JUEGO DE NEGOCIOS

Semana Nº 9

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

1

Augusto JAVES SANCHEZ

Licenciado en Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Penetración Crecimiento Maduración Declinación t

V.V.

CICLO DE VIDA Y MARKETING MIX

Introducción crecimiento madurez declinación

clientes innovadores seguidores masivo leales

competencia poco o nula aumentado intensa poca

velocidad crec. baja alta baja caida

utilidad nada alta declinado depende

estrategia de mercado penetración M defensiva retiro

costos altos unitarios declinando estables bajos

distribución selectiva intensiva intensiva selectiva

promoción conocimiento preferencia lealtad refuerzo

producto único ampliado extensión optimización

• Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se

hicieron muy populares: Penetración en el Mercado, Desarrollo del

Producto, Desarrollo del Mercado y Diversificación.

• En 1980 Michael Porter introdujo la lista de "estrategias genéricas":

Costo de Liderazgo, Diferenciación y Punto Central o Foco, mientras

Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter

se centraba en la identificación del negocio.

A continuación un resumen del articulo donde Henry Mintzberg

presenta las familias de estrategias más representativas de las

organizaciones en general, que divide en cinco grupos:

• La Ubicación del Negocio Medular,

• La Diferenciación del Negocio Medular,

• La Elaboración del Negocio Medular,

• La Ampliación del Negocio Medular,

• La Reconsideración del Negocio Medular.

FORMULACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

PRIMARIAS

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

ELABORA-

CION

AMPLIA-

CION RECONSI-

DERACION

Tiempo

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

ELABORA-

CION

AMPLIA-

CION RECONSI-

DERACION

Tiempo

UBICACIÓN DEL NEGOCIO MEDULARSe puede concebir la existencia de un negocio en conexión con

una red de industrias que, mediante la compra y la venta de materiasprimas entre unos y otros, producen varios artículos terminados.

Las estrategias de ubicación del negocio medular puedendescribirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio enla red de industrias y en la industria especifica. Las empresas han sido

clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos:a. primaria (materias primas, extracción, conversión),b. secundaria (manufactura), yc. terciara (servicios),

recientemente se favorece la descripción de estos tipos de actividadesa partir de la noción de "corrientes".

Entre corrientes

Corrientes Arriba

Corrientes Abajo

Primario

Secundario

Terceario

Estrategia de los Negocios Corriente Arriba

Estos negocios funcionan cerca de las fuentes de materiasprimas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materiaprima a una variedad de usos de ella (madera, hierro), tienden a ser

industrias sólidas en capital y tecnología, se inclinan mas por laobtención de utilidades a través de bajos costos, que por altosmárgenes de ganancia.

Estrategia de Negocios Entre Corrientes

La organización se sitúa como en un cuello de un reloj de arena, yutiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del quesurge un producto destinado a diferentes usuarios.

Estrategia de Negocios Corriente Abajo

Se caracteriza por una gran variedad de materiales queconvergen como en un estrecho embudo, como las tiendas dedepartamentos.

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

ELABORA-

CION

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CION RECONSI-

DERACION

Tiempo

LA DIFERENCIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULARUna vez localizado el circulo que implica el negocio medular, el

siguiente paso es ampliarlo, para distinguir las características quepermiten a una organización lograr la ventaja competitiva y con ello

sobrevivir en su propio contexto.Este segundo nivel de la estrategia puede englobar muchas estrategiasen las diferentes áreas funcionales, estas pueden incluir estrategiasde fuentes de abastecimientos de materiales, de procesamiento, dedistribución, reforzadas a su vez por estrategias de soporte.

Las Estrategias Genéricas de Porter

Se trata de estrategias para distinguir los negocios medulares,para Porter solo existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que

las empresas pueden poseer: las de bajo costo y las dediferenciación, las cuales se combinan con el alcance de lasoperaciones de la Empresa, para producir tres estrategias genéricas yalcanzar un desempeño superior a la media de la industria: el Costo delLiderazgo, la Diferenciación y el Alcance.

