LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

“Año de la integración nacional y de reconocimiento de nuestra diversidad”

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

Escuela Profesional de Contabilidad

Nombre del Curso : Contabilidad de Costos III

Tema : Los Costos y la Toma de Decisiones

Ciclo : VI

Turno : Tarde

Docente : HIDALGO MEJIA Javier Pedro

Alumnas :

BARRETO GUILLEN Andrea Adelaida

QUERO VARGAS Mery Yadira

Huaraz- Perú

2012

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones, es el proceso durante el cual una persona debe escoger entre dos o más

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida tomando

decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras

otras son gravitantes en ella.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los

negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier

organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Un factor importante dentro de cualquier tipo de organización (lucrativa o no), es contar con un buen

control de costos. Esto se realiza como un esfuerzo para tratar de obtener una producción o servicio de

calidad, gastando la menor cantidad de dinero que sea posible. Lo anterior conducirá a la empresa a

ofrecer a sus clientes precios razonables y quizá mejores que los de la competencia.

Sin embargo, para que tal cosa se convierta en una realidad, primeramente es necesario saber qué son los

costos, al igual que la manera en que estos se clasifican. Teniendo estos conocimientos, nos será mucho

más sencillo realizar las tareas antes descritas.

Este tema es indispensable, pues una resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal término. Por tal

razón, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente

todas las características y pasos de este proceso.

En un entorno económico cada vez más competitivo, las empresas necesitan disponer de sistemas de

información que constituyan un instrumento útil para controlar su eficiencia y que proporcionen un alto

grado de visibilidad de las distintas actividades que se realizan en sus procesos productivos para servir de

apoyo en la toma de decisiones.

En la actualidad las empresas deben afrontar diversos tipos de problemas, los empresarios que se

encuentran en la dirección de las mismas deben tomar decisiones, algunas son rutinarias como capacitar

o no a los empleados, y otras no, como hacer o comprar un nuevo producto, las cuales deben ser

acertadas para que les permitan solucionar aquellos problemas.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

OBJETIVOS:

1. OBJETIVO GENERAL.

Conocer la importancia y la influencia que tienen los Costos en la Toma de Decisiones de las

empresas. Así mismo realizar un análisis adecuado sobre los problemas más frecuentas que se

presentan en la toma de decisiones, que implican en gran magnitud al desarrollo de las empresas y

por consiguiente al desarrollo de la sociedad.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Conocer la teoría de los Costos, los elementos que lo conforman y así mismo los tipos de costos

que existen en la actualidad.

Analizar los problemas comunes que existen  en la toma de decisiones.

Desarrollar casos prácticos que nos permitan conocer de mejor manera la incidencia de los

informes de costos en la toma de decisiones.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

INDICE

CAPITULO I: LOS COSTOS……………………………………………………………………05

CAPITULO II: TOMA DE DECISIONES………………………………………………………13

CAPITULO III: IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES.....29

MARCO CONCEPTUAL………………………………………………………………………...38

DISCUSION………………………………………………………………………………………..44

CASOS PRACTICOS……………………………………………………………………………..47

CONCLUSIONES.………………………………………………………………………………...51

RECOMENDACIONES…………………………………………………………………………..52

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………..53

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESCAPITULO I:

LOS COSTOS

CONCEPTO.

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico.El costo

de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que

deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado

al sector comercial.

OBJETIVOS DE LOS COSTOS

El objetivo primordial de la contabilidad de costos estriba en facilitar la información precisa para el

desarrollo de la actividad productiva. El modelo de costos que haya de aplicarse en la empresa dependerá

de sus características operativas, de sus posibilidades y de sus limitaciones; pero siempre debe dirigirse al

logro de un perfeccionamiento de la información y control que permita optimizar la toma de decisiones a

la gerencia.

En consecuencia, los objetivos fundamentales que debe alcanzar la contabilidad de costos son los

siguientes:

• Generar informes para mediar la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto

• Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras

• Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo

• Ofrecer información para la toma de decisiones

• Generar información para ayudar a la administración a fundamentar la estrategia competitiva.

• Ayudar a la administración en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las actividades o

procesos que no generan valor

• Su fin último consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los procesos de producción

facilitando un seguimiento de las secciones, centros de producción y productos.

• La determinación y fijación del costo de ventas y costo de producción constituye el primer paso en el

cálculo de costos, obteniendo con ello el costo del producto elaborado por la empresa.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Existen innumerables clasificaciones; nos detendremos exclusivamente en aquellas más importantes y

usuales en la práctica empresaria: por función; por naturaleza; por forma de aplicación a las unidades de

costeo; por momento en que se registran contablemente; por grado de controlabilidad; por variabilidad;

por actividad.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES1. Clasificación por función:

 Esta clasificación atiende al parámetro objetivo de la erogación, y divide a los costos según la finalidad

que se persigue con el consumo de recursos que ellos representan económicamente y las grandes

funciones que tiene la empresa comercial habitualmente. Identificamos así: costos de producción;

comercialización; administración; financiación; investigación y desarrollo.

a) Los costos de producción son las erogaciones necesarias para obtener un bien a partir de la

elaboración de la materia prima mediante un proceso de transformación (podría tratarse también de

servicios o actividades primarias). En un segundo nivel, dentro de esta categoría, existen diferentes

procesos, lo que lleva a una segunda etapa; así, por ejemplo, dentro de los costos de producción de una

empresa metalúrgica pueden existir costos del área de fundición, de mecanizado, de ensamblado, etc.

b) Los costos de comercialización están representados por las erogaciones necesarias para impulsar la

venta de bienes o servicios, concretarla, entregar dichos objetos y cobrarlos. Se trata de los costos de las

acciones de publicidad, promoción, venta, marketing, investigación de mercado, etc., cuya finalidad es

desarrollar la función estrictamente comercial de la compañía, independientemente del origen de los

bienes o servicios que se vendan (comprados o elaborados por la propia organización).

c) Los costos de administración comprenden a todos los necesarios para llevar adelante tareas de

planificación, coordinación, control y servicios operativos de soporte al funcionamiento de la

organización. Incluyen costos de la dirección general de la empresa, sistemas, administración de recursos

humanos, finanzas, contabilidad, etc.

d) Los costos financieros son las retribuciones que se deben pagar como consecuencia de la necesidad de

contar con fondos para mantener en el tiempo activos que permitan el funcionamiento operativo de la

compañía. Dichos activos requieren financiamiento, y así existen terceros (acreedores) o propietarios

(dueños), que aportan dinero (pasivos y patrimonio neto, respectivamente, según la óptica contable)

quienes demandan una compensación por otorgarlo, dado que el dinero tiene un valor en el tiempo.

Dicha compensación se llama interés y para la empresa que recibe los fondos representa un costo.

e) Los costos de investigación y desarrollo representan una categoría diferente de las cuatro anteriores

conformada por erogaciones necesarias para la creación, diseño, formulación y puesta a punto a nivel

operativo de nuevos productos o servicios que la organización lanza al mercado (así como ajustes y

revisiones de los que actualmente comercializa).

 

2. Clasificación por naturaleza

 

Resulta la clasificación más natural, ya que atiende al parámetro, concepto o elemento de la erogación,.

Divide e identifica a los costos de acuerdo con el rubro específico en que se eroga: sueldos, cargas

sociales, materias primas, fuerza motriz, depreciación de maquinarias, comisiones de vendedores,

6

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESviáticos, teléfono, etc. Está representada por las "cuentas" que integran el plan contable que refleja en

cada una de ellas una naturaleza de costos distinta. La cantidad de elementos que pueden existir es muy

numerosa y, a su vez, diferente e cada empresa. Dentro de los costos de producción ocurre lo mismo,

pero a los fines didácticos y convencionalmente se agrupan todos los conceptos o rubros en tres

categorías: materias primas, mano de obra; cargas fabriles.

Como materias primas se incluyen el conjunto de elementos físicos empleados en el proceso productivo

para obtener el producto final, cuyo consumo es normalmente proporcional a la cantidad de bienes

obtenida, e independientemente de que formen parte o no de estos últimos. Mano de obra incluye las

remuneraciones al personal en relación de dependencia afectado directamente al proceso productivo de

transformación de los insumos. Carga fabril se define por exclusión: representa todos los costos que no

son materia prima ni mano de obra. También se la denomina costos indirectos de fabricación, gastos

generales de fabricación, etc.

* A la suma de materia prima y mano de obra se la llama costo primo, y a la suma de la mano de obra y

la carga fabril se la llama costo de conversión.

 

3. Clasificación por la forma de aplicación a las unidades de costeo

 

Esta clasificación atiende a la manera de identificar los costos con las diferentes unidades de costeo

existentes (entre las cuales las unidades de producto son solamente una clase más). De esta forma existen

dos tipos de costos: costos indirectos e indirectos.

 

a) Los costos directos a una unidad de costeo determinada son aquellos que se pueden asignar

fácilmente a ella. Como ejemplo podemos citar las materias primas respecto de una unidad de producto;

se puede establecer con sencillez cuál es el costo de un producto conociendo qué materiales lleva y cuál

es el precio de cada uno de ellos.

b) Los costos indirectos son aquellos que no guardan dicha característica y requieren algún

procedimiento o mecanismo para su aplicación a las unidades de producto. Como ejemplo podemos citar

la depreciación de una maquinaria que se usa para la fabricación de cinco tipos distintos de piezas en un

proceso de mecanizado de una industria metalúrgica. Resulta claro que desde el punto de vista de la

clasificación por función es un costo de producción del sector mecanizado; su naturaleza es depreciación,

pero la mecánica de su asignación a las unidades de costeo "productos" es compleja, puesto que del costo

mensual total de la depreciación (por método de los años de vida útil y cuota constante mensual) no se

puede establecer claramente en principio cuánto corresponde a cada pieza, teniendo en cuenta, por

ejemplo, que las mismas son completamente distintas y demandan tiempos de fabricación absolutamente

dispares.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESCabe una acotación fundamental: un mismo costo puede resultar directo respecto de una unidad de costeo

e indirecto respecto de otra. Como ejemplos veamos la misma depreciación de maquinarias: si

quisiéramos determinar los costos totales de cada sector (la unidad de costeo es cada centro productivo),

ello resultaría sencillo, simplemente conociendo en qué sitio está la máquina. Es un costo directo con

respecto a esa unidad de costeo. Pero si deseáramos aplicar el costo a las unidades de producto,

enfrentaríamos el problema explicado en el párrafo anterior, y el costo resultaría indirecto con respecto a

esta unidad de costeo. Por la tanto, un costo nunca es directo o indirecto per se, sino en función de la

unidad de costeo a la cual se lo acumula. Algunos costos, sin embargo, son efectivamente directos con

respecto a determinadas unidades de costeo, pero el esfuerzo administrativo de seguimiento y control de

su consumo no justifica dicho tratamiento, y por ende se los imputa en forma indirecta, por ejemplo, a las

unidades de producto (caso de un material de bajo costos, cuya asignación mediante bases de aplicación

no distorsiona el costo así obtenido de cada artículo).

