOPTEN ESTE COMPORTAMIENTO. LA ADHESIÓN A UN CONJUNTO ESPECÍFICO DE

PROCEDIMIENTOS EN EL TRATO CON LOS CLIENTES ES LA NORMA, ENTONCES ESTE TIPO DE

COMPORTAMIENTO SERÍA ESPERADO, RECONOCIDO Y APREMIADO.

INVESTIGACIONES QUE HAN SUGERIDO Y ESTUDIADO EL IMPACTO DE LA CULTURA EN LOS

EMPLEADOS INDICAN QUE ESTA PROPORCIONA Y FOMENTAR UNA FORMA DE ESTABILIDAD. EXISTE

UN SENTIMIENTO DE ESTABILIDAD, COMO SI FUERA UN SENTIDO DE IDENTIDAD ORGANIZACIONAL,

PROPORCIONADA POR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL. WALT DISNEY ES CAPAZ DE ATRAER,

DESARROLLAR Y RETENER UNA CALIDAD SUPERIOR DE EMPLEADOS DEBIDO A LA ESTABILIDAD DE

LA EMPRESA Y AL ORGULLO DE IDENTIDAD QUE VA CON EL SER UNA PARTE DE EQUIPO DE DISNEY.

SE HA VUELTO ÚTIL EL DIFERENCIAR ENTRE CULTURAS FUERTES Y DÉBILES. UNA CULTURA FUERTE

ES CARACTERIZADA POR EMPLEADOS COMPARTIENDO VALORES NUCLEARES. SI LA MAYORÍA DE

EMPLEADOS COMPARTEN Y ACEPTAN LOS VALORES NUCLEARES, ES MÁS FUERTE LA CULTURA Y ES

LA MÁS QUE MÁS INFLUENCIA TIENE EN EL COMPORTAMIENTO. ORGANIZACIONES RELIGIOSAS,

CULTOS Y ALGUNAS EMPRESAS JAPONESAS COMO LO ES TOYOTA SON EJEMPLOS DE

ORGANIZACIONES QUE TIENEN UNA CULTURA FUERTE CON INFLUENCIA.

LAS MANIFESTACIONES DE LA CULTURA SE DAN EN UNA VARIEDAD DE NIVELES, DEBIDO

FUNDAMENTALMENTE A QUE "INEVITABLEMENTE LA GENTE LLEVA CONSIGO VARIAS ÁREAS DE

PROGRAMACIÓN MENTAL DENTRO DE ELLAS MISMAS" (HOFSTEDE, 1991). EN EL SIGUIENTE CUADRO,

PODEMOS APRECIAR CÓMO LOS VALORES IDENTIFICADOS EN UNA CULTURA EN LOS NIVELES

GENERAL Y NACIONAL, PUEDEN INFLUENCIAR HASTA CIERTO GRADO, LAS CULTURAS

EMPRESARIALES, OCUPACIONALES Y ORGANIZACIONALES.

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|------------->FACTORES HISTÓRICOS Y DEL MEDIO AMBIENTE. <---------FACTORES DE CAMBIO.||------------->CULTURA GENERAL Y UNIVERSAL----->MARCO DE REFERENCIA DE VALORES UNIVERSALES.| ||------------->CULTURA NACIONAL --------------->MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL Y REGULATORIO. || ||------------->CULTURA EMPRESARIAL------------->MARCO DE REFERENCIA DE VALORES QUE MOLDEAN LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS Y UTILITARIAS.| ||------------->CULTURA OCUPACIONAL ------------->RELACIONES Y PRÁCTICAS DEL TRABAJO.| ||------------->CULTURA ORGANIZACIONAL.----------->MARCO DE REFERENCIA CORPORATIVO Y PROFESIONAL. ||<---------------------------------------------------------------|ADAPTADO DE GRAY, SIDNEY (1995).

TOMANDO COMO BASE EL CUADRO ANTERIOR, LA CULTURA PUEDE SER CONCEPTUALIZADA

EN UN NÚMERO DE NIVELES QUE SE ENTRECRUZAN: NIVEL GENERAL, NACIONAL, EMPRESARIAL,

OCUPACIONAL, ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTAL, E INCLUSO A NIVEL DE GRUPO DE TRABAJO.

HAY QUE CONSIDERAR QUE LA CULTURA ES UN FENÓMENO INVISIBLE E INCONSCIENTE Y QUE

SOBRE TODO LOS VALORES NACIONALES CONSTITUYEN EL TEJIDO DE LAS INSTITUCIONES, LAS

PRÁCTICAS LABORALES Y LAS ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y DE NEGOCIOS DE UNA

SOCIEDAD.

LA CULTURA NACIONAL

UNA CULTURA NACIONAL ES UN CONJUNTO DE VALORES, ACTITUDES, CREENCIAS Y NORMAS

COMPARTIDAS POR LA MAYORÍA DE LOS HABITANTES DE UN PAÍS. ESTOS SE ENCARNAN EN LAS

LEYES Y REGLAS DE LA SOCIEDAD, ASÍ COMO EN LA MAYORÍA DE LAS NORMAS ACEPTADAS EN EL

SISTEMA SOCIAL DEL PAÍS. LA POBLACIÓN DE UNA SOCIEDAD APRENDE A QUÉ PRESTAR ATENCIÓN

Y A QUÉ NO, CÓMO COMPORTARSE CON CADA UNO, Y COMO LLEVAR A CABO LAS

RESPONSABILIDADES, LOGROS Y FRACASOS. LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS SON INCONSCIENTES

DE CÓMO SU CULTURA HA INFLUENCIADO SUS VALORES, ACTITUDES, CREENCIAS Y NORMAS.

EN LA MAYORÍA DE LOS PAÍSES, EXISTE UNA CULTURA DOMINANTE. COMO SEA, AUN LAS

NACIONES MÁS HOMOGÉNEAS COMO JAPÓN CONTIENEN SUBCULTURAS CON DISTINTAS

CARACTERÍSTICAS. UNA CULTURA FUERTE PUEDE CREAR UN ESTADO DE CONFLICTO CON

SUBCULTURAS QUE SOCAVA LA SOCIEDAD Y LOS SUBGRUPOS.

LAS CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA NACIONAL QUE APENAS EMPIEZAN A SER TOMADAS EN

CUENTA, CONSTITUYEN UN FACTOR DE GRAN INFLUENCIA EN EL ÉXITO DE LAS CORPORACIONES.

LOS MISMOS OBJETIVOS DE LAS CORPORACIONES ESTÁN INFLUENCIADOS POR EL CONTEXTO

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CULTURAL. EXISTE UNA PREOCUPACIÓN CRECIENTE ENTRE LOS INVESTIGADORES, POR EXAMINAR

HASTA QUÉ GRADO LA CULTURA NACIONAL ES UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EN LA MEDICIÓN DEL

ÉXITO CORPORATIVO (GREY: 1995).

LAS DIFERENCIAS EN LOS PATRONES DE CONDUCTA DE LOS INDIVIDUOS DE LAS DIFERENTES

NACIONES, ESTÁN SIENDO INVESTIGADAS Y ANALIZADAS PARA EXPLICAR LAS DIFERENCIAS EN LAS

PRIORIDADES DE LAS ORGANIZACIONES. LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LAS CULTURAS

NACIONALES, COMPLICAN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES, Y EN GRAN PARTE, LAS

TAREAS DEL TRABAJO INTERNACIONAL FRACASAN DEBIDO A LAS DIFICULTADES PARA ADAPTARSE A

LOS DIFERENTES CONTEXTOS CULTURALES DE LAS ORGANIZACIONES. POR LO TANTO, SE NECESITA

REALIZAR MUCHA INVESTIGACIÓN EN ESTA ÁREA, A FIN DE ANALIZAR LAS DIFERENCIAS

CULTURALES DE LAS DIFERENTES NACIONES .ALGUNOS AUTORES QUE HAN ESTUDIADO LOS

FENÓMENOS CULTURALES EN LAS ORGANIZACIONES Y SU IMPACTO EN OTRAS VARIABLES

ORGANIZACIONALES SON:

ADORNO (1950) EXPLICÓ LOS PATRONES DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL COMO PRODUCTO

DE LOS PATRONES DE CONDUCTA EN LAS DIFERENTES NACIONES.

MCCLELLAND (1963) FUNDAMENTÓ LAS DIFERENCIAS EN LOS PATRONES CULTURALES

NACIONALES PARA EXPLICAR EL ÉXITO O FRACASO EN EL DESARROLLO ECONÓMICO.

FROMM AND MACCOBY (1970) CONCLUYERON QUE LAS DIFICULTADES QUE SE PRESENTABAN

ENTRE LOS ADMINISTRADORES EXTRANJEROS Y LOS EMPLEADOS DE ORÍGEN NACIONAL,

REPERCUTÍAN EN SERIAS DEFICIENCIAS EN TODO EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.

HOFSTEDE (1982) REALIZÓ ESTUDIOS QUE EXPLICAN LAS DIFERENCIAS DE LA CULTURA

NACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES.

HOFSTEDE (1984) SOSTIENE QUE LOS PATRONES DE LAS DIMENSIONES CULTURALES QUE

PRESENTAN LAS DIFERENTES NACIONES, REFLEJAN LAS PREFERENCIAS DE LOS VALORES

DE LOS INDIVIDUOS MIEMBROS DE DICHAS CULTURAS NACIONALES.

TROMPENAARS (1992) ANALIZÓ LAS DIFERENCIAS DE LOS PATRONES CULTURALES PARA

EXPLICAR SU IMPACTO EN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES.

LAS DIFERENCIAS CULTURALES EXISTENTES ENTRE NACIONES DIFERENTES SON LAS QUE LAS

DISTINGUEN UNAS DE OTRAS. LAS BASES DE ESTAS DIFERENCIAS CULTURALES, DE ACUERDO CON

TROMPENAARS (1994) SON:

1.- LAS QUE SURGEN DE LAS INTERRELACIONES ENTRE LAS PERSONAS.

2.- LAS QUE VIENEN CON EL PASO DEL TIEMPO, Y

3.- LAS RELACIONADAS CON EL MEDIO AMBIENTE.

LAS DIFERENCIAS CULTURALES QUE SURGEN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES SE

CLASIFICAN, SEGÚN PARSONS (1951) EN CINCO ORIENTACIONES RELACIONALES:

31

1.- UNIVERSALISMO CONTRA PARTICULARISMO.

2.- INDIVIDUALISMO CONTRA COLECTIVISMO.

3.- NEUTRAL CONTRA EMOCIONAL.

4.- ESPECIFICIDAD CONTRA DIFUSIDAD, Y

5.- LOGRO CONTRA ADSCRIPCIÓN.

LAS DIFERENTES CULTURAS NACIONALES, SEGÚN HOFSTEDE (1980) Y LAURENT (1983), TIENEN

DIFERENTES CONCEPCIONES ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIONALES QUE FORMAN SUS PROPIOS

SISTEMAS CULTURALES, SUS CREENCIAS Y VALORES, LOS CUALES LUEGO SE EXPRESAN Y

MANIFIESTAN EN LAS DIFERENTES PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS, LAS QUE A SU VEZ, REFUERZAN

LOS SUPUESTOS CULTURALES. GRÁFICAMENTE PODEMOS EXPRESAR ESTE CICLO, DE LA SIGUIENTE

MANERA:

|<----------------REFORZAMIENTO DE SUPUESTOS Y PREMISAS BÁSICAS<--------------------|

LAURENT (1993), POSICIONA A LAS CULTURAS NACIONALES EN UN CONTINUO QUE VA DESDE

AQUÉLLAS QUE CONCIBEN COMO UN INSTRUMENTO A LAS ORGANIZACIONES, HASTA AQUÉLLAS QUE

TIENEN EL PUNTO DE VISTA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES.

HISTORIA Y CULTURA

LA HISTORIA DE UN PAÍS PROPORCIONA UN VISTAZO EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA NACIONAL.

LA CULTURA NACIONAL, SUBCULTURAS, CULTURA ORGANIZACIONAL, Y LA HISTORIA INFLUENCIAN

LOS PATRONES DE COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS Y LAS ESTRUCTURAS Y PROCESOS

ENCONTRADOS EN LAS ORGANIZACIONES. LA COMPLEJIDAD DE ESTOS PATRONES, ESTRUCTURAS Y

PROCESOS REQUIERE DE UN ANÁLISIS CUIDADOSO DE MUCHAS VARIABLES. A PESAR DE TAL

COMPLEJIDAD, ES MÁS IMPORTANTE QUE NUNCA PARA LOS MANAGERS TRATAR DE

DESENMARAÑAR LAS DIMENSIONES QUE DIFERENCIA LAS CULTURAS. DE MOTIVAR, CONDUCIR,

RECOMPENSAR, ESTRUCTURAR, EVALUAR Y CAMBIAR LOS PATRONES DE COMPORTAMIENTO, LAS

VARIACIONES CULTURALES DEBEN SER ESTUDIADAS Y ENTENDIDAS, PARTICULARMENTE SI SE

REFIERE A RENDIMIENTO, LA ASISTENCIA, LA SATISFACCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO.

32

3.3 FUNCIONES Y ELEMENTOS COMPONENTES DE LA CULTURA

DIMENSIONES CULTURALES

EXISTEN MUCHAS DIMENSIONES CULTURALES QUE DIFERENCIA UNA CULTURA DE OTRA. ESTAS

DIMENSIONES CULTURALES PUEDEN INFLUENCIAR UN COMPORTAMIENTO QUE PUEDE CAUSAR

MALENTENDIDOS, DESACUERDOS O CONFLICTOS.

PERSONAS EN RELACIÓN CON LA NATURALEZA

EN ALGUNOS PAÍSES, LAS PERSONAS TRATAN DE CONTROLAR SU AMBIENTE NATURAL.

AMERICANOS Y CANADIENSES USAN FERTILIZANTES E INSECTICIDAS HECHOS POR EL HOMBRE Y

TECNOLOGÍA SOFISTICADA EQUIPADA PARA MEJORAR LA COSECHA Y EL RENDIMIENTO DE LOS

CULTIVOS. CUANDO UNA INUNDACIÓN O UN TIFÓN SE VISUALIZAN FUERA UN PUEBLO, ES VISTO

COMO LA VOLUNTAD DE DIOS. PAÍSES DEL LEJANO ORIENTE INTENTAN LIDIAR CON LA NATURALEZA

EN TÉRMINOS DE LA NATURALEZA, PARA TRABAJAR EN ARMONÍA CON ELLA.

ESTAS TRES PERSPECTIVAS SE PUEDEN DENOMINAR COMO LA DOMINACIÓN, PREDESTINADA Y LA

ARMONÍA. EN TÉRMINOS DE PRÁCTICA ORGANIZACIONAL, ESTAS TRES PERSPECTIVAS PUEDEN

RESULTAR EN RESPUESTAS SIGNIFICATIVAMENTE DIFERENTES A LOS MALOS RESULTADOS. EN UNA

CULTURA EN LA CUAL LA DOMINACIÓN SE PRÁCTICA, LOS MALOS RESULTADOS SE SANCIONAN Y

CASTIGAN. EN UNA CULTURA PREDESTINADA, UN POBRE RESULTADO ES ESPERADO PARA ALGUNAS

PERSONAS. EN UNA CULTURA ARMÓNICA-ORIENTAL, MALOS RESULTADOS ES PROBABLE QUE SE

CUMPLA CON EL RECONOCIMIENTO DE QUE ELLA O EL SISTEMA EN EL CUAL SE PRODUCE DEBE SER

MEJORADA.

INDIVIDUALISMO VERSUS COLECTIVISMO

LOS AMERICANOS TIENEN UNA GRAN IMPORTANCIA EN EL CONCEPTO DE INDIVIDUALISMO QUE

CARACTERIZA LA ACTITUD DE INDEPENDENCIA O UNA PERSONA QUE SIENTE UN ALTO GRADO DE

LIBERTAD EN SU VIDA PERSONAL Y LAS DECISIONES. EN LA CULTURA ESTADOUNIDENSE, EL

INDIVIDUALISMO PUEDE MOTIVAR LA REALIZACIÓN PERSONAL O LA BÚSQUEDA DE LA

AUTORREALIZACIÓN. POR OTRO LADO, ALEMANIA Y JAPÓN ESTÁN HOY CLASIFICADOS COMO

SOCIEDADES COMUNITARIAS. ESTE TÉRMINO REFLEJA LA PREMISA DE QUE EL INDIVIDUO ES UNA

PARTE INTEGRAL DEL TODO Y QUE LA MEJOR OPORTUNIDAD DE AUTORREALIZACIÓN ES EN EL

CONTEXTO DE LOS OBJETIVOS DE LA NACIÓN. EN UNA SOCIEDAD INDIVIDUALISTA, EN GENERAL SE

ACEPTA QUE LA MÁXIMA PRIORIDAD DE CADA PERSONA ES SU PROPIO BIENESTAR Y EL DE SU

FAMILIA.

33

COMO ES DE ESPERAR, LOS ORGANIGRAMAS DE LAS FORMAS EN LAS SOCIEDADES INDIVIDUALISTAS

Y COLECTIVAS DIFIEREN. POR EJEMPLO, EN LOS ESTADOS UNIDOS, LOS ORGANIGRAMAS SUELEN

ESPECIFICAR LAS POSICIONES INDIVIDUALES POR TÍTULO, DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES DE TRABAJO. POR EL CONTRARIO, LOS ORGANIGRAMAS EN MÁS ORIENTADAS

AL GRUPO DE SOCIEDADES QUE SÓLO ESPECIFICAR LAS SECCIONES, UNIDADES O

DEPARTAMENTOS. EN LOS GRUPOS DE SOCIEDADES ORIENTADAS, LAS ASIGNACIONES SE

PROPORCIONAN EN TÉRMINOS COLECTIVOS.

ORIENTACIÓN DEL TIEMPO

¿CÓMO ES EL TIEMPO VISTO EN UNA SOCIEDAD? EN MUCHOS PAÍSES, LOS EMPLEADOS NO ESTÁN

ACOSTUMBRADOS A LA PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA DE TRABAJO SOBRE UNA BASE HORARIA. EL

TIEMPO PUEDE SER CONSIDERADO EN TÉRMINOS DE TEMPORADA EN LUGAR DE EN HORAS O DÍAS

LABORABLES. LOS ESTADOUNIDENSES SON METICULOSOS SOBRE EL TIEMPO - LLEGAR AL TRABAJO,

A PARTIR DE UNA REUNIÓN, SIENDO UN EVENTO DEPORTIVO. LLEGAR TARDE A UNA REUNIÓN EN EL

NORTE DE EUROPA PODRÍA SER CONSIDERADO COMO UNA FALTA DE RESPETO PARA CORTAR UNA

RELACIÓN DE NEGOCIOS. POR OTRO LADO, EN LATINO AMÉRICA O VARIAS ÁREAS DE ÁFRICA,

SIENDO TARDÍA SE CONSIDERA LA NORMA.

ORIENTACIÓN DE LA ACTIVIDAD

SE PONE ÉNFASIS EN LA ACCIÓN. EL LOGRO DE RESULTADOS Y DE SER RECONOCIDOS POR SUS

LOGROS SE CONSIDERA IMPORTANTE. LOS DIRECTIVOS DE RESULTADOS ORIENTADOS A LAS

CULTURAS PUEDEN MOTIVAR A LOS EMPLEADOS CON LAS PROMOCIONES, AUMENTOS POR

MÉRITOS, BONOS Y RECONOCIMIENTO PÚBLICO.

EN CONTRASTE CON UNA CULTURA ORIENTADA A RESULTADOS ES UNA CULTURA SER. LA CULTURA

SER ENFATIZA DISFRUTE, VIVIENDO CON EL FLUJO, Y SIENDO SATISFECHA POR EL MOMENTO. LOS

EMPLEADOS EN EL TRABAJO DE UNA CULTURA ES TODO POR HOY, Y CUANDO EL TRABAJO SE

VUELVE PROBLEMÁTICO O RESTA VALOR A SU DISFRUTE, DEJAR DE FUMAR.

ENTENDIENDO LA ORIENTACIÓN DE UNA CULTURA DE ACTIVIDAD PUEDE DAR UNA IDEA DE

CÓMO LOS EMPLEADOS VEN EL TRABAJO Y EL OCIO, LO QUE ES GRATIFICANTE, Y CÓMO HACER QUE

LA DECISIÓN SOBRE EL PUESTO DE TRABAJO. LA CULTURA ORIENTADA A LOS RESULTADOS

SUGIERE QUE LOS EMPLEADOS TRABAJAN PARA LOGRAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS. LA CULTURA

ORIENTADA A LOS EMPLEADOS QUE TRABAJAN ENCUENTRA UN DISFRUTAR DE LA VIDA MÁS

PLENAMENTE.

INFORMALIDAD

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LOS ESTADOUNIDENSES NO SUELEN TENER UN GRAN RESPETO POR LA TRADICIÓN, LA CEREMONIA

Y LAS REGLAS SOCIALES. ESTA INFORMALIDAD HA CAUSADO PROBLEMAS EN LAS RELACIONES

COMERCIALES Y NEGOCIACIONES CON PERSONAS DE OTRAS CULTURAS. LOS LATINOAMERICANOS

DISFRUTAN Y RESPETAR LA TRADICIÓN, CIRCUNSTANCIA Y CEREMONIA. ELLOS TIENDEN A PREFERIR

LAS RECEPCIONES PÚBLICAS, REUNIONES FASTUOSAS, Y LAS INTRODUCCIONES FORMALES. LOS

ESTADOUNIDENSES QUE SE ENFRENTAN A ESTE TIPO DE EVENTOS SON A MENUDO INCÓMODOS.

EN LAS NEGOCIACIONES, LOS ESTADOUNIDENSES HAN ADQUIRIDO UNA REPUTACIÓN EN

TODO EL MUNDO POR NO QUERER CHARLAR. LOS ESTADOUNIDENSES QUIEREN LLEGAR AL

PROBLEMA, RESOLVERLO Y SEGUIR ADELANTE CON EL NEGOCIO. SIN EMBARGO, LAS

NEGOCIACIONES DEL MEDIO ORIENTE, AMÉRICA LATINA Y EUROPA DEL SUR SE ENCUENTRA ALGÚN

GRADO DE RELACIÓN DEBE SER ESTABLECE ENTRE LOS NEGOCIADORES. SER FRANCO Y SE

CONSIDERA DE MALA EDUCACIÓN INFORMAL Y NO PROFESIONAL.

LENGUAJE

LOS IDIOMAS PRESENTAN OBSTÁCULOS PARA LA REALIZACIÓN DE TRANSACCIONES GLOBALES. LA

CULTURA REFLEJA LO QUE LA SOCIEDAD VALORA EN SU IDIOMA. EN ALGUNOS PAÍSES EUROPEOS Y

ASIÁTICOS, VARIOS IDIOMAS SE HABLAN, PERO NO ES CORRECTO, SIN EMBARGO, CONCLUIR QUE

CUANDO EXISTE UN SOLO IDIOMA, HABRÁ UNA SOLA CULTURA. EN ESTADOS UNIDOS Y AUSTRALIA

HABLAN INGLÉS, PERO AMBOS PAÍSES TIENEN SU PROPIA CULTURA.

RELIGIÓN

EN MUCHAS CULTURAS, LA RELIGIÓN ES UN FACTOR DOMINANTE. COMO TAL, PUEDE TENER UN

EFECTO SIGNIFICATIVO SOBRE CÓMO Y POR QUÉ SE REALIZAN LOS NEGOCIOS, LOS HORARIOS DE

TRABAJO Y LAS ACTITUDES ACERCA DE LA ÉTICA. EN LAS SOCIEDADES CRISTIANAS, EL DÍA DE

DESCANSO ES EL DOMINGO, MIENTRAS QUE EN LOS PAÍSES ISLÁMICOS, QUE ES VIERNES, Y DE

ISRAEL, ES SÁBADO.

EN ALGUNOS PAÍSES, LA RELIGIÓN PUEDE EXIGIR A SUS SEGUIDORES A VESTIRSE DE UNA MANERA

PARTICULAR QUE PUEDE ENTRAR EN CONFLICTO CON LAS NORMAS DE LAS ORGANIZACIONES DE LA

APARIENCIA. ESTAS COSTUMBRES PUEDEN TENER QUE SER RECURRIDO AL EXAMEN EN CUANTO A

LA PERSONA, LA RELIGIÓN, Y LA ORGANIZACIÓN.

PARADIGMAS DE LA CULTURA Y LA DINÁMICA DE LAS ORGANIZACIONES

CON BASE EN QUÉ UNA EMPRESA TOMA LA DECISIÓN DE INSTALAR UNA UNIDAD DE NEGOCIO EN UN

PAÍS O EN OTRO?, ¿QUÉ DIFERENCIA A LAS PLANTAS DE GM QUE SE ENCUENTRAN EN E.E.U.U,

35

MÉXICO, BRASIL, ETC.?, ¿POR QUÉ HONDA DE JAPÓN NO HA PODIDO REPLICAR SU ÉXITO EN LOS

OTROS PAÍSES DONDE TIENE PRESENCIA?

PUEDE QUE YA SE NOS HAYAN OCURRIDO VARIAS IDEAS PARA DAR RESPUESTA A ÉSTAS

INTERROGANTES, DESDE LAS CONDICIONES ECONÓMICAS LOCALES, EL SISTEMA POLÍTICO LEGAL,

LA UBICACIÓN GEOGRÁFICA (QUE EN MUCHAS OCASIONES PUEDE RESULTAR ESTRATÉGICA), LOS

RECURSOS NATURALES CON LOS QUE CUENTA EL PAÍS, LAS PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO QUE

SE TIENEN ACERCA DEL RAMO EN EL QUE SE ENCUENTRA NUESTRO NEGOCIO, ETC., SIN EMBARGO,

UNA DE LAS CUESTIONES EN LAS QUE HAY QUE CENTRAR NUESTRA ATENCIÓN, ES EN LA PARTE DE

LA CULTURA.

LA CULTURA ES UN CONCEPTO MUY COMPLICADO, COMPRENDE MUCHAS Y MUY DIVERSAS

CUESTIONES; DESDE LA RELIGIÓN, LA COSMOVISIÓN, TRADICIONES, ESTILO DE VIDA, RELACIÓN CON

SUS SEMEJANTES, GASTRONOMÍA, ETC., CUMPLE CON UNA FUNCIÓN MUY IMPORTANTE YA QUE

PERMITE MANTENER LA COHESIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA SOCIEDAD, LES HACE SENTIR

QUE PERTENECEN A UN ALGO, A LA VEZ QUE LOS DIFERENCIA DE OTRAS SOCIEDADES.

LA PREGUNTA OBLIGADA ES: ¿QUÉ TIENE QUE VER LA CULTURA DE UN PAÍS A LA HORA DE ELEGIR

DÓNDE INICIAR UN NEGOCIO? COMO BIEN SE MENCIONÓ ANTERIORMENTE, LA CULTURA DICTA GRAN

PARTE DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO DE LA GENTE DE UNA SOCIEDAD, INDICA LO QUE ES

CONSIDERADO ADECUADO, BUENO, BONITO, LO INCORRECTO, MALO O FEO, Y EN EL

ÁMBITO LABORAL ESTO TAMBIÉN SE VE REFLEJADO.

SI BIEN LA CULTURA DE UN PAÍS NO ASEGURA QUE TODOS SUS HABITANTES SIGAN O ACTÚEN

CONFORME A LA MISMA, SE CREA UN ESTEREOTIPO ACERCA DE CÓMO ES LA GENTE DE

DETERMINADA NACIÓN, FORJANDO ASÍ UNA IMAGEN POSITIVA O NEGATIVA, YA NO SÓLO COMO

INDIVIDUOS AISLADOS, SINO COMO PARTE DE UN PAÍS.

DE ÉSTA FORMA TENEMOS QUE EL PARADIGMA QUE SE TIENE ACERCA DE LOS INGLESES, SE

REFIERE AL DE UNA PERSONA CULTA, REFINADA, CON UN VASTO CONOCIMIENTO, METICULOSO,

ANALÍTICO (HASTA CIERTO PUNTO FRÍO) Y SOBRE TODO PUNTUAL, CARACTERÍSTICA QUE ES

APRECIADA POR LOS EMPLEADORES EN CUALQUIER PARTE DEL MUNDO.

POR OTRO LADO SE ENCUENTRAN LOS JAPONESES; CONCEBIDOS COMO

PERSONAS SUMAMENTE CUIDADOSAS, ANALÍTICAS, RACIONALES, CON VISIÓN A LARGO PLAZO Y UN

GRAN SENTIDO DE LA RESPONSABILIDAD Y DEL SACRIFICIO. EN CAMBIO,

LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA SON PERSONAS, ALEGRES Y JOVIALES, CON UN GRAN SENTIDO DE

LA FAMILIA Y UNA VISIÓN QUE PRIVILEGIA EL CORTO PLAZO (COMPRENSIBLE SI SE TOMA EN CUENTA

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QUE AMÉRICA LATINA ES UNA DE LAS REGIONES DEL MUNDO DONDE ENCUENTRAN LAS MAYORES

DISCREPANCIAS ENTRE RICOS Y POBRES).

YA MÁS CENTRADOS EN LA CUESTIÓN CULTURAL DENTRO DE LA EMPRESA, ÉSTA INFLUYE EN LA

FORMA EN QUE SE ORGANIZAN; HAY CULTURAS QUE TIENEN UNA VISIÓN DE LO QUE ES EL TRABAJO

EN EQUIPO (CÓMO LA JAPONESA), QUE SABEN PERFECTAMENTE, QUE PARA ALCANZAR EL

BIENESTAR INDIVIDUAL SE TIENE QUE ALCANZAR EL BIENESTAR COMÚN Y ELLO SÓLO SE LOGRA SI

SE TRABAJA DE FORMA CONJUNTA; SE SABEN SERES HUMANOS CON VIRTUDES, CON HABILIDADES,

CON POTENCIALIDADES, PERO TAMBIÉN CON DEFECTOS Y LIMITANTES, QUE SÓLO PUEDEN SER

SUPERADAS CON LAS VIRTUDES Y HABILIDADES DE SUS COMPAÑEROS.

LA PUNTUALIDAD Y LA ASISTENCIA (O IMPUNTUALIDAD Y AUSENTISMO) SI BIEN SON CUESTIONES

QUE SE ENSEÑAN DESDE EL SENO DE LA FAMILIA, CON EL REFLEJO DE LAS ACCIONES DE

NUESTROS PADRES, TIENEN UNA RAÍZ CULTURAL YA QUE DESAFORTUNADAMENTE EN MÉXICO

IMPERA UNA CULTURA DE POCA PLANEACIÓN, DE IMPROVISACIÓN, QUE SE PUEDE EXPLICAR DEBIDO

A QUE LAS CULTURAS ANTEPASADAS TUVIERON QUE ADAPTARSE A UN MEDIO HOSTIL E IR

AVANZANDO “SOBRE LA MARCHA”.

ÉSTA VISIÓN A CORTO PLAZO -EXPLICADA ADEMÁS POR EL HECHO DE QUE EN MÉXICO CERCA DE 52

MILLONES DE PERSONAS VIVEN EN POBREZA POR LO QUE TIENEN QUE BUSCAR LA FORMA DE

SATISFACER SUS NECESIDADES MÁS INMEDIATAS EN DETRIMENTO DE OTRAS QUE CONSIDERAN

COMO LUJOS IMPENSABLES- NO PERMITE A LA SOCIEDAD DARSE CUENTA DE LA IMPORTANCIA DE

SER OPORTUNOS; DE ESTAR EN EL MOMENTO Y A LA HORA INDICADA Y DE PENSAR A FUTURO (DE

SER ASÍ MUCHAS PERSONAS DE LA TERCERA NO TENDRÍAN QUE TRABAJAR CUANDO DEBERÍAN

DISFRUTAR DE SU RETIRO).

EN CUANTO A LA ASISTENCIA, ES MOMENTO DE RESPONDERSE (CON HONESTIDAD) ¿CUANTAS

VECES NO HEMOS DICHO ALGUNA EXCUSA PARA NO ASISTIR AL TRABAJO, ESCUELA, REUNIONES

FAMILIARES, ETC.?, DESDE EL DOLOR DE CABEZA O ESTÓMAGO, EL TRÁFICO CAÓTICO, LA MUERTE

DEL PERRO O DE UN FAMILIAR. LO ANTERIOR ES SUMAMENTE GRAVE POR 2 RAZONES, LA PRIMERA

ES LA MENTIRA Y ES QUE EN UNA SOCIEDAD CON GRAVES PROBLEMAS DE CORRUPCIÓN ESTA

SITUACIÓN ES POR DEMÁS ABSURDA E INCONGRUENTE O SI NO PREGÚNTENSE ¿CUÁNTAS VECES

UNA PERSONA NO HA SIDO VISTA CON ESCEPTICISMO Y RECELO CUANDO NOS ENTERAMOS DE QUE

ENTREGÓ UNA BOLSA LLENA DE DINERO? ¿NO DEBIERAN SER ESTE TIPO DE ACCIONES MÁS

FRECUENTES?

POR OTRO LADO, ESTAMOS HABLANDO DE QUE AL DECIR UNA EXCUSA SE ESTÁN EVADIENDO

LAS RESPONSABILIDADES, LO CUAL HABLA MAL DE UNA PERSONA (Y QUE DECIR DE UNA NACIÓN) YA

QUE ¿CÓMO CONFIAR EN ALGUIEN QUE NO SE HACE RESPONSABLE DE SUS ACTOS? UN EJEMPLO

37

CLARO DE LO ANTERIOR ES CUANDO EN ÉPOCAS DE LLUVIA LAS CALLES SE INUNDAN ¿QUIÉN ES EL

RESPONSABLE? LOS CIUDADANOS POR TIRAR BASURA DÓNDE NO DEBEN, O LAS AUTORIDADES POR

NO DARLE MANTENIMIENTO A LAS INSTALACIONES, LA RESPUESTA ES SENCILLA: AMBOS POR NO

ASUMIR SU RESPONSABILIDAD.

A LA HORA DE DECIDIR EN QUÉ PAÍS EMPRENDER UN NEGOCIO ENTRAN EN JUEGO MUCHOS

FACTORES, PERO ES NECESARIO PONER ESPECIAL ATENCIÓN A LA PARTE CULTURAL, YA QUE SI

BIEN NOS DAN UNA IDEA DE LA FACILIDAD O DIFICULTADES CON LAS QUE NOS ENCONTRAREMOS,

HAY QUE ENTENDER Y COMPRENDER QUE LOS PARADIGMAS O IMÁGENES QUE SE TIENEN CON

RESPECTO A LA CULTURA DE UN PAÍS, NO SON SIEMPRE CIERTAS; “NI TODOS LOS INGLESES SON

PUNTUALES NI TODOS LOS LATINOS SON ALEGRES Y JOVIALES”.

EN ESTE CONTEXTO, LAS EMPRESAS PUEDEN PERMEAR SU PROPIA CULTURA SOBRE SUS

EMPLEADOS, CUIDANDO DE QUE ÉSTA MANTENGA SU DISTANCIA SOBRE TEMAS “DELICADOS”

(RELIGIÓN, TRADICIONES, COSTUMBRES, ETC.), PERO SIN DUDA ALGUNA, NADA FUNCIONA MEJOR

QUE LOGAR QUE CADA INDIVIDUO DENTRO DE LA EMPRESA, COMPRENDA LA IMPORTANCIA DE SU

TRABAJO, SE COMPROMETA Y SE APASIONE CON ELLO.

CULTURA, CREENCIAS Y VALORES

UN SISTEMA CULTURAL ES AQUEL QUE SE INTEGRA POR UN CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS

QUE COMPARTEN LAS PERSONAS QUE PERTENECEN A ÉL, Y POR LAS MÚLTIPLES FORMAS EN QUE

ESTOS SE MANIFIESTAN.

LOS VALORES Y LAS CREENCIAS SON LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA CULTURA. LAS

CREENCIAS SON TODAS AQUELLAS IDEAS RECONOCIDAS COMO VERDADERAS POR LOS MIEMBROS

DE UN SISTEMA CULTURAL, INDEPENDIENTEMENTE DE SU VALIDEZ OBJETIVA. SE TRATA DE LO QUE

LAS PERSONAS EN UN SISTEMA CULTURAL ADOPTAN COMO CIERTO. SE MUEVEN EN EL PLANO

RACIONAL Y ABARCAN CONCEPCIONES DE TODO TIPO. AUNQUE, NO SIEMPRE EXISTIRÁ UNA

ABSOLUTA UNIFORMIDAD DE CREENCIAS, AUNQUE SI HAY IDEAS QUE SON COMPARTIDAS POR LA

MAYORÍA DE SUS MIEMBROS Y SERÁN ELLAS LAS QUE DOMINEN LA CULTURA Y LE DEN A ESTA SU

SELLO DISTINTIVO.

LOS VALORES SON IDEALES QUE COMPARTEN Y ACEPTAN, EXPLÍCITA O IMPLÍCITAMENTE, LOS

INTEGRANTES DE UN SISTEMA CULTURAL, Y QUE POR CONSIGUIENTE, INFLUYEN EN SU

COMPORTAMIENTO. SE REFIEREN A LAS PAUTAS DESEABLES DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL Y

COLECTIVA, Y PROPORCIONAN PARÁMETROS QUE DETERMINAN QUE CONDUCTAS DEBEN SER

PREMIADAS Y CUALES CASTIGADAS. LOS VALORES SE MUEVEN Y MANIFIESTAN EN EL PLANO

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EMOCIONAL, LAS CREENCIAS SE ACEPTAN RACIONALMENTE, CON LOS VALORES SE PRODUCE UNA

IDENTIFICACIÓN EMOCIONAL.

EN EL SISTEMA CULTURAL QUE TENEMOS SE CONSTITUYE POR LOS VALORES LAS CREENCIAS Y UN

CONJUNTO DE MANIFESTACIONES CULTURALES. ESTAS ÚLTIMAS SON LAS EXPRESIONES O

PRODUCTOS DE UN SISTEMA CULTURAL QUE REFLEJAN LOS VALORES Y LAS CREENCIAS BÁSICOS

DE SUS MIEMBROS. SE DIVIDEN EN CUATRO MANIFESTACIONES:

LAS MANIFESTACIONES SIMBÓLICAS SON TODAS LAS MANERAS CON LAS QUE SE PRETENDE

EXPLICAR O REPRESENTAR, OBJETIVA O SUBJETIVAMENTE, AL HOMBRE, AL MUNDO, A LOS

SUPRASENSIBLES, Y A LAS RELACIONES QUE SE GENERAN ENTRE ELLOS. LA FILOSOFÍA, LA CIENCIA,

EL ARTE, EL MITO Y LA RELIGIÓN SE UBICAN EN ESTA CATEGORÍA.

LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SON LAS PAUTAS DE COMPORTAMIENTO Y DE INTERACCIÓN

DE LOS MIEMBROS DEL SISTEMA CULTURAL.

LAS MANIFESTACIONES ESTRUCTURALES SON AQUELLAS QUE DE UNA MANERA DIRECTA

PRETENDEN ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA CULTURAL. INCLUYEN

EL MARCO NORMATIVO, LAS RELACIONES DE PRODUCCIÓN Y LA ESTRUCTURA SOCIAL.

LAS MANIFESTACIONES MATERIALES COMPRENDEN TODOS LOS RECURSOS ECONÓMICOS, FÍSICOS

Y TECNOLÓGICOS NECESARIOS PARA L PRODUCTIVIDAD Y BIENESTAR DE LOS MIEMBROS DEL

SISTEMA CULTURAL.

ENTRE LA CULTURA (VALORES Y CREENCIAS) Y LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SE DA UNA

RELACIÓN DE INTERDEPENDENCIA DINÁMICA: POR UNA PARTE, LA CULTURA SE REFLEJA EN SUS

MANIFESTACIONES; POR OTRA, LAS MANIFESTACIONES ALIMENTAN Y ENRIQUECEN A LA CULTURA.

SI SE PRODUCE UN CAMBIO FUERTE EN EL SISTEMA DE VALORES Y CREENCIAS, LAS

MANIFESTACIONES SE ALTERARAN EN MAYOR O MENOR MEDIDA. SI SE PRODUCE UN CAMBIO

SIGNIFICATIVO EN ALGUNA MANIFESTACIÓN, RELEVANTE, O EN UN GRUPO DE ELLAS, LOS VALORES

Y CREENCIAS SE VERÁN AFECTADOS TARDE O TEMPRANO.

EN UN ÁMBITO ORGANIZACIONAL LA CULTURA SERIA LO QUE DETERMINA LA MANERA DE CÓMO SE

HACEN LAS COSAS, LOS VALORES Y LAS CREENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN. LAS CREENCIAS SON

LAS IDEAS BÁSICAS QUE SE COMPARTEN EN UNA ORGANIZACIÓN ACERCA DE LO QUE DEBE

HACERSE, Y DE LA MANERA DE HACERLO, PARA SATISFACER SUS NECESIDADES Y LA DE SUS

DIFERENTES PÚBLICOS, TANTO COMO INTERNOS COMO EXTERNOS. LOS VALORES SON LOS

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES QUE RIGEN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS, DEFINEN LO

QUE ES IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIÓN Y PROPORCIONAN CRITERIOS PARA DECIDIR Y

ACTUAR CORRECTAMENTE.

39

TODO LO QUE HACE LA ORGANIZACIÓN ESTÁ RELACIONADO CON SU CULTURA. AL OBSERVAR Y

ESTUDIAR LA MANERA COMO SE MANIFIESTAN LOS VALORES Y LAS CREENCIAS PODREMOS

CONOCERLOS CON MAYOR EXACTITUD. POR ESTA RAZÓN, LAS MANIFESTACIONES CULTURALES

SON A LA VEZ CATEGORÍAS DE ANÁLISIS POR MEDIO DE LAS CUALES PUEDE EFECTUARSE EL

DIAGNOSTICO CULTURAL, ESTAS COMPRENDEN LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

A. SIMBÓLICAS: INCLUYEN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN (LA FORMA COMO HA DEFINIDO Y

EXPRESADO SU MISIÓN, VISIÓN Y VALORES), E APARATO SIMBÓLICO CON EL QUE CUENTA

(LOGOTIPO, COLORES INSTITUCIONALES, TIPOGRAFÍA Y ELEMENTOS GRÁFICOS) Y SU

MITOLOGÍA (HÉROES, VILLANOS, GESTAS Y HAZAÑAS).

B. CONDUCTUALES: COMPRENDEN EL LENGUAJE, EL COMPORTAMIENTO NO VERBAL, EL RITUAL

Y LAS DIFERENTES FORMAS DE INTERACCIÓN QUE SE DAN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

C. ESTRUCTURALES: ESTÁN INTEGRADAS POR LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS, LAS

NORMAS, EL SISTEMA DE ESTATUS INTERNO (A QUE SE RECONOCE SE RECOMPENSA Y SE

PROMUEVE) Y LA ESTRUCTURA DEL PODER (LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL, GRADO DE

CENTRALIZACIÓN O DE PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES) QUE RIGEN EN LA

ORGANIZACIÓN.

D. MATERIALES: INCLUYEN LA TECNOLOGÍA, LAS INSTALACIONES, EL MOBILIARIO, Y EL EQUIPO

CON LO QUE CUENTA LA ORGANIZACIÓN.

