cueva.2012.juego de negocios

Juego de Negocios. Una herramienta para el Juego de Negocios. Una herramienta para el Juego de Negocios. Una herramienta para el Juego de Negocios. Una herramienta para el aprendizaje de los aprendizaje de los aprendizaje de los aprendizaje de los directivosdirectivosdirectivosdirectivos

Luis U. Cueva Jiménez1

Piura - Perú - 2012

1 Cueva Jiménez, Luis es profesor de la Universidad Nacional de Piura - Perú. Sus áreas de interés son los

juegos empresariales, la dinámica de sistemas, los negocios internacionales, el turismo y la artesanía.

[email protected]

Luis U. Cueva JiménezLuis U. Cueva JiménezLuis U. Cueva JiménezLuis U. Cueva Jiménez

Juego de Juego de Juego de Juego de Negocios. Una herramienta para el aprendizaje de los directivosNegocios. Una herramienta para el aprendizaje de los directivosNegocios. Una herramienta para el aprendizaje de los directivosNegocios. Una herramienta para el aprendizaje de los directivos

3

Índice GeneralÍndice GeneralÍndice GeneralÍndice General

Contenido

Índice General ............................................................................................................................... 3

Agradecimientos ........................................................................................................................... 5

Dedicatoria .................................................................................................................................... 6

Introducción .................................................................................................................................. 7

I. La naturaleza de los juegos de Negocios .................................................................................. 11

1.1. Antecedentes ................................................................................................................... 11

1.2. Los Juegos ......................................................................................................................... 11

1.2.1. Historia de los juegos ................................................................................................ 11

1.2.2. Las matemáticas del juego ........................................................................................ 12

1.3. Del aprendizaje individual al aprendizaje de las organizaciones ..................................... 13

1.3.1. El aprendizaje de los directivos ................................................................................. 13

1.3.2. El aprendizaje en las organizaciones ......................................................................... 16

1.3.2. Uso de los juegos en el aprendizaje .......................................................................... 16

1.4. Juegos y Formación de Directivos .................................................................................... 18

1.4.1. Uso de los juegos de negocios en el ámbito universitario ........................................ 18

1.4.2. Uso de los juegos de negocios en el ámbito empresarial ......................................... 19

1.5. Juegos Caja Negra y Juegos Caja Transparente................................................................ 20

1.6. Ventajas de los juegos de negocios .................................................................................. 21

II. Juegos y Pensamiento Sistémico ............................................................................................. 23

2.1. Teoría General de Sistemas .............................................................................................. 23

2.2. Sistemas ........................................................................................................................... 23

2.3. Pensamiento sistémico .................................................................................................... 24

2.4. Dinámica de Sistemas (DS) ............................................................................................... 27

2.5. Del modelado al empleo de Micromundos ...................................................................... 31

2.5.1. Modelos ..................................................................................................................... 31

2.5.2. Prototipos .................................................................................................................. 32

2.5.3. Simulación ................................................................................................................. 36

2.5.4. Escenarios .................................................................................................................. 36

2.5.5. Laboratorios de gerencia ........................................................................................... 37

2.5.6. Micromundo .............................................................................................................. 37


III. Juegos Caja Negra .................................................................................................................. 39

3.1. Los Juegos Caja Negra o Black Box ................................................................................... 39

3.2. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Negra ..................................................................... 39

3.2.1. Desafío SEBRAE ......................................................................................................... 39

3.2.2. El Juego Empresarial .................................................................................................. 41

3.3. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Negra ........................................................... 44

IV. Juegos Caja Transparente ...................................................................................................... 45

4.1. Los Juegos Caja Transparente .......................................................................................... 45

4.2. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Transparente ......................................................... 45

4.2.1. Aircraft Management Flight Simulator (Aircraft MFS) .............................................. 45

4.2.1. Dina Tur ..................................................................................................................... 48

4.3. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Transparente ............................................... 53

V. Micromundos .......................................................................................................................... 55

5.1. Definición de Juegos como Micromundos ....................................................................... 55

5.2. Los Micromundos y el aprendizaje organizacional .......................................................... 55

5.3. Algunas Aplicaciones de Juegos como Micromundos ...................................................... 56

5.3.1. El Juego de la Cerveza ............................................................................................... 56

5.3.2. Monopolio ................................................................................................................. 60

5.3.2. P4X ............................................................................................................................. 62

5.4. Ventajas y Limitaciones de los Juegos como Micromundos ............................................ 64

Definiciones ................................................................................................................................. 65

Bibliografía .................................................................................................................................. 66


5

AgradecimientosAgradecimientosAgradecimientosAgradecimientos

Agradezco a Nuestro Divino Creador, quien

siempre me ha inspirado en esta búsqueda de

la verdad, que nos hará libres, en un Perú

donde no sólo exista crecimiento sino también

desarrollo y felicidad entre nuestros

conciudadanos.


DedicatoriaDedicatoriaDedicatoriaDedicatoria

Con gratitud, a

Pilar, Selene, Luis P. y Angie, por su

comprensión de los momentos robados

para cumplir con la labor docente.


7

IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción El Perú de la última década se ha convertido en un ejemplo de economía en crecimiento.

Desde el 2003 viene mostrando un saldo favorable en su balanza de pagos, en un esfuerzo

conjunto público y privado las exportaciones vienen creciendo de manera sostenida por

encima de las importaciones. Pese a la crisis internacional, el PBI peruano continúa en

crecimiento. Lejanos parecen aquellos tiempos en los que los gobernantes tenían que

administrar pobreza, ahora enfrentan nuevos retos con nuevos y mejores recursos, pero

también nuevas y crecientes exigencias de la población que percibe el crecimiento económico

de algunos, y exclusión de otros.

De igual manera ocurre con los empresarios, las políticas de apertura y los diversos tratados de

libre comercio posibilitan llegar en mejores condiciones a nuevos mercados, pero los

consumidores de dichos mercados tienen a su vez nuevas y originales exigencias.

En este nuevo contexto que nos toca vivir, se hace apremiante la necesidad de aprender a

aprender de una manera rápida; asimismo es urgente desaprender todas aquellas rutinas que

en algún momento pudieran haber tenido vigencia pero que hoy podrían estar sirviendo de

lastre a las organizaciones que quieren cumplir sus objetivos con eficiencia y eficacia.

La formación de los directivos de empresa evoluciona acorde a los tiempos que corren. Desde

un punto de vista de la estrategia, para generar una ventaja competitiva sostenible se hace

necesario que las empresas aprendan cada vez más rápido. Sabiendo que, en realidad quienes

aprenden no son las empresas, son las personas quienes lo hacen y lo que la empresa requiere

es que las personas aprendan a aprender, aprendan a aprender en equipo, aprendan a

aprender más rápido y aprendan a olvidar aquellos conocimientos, paradigmas y actitudes que

pierden vigencia ante las nuevas exigencias del entorno.

La vorágine de nuestros tiempos obligan a que tanto los individuos como las empresas pugnen

por sobrevivir y desarrollar su potencial. En este contexto, ambos deben generar confianza

para mejorar su productividad, ambos deben aprender, y en todo caso el liderazgo y el poder

deben estar distribuidos. Ésta se corresponde con una percepción de la empresa como un ser

viviente, y como bien señala Geus, de (1997)2, la empresa es un ser viviente en la medida que

su accionar y sus decisiones son el resultado de un proceso de aprendizaje.

Para desarrollar confianza en los directivos y las organizaciones, formar una comunidad como

corresponde a los seres vivientes, existen herramientas como la generación de escenarios,

sobre los cuales se pueden ensayar –de manera iterativa- diversas políticas. De manera lúdica,

los directivos piensan sobre el futuro, exteriorizan sus modelos mentales3, y aprenden de

manera conjunta.

2 Geus, Arie de. 1997. The Living Company. Harvard Businesss School Press. Boston, Massachusetts 3 Los modelos mentales son marcos de referencia que nos permiten percibir y explicar el mundo que nos

rodea.


Para quienes desempeñamos nuestra actividad diaria en el claustro universitario es una

necesidad el conocer, comprender, adaptar y, de ser el caso, desarrollar nuestras propias

herramientas que aseguren un adecuado proceso enseñanza aprendizaje.

Sea en el gobierno, sea en la empresa, o en el ámbito universitario, necesitamos mejorar

nuestra capacidad de aprendizaje. Pero no sólo se trata del aprendizaje individual, que de por

sí puede ser meritorio, pero que es débil; pues las personas con talento en nuestra

organización pueden ser contratadas por la competencia, dejando a la nuestra en un vaivén

semejante al que la "chala" de las playas piuranas origina sobre las pequeñas embarcaciones.

Conocido es que la mejor forma con que aprenden los humanos es haciendo; la práctica de un

arte, oficio o profesión es la que brinda la maestría. Sin embargo, la enseñanza de

administración de empresas no puede poner a disposición de un estudiante una empresa en la

cual practique la toma de decisiones. De hecho, la práctica pre profesional de los futuros

directivos se ve reducida a actividades operativas como atención al cliente, ventas, despachos,

elaboración de planillas, procesar expedientes, documentar las adquisiciones, etc. Salvo uno

que otro caso en el que el dueño de una empresa permite que su hijo actúe como directivo de

la misma. Por este motivo conviene reflexionar acerca de cómo experimentan los aprendices

de ejecutivos.

Así como hace un siglo irrumpió con mucha fuerza el método del caso, en nuestros días

empieza a cobrar vigencia el uso de simuladores para el entrenamiento de directivos. Estos

simuladores superan las deficiencias que el método del caso trae consigo; generan un entorno

de aprendizaje, donde se acorta tiempo y espacio, permitiendo a los aprendices y

experimentados poner a prueba sus supuestos acerca de los resultados esperados de adoptar

determinadas políticas ante situaciones predeterminadas. Los juegos de negocios empiezan a

proliferar en la medida que se hace uso de las nuevas tecnologías de información, que

permiten generar espacios de aprendizaje y de que los estudiantes interactúan con una

computadora o como otros participantes en red, en los que dicho micromundo permite al

estudiante comprender el efecto de sus decisiones, sea en un futuro remoto o en una área

distinta a la que gestiona dentro de la empresa.

Los juego de negocio con soporte informático -que son los que abunda en nuestros días- se

agrupan en dos grandes categorías: juegos caja transparente y juegos caja negra, según

permitan o no comprender la estructura del modelo que subyace a la realidad empresarial.

A pesar de la gran versatilidad que tienen estos juegos digitales, en paralelo existen los juegos

de negocio tipo "juego de mesa", que permiten experimentar la competencia, el triunfo, y las

emociones formando parte de un equipo que enfrenta a equipos que se supone empresas

rivales.

En las siguientes páginas el lector podrá encontrar la teoría que acompaña al uso de juego de

negocios así como tomar conocimiento de las principales características de varios de ellos

como el clásico "Juego de la Cerveza" y el "Monopolio"; así como algunos más recientes como

el "Aircraft" y nuestros aportes como el "Dina-Tur", programa informático que explican la

dinámica del turismo, y el "P4X: Play for Xport" que en modo juego de mesa permite


9

experimentar las exportaciones e importaciones con diversos matices que el comercio

internacional requiere.

Actualmente, los centros de investigación de las diversas universidades que forman

administradores están desarrollando aplicaciones de juegos de negocios, tanto para modo

monousuario como multiusuario, de igual manera existen juegos on-line que permiten el

aprendizaje y la competición entre equipos ubicados en diversos confines de la tierra.

En la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional de Piura, el Plan de

Estudios aprobado en 1997, reconoce estos hecho e incorpora la asignatura Juego de

Negocios, cuya sumilla señala la necesidad de hacer interactuar al estudiante con un entorno

de negocios de variables controladas. Existe una alusión implícita al uso de simuladores. Sin

embargo, nos topamos con una realidad en la cual los medios para la simulación brillan por su

ausencia y, lo que es peor aún, se carece de textos en nuestro idioma que permitan a los

estudiantes ingresar con las debidas herramientas al fascinante mundo de los juegos de

negocios.

Es este vacío el que pretendemos cubrir, con un texto que llame su atención sobre este tópico,

suscite su interés por practicar los diversos juegos de negocios a los cuales podamos acceder,

motivar el deseo por comprender la elaboración de modelos dinámicos, y tras el

entrenamiento correspondiente conseguir en ellos el cambio cualitativo que significa concebir

y desarrollar sus propios modelos.

El intento por comprender la naturaleza de la empresa desde un ejercicio lúdico no es

reciente. Muchos de los juegos que utilizamos ordinariamente replican una realidad y

permiten su comprensión. Tal es el caso del ajedrez con respecto a la estrategia y el Monopolio

en lo concerniente a la compra-venta de bienes raíces. De igual manera, se ha concebido una

organización como un juego comercial (Stack, 1992). El asunto es: si experimentando

aprendemos los humanos.

Espero que la lectura de las siguientes páginas cumpla con el objetivo de conocer y utilizar

nuevas herramientas para entrenamiento de directivos, y se está motivado por su uso puede

dirigirse a los fabricantes cuyas referencias presentamos a lo largo de este documento.


11

I. La naturaleza de los juegos de NegociosI. La naturaleza de los juegos de NegociosI. La naturaleza de los juegos de NegociosI. La naturaleza de los juegos de Negocios

1.1. 1.1. 1.1. 1.1. AntecedentesAntecedentesAntecedentesAntecedentes El uso de Juegos de Negocios se extiende cada día más. Basta revisar algunas páginas web para

corroborar tal afirmación. Así por ejemplo, utilizando el buscador Google ingresamos el

término “juego de negocios”, nos señalo la existencia de 30'300,000 registros que contienen

tal expresión. Utilizando el mismo buscador, ingresando el término “business game”, nos

señala la existencia de 2,730’000,000 registros. Evidentemente se trata de un concepto que

tiene vigencia en el mundo empresarial, pero que debido a limitaciones idiomáticas, lo

reducido de nuestras economías, y la existencia de pocas empresas de alcance internacional

latinoamericanas, causan que los registros en castellano de tal concepto representen sólo el

1.3% de los existentes en inglés.

Los Juegos de Negocios tienen su origen en los Centros de Estrategia Militar, a través de los

denominados Juegos de Guerra. En ese entonces lo que se buscaba lograr era que con

relativamente pocas variables pero muy relevantes y un conjunto de supuestos, normas y

situaciones lo más reales posibles, crear una coyuntura lo más parecida a una realidad pero en

un plano simplificado, porque lo que en realidad se pretendía era evaluar la capacidad de

decisión de las personas en momentos difíciles y con una realidad muy concreta y objetiva.

Posteriormente algunas Universidades pioneras en Estados Unidos comienzan a ver el

potencial de estos modelos de simulación y su posible aplicación a el mundo de la empresa a

través de programas de capacitación a ejecutivos.

El resultado final del Juego no es conocido por nadie al comienzo de éste, y dependerá de la

consistencia de las estrategias de las Empresas para enfrentar con éxito la coyuntura, así como

también de la capacidad de sus Ejecutivos para reaccionar rápido en el Mercado y generar con

éxito soluciones ingeniosas y adecuadas. De esta manera los participantes deberán aplicar la

teoría y los conocimientos a una realidad muy concreta para el logro de un objetivo dado. Es

por ésta y otras razones que profesores de la Universidad de Harvard opinan que los Juegos de

Negocios constituyen un intento más serio en programas de entrenamiento empresarial de

alto nivel4.

1.1.1.1.2222. Los Juegos. Los Juegos. Los Juegos. Los Juegos

1.2.1. 1.2.1. 1.2.1. 1.2.1. Historia de los juegosHistoria de los juegosHistoria de los juegosHistoria de los juegos Axelrod (2003, 13-14) establece como antecedente histórico el libro del filósofo e historiador

holandés Johan Huizinga (1938), en el que señalaban que los "Homo sapiens" estaban

evolucionando rápidamente a un nivel de inteligencia superior, por lo que llamó al libro y a las

especies "Homo ludens" o "hombres juguetones o alegres". Destacando en el hombre frente a

otros animales su necesidad y capacidad de jugar, de modelar la realidad con juegos, y dar y de

4 Finanzas virtuales Chile. 2003. Una breve reseña de los juegos de negocios.

http://www.finanzasvirtuales.cl/7d/pr_res.htm


pensar en la realidad en términos de juego o diversión. Nosotros añadimos que la risa y el

juego son las características que diferencian al hombre de la mayoría de animales.

El mundo de los entusiastas del juego se divide entre "juegos de azar" (ruleta) y "juegos de

habilidad" (ajedrez), sin embargo mucho juego se encuentra entre habilidad y azar.

Sobre el juego a lo largo de la historia, es importante referir los señalado por el grupo Admiral

Casino Technology Sociedad Anónima (Admiral C.T.S.A.1995, 28-30). En su revista "Magic

City"5, presenta el artículo "Suerte y Esperanza. La afición del hombre por los juegos de azar",

donde destaca como rasgo más importante del juego el que su resultado no puede ser previsto

por ningún medio científico o intelectual. Menciona que diversos hallazgos y testimonios

demuestra la antigüedad de la afición humana por el juego.

Sobre el juego en la historia señala que lo más remotos vestigios de lo juego de azar sean de

origen hindú. El Mahabharata relata las vicisitudes de Pandu Youdictira, un infatigable jugador

de dados, accesorios éstos que siempre fueron componentes de los bártulos hindúes.

Pareciera que el juego, manifestación por excelencia de las tendencias lúdicas del ser humano,

debe haber acompañado al hombre desde su primer estadio de desarrollo cultural.

En Egipto, en la pirámide de Keops figura una representación de un juego de dados llamado

atep, juego que estaba reservado para la nobleza. En Esparta, Licurgo lo prohibió formalmente.

Los romanos formulado una reglamentación sobre el juego de azar en los ámbitos penal y civil.

Por parte de la iglesia católica, fue el concilio de Maguncia (813) que dispuso excomulgar a

todo aquel que participará de los juegos de azar. En Francia, casi todos los soberanos

emitieron ordenanzas por el viento los juegos de azar, liberalizados tras la Revolución

Francesa. Con el liberalismo las casas de juego se multiplicaron y expandieron por toda

Francia.

Una disposición promulgada el 5 de agosto de 1812 concedió a la ciudad de París el privilegio

de abrir tasas de juego, cuyas ganancias favorecerían al Estado. En 1907, Marcel Regnier vió

aprobada en Cámaras una ley mediante la cual se reglamentaba el juego los casinos. Desde esa

fecha hasta la actualidad, la legislación francesa ha servido de inspiración a diferentes

estructuras legales y al reglamento del juego.