 

4. Clasificación por el momento en que se registran contablemente

 

Esta clasificación atiende al momento o período de registro del costo en relación con el momento de su

generación. Existen así tres clases: costos corrientes; costos previstos; y costos diferidos.

a) Los costos corrientes son aquellos cuyo cargo se imputa al mismo período (mes) en que éste se

produce. Un ejemplo claro se presenta con los sueldos, cuyo cargo se efectúa al mismo mes en que se

devengaron.

b) Los costos previstos o de aplicación anticipada son aquellos que se imputan durante períodos

anteriores a su ocurrencia. Presenta esta característica, por ejemplo, el sueldo anual complementario,

costo que se debe ir cargando mensualmente al irse generando el derecho del trabajador a percibirlo (con

su sola presencia laboral), independientemente del momento en que se genera la obligación de pagarlo ( a

mitad y a fin de año).

c) Contrariamente, los costos diferidos o de aplicación diferida son aquellos que se cargan a períodos

posteriores al momento de ocurrencia del costo. Es el caso de la depreciación de maquinarias, que se

registra como un costo a lo largo de la vida útil del bien que se deprecia, el cual se compró y activó en un

momento anterior al ciclo de su imputación a costos.

 

5. Clasificación por grado de controlabilidad

 

Todos los costos son controlables por alguien, quien decide la calidad del bien o servicio que se adquiere

y la cuantía del mismo. Pero no siempre son enteramente controlables por la persona que está a cargo del

manejo operativo del recurso. Así, en las organizaciones encontramos frecuentemente personas a cargo

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESde una función, área o sector en los que se incurre en costos que pueden presentar alguna de estas dos

características:

Ser decididos y controlados por la persona a cargo del sector.

No ser decididos y controlados por esa persona, que simplemente los "administra".

En el primer caso, estamos frente a costos controlables, y en el segundo, frente a costos no controlables.

Ello es así a cualquier nivel de la organización. Supongamos que un responsable de área de producción

tiene a su cargo operarios; si él tiene posibilidad de influir en la fijación de la remuneración de los

mismos, esa parte del costo de personal de ese sector es controlable por él. En caso de que así no lo fuera,

y establecer los sueldos fuese parte de las decisiones, por caso, del dueño, resultaría un costo sólo

parcialmente controlable por el jefe de planta, dado que estaría dentro de su ámbito, pero no el monto de

las remuneraciones de esa dotación. Ello muestra que se dan generalmente dos características clásicas en

la vida empresaria:

Todos los costos son controlables a cierto nivel (si bien lo son en un grado bajo, como el

impuesto a los ingresos brutos, fijado externamente).

Existen muchos costos de controlabilidad parcial o compartida.

La importancia de esta clasificación tiene que ver básicamente con el análisis de gestión y el control de

performace. Para ello, resulta vital conocer quién es el responsable de cada costo, a fin de identificar

quién tiene la decisión, especialmente ante el objetivo de reducción. Aclaremos, finalmente, que esta

clasificación busca establecer siempre la controlabilidad a determinado nivel específico, por ejemplo,

dentro de la supervisión de un sector productivo o de la gerencia industrial, con los límites de cada caso.

Esta clasificación nunca puede ser absoluta, puesto que para todo costo, siempre en algún punto existe

algún grado alto de controlabilidad; o sea, todos los costos son controlables por alguien.

 

6. Clasificación por variabilidad

 

Atiende al estudio del comportamiento de la cuantía del costo total mensual en relación con algún

parámetro de interés. Ello significa estudiar si el costo aumenta, disminuye o permanece constante frente

a oscilaciones (aumento o disminución) de alguna variable con la cual se halle relacionado. Entre estas

variables existen numerosas posibilidades, entre las cuales el nivel de actividad (cantidad de unidades

producidas) resulta tal vez el más habitual e importante, pero evidentemente no el único.

Ante cambios en el nivel de actividad, existen tres clases de costos en cuanto a su variabilidad (siempre

refiriéndonos al monto total mensual del costo en cuestión): costos variables, costos fijos, costos

semifijos.

 

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESAntes de entrar plenamente en esta clasificación, resulta imprescindible definir qué es nivel de actividad,

término que acabamos de emplear. Para ello, es menester previamente detenernos en otros conceptos

relacionados con los factores de producción.

Los costos son la representación económica del consumo de factores productivos. Estos últimos son

elementos físicos (tangible o no) que se utilizan durante el proceso de producción, y se los cuantifica

mediante un valor expresado en unidades monetarias.

Entre los factores productivos existen algunos de carácter variable y otros de carácter fijo. Los primeros

presentan la característica de que la cantidad consumida es proporcional a la de productos obtenidos:

cuanto mayor es la cantidad de unidades elaboradas, mayor es el consumo del factor y, por ende, mayor

el costo del mismo. Típico ejemplo de esto es la materia prima. Pero existen los factores fijos, que son

utilizados en los procesos productivos proveyendo una aptitud productiva determinada. Esto es lo que se

llama capacidad productiva: la aptitud máxima práctica que tiene un sector, máquina, equipo o persona

para producir bienes o servicios. Se la puede cuantificar en unidades de producto, horas de producción,

etc., que representan así el concepto de capacidad máxima práctica. Luego, existe un grado de uso de esa

capacidad. Por ejemplo: dada una máquina que puede funcionar a una capacidad máxima de 8.600 horas

(el total de horas disponibles en el año menos las paradas mínimas necesarias para mantenimiento y

limpieza), por cuestiones de planes de venta se establece un turno de producción diario de 9 horas y

solamente de lunes a viernes (en el cálculo de la capacidad se consideraron 24 horas diarias y 7 días a las

emana durante todo el año, menos las paradas mínimas necesarias), alcanzándose así a producir la

cantidad de bienes que se estima vender. Esto es lo que se denomina nivel de actividad previsto, que es el

grado de uso previsto de aquella capacidad. En la práctica, existirá posteriormente un nivel de actividad

real, que puede diferir, a su vez, del nivel de actividad previsto. Entre la capacidad máxima práctica y el

nivel de actividad real existe, entonces, una brecha de producción no realizada que se llama ociosidad:

cantidad no producida o capacidad no utilizada). Pero esa ociosidad total se puede subdividir en dos

categorías nítidamente distinguibles:

Ociosidad anticipada: es la diferencia entre la capacidad máxima práctica y el nivel de actividad

previsto. Su existencia quedó determinada al decidir usar sólo una parte de la aptitud máxima de

producción alcanzable, y surge como consecuencia de cuestiones comerciales y de planificación

operativa.

Ociosidad operativa: es la diferencia entre le nivel de actividad previsto y el nivel de actividad

real. Surge al operar realmente los equipos productivos y es responsabilidad de quienes

administran los recursos, más allá de que pueda haber circunstancias exógenas determinadas (un

paro o huelga de personal, inundación, incendio, etc.).

 Ahora sí, vamos a la clasificación de los costos:

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES a) Costos variables:

Son aquellos que fluctúan en forma directa con los cambios en el nivel de actividad, aumentando o

disminuyendo en el mismo sentido y proporcionalmente a éste. Existen 3 categorías de costo variables:

progresivos (aumentan o disminuyen más que proporcionalmente a cambios en el nivel de actividad),

regresivos (crecen o decrecen en forma menos que proporcional a los cambios en el cantidad producida)

y proporcionales.

 b) Costos fijos:

Son aquellos que permanecen constantes ante cambios en el nivel de actividad dentro de un cierto rango;

se los denomina también costos periódicos, puesto que el hecho generador de su existencia es el

transcurso del tiempo. Remontándonos a la explicación desarrollada anteriormente sobre el tema de

capacidad y nivel de actividad, definimos dos momentos claros en los que se deciden los factores

productivos fijos necesarios para la operación (aquellos cuya cuantía permanece inalterable frente a

cambios en la cantidad producida).

Algunos factores que son fijados al momento de establecer la capacidad productiva máxima son los que

generarán los denominados costos fijos de capacidad o de estructura, que constituyen la representación

monetaria de su consumo. Por otro lado, subyacen aquellos cuya cuantía está determinada en función de

la decisión del grado de uso de esa capacidad, lo cual queda fijado al establecer el nivel de actividad, se

denominan costos fijos operativos.

Entre los costos fijos de capacidad, encontramos como ejemplos: alquiler de la planta industrial,

depreciación de las maquinarias, remuneración del gerente de producción, etc. Entre los costos fijos de

operación, podemos enumerar los sueldos de supervisores, los costos de lubricantes y repuestos de

máquinas y equipos, etc.

 c) Costos semifijos:

Son aquellos que no varían en relación directa con los cambios en el volumen, sino que lo hacen en

forma escalonada para diferentes niveles de producción. Estos costos corresponden a ciertos factores

fijos (los de operación) que pueden modificarse en relación con ciertas decisiones de producción pero

que mientras no se modifiquen estas decisiones mantendrán la misma constancia o rigidez propia de los

costos fijos.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES 7. Clasificación por actividad

 Esta clasificación divide a los costos según el tipo de actividad que consuma el recurso que el costo

económicamente refleja. Así se los asigna a cada una de las actividades que se desarrollan en la

organización, tales como: torneado y fresado de piezas, agujereado, alisado, ensamblado de conjuntos,

programación de la producción, facturación, liquidación de sueldos y jornales, recepción de materias

primas, almacenamiento de las mismas, despacho a plantas de materiales productivos, etc. Entendemos

por actividad todo conjunto de tareas homogéneas, independientemente del área de la compañía en que se

desarrolla y del tipo de costos por función que involucra (por ejemplo: la actividad "control de calidad",

que puede ser realizada en distintos departamentos de la empresa). Esta clasificación permite así conocer

el costo de distintas tareas que se cumplen a lo largo de la compañía, esencialmente con la finalidad de

mejorar su eficiencia y reducir sus costos.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESCAPITULO II:

TOMA DE DECISIONES

CONCEPTO:

La toma de decisiones es un proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de

alternativas y selección de un curso de acción.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que

tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,

mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores

responsabilidades.La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que

están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta

selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la

adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una

decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque

constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en

ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,

incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo

durante unos minutos.

PRECONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organización se realizan

actividades de planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, para que un proceso de toma

de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas

precondiciones se cumplen cuando es posible responder “sí” a las cuatro preguntas siguiente:

¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?

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Certidumbre<···· Riesgos ····> Incertidumbre

Probabilidades objetivas Probabilidades subjetivas

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la diferencia?

¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia?

¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por

ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la diferencia?

CONDICIONES EN LAS QUE SE TOMAN LAS DECISIONES

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas

del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a

futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la

presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de

intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar

su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difícilmente se contempló la posibilidad de que

más de un millón de personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economía

de este país y en los recursos de los organismos de ayuda internacional.

El impacto de hechos como éste se dejará sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano. Los

administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse

fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable

que ocurran hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en

la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el nivel de

las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones

acertadas.

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como

certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un

continuum.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESA. Certidumbre.

La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las

soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones

de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta

condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones

alternativas.

Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la

decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el

mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene

papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que

generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas

posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y

costoso.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la mayoría de los

administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera línea toman

decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de

producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro

horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda

certidumbre. También puede prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales

pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

B. Riesgo.

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad

de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé

los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan

algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y el

carácter inusual y ambiguo.

La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo

tomara muchas veces una misma decisión. El ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de

una moneda: dado un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá la cara y

el 50 por ciento de las veces restantes aparecerá la cruz. Otro ejemplo es la orden federal estadounidense

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESpor la cual todos los automóviles nuevos debían estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin

de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal.

La Dirección Nacional de Seguridad de Tránsito en Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety

Administration) de Estados Unidos concluyó que la probabilidad de muerte en accidentes de

conductores con cinturón de seguridad se reduce 50 por ciento en un automóvil equipado con una bolsa

de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con

cinturón de seguridad sin bolsa de aire se reduce sólo 45 por ciento.

El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la

toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El

tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el

responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación

del resultado.

Probabilidad objetiva.

La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números

concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el

resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las

compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas,

pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los índices de mortalidad

prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad subjetiva.

A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se

conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su

intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como

preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos).

Un cambio en la condición en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prácticas. Tal

cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad

objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Piénsese en los cambios ocurridos en las

decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y percibidos en las

condiciones de manejo en vías rápidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a

las luces rojas de los semáforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la

16

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESnoche. PattiCantwell, doctora, no se detuvo recientemente una mañana cuando un camión golpeó su Jeep

a temprana hora.

Ambas conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de tránsito de Florida. Pero a causa de

los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han

afirmado que prefieren violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a

ignorar las reglas de tránsito. Obedecer las antiguas reglas – detenerse cuando se enciende la luz roja de

los semáforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de

noche y se está somnoliento – puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares.

Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado.

“Hace unos años se nos habrían dicho que en caso de estar cansado debíamos estacionar el auto y

dormir”, comentó el juez Harvey Baxter. “Yo jamás volvería a hacer algo así”.

C. Incertidumbre.

La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información necesaria para

asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quizá el individuo esté

imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho más para identificar soluciones alternativas y

posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son

tanto ambiguos como extremadamente inusuales.

Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de las labores de los administradores y

otros profesionistas, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y

planificadores estratégicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en

nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de

tecnologías novedosas. La incertidumbre está incluso cuando las organizaciones emprenden un alto grado

de investigación y planeación antes de comprometer recursos a ciertos proyectos. “La imposibilidad de

una predicción total se ilustra claramente con el principio de que si dispusiéramos hoy del periódico de

mañana, gran parte de los hechos ahí reportados no ocurrirían”. Sin embargo, en ocasiones los individuos

deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quizá basen estas decisiones en una

combinación de investigaciones, experiencias y pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los

resultados deseados.

El recuadro siguiente de “La globalización a fondo” da una idea de las incertidumbres experimentadas

por la dirección de Whirlpool en el proceso de decidir su transformación en una compañía global.

Whirlpool había sido hasta entonces una compañía principalmente estadounidense. Hoy cuenta con

17

Decisiones rutinarias

Decisiones adaptativas

Decisiones innovadorasIncertidumbre

Riesgo

Certidumbre

Inusuales y ambiguos

Conocidos y claramente definidosSoluciones alternativas Experimentales y ambiguas

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESoperaciones manufactureras en 11 países y con instalaciones en Estados Unidos, Europa y América

Latina. Comercializa sus productos en más de 120 localidades tan diversas como Tailandia, Hungría y

Argentina. En esta “Globalización a fondo” se ofrece una breve descripción del autodiagnóstico que

realizó la dirección de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le oponían y de la cual se derivó

la decisión final de globalizar las operaciones de la empresa.

MARCO DE REFERENCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones, y

ningún método de toma de decisiones podría abarcarlas todas por sí solo. En general, sin embargo, el

responsable de tomar una decisión debe comenzar por definir con toda precisión el problema que se le

presenta, proceder después a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisión. Las

condiciones en que se toman las decisiones – certidumbre, riesgos e incertidumbre – sirven de base a un

muy completo marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como

rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categorías son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y

del tipo de soluciones consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de

tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categorías

de toma de decisiones.

Además, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la línea diagonal que va del

extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESTIPOS DE PROBLEMAS.

Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados van desde los conocidos y

claramente definidos hasta los inusuales y ambiguos.

El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el día enfrenta un problema conocido y

claramente definido. En contraste con ello, el problema de que las mujeres y miembros de minorías no

asciendan rápidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas sostienen que la causa de

ellos son formas de discriminación tanto explícitas como ocultas, mientras que otras consideran que,

conductos administrativos y que la discriminación de género y racial ya no tiene nada que ver con el

problema.

TIPOS DE DECISIONES.

Las soluciones alternativas disponibles también van de las conocidas y claramente definidas a las

experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento

específico y claramente definido: la revisión de todos los retiros contra todos los depósitos y

comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo.

Por el contrario, hace unos años la Boeing Company enfrentó la imponente tarea de hallar una solución

permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar

que exhaustivas labores de ingeniería y billones de cálculos en supercomputadoras habían producido una

respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una “clavija fundida” ahuecada de acero,

ligeramente más pequeña que una lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas.

Supuestamente, esta pieza sólo deberá desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los

pasajeros), pero lo cierto era que se rompía mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo.

La compañía intentó resolver el problema introduciendo una nueva generación de clavijas fundidas en

1980. Sin embargo, éstas también demostraron ser susceptibles a fallas. La compañía procedió entonces a

producir una tercera generación de clavijas – complementadas con una abrazadera adicional de acero

para hacer frente a fallas –, con la plena expectativa de su correcto funcionamiento.

De acuerdo con el diseño original, ni siquiera una súbita fractura de una clavija tendría por qué provocar

la caída de un 747. La compañía había previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno

vuelo, el motor afectado sencillamente caería y el avión proseguiría su vuelo con los otros tres.

Descubrió sin embargo que de desprenderse uno de los motores internos, éste puede impactarse contra el

19

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESmotor externo de la misma ala y por lo tanto desprenderlo también, tal como ocurrió en los accidentes

aéreos tanto de Taiwán como de Holanda.

Las tres categorías de toma de decisione:.

A. Decisiones de rutina.

Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas

relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solución en las

reglas establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre cada vez más a menudo,

en software de cómputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de líneas aéreas. La

limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nómina, el empacamiento y embarque de

pedidos de clientes y la realización de trámites de viaje son sólo unos cuantos ejemplos de las tareas para

las que se requiere de decisiones rutinarias.

Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad demanda

un problema es una decisión adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una reunión: “Invirtamos

más en publicidad en televisión. Cuando lo hicimos así en 1994, nuestras ventas aumentaron

enormemente”. Sin embargo, este tipo de reflexión rutinaria puede basarse en una lógica equivocada. La

implicación es que dado que las ventas aumentaron como consecuencia de un incremento en los egresos

de publicidad, la causa de que las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario.

No obstante, quizá lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre

ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad precisa de pruebas más contundentes,

mientras que las causas de rezagos en las ventas requieren de un análisis más profundo. En este caso se

impone como mínimo la necesidad de tomar una decisión adaptativa.

B. Decisiones adaptativas.

Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de problemas

moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos y sus alternativas de solución. Las decisiones

adaptativas implican por lo general la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y

prácticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administración

de calidad total.

La mejora continua supone una sucesión de decisiones adaptativas tomadas dentro de una organización,

las cuales resultan año tras año en una gran cantidad de pequeñas mejoras. La mejora continua demanda

un compromiso con el constante diagnóstico de los procesos técnicos, organizacionales y administrativos

en busca de mejoras. Este proceso podría compararse con la rueda que suele colocarse al interior de las

20

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESjaulas para hámsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda,

mejora un producto existente y sus métodos de producción.

Año con año los productos de la organización mejoran, se vuelven más confiables y resultan menos

costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigación de la Ford Motor Company, asienta: “La

acumulación de gran cantidad de pequeñas mejoras es en la mayoría de las industrias el medio más

seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organización”.

La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a

las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las mejoras sirven para:

Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y nuevos.

Reducir errores, defectos y desperdicio.

Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes.

Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.

La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la estrategia de Rubbermaid.

Esta compañía es sistemáticamente calificada como una de las empresas más admirables, adaptativas e

innovadoras de Estados Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza anualmente

la revista Fortune. En el recuadro siguiente de “La calidad a fondo” se dan algunos ejemplos del proceso

y decisiones adaptativos de Rubbermaid.

C. Decisiones innovadoras.

Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diagnóstico de

problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas.

Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeñas decisiones relacionadas entre sí,

tomadas en el curso de varios meses, e incluso años. En particular, las innovaciones más vanguardistas

pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos.

Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo

general no siguen una secuencia lógica y ordenada. De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que

sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones

deben tener especial cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer

que acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que se tomen en un momento

dado.

21

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESEn los últimos 20 años, Hannover Insurance pasó de los últimos lugares en el ramo de seguros de

propiedades y de responsabilidad civil al 25 por ciento de las mejores compañías del ramo en Estados

Unidos; se le considera una importante innovadora en ese sector del ramo de seguros. William O’Brien,

director general de Hannover, expresó de este modo – y no precisamente en secuencia lógica y ordenada

– algunas de sus ideas acerca de la innovación:

Tenemos que trascender la reflexión mecánica y lineal. La esencia de nuestro trabajo como

administradores es ocuparnos de problemas “divergentes”, problemas sin fácil solución. Los problemas

“convergentes”, aquellos para los que se dispone de soluciones “correctas”, deben resolverse linealmente.

Pero estamos extremadamente condicionados a ver el mundo en términos de problemas convergentes. La

mayoría de los administradores aplican soluciones simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de

aprendizaje cuando se ven frente a problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales,

de modo que las compañías que aprenden a manejar asuntos divergentes se apoderarán así de una gran

ventaja.

La siguiente etapa básica en nuestra progresión fue la comprensión del análisis. Aprendimos que la

verdadera apertura echa raíces en la capacidad de las personas para analizar permanentemente sus ideas.

Esto supone exponerse a cometer errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la mayoría de los

empleados. Pero quien no busca errores e imperfecciones en sus ideas no aprende.

La definición de problemas inusuales y ambiguos en una organización seguirá siendo un proceso

evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses creados y elementos de información de los que se

dispone en diferentes momentos. Los grupos de interés harán sentir sus presiones en flujos y reflujos, lo

que demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la realización de ajustes en las

definiciones para incluir o excluir a varios individuos. A veces el problema real no se materializa hasta

muy avanzado el proceso de toma de decisiones, incluso quizá luego de emprendida cierta acción.

La decisión de Whirlpool de convertirse en una compañía global representó una importante decisión

innovadora que implicó la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las

innovaciones supuso encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran

la visión de Whirlpool como compañía mundial. David Whitwam, director general de Whirlpool,

comentó entonces:

Se debe crear una organización cuyo personal acceda gustosamente al intercambio de ideas,

procesos y sistemas a través de las fronteras; se vea absolutamente libre del síndrome de “eso no se

22

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESinventó aquí”; trabaje permanentemente en común para la identificación de las mejores

oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la organización.

Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en información incompleta o que puede cambiar de

un momento a otro. De ahí que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas,

inestables y ambiguas.

MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES

Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y circunstancias de la toma de decisiones nos

ofrecen una base sobre la cual examinar tres modelos de toma de decisiones: el racional, el de

racionalidad limitada y el político. Estos modelos fueron creados por teóricos de la administración para

describir diversos procesos de toma de decisiones. Las metas son importantes en los tres.

A. Modelo racional.

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para

incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión

racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Esta definición se

refiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las

metas).

Por ejemplo, la meta de muchas compañías prestadoras de servicios públicos es generar electricidad al

menor costo posible. Uno de los medios para la consecución de esta meta es reducir al mínimo el costo

del combustible utilizado para alimentar los generadores. Así, algunas plantas de energía han sido

diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este

tipo puede optar entre gas natural, petróleo o carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier

momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relación con el del petróleo y el carbón,

la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir usando gas natural en esas circunstancias

sería una decisión irracional.

En la siguiente figura se muestra el modelo racional de toma de decisiones, el cual consiste en un

proceso de siete pasos. Este proceso comienza con la definición y diagnóstico del problema y recorre los

pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos

pueden seguir estos pasos fácilmente. Además, existen más probabilidades de que se utilice este proceso

en situaciones que implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible

asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones próximas a la

23

Fuerzas del entorno externas e internas

1. Definición y diagnóstico del problema

2. Establecimiento de metas

3. Búsqueda de soluciones alternativas

4. Comparación y evaluación de soluciones alternativas5. Elección entre

soluciones alternativas

6. Implementación de la solución seleccionada

7. Seguimiento y control

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONEScertidumbre no requieren obviamente del seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por

ejemplo, si un problema en particular tiende a ser recurrente, quizá las decisiones (soluciones) deban

consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativos estándar. Adicionalmente, los

individuos o equipos raramente siguen estos siete pasos secuencialmente al tomar decisiones adaptativas

o innovadoras.

Paso 1:Definición y diagnóstico del problema.

Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus

posibles causas, es imposible que se dé una toma de decisiones eficaz. La definición y diagnóstico de

problemas supone tres habilidades de conceptualización: percepción, interpretación e incorporación. La

percepción implica la identificación y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y

la conclusión acerca de cuáles de ellas contribuye al problema o problemas. La interpretación supone la

evaluación de las fuerzas percibidas y la determinación de las causas, no sólo de los síntomas, del

problema real. Finalmente, la incorporación implica la vinculación de esas interpretaciones con las metas

vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organización. Si percepción, interpretación e

incorporación se efectúan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija

una solución deficiente.

Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definición y diagnóstico de problemas.

Tomar una aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar útil a corto plazo, pero por lo

general los dolores de cabeza son un síntoma, no el problema. El problema detrás del síntoma podría ser

24

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESde carácter fisiológico (fatiga visual, por ejemplo) o psicológico (tensión, por ejemplo). Asimismo, los

problemas en ocasiones se definen incorrectamente en términos de soluciones propuestas. Por ejemplo,

los miembros de un departamento de comercialización pueden asegurar que “el problema es que nuestro

departamento cuenta con personal insuficiente”. De proceder con base en esta definición del problema,

los miembros del departamento se concentrarían en la meta obvia de obtener fondos para la apertura de

nuevas plazas. Sin embargo, bien podría ocurrir que el problema básico fuera que las estrategias de venta

de la empresa se han vuelto ineficaces como resultado de las acciones de los competidores.

En la definición y diagnóstico de problemas es fundamental plantear numerosas preguntas de sondeo.

Pero, ¿cómo se debe definir “pregunta”? Pueden utilizarse los siguientes significados múltiples

expresados por dos expertos en creatividad:

Una pregunta es una invitación a la creatividad.

Es un asunto inquietante.

Es el comienzo de una aventura.

Es una respuesta disfrazada.

Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no se ha planteado ni revelado.

Es un punto de partida.

No tiene principio ni fin.

Al hacerse una amplia variedad de preguntas acerca de quién, cuándo, dónde, cómo y por qué, los

individuos y equipos incrementarán las posibilidades de una eficaz definición y diagnóstico de

problemas.

Paso 2: Establecimiento de metas.

Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas específicas para su

eliminación. Por ejemplo, supongamos que la alta dirección de una compañía ha definido como problema

el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es sólo un síntoma del problema real.

El problema real podría ser que en el proceso de producción se emplean materiales (insumos)

defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspección) de los trabajadores de producción son

inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la dirección podría convertir el problema

aparente en una jerarquía de metas para los diversos niveles de la organización, desde el divisional hasta

el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularían los resultados deseados: qué

lograr y en qué fecha.

En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser extremadamente difícil.

Quizá los individuos o equipos deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y después

25

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESrealizar una selección entre ellas. Por ejemplo, usted podría fijarse la meta general de desarrollarse

profesionalmente en el campo de la administración, y aun así estar inseguro respecto de qué camino

específico seguir. ¿Desea ser contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras

ocupaciones que pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administración? Para determinar una

respuesta, tendrá que considerar las rutas alternativas para el cumplimiento de su meta general.

Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas.

Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podría

suponer la búsqueda de información adicional, la reflexión creativa, la consulta a expertos, la realización

de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solución

factible para el cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas

se fijan metas imposibles y después se empeñan en alcanzarlas, a menudo sin éxito. La solución elegida

podría ser trabajar más tiempo, literalmente los siete días de la semana. El resultado podría ser en última

instancia altos niveles de tensión e insatisfacción, lo que finalmente obligaría a esos individuos a

reexaminar sus metas y decidir cuáles son realmente importantes.

Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas.

Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y

evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinación del costo relativo de

cada alternativa.

Paso 5: Selección entre soluciones alternativas.

La toma de decisiones suele asociarse con la realización de una elección final. La selección de una

solución, sin embargo, es sólo uno más de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales.

Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de instituciones

universitarias reciben la asignación de un proyecto, tienden a presentar y exponer únicamente una

solución. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias

alternativas, un administrador sólo puede aceptar o rechazar la opción que se le propone. Aunque la

selección entre soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente

difícil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.

Paso 6: Implementación de la solución seleccionada.

El hecho de que la selección de una solución se haya realizado en forma correcta no significa

necesariamente que su ejecución vaya a ser exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene que ser

26

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESaceptada y apoyada por quienes serán los responsables de ponerla en práctica si efectivamente se desea

que la decisión se eficaz. Si la solución seleccionada no puede ser puesta en práctica por alguna razón, se

debe considerar otra.

Paso 7: Seguimiento y control.

La sola implementación de la solución preferida no garantiza automáticamente el cumplimiento de la

meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementación y mantener

su seguimiento mediante la evaluación de los resultados. Si la implementación no produce resultados

satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que

influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad

de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentación derivada de este paso podría

apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de

decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la caída de motores de algunos de

sus modelos 747. Finalmente, Boeing rediseñó y reemplazó totalmente las monturas de los motores de

sus modelos 747 y emitió nuevos procedimientos de mantenimiento para las aerolíneas.

El modelo racional podría concebirse como un ideal, como el medio por el cual los individuos o equipos

se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor de los casos, sin embargo, la toma

de decisiones de los seres humanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de

problemas, la gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quizá aplique,

en cambio, los modelos de racionalidad limitada o político, los cuales se basan en observaciones de los

procesos de decisión reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los individuos

modifican o hasta ignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos tipos de decisiones

adaptativas e innovadoras.

BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la

excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las

investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.

Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo

descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas

no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les

evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La

27

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESimplementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente.

Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades

sociales.

Prejuicios psicológicos.

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan,

evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una

racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos

prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo

que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las

posibilidades, aun cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera

excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran

los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las

alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos

objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de

decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más

importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar

únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que

también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del

futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción

ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para

la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus

organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción

rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia

pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos

mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar

decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión

pero reduce la calidad de ésta.

