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I .

~@l~J~O[lJ][ID@) de costos

Prefacio

La contabilidad de costos proporciona datos para tres propsitos principales: (1) planeacin y control de las operaciones de rutina, (2) decisiones no rutinarias, elaboracin de polticas y planeacin a largo plazo; y (3) valoracin de inventa-rios y determinacin de utilidades. Este texto da suficiente consideracin a cada uno de estos tres propsitos, pero hace nfasis en los primeros dos. En resumen, el tema principal es, "costos diferentes para propsitos diferentes".

Los temas en los cuale~ se hizo nfasis desde el principio son aquellos que desafian al estudiante y motivan su curiosidad. Debido a que el nfasis es en los costos para la planeacin y el control, los siguientes temas de gran significacin para la gerencia se introducen desde el principio: el papel del contador en la or-ganizacin: el comportamiento del costo y las relaciones de utilidad y volumen: contabilidad por conceptos de responsabilidad; costos estndar; presupuestos flexibles: estructura de costo para el control y la motivacin; y los costos rele-vantes para las decisiones no rutinarias. La reaccin favorable al formato de la edicin anterior es una evidencia de que los cursos de contabilidad de costos pueden ser enriquecidos. liberados del trabajo dispendioso inherente a su estu-dio y ampliados desde la cobertura de solamente unos cuantos procedimientos a un tratamiento completo de conceptos, anlisis y procedimientos que reconoce la contabilidad como una extraordinaria herramienta gerencial.

xix

.. Prefacio

Este tratamiento flexible de la contabilidad de costos y de la contabilidad gerencial presupone solamente un trimestre introductorio en contabilidad bsi-ca. Se proporciona suficiente material para un curso de dos semestres o de dos trimestres, especialmente si se ct>mplementa con lecturas de material de refe-rencia. La necesidad de complementarla puede ser d-isminuida con esta edicin debido a que sta tiene ms sustancia (especialmente en la ltima mitad) que las anteriores. Los primeros once captulos proporcionan la esencia para un curso de un semestre. Debido a que los instructores pueden no estar de acuerdo acerca de lo que constituye una secuencia adecuada, este libro ha sido diseado para permitir un mximo grado de flexibilidad con un mnimo de discontinui-dad.

Los cursos de contabilidad de costos hoy por hoy cubren un rango ms amplio de temas que nunca. Algunos profesores prefieren concentrarse en de-sarrollar una slida comprensin de los usos y limitaciones de los sistemas for-males de contabilidad de costos en la forma en que ellos existen. Otros prefieren un enfoque normativo, centralizndose sobre la forma en que los sistemas de costos deben ser diseados-o en cmo la informacin sobre costos debera ser proporcionada para las diferentes clases de decisiones. Este libro intenta satis-facer ambas necesidades: el orden de los captulos es solamente una de las ml-tiples secuencias posibles. ,.

Un objetivo principal de esta revisin ha sido promover flexibilidad usando un enfoque modular. El material ha sido ordenado para permitir a los profeso-res-que estn trabajando con estudiantes que tienen diferente formacin bsi-ca y dentro de programas que tienen diferentes grados de superposicin -la latitud ms grande al seleccionar captulos. Por ejemplo, si los cursos en finan-zas enfatizan el presupuesto de efectivo y el presupuesto de inversin en activos fijos, los Captulos 5, 12 Y 13 podran ser omitidos. Si el profesor desea cubrir los sisterJ]as de costeo de productos con toda profundidad, los Captulos 18 y 19 sobre costeo de procesos (exceptuando partes sobre costeo estndar) y el Cap-tulo 20 sobre contabilidad de nminas podran ser asignados inmediatamente despus del Captulo 4 sobre costeo por rdenes de produccin. El costeo estn-dar tratado en los Captulos 18 y 19 podra entonces ser' asignado inmediata-mente despus del Captulo 9.

cambios en esta edicin En esta edicin se han hecho cambios tanto en el contenido como en la organi-zacin. La mayora de los captulos han sido descritos de nuevo completa-mente. Adems, se han proporcionado mucho~ problemas y casos. Entre los mayores cambios se incluyen los siguientes:

l. Un enfoque de costo beneficio al juzgar sistemas de contabilidHd de cos-tos alternos se usa como un marco de referencia a travs de todo el libro.

2. El nanel de los costos en relacin a la toma de decisiones baio incerti-

'11 '1 ,1 I 1II , I 11' I I I

xx; Prefacio

enfoque ilustr para los modelos de costo-volumen-utilidad y en captulos pos-teriores par-a los modelQlS de presupuesto de inversin en activos fijos, en los modelos del control de intentarios, en los modelos de regresin yen los modelos de programacin lineal.

3. El papel de los impuestos sobre la renta en el anlisis de costo-volumen-utilidad se introdujo en el Captulo 3.

4. Se puso ms atencin a la contabilidad de costos en organizaciones dife-rentes a manufactura yen organizaciones sin nimo de lucro, principalmente mediante el uso de ilustraciones y problemas. Por ejemplo, vea la seccin "Cos-teo por rdenes y procesos: un problema de promedios," en el Captulo 4 y los Problemas 4-24 y 4-25. Tambin vea la seccin "Aplicabilidad a organizacio-nes sin nimo de lucro" en el Captulo 12.

5. Los Captulos 7 al \O han tomado un enfoque nuevo con respecto a los presupuestos flexibles y a los costos estndar. El anlisis de variaciones se com-prende ms fcilmente, en relacin con las decisiones gerenciales se defini mucho ms claramente.

6. El Captulo lO introduce una nueva seccin que proporciona una visin general del anlisis de variaciones y lo enlaza con el presupuesto maestro origi-nal de la utilidad neta.

7. El Captulo 12 sobre la asignacin de costos ha sido dividido en dos ca-ptulos y trasladado a los Captulos 15 y 16. Esta edicin contiene una discusin ms extensa de los diferentes propsitos de la asignacin de costos.

8. El Captulo 12 tiene una nueva seccin y problemas sobre presupuesto de inversin en 3ctivos fijos e inflacin. Por ejemplo, ver Problemas 12-27 y 13-16.

9. El Captulo 13 emplea una nueva tabla que facilita los clculos del flu-jo de efectivo descontado para la depreciacin de acuerdo al mtodo de la suma de los dgitos de los anos.

10. El papel de la junta de estndares de contabilidad de costos se discute en un nuevo apndice al final del libro yen los Captulos 15 y 16.

11. El material sobre productos conjuntos y subproductos se encuentra ahora en el Captulo. 17. Contiene una nueva discusin de la contabilidad de los subproductos.