CUANDO LA ORGANIZACIÓN QUIERE REFORZAR O CAMBIAR SU CULTURA, DEBE CUIDAR QUE CADA

UNA DE LAS MANIFESTACIONES SEA CONGRUENTE CON LOS VALORES DESEADOS, PUES DE LO

CONTRARIO HABRÁ UN DIVORCIO ENTRE LA CULTURAL IDEAL Y LA REAL.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y COMUNICACIÓN:

INFLUENCIA DE LA CULTURA EN LAS PAUTAS DE COMUNICACIÓN.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS PAUTAS DE COMUNICACIÓN QUE SE ESTABLECEN ENTRE

SUS MIEMBROS ESTÁN ESTRECHAMENTE UNIDAS. LA PRIMERA VA A AFECTAR A LAS SEGUNDAS Y

DETERMINARA, SE FRECUENCIA, SU CALIDAD, SU GRADO DE FORMALIDAD Y SU DIRECCIÓN.

LOS VALORES Y CREENCIAS ORGANIZACIONALES VAN A DERIVAR EL HECHO DE QUE LOS MENSAJES

FLUYAN LIBREMENTE EN TODAS LAS DIRECCIONES O SE DEN PRINCIPALMENTE EN ALGUNAS DE

ELLAS, QUE LA COMUNICACIÓN FORMAL SEA DE ALTO GRADO DE CREDIBILIDAD O QUE LO RUMORES

SEAN LOS QUE ACAPAREN LA ATENCIÓN DEL PERSONAL, SON RESPONSABLES TAMBIÉN DE QUE SE

DIGAN TAL Y COMO SON LAS COSAS O QUE SE OCULTE O DISTORSIONE LA INFORMACIÓN, INCLUSIVE

QUE SE BUSQUE O NO RETROALIMENTACIÓN. ESTOS ÚLTIMOS VAN A DEFINIR A LO QUE PUEDE

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LLAMARSE “ESTILO” COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN, Y QUE LA CARACTERIZARA COMO UNA

CULTURA DE “CONTEXTO ALTO” O DE “CONTEXTO BAJO”.

CUANDO HABLAMOS DE CONTEXTO ALTO LOS INDIVIDUOS ESTÁN PROFUNDAMENTE INVOLUCRADOS

UNOS CON OTROS, POR LO QUE LA INFORMACIÓN ES MUY COMPARTIDA Y LOS MENSAJES SIMPLES

CON SIGNIFICACIÓN PROFUNDA CIRCULAN LIBREMENTE, EN EL CONTEXTO BAJO LAS PERSONAS

SON MUY INDIVIDUALISTAS Y ESTÁN RELATIVAMENTE POCO RELACIONADAS ENTRE SÍ.

PUEDE AFIRMARSE QUE UNA ORGANIZACIÓN CON UNA CULTURA FUERTE (ACERTADA Y EXPRESADA

EN LA CONDUCTA COTIDIANA DE LA GENTE, ES CASI SEGURO QUE TENDRÁ UNA COMUNICACIÓN DE

CONTEXTO ALTO. EN VIRTUD DE QUE SUS VALORES Y CREENCIAS FUNDAMENTALES SON

COMPARTIDOS Y ASUMIDOS POR SUS INTEGRANTES, ESTOS CUENTAN CON UNA ESPECIE DE

BRÚJULA QUE LOS ORIENTA EN SU DECISIÓN Y ACCIÓN Y CON DIRECTRICES PARA SU

COMPORTAMIENTO DIARIO. COMO LAS PERSONAS SABEN LO QUE TIENE QUE HACER, LA

COMUNICACIÓN FORMAL SE REDUCE A LO INDISPENSABLE Y SE ELIMINAN AUTOMÁTICAMENTE

MUCHA JUNTAS, MEMORANDOS, CIRCULARES Y OTRAS FORMAS DE COMUNICACIÓN QUE,

GENERALMENTE, IMPLICAN UNA GRAN CANTIDAD DE TIEMPO Y ESFUERZO, SIN QUE EL RESULTADO

JUSTIFIQUE TODO ESE DESGASTE.

ASÍ MISMO TODA COMUNICACIÓN ES EXPRESADA EN CIERTO LENGUAJE, A LO QUE ENTENDEMOS

COMO LAS PALABRAS, EXPRESIONES, MODISMOS, GIROS, CÓDIGOS Y “CLAVES” QUE UTILIZAN LOS

MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN PARA COMUNICARSE VERBALMENTE YA SEA DE FORMA ORAL O

ESCRITA. CADA ORGANIZACIÓN TIENE UNA MANERA PARTICULAR DE HACER Y DECIR LAS COSAS.

MUCHO DE LOS MODISMOS, GIROS Y EXPRESIONES QUE USE LA ORGANIZACIÓN SERÁ

PROVENIENTES DEL PAÍS, REGIÓN Y LOCALIDAD DONDE SE ENCUENTRAN UBICADAS SUS

INSTALACIONES Y POR OTRO LADO LA CLASES SOCIAL Y NIVEL EDUCACIONAL DE LA PERSONAS.

EN CUANTO A LA COMUNICACIÓN NO VERBAL, PUEDE SER ÉL UNA FUENTE DE CONOCIMIENTO DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL. ESTE USO DEL LENGUAJE ESTÁ BASADO EN EL USO DEL ESPACIO, EN

LOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO, EN LAS POSTURAS, EN LA CONDUCTA TÁCTIL, EN LAS

EXPRESIONES DE LA CARA, EN LA MIRADA, EN EL ASPECTO EXTERIOR, Y EN LOS ASPECTOS NO

LINGÜÍSTICOS DEL DISCURSO (PARALINGÜÍSTICA Y META COGNICIÓN), RESPONDE A PAUTAS

GENERALMENTE INCONSCIENTES, PERO AL MISMO TIEMPO ES RICO EN SIGNIFICADOS POR LO QUE

PUEDE AYUDARNOS GRANDEMENTE A DESCUBRIR LA “CULTURA OCULTA”.

PRECISAMENTE POR SER UN COMPORTAMIENTO DIFÍCIL DE CONTROLAR, ADOPTADO Y

COMPARTIDO POR LOS MIEMBROS DE UN SISTEMA CULTURAL SIN SER CONSCIENTES DE ELLO, SU

ANÁLISIS PUEDE LLEVARNOS A INFERIR MUCHO DE LOS VALORES Y CREENCIAS QUE CONFORMAN

LA CULTURA REAL DE LA ORGANIZACIÓN.

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HASTA AHORA HEMOS VISTO CÓMO AFECTA LA CULTURA EXTERNA A LA ORGANIZACIÓN A ESTA MISMA, SIN EMBARGO HEMOS DEJADO A UN LADO LA CULTURA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN LA CUAL AFECTA A ESTA MISMA; ES DECIR, CUÁLES SON LOS FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN A LA ORGANIZACIÓN.

POR LO QUE RESPECTA DE ESTE APARTADO COMENCEMOS DEJANDO EN CLARO QUE A LO QUE NOS ESTAMOS REFIRIENDO AQUÍ ES A LA CULTURA ORGANIZACIONAL, LA CUAL SE VE A ENTENDER COMO EL CONJUNTO DE NORMAS, HÁBITOS Y VALORES, QUE PRACTICAN LOS INDIVIDUOS DE UNA ORGANIZACIÓN, Y QUE HACEN DE ESTA SU FORMA DE COMPORTAMIENTO.

ALGUNOS AUTORES NOS DICEN:

DAVIS "... ES EL CONJUNTO DE SUPUESTOS, CONVICCIONES, VALORES, Y NORMAS QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN"

ETKIN Y SCHVARSTEIN"... LOS MODOS DE PENSAR Y HACER LAS COSAS EN EL SISTEMA SE ENCUENTREN O NO FORMALIZADOS. ESTOS MODOS SOCIALES DE ACCIÓN ESTÁN ESTABLECIDOS Y SON APLICADOS POR LOS PARTICIPANTES MIENTRAS PERTENECEN A LOS GRUPOS DE TRABAJO, INCLUYENDO FORMAS DE INTERACCIÓN COMUNICATIVA TRANSMITIDAS Y MANTENIDAS EN EL GRUPO, TALES COMO LENGUAJES PROPIOS DEL SISTEMA, LIDERAZGOS INTERNOS O PREFERENCIAS COMPARTIDAS"

MINTZBERG "... ASOCIAMOS CULTURA ORGANIZACIONAL CON CONOCIMIENTO COLECTIVO. EN LA MENTE DE LA ORGANIZACIÓN ESTÁN PRESENTES LAS CONVICCIONES COMPARTIDAS QUE SE REFLEJAN EN TRADICIONES Y HÁBITOS, ASÍ COMO EN MANIFESTACIONES MÁS TANGIBLES: RELATOS, SÍMBOLOS, E INCLUSO EDIFICIOS Y PRODUCTOS"

CHIAVENATO “REPRESENTA LAS NORMAS INFORMALES NO ESCRITAS QUE ORIENTAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y DIRIGEN SUS ACCIONES HACIA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES”.

LOS TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL SON:

FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL 

A CONTINUACIÓN SE MUESTRAN OS FACTORES QUE CON MÁS FRECUENCIA AFECTAN UNA ORGANIZACIÓN:

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LA HISTORIA Y PROPIEDAD: AL ENTENDER LA PROPIEDAD COMO LA RESPONSABILIDAD, EL

CONTROL DE LOS RESULTADOS Y DE LOS MEDIOS PARA LOGRARLOS, SE DICE QUE UNA

PROPIEDAD CENTRALIZADA DE LA ORGANIZACIÓN TIENDE A CREAR AMBIENTE DE PODERES

ALTOS, DONDE LOS RECURSOS SON CONTROLADOS. POR SU PARTE, LAS ORGANIZACIONES

ANTIGUAS TIENDEN A SER ESTRUCTURADAS CON UN ALTO CONTROL Y NIVELES DE PODER BIEN

CONCENTRADOS.

EL TAMAÑO: UNA ORGANIZACIÓN GRANDE TIENDE A TENER UNA ESTRUCTURA BIEN

DEFINIDA, CONTROLES MUY ESPECÍFICOS, CADA MIEMBRO TIENE UNA CLARA VISIÓN DE SUS

RESPONSABILIDADES. UNA COMPAÑÍA PEQUEÑA PROPORCIONA UNA MAYOR FLEXIBILIDAD,

COMO TAMBIÉN UN ESFUERZO SOBRESALIENTE DE CADA UNO DE SUS MIEMBROS.

LA TECNOLOGÍA: ESTA DESEMPEÑA UN IMPORTANTE PAPEL EN EL DESARROLLO DE

LAS EMPRESAS. EN ORGANIZACIONES CON UN MEDIO MUY CAMBIANTE SE REQUIERE

DE FUENTES DE PODER MUY CLARAS AL IGUAL QUE DE UN CIERTO GRADO DE INDIVIDUALISMO

PARA ENFRENTAR ESTOS RETOS.

METAS Y OBJETIVOS: LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA VARÍAN CONFORME A LAS

ESTRATEGIAS.

EL PERSONAL: ES UN RECURSO DE MUCHA IMPORTANCIA. LA POSIBILIDAD DE CAMBIAR LA

CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DEPENDERÁ DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE POSEAN SUS

MIEMBROS. SIGNIFICA QUE CADA PERSONA ACEPTA, PERO MODIFICA SU CULTURA.

CULTURA Y ORGANIZACIONES MEXICANAS

EN CADA CULTURA SE IDENTIFICAN CIERTAS CARACTERÍSTICAS PROPIAS QUE CONFORMAN UNA

BASE A TRAVÉS DE LA CUAL SE PUEDEN INTERPRETAR CIERTOS ACONTECIMIENTOS. DENTRO DE

NUESTRA NACIÓN SE SUSCITARON DIVERSOS Y ABUNDANTES ACONTECIMIENTOS QUE DIERON

LUGAR A LA FORMACIÓN DE LA “CULTURA MEXICANA”, LA CUAL INFLUYE O PERMEA EN OTRAS

ESTRUCTURAS, COMO LO SON EN ESTE CASO, LAS EMPRESAS LOCALIZADAS EN EL TERRITORIO

MEXICANO.

UNA PERSPECTIVA DESDE LA ADMINISTRACIÓN MEXICANA EN TRANSICIÓN, 1991

LA AUTORA DIVIDE A LOS FENÓMENOS CULTURALES EN DOS: EN AQUELLOS CUYA PRESERVACIÓN

ES VITAL PARA LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO Y POR TANTO PARA LAS EMPRESAS; Y OTROS QUE

PUEDEN SER CONSIDERADOS UN FRENO PARA LA MODERNIZACIÓN, TANTO EN LA SOCIEDAD COMO

EN LAS ORGANIZACIONES.

DENTRO DE LOS PRIMEROS, SE ENCUENTRA LA FAMILIA: PROPORCIONA A LOS INDIVIDUOS LAZOS

DE CONFIANZA, RESPONSABILIDAD, AFILIACIÓN, APOYO EMOCIONAL; Y LA RELIGIÓN CATÓLICA, LA

CUAL OFRECE CONSUELO, TRANQUILIDAD Y UNA ACEPTACIÓN DEL DESTINO, ES ADEMÁS UNA BASE

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SOCIAL QUE DA COHESIÓN AL GRUPO Y PERMITE SE DIFUNDAN LOS VALORES FUNDAMENTALES QUE

DETERMINAN LA AUTOIMAGEN DEL INDIVIDUO SU RELACIÓN CON LOS DEMÁS INDIVIDUOS DEL

GRUPO SOCIAL Y CON LA NATURALEZA.

AMBOS, FAMILIA Y RELIGIÓN PROVOCAN RELACIONES INTERPERSONALES PECULIARES Y

DIFERENTES A LAS DE OTROS PAÍSES; YA QUE HACEN QUE EL MEXICANO SE SIENTA MOTIVADO

PRINCIPALMENTE POR EL RESPETO PERSONAL Y EL RECONOCIMIENTO. ESTO ES MUY IMPORTANTE

Y TRASLADADO A LA EMPRESA, EN UNA SITUACIÓN DE RELACIÓN LABORAL OBLIGA A PRESTAR

MUCHA ATENCIÓN AL CUIDADO DE LAS RELACIONES PERSONALES SI SE DESEA LOGRAR LA MÁXIMA

EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD.

EVA KRAS AUTORA DEL INFORME DICE QUE LAS RELACIONES INTERPERSONALES SON TAN

IMPORTANTES EN LA CULTURA MEXICANA QUE ES NECESARIO ANALIZARLAS TOMANDO EN CUENTA

CUATRO COSAS:

1) LA PERSONA VERSUS LA TAREA; 2) LA SENSIBILIDAD EMOCIONAL; 3) LA ETIQUETA; 4) EL AMBIENTE

LABORAL.

SOBRE EL PRIMER PUNTO AFIRMA QUE EN LOS PAÍSES ALTAMENTE INDUSTRIALIZADOS DE LE DA

PRIORIDAD A LA TAREA, Y LA PERSONA ES SÓLO UN MEDIO PARA REALIZARLA, ÉSTA PUEDE SER

SUSTITUIDA, PERO LA TAREA DEBE SER REALIZADA SIEMPRE. PARA EL MEXICANO ESTO ES UNA

DESHUMANIZACIÓN DEL TRABAJO QUE RESTA IMPORTANCIA AL INDIVIDUO, REDUCIÉNDOLO A UNA

HERRAMIENTA, EL TRABAJADOR MEXICANO NECESITA SER RECONOCIDO COMO UNA PERSONA CON

CONOCIMIENTO SOBRE LA TAREA QUE REALIZARÁ. EL TOMAR EN CUENTA ESTE VALOR Y NECESIDAD

DEL TRABAJADOR MEXICANO, TRAERÁ UN FUNCIONAMIENTO.

EL MEXICANO TIENE UNA GRAN SENSIBILIDAD EMOCIONAL, LA CUAL TIENE VARIAS

MANIFESTACIONES CUANDO SE ENCUENTRA EN UNA SITUACIÓN LABORAL, EJEMPLO DE ESTAS

MANIFESTACIONES SON SUS IDEAS INGENIOSAS PARA RESOLVER PROBLEMAS EN EL PROCESO

PRODUCTIVO; PERO TAMBIÉN COMO CONSECUENCIA DE TAL SENSIBILIDAD, SUELE TOMAR LA

CRÍTICA ACERCA DEL TRABAJO COMO UNA CUESTIÓN PERSONAL; ANTE ESTO ÚLTIMO, LOS

GERENTES, ADMINISTRADORES Y EN SÍ TODOS AQUÉLLOS QUE CONTROLAN Y DIRIGEN PERSONAL

HAN DESARROLLADO UN ARTE SUMAMENTE SOFISTICADO DE DIPLOMACIA AL TRATAR LA CRÍTICA,

PARA QUE EL TRABAJADOR NO SE SIENTA ATACADO (KRAS, 1991).

LA ETIQUETA, ENTENDIDA COMO UNA EXPRESIÓN DE CORTESÍA Y CONSIDERACIÓN HACIA LOS

DEMÁS, ES ENSEÑADA POR LA FAMILIA A LOS NIÑOS, Y SE ESPERA QUE LOS PEQUEÑOS SEPAN

COMPORTARSE DE ACUERDO A NORMAS PREESTABLECIDAS Y CON ESPECIAL RESPETO Y

CONSIDERACIÓN HACIA LAS PERSONAS MAYORES Y LA AUTORIDAD.

44

SOBRE ESE PUNTO KRAS DICE QUE EN CIERTAS EMPRESAS DONDE SE USA UN ESTILO

AUTORITARIO, A VECES SUCEDEN ALGUNOS ABUSOS, SOBRE TODO, EN TRATO CON LOS

EMPLEADOS DE LOS NIVELES MÁS BAJOS. EN ESTOS CASOS, LOS EMPLEADOS SIENTEN QUE SE LES

HA OFENDIDO SU DIGNIDAD Y SUBVALORADO SU TRABAJO Y ESFUERZO. LOS EMPLEADOS

AFECTADOS DE ESTA MANERA RÁPIDAMENTE PIERDEN COMPROMISO Y LEALTAD HACIA EL

TRABAJO. (LA ADMINISTRACIÓN MEXICANA EN TRANSICIÓN, 1991).

EL AMBIENTE LABORAL QUE BUSCA EL TRABAJADOR MEXICANO ES AQUEL QUE SEA AMISTOSO Y NO

CONFLICTIVO, DONDE NO EXISTA CONFRONTACIÓN, NI COMPETENCIA, SI NO ENCUENTRA ESTOS

ELEMENTOS NI SIQUIERA UN BUEN SUELDO LO RETENDRÁ EN LA EMPRESA.

ADEMÁS Y RECORDANDO QUE LA FAMILIA ES UNO DE LOS VALORES MÁS ARRAIGADOS, EL

TRABAJADOR MEXICANO BUSCARÁ UN TRABAJO QUE LE PERMITA UN EQUILIBRIO ADECUADO ENTRE

TRABAJO Y VIDA FAMILIAR.

TODOS LOS VALORES CULTURALES MENCIONADOS HASTA AHORA CONTRIBUYEN A LA

PRESERVACIÓN DE LA SOCIEDAD Y DE LAS ORGANIZACIONES, PERO HAY OTROS QUE TIENEN UN

EFECTO NEGATIVO, SOBRE TODO EN LAS EMPRESAS. DENTRO DE ESTOS ÚLTIMOS SE ENCUENTRA

LA IMPUNTUALIDAD QUE CARACTERIZA AL PUEBLO MEXICANO. DA LA IMPRESIÓN QUE SE TIENE

OTRO CONCEPTO DEL TIEMPO, UN CONCEPTO RELATIVO, NO MODERNO. ESTA IMPUNTUALIDAD

REPRESENTA SERIOS OBSTÁCULOS PARA LA MODERNIZACIÓN.

POR ÚLTIMO, EN MÉXICO SE LE OTORGA UN GRAN VALOR AL INDIVIDUO, EL LUGAR DE TRABAJO

ESTÁ ESTRUCTURADO SOBRE LA REALIZACIÓN PERSONAL DEL INDIVIDUO, TODO TRABAJO SE

ORGANIZA Y DELEGA A INDIVIDUOS. CADA PERSONA SIENTE RESPONSABILIDAD Y LEALTAD HACIA SU

JEFE, PERO MUY POCO INTERÉS LATERALMENTE, A MENOS QUE SE TRATE DE UN AMIGO. EL

CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO CASI NO EXISTE Y VA EN CONTRA DE LOS VALORES

INDIVIDUALISTAS TRADICIONALES DE CONFIANZA PERSONAL Y DE RECONOCIMIENTO DENTRO DE LA

ESTRUCTURA JERÁRQUICA; EL INTENTAR CAMBIAR ESTE VALOR POR EL DE RECONOCIMIENTO DEL

GRUPO, DESEMPEÑO DEL GRUPO, PLANEACIÓN EN GRUPO, TOMA DE DECISIONES EN GRUPO, SERÍA

UN CAMBIO RADICAL PARA UNA SOCIEDAD BASADA EN VALORES INDIVIDUALES (KRAS, 1991).

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL GLOBAL

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA MEXICANA EN EL CONTEXTO DE LA GLOBALIZACIÓN.

45

LA GLOBALIZACIÓN EN SÍ MISMA ES UN PROCESO CONTINUO Y DINÁMICO, QUE DESAFÍA LAS LEYES

DE LOS PAÍSES EN DESARROLLO, EN EL SENTIDO DE QUE REVELA IRREGULARIDADES RESPECTO A

LEYES DE PROTECCIÓN A TRABAJADORES, PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE Y FORMAS DE

ESTABLECER NEGOCIOS CON CORPORACIONES QUE SI BIEN PUEDEN DAR TRABAJO A LA MANO DE

OBRA DESOCUPADA, TAMBIÉN PUEDEN BENEFICIARSE DE IRREGULARIDADES SUBSISTENTES EN UN

DETERMINADO PAÍS.

EN ESTE CONTEXTO, SE HAN GENERADO NUEVAS CONDICIONES DE ACTUACIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES, EN DONDE LOS RECURSOS ESTRATÉGICOS ESTÁN EN FUNCIÓN DE LA ECONOMÍA

MUNDIAL Y DENTRO DE LA ERA DE LAS TELECOMUNICACIONES Y LA INFORMÁTICA, QUE

CONFIGURAN UN MUNDO DISTINTO AL QUE HABÍAMOS CONOCIDO Y CUYAS REPERCUSIONES SERÁN

DE IMPORTANTES CONSECUENCIAS PARA LAS ORGANIZACIONES Y EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS,

EN DONDE LA EXPERIENCIA Y LOS ÉXITOS ANTERIORES NO GARANTIZAN LOS RESULTADOS

FUTUROS.

DE IGUAL MANERA SE DISTINGUEN COMO ELEMENTOS CLAVE EL CONOCIMIENTO, LA CREATIVIDAD Y

LA GESTIÓN; ADEMÁS SURGEN Y SE HACEN COMUNES CONCEPTOS TALES COMO: CALIDAD,

SERVICIO, BENCHMARKING, OUTSOURCING, EMPOWERMENT, REINGENIERÍA, ALIANZAS

ESTRATÉGICAS, ENTRE OTROS, QUE SE ASOCIAN CON NUEVAS TENDENCIAS Y ESQUEMAS

ADMINISTRATIVOS QUE FORMAN PARTE DE UNA NUEVA CULTURA EN EL TRABAJO.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL, ES UNA CULTURA ESPECÍFICA DE ACUERDO CON LOS FINES

PROPIOS DE LAS EMPRESAS. ESTÁ CONSTITUIDA POR EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS,

HABILIDADES, ACTITUDES Y VALORES, QUE PERMITEN A UNA ORGANIZACIÓN TRABAJAR CON

EFECTIVIDAD, PARA OBTENER RESULTADOS COMPETITIVOS, LO QUE IMPLICA QUE SE INTEGREN LAS

ACTITUDES Y EL COMPROMISO DE LOS PARTICIPANTES, LOS ESTILOS DE TRABAJO, EL RESPETO, EL

PROFESIONALISMO Y LA ÉTICA.

EN LA GLOBALIZACIÓN, LAS EMPRESAS SE ENFOCAN EN LOS CONCEPTOS DE DESEMPEÑO Y

COMPETITIVIDAD PARA MANTENER UNA POSICIÓN PRIVILEGIADA EN EL MERCADO, A SU VEZ, LOS

CLIENTES AL ADQUIRIR UN PRODUCTO, RECIBEN UNA MEJOR CALIDAD Y SERVICIO.

ASÍ, LOS BIENES O SERVICIOS OFRECIDOS, POR EJEMPLO, DE UN PAÍS DESARROLLADO, TIENEN QUE

SER TAN BUENOS COMO EL MEJOR QUE SE CONSIGUE EN UN PAÍS DESARROLLADO. ESTO SE

TRADUCE EN UN ESFUERZO DOBLE, YA QUE LAS DIFERENCIAS SOCIO-CULTURALES Y ECONÓMICAS

NOS DEJAN EN FRANCA DESVENTAJA Y DESIGUALDAD.

SE DICE ENTONCES, QUE LAS ORGANIZACIONES QUE SON CAPACES DE SUPERARSE Y COMPETIR

CON ÉXITO Y GANAR RECONOCIMIENTO EN EL ENTORNO GLOBAL ES DE “CLASE MUNDIAL”.

DE ESTA MANERA, LOS PRINCIPALES FACTORES QUE DE MANERA COMÚN AFECTAN A TODAS LAS

ORGANIZACIONES PARA LOGRAR UN DESEMPEÑO DE CLASE MUNDIAL SON, ENTRE OTRAS: LA

LIBERACIÓN DEL COMERCIO MUNDIAL QUE SE PRODUCE CON LA CAÍDA DEL BLOQUE ORIENTAL EN

46

LA GEOPOLÍTICA A ESCALA MUNDIAL (SOCIALISMO, COMUNISMO), LOS ACUERDOS COMERCIALES

CON OTROS PAÍSES (TLC, MERCOSUR, CUENCA DEL PACÍFICO, UNIÓN EUROPEA, ETC.), EL

DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS, LA ORIENTACIÓN DE PROCESOS INTEGRADOS (SINERGIA

EMPRESARIAL), LA INFORMACIÓN DIGITAL, EL CUIDADO ECOLÓGICO Y POR ENDE, LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL; LAS TENDENCIAS DE PRIVATIZACIÓN DE LAS ENTIDADES ESTATALES Y

LAS NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS (REINGENIERÍA, BENCHMARKING, OUTSOURCING,

EMPOWERMENT, COACHING, KAIZEN, ENTRE OTROS). DE IGUAL MANERA Y ANTE ESTE NUEVO

ESCENARIO, SE PRESENTA UNA NUEVA NECESIDAD EN EL ENTORNO, LA NECESIDAD DEL CAMBIO, YA

QUE EL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL CONSTANTEMENTE PRESENTA INNOVACIONES Y

MODIFICACIONES A LOS QUE LA EMPRESA SE TIENE QUE SOMETER PARA MANTENERSE VIGENTE Y

ACTUALIZADA EN EL MERCADO Y ANTE LA COMPETENCIA.

EN LA PERSPECTIVA DE OBLIGACIÓN A CAMBIAR, LAS ORGANIZACIONES REACCIONAN DE

DIFERENTE MANERA, DE ACUERDO A ARÉVALO PÉREZ Y PARRILLA, LAS PERSPECTIVAS GENERALES

DE CAMBIO QUE NORMALMENTE SE APLICAN SON:

A) CAMBIO INCREMENTAL: CIERTAS ORGANIZACIONES ILUSIONADAS CON UN CAMBIO VIRTUAL

OPTAN POR LA IDEA DE UN CAMBIO DE TIPO INCREMENTAL EN DONDE SE TRATA DE ADECUAR O

AJUSTAR SU FUNCIONAMIENTO Y DESEMPEÑO A LOS NUEVOS FACTORES EMERGENTES, SIN

TRASTOCAR LAS BASES DE SU ESTRUCTURA Y DE ACUERDO A SUS PRIORIDADES Y POSIBILIDADES,

SIN CONTAR CON UNA VISIÓN INTEGRAL DE CAMBIO Y EN EL FONDO SE CONTINÚA ACTUANDO DE

MANERA TRADICIONAL. TAMBIÉN SE LE CONOCE COMO CAMBIO COSMÉTICO O APARENTE. EN ÉSTE

SE ENCUENTRAN, POR EJEMPLO, LAS DEPENDENCIAS GUBERNAMENTALES Y LA PROPIA

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA.

B) OPOSICIÓN AL CAMBIO: CIERTAS ORGANIZACIONES CON ALTA RESISTENCIA E INFLEXIBILIDAD,

DECIDEN SIMPLEMENTE NO CAMBIAR, RADICALIZANDO SUS POSICIONES E IGNORANDO SU

ENTORNO, AFERRÁNDOSE A UN PASADO CONOCIDO Y MUCHAS VECES EXITOSO PARA TRATAR DE

MANTENER UNA ESTABILIDAD FICTICIA SIN ADVERTIR QUE SÓLO ACELERAN SU PRONTA

MARGINACIÓN O DESAPARICIÓN DEL MERCADO. EN ESTE CASO SE ENCUENTRAN EL IMSS, EL ISSSTE

Y EN SU MAYORÍA LOS SINDICATOS.

C) CAMBIO PLANEADO: EXISTEN OTRAS ORGANIZACIONES QUE BUSCAN APROVECHAR LAS

OPORTUNIDADES Y ADOPTAN CAMBIOS PLANEADOS A PARTIR DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA Y DE

TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL, CON LA CREACIÓN Y ADOPCIÓN DE ACTITUDES Y VALORES QUE

GARANTICEN LA ALTA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y ÉXITO EN EL MERCADO. UN EJEMPLO EN

ESTE RUBRO SERÍA LA EMPRESA BIMBO Y BANORTE.

47

NO SE PUEDEN IMPONER CON ÉXITO NUEVAS FORMAS O TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN SOBRE

VALORES CULTURALES TRADICIONALES QUE NO SE MODIFICAN, PUES LOS RESULTADOS

OBTENIDOS SON FRUSTRANTES E INCIDEN DIRECTAMENTE TANTO EN LA PRODUCTIVIDAD Y

CALIDAD COMO EN LO REFERENTE AL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

EN ESTE SENTIDO, PARA HACER ÉNFASIS EN LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES PROFUNDAMENTE

ARRAIGADOS EN LA CULTURA MEXICANA SON: LA FAMILIA, LA RELIGIÓN, LAS RELACIONES

INTERPERSONALES, LA SENSIBILIDAD EMOCIONAL (COMO SE MENCIONARON ANTERIORMENTE), EL

CONCEPTO DE TRABAJO Y EL DESCANSO, EL ÁMBITO LABORAL, EL RESPETO Y LA CORTESÍA.

DE MANERA PARALELA A LOS VALORES CULTURALES SE DESARROLLAN HÁBITOS Y

COMPORTAMIENTOS (IDIOSINCRASIAS) QUE EN LA MAYORÍA DE LAS VECES TIENEN EFECTOS

NEGATIVOS QUE SE REFLEJAN EN LA INNOVACIÓN Y CULTURA EMPRESARIAL, COMO SON: LA

AUSENCIA DEL COMPROMISO Y CUMPLIMIENTO EN EL TRABAJO, LA IMPUNTUALIDAD, LA

CORRUPCIÓN Y FALTA DE ÉTICA, EL INDIVIDUALISMO Y LA FALTA DE COOPERACIÓN, LA

IMPROVISACIÓN, LA REACTIVIDAD, EL EXCESO DE CELEBRACIONES QUE REPERCUTE EN LA

PRODUCTIVIDAD, EL PARLOTEO Y EL RUMOR, LA DESCONFIANZA EN EL OTRO, ENTRE OTROS. (DE

ACUERDO A ESTO, LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS EN EL CONTEXTO

ANTES DESCRITO SERÍAN:

- LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS, EN DONDE PREVALECE UN ESTILO ADMINISTRATIVO

EMPÍRICO Y FAMILIAR, DEL MISMO MODO, SUS TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS SON EMPÍRICAS Y NO

ESTRUCTURADAS, LAS ACTITUDES Y LA CULTURA ES TRADICIONAL E INFORMAL (EN ESTE CASO, LOS

VALORES SON MUY ARRAIGADOS, NO EXISTE UNA DELIMITACIÓN DE FUNCIONES, Y EN LA MAYORÍA

DE LOS CASOS NO HAY UN ORGANIGRAMA).

- INSTITUCIONES Y DEPENDENCIAS GUBERNAMENTALES. EN ESTAS ORGANIZACIONES

(PRINCIPALMENTE LAS DEPENDENCIAS DEL ESTADO), ES EN DONDE SE PUEDE OBSERVAR QUE

PREVALECEN MODELOS Y PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS BUROCRÁTICOS Y VICIOSOS, QUE A SU

VEZ GENERAN ACTITUDES CONFORMISTAS Y PESIMISTAS ENTRE SUS MIEMBROS, QUE SE REFLEJAN

DIRECTAMENTE EN EL TRABAJO, EN DONDE LAS PRÁCTICAS CORRUPTAS SON UNA CONSTANTE, Y

POR ENDE, CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD SON TÉRMINOS CASI OLVIDADOS.

CORPORATIVOS Y EMPRESAS MULTINACIONALES

EN ÉSTAS PREVALECE LA ADOPCIÓN DE NUEVAS TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS QUE GENERAN

CAMBIOS DE ACTITUDES Y MODIFICACIÓN DE LA CULTURA ADMINISTRATIVA. LA CULTURA

ORGANIZACIONAL ESTÁ FORMALIZADA, ES COMUNICADA A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y

48

SE DA UNA RETROALIMENTACIÓN CONSTANTE RESPECTO A LA INTERIORIZACIÓN Y COMPRESIÓN

DEL CORAZÓN IDEOLÓGICO QUE SUSTENTA A LA ENTIDAD. CAPACITACIÓN CONTINUA AL PERSONAL

CON EL OBJETIVO DE QUE EL EMPLEADO DESARROLLE MÚLTIPLES HABILIDADES Y SEA CAPAZ DE

SOLUCIONAR PROBLEMAS.

LA MAYORÍA CUENTAN CON DEPARTAMENTOS DE COMUNICACIÓN, RELACIONES PÚBLICAS Y DE

MERCADOTECNIA, LO CUAL REFLEJA UNA PREOCUPACIÓN E INTERÉS POR MANTENER

DEBIDAMENTE INFORMADOS TANTO A SUS PÚBLICOS INTERNOS COMO EXTERNOS. SIN EMBARGO,

COMO SE HA VENIDO OBSERVANDO Y SEGÚN TESTIMONIOS Y EXPERIENCIAS DE JÓVENES, ESTAS

ORGANIZACIONES SE ENFOCAN PRINCIPALMENTE AL CUIDADO DE SU IMAGEN, LA CALIDAD DE SUS

PRODUCTOS Y SERVICIOS, Y LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE; PORQUE EN LO QUE RESPECTA A LAS

CONDICIONES Y GARANTÍAS DE TRABAJO SON NULAS O SE OTORGAN EN ALGUNOS CASOS, DE

MANERA PARCIAL. AQUÍ LAS CARACTERÍSTICAS SON: ROTACIÓN CONSTANTE DE PERSONAL, YA QUE

LOS CONTRATOS SON POR HONORARIOS O EVENTUALIDADES QUE IMPIDEN ACCEDER A LAS

PRESTACIONES DE LEY Y A TENER ANTIGÜEDAD. HORARIOS VARIABLES Y SOLICITUD DE

DISPONIBILIDAD DEL EMPLEADO SEGÚN REQUERIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN CON EL MISMO

SUELDO Y SIN GOCE DE HORAS EXTRA.

CASOS DE EMPRESAS EN MÉXICO

BIMBO

CULTURA ORGANIZACIONAL EMPRESA BIMBO

EMPRESA MEXICANA CON PERFIL DE MULTINACIONAL, 70 MIL TRABAJADORES, 77 PLANTAS Y NUEVE

COMERCIALIZADORAS, SIN UNA SOLA HUELGA EN SUS MÁS DE 60 AÑOS DE EXISTENCIA.

EL MOTIVO DE ESTA SORPRENDENTE PERO NO IMPOSIBLE NOTICIA ES PORQUE LA ORGANIZACIÓN

BIMBO, HA TOMADO SUS CULTURAS PARA TENER UNA MEJOR PRODUCCIÓN Y RESULTADOS EN SUS

SERVICIOS Y PRODUCTOS, ELEVANDO SALARIOS, PRESTACIONES MUY POR ENCIMA DE LA MEDIA;

POSIBILIDAD DE ACCEDER A LA COMPRA DE ACCIONES Y SE ENCARGAN DE MANTENER UN

AMBIENTE DE TRABAJO SANO, BAJO EL COBIJO DE 10 PREMISAS: RESPETO, CONFIANZA, LIBERTAD,

JUSTICIA, HONESTIDAD, AUSTERIDAD, PRODUCTIVIDAD, CALIDAD, SOLIDARIDAD Y SUBSIDIARIDAD.

EN 1992 LA FIRMA REALIZÓ UN ESTUDIO DE CAMPO PARA VERIFICAR EL INGRESO DE LOS

SUBEMPLEADOS EN LA CIUDAD DE MÉXICO, YA BOLEROS, TRAGAFUEGOS, CUIDA-COCHES ETC.

ENCONTRANDO QUE GANABAN MÁS QUE CUALQUIER TRABAJADOR, SIN LA ESCLAVITUD DE UN

HORARIO, LOS GRITOS DE UN JEFE Y MAYORES RESPONSABILIDADES.

49

LA LECCIÓN OBLIGÓ A REPLANTEAR EL PANORAMA. HOY EL PROMEDIO DE INGRESO DE UN OBRERO

ES 3.7 VECES EL SALARIO MÍNIMO; EL DE UN OFICIAL DE MANTENIMIENTO, DE 4.7 VECES MÁS DEL

ESTIPULADO, EN TANTO QUE EL DE UN VENDEDOR LLEGA A 8.3 VECES; UN VENDEDOR JUNIOR

ALCANZA 2.9 TANTOS DE LO FIJADO POR LEY, Y UN SENIOR 3.3 EN PARALELO A SUS JUGOSAS

COMISIONES.

INDEPENDIENTEMENTE DE SUS SALARIOS CADA TRABAJADOR RECIBE VALES DE DESPENSA QUE

HACE TRES AÑOS LLEGABAN A 720 PESOS MENSUALES; INGRESOS SEMESTRALES CERCANOS A LOS

DOS MIL POR CONCURSOS; BONOS AL DESEMPEÑO; POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN MATERIA

DE MANTENIMIENTO, EN PARALELO A UNA PRIMA DE ANTIGÜEDAD, AGUINALDO ESPECIAL PREVISTO

EN EL CONTRATO COLECTIVO... Y EL REPARTO DE UTILIDADES DE LEY.

TAMBIÉN, LA EMPRESA LE OTORGA A LOS INSCRITOS EN SU NÓMINA UN SEGURO DE VIDA DE 170 MIL

PESOS, QUE SE DUPLICA SI EL DECESO LO PROVOCARA UN ACCIDENTE DE TRABAJO, ADEMÁS DE LA

POSIBILIDAD DE COMPRAR ACCIONES AL CUMPLIR DOS AÑOS DE ANTIGÜEDAD, VÍA DESCUENTOS

QUINCENALES.

EL ACADÉMICO VINCULA EL AMOR A LA CAMISETA CON EL EJEMPLO VIVO DE LOS FUNDADORES DE

LA COMPAÑÍA, QUE ERAN CAPACES DE BARRER SI ES NECESARIO, O DORMIR EN LA PROPIA

EMPRESA SI LAS URGENCIAS DE LA ENTREGA LO DEMANDABAN, ADEMÁS DE MEZCLARSE CON SUS

SUBORDINADOS, Y DE REMUNERAR Y COMPENSAR EL ESFUERZO ADICIONAL.

EN EL EFECTO DOMINÓ, ERA COMÚN QUE LOS TRABAJADORES EN LAS TEMPORADAS PICO,

ESPECIALMENTE EN DICIEMBRE, SÓLO IBAN A SUS CASAS A DEJAR DINERO Y A REPORTAR QUE

ESTABAN BIEN.

EL ESQUEMA ORGANIZACIONAL, SIN EMBARGO, AUN SURGIDAS LAS PRIMERAS DISTRIBUIDORAS

FORÁNEAS EN PUEBLA, POZA RICA O TAMPICO, SE MANTIENE INTACTO: EL SISTEMA DE

MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS, EL AUTO SEGURO DE LA FLOTA VEHICULAR, LA COMISIÓN PARA EL

PERITAJE DE ACCIDENTES.

BIMBO CONSERVA INCÓLUME LA TRADICIÓN DE UNA RIGUROSA SELECCIÓN DEL PERSONAL; LOS

PREMIOS POR COOPERACIÓN A LA EMPRESA; LA REMUNERACIÓN ADICIONAL, Y UNA RELACIÓN

ARMONIOSA CON LOS SINDICATOS.

A DECIR DEL INVESTIGADOR ESPINOSA RUIZ, LA PLANTA PIONERA HA CAMBIADO TREMENDAMENTE

EN TECNOLOGÍA, PERO SU FILOSOFÍA Y VALORES SON LOS MISMOS DE HACE 60 AÑOS.

SIN EMBARGO, SEÑALA TRES INCONGRUENCIAS: EL QUE LA EMPRESA PREGONE EL VALOR FAMILIAR

E IMPONGA EN PARALELO FUERTES CARGAS DE TRABAJO QUE IMPIDEN LA CONVIVENCIA EN EL

HOGAR; EL QUE SE PREGONE EL VALOR DE LA IGUALDAD Y NO SE OFREZCAN OPORTUNIDADES

50

PARA MUJERES TRABAJADORAS, CUYA PLANTILLA HASTA 2003 LLEGABA A SÓLO DOS POR CIENTO; Y

EL QUE NO TODOS LOS JEFES ACTÚEN EN FUNCIÓN DE LOS REQUISITOS PREVISTOS PARA SU

CONTRATACIÓN: INTEGRIDAD, INTELIGENCIA, CAPACIDAD Y ESPÍRITU DE TRABAJO; LIDERAZGO,

CONCIENCIA DE RENTABILIDAD, ENFOQUE A RESULTADOS Y APERTURA AL CAMBIO.

A PESAR DE LAS INCONGRUENCIAS, TENEMOS MUY EN CLARO Y COMPROBADO QUE LA CULTURA

BIMBO REFLEJA NO SOLO SENTIMIENTOS EMOTIVOS, TAMBIÉN ACCIONES RACIONALES PARA

MANTENER LA EMPRESA INTACTA EN CUANTO A IMAGEN Y PRODUCCIÓN EN BASE A LA CULTURA

ORGANIZACIONAL PARA CON SUS EMPLEADOS.

BREVE HISTORIA DE LA FORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA.

GRUPO BIMBO, FUNDADA EL 2 DE DICIEMBRE DE 1945 POR LOS HERMANOS LORENZO Y ROBERTO

SERVITJESENDRA, HIJOS DEL EMIGRANTE CATALÁN JUAN SERVITJETORRALLARDONA, QUIEN LLEGÓ

EN 1904 AL PAÍS PARA TRABAJAR EN LA PASTELERÍA LA FLOR DE MÉXICO Y FUNDAR MÁS TARDE SU

PROPIO NEGOCIO: EL MOLINO, LA EMPRESA HA LOGRADO FORJAR UNA CULTURA LABORAL QUE HA

SIDO OBJETO DE ANÁLISIS, ESTUDIOS Y DEBATES ACADÉMICOS.