28

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESCAPITULO III:

IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Los costos constituyen un ente muy importante, ya que son una herramienta de la gerencia en las

grandes, medianas y pequeñas empresas, en cuanto se refiere a la toma de decisiones. Los costos son

empleados en las tomas de decisiones para:

Determinar los precios de los productos. Además el gerente de ventas de la empresa emplea los

costos del producto para determinar en qué artículo obtiene mayor ganancia bruta o en cuáles se

pierde.

Permitir a la gerencia medir la ejecución del trabajo, es decir, comparar el costo real de

fabricación de un producto, de un servicio o de una función con un costo previamente

determinado.

 Evaluar y controlar el inventario. El control de inventario se refiere a mantener en existencia las

cantidades adecuadas de los distintos productos en la proporciones necesarias para la venta, pues,

si las cantidades resultan demasiado reducidas, pueden perderse ventas o interrumpirse la

producción; si por el contrario, el inventario es muy elevado, resulta que tendremos capital de

trabajo inmovilizado surgiendo la necesidad de gastarlos de una u otra forma.

La inversión del capital y de selección de posibles inversiones, lo cual implica conocer las

alternativas de producción, pronóstico de mercado y determinar los precios de los productos para

la toma de decisiones y financiamiento.

EL COSTEO DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA

La determinación del costo del producto, preocupación elemental en todo sistema de costos, es realizada

en este método por medio de la separación entre los costos fijos y variables, dado que estos últimos serán

los únicos repercutidles al producto, los costos fijos se aplicarán a los costos del período. Este cálculo y

la comparación entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario

variable por producto y la contribución que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos.

El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los últimos años por ser más adecuado a las necesidades de

la administración con respecto a la planeación, el control y la toma de decisiones. Puesto que la utilidad

bajo él costeo directo se mueve en la misma dirección en que se mueve el volumen de ventas, los estados

de operación pueden ser más fácilmente entendidos por la administración general, por los ejecutivos de

mercadeo y producción así como por los diferentes supervisores departamentales.

El costeo directo es útil en la evaluación de la ejecución y suministra información oportuna para realizar

importantes análisis de la relación costo-volumen-utilidad.

29

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

MANERAS DE PRESENTAR UN INFORME

La finalidad de todo sistema de contabilidad establecido, es proporcionar informes oportunos a quienes

dirigen la empresa. Fundamentalmente los informes deben ser fructíferos, veraces, oportunos y conducir

a la acción.

El que un informe deba o no utilizarse, dependerá del grado de control deseado y de que si su uso

compensa los gastos inherentes a la preparación de las cifras. Existen varios tipos de informes entre estos

tenemos:

Informes de costo del trabajo directo

Informes diarios de la eficiencia de la fábrica

Informes de desechos

Informes periódicos de costos de fabricación

Informes de gastos controlables departamentales

Informes sobre la eficiencia de la labor

Informes de eficiencia departamental

Informes sobre gastos indirectos

Informes de máquinas ociosas

Informes sobre costos de productos

Sin embargo existen tres modelos de informe generalmente utilizados.

Informe de Costo de Producción.- En donde los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se

presentan para cada alternativa.

Informe de Costo Diferencial.- En el que los costos e ingresos relevantes se presentan para cada

opción.

Informe de Costo de Oportunidad.- En el que los costos e ingresos relevantes más los costos

de oportunidad se presentan para un curso único de acción.

Cada uno de estos tres modelos de informe suministrará a la gerencia (quien toma las decisiones)

elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador escogerá él más apropiado

dependiendo del tipo de problema al que se le esté buscando solución y que transmita información de la

manera más comprensible.

30

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESEjemplo

Para analizar de una mejor manera el uso de este tipo de informes, partiremos del siguiente ejemplo:

La Compañía Muebles Dominicanos S.A. opera a máxima capacidad. Durante el año 2011 fabricó un

total de 100000 juegos de muebles de sala. El costo unitario por unidad es S/.9,000.00.

Durante dicho año se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes hasta el punto que solo

vendió 50000 Juegos de muebles a su precio regular de S/.12,500.00 cada uno y 20000 a un precio

significativamente reducido de S/.8,000.00 la unidad, con muy pocas o ningunas probabilidades de

ventas de los 30000 restantes, en el transcurso del próximo año, como no quiere llevarlos al inventario de

Artículos de Muebles Terminados, la Compañía estudia las siguientes alternativas.

Vender los muebles a un precio de desecho de S/.2,000.00 por unidad y un costo de colocación

de S/.500.00 por unidad.

Modificar los muebles para venderlos a S/.4,000.00 la unidad y costos de remodelación de

S/.2,200.00

 1. INFORME DE COSTO DE PRODUCCIÓN

Este primer tipo de reporte muestra los costos e ingresos relevantes e irrelevantes para cada propuesta

con el siguiente formato de presentación:

Muebles Restantes: 30000 u

DESECHAR S/. MODIFICAR S/.

Precio:

Colocación:

Venta

C. Producción

Colocación

2,000.00

500.00

2,000.00

(9,000.00)

(500.00)

Precio:

Remodelación:

Venta

C. Prod. (Remod)

Prod. (Anter)

4,000.00

2,200.00

4,000.00

(2,200.00)

(9,000.00)

TOTAL (7,500.00) TOTAL (7,200.00)

 

En el formato de costo de producción hubo una pérdida de S/.7,500.00 asociada con la alternativa de

desechar y una pérdida de S/.7,200.00 asociada con la alternativa de remodelar.

Podemos observar que el costo de S/. 9,000.00, que es un costo sumergido (costo de producción) e

irrelevante no se omite en ninguna de las opciones o alternativas consideradas en este modelo, debido a 31

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESque en un modelo de costo de producción los costos irrelevantes deben aparecer en el análisis. Si se

utiliza un modelo de costo de producción y un costo irrelevante se omite por desconocimiento u olvido

en una o más alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisión incorrecta, por tanto el

contador debe tener mucho cuidado cuando usa este modelo.

  2. INFORME DE COSTO DIFERENCIAL

Muebles Restantes: 30000 u

DESECHAR S/. MODIFICAR S/.

Precio:

Colocación:

Venta

Colocación

2000.00

500.00

2000.00

(500.00)

Precio:

Remodelación:

Venta

C. Prod. (Remod)

4000.00

2200.00

4,000.00

(2,200.00)

TOTAL 1,500.00 TOTAL (1,800.00)

En el informe de costo diferencial, el costo sumergido de S/. 9,000.00 no aparece en el análisis de

ninguna de las dos alternativas, hasta cierto punto este modelo es superior al formato de costo de

producción.

Sin embargo al aceptar la alternativa de desechar, como se indica en el modelo de costo diferencial, la

compañía puede amortiguar sus pérdidas en S/.45’000,000.00 (S/. 1,500.00 x 30000 unidades).

En cambio si se acepta la alternativa de remodelar como se muestra en el modelo de costo diferencial, la

compañía también puede amortiguar sus pérdidas en S/.54’000,000.00 (S/.1,800.00 x 30000 unidades),

por tanto se recomienda un formato de costo diferencial ya que en ambas alternativas tiene la

oportunidad de recuperar.

  3. INFORME DE COSTO DE OPORTUNIDAD

De los tres modelos el formato de costo de oportunidad es el más eficiente (especialmente cuando se

dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto está en función del ingreso

incremental sacrificado sobre otros proyectos.

Muebles Restantes: 30000 u

32

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESDESECHAR S/. MODIFICAR S/.

Precio:

Colocación:

Venta

Colocación

C. Oportun.

2000.00

500.00

2000.00

(500.00)

(91,800.00)

Precio:

Remodelación:

Venta

C. Prod. (Remod)

C.Oportun.

4000.00

2200.00

4,000.00

(2,200.00)

(1,500.00)

TOTAL (300.00) TOTAL 300.00

Si analizamos la alternativa de desechar nos damos cuenta de que se produjo una desventaja de

S/.300.00. Si escogemos la alternativa de remodelar, tendremos una recuperación neta de S/.300.00 por

unidad, es decir S/.9’000,000.00 (S/.300.00 x 30000 unidades), por lo tanto lo mejor será modificar los

muebles.

PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES

Dentro de los problemas comunes en la toma de decisiones tenemos:

Decisión de hacer o comprar un nuevo producto

Decisión de aceptar una orden especial

Decisión de eliminar un producto

Decisión de mezclar un producto

DECISIONES DE FABRICAR O COMPRAR

Muchas compañías que no cuentan con costos directos utilizan estimaciones generales sobre costos que

arrojan pérdidas, y otras consideran que si el precio de compra es igual al costo de fabricación, el

producto se deberá elaborar en vez de adquirirlo afuera.

A falta de costos exactos predeterminados, muchas empresas delegan a ingenieros y compradores la

responsabilidad de tomar decisiones como: la utilización de instalaciones, habilidad administrativa y

técnicas y relaciones con los vendedores. Estas decisiones deberían tomarse teniendo en cuenta los

objetivos administrativos básicos.

Un sistema de costo directo estándar suministra cuatro elementos que facilitan la toma de decisiones:

1. Define la separación entre gastos fijos y directos

2. Procedimientos de estimación exactos para predeterminar costos directos de productos

3. Método eficiente para determinar costos fijos adicionales específicos que podrían necesitarse

para la contra-compra de in ítem determinado

33

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES4. Bases lógicas para calcular el capital adicional que sería necesario para que u ítem determinado

resultara igual que si fuese comprado a un vendedor externo.

Muchas compañías han formado comisiones a las que compete la decisión de fabricar o comprar y se

encuentran integradas con representantes de los departamentos interesados. Cuando tales comisiones

están bien organizadas, las decisiones se adoptan con rapidez. El siguiente es un procedimiento para

tomar decisiones sobre fabricar o comprar, contando con la acción desarrollada de las comisiones.

1. Especificar los diferentes procesos, operaciones y herramientas vigentes

2. Control de la producción que estime las cantidades requeridas

3. Desarrollar tiempos standards preliminares y una rápida estimación del costeo directo de

conversión y costo del material.

4. El departamento de compras indica los precios que utilizarán los vendedores

5. La sección de análisis de costo hace un desglose preliminar de las ofertas, utilizando fórmulas

apropiadas para fijar precios.