12. Los Captulos 18 y 19 contienen un enfoque completamente revisado de la contabilidad de procesos y el clculo de las unidades equiv:,dentes.

13. El tratamiento de dos captulos de la contabilidad en relacin a las operaciones descentralizadas se escribi de nuevo en forma tal que el material sobre el precio de trasferencia se introdujo en el primero en lugar del segundo de los dos captulos.

14. El Captulo 24 (anteriormente el 23) es un tratamiento completamen-te nuevo de la teora de decisin e incertidumbre.

15. El Captulo 25 (anteriormente 24) es la revisin completa del material sobre los patrones de comportamiento del costo y el anlisis de regresin. Se ha dado mucho ms nfasis a la interpretacin de los resultados de la regre-sin.

lOe;; Prefacio

16. El Captulo 16 es una revlslon y una combinacin de los Captulos 25 y 26 de la edicin anterior. Contiene una nueva y ms simple discusin de las variaciones de mezcla y productividad.

17. El Captulo 27 es un anlisis ms profundo de las implicaciones contables de los modelos de programacin lineal.

18. Como con las ediciones anteriore~, los problemas se han diseado para hacer nfasis en los puntos principales. Se han aadido muchos problemas nuevos; por ejemplo, considere los problemas 2-22 a 2-26, 2-31, 3-10 a 3-15, 3-28, 4-14, 4-19, 4-23 a 4-25, 6-21, 6-26, 6-29, 7-18 a 7-20, 1-24, 7-25, 8-13, 8-15,8-16,8-27,8-28,9-7,9-8,9-13,9-18,9-20 a 9-23,10-6,10-7,10-11,10-17, 10-21,10-22,10-25 a 10-30, 11-9, 12-24 a 12-28, 13-15 Y 13-28 a 13-30. Otros son apropiados para cada captulo.

La colocacin del Captulo 6 (Contabilidad por centros de responsabilidad y motivacin) contina siendo una decisin particularmente dificil. Este cap-tulo proporciona una perspectiva sobre los sistemas de control administrativo. Es debatible si es ms ventajoso proporcionar esta perspectiva antes de los detalles incluidos en el Captulo 7 a 9; por tanto, el profesor puede seleccio-nar para cubrir los Captulo 7, 8 Y 9 antes del Captulo 6. Otra alternativa podra ser cubrir los captulos en el orden presentado pero asignar un proble-ma del Captulo 6 para cada asignacin sucesiva desde el Captulo 7 al 9.

Otras consideraciones al preparar esta revisin fue la consideracin sobre la medida en que deba incluirse un enfoque cuantitativo. Si se aadiera ms material cuantitativo, debera ser entretejindolo con los temas apropiados o considerndolo en forma separada? La geleccin fue aadir ms material cuan-titativo pero reducirlo a los Captulos 24-27, de nuevo porque asi se permita una mayor flexibilidad. Aquellos profesores que quieran integrar tal material con los captulos iniciales pueden hacerlo; sugerencias en cuanto a la forma de hacerlo se proporcionan en el manual de soluciones. Aquellos que prefieren concentrarse en otras cosas no se vern perjudicados por la necesidad de omitir algunos apartes de los captulos.

Diversas partes de este libro pueden ser integradas para formar un paque-te que pueda proporcionar un curso de contabilidad de costos con un nfasis altamente cuantitativo (Captulos 1,24, 3,4,25, 10, 11,27, 12, 14,6,9,26) o con un nfasis altamente relacionado con el comportamiento (Captulos 1-4, 6-11, 22 y 23,). La seccin frontal del manual de soluciones contiene prdigas sugerencias con relacin a los diferentes delineamientos de los cursos y a una seleccin del material de problemas.

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Tabla de contenido

Prefacio XXI

SECCION UNO Fundamentos de contabilidad de costos

1 El papel del contador en la organizacin 3

enfoque de la contabilidad de costos y de la contabilidad administrativa nfasis en las decisiones internas su relacin con las decisiones planeacin y control el enfoque costo-beneficio el contador como responsable en la toma de decisiones la universalidad de los deberes del contador administrativo relaciones de lnea y de estaff el contralor: contaoor jefe de la administracin diferenciacin entre contralor y tesorero divisin del trabajo RESUMEN PROBLEMAS PARA ESTUDIO POR SU CUENTA PRFr.IINTA8 PR()RI FMA.~ Y CA8().C)

." Contenido

2 U.a introduccin a la terminologa y a la finalidad de los costos /9

costos en general objetivos del costo sistemas de costo costos variables y costos fijos costos y cambios en el nlve! de actividad costos fijos y costos de inactivid,jd patrones de comportamiento de los costos costos unitarios y costos totales co~tos de producto y costos peridicos actividades de empresas de fabricacin y de otro tipo de empresas tres elementos del costo de produccin costos de productos (costos inventaria bies) efecto en el balance general inventarios perpetuos y peridicos alguna terminologa usada en contabilidad de costos terminologa confusa subdivisiones de los costos de mano de obra costos de las prestaciones sociales clasificacin de costos RESUMEN PROBLEMAS PARA ESTUDIO POr: SU CUENTA PREGUNTAS, PROBLEMAS Y CASOS

3 Relacio,nes de costo-volumen-utilidad 45

el punto de equilibrio mtodo de la ecuacin mtodo del margen de contribucin mtodo grfico meta de utilidad neta supuestos en las relaciones costo-volumen-utilidad rango de aplicabilidad la grfica del punto de equilibrio del economista limitaciones de los supuestos interrelaciones de costo. volumen-beneficio incertidumbre y anliSIS de sensibilidad costo de los errores de prediccin cambios en costos variables cambios en los costos fijos el diagrama B/V medidas del volumen . el enfoque de contribucin 'al estado de prdidas y ganancias enfoque de contribucin versus ~J enfoque tradicional comparacin del margen de contribucin y del margen bruto ventajas de los mrgenes de contribucin y de las razones RESUMEN PROBLEMAS PARA ESTUDIO POR SU CUENTA APENDICE: papel de los impuestos sobre la renta PREGUNTAS, PROBLEMAS Y CASOS

4 CentaMlidad por rdenes de produccin: IJn ejemplo de diseo de sistemas 76

enfoque de rdenes de trabajo para costeo de productos costeo de productos y el propsito de control costeo por rdenes de trabajo y por procesos: un problema de promedios documentos fuente responsabilidad y control