EL ÚLTIMO TESTIMONIO LO PLANTEA EN SU TESIS DOCTORAL EN CIENCIAS ANTROPOLÓGICAS

RECIPROCIDAD, COMPROMISO Y CONGRUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EL

INVESTIGADOR DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA, ANTONIO DARÍO ESPINOSA RUIZ.

LA TRAYECTORIA NATURALMENTE NO FUE FÁCIL. LOS MÁS ANTIGUOS EMPLEADOS DE BIMBO

RECUERDAN AÚN AL PRIMO DE LOS FUNDADORES, JAIME JORBASENDRA, PEINANDO LA CIUDAD EN

BUSCA DE CLIENTES PARA LA NOVEDAD DEL PAN DE CAJA, O HACIENDO PROMOCIÓN CON

ALTAVOCES SOBRE LAS BONDADES DE ÉSTE, PESE A QUE PARA ENTONCES YA HABÍA TRES MARCAS

EN EL MERCADO: PAN IDEAL, TIP TOP Y PAN LARA.

EDIFICADA SOBRE UN TERRENO DE DIEZ MIL METROS CUADRADOS EN LA COLONIA SANTA MARÍA

INSURGENTES, LA PRIMERA PLANTA DE BIMBO, CON UN STOCK DE CUATRO PRODUCTOS, TENÍA

SÓLO DIEZ CAMIONES DE REPARTO. EL RESTO SE ENVIABA POR FERROCARRIL O POR CAMIONES DE

LÍNEA. GAMESA-QUAKER ESTÁ DEDICADA A LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS NUTRITIVOS,

CONVENIENTES, DIVERTIDOS Y DE CONSUMO FRECUENTE. ESTOS SON COMERCIALIZADOS Y

DISTRIBUIDOS A TRAVÉS DE MÁS DE 100 CENTROS DE DISTRIBUCIÓN QUE NOS PERMITEN LLEGAR A

MÁS DE 650 MIL CLIENTES.

GAMESA

51

VALORES

INNOVACIÓN.

TRABAJO EN EQUIPO.

HONESTIDAD Y CONGRUENCIA.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE.

OBJETIVOS

PROMOVER LA CULTURA DE DAR Y COMPARTIR.

CONTRIBUIR A MEJORAR LA NUTRICIÓN Y SALUD DE LAS

FAMILIAS MEXICANAS DE ESCASOS RECURSO.

IMPULSAR EL DESARROLLO DE LA NIÑEZ Y JUVENTUD

APOYANDO TEMAS RELACIONADOS CON LA EDUCACIÓN.

HACER SENTIR BIEN A NUESTROS CONSUMIDORES CON

MARCAS QUE LES OFREZCAN LAS EXPERIENCIAS MÁS

PLACENTERAS Y CONVENIENTES EN ALIMENTOS Y BEBIDAS.

MISIÓN

PROMOVER EL DESARROLLO FAMILIAR A TRAVÉS DE

PROGRAMAS DE NUTRICIÓN, EDUCACIÓN Y SALUD

ORIENTADOS A LOS MÁS NECESITADOS.

52

COMO PARTE DE GRUPO PEPSICO, LA EMPRESA SE RIGE POR UNA VISIÓN DE NEGOCIO SUSTENTABLE

DENOMINADA DESEMPEÑO CON PROPÓSITO, QUE UNE UN DESEMPEÑO EXCEPCIONAL Y EL

MEJORAMIENTO DE LAS COMUNIDADES -CON PLENO RESPETO AL MEDIO AMBIENTE- VALORANDO

SIEMPRE A SUS COLABORADORES.

GAMESA NACIÓ EN 1921, EN MONTERREY, NUEVO LEÓN, CUANDO LOS HERMANOS SANTOS GONZÁLEZ

ADQUIEREN EL 50 POR CIENTO DE LAS ACCIONES DE LA FÁBRICA DE PASTAS Y GALLETAS LARA, S.A, LA

CUAL EN 1978 SE CONVIRTIÓ EN GAMESA, S.A. DE C.V.

DESDE 1990, GAMESA FORMA PARTE DEL GRUPO PEPSICO, Y PASÓ DE SER UNA EMPRESA FAMILIAR A

UNA COMPAÑÍA DE CLASE MUNDIAL. EN 1998, LA COMPAÑÍA INICIÓ OPERACIONES EN CENTROAMÉRICA Y

EL CARIBE, DONDE HA LOGRADO UN EXITOSO CRECIMIENTO.

EN 2001 GRUPO PEPSICO ADQUIRIÓ QUAKER Y A FINALES DEL MISMO AÑO, GAMESA INTEGRÓ A SU

ESTRUCTURA DE NEGOCIO LA OPERACIÓN DE QUAKER ALIMENTOS EN MÉXICO, REFORZANDO ASÍ SU

LÍNEA DE PRODUCTOS (CEREALES).

NUESTRA VISIÓN: "HACER SENTIR BIEN A NUESTROS CONSUMIDORES CON MARCAS QUE LES OFREZCAN

LAS EXPERIENCIAS MÁS PLACENTERAS Y CONVENIENTES EN ALIMENTOS"

GAMESA-QUAKER ES UNA EMPRESA QUE ESTÁ CONSCIENTE DE SU RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PARA

IMPULSAR EL APOYO A LA COMUNIDAD, CREÓ A FINALES DE 2002 LA FUNDACIÓN GAMESA-QUAKER CON

LA MISIÓN DE: "PROMOVER EL DESARROLLO FAMILIAR A TRAVÉS DE PROGRAMAS DE NUTRICIÓN,

EDUCACIÓN Y SALUD ORIENTADOS A LOS MÁS NECESITADOS".

PARA LOGRAR SU LIDERAZGO EN EL MERCADO, GAMESA-QUAKER SE BASA EN UNA CULTURA

INNOVADORA ORIENTADA AL CONSUMIDOR Y AL CLIENTE, LA CUAL ES RESPALDADA EN SUS VENTAJAS

COMPETITIVAS. BASADOS EN LOS VALORES DE CRECIMIENTO SOSTENIDO, PERSONAS CAPACES Y

FACULTADAS Y RESPONSABILIDAD Y CONFIANZA LOGRAMOS HACER DE GAMESA-QUAKER "EL MEJOR Y

MÁS INNOVADOR LUGAR PARA TRABAJAR".

EN 2009, GAMESA-QUAKER DIO A CONOCER SU ESTRATEGIA DE SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL BASADA

EN TRES PILARES: A) CONSERVACIÓN DE ENERGÍA Y COMBATE AL CAMBIO CLIMÁTICO; B)

CONSERVACIÓN DE AGUA; C) EMPAQUES ECOLÓGICAMENTE AMIGABLES.

EN SEPTIEMBRE, JUNTO CON SABRITAS, PUSO EN CIRCULACIÓN LOS PRIMEROS TRACTO-CAMIONES

HÍBRIDOS PARA EL TRANSPORTE DE SU MERCANCÍA. ESTAS UNIDADES PERMITIRÁN REDUCIR LAS

EMISIONES A LA ATMÓSFERA Y CONTRIBUIR AL CUIDADO DEL ENTORNO.

CONCLUSIÓN

CON LO REVISADO ANTERIORMENTE, SE PUEDE OBSERVAR QUE LA CULTURA SE CLASIFICA COMO ALGO

INHERENTE AL HOMBRE, ES LO QUE LO CONFORMA Y LE DA UNA IDENTIDAD EN EL MUNDO. EXISTEN

DIVERSAS INVESTIGACIONES EN RELACIÓN A LA CULTURA Y A LA INFLUENCIA QUE TIENE ESTA EN TODO

PROCESO SOCIAL; EN ESTE CASO SE ESPECIFICÓ EN LA ESTRUCTURACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS

ORGANIZACIONES. LAS ORGANIZACIONES ESTÁN SUJETAS A UNA CULTURA, Y ESTA CULTURA ABARCA

DISTINTOS NIVELES DE ACUERDO A LA CONSTITUCIÓN DE LAS SOCIEDADES, ES POR ESO QUE LAS

53

ORGANIZACIONES TIENDEN A ESTABLECER SUS BASES DE ACUERDO A LA CULTURA NACIONAL, O A LA

UNIVERSAL, TODO EN RELACIÓN A CÓMO ESTÁN CONFIGURADAS Y PARA QUÉ ESTÁN CONFIGURADAS.

ENTONCES, SE RESPONDE LA PREGUNTA DEL TÍTULO DEL TEMA: ¿LA CULTURA AFECTA A LAS

ORGANIZACIONES? SÍ. ES HASTA EN CIERTO PUNTO FÁCILMENTE AFIRMAR TAL CUESTIÓN, CON TOMAR

EN CUENTA LA DETERMINANTE INFLUENCIA DE LA CONCEPCIÓN DE CULTURA EN LA VIDA DEL SER

HUMANO Y DE LA SOCIEDAD. LAS ORGANIZACIONES AL ESTAR CONFORMADAS EN UNA SOCIEDAD

DETERMINADA, PUEDEN ADOPTAR O NO LA IDEOLOGÍA DE ESA SOCIEDAD DE ACUERDO A SUS FINES, ES

AHÍ LA IMPORTANCIA DE SABER QUE LAS DEMANDAS DE UNA ORGANIZACIÓN SON GUIADAS POR

FACTORES ECONÓMICOS, ADMINISTRATIVOS, POLÍTICOS, SOCIALES, ENTRE OTROS.

SE RECALCA QUE EN MÉXICO LAS ORGANIZACIONES ESTÁN EN CONSTANTE CAMBIO; SE SABE QUE LA

GLOBALIZACIÓN ES UNA DE LAS CAUSAS PRIMERAS POR LAS CUALES SE ORIGINA UN CAMBIO

ORGANIZACIONAL. AL IGUAL QUE LAS DEMÁS EMPRESAS EXTRANJERAS, HAY UN MOVIMIENTO DENTRO

DE LAS ORGANIZACIONES QUE SON ORIGINADAS POR LAS DEMANDAS DEL MEDIO ECONÓMICO; ES AHÍ

CUANDO LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN MEXICANA TIENE QUE ADOPTAR UN NUEVO CONCEPTO DE

ACUERDO A LAS FUERZAS QUE LA ESTÁN ORILLANDO A HACERLO; ESTAS PUEDEN SER LOS

MOVIMIENTOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS, SOCIALES O MÁS INTERNAMENTE, COMO LOS CAMBIOS EN LA

ADMINISTRACIÓN.

PARA FINALIZAR, SE TIENE QUE RESALTAR QUE EN MÉXICO HA HABIDO INVESTIGACIONES QUE AFIRMAN

QUE EL PAÍS HA ADOPTADO VALORES QUE PERMITEN MUCHOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES,

COMO LA TRADICIONALIDAD, PERO ESTOS TAMBIÉN IMPIDEN OTROS CAMBIOS NECESARIOS PARA EL

CRECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN. CON ESTO, SE VUELVE UNA NECESIDAD CONOCER MÁS A FONDO

LAS CAUSAS QUE ORIGINAN TALES RESISTENCIAS AL CAMBIO, PARA LOGRAR QUE LAS

ORGANIZACIONES MEXICANAS SEPAN MANEJARLAS CON MAYORES Y MEJORES ESTRATEGIAS Y ASÍ

LOGRAR LOS OBJETIVOS QUE ÉSTAS SE PLANTEAN. ES DECIR, SE REQUIERE MUCHA MÁS

INVESTIGACIÓN EN EL MÉXICO EMPRESARIAL.

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55

CAPITULO I I IFORMACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA.

INTRODUCCIÓN

EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES UN FENÓMENO RELATIVAMENTE NUEVO A NIVEL MUNDIAL; ANTES DE 1980, ERAN POCOS LOS AUTORES QUE SE OCUPABAN DE ESTE TEMA. LAS PRIMERAS OBRAS AL RESPECTO POPULARIZARON TÉRMINOS COMO VALORES, CREENCIAS, PRESUNCIONES BÁSICAS, PRINCIPIOS; Y OTROS QUE INMEDIATAMENTE SE VINCULARON COMO CONSTITUTIVOS DE UN CONCEPTO QUE COMENZABA A ENRAIZARSE EN EL CAMPO EMPRESARIAL.

LA CULTURA TIENE QUE VER CON EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN QUE SE DA DENTRO DE UNA EMPRESA, A TRAVÉS DE UNA OBJETIVACIÓN SOCIAL. NO EXISTE ORGANIZACIÓN SIN UNA CULTURA INHERENTE, QUE LA IDENTIFIQUE, LA DISTINGA Y ORIENTE SU ACCIONAR Y MODOS DE HACER, RIGIENDO SUS PERCEPCIONES Y LA IMAGEN QUE SUS PÚBLICOS TENGAN DE ELLA. LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SON A SU VEZ CATEGORÍAS DE ANÁLISIS, A TRAVÉS DE LAS CUALES SE PUEDE LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO CULTURAL EN UNA EMPRESA.

EL NACIMIENTO DE ESTE NOVEDOSO ENFOQUE SE HA CONVERTIDO EN UN FRESCO MÉTODO DE INVESTIGACIÓN EN EL CAMPO DE LA COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES. ASÍ MISMO, HA DEVENIDO INTENTO DE DESARROLLO DE UN MARCO INTERPRETATIVO PARA QUE LOS MIEMBROS PUEDAN DAR SIGNIFICACIÓN A LAS ACTIVIDADESORGANIZATIVAS.

DADA LA NUBILIDAD DE ESTA MATERIA, EN EL ÁMBITO TEÓRICO SE PRESENTAN DOS GRANDES TENDENCIAS ENTRE LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO RESPECTO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

LA QUE CONCIBE LA CULTURA COMO ELEMENTO ESENCIAL EN LA VIDA ORGANIZACIONAL: UNA VARIABLE INFLUYENTE EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL, DEL MISMO MODO QUE PODRÍA INFLUIR EL CLIMA, LOS CONFLICTOS O EL LIDERAZGO(ALGO QUE SE TIENE).

LA QUE LA IDENTIFICA COMO ESENCIA ORGANIZATIVA (METÁFORA BÁSICA): CONFORMADORA DE SENTIDO, CON LA POSIBILIDAD DE OFRECER UNA INTERPRETACIÓN COMPARTIDA DE LA REALIDAD QUE FACILITA LA HABILIDAD DE ORGANIZARSE. LA CULTURA DESDE ESTA ÓPTICA, PROMUEVE EL SENTIDO DEL ORDEN Y LA LÓGICA QUE SIMBÓLICAMENTE CONSTITUYE LA ORGANIZACIÓN (ALGO QUE SE ES). [KREPS, 1990]

A LA SOMBRA DE ESTA SEGUNDA PERSPECTIVA: SIMBÓLICO- INTERPRETATIVA, AL INCORPORAR EL ENFOQUE CULTURAL, LA ORGANIZACIÓN SE PERCIBE COMO CONSTRUCCIÓNSIMBÓLICA MATERIALIZADA COMUNICATIVAMENTE; UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE CONFORMAN, TRASMITEN Y DESARROLLAN LOS SIGNIFICADOS. LA PRESACONSTITUIRÍA UN SISTEMA CULTURAL, UNA CONSTRUCCIÓN SOCIAL CONSTITUIDA SIMBÓLICAMENTE Y MANTENIDA POR LA INTERACCIÓN SOCIAL DE SUS MIEMBROS. SE ENTENDERÍA LA CULTURA COMO ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN.

POR EL CONTRARIO, DESDE UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA, ALGUNOS AUTORES ENTIENDEN LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA COMPUESTO DE SUBSISTEMAS EN CONTINUA INTERACCIÓN, Y A LA CULTURA, COMO UNA VARIABLE INTERNA MÁS DE LA ORGANIZACIÓN, PRODUCIDA POR ELLA. NO OBSTANTE, NO TIENE QUE EXISTIR UN DIVORCIO ENTRE AMBAS CORRIENTES TEÓRICAS, PUES EL FENÓMENO CULTURAL CONSTITUYE, ADEMÁS, UN SISTEMA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS DONDE LA GENTE, LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Y LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERACTÚAN Y PRODUCEN NORMAS DE COMPORTAMIENTO. EN ÉL INTERVIENE EL SISTEMA COMUNICATIVO, QUE SIRVE DE MEDIADOR EN EL INTERCAMBIO CON MIEMBROS DE SIMILARES PATRONES DE CONDUCTA, LOS CUALES COMPARTEN LÓGICAS SIMBÓLICAS A TRAVÉS DE UN SENTIDO DE PERTENENCIA REFERIDO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

3.1. ELEMENTOS DE LA CULTURA.

56

EXISTEN, EN GENERAL, DOS POSICIONES RESPECTO DE LOS ELEMENTOS CULTURALES, QUE LLAMAREMOS HOLÍSTICA Y DIFERENCIADORA. EL HOLOS AÚNA TODO LO ADOPTADO POR UNA SOCIEDAD O GRUPO HUMANO (OBJETIVO Y SUBJETIVO, MATERIAL O INMATERIAL); EL OTRO ENFOQUE- AL QUE NOS ADSCRIBIMOS- DIFERENCIA SÓLO ALGUNOS ELEMENTOS, CONSIDERANDO AL RESTO PRODUCTOS O MANIFESTACIONES CULTURALES.

1.-EN LA TRADICIÓN INTELECTUAL DE LAS CIENCIAS SOCIALES ESTOS ELEMENTOS SON FUNDAMENTALMENTE CUATRO, SIGUIENDO AL PROFESOR ESPAÑOL ANTONIO LUCAS MARÍN:

LAS TÉCNICAS: EL USO DE INSTRUMENTOS Y LOS CONOCIMIENTOS OBJETIVOS DE LA REALIDAD, EL KNOW HOW.

EL CÓDIGO SIMBÓLICO: COMO ELEMENTO APARENTE MÁS CARACTERÍSTICO, PLASMADO EN EL LENGUAJE.

LOS MODELOS DE LA REALIDAD: LAS IDEAS GENERALES QUE DAN EXPLICACIÓN DE LA VIDA Y DE LOS MODOS DE ACTUAR.

EL MUNDO NORMATIVO: CONJUNTO DE CREENCIAS, VALORES, NORMAS Y SANCIONES.

2.-OTRA CATALOGACIÓN DE LOS ATRIBUTOS CLAVE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES LA DE KREPS(1992):

VALORES: FILOSOFÍA Y CREENCIAS COMPARTIDAS DE LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN, QUE AYUDAN A LOS MIEMBROS A INTERPRETAR LA VIDA ORGANIZATIVA, Y ESTÁN FRECUENTEMENTE PLASMADOS EN SLOGANS.

HÉROES: MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN QUE MEJOR PERSONIFICAN LOS VALORES SOBRESALIENTES DE LA CULTURA. SU FUNCIÓN ES PROPORCIONAR MODELOS, ESTABLECIENDO PATRONES DE DESEMPEÑO.

RITOS Y RITUALES: CEREMONIAS QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN REALIZAN PARA CELEBRAR Y REFORZAR LOS VALORES Y HÉROES DE LA VIDA ORGANIZATIVA.

REDES DE TRABAJO DE LA COMUNICACIÓN CULTURAL: CANALES INFORMALES DE INTERACCIÓN QUE SE USAN PARA LA INDOCTRINACIÓN DE LOS MIEMBROS EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

3.-A ESTOS, FREITAS AGREGA LOS SIGUIENTES:

HISTORIAS Y MITOS: NARRATIVAS CONSTANTEMENTE REPETIDAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TENIENDO COMO BASE EVENTOS OCURRIDOS REALMENTE O NO. SON CONSIDERADOS SUBPRODUCTOS DE LOS VALORES Y ACTÚAN COMO CRISTALIZADORES DE LOS MISMOS; SON EJEMPLOS CONCRETOS QUE CONTIENEN LA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL.

TABÚES: TIENEN COMO OBJETIVO ORIENTAR EL COMPORTAMIENTO DELIMITANDO LAS ÁREAS PROHIBIDAS, DEJANDO CLARO LO QUE NO ES PERMITIDO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

COMUNICACIÓN: MANIFESTACIÓN CULTURAL DADA MEDIANTE INTERCAMBIOS DE INFORMACIÓN.

NORMAS: LINEAMIENTOS, ESCRITOS O NO, QUE FLUYEN A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN DETERMINANDO LOS COMPORTAMIENTOS QUE SON POSIBLES Y LOS QUE NO LO SON.

EN EL AÑO 2000, MERCEDES ROLO, VICEPRESIDENTA DE LA ACPP CONTEMPLÓ COMO ÚNICOS COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL LOS VALORES, LA CULTURA EN SÍ MISMA, Y LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, QUE AL SER INTERPRETADOS Y VIVIDOS POR SUS INDIVIDUOS, LE DAN CARACTERÍSTICAS PROPIAS A LA ORGANIZACIÓN.

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NIVELES DE MANIFESTACIÓN

HORACIO ANDRADE RODRÍGUEZ DE SAN MIGUEL, (TRELLES. P.161-164) CONSIDERA MÁS VENTAJOSA LA MENCIONADA VISIÓN DIFERENCIADORA E INTRODUCE EL TÉRMINO SISTEMA CULTURAL: "AQUEL QUE SE INTEGRA POR EL CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS QUE COMPARTEN LAS PERSONAS QUE PERTENECEN A ÉL, Y POR LAS MÚLTIPLES FORMAS EN QUE SE MANIFIESTAN DICHOS VALORES Y CREENCIAS", MODELO QUE PERMITIRÍA CONSIDERAR SISTEMAS CULTURALES A MAYOR VARIEDAD DE AGRUPACIONES HUMANAS. LA ORGANIZACIÓN CONSTITUIRÍA ENTONCES, UN SISTEMA CULTURAL QUE CONSTARÍA DE TRES ELEMENTOS PRIMORDIALES: VALORES, CREENCIAS Y MANIFESTACIONES.

APLICADAS A LA ORGANIZACIÓN, LAS MANIFESTACIONES CULTURALES, COMO EXPRESIONES O PRODUCTOS DEL SISTEMA PUEDEN CLASIFICARSE EN :

CONCEPTUALES- SIMBÓLICAS: INCLUYEN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN (MISIÓN, OBJETIVOS, PRIORIDADES, PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS BÁSICAS), RECURSOS SIMBÓLICOS Y MITOLOGÍA.

CONDUCTUALES: A ELLAS CORRESPONDEN EL LENGUAJE, EL COMPORTAMIENTO NO VERBAL, EL RITUAL Y LAS DISTINTAS FORMAS DE INTERACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.

ESTRUCTURALES: LAS INTEGRAN LAS POLÍTICAS, LAS NORMAS, LOS PROCEDIMIENTOS, EL SISTEMA DE STATUS INTERNO, EL LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL VISTO COMO ESTRUCTURA DE PODER...

MATERIALES: SON LOS RECURSOS MATERIALES DE LA ORGANIZACIÓN: LA TECNOLOGÍA, INSTALACIONES, MOBILIARIO Y EQUIPOS...

EXISTE UNA INTERDEPENDENCIA CONSTANTE ENTRE LA CULTURA Y SUS MANIFESTACIONES: ESTAS REFLEJAN LA CULTURA IMPERANTE AL TIEMPO QUE LA ENRIQUECEN. CADA ORGANIZACIÓN VALORARÁ Y ENFATIZARÁ DISTINTIVAMENTE LOS ELEMENTOS CULTURALES, HECHO QUE, INDUDABLEMENTE, DEFINE Y HACE ECOS DE SU CULTURA.

TIPOLOGÍAS CULTURALES

CHARLES HANDY(1978) PLANTEA CUATRO TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES EN DEPENDENCIA DE LA IMPORTANCIA QUE PARA UN SISTEMA CULTURAL TENGAN EL PODER, LOS ROLES, LAS TAREAS Y LAS PERSONAS, Y SE VALE DE UNA APOLOGÍA CON DIOSES MITOLÓGICOS GRECOLATINOS PARA DESIGNARLOS:

CULTURA DEL PODER: SE DIRIGE Y CONTROLA POR PERSONAS CLAVE DESDE UN CENTRO DE PODER EJECUTIVO (ZEUS).

CULTURA DE LOS ROLES: SE SUSTENTA EN UNA CLARA Y DETALLADA DESCRIPCIÓN DE LAS

RESPONSABILIDADES DE CADA PUESTO DE ACCIÓN (APOLO).

CULTURA DE TAREAS: SE APOYA EN PROYECTOS QUE REALIZA LA ORGANIZACIÓN; ORIENTADA A LA OBTENCIÓN DE RESULTADOS ESPECÍFICOS EN TIEMPOS CONCRETOS (ATENEA).

CULTURA DE PERSONAS: BASADA EN LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN (DIONISIO).

ES POSIBLE DISTINGUIR OTRAS CATEGORÍAS DE SISTEMAS CULTURALES DE ACUERDO CON LA FORMA EN QUE SE MANIFIESTAN EN LAS ESTRUCTURAS DE ANÁLISIS:

FUERTES O DÉBILES, SEGÚN LA INTENSIDAD CON QUE SUS CONTENIDOS SON COMPARTIDOS, CONOCIDOS E IMPULSAN LA CONDUCTA COTIDIANA DE LOS PARTICIPANTES. CUANTO MÁS FUERTES SEAN LOS RASGOS CULTURALES, NO SÓLO DETERMINARÁN LOS MODOS DE CONDUCTA DE SUS PARTICIPANTES INTERNOS, SINO QUE TAMBIÉN IMPONDRÁN RITUALES Y PROCEDIMIENTOS A LOS INTEGRANTES DE OTRAS ORGANIZACIONES CONTEXTUALMENTE RELACIONADAS.

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CONCENTRADAS O FRAGMENTADAS, CONSIDERANDO LA CANTIDAD DE UNIDADES COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN, DONDE LOS SISTEMAS CULTURALES SE ALOJAN CON MÁS FUERTE RAIGAMBRE.

TENDIENTES AL CIERRE/ HACIA LA APERTURA, SEGÚN LA PERMEABILIDAD DEL SISTEMA CULTURAL A LOS CAMBIOS EN ENTORNO, ES DECIR, SI LA INCORPORACIÓN DE IDEAS Y TECNOLOGÍAS ES LEGÍTIMA O CLANDESTINA, FACILITADA O ENTORPECIDA.

AUTÓNOMAS O REFLEJAS, CONSIDERANDO QUE SUS PAUTAS CULTURALES SEAN PRODUCTO DE LA SINGULARIDAD ,O POR EL CONTRARIO, DE LA IMITACIÓN DE ALGÚN MODELO EXTERNO. ASÍ HAY CORPORACIONES QUE INTENTAN CONSCIENTE O INCONSCIENTE EMULAR A OTROS QUE SON EXITOSOS EN SU MERCADO.

3.2. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA.

LA INTEGRACIÓN DE LOS NUEVOS MIEMBROS CUENTA GENERALMENTE CON LA EXHIBICIÓN DE PELÍCULAS MOSTRANDO LOS VALORES Y LOS HÉROES, COMO FORMA DE IR INTRODUCIENDO EL NUEVO INTEGRANTE EN SU CULTURA, SIENDO UN IMPORTANTE MEDIO DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA. ADEMAS DE ESTE, FREITAS CITA OTROS:

ENTRENAMIENTO, SISTEMAS DE EVALUACIÓN, PLANO DE CARRERA, VEHICULACIÓN SEA DEL COMPORTAMIENTO EJEMPLAR, ESPERADO E INCENTIVADO COMO TAMBIÉN DEL COMPORTAMIENTO INDESEADO, A TRAVÉS DE HISTORIAS POR LA EMPRESA Y AUN  A TRAVÉS DE LA IMPRENTA INTERNA. 

.

ES IMPORTANTE RESALTAR QUE ACTUALMENTE LAS ORGANIZACIONES ESTÁN DISPENSANDO ATENCIÓN ESPECIAL AL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN POR CONSIDERARLO UNA FORMA DE CONTROL INDIRECTO COMO FORMA DE DISMINUIR EL CONTROL DIRECTO (SUPERVISIÓN, PUNICIÓN, ETC.).

PARA MAANEN (1989) LA SOCIALIZACIÓN APARECE DE FORMA BASTANTE NÍTIDA EN LA ENTRADA DE UN NUEVO MIEMBRO, EN LA  PROMOCIÓN O EN EL REBAJAMIENTO DE UN FUNCIONARIO, MAS DURANTE CADA MODIFICACIÓN DE TAREA EL PROCESO ESTÁ PRESENTE. ALGUNAS DE ESTAS ESTRATEGIAS SON EXPLICITAMENTE ASUMIDAS POR LA EMPRESA PERO HAY UNA GRAN VARIEDAD QUE ES IMPLÍCITA Y HASTA INCONSCIENTE:

“...ALGUNA SOCIALIZACIÓN SIEMPRE OCURRIRÁ CUANDO UNA PERSONA SE

MOVIMIENTA EN EL INTERIOR DE UNA ORGANIZACIÓN Y PASA A ASUMIR UN NUEVO

PAPEL” (MAANEN, 1989:47)

MAANEN SEÑALA TRES ASPECTOS PARA CONSIDERARSE:

A)CUALQUIER ESTADO DE TRANSICIÓN PRODUCE UN CIERTO GRADO DE ANSIEDAD (VARIABLE DE PERSONA A PERSONA Y DEL CARGO EN SÍ) Y EL APRENDIZAJE DE LAS NUEVAS FUNCIONES ACTÚA COMO REDUCTOR DE ESTA ANSIEDAD;

B) COLEGAS, SUPERIORES Y SUBORDINADOS ACTÚAN COMO APOYO O BARRERA, ORIENTANDO O CONFUNDIDO EL NOVATO; Y,

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C) LA ESTABILIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA ES INFLUENCIADA POR EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN.

LAS ESTRATEGIAS DE SOCIALIZACIÓN PUEDEN SER:

-FORMALES O INFORMALES

-INDIVIDUALES O COLECTIVAS

-SECUENCIALES O NO SECUENCIALES

-FIJAS O VARIABLES

-EN SERIE O AISLADAS

-POR CONCURSO, Y

-POR DESPOJO O INVESTIDURA

EN EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN FORMAL, LA PERSONA ES SACADA DE SU FUTURO OTIDIANO Y DEBE“APRENDER” SUS ATRIBUTOS DE MANERA ANTICIPADA. EN EL PROCESO INFORMAL,  EL OVATO DEBE BUSCAR SU PROPIO APRENDIZAJE DENTRO DEL PROPIO AMBIENTE, APRENDIENDO A TRAVÉS DE LA EXPERIENCIA. EL PROCESO FORMAL TIENE UN SEGUNDO MOMENTO DE INMERSIÓN A LA REALIDAD, SIENDO IMPORTANTE NO EXISTIR UNA DISTANCIA MUY GRANDE ENTRE AMBOS PUES PUEDE OCURRIR DESILUSIÓN Y, CONSECUENTEMENTE, DESCONSIDERACIÓN DE LA  PRIMERA ETAPA.

LA SOCIALIZACIÓN EN GRUPO ES ADOPTADA EN MAYOR ESCALA POR EMPRESAS GRANDES POR QUE SU COSTO ES MUY INFERIOR CUANDO ES COMPARADO A LA SOCIALIZACIÓN INDIVIDUAL. EN ESTE, EL REPASO DE VALORES ES MÁS EFECTIVO Y DEPENDE MAYORMENTE DE LA RELACIÓN QUE SE ESTABLECE ENTRE SOCIALIZADO/SOCIALIZADOR:

LA SOCIALIZACIÓN ES SECUENCIAL CUANDO POSEE VARIAS ETAPAS,  GENERALMENTE CON GRADO CRECIENTE DE COMPLEJIDAD. LA PERSONA DEBE OBLIGATORIAMENTE PASAR POR TODAS LAS ETAPAS PARA OCUPAR UN DETERMINADO PUESTO. EL PROCESO ES NO SECUENCIAL CUANDO LAS ETAPAS SON ALEATORIAS Y VARIABLES.

LAS ESTRATEGIAS FIJAS FORNECEN EL TIEMPO EXACTO DE SU DURACIÓN EN CUANTO, QUE LAS VARIABLES PRESENTAN UN TIEMPO DE DURACIÓN DESCONOCIDO. COMO EJEMPLO DE ESTA ULTIMA, PODEMOS CITAR LAS PROMOCIONES INTERNAS.

LAS ESTRATEGIAS DE SOCIALIZACIÓN POR COMPETICIÓN OCURREN NORMALMENTE EN UN PERÍODO ANTERIOR Y PROXIMO DE UNA PROMOCIÓN. MAANEN AFIRMA QUE ESTE PROCESO ESTÁ PRESENTE EN LA MAYORÍA DE LAS GRANDES ORGANIZACIONES, PRINCIPALMENTE EN NIVELES JERÁRQUICAMENTE ALTOS.

LA SOCIALIZACIÓN EN SERIE ES LA QUE GARANTIZA MAYOR ESTABILIDAD A LA ORGANIZACIÓN EN CUANTO QUE LA SOCIALIZACIÓN AISLADA PERMITE MAYOR INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD PUES LA PERSONA ES DEJADA MAS LIBRE.

EN LOS PROCESOS DE DESPOJO EXISTE UN PERÍODO DE PRUEBA EN EL CUAL LA PERSONA ES OBLIGADA A EJECUTAR TRABAJOS CONSIDERADOS MÁS INSIGNIFICANTES;  ES UN PERÍODO DE PRUEBA PARA QUE LA ACEPTACIÓN AL GRUPO SEA CONCLUIDA. CONTRARIAMENTE, EN  LOS PROCESOS DE INVESTIDURA, LA PERSONA ES RECIBIDA DE “BRAZOS ABIERTOS” Y TODOS TRATAN DE FACILITAR AL MÁXIMO SU APRENDIZAJE.

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LA ELECCIÓN POR UNA U OTRA ESTRATEGIA DEBE LLEVAR EN CONSIDERACIÓN EL OBJETIVO A SER ABARCADO, ASÍ:

“ SI ESTAMOS INTERESADOS EN ESTRATEGIAS QUE PROMUEVEN RELATIVAMENTE UN

ALTO GRADO DE SIMILARIDAD EN LAS IDEAS Y ACCIONES DE NOVATOS Y SUS AGENTES,

UNA COMBINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS FORMAL, EN SERIE Y POR DESPOJO

PROBABLEMENTE SERIA MÁS EFICIENTE. SI LA DIVERSIDAD ES DESEADA, ESTRATEGIAS

INFORMALES, DE SEPARACIÓN Y DE POSESIÓN  SERIAN PREFERIBLES. PARA PREPARAR

UN GRUPO RELATIVAMENTE PASIVO DE NOVATOS NO DIFERENCIADOS, LA

COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS FORMAL, COLECTIVA, SECUENCIAL, POR COMPETICIÓN

Y POR DESPOJO DEBE SER USADA” (MAANEN, 1989:61)

O PODRÁ SER TAMBIÉN LA TRANSMISIÓN DE LA CULTURA POR MEDIO DE :

LAS HISTORIAS.SU PRINCIPAL UTILIDAD DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES ES CREAR "SENTIDO" A LO QUE SE HACE. NORMALMENTE LAS HISTORIAS SON SOBRE LOS FUNDADORES, SOBRE GRANDES FORTUNAS, SOBRE BUENOS Y MALOS, SOBRE MOMENTOS HISTÓRICOS… NORMALMENTE SE GENERAN DE FORMA ESPONTÁNEA Y PERMITEN CREAR HÉROES Y VILLANOS.

LOS RITOS.SON ACCIONES REPETITIVAS QUE EXPRESAN Y REFUERZAN LOS VALORES ORGANIZATIVOS, EXALTANDO A LAS PERSONAS IMPORTANTES Y TRANSMITIENDO A LOS QUE SOBRAN, QUE SOBRAN. EXISTEN NUMEROSOS RITOS: CENAS DE NAVIDAD, VIAJES DE OBJETIVOS, COMITÉS DE TODO TIPO…

LOS SÍMBOLOS.SUELEN ESTAR ASOCIADOS AL ESTATUS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. POR EJEMPLO, EN ALGUNAS EMPRESAS NO EXISTEN DESPACHOS NI SÍMBOLOS EVIDENTES DE ESTATUS (LO QUE COMUNICA UN ENTORNO MÁS O MENOS DEMOCRÁTICO Y DE CIERTA LIBERTAD); EN CAMBIO EN OTRAS, EL ESTATUS SE MIDE EN FUNCIÓN DEL NÚMERO DE METROS CUADRADOS DE LOS DESPACHOS (Y DE LA CALIDAD DEL MOBILIARIO), DEL TIPO DE COCHE QUE TE DA LA EMPRESA (ALGUNOS INCLUSO NO SE SIENTEN VALORADOS POR SU EMPRESA SI NO LES PROPORCIONA UNA LIMUSINA CON CHOFER…), DE SI VUELAS EN BUSINESS O EN TURISTA (EN ALGUNOS CASOS LA EMPRESA TIENE AVIÓN PROPIO). LOS SÍMBOLOS COMUNICAN QUIÉN ES IMPORTANTE Y QUIÉN NO.

EL LENGUAJE.AL APRENDER Y UTILIZAR EL LENGUAJE ORGANIZATIVO LAS PERSONAS MUESTRAN IMPLÍCITAMENTE QUE ACEPTAN SU CULTURA. EN NUESTROS DÍAS, LO MÁS SORPRENDENTE DEL LENGUAJE EMPRESARIAL ES LA GRAN CANTIDAD DE ANGLICISMOS QUE PRESENTA: MANAGER, MEETING, BRAIN STORM, TRAINING, PUBLIC RELATIONS, ASSISTANT, CHURCK RATE… SIN OLVIDAR LAS SIGLAS ESPECÍFICAS QUE SE MANEJAN EN MUCHAS ORGANIZACIONES, ENTRE OTRAS: ARPU, ROI, SOV… SIN OLVIDAR QUE CUALQUIER COMBINACIÓN DE TRES O CUATRO LETRAS PROCEDENTES DE PALABRAS EN INGLÉS, ES VÁLIDA. CADA EMPRESA CREA SU PROPIA JERGA, Y SUS PROPIAS SIGLAS. SI ESTAS DENTRO LAS TIENES QUE UTILIZAR, SI NO LO HACES ERES SOSPECHOSO…

¿ALGÚN OTRO MECANISMO DE TRANSMISIÓN CULTURAL RELEVANTE? ¿CUÁLES SERÁN LOS MECANISMOS DE TRANSMISIÓN CULTURAL DEL FUTURO?

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3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA.

ENCONTRAMOS DOS PROPOSICIONES EFECTUADAS POR SCHEIN, LA PRIMERA EN 1984 Y LA SEGUNDA EN 1985, MAS ELABORADA QUE LA PRIMERA.

LA PRIMERA PROPOSICIÓN ES LA SIGUIENTE:

1) ANÁLISIS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS MIEMBROS CON NTREVISTAS A LOS AGENTES SOCIALIZADORES. ALGUNOS ASPECTOS NO SON CONTEMPLADOS EN ESTA ETAPA PUES NO TODOS LOS ASPECTOS DE LA CULTURA SON MOSTRADOS A LOS RECIÉN LLEGADOS.

2) ANÁLISIS DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS: CON LA ELABORACIÓN DE UNA BIOGRAFIA ORGANIZACIONAL CON BASE EN DOCUMENTOS Y ENTREVISTAS. CON ESTE MÉTODO SE PUEDE IDENTIFICAR LOS PERÍODOS DE FORMACIÓN  DE LA CULTURA. EN CADA INCIDENTE CRITICO SE DEBE IDENTIFICAR LO QUE FUE HECHO, POR QUE FUE HECHO Y QUE RESULTO.

3) ANÁLISIS DE LAS CREENCIAS Y VALORES DE LOS FUNDADORES O PORTADORES DE LA CULTURA. AL ENTREVISTAR LAS PERSONAS CLAVES DEBE HACERSE UNA CRONOLOGÍA HISTÓRICA DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN.

4) DESPUÉS DE LA COLECTA DE INFORMACIÓN DE LOS TRES PASOS ANTERIORES SE LOS DEBE DISCUTIR (DANDO ATENCIÓN ESPECIAL A LAS ANOMALÍAS Y CARACTERÍSTICAS SORPRENDENTES) EN CONJUNTO CON  UNA PERSONA INTEGRANTE DE LA ORGANIZACIÓN QUE ESTE INTERESADA EN LA REVELACIÓN DE LAS PREMISAS CULTURALES.

LA PROPOSICIÓN CITADA EN 1985 EN EL QUINTO CAPITULO DEL LIBRO “ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP” ES DESCRITA POR EL AUTOR COMO UNA ENTREVISTA CLÍNICA INTERACTIVA REALIZADA ENTRE EL INVESTIGADOR E INFORMANTES MOTIVADOS QUE ESTÁN INSERTOS EN LA CULTURA A SER DECIFRADA.

ESTE PUNTO PARECE SER IMPORTANTE Y DEBE SER DESTACADO PUES INFLUENCIARÁ EN LA ELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES. AQUÍ YA NO VALE LA REGLA DE UNA MUESTRA ALEATORIA, SIENDO MAS INDICADO UNA MUESTRA INTENCIONAL. ZANELLI TAMBIÉN SEÑALÓ ESTE ASPECTO:

“(.....) AL CONTRARIO DE RETIRARSE UNA PARCELA RANDOMICAMENTE SORTEADA DE

LA POBLACIÓN A SER ESTUDIADA, SE PREFIERE SELECCIONAR UN PEQUEÑO NUMERO

DE PERSONAS CON CARACTERÍSTICAS, COMPORTAMIENTOS O EXPERIENCIAS

ESPECIFICAS (......)” ( MORTON WILLIAMS APUD ZANELLI, 1991:71)

PARA SCHEIN LA CULTURA DE UNA EMPRESA SOLAMENTE PUEDE SER DESVENDADA A PARTIR DEL ESFUERZO MUTUO ENTRE EL INVESTIGADOR Y UNA PERSONA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. PRIMERO

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POR EVITARSE LA SUBJETIVIDAD DEBIDO AL HECHO DE QUE EL INVESTIGADOR NO ESTÁ INMERSO LO SUFICIENTE EN LA CULTURA PARA PODER PERCIBIR

SUS NUANCES, PERCIBIR COMO EL SIGNIFICADO DE UN SUPUESTO ES TRANSFERIDO A LOS COMPORTAMIENTOS. EN DECORRENCIA DE ESTA INMERSIÓN INSUFICIENTE EL INVESTIGADOR PUEDE HACER ALGUNAS INTERPRETACIONES QUE NO SON EXACTAS. EN ESTE CASO, UNA PERSONA DE DENTRO PUEDE CORREGIR LO MISMO O COMPLEMENTAR ESTAS INTERPRETACIONES. EN SEGUNDO LUGAR, COMO MEDIO DE SUPERAR EL OFUSCAMIENTO DE LA PERSONA DE DENTRO, VISTO QUE MUCHOS DE LOS SUPUESTOS NO SON CONSCIENTES. MUCHOS PUNTOS PUEDEN TORNARSE CONSCIENTES

EN LA HORA EN QUE LA PERSONA VA EXPLICAR EL PORQUÉ DE LAS COSAS, EN LA HORA EN QUE TRATA DE COMPLEMENTAR LAS EXPLICACIONES HECHAS POR EL INVESTIGADOR.