6. Se prepara un detalle amplio de especificaciones, hojas de ruta y pedidos de herramientas

7. La producción confecciona un pronóstico preciso de usos y evalúa la capacidad disponible.

8. Ingeniería industrial efectúa una mejor aplicación de datos estándar y pedidos de material.

Suministra la estimación del costo de instalaciones y herramientas.

9. Se obtienen cotizaciones de los vendedores externos.

10. Se fijan los costos estándar, directo, costos fijos específicos y costos fijos distribuidos.

11. La comisión que toma la decisión de fabricar o comprar revisa los antecedentes y da su

veredicto.

12. La oficina de control revisa los resultados, e indica sobre desviaciones producidas en las

estimaciones de la comisión.

DECISION DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL

En ocasiones se les presenta a la empresa un pedido especial el cual requiere que se venda a un precio

menor que el de mercado.

En general esta orden especial se debería aceptar sí:

Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar la orden especial.

Si existe capacidad ociosa en la empresa, la orden especial no produce un aumento en los costos fijos y

su precio es mayor que los costos variables.

Además los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no generen descontento en los

antiguos clientes.

34

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESEjemplo: Una empresa de vestuario, posee un precio de venta de sus camisas de S/. 25.00, sus costos

variables ascienden a S/.14.00.   Si un cliente ofrece pagar S/. 20.00 por 2.000 camisas y la empresa

posee suficiente capacidad ociosa ¿Conviene aceptar esta oferta? Argumente.

Solución:

Conviene aceptar la oferta en términos económicos, pues se posee capacidad ociosa en la empresa y

además cada producto genera un margen de contribución unitario de S/. 6.00 (S/.20.00 – S/. 14.00),

aunque hay que estudiar el efecto que generará aceptar la oferta entre los actuales clientes.

DECISION DE ELIMINAR UNA LINEA O PRODUCTO

Una línea o producto será eliminado o sustituida, si la reducción o ahorro en los costos superen los

ingresos perdidos.   Cabe destacar que para evaluar esta alternativa es muy importante no confundirse

con el tratamiento de los costos fijos, ya que en ocasiones productos que parecen no rentables se debe a

la asignación que se les hace de costos fijos.

Ejemplo: Supongamos que la Empresa ESTRELLA SAC. posee la siguiente situación:

                                    A               B             TOTAL        

Ingresos de Explotación           S/. 180.00       S/. 120.00   S/. 300.00        

Costos de Explotación             S/. -80.00         S/. -90.00     S/. -170.00        

Asignación de Costos Fijos     S/. -60.00     S/. -50.00     S/. -110.00        

Resultado Operacional             S/. 40.00         S/. -20.00     S/. 20.00        

Esta empresa desea eliminar el producto B debido a su bajo resultado.   Si los demás ítems no variarán al

eliminar este producto, es decir no se alterarán los ingresos variables, costos variables y costos fijos ¿Qué

decisión tomaría?

Solución:

Uno tiene que ver cuál será el efecto de eliminar el producto B, lo veremos a través del Estado de

Resultados.

         

A          

Ingresos de Explotación              S/. 180.00      

Costos de Explotación              S/. -80.00      

Asignación de Costos Fijos            S/. -110.00      

Resultado Operacional               S/. -10.00    

35

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES  

Claramente podemos apreciar que el resultado total cayó pasando de S/.20.00 en la situación con 2

productos a S/. -10.00 en la situación en la que sólo existe un producto, debido a que no cambiarán los

ingresos variables, costos variables y costos fijos.   En la situación con dos productos, al producto B se le

asignaba S/.50.00 de costos fijos, posteriormente se eliminó el producto B, por lo tanto estos costos fijos

ahora deberán ser asignados al producto A; pasando de S/.60.00 a S/.110.00.

DECISIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS

 Una línea de productos es un grupo de productos que están estrechamente relacionados porque

funcionan de manera similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan a través de los

mismos tipos de expendios o quedan dentro de ciertos rangos de precio.

 

Las líneas de productos tienden a alargarse con el tiempo. La compañía debe administrar con cuidado sus

línea de producto: estirando la línea o rellenado la línea. se estira una línea de productos cuando una

compañía alarga su línea más allá de su alcance actual.

La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su amplitud, longitud, profundidad y

consistencia.

 

La amplitud y longitud de la mezcla de producto

Se refiere al número total de productos que maneja la compañía. También podemos calcular la longitud

promedio de una línea, dividiendo la longitud total (total de marcas) por el número de líneas.

 

La profundidad de la mezcla de producto

Indica cuántas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea.

 

La consistencia de la mezcla de producto

 Se refiere a que tan parecidas son las diversas líneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de

producción, canales de distribución u otros factores.

Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para definir la

estrategia de producto de una compañía.

 

Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras:

Puede añadir nuevas líneas, con lo cual amplía su mezcla. De esta forma, las nuevas líneas aprovechan la

reputación de la compañía en sus otras líneas.

O puede también alargar sus líneas de producto para convertirse en una compañía de línea completa.

36

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES 

También es posible añadir más versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla.

Finalmente, la compañía puede buscar una mayor – o menor – consistencia de línea de producto,

dependiendo de si quiere adquirir una sólida reputación en un solo campo o en varios.

Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores y las

estrategias de los competidores, sino también prestar cada vez más atención a las políticas sociales que

son cada vez más importantes y afectan las decisiones sobre productos.

Componentes de la Mezcla

 

En el diseño de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el comportamiento que

deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento corresponde a los productos líderes,

los productos de atracción, los productos tácticos.

Las características que presenta cada uno de estos productos son:

 

Producto Líder:

 Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa.

 

Producto de Atracción:

 Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa

televisores, ésta puede tener como producto de atracción a su modelo económico; ello permite que los

vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes los productos de la mezcla.

 

Producto de Estabilidad:

 Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podría estar

experimentando. Éste es el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor

aceptación en la época de verano y que tiene como producto de estabilidad a los chocolates para la

temporada de invierno.

 

Producto Táctico:

 Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posición frente a la competencia. Las empresas

líderes hacen uso de productos tácticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el caso de una

empresa fabricante de leche evaporada que sacó al mercado una nueva marca de leche en polvo para

contraatacar a una empresa competidora.

37

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESMARCO CONCEPTUAL

Definición De Contabilidad De Costos

“La contabilidad de costos se ocupa de la clasificación, acumulación, control y asignación de costos. El

contador de costos clasifica los costos de acuerdo a patrones de comportamiento, actividades y procesos

con los cuales se relacionan productos a los que corresponden y otras categorías, dependiendo del tipo de

medición que se desea”.

Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio.

Con esta información el contador de costos calcula, informa, y analiza el costo para realizar diferentes

funciones como la operación de un proceso, la fabricación de un producto y la realización de proyectos

especiales. La contabilidad de costos en la actualidad es denominada Contabilidad Administrativa.

DEFINICION DE LOS SISTEMAS DE COSTOS

Son el conjunto de procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados sobre la base de la teoría

de la partida doble y otros principios técnicos, que tienen por objeto la determinación de los costos

unitarios de producción y el control de las operaciones fabriles.

Objetivos de la contabilidad de costos

Proporcionar información oportuna y suficiente para una mejor toma de decisiones.

Generar información para ayudar en la planeación, evaluación y control de las operaciones de la

empresa.

Determinar los costos unitarios para evaluar los inventarios de producción en proceso y de

artículos terminados.

Generar informes sobre el costo de los artículos vendidos, para determinar las utilidades.

Contribuir a la planeación de utilidades proporcionando anticipadamente los costos de

producción, distribución, administración y financiamiento.

Contribuir en la elaboración de los presupuestos de la empresa, programas de producción, ventas

y financiamiento.

La Toma De Decisiones

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes

situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial

(utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste,

básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o

potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su

razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es

38

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESdecir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando

decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior

deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un

problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso

se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las

consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto

laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más

estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos

atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas;

como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método

bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas,

por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión

no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido

anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no

escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras

opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién

contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para

todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un

problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,

entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la

cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y

pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de

decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es

una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos

espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es

liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas

39

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESnos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por

ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y

requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los

cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a

clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se

presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución,

por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario

seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en

concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no

se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan

importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas

como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo

mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el

gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Ambiente de certeza

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se planteen van a causar

siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la opción que

genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el

problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden

arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad conocida de

generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede

hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos,

puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se

determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

40

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESAmbiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no

se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes

opciones de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se

lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero sí se conoce que puede

ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones,

es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Funciones del administrador:

1. Representación. Esta función tiene que ver con la definición pura de la autoridad formal. Una

organización está constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello se requiere que

alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El “administrador”

en todo momento está representando a la organización. Por tal razón, todo acto o proceder del ejecutivo;

independientemente de la consecuencia que de ellos se pretende; son un modelo que el contexto analiza y

utiliza en la elaboración de los juicios de valor para con el individuo que los realiza y de la organización

donde él se encuentra involucrado.

2. Liderazgo. El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organización se

ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyéndose en el más

importante) se lo responsabiliza por la conducción de un grupo de hombres. El deberá conducir la labor

de la organización en pos de la consecución de los objetivos propuestos, por tal, él debe liderar la

operatoria. Aquí debemos recordar que la “organización formal” dota al administrador de “autoridad” y

así dicho hombre se convierte en “jefe”. En este punto estamos hablando de tal asignación pero

reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero “líder”; es decir, disponer de la

autoridad que otorga la organización informal. Aquel administrador que en su figura se yuxtaponga la

“jefatura” y el “liderazgo” tendrá el 100 % de la conducción del grupo dado que hará uso “autoridad” que

le otorga la jerarquía formal y el “poder” que se desprende del liderazgo del grupo social.

3. Planificador. Este es un rol fundamental dentro de la organización, por consiguiente, se requiere de

una visión integradora y del más alto nivel para llevarla a cabo. Se refiere a la capacidad de coordinación

en el tiempo de los recursos disponibles (actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en

función de las necesidades operativas en directa relación a de los objetivos deseados. De no

41

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONEScumplimentar dicha gestión, la organización, se encontraría actuando en forma reactiva (reacciona en

función del estímulo directo) y no pro-activa; lo que conlleva una relativa lentitud en su respuesta y

vulnerabilidad dado la dependencia al estímulo exterior. La planificación requiere la interpretación de las

necesidades operativas y estratégicas y la disposición de los medios para satisfacer a las mismas. Solo

aquel que se encuentra en el centro neurálgico de la organización, que tiene acceso del conocimiento de

las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con el entorno puede llevar

a buen término esta tarea. El “administrador” es el único hombre que tiene dicha capacidad.