'1' 1I 1I I , '1 I I

Contenido

ejemplo de la contabilidad por rdenes de trabajo el tratamiento conceptual a la contabilizacin de los costos de fbrica limitaciones del mayor general asignacin de los gastos generales asociacin de los gastos generales con el producto tasas anualizadas procedimientos de asiento de los gastos generales en los mayores gastos generales de fbrica subaplicados o sobreaplicados estados financieros provisionales informes provisionales para uso externo RESUMEN PROBLEMAS PARA ESTUDIO POR SU CUENTA APENDICE: descripcin suplementaria de las relaciones del mayor los mayores auxiliares y el mayor general informes del uso del mllterial directo recapitulacin del costo de la mano de obra directa asientos de muestra PREGUNTAS. PROBLEMAS Y CASOS

SECCION DOS Sistemas de propsito mltiple para control administratho

5 Presupuestos en general: Plapeacin de utilidades J 27

caractersticas principales de los pre~u.,uestos definicin y papel de los presupuestos vasta aplicabilidad de los presupuestos tipos de presupuestos tiempo que abarcan clasificacin de los presupuestos ejemplo de un presupuesto maestro datos bsicos y presupuestos solicitados enfoque bsico para la formulacin del presupuesto maestro el pronstico de ventas-una tarea difcil factores que intervienen en el pronstico de ventas procedimiento para hacer pronsticos modelos de planeacin y simulacin RESUMEN LECTURAS SUGERIDAS PROBLEMA PARA ESTUDIO POR SU CUENTA PREGUNTAS. PROBLEMAS Y CASOS

() Diseo de sistemas, contabilidad por niveles de responsabilidad y motivacin J 56

motivacin'y diseo de sistemas congruencia de metas: el primer problema motivacional incentivos: el segundo problema motivacional explicacin de la evolucin de los sistemas ventajas de los presupuestos planeacin obligada marco de referencia para juzgaf el desempeo comunicacin y coordinacin aspecto humano contabilid .. d por reSponsabilidad sistemas y cambios en la organizaci6n definicin de la contabilidad por responsabilidad ilustracin de la contabilidad por responsabilidaues

viii Contenido

determinacin de la controlabilidad y de la responsabilidad elaboracin de informes sobre los rubros controlables y no controlables el periodo de tiempo y el control retroalimentacin y determinacin del culpable desempeo por divisin y desempeo gerencial efecto de los sistemas en el comportamiento humano puntos de vista diferentes sobre las organizaciones tres tipos de control metas del sistema y metas de los individuos apoyo de la alta gerencia ilustraciones del enfoque del comportamiento dificultades generales de la congruencia de metas contabilizacin de los recursos humanos el colchn: un problema de conducta en todas partes comparacin versus competencia importancia de los sistemas formales anotacin exacta de datos anlisis inteligente de los datos relevantes RESUMEN LECTURAS SUGERIDAS PROBLEMA PARA ESTUDIO POR SU CUENTA PREGUNTAS, PROBLEMAS Y CASOS

7 Costos estndar: Material directo y mano de obra directa 194

costos estndar como auxiliares del control por retroalimentacin distincin entre presupuestos y estndares estndares como una base para la retroalimentacin variaciones en precio y en eficiencia otra terminologa usada medicin y expresin de lo ,pioducido evolucin del sistema de costos estndar el presupuesto flexible dos versiones del presupuesto flexible pasos en la evolucin tipos de estndar presencia de las variaciones esperadas responsabilidad en el establecimiento de estn'dares responsabilidad por variaciones de precio trueques entre variaciones estndares fsicos estndares de precio de materiales cundo deben fijarse los estndares de precio quin establece los estndares de precio? estndares en eficiencia para los materiales naturaleza de los estndares de eficiencia establecimiento de los estndares de eficiencia control de utilizacin salarios estndar estndares de eficiencia de mano de obra caractersticas generales tiempo de preparacin de las mquinas asientos en el mayor general asientos de ejemplo variaciones en los sistemas descargo de las variaciones costos de recopilar los datos cundo investigar las variaciones reglas fciles de aplicar variaciones agregadas-cundo investigarlas curvas de aprendizaje y la contabilidad efectos del aprendizaje sobre la productividad establecimiento de presupuestos o de estndares RESUMEN PROBLEMAS PARA ESTUDIO POR SU CUENTA PREGUNTAS, PROBLEMAS Y CASOS

'II 1 I 11 1\ 1 1

;x Con/enido

8 Presupuestos flexibles y contro I de gastos genera les 234

presupuestos flexibles la variedad de las tcnicas de control enfoque bsico del presupuesto flexible cmo debe ser presupuestada la actividad? variaciones en eficiencia y en gasto uso de las horas estndar como una base presupuestal el campo de aplicacin de los presupuestos flexibles costos mixtos funciones de costo y simplificaciones naturaleza de los costos mixtos elaboracin de un presupuesto de costos mixtos el mtodo de los puntos altos y bajos costos obligados. discrecionales y de diseo costos fijos obligados costos fijos discrecionales comparacin de los insumos y de los resultados costos variables de diseo medicin de trabajos diferentes a los de manufactura la medicin es necesaria para el control otros ejemplos de medicin elaboracin del presupuesto de costos de actividades diferentes a las de manufactura dificultades al aplicar la medicin del trabajo RESUMEN LECTURAS SUGERIDAS PROBLEMAS PARA ESTUDIO POR SU CUENTA PREGUNTAS. PROBLEMAS Y CASOS

9 Costeo estndar por absorcin: Variaciones en los gastos generales 276

tasa de gastos generales variables determinacin de la tasa asientos en el mayor general anlisis de las variaciones de los gastos generales variables gastos generales fijos y costeo estndar por absorcin determinacin de un costo unitario aplicacin de los gastos fijos y el denominador seleccin del nivel para el denominador asientos en el mayor general anlisis de la variacin en los gastos generales fijos naturaleza de las variaciolles en los gastos generales fijos puntos dbiles y peligros en el anlisis de los gastos generales fijos tasa de gastos generales combinada y anlisis por dos o tres conceptos tasa combinada anlisis por dos y tres conceptos RESUMEN LECTURAS SUGERIDAS PROBLEMAS PARA ESTUDIO POR SU CUENTA

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Fundamentos de contabilidad de costos

SECCIONUNO $ ,

t.

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El papel del contador

en la . . , organlzaclon

1 Mientras se escriba este captulo, quienes en otra poca fueron contadores son ahora altos ejecutivos de muchas empresas importantes, .incluyendo la General Motors, la General Electric y la Chrysler. Sus obligaciones contables jugaron un papel fundamental en su ascenso a la cspide administrativa. La contabili-dad tiene que ver con todas las facetas de la organizacin; las obligaciones del contador estn directamente relacionadas con la planeacin y el control eje-cutivo.