“LA NATURALEZA DE ESTE TRABAJO PUEDE SER COMPARADA CON LA TENTATIVA DE

CONDUCIR A LA SUPERFICIE ALGO QUE ESTÁ OCULTO Y QUE NO PUEDE SER REVELADO

DELIBERADAMENTE. ESTO QUIERE DECIR QUE LA CULTURA HUYE DE NUESTRA

PERCEPCIÓN, PERO ELLA ES PERFECTAMENTE VISIBLE UNA VEZ QUE LLEGUE A LA

SUPERFICIE DE LA CONCIENCIA” ( SCHEIN, 1985:113)

PARA SCHEIN, REVELAR LA CULTURA IMPLICA EN DESVENDAR LOS SUPUESTOS BÁSICOS DE LAS CINCO DIMENSIONES QUE YA FUERON DESCRITAS ANTERIORMENTE. PARA UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE LOS DIVERSOS PROCEDIMIENTOS RELATADOS A SEGUIR, ES IMPORTANTE QUE SE TENGA CLARO LAS CARACTERÍSTICAS DE CADA UNA DE LAS DIMENSIONES.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSIÓN 1- RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON EL AMBIENTE EXTERNO.

1. RECONSTRUCCIÓN Y ANÁLISIS DE LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN, CON LA IDENTIFICACIÓN DE LOS MOMENTOS MÁS DIFÍCILES, ÉPOCAS DE CRISIS O TRANSICIONES IMPORTANTES.

2. IDENTIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LA GERENCIA EN CADA EPISODIO IDENTIFICADO; ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS ADOPTADAS PARA EL ENFRENTAMIENTO DE LOS PROBLEMAS

3. LOCALIZACIÓN DE LOS PADRONES Y TEMAS COMUNES EN LOS DIFERENTES PERÍODOS.

4. VERIFICACIÓN DE LOS SUPUESTOS QUE SUSTENTARON LAS DESICIONES TOMADAS.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSIÓN 2- NATURALEZA DE LA REALIDAD Y DE LA VERDAD

1. IDENTIFICACIÓN DE UN CONJUNTO DE DESICIONES QUE INVOLUCREN DECISIONES ESTRATÉGICAS, ASÍ COMO LOS CONFLICTOS PRIORITARIOS PARA LA RESOLUCIÓN DE LAS MISMAS.

2. CLASIFICACIÓN DE LAS DIFERENTES DESICIONES, TENTANDO LLEGAR AL DOMINIO DE LA REALIDAD FÍSICA O SOCIAL.

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3. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE CRITERIO QUE HACE QUE LA PERSONA SIENTA QUE LA DECISIÓN DEBERÁ SER FINALMENTE TOMADA.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSIÓN 2 A.- NATURALEZA DEL TIEMPO.

1) IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE ALGUNAS DESICIONES RECIENTES EN TÉRMINOS DE LA IMPORTANCIA DADA A LO QUE FUE HECHO EN EL PASADO, A LO QUE ESTA SIENDO HECHO AHORA Y QUE LO QUE PUEDE SER HECHO EN EL FUTURO.

2. RELATO DE LOS MAYORES SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS EN LA RGANIZACIÓN Y EL TIEMPO DE REPETICIÓN PARA CADA CICLO.

3. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIACIONES PERMITIDAS EN LAS METAS FINALES Y, DEL LAPSO DE TIEMPO QUE ES CONSIDERADO "TARDE” PARA LA CONCLUSIÓN DE UN COMPROMISO O CONTRATO.

4. VERIFICACIÓN DEL TAMAÑO Y DEL TIEMPO EXIGIDO PARA CADA COMPROMISO ASUMIDO

5. ANÁLISIS DE LA UTILIZACIÓN DEL TIEMPO DEL RELOJ U OTRO TIEMPO REGISTRADO.

COMO DESVENDAR LA DIMENSIÓN 2B- NATURALEZA DEL ESPACIO SCHEIN CONSIDERA QUE ESTA AREA NO PUEDE SER ENCONTRADA FÁCILMENTE  A TRAVÉS DE UN ANÁLISIS FORMAL CON CUESTIONES ESPECIFICAS, SUGIERE QUE SE HAGA UN GRUPO DE DISCUSIÓN CON EL OBJETIVO DE EXPONER DIFERENTES SITUACIONES ORGANIZACIONES. CON ESTO SE PUEDE LLEGAR A SENTIR LA UTILIZACIÓN DEL ESPACIO Y LOS SUPUESTOS QUE LO SUSTENTAN. PARA MANTENER LA ORGANIZACIÓN  DE LA REUNIÓN, SCHEIN SALIENTA LA IMPORTANCIA DE TRAZARSE ANTERIORMENTE UN PLANO DE ACCIÓN COMO GUÍA.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSIÓN 3- LA NATURALEZA DE LA NATURALEZA HUMANA

1. IDENTIFICACIÓN DE LOS HEROES Y VILLANOS DE LA ORGANIZACIÓN, DE LAS PERSONAS DE SUCESO Y LAS PERSONAS DE FRACASO, CON LA COMPARACIÓN DE LAS HISTORIAS CONTADAS, VISANDO OBTENER LA VISIÓN DE HOMBRE QUE ESTA POR TRAS DE LOS COMENTARIOS

2. ANÁLISIS DEL RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CRITERIOS DE PROMOCIÓN

3. ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN, CON LA IDENTIFICACIÓN DE LO QUE PARECE SER VALORIZADO Y DE LO QUE NO.

4. ANÁLISIS DE LAS RECOMPENSAS Y DE LOS SISTEMAS DE CONTROL, CON LA OBSERVACIÓN DE LOS SUPUESTOS IMPLÍCITOS QUE DAN SUSTENTO A LOS PROCEDIMIENTOS. LOS CHEQUEOS FRECUENTES SIGNIFICAN QUE NO SE ACREDITA EN LAS PERSONAS, Y , CONSECUENTEMENTE QUE LAS PERSONAS NO SON DIGNAS DE CONFIANZA.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSIÓN 4- LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD HUMANA.

1. IDENTIFICACIÓN DEL CONJUNTO DE PROBLEMAS ENFRENTADOS POR LA ORGANIZACIÓN, EN LOS CUALES EL PROBLEMA ERA ORIGINARIO DE FUERZAS EXTERNAS QUE ACTUARON COMO BARRERAS O LIMITACIONES EN LA ACTUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

2. IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARA LIDIAR CON ESTOS PROBLEMAS

3. IDENTIFICACIÓN DEL ABORDAJE ADOPTADO ACTUALMENTE Y VERIFICACIÓN DE SU REPETICIÓN.

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SUGESTIÓN ALTERNATIVA

1.IDENTIFICACIÓN DE LOS LIDERES RECIENTES, DE LOS FUNDADORES, DE LOS HÉROES EN LA HISTORIA DE LA COMPAÑÍA. VERIFICACIÓN DE LOS SUPUESTOS SUSTENTADOS POR ELLOS SOBRE LA INSTANCIA ORIENTADA A LA NATURALEZA.

2.IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN QUE CORRIENTEMENTE SON DE SUCESO Y DE FRACASO. ANÁLISIS DE LAS DIFERENCIAS EN LOS SUPUESTOS QUE CARACTERIZAN CADA UNO DE ESOS DOS GRUPOS.

PASOS PARA DESVENDAR LA DIMENSIÓN 5- LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

IDENTIFICACIÓN DEL GRUPO DE DECISIONES Y EXAMEN DE LO QUE ELLOS ESTABAN HACIENDO POR LOS INDIVIDUOS Y POR EL GRUPO, Y COMO EL PODER ERA EJERCIDO EN EL PROCESO DE LA DECISIÓN.

2. EXAMEN DE HISTORIAS ORGANIZACIONALES SOBRE HÉROES Y VILLANOS, PARA DESCUBRIR COMO LAS PERSONAS RELATAN A OTRAS DE LA ORGANIZACIÓN.

3. EXAMEN DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS, TAL COMO LAS INSTANCIAS DE INSUBORDINACIÓN, PARA DETERMINAR COMO LA ORGANIZACIÓN TRATA CON LA VIOLACION DE NORMAS DE AUTORIDAD.

EN CADA UNA DE LAS CINCO PREMISAS, SCHEIN ACRESCENTA QUE SE DEBE ENCONTRAR EL PADRÓN BÁSICO DE PREMISAS QUE ESTÁN SUBYACENTES, CRUZANDO LAS DIVERSAS INFORMACIONES Y CONTRASTANDOLAS CON LAS REGLAS COMPORTAMENTABLES VIGENTES PUES LAS PREMISAS CULTURALES SE TRADUCEN OBJETIVAMENTE TANTO EN PRACTICAS INSTITUCIONALES COMO EN COMPORTAMIENTO.

6.2 MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY

A PARTIR DEL CONOCIMIENTO PROPORCIONADO POR LOS DIVERSOS ENFOQUES DE INVESTIGACIÓN CULTURAL Y TAMBIÉN POR LA EXPERIENCIA PROPORCIONADA POR EL CONTACTO DIRECTO CON SITUACIONES DE INVESTIGACIÓN SOBRE EL TEMA, FLEURY DESARROLLÓ UNA METODOLOGÍA, PARA DESVENDAR LA CULTURA.  COMO YA

MENCIONAMOS ANTES, LA AUTORA, CORROBORA LOS DEPONIMIENTOS DE SCHEIN, ACRESCENTANDO AL MISMO EL ASPECTO POLÍTICO.

EL HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES

COMO PRIMER PASO, FLEURY SEÑALA LA IMPORTANCIA DE RECONSTRUIR EL HISTÓRICO DE LA ORGANIZACIÓN, SITUANDO LA ÉPOCA EN QUE FUE FUNDADA, RELACIONANDOLO CON EL MOMENTO HISTÓRICO PARA QUE PODAMOS COMPRENDER MEJOR SUS METAS Y OBJETIVOS. EL FUNDADOR OCUPA UN PAPEL CENTRAL EN ESTE MOMENTO POR DETENER LA CONCEPCIÓN GLOBAL SOBRE EL PROYECTO FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN, CON PODER DE DIRECCIONAR Y HASTA ESTRUCTURAR LOS ELEMENTOS

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SIMBÓLICOS QUE SEAN CONCORDANTES CON SU VISIÓN DE MUNDO; ALGUNOS DIRECTORES TAMBIÉN OCUPAN UN PAPEL SEMEJANTE, SIENDO INTERESANTE RECONSTRUIR SUS TRAYECTORIAS DENTRO

DE LA ORGANIZACIÓN.

LA REVISIÓN DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS TAMBIÉN SON IMPORTANTES EN ESTE MOMENTO PUES EN UN MOMENTO DE CRISIS MUCHOS VALORES EMERGEN CON MAS FACILIDAD.

B) EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS MIEMBROS

EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN DE UN NUEVO MIEMBRO A LA EMPRESA ES MUY SIGNIFICATIVO POR CONTENER UNA VARIADA GAMA DE MATERIAL SIMBÓLICO. ES EL MOMENTO EN QUE UNA PERSONA DE FUERA ES INMERSA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y COMIENZA A APRENDER SUS DIFERENTES NUANCES.

DEPENDIENDO DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS OBJETIVOS, SE PUEDE DESARROLLAR UNA INFINIDAD DE PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN QUE PUEDEN SER INDIVIDUALES, COLECTIVOS, FORMALES, INFORMALES, FIJOS, VARIABLES, ETC. LO MÁS EMPLEADO ES LO LLAMADO “DÍA O SEMANA DE INTEGRACIÓN”.

C) LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

EL ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS PUEDEN REVELAR MUCHOS ELEMENTOS DE LA CULTURA PUES DETERMINAN EN GRAN MEDIDA QUIENES SON LAS PERSONAS IDEALES PARA LA ORGANIZACIÓN, LOS SISTEMAS DE REMUNERACIÓN Y DE CARRERA. TAMBIÉN, EL ÓRGANO DE RECURSOS HUMANOS SE ENCARGA DE LOS DIVERSOS

PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO. ADEMÁS DE OBSERVAR LAS POLÍTICAS QUE ESTÁN EXPUESTAS CLARAMENTE ES IMPORTANTE OBSERVAR LAS REGLAS IMPLÍCITAS.

D)  EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

ANALIZANDO EL PROCESO DE TRABAJO (A NIVEL TECNOLÓGICO Y TAMBIÉN SOCIAL) SE PUEDE DETECTAR LAS RELACIONES DE PODER, ADEMAS DE LAS RELACIONES DE TRABAJO EN SI. EN LAS PALABRAS DE LA AUTORA:

“(....) PARA CUESTIONARSE COMO LOS DEMÁS ELEMENTOS SIMBÓLICOS OCULTAN,

INSTRUMENTALIZAN RELACIONES DE PODER ES PRECISO REBATIR AL ANÁLISIS PARA EL

PLANO CONCRETO DE LAS RELACIONES ENTRE LOS AGENTES, EN EL PROCESO DE

TRABAJO” (FLEURY, 1989:25)

6.3 MÉTODOS MENCIONADOS POR FREITAS

FREITAS (1991 A) AFIRMA QUE LA DIFICULTAD DE LLEGAR A UN CONSENSO EN LA DEFINICIÓN DE CULTURA PROPICIA EL DESARROLLO DE DIFERENTES METODOLOGÍAS  PUES LA INVESTIGACIÓN DE LA MISMA ESTÁ DIRECTAMENTE RELACIONADA A LO QUE SE CONSIDERA COMO CULTURA.

PARA FREITAS (1991B), UNA FORMA DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA ES A TRAVÉS

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DE LA INVESTIGACIÓN DE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE LA COMPONEN: VALORES; CREENCIAS Y SUPUESTOS; RITUALES Y CEREMONIAS; HISTORIAS Y MITOS; TABÚES; HÉROES; NORMAS; Y, PROCESO DE COMUNICACIÓN.

CUANDO SE INVESTIGA LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES IMPOSIBLE NO PRESTAR ATENCIÓN AL ÓRGANO DE RECURSOS HUMANOS PUES EL ES “COMO EL VERDADERO GUARDIÁN DE LA CULTURA (....) (EJERCIENDO) FUNCIONES ESTRATÉGICAS QUE PROMUEVEN LA ACEPTACIÓN, CONSOLIDACIÓN, MANUTENCIÓN Y CAMBIOS CULTURALES “

(FREITAS, 1991B:79)

EL ÓRGANO DE RECURSOS HUMANOS ES LA PUERTA DE ENTRADA DE LAS PERSONAS PARA LA ORGANIZACIÓN PUES ELABORA PERFILES DE CANDIDATOS DE ACUERDO CON VALORES DE LA INSTITUCIÓN. EN OTRAS PALABRAS, LAS PERSONAS SELECCIONADAS POR EL ÓRGANO DE RH SON COMPATIBLES CON LOS SUPUESTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

DE ACUERDO CON LA METODOLOGÍA SUGERIDA POR VIJAVY SATHE, FREITAS (1991 A) SEÑALA LA IMPORTANCIA DE OBSERVARSE EL DISCURSO, LA MANERA DE HACER LAS COSAS Y LOS SENTIMIENTOS COMPARTIDOS PUES A PARTIR DE ESTO SE PUEDE INFERIR ALGUNOS SUPUESTOS COMPARTIDOS.

DEBE OBSERVARSE EL BACKGROUND DE LOS FUNDADORES, LOS EVENTOS CRÍTICOS PASADOS POR LA ORGANIZACIÓN Y LAS PERSONAS CONSIDERADAS DESVIANTES, BIEN COMO LA ACTUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA CON ESTAS PERSONAS.

EL STATUS CONFERIDO AL INVESTIGADOR TAMBIÉN ES UN ELEMENTO IMPORTANTE A SER LLEVADO A CONSIDERACIÓN PUES EL MISMO ESTA RELACIONADO A NIVEL DE ACCESO A LAS INFORMACIONES.

TAMBIÉN DEBE ESTIMARSE LA FUERZA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, O SEA EL GRADO DE COHESIÓN O LA PROPORCIÓN E MIEMBROS QUE COMPARTEN CON SUS VALORES Y SUPUESTOS.

FREITAS TAMBIÉN CITA EL MÉTODO DE DEAL Y. KENNEDY, QUE SUGIERE QUE SE HAGA UN ANÁLISIS INTERNO Y OTRO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN. ESTA ULTIMA CONSISTE EN ANALIZAR SU AMBIENTE FÍSICO, VERIFICAR LO QUE LA EMPRESA HABLA DE SI A TRAVÉS DE REVISTAS, INFORMES, ETC.; OBSERVACIÓN DEL USO DEL TIEMPO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ASÍ COMO LO QUE SE DICE SOBRE ESTE USO; UNA RÁPIDA CONVERSACIÓN CON RECEPCIONISTAS PARA VER COMO LA EMPRESA RECIBE LOS NO CONOCIDOS, EL TIPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN ELLA, QUIEN CRESCE, COMO ES UN DÍA DE TRABAJO, COMO LAS COSAS SON HECHAS, ETC. PARA ANALIZAR LOS ASPECTOS INTERNOS LOS AUTORES SUGIEREN QUE SE ENTIENDA EL SISTEMA DE PROGRESIÓN DE CARRERA, VERIFICACIÓN DEL TIEMPO MEDIO EN QUE LAS PERSONAS QUEDAN EN UN CARGO, OBSERVACIÓN DE LOS CONTENIDOS DE DISCURSOS Y MEMORÁNDUMS, OBSERVACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS ANÉCDOTAS E HISTORIAS.

POR ULTIMO, FREITAS CITA A PAUL SHRIVASTVA QUE SUGIERE EL ANÁLISIS DE LOS MITOS Y SAGAS; SISTEMAS DE LENGUAJE Y METÁFORAS, SIMBOLISMO, CEREMONIAS, RITUALES, Y EL SISTEMA DE VALORES Y NORMAS DE COMPORTAMIENTO.

INVESTIGACIÓN DESARROLLADA POR:

ADRIANA DE SOUZA -  P.A. & PARTNERS – 1998

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3.4. CÓMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL.

EL TEMA DE CULTURA EMPRESARIAL ES MENCIONADO A MENUDO ENTRE QUIENES INTEGRAN UNA EMPRESA, Y MUCHO SE HABLA DE LAS DEFICIENCIAS DE ESTA CULTURA EN NUESTRAS INSTALACIONES. SIN EMBARGO POCOS EJECUTIVOS SABEN DE QUÉ SE COMPONE Y CÓMO PODEMOS ALTERARLA PARA PROPICIAR UN CLIMA LABORAL IDEAL, CON LA PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA QUE TANTO DESEAMOS. SEGÚN TONY HSIEH, CEO DE ZAPPOS, LA COMPAÑÍA DE VENTA DE ZAPATOS EN LÍNEA MÁS IMPORTANTE DE ESTADOS UNIDOS, ÉSTE ES EL PRINCIPAL ASPECTO DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN.

LA CULTURA EMPRESARIAL SE PUEDE DEFINIR COMO LA RED DE CONVERSACIONES Y ACCIONES QUE DICTAN LO QUE LA GENTE PIENSA, DICE, ESCUCHA Y HACE, O NO, DENTRO DE UNA EMPRESA. EN ESENCIA, ESTE ELEMENTO ESTABLECE LAS REGLAS NO ESCRITAS DE LA ORGANIZACIÓN; SU CÓDIGO DE CONDUCTA Y EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS QUE LA COMPONEN, LO CUAL FRECUENTEMENTE ESTÁ EN DIRECTA OPOSICIÓN CON LAS REGLAS ESCRITAS, ES DECIR, CON LOS PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS.

A CONTINUACIÓN TE PRESENTAMOS CINCO ACCIONES QUE LOS EMPRESARIOS DEBEN TOMAR EN CUENTA PARA CREAR Y MANTENER LA CULTURA QUE DESEAN:

1. DEFINE A DETALLE LA CULTURA EMPRESARIAL QUE DESEAS

MUCHAS EMPRESAS CUENTAN CON MISIÓN, VISIÓN Y VALORES, PERO ÉSTOS PUEDEN SER SÓLO PALABRAS BONITAS COLGADAS EN LA PARED, DEBIDO A QUE POCO SE RELACIONAN CON LA MANERA EN QUE LAS PERSONAS SE COMPORTAN. 

DE HECHO, COMO CONSULTOR SEGUIDO ME ENCUENTRO CON QUE LOS EMPLEADOS NO TIENEN RELACIÓN CON ESTOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA; EN OTRAS PALABRAS, NO LOS CONOCEN O ÉSTOS NO TIENEN UN SIGNIFICADO PARA ELLOS. PARA QUE UNA CULTURA PUEDA EXISTIR POR DISEÑO, EN LUGAR DE AUTOMÁTICAMENTE, ES NECESARIO CREARLA Y RENOVARLA CONSTANTEMENTE CON TODAS LAS PARTES INTERESADAS. ESTO IMPLICA PENSAR, HABLAR, DEFINIR Y DESARROLLAR CONTINUAMENTE LA CULTURA QUE QUEREMOS CREAR.

2. ESTABLECE LOS COMPORTAMIENTOS DE TU CULTURA EMPRESARIAL

NO ES SUFICIENTE TENER CLARIDAD RESPECTO A LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES QUE DESEAMOS, SINO QUE SE REQUIEREN DEFINIR CLARAMENTE, MODELAR CONSTANTEMENTE Y MULTIPLICAR EN TODA OPORTUNIDAD LOS COMPORTAMIENTOS ALINEADOS CON ESTA CULTURA. 

EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTOS CONSISTENTES CON UNA CULTURA DE SERVICIO SON “SALUDAR AL CLIENTE CADA VEZ QUE UN EMPLEADO ENTRA EN CONTACTO CON ÉSTE”, “SONREÍRLE AL CLIENTE Y

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PREGUNTARLE SI SE LE PUEDE AYUDAR CON ALGO”, “DEJAR CUALQUIER ACTIVIDAD QUE SE ESTÉ REALIZANDO EN EL MOMENTO PARA ASISTIR AL CLIENTE”, ENTRE OTROS.

3. MANEJA RIGUROSAMENTE EL AMBIENTE CONVERSACIONAL

LAS PALABRAS Y CONVERSACIONES QUE TIENEN LAS PERSONAS NO SÓLO DESCRIBEN EL MUNDO, TAMBIÉN LO CREAN. ES ESENCIAL QUE LAS EMPRESAS PONGAN MUCHA ATENCIÓN EN LAS CONVERSACIONES QUE SE GENERAN EN SU INTERIOR, TANTO FORMALES COMO INFORMALES. DESDE ALTOS EJECUTIVOS HASTA EL PERSONAL DE BASE, DEBEMOS ASEGURARNOS DE REDIRIGIR CONSTANTEMENTE LAS CONVERSACIONES PARA QUE ESTÉN ALINEADAS CON LA CULTURA QUE DESEAMOS TENER. 

UN EJEMPLO PRÁCTICO DE ESTO ES NO LEVANTAR LA VOZ CUANDO ALGUIEN SE QUEJA, JUSTIFICA O HABLA MAL ACERCA DE OTROS, SINO MÁS BIEN, RESPETUOSAMENTE, DEBEMOS LLAMAR A LA PERSONA Y DIRIGIRLA HACIA OTRO TIPO DE CONVERSACIÓN.

4. SÉ COHERENTE ENTRE LO QUE DICES Y HACES

MUCHOS EMPRESARIOS Y EJECUTIVOS HABLAN ACERCA DE LOS VALORES DE LA EMPRESA, PERO SE COMPORTAN DE MANERA OPUESTA. ADICIONALMENTE, LOS PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS EN OCASIONES DICTAN COMPORTAMIENTOS CONTRARIOS A LA CULTURA DESEADA, COMO EN EL CASO DE UNA SUPUESTA CULTURA DE CONFIANZA Y UN PROCEDIMIENTO DE REVISAR A TODOS ANTES DE QUE SE VAYAN A CASA. 

EN ESTE SENTIDO, ES SUMAMENTE IMPORTANTE QUE LOS JEFES Y LÍDERES SEAN UN EJEMPLO CONSTANTE DE LA CULTURA QUE QUIEREN CREAR Y PROMOCIONAR. 

5. TÓMATE MÁS TIEMPO EN CONTRATAR A TUS EMPLEADOS

ADEMÁS DE LAS HABILIDADES TÉCNICAS Y LA EXPERIENCIA ES NECESARIO QUE LAS PERSONAS QUE CONTRATES SEAN FILTRADAS RESPECTO A SU ADECUACIÓN CULTURAL CON LA EMPRESA. UNA PRÁCTICA POCO COMÚN PERO EFECTIVA PARA LOGRAR ESTO ES VISITAR AL CANDIDATO EN SU HOGAR PARA VER CÓMO SE COMPORTA Y DETERMINAR SI SU COMPORTAMIENTO ESTÁ ALINEADO CON LOS VALORES CULTURALES DE LA EMPRESA. TAMBIÉN PODEMOS ADMITIRLO POR UN PERIODO DE PRUEBA EN EL QUE SE LE COLOQUE EN SITUACIONES ESPECIALMENTE DISEÑADAS PARA DETERMINAR CÓMO REACCIONA. 

POR OTRO LADO, ES RECOMENDABLE DESPEDIR A ALGUIEN SI SE DETECTA QUE LA PERSONA NO DEMUESTRA INTERÉS EN LOS COMPORTAMIENTOS ALINEADOS CON LA CULTURA DESEADA.

EJEMLO UPS

A PRINCIPIOS DE LOS AÑOS 90, UNITED PARCEL SERVICE (UPS) ESTABA PERDIENDO MUCHOS

NEGOCIOS A MANOS DE SUS COMPETIDORES COMO FEDERAL EXPRESS Y ROTDWAY PACKAGE

SYSTEM. POR CONSIGUIENTE, LA EMPRESA EMPRENDIÓ UN AMBICIOSO ESFUERZO A  LARGO PLAZO

PARA CAMBIAR SU CULTURA Y SUS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIONES, CON EL PROPÓSITO DE

CENTRARSE EN EL SERVICIO AL CLIENTE. AHORA LA EMPRESA TIENE UNA CULTURA CORPORATIVA DE

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‘SÍ SE PUEDE’ QUE OFRECE PRECIOS FLEXIBLES, INFORMACIÓN INMEDIATA PARA LA LOCALIZACIÓN DE

PAQUETES Y MAYOR CANTIDAD DE ACCIONES EN MANOS DE SUS EMPLEADOS.

UPS HA CAMBIADO SU PUNTO FOCAL, DE LAS ENTREGAS RESIDENCIALES A LAS COMERCIALES Y

AHORA OFRECE A SUS CLIENTES EMPRESARIALES DESCUENTOS, HORARIOS FLEXIBLES DE RECOGIDA

Y ENTREGA Y PLANES DE ENVÍOS DISEÑADOS ESPECIALMENTE PARA ELLOS. AHORA, TODOS LOS

CLIENTES PUEDEN ELEGIR ENTRE ENTREGAS A UNO, DOS Y TRES DÍAS  PRECIOS QUE COMPITEN CON

LOS DE FEDERAL EXPRESS. LA COMPAÑÍA TAMBIÉN HA SUFRIDO UNA ENORME TRANSFORMACIÓN EN

LA FORMA DE USAR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN. UNA INFUSIÓN DE 2 MIL MILLONES DE

DÓLARES, REALIZADA A PRINCIPIOS DE LOS AÑOS 90, ASÍ COMO LOS PLANES PARA OTRA INVERSIÓN

ADICIONAL DE 3,2 MIL MILLONES DE DÓLARES HAN PERMITIDO  A LA EMPRESA DESARROLLAR UN

SISTEMA DE COMUNICACIÓN MÓVIL QUE OFRECE INFORMACIÓN ACTUALIZADA SOBRE LA SITUACIÓN

DE CADA EMBARQUE. LOS CHOFERES DE LAS ENTREGAS LLEVAN TABLEROS COMPUTARIZADOS Y

COMPUTADORAS EN LAS CAMIONETAS A FIN DE PROPORCIONAR DE INMEDIATO INFORMACIÓN SOBRE

LA LOCALIZACIÓN DE ALGÚN PAQUETE.

LOS MANDOS MEDIOS HAN RECIBIDO MUCHA PREPARACIÓN PARA PODER RESPALDAR LA MERA

CULTURA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE.

LA IMPORTANCIA QUE UPS CONCEDE AL SERVICIO A LOS CLIENTES HA DADO FRUTOS. POR EJEMPLO,

EASTMAN KODAK COMPANY HABÍA AMENAZADO CON RETIRAR A UPS DE SU LISTA DE

TRANSPORTISTAS AUTORIZADOS DEBIDO A LA POCA RESPUESTA DE LA EMPRESA. AHORA UPS TIENE

UN REPRESENTANTE DE SERVICIO DE TIEMPO COMPLETO ASIGNADO A KODAK. REPRESENTANTES

COMO EL MENCIONADO SUGIEREN FORMAS MEDIANTE LAS CUALES LAS EMPRESAS QUE SON SUS

CLIENTES PUEDEN REDUCIR LOS COSTOS DE ENVÍO Y MEJORAR LAS ENTREGAS. UPS HA

DESCUBIERTO QUE SATISFACER LAS SOLICITUDES DE LOS CLIENTES PARA UN SERVICIO DE UN DÍA

CONDUCÍA A RECOGIDAS MÁS TEMPRANAS, PROCEDIMIENTOS DE CLASIFICACIÓN NUEVOS, HORARIOS

DE ENTREGA MÁS TEMPRANOS Y FLUJOS DE TRABAJO MÁS UNIFORMES. LA EMPRESA SE HA

AHORRADO DINERO AL MISMO TIEMPO QUE OFRECE UN SERVICIO MÁS EXPEDITO.

A SEMEJANZA DE UPS, MUCHAS OTRAS COMPAÑÍAS ESTÁN CAMBIANDO SU CULTURA CON EL FIN DE

MEJORAR SUS COMPETITIVIDAD. EL DAR MAYOR ATENCIÓN AL SERVICIO AL CLIENTE, A LA CALIDAD Y A

LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS SOLO SON ALGUNAS DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE EXPLICAN

ESTOS ESFUERZOS POR CAMBIA R LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN, PARA BIEN.

LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DESCRIBE LA PARTE DE SU AMBIENTE INTERNO QUE INCORPORA

LA SERIE DE SUPUESTOS, CREENCIAS Y VALORES QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN Y QUE USAN PARA GUIAR SU FUNCIONAMIENTO. LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES

QUE SON FUERTES, ESTRATÉGICAMENTE CORRECTAS Y ADAPTABLES TIENEN REPERCUSIONES

POSITIVAS PARA EL DESEMPEÑO ECONÓMICO DE LA ORGANIZACIÓN A LARGO PLAZO.

IBM. LOU GERSTNER ENFRENTABA LA TAREA DE MODIFICAR LA VIEJA CULTURA DE IBM PARA QUE LA

COMPAÑÍA PUDIERA RESPONDER EN FORMA MÁS VELOZ Y EFECTIVA A UN ENTORNO DINÁMICO. LA

VIEJA ESTRUCTURA ERA CONTRARIA A CORRER RIESGOS, LENTA EN CAMBIAR Y ARROGANTE. HABÍA

MUY POCA COOPERACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES DIVISIONES. GERSTENER SE HA CONCENTRADO EN

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BRINDAR APOYO A LOS EMPLEADOS INNOVADORES Y A SUS IDEAS, EN REDUCIR EL TAMAÑO DE LA

COMPAÑÍA Y EN ALCANZAR BUENOS RESULTADOS.

LA CULTURA PUEDE AFECTAR LA FORMA EN QUE LAS PERSONAS  INTERPRETAN LAS CIRCUNSTANCIAS

E INCLUSO, PUEDE INFLUIR EN SUS ESQUEMAS PARA ORGANIZAR Y RETENER INFORMACIÓN. EN UPS,

POR EJEMPLO, LA CULTURA GIRA EN TORNO A LA IDEA DE QUE EL SERVICIO A LOS CLIENTES DEBE

SER LA BASE DE TODAS LAS ACTIVIDADES. LA CULTURA TAMBIÉN SE REFIERE A LOS SIGNIFICADOS O

LAS INTERPRETACIONES QUE SE COMPARTEN Y QUE, EN GRAN MEDIDA ESTÁN TÁCITOS Y SON

EXCLUSIVAS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO O UNA ORGANIZACIÓN Y QUE LES PERMITEN ENFOCAR

SUS ACTOS.

VARIAS SON LAS MANERAS EN QUE LOS MANDOS MEDIOS UTILIZAN LA CULTURA.

: APOYAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE LA ORGANIZACIÓN. EN UPS, LA NUEVA CULTURA DEL

SERVICIO AL CLIENTE REFUERZA LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE OFRECER PRECIOS, RECOGIDAS Y

ENTREGAS DE PAQUETES MÁS FLEXIBLES Y ATENTOS A LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESAS QUE

COMPONEN SU CLIENTELA.

: PRESCRIBIR MEDIOS ACEPTABLES PARA QUE LOS MANDOS MEDIOS INTERACTÚEN CON PÚBLICOS

EXTERNOS. COMO LOS ACCIONISTAS, EL GOBIERNO O LOS CLIENTES. LA CULTURA DE UPS INSTITUYÓ

A LOS MANDOS MEDIOS PARA QUE ADAPTEN UNA ACTITUD DE ‘SÍ SE PUEDE’ EN RELACIÓN CON LAS

EMPRESAS QUE SON CLIENTES, LO QUE CONDUJO A COLOCAR A REPRESENTANTES DE LOS

SERVICIOS EN SUS PROPIAS INSTALACIONES.

: TOMAR DECISIONES DE PERSONAL. LOS TRABAJADORES QUE NO QUIERAN USAR TECNOLOGÍA

NUEVA O MANDOS MEDIOS QUE CAREZCAN DE UNA ORIENTACIÓN HACIA EL SERVICIO A LOS CLIENTES

PROBABLEMENTE TENGAN PROBLEMAS DE EMPLEO EN UPS.

: ESTABLECER CRITERIOS PARA EL DESEMPEÑO. LOS MANDOS MEDIOS Y OTROS EMPLEADOS PUEDEN

SER EVALUADOS EN BASE A SU CAPACIDAD PARA AJUSTARSE A PARÁMETROS CONGRUENTES CON LA

CULTURA. EN UPS ESTOS PARÁMETROS REFLEJAN LA NUEVA DEDICACIÓN AL SERVICIO AL CLIENTE.

: GUIAR EL CARÁCTER DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES DENTRO DE LA COMPAÑÍA: LA

CULTURA CORPORATIVA DE UPS PROPICIA QUE LOS MANDOS MEDIOS Y LOS TRABAJADORES

ENCUENTREN JUNTOS SOLUCIONES CREATIVAS PARA LOS PROBLEMAS DE LOS CLIENTES.

: ELEGIR LOS ESTILOS ADMINISTRATIVOS CORRECTOS.  LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE,

COMBINADA CON LA MAYOR DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA EN UPS, SEGURAMENTE

AUMENTÓ LAS FACULTADES DELEGADAS (EMPOWERMENT) EN LOS TRABAJADORES Y PRPOPICIÓ UN

CAMBIO DE ESTILO ADMINISTRATIVO QUE APOYA LA TOMA DESCENTRALIZADA DE DECISIONES.

EN GENERAL, SE CONSIDERA QUE LA CULTURA BRINDA CONSISTENCIA A LA ORGANIZACIÓN PORQUE

INTEGRA DIVERSOS ELEMENTOS PARA FORMAR UNA SERIE CONGRUENTE DE CREENCIAS, VALORES,

SUPUESTOS Y COMPORTAMIENTOS CONSECUENTES. DE HECHO, ALGUNOS INVESTIGADORES

SOSTIENEN QUE LA FUERZA Y LA CONSISTENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN, LA CLARIDAD

DE SU MISIÓN, LA IMPORTANCIA QUE CONCEDA A LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS  EN LA TOMA

DE DECISIONES Y SU CAPACIDAD PARA PROPICIAR UNA RESPUESTA POSITIVA ANTE EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL SIRVEN PARA PRONOSTICAR LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN.

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NO OBSTANTE, INVESTIGACIONES RECIENTES SUGIEREN QUE EXISTEN OTRAS DOS POSIBILIDADES. LA

CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN PODRÍA SER UN “MOSAICO DE INCONGRUENCIAS” CON UN

SIGNIFICADO QUE SOLO SE COMPARTE EN LAS ‘SUBCULTURAS’, COMO LOS DEPARTAMENTOS, LAS

DIVISIONES O INCLUSO, LOS EQUIPOS DE TRABAJO, EN LUGAR DE COMPARTIRSE A LO LARGO  Y

ANCHO DE LA ORGANIZACIÓN. POR OTRA PARTE, PODRÍAN NO EXISTIR SIGNIFICADOS EN

SUPOSICIONES COMPARTIDAS; EN ESTOS CASOS, LA CULTURA SE REFERIRÁ A LA AMALGAMA DE LO

QUE EXPERIMENTAN LOS ELEMENTOS INDIVIDUALES DE LA ORGANIZACIÓN.

COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

UNO DE LOS PRIMEROS MODELOS ANALIZABA LA CULTURA ORGANIZACIONAL. EN 3 NIVELES

CONOCIDOS COMO ARTEFACTOS (NIVEL 1) VALORES (NIVEL 2) Y SUPUESTOS (NIVEL 3).

A FIN DE REVELAR UNA CULTURA, UNO PUEDE EMPEZAR POR LOS ARTEFACTORS LOS PATRONES

ANALIZABLES Y VISIBLES DE COMPORTAMIENTO, LA TECNOLOGÍA Y EL ARTE EN EL NIVEL 1.

A CONTINUACIÓN SE BUSCA MÁS A FONDO EN LOS NIVELES 2 Y 3 SUCESIVAMENTE, PARA ENCONTRAR

LOS VALORES Y DE LOS SUPUESTOS FUNDAMENTALES ASÍ COMO LOS REFLEJOS MÁS SUTILES, MENOS

EVIDENTES DE LA CULTURA. PARA CREAR CULTURA, UNO PUEDE EMPEZAR EN EL NIVEL  MÁS

PROFUNDO FORMULANDO LOS SUPUESTOS DEL NIVEL 3 QUE DESPUÉS PASAN A SER LOS VALORES

DEL NIVEL 2 Y QUE EN ÚLTIMA INSTANCIA SE REFLEJAN EN LOS ARTEFACTOS, COMO EL ENUNCIADO

DE LA MISIÓN, DEL NIVEL 1.

HANNA ANDERSON. ESTA EMPRESA DE PORTLAND, OREGON (USA) VENDE ROPA INFANTIL POR

CORREO. LOS VALORES DE LA CORPORACIÓN INCLUYEN LA “ACCIÓN SOCIAL” DEFINIDA COMO

“BUSCAREMOS OPORTUNIDADES CONCRETAS PARA QUE HANNA ANDERSON CONTRIBUYA CON LA

COMUNIDAD”. LA COMPAÑÍA INSTITUYÓ UN PROGRAMA LLAMADO “HANNADOWNS” (ROPA HEREDADA).

LOS CLIENTES RECIBÍAN UN CRÉDITO DE 20% SI DEVOLVÍAN A LA EMPRESA LA ROPA QUE YA LE

QUEDABA CHICA A SUS NIÑOS.  A CONTINUACIÓN, HA LAVABA  LA ROPA Y SE LA REGALABA A FAMILIAS

NECESITADAS O A ALBERGUES DE MUJERES. ESTE PROGRAMA ILUSTAR UN ARTEFACTO CULTURAL

QUE REFLEJA LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN QUE SERÁN LAS CONTRIBUCIONES A LA

COMUNIDAD Y LA GRAN CALIDAD DEL PRODUCTO. EL PROGRAMA HA TRANSMITE QUE LA CALIDAD DE

LA ROPA ES TAN BUENA QUE LA COMPAÑÍA SE LA PUEDE VOLVER A COMPRAR A SUS CLIENTES.

UN MODELO MÁS RECIENTE DESCRIBE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN COMO ALGO DINÁMICO,

PORQUE LOS SUPUESTOS, LOS VALORES, LOS ARTEFACTOS Y LOS SÍMBOLOS INTERACTÚAN EN 4

PROCESOS CULTURALES.

: LA MANIFESTACIÓN. LOS SUPUESTOS CULTURALES SE REVELAN EN LAS PERCEPCIONES, LOS

CONOCIMIENTOS Y LAS EMOCIONES DE LOS MIEMBROS DE LAS ORGANIZACIONES. EN UPS, LOS

SUPUESTOS RELATIVOS A LA ACTITUD DE ‘SÍ SE PUEDE’ SE TRANSFORMAN EN LA PERCEPCIÓN DE QUE

EL SERVICIO AL CLIENTE TIENE LA MAYOR PRIORIDAD.

: LA REALIZACIÓN: LAS PERCEPCIONES, LOS CONOCIMIENTOS Y LAS EMOCIONES SE TRANSFORMAN EN

ARTEFACTOS TANGIBLES. LOS ARTEFACTOS PUEDEN INCLUIR RITOS, RITUALES, MITOS Y RELATOS. LA

GRAN PRIORIDAD QUE TIENE EL VALOR DEL SERVICIO AL CLIENTE EN UPS SE REFLEJA EN CASOS

COMO EL GIRO DADO CON KODAK.

: EL SIMBOLISMO: LOS ARTEFACTOS CONCRETOS ADQUIEREN UN SIGNIFICADO SIMBÓLICO. LOS

REPRESENTANTES DE SERVICIOS EN LOS LOCALES DEL CLIENTE, QUE TRATAN DE ASEGURAR LOS

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MEJORES RATOS PARA ÉSTOS, AHORA SIMBOLIZAN LA MANERA EN QUE UPS REALIZA SUS

ACTIVIDADES.

MODELO DE LOS NIVELES DE LA CULTURA.

: LA INTERPRETACIÓN. EL SIGNIFICADO DE LOS PROCESOS DE SIMBOLISMO ESTÁ DETERMINADO POR

LAS PERSONAS QUE ESTÁN DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN. LOS EJECUTIVOS DE KODAK

CONSIDERAN QUE EL REPRESENTANTE EN SUS INSTALACIONES ES UN SÍMBOLO DE LA “NUEVA” UPS.

SIN EMBARGO, LA MAYORÍA DE LAS VECES VEMOS LA CULTURA POR MEDIO DE LA OBSERVACIÓN DE

SUS ARTEFACTOS, QUE SE ILUSTRAN EN EL NIVEL 1 DE LA FIGURA 1. EN ESTE NIVEL, LOS

COMPONENTES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN INCLUYEN EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN, LOS

HÉROES Y LAS HEROÍNAS, LOS MITOS Y LOS RELATOS, LOS RITUALES Y LAS CEREMONIAS, ASÍ COMO

LAS DISPOSICIONES FÍSICAS, COMO SE EXPLICA A CONTINUACIÓN.

EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN

LA CULTURA DE UNA COMPAÑÍA REFLEJA LA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL BÁSICA DE SUS LÍDERES.

ESTA FILOSOFÍA, ASÍ COMO LOS VALORES, CREENCIAS Y SUPUESTOS MÁS BÁSICOS QUE SUSTENTAN

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN SUELEN QUEDAR EXPRESADOS EN LA MISIÓN DE LA COMPAÑÍA.