1.2.2. 1.2.2. 1.2.2. 1.2.2. Las matemáticas del juegoLas matemáticas del juegoLas matemáticas del juegoLas matemáticas del juego Siguiendo a Admiral C.T.S.A. Los juego de azar siempre han atraído el interés de los

matemáticos, donde haciendo uso de la observación se pretende determinar las

probabilidades de ocurrencia de un evento.

En el caso del juego Monopoly, las matemáticas se hacen presente a través de la estadística. Si

bien pareciera que los jugadores intervienen y que su actuación está condicionada por el azar;

también podemos comprobar que existen diversas circunstancias en las cuales el estudio de

las probabilidades nos ayudan a configurar una mejor estrategia de juego, igual que la vida

real.

5 Magic City es una revista diseñada y editada por Mercados Consultora y Publicaciones S. A. Para

Admiral Casino Technology Sociedad Anónima.


13

El Monopoly se juega con dos dados, y tal como lo señala Axelrod (2003, 38-39) sólo hay 36

tiradas posibles, que se obtienen de lanzar dos dados, que pueden hacer 36 combinaciones -

seis veces seis- generando totales de 2 a 12. De las posibles tiradas se tienen los siguientes

combinaciones:

• 1 de 36 tiradas darán un total de 2











Con esta pirámide en mente se comprende que existe algo de aleatoriedad, pero podemos

trabajar con probabilidades de ocurrencia. De igual manera se ha estimado la probabilidad de

caer en propiedades de cada color en cada vuelta alrededor del tablero (Axelrod, 2003, 74):

• Marrón 24%,

• Azul claro 39%,

• Rosa fucsia 43%,

• Naranja 50%,

• Rojo 49%,

• Amarillo 45%,

• Verde 44%,

• Azul oscuro 27%,

• Estaciones de tren 64%,

• Empresas de servicios 32%.

La probabilidad de ocurrencia de caer en las casillas de determinado color, brindan la

rentabilidad promedio de cada tipo de propiedad.

1.1.1.1.3333. . . . DelDelDelDel aaaaprendizajeprendizajeprendizajeprendizaje individual al aprendizaje individual al aprendizaje individual al aprendizaje individual al aprendizaje de las organizacionesde las organizacionesde las organizacionesde las organizaciones

1.3.1. El apre1.3.1. El apre1.3.1. El apre1.3.1. El aprendizajendizajendizajendizaje de los directivosde los directivosde los directivosde los directivos Aprender haciendo es una manera efectiva de aprender, lo sabe todo nadador que aprende a

nadar en el agua, o el guitarrista que en tanto no avance de la partitura al instrumento no

podrá aprender, igual ocurre con el contador que adquiere la experiencia necesaria en la

medida que se interna en el mundo de los registros propios de una empresa específica. Sin

embargo cuando no se cuenta con empresas sobre las cuales tomar decisiones -la esencia de la

dirección- es poco lo que se puede asegurar sobre el aprendizaje del directivo.


Si bien ciencias como la biología, medicina o astronomía se han desarrollado mediante la

observación primero y la experimentación después; la administración aparece como una

disciplina relativamente joven -con algo más de un siglo de existencia- en comparación a

diversos campos del conocimiento humano. La forma cómo aprenden los directivos también

ha sido sujeta a innovaciones fundamentales:

• La enseñanza tradicional de la administración de empresas se ha basado en la relación

vertical Profesor-alumno, por medio de la cual el ente activo era el Profesor y el ente

pasivo el alumno que escuchaba y, se supone aprendía. Sin embargo, esta manera de

enseñar el adecuada para el análisis de la empresa, pero no era la pertinente para

generar interrelaciones entre los participantes, no fomentaba la participación y por

tanto descuidaba aspectos fundamentales del carácter del administrador y su futuro

éxito en las organizaciones.

• Hacia 1910, en la Universidad de Harvard se desarrolló el método del caso, por el cual

se describía una situación empresarial, muchas veces correspondiente a la realidad, y

se suspendía la narración en algún momento y se indagaba entre los participantes

¿qué decisión adoptarían en la eventualidad de ser protagonistas de caso igual. Este

método superaba las falencias de la enseñanza tradicional en el sentido que promovía

la participación de los estudiantes, la discusión sobre el enunciado que se había

recibido, el intercambio de ideas y la toma de decisiones por parte del equipo. Sin

embargo, este método tenía sus propias limitaciones, de hecho no permitía la

realimentación acerca de las consecuencias de las decisiones que los participantes

adoptasen. La calificación del caso por parte del docente era favorable a la propuesta

que formulasen los alumnos con mayor afinidad a su particular manera de pensar; en

cambio, quienes tuvieran ideas innovadoras, que se apartase del pensamiento del

docente, podían ser calificados en forma desfavorable; por otro lado, este método no

ayuda a identifica los efectos que pueden tener las decisiones adoptadas por los

participantes, en el sentido que se estaba trabajando con hechos ocurridos en el

pasado y se intentaba especular sobre el futuro que habría discurrido la organización si

hubiese adoptado otras decisiones, no hay nada que nos diga la relación de causalidad.

• Con el mayor uso de las computadoras se empieza desarrollar una serie de juegos de

negocios, como modelos cuyo comportamiento se simula en computadora. La mayoría

de estos modelos se sustenta en una estructura interna que no se muestran a los

participantes, sino que se desarrollan una serie de interfaces atractivas -amigables al

usuario- que mediante métodos multimedia (que incluyen imágenes, sonidos, colores,

etc.), pretende generar sensaciones entre los usuarios. Estos juegos de empresa

tradicionales al comprimir tiempo y espacio permiten a los participantes identificar las

relaciones de causalidad, asociar adecuadamente el desempeño de la empresa

simulada con la toma de decisiones adoptadas. Por el contrario, presentan como

debilidad el que los participantes no comprendan la estructura por la cual sus

decisiones se convierten en resultados.

• Recientemente, y para superar las limitaciones de los juegos de empresa tradicionales,

se han empezado desarrollar simuladores de empresa de caja transparente. Este tipo

de simuladores privilegia la percepción del estructura del sistema antes que lo

amigable de la interface, en consecuencia los participantes aprenden tanto la


causalidad existente entre sus decisiones y el desempeño del sistema, como la

estructura que transforma sus políticas adoptadas, en el desempeño del juego.

El siguiente gráfico nos ayuda a explicar de qué manera se genera el

mundo virtual y los obstáculos que se presentan ante ello

(1992), el proceso de aprendizaje

el mundo exterior e interpretarlo en una etapa de descubrimiento

problema no es asumido de la misma manera por diferentes decisores

problema existente le sigue una fase creativa de toma de decisiones singular por cada decisor;

c) dicha estrategia y decisiones se deben convertir en acciones concretas

después de un tiempo de demora, en el que el retraso puede confundir a los decisores en

tanto la solución intentada no resuelve un problema; y d) la demora en resolver un problema

en el mundo real confronta al decisor frente a ambigüedad

cabo de los cuales recién podremos verificar los resultados alcanzados frente a los planeados,

con lo cual podemos evaluar nuestra decisión, nuestra estrategia y nuestra gestión; son estos

resultados del mundo real los que v

modificarlos.

El uso de los mundos virtuales contribuye en el proceso de aprendizaje en el sentido que

reduce el tiempo que transcurre entre toma de decisiones

comprimirse el tiempo y el espacio del mundo real, los modelos de computadora reportan los

resultados inmediatamente al adoptar las decisiones e ingresarlas en el sistema; se puede

afirmar que en estos casos el practicante aprende las consecuencias de sus

6 Considérese el caso de las evaluaciones de los estudiantes en un aula de clase. Si la calificación es

inmediata y el alumnos tiene los resultados en tiempo real, y además se le informa en que se equivocó,

podrá aprender de su equivocación. Si, por el cont

devolver las calificaciones, encontrará un estudiante con menor motivación por conocer sus resultados, a

la par que lejano al tenor de la pregunta y proceso que le llevó a resolver un determinado probl

Negocios. Una herramienta para el aprendizaje de los directivosNegocios. Una herramienta para el aprendizaje de los directivosNegocios. Una herramienta para el aprendizaje de los directivosNegocios. Una herramienta para el aprendizaje de los directivos

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nos ayuda a explicar de qué manera se genera el conocimiento en un

virtual y los obstáculos que se presentan ante ello. De acuerdo con Isaac y Senge

l proceso de aprendizaje pasa por a) los modelos mentales que permiten aprehender

el mundo exterior e interpretarlo en una etapa de descubrimiento: la percepción de

problema no es asumido de la misma manera por diferentes decisores; b) en función al


c) dicha estrategia y decisiones se deben convertir en acciones concretas en el mundo real,



en el mundo real confronta al decisor frente a ambigüedades e información imperfecta, al



resultados del mundo real los que van a permitir afirmar nuestros modelos mentales o


reduce el tiempo que transcurre entre toma de decisiones - implementación - resultados; al



afirmar que en estos casos el practicante aprende las consecuencias de sus actos6.

Considérese el caso de las evaluaciones de los estudiantes en un aula de clase. Si la calificación es


podrá aprender de su equivocación. Si, por el contrario, el profesor toma tiempo -digamos una semana


la par que lejano al tenor de la pregunta y proceso que le llevó a resolver un determinado probl



conocimiento en un

De acuerdo con Isaac y Senge

los modelos mentales que permiten aprehender

la percepción de un

; b) en función al


en el mundo real,



es e información imperfecta, al



an a permitir afirmar nuestros modelos mentales o


resultados; al



Considérese el caso de las evaluaciones de los estudiantes en un aula de clase. Si la calificación es


digamos una semana- en


la par que lejano al tenor de la pregunta y proceso que le llevó a resolver un determinado problema.


1.3.2. El aprendizaje en las organizaciones1.3.2. El aprendizaje en las organizaciones1.3.2. El aprendizaje en las organizaciones1.3.2. El aprendizaje en las organizaciones Las empresas longevas -con más de cien años de existencia- son aquellas en las que los

directivos conocen el entorno y actúan acorde a él, para lo cual dependen del aprendizaje

institucional (De Geus, 1988). El aprendizaje por parte de las organizaciones tiene un rol que

jugar en la estrategia competitiva, convirtiéndose en una de las competencias centrales de la

empresa. Todas las organizaciones aprenden sea de manera formal o no, ya que todas ellas

necesitan de alguna forma de aprendizaje colectivo como parte de su desarrollo (Nevis, et al,

1995). La diferencia radica en que algunas accederán el aprendizaje de las organizaciones

(desarrollan capacidades), mientras que otras no (adquieren hábitos contra productivos). Lo

crucial es determinar cómo7 el aprendizaje individual es transferido a las organizaciones, ya

que estén más complicado que el primero.

Las ventajas de los factores físicos y del capital tecnológico son efímeros, por lo que son

fácilmente apropiables por terceros; lo que permite mantener una ventaja competitiva es la

capacidad para transformar la investigación tecnológica en productos, bienes y servicios, que

generan mayor Valor añadido (Hernández y Del Olmo, 1990, 313). En este sentido, para

generar innovaciones en el producto y la gestión empresarial, las organizaciones deben ser

entes capaces de aprender.

El aprendizaje institucional es el proceso por el cual los directivos cambian los modelos

mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores (De Geus,

1988,70). Puede incluir la habilidad de los directivos de responder a las preguntas correctas en

el tiempo adecuado, incorporar las respuestas dentro sus modelos mentales de cómo se

comporta el mercado, compartir la nueva comprensión con otros directivos, y actuar

decididamente.

Kim (1993), menciona algunas características del proceso de aprendizaje de las organizaciones:

• Es más complejo y dinámico que el aprendizaje individual, pues se deben comunicar

inteligencia y de aprender capacidades,

• Sólo se aprende a través de los miembros de la organización, y

• La organización, como sistema de comportamiento, aprende por experiencia.

Nevis y colaboradores (1995) identifican algunos factores facilitadores del aprendizaje de las

organizaciones: los juegos mentales experimentales, la educación continua y la perspectiva

sistémica.

1.3.2. Uso de los juegos en el aprendizaje1.3.2. Uso de los juegos en el aprendizaje1.3.2. Uso de los juegos en el aprendizaje1.3.2. Uso de los juegos en el aprendizaje Los juegos realmente buenos son liberadores y ofrecen la posibilidad de correr riesgos que no

se pueden correr en la vida real.

Axelrod (2003, 31), haciendo una analogía entre un partido de fútbol y una batalla militar,

señala que "un buen juego elimina las variables que no son divertidas y pone en juego sólo

aquellas que tienen un argumento, excitación de una continuidad … realmente es significativa".

7 Puede consultarse Kim, 1993, quien propone un modelo integrado de aprendizaje organizacional.


17

Los juegos serios ayudan a las empresas a resolver problemas complejos mediante el juego en

grupo, ayudan a las organizaciones a volverse notablemente más eficaces; al respecto Gray,

Brown y Macanufo (2012) comparten un catálogo de 83 juegos que los equipos pueden utilizar

para resolver un surtido de problemas complejos.

Los componentes básicos de un juego, que lo distinguen de otras actividades, son los

siguientes: a) espacio del juego, b) límites del juego en espacio y tiempo, c) normas de

interacción, d) componentes físicos o de información, y e) la meta del juego. Elementos

siempre presentes, ya sea en el ajedrez, el monopolio, el juego de la cerveza u otro.

Cada juego es un mundo que evolucionan etapas, tal como se explica a continuación:

• Imaginar el mundo posible, donde los jugadores pueden explorar ideas o posibilidades;

• Crear el mundo, definiendo le a través de los límites las normas y los componentes;

• Abrir el mundo, correspondiente al acuerdo entre los jugadores;

• Explorar el mundo, orientándose a la consecución de las metas; y

• Cerrar el mundo, cuando se alcanzan los objetivos.

En este contexto, destacan los aportes de Gray (et al, 2012), acerca del Juego Empresarial, el

cual es desmenuzado en sus componentes básicos. El mundo empresarial se construye

entorno a metas, las estrategias se expresan como la forma en que nos movemos de A a B;

desde donde estamos hasta dónde queremos estar. Una meta genera una tensión entre el

estado actual A (una condición inicial) y un estado futuro deseado B (la meta). Entre A y B hay

algo que denominan "el espacio de reto"; el terreno que necesitamos recorrer para llegar allí.

En el trabajo industrial, se dirige el trabajo para obtener resultados consistentes, repetible e

impredecibles. Las metas industriales son mejores cuando son específicas y cuantificables.

Cuando tenemos una meta industrial precisa y clara, el mejor modo de dirigir el espacio del

reto es mediante un proceso empresarial, un conjunto de pasos que, si se siguen con precisión

crearán una cadena de causa efecto que conducirán consecuentemente al mismo resultado.

Sin embargo, en el trabajo intelectual se necesita dirigir para la creatividad; de hecho no

deseamos que las cosas sean previsibles, sino ideas rompedoras, que son inherentemente

impredecibles. En cualquier esfuerzo creativo, la meta no existe para mejorar el pasado de

forma creciente, sino para generar algo nuevo.

Nuevo, por definición, significa "algo antes nunca visto". De esa manera, si un equipo quiere

crear de verdad, no hay forma de definir la meta con precisión y por adelantado porque hay

demasiadas incógnitas. Embarcarse en este tipo de proyectos es similar al viaje de un

A BCondiciones

Iniciales

Estado Deseado(Meta)

Proceso empresarial (Conjunto

de pasos, causa – efecto)

Metas Difusas

ESPACIO DE RETO Meta inequívoca,

clara


descubridor como Colón, quien empieza su travesía en busca de una ruta hacia las Indias, pero

encuentran América, algo diferente pero quizás más varios.

Si bien es cierto el estado deseado de expresarse a través de metas inequívocas y claras;

cuando se intenta mover hacia un futuro incierto es preciso señalar en una dirección, pero esa

dirección es inexistente, por lo que en es necesario trabajar con metas difusas. El trabajo

intelectual exige que las metas sean difusas, vagas.

En este contexto las gamestorming son una alternativa a los procesos empresariales comunes

y corrientes. En ellas las metas no son precisas, de manera que la forma en que enfocamos el

espacio del reto no puede diseñarse por anticipado ni se puede predecir completamente. A

diferencia del proceso empresarial las gamestorming crean un marco de trabajo para explorar,

experimentar, probar y equivocarse. El camino de la meta no es claro y, de hecho, es posible

que ésta varíe. Las metas difusas presentan las siguientes características:

• El movimiento se las metas difusas es Progresivo,

• Emocional, pues es la pasión la que generen empuje, y

• Sensorial, los componentes tangibles hacen que las ideas puedan compartirse.

1.1.1.1.4444. Juegos y Formación de Directivos. Juegos y Formación de Directivos. Juegos y Formación de Directivos. Juegos y Formación de Directivos

1.1.1.1.4444.1. Uso de lo.1. Uso de lo.1. Uso de lo.1. Uso de los juegos de negocios en el ámbito universitarios juegos de negocios en el ámbito universitarios juegos de negocios en el ámbito universitarios juegos de negocios en el ámbito universitario

La vigencia de la metodología es tal que las Universidades incorporan tales

herramientas en la formación de pre y postgrado. Algunos ejemplos los

constituyen:

• La Universidad Privada de Tacna, en el Plan de estudios de ingeniería comercial, ofrece en 9º. Ciclo, con 4 créditos, el curso “Juego de Negocios”8

• La Universidad Tecnológica del Perú, ofrece la asignatura “Juego de Negocios”, como parte de los cursos del VII semestre de la formación del Licenciado en Administración y Negocios9.