El estudio de la contabilidad de costos moderna permite comprender clara-mente el papel del contador y el del gerente en una organizacin. Cmo se in-terrelacionan estos dos papeles? En dnde se duplican sus funciones? Cmo puede la contabilidad ayudar a los gerentes? Este libro trata' de responder a estas preguntas. En este captulo trataremos de adquirir alguna perspectiva so-bre cul sera d lugar ms adecuado para el contador en la organizacin. En-tonces tendremos un marco de referencia para estudiar el resto de los captulos.

lDebe un autor hablar el trminos de "yo". "nosotros', "el autor", o "este escritor" en este tipo de contextos? Cada uno de estos modos d" expresin tiene sus puntos dbiles; sin embargo yo prefiero hablar en trminos de "nosotros". En la forma que ha sido usada en este libro, "nosotros" denota una exploracin mutua de la materia por el autor y sus lec-tores. A propsito, en aras de la brevedad en el libro se ha utilizado "el" en lugar de. "ella" o de "persona". Pero, si usted asl lo prefiere, puede hacer las sustituciones del caso cuando c.a. Dnr,...."i .. A",

el enfoque de la contabilidad de costos y de la contabilidad administrativa

nfasis en las El sistema de contabilidad es el mayor sistema de informacin decisiones internas cuantitativa en casi toda organizacin. Cmo la "contabili-

dad de costos" encaja dentro de este sistema global? Original-mente, el trmino contabilidad de costos se refera a las diferentes formas de acumular costos histricos y de relacionarlos con el propsito de suministrar da-tos para las valorizaciones de los inventarios usados en los balances y estados de prdidas y ganancias. Aunque la contabilidad de costos an contina con este importante papel, sus linderos se han extendido mucho ms all de los es-tados financieros. La contabilidad de costos es generalmente indistinguible de la llamada contabilidad administrativa o contabilidad gerencial; su finali-dad fundamental es asistir al gerente en la toma de una multitud de decisiones.

La esencia del proceso administrativo es la toma de decisiones; esto es, la seleccin intencionada entre varios cursos de accin alternos para alcanzar un objetivo dado. El rango de estas decisiones va desde las de rutina (por ejem-plo, si programar una orden en la mquina uno o en la dos) hasta las que son imprevistas o nuevas (como por ejemplo, si debemos lanzar una nueva lnea de productos).

Algunas veces el campo de la contabilidad se divide en dos grandes partes: contabilidad financiera y contabilidad gerencial (o de costos). Su mayor distin-cin estriba en el uso que de ellas hacen al tomar sus decisiones dos clases dife-tes de personas. El campo de la contabilidad financiera se ocupa principalmen-te de cmo puede la contabilidad servir a las personas que siendo ajenas a la organizacin toman decisiones que la afectan, tales como accionistas, acreedo-res, agencias del gobierno y otras. A su vez, el campo de la contabilidad geren-cial (o de costos) se ocupa esencialmente de la forma en que la contabilidad puede servir a las personas que deben decidir dentro de la organizacin, como por ejemplo, los gerentes.

su relacin con El gerente tiene un mtodo para seleccionar el mejor de varios las decisiones cursos de accin, llamado a menudo un modelo de decisin, el

cual es una representacin conceptual que mide el efecto de cada una de las diferentes alternativas de accin. El hecho de que quien decide utilice un modelo muy informal de decisin (como sucede cuando se toma una decisin sobre precio slo por olfato) o un modelo matemtico bien definido (tal como la programacin lineal aplicada a la programacin de produccin) no es importante para nuestro enfoque general. Nos preocupa principalmente el escoger la informacin contable a suministrar, dado un modelo de decisin, ya sea ste simple o sofisticado.

Consideremos un ejemplo de una decisin relacionada con el reordena-miento de un,! lnea de produccin y sus equipos para reducir los costos asocia-dos al person;;! envuelto. Asumamos que las nicas alternativas son "no hacer nada" o "reordenar". En este punto, estudiemos el anl isis de este ejemplo en la Ilustracin 1-1, la cual pone en perspectiva el papel de la informacin wn-tableo

4

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ILUSTRACION 1-1

LA INFORMACIN CONTABLE Y EL Y EL PROCESO DE DECISIN

Plan~acin

Control

Lo des/cin (1)

Costos histricos

otro informacin

Un ejemplo (1) Los costos histricos de mano de obra eran $ 2,00 por unidad de

producto. No se esperan cambios en la tasa de liquidacin por ~ra de mano de obra, pero se espera reducir las necesidades de personal por unidad de produccin.

(2) Uso de la informacin, en conjunto con una evaluacin de las probabilidades. COmo una base para predecir los futuros costos de mano de obra por unidad de $ 2.00 Y $ 1.80 para cada una de las dos alternativas respectivamente

Predicciones especfficas

(3) Modelo de decision

(3) Los costos predichos se comparan y se relacionan con el tamao de la inversin requerida, y con otrs consideraciones (tales como los efectos probables del cambio sobre la moral del personaQ

(4) El gerente.acta para hacer realidad la decisin tomada en (3).

(5) La evaluacin del desempeo en (4) da la realimentacin a medida que la secuencia es repetida en todo o en parte

ct -Las palabras informacin y datos tienen una variedad de significados tanto en la literatura

popular como en la tcnica. En la mayorla de casos. datos es un trmino genrico: esto es. los datos contienen la informacin relevante y la no relevante. Por ejemplo. se considera casI siempre como informacin el subconjunto de los datos que es probable que altere la predic-cin de quien toma la decisin.

Los costos histricos de mano de obra de $2,00 por unidad de produccin son el punto de partida para predecir dichos costos en cada una de las alterna-tivas. La prediccin en la alternativa de "no hacer nada" es $2,00 pues el mto-do de prediccin usado en este caso, en aras de la simplicidad, asume que el pasado se repetir exactamente en el futuro, aunque un modelo -de prediccin diferente hubiera podido ser tambin apropiado. El costo de mano de obra en la alternativa de "reordenar" es $1,80 por unidad de produccin debido a la esperada reduccin en mano de obra.

Las predicciones especficas se alimentan como entradas al modeto de de-cisin, el cual puede consistir en una comparacin de los ahorros totales por concepto de reduccin de mano de obra contra la inversin adicional requerida, si la hubiere. Si estos ahorros totales fueren lo suficientemente altos para ga-rantizar la inversin, el reordenamiento sera realizado. Los resultados reales se convertiran en la realimentacin que podra influenciar la informacin sub-siguiente, las predicciones, las decisiones y los mtodos de implantacin del nllf"VO ~i"tprn"

planeacin y control Existen innumerables definiciones de planeacin y control. Aqu definimos planeacin como una delineacin de metas y

una formulacin de un modelo de decisin para seleccionar los medios de alcan-zarlo. En nuestro ejemplo, la meta podra ser maximizar el ingreso neto de la compaa y el modelo de decisin podra ser una comparacin del total de los ahorros por mano de obra contra la inversin adicional requerida en cada al-ternativa indicando la de menor costo neto.