BEN& JERRY’S ICECREAM. ES UNO DE LOS PRINCIPALES PRODUCTORES DE HELADO DE CALIDAD

EXTRAORDINARIA DE EEUU, CREÓ SU CULTURA CORPORATIVA ENTORNO A LA MISIÓN DEL BIEN Y LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL. A PESAR DEL RETO QUE SIGNIFICÓ CONSERVAR ESTOS IDEALES DADO UN

CRECIMIENTO EXTREMADAMENTE VELOZ, LOS FUNDADORES DE LA COMPAÑÍA BEN COHEN Y JERRY

GREENFIELD, SE NEGARON A  CAMBIAR SUS METAS SOCIALES. EL ESTILO ADMINISTRATIVO DE LA

COMPAÑÍA, QUE SE CONCENTRA EN LAS PERSONAS, LA DIVERSIÓN Y LA META DE LA IGUALDAD

ECONÓMICA, COMPLEMENTÓ SU CONCIENCIA SOCIAL QUE DATABA DE LOS AÑOS 60. EL

NOMBRAMIENTO DE UN NUEVO DIRECTOR EJECUTIVO, EL PRIMERO QUE NO ERA FUNDADOR DE LA

COMPAÑÍA, CONTINUO CON LA TRADICIÓN DEL ACTIVISMO SOCIAL. ROBERT HOLLAND JR. APORTÓ A SU

NUEVO ROL DEL LÍDER TANTO SUS SÓLIDAS CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS COMO UN AÑEJO

COMPROMISO PARA BRINDAR ESTUDIOS A JÓVENES DE MINORÍAS RACIALES.

EL ENUNCIADO FORMAL DE LA MISIÓN, COMO ILUSTRA EL CREDO DE J&J QUE SE PRESENTA A

CONTINUACIÓN EXPRESA LAS CREENCIAS  BÁSICAS DE LA CULTURA, DEFINE EL ÉXITO PARA LOS

EMPLEADOS Y ESTABLECE LOS PARÁMETROS DE LOS RESULTADOS. LOS REQUISITOS DE LA

INDUSTRIA EN LA CUAL OPERA LA ORGANIZACIÓN ASÍ COMO SU CULTURA NACIONAL PUEDEN EJERCER

INFLUENCIA EN LAS CREENCIAS QUE SE EXPRESAN EN EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN.

ALCOA. PAUL O’ NELLY IMPUSO CAMBIOS DRÁSTICOS EN ALUMINIUN COMPANY OF AMERICA (ALCOA)

CUANDO ASUMIÓ EL CARGO DE DIRECTOR EJECUTIVO. SU META ERA REDUCIR LA DISTANCIA ENTRE

LAS PRÁCTICAS CORRIENTES DE ALCOA Y LA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO. CUANDO MENOS UN 80%

EN 2 AÑOS. PENSABA QUE EL CAMBIO SE DEBÍA OPERAR DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE VALORES

CENTRALES DE LA COMPAÑÍA RELATIVOS A LA INTEGRIDAD, EL RESPETO A LOS DEMÁS Y LA

SEGURIDAD.

LOS HÉROES Y LAS HEROÍNAS. LOS HÉROES Y LAS HEROÍNAS TRANSMITEN LA CULTURA PORQUE

PERSONIFICAN LOS VALORES DE LA EMPRESA. EL LÍDER  QUE ES CONSIDERADO HÉROE O HEROÍNA

REFUERZA LOS VALORES BÁSICOS DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. ESTAS FIGURAS HEROICAS

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COMO ACTÚAN EN CALIDAD DE MODELOS DE ROLES Y SON SÍMBOLOS Y POR CONSIGUIENTE

REPRESENTANTES DE LA ORGANIZACIÓN ANTE EL MUNDO EXTERIOR, PRESERVAN LAS CUALIDADES

ESPECIALES DE LA ORGANIZACIÓN, ESTABLECEN PARÁMETROS DE DESEMPEÑO, MOTIVAN A LOS

EMPLEADOS Y HACEN QUE EL ÉXITO SEA ALCANZABLE Y HUMANO. LOS MANDOS MEDIOS QUE CREAN

HÉROES Y HEROÍNAS FOMENTAN UNA SERIE DE VALORES EN LA EMPRESA QUE PUEDEN ESTABILIZAR

LA ORGANIZACIÓN O ACELERAR EL CAMBIO.

SOUTHWEST AIRLINES. HERB KELLEHER, DIRECTOR EJECUTIVO DE SA, ES UN BRILLANTE EJECUTIVO

AUNQUE DISCRETO, QUE A PRINCIPIOS DE LOS AÑOS 90, HABÍA COLOCADO A SA EN EL 9NO LUGAR DE

LAS LÍNEAS TRANSPORTISTAS MÁS GANDES DE EEUU. KELLEHER CONOCE POR NOMBRE A MUCHOS

DE LOS EMPLEADOS DE SA. A SU VEZ, ELLOS LO LLAMAN FAMILIARMENTE “TÍO HERB” O “HERBIE”. EN

CIRTA OCASIÓN SE DISFRAZÓ DE KLINGER, EL PERSONAJE DE LA SERIE “MASH” DE TV Y SE PRESENTÓ

ANTE EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO A LAS 2 DE LA MAÑANA. UNA VEZ, INCLUSO RECIBIÓ UN

GOLPE EN LA CABEZA TRABAJANDO COMO MANIPULADOR DE EQUIPAJE, EN UNO DE SIS MUCHOS

INTENTOS POR SABER COMO SE SENTÍA SE EMPLEADO DE SA.

LOS MITOS Y RELATOS. LOS MITOS SON RELATOS DE HÉROES Y HEROÍNAS DE LA EMPRESA QUE

SIRVEN PARA TRANSMITIR Y AFIANZAR LA CULTURA. ¿QUÉ LES SUGIERE EL RELATO INSISTENTE DEL

CASO DEL ESPECTACULAR ASCENSO DEL CORRECTOR DE ESTILO QUE LLEGÓ A LA PRESIDENCIA DE

UNA IMPORTANTE AGENCIA DE PUBLICIDAD RESPECTO A LOS VALORES DE LA COMPAÑÍA? ¿LE

PRODUCE LA MISMA IMPRESIÓN EL CASO DEL HEREDERO DE UNA FORTUNA FAMILIAR QUE ES

NOMBRADO PRESIDENTE DE UNA COMPAÑÍA?. EVIDENTEMENTE, LOS TEMAS DE ESTOS RELATOS

OFRECEN PISTAS PARA CONOCER LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. ANALICE EL SIGUIENTE CASO,

QUE REFLEJA UNA CULTURA EN LA CUAL LOS EMPLEADOS ASUMEN LA RESPONSABILIDAD DE

SATISFACER LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES.

STEW LEONARD’S. EL PRESIDENTE DE ST RELATA EL SIGUIENTE CASO: “DESENVUELVO UNO DE

NUESTROS EMPAREDADOS DE ATÚN Y SAL Y SALE RODANDO UN PAQUETITO DE MAYONESA. PIENSO

QUE EL EMPAREDADO YA TIENE BASTANTE MAYONESA ASI QUE LLAMO A BILL HOLLIS, UN GERENTE DE

ULTRAMARINOS Y LE DIGO QUE ELIMINE LA MAYONESA EXTRA, QUE ES MUY CARA. ENTONCES, LA

SEMANA SIGUIENTE ABRO UN EMPAREDADO Y LA HELLMAN’S VUELVE A APARECER. VUELVO A LLAMAR

A BILL Y ME DICE: TIENES QUE HABLAR CON MARY EKSTRARD, ELLA HACE LOS EMPAREDADOS. LLAMO

A MARY QUIEN DICE: LO SIENTO STEW, LOS CLIENTES QUIEREN MÁS MAYONESA ASÍ QUE SIGO

INCLUYENDO MÁS EN EL EMPAQUE. ¿SABEN COMO REACCIONÉ? ¡BRAVO MARY!.

LOS RITUALES Y CEREMONIAS. LOS RITUALES, COMO SERÍA EXHIBIR LOS LOGROS DE UN EQUIPO O

LOS RESULTADOS DE FIN DE AÑO, Y LAS CEREMONIAS COMO LO SERÍAN LAS CENAS DE DESPEDIDA O

LOS PREMIOS PARA EL EMPLEADO DEL MES, CONTRIBUYEN A LA CULTURA DE LA EMPRESA PORQUE

HACEN PATENTES LOS VALORES BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN. LACELEBRACIÓN POR LOS 25 AÑOS

DE SERVICIOS POR EJEMPLO, REFLEJA UNA COMPAÑÍA QUE CONCEDE VALOR A LA LEALTAD.

ESTOSEVENTOS, QUE SUELEN IR LIGADOS A UN RELATO ORGANIZACIONAL CORRESPONDIENTE SOBRE

LOS MÉRITOS DE LOS AÑOS DE SERVICIO EN LA EMPRESA  PUEDEN EXPLICAR PATRONES NUEVOS DE

COMPORTAMIENTO O REFORZAR LOS YA EXISTENTES.

LOS RITUALES O LAS CEREMONIAS TAMBIÉN PUEDEN FUNCIONAR COMO RITOS DE INICIACIÓN,

DELINEANDO EL INGRESO EN EL CÍRCULO INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN O ACELERANDO LA

TRANSICIÓN AL LIDERAZGO. POR EJEMPLO, UN DESAYUNO O UNA CENA “CON UN EQUIPO NUEVO”

74

DEMARCA EL CAMBIO DE LA COMPOSICIÓN DEL EQUIPO ANTERIOR. ADEMÁS DE CELEBRAR EL

TRÁNSITO A ROLES SOCIALES NUEVOS, LOS RITOS TAMBIÉN PUEDEN REFORZAR O DISOLVER

IDENTIDADES SOCIALES, RENOVAR O REMOZAR ESTRUCTURAS SOCIALES, REDUCIR LOS CONFLICTOS

Y FOMENTAR LOS SENTIMIENTOS COMUNES ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO.

LAS DISPOSICIONES FÍSICAS. LA SELECCIÓN Y LA DISPOSICIÓN DE LA OFICINA Y LOS MUEBLES,

MUCHAS VECES REVELAN INFORMACIÓN IMPORTANTE DE LA CULTURA DE LA EMPRESA Y DE SUS

VALORES SUBYACENTES. COMPARE LA CULTURA DE UNA EMPRESA DE INVERSIONISTAS QUE SÓLO

PROPORCIONA A SUS CORREDORES UN ESCRITORIO Y UN TELÉFONO CON LA CULTURA DE UN

ADVERSARIO QUE PROPORCIONA A SUS CORREDORES OFICINAS PRIVADAS. ¿EN QUÉ DIFIEREN LAS

CULTURAS DE ESTOS DOS DESPACHOS DE INVERSIONISTAS? MUCHAS VECES, LAS DISPOSICIONES

FÍSICAS SE PUEDEN USAR PARA SUSTENTAR LOS VALORES CULTURALES. POR EJEMPLO UNA

ORGANIZACIÓN QUE ACOMODA LOS ESCRITORIOS EN UN ÁREA COMÚN O QUE PROPORCIONA MUCHAS

SALAS DE JUNTAS PUEDE FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO. EL CORREO ELECTRÓNICO Y LAS VIDEO

CONFERENCIAS REPRESENTAN OTRO MEDIO PARA FOMENTAR LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO EN

EQUIPO ENTRE TRABAJADORES SITUADOS EN PUNTOS DISTANTES.

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UNIDAD IV.

4.1 TENDENCIAL EN EL SIGLO XXI.

ANALIZAR LA NATURALEZA DE LA DOCTRINA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y CUÁL ES LA UBICACIÓN, DENTRO DE LA MISMA, DEL GERENTE, EN EL UMBRAL DEL SIGLO XXI, LO QUE NOS PERMITIRÁ AMPLIAR LA COMPRENSIÓN DE LA REALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN, ASÍ COMO DE UN PARADIGMA INTERPRETATIVO DE LA MISMA QUE NOS EXPLIQUE LA DIFERENCIA ENTRE LA EXCELENCIA Y LA MEDIOCRIDAD.

LLEVAR A CABO, UN ANÁLISIS SUCINTO DE LA CONTINGENCIA DE LA TECNOLOGÍA GERENCIA¡, QUE A TRAVÉS DE TODO EL SIGLO XX, SE HA DESARROLLADO EN FORMA ASOMBROSA, PONIENDO EN RELIEVE, EL ROL, LA FUNCIÓN Y LA RESPONSABILIDAD DEL GERENTE EN EL SIGLO XXI

ENFATIZAR EN EL SISTEMA CULTURAL (DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL) Y PARTICULARMENTE EN LOS CAMBIOS DE VALORES, AL PASAR DE UNA SITUACIÓN DEL PASADO, A OTRA DEL PRESENTE Y DEL FUTURO. ASÍ MISMO, EN LA NECESIDAD DE PONDERAR EN LA FILOSOFÍA Y EN LAS CREENCIAS DEL GERENTE, DE SU PERSONALIDAD Y CONOCIMIENTO, DE SU SABER, COMPETENCIA CULTURAL, VALORES, NECESIDADES, MOTIVACIONES, PAPELES, SUPUESTOS Y ESPERANZAS

ANALIZAR LO VIVENCIAL DEL ROL DEL GERENTE Y LÍDER PROFESIONAL UNIVERSITARIO, EN NUESTRO MEDIO Y CUAL ES SU RESPONSABILIDAD COMO PROPULSOR DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE LA ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO.

CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

DESDE CIERTA PERSPECTIVA, UN "HOMBRE CULTO" ES AQUEL QUE POSEE CONOCIMIENTOS Y GOZA DE FAMILIARIDAD CON LAS ARTES, LAS HUMANIDADES Y AMPLIOS ASPECTOS DE LAS CIENCIAS, INDEPENDIENTEMENTE DE SU CAPACIDAD TECNOLÓGICA, PROFESIONAL O VOCACIONAL

LOS ANTROPÓLOGOS LLAMAN CULTURA, A LA TOTALIDAD DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Y SUS PRODUCTOS, QUE ABARCAN NO SOLAMENTE LOS CONTENIDOS DE SU PENSAMIENTO, LENGUAJE, ACTIVIDADES DIVERSAS Y SUS RELACIONES CON EL AMBIENTE VITAL, SINO QUE CONSTITUYEN UN BAGAJE INTELECTUAL Y FÍSICO DERIVADO DE LA CAPACIDAD DEL SER HUMANO DE TRASCENDER LOS ÁMBITOS DEL INSTINTO Y DEL SUBCONSCIENTE COLECTIVO, APRENDIENDO, ENSEÑANDO Y TRANSMITIENDO ESOS COMPORTAMIENTOS A LAS SUCESIVAS GENERACIONES, MEDIANTE EL LENGUAJE, EL PENSAMIENTO ABSTRACTO Y LA INSTRUMENTACIÓN ADICIONAL

LA CULTURA, POR CONSIGUIENTE, ESTÁ DIRECTAMENTE RELACIONADA CON LA ACTIVIDAD SOCIAL DEL GRUPO. ESTO INCLUYE NO SOLAMENTE LA EXPERIENCIA DE CADA INDIVIDUO, COMPRENDE ADEMÁS LA EXPERIENCIA Y LOS DESEOS DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LAS DOS O TRES GENERACIONES QUE FORMAN EL GRUPO; ABARCA ADEMÁS LO QUE LA HISTORIA Y LA GENÉTICA IMPONEN A DICHO GRUPO.

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INCLUYE, ASÍ MISMO EL LENGUAJE, LAS COSTUMBRES, LAS CREENCIAS Y SUPERSTICIONES, EL VESTIDO, LA POESÍA, LA MÚSICA Y NUESTRA RELACIÓN TODA CON LA NATURALEZA; LA COSMOVISIÓN EN SÍ CON LA EXPRESIÓN DE UNA CORRIENTE INTERMINABLE Y CONSTANTE, ANCLADA A SUS PROPIOS DETERMINANTES.

DICHA ACTIVIDAD NO SOLAMENTE ESTÁ DADA POR LOS ACUERDOS QUE ENTRE SÍ TOMAN LOS INDIVIDUOS QUE INTEGRAN TAL GRUPO. ESTÁ ENCAUZADA POR LAS LEYES Y REGLAMENTOS QUE EL AMBIENTE CULTURAL IMPONE A LOS GRUPOS SUBSIDIARIOS QUE GERMINAN EN EL SENO DEL GRUPO QUE ENGLOBA A TODOS. PORQUE EL COMPORTAMIENTO DE CADA INDIVIDUO ESTÁ REGULADO NO SÓLO POR LAS LEYES Y LAS PAUTAS SEÑALADAS POR EL PROCESO EDUCATIVO QUE EL NIÑO, EL ADOLESCENTE, Y EL ADULTO RECIBEN DE SUS CONDUCTORES, SINO TAMBIÉN POR LAS LEYES DEL INSTINTO (UN FACTOR QUE CEDE POCO O NINGÚN TERRENO A LA MODIFICACIÓN O DISTORSIÓN EDUCATIVA) Y POR LAS LEYES DEL SUBCONSCIENTE COLECTIVO QUE RIGEN SOBRE EL COMPORTAMIENTO SOCIAL Y QUE TIENEN SUS RAÍCES EN REMOTAS, PROFUNDAS Y OCULTAS VIVENCIAS TRANSMITIDAS INDELEBLEMENTE MEDIANTE COMPLEJOS MECANISMOS GENÉTICOS QUE NO PUEDEN SER FÁCILMENTE MODIFICADOS POR PROCESOS EDUCATIVOS O POR UTÓPICOS PLANTEAMIENTOS POLÍTICOS

LOS ANTROPÓLOGOS CULTURALES HAN PRESENTADO DIVERSAS TEORÍAS COMPLEJAS SOBRE LA CULTURA, LAS CUALES SE CARACTERIZAN POR SUS PRESUPOSICIONES, HIPÓTESIS, AXIOMAS Y ACENTOS PARTICULARES. LA TIPOLOGÍA DE LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO, ESTABLECIDA CON ESTE RESPECTO SE INSPIRA EN UN ARTÍCULO, DE KEESING CÉLEBRE POR MUCHAS RAZONES. ELLA OFRECE UNA ESTRUCTURA ÚTIL PARA LA COMPRENSIÓN DE LOS DIFERENTES PUNTOS DE VISTA Y PERMITE HACER LA VINCULACIÓN CON LOS CONCEPTOS DE CULTURA PRESENTADOS DE MANERA IMPLÍCITA O EXPLÍCITA EN LOS ESCRITOS GO (DE GERENCIA Y ORGANIZACIONES)

LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES PARA UNA EMPRESA LO QUE LA PERSONALIDAD SIGNIFICA PARA UN INDIVIDUO, POR ESTA RAZÓN DECIMOS QUE AL IGUAL QUE LAS PERSONAS, LAS EMPRESAS PUEDEN SER RÍGIDAS O FLEXIBLES, CERRADAS O SERVICIALES, INNOVADORAS O CONSERVADORAS. ESTAS CARACTERÍSTICAS SON LAS QUE CONSTITUYEN LA LLAMADA "CULTURA ORGANIZACIONAL". LOS INVESTIGADORES EN ADMINISTRACIÓN DEFINEN LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO EL CONJUNTO DE VALORES, CREENCIAS Y PRINCIPIOS COMPARTIDOS ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN, LO QUE A SU VEZ LA DIFERENCIA DE OTRAS ORGANIZACIONES.

PRIMERO QUE TODO, HACEMOS UNA DISTINCIÓN FUNDAMENTAL ENTRE LOS TEÓRICOS QUE CONSIDERAN LA CULTURA COMO PARTE INTEGRANTE DEL SISTEMA SOCIO-ESTRUCTURAL Y AQUELLOS QUE LA VEN COMO UN SISTEMA INDEPENDIENTE DE FORMACIÓN DE IDEAS. LA PRIMERA DE ESTAS ÓPTICAS INTEGRA EL DOMINIO CULTURA¡ Y EL DOMINIO SOCIAL EN UN SOLO SISTEMA SOCIOCULTURAL Y SUPONE QUE ENTRE ESTOS DOS DOMINIOS EXISTE ARMONÍA, COHERENCIA E ISOMORFISMO. LO CULTURAL SE ENGLOBA EN LO SOCIAL Y VICEVERSA. EL COMPORTAMIENTO ES LA EXPRESIÓN CONCRETA DE ESTE SISTEMA SOCIOCULTURAL.

ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

A CONTINUACIÓN CONSIGNAMOS UNA DEFINICIÓN DE LAS NOCIONES TAN CONTROVERTIDAS DE MITOS, IDEOLOGÍA Y VALORES, CON MIRAS A LA ORIENTACIÓN SIMBÓLICA DE NUESTRO CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. LOS FRAGMENTOS Y EXTRACTOS ANTERIORES SE HAN ORGANIZADO EN LA FIGURA 1 COMO UN ESQUEMA CONCEPTUAL DE CULTURA ORGANIZACIONAL BASADO, DE MANERA GENERAL, EN EL CONCEPTO SIMBÓLICO DE CULTURA, Y EXTRAÍDOS DE LOS ESCRITOS GO

SEGÚN ESTE ESQUEMA, UNA ORGANIZACIÓN TIENE TRES COMPONENTES ÍNTIMAMENTE LIGADOS:

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1. UN SISTEMA SOCIO-ESTRUCTURAL COMPUESTO DE INTERACCIONES DE LAS ESTRUCTURAS FORMALES, DE LAS ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PROCESOS GERENCIALES, ASÍ COMO DE TODOS LOS ELEMENTOS AUXILIARES DE LA VIDA Y DEL FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL (OBJETIVOS Y METAS FORMALES, ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD Y DE PODER, MECANISMOS DE CONTROL, MOTIVACIÓN Y RECOMPENSAS, PROCESOS DE SELECCIÓN, DE RECLUTAMIENTO Y FORMACIÓN, ETC.).2. UN SISTEMA CULTURAL QUE REÚNE LOS ASPECTOS EXPRESIVOS Y AFECTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN EN UN SISTEMA COLECTIVO DE SIGNIFICADOS SIMBÓLICOS: LOS MITOS, LAS IDEOLOGÍAS Y LOS VALORES. COMPRENDE TAMBIÉN LOS ARTEFACTOS CULTURALES (RITOS, CEREMONIAS Y COSTUMBRES; METÁFORAS, ACRÓNIMOS, LÉXICOS Y ESLÓGANES; CUENTOS, LEYENDAS Y FOLCLOR ORGANIZACIONAL; EMBLEMAS, ARQUITECTURA, ETC.). 

ESTE SISTEMA CULTURAL TIENE LA INFLUENCIA DE LA SOCIEDAD QUE LO RODEA, POR EL PASADO DE LA ORGANIZACIÓN Y POR LOS DIVERSOS FACTORES DE CONTINGENCIA. EVOLUCIONA TAMBIÉN BAJO LA ACCIÓN DE LOS FUNCIONARIOS PREDOMINANTES ACTUALES Y LA INTERACCIÓN DINÁMICA ENTRE SUS ELEMENTOS CULTURALES Y ESTRUCTURALES.

PROPONEMOS UNA DEFINICIÓN DE LAS NOCIONES TAN CONTROVERTIDAS DE MITOS, IDEOLOGÍA Y VALORES, CON MIRAS A LA ORIENTACIÓN SIMBÓLICA DE NUESTRO CONCEPTO:

LOS MITOS, "ESAS MÁQUINAS PARA LA SUPRESIÓN DEL TIEMPO" (LÉVI-STRAUSS), ESTABLECEN LOS VÍNCULOS AFECTIVOS DURADEROS ENTRE UN PASADO VENERADO Y LA REALIDAD ACTUAL, JUSTIFICANDO Y NORMALIZANDO ASÍ LAS ACCIONES Y LOS LÍDERES PRESENTES. COHEN DEFINÍA EL MITO COMO UN RELATO, EN GRAN PARTE FICTICIO, QUE TRATA DE ORÍGENES Y TRANSFORMACIONES, EXPRESADOS EN TÉRMINOS SIMBÓLICOS Y A LOS CUALES SE ATRIBUYE UN CARÁCTER SAGRADO

LA IDEOLOGÍA ES UN SISTEMA COHERENTE DE CREENCIAS, QUE DA EXPLICACIONES GENERALES CONVINCENTES, A VECES MÍTICAS, DE LA REALIDAD SOCIAL; ELLA JUSTIFICA EL ORDEN SOCIAL ACTUAL O PROPONE METAS RADICALMENTE DIFERENTES (POR EJEMPLO, IDEOLOGÍA REVOLUCIONARIA), PERO EXHORTA SIN EQUÍVOCOS A LA ACCIÓN COLECTIVA.

LOS VALORES SON INTERPRETACIONES SIMBÓLICAS DE LA REALIDAD, QUE PRESTAN UN SIGNIFICADO A LA ACCIÓN Y ESTABLECEN NORMAS DE COMPORTAMIENTO SOCIAL. LOS VALORES SON ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA IDEOLOGÍA QUE SE INTEGRAN EN UN SISTEMA COHERENTE DE CREENCIAS. PERO LOS VALORES SON TAMBIÉN LA EXPRESIÓN MÁS CONCRETA DE LA IDEOLOGÍA. ASÍ PUES, LAS IDEOLOGÍAS EMPLEAN LOS VALORES COMO APOYO Y COMO HERRAMIENTAS DE EXPRESIÓN, Y QUE PUEDEN EXISTIR INDEPENDIENTEMENTE DE TODA IDEOLOGÍA. AUNQUE NO TODAS LAS ORGANIZACIONES CULTIVAN MITOS E IDEOLOGÍAS, TODAS TIENEN LA TENDENCIA A ADOPTAR Y MANTENER SU PROPIO SISTEMA DE VALORES Y DE LAS CONSTRUCCIONES SIMBÓLICAS CORRESPONDIENTES.

3. LOS EMPLEADOS PARTICULARES, DOTADOS DE PERSONALIDAD, DE EXPERIENCIAS Y TALENTOS PROPIOS, QUIENES SEGÚN SU ESTATUTO Y SU POSICIÓN JERÁRQUICA, PUEDEN CONTRIBUIR A LA ELABORACIÓN Y MODIFICACIÓN DEL SENTIDO DE LA CULTURA. TODOS LOS EMPLEADOS, CUALQUIERA SEA SU FUNCIÓN, TIENDEN A ELABORAR UNA IMAGEN COHERENTE DE LA REALIDAD CON EL FIN DE COMPRENDER EL UNIVERSO ORGANIZACIONAL. EL TIPO DE RELACIÓN CON EL SISTEMA CULTURAL (COMPETENCIA CULTURAL) Y EL GRADO DE PARTICIPACIÓN EN EL SISTEMA COLECTIVO DE SIGNIFICADOS, PUEDEN VARIAR DE UN EMPLEADO A OTRO, SEGÚN LAS PARTICULARIDADES Y LA PROPIA EXPERIENCIA. NO OBSTANTE, COMO TODOS LOS EMPLEADOS CONSTRUYEN SUS SIGNIFICADOS A PARTIR DE MATERIAS PRIMAS CULTURALES PROPORCIONADAS POR LA ORGANIZACIÓN, UN GRADO

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CONSIDERABLE DE COMPARTIMIENTO DE SIGNIFICADOS SE DESARROLLA INEVITABLEMENTE ENTRE LOS QUE PERMANECEN POR LARGO TIEMPO EN UN MISMO MEDIO SOCIAL.

ENTRE EL SISTEMA CULTURAL Y EL SISTEMA SOCIO-ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIÓN, GENERALMENTE EXISTE UNA RELACIÓN DE APOYO COMPLEJA, QUE PUEDE LLEGAR A SER UNA FUENTE IMPORTANTE DE TENSIÓN Y PRESIÓN CUANDO LA ORGANIZACIÓN DEBA ADAPTARSE RÁPIDAMENTE A CIRCUNSTANCIAS NUEVAS, PRODUCTOS DE UN MEDIO SOCIAL, POLÍTICO Y CULTURAL ESPECIFICO, ASÍ COMO DE PARTICULARIDADES HISTÓRICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y DE UNA DIVERSIDAD DE CONTINGENCIAS. EL SISTEMA CULTURAL Y EL SISTEMA SOCIO-ESTRUCTURAL DEBERÍAN DESARROLLARSE DE MANERA ARMONIOSA Y CONCOMITANTE, EL PRIMERO PARA JUSTIFICAR AL SEGUNDO Y EL SEGUNDO PARA SOSTENER Y REFORZAR AL PRIMERO. SIN EMBARGO, ESTA RELACIÓN PUEDE PERTURBARSE CUANDO SOBREVENGAN CAMBIOS IMPORTANTES EN EL AMBIENTE, REPENTINA O GRADUALMENTE Y SIN QUE LA ORGANIZACIÓN LOS OBSERVE, AL MENOS DURANTE CIERTO TIEMPO

CUANDO SE OBSERVAN CAMBIOS EN ESTOS SISTEMAS, TRATAMOS DE ADAPTARNOS A ELLOS MODIFICANDO EL SISTEMA SOCIO-ESTRUCTURAL FORMAL. AHORA BIEN, ESTOS CAMBIOS NO TIENEN SENTIDO NI JUSTIFICACIÓN EN EL SISTEMA CULTURAL. DE ALLÍ RESULTA A VECES CIERTA DISONANCIA Y UNA DESINCRONIZACIÓN ENTRE LOS DOS SISTEMAS. LAS CONSECUENCIAS DE ESA TENSIÓN ENTRE LOS DOS SISTEMAS PUEDEN SER MÁS O MENOS GRAVES, Y VAN DESDE UNA PERDIDA TEMPORAL DE EFICACIA HASTA EL MARASMO CRÓNICO, LA DECADENCIA O LA REVOLUCIÓN CULTURAL

DE ESTA MANERA, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES UNA HERRAMIENTA EFICAZ PARA LA INTERPRETACIÓN DE LA VIDA Y DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y PARA LA COMPRENSIÓN DE LOS PROCESOS DE DECADENCIA, ADAPTACIÓN Y CAMBIO RADICAL EN LAS ORGANIZACIONES. PORQUE LAS ORGANIZACIONES SON, DE MANERA EJEMPLAR A LA VEZ CREACIONES SOCIALES Y CREADORAS DE SIGNIFICADOS

CONCLUYENDO DE ESTA PRIMERA PARTE, LA NATURALEZA DE LA DOCTRINA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTÁ INCOMPLETA, SE HALLA EN LIBROS Y ESCRITOS GO Y DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL, QUE DESDE EL PUNTO DE VISTA ANTROPOLÓGICO, HAN REVELADO UNA VARIEDAD CONFUSA PERO FASCINANTE DE NOCIONES Y SUGERENCIAS REFERENTES A LA CULTURA. UN BUEN NÚMERO DE OBRAS QUE TRATAN SOBRE LAS ORGANIZACIONES, INCLUSO CIERTOS CLÁSICOS, CONSIDERAN DE MANERA IMPLÍCITA QUE LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS SOCIOCULTURALES CON UN COMPONENTE CULTURAL QUE SE SUPONE ISOMORFO COHERENTE CON SU COMPONENTE SOCIAL O ESTRUCTURAL.

HEMOS PRESENTADO UN ESQUEMA QUE DESTACA LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UN SISTEMA PARTICULAR DE SÍMBOLOS, INFLUIDO POR LA SOCIEDAD CIRCUNDANTE, POR LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN Y POR SUS LÍDERES PASADOS, ASÍ COMO TAMBIÉN POR DIFERENTES FACTORES DE CONTINGENCIA. SEGÚN ESTA CONCEPCIÓN, LA CULTURA NO ES UN ELEMENTO ESTÁTICO, SINO UNA MATERIA PRIMA VIVIENTE UTILIZADA DE MANERA DIFERENTE POR CADA EMPLEADO Y TRANSFORMADA POR ELLOS DURANTE EL PROCESO DE DECODIFICACIÓN DE LOS ACONTECIMIENTOS ORGANIZACIONALES.

TECNOLOGÍA EMPRESARIAL Y PREDICCIÓN DEL FUTURO

LA TECNOLOGÍA EMPRESARIAL COMPRENDE LA TECNOLOGÍA GERENCIAL (TG) QUE VERSA ACERCA DE LA TEORÍA GENERAL DE ADMINISTRACIÓN (TGA), COMO UNA DISCIPLINA EMINENTEMENTE ORIENTADORA DEL COMPORTAMIENTO PROFESIONAL EN GERENCIA; QUE EN VEZ DE ENSEÑAR A EJECUTAR O HACER (EL CÓMO), PROCURA ENSEÑAR QUÉ DEBE HACERSE EN DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS O AMBIENTES (EL POR QUÉ). LA TGA NO BUSCA FORMAR PROFESIONALES MÁS PRÁCTICOS QUE SALGAN RÁPIDAMENTE DE LA UNIVERSIDAD Y ESTÉN LISTOS PARA EMPRENDER

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ALGUNAS TAREAS TÉCNICAS. POR LO CONTRARIO, LA TGA TRATA DE ENSEÑAR A PENSAR, AL FUTURO PROFESIONAL O A CAPACITARSE Y PERFECCIONARSE AL YA FORMADO

ESTE PROCESO SE REALIZA MEDIANTE EL RAZONAMIENTO CON BASE EN UN CONJUNTO DE CONCEPTOS E IDEAS QUE LE SIRVAN COMO HERRAMIENTAS DE TRABAJO. ADEMÁS LO QUE DIFERENCIA AL GERENTE, DE UN SIMPLE EJECUTOR DE TAREAS ES EL HECHO DE QUE MIENTRAS ÉSTE SABE HACER Y EJECUTAR COSAS QUE APRENDIÓ MECÁNICAMENTE (COMO DISEÑAR ORGANIGRAMAS O FLUJOGRAMAS, ELABORAR PRESUPUESTOS, OPERAR REGISTROS, ETC.), DE MANERA CONCRETA E INMEDIATISTA, EL PRIMERO SABE ANALIZAR Y RESOLVER SITUACIONES VARIADAS Y COMPLEJAS, PUES APRENDIÓ A PENSAR, A RAZONAR, A EVALUAR Y A PONDERAR EN TÉRMINOS ABSTRACTOS, ESTRATÉGICOS, CONCEPTUALES Y TEÓRICOS; MIENTRAS EL SEGUNDO ES UN MERO AGENTE DE EJECUCIÓN QUE CUMPLE ÓRDENES SUPERIORES, EL PRIMERO ES UN AGENTE DE CAMBIOS Y DE INNOVACIÓN PUESTO QUE ADQUIRIÓ HABILIDADES DE PERCIBIR Y DIAGNOSTICAR SITUACIONES QUE EL SEGUNDO NI SIQUIERA PUEDE IMAGINAR QUE EXISTEN. CUANTO MAYORES SEAN EL CAMBIO Y LA INESTABILIDAD, MAYOR SERÁ LA NECESIDAD DE POSEER HABILIDADES CONCEPTUALES QUE FACILITEN LA INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

PARA QUE EL GERENTE TENGA POSIBILIDADES DE ÉXITO EN CUALQUIER ORGANIZACIÓN INDEPENDIENTEMENTE DEL NIVEL JERÁRQUICO O DEL ÁREA DE SU DESEMPEÑO PROFESIONAL ADEMÁS DEL CONOCIMIENTO NECESITA CIERTAS HABILIDADES PERSONALES DE DIAGNÓSTICO Y DE EVALUACIÓN SITUACIONAL QUE LO AYUDEN A DISCERNIR QUÉ HACER FRENTE A SITUACIONES DIFERENTES E IMPREVISTAS. VALE LA PENA RECORDAR LA FRASE DE KURT LEWIN: "NADA ES MÁS PRÁCTICO QUE UNA BUENA TEORÍA". Y EN CUANTO A TEORÍA, LA TGA ES SUPREMAMENTE ÚTIL PUESTO QUE DA AL GERENTE EL ARMA MÁS PODEROSA: LA HABILIDAD CONCEPTUAL

POR ESTA RAZÓN NO SE PUEDE MOSTRAR NINGUNA PREFERENCIA ACERCA DE LAS DIVERSAS TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN, YA QUE CADA UNA TIENE SU LUGAR Y SU APLICACIÓN, SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS. TODAS, DESDE LAS MÁS ANTIGUAS HASTA LAS MÁS RECIENTES, SON APLICABLES EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES Y EN LAS DEL FUTURO

CON ESTE RESPECTO, NUESTRA DISQUISICIÓN NO VA A VERSAR ACERCA DE LO EXTENSO DE LA TG O DE LA TGA, SINO TAN SOLO DE ALGUNOS DE AQUELLOS ASPECTOS QUE ESTÁN INNOVANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTÁN TRANSFORMANDO TODO CUANTO CLÁSICAMENTE SE HA VENIDO DESARROLLANDO, A LA LUZ DE LOS AVANCES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS QUE ES INDISPENSABLE TOMAR EN CUENTA

A PARTIR DE UN ESQUEMA COMO EL DE LDALBERTO CHIAVENATO COMO EL DE CUALQUIER OTRO TRATADISTA MODERNO, EXPONEMOS NUESTRO PUNTO DE VISTA ACERCA DE LA TECNOLOGÍA, Y PLANTEAMOS QUE ÉSTA, ES "SOFTWARE", ES DECIR TECNOLOGÍA GERENCIAL Y "HARDWARE", ES DECIR EL SOPORTE TECNOLÓGICO PARA QUE LA ACCIÓN PUEDA LLEVARSE A CABO

ESTADO ACTUAL DE LA TGA Y DE LA TG.

SEGÚN LDALBERTO CHIAVENATO, HAY QUE EXAMINAR LOS AVANCES GRADUALES DE LA TGA. BUSCANDO DEMOSTRAR SU EFECTO ACUMULATIVO, CON EL FIN DE COMPRENDER LAS DISTINTAS TEORÍAS, ASÍ COMO SUS CONTRIBUCIONES Y ENFOQUES, TODAS LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS PRESENTADAS SON VÁLIDAS, EN REALIDAD, CADA TEORÍA ADMINISTRATIVA SURGIÓ COMO UNA RESPUESTA A LOS PROBLEMAS EMPRESARIALES MÁS RELEVANTES DE SU ÉPOCA. EN ESTE SENTIDO, TODAS ELLAS TUVIERON ÉXITO AL PRESENTAR SOLUCIONES ESPECÍFICAS PARA TALES PROBLEMAS

EN CIERTO MODO, TODAS LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON APLICABLES A LAS SITUACIONES ACTUALES. EL ADMINISTRADOR NECESITA CONOCERLAS BIEN PARA TENER A SU DISPOSICIÓN LAS

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ALTERNATIVAS INTERESANTES PARA CADA SITUACIÓN. LA MODERNA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA UTILIZA EN SUS LÍNEAS DE MONTAJE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y EN SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LOS PRINCIPIOS DE LA TEORÍA CLÁSICA Y DE LA NEOCLÁSICA. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL COMO UN TODO PUEDE EXPLICARSE MEDIANTE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA. SUS SUPERVISORES SON PREPARADOS SEGÚN EL ENFOQUE DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS, LOS GERENTES SE PREOCUPAN POR LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Y LOS DIRECTIVOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, POR LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LAS RELACIONES DE ESTE TIPO DE EMPRESAS CON LA COMUNIDAD SE ESTUDIAN CON LA LENTE DE LA TEORÍA ESTRUCTURA LISTA, DE LA NEO-ESTRUCTURALISTA Y DE LA TEORÍA CONTINGENCIAL, Y SU INTERRELACIÓN CON LA TECNOLOGÍA ES EXPLICADA POR ESTA ÚLTIMA TEORÍA. EL ESTADO ACTUAL DE LA TGA, ES BASTANTE COMPLEJO; SE CARACTERIZA POR UNA VARIEDAD ENORME DE ENFOQUES CON RESPECTO A SU OBJETO DE ESTUDIO E IMPLICA UN AMPLIO ESPECTRO DE VARIABLES QUE DEBEN TOMARSE EN CONSIDERACIÓN

HOY EN DÍA, LA TGA ESTUDIA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS Y DEMÁS TIPOS DE ORGANIZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA INTERACCIÓN E INTERDEPENDENCIA ENTRE LAS CINCO VARIABLES PRINCIPALES; CADA UNA DE LAS CUALES ES OBJETO ESPECÍFICO DE ESTUDIO POR PARTE DE UNA O MÁS CORRIENTES DE DICHA TEORÍA. LAS CINCO VARIABLES BÁSICAS -TAREA, ESTRUCTURA, PERSONAS, TECNOLOGÍA Y AMBIENTE- CONSTITUYEN LOS COMPONENTES ESENCIALES EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. EL COMPORTAMIENTO DE ESOS COMPONENTES ES SISTÉMICO Y COMPLEJO: CADA CUAL INFLUYE Y ES INFLUENCIADO A SU VEZ, POR LOS DEMÁS COMPONENTES.

DEBIDO A LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Y A LOS NUEVOS Y COMPLEJOS DESAFÍOS CON QUE ELLA SE ENFRENTA, AUTORES E INVESTIGADORES SE HAN CONCENTRADO EN ALGUNOS ASPECTOS O EN ALGUNAS VARIABLES AISLADAS DEL ENORME CONTEXTO DE VARIABLES QUE INTERVIENE -CADA UNA CON SU NATURALEZA, SU IMPACTO, SU DURACIÓN, SU IMPORTANCIA, ETC.- EN LA ESTRUCTURA Y EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES, DIFICULTANDO ENORMEMENTE UNA VISIÓN TOTAL DE ELLAS. A MEDIDA QUE LA ADMINISTRACIÓN SE ENFRENTA CON NUEVOS DESAFÍOS Y SITUACIONES, LAS DOCTRINAS Y LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NECESITAN ADAPTAR SUS ENFOQUES O MODIFICARLOS POR COMPLETO PARA QUE CONTINÚEN SIENDO ÚTILES Y APLICABLES, HECHO QUE EXPLICA, EN PARTE, LOS AVANCES GRADUALES DE LA TGA EN ESTE SIGLO.

PARA LA TEORÍA CLÁSICA, PIONERA EN LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN, EL CAMPO DE ESTUDIO ERAN EN PRINCIPIO LOS MÉTODOS Y EL PROCESO DE TRABAJO DE CADA OBRERO. DESPUÉS DE ALGUNAS DÉCADAS, ESE CAMPO FUE ELEVÁNDOSE GRADUALMENTE EN NIVEL Y EN AMPLITUD ORGANIZACIONAL HASTA LLEGAR, CON LA TEORÍA CONTINGENCIAL, A LO QUE PERTENECE MÁS A LA ESFERA EXTERNA QUE INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN: SU CONTEXTO AMBIENTAL. LA TEORÍA ADMINISTRATIVA SE HA VENIDO AMPLIANDO CON GRAN RAPIDEZ, LO CUAL DIFICULTA QUE LOS ESTUDIOSOS DE ADMINISTRACIÓN PUEDA FAMILIARIZARSE, ASÍ SEA DE MODO SUPERFICIAL, CON CUALQUIER MUESTRA REPRESENTATIVA DE LA LITERATURA EXISTENTE SOBRE ESTA ÁREA.

EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN FUE SIEMPRE LA ACCIÓN ORGANIZACIONAL, ENTENDIDA INICIALMENTE COMO UN CONJUNTO DE ÓRGANOS Y FUNCIONES; POSTERIORMENTE E DESDOBLÓ EN UNA COMPLEJA GAMA DE VARIABLES HASTA LLEGAR A LA CONCEPCIÓN DE SISTEMA. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS MÁS RECIENTES TIENEN POR OBJETO EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA COMPUESTO DE SUBSISTEMAS QUE INTERACTÚAN ENTRE SÍ Y CON EL AMBIENTE EXTERNO. OBVIAMENTE, EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN SE AMPLIÓ SUSTANCIALMENTE, AL MISMO TIEMPO QUE SURGÍA UNA CANTIDAD SIGNIFICATIVA DE VARIABLES CUYA COMPRENSIÓN ERA IMPORTANTE.

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LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA.

A PESAR DE QUE LA ADMINISTRACIÓN ES UNA DISCIPLINA RELATIVAMENTE NUEVA, SU DESARROLLO FUE MUY RÁPIDO. LA PROPIA HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO PROPORCIONA UNA PERSPECTIVA DE LAS CONTRIBUCIONES Y DE LOS PROBLEMAS Y SITUACIONES CON QUE SE ENFRENTÓ EN LOS ÚLTIMOS SETENTA AÑOS EN EL MUNDO INDUSTRIAL

LA ADMINISTRACIÓN ES UN FENÓMENO UNIVERSAL EN EL MUNDO MODERNO. CADA ORGANIZACIÓN, CADA EMPRESA REQUIEREN TOMA DE DECISIONES, COORDINACIÓN DE MÚLTIPLES ACTIVIDADES, DIRECCIÓN DE PERSONAS, EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON BASE EN OBJETIVOS PREVIAMENTE DETERMINADOS, CONSECUCIÓN Y UBICACIÓN DE RECURSOS VARIOS, ETC.

TODA ORGANIZACIÓN O EMPRESA REQUIERE QUE DIFERENTES ADMINISTRADORES REALICEN NUMEROSAS ACTIVIDADES DIRIGIDAS HACIA ÁREAS O PROBLEMAS ESPECÍFICOS. EL PROFESIONAL, SEA INGENIERO, ECONOMISTA, CONTADOR, MÉDICO, ETC., NECESITA CONOCER PROFUNDAMENTE SU ESPECIALIDAD, PERO, CUANDO ES PROMOVIDO EN SU EMPRESA A SUPERVISOR, JEFE, GERENTE O DIRECTOR, A PARTIR DE ESE MOMENTO DEBE SER ADMINISTRADOR, DEBE ENTONCES DEDICARSE A UNA SERIE DE RESPONSABILIDADES QUE LE EXIGIRÁN CONOCIMIENTOS Y POSICIONES COMPLETAMENTE NUEVAS Y DIFERENTES QUE SU ESPECIALIDAD NO LE ENSEÑÓ EN NINGÚN MOMENTO.

CADA EMPRESA NECESITA NO SÓLO UN ADMINISTRADOR SINO UN EQUIPO DE ADMINISTRADORES EN LOS DIFERENTES NIVELES, ÁREAS Y FUNCIONES PARA SACAR ADELANTE LAS DIVERSAS ESPECIALIDADES DENTRO DE UN CONJUNTO INTEGRADO Y ARMONIOSO DE ESFUERZOS ORIENTADOS A ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. ESTO LLEVA A QUE MUCHOS PROFESIONALES DE NIVEL SUPERIOR VUELVAN MÁS TARDE A LAS AULAS UNIVERSITARIAS A TOMAR CURSOS DE ADMINISTRACIÓN. COMO EL ADMINISTRADOR NO ES EL EJECUTOR, SINO EL RESPONSABLE DEL TRABAJO DE OTROS, NO PUEDE DARSE EL LUJO DE COMETER ERRORES O DE ARRIESGARSE RECURRIENDO A ESTRATEGIAS DE ENSAYO Y ERROR, LO CUAL IMPLICARÍA CONDUCIR A SUS SUBORDINADOS POR EL CAMINO MENOS INDICADO.

EL ADMINISTRADOR ES UN PROFESIONAL CUYA FORMACIÓN ES EXTREMADAMENTE AMPLIA Y VARIADA: NECESITA CONOCER DISCIPLINAS HETEROGÉNEAS COMO MATEMÁTICAS, DERECHO, PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA, ESTADÍSTICA, ETC.; PRECISA TRATAR CON PERSONAS QUE EJECUTAN TAREAS O QUE PLANEAN, ORGANIZAN, CONTROLAN, ASESORAN, INVESTIGAN, ETC., QUE JERÁRQUICAMENTE ESTÁN EN POSICIONES IGUALES O SUPERIORES A LA SUYA,; REQUIERE ESTAR ATENTO A LOS EVENTOS PASADOS Y PRESENTES ASÍ COMO A LAS PREVISIONES FUTURAS, PUES SU HORIZONTE DEBE SER MÁS AMPLIO, EN TANTO ES EL RESPONSABLE DE LA DIRECCIÓN DE OTRAS PERSONAS QUE SIGUEN SUS ÓRDENES Y ORIENTACIÓN; TIENE QUE TRATAR CON EVENTOS INTERNOS (ES DECIR, QUE SE DAN DENTRO DE LA EMPRESA), Y EXTERNOS (UBICADOS EN EL AMBIENTE EN QUE SE REALIZA LA TAREA Y EN EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA), NECESITA VER MÁS LEJOS QUE LOS DEMÁS, PUES DEBE ESTAR IDENTIFICADO CON LOS OBJETIVOS QUE LA EMPRESA PRETENDE, ALCANZAR A TRAVÉS DE LA ACCIÓN CONJUNTA DE TODOS SUS ESTAMENTOS

NO ES QUE EL ADMINISTRADOR SEA UN HÉROE AL CUAL QUERAMOS EXALTAR, MÁS BIEN, ES UN AGENTE DE CAMBIO Y DE TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS, LAS CONDUCE POR NUEVOS, RUMBOS, NUEVOS PROCESOS, NUEVOS OBJETIVOS, NUEVAS ESTRATEGIAS, NUEVAS TECNOLOGÍAS; ES UN AGENTE EDUCADOR, EN EL SENTIDO DE QUE CON SU DIRECCIÓN Y ORIENTACIÓN MODIFICA LOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES DE LAS PERSONAS; ES UN AGENTE CULTURAL EN LA MEDIDA EN QUE, CON SU ESTILO DE ADMINISTRACIÓN Y ORIENTACIÓN MODIFICA LOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES DE LAS PERSONAS Y MODIFICA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE EN LAS EMPRESAS. PERO, MÁS QUE ESO, EL ADMINISTRADOR DEJA MARCAS PROFUNDAS EN LA VIDA DE LAS PERSONAS, A MEDIDA QUE TRATA CON ELLAS Y CON SUS DESTINOS EN LAS EMPRESAS, Y AL TIEMPO QUE SU ACTUACIÓN EN

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LA EMPRESA INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y DEMÁS ORGANIZACIONES HUMANAS

PERSPECTIVAS DEL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN

WARREN BENNIS PREDIJO QUE EN LOS PRÓXIMOS 25 A 50 AÑOS EL MUNDO VERÍA EL FIN DE LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA DE HOY Y EL SURGIMIENTO DE SISTEMAS NUEVOS MÁS ADECUADOS A LAS DEMANDAS DE LA POS-INDUSTRIALIZACIÓN. TAL PREDICCIÓN SE BASA EN EL PRINCIPIO EVOLUTIVO SEGÚN EL CUAL, CADA ÉPOCA DESARROLLA UN TIPO DE ORGANIZACIÓN APROPIADO A SUS CARACTERÍSTICAS. BENNIS, AL DESTACAR QUE LAS DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA SON LOS GÉRMENES DE LOS FUTUROS SISTEMAS ORGANIZACIONALES, SE REFIERE A QUE EN LAS PRÓXIMAS DÉCADAS LA TAREA ADMINISTRATIVA SERÁ INCIERTA Y DESAFIANTE, PUES SE VERÁ AFECTADA POR UN SIN NÚMERO DE VARIABLES, CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES CARGADOS DE AMBIGÜEDAD Y DE INCERTIDUMBRE.

EL ADMINISTRADOR SE ENFRENTARÁ CON PROBLEMAS MULTIFACÉTICOS CADA VEZ MÁS DIFERENTES Y COMPLEJOS QUE LOS ANTERIORES, Y SU ATENCIÓN SERÁ DISPUTADA POR EVENTOS Y GRUPOS UBICADOS DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA, LOS CUALES LE SUMINISTRARÁN INFORMACIÓN CONTRADICTORIA, COMPLICANDO SU DIAGNÓSTICO Y SU VISIÓN DE LOS PROBLEMAS POR RESOLVER O DE LAS SITUACIONES POR ENFRENTAR, TALES COMO LAS EXIGENCIAS DE LA SOCIEDAD, DE LOS CLIENTES, DE LOS PROVEEDORES, DE LAS AGENCIAS REGULADORES, LOS DESAFÍOS DE LOS COMPETIDORES, LAS EXPECTATIVAS DE LA ALTA ADMINISTRACIÓN, DE LOS SUBORDINADOS, DE LOS ACCIONISTAS, ETC.

SIN EMBARGO, TODAS ESAS EXIGENCIAS, DESAFÍOS Y EXPECTATIVAS SUFREN PROFUNDOS CAMBIOS QUE SOBREPASAN LA CAPACIDAD DEL ADMINISTRADOR PARA SEGUIRLOS DE CERCA Y COMPRENDERLOS DE MANERA ADECUADA. CON LA INCLUSIÓN DE NUEVAS VARIABLES A MEDIDA QUE EL PROCESO SE DESARROLLA, ESOS CAMBIOS TIENDEN A AUMENTAR Y CREAN UNA TURBULENCIA QUE PERTURBA Y COMPLICA LA TAREA

BASIL Y COOK SE REFIEREN A LA NECESIDAD DE ESTABLECER FUNCIONES ADMINISTRATIVAS VOLÁTILES Y TRANSITORIAS PARA QUE EL ADMINISTRADOR PUEDA ENFRENTAR ESA TURBULENCIA; A PESAR DE QUE TODOS LOS INDIVIDUOS VUELVEN RUTINARIO GRAN PARTE DE SU COMPORTAMIENTO PARA SIMPLIFICAR EL PROCESO DE LA VIDA DIARIA, EXISTEN NUMEROSOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE QUE QUEDAN FUERA DE LOS LÍMITES NORMALES DEL COMPORTAMIENTO CONDICIONADO. EL FUTURO PARECE COMPLICAR ESA REALIDAD; SIN DUDA, INNUMERABLES FACTORES CAUSARÁN PROFUNDOS IMPACTOS SOBRE LAS EMPRESAS. EN LAS PRÓXIMAS DÉCADAS, LOS PRINCIPALES DESAFÍOS PARA LA ADMINISTRACIÓN SERÁN LOS SIGUIENTES:

1. CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES: LAS ORGANIZACIONES CON ÉXITO TIENDEN AL CRECIMIENTO Y A LA AMPLIACIÓN DE SUS ACTIVIDADES, BIEN SEA EN TÉRMINOS DE TAMAÑO Y RECURSOS, DE LA EXPANSIÓN DE SUS MERCADOS O DEL VOLUMEN DE SUS OPERACIONES. EL CRECIMIENTO ES UNA CONSECUENCIA INEVITABLE DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL.

DADO QUE EL MUNDO EXTERNO SE CARACTERIZA POR CAMBIOS RÁPIDOS E INESPERADOS, LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO DEBERÁ TENER UNA ESTRUCTURA Y UN COMPORTAMIENTO CAPACES DE ADAPTARSE A LOS MISMOS Y DE ESTA MANERA SEGUIR CON ÉXITO LOS QUE SE PRESENTAN EN EL MUNDO. EN ESTAS CIRCUNSTANCIAS, LOS ADMINISTRADORES "GENERALISTAS", DOTADOS DE HABILIDADES GENÉRICAS Y VARIADAS, TENDRÁN PERSPECTIVAS MÁS PROMETEDORAS QUE LOS ADMINISTRADORES "ESPECIALISTAS", CONCENTRADOS EN POCAS HABILIDADES GERENCIALES;

2.COMPETENCIA MÁS AGRESIVA: A LA PAR QUE AUMENTAN LOS MERCADOS Y QUE LOS NEGOCIOS, CRECEN TAMBIÉN LOS RIESGOS EN LA ACTIVIDAD ORGANIZACIONAL. EL PRODUCTO O SERVICIO QUE DEMUESTRE SER SUPERIOR O MEJOR SERÁ EL QUE TENGA

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MAYOR DEMANDA. LA FABRICACIÓN DE TAL PRODUCTO O LA PRESTACIÓN DE TAL SERVICIO IMPLICARÁ MAYORES INVERSIONES EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, PERFECCIONAMIENTO DE LA TECNOLOGÍA, DISOLUCIÓN DE VIEJOS DEPARTAMENTOS Y DIVISIONES Y CREACIÓN DE NUEVOS, BÚSQUEDA INCESANTE DE NUEVOS MERCADOS Y NECESIDAD DE COMPETIR CON OTRAS ORGANIZACIONES PARA SOBREVIVIR Y CRECER;

3.SOFISTICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA: CON EL PROGRESO DE LAS COMUNICACIONES, DEL COMPUTADOR Y DEL TRANSPORTE EN JET, LAS ORGANIZACIONES Y LAS EMPRESAS HAN INTERNACIONALIZADO SUS OPERACIONES Y ACTIVIDADES. LA TECNOLOGÍA PROPORCIONARÁ UNA EFICIENCIA Y UNA PRECISIÓN MAYORES, ASÍ COMO LA LIBERACIÓN DE ACTIVIDAD HUMANA QUE SE PODRÁ ORIENTAR HACIA TAREAS MÁS COMPLICADAS QUE EXIJAN PLANEACIÓN Y CREATIVIDAD.

4.TASAS ELEVADAS DE INFLACIÓN: LOS COSTOS DE ENERGÍA, DE MATERIAS PRIMAS, DE MANO DE OBRA, DEL DINERO, SE ELEVAN CONTINUAMENTE. LA INFLACIÓN EXIGIRÁ, CADA VEZ MAYOR EFICIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS, PARA QUE ÉSTAS PUEDAN OBTENER MEJORES RESULTADOS CON LOS RECURSOS DISPONIBLES Y LOS PROGRAMAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE OPERACIÓN. LA INFLACIÓN IMPONDRÁ DE MODO INEVITABLE NUEVAS PRESIONES Y AMENAZAS SOBRE LAS ORGANIZACIONES CON ÁNIMO DE LUCRO: ÉSTAS DEBERÁN LUCHAR POR LAS UTILIDADES Y LA SUPERVIVENCIA A TRAVÉS DE LA BÚSQUEDA DE MAYOR PRODUCTIVIDAD.

5. INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS: EL ESFUERZO PARA EXPORTAR Y LA CREACIÓN DE NUEVAS SUBSIDIARIAS EN TERRITORIOS EXTRANJEROS SON UN FENÓMENO RECIENTE, OCURRIDO DESPUÉS DE LAS DOS GUERRAS MUNDIALES. ESTAS DOS MANIFESTACIONES INFLUIRÁN EN LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO Y SU ADMINISTRACIÓN

6. PROTAGONISMO MAYOR DE LAS ORGANIZACIONES: A MEDIDA QUE CRECEN, LAS ORGANIZACIONES SE VUELVEN MÁS COMPETITIVAS, MÁS SOFISTICADAS TECNOLÓGICAMENTE, MÁS INTERNACIONALES Y, CON ESTO, AUMENTA SU INFLUENCIA AMBIENTAL. ENTRE OTROS TÉRMINOS, PAULATINAMENTE LAS ORGANIZACIONES LLAMAN MÁS LA ATENCIÓN DEL AMBIENTE Y DEL PÚBLICO, PASANDO A SER MÁS NOTORIAS ANTE LA OPINIÓN PÚBLICA. EL PROTAGONISMO DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CAPACIDAD DE LLAMAR LA ATENCIÓN DE LAS DEMÁS PUEDE OCURRIR DE MANERA POSITIVA O DE MANERA NEGATIVA.

TODOS ESTOS DESAFÍOS TRAERÁN NECESARIAMENTE UNA CONSECUENCIA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Y LAS EMPRESAS: LA ADMINISTRACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE. LOS CAMBIOS RÁPIDOS Y BRUSCOS, EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL, LA COMPETENCIA DE LAS DEMÁS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS, EL DESARROLLO TECNOLÓGICO, LOS FENÓMENOS ECONÓMICOS DE LA INFLACIÓN, LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES, EL PROTAGONISMO Y EL PESO DE LA OPINIÓN PÚBLICA HARÁN QUE LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO Y DE ESTA DÉCADA DEBAN TENER EN CUENTA, NO SÓLO LA PREVISIÓN, LA CONTINUIDAD Y LA INESTABILIDAD EN TODOS LOS SECTORES DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL. NUEVAS FORMAS Y MODELOS DE ORGANIZACIÓN SERÁN NECESARIOS, Y SERÁ IMPRESCINDIBLE UNA NUEVA MENTALIDAD EN LOS ADMINISTRADORES.

CAMBIOS EN LA FILOSOFÍA GERENCIAL

SEGÚN ALFRED SLOAN, EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SE HACE INDISPENSABLE EN NUESTRAS INSTITUCIONES CONTEMPORÁNEAS Y DEL FUTURO, POR LA LUCHA QUE TIENEN QUE LLEVAR A CABO PARA SOBREVIVIR EN LAS CONDICIONES DEL MEDIO QUE CORRESPONDEN A UN CAMBIO CRÓNICO EN LAS INSTITUCIONES SOCIALES DE TODAS LAS ORGANIZACIONES HUMANAS: INDUSTRIALES, GUBERNAMENTALES, EDUCATIVAS, DE INVESTIGACIÓN, MILITARES, RELIGIOSAS, ETC.

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POR LO MENOS SE PLANTEA EL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES CARACTERIZADAS POR SU TEMPERAMENTO BUROCRÁTICO EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

1. CAMBIO RÁPIDO E INESPERADO

LA BUROCRACIA FUE EFICAZ PARA TRATAR LO QUE ERA RUTINARIO Y PREVISIBLE EN LOS ASUNTOS HUMANOS, PERO BASTA CITAR LOS CAMBIOS VERTIGINOSOS EN DIVERSOS CAMPOS DE LA ACTIVIDAD HUMANA PARA EVIDENCIAR SU INVIABILIDAD DE HOY DÍA. EN LO PARTICULAR, EL DESARROLLO DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, Y DE LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, ESTÁ TRANSFORMANDO LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS EN NUESTRO PAÍS, Y EN EL MUNDO ENTERO, DE UN MODO RÁPIDO E INUSITADO, EN TODAS LAS ÁREAS FUNCIONALES Y CON DIVERSAS PERSPECTIVAS CONCEPTUALES. LA TECNOLOGÍA PUESTA AL SERVICIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y DE TODO TIPO DE INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS CARACTERIZA DE UN MODO DIFERENTE LOS PROCESOS DE GESTIÓN.

LOS CAMBIOS EN LAS GRANDES VARIABLES DEL MEDIO, SON AHORA EN EXTREMO DRAMÁTICOS. LA ECONOMÍA, LA SOCIEDAD, LA POLÍTICA, LA CULTURA EN GENERAL, SE ALTERAN CON DIMENSIONES INSOSPECHADAS, DETERMINANDO NUEVAS Y DESCONOCIDAS CONDICIONES PARA LA VIDA DE LA EMPRESA.

2. AUMENTO DE TAMAÑO

EN TEORÍA PUEDE NO HABER LÍMITE AL TAMAÑO DE UNA PIRÁMIDE BUROCRÁTICA. EN LA PRÁCTICA SE INTRODUCE CASI SIEMPRE EL ELEMENTO DE LA COMPLEJIDAD CUANDO TAL PIRÁMIDE ALCANZA GRAN TAMAÑO. LA EMPRESA CONTEMPORÁNEA, EN LOS GRANDES CENTROS DE PODER INDUSTRIAL SE HA BUROCRATIZADO CONTINUAMENTE Y DE UN PROCESO DE GRANDES ECONOMÍAS DE ESCALA HA PASADO A OTRO DE DESECONOMÍAS DE ESCALA. ESTO HA OBLIGADO CONTINUAMENTE A INCREMENTAR SU CAPACIDAD INSTALADA DE PLANTA Y A BUSCAR NUEVOS MERCADOS, CONSTITUYÉNDOSE ASÍ LAS GRANDES CORPORACIONES CON PRESENCIA EN CASI TODOS LOS PAÍSES DEL MUNDO

EN EL ÁMBITO NACIONAL, EL SECTOR PÚBLICO HA EXPERIMENTADO UNA GRAN REDUCCIÓN MEDIANTE LA PRIVATIZACIÓN Y LA RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL, PERO NO DEJA DE SER LA MÁS IMPORTANTE DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES DE NUESTRO MEDIO Y DE TODOS LOS ESTADOS DEL MUNDO

3. COMPLEJIDAD DE LA TECNOLOGÍA MODERNA

LAS ACTIVIDADES ACTUALES REQUIEREN PERSONAS CON CAPACIDADES MUY DIVERSAS Y CON ALTO GRADO DE GENERALISMO. LO CUAL PARECE UN CONTRASENTIDO DESDE EL PUNTO DE VISTA BUROCRÁTICO QUE PROPICIA LA ALTA ESPECIALIZACIÓN

SE HACE CRÍTICO ENTONCES EL TRADICIONAL DILEMA DE GENERALISMO, VERSUS ESPECIALIDAD. POR GENERALISMO SE ENTIENDE AMPLIO DOMINIO DE TODOS LOS SECTORES FUNDAMENTALES CONCERNIENTES A UNA DISCIPLINA GREMIAL DETERMINADA. EN EL CAMPO DE LAS CIENCIAS SOCIALES SE HACE MÁS EXIGIBLE EL GENERALISMO, Y PARTICULAR Y ESPECIALMENTE EN EL DE LA ADMINISTRACIÓN Y LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

EL PRESENTE Y EL FUTURO DE LAS EMPRESAS, MÁS QUE DOMINIO ESPECÍFICO DE LAS MATERIAS, REQUIERE DE AMPLIO CRITERIO Y CAPACIDADES DIVERSAS PARA ENFRENTAR CON ÉXITO LA DISIMILITUD DE PROBLEMAS QUE CADA DÍA TIENE QUE ENFRENTAR LA EMPRESA.

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4. CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES.

DE LA TRASCENDENCIA DE LOS ASPECTOS ANTES ALUDIDOS, TAL VEZ LO MÁS IMPORTANTE DE TODO TENGA QUE VER CON EL CAMBIO EN LA FILOSOFÍA DE LOS GERENTES, LO QUE EN DEFINITIVA ORIENTA SU COMPORTAMIENTO.

PODEMOS VER EL CAMBIO EN CUESTIÓN EN LOS SIGUIENTES RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA QUE SE VA DESARROLLANDO EN BASE AL ÍMPETU DEL CAMBIO MEDIOAMBIENTAL QUE OBLIGA A LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

UN NUEVO CONCEPTO DEL HOMBRE: BASADO EN EL CONOCIMIENTO DE SUS COMPLEJAS Y CAMBIANTES NECESIDADES, QUE REEMPLAZA UNA IDEA DEL HOMBRE DEMASIADO SIMPLISTA, INOCENTE Y AUTÓMATA. UN NUEVO CONCEPTO DE LA AUTORIDAD BASADO EN LA COLABORACIÓN Y LA RAZÓN QUE REEMPLAZA A UN MODELO DE AUTORIDAD BASADO EN LA COERCIÓN Y LA AMENAZA. UN NUEVO CONCEPTO DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES, BASADO EN IDEALES HUMANÍSTICO-DEMOCRÁTICOS, QUE REEMPLAZA AL SISTEMA DE VALORES DE LA BUROCRACIA, DESPERSONALIZADA Y MECANICISTA. UN NUEVO CONCEPTO DEL PODER, BASADO EN LA INTERRELACIÓN DE LOS FACTORES DE LA PRODUCCIÓN QUE SURTE EFECTOS PARA ADENTRO Y PARA AFUERA DE LA EMPRESA, HALLANDO ECO EN LA SOCIEDAD Y EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMÍA QUE REEMPLAZA A UNA SUPUESTAMENTE ESPERADA PERENNIZACIÓN DE LOS ESTATUS VIGENTES.

SIN EMBARGO DE LA TRASCENDENCIA DE LOS DIVERSOS ASPECTOS ANTES ALUDIDOS, TAL VEZ LO MÁS IMPORTANTE DE TODO TENGA QUE VER CON EL CAMBIO EN LA FILOSOFÍA DE LOS GERENTES, LO QUE EN DEFINITIVA ORIENTA SU COMPORTAMIENTO

ES DIFÍCIL LA EVALUACIÓN DE ESTE CAMBIO, PORQUE NO SE CUANTIFICA DE ALGUNA MANERA Y PORQUE LAS EXPECTATIVAS ESTÁN MÁS ABOCADAS A OBSERVAR Y A ASIMILAR EL CAMBIO EN LA TÉCNICA Y EN LA TECNOLOGÍA "HARDWARE", EN VEZ DE ASIMILAR E IMPULSAR EL CAMBIO MÁS SUSTANTIVO EN EL MODO DE PENSAR Y DE ACTUAR DE LOS GERENTES, QUE EN FIN DE CUENTAS DETERMINA LA NATURALEZA DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

LIPPIT: UNA FÓRMULA PARA LA GERENCIA POS-INDUSTRIAL

A GORDON LEPPIT LE EMBARGABA EL ESTUDIO DE LOS EFECTOS QUE LA LLAMADA SOCIEDAD POS-INDUSTRIAL TENDRÁ EN LA TEORÍA Y EN LA PRÁCTICA DE LOS VALORES TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN, Y PREDICE MUDANZAS MUY CONSIDERABLES:

SOCIEDAD INDUSTRIAL SOCIEDAD POS-INDUSTRIAL

1.ESPÍRITU DE EMULACIÓN Y COMPETENCIA. 1.RELACIONES COOPERATIVAS.

PARA LAS ORGANIZACIONES CLÁSICAS, LA EMULACIÓN Y LA COMPETENCIA SON FACTOR DE PROGRESO Y MAYOR EFICIENCIA. SIN EMBARGO, AL PONDERARSE A LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO, EN LA QUE PRIMA EL ESPÍRITU DE COLABORACIÓN Y DEL SENTIDO DE GRUPO, TAL CONCEPTO HA CAMBIADO. LO QUE LA COMPETENCIA HA HECHO ES ABRIR LA BRECHA ENTRE LOS "MÁS EFICIENTES" CON LOS "MENOS EFICIENTES"; O ENTRE "LOS BUENOS", CON "LOS MALOS". TAL PERSPECTIVA NO PODÍA SINO AGRAVAR EL CONFLICTO EXISTENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Y ALIMENTAR MAYORES CONFLICTOS, SITUACIÓN DEL TODO INCONVENIENTE PARA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA COMO GRUPO HUMANO, DONDE LO

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QUE DESTACA COMO MÁS IMPORTANTE ES EL POTENCIAL DE REALIZACIÓN QUE HACE MÁS EFICIENTE EL RESULTADO, A TRAVÉS DEL GRUPO. MODELOS DE ORGANIZACIÓN COMO LA JAPONESA Y OTROS MODELOS, HAN DEMOSTRADO QUE LO MÁS IMPORTANTE ES LA COHESIÓN DERIVADA DE LA RELACIÓN COOPERATIVA ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

2.SUPRESIÓN DE CONFLICTOS 2.TOLERANCIA DE CONFLICTOS.

EL CONFLICTO ES UN FENÓMENO INMANENTE A LA ORGANIZACIÓN Y A LA NATURALEZA HUMANA, TAL COMO LO SON LAS COMUNICACIONES, YA QUE EN BUENA MANERA, EL CONFLICTO ES UNA CIERTA FORMA DE COMUNICACIÓN. EN TAL SENTIDO RESULTA IMPOSIBLE SUPRIMIRLO, LO QUE SE DESPRENDE DEL ANÁLISIS DE LA TEORÍA DEL CONFLICTO. ENTRE COMUNICACIONES EXITOSAS Y CONFLICTO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS DE ORGANIZACIÓN, POR LO QUE NO SE PUEDE SUPRIMIR EL CONFLICTO, SINO TAN SOLO ADMINISTRARLO Y ASUMIR UNA POLÍTICA DE TOLERANCIA, EVITANDO, MEDIANTE SU CONTROL, QUE DESBORDE LA ORGANIZACIÓN Y LA VAYA A DESTRUIR.

3.LEALTAD EN LA ORGANIZACIÓN. 3.LEALTAD HACIA SÍ MISMO Y A LOS IGUALES.

LAS FORMAS CLÁSICAS DE LEALTAD HAN INVOCADO INCLUSIVE UNA LEALTAD REVERENCIAL HACIA LA ORGANIZACIÓN. EN LA PRÁCTICA TAL PLANTEAMIENTO HA CAMBIADO DRÁSTICAMENTE POR LA NATURALEZA DEL HOMBRE Y POR SU AFÁN DE AGLUTINARSE ALREDEDOR DE LO QUE ES SU GRUPO DE INTERÉS INMEDIATO. LA VERDADERA LEALTAD, VISTA A TRAVÉS DE UN CRITERIO DE SINCERAMIENTO, ES QUE UNO SEA LEAL EN PRINCIPIO HACIA SÍ MISMO. SIN EMBARGO LA LEALTAD HACÍA SÍ, DEBE ENTENDERSE COMO VERDADERAMENTE VÁLIDA, SI ES QUE HAY LA PREEXISTENCIA DE UNA ESCALA DE VALORES QUE LO SOPORTE Y LE DÉ CONSISTENCIA. "LOS IGUALES" DE ESTE PLANTEAMIENTO TIENEN QUE VER CON EL GRUPO FAMILIAR EN PRIMER LUGAR Y LUEGO CON EL GRUPO GREMIAL Y LABORAL, HACÍA LOS QUE CON VERDADERA CONSISTENCIA SE ORIENTA, LA LEALTAD, EN LA PRÁCTICA.

4. ÉTICA LABORAL CRISTIANA.4.IMPORTANCIA DE LAS ACTIVIDADES EN TIEMPO LIBRE.

EL PLANTEAMIENTO CLÁSICO DE ALGUNAS SOCIEDADES EUROPEAS Y NORTEAMERICANAS, NO HA CAMBIADO, PERO CADA VEZ EXISTE UN MAYOR ALBEDRÍO PARA DECIDIR POR PARTE DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN ACERCA DE UNA AUTÉNTICA LIBERTAD, INCLUSIVE PARA ABORDAR ASPECTOS DE NATURALEZA RELIGIOSA.

5.CONCENTRACIÓN DEL PODER. 5.DISPERSIÓN DEL PODER.

LA CONCENTRACIÓN DEL PODER ES INCONVENIENTE, NO POR CUESTIONES VINCULADAS A LA LIMITACIÓN DE LA ÚNICA O DE LAS MUY POCAS AUTORIDADES QUE PUDIERAN DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN, SINO POR CUESTIONES DE LA ÉTICA Y PORQUE HA TRASCENDIDO Y SE PROYECTA CON MAYOR NITIDEZ EL CONCEPTO DEL EJERCICIO DE UN PODER COMPARTIDO, YA QUE TIENE QUE VER CON LA PLENITUD DE LAS LIBERTADES INDIVIDUALES Y GRUPALES DE BASTOS SECTORES DE CADA ORGANIZACIÓN. ESTO ES ASÍ EN TODAS LAS ORGANIZACIONES, SEA QUE SE TRATE DE MICRO EMPRESAS O DE GRANDES CORPORACIONES.

6.EXIGENCIAS JERÁRQUICAS.  6.EXIGENCIAS DE LA TAREA.

HOY EN DÍA LAS DESMESURADAS EXIGENCIAS JERÁRQUICAS SON PARTE CARACTERÍSTICA DE LAS ORGANIZACIONES ESCLEROSADAS Y OBSOLETAS, POR DIVERSAS RAZONES EXTRAÑAS AL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE, QUE TIENEN QUE VER CON EL PODER Y LA DETENTACIÓN DEL PODER ES EVIDENTE OBSERVAR QUE EL PODER TIENE AHORA QUE VER CON CUESTIONES TALES COMO LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA Y CON LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS, QUE HACE QUE EL GRUPO HUMANO SE HALLE MÁS

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INVOLUCRADO CON EL QUEHACER INSTITUCIONAL A FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE UN MODO MÁS EFICIENTE Y EFICAZ.

7.RESPUESTA A LA CRISIS.  7.ANTICIPACIÓN A LA CRISIS.

LA RESPUESTA A LA CRISIS, UNA VEZ QUE ÉSTA SE HA PRODUCIDO, SÓLO REFLEJA IMPREVISIÓN Y POR LO TANTO FALTA DE SENTIDO ESTRATÉGICO DE LA PLANIFICACIÓN, O SENCILLAMENTE ABSOLUTO DESCONOCIMIENTO DE ELLO, RESULTANDO LA ACCIÓN EN IMPRODUCTIVA E INSENSATA. EL SENTIDO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CONTRASTA CON ELLO, Y REQUIERE ACCIÓN PREVISORA PARA PREVER LAS DESVIACIONES Y DESAJUSTES QUE HAGAN IMPRODUCTIVA LA LABOR Y LA PRODUCCIÓN DEL GRUPO SOCIAL

8.ACCIÓN POR COERCIÓN.  8.ACCIÓN CONCERTADA.

LOS NUEVOS CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, ACERCA DE LA AUTORIDAD ESTÁN BASADOS EN LA COLABORACIÓN Y LA RAZÓN QUE REEMPLAZAN A UN MODELO DE AUTORIDAD BASADO EN LA COERCIÓN Y LA AMENAZA, Y DE OTRO LADO, EN UN NUEVO CONCEPTO DEL PODER, BASADO EN LA INTERRELACIÓN DE LOS FACTORES DE LA PRODUCCIÓN QUE SURTE EFECTOS PARA ADENTRO Y PARA AFUERA DE LA EMPRESA, HALLANDO ECO EN LA SOCIEDAD Y EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMÍA QUE REEMPLAZA A UNA SUPUESTAMENTE ESPERADA PERENNIZACIÓN DE LOS ESTATUS VIGENTES.

9.FORMAS MECÁNICAS DE ORGANIZACIÓN.  9.FORMAS ORGÁNICAS DE ORGANIZACIÓN.

HAY UN CAMBIO CUALITATIVO MUY SIGNIFICATIVO, EN LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN, AL PASAR DE FORMAS SIMPLEMENTE MECÁNICAS, BUROCRÁTICAS Y ESCLEROSADAS, A NUEVAS FORMAS, DE NATURALEZA ORGÁNICA, QUE MARCAN LA DIFERENCIA SEÑALANDO LA IMPORTANCIA DE LA INTERRELACIÓN ENTRE LOS DIVERSOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA EMPRESARIAL EN EL CUAL DESTACA LA PONDERACIÓN DEL FACTOR HUMANO, EN LAS FORMAS Y EN LA ESENCIA EN QUE LO DESTACAN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

 

SISTEMAS MECÁNICOS DE ORGANIZACIÓN SISTEMAS ORGÁNICOS DE ORGANIZACIÓN

SOLO IMPORTANCIA A LO INDIVIDUAL.IMPORTANCIA A LAS RELACIONES DENTRO DEL GRUPO Y DE ÉSTE CON OTROS GRUPOS.

RELACIONES DE AUTORIDAD-OBEDIENCIA. RELACIONES DE CONFIANZA MUTUA.

ADHESIÓN RÍGIDA A LA RESPONSABILIDAD DELEGADA Y DIVIDIDA.

INTERDEPENDENCIA Y RESPONSABILIDAD COMPARTIDA.

ESTRICTA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y SUPERVISIÓN JERARQUIZADA.

PERTENENCIA A MUCHOS GRUPOS Y LAS CONSIGUIENTES RESPONSABILIDADES.

CENTRALIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.RESPONSABILIDAD Y CONTROL AMPLIAMENTE COMPARTIDOS.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS POR MEDIO DE LA REPRESIÓN, EL ARBITRAMIENTO O LA LUCHA, O LAS DOS COSAS A LA VEZ.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS POR MEDIO DE LA NEGOCIACIÓN O EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

PERSPECTIVA DE LA RESPONSABILIDAD GERENCIAL EN AMERICA LATINA

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EL PARADIGMA DEL CAMBIO

AL COMENZAR EL SIGLO XXI SE IMPONE EL CAMBIO EN TODO ORDEN DE ASPECTOS VINCULADOS CON EL ROL DEL GERENTE, PRIORITARIAMENTE EN CUESTIONES REFERIDAS CON EL CAMBIO EN SU FILOSOFÍA Y COMPORTAMIENTO, EN LA TG, Y EN EL CAMBIO DE LA TECNOLOGÍA DE SOPORTE.

EL CAMBIO ES PUES, EN ESTE SENTIDO, UNA RESPUESTA DE LA ORGANIZACIÓN, A LOS REQUERIMIENTOS DEL MEDIO. SI NO HAY CAMBIO SE PRODUCEN LOS TRASTORNOS DERIVADOS DEL AUTORITARISMO, LA PREPOTENCIA, EL SECTARISMO, LA INTOLERANCIA, EL AVASALLAMIENTO Y LAS ACTITUDES Y POSICIONES ARROGANTES.

LOS AVANCES DE LA TG, POR OTRA PARTE, SON SIGNIFICATIVOS, ESPECIALMENTE EN LOS ÚLTIMOS AÑOS EN LOS QUE SE HAN DESARROLLADO NUEVOS ENFOQUES Y TECNOLOGÍAS EN TODAS LAS ÁREAS CONTINGENCIALES DEL QUEHACER GERENCIAL, ACERCA DE LAS FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LAS EMPRESAS MODERNAS EN EL AMBIENTE DEL PRESENTE Y DEL FUTURO QUE REQUIERE LOS PLANTEAMIENTOS VINCULADOS CON LA INNOVACIÓN Y LA EFICIENCIA, PARÁMETROS IMPUESTOS POR LA MODERNIDAD, QUE SE EXIGE SEAN CUMPLIDOS EN UNA EMPRESA QUE DEBE CRECER O MORIR EN BASE DE LOS MISMOS PARÁMETROS

EVOCANDO LOS POSTULADOS DE ALVIN TOFLER, ACERCA DE "LA TERCERA OLA", ES NECESARIO REFLEXIONAR QUE EN EL PERÚ, ASÍ COMO EN OTROS MUCHOS PAÍSES DEL MUNDO, SE DA EL FENÓMENO QUE "LAS TRES OLAS", COEXISTEN SIMULTÁNEAMENTE, NO SOLO EN DIVERSAS REGIONES DE LA VASTEDAD DE NUESTRO TERRITORIO, SI NO CON FRECUENCIA SE OBSERVA QUE TAL FENÓMENO TAMBIÉN EXISTE EN ESTE MARASMO DE LIMA METROPOLITANA ACERCA DE LA CUAL ALGUIEN DIJO QUE ERA UNA "CONFEDERACIÓN TRIBUAL"

SE PUEDEN OBSERVAR EL PRIMITIVISMO DE CENTROS POBLADOS MENORES EN EL INTERIOR DE LA SELVA O DE LA SIERRA, ASÍ COMO, UNA RELATIVA OPULENCIA, CON AVANZADA TECNOLOGÍA ADOSADA, EN CUYA DIVERSIDAD, CON FRECUENCIA PATÉTICA, ES NECESARIO "ENTRAR" MEDIANTE TECNOLOGÍA GERENCIAL DE DIVERSO GRADO DE MODERNIDAD. EN EL MUNICIPIO DISTRITAL DE UN MODESTO PARAJE, CON AUSENCIA INCLUSO DE LOS MÁS INDISPENSABLES MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y DE SALUBRIDAD, NO SE PODRÍA PRETENDER LA MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL MEDIANTE SOFISTICADOS ARTEFACTOS COMPUTACIONALES Y TECNOLOGÍA DE AVANZADA, TAL CUAL SI NOS UBICÁRAMOS EN LA MODERNIDAD DE UNA INSTITUCIÓN LIMEÑA DOTADA DE INGENTES RECURSOS

PARA ILUSTRAR, POR EJEMPLO, SUPONEMOS EL ROL DE UN MÉDICO CIRUJANO CUYO MODO HABITUAL DE INTERVENIR QUIRÚRGICAMENTE ES MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE RAYOS LÁSER, DE REPENTE, TRANSPORTADO A LA IMPERIOSA NECESIDAD DE SALVAR UNA VIDA EN UNA LOCALIDAD INTERIOR DISTANTE, SE VE PRECISADO A USAR LOS INSTRUMENTOS MÁS ELEMENTALES QUE SE LE PRESENTAN A LA MANO, TAL COMO POR EJEMPLO UN SIMPLE CUCHILLO

LOS CAMBIOS EN EL "HARDWARE" NO SON SÓLO UNA MARAVILLA DEL DESCUBRIMIENTO DEL HOMBRE, SINO QUE PONEN EN POSICIÓN DEL GERENTE, LOS INSTRUMENTOS MÁS MODERNOS PARA HACER VIABLE LA INNOVACIÓN Y LA EFICIENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. SIN EMBARGO NO SE DEBE ANTEPONER SU IMPORTANCIA A LA DE LOS CAMBIOS EN LA FILOSOFÍA GERENCIAL, PORQUE HACERLO SERÍA DESCONOCER, EN SU ESENCIA, EL VALOR DEL GERENTE, COMO DEPOSITARIO DE LA TG Y LOS VALORES AXIOLÓGICOS QUE LO ANIMAN, SUPERIORES A LOS CAMBIOS D LA TECNOLOGÍA "HARDWARE" Y DE LA TÉCNICA

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SIN EMBARGO HAY QUE TOMAR MUY EN CUENTA QUE PARA EL GERENTE, EN NUESTRO PAÍS ESTOS CAMBIOS NO SIGNIFICAN DE NINGUNA MANERA, LA REMOCIÓN Y DESECHAMIENTO DE TODOS LOS AVANCES ANTERIORES EN CUESTIONES DE TECNOLOGÍA GERENCIAL

METAMORFOSIS DEL PODER GERENCIAL: DEL TENER, AL SABER, Y AL VALER

SEGÚN ALVIN TOFLER, "ESTAMOS SALIENDO DE UNA ECONOMÍA QUE SE SUSTENTA EN LA FUERZA MANUAL (DE OBREROS NO CALIFICADOS) Y PASANDO A OTRA QUE SE FUNDAMENTA EN EL CEREBRO".