4. Enlace. Muchas veces en diversas películas de guerra se ve a un Oficial que cumple la función de

“Oficial de Enlace” operando en otra fuerza a los efectos de ser un elemento de comunicación y

coordinación. El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de “hombre de enlace” con el

contexto. La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayoría de ellas tiene su

epicentro de acción dentro de la organización; su cabeza está en su escritorio, con sus papeles y

obligaciones funcionales. El ejecutivo, además de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de

desarrollar y mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es otro que permitir

a la empresa cambiar e inter-relacionarse con el mundo que la rodea.

5. Base de Datos e Centro de Información. El administrador es un cazador de datos e información. Su

figura se asemeja a un pulpo donde cada información; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o

por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulación; se convierte en una presa

codiciada para su apetito voraz. Su puesto es un importante centro neurálgico de donde emanarán las

decisiones que le permitirán a la organización competir e intentar cumplir con sus objetivos; ergo, la

información es el combustible indispensable de tal gestión. De la cantidad, oportunidad y calidad de ella

dependerá en gran parte el éxito.

6. Distribuidor. La información que dispone en “administrador” no es para su exclusivo uso. Dicho

elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado convenientemente por el o los individuos

asignados para tal tarea. Por ende, el administrador debe saber distribuir la información que recolectó a la

organización en su todo considerando para ello las particularidades de cada sector e individuo y la

función que los mismos deben cumplir dentro del plan maestro. El administrador debe compartir y

brindar la información a sus colaboradores directos e indirectos sabiendo que de no ser así le estaría

quitando capacidad de respuesta a su empresa. Nadie mejor que él tiene la capacidad para capturar los

datos del entorno, los miembros de la organización, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso o

poco transparente la visualización de la problemática exterior y cómo se interpreta ésta a la luz del “plan

estratégico”.

7. Vocero. Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el “administrador”, se constituye en el

vocero oficial de la compañía. La voz de le organización, el hombre con quien hablar, negociar, acordar.

Su voz es escuchada por la comunidad, más allá de su componente personal, como la palabra de la

empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las formas de comunicación de la

42

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESorganización. El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto y no tanto a

sus intrínsecas características de personalidad.

9. Facilitador de recursos. Esta función tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los

recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro

recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misión. La errónea asignación de

recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el fracaso de la organización.

10. Negociador. Una gran parte del tiempo disponible del “administrador” estará comprometido con la

“negociación”. Dado que es él la persona que puede disponer de los recursos de la organización el peso

de la negociación siempre pasará por sus hombros. Por tanto, dicha gestión pasa a ser una rutina de la

función. La negociación podrá ser con factores externos o internos, por problemas estratégicos o

aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a la organización

es responsabilidad del “administrador”, por ende, él estará comprometido en la resolución del conflicto.

43

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESDISCUSIÓN

Como ya sabemos el control de los costos es de vital importancia para cualquier empresa que se dedica a

la fabricación de cualquier tipo de producto o a la prestación de un servicio, ya que esto sirve para

determinar tanto el precio de venta como la utilidad que deseamos obtener.

Es conveniente destacar que el llevar un control de costos bajo principios perfectamente identificados no

es exclusivo de las grandes empresas, es aplicable también a los negocios de poca o mediana amplitud

tanto públicos como privados, rentables o sin fines lucrativos, pues estos principios se pueden adaptar a

las necesidades específicas de cada tipo de organización.

La finalidad primordial de un control de costos es obtener una producción de calidad con el mínimo de

erogaciones posibles, para a su vez, ofrecer al público el precio más bajo y con ello estar en posibilidades

de competir en el mercado y tratar de obtener un equilibrio entre la oferta y la demanda de nuestros

productos.

También la contabilidad de costos es una herramienta que facilita a la gerencia la realización de sus

actividades básicas como son las de planeación, organización, dirección y control para lograr una mejor

toma de decisiones, así como una organización efectiva del equipo de trabajo.

El grado de participación de la contabilidad de costos en la empresa depende de la misma, en algunos

casos el departamento de costos se dedica solo a la compilación de los costos del producto; en cambio en

otros se establece un equipo de contadores especializados para proporcionar todo tipo de información

relacionada con los desembolsos que son necesarios para la fabricación del producto y la finalidad u

objeto que tienen para éste.

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un

problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está

enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo

menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la

acción correspondiente.

La mayor parte de las decisiones se toman de acuerdo al criterio de costo y beneficio. Es decir, realizar la

actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta

forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como

44

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESdiferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica

cuantificar siempre las opciones.

La toma de decisión, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos más simples como el

proceso de selección entre dos o más alternativas de cursos de acción. Dentro de la toma de decisiones, la

contabilidad de costos ayuda para que la decisión sea mejor, de acuerdo con la calidad de la información

que se posea.

En toda organización diariamente se toman decisiones, algunas son rutinarias, como contratar un

empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea de producto, ambas requieren adecuada y

bastante información.

Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequeña o grande, está en función directa

del tipo de información disponible,   por lo tanto, si se desea que una organización se desarrolle

normalmente, se debe contar con un buen sistema de información: a mejor calidad de la información, se

asegura una   decisión acertada.

La contabilidad de costos denominada también contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones,

y plantea utilizar el método científico para tomar una buena decisión basado en el siguiente proceso:

1. Análisis: Reconocer que existe un problema, Definir el problema y especificar los datos adicionales

necesarios, Obtener y analizar los datos.

2. Decisión: Proponer diferentes alternativas, Seleccionar la mejor.

3. Puesta en práctica: Poner en práctica la alternativa seleccionada, Realizar la vigilancia necesaria para

control del plan elegido.

Podemos encontrar muchas ventajas en la contabilidad de costos   como por ejemplo que facilita la

planeación, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad, a través de la presentación del estado de

resultados. La preparación del estado de resultados facilita a la administración, la identificación de las

áreas críticas que afectan a los costos, lo cual permite tomar decisiones adecuadas basándose en el

criterio de márgenes de contribución.

Debido a que este sistema ofrece un índice para saber hasta dónde se puede reducir el precio obteniendo

el margen de contribución, es vital   para tomar decisiones como comprar o fabricar, fabricar o alquilar,

lanzar menos líneas de productos, ventas de exportación, etc.

La clave para la planeación de las utilidades radica en la comprensión de la estructura de costos de la

empresa.   Los costos de producción se pueden dividir en costos variables y en costos fijos.   Los costos

variables totales son aquellos que varían directamente con los cambios en el volumen.   Los costos fijos

totales, por su parte, son aquellos que no varían con los cambios en el volumen dentro del rango

relevante.

45

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESEntonces la contabilidad de costos nos ayuda a tomar diversas decisiones, ya sea sobre el producto o

sobre algunas áreas de la empresa. Se puede decidir a qué proveedor es mejor comprarle, a que clientes

será mejor dirigirse, o si algún proceso de producción no está saliendo muy caro se puede reducir gastos,

también reducir gastos de administración. La empresa depende mucho de una buena contabilidad de

costos para lograr sus objetivos y crecer. Como futuros empresarios es de suma importancia tener

conocimientos sobre los costos en las empresas e identificar cuáles son los tipos de costos así como saber

segmentarlos en fijos, variables y los semi-fijos, y cómo convertirlos o pasarlos a que la mayoría de los

semi-fijos formen parte de los fijos, lo cual nos convendría para tener un mejor control de todos los

gastos de la empresa, y poder determinas el precio de los servicios.

Aunque la contabilidad de costos puede ser un instrumento adaptable para la gerencia y puede

desempeñar importante papel dentro de los sistemas informativos de la misma, su utilidad, eficiencia y su

eficacia, dependen principalmente de la comunicación apropiada entre la gerencia y la contabilidad.

Los que dirigen empresas industriales dependen, en un grado enorme, para la operación acertada, de la

guía y de los controles que sólo puede proporcionar un departamento de contabilidad verdaderamente

capaz objetivo, sin embargo, esas mismas personas n obtienen lo que necesitan, en este caso un abismo

enorme separa a los contadores del resto de la organización, por lo que no puede haber una buena

contabilidad, a menos de que la gerencia, se percate bien a fondo y decida qué es lo que desea y exija que

se le dé.

Suministrar a la gerencia datos que le ayuden a pensar en cosas grandes y pequeñas, es la prueba a la que

se enfrenta la Contabilidad de Costos.

Dentro de los diversos usos que los funcionarios le pueden dar a los costos está:

Medición de la ejecución del trabajo.

Cuando se hace esta medición mediante procedimientos y técnicas de contabilidad de costos, la

operación consiste fundamentalmente en comparar el costo real de fabricación de un producto, de un

servicio, o de una función, con un costo previamente determinado. En un sistema de costos bien

organizado, se preparan informes periódicos que muestran la actuación de los supervisores a los

diferentes niveles de operación; de esta manera cada jefe recibe informes correspondientes a las

actividades de que es responsable.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESCASOS PRÁCTICOS

1) Estado de Situación Financiera

Efectivo

El incremento del 54% en esta cuenta, se debe al aumento del tipo de cambio en las cuentas de dólares y

euros.

Cuentas por cobrar

Esta cuenta es la que registra el mayor incremento con un 207%, el cual pudo haber sido porque ha

otorgado más créditos y por el aumento en el tipo de cambio de dólares

Inventario

Los inventarios disminuyeron en un 43%, debido a que la compañía ha estado produciendo y no ha

renovado su almacén de materia prima, debido a la baja demanda de sus productos

Cuentas por pagar

Esta cuenta registró una disminución del 58%, debido a que la compañía ha estado pagando sus deudas

Estado de resultados

Ventas

Decremento en un 30% el cual se ha generado por la baja demanda de sus productos, la cual se ha

producido por la crisis

Costo de ventas

Se decrementó en un 26% debido a que la producción ha disminuido y por lo tanto el costo de

producción de cada producto

Costos laborales

Disminuyeron en un 6%, debido a que ha bajado la producción, de igual manera se ve que las horas extra

también han disminuido

2) Análisis Costo Beneficio

Para Evaluar la Compra de una Computadora Portátil El gerente del departamento de recursos

humanos de cierta empresa dispone de una computadora de escritorio en su oficina. Se trata de un

equipo relativamente antiguo heredado de su predecesor en el cargo. A pesar de que el equipo

funciona bien y tiene instaladas las aplicaciones que él necesita, recientemente ha empezado a

resentir cierta falta de velocidad y versatilidad en ese equipo. El sistema operativo instalado es

una versión antigua de Windows, que pronto dejará de tener soporte de actualizaciones y parches.