• La Escuela de administración de negocios para graduados (ESAN) ofrece en el tercer período de su Maestría en Administración MBA, la asignatura “Juego de Negocios”10

• La Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN) de El Salvador, en su XII ciclo, ofrece el curso “Juego de Negocios”11

• La Escuela de Graduados de la Universidad de Valparaíso. Incluye entre su plan de estudios la materia del cuarto ciclo: “Juegos de Gestión”, cuyo descriptor señala “Juego de Negocios”12

• La Universidad Diego Portales (Chile), en el plan de estudios de su MBA-Executive, refiere la asignatura “Juego de estrategia internacional de negocios”13

• El Departamento de Industrias de la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile), ofrece la asignatura “Simulación de Negocios Internacionales”14

8 http://www.upt.edu.pe/facem/Comercial_1.html

9 http://www.utp.edu.pe/facultad/admi/infoacad.asp

10 http://www.esan.edu.pe/paginas/magister.asp?pagina=magisterdescripcion.htm

11 http://www.esen.edu.sv/quehacer_academico/frames_quehacer.htm 12

http://www.uv.cl/bajables/planmagister.doc 13

(http://mba.udp.cl/comun/programa/direccion.htm)


19

• El MBA-Executive de la Universidad de Concepción (Chile), ofrece en su cuarto módulo la asignatura “Juego de Negocios”, como curso integrador del programa15

1.41.41.41.4.2. Uso de los juegos de negocios en el ámbito empre.2. Uso de los juegos de negocios en el ámbito empre.2. Uso de los juegos de negocios en el ámbito empre.2. Uso de los juegos de negocios en el ámbito empresarialsarialsarialsarial La Organización Internacional del Trabajo (OIT) utiliza entre su material de capacitación el

Juego de Negocios IMESUN. La OIT ayuda a empresas potenciales y ya establecidas a través de

los programas: Inicie su Negocio (ISUN) y Mejore su negocio (MESUN)16. El ISUN está dirigido a

quienes desean establecer un negocio y no saben cómo hacerlo; los ayuda a desarrollar las

destrezas que requieren para iniciar una micro o pequeña empresa. El resultado final de este

programa es un Plan de Negocios para el empresario potencial, de manera que pueda ser

presentado a una institución financiera. El material de capacitación ISUN comprende, entre

otros, el citado Juego IMESUN17.

Este no es un hecho aislado, pues entre los documentos de la OIT, encontramos el paper de

Tolentino (2000) quien destaca los programas Start and Improve Your Business (SIYB), como

consecuencia de las lecciones aprendidas, sobre entrenamiento y desarrollo del individuo y el

grupo18. En ambos casos, sea que se trate de Start Your Business o de Improve Your Business,

comprende el uso de Business Game, de los cuales refiere “El juego es una excelente

herramienta dinámica para crear un entorno simulado donde los aprendices pueden

experimentar las consecuencias de sus propias decisiones...”19.

Existen firmas de consultoría y asesoría que apoyan su labor de entrenamiento de directivos

en el uso de Juego de Negocios. Tal es el caso de DIDACTA - Consultoría y Capacitación

Empresarial de Chile20.

De igual manera, en la internet podemos encontrar múltiples recursos como Marketplace (de

Innovative Learning Solutions, Inc.). El mismo que señala su capacidad para orientar al

participante por áreas funcionales de la empresa distintas a la de su trabajo habitual.

Permitiéndole descubrir cómo todas las piezas trabajan juntas y cómo sus decisiones influyen

no sólo en su departamento, sino en toda la organización.

Por su parte Prisim21, les refiere como un Business War Game (juego de guerra de negocios),

esto es, una operación de negocios y una competencia de mercado. Esta competición involucra

empresas simuladas rivalizando por beneficios y market share en un entorno realista. El

núcleo de un ejercicio de juego de guerra de negocios es la simulación basad en computadora.

Esta simulación cambia la toma de decisiones de los equipos que afectan su empresa “virtual”.

14

http://www.ind.utfsm.cl/simulation/ 15

http://www.udec.cl/economia/mbaexe 16 Estas metodologías se vienen aplicando en 85 países. En el caso del Perú, el Consorcio de

Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa (COPEME) es la

institución encargada de la difusión de este programa a través de la formación de capacitadores ISUN y

MESUN a nivel nacional. 17 http://www.copeme.org.pe/ser_linea/Imesu.htm 18

El entrenamiento puede ser individual: sesiones de información y seminarios, cursos breves de

entrenamiento formal, combinación de entrenamiento y consultoría; así como grupal :visitas de estudio,

comparación y benchmarking entre empresas, clínica de negocios, talleres de aprendizaje activos. 19 http://www.ilo.org/public/english/employment/ent/papers/emd19.htm. 20

http://www.didacta.cl/paginas/contados.htm 21

http://www.prisim.com/


A lo largo de un período de tiempo los equipos establecen sus estrategia corporativa y

ejecutan decisiones tácticas. En este entorno -libre de riesgos- los directivos aprenden a ver los

efectos de sus acciones y decisiones sobre los resultados del negocio. En síntesis, se trata de

otra denominación de los juegos de negocios.

Finalmente, queremos referir en este párrafo, la necesidad de enfrentar con herramientas

propias, amparándonos en el uso del software libre existente, a fin de generar programas de

juegos de negocios, sin incurrir en la piratería. Al respecto la Business Software Alliance (BSA)

alerta sobre el riesgo que significa disponer de un Software (uno de los elementos más valiosos

de nuestros días) y de computadoras que hacen fácil crear una copia exacta de un programa

en segundos, ambos permiten explicar porque la piratería del software está extendida.

Conforme aumentan el número de PCs e Internet, la incidencia de piratería del software está

creciendo también22.

En el último lustro, se ha extendido en el Perú y el ámbito iberoamericano, el Desafío Sebrae23,

juego de negocios que busca estimular a los estudiantes universitarios para convertirse en

futuros emprendedores. El Sebrae surgió en 1972 para estimular el Emprendedorismo y el

desarrollo de Brasil. La institución actúa buscando el fortalecimiento del Emprendedorismo y la

aceleración del proceso de formalización de la economía por medio de asociaciones con sector

público y privado, programas de capacitación, acceso al crédito ya la innovación, estimulo al

asociativismo, ferias, ruedas de negocios.

1.1.1.1.5555. Juegos Caja Negra y Juegos Caja Transparente. Juegos Caja Negra y Juegos Caja Transparente. Juegos Caja Negra y Juegos Caja Transparente. Juegos Caja Negra y Juegos Caja Transparente Así como en dar vida real encontramos que existen sistemas abiertos y sistemas cerrados, los

juegos también suele ser abiertos y cerrados. El término sistemas incluye diversas entidades

aún cuando no sean físicas, y excluye aquellas cuyo principios no puedan especificarse, por

tanto incluye tanto organismos vivientes, enfermedades, industrias, familiar, organizaciones,

máquinas, etc. (Beer, 1963), etc.

La concepción de sistemas abiertos y cerrados se recoge al desarrollar "juego de negocio caja

negra" o " juego de negocio caja cerrada" y "juego de negocio caja blanca" o " juego de

negocio caja transparente".

En juego de negocios "Black Box", o "Caja Negra", o "Caja Cerrada", alude al hecho que el

programa de computadora que subyace al modelo empresarial representado, privilegiar los

aspectos multimedia que le hacen atractivo al usuario, presenta las interfaces necesarias para

ingresar el Valor de los parámetros correspondientes a la toma de decisiones, así como el

Valor de las variables que corresponden al desempeño del sistema modelado; pero no

permiten percibir al participante la relación existente entre parámetro de entrada y variables

de salida, con lo cual se pierde un matiz importante del proceso de toma de decisiones en un

sistema complejo.

22

http://www.bsa.org/usa/antipiracy/ 23

Sobre desafío Sebrae puede consultarse su página web en: http://www.desafiosebrae.pe


21

Por su parte, un juego de negocios "White Box", o "Caja Blanca", o "Caja Transparente", alude

al hecho que el programa de computadora que subyace al modelo empresarial representado,

privilegiar la estructura del modelo que represente al sistema sobre los aspectos multimedia

del modelo. Además de las interfaces necesarias para ingresar el Valor de los parámetros y

reportar el Valor de las variables que corresponden al desempeño del sistema modelado,

permiten percibir al participante su estructura, de manera captar que comprenda la relación

existente entre parámetro de entrada y variables de salida, con lo cual se gana una adecuada

comprensión de un sistema complejo.

1.1.1.1.6666. Ventajas de los juegos de negocios. Ventajas de los juegos de negocios. Ventajas de los juegos de negocios. Ventajas de los juegos de negocios De acuerdo con lo señalado por Innovative Learning Solutions, Inc., en la website de

Marketplace24, un juego de negocios como el que ellos proponen, permite formar mejores

directivos, pues les proporciona una perspectiva integrada de la dirección de los negocios.

Específicamente señala lo siguiente:

• Desarrollar habilidades de planeación y ejecución de la estrategia en un entorno rápidamente cambiante,

• Mientras aplica un enfoque de fondo y la necesidad simultánea de entregar el valor del cliente,

• Desarrollar habilidades de administración financiera,

• Internaliza la importancia de utilizar los datos de mercado y señales de competencia para corregir su plan estratégico y centrarse más firmemente en la táctica de negocios,

• Desarrolla equipo de trabajo que atraviesan funciones y ubicaciones, abriendo nuevos vínculos de comunicación,

• Promueve una mejor toma de decisiones, ayudando a los individuos a ver cómo sus decisiones pueden afectar el desempeño de otros y de la organización como un todo,

• Facilita el aprendizaje de conceptos básicos y principios de negocios,

• Enseña nuevas maneras de pensar

• Genera confianza a través del conocimiento y la experiencia.

24

http://www.marketplace-simulation.com/?source=looksmart


23

II. Juegos y II. Juegos y II. Juegos y II. Juegos y Pensamiento Pensamiento Pensamiento Pensamiento SistémicoSistémicoSistémicoSistémico

2.12.12.12.1. . . . Teoría General Teoría General Teoría General Teoría General de de de de SSSSistemasistemasistemasistemas La existencia de paralelismos entre diferentes campos científicos, es base para la teoría

integrada de la organización y complejidad. El movimiento filosófico, científico y técnico de

estas disciplinas constituyen el denominado paradigma de sistemas.

La Teoría General de Sistemas (TGS) surge al observar que, con el transcurso del tiempo, en el

desarrollo de la ciencia moderna, han surgido problemas y concepciones sensibles en campos

muy distintos, producto de la investigación independiente en cada uno de ellos. Rompe con la

visión mecanicista que supone el ver relaciones unidireccionales, para pasar a ver sistema

sociales, asociaciones entre partes y la relaciones existentes entre sí.

La TGS se explica cómo un programa, una dirección dentro de la filosofía contemporánea de la

ciencia, cuyo propósito es "integrar los diversos campos de estudio mediante una metodología

unificada de conceptualización o investigación" (Rapoport, 1976, 704). En términos operativos,

la TGS es "un campo lógico matemático cuya tarea es formular y derivar aquellos principios

fundamentales que son aplicables a 'sistemas' en general" (Bertalanffy, 1976, 270). No

estamos pues frente a una teoría científica, sino de una perspectiva, un punto de vista, que se

constituye en punto de apoyo a la síntesis interdisciplinaria y la educación integrada.

La TGS se nutre del teorías organismicas, matemáticas y tecnológicas. Para nuestro estudio es

relevante el enfoque matemático de los sistemas, que permitió advertir que algunos sistemas

pueden ser representados mediante ecuaciones diferenciales; de donde se llega a la

conclusión que se hay un sistema de ecuaciones capa de explicar cualquier fenómeno, todos

estos fenómenos deben de obedecer a leyes homólogas. Por lo que los conceptos de un

campo de investigación se corresponde con los de otro campo. Esta intercambiabilidad de

concepto se aprecia en la fusión de las teorías biológicas y sociales. Es relevante la posibilidad

de obtener explicaciones en principio, y someter el libre albedrío a examen matemático.

"La labor de la TGS es encontrar el armazón conceptual más general en que se pueda situar

una teoría científica o un problema tecnológico, sin que ni una ni otro pierdan su rasgos

esenciales" (Rapoport, 1976, 709). Ante la generalidad esta descripción, puede afirmarse que

algunas propiedad formales serán aplicables a cualquier entidad, aún cuando su particular

naturaleza, partes, relaciones, etc., se desconozcan o no se investiguen (Bertalanffy, 1976, 18).

Tanto el todo como las partes pueden ser considerados como unidades. Por este motivo, se

puede considerar que la suerte de los componentes de un sistema está determinada por la del

sistema global, ya la inversa (Rapoport, 1976, 709).

2.2. Sistemas 2.2. Sistemas 2.2. Sistemas 2.2. Sistemas Conforme se desarrollaba la TGS, el interés por su estudio aumentaba. La informática y la

simulación han abierto un nuevo camino para la investigación de sistemas, pastel. El término


sistema se aplica conceptos muy dispares según el propósito de quien lo apliquen25. En todos

los casos aparecen elementos comunes, pero para que el término sea útil debe definirse.

El término sistema proviene del griego systema, conjunto organizado (Paulet y Santandreu,

1994, 36), o más precisamente del verbo griego sunistánai: causar unión (Senge, 1995), en

ambos casos se trata de organizaciones, entidades como totalidades, como unidades.

De manera que podemos definir sistema como una totalidad percibida, cuyos elementos (con

atributos, características y propiedades) interactúan de manera dinámica entre sí y el mundo

circundante, con un propósito común. Una consideración importante la constituye el hecho de

que la estructura de un sistema incluye la precepción unificadora del observador, aquí interesa

fundamentalmente su comportamiento global. Las interrelaciones entre elementos, o de éstos

con el entorno, se pueden expresar matemáticamente con varios modelos; por lo que en todo

sistema existen: estructura, funcionamiento y comportamiento, y objetivo.

Los sistemas presentan diversas características, obtenidas al considerar su estructura,

comportamiento y objetivos. Entre estas características citaremos las de subsidiariedad,

interrelación, regulación por realimentación (homeostasis), determinismo, teología,

dinamismo, sinergia, equifinalidad, entropía, y el estrés, que si bien ejercer presión sobre el

sistema, también crea vida superior.

2.2.2.2.3333. Pensamiento sistémico. Pensamiento sistémico. Pensamiento sistémico. Pensamiento sistémico una línea de investigación abierta en el ámbito de las organizaciones como sistemas

complejos, es el aprendizaje por parte de éstas, para cuya comprensión se requiere una

revisión de pensamiento sistémico.

Al emplear el término sistema, en cualquier ámbito del conocimiento humano, lo hacemos

para señalar que un todo tiene propiedades que son diferentes a las propiedades de la mera

suma de las partes (Checkland, 1996), por tanto es necesario estudiar las partes y procesos

aislados, así como la organización y estructura, resultantes de la interacción dinámica de las

partes que hacen diferente el comportamiento de éstos cuando se encuentran aislados o

dentro del todo. No se pueden aplicar métodos reduccionistas26, sino que hay que adoptar

aproximaciones holísticas o sistémicas encaminadas a comprender los patrones de

comportamiento del sistema en su conjunto.

El análisis de sistemas se preocupa por dar respuesta a la complejidad de detalle, no a la

dinámica; por lo que habría que cambiar de enfoque: aprender a ver más allá de la causalidad

unidireccional, pasará la causalidad circular y llegar a la red de interrelaciones; ver

interrelaciones en lugar de relaciones lineales de causa - efecto y proceso de cambio en lugar

de sucesos aislados (Pérez Ríos, 1992, 2). Por el contrario, el enfoque sistémico trata de

25

Un ejemplo de una definición con marcado sesgo biológico es: "un 'sistema' es ante todo, un sistema

vivo, y el proceso que lo definen es el mantenimiento de una organización a la que llamamos vida".

GERARD, W, 1958, Units and Concepts of Biology, en Rapoport (1976). 26

Método reduccionistas, son aquellos en los que existen: separación de los componentes, análisis de los

mismos y posterior reconstitución. En Muñoz E. (1996).


25

identificar las relaciones entre elementos que determina el comportamiento del sistema, trata

de ir a la raíz, al considerar los elementos, la relaciones y los actores de la toma de decisiones.

Al considerar la naturaleza del pensamiento sistémico, aceptamos que se trata de un todo

adaptable, que puede sobrevivir en entornos cambiantes en tanto que es capaz de adaptarse a

los cambios. Se trata de un todo adaptables en el que las totalidades: a) deben ser vistas como

un todo, no como simples agregado de partes; b) contienen partes que son, en sí mismas,

pequeñas total totalidades (subsistemas); c) para sobrevivir en un entorno cambiante

requieren procesos de comunicación y control; y d) postulan una estructura jerárquica

(Checkland, P. 1996).

El problema al que nos enfrentamos hoy, radica en que no experimentamos directamente las

consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes (Senge, 1992, 35), no

alcanzamos a comprender que las amenazas sobre nuestras sociedades y organizaciones no

viene de hecho repentinos, sino de procesos lentos y graduales. Ejemplos de los efectos

sistémicos el economía y la dirección de empresas lo constituyen el diamante de la ventaja de

las naciones (Porter, 1990)27 y la relaciones interempresariales, sean de cooperación o

competencia28.

Dentro de las sociedades, la dirección ha progresado como arte, mediante el registro de las

experiencias percibidas por los gerentes (incluyendo factores relevantes para la toma de

decisiones), distintas a la posición de los investigadores. Para avanzar en este tema Forrester

(1961, 1-2) propone un mayor acercamiento entre práctica empírica y base científica;

organización del investigación y conocimiento del sistema.

En el pasado el trabajo directivo ya el trabajo operativo se encontraban divididos en la

empresa; actualmente dicho divorcio se ha superado al comprender a las empresas como

organizaciones del conocimiento. Quienes dirigen las empresas comprenden que quien más

cerca está del cliente es quien más lejos está del poder, por lo que tienen que generarse

espacios para compartir el conocimiento y aprender en conjunto.

Se hace necesario pues revertir esa tendencia que tenemos a analizar los problemas

fragmentando el mundo sin tomar en consideración que muchas veces los efectos que

experimentamos y atribuimos al entorno, son muchas veces ocasionados por nosotros

mismos.

Es importante en este campo el trabajo desarrollado por diversos pensadores sistémicos y que

encuentran en la obra de Peter Senge "La quinta disciplina. El arte y la práctica de la

organización abierta al aprendizaje" una fuente de inspiración a la vez que de integración de

27

El diamante de la ventaja de las naciones con tiene cuatro elementos: a) condiciones de los factores, b)

condiciones de la demanda, c) sectores afines y de apoyo, y d) estrategia, estructura y rivalidad de las

empresas. Todos ellos, al interactuar, se refuerzan entre sí. 28 Las nuevas relaciones, sean de cooperación o competencia, influye en el aprendizaje: en el caso de las

alianzas, el aprendizaje colectivo es acompañado por aprendizaje de la conducta que lidere el cambio

mutuo. Por otra parte, al exponer la empresa ante la competencia, la consecuencia es el aprendizaje,

asumiendo que éste es adaptativo, la empresa llegar a hacer un competidor destructivo, buscando y

aprendiendo de su rivales, y agudizando la competencia. Esto es, un sistema recíproco de causalidad que

se refuerza, donde los incrementos, aunque pequeños, a largo plazo marcará la diferencia (Barnett y

Burgelman, Ed.1996. SMJ).

cinco nuevas "tecnologías de componentes" que convergen para innovar las organizaciones

inteligentes. Esas cinco disciplinas son:

• Pensamiento sistémico, se trata de un marco conceptual que nos ayuda a comprender

patrones de comportamientos de manera tal que podamos modificarlos;

• Dominio personal, capacidad de las personas para alcanzar coherentemente los

resultados que más le importa, por lo que nos ayuda a alcanzar nuestra visión

personal;

• Modelos mentales, se trata de supuestos hondamente arraigados

llamarían algunos- generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de

comprender el mundo y

• Construcción de una visión compartida, característica de liderazgo que involucra la

genuina capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.