Control es la ejecucin de la decisin y el uso de la realimentacin para asegurar que las metas sean alcanzadas. Esta definicin es amplia y flexible. El control se ocupa de la ejecucin exitosa de cualquier curso de accin tomado. pero tambin de la realimentacin que podra cambiar una cualquiera o todas las predicciones hechas, el mtodo de prediccin. el modelo de decisin mismo. o la decisin o su ejecucin.

En nuestro ejemplo. los resultados reales del reordenamiento de la planta pueden mostrar que los nuevOs costos de mano de obra son $2,50 por unidad de produccin en lugar de los $1.80 predichos inicialmente. Esta retroalimenta-cin de informacin puede llevar a una mejor implantacin del nuevo sistema (paso 4 en la Ilustracin I-l), por ejemplo. mediante cambios en el estilo de supervisin, o en el grado de capacitacin de los obreros. o en cambios de per-sonal hasta que la meta de S 1,80 sea alea nzada. Por otra parte, la retroalimen-tacin puede convencer a quien tom la decisin de que el mtodo de prediccin, y no la ejecucin de la decisin. era el que estaba errado. Quizs este mtodo debera ser modificado para la toma de decisiones similares en el futuro. dejan-do margen para la capacitacin del obrero o para un tiempo de aprendizaje.

Otro ejemplo como el de la Ilustracin 1-1 es el proceso de presupuesto tpico para, por ejemplo, uso de rnateriales en una operacin de manufactura:

l. La informacin inicial puede ser el costo histrico de los materiales durante el ao recientemente terminado.

2. El mtodo de prediccin puede consistir en tomar una cantidad basada en el costo histrico y modificarla teniendo en cuenta el cambio esperado en los precios uni-tarios para el ao siguiente, para as mostrar un costo de materiales estimado (presupuestado) .

3. La decisin puede ser (a) continuar usando el mismo tipo de material o (b) rem-plazarlo con algn material alterno. Notemos que a menudo este primer tipo de decisin est implcito; esto es, se contina usando el mismo material porque es "obviamente" la escogencia ms atractiva, y ac no se est usando ningn modelo de decisin formal. Sin embargo, "no hacer nada" o "repetir los mismos procedi-mientos" son siempre alternativas de decisin.

4. El gerente toma las acciones necesarias para hacer posible alcanzar el costo pre-supuestado.

5. La realimentacin consiste en una comparacin de lo presupuestado con los re-sultados reales. Notemos que esta realimentacin puede ser usada para (1) hacer de nuevo el mismo tipo de prediccin especfica, (2) cambiar el mtodo de hacer predicciones, (3) cambiar el modelo de decisin que fue usado para escoger este material. (4) cambiar los medios de alcanzar los resultados deseados, o (5) medir y premiar el desempeo en la ejecucin. Para resumir, aunque a primera vista pueda parecer asombroso. la Ilus-

tracin 1-1 es una descripcin simplificada del papel de la informacin contable en los procesos de planeacin (prediccin y toma de decisiones) y control (ejecu-cin y realimentacin). Tambin. la Ilustracin 1-1 muestra la naturaleza inter-activa de los procesos. Para mantener la perspectiva. debemos, pues. mirar e'itos procesos o:n forma global, y no como subpartes separables. 6

'1' '1 11 , , 1\ I ,

e' enfoque costo-beneficio

U n sistema de informacin contable es un artculo, un bien eco-nmico como mantequilla, huevos o aparatos para control ambiental. Habitualmente deberamos hacernos esta pregunta:

Cunto estaramos dispuestos a pagar por un sistema de informacin en lugar de otro? El enfoque costo-beneficio puede relacionarse con la Ilustracin 1-1. Es-te mtodo bsicamente in,olucra al contador, al gerente o a ambos en la predic-cin de las relaciones entre las medidas o sistemas contables, los modelos de decisin del gerente y los resultados. La medida o sistema contable ptimo es aquel que produce el mayor beneficio, descontados los costos de obtener la in-formacin.

Sin lugar a duda, la medida de estos costos y beneficios es una tarea tre-menda y compleja que puede a veces resultar no factible. Sin embargo, este enfoque 2 conceptual es una base poderosa, e intuitivamente atrayente, para re-solver las discusiones contables. Por eso es un tema que ocupa gran extensin en este libro.

Aunque estas decisiones de costo-beneficio a menudo se toman implcita-mente, no debe pasarse por alto la filosofia fundamental aqu tratada. Por ejemplo, a menuuo omos opiniones sobre qu datos "se necesitan" para tomar una variedad de decisiones haciendo slo una referencia casual (a lo mucho) a los "costos" y "beneficios" asociados.

Para ilustrar este punto, alguna vez usted podr encontrarse con argu-mentos que afirman que una forma de calcular el costo de un producto es mejor que otra, que el mtodo 1 es "necesario" porque suministra una aproximacin "ms exacta" o "ms verdadera" de la "realidad econmica". El enfoque costo-beneficio no usa "necesidad" o "verdad" o "exactitud" como el mtodo fundamental para resolver este tipo de disputas. En lugar de ste, su mtodo es preguntar si la decisin afectada por estos costos diferir si se usa el mtodo 1 o el 2. Si las decisiones no se afectan, entonces la alternativa menos costosa es preferible. Si la decisin se afecta en forma diferente, la alternativa preferi-ble es aquella que se espera que produzca el beneficio ms grande despus de deducir los costos de conseguir los datos necesarios para su evaluacin. La eleccin de cmo disear los sistemas de contabilidad administrativa depende inherentemente de circunstancias especficas. 3 Generalizaciones que abarcan varios contextos son ajenas a la filosofa del costo-beneficio.

Por ejemplo, en la Ilustracin 1-1 la recopilacin de los costos de mano de obra para los propsitos de la decisin sobre el reordenamiento de la planta, puede ser un ejercicio infructuoso, un desperdicio econmico si el gerente tiene otras razones para favorecerlo. Por tanto, cualquier esquema complicado que suministre datos ms exactos de mano de obra sera un despilfarro de re-cursos.