DICHO DE OTRA MANERA, PASAMOS DE UNA CULTURA DEL EJERCICIO DEL PODER POR EL "TENER", A OTRA QUE SERÁ POR EL "SABER". PERO LA METAMORFOSIS NO SOLO LLEGA HASTA ALLÍ, PORQUE DEBERÁ DE HABER UNA ETAPA MÁS, Y LLEGAR "AL VALER"

SE HA PROGRESADO BASTANTE, Y ESTAMOS LEJOS DE LOS PLANTEAMIENTOS DE DUEÑOS Y GERENTES QUE COMO NORMA PRETENDÍAN QUE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA TENÍAN QUE VER CON "MAXIMIZAR LAS GANANCIAS", PUES TAL CONCEPTO NO SÓLO ERA ATENTATORIO CONTRA LA ÉTICA DEL DESEMPEÑO EMPRESARIO Y VULNERABLE DE SER ACHACADO POR CUESTIONES IDEOLÓGICAS, SINO QUE ADEMÁS NO RESISTÍA EL ANÁLISIS TÉCNICO-FINANCIERO DEL ASUNTO. SURGIÓ ENTONCES QUE LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS DEBÍAN DE VERSAR ACERCA DE "MAXIMIZAR EL VALOR ACTUAL DE LA EMPRESA", CONSIDERADA A ESTA COMO PROCESO, O DE "MAXIMIZAR LA COTIZACIÓN DE LOS TÍTULOS VALORES EN EL MERCADO BURSÁTIL"

SIN EMBARGO LOS PLANTEAMIENTOS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI TIENEN QUE LLEGAR MÁS LEJOS Y TIENEN QUE APUNTAR NECESARIAMENTE A CUESTIONES DE VALORES Y DE SOLIDARIDAD HUMANA SIN LO CUAL, PRETENDEMOS, QUE NO HAY AUTÉNTICO PROGRESO POSIBLE

SE HA PLANTEADO, QUE LA CLAVE PARA EL DESPEGUE DEL PERÚ EN EL SIGUIENTE SIGLO, NO ES ECONÓMICA Y MENOS FINANCIERA, SINO CULTURAL Y ESPIRITUAL. EN TAL SENTIDO, LOS GERENTES TENDREMOS QUE SUPERAR LOS REZAGOS DEL PATERNALISMO TRADICIONAL, ASÍ COMO DE TANTAS TEORÍAS ERRADAS SOBRE EL DESARROLLO, DE UNA CONCEPCIÓN EQUÍVOCA DE LA JUSTICIA, Y DE UNA VISIÓN IDEALIZADA DEL ESTADO

UNA DE LAS RESPONSABILIDADES PRINCIPALES QUE SE TIENE EN ESTA ÉPOCA TAN COLMADA DE CAMBIOS ACELERADOS, ES DIFUNDIR EN EL PERÚ UNA FILOSOFÍA DE LA CREACIÓN. ES NECESARIO IMPREGNAR NUESTRA SOCIEDAD DE UN ESPÍRITU ABIERTO Y SOLIDARIO; TRANSFORMAR NUESTRA CULTURA EN UNA QUE EFECTIVAMENTE PROMUEVA EL PROGRESO, ASÍ COMO HACER DE NUESTRAS INSTITUCIONES, RENTABLES, INNOVADORAS, RESPONSABLES Y DEMOCRÁTICAS.

HACE TREINTA AÑOS, EL MANEJO DE LAS ORGANIZACIONES SE BASABA EN VALORES Y PARADIGMAS QUE YA PERDIERON VALIDEZ. DICHOS VALORES DECLINANTES HAN TENIDO QUE VER CON LA JERARQUÍA, EL COMANDO, LA PIRÁMIDE, LA BUROCRACIA Y LA ESTABILIDAD. EN CAMBIO ES NECESARIO TENER EN CUENTA AHORA, LA PARTICIPACIÓN, LA NEGOCIACIÓN, EL CONSENSO, Y EL CAMBIO

EN LOS MOMENTOS QUE VIVIMOS, CUALQUIER VENTAJA TECNOLÓGICA RESULTA MOMENTÁNEA; LA COMPETENCIA ES CADA VEZ MÁS FLEXIBLE Y RÁPIDA; LAS IDEAS NUEVAS SURGEN DE FUENTES SORPRESIVAS; EL COMPETIDOR DE AYER, PUEDE SER EL SOCIO DEL MAÑANA. LAMENTABLEMENTE SUCEDE QUE LA OBSOLESCENCIA GRADUAL DE ALGUNOS MODELOS MECANICISTAS NO SE HA TOMADO EN CUENTA EN LA EMPRESA CONTEMPORÁNEA, EN LA QUE TODAVÍA SE SUPERVIVE CON UN ESTILO GERENCIAL QUE TIENE QUE INNOVARSE, CON URGENCIA

EL GERENTE PROFESIONAL UNIVERSITARIO

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EN NUESTRO PAÍS, LA CULTURA PREDOMINANTE CONSISTE EN QUE EL GERENTE NO ES UNIVERSITARIO, SIENDO QUE EL PROPÓSITO DE DESARROLLAR UNA CARRERA UNIVERSITARIA TIENE QUE VER DIRECTAMENTE, CON LA FORMACIÓN PROFESIONAL PARA DESARROLLAR TAL ROL DE IMPORTANCIA. SE EXIGE EL CAMBIO DE UNA SITUACIÓN A OTRA PARA QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDAN LOGRAR SU DESARROLLO ORGANIZACIONAL. SIN EMBARGO ESTE CAMBIO NO PUEDE DARSE AL MARGEN DEL SISTEMA CULTURAL DE LA SOCIEDAD, ES DECIR, SOCIAL, POLÍTICO Y JURÍDICO, Y DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE CADA ORGANIZACIÓN

EL CAMBIO ES LENTO Y TIENE QUE VER CON LO NUEVA QUE ES LA PROFESIÓN DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN (OTRAS PROFESIONES SE HAN DESARROLLADO A TRAVÉS DE SIGLOS DE PRACTICARSE EN LA SOCIEDAD) Y POR OTROS MÚLTIPLES PROBLEMAS QUE TIENEN QUE ENFRENTAR LAS EMPRESAS EN NUESTRO MEDIO PARA SUPERVIVIR, DESTACANDO CUESTIONES TALES COMO LAS CRISIS CRÓNICAS EN UN MUNDO CARACTERIZADO MAS BIEN POR LA SUPERVIVENCIA QUE POR EL DESARROLLO.

DE OTRO LADO, EL EMPRESARIO HA FORJADO SU EMPRESA EN BASE DE UN CRITERIO FUNDAMENTALMENTE PRAGMÁTICO, AL MARGEN DE LA TECNOLOGÍA GERENCIAL, Y QUE HALLA CÓMO SE CONCRETA EL CLÁSICO "DIVORCIO EMPRESA - UNIVERSIDAD" Y CÓMO POR TAL MOTIVO SE HA VISTO OBLIGADO, CON RAZÓN O SIN ELLA, A FIJAR SU POSICIÓN RENUENTE A ASIMILAR LA TECNOLOGÍA DE CADA ÉPOCA, CON DESCONOCIMIENTO E INCLUSO CON DESPRECIO HACIA TODO LO QUE SIGNIFICA LO UNIVERSITARIO.

ASIMISMO, LA POSICIÓN FRECUENTEMENTE TEÓRICA DE LOS UNIVERSITARIOS (AUTORIDADES, DOCENTES Y DISCENTES) PARA GENERAR LA TECNOLOGÍA Y LA TÉCNICA QUE LA EMPRESA NACIONAL NECESITA, DEBIDO, ENTRE OTROS FACTORES, AL PROPIO SUBDESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD, A SU FALTA DE PERSPECTIVA Y A SU METODOLOGÍA DEFICIENTE QUE LE HA HECHO ENCERRARSE EN UNA "TORRE DE MARFIL", SIN IR AL ENCUENTRO DE SU "REFERENCIAL EMPÍRICO", HACE QUE SE ENCUENTRE AGOBIADA POR LAS CONDICIONES CONTINGENCIALES QUE LIMITAN SU ACCIONAR, CON UN PANORAMA, AÚN MÁS PATÉTICO SI SE OBSERVA LA DEFICIENCIA DE RECURSOS FINANCIEROS DE LAS UNIVERSIDADES ESTATALES, Y EL OLVIDO Y RELEGACIÓN DE SU PLANTA DOCENTE

ESTA COMPLEJIDAD, AMERITA UNA REFLEXIÓN Y UN ANÁLISIS SUMAMENTE SERIOS, PORQUE EN SU AFRONTAMIENTO SE COMPROMETE EL DESARROLLO NACIONAL. NUESTRO PROPÓSITO, AHORA, ES TAN SOLO PLANTEAR LA PROBLEMÁTICA, DENTRO DEL MARCO QUE PRECONIZAN LOS FUTURISTAS ACERCA DE UN CAMBIO DEL PODER, MEDIANTE EL SABER, Y QUE INDISPENSABLEMENTE ALUDE A LA TECNOLOGÍA GERENCIAL, A LA FORMACIÓN DEL GERENTE PROFESIONAL UNIVERSITARIO Y SU DESEMPEÑO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL FUTURO

EL GERENTE PARA EL DESARROLLO

EN EL MARCO DE LAS ORIENTACIONES NEOLIBERACIONISTAS, DE LAS EXPECTATIVAS QUE SE FORJAN ALREDEDOR DE LA GLOBALIZACIÓN, DEL ALTO CENTRALISMO QUE CARACTERIZA A NUESTRA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, DEL PREDOMINIO DE LA TECNOLOGÍA "HARDWARE" Y DE OTRAS CORRIENTES Y AVANCES DEL QUEHACER EMPRESARIAL, EN LA COYUNTURA PARA PASAR DE UN SIGLO A OTRO, HAY QUIENES HAN MENOSCABADO LA TRASCENDENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO, OLVIDANDO TAL VEZ, EN EL MARE MÁGNUM DE EVENTOS, PARA SALUDAR EL ADVENIMIENTO DE LOS GRANDES PROGRESOS DE LA TECNOLOGÍA, LA TRASCENDENCIA DE TAL OPCIÓN. LAMENTABLEMENTE, LOS AVANCES TECNOLÓGICOS ALUDIDOS, NO NOS PERMITIRÁN EN EL PRESENTE, NI EN EL FUTURO DE MUCHOS AÑOS, SUPERAR NUESTRA POSICIÓN DE PAÍS SUBDESARROLLADO, POR LO CUAL ES INDISPENSABLE RETOMAR, PARALELAMENTE CON DICHOS AVANCES, LA OPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO.

SE HACE NECESARIO QUE EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INCURSIONE EN LOS PLANTEAMIENTOS

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REQUERIDOS AL GERENTE PÚBLICO QUE TENDRÁ QUE ABORDAR, DESDE LA PERSPECTIVA PROFESIONAL, PARA LA CONDUCCIÓN TÉCNICO ADMINISTRATIVA DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES Y UNIDADES ORGÁNICAS ESTRATÉGICAS DEL SECTOR PÚBLICO O ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, A FIN DE HACER DE DICHA INSTITUCIÓN UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE AL SERVICIO DEL DESARROLLO NACIONAL.

EN DICHO ÁMBITO APARECEN TANTO ORGANIZACIONES DEL GOBIERNO CENTRAL COMO DEL GOBIERNO LOCAL, Y EN EL FUTURO, APARECERÁN LAS QUE CORRESPONDAN AL GOBIERNO REGIONAL. SE REQUIERE GERENTES-PROFESIONALES, PARA DISEÑAR, FORMULAR Y ADMINISTRAR PROYECTOS, POLÍTICAS Y PLANES DE DESARROLLO NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL; PARA CONDUCIR EMPRESAS ESTATALES, PARA ADMINISTRAR PROGRAMAS DE DESARROLLO, PARA ASESORAR Y ASISTIR TÉCNICAMENTE, EN LOS PROCESOS TÉCNICOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN, PARA GERENCIAR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL, PARA CONDUCIR PROCESOS DE MEJORA PERMANENTE DE LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Y PARA OTRAS FUNCIONES MÁS, VINCULADAS CON LA GERENCIA, LA ASESORÍA Y LA CONSULTORÍA DEL SECTOR PÚBLICO

DE OTRO LADO EL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES, Y DE LAS UNIDADES ORGÁNICAS DEL ESTADO, NO PUEDE MARCHAR SOLO, TIENE QUE IR APAREJADO DEL MARCO DEL DESARROLLO INTERIOR, EN UNA ECONOMÍA SOCIAL DE MERCADO COMO SE PRECONIZA EN EL PERÚ, PARA LO CUAL LAS CUESTIONES TÉCNICO PROFESIONALES, DEBEN ASÍ MISMO PROPICIAR EL SURGIMIENTO DE POLÍTICAS DE DESARROLLO NACIONAL

TECNOLOGÍA Y ACTITUD GERENCIAL PARA REMONTAR LA CRISIS

EN EL CONTEXTO ECONÓMICO, AÚN NO SE OBSERVA EL PROCESO DE REACTIVACIÓN DE NUESTRA ECONOMÍA, CONCLUSIÓN QUE SE DESPRENDE DEL ANÁLISIS DE LOS INDICADORES RESPECTIVOS. EL PBI HA CAÍDO EN LO QUE VA DEL AÑO DE 1999 APROXIMADAMENTE EL 8,5%; LAS TASAS CAMBIARIAS Y ARANCELARIAS SE MANTIENEN A UN NIVEL DESIGUAL, LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES AISLADAS Y ANTOJADIZAS HAN DESPROTEGIDO A LA INDUSTRIA Y AL COMERCIO, NO EXISTEN PROGRAMAS DE GOBIERNO SOBRE PROYECTOS Y PROGRAMAS DE INVERSIÓN CLARAMENTE DEFINIDOS.

LAS INDUSTRIAS, ESPECIALMENTE GRANDES, ESTÁN TRABAJANDO AL 30% DE SU CAPACIDAD INSTALADA; Y CUENTAN CON SOBRECOSTOS COMO EL IMPUESTO EXTRAORDINARIO DE SOLIDARIDAD (EX FONAVI), LO QUE HIZO QUE SUS VENTAS DISMINUYAN EN UN 60% CON RELACIÓN AL AÑO ANTERIOR, DEBIDO A LA DISMINUCIÓN DEL PODER ADQUISITIVO DE A POBLACIÓN QUE CONTRAE LA DEMANDA DE BIENES Y SERVICIOS.

LAS EMPRESAS QUE SOBREVIVEN ESTÁN OFRECIENDO SUS PRODUCTOS, CERCANOS A SUS COSTOS Y GASTOS, IMPLEMENTANDO MEDIDAS INGENIOSAS PARA CONTRARRESTAR LA COMPETENCIA DESLEAL, LAS IMPORTACIONES MASIVAS DEL ASIA, LAS SUBVALUACIONES Y LA APARICIÓN DE NUEVAS EMPRESAS COMPETIDORAS CON PRODUCTOS DE CALIDAD Y A BAJOS PRECIOS. ACTUALMENTE, LAS EMPRESAS EFECTÚAN ESTUDIOS QUE LES POSIBILITEN CREAR NUEVOS PRODUCTOS, E INGRESAR A OTROS MERCADOS CON PRODUCTOS DE MAYOR VALOR AGREGADO.

EN LOS PRÓXIMOS MESES LA DEMANDA NO CRECERÁ Y CONTINUARÁ LA RECESIÓN. LA DESACELERACIÓN DE LA INFLACIÓN SERÁ MÍNIMA, ENTONCES LA COMPETENCIA DE LAS EMPRESAS SERÁ MÁS AGRESIVA. LA POSIBILIDAD DE OBTENER UN MAYOR CRECIMIENTO EN EL MERCADO NO ES TAN SIMPLE, AUNQUE PUEDE LOGRARSE COMBINANDO LA CAPACIDAD, EXPERIENCIA Y PERSEVERANCIA DEL GERENTE CON EL USO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS, QUE LOS GERENTES PREPARADOS PUEDEN SUGERIR Y DISEÑAR

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SE REQUIERE QUE LA GERENCIA EFECTÚE ESTUDIOS Y ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL ENTORNO ECONÓMICO PARA CONOCER SU CAPACIDAD REAL, SUS DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES, ASÍ COMO PREPARAR E IMPLANTAR DIVERSOS PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL, LAS MEDIDAS A TOMAR DEBEN SER EVALUADAS Y PUESTAS EN PRÁCTICA AL MOMENTO: LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA EN POSICIÓN DE LIDERAZGO DEBERÁ ASUMIR SU RESPONSABILIDAD COMPARTIENDO CON SUS TRABAJADORES Y PROVEEDORES EL ESPÍRITU DE SUPERACIÓN PARA SATISFACER Y BRINDAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE REQUIERA SU CLIENTE.

LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO ES MUY DIFÍCIL PARA LAS EMPRESAS, DEPENDIENDO DEL SECTOR EN QUE LABOREN. BUSCAR NUEVOS MERCADOS, CONLLEVA REDISEÑAR EL PROCESO, DE GESTIÓN QUE SE ESTUVO DESARROLLANDO; EL USO DE MODERNA TECNOLOGÍA NO SÓLO ESTÁ EN CONTAR CON NUEVO EQUIPOS Y MÁQUINAS EN MAYOR NÚMERO, SINO QUE ES FUNDAMENTAL EFECTUAR ESTUDIOS PERMANENTES EN E ENTORNO POLÍTICO, LEGAL, ECONÓMICO, DE LA OFERTA,¡ COMPETENCIA, LA TECNOLOGÍA, Y LA DEMANDA AMBIENTAL. TAMBIÉN HAY QUE REFORMULAR LOS OBJETIVOS, POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES

ES NECESARIO QUE SE IMPLEMENTEN MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS MÁS EFICIENTES, REDUCIENDO COSTOS Y GASTOS, Y MANTENIENDO BUENAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. SE BE PRIORIZAR Y SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, PARA ATENDERLO CON PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y EXCELENCIA.

HAY EJEMPLOS DE EMPRESAS EXITOSAS Y COMPETITIVAS QUE HAN SUPERADO LAS DIFICULTADES DEL MERCADO RECESADO OTRAS ESTÁN TRATANDO DE SOPESARLAS INNOVANDO SUS ESTRUCTURAS Y ESTILO DE TRABAJO, INTEGRANDO UNA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE OPTIMICE LOS ESFUERZOS DE TODOS LOS ,INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS PROCESOS DE GESTIÓN QUE DESARROLLAN. SE REQUIERE QUE LOS PLANES DE GESTIÓN, OPERATIVOS Y ESTRATÉGICOS, REFLEJEN LOS PROGRAMAS CON METAS Y ESTRATEGIAS ELABORADAS CON CRITERIO TÉCNICO, CON UNA ORGANIZACIÓN BIEN ESTRUCTURADA, Y CON UN LIDERAZGO MOTIVADOR

SE HACE NECESARIO SER OPTIMISTAS, POR PARTE DE EMPRESARIOS, GERENTES Y TODO EL PERSONAL, YA QUE EN LA SOCIEDAD HAY MUCHO POR HACER Y ALCANZAR. EL SER COMPETITIVO Y DE EXCELENCIA ES UNA CONSTANTE LABOR DE LUCHA Y DE BUSCAR NUEVAS ALTERNATIVAS DE MEJORA.

EL GERENTE, LÍDER Y EMPRESARIO

LA AUTORIDAD DEL GERENTE, DIMANA DE UN ORDENAMIENTO FORMAL, INSTITUCIONAL. ESTO SE REFIERE A SU AUTORIDAD FORMAL. EL GERENTE MODERNO DETENTA ADEMÁS, UNA AUTORIDAD TÉCNICA, MORAL Y NATURAL. EL GERENTE ES LÍDER, Y ADEMÁS ES EMPRESARIO, EN NUESTRO MEDIO. SI NO ASUME ESTOS ROLES, NO SE PUEDE GARANTIZAR EL ÉXITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, EN BUSCA DE LA EXCELENCIA SINO TAN SOLO DEL DESEMPEÑO DE UN PAPEL MEDIOCRE, EN LO PERSONAL Y EN LO INSTITUCIONAL.

HAY ESCASEZ DE LÍDERES EN NUESTRO PAÍS. HAY LÍDERES QUE NACEN, PERO ESTOS SON TAN POCOS, QUE SE REQUIERE QUE LOS LÍDERES, SE HAGAN. POR LO CUAL EL LIDERAZGO DEBE Y PUDE APRENDERSE.

DESGRACIADAMENTE NO HAY UNA ESCUELA PARA FORJAR LÍDERES, POR LO QUE ES RESPONSABILIDAD QUE EL ESTUDIANTE EN ADMINISTRACIÓN FORJE SU PROPIO DESARROLLO DE LÍDER, A LA PAR QUE LO HACE DE GERENTE

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DE OTRO LADO TAMPOCO HAY UNA "PERSONALIDAD PARA EL LIDERAZGO" NI EL "ESTILO DE LIDERAZGO" NI LOS "RASGOS DEL LIDERAZGO". EL LÍDER PUEDE SER ALGUIEN QUE SE ENCIERRA EN SU OPINIÓN O ALGUIEN QUE ES EXTROVERTIDO Y PSICASTÉNICO.

ES NECESARIO PRECISAR CÓMO SE CARACTERIZA EL LÍDER POR EL HECHO DE QUE TIENE QUE DESARROLLAR CUATRO ROLES SENCILLOS, AL DECIR DE PETER DRUCKER:

1. EL LÍDER TIENE SEGUIDORES. PUEDE SER UN PENSADOR O UN PROFETA Y AMBOS PAPELES SON IMPORTANTES Y MUY NECESARIOS. PERO SI NO SE TIENE SEGUIDORES, NO SE ES LÍDER.

2. EL LÍDER EFICAZ NO ES ALGUIEN A QUIEN SÓLO SE LE QUIERA O ADMIRE. ES ALGUIEN CUYOS SEGUIDORES HACEN LO QUE ES DEBIDO. LA POPULARIDAD NO ES LIDERAZGO. LOS RESULTADOS SÍ LO SON

3. LOS LÍDERES SON MUY VISIBLES Y POR CONSIGUIENTE "ESTÁN EN VITRINA" Y CON MAYOR RAZÓN SI SON GERENTES. SON EJEMPLOS QUE MÁS DICEN CON SU VIDA, QUE CON SUS PALABRAS Y PRESUNCIONES.

4. EL LIDERAZGO NO ES RANGO, PRIVILEGIO O DINERO: ES RESPONSABILIDAD. EL LÍDER NO SE SIRVE DE LA INSTITUCIÓN, SINO SIRVE A LA MISMA.

POR LO TANTO: SE NECESITAN LÍDERES: NO CAUDILLOS, NI CABECILLAS, QUE SON DISTORSIONES GROTESCAS DE LO QUE ES UN LÍDER VERDADERO

DE OTRO LADO, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES EN EL SENTIDO QUE EL DUEÑO O PROPIETARIO DE LA EMPRESA SEA EL GERENTE, Y EN TODO CASO QUE ESTE SEA DE SU ENTORNO. AL MARGEN DE LA DISQUISICIÓN ACERCA DE QUE LA EMPRESA ES DISTINTA DE LO QUE ES LA PROPIEDAD DEL DUEÑO DE LA MISMA, SE HACE NECESARIO QUE EL ESTUDIANTE DE ADMINISTRACIÓN, Y LAS ESCUELAS ACADÉMICO PROFESIONALES EN ADMINISTRACIÓN AFRONTEN UN NUEVO PERFIL PARA EL FUTURO, ACERCA DE LO QUE DEBE CARACTERIZAR AL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

ES NECESARIO QUE EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN SEA FORMADO Y FORJADO CON EL PROPÓSITO DE QUE ÉL VAYA A CONSTITUIR EN EL FUTURO INMEDIATO SU PROPIA EMPRESA, IMPRIMIÉNDOLE TODO EL REALISMO NECESARIO A SU FORMACIÓN, ACERCA DE LA FORMULACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN Y DESARROLLO, Y ACERCA DE CONSTITUCIÓN DE EMPRESAS, ASÍ COMO LA UTILIZACIÓN INTENSIVA DE LAS PRÁCTICAS PROFESIONALES Y UN ACERCAMIENTO DECIDIDO DE LA UNIVERSIDAD A LA EMPRESA

SE HACE NECESARIO QUE EL FLAMANTE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN, NO SEA, EN EL MERCADO DE TRABAJO, UN DEMANDANTE MÁS DE UN PUESTO, SINO QUE SEA UN OFERENTE DE TALES PUESTOS Y A LA PAR QUE SE DESARROLLA COMO PROFESIONAL, LO HAGA DE IGUAL FORMA, COMO EMPRESARIO.

EL PROBLEMA DE LA IDENTIDAD GREMIAL

UNA CULTURA ORGANIZACIONAL SE ASIENTA SÓLIDAMENTE SI CONSIGUE UNA CONSOLIDACIÓN DE SU IDENTIDAD, EN BASE DE LO CUAL LOGRA SUS PROPÓSITOS INSTITUCIONALES, ESTO ES, UNA PERMANENTE RETROALIMENTACIÓN ENTRE SU SISTEMA CULTURAL Y SU SISTEMA SOCIO-ESTRUCTURAL, MEDIANTE LA GESTIÓN DE SUS GERENTES Y DE LOS OTROS EMPLEADOS

SI TAL NO SUCEDE, LA ORGANIZACIÓN, NO SABE HACIA DÓNDE SE DIRIGE O SI LLEGA A SABERLO, NO HALLA CÓMO LOGRAR SU DESTINO, POR LO CUAL SE SUCEDE LA FRUSTRACIÓN, LA DUDA GENERALIZADA, LA CONFUSIÓN DE IDEAS Y PROPÓSITOS Y EN FIN DE CUENTAS LA CRISIS DE IDENTIDAD.

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ESTE MAL AQUEJA A UN GRAN NÚMERO DE INSTITUCIONES, Y LA RAZÓN NO ES NECESARIAMENTE LA CRISIS DEL MEDIO. ESTA PUEDE SER, BAJO CIERTAS CONDICIONES, UN CLIMA A TRAVÉS DEL CUAL SE SUPERE LA CRISIS, PERO NO SE DEBE ACHACAR AL MEDIO TODA LA CARGA DE ESTE FENÓMENO.

UNA REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PUEDE SER LA SOLUCIÓN. PARA EL EFECTO PODEMOS O NO APOYARNOS EN INSTRUMENTOS TALES COMO "EL TÍTULO DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL" U OTROS INSTRUMENTOS, PERO LO CIERTO ES QUE SOLO SE PODRÁ SALIR DE LA CRISIS, CON UN PROPÓSITO CINEGÉTICO Y REVITALIZADOR DETERMINADO.

CONCLUSIONES

PRIMERA CONCLUSIÓN:

EL ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, ES INDISPENSABLE PARA COMPRENDER LA VERDADERA NATURALEZA, Y LA ESENCIA DE LAS ORGANIZACIONES, QUE NO SE EXPLICA SOLAMENTE POR LOS ARTEFACTOS FORMALES DE SU CONSTITUCIÓN, SI NO A PARTIR DE UN SISTEMA CULTURAL QUE APORTARON Y MANTIENEN DESDE SUS INICIOS LOS FUNDADORES DE LA ORGANIZACIÓN, Y POR LA PARTICIPACIÓN DENTRO DE ESE ESQUEMA, DEL ROL Y DE LAS FUNCIONES DEL GERENTE MODERNO EN UNA ORGANIZACIÓN MODERNA, CARACTERIZADA MÁS QUE TODO POR SUS ASPECTOS VIVENCIALES, ANTES QUE POR SUS INSTRUMENTOS Y ARTEFACTOS QUE SIRVEN DE APOYO INSTITUCIONAL

SEGUNDA CONCLUSIÓN:

LA TECNOLOGÍA GERENCIAL, ÚTIL PARA EL SIGLO XXI, SE DESPRENDE DE LA TEORÍA GENERAL DE ADMINISTRACIÓN, Y LOS AVANCES QUE RECIENTEMENTE SE HAN DADO Y QUE SON SUMAMENTE IMPORTANTES PARA LA MODERNIZACIÓN, NO OPACAN, SIN EMBARGO, LOS LOGROS OBTENIDOS EN EL PASADO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE TAL TEORÍA

ESTO ES ASÍ, PORQUE LAS "TRES OLAS" QUE DICE TOFLER SE OBSERVAN EN UNA CULTURA NACIONAL TAN DIVERSA COMO LA PERUANA, CUYO DESARROLLO ES INDISPENSABLE FORJAR Y EN LA CUAL SE OBSERVAN DIVERSIDADES TAN ESPECTACULARES, COMO LA FORMACIÓN INCIPIENTE DE CENTROS POBLADOS MENORES, EN EL INTERIOR DE LA SELVA O DE LA SIERRA, ASÍ COMO ORGANIZACIONES CON DIVERSO GRADO DE DESARROLLO RELATIVO A NIVEL DE LAS PRINCIPALES METRÓPOLIS DEL PAÍS

LA GERENCIA MODERNA DEL FUTURO, TIENE QUE AFRONTAR, CON CRITERIO DE ADECUACIÓN ESTAS DISÍMILES REALIDADES, Y POR TAL MOTIVO, USANDO CRITERIOS Y NORMAS DISTINTAS, GENERADAS EN DIVERSAS ÉPOCAS, DEBERÁ DESARROLLAR SU ROL PROFESIONAL PARA LOGRAR QUE LAS INSTITUCIONES ALCANCEN LOS NIVELES DE DESARROLLO QUE TODOS ASPIRAMOS

EN CUANTO A LA TECNOLOGÍA DE SOPORTE SE REFIERE, AÚN DURA EL ESTRUENDO DE LOS SALUDOS POR SU ADVENIMIENTO, PERO NO HAY QUE OLVIDAR, QUE SI BIEN EN LAS SOCIEDADES ALTAMENTE INDUSTRIALIZADAS, TAL RESPLANDOR EXISTE, REA Y CONCRETAMENTE, NO SUCEDE LO MISMO EN PAÍSES DEL TERCER MUNDO, DONDE LA GERENCIA DEL FUTURO DEBERÁ ADECUARSE, PRIMERO PARA ASIMILAR LAS CUESTIONES FILOSÓFICAS Y HUMANAS DE NUESTRO PLANTEAMIENTO, LUEGO LAS DEL CONOCIMIENTO Y FINALMENTE LO QUE SEA VIABLE DE A TECNOLOGÍA DE SOPORTE.

TERCERA CONCLUSIÓN:

SE HACE INELUDIBLE, POR PARTE DE LOS GERENTES DEL FUTURO ASUMIR UN PROPÓSITO DE CAMBIO EN LA FILOSOFÍA GERENCIAL, CONDICIÓN SINE QUA NON, PARA OPTAR POR LA VERDADERA MODERNIDAD: HAY QUE ASUMIR UN NUEVO CONCEPTO DEL HOMBRE, DE LA AUTORIDAD, DE LOS

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VALORES ORGANIZACIONALES Y DEL PODER, SI SE QUIERE LOGRAR EL DESARROLLO. EL TRABAJO NO ES DE RESULTADOS INMEDIATISTAS, COMO NO LO SON LOS GRANDES PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES Y DE LAS SOCIEDADES, QUE NECESARIAMENTE TIENEN QUE PASAR POR LA ESTRATEGIA DE UN PROCESO EDUCATIVO, PARA POTENCIAR EL CAMBIO

EL CAMBIO NO ES EVOLUCIONARIO, NI REVOLUCIONARIO, ES UN CAMBIO SISTEMÁTICO PARA EL MAÑANA DE NUESTRO PAÍS Y PARA LAS ORGANIZACIONES QUE DEBERÁN SER CONDUCIDAS POR LOS ACTUALES ESTUDIANTES EN ADMINISTRACIÓN, GERENTES, LÍDERES Y EMPRESARIOS DEL FUTURO.

CUARTA CONCLUSIÓN:

EL ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, Y LAS RECOMENDACIONES A QUE SE PUEDA LLEGAR DE DICHO ANÁLISIS DEBERÁ SER A LA LUZ DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, COMO DOCTRINA MARCO MÁS MODERNA QUE TOCA TODAS LAS FIBRAS DE LA ACTUALIDAD Y DE LA HUMANIDAD DE LAS EMPRESAS, ASUMIENDO LOS PLANTEAMIENTOS QUE HADE, Y AFRONTANDO EL ANÁLISIS DE LAS SITUACIONES REALES Y CONCRETAS DE NUESTRO PAÍS, LAS POSIBILIDADES QUE EN ÉL VEMOS PARA LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES Y PARA LA GRANDEZA QUE SE PRECONIZA ACERCA DE SU DESARROLLO.  

4.2. TENDENCIAS Y SU IMPACTO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

LOS NUEVOS EJES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES

EN UN CONTEXTO TAN VARIADO Y MULTICULTURAL, NO SÓLO ENTRE SOCIEDADES SINO TAMBIÉN ENTRE EMPRESAS, RESULTA IMPORTANTE COMPRENDER EL ORIGEN DE LA CULTURA Y SUS SIGNIFICADOS. CULTURA O CIVILIZACIÓN ES TODO COMPLEJO QUE INCLUYE CREENCIAS, ARTE, MORAL, LEY, COSTUMBRES Y CUALQUIER OTRA CAPACIDAD Y HÁBITOS ADQUIRIDOS POR EL HOMBRE COMO MIEMBRO DE LA SOCIEDAD (TAYLOR, 1871). EN CASTELLANO LA PALABRA CULTURA ESTUVO LARGAMENTE ASOCIADA A LAS LABORES DE LA LABRANZA DE LA TIERRA, SIGNIFICANDO CULTIVO (1515); SIN EMBARGO, ESTE TÉRMINO DERIVÓ EN DIVERSOS ASPECTOS, DEJANDO ATRÁS SU VERDADERO SIGNIFICADO Y, COMO PASA CON OTRAS PALABRAS, SE FUE UTILIZANDO ARBITRARIAMENTE, DE AHÍ QUE CULTURA SE ENTIENDA COMO UN PROCESO QUE DETERMINA NIVELES SOCIOECONÓMICOS, AQUELLO QUE SÓLO SE ENCUENTRA EN LOS MUSEOS, SIN EMBARGO LA CULTURA SE ENCUENTRA EN TODO LO QUE HACEMOS Y DECIMOS COMO GRUPO SOCIAL, LA MISMA ORGANIZACIÓN LO ES. INICIEMOS PUES POR ESCLARECER ESTE CONCEPTO.

EN 1931, MALINOWSKI, ANTROPÓLOGO DE ORIGEN POLACO, COMPLEMENTÓ LA DEFINICIÓN CLÁSICA APUNTADA POR TAYLOR EN 1871 AL SEÑALAR QUE, ADEMÁS DE LAS IDEAS, LA CULTURA COMPRENDE LOS HÁBITOS Y LOS VALORES, LOS ARTEFACTOS HEREDADOS Y LOS PROCESOS TÉCNICOS. TRATANDO DE RESOLVER EL PROBLEMA DE LA FALTA DE UNA DEFINICIÓN COMÚN, EN 1952, KROEBER Y KLUCKHOHOLM, REVISARON TODAS LAS DEFINICIONES DE CULTURA QUE SE HABÍAN ESCRITO HASTA SU TIEMPO, Y FORMULARON UNA DEFINICIÓN QUE, AUNQUE EXTENSA, TOMA EN CUENTA TODAS LAS PARTICULARIDADES Y CUALIDADES DE LA CULTURA, QUE A SU JUICIO SATISFACÍAN LAS NECESIDADES CONCEPTUALES DE LA ANTROPOLOGÍA CULTURAL DE SU ÉPOCA, DEFINIÉNDOLA DE LA SIGUIENTE MANERA:

LA CULTURA CONSISTE EN PAUTAS DE COMPORTAMIENTO, EXPLÍCITAS O IMPLÍCITAS, ADQUIRIDAS Y TRANSMITIDAS MEDIANTE SÍMBOLOS Y CONSTITUYE EL PATRIMONIO SINGULARIZADOR DE LOS GRUPOS HUMANOS, INCLUIDA SU PLASMACIÓN EN OBJETOS. EL NÚCLEO ESENCIAL DE LA CULTURA SON LAS IDEAS TRADICIONALES (ES DECIR, HISTÓRICAMENTE GENERADAS Y SELECCIONADAS) Y, ESPECIALMENTE, LOS VALORES VINCULADOS A ELLAS; LOS SISTEMAS CULTURALES, PUEDEN SER

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ENTONCES CONSIDERADOS, POR UNA PARTE, COMO PRODUCTOS DE LA ACCIÓN, Y POR OTRA, COMO ELEMENTOS CONDICIONANTES DE LA ACCIÓN FUTURA.

EL AMPLIO TÉRMINO DE CULTURA FUE, POR LO TANTO, ESPECIALMENTE IMPORTANTE EN EL DESARROLLO DE LA ANTROPOLOGÍA Y LA SOCIOLOGÍA COMPARADA DEL SIGLO XIX, LA CUAL HA CONTINUADO EL ESTUDIO DE LAS FORMAS DE VIDA COMPLETAS Y DIFERENCIADAS. SIN EMBARGO, EL CONCEPTO DE CULTURA ES MERITORIO PARA LA ANTROPOLOGÍA EN EL SIGLO PASADO Y, COMO YA SE MENCIONÓ, SE LE ATRIBUYE A TAYLOR, EL CUAL HABLA DE DOS CORRIENTES BÁSICAS EN CUANTO AL CONCEPTO DE CULTURA: LA HOLÍSTICA Y LA DIFERENCIADORA, LA PRIMERA ES TOTALIZADORA Y NOS DICE QUE TODO LO QUE GENERA O ADOPTA UN GRUPO HUMANO O SOCIEDAD ES CULTURA Y ESTÁ BIEN ESTRUCTURADO, INCLUYE OBJETOS Y UTENSILIOS, LO MATERIAL Y LO NO MATERIAL; LA SEGUNDA NOS HABLA DE QUE SÓLO A ALGUNOS ELEMENTOS DE DICHA SOCIEDAD PODEMOS LLAMARLE CULTURA, COMO SON LOS VALORES Y CREENCIAS QUE COMPARTEN LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS; EL MATERIAL NO PERTENECE A LA CULTURA, SINO A LAS MANIFESTACIONES DE LA MISMA.

EN ESTE MOMENTO VALE LA PENA HACER UNA REVISIÓN DE LOS TÉRMINOS QUE CONFORMAN LA ANTERIOR DEFINICIÓN DANDO ÉNFASIS A LAS CUESTIONES DE EL COMPORTAMIENTO Y EN ESPECIAL A LAS CREENCIAS Y VALORES, QUE SON LOS PILARES DE CUALQUIER CULTURA, YA QUE ESTOS ÚLTIMOS SON EL TEMA CENTRAL DE ESTE ARTÍCULO.

LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER CLARAMENTE LO QUE ES UNA CREENCIA Y UN VALOR RADICA EN SU FUNCIONALIDAD PARA EXPLICAR LOS ORIGINES Y PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS QUE PERTENECEN A UN SISTEMA, LLÁMESE PAÍS, NACIÓN, SOCIEDAD, RELIGIÓN, PARTIDO POLÍTICO U ORGANIZACIÓN, POR MENCIONAR SOLO ALGUNOS TIPOS DE SISTEMAS. DE ESTA MANERA, EL PRESENTE TRABAJO HARÁ UNA REVISIÓN DE ESTOS CONCEPTOS, LAS MANIFESTACIONES DE LOS MISMOS Y SU REPLANTEAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES PARA EL SIGLO XXI.

RETOMANDO EL CONCEPTO DE SISTEMA Y VIENDO LOS COMPONENTES DEL MISMO COMO LA PROPIA CULTURA, ES IMPORTANTE DEFINIR LO QUE ES UN SISTEMA CULTURAL. UN SISTEMA CULTURAL ES AQUEL QUE SE INTEGRA POR EL CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS QUE COMPARTEN LAS PERSONAS QUE PERTENECEN A ÉL, Y POR LAS MÚLTIPLES FORMAS EN QUE SE MUESTRAN. LA MANIFESTACIÓN DE LOS SISTEMAS SE VUELVE ENTONCES LA COMUNICACIÓN DE LOS VALORES Y CREENCIAS DEL SISTEMA A PARTIR DE PAUTAS COMO EL COMPORTAMIENTO, EL LENGUAJE, LA FORMA DE VESTIRSE, DE INTERACTUAR Y DE CREAR ARTE, HERRAMIENTAS, UTENSILIOS ENTRE OTROS. (ANDRADE, H. EN FERNÁNDEZ DE COLLADO, C.,2003)

EN NUESTRO PAÍS SE GENERAN UNA GRAN DIVERSIDAD DE SISTEMAS CULTURALES, CAMBIANDO EN CUANTO A LA CUESTIÓN EL TERRITORIO, NO ES LO MISMO EL DÍA DE MUERTOS EN PUEBLA, QUE EN OAXACA Y EN MICHOACÁN, YA QUE LOS VALORES Y CREENCIAS QUE SE MANIFIESTAN SON DIVERSOS DEPENDIENDO DE CADA GRUPO SOCIAL, DE LA MISMA MANERA, ESTO ES IGUAL DE RICO E INTERESANTE EN LA CONFORMACIÓN DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES, Y DE SUS VALORES Y CREENCIAS COMO SE VERÁ MÁS ADELANTE.

LAS PAUTAS DE COMPORTAMIENTO TOMAN FORMA A PARTIR DE NUESTRA PERSONALIDAD Y NUESTRAS EXPERIENCIAS. SE CONFORMAN POR CARACTERÍSTICAS, BIOGRÁFICAS, HABILIDAD, PERSONALIDAD Y APRENDIZAJE EN INTEGRACIÓN CON LOS VALORES EXISTENTES DEL SISTEMA. LOS VALORES SE COMPONEN DE LAS CONVICCIONES BÁSICAS QUE, DE UN MODO ESPECÍFICO DE CONDUCTA, ES PERSONAL O SOCIALMENTE PREFERIBLE A UN MODO DE ESTADO FINAL DE EXISTENCIA OPUESTO, POR LO QUE CONTIENEN UN ELEMENTO DE JUICIO EN EL QUE TRASMITEN LAS IDEAS DE UN INDIVIDUO COMO LO QUE ES CORRECTO, BUENO O DESEABLE.

LOS VALORES TIENEN TANTO ATRIBUTOS DE CONTENIDO COMO DE INTENSIDAD. EL ATRIBUTO DEL CONTENIDO DICE QUE UN MODO DE CONDUCTA O ESTADO FINAL DE EXISTENCIA ES IMPORTANTE; EL

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ATRIBUTO DE INTENSIDAD ESPECIFICA CUÁN IMPORTANTE ES. POR LO QUE EL INDIVIDUO ADOPTA LOS VALORES A TRAVÉS DE ESTOS DOS ATRIBUTOS Y LOS APLICA AL COMPORTAMIENTO Y LA MANIFESTACIÓN GRUPAL DEL SISTEMA. POR EJEMPLO, EL VALOR DEL MEXICANO EN CUANTO A SU CONTENIDO PUEDE VERSE REFLEJADO EN LA IDEA QUE TIENE UNA FAMILIA DE IR A MISA EL DOMINGO (ES UNA CONDUCTA IMPORTANTE EN EL SISTEMA SOCIAL) Y EN REFERENCIA A LA INTENSIDAD TIENE QUE VER CON EL CONTENIDO DE CARÁCTER RELIGIOSO Y SUS IMPLICACIONES DE VIDA, LA COMBINACIÓN DE AMBOS, CONTENIDO E INTENSIDAD TENDRÁN REPERCUSIONES EN EL SISTEMA Y LO REFLEJARÁN DE UNA FORMA MÁS FIDEDIGNA.