• Aprendizaje en equipo, que requiere capacidad de las personas para suspender sus

supuestos, sus paradigmas, sus prejuicios

auténtico diálogo y generar un real pensamiento conjunto.

De dichas disciplinas, Senge considera al pensamiento sistémico como la quinta disciplina,

pues integrar las demás disciplin

Un juego que explica el concepto es el

administración reactiva que prevalece en las organizaciones, en lugar de reaccionar ante los

hechos los gerentes deberían reflexionar sobre los patrones de conducta que originan tales

hechos. Mejor aún deberían identificar la estructura sistémica que genera dichos patrones de

conducta.

El reconocimiento de la existencia de niveles múltiples de explicación de una s

compleja, debería motivar al directivo de empresas a trascender el mero análisis de los hechos,

e identificar los patrones de conducta y la estructura sistémica subyacente. Esta práctica

debería ser aplicada tanto nivel de micro, pequeña, mediana,



plinas son:

Pensamiento sistémico, se trata de un marco conceptual que nos ayuda a comprender

patrones de comportamientos de manera tal que podamos modificarlos;

Dominio personal, capacidad de las personas para alcanzar coherentemente los

s le importa, por lo que nos ayuda a alcanzar nuestra visión

Modelos mentales, se trata de supuestos hondamente arraigados -paradigmas les

generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de

comprender el mundo y actuar;

Construcción de una visión compartida, característica de liderazgo que involucra la


Aprendizaje en equipo, que requiere capacidad de las personas para suspender sus

tos, sus paradigmas, sus prejuicios, de manera que pueda participar de un

auténtico diálogo y generar un real pensamiento conjunto.


pues integrar las demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica

Un juego que explica el concepto es el Juego de la Cerveza, formidable explicando la


es deberían reflexionar sobre los patrones de conducta que originan tales


El reconocimiento de la existencia de niveles múltiples de explicación de una s



debería ser aplicada tanto nivel de micro, pequeña, mediana, o gran empresa.


Pensamiento sistémico, se trata de un marco conceptual que nos ayuda a comprender

Dominio personal, capacidad de las personas para alcanzar coherentemente los

s le importa, por lo que nos ayuda a alcanzar nuestra visión

paradigmas les

generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de

Construcción de una visión compartida, característica de liderazgo que involucra la


Aprendizaje en equipo, que requiere capacidad de las personas para suspender sus

, de manera que pueda participar de un


as fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica

formidable explicando la


es deberían reflexionar sobre los patrones de conducta que originan tales


El reconocimiento de la existencia de niveles múltiples de explicación de una situación




27

Un par de ejemplos nos pueden ilustrar sobre su aplicación en las PYMEs que abunda en

nuestros países. Al diario cientos de miles de micro empresarios registran las transacciones

ocurridas, con la finalidad de conocer que ítems deben ser repuestos en sus inventarios, en la

mayoría de los casos suelen anotar en un cuaderno cuadriculado la fecha, el número de

unidades vendidas y quizás alguna característica relevante de dicho producto; esta

información sirve al dueño de la empresa para adquirir nueva mercadería y reponer la vendida.

Pocos empresarios se toman el trabajo de observar el comportamiento de dichas ventas a lo

largo de un período de tiempo, por ejemplo un mes. Imagine que dicha información es

ingresada una hoja de cálculo y sea su seguimiento de los ítems relevantes para conocer su

patrón de conducta a lo largo de ese mes, podríamos encontrar comportamientos interesantes

sobre el crecimiento, decaimiento, u oscilaciones ocurridas en la venta de dicho producto; de

obrar así, el empresario tendría mejor criterio a efecto de determinar su política de

inventarios. Finalmente, reflexionemos sobre lo que ocurriría si el empresario no sólo analiza

la tendencia seguida por sus ventas sino que se preocupa por indagar las causas que el origina,

podría encontrarse una nueva y más agresiva competencia, un inadecuado control de

existencias, descuido en una línea de productos, u otras cuyo conocimiento permita mejorar el

desempeño de su organización.

Hace algunos años tuve la ocasión de observar el "sofisma de composición", cuando un joven

en un mercado ofreció ciruelas en una zona donde la mayoría de comerciantes eran mujeres

que vendían verduras, vendió su producto en las primeras horas de la mañana marchándose

para volver al día siguiente con el doble de producto que antes había ofrecido. Sin embargo,

grande fue su sorpresa al constatar que todas las vendedoras habían añadido ciruelas a sus

verduras. Demás está decir que ese día concluyó las ventas muy tarde y terminó rematando

parte de su mercaderías. Las vendedoras al ver el éxito del día previo del joven y adoptando

una actitud proactiva se apresuraron a añadir a su línea de productos la dichosa fruta,

ocasionando que todas incluyendo al joven vendedor se quedasen "varadas" con su fruta, " lo

que es bueno para uno, no es bueno para todos en su conjunto".

El quedarnos en reaccionar conforme a los hechos, sin comprender los patrones subyacente

que le origina, nos conduce a resultados no deseados como las vendedoras de nuestro

ejemplo.

El pensamiento sistémico parece ser un concepto que permite trazar el mapa del mundo a

partir de nuestra experiencia. Los sistemas ayudan a los gerentes a leer el mundo, como un

texto que pueda ser interpretado de múltiples maneras. En tal sentido, el proceso de

modelado -basado en el pensamiento sistémico- ofrece una poderosa herramienta de

aprendizaje a los gerentes.

2.4. Dinámica de Sistemas (DS)2.4. Dinámica de Sistemas (DS)2.4. Dinámica de Sistemas (DS)2.4. Dinámica de Sistemas (DS) Diehl y Sterman (1994) señalan que los individuos tienen una percepción distorsionada de la

realimentación, generada por la complejidad dinámica. Las tareas de decisión dinámica son

comunes e inevitables sin embargo varían según la complejidad dinámica del sistema. ésta se

presenten muchas tarea reales que incluyen: múltiples bucles de realimentación, existencia de

niveles y flujos, retrasos y no linealidades.


Los individuos tienen dificultades para la gerencia de tareas con complejidad dinámica,

generando significativos, sistemáticos y costosos errores. Existe dificultades para manejar

marcos complejos, comprensión de estructura de realimentación de sistema, e inhabilidad

para inferir la dinámica de esa estructura29.

Ante la complejidad dinámica, los individuos entrenados para una visión unidireccional, tienen

dificultades para percibir el proceso de realimentación y los retrasos entre acción y respuesta y

el reporte de la información. Esto dificulta comprender niveles y flujos, haciéndolos insensibles

a las no linealidades que pueden alterar la fuerza de diferentes lazos de realimentación, con un

sistema en evolución.

Sin embargo "hay una forma de pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa

como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las organizaciones … llamada

'dinámica de sistemas' …" (Senge, 1995, 94). Es una forma de pensamiento muy valiosa, a

partir de la cual se integran diversas disciplinas en torno a una organización inteligente.

Para comprender la Dinámica de Sistemas debemos partir de la Dinámica Industrial, la cual

"estudia las características del feedback de la información en la actividad industrial con el fin

de mostrar como la estructura organizativa, la amplificación (de políticas) y las demoras (en las

decisiones y acciones) interactúan e influyen en el éxito la empresa. Se ocupa de las

interacciones entre los flujos de información, dinero, pedidos, materiales, personal, capital y

equipo de la compañía, la industria o la economía nacional" (Forrester, 1961,13).

Una definición operativa es la expresada por Wolstenholme: la Dinámica de Sistemas es "un

método riguroso para la descripción cualitativa, la exploración y el análisis de sistemas

complejos, en términos de sus procesos, información, límites organizativos y estrategias". Están

metodología "facilita el análisis, modelado y simulación cuantitativa, para el diseño estructural

un sistema y su control"30.

La DS es enfática al privilegiar los modelos de simulación por comparación con los modelos de

optimación, para averiguar cómo la estructura del sistema determina su comportamiento,

constituye la representación dinámica de sistemas no lineales y no estacionarios, permite la

construcción de modelos de sistemas sociales, socioeconómicos, sociológicos, psicológicos, y

ecológicos; pues en esencia estudia los cambios de los sistemas en el tiempo.

La DS combina técnicas de gestión de sistemas sociales (experiencia, información, opinión de

especialistas), teorías de sistemas realimentados y desarrollo de la computadora. No se trata

de un método numérico preciso, sino que tiene carácter fundamentalmente cualitativo. Su

objetivo es comprender las causas de la evolución del sistema, por tanto el enfoque es a largo

plazo, con el fin de obtener una precisión cualitativa de posibles cambios.

La DS se fundamenta en: a) la existencia de bucles de realimentación en interacción, algunos

con resultados positivos (gobiernan procesos de crecimiento) y otros con resultados negativos

29

Estructura deriva del latín struere: construir. Estructura sistémica en la configuración de interrelaciones

entre los por componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía ya el flujo de procesos, pero

también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman

decisiones, y cientos de factores más. 30

Wolstenholme, E. F. 1990. Systems Enquiry. A Sistem Dynamics Approach. En Pérez Ríos (1992, 32).


29

(rigen procesos de equilibrio), por lo que el resultado neto depende de las fuerzas que generan

los factores contrapuestos en el tiempo y el espacio; b) en la existencia de no linealidades en la

relación entre variables; c) los sistemas complejos presenta un comportamiento que en

muchos casos es opuesto al que cabría esperar: fenómeno contraintuitivo; y d) la existencia de

retrasos temporales en el envío de información o productos que conducen a comportamientos

oscilatorios.

La utilidad de la dinámica de sistemas radica en: a) una visión conjunta de las organizaciones;

b) la mejor comprensión del comportamiento del sistema; c) una visión de la situación actual

de empresa y su entorno como consecuencia de acciones pasadas; y d) apreciar cómo las

decisiones actuales perfil al el futuro de la organización.

Algunas áreas de la ciencias sociales empiezan a incorporar los fundamentos de la complejidad

para comprender los procesos de elección y las restricciones de los sistemas sociales (Muñoz,

1996), por lo que se requieren captar el concepto de realimentación no lineal en las

organizaciones humanas a partir de cómo interactúan los individuos. Sobre las características

de los sistemas sociales es importante mencionar las identificadas por Forrester (1978)31:

• Insensibilidad a cambios políticos realizados con fines de alterar el comportamiento

del sistema.

• Son sistemas realimentados, donde las condiciones en el tiempo "t" ofrecen

información para toma de decisiones en el momento "t+1", por esta razón son

estables pese a las perturbaciones del entorno.

• Poseen puntos sensitivos a través de los que se puede cambiar el comportamiento del

sistema.

• Estos sistemas muestran conflicto entre las consecuencias a corto y largo plazo de los

cambios de política.

• Sus problemas surgen de la estructura misma del sistema, por lo que está debiera

estudiarse.

• Son sistemas no lineales desde una perspectiva global.

• Los sistemas sociales pueden ser abiertos o realimentados.

Una mejor comprensión de la Dinámica de Sistemas requiere conocer la evolución de la

misma. En los años treinta se desarrolló la teoría de los servomecanismos, permitiendo un

estudio sistemático del concepto de realimentación y del comportamiento dinámico de los

sistemas, en el cual se encuentra el germen de la noción de sistemas dinámicos (Aracil, 1986,

17). Cuando se intentan aplicar esto conceptos a los procesos socioeconómicos, se encuentran

serias dificultades, porque se desconocen las interacciones elementales que existen dentro de

los mismos y la errónea comprensión de la significación del control (Beer. 1963).

Es a partir de 1940 cuando se establecen las bases para una mejor comprensión de la dinámica

de las organizaciones sociales (Forrester, 1961, 14-17) consideradas en primer lugar como un

subproducto de los sistemas militares:

31

Forrester (1978), Contraintuitive Behavior of Social Systems. En Meadows, "Toward Global

Equilibrium".


• La teoría de los sistemas de realimentación de información, referidos a situaciones en

las cuales el medio conduce a un acto decisivo cuyo resultado es una acción que

influye en dicho medio, y por tanto en las decisiones futuras.

• Proceso de toma de decisiones, suscitado por la necesidad de atender el planeamiento

estratégico más que las decisiones tácticas.

• Acercamiento del modelo experimental a los sistemas complejos, a partir de un modelo

matemático del sector, sobre el cual se experimenta para tratar de responder a

diferentes cuestiones relacionadas.

• La computadora digital como medio para simular modelos, cuyo uso generalizado y la

subsecuente disminución de costos permitió tratar sistemas cada vez más complejos.

A finales de los años sin cuenta, apoyado por la informática y empleando un enfoque de

sistemas, Forrester desarrolla la Dinámica Industrial, que nace de una aplicación para la

Compañía Sprague Electric, que pese a producir componentes electrónicos de alta precisión

para usuarios altamente especializados, encontraba fuertes oscilaciones en los pedidos,

semejantes a las presentadas por los servomecanismos incorrectamente compensados. El

equipo del MIT dirigido por Forrester aplicó técnicas de Investigación Operativa (IO) que no

fueron suficientes para responder al problema. Se descubrió que los retrasos en la información

y la estructura de realimentación se encontraban en la raíz de las oscilaciones, obligando a una

observación de los elementos que intervenían el sistema, así como las relaciones entre los

mismos, lo cual permitió la comprensión del fenómeno y la adopción de medidas para

corregirlo.

A partir de este trabajo Forrester sistematizado sus ideas y metodología dando lugar a la

publicación de Industrial Dynamics (1961), respondiendo así al hecho de que muchos métodos

de resolución de problemas complejos como los de IO, no resultaron satisfactorio para su

comprensión. Posteriormente esta metodología se aplicó a la Dinámica Urbana (Forrester,

1969). En junio de 1970, Forrester fue requerido por Club de Roma para realizar un intento de

aplicación de su metodología al estudio del mundo, considerado o como sistema dinámico. Los

resultados se reportan en el libro World Dynamics (1971) el mismo que posteriormente fuera

reelaborado por Meadows en su informe al Club de Roma.

La posterior evolución de este método y su aplicación a sistemas de la más variada naturaleza

(económico, ecológico, psicológico, etc.), Supera las aplicaciones urbana y mundial, llevar

adoptar la denominación actual de Dinámica de Sistemas, la cual puede hacerse extensible a

toda realidad ya todo tipo de organización.

Actualmente la Dinámica de Sistemas tiene aplicación en la estrategia empresarial, el

aprendizaje de las organizaciones, el cambio de los modelos mentales y la simulación de

escenarios. Debido que estos tópicos se explican a lo largo de este libro, solamente nos

referiremos a la aplicación de la DS en la estrategia empresarial. Al no existir herramientas que

faciliten el análisis estratégico, los gerentes se basan en su experiencia e inclusión para generar

estrategias, pero no para comprender sus afectos. Es ahí donde los modelos estimulan el

debate, hacen explícito los marcos mentales y permiten el aprendizaje de las organizaciones.

En este contexto Pérez Ríos (1992 b), propone el empleo de la DS en el análisis estratégico,

combinando la teoría del comportamiento administrativo y la Dinámica de Sistemas se puede


31

modelar políticas de la empresa, identificando los filtros organizativos y cognitivos que

seleccionan y limitan la información del tomador de decisiones. Su uso en el proceso de

dirección estratégica32 permite determinar si los objetivos pueden ser conseguidos, es decir si

los diferentes elementos de la estrategia son consistentes entre sí. La esencia de la estrategia

no es la estructura producto-mercado sino la dinámica de su comportamiento.

La estrategia se ve restringida por el idioma, por lo que se hace necesario complementar los

planes y los modelos mentales comprobados. La originalidad del cambio radica en adoptar un

lenguaje más completo, desde un amplio abanico de experiencias y convicciones en empresa.

En este caso, el directivo está llamado a comprometerse en el diálogo.

2.5. 2.5. 2.5. 2.5. Del Del Del Del modeladomodeladomodeladomodelado alalalal empleo de Micromundosempleo de Micromundosempleo de Micromundosempleo de Micromundos

2.5.1. Modelos2.5.1. Modelos2.5.1. Modelos2.5.1. Modelos La dirección estratégica tiene como tarea fundamental es mejorar los modelos mentales de sus

directivos (Pérez Ríos y Del Olmo, 1994, 13). Dichos modelos mentales -el afloramiento,

verificación y perfeccionamiento nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del

mundo- "son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen

sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar" (Senge, 1992, 17). Es de advertir que, a

menudo no tenemos conciencia sobre nuestro modelos mentales o los efectos que surten

sobre nuestra conducta.

Planear no es sólo un medio para ser planes, es un medio para cambiar el pensamiento.

Permite modificar el microcosmos supuesto por los directivos. Es un proceso de aprendizaje en

el que se busca cambiar nuestros modelos mentales para construir un modelo conjunto (De

Geus, 1988).

Los marcos de gestión empresarial constituyen el código genético. Si existe diversidad

genética, podremos ampliar nuestro marco de gestión empresarial, desaprender el pasado y

reconstruir los marco de referencia. Es importante para la organización tanto el aprender

como el desaprender (Hamel y Prahalad, 1995). El problema es cómo acelerar la velocidad de

aprendizaje, cómo acelerar el proceso por cual los directivos sean capaces de cambiar sus

modelos mentales.

Los gerentes tienen un rol de ser facilitadores, catalizadores y aceleradores del proceso de

aprendizaje de la organización. Sin embargo, deben tener cuidado en no caer en trampas tales

como: contar con un modelo mental irreconocible, brindar una enseñanza influenciada por

intereses particulares, e incurrir en la frecuente rotación de directivos. Esto último impide la

acumulación de conocimientos sobre el futuro, originando continuos cambios en estrategia

empresarial.