Las empresas se distinguen a si mismas en los mercados competitivos,mediante la diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo quesus productos o servicios se distingan de los de sus competidores. Lasorganizaciones pueden diferenciar sus productos de seis manerasdiferentes:

La Estrategia de Diferenciación de Precios. Esto es simplementevender los productos mas baratos, la diferenciación de precios puedeaplicarse en productos no diferenciados, con un diseño estándar oproductos de primera necesidad.

La Estrategia de Diferenciación de Imagen. En ocasiones lamercadotecnia es utilizada para aparentar una diferenciación donde nola hay, se crea una imagen para el producto. Pueden incluirsediferencias estéticas del producto.La Estrategia de Apoyo a la Diferenciación. Aunque sin efecto en el

producto mismo, la diferenciación esta sustentada en algo queacompaña al producto, una base de apoyo que puede ser tanto a lasventas, como a los servicios.La Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tiene que ver con lascaracterísticas del producto que lo hacen mejor, el producto se

desempeña con una confiabilidad inicial mayor, con mayor durabilidad,un desempeño superior, o ambos.La Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que seaen verdad diferente, con diseño dominante, para proporcionarcaracterísticas únicas.

La Estrategia de no Diferenciación. Los espacios abiertos delmercado y las administraciones sin capacidad y voluntad paradiferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores.

Las Estrategias de Alcance

El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir delmercado mismo. Por el contrario la diferenciación es un conceptorelacionado con el impulso de la oferta, basado en la naturaleza del

producto. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:Estrategia sin Segmentación. Aunque hoy resulta difícil pensar enalgún producto que no este de alguna manera segmentado, medianteuna configuración básica del producto que ofrece, la organizaciónespera captar una porción amplia del mercado.

Las Estrategias de Segmentación. Las posibilidades desegmentación son ilimitadas, algunas organizaciones buscan serilimitadas, para así atender todos los segmentos (cigarrillos), mientrasotras prefieren ser selectivas y atender a ciertos segmentos solamente.La Estrategia de Nicho. Se enfocan únicamente a un solo segmento.

Las Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un casoextremo de segmentación a un grado tal que cada cliente representa unsegmento único, cuando el producto es creado a partir de cero para elcliente (barcos). Estos casos implican la cadena de valor completa.

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

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CION

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CION RECONSI-

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Tiempo

ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARESEn 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias:

Estrategias de PenetraciónFuncionan a partir de la base de productos y mercados ya existentes, buscando

penetrar en el mercado mediante el incremento de su participación, esto puede lograrsecon la expansión directa, a través de la incorporación de la competencia existente.Obviamente que, cuando es posible la incorporación o fusión, se evita la competenciaaunque a un alto costo.

Estrategias de Desarrollo del MercadoEn este caso, la elaboración del mercado constituye una estrategia

predominante. La sustitución de productos representa un ejemplo especifico de laestrategia de elaboración del mercado. La consolidación del mercado es lo contrario a laelaboración del mercado y se refiere a la reducción del numero de segmentos del

mismo.

Estrategias de Expansión GeográficaRepresenta una forma importante de desarrollar el mercado, llevar la oferta deproductos existentes a nuevas áreas geográficas. Cuando ello involucra también una

estrategia de racionalización geográfica, la localización de las diversas funciones de losnegocios en lugares diferentes, suele llamársele estrategia global.

Estrategias de Desarrollo de ProductosEs necesario distinguir entre una estrategia de ampliación de productos, una de

proliferación de líneas de productos, y la racionalización de una línea de productos.

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

DIFEREN-

CIACION

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AMPLIA-

CION RECONSI-

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Tiempo

AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARESLas estrategias presentadas mas adelante han sido diseñadas

para llevar a las empresas mas allá de sus negocios medulares, seexponen tres maneras de realizarlo: verticalmente, horizontalmente y

una combinación de ambas. Vertical en una cadena operativa significatanto hacia atrás como adelante. La diversificación horizontal sellamara diversificación en otros negocios paralelos.

Estrategias de Cadena de Integración

Las empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones siincorporan en ellas las actividades de sus clientes en la etapa final dela distribución, o la de sus proveedores en la etapa final delaprovisionamiento. Las empresas prefieren "hacer" en vez de

"comprar".