7

2EI criterio costo-beneficio es aplicable ampliamente aun cuando sea imposible medir exac-tamente los costos y los beneficios. Como dice un lema establecido en la oficina de anlisis de sistemas del departamento de defensa "es mejor estar aproximadamente correcto. que exactamente errado". Por ejemplo. de dos mtodos de curar una enfermedad que estn dis-ponibles. es preferible aquel que tenga el menor costo. Este juicio puede hacerse sin una ,!,edida numrica de los niveles de beneficio. Por ejemplo. $100.000 gastados en sala-nos de profesores. podrIan producir mayores beneficios que $100.000 gastados en mqui-nas para aprender? Ver Control Administrativo fin 0'1lanizacionfls sin nimo de lucro. de R. Anthony y R. Herzlinger. (Homewood. 111.: Richan! D. Irwin. Inc.1. pg. 194.

3U.na descripcin rigurosa de este flnfoque de informaci6n-evaluaci6n es el libro Deterfflina-cin de costO$: un flnfoque conceptual. por J. Demski y G. Feltham (Ames. lowa: Imprenta de la universidad estatal de lowa. 19761.

8 Captulo l

En resumen, "qu diferencia hace?", es una buena pregunta a hacerse al solucionar problemas de contabilidad de costos.

el contador como responsable en la

toma de decisiones

La Ilustracin 1-1 tiene otra implicacin en la toma de decisio-nes que quizs no es obvia. Note que quien toma la decisin no solamente hace una seleccin de una accin (reordenar o no) sino que tambin hace una seleccin de informacin (qu tipo

de informacin comprar). Quien est a cargo de la toma de decisin frecuente-mente delega esta seleccin de informacin a un especialista, como por ejemplo, al contador. De esta forma vemos que el contador. como el gerente frecuente-mente hace el papel de responsable por la toma de decisiones. Por tanto. comnmente tenemos al menos dos responsables por la toma de decisiones y dos decisiones a tomar, y, por consiguiente, cada uno debe tener conciencia de los problemas del otro.

La relacin entre la contabilidad y la toma de decisiones puede parecer a veces oscura o trada de los cabellos. Sin embargo, toda discusin acerca de contabilidad puede en ltimas. relacionarse a alguna decisin a ser tomada por quien va a usar la informacin. Aqu no estamos considerando abstraccio-nes por el solo hecho de considerarlas. Por el contrario, estamos fijando las bases, formulando un punto de vista que permitir que los detalles subsi-guientes ocupen su lugar dentro de este marco.

la universalidad de los deberes del contador administrativo

relaciones de lnea y de staff

La mayora de empresas tienen la produccin y la venta de ser-vicios o mercanCas como sus objetivos bsicos. Los gerentes de lnea son directamente responsables por alcanzar estos ob-

jetivos tan eficientemente como sea posible. El personal de staff existe en las organizaciones porque el campo de accin de las responsabilidades y deberes del gerente de lnea se extiende hasta tal grado que ste necesita de ayuda espe-cializada para poder operar efectivamente. Cuando la tarea principal de un de-partamento es la de aconse-jar y dar servicio a otros departamentos, entonces ste es un departamento staff o de servicio. .

Salvo por la autoridad que ejerce sobre. su propio departamento; el ejecu-tivo jefe del departamento contable generalmente desempea un papel de con-sultor en su compaa, a diferencia de los ,apeles de jefes con mando en lnea de los ejecutivos de ventas y produccin.4 Este papel de consultor incluye dar con-sejo y ayuda en las reas de presupuesto, de control, en la fijacin de precios y en la toma de decisiones especiales. El departamento de contabilidad no ejerce autoridad directa sobre los departamentos de lnea. La uniformidad en la conta-bilidad y en la redaccin de informes se logra a travs de la autoridad que, sobre

4La literatura sobre administracin es confusa en estas distinciones y nosotros tampoco le de' dicaremos mucho espacio aqu. Por ejemplo, algunos autores distinguen entre tres tipos de autoridad: de linea, de staff y funcional. La autoridad de linea es ejercida hacia abajo sobre subordnados. La autoridad de staff es la autoridad para aconsejar, pero no para mandar 8 otros; se ejerce lateralmente o hacia arriba. La autoridad funcional es el derecho a ordenar accin lateralmente y hacia abajo con respecto a una funcin especifica o a una especialidad.

'1' 1) 11 , , I!' I ,

9 El papel del contador en la organizacin

procedimientos contables, el ms alto gerente de lnea delega en el contador. o el contralor. Ntese cuidadosamente que cuando el contralor determina el papel que juegan los departamentos de lnea en cuanto al suministro de infor-macin contable habla en nombre del ms elevado gerente de lnea (no como contralor; esto es, no habla como miembro staft). La uniformidad a seguir en los procedimientos de contabilidad es autorizada por el presidente. y stos son instalados, en su nombre, por el contralor.

Tericamente, las decisiones del contralor sobre los mejores procedimien-tos de contabilidad a ser seguidos por el personal de lnea, son trasmitidas al presidente. Este, a su vez, los comunica a todos los empleados afectados por ellos mediante un manual de instrucciones que les hace llegar a travs de la cadena vertical de mando.

r'} la prctica. el trabajo diario del contralor es tal que sus relaciones di-recta" con .::1 gerente de produccin o con el capataz pueden exigir que el pri-mero dicte instrucciones sobre cmo deben llevarse los registros de produccin o cmo deben llenarse las boletas de trabajo.5 El contralor generalmente retie-ne la autoridad que sobre tales asuntos le ha delegado el ms alto nivel jerr-quico.

La llustracin 1-2 muestra las relaciones generales de organizacin antes. descritas. Note la diferenciacin hecha entre los departamentos de produccin y los de servicio. El principal propsito de una fbrica es producir artculos. A los departamentos que integran las lneas de produccin en la seccin de ma-nufactura usualmente s~ les llama departamentos de produccin o de operacin. Para facilitar la produccin la mayora de las fbricas tienen tambin departa-mentos de servicio. los cuales existen para ayudar en las tareas de los departa-mentos de produccin.

el contralor: contador jefe de

la administracin

La palabra contralor se aplica a diversas posiciones en la es~ tructura contable. La categora y las obligaciones del contralor varan de una empresa a otra. En algunas compaas l es poco ms que un glorificado tenedor de libros que principalmente

recopila datos para elaborar los balances y estados de prdidas y ganancias convencionales. En otras firmas-por ejemplo. en la General Electric-el con-tralor administrativo ve ms de 170 subdivisiones. En la mayora de las com-paas su nivel est entre estos dos extremos. Por ejemplo, su opinin sobre las implicaciones fiscales de ciertas decisiones gerenciales puede ser sope-sada cuidadosamente. mientras que para los dems aspectos de estas deci-siones su punto de vista puede no ser solicitado. Cualquiera que sea el ttulo de su cargo. en este libro se le ve como el ejecutivo jefe de la contabilidad admi-nistrativa. El punto de terminologa que aqu se trata de aclarar es que el con-tralor moderno no realiza ningn control en trminos de autoridad lineal. ex-cepto sobre su propio departamento. Sin embargo, el concepto moderno de contralora sostiene que el contralor s controla en un sentido especial; esto es, preparando informes e interpretando la informacin relevante. el contralor ejer-ce una fuerza o influencia que impulsa a la direccin a tomar decisiones lgicas y consistentes con los objetivos.