El problema es que la mayoría de los directivos no comprueban los resultados de sus

decisiones a largo plazo, por lo cual no pueden rectificar sus errores. Sus problemas son

32 Se presenta como un lenguaje común para la comunicación de gerentes de diversas áreas funcionales,

superando así a lenguaje contable. Permite la comprensión del comportamiento del sistema a todos los

miembros de la dirección.


creados, según ellos, por enemigos externos o por el sistema; sólo alcanzan a percibir una

causalidad lineal. Para tomar decisiones se debe recurrir a un modelo (puede ser mental)

donde se adopte una entre varias alternativas posibles. La relación que permite unir las

posibles acciones con sus efectos, es el modelo del sistema.

El acierto en la toma de decisiones dependerá de la bondad del modelo para predecir posible

consecuencias. Por ello, es importante comprende las causas que provocan devolución del

sistema en estudio, una previsión con carácter cualitativo, con enfoque largo plazo, aún

cuando no se pretenda predecir detalladamente el futuro (Domínguez, 1979, 19-20).

Para que las organizaciones aprendan, alto mentar la capacidad de cambiar los modelos

mentales de los directivos, pero éstos: a) tiene limitaciones en cuanto al número de variables

que pueden considerar, b) limitaciones en cuanto al número de interacciones a realizar, y c)

tienen dificultad para distinguir los efectos distantes en tiempo y espacio.

Existen diferentes modelos, representaciones simplificadas de la realidad, consecuencia de

diferentes metodologías. Los modelos elaborados mediante Dinámica de Sistemas, a diferencia

de otros, se pueden construir aún cuando exista poca cantidad datos estadísticos y los

resultados e interpretación de modelo se generan a partir de su estructura. Los modelos de

Dinámica de Sistemas ayudan a tomar decisiones, cumplen una función descriptiva (estructura

interna del sistema) y una predictiva (comportamiento largo plazo).

2.5.2.2.5.2.2.5.2.2.5.2. PrototiposPrototiposPrototiposPrototipos Los directivos valoran cada vez más la conveniencia de utilizar una hoja de cálculo para analizar

tendencias, pero también para generar escenarios, del tipo "¿Qué pasa si...?". Estos prototipos

son fundamentales para identificar los problemas que pueden presentarse para la adecuada

implementación de una idea innovadora.

Al respecto, Senge (1992, 339) considera que nos encontramos en una era de prototipos, que

ayudan a evolucionar a la organización inteligente, pasando de la invención a la innovación.

Alude al experiencia desarrollada por la industria de la aviación, donde muchos aeroplanos se

estrellaron, estima ocurra lo mismo con los prototipos desarrollado por las empresas; sin

embargo, estos experimentos serán los que más enseñen, permitiendo aprender sobre

innovaciones fundamentales y examinando las mejores prácticas.

La tesis central que desarrolla Michael Schrage (2001) en su libro "Juego serio. Cómo las

mejores compañías usan la simulación para innovar" es que las empresas se administran a sí

mismas por medio de la administración de sus prototipos . El desarrollar prototipos -

particularmente los modelos virtuales, desarrollados en una hoja de cálculo u otro programa-

se convierte en un "espacio compartido" para la colaboración exitosas y la creatividad, donde

las ideas brillantes son puestas a prueba por equipos que al desarrollar prototipos innovadores

generan equipos innovadores. En este contexto, la innovación se hace más social que personal,

las distinciones tradicionales entre modelos, prototipos y simulación se desvanecían; y el jugar

en serio se vuelve un elemento medular de la competencia.

Para Schrage (2001) jugar en serio no es una hábil paradoja, sino la esencia de la innovación. La

innovación requiere improvisación, no trata de seguir al pie de la letra "las reglas del juego"


33

sino desafiarlas y corregirlas con rigor, es menos el producto de cómo piensan los innovadores

que un subproducto de cómo se comportan. Alude al juego serio como un comportamiento

innovador, donde los innovadores de talento innovan, y usted lo percibe mirando los modelos

que han creado. La esencia de jugar en serio es el desafío y la emoción de enfrentar las

incertidumbres, el directivo no puede ser un innovador serio a menos que esté dispuesto y sea

capaz de jugar.

Schrage (2001. xxxi) plantea diferencias entre los modelos, las simulaciones y los prototipos,

aunque advierte que las tecnologías hace las distinciones borrosas. Un modelo es una

aproximación a la realidad que hace énfasis en algunas características a expensas de otras; un

prototipo ha sido un modelo físico de un producto, mientras que una simulación ha sido un

modelo virtual de un proceso.

Una lección clara del juego serio (Schrage, 2001) es que los modelos transforman el equilibrio

de poder de la empresas, la modificación inocente de una simulación puede tener

consecuencias dramáticas; el juego serio puede beneficiar a consumidores, directorio, mandos

medios, aliados y hasta rivales de ser necesario. Las organizaciones innovadoras deberían crear

modelos y prototipos múltiples de sus innovaciones. El modelo o la simulación propuesta será

exitosa en la medida que los directivos indiquen como se aplicara finalmente al producto

terminado, cuando más estrecha es la relación entre el prototipo y el producto final, más

probable será que inspire pensamiento innovador; ese prototipo será útil en cuanto la gente

que lo ve hace sugerencias útiles acerca de cómo mejorarse. Los prototipos y las simulaciones

son tratados como teatros en los que los participantes del proceso de innovación adopten

papeles diferentes, lo que hace que jugar con prototipos pueda ser divertido e informativo.

Al tratar la nueva economía de la innovación, Schrage señala que las nuevas economías

generan nuevos mercados, en los cuales la materia prima de la innovación es la interrelación

de los individuos y la expresión de sus ideas a través de los prototipos. Estos prototipos hacen

tangibles a los modelos mentales, llevan el pensamiento de las organización hacia lo explícito y

son medios y mecanismos sociales. Se trata pues de una Creatividad Colaboradora donde la

prueba real de las empresas y las personas es lo que hacen con sus conocimientos, por lo que

un prototipo valioso debe ser articulado, capaz de crear un diálogo entre las personas y los

prototipos, cuya rápida construcción puede convertir a los clientes en socios y permiten a los

desarrolladores lidiar con los requisitos cambiantes con mayor sensibilidad; asimismo, reflejar

los valores con mayor exactitud de lo que hacen las realidades del mercado externo.

Cada organización debe administrar su cartera de prototipos, cada una tiene sus propios

modelos para administrarse a sí misma y a sus mercados. Cuando las organizaciones buscan

mejorar su cultura y prácticas de innovación, deben cambiar la manera en que hacen

prototipos, su construcción debe ser rápida si la empresa se precia de estar orientada al

mercado. Los cambios en los prototipos y simulaciones impulsan el proceso de innovación. Las

culturas que surgen alrededor de hacer prototipos y simulaciones trascienden las fronteras.

Son inherentes a cada empresa que innova frente a una complejidad y competencia que van

en aumento. Una cultura de la organización y métodos eficientes de hacer prototipos

determinan efectivamente su capacidad para obtener utilidades de la innovación. Las


organizaciones que pueden administrar con rapidez sus modelos, prototipos y simulaciones,

pueden y logran cosechar una ventaja competitiva tremenda.

Cada vez se nota más cuan seguido la gente acude a las colaboraciones creativas con

prototipos que invitan a la participación y a la superación. Si se administran en forma

adecuada, lo prototipos y las simulaciones generan en verdad nuevos modelos de negocios y

pueden captar subsidios para la empresa33. Una empresa puede modelar, un proceso de

manufactura o de apoyo al consumidor antes de su implantación, asimismo puede modelar

interacciones con los clientes y proveedores clave o anticipar guerras de precios. En el mundo

real los prototipos se vuelven con rapidez herramientas para negociar intercambios. El

propósito de un prototipo es crear o desenterrar opciones. Los mejores de ellos son los que

producen las opciones más útiles e importantes.

La habilidad para generar grupos de escenarios útiles en las hojas de cálculo se volvió tan

valioso como crear un modelo correcto de hoja de cálculo, podían hacerse prototipos de

pronósticos e innovaciones financieras con una velocidad y alcance sorprendentes.Las hojas de

cálculo agregaban una columna vertebral conceptual para los temas conceptuales. El escenario

formal se volvió más valioso una vez vinculado con la hoja de cálculo, y la hoja de cálculo se

volvió más importante vinculada al escenario. Las suposiciones en hojas de cálculo serán

verdaderas para suposiciones subyacentes, esto significa que el debate de la estrategia y

táctica organizacionales cambia de la validez técnica de las proyecciones a los méritos de sus

supuestos; conforme la capacidad para modelar se vuelve más un producto, los asuntos más

importantes se vuelven supuestos que se basan en esos modelos.

Las organizaciones que son prolíficas creativamente (Sony y Walt Disney, entre otras), tienden

a generar muchos prototipos creativos; por el contrario, las compañías tradicionalistas poseen

estructura revisionista más rígidas y apegadas a especificaciones detalladas, tienden a producir

prototipos menos numerosos, más elaborados y más caros. La idea de utilizar prototipos

creativos es que estimulan tanto respuestas innovadoras como sugerir preguntas innovadoras.

Para ello los prototipos son procesos multimedia: la mayor parte de prototipos de productos

comienzan en una forma de dos dimensiones (bosquejos o dibujos) para convertirse en un

modelo de tridimensional.

La parte más valiosa de de un compromiso de reingeniería corporativo ocurre cuando los

colaboradores hacen mapas de sus procesos existentes; los diagramas de flujos de trabajo

parecen tallarines clavados con tachuelas en las salas de conferencias, a menudo

representaban la primera vez que la organización puede ver como fluyen en realidad sus

procesos de trabajo. Las organizaciones refinadas en el uso de software tratan de modelar sus

procesos digitalmente; estos mapas de procesos contradicen muchas veces los organigramas

formales de la organización. Las conversaciones que surgen alrededor de esos mapas permiten

iniciar un proceso de reingeniería cultural y no solo organizacional.

Nótese que una organización no puede hacer una reingeniería significativa alrededor de una

hoja de cálculo, es el medio equivocado. Se puede hacer reingeniería de los procesos solo

33

Recuérdese el aporte brindado a Microfsoft Corporation por miles de clientes y desarrolladores de

software que probaron y sugirieron mejoras de las versiones beta del Windows 95.


35

después que son modelados visualmente o simulados en una forma que tuviera sentido para la

misma empresa. Cambiar los medios de hacer prototipos cambia los roles de las personas y

por tanto de la cultura. Hacer el mapa de flujos de sus modelos y prototipos puede ser uno de

los ejercicios más reveladores que una empresa puede emprender. En esos mapas la

organización puede descubrir sus puntos fuertes y cuellos de botella políticos que gobiernan el

proceso de creación de valor. Actualmente, desarrollar un prototipo no puede verse como

propiedad de ingenieros, diseñadores o mercadologos, tiene que ser visto y tratado como

propiedad de la comunidad, donde el miembro más importante es el consumidor; éste debe

tener la oportunidad de ensayar y relacionarse con los prototipos conforme estos evolucionan.

En 1993,los ingenieros de Chrysler tardaban aproximadamente 100 días en ensamblar su

primer prototipo del vehículo, cinco años después, el cuerpo se ensamblaba en 5 minutos. El

ahorro de tiempo y dinero interactúan de manera dinámica para crear un círculo virtuoso, la

digitalización del diseño permitió simultáneamente el desempeño de los prototipos en

ambientes virtuales en forma costo efectiva. La idea es cambiar el tiempo de computadora

por el tiempo de taller.

El ascenso de los medios de modelado digital ha comprimido el tiempo del ciclo de desarrollo y

reducido los costos en forma radical, los beneficios son obvios pero la velocidad por si misma

carece de valor. El desafío es tratar a la velocidad, la comprensión del tiempo del ciclo y sus

ahorros menos como fines últimos y más como medios creativos, como recursos que permiten

la innovación y diferenciación en la organización.

Los modelos y simulaciones pueden y deben ser medios para crear y capturar sorpresas y

descubrimientos inesperados y afortunados. Los prototipos y las simulaciones se diseñan para

eliminar sorpresas, no para crearlas, estos también rara vez se diseñan para contradecir las

premisas subyacentes que se incorporan. En todo caso deben ayudar tanto a encontrar

respuestas como a formular preguntas creativas.

Los prototipos son esenciales para diseñar las relaciones que construyen los propios

prototipos, por lo que importa definir el o los usuarios para quien se desarrollan los modelos.

Si un modelo no va a ser tratado con seriedad, entonces no va a ser un modelo serio. Por lo

que no basta brindarles simulaciones a los clientes, sino que debemos involucrarlos en su

diseño.

El desarrollo de prototipos pasa por la medición de sus beneficios. En donde la regla era la

intuición , ahora dominan las experimentaciones empíricas y el diseño. Hoy , ninguna decisión

estratégica debería pasar si no se modela, ninguna contingencia competitiva pasa si no se

simula. El valor no está sólo en hacer prototipos rápidos, también reside en la actitud del

equipo en probar y calcular los resultados con rapidez. Un ejemplo clásico del éxito del

modelado y uso de escenarios lo presenta Royal Dutch Shell, cuyos expertos modeladores no

pretendían que altos directivos que experimentaban con las simulaciones se volvieran mejores

para tomar decisiones o más hábiles, en lugar de ello se centraron en el comportamiento

conjunto: planear es aprender, y planear en conjunto es aprendizaje colectivo; ¿cómo se

puede medir la calidad de las decisiones? acordaron medir la velocidad: ¿cuánto tiempo

tomaba pasar de la precepción de un cambio en la realidad externa a la implantación de un


cambio fundamental de la operación? Para Shell, la simulación fue tanto un medio para

acelerar la implantación como una herramienta de aprendizaje.

Se estima que la elaboración de prototipos evolucionará como práctica de los negocios. La

tecnología en lugar de suavizar las distinciones culturales, probablemente las amplifique y

agudice, se incrementara la diversidad en las infraestructuras de innovación, el ritmo de

evolución de los negocios se acelerará y los innovadores podrían querer hacer prototipos de

cómo hacer prototipos o realizar juegos de simulación que les den puntos de vista sobre la

manera en que simulan.

2.5.3. Simulación2.5.3. Simulación2.5.3. Simulación2.5.3. Simulación La simulación es uno de los medios para estudiar sistema sociales, "implica el uso de un

proceso, experimento o modelo como sustitutivo del proceso real, ya que es más apto para el

estudio de este". La simulación suele llevar implícito un modelo matemático y requiere el uso

del ordenador para obtener las relaciones interactivas y soluciones.

De acuerdo con Grau (1987) se puede considerar como ventaja de la simulación:

• Disminuyen los riesgos por la adopción de decisiones,

• No perturba sistema real,

• Disminuye tiempo de espera para que suceda los acontecimientos del sistema real,

siete párrafo se puede limitar el horizonte de simulación ha determinado plazo de

tiempo, y

• Permite simular situaciones inexistentes.

Por otro lado, la simulación presenta inconvenientes como:

• Al trasladar los resultados del modelo simulado a la realidad, éstos pueden no

ajustarse a ella, y

• Al trasladar las decisiones experimentadas, las condiciones del sistema real pueden

haber variado, y tornar inoperante el modelo.

La simulación es una excelente técnica didáctica, permite visualizar y controlar el

comportamiento del sistema en estudio, "puede ser utilizada como aprendizaje en los sistemas

hombre-máquina, como en el caso de los simuladores de vuelo y también se puede usar en los

juegos de espera, que no son más que experimentó sobre los modelos de referencia y el

comportamiento de los individuos en diversos contexto de decisión"34.

2.5.4. Escenarios2.5.4. Escenarios2.5.4. Escenarios2.5.4. Escenarios Una metodología para obtener ventajas competitivas duraderas incluye el desarrollo de

escenarios de posibles futuros. La herramienta de escenarios destaca por su habilidad para

capturar un amplio rango de posibilidades, rico en detalles. Con todo, prever el futuro requiere

más que de escenarios y predicciones, de imaginación.

Los escenarios trabajan con dos mundos: el mundo de los hechos y el mundo de la

percepciones, exploran los hechos pero apuntan a las percepciones en la mente de los

34

Véase a Jacques Melese (1968) "La gestion par les systemes", en Grau (1987).


37

tomadores de decisiones (Wack, 1985). Los escenarios, como futuro posibles, demanda de un

conjunto de hipótesis a considerar: representación de futuribles que describe la evolución del

sistema estudiado tomando en consideración las evoluciones más probables de la variables

clave, a partir del juego de hipótesis sobre el comportamiento los actores. Consiste no sólo en

estudiar cuál va ser la evolución que puede tener una variable, sino también encuadrar varias

de ellas en un análisis conjunto observando sus interacciones y evolución, con el fin de

predecir un estado de economía que permita analizar las decisiones actuales.

El análisis de escenarios cuestiona la validez de las ideas convencionales y obliga a ir más allá

en el pensamiento, de manera que llegan a apreciarse mejor las oportunidades y retos a largo

plazo. Obliga la gente a pensar acerca del futuro más que otras técnicas de predicción

formalmente usadas, construidos los escenarios los directivos pueden comunicar el

pensamiento a la organización y estimular el pensamiento de la gerencia.

En la medida en que se generan diferentes escenarios es más factible acercarse a la situación

futura con alguno de ellos. El poder experimentar es una fuerza poderosa que permite

aprender haciendo y que, ante la presencia de un objeto transicional, permite identificar

efectos contraintuitivos.

2.5.5. Laboratorios de gerencia2.5.5. Laboratorios de gerencia2.5.5. Laboratorios de gerencia2.5.5. Laboratorios de gerencia El objetivo de la Dinámica de Sistemas y de laboratorio de gerencia es el diseño de la empresa,

se trata de una herramienta que permite el directivo desarrollar una mejor percepción

intuitiva de los sistemas industriales y económicos, perfeccionando su juicio.

Permite superar la costosa experiencia de ensayo-error con que aprenden los gerentes, porque

se puede recurrir a experimentos de laboratorio, experimentos controlados acerca de la

situación industrial y económica, todo ello gracias al empleo de computadoras que ejecutan el

trabajo requerido por modelos matemáticos que simulan el sistema en estudio (Forrester,

1961, 43).

Para Leonard-Barton (1993, 46), "un laboratorio de aprendizaje es una organización dedicada a

la creación, recopilación y control de conocimientos". Esto laboratorio se diseñan, crean y

mantienen a través de una atención constante de la dirección para transmitir valores,

comprobar detalles de los sistemas dirección en busca de coherencia, y adaptar los elementos

disonantes. Diseñar un laboratorio de aprendizaje exige del directivo adoptar un pensamiento

sistémico. Es esta intensa interconexión la que hace que tales sistemas serán difíciles de imitar,

sencillos, pero eficaces.