Tiene una cantidad de memoria RAM limitada lo mismo que almacenamiento en disco duro.

De hecho solamente con la cantidad de mensajes de correo electrónico que recibe diariamente es

suficiente para irlo llenando de información. Tiene una cantidad limitada de puertos USB y están

colocados inconvenientemente, sin mencionar que la pantalla es un monitor CRT de buen tamaño

47

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESpero por lo mismo, ocupa mucho espacio y consume bastante corriente. De parte del

departamento de cómputo le han sugerido cambiar el equipo por uno más moderno y eficiente,

con versiones actualizadas de software. Sin embargo, el gerente ha sugerido que se le deje con

este equipo para poder mantener sus archivos y aplicaciones instaladas y que se compre una

computadora portátil moderna, de forma que tendría dos computadoras asignadas. En el

departamento de cómputo no consideran que sea una mala idea, pero la gerencia general piensa

que el gasto es excesivo y que por lo apretado del presupuesto y las prioridades en los gastos no

es justificable. Sin embargo se le pide al gerente en mención que haga un análisis costo beneficio

de la compra para demostrar que se obtendrán rendimientos adecuados por la inversión.

El gerente del departamento de recursos humanos procede según se describe en los párrafos

siguientes.

Lista de los costos:

1 computadora laptop HP Compact c6510b, Core2 Duo T7100, 14.1 WXGA display, 1 GB RAM, 120GB HDD, DVD+/-RW, Bluetooth, 1 año de garantía, Windows® Vista, Microsoft® Office, software Antivirus.............. S/.1,680.00

Mantenimiento anual (3 horas del departamento técnico cada 3 meses a razón de S/.5.00 la hora)........................................... S/.60.00

Total............................................................................. S/.1,740.00

Lista de beneficios

Ahorro en tiempo derivado de la reducción en periodos de espera por la computadora (14 minutos diarios en promedio anualizados a razón de 25 días al mes y 12 meses por año) 8.75 días efectivos en un año, que por el sueldo del gerente (S/.5,000.00 mensuales) significan una recuperación de dinero perdido neta de...................................................... S/.218.75

Aumento de la productividad del gerente en atención de mensajes electrónicos y resolución de gestiones del personal (aumento del 10% de eficiencia en el proceso) calculado sobre el promedio de beneficio obtenido por gestión procesada de S/.3.00 y un promedio de 400 gestiones atendidas en un mes y luego anualizado....................................... S/.1,440.00

Beneficio extra de movilidad de la gestión de los recursos humanos, atención de proyectos interdepartamentales y coordinación de actividades especiales fuera del departamento o de la empresa (7 eventos anuales a razón de S/.20.00 por evento).............................................................................................. S/.140.00

Total anual.................................................................................... S/. 1,798.75Análisis en 3 años:

El resumen de costos y beneficios para un periodo de 3 años se muestra a continuación.

Año 1 Año 2 Año 3 TotalCosto total 1,740.00 60.00 60.00 1,860.00Beneficio total 1,798.75 1,798.75 1,798.75 5,396.25Razón 0.97 0.03 0.03 0.34

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESA pesar de que se demuestra que la inversión puede recuperarse en 0.97 de año (11 meses y

medio aproximadamente) el análisis en tres años revela que los beneficios obtenidos serán

significativamente mayores que los costos incurridos. El punto de equilibrio se alcanza en el

primer año, con lo que se garantiza que no habrá variación significativa en la operación

financiera de la empresa ni siquiera en el primer año.

Es necesario observar de todas maneras que el análisis de beneficios se basa en los criterios

subjetivos del gerente, que aunque se apoyan en datos y cifras, pueden tener errores de

estimación que harían variar los resultados. Sin embargo, en general, puede decirse que la

inversión traerá más beneficios que los costos que representa, en este caso.

3) En siguiente estado de Resultados, elaborado mediante el costeo absorbente, fue preparado por la dirección de la Compañía “X”.

Ingresos por ventas $95,600.00Inventario Inicial $8,200.00Costos actuales:

materiales directos $17,000.00Mano de Obra directa $30,000.00

Gastos indirectos de Fabricación $20,200.00Mercancías disponibles $74,400.00

Inventario Final $16,600.00Costo de Mercancías Vendidas $58,800.00

Utilidad Bruta $36,800.00Gastos de Operación

Comisiones en Ventas $9,560.00Gastos de entrega $8,400.00

Gastos por cuentas Malas $1,100.00Otros Gastos de Ventas $4,510.00

Sueldos de Administración $2,100.00Procesamiento de Datos $1,380.00

Otros Gastos de Administración $5,700.00Gastos Totales $32,750.00Utilidad neta $4,050.00

Entre los gastos fijos relacionados en el estado se encuentran los siguientes:

10% inventario inicial y del Final

25% de los gastos indirectos de fabricación

50% de los gastos de Entrega

80% de otros gastos de ventas

100% de los sueldos administrativos, Procesamiento de datos y otros administrativos.

Se requiere:

a) Elaborar un estado que señale la utilidad neta de la compañía sobre una base del costeo directo.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESSolución:

Es muy importante leer bien lo que se nos está planteando, en sí el ejercicio no es de difícil solución,

como se dijo anteriormente para elaborar un estado de Resultados mediante el costeo Variable, los costos

Fijos se separan de los costos variables.

Lo primero que haremos será quitarle al inventario inicial el 10% que representa de los gastos fijos, o

bien, para agilizarnos, podemos multiplicar cada uno de los valores que se presentan en el estado de

resultados por su equivalencia en costos Variable, por ejemplo:

En el inventario Inicial:

$8200 representa al 100% 100% = 1

Entonces si los costos Fijos son el 10% (que esto es igual a 0.1), se entiende que los costos variables

dentro del inventario Inicial equivalen al 90%, por lo cual:

90% 90% = 0.9

Por lo tanto resolveremos este ejercicio multiplicando por la equivalencia en costos Variables de cada

uno de los elementos que se nos presentan, por lo que el estado quedaría de la siguiente manera:

Ingresos por ventas $95,600.00Inventario Inicial $8,200.00 * 0.9 $7,380.00Costos actuales: materiales directos $17,000.0

0 Mano de Obra directa $30,000.0

0 Gastos indirectos de Fab. $20,200.00 * 0.75 $15,150.0

0Mercancías disponibles $69,530.0

0Inventario Final $16,600.00 * 0.9 $14,940.0

0Costo de Mercancías Vendidas $54,590.00Gastos Variables de ventas y Admón. Comisiones en ventas $9,560.00 Gastos de Entrega $8,400.00 * 0.5 $4,200.00 Gastos por cuentas malas $1,100.00 Otros gastos de ventas $4,510.00 * 0.2 $902.00

$15,762.00Margen de contribución $25,248.00Gastos Fijos:Gastos de Entrega $8,400.00 * 0.5 $4,200.00Otros Gastos de Ventas $4,510.00 * 0.8 $3,608.00Sueldos de Administración $2,100.00Procesamiento de Datos $1,380.00Otros Gastos de Administración $5,700.00Gastos Indirectos de Fabricación (GIF) $20,200.00 * 0.25 $5,050.00

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONESTotal $22,038.00Utilidad Neta $3,210.00

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

CONCLUSIONES

1. La información contable es muy importante para los empresarios al momento de tomar

decisiones dentro de la organización, ya que al tomar una decisión correcta la empresa tendrá una

gran aceptación en el mercado con respecto a sus productos y le garantizará un futuro rentable.

2. La responsabilidad del contador es producir informaciones necesarias para la gerencia, durante el

proceso de selección de alternativas para la solución óptima de un problema. La función de los

informes es de suma importancia y tiene por objetivo reunir y resumir toda la información

acumulada en los diferentes niveles del proceso de toma de decisiones.

3. Al analizar los conceptos acerca de los problemas comunes que se presentan en la empresa, a

través de la fase práctica, tenemos una visión más amplia del tipo de decisiones que se deben

tomar con respecto a éstos.

4. Por consiguiente, el saber todas las aplicaciones de todas las regulaciones financieras, me podrá

ayudar en un futuro laboral, cuando en alguna organización, ya sea propia u ajena, nos pidan el

poder tomar una decisión en cuanto a la dirección de la organización, así como el cumplimiento

de las metas de ésta, tendré las bases fundamentales para poder dar una buena respuesta, y tomar

la mejor decisión a mi alcance.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

RECOMENDACIONES

1. No tomar decisiones precipitadas, sin antes no haber analizado todos los puntos que puedan

afectar una inversión.

2. Tener un sistema de costos bien diseñados ya que un sistema de costos planeado adecuadamente,

usado con propiedad y a tiempo, proporciona información base para los funcionarios, con

diversos fines, principalmente para la toma de decisiones conscientemente y con sustentación.

3. Tener en cuenta la información de los costos ya que es indispensable que las autoridades cuenten

con una amplia información analítica, respecto a la integración de los costos unitarios de los

diversos fabricantes, para no ser injustas, ni originar pérdidas y hasta la desaparición del

mercado, con las consecuencias de desempleo, cierre de plantas productivas, etc.

4. Suministrar a la gerencia datos que le ayuden a pensar en cosas grandes y pequeñas, es la prueba

a la que se enfrenta la Contabilidad de Costos.

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LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES

BIBLIOGRAFÍA:

http://loretonet.brinkster.net/cs/Cds/COSTOS/cap6/capit_6.htm

http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-gerenciales/toma-decisiones-

gerenciales.shtml

http://www.mitecnologico.com/Main/DecisionHacerOComprar

http://www.mitecnologico.com/Main/DecisionesAceptarRechazarPedidosEspeciales

http://loretonet.brinkster.net/cs/cds/costos/cap3/capit_3.htm

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/costos-y-propuestas-de-fichas-para-costos.htm

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