ILUSTRACION '-2:

ORGANIZACION PARCIAL DE UNA COMPAIA MANUFACTURERA

I presid,ente I de la Junta

l Presidente I I

I I i I 1 i Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidenfp Secretaria de Vicepresidente ---de ventas de personal de fabricacin de ingeniera la sociedad financiero

D EPARTAMENTO DE SERVICIO I funcin staff) l Tesorero l Contralor I J 1 l i I 1

Capataz de Jefe de Jeffl de Jefe de Agente de Almacenista control de planeacin de planeacin de 1'-1---mantenimiento produccion produccin produccin compras

Superintendente ~---------------------de producci6n

D EPARTAMENTOS DE PRODUCCIONlfuncn de Imea) I J 1 J

Capataz de Capataz de Capataz de Capataz de ~--------prensa de prensa de taladro perforacin ensamblaje embarques

I La lnea de guiones representa autoridad de staff)

diferenciacin entre contralor V tesorero

Mucha gente confunde los cargos de contralor y tesorero. La posicin de vicepresidente financiero ha surgido en muchas or-ganizaciones. Tpicamente este ejecutivo supervisa tanto las

funciones de contralora como las de tesorera. El Instituto de Ejecutivos.Finan-Cieros, una asociacin de contralores y tesoreros de sociedades annimas, dife-rencia sus funciones como sigue:

Contralorla

l. Planeacin para control 2. Preparacin e interpretacin de informes 3, Evaluacin y consultora 4. Administracin fiscal 5. Prepa racin de informes pa ra el gobierno 6. Proteccin de activos 7, Estimacin de cambios econmicos

10

JI, I I

Tesorerla

1. Suministro de capital 2. Relaciones con inversionistas 3. Financiacin a corto plazo 4. Bancos y custodia de bienes 5. Crditos y cartera 6. Inversiones 7. Seguros

Ij, Ifl I I

" El papel del contador en la organizacin

N otemos cmo la contabilidad de costos gerencial es el principal medio que tie-ne el contralor para llevar a cabo las tres primeras funciones de contralora.

No nos extenderemos en las funciones del tesorero. Como indican los sie-te puntos anteriores l se ocupa principalmente de los problemas financieros, los cuales son diferentes a los operacionales. La divisin exacta de las responsabi-lidades financieras y contables obviamente vara de compaa a compaa.

El contralor ha sido comparado al piloto del barco, quien, con la yuda de su entrenamiento especializado, asiste al capitn. Sin el piloto, el barco, puede encallar o no llegar a su destino, pero el capitn ejerce su derecho de mandar. El piloto gua al capitn y le informa qu tan bien est gobernando el barco. Este papel de piloto se hace evidente especialmente en los puntos I a 3 de las sie-te funciones enumeradas anteriormente.

divisin de. trabajo Los contadores frecuentemente se enfrentan a un dilema en ra-zn a que deben desempear simultneamente dos papeles con-

flictivos. En primer lugar se les mira como vigilantes a cuenta de los altos di rectivos. En segundo lugar se les ve como asistentes de todos los gerentes. El papel de vigilantes lo cumplen usualmente a travs de la tarea de acopiar datos y presentar informes a todos los niveles gerenciales. Su papel de asistentes lo realizan comnmente al dirigir la atencin de los gerentes a ciertos problemas y al colaborarle a stos para encontrarles solucin.6

La sola magnitud de la tarea de vigilante toma-datos es a menudo abru-madork; la rutina diaria y las interminables fechas lmite que debe cumplir hacen desviar a un segundo plano, cuando no al olvido, su papel de asistente. Para impedir que este importante papel se quede a un lado, muchas organiza-ciones deliberadamente reparten las funciones de los contadores en forma pa-recida a la que se muestra en la Figura 1-3.

Si un empleado de contralora personalmente explica e interpreta los in-formes cuando los presenta a los gerentes de lnea, al realizar sus tareas de atraer la atencin sobre los problemas (tarea esta que llamaremos genri-camente "definicin de problemas") y de ayudar en su solucin mejora la mutua comprensin entre estos dos departamentos. Este papel de dirigir la atencin sobre problemas (por ejemplo, al explicar las diferencias entre lo pre-supuestado y lo realmente ejecutado) es muchas veces realizado por contado-res experimentados, quienes, al menos hasta cierto punto, pueden hablar el lenguaje del gerente. Ciertamente son estos intrpretes quienes establecern la importancia con que se mire el departamento de contralora en la compaa. El contacto estrecho y directo entre contadores y gerentes de operacin normal-mente infunde fe en la confiabilidad de los informes financieros, los cuales son los instrumentos con que medimos el desempeo en la ejecucin.

Numerosas compaas deliberadamente rotan sus contadores jvenes en los puestos de registro de datos, definicin de problemas y solucin. de los mis-mos. En esta forma es ms probable que los cQntadores aprecien el punto de vista de quien debe tomar las decisiones, y as estn ms dispuestos a mante-ner el sistema de contabilidad en concordancia con las necesidades de quienes lo utiliza n.

eCentrlllizllci6n ... s. descentrlllizllci6n en 111 of(Jllnizllci6n de '" contrlllor'lI por H. A. Simon. H. Gueullow. G. Kozmetlky. y G. Tynden. (Nuevl VarI!.. Fundicin para le contralorle. S.A.). &te per.piclz estudio Iblrca mucho m~1 de lo que IU titulo implica.

ILUSTRACION '-3

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE CONTRALORIA

Con tra lor J Subcontralor J

1 I J 1 Secci6n de Seccioo de Seccin de $eccin de Seccin de

contabilidad Contabilidad auditora Impuestos sistemas y informes y poro lo interno procedirrientos estudios plonificaci6n general,

especiales (recopilacin procesamiento y control (solucin o cotidiana de datos) electrnico problemas) de datos

I

Secci6n de Seccin de presupuesto registros de y andlisis de costo (recopilaci6n ejecucin (determinacin de datos) de problemas

I I I i i i Seccin de Seccin de Seccin de Secci6n de l Seccin deJ Seccin de cuentas por cuentas mayor Caltabilidad facturacin n6mina de

cobrar por pag

PROBLEMAS PARA ESTUDIO POR SU CUENTA (Trate de resolver estos problemas antes de ver las soluciones que les siguen.)