DICHO DE OTRA MANERA, LOS VALORES SON IDEALES QUE LOS INTEGRANTES DE UN SISTEMA CULTURAL COMPARTEN Y ACEPTAN EXPLÍCITA O IMPLÍCITAMENTE Y QUE, POR CONSIGUIENTE, INFLUYEN EN SU COMPORTAMIENTO. SE REFIEREN A LAS PAUTAS DESEABLES DE CONDUCTA INDIVIDUAL Y COLECTIVA, Y PROPORCIONAN PARÁMETROS QUE DETERMINAN QUÉ CONDUCTAS DEBEN SER PREMIADAS Y CUÁLES CASTIGADAS, POR LO TANTO, LOS VALORES SE MANIFIESTAN EN EL PLANO EMOCIONAL.

POR CONSIGUIENTE, LAS CREENCIAS SE MUEVEN EN UN PLANO RACIONAL Y ABARCAN CONCEPCIONES DE TODO TIPO, ACERCA DEL HOMBRE, DEL MUNDO, DE LA DIVINIDAD Y DEL TRABAJO. SON LA EXPRESIÓN DE CÓMO REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE LA MEJOR MANERA. NO SIEMPRE EXISTIRÁ UNA ABSOLUTA UNIFORMIDAD EN LAS CREENCIAS, SOBRETODO SI HABLAMOS DE SOCIEDADES COMPLEJAS, AUNQUE SÍ HAY IDEAS QUE SON COMPARTIDAS POR LA MAYORÍA DE SUS MIEMBROS, Y SERÁN ELLAS LAS QUE DOMINEN SU CULTURA Y LE DEN A ÉSTA SU SELLO DISTINTIVO.

CONTINUANDO CON EL EJEMPLO DE LA RELIGIÓN, LAS CREENCIAS NO SE PUEDEN MODIFICAR EN FORMA DETERMINANTE REQUIEREN DE UN TIEMPO DADO Y DE UN PROCESO DE CAMBIO Y ADAPTACIÓN A NUEVOS VALORES, ES DECIR, SI ALGUIEN SIEMPRE HA CREÍDO EN LA VIRGEN DE GUADALUPE, ES MUY DIFÍCIL QUE DE LA NOCHE A LA MAÑANA DEJE DE CREER EN ELLA O CAMBIE SU CREENCIA POR UNA NUEVA VIRGEN. LOS FACTORES EXTERNOS (CONOCIMIENTO DE UNA NUEVA RELIGIÓN) DE UNA U OTRA MANERA, TAMBIÉN INFLUYEN PARA ESTA ADOPCIÓN-MODIFICACIÓN PERO ANTES QUE ESO SE REQUIERE DE UN PROCESO INTERNO DE CAMBIO QUE DEBERÁ ESTAR RELACIONADO CON EL CICLO DE CAMBIO DE LOS VALORES.

UNA VEZ ESTABLECIDOS LOS CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTE ARTÍCULO, A CONTINUACIÓN SE ABORDARÁ EL TEMA DE CREENCIAS Y VALORES A PARTIR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA ASÍ PODER PROPORCIONAR EL CONTEXTO IDEAL QUE PERMITA VISLUMBRAR LOS EJES QUE DETERMINARÁN LOS NUEVOS VALORES DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.

EL SURGIMIENTO DEL TÉRMINO “CULTURA ORGANIZACIONAL” DATA APENAS DE LOS OCHENTAS, YA QUE ANTES MUY POCOS AUTORES SE OCUPABAN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, Y SUS REFERENCIAS ERAN ESCASAS. DEBIDO A ESTO, EXISTEN MUY POCOS ANTECEDENTES EN TORNO AL CONCEPTO; SIN EMBARGO, LOS AUTORES QUE SE INTERESARON POR ESTA ÁREA ORGANIZACIONAL ESCRIBIERON LIBROS IMPORTANTES, QUE HASTA LA FECHA SIRVEN DE SUSTENTO BÁSICO PARA COMPRENDER EL SURGIMIENTO DEL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL QUE PREVALECE EN LA ACTUALIDAD. ALGUNOS DE ESTOS AUTORES SON OUCHI, PASCALE Y ATHOS, PETERS Y WATERMAN, Y DEAL Y KENNEDY.

LA IDEA DE VER A LAS ORGANIZACIONES COMO CULTURAS –DONDE HAY UN SISTEMA DE SIGNIFICADO COMPARTIDO ENTRE LOS MIEMBROS- TAMBIÉN ES UN FENÓMENO RELATIVAMENTE RECIENTE. LAS ORGANIZACIONES CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA SON MUCHO MÁS QUE UNA SIMPLE ORGANIZACIÓN, TIENEN PERSONALIDADES Y COMO LOS INDIVIDUOS PUEDEN SER RÍGIDAS O FLEXIBLES, DIFÍCILES Y APOYADORAS O INNOVADORAS Y CONSERVADORAS, ES INTERESANTE SIN EMBARGO, VER EL ORIGEN DE LA CULTURA COMO UNA VARIABLE INDEPENDIENTE QUE AFECTA LAS ACTITUDES DEL EMPLEADO DE MANERA INDIVIDUAL Y GRUPAL.

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CUANDO UNA ORGANIZACIÓN SE VALORA POR SÍ MISMA, NO TAN SÓLO POR LOS BIENES O SERVICIOS QUE PRODUCE, ADQUIERE INMORTALIDAD Y SI SUS METAS ORIGINALES DEJAN DE SER RELEVANTES, NO SE SALE DEL NEGOCIO; AL CONTRARIO, SE REDEFINE ASÍ MISMA, LO CUAL NOS LLEVA A ENTENDER QUE LA ORGANIZACIÓN PLANTEA Y SIGUE SUS VALORES ORIGINALES HASTA QUE EL ENTORNO LA OBLIGA A MODIFICARSE DANDO COMO RESULTADO UN NUEVO PLANTEAMIENTO DE VALORES Y CREENCIAS QUE LE PERMITIRÁN ABRIRSE PASO DE NUEVO ENTRE LA VARIEDAD DE SISTEMAS EXISTENTES Y COMPETENTES DEL MERCADO EN EL QUE SE DESENVUELVE.

DE ESTA MISMA MANERA, LA CULTURA ORGANIZACIONAL CONSTA DE UNA SERIE DE SÍMBOLOS, HISTORIAS Y MITOS QUE COMUNICAN AL PERSONAL DE LA EMPRESA LOS VALORES Y LAS CREENCIAS MÁS ARRAIGADAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. POCO A POCO LAS PREFERENCIAS INDIVIDUALES DAN PASO A UN CONSENSO GENERAL Y A PAUTAS DE COMPORTAMIENTO MUY SIMILARES.

LOS SÍMBOLOS SE REPRESENTAN EN LOS ESQUEMAS MENTALES, EN LAS ACCIONES Y EN LA ARTICULACIÓN DE ESTOS DOS ESTRATOS, QUE LLAMAREMOS PENSAMIENTO Y MOVIMIENTO, DONDE SE PUEDEN ENCONTRAR LAS CONFIGURACIONES DEL ESPACIO SIMBÓLICO PORQUE LAS PRÁCTICAS Y LAS ACCIONES, EL COMPORTAMIENTO Y LAS NORMAS, SON PRODUCTO DEL PENSAMIENTO, CON ESTO SE HACE REFERENCIA A QUE LA ACCIÓN ES MANIFESTACIÓN DEL ESTADO MENTAL QUE CONSTRUYE REPRESENTACIONES SIMBÓLICAS, DE AHÍ QUE LAS ORGANIZACIONES CONSTRUYAN SU CULTURA CON BASE EN SÍMBOLOS QUE PERMITEN LA IDENTIFICACIÓN DEL EMPLEADO CON LOS VALORES Y CREENCIAS QUE DETERMINA LA ORGANIZACIÓN.

PERO MÁS ALLÁ DE REVELAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN, LOS SÍMBOLOS DE LA MISMA, PUEDEN Y DEBEN SER UTILIZADOS PARA REFORZAR LA CULTURA QUE SE DESEA O CONVIENE DESARROLLAR. ESTOS ELEMENTOS COMPRENDIDOS DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PUEDEN SER ADMINISTRADOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES PARA CREAR, DIRIGIR Y MANTENER UN SENTIDO DE IDENTIDAD QUE REFUERCE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. ES ASÍ COMO LOS RECURSOS SIMBÓLICOS SE VUELVEN MÁS TANGIBLES, NO SE QUEDAN EN EL CONCEPTO, SON SU REPRESENTACIÓN Y EN MUCHOS DE LOS CASOS SON UNA EXPRESIÓN REAL DE LOS CONCEPTOS GRUPALES COMPARTIDOS.

ADICIONALMENTE, LAS HISTORIAS CONSTANTEMENTE REPETIDAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TENIENDO COMO BASE EVENTOS OCURRIDOS PERMITEN VIVIR LOS VALORES ESTABLECIDOS EN LA ORGANIZACIÓN, POR LO QUE EL CONTENIDO DE LAS HISTORIAS SIEMPRE TRAE ASPECTOS IMPORTANTES DE LA CULTURA, EN EL SENTIDO DE QUE FORTALECEN LA VIDA ORGANIZACIONAL Y SON UNA GUÍA DE LOS COMPORTAMIENTOS ESPERADOS Y TAMBIÉN DE LA REACCIÓN ORGANIZACIONAL, DE ESTA MANERA SE VE CONFORMADA LA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL.

LOS MITOS SON MUY SIMILARES, CON LA DIFERENCIA BÁSICA DE QUE NO SON EXACTAMENTE BASADOS EN HECHOS CONCRETOS, SON HISTORIAS IDEALIZADAS Y SIEMPRE CONCORDANTES CON LOS VALORES ORGANIZACIONALES. LAS HISTORIAS, MITOS, RITUALES, CEREMONIAS, ETC., SON CONSIDERADAS SUBPRODUCTOS DE LOS VALORES, ACTUANDO COMO CRISTALIZADORES DE LOS MISMOS.

POR OTRA PARTE, LOS RITOS, RITUALES Y CEREMONIAS SON ACTIVIDADES PLANEADAS QUE POSEEN OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y DIRECTOS, PUDIENDO SER DE INTEGRACIÓN, DE RECONOCIMIENTO, VALORIZACIÓN AL BUEN DESEMPEÑO, ESCLARECIMIENTO DE LOS COMPORTAMIENTOS NO ACEPTADOS. DICHO DE OTRA MANERA, SON CAMINOS UTILIZADOS PARA ESCLARECER LO QUE SE VALORIZA Y LO QUE NO SE VALORIZA EN LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LA REPRESENTACIÓN DE LOS MISMOS.

AQUÍ CABE CUESTIONARSE…¿QUÉ PASA EN UN SISTEMA CULTURAL COMO EL NACIONAL CUANDO SE HABLA DE MITOS, RITOS, SIMBOLIZACIONES, CULTURA ORGANIZACIONAL, TÉRMINOS QUE MUCHAS VECES SE ENCUENTRAN LEJOS DE LA REALIDAD DE LOS EMPLEADOS QUE ÚNICAMENTE SE PREOCUPAN POR ENTRAR A TRABAJAR Y QUE NO CONCEPTUALIZAN ESTAS DEFINICIONES?... EN PRIMERA INSTANCIA,

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LOS EMPLEADOS SON PARTE DE LOS MITOS, LOS RITOS, LA CULTURA, POR LO TANTO ESTÁN ÍNTIMAMENTE RELACIONADOS CON ELLOS, YA QUE COMO SE VIO ANTERIORMENTE LAS CREENCIAS, LOS VALORES Y TODO LO QUE LOS RODEA NO SON EXCLUSIVOS DE LA ORGANIZACIÓN NI DE LOS INDIVIDUOS, SON UNA COMBINACIÓN COMPARTIDA DE DOS AMBIENTES: INDIVIDUAL-ORGANIZACIONAL PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA. POR LO TANTO, LA RELACIÓN EMPLEADO-EMPRESA-CULTURA ORGANIZACIONAL DEBERÁ VOLVERSE UNA REALIDAD EN TÉRMINOS DE APLICACIÓN Y PAUTAS DE COMPORTAMIENTO COMO UNA RESPONSABILIDAD DE TODOS.

EN ESTE ORDEN DE IDEAS, PARA CIMENTAR LOS VALORES Y LAS CREENCIAS DE UNA ORGANIZACIÓN SE REQUIERE DE UN PROCESO DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN DE LOS ELEMENTOS CULTURALES YA MENCIONADOS EN ESTE ESCRITO COMPRENDIENDO TODO TIPO DE COMUNICACIÓN COMO FORMAL O INFORMAL, VERBAL O NO. UNA FORMA DE COMUNICACIÓN NO VERBAL QUE TRANSMITA LA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS ES DADA POR LOS ARTEFACTOS VISIBLES DE LA ORGANIZACIÓN: SU AMBIENTE FÍSICO, LA MANERA DE VESTIRSE DE LOS EMPLEADOS, LOS COLORES, ENTRE OTROS.

FLEURY (1989) SEÑALA QUE LA COMUNICACIÓN ES NECESARIA EN LA CREACIÓN DE LA CULTURA, BIEN COMO EN SU TRANSMISIÓN Y CONSOLIDACIÓN, SIENDO DADA ATENCIÓN DE FORMA SIGNIFICATIVA EN LOS MODELOS MÁS MODERNOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE LOS PROGRAMAS INSTITUCIONALES QUE PERMITEN LA COHESIÓN DE GRUPOS, QUE ES UN FACTOR FUNDAMENTAL EN UNA COMUNIÓN DE CREENCIAS.

AUNADO A ESTO, SI LAS CREENCIAS PERMITEN LA COHESIÓN DEL GRUPO ORGANIZACIONAL, LOS VALORES FORMAN EL CORAZÓN DE LA CULTURA, DEFINIENDO LO QUE ES EL SUCESO PARA LA ORGANIZACIÓN EN TÉRMINOS CONCRETOS Y TAMBIÉN PATRONES QUE DEBEN SER TOMADOS POR LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO. A PARTIR DE LOS VALORES PODEMOS DETECTAR LAS CUESTIONES QUE RECIBEN PRIORIDAD, EL TIPO DE INFORMACIÓN QUE ES MÁS RELEVANTE EN LAS DECISIONES, LAS PERSONAS QUE SON MAS RESPETADAS, LAS ÁREAS QUE OFRECEN MAYOR ASCENSIÓN DENTRO DE LA EMPRESA, LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES MÁS VALORIZADAS, LOS “SLOGANS” QUE TRATAN DE SINTETIZAR LAS CUALIDADES DE LA EMPRESA AL PUBLICO EXTERNO, ENTRE OTROS.

RETOMANDO A ELLIOT JAQUES (1951), QUIEN DEFINIÓ LA CULTURA DE UNA EMPRESA COMO LA FORMA HABITUAL Y TRADICIONAL DE PENSAR Y HACER LAS COSAS, QUE COMPARTEN EN MAYOR O MENOR GRADO TODOS SUS MIEMBROS Y QUE DEBEN APRENDER SUS NUEVOS MIEMBROS Y AL MENOS ACEPTAR EN PARTE, CON EL FIN DE SER ACEPTADOS EN LA ORGANIZACIÓN.

VISTO DE UNA MANERA MÁS SENCILLA, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES EL CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS COMÚNMENTE ACEPTADOS, CONSCIENTE O INCONSCIENTEMENTE, POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. INTERRELACIONANDO LOS CONCEPTOS ENTRE LA CULTURA (VALORES Y CREENCIAS) Y LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SE DA UNA RELACIÓN DE INTERDEPENDENCIA DINÁMICA: POR UNA PARTE, LA CULTURA SE REFLEJA EN SUS MANIFESTACIONES; POR OTRA, LAS MANIFESTACIONES ENRIQUECEN A LA CULTURA. SI SE PRODUCE UN CAMBIO FUERTE EN EL SISTEMA DE VALORES Y CREENCIAS, LAS MANIFESTACIONES SE ALTERARÁN EN MAYOR O MENOR MEDIDA. SI SE PRODUCE UN CAMBIO SIGNIFICATIVO EN ALGUNA MANIFESTACIÓN RELEVANTE, O EN GRUPO DE ELLAS, LOS VALORES Y CREENCIAS SE VERÁN AFECTADOS TARDE O TEMPRANO.

EN ESTE ORDEN DE IDEAS, LAS INVESTIGACIONES MÁS RECIENTES SUGIEREN QUE HAY SIETE CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE, EN RESUMEN, CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: INNOVACIÓN Y TOMA DE RIESGOS, ATENCIÓN AL DETALLE (PRECISIÓN, ANÁLISIS Y ATENCIÓN), ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS (GERENCIA ENFOQUE A RESULTADOS), ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS (EFECTO EN LA GENTE), ORIENTACIÓN AL EQUIPO, ENERGÍA (EMPRENDEDOR Y COMPETITIVO), ESTABILIDAD (ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES QUE MANTIENEN EL STATUO QUO EN VEZ DEL CRECIMIENTO).

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SI LAS ANTERIORES SON LAS CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS DE UNA CULTURA, SE PUEDE DECIR QUE LA MISMA, FAVORECE LA CONSISTENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS Y PUEDE ACTUAR COMO SUSTITUTO DE LA FORMALIZACIÓN DE VALORES, NORMAS, CREENCIAS Y ACTITUDES QUE PERMITAN AJUSTAR EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO Y PREDECIR, EL ORDEN Y LA CONSISTENCIA DE LA VIDA MISMA DE LA ORGANIZACIÓN.

MIENTRAS MÁS FUERTE SEA LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN, MENOS INTERESADA ESTARÁ LA EMPRESA EN DESARROLLAR NORMAS FORMALES Y REGULACIONES PARA GUIAR EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS. AQUELLAS DIRECTRICES SE INTERIORIZAN EN LOS EMPLEADOS CUANDO HAN ACEPTADO LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y, CUANDO A TRAVÉS DE UNA AMPLIA ACEPTACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA DE LOS EJES (VALORES Y CREENCIAS), ESTO SE VE MANIFESTADO Y PLASMADO EN SU MANERA DE ACTUAR Y DECIDIR EN SU ENTORNO ORGANIZACIONAL.

EN ESTE MARCO DE IDEAS, LA CULTURA, POR DEFINICIÓN, ES DIFÍCIL DE DESCRIBIR, ES INTANGIBLE, IMPLÍCITA Y SE DA POR SENTADA. PERO CADA ORGANIZACIÓN DESARROLLA UN GRUPO CENTRAL DE SUPOSICIONES, CONOCIMIENTOS Y REGLAS IMPLÍCITAS QUE GOBIERNAN EL COMPORTAMIENTO DIARIO EN EL LUGAR DE TRABAJO. POR LO TANTO, MODIFICAR UNA CULTURA, NO ES TAREA FÁCIL, IMPLICA UN CAMBIO PAULATINO Y UNA TRANSFORMACIÓN MODERADA Y ADECUADA A LAS SITUACIONES Y PERCEPCIONES ACTUALES DE LOS EMPLEADOS Y DE LOS PÚBLICOS EXTERNOS DE LA EMPRESA, PERO FRENTE AL PROCESO DE CAMBIO TAN RÁPIDO EN LA ACTUALIDAD, ES NECESARIO REINVENTARSE Y REINVENTARSE INCLUYE LA MODIFICACIÓN DE LOS EJES, DE LOS IDEALES, DE LOS VALORES.

PARA LOGRAR ESE CAMBIO PAULATINO Y PODER INCLUIR NUEVOS VALORES EN LA ORGANIZACIÓN SE REQUIERE PRIMERO DE UNA REDEFINICIÓN DE VALORES Y CREENCIAS ORGANIZACIONALES Y LAS EMPRESAS DEBEN CONVERTIRSE EN ESPACIOS PARA LA COMUNICACIÓN Y LA REFLEXIÓN DE ESOS EJES, PRODUCTO DE LA CONSTRUCCIÓN CONJUNTA DE LAS PERSONAS QUE LA CONFORMAN. ADEMÁS HAY QUE CONSIDERAR EL CAMBIO DE CULTURA COMO UN PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE.

VISTO ASÍ, EL PARTEAGUAS DE ARTÍCULO ES PRECISAMENTE EL CAMBIO Y MODIFICACIÓN DE VALORES EN LA ORGANIZACIÓN QUE PERMITAN UN PLANTEAMIENTO ADECUADO DE LOS MISMOS PARA HACER FRENTE A LOS NUEVOS ENTORNOS EMPRESARIALES, ES DECIR, ¿CUÁLES SERÍAN LOS EJES QUE DETERMINEN LOS VALORES Y CREENCIAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL SIGLO XXI?...

SEGÚN FREITAS, LOS DIVERSOS ELEMENTOS FORMADORES DE LA CULTURA PROVEEN A LOS FUNCIONARIOS UNA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD Y SUS SIGNIFICADOS SON ACEPTADOS COMO ALGO “NATURAL”, SIENDO REPASADOS AUTOMÁTICAMENTE ENTRE LAS PERSONAS. LAS PERSONAS ACEPTAN Y REPRODUCEN ESTOS ELEMENTOS NO POR LIBERTAD SINO POR CONCORDANCIA CON LOS MISMOS, POR LO TANTO, LOS VALORES SON CONSTRUIDOS EN SU GRAN MAYORÍA POR QUIENES CONFORMAN LA CÚPULA, DE LA ORGANIZACIÓN Y ESTÁN DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LOS OBJETIVOS DE LA MISMA.

EL NIVEL DE ADHESIÓN DE LOS VALORES SE ENCUENTRA MÁS EXPRESIVO EN LOS ESCALONES JERÁRQUICOS MÁS ALTOS Y ES AHÍ DONDE PUEDEN SER MODIFICADOS, ENCAMINADOS Y TRANSMITIDOS PARA LA ADHESIÓN, INVOLUCRAMIENTO Y FINAL ADOPCIÓN EN EL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN. LO QUE PERMITIRÁ A LO LARGO DE UN TIEMPO DADO, REALIZAR UNA EVALUACIÓN QUE PERMITA CONOCER EL GRADO DE ACEPTACIÓN DE LOS MISMOS.

LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE CREENCIAS Y VALORES ES MUY ESTRECHA. POR ESO HOY SE HABLA MUCHO DEL CAMBIO DE CREENCIAS Y VALORES, MÁS QUE DEL CAMBIO DE VALORES AISLADAMENTE. EL DESAPRENDIZAJE DE CREENCIAS ES FUNDAMENTAL PARA REPLANTEAR VALORES, CAMBIAR CONDUCTAS E INFLUIR POSITIVAMENTE SOBRE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA. LAS CREENCIAS SIRVEN DE SOPORTE PARA PODER ALCANZAR LOS RESULTADOS.

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LO ANTERIOR QUIERE DECIR, QUE NO SÓLO LOS VALORES DEBERÁN SER MODIFICADOS SINO TAMBIÉN LAS CREENCIAS QUE LE DAN SOPORTE A LA ORGANIZACIÓN. HAY QUE PREPARAR Y REEDUCAR A LOS MIEMBROS DEL SISTEMA EN FUNCIÓN DE LOS NUEVOS VALORES Y CREENCIAS ORGANIZACIONALES…PERO ¿CUÁLES SON LOS EJES DE ESOS VALORES Y CREENCIAS QUE REQUIEREN HOY EN DÍA LAS ORGANIZACIONES?...

LOS EJES PUEDEN SER MUY AMPLIOS PERO PARA FINES DE ESTE ESCRITO, LOS NUEVOS VALORES ORGANIZACIONALES DEBERÁN REPLANTEARSE, MODIFICARSE O CREARSE A PARTIR DE CUATRO NUEVAS ADOPCIONES DEL SISTEMA EN FUNCIÓN DEL ENTORNO: A) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO B) APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL C) INNOVACIÓN Y D) RESPONSABILIDAD SOCIAL.

PARA ESCLARECER UN POCO A QUE SE REFIEREN ESTOS EJES Y CÓMO ESTÁN ENLAZADOS, A CONTINUACIÓN SE EXPLICA EL SENTIDO DE CADA UNO:

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ES LA GESTIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES QUE APORTAN VALOR A LA ORGANIZACIÓN A LA HORA DE CONSEGUIR CAPACIDADES O COMPETENCIAS ESENCIALES, DISTINTIVAS. ES POR LO TANTO UN CONCEPTO DINÁMICO, ES DECIR, DE FLUJO. LA MAYORÍA DE ESTOS ACTIVOS INTANGIBLES TIENEN QUE VER CON PROCESOS RELACIONADOS DE UNA U OTRA FORMA CON LA CAPTACIÓN, ESTRUCTURACIÓN Y TRANSMISIÓN DEL CONOCIMIENTO. (CARRIÓN, 2002). DICHO DE OTRA MANERA, LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ES EL CONJUNTO DE PROCESOS Y SISTEMAS QUE PERMITEN QUE EL CAPITAL INTELECTUAL DE UNA ORGANIZACIÓN AUMENTE DE FORMA SIGNIFICATIVA, MEDIANTE LA GESTIÓN DE SUS CAPACIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE FORMA EFICIENTE (EN EL MENOR ESPACIO DE TIEMPO POSIBLE), CON EL OBJETIVO FINAL DE GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN EL TIEMPO. ENTRE MÁS COMPLEJA Y MÁS GRANDE SEA LA ORGANIZACIÓN, MAYOR VA A SER EL POTENCIAL QUE SE TENGA PARA TENER UNA BASE DE CONOCIMIENTOS MUY COMPLETA Y PODEROSA Y MAYOR VA A SER LA VENTAJA COMPETITIVA QUE VA A OTORGAR.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ES EL USO INTENCIONADO DEL PROCESO DE APRENDIZAJE A NIVEL INDIVIDUAL, DE GRUPO Y DE SISTEMA, PARA TRANSFORMAR DE FORMA CONTINUA LA ORGANIZACIÓN, CON EL PROPÓSITO DE SATISFACER CADA VEZ MÁS A SUS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS POR LO QUE ES LA MEJOR HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. (DIXON, EN GARCÍA Y PALACIOS, 2002) LAS EMPRESAS COMPETITIVAS SE MANTIENEN EN BUSCA DE NUEVOS CONOCIMIENTOS QUE LES PERMITAN ESTAR A LA PAR DEL ENTORNO. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, POR LO TANTO, PERMITE AUMENTAR LAS CAPACIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, ES UN MEDIO PARA QUE LA EMPRESA PUEDA RESOLVER PROBLEMAS CADA VEZ MÁS COMPLEJOS, LO QUE PROVOCA EL APRENDER JUNTOS A RESOLVER PROBLEMAS CON UNA EFECTIVIDAD DETERMINADA LO QUE TAMBIÉN GENERA COHESIÓN E IDENTIDAD CON LA EMPRESA Y SU CULTURA ORGANIZACIONAL.

DE LAS CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS A LAS ORGANIZACIONES, SE APELA CONSTANTEMENTE A LA INNOVACIÓN COMO LA FORMA DE RESPONDER CIERTAMENTE A NUEVAS SITUACIONES. SE SUPONE QUE ACTUANDO CON LA DILIGENCIA ADECUADA Y A VECES CON LA ANTICIPACIÓN SUFICIENTE, SE PUEDE RESPONDER A TIEMPO Y CERTERAMENTE INCORPORANDO CAMBIOS UNO TRAS OTRO. LA INNOVACIÓN ES EL NUEVO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDAD. LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DEBEN CAMBIAR HACIA FORMAS MÁS DINÁMICAS DE ACCIÓN Y REACCIÓN. EN ESENCIA EL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA SIRVE PARA CAMBIAR O PARA INNOVAR. UNA ORGANIZACIÓN SIEMPRE ES DEPOSITARIA DE UN CONOCIMIENTO, AUNQUE NO SIEMPRE SABE IDENTIFICARLO Y VALORARLO EN SU MEDIDA, Y TAMBIÉN NECESITA DE NUEVOS CONOCIMIENTOS. LA SISTEMATIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO DISPONIBLE PERMITE PERCIBIR Y APRECIAR EL NUEVO SIGNIFICADO POSIBLE DE SU USO EN DIVERSOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN O DE SERVICIOS. EL DOMINIO Y DESARROLLO DE LOS CONOCIMIENTOS CONSTITUYE EL SUSTRATO BÁSICO PARA LA INNOVACIÓN. LA INNOVACIÓN SIEMPRE ESTA SITUADA ENTRE EL CONOCIMIENTO Y LA COMPETITIVIDAD.

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (RSE), TAMBIÉN DENOMINADA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) ES UN TÉRMINO QUE HACE REFERENCIA AL CONJUNTO DE OBLIGACIONES Y COMPROMISOS, LEGALES Y ÉTICOS, TANTO NACIONALES COMO INTERNACIONALES, QUE SE DERIVAN DE LOS IMPACTOS QUE LA ACTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCEN EN EL ÁMBITO SOCIAL, LABORAL, MEDIOAMBIENTAL Y DE LOS DERECHOS HUMANOS. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA ABARCA ASPECTOS INTERNOS Y EXTERNOS Y OBEDECE AL MANDATO DE LA SOCIEDAD DE POR UNA MAYOR IMPLICACIÓN DEL ENTORNO EMPRESARIAL EN LOS PROBLEMAS SOCIALES.

DE IGUAL FORMA QUE HACE MEDIO SIGLO LAS EMPRESAS DESARROLLABAN SU ACTIVIDAD SIN TENER EN CUENTA EL MARKETING O QUE HACE TRES DÉCADAS LA CALIDAD NO FORMABA PARTE DE LAS ORIENTACIONES PRINCIPALES DE LA ACTUACIÓN EMPRESARIAL, HOY EN DÍA LAS EMPRESAS SON CADA VEZ MÁS CONSCIENTES DE LA NECESIDAD DE INCORPORAR LAS PREOCUPACIONES SOCIALES, LABORALES, MEDIOAMBIENTALES Y DE DERECHOS HUMANOS, COMO PARTE DE SU ESTRATEGIA DE NEGOCIO.

PROGRESIVAMENTE, UN MAYOR NÚMERO DE EMPRESAS SON CONSCIENTES DE QUE PUEDEN CONTRIBUIR AL DESARROLLO SOSTENIBLE ORIENTANDO SUS OPERACIONES CON EL FIN DE FAVORECER EL CRECIMIENTO ECONÓMICO Y AUMENTAR SU COMPETITIVIDAD, AL TIEMPO QUE GARANTIZAN LA PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE Y FOMENTAN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, INCLUIDOS LOS INTERESES DE LOS CONSUMIDORES. ELLO, UNIDO A LAS RECIENTES TENDENCIAS DE TRANSPARENCIA E INFORMACIÓN QUE, EN LA ACTUALIDAD SE EXIGEN A LAS CORPORACIONES.

ES IMPORTANTE DECIR, QUE EN UNA COMPAÑÍA NACIONAL TODAVÍA NO ES MUY COMÚN ESTABLECER TODOS ESTOS EJES QUE YA ESTÁN DETERMINANDO LOS NUEVOS VALORES Y CREENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XXI…LAS ORGANIZACIONES DE HOY EMPIEZAN A ADOPTAR ESTA FILOSOFÍA POCO A POCO Y UNAS A DIFERENCIA DE OTRAS VAN DANDO MÁS ÉNFASIS A UN EJE U A OTRO DEPENDIENDO DE SUS NECESIDADES DE RESPUESTA CON EL ENTORNO, POR LO QUE CADA VEZ SUENA MÁS LÓGICO QUE LA TRASCENDENCIA CORPORATIVA DE LAS ORGANIZACIONES ESTARÁ DETERMINADA POR LA TRANSFORMACIÓN DE SU CULTURA ORGANIZACIONAL Y DE IR MIDIENDO CON MAYOR PRECISIÓN LA APLICACIÓN DE CADA UNO DE LOS EJES.

EN ESTE ORDEN DE IDEAS, EL CAMBIO DE LA CULTURA Y SUS VALORES IMPLICA LA MODIFICACIÓN DE UN ESTADO, UNA CONDICIÓN O SITUACIÓN ES UNA TRANSFORMACIÓN CARACTERÍSTICA, UNA ALTERACIÓN DE DIMENSIONES O ASPECTOS SIGNIFICATIVOS. EL PANORAMA ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES SE PRESENTA LLENO DE CAMBIOS RADICALES Y CON UN RITMO SIN PRECEDENTE EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD. EN LA MEDIDA QUE LOS CAMBIOS SE VUELVAN UN FACTOR PERMANENTE Y ACELERADO, LA ADAPTABILIDAD DEL INDIVIDUO ORGANIZACIONAL A TALES CAMBIOS RESULTA CADA VEZ MÁS DETERMINANTE EN LA SUPERVIVENCIA DE CUALQUIER EMPRESA.

EN ESTE PROCESO DE CAMBIO DE VALORES Y CREENCIAS, O LLAMÉMOSLE MEJOR DE SU TRANSFORMACIÓN HACIA LOS EJES, ES BÁSICO ANALIZAR LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN PARA MANEJAR LOS CAMBIOS, YA QUE UNA VEZ INICIADO EL CAMBIO ÉSTE ADQUIERE UNA DINÁMICA PROPIA: OCURREN UNA SERIE DE EVENTOS, ACCIONES, REACCIONES, CONSECUENCIAS Y EFECTOS QUE NO PUEDEN SER ANTICIPADOS Y CONTROLADOS POR COMPLETOS. POR LO QUE EL CAMBIO, CUALQUIERA QUE ESTE SEA, INCLUIDA LA TRANSFORMACIÓN DE VALORES EN UNA EMPRESA ES UN PROCESO LENTO Y A VECES UN POCO CONFUSO.

TAMBIÉN ES IMPORTANTE SEÑALAR QUE LOS CAMBIOS REQUIEREN UN ALTO NIVEL DE COMPROMISO, INVERSIÓN O DEDICACIÓN AL LOGRO DE LA NUEVA SITUACIÓN; QUE SI NO SE CUENTA CON LA PARTICIPACIÓN ACTIVA Y EL APOYO DE QUIENES TIENEN EL PODER DE TOMA DE DECISIÓN EN LA EMPRESA ES MUY PROBABLE QUE EL CAMBIO NO SEA EXITOSO, POR LO QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN DEBERÁN VIVIR EL PROCESO Y ACEPTARLO A PARTIR DE VER SU APLICACIÓN EN QUIENES PROFESAN LOS VALORES Y TRATAN DE QUE LOS DEMÁS LOS ADOPTEN. 

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ANTE TAL SITUACIÓN LAS ORGANIZACIONES SE PLANTEAN RETOS Y SE HAN DEMOSTRADO QUE EL PRESENTE ES DE QUIENES SE ADAPTEN MÁS AGRESIVAMENTE A LAS NUEVAS REALIDADES DEL CONTEXTO SOCIAL Y ECONÓMICO Y QUE LOS NUEVOS VALORES Y CREENCIAS, TIENEN SENTIDO CUANDO SE APLICAN ADECUADAMENTE, QUE LOS RETOS DEL FUTURO SON SUPERABLES CUANDO SE TOMA CONCIENCIA DEL PAPEL DE LA INNOVACIÓN EN LOS ENTORNOS CAMBIANTES, ESTO LO VEMOS REFLEJADO YA EN LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS POR LOS PÚBLICOS EXTERNOS (COCA-COLA, FEMSA, CEMEX, ENTRE OTRAS) Y QUE HAN LOGRADO SU POSICIONAMIENTO GRACIAS A UNA CULTURA ORGANIZACIONAL SÓLIDA, FLEXIBLE Y ADAPTABLE.

LAS ORGANIZACIONES CON VISIÓN PROACTIVA E INNOVADORA TIENEN LA CAPACIDAD DE PERCIBIR Y ENTENDER LOS CAMBIOS Y EFECTOS DE SU PROPIO DEVENIR, POR LO TANTO SU AJUSTE DE VALORES Y CREENCIAS LES OTORGARÁ LA FACILIDAD DE COMPETIR EN EL MERCADO DE LOS SISTEMAS CULTURALES FUERTES Y NO DE LOS BIENES Y SERVICIOS. EL PROCESO DE REEDUCACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES, ENFOCADAS A LOS NUEVOS VALORES ORGANIZACIONALES (GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, NUEVAS TECNOLOGÍAS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL) ASEGURA QUE EL NUEVO ESTADO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL SEA RELATIVAMENTE ADECUADO A LAS DEMANDAS ACTUALES DEL ENTORNO.

LAS TENDENCIAS QUE PAUTAN EL DESENVOLVIMIENTO DEL MUNDO CONTEMPORÁNEO DETERMINAN LOS CAMBIOS, ES DECIR, LAS NUEVAS ACTITUDES EN LAS EMPRESAS, TALES COMO LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA, LA CONCIENCIA AMBIENTALISTA, LA ACELERACIÓN DE LAS PRIVATIZACIONES, LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y EL AVANCE TECNOLÓGICO, CONFORMAN UN INELUDIBLE CONJUNTO DE CONDICIONES QUE AFECTAN LAS ORGANIZACIONES, POR LO QUE LA SUPERVIVENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN PUEDE DEPENDER DE LA FORMA COMO ADAPTE SU CULTURA A UN AMBIENTE DE RÁPIDO CAMBIO. POR LO TANTO LOS CAMBIOS SON EL PRODUCTO DEL CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES, EN CUANTO A LOS PLANES QUE DESARROLLAN, POR LA DIVERSIFICACIÓN DE SUS ACCIONES, ESPECIALIZACIÓN DE SUS ACTIVIDADES, EL LIDERAZGO DE SUS DIRECCIONES.

DICHO DE OTRA MANERA, SEGÚN SCHEIN (1988), SE PUEDE DECIR QUE EL CAMBIO SE RELACIONA CON LA NECESIDAD QUE SE PLANTEAN LAS ORGANIZACIONES CUANDO QUIEREN CRECER Y DESARROLLARSE, ES DECIR, PARA QUE LAS ORGANIZACIONES ALCANCEN ALTOS NIVELES DE RENDIMIENTO TENDRÁN QUE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO, APRENDER, INNOVAR, ADEMÁS, DE SABER QUÉ SIENTEN Y QUÉ PIENSAN LAS PERSONAS, CON LA FINALIDAD DE MEJORAR EL COMPORTAMIENTO (LA RESPONSABILIDAD SOCIAL) Y ASÍ ESTAR DISPUESTOS A LA ADAPTACIÓN DE LOS CAMBIOS DEL ENTORNO, Y, PARA HACERLO DEBEN, A SU VEZ, CAMBIARSE A SÍ MISMAS, QUE EQUIVALE A TRANSFORMARSE BAJO LOS NUEVOS VALORES ORGANIZACIONALES.

PARA INICIAR EL CAMINO HACIA LA TRASFORMACIÓN DE VALORES Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL, LA EMPRESA DEBE PONER ESPECIAL ÉNFASIS EN CREAR PROGRAMAS DE REFUERZO DE VALORES, CONTRATAR PERSONAS EXPERTAS QUE FACILITEN ESTOS PROCESOS DE CAMBIO Y PERMITAN A LA ORGANIZACIÓN ALCANZAR SUS OBJETIVOS. A SU VEZ, DEBE TRABAJAR PROGRAMAS DE SENSIBILIZACIÓN PARA INTERNALIZAR LA CULTURA COMO VENTAJA COMPETITIVA. EL ELEMENTO CLAVE PARA LA ACEPTACIÓN DEL CAMBIO DE CULTURA, ES LA COMUNICACIÓN, POR LO QUE LA TRANSMISIÓN DE LOS NUEVOS VALORES Y CREENCIAS DEBE DARSE A TRAVÉS DE PROCESOS DE COMUNICACIÓN EFECTIVOS.

LAS CONDICIONES ACTUALES HAN DETERMINADO QUE MÁS ALLÁ DE UNA SIMPLE RELACIÓN CAUSAL ENTRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, EL CAMBIO Y EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA, LO QUE EXISTE ES UNA VINCULACIÓN RECÍPROCA ENTRE ESTOS ELEMENTOS, QUE GENERAN DESAFÍOS PERMANENTES DE ACTUALIZACIÓN Y ADAPTABILIDAD. (ROBINS, S. 1991)

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LA INTEGRACIÓN DE ESFUERZOS, EL CONOCIMIENTO, EL BENEFICIO COMPARTIDO, EL TRABAJO EN EQUIPO, LA INNOVACIÓN, LA PERMANENTE DISPOSICIÓN A APRENDER Y CAMBIAR, LAS ORGANIZACIONES RESPONSABLES, EL APLANAMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES, LA DISMINUCIÓN DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS Y LA NECESIDAD DE COMUNICACIÓN SON ALGUNAS DE LAS NUEVAS REGLAS DEL SIGLO XXI.

LAS EXIGENCIAS QUE IMPONE EL MEDIO A LA ORGANIZACIÓN, NO SÓLO EL REDISEÑO DE ESTRUCTURAS Y PROCEDIMIENTOS, SINO TAMBIÉN LA NECESIDAD DE REPLANTEAR LOS VALORES Y LAS CREENCIAS AL INTERIOR SON EL NUEVO RETO. EL ÉXITO Y LA VITALIDAD ORGANIZACIONAL DEPENDEN DEL DESARROLLO DE LA CULTURA Y LOS VALORES APROPIADOS. LA ELABORACIÓN DE NUEVOS VALORES JUEGA UN ROL DECISIVO EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES, Y LA SOCIEDAD COMO UN TODO.

REFLEXIONES:

• LAS EMPRESAS DEBERÁN CONTINUAR CON SU PROCESO DE DESARROLLO EN LOS CUATRO EJES EQUILIBRANDO SU PROCESO EN CADA UNO PARA LOGRAR LA UNIFORMIDAD DE LOS MISMOS DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

• POR OTRA PARTE, ES NECESARIO DETERMINAR LAS CREENCIAS QUE SE FORMARÍAN O LA MODIFICACIÓN DE LAS EXISTENTES BAJO ESTE PANORAMA

• SERÍA IMPORTANTE AHONDAR EN EL PROCESO DE GESTACIÓN DE VALORES PARA APOYAR EL PROCESO DE CAMBIO DE UNA MANERA MÁS EFICIENTE

• ES DE SUMA IMPORTANCIA LOGRAR NO SÓLO LA COMPRENSIÓN DE LOS NUEVOS VALORES A TRAVÉS DE LOS EJES QUE MENCIONA ESTA INVESTIGACIÓN, TAMBIÉN SERÍA IMPORTARTE MEDIR EL ÉXITO DE CADA UNO DE ELLOS A PARTIR DEL GIRO Y MERCADO PROPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

• HAY QUE CONTINUAR APOYANDO EL DESARROLLO EMPRESARIAL A TRAVÉS DE UN DESARROLLO SUSTENTABLE QUE GENERE MAYOR RESPONSABILIDAD SOCIAL

• LO ANTERIOR ES CONVENIENTE EN EL SENTIDO DE LOGRAR UNA INTEGRACIÓN MÁS CLARA ENTRE ENTORNO EMPRESARIAL Y SOCIEDAD BUSCANDO EL BENEFICIO MUTUO

Referencias:

Deal, T.A., y Kennedy, A.(1985). Cultura Corporativa. México. Fondo Educativo Interamericano. Denison, D. (1991) Cultura Corporativa. Santa Fé de Bogotá. Editorial Legis.Fernández, C. (2002) La Comunicación en las Organizaciones. México. Editorial Trillas.Robbins, S. (1991) Comportamiento Organizacional. México. Editorial Prentice-Hall.Schein, E. (1988) La Cultura Empresarial y Liderazgo. Barcelona. Editorial Plaza & Janes.Shapiro, H. (1980) Hombre, cultura y sociedad. México; FCE.Robbins, S. (1991) Comportamiento Organizacional. Mèxico. Editorial Prentice-Hall.

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