2.5.6. Micromundo2.5.6. Micromundo2.5.6. Micromundo2.5.6. Micromundo Este General aceptación que los seres humanos aprendemos mejor mediante la experiencia

directa, y aprendemos haciendo cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e

inequívoca; sin embargo en la vida real, la causa y el efecto suelen estar distantes en tiempo y

espacio. Para atender del experiencia se viene generando una serie de Micromundos que

permita los directivos "aprender haciendo".

Esto Micromundos pueden ser tanto informáticos (Aircraft Management Flight Simulator)

como de mesa (Monopoly), que en ambos casos los Micromundos "comprimen tiempo y


espacio", permitiendo el participante comprenderá las consecuencias de sus decisiones aún

cuando éstas se manifiesten distantes en el tiempo o en alguna otra área de la organización.

Un micromundo sirve -como lo señalan los psicólogos- como un objeto transicional, un juego

que permite aprender, un microcosmos de la realidad donde es seguro jugar.

En el entrenamiento de directivos también se suele utilizar objetos transicionales y

Micromundos, son conocidos los casos de participantes de programas Master que practican

kayak o navegan en balsa por los rápidos de un río para consolidar su trabajo en equipo, o

quienes al estilo de las fuerzas armadas constituyen equipo de trabajo y que compite por

arrebatar el estandarte del equipo competidor; también es frecuente el ejercicio de juego de

roles para el entrenamiento de capacidades del directivo; en ambos casos se trata de

Micromundos. Pocos Micromundos permiten desarrollar aptitudes para enfrentar

satisfactoriamente la complejidad dinámica, aún cuando la complejidad de detalle puede ser

exitosamente comprendida con el uso de los sistemas de información.

De hecho, en el ámbito de peruano aun se privilegia el uso de los casos empresariales para el

entrenamiento de los nuevos gerentes, que pueden ser exitosos en aspectos operativos pero

insuficientes en tópicos estratégicos como lo son la reestructuración de la empresa, el análisis

estratégico y el cambio organizacional, entre otros.


39

III. Juegos Caja NegraIII. Juegos Caja NegraIII. Juegos Caja NegraIII. Juegos Caja Negra

3.1. 3.1. 3.1. 3.1. Los Los Los Los Juegos Caja NegraJuegos Caja NegraJuegos Caja NegraJuegos Caja Negra o Black Boxo Black Boxo Black Boxo Black Box "Black Box", o "Caja Negra", o "Caja Cerrada", son aquellos juegos de negocios cuyo programa

informático subyacente al modelo empresarial modelado, privilegiar los aspectos multimedia

que le hacen atractivo al usuario, presenta las interfaces necesarias para ingresar el Valor de

los parámetros correspondientes a la toma de decisiones, así como el Valor de las variables

que corresponden al desempeño del sistema modelado; pero no permiten percibir al

participante la relación existente entre parámetro de entrada y variables de salida, con lo cual

se pierde un matiz importante del proceso de toma de decisiones en un sistema complejo.

3.3.3.3.2222. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Negra. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Negra. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Negra. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Negra Algunos de los juegos más representativos de los Juegos Caja Negra son:

• Thompson y Stappenbeck. 1998. The Business Strategy Game. A Global Industry

Simulation. En la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional de

Piura se ha trabajado con la 5a. Edición del mismo.

• The Diremark. Utilizado en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad

Nacional de Piura.

• El Juego Empresarial. Utilizado en el curso de Juego de Negocios de la Facultad de

Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional de Piura.

• El Desafío Sebrae. Ha concitado la atención y participación de los estudiantes de

diversas facultades, en la competencia nacional e internacional del juego.

Para efectos de este libro presentamos el caso del Desafío Sebrae y de El Juego Empresarial.

3.3.3.3.2222.1. .1. .1. .1. Desafío Desafío Desafío Desafío SSSSEBRAEEBRAEEBRAEEBRAE El desafío Sebrae es un juego de negocios que busca estimular entre los estudiantes

universitarios el convertirse en futuros emprendedores. Se trata de un Business Game que se

emplea para entrenamiento de ejecutivos, donde cada decisión exige rapidez y eficiencia. Las

decisiones están vinculadas a la contratación de mano de obra, gerencia de costos, definir

precios, comprar insumos y comercializar.

Este juego de negocios ha sido desarrollado en 1972, por el Servicio Brasileño de Apoyo a las

micro y pequeñas Empresas -SEBRAE en asociación con el Instituto Alberto Luiz Coimbra de

Posgrado e Investigación en Ingeniería de la Universidad Federal de Río de Janeiro

COPPE/UFRJ, para fomentar el espíritu emprendedor de sus ciudadanos. En nuestro país la

representación de dicha organización fue asumida por la Corporación Financiera de Desarrollo

COFIDE, cuya Área de Microempresa tiene interés en el desarrollo de capacidades de los

emprendedores actuales y potenciales.

El rol que juega esta iniciativa publico privada, en mostrar a los millones de micro y pequeños

empresarios de Brasil las ventajas de tener un negocio formal, señalando caminos soluciones,

como el objetivo de facilitar el acceso a los servicios financieros, a la tecnología y al mercado,


siempre orientados a la competitividad empresarial. Su discusión se realiza a través de la

internet y mediante la TV Sebrae.

El desafío Sebrae en se dirige a estudiantes de cualquier especialidad, mientras se encuentren

matriculados en una institución de educación superior (universidades o institutos superiores),

sin existir limitación respecto a su edad.

Al inscribirse, cada equipo ingresa a un mercado existente, donde su empresa y la de los

competidores estará en pleno funcionamiento, fabricando y vendiendo un producto

determinado, el cual se modifica cada año para cada convocatoria. El objetivo consiste en

posicionar a su empresa como líder en el mercado nuevo de un periodo de tiempo en el que

habrá tomado diversas decisiones. Se trata de gestionar una "empresa virtual", a través de

complejos escenarios económicos que ponen a prueba la capacidad de los participantes.

Para participar en el desafío Sebrae en Perú, los requisitos generales son:

• Formar un equipo de 3 a 5 participantes,

• Todos los participantes deben estar matriculados en un institución de educación

superior,

• Deben inscribirse a través del sitio web: www.desafiosebrae .pe

• Leer el reglamento y completar el formulario,

• Pagar el costo de inscripción, en los bancos que se señale,

• Es cambiar el voucher y enviarlo al correo electrónico [email protected]

• Instalar el software cuando se inicie la competencia,

• Leer detenidamente el Manual de la Competencia

El juego de empresas DESAFÍO SEBRAE PERÚ es una competencia nacional de carácter

educativo, promovida por el SEBRAE, el COPPE/UFRJ y COFIDE, con el objetivo de:

• Estimular el espíritu emprendedor y diseminar la cultura emprendedora en

estudiantes universitarios de todo el país;

• Desarrollar la capacitación gerencial en pequeños y medianos negocios; me

• Brindar a los participantes con experiencia simulada de la gestión de una empresa;

• Desarrollar habilidades para trabajar en equipo;

• Difundir conceptos sobre ética, competitividad y asociativismo;


41

• Desarrollar la capacidad de comprensión sobre el papel de la cooperación y de la

alianza comercial entre los países de América latina.

Sobre el juego en sí, podemos señalar algunas de sus características35, que cada año se escoge

un sector industrial diferente, algunos ejemplos son: juguerías, mueblería, confección de

juguetes, entre otros. La competencia se divide en tres etapas, y en cada etapa hay un número

de rondas de decisión que son definidas por la coordinación de la competencia.

En cada Ronda, los equipos tendrán que tomar y enviar sus decisiones y recibir su resultados.

Las fechas y hora límite para el envío cada decisión sólo se divulgará durante la competencia,

por lo que sé que requiere el seguimiento diario a los cuadro de tareas y avisos que

constantemente aparecen el portal de la competencia.

El juego será un software de gestión que, durante la competencia, evaluará las decisiones de

los equipos en entornos que simulan la realidad del mercado. Estas lesiones eran comparadas

automáticamente, dando lugar a un puntaje para cada equipo de puede cada Ronda y

generando, el ranking del juego al final de cada Ronda de decisión.

3.2.2. El Juego Empresarial3.2.2. El Juego Empresarial3.2.2. El Juego Empresarial3.2.2. El Juego Empresarial36363636 Producto desarrollado por David Rye y que complementa el libro del mismo nombre. La

versión con que trabajamos en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad

Nacional de Piura es la 0.4, desarrollada en setiembre de 199137.

El juego en sí asume que el participante -o equipo participante- posee un millón de dólares

americanos y que invierte en una planta para producir y comercializar autos. Su objetivo será

maximizar el valor de su empresa en un año, para lo cual realizará las jugadas en 12 períodos

mensuales.

Para tal fin, mediante una interfaz sencilla -y que en cada jugada se va complicando por las

nuevas variables que tendrá que incorporar el directivo en su gestión- el participante adoptará

decisiones, para lo cual cuenta con un tutor en línea que le brinda las características del nuevo

escenario a enfrentar en cada mes.

La interfaz básica con que se inicia el juego, se muestra a continuación. Se trata del registro del

equipo o participante, en el que tendrán que consignar el nombre y cargo del directivo, así

como disponer de su primer millón de dólares, en la forma que lo estime conveniente. De

hecho ese dinero se encuentra en una cuenta corriente, pero que podría recibir intereses en la

medida que se traslade parcialmente a una cuenta de ahorros. Desde la opción Transacciones

Bancarias, podrá en el futuro pagar las Cuentas por Pagar o Documentos por Pagar que tenga

comprometidos.

35 El Reglamento del juego puede consultarse en: http://www.desafiosebrae.pe/Site/Materias/4158 36

El Juego Empresarial, es un programa que cuenta con Derechos Reservados de David Rye, por lo que

sugerimos al lector dirigirse a la editorial o su librería más cercana. 37 Después de 20 años, algunas autoridades al igual que directivos de empresa aun no perciben la valía de

los juegos de negocios en la formación del administrador. Estimamos este hecho se debe al

desconocimiento de los mismos, o le conocen de nombre pero nunca le experimentaron.


A lo largo del juego se generan estados financieros correspondientes al Balance General,

Estado de Resultados, e Inventarios, de manera que el participante pueda realimentar sus

decisiones y corregir sus errores.

Al ingresar al siguiente mes, nuevamente el tutorial del juego que permitirá conocer nuevas

características del mismo. Rye se ha preocupado porque la complejidad del juego vaya en

aumento, por lo que cada mes se genera una interacción entre jugador que toma

conocimiento del escenario y luego adopta decisiones, ingresando datos y pasando a siguiente

mes, con el programa informático que muestra los resultados del mes previo, a la vez que le

muestra las condiciones del nuevo escenario, con lo cual se reinicia el ciclo de manera iterativa

durante los 12 meses.

A continuación describimos brevemente la información y escenarios correspondientes a cada

mes:

• En enero, el participante define el manejo de su Cuenta de Bancos Empresarial, inicia

con un millón de dólares y puede realizar las transferencias que considere necesarias

tal como lo harían la vida real.

• Durante el segundo mes, el juego requiere de los participantes una mayor atención al

planeamiento financiero, por lo que le ofrece en formato del presupuesto para que

planifique de acuerdo a sus expectativas de venta y producción. El juego inciden la

necesidad de una planificación estratégica, a fin de alinear los recursos de la

organización con los objetivos esperados. En este momento el participante adopta una

estrategia genérica, que condicionará el tipo de vehículo a producir y comercializar.

• En marzo recibe información acerca del estado del economía, por lo que podrá afinar

su plan estratégico.


43

• Durante el mes de abril, el juego incide en las ventas y mercadotecnia, en la necesidad

de vender atendiendo necesidades del consumidor, para lo cual pone a disposición del

participante un Reporte de Investigación de Mercado, el cual puede ser cancelado

mediante diversas formas de pago. El fabricante de autos tiene opción de atender a

sus mercados con vehículos tipo Sedán: Económico, Mediano, o de Lujo.

• El quinto mes inciden sobre la manufactura y control de producción. En la opción

llamada "Más Recurso de Producción", el participante podrá construir de operar sus

instalaciones de manufactura. Para ello puede disponer de la compra y/o alquiler de

maquinaria, despacio para operar, compra de acero y partes del auto, así como la

contratación de personal necesario para operar las instalaciones.

• Durante junio se revela la tendencia a incrementar los costos de producción, situación

que motiva el descontento de los trabajadores, pues perciben que sus salarios no

aumentan a la par que los diversos factores de producción.

• El escenario del séptimo mes presenta la situación correspondiente a la paralización de

labores por parte del sindicato, las infructuosas negociaciones devienen en una huelga.

• Al concluir la huelga, en el octavo mes, se hace necesario modificar el salario, con la

consecuente repercusiones en estructura de costos y la oferta de la empresa.

• El noveno mes muestra mejora en la economía, por lo que los participantes podrán

adoptar nuevas decisiones.

• El directivo encuentra que en el décimo mes las condiciones la economía no eran tan

optimistas como las cifras arrojaba, por lo que deberá corregir sus expectativas de

crecimiento.


• El mercado exige cada vez más una mejor calidad en los productos que ofrece la

empresa automotriz, por lo que el directivo deberá corregir esta situación durante

noviembre.

• Nuevos cambios en la economía, que obligarán al directivo a modificar sus decisiones

durante el último mes del año.

Al finalizar cada período el programa de El Juego Empresarial devuelve información como la

mostrada, de manera que con los Estados Financiero, reales y proyectados, el participante

pueda mejorar su desempeño.

Se trata pues de un clásico en juegos de negocios, fácil de asimilar, pero potente en cuanto a la

necesidad de integrar el conocimiento que el aprendiz ha recibido en sus diversas asignaturas

de la carrera profesional. Tendrá que poner a prueba sus conocimientos sobre: estrategia,

producción, comercialización, finanzas y contabilidad.

3.3.3.3.3333. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Negra. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Negra. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Negra. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Negra Como se ha podido apreciar, en ambos casos referidos, los practicantes de la dirección de

empresa se han podido beneficiar de los siguiente:

• Entorno lúdico que estimula el aprendizaje,

• Obliga a trascender los conocimientos correspondientes a una de las disciplinas de la

administración para llegar a la interrelación de conocimientos estudiados en

disciplinas separadas,

• Puede jugar diversos participantes, por lo que estimula el trabajo en equipo,

• También puede jugar diversos equipos en simultaneo, no contra otros equipos, sino

contra el computador, y luego establecer paralelos, coincidencias y discrepancias en la

gestión de cada empresa.

También percibimos que estos juegos presentan limitaciones como:

• El programa de computadora no muestra la estructura interna del modelo,

• El participante no tiene opción a comprender cómo es que sus decisiones se

convierten en resultados. Conoce éstos últimos, pero no tiene un control de la

estructura que los ocasiona.


45

IV. Juegos Caja TransparenteIV. Juegos Caja TransparenteIV. Juegos Caja TransparenteIV. Juegos Caja Transparente

4.1. 4.1. 4.1. 4.1. Los Los Los Los Juegos Caja TransparenteJuegos Caja TransparenteJuegos Caja TransparenteJuegos Caja Transparente Un juego de negocios "White Box", o "Caja Blanca", o "Caja Transparente", alude a modelos de

computadora que subyace al modelo empresarial representado, privilegian la estructura del

modelo que representa el sistema real sobre los aspectos multimedia del modelo. Además de

las interfaces necesarias para ingresar el Valor de los parámetros y reportar el Valor de las

variables que corresponden al desempeño del sistema modelado, permiten percibir al

participante su estructura, de manera captar que comprenda la relación existente entre

parámetro de entrada y variables de salida, con lo cual se gana una adecuada comprensión de

un sistema complejo.

4.4.4.4.2222. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Transparente. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Transparente. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Transparente. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Transparente Los juegos caja transparente no han tenido la misma velocidad de desarrollo que sus pares de

caja negra, debido a que pretenden mostrar el detalle de la estructura que gobierna un

sistema y su complejidad hace que se le perciba como un tema más de informáticos que de

gerentes.

Sin embargo, con el entrenamiento recibido a fines de los '90, hemos propiciado la difusión del

simulador Aircraft Management Flight Simulator (Aircraft MFS)38. Asimismo, presentamos las

características relevantes del simulador Dina-Tur39, de nuestra autoría, que demuestra la

Dinámica de un destino turístico.

4.4.4.4.2222....1111. . . . AircraftAircraftAircraftAircraft Management Flight Simulator (AManagement Flight Simulator (AManagement Flight Simulator (AManagement Flight Simulator (Aircraft MFS)ircraft MFS)ircraft MFS)ircraft MFS) AIRCRAFT Management Flight Simulator, es un Simulador de Vuelo para Directivos y, como tal,

permite entrenarles en el Pensamiento Sistémico (La quinta disciplina en palabras de Peter

Senge). Está inspirado en la obra de los profesores John Morecroft (London Business School) y

José M. Pérez Ríos (Universidad de Valladolid).

Aircraft MFS, es un modelo dinámico que representa un sistema de fabricación y

comercialización de aviones. El modelo permite poner en evidencia el viejo problema al que

hubo de enfrentar Jay Forrester y su equipo al ser convocados por fabricantes aeroespaciales a

fin de evaluar el problema del comportamiento oscilatorio en un sector de alta tecnología

donde no había mucho espacio para comportamientos anómalos.

AIRCRAFT MFS consta de tres módulos:

• Subsistema comercial,

• Subsistema producción, y

• Subsistema capacidad de producción.

38

El Dr. José Manuel Pérez Ríos es profesor titular de Organización de Empresas de la Universidad de

Valladolid, España. Correo electrónico: [email protected] 39

Tesis de Doctorado de Luis Cueva Jiménez, puede solicitarse a la Secretaria de Publicaciones de la

Universidad de Valladolid.


Subsistema Comercial

El mercado formula una serie de pedidos, con los cuales se incrementa la cartera de pedidos;

éstos a su vez, permiten incrementar las entregas en la medida que se va produciendo, pero

también –y conjuntamente con la tasa de producción- presionan para incrementar el plazo de

entrega de los aviones; lo cual se reflejará al cabo de un tiempo como plazo de entrega

percibido.

La comparación del plazo de entrega comprometido y el percibido generan una diferencia en

la percepción del comprador y la correspondiente valoración de la calidad del servicio ofrecido

por la firma en estudio. Ésta valoración influirá favorable o desfavorablemente en posteriores

ocasiones en que se hagan nuevos pedidos influyendo en su market share o cuota de mercado.