Estrategias de Diversificación

La diversificación se refiere al acceso a un negocio existente, pero

no a la misma cadena de operaciones. La diversificación puede estarrelacionada con algunas capacidades o ventajas excepcionales delnegocio medular (llamada también diversificación concéntrica), de locontrario se denomina diversificación no relacionada o conglomerado.En el caso de la diversificación relacionada existe sinergía potencial

entre el nuevo negocio y el medular, basado en facilidades,capacidades, ventajas, canales y aun oportunidades comunes.

Estrategias de Entrada

La cadena de integración o diversificación puede lograrsemediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puedeacceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo a

otra empresa que ya esta en la industria.

Estrategias Combinadas de Integración- Diversificación

Combinan la cadena de integración con la diversificación de los

negocios y muchas veces conducen a las empresas a establecernegocios nuevos. La diversificación por productos derivados implicavender los productos derivados de la cadena de operaciones, endistintos mercados. La diversificación articulada amplia ladiversificación de productos derivados: un negocio simplemente nos

lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente" o diversificado"horizontalmente". La diversificación "cristalina" impulsa la estrategiaanterior hasta su limite, de manera que resulta difícil y en ocasionesirrelevante distinguir la integración de la diversificación.

Estrategias de Retirada

Estas estrategias revocan todas las estrategias de diversificación,las empresas suspenden los negocios que habían emprendido. Suelesuceder que las empresas reduzcan sus actividades, cancelen

licencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados,reduzcan sus redes cristalinas. Otras veces liquidan o abandonan susnegocios, o los desincorporan.

CICLO DE VIDA

PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

Penetración Crecimiento Maduración Declinación

Volumen

Ventas

UBICACION

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CIACION

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DERACION

Tiempo

RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARESDespués de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido,

elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sinotambién de redefinirlo y reconfigurarlo, es decir reconsiderarlo. Al desarrollarse,algunas empresas pierden su sentido de identidad, es entonces cuando la

reconsideración representa la ultima forma de consolidación. Es posible identificar tresformas de Reconsideración.

Estrategia de Redefinición del NegocioUn negocio puede ser definido de varias maneras: la función que desempeña, el

mercado que atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definicionesconocidas, otros son mas amplios y vagos, pero todas son conceptos que están en lamente de actores y observadores, por lo tanto resulta posible redefinir un determinadonegocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual opera.

Estrategia de Recombinación del negocioSon esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al

extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden serrecombinados de manera tangible o solo conceptualmente. La recombinación puedeser mas tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor - comoen la estrategia por paquetes- donde el producto es vendido con algunos productoscomplementarios por un mismo precio.

Estrategia de Reubicación MedularAun cuando las empresas cuentan con una o más posiciones estratégicas en

una plaza del mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad", ciertoespacio conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sinotambién su corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones

estratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras. Primero laempresa puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba ocorriente abajo. Segundo, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, porejemplo de producción a mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo,sea o no en la misma etapa de la cadena de operación, por ultimo esta el cambiohacia un negocio medular nuevo como en los casos en los que la función básica o elproducto único de una organización, son reorientados hacia un concepto mas amplio.

Las estrategias genéricas representan un marco referencial de apoyo para

reflexionar acerca de la situación de una empresa, el utilizarlas solo como adornos,pudría colocarla en desventaja en relación a los competidores que desarrollan susestrategias con mas creatividad.

Cuatro Tipos de Estrategias

Estrategias DA

Estrategias FA

Estrategias DO

Estrategias FO

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO

Estrategias FO

Use las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las oportunidades

externas

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DO

Estrategias DO

Superar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidades

externas

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FA

Estrategias FA

Usar las fortalezas de la empresa para

evitar o reducir el impacto de las amenazas

externas.

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DA

Estrategias DA

Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades

internas evitando las

amenazas del entorno

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas (FODA)

Matriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades tomando ventaja de las

oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

Análisis Interno

Análisis Externo

27

MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES

(Principales

Oportunidades)

AMENAZAS

(Principales Amenazas)

FORTALEZAS

(Principales Fortalezas)

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES

(Principales

Debilidades)

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)

Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)

Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)

Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)

Matriz FODA