Otra variable de importancia al determinar la cuota de mercado es la correspondiente al

efecto que producen los precios relativos. Es decir, la comparación entre los precios ofrecidos

por nuestra empresa y los precios de la competencia le brindan el concepto de precios

relativos los cuales, a su vez, influyen sobre la cuota de mercado de la firma.

Subsistema Producción

En este subsistema se aprecia la interacción entre la decisión de producción y la capacidad de

producción, ambas confluyen en la tasa de producción de la empresa. Ésta será la que le

permita realizar cambios en la producción. La acumulación de esta variable nos dará la

Producción Acumulada.


47

Subsistema Capacidad de Producción

Este sub sistema permite poner en evidencia el hecho que la inversión permitirá ampliar la

capacidad de producción en construcción, a la vez que ésta restringe requerimientos futuros

de inversión. Conforme la capacidad de producción en construcción se amplía, ocurre igual con

la producción finalizada, y por ende la capacidad de producción, con la consecuente mayor

producción y su posterior pérdida de capacidad de producción.

La inversión antes citada dependerá de la información disponible sobre el plazo de entrega de

aviones, del plazo de entrega deseado y de la existencia de módulos de capacidad de

producción.

Visión Sistémica del Aircraft MFS

Finalmente, podemos apreciar el conjunto, donde se evidencian relaciones que en el análisis

por sub-sistemas mantenía ocultos.

El diagrama causal nos devuelve ahora el panorama completo de la gestión que deberán

realizar los directivos de la firma. Bien se puede afirmar que les toca Pensar globalmente y

actuar localmente.


4444....2222.1. .1. .1. .1. Dina TurDina TurDina TurDina Tur40404040 El modelo Dina-Tur hace alusión a la Dinámica del Turismo, particularmente la que se genera

en un determinado destino turístico. Tiene como objetivo que el practicante comprenda un

sistema complejo como lo es la actividad turística. Los principales módulos del modelo son:

• Los turistas, influenciados por variables económicas y factores motivacionales;

• La decisión de viajar, resultantes de factores para salir de su lugar de origen y los de

atracción a un destino, donde influye la experiencia y las expectativas;

• Las infraestructuras de los establecimientos de hospedaje y restauración, cuya oferta

es inducida por la demanda de los turistas, tanto nacionales como extranjeros;

• El medioambiente, en el cual se desarrolla la actividad turística, particularmente la

referida a playas y campo, ambos afectados y -en algunos casos- restaurados por la

actividad del hombre;

• El producto turístico, configurado por los subsistemas;

40 Simulación desarrollada en la Tesis de Doctorado de Luis Cueva Jiménez (1999), Dinámica del

turismo interior en España. Una explicación endógena mediante Dinámica de Sistemas.

Universidad de Valladolid. Correo Electrónico: [email protected]


49

• La imagen del destino turístico, resultante del producto citado, más un conjunto de

actividades que pretenden destacar atributos estereotipados del mismo;

• La cultura local, pues las manifestaciones auténticamente locales son un atributo

valorado por los turistas.

Una apreciación general del sistema se puede obtener del siguiente Diagrama Causal, donde

se ha utilizado diversos colores para distinguir los siete subsistemas del modelo:

Para una mejor comprensión de este tipo de modelos por computadora que permiten la

interacción lúdica de los directivos noveles, describimos el procedimiento para elaborar

modelos mediante la Dinámica de Sistemas. Se trata de un proceso iterativo en el que el

modelador, el directivo, o el tomador de decisiones, hace explícito el modelo mental que de un

sistema posee mediante las siguientes fases:

Turismo

Interno

Salidas de

Turismo

Interno

+

+

Efecto de la

Riqueza

Personal

+

+

Incremento

Anual de

Visitantes

+

Visitantes

Exceso de

Capacidad

de Carga

+

Límites a la

Afluencia de

Visitantes

+-

+

Capacidad

de Carga

-

Tasa de

Turistas /

Visitantes Turismo

Receptivo

+

+

Imagen del

Destino

Turístico

Imagen

Inducida o

Secundaria

Imagen

Orgánica o

Primaria

+

+

+

Proyectos

Conjuntos

+

+

+

Condiciones

del Medio

Ambiente

Deterioro

Medioambiental

Restauración

Medioambiental

Acción

CorrectivaEstándar del

Medio

Ambiente

-

+

++

Gasto Público

en Medio

Ambiente

+

Efecto

Mantenimiento

de Playas y

CamposEfecto de

Recuperación

Tecnológica+

+

-

-

-

Efecto

Densidad

Efecto

Ruido

Efecto

Ocupación

del Suelo

Gestión

de RSU

+

+

+

+

Producto

Turístico

Efecto de las

Infraestructuras

Efecto

Seguridad

Ciudadana

Accesibilidad

del Destino

Turístico

Eventos

Especiales

Efecto de las

Tecnologías de

Información

Efecto de la

Legislación

+

+

+

+

+

+

+

+

Pernoctaciones

Hoteleras de los

Nacionales

Pernoctaciones

Hoteleras de los

Extranjeros

Demanda de

Pernoctaciones

Hoteleras

+

+

+

+

Alojamiento

Hotelero

Oferta de

Plazas

Hoteleras

Demanda

Hotelera

Insatisfecha

Decisión de

Inversión en

Alojamiento

Hotelero

+

+

+

+

-

Restaurantes

Oferta de

Plazas de

Restauración

Demanda de

Restauración

Insatisfecha

Decisión de

Inversión en

Restaurantes

+

+

+

-

Estancia

Promedio

Turismo Interno

Estancia

Promedio de

Turismo

Receptivo

Demanda de

Restauración

+

++

Turistas

+

+

Crisis de

Identidad+

Población

Local

-

Representación

Cultural

Cultura

Local

+-

+

Presión

Sicosocial

del Individuo

+

Presión

Externa

Efecto del

Turismo

-

Push:

Factor

Para

Salir

Estrés

+

-

Decisión de

Viajar

+

Pull:

Factores de

Atracción

+

Componente

Cognitivo

Componente

Afectivo

+

++

Experiencia

Turística

Expectativas

Percepciones

+

+

+

+

Promoción y

Marketing

+

+

+

+

Transporte

Aéreo

Transporte

Terrestre

+

+

+

+

Equilibrio

Sicosocial

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Aculturación

+

• Describir el sistema mediante un diagrama causal, donde

las relaciones de causa-efecto.

• El diagrama causal se convierte a un sistema con una simbología estándar,

de las variables es expresada mediante ecuaciones

de manera que su definición no admita ambigüedades.

• Una vez ingresados los parámetros del modelo, con la ayuda del software de

simulación dinámica Powersim v.1.1

ecuaciones en simultaneo.

guarden el isomorfismo con el sistema real.

• Cuando tenemos confianza en que el modelo aprueba todos los criterios

correspondientes, podemos diseñar políticas y estructuras alternativas, o corregirlas

de ser el caso, sigue siendo un proceso iterativo.

• Con el modelo robusto, procedemos a educar y dialogar. Es el momento en el cual los

nuevos directivos pueden experimentar el modelo y es

decisiones.

• Finalmente, se busca en el modelo, mediante la simulación sistemática la mejor

combinación de políticas para optimizar el sistema en su conjunto, y la mejor manera

de adaptar las estructuras, de manera que facilite su implementación en la vida real.

Para ilustrar la manera cómo se construyó el modelo tomaremos como ejemplo uno de los

subsistemas, el correspondiente a las infraestructuras y, dentro de ella el módulo

Restaurantes. En una primera etapa se trata de describir nuestra forma de percibirles. En es

caso, tanto los turistas nacionales

Estancia Promedio, con la cual se establece una

confrontada con la Oferta de Plazas de Restauración

aparecer una Demanda de Restauración insatisfecha

Decisión de Inversión en Restaurantes

al cabo de un tiempo, con lo cual aumenta la

se puede medir Demanda de Restauración Insatisfecha

41 Powerim v. 1.1 es un producto de Modell Data A. S. de Noruega. Actualmente las versiones de

Powersim v.9. pueden obtenerse de Powersim Software A.S. solicitándolas a través de su dirección

electrónica: www.powersim.com


Describir el sistema mediante un diagrama causal, donde mediante flechas establece

efecto.

El diagrama causal se convierte a un sistema con una simbología estándar, y cada una

de las variables es expresada mediante ecuaciones -tanto de tasas como de niveles

de manera que su definición no admita ambigüedades.

Una vez ingresados los parámetros del modelo, con la ayuda del software de

Powersim v.1.141, realizamos la resolución de todas las

ecuaciones en simultaneo. De hecho se verifica que la estructura y el comportamiento

guarden el isomorfismo con el sistema real.

Cuando tenemos confianza en que el modelo aprueba todos los criterios

podemos diseñar políticas y estructuras alternativas, o corregirlas

de ser el caso, sigue siendo un proceso iterativo.

Con el modelo robusto, procedemos a educar y dialogar. Es el momento en el cual los

nuevos directivos pueden experimentar el modelo y estudiar las consecuencias de sus

Finalmente, se busca en el modelo, mediante la simulación sistemática la mejor



ilustrar la manera cómo se construyó el modelo tomaremos como ejemplo uno de los

subsistemas, el correspondiente a las infraestructuras y, dentro de ella el módulo

. En una primera etapa se trata de describir nuestra forma de percibirles. En es

turistas nacionales como extranjeros, tienen su correspondiente período de

, con la cual se establece una Demanda de Restauración; dicha demanda es

Oferta de Plazas de Restauración existentes. De ser el caso, se puede

Demanda de Restauración insatisfecha. A continuación, se presenta la posible

Decisión de Inversión en Restaurantes, la misma que se materializará en nuevos Restaurantes

al cabo de un tiempo, con lo cual aumenta la Oferta de Plazas de Restauración, con las cuales

Demanda de Restauración Insatisfecha.

to de Modell Data A. S. de Noruega. Actualmente las versiones de


mediante flechas establece

y cada una

tanto de tasas como de niveles-

Una vez ingresados los parámetros del modelo, con la ayuda del software de

, realizamos la resolución de todas las

De hecho se verifica que la estructura y el comportamiento

podemos diseñar políticas y estructuras alternativas, o corregirlas

Con el modelo robusto, procedemos a educar y dialogar. Es el momento en el cual los

tudiar las consecuencias de sus

Finalmente, se busca en el modelo, mediante la simulación sistemática la mejor



ilustrar la manera cómo se construyó el modelo tomaremos como ejemplo uno de los

. En una primera etapa se trata de describir nuestra forma de percibirles. En este

, tienen su correspondiente período de

; dicha demanda es

l caso, se puede

. A continuación, se presenta la posible

Restaurantes

, con las cuales

to de Modell Data A. S. de Noruega. Actualmente las versiones de



51

En base al modelo mental de relaciones de causalidad, le trabajamos en Powersim, de manera

que las variables las convertimos en una simbología común para los dinamicistas de sistemas.

En esta ocasión trabajamos con un Diagrama de Forrester, que muestra el tipo de variable

según sea el caso. Así por ejemplo, los rectángulos representan cantidades inventariables, por

lo que conocen como variables de nivel; los círculos que son conocidos como variables

auxiliares, y los rombos que se conocen como parámetros del sistema.

Con este esquema general, se procede a ingresar las ecuaciones o los valores de los

parámetros. Por ejemplo la variable Decisión de Inversión en Restaurantes, de acuerdo con el

sistema modelado, se define en un menú de dialogo de Powersim, como DIR=DRi*rt /pzxr

/dhr; o lo que es igual a decir: Decisión de Inversión en Restaurantes es igual al producto de la

Decisión de Restaurantes Inicial DRi, multiplicado por el Ratio de Temporada rt, o lo que es lo

mismo a identificar servicios no atendidos por restauración, asimismo se multiplica por el

Número de piezas promedio por cada restaurante (pzxr), y ese producto, se divide entre la

Demanda Hotelera dhr.


De esta manera, es que se logra introducir las ecuaciones o valores del modelo, por lo que ya

estamos en condiciones de hacer simulaciones. Para ello disponemos de diversas

herramientas, sin embargo escogimos las opciones Barra Deslizadora para ingresar los nuevos

parámetros, y para la salida escogimos una Gráfica de Tiempo correspondiente a diversas

variables, cuyo desempeño, nos interesa mejorar.

La ejecución del modelo con diversos valores de los parámetros, ocasiona diversos modelos de

conducta, y podemos identificar mejores trayectorias de la variable en estudio, en la medida

que practicamos con el modelo.

Asimismo, se puede percibir la estructura del modelo, las ecuaciones y los símbolos que son

parte del modelado estratégico que la metodología propone. A continuación, se pueden

desplegar un conjunto de ventanas, cada una con un subsistema o -como en el gráfico-

escenarios deseados y buscados por los practicantes.


53

Los parámetros sobre los cuales se puede modificar los valores de la intervención y que

equivale a la toma de decisiones, se explican a continuación:

• (MG) Multiplicador del gasto público, en actividades de desarrollo turístico.

• (MSM) Estándar Medio Ambiental, que reproduce la exigencia del gobierno y su

aplicación a los modelos.

• (MPC) Multiplicador de la promoción cultural, referida a la preservación, conservación

y aprovechamiento de las manifestaciones culturales locales.

• (MLG) Multiplicador de la Legislación Gubernamental, la misma que puede atraer o

alejar a los turistas.

• (MMk) Multiplicador del Marketing, en la medida que el gobierno desarrolla mega

eventos o mega construcciones, también tiene derecho a difundirlo.

• (MCr) Multiplicador de los Créditos, de valor para comprender que las inversiones no

se materializan si no hay el suficiente crédito existente.

4.4.4.4.3333. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Transparente. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Transparente. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Transparente. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Transparente El análisis de los productos presentados, nos lleva a firmar que los Juegos de Caja Transparente

tienen como ventajas:

• Adecuado para aprender de manera lúdica,

• Adecuado para el análisis de la empresa,

• Incentiva la participación al permitir juego por equipos,

• Permite comprender la causalidad entre las variables,

• Además del Comportamiento muestra la estructura que causa dicho comportamiento,

• Es más enriquecedor de otros tipos de juegos de negocios.

Como limitación de este tipo de juego de negocios, sólo podemos mencionar que:

• Presenta una interfaz, poco amigable a los participantes.


55

V. MicromundosV. MicromundosV. MicromundosV. Micromundos

5.1. Definición de Juegos como Micromundos5.1. Definición de Juegos como Micromundos5.1. Definición de Juegos como Micromundos5.1. Definición de Juegos como Micromundos Los Micromundos son microcosmos de la realidad donde los participantes pueden aprender

experimentando concretos transicionales del ordenador o del tablero y sus elementos

asociados ambos a una realidad empresarial.

El extendido uso de las computadoras personales y los sistemas de grupo facilitan la

integración del aprendizaje conjunto de los equipos directivos. Esto Micromundos permiten

someter a prueba los modelos mentales de los miembros de un equipo, ya no se trata de

hablar bonito, argumentar más, por levantar la voz; por el contrario se trata de demostrar a

través del juego la lógica y pertinencia de una estrategia.

Por ejemplo, en el caso del Monopoly, su atractivo no radica en un mundo aparte que diseña,

sino en ser un microcosmos, "una miniatura del mundo empresarial que, en distintos grados,

no resulta familiar a todos" (Axelrod, 2003, 18).

5.2. 5.2. 5.2. 5.2. Los Los Los Los MicromundosMicromundosMicromundosMicromundos y el aprendizaje organizacionaly el aprendizaje organizacionaly el aprendizaje organizacionaly el aprendizaje organizacional Debemos considerar lo expuesto por Arie de Geus, ex jefe de planificación del Royal Duch

Shell, quien refiere que el aprendizaje organizacional se manifiesta de tres maneras:

• A través del enseñanza,

• A través del juego, y

• A través de cambios en las reglas del juego

De los tres destaca que es el juego la herramienta más poderoso, pues permiten explorar

situaciones empresariales complejas, estrategias del tipo "¿qué pasa si …?", es decir se puede

aprender del ensayo y error sin llevar a la vida real estas prácticas cuyos costos para la

empresa puede ser significativos. La reflexión sobre los resultados obtenidos permite

desarrollar la capacidad de aprendizaje tanto de las personas como de los equipos.

Una ventaja del uso de los Micromundos es que permite poner en evidencia los supuestos que

subyacen a las decisiones adoptadas por los directivos, asimismo poner en evidencia las

incoherencias que una estrategia pudiera tener.

Para Pierre Wack, señala que lo Micromundos por computadora nos ayuda a realizar

predicciones correspondientes al estructura subyacente a un sistema, en lugar de pronósticos

con proyecciones de datos históricos. Las fuertes precipitaciones sobre las cuencas de los ríos

en Huancabamba y Ayabaca el mediodía de hoy, nos aseguran el incremento de los caudales y

las consecuencias a su paso por los poblados tanto de Piura como de Sullana.

La humanidad empieza a aprender como el uso de los Micromundos le permite acelerar el

aprendizaje organizacional (Senge. 1992. 414-415):


• Integración del micromundo con el mundo real, micromundo revela los supuestos

detrás de las decisiones, las políticas y las estrategias revelando su incoherencia

imparcialidad, asimismo permitiendo establecer nuevas hipótesis que permitan

mejorar el sistema real.

• Aceleración y desaceleración del tiempo, las experiencias repetidas con el micromundo

les hacen más sensible al a los directivos ante los ante la velocidad del proceso de

cambio y los procesos de pensamiento (lentos los primeros y acelerado los segundos).

• Compresión del espacio, el uso de los Micromundos trámite los directivos acércate las

consecuencias de sus decisiones en zonas remotas del sistema.

• Aislamiento de variables, al igual que un laboratorio se aísla el experimento de

variables que distorsionan el evento experimentar, el micromundo brinda al directivo

la posibilidad de trabajar experimentos, plantear supuestos acerca de las

consecuencias de la intervención de ciertos factores.

• Orientación experimental, el clásico ensayo - error de la vida real se pueden ensayar en

el micromundo corrigiendo de tantas veces sea necesario hasta ensayar hipótesis

adecuadas para la comprensión de los problemas.

• Pausas para la reflexión, la demostración que los seres humanos somos tomadores

racionales de decisiones sólo hasta cierto punto y que por lo tanto los directivos no

siempre adoptan decisiones racionales, sino que en ocasiones se basan en la intuición,

permite evidenciar un aporte de los Micromundos acerca de buscar explicaciones

sobre los efectos ocasionados en un sistema cada vez que tomamos decisiones.

• Estrategia de base teórica, si bien los directivos están orientados a la acción el

pensamiento sistémico y los Micromundos le ofrece un entorno para reevaluar sus

políticas y estrategias, generan teorías sobre las causas que explican la consecuencia

de su decisiones.

• Memoria institucional, en cada empresa cada vez que se adoptan decisiones sobre

problema nuevos se están generando nuevos conocimientos, los que se pierden cada

vez que el directivo que los generó es contratado por la competencia o por otro

motivo que lo aleje de la firma. Por ello el micromundo se convierte en una suerte de

biblioteca que replica la estructura organizacional ya el conocimiento que sus usuarios

generaron.

5.3. Algunas Aplicaciones de Juegos como Micromundos5.3. Algunas Aplicaciones de Juegos como Micromundos5.3. Algunas Aplicaciones de Juegos como Micromundos5.3. Algunas Aplicaciones de Juegos como Micromundos

5555.3.1. .3.1. .3.1. .3.1. El Juego de lEl Juego de lEl Juego de lEl Juego de la Cervezaa Cervezaa Cervezaa Cerveza42424242 El Juego de la Cerveza es una simulación desarrollada en los años sesenta del pasado siglo, en

la Escuela de Administración Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts (Massachusetts

Institute of Technology MIT). Se trata de un microcosmos del funcionamiento de las

organizaciones reales.

42 El clásico juego de negocios The Beer Game, desarrollado por Jay Forrester en el Massachusetts

Institute of Technology, puede solicitarse al Lean Learning Center, 40028 Grand River - Suite 300. Novi,

Michigan 48375. USA. Correo electrónico [email protected] y web: www.leanlearningcenter.com


57

El juego de la cerveza no sumerge en un tipo de organización muy difundido: un sistema de

producción y distribución como los que producen y embarcan bienes comerciales y de

consumo en todos los países industrializados. Como todo juego tiene objetivos y restricciones,

la venta es administrar su puesto de tal modo que maximice las ganancias. Sin embargo

presenta dos restricciones:

• Existen 4 participantes (jugadores o equipos): el fabricante, el distribuidor, el

mayorista, y el minorista. No debe existir comunicación verbal entre participantes,

pero sí dentro los miembros de un mismo equipo. Esta restricción se debe a que los

gerentes de las diversas empresas en la vida real no se comunican directamente sino

que lo hacen a través de documentos.

• Existe una demora de 4 período de tiempo entre la solicitud de un pedido y la atención

del mismo. Esta restricción se corresponde con el llamado Lead Time propio del

administración de operaciones, equivalente al tiempo que transcurre desde que la

empresa formula un pedido hasta que dicho pedido ingresar al almacén de la empresa.

En un artículo reciente Peter Dizikes (2012)43 se puso de manifiesto la vigencia del Juego de la

Cerveza y del pensamiento de su creador el Dr. Jay Forrester, Profesor emérito de

administración del prestigioso Massachusetts Institute of Technology (MIT), quien desarrolló

dicho juego en los años sesenta como una simple simulación de la complejidad de una

industria.

Cada sesión del Juego de la Cerveza consiste de equipos de participantes en cada una de

cuatro estaciones, que representa un minoristas, un mayorista, un distribuidor y un fabricante.

El juego se desarrolla en 50 rondas, cada una representa una semana. El juego se inicia,

algunas fichas en el tablero, representando caja de cerveza. En cada Ronda, el minorista

obtiene de un número indicando la demanda semanal de los consumidores; los participantes

en las otras extensión estaciones escriben la demanda esperada. El juego circula los pedidos y

mueve las fechas a través de la cadena de suministro, sin embargo los participantes no puede

comunicarse directamente.

43

DIZIKES, Peter. 2012. The secrets of the system. En MIT news.

http://web.mit.edu/newsoffice/2012/manufacturing-beer-game-0503.html. Consultado el 07/10/2012.


La meta es ejecutar la cadena de suministro tan eficientemente como sea posible. Cada equipo

en las cuatro estaciones son penalizados por acumulación de inventarios ($0.50/ caja de

cerveza/ semana), y por órdenes no atendidas ($1/ caja de cerveza/ semana). El equipo con los

menores costos a lo largo de las cincuenta semanas es el ganador.

Este tipo de sesiones son parte del Programa de Educación de Ejecutivos Sloan del MIT. Los

resultados por lo General suelen ser desastrosos para los participantes, quienes suelen

acumular innecesarias cantidades de inventario de cerveza o incurrir en faltantes que le restan

confianza en el mercado. Para algunos directivos se trata de un juego terrible, pues los errores

de una persona se suelen propagar amplifican dobles a lo largo de todo el sistema.

El juego de la cerveza se aplica a diversos tipos de industria; su creador Jay Forrester se inspiró

en sus observaciones para tratar de fábrica de fabricar refrigeradoras de manera eficiente en

General Electric. Al finalizar, se suelen suscitar interesantes debates acerca del

comportamiento de los diversos equipos en el juego, de sus tomas de decisiones y de los

resultados inesperados que el sistema le devuelve.

Desde su aparición, el juego de la cerveza se ha jugado miles de veces en clases de pre y post

grado; en entrenamiento de directivos de pequeñas, medianas y grandes empresas; por

personas de ambos sexos y de diferentes edades; entre gentes de diferente nacionalidad,

origen cultural el conocimiento del juego. Cada vez que se practica el juego, se originan las

mismas crisis. Lo irónico del juego es que los participantes, ensimismados en mejorar su

particular desempeño, conducen a un deterioro global del sistema. Se pone en evidencia la

necesidad de "pensar globalmente y actuar localmente"44.

De acuerdo con Peter Senge el juego de la cerveza nos brinda la siguiente elecciones (Senge.

2004. 53-54):

• La estructura del sistema (juego) influye sobre la conducta.

• La estructura de los sistemas humanos es sutil, la estructura incluye el modo de tomar

decisiones así como las políticas operativas mediante la cuales traducimos

percepciones, metas, reglas y normas en actos.

• El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de

pensar.

44

Una versión análoga es la del juego Near Beer Game en línea a la que puede recurrir nuestro lector es

la ubicada en la siguiente dirección: http://forio.com/resources/article/bullwhips-and-beer/


59

Se concluye una reflexión fundamental desde la perspectiva sistémica: si jugadores

procedentes de diferentes ámbitos genera el mismo patrón de conducta cualitativa, las causas

de dicha conducta no están en las características de los individuos, sino en la estructura del

sistema, en este caso el estructura del juego. Aparece aquí el primer principio de pensamiento

sistémico: la estructura influye sobre la conducta, cuando pertenecen al mismo sistema, las

personas a pesar de su diferencias, suelen producir resultados similares. Esto quiere decir en

nuestro contexto que la forma como están organizadas nuestras organizaciones empresariales

e instituciones determina la conducta de sus trabajadores; de la misma manera que la

constitución y las leyes condicionan el desempeño de los ciudadanos. La estructura sistémica

hace alusión a las interrelaciones que la de que influyen sobre la conducta a lo largo del

tiempo.

Siguiendo al mismo Senge (2004, 69-70) el juego de la cerveza manifiesta todos los problemas

de aprendizaje que enfrentan los directivos de empresa:

• En tanto que ciertos actos " convienen a su posición", las personas no perciben como

afectan a las demás posiciones;

• En consecuencia, sí aparecen problemas, las personas suelen culparse entre sí;

• En ocasiones los directivos pretende ser "proactivos" y con su actuar empeorar las

cosas;

• En el juego, como el exceso de pedidos aumentar gradualmente, no reparan en la

gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde45;

• En General, la personas no aprenden del experiencia porque las consecuencias de sus

actos se manifiesta distantes, en el tiempo o el espacio, en otro del lugares del

sistema, de la familia, la empresa o la sociedad; y cuando sus consecuencias les

afectan, atribuyen la causa a otras personas;

• Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los demás

jugadores por sus problemas, en lugar de aprender de la experiencia ajena.

45

De la misma manera que la inflación gradual que experimentó del Perú de los años 80, no pareció

significativa hasta que se tornó en una inflación galopante.


5.3.2. 5.3.2. 5.3.2. 5.3.2. MonopolioMonopolioMonopolioMonopolio46464646 El Monopoly, es un juego de mesa sobre los bienes raíces, con una historia de 77 años, a lo

largo de los cuales se han vendido más de 275 millones de unidades en todo el mundo47.

Durante ese periodo el Monopoly ha mostrado los jugadores las enseñanzas del capitalismo.

Actualmente, existen seminarios empresariales sobre cómo se puede utilizar la teoría de

juegos, juegos como el Monopolio, para modelar escenarios empresariales y situaciones de la

vida real.

A lo largo del tiempo se atribuyó su autoría a Charles Brace Darrow (1889-1967), un

desempleado que en plena gran depresión a principios de los 1930s ideó el juego y lo presentó

a la compañía Parker Brothers, que lo rechazó en principio por tener 57 fallos de diseño.

Pero Charles Brace Darrow no desfalleció: creyendo en su trabajo, patentó el juego, lo fabricó

de modo artesanal con su familia y lo comenzó a vender a pequeña escala. Cuando el juego se

hizo exitoso, Parker Brothers, actual Hasbro, adquirió los derechos sobre el juego de

Monopolio en 193548.

Sin embargo, la autoría del monopolio no ha estado exenta de dudas. Elizabeth Magie Phillips

inventó en 1903 y patentó en 1904 "The Landlord's Game", o el "Juego del Terrateniente", para

46

Monopoly es un producto de Hasbro, antiguamente empresa conocida como Parkers Brothers, 47

elmundo.es. 2005. El monopoly cumple 70 años. 17 de enero del 2005.

http://www.elmundo.es/elmundo/2005/01/17/sociedad/1105985905.html Consultado el 16 de setiembre

del 2012. 48

Hervás G. Teresa. 2011. Monopoly, el juego del siglo. 23/09/2011. En:

http://suite101.net/article/monopoly-el-juego-del-siglo-a65535. Consultado el 16/09/2012.


61

transmitir de una manera sencilla las ideas del economista Henry George. Elizabeth Phillips

enseñó su juego a familiares y amigos, llegando en 1909 a Scott Nearing, un Profesor de la

universidad de Pennsylvania, una copia de dicho juego, copiando el tablero de utilizándolo

como herramienta educativa para sus clases de economía. El Monopoly querellado por

Elizabeth fue desarrollándose y evolucionando sin que ella lo supiera. La expansión se inició en

el ambiente universitario extendiéndose hasta otros elementos de la población, hasta que fue

patentado por Charles Darrow.

Lo irónico de los inicios de la historia, es que Elizabeth Phillips pretendió enseñar a los

cuáqueros las desventajas que para ellos tenía la compra de sus tierras, sin embargo conforme

estos jugaban, se identificaban con la lógica de la acumulación y la renta de propiedades. Se

trata de un juego cuya historia de por sí es ya una enseñanza del capitalismo.

El juego del monopolio " es … una especie de simulador de vuelo financiero … con el que se

puede aprender y poner en práctica la lecciones de Valor, responsabilidad y prudencia".

Presenta entre sus características el objetivo de convertirse en el jugador más rico mediante la

compra, alquiler y venta de propiedades; todos los participantes comienza la igualdad de

condiciones, todos empiezan en la misma casilla y con la misma cantidad de dinero; reconoce

el concepto de un salario regular (200 por pasar por la Salida, Go), pero como no se puede vivir

sólo con 200, se debe arriesgar e invertir en propiedades; cada oportunidad a la que se

renuncia se convierte en un oportunidad para otro jugador.

Las enseñanzas prácticas del Monopoly

A continuación citamos las características que son ventajas y limitaciones del juego:

Ventajas

• Una parte del juego se puede controlar, manipular y gestionar;

• Genera mayor placer que jugar con juegos de modelos económicos;

• Contiene un modelo sorprendentemente realista del mundo real; en lo

suficientemente complicado como para ser realista y divertido;

• Es una forma divertida de aprender

• Es un juego dinámico, lo que haces lo bases a expensas de otro en competición;

• Requiere criterio, habilidad para evaluar situación financiera y una inteligencia y

destreza para negociar con otros jugadores, además el azar o aleatoriedad son

controlables. Y con

Limitaciones

• Gran parte del triunfo depende de la suerte y de los dados;

• Cada día, los economistas modernos desarrollar modelos del mundo real más

intrínsecamente exactos del mundo del Monopoly;

• Monopoly no es un juego de equipo;

• Existe mucho incumplimiento de las reglas oficiales por la tradición en la manera que

se prendió jugar.


5.3.2. P4X5.3.2. P4X5.3.2. P4X5.3.2. P4X49494949 Play for Xport: P4X, es un producto desarrollado por la firma de consultoría Leadership,

Competitiveness and Marketing Perú (LCM.PE Consulting), que con el formato de un

micromundo para ser jugado en mesa, permite experimentar el proceso de exportación e

importación en un contexto internacional.

El objetivo del juego empresarial es maximizar las utilidades de los equipos participantes,

debiendo jugar 4 participantes por vez. Tiene como restricción el que los jugadores sólo se

comunican oralmente entre los miembros de un mismo equipo; en cambio, la comunicación

con los restantes equipos se realiza a través de un documento denominado "Cotización -

Pedido", el mismo que sirve para ambos finos, y que en el juego se establece que se registre

adecuadamente la condición que tendrá en dicho contexto.

El juego recoge diversos aspectos de los negocios internacionales:

• Los participantes exportan e importan autos y uvas frescas;

• Cada país exporta un producto e importa otro;

• Cada país puede exportar a cualquiera de los dos países con los cuales mantienen

complementariedades;

• La presencia de diversos jugadores: europeos, norteamericano y asiático;

• Cada participante posee su propia moneda;

• Las monedas utilizadas son: USD, GBP, EUR, y CNY;

• Los INCOTERMS a utilizar se limitan a Ex-W, FOB, CIF y DDP.

• Se establece la necesidad de pagar aranceles, según determinados tipos de países;

• El flete es proporcional a la distancia recorrida;

• Los precios se negocian entre los participantes;

• El tiempo de recorrido, depende de la distancia;

49

El P4X se puede solicitar a LCM.PE Consulting <[email protected]>.


63

• Las uvas frescas se exportan en containers refrigerados;

• Las uvas frescas presentan un comportamiento estacional;

• El tiempo para transmitir y recibir la información es de 1 semana.

Para facilitar la transferencia de información, en cada interacción (equivalente a una semana),

se utilizan formatos que se emplearán tanto como cotización como pedido, cuyo ejemplar se

adjunta. El documento pone en evidencia los aspectos que hay que tomar en consideración

cuando se trata de establecer un Contrato de Compra-Venta Internacional.

En cada período de tiempo del juego -representa una semana- se realizan los siguientes

movimientos:

• Avanzar los contenedores en tránsito;

• Atender los pedidos si los tuviera;

• Proponer cotizaciones a potenciales clientes;

• Negociar condiciones de cotización

• Tomar una decisión y formular pedidos;

• Registrar los movimientos.

Registrados los movimientos se está en condiciones de esperar las indicaciones del monitor; el

momento es adecuado para revisar la estrategia, hacer cálculos y plantearse las nuevas

alternativas a negociar.


5.4. Ventajas y Limitaciones de los Juegos como Micromundos5.4. Ventajas y Limitaciones de los Juegos como Micromundos5.4. Ventajas y Limitaciones de los Juegos como Micromundos5.4. Ventajas y Limitaciones de los Juegos como Micromundos Las Ventajas de los Micromundos son:

• Genera diversión por la interacción entre los participantes, que los modelos

económicos no pueden representar;

• Contiene un modelo sorprendentemente realista del mundo real; en lo

suficientemente complicado como para ser realista y divertido;

• Es una forma divertida de aprender

• Es un juego dinámico, lo que haces lo bases a expensas de otro en competición;

• Requiere criterio, habilidad para evaluar situación financiera y una inteligencia y

destreza para negociar con otros participantes.

Las limitaciones de los Micromundos son:

• Cada día, aparecen modelos del mundo real más intrínsecamente exactos del mundo;

• Destacar variables relevantes, hace que se oculten algunas variables menos

importantes, pero cuyos matices no se pueden experimentar.


65

Definiciones Definiciones Definiciones Definiciones • Dinámica de Sistemas (System Dynamics): Con esa locución se alude a un

método para el estudio del comportamiento de sistemas mediante la construcción de un modelo de simulación informática que ponga de manifiesto las relaciones entre la estructura del sistema y su comportamiento (Aracil y Gordillo, 1997)

• Escenarios (Scenarios): Conjunto de planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de una organización, conjugando los generadores de cambio y las influencuias del entorno clave sobre las que existe un elevado gado de incertidumbre (Jonson y Scholes, 2000).

• Juego de Negocios (Business Game) son escenarios prediseñados en los que se desarrollan habilidades para la toma de decisiones mediante la observación de los resultados de sus decisiones50.

• Juego de negocio tipo caja negra (Black Box): Se trata de juegos de negocios por computadora, en los cuales al participante ingresa los valores correspondientes a los parámetros y el programa devuelve los resultados de las variables relevantes. Uno de los juegos más representativos es el desarrollado por Thompson y Stappenbeck (1998) The Business Strategy

Game. A Global Industry Simulation. En nuestra Facultad se ha trabajado con la 5a. Edición del mismo.

• Juego de negocio tipo caja transparente (White Box): Son juegos de negocios por computadora, en los cuales además de ingresar los parámetros y obtener los valores de las variables relevantes, los participantes pueden modificar la estructura del juego. Esta opción permite

• Modelos (Models): Los modelos formales programables en un computador están basados en hipótesis como aquellas que se hacen en los modelos mentales que se emplean en el razonamiento ordinario... La capacidad del computador es justamente complementaria, pues aunque no está dotado para establecer la estructura de relaciones que forman el modelo, si está especialmente capacitado para desarrollar las consecuencias del conjunto de interrelaciones que constituyen el mismo (Aracil, 1979).

• Prototipo: es un sistema físico que representa al modelo matemático con exactitud razonable

• Simulación (Simulation): En los modelos dinámicos, se considera simulación a la resolución simultánea del conjunto de ecuaciones que soportan al modelo.

• Simuladores para entrenamiento de directivos (Management Flight Simulator)

50

Laboratorio de Simuladores en Administración y Gerencia – LABSAG.

http://www.gerentevirtual.com/juegos.htm


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