PROBLEMA 1 Estud.ie nuevamente la decisin de reorganizacin de la planta en la Ilustracin 1-1. a. D .un ejemplo de: (1) un mtodo de proyectar el costo de mano de obra directa

para la alternativa de "dejar las cosas como estn" que sea ms concreto que el simple uso de los costosbistricos indicado en la ilustracin; (2) un modelo de dectsin que sea ms concreto que el descrito en la ilustracin.

b. Qu pasos de los descritos en la Ilustracin 1-1 son usualmente definidos como de planeacin? Cules como de control?

SOLUCION 1 a. (1) U na de las posibilidades es un mtodo que explcitamente reconozca un cos-to unltano permanentemente decrecIente a medIda que la habilidad y la velo-cidad de los obreros mejora al familiarizarse cada vez ms con su trabajo. Otra posibilidad sera el uso de distintas frmulas para calcular dicho costo, que tengan en cuenta los ahorros que producirn las mejoras a hacerse en la lnea de produccin.

(2) Un mtodo sencillo podra ser obtener para ambas alternativas, el total de los costos proyectados durante la vida de cada una de las alternativas, y es-coger la de menor costo. Otro modelo de decisin sera explcitamente dividir el ahorro previsto en el costo anual por el valor de la inversin requerida, para as obtener la tasa de rendimiento de esa inversin. Si dicha tasa est por encima del mnimo buscado, la inversin podra hacerse.

b. La planificacin abarca los pasos (1), (2) Y (3), mientras que el control lleva im-plcito los pasos (4) y (5), y el proceso de retroalimentacin.

PROBLEMA 2 Utilizando los organigramas de este captulo, (Ilustraciones 1-2 y 1-3) re;,ponda

SOLUCiON 2

las siguientes preguntas: a. Las siguientes personas tienen autoridad de lnea o autoridad de stafT sobre el

capataz de montaje: el jefe de taller de mantenimiento, el vicepresidente de fa-bricacin, el superintendente de produccin, el agente de compras, el almace-nista, el vicepresidente de personal, el presidente, el contador jefe de presupuesto, el jefe de auditora interna?

b. Cul es la responsabilidad general de los departamentos de servicio en una orga-nizacin? En qu se les distingue de los departamentos de operacin o de produc-cin?

c. Tiene el contralor autoridad "lineal" o autoridad stafT sobre los contadores de costos? Y sobre los empleados de la seccin de cuentas por cobrar?

d. Diga cul es probablemente la responsabilidad principal de los siguientes cargos: (determinacin de problemas o registro de cuentas, o solucin problemas). 1. Encargado de la nmina 7. Contador de presupuesto

de empleados 8. Analista de costos 2. Encargado de cuentas por cobrar 9. Jefe de informes y estudios 3. Encargado de los registros de costos espechles . 4. Jefe de contabilidad general lO. Jefe de contabilidad para la 5. Jefe de la seccin de impuestos planificacin y el control 6. Jefe de auditora interna 11. Contralor. Un comentario lamentable que puede hacerse sobre muchos sistemas de contabi-

lidad, es que cumplen admirablemente con su responsabilidad de registro de cuentas pero no pasan de ah. A un costo adicional mnimo se obtendran inmensos beneficios h~~iendo que las funciones de definicin de problemas y solucin de problemas tam-bien se cumplieran.

a. Los nicos ejecutivos que ti.:nen autoridad lineal sobre el supervisor de montaje son el presidente, el vicepresidente de fabricacin y el superintendente de produc-cin.

b. La principal finalidad de una compaa cualquiera es producir y vender bienes o servicios. Si un departamento no tiene que ver directamente con la produccin o con las ventas es un departamento de servicio. Los departamentos de servicio

73

14 Captulo I

existen slo para prestar ayuda a los departamentos de produccin y de ventas en sus tareas ms importantes: la eficiente produccin y venta de bienes o ser-vicios.

c. El contralor tiene autoridad lineal sobre todos los miembros de su propio depar-tamento: esto es, todos los que estn por debajo de l en el organigrama del de-partamento de contralora, (Ilustracin 1-3).

d. la responsabilidad ms importante de los cinco primeros es, generalmente la de registro de cuentas; la definicin de problemas, es probablemente la responsabi-lidad primordial para el jefe de informes y estudios especiales. Al jefe de contabi-lidad para la planificacin y. el control lo mismo que al contador, le incumben todas las tres tareas: registro de cuentas, definicin de problemas y solucin de problemas. Sin embargo, existe siempre el peligro de que las presiones del da hagan que se d ms importancia al registro de cuentas. Por esto, tanto los con-tadores como los gerentes deben vigilar para que se preste tambin mucha aten-cin a las tareas de determinacin de problemas y de solucin de problemas. De otra manera se pierde el verdadero provecho que la administracin puede sacar de un sistema de contabilidad.

PREGUNTAS. PROBLEMAS Y CASOS

Nota importante sobre el material de prcticd !'io se ha intentado distinguir en-tre "preguntas", "problemas"; y "casos", porque casi siempre tales distinciones son a menudo artificiosas. Muchos de los problemas se basan en situaciones que realmente ocurren en los negocios. Para hacer ms fcil su seleccin, casi todos los problemas tie-nen un ttulo corto, que describe el asunto de que tratan.

,-, Por qu el contralor y su personal deben comprender la estructura de la .or-ganizacin de la compaa?

'-2 Como nuevo contralor. conteste usted a este comentario hecho por un super-intendente de la fbrica: "Segn lo veo yo, nuestros contadores pueden necesi-tarse para que lleven los registros que piden los accionistas y el fisco; pero yo no quiero que anden metiendo las narices en mis operaciones de cada da. lo hago lo mejor que puedo; ningn empleado de escritorio sabe lo bastante acer-ca de mis obligaciones para que pueda serme de alguna utilidad".

'-3 "Estos contralores modernos se han colocado ellos mismos en un pedestal, y en cierta forma, qu bien podra drseles el ttulo de presidentes y acabar con ms comentarios! Dle una mirada a los tres primeros puntos que descri-ben la funcin de contralora y ver que modificanacuerdo? Por qu? '-7 ','T enemos que registrar los costos por su valor de reposicin porque stos re-

presentan aproximaciones ms precisas de la realidad economica". Cmo reaccionara un defensor del enfoque costo-beneficio a esta afirmacin?

'-8 "El contralor es al mismo tiempo un ejecutivo de lnea y de starr'. Est usted de acuerdo? Por qu?

'-9 "El concepto moderno de contralora sostiene que el contralor s controla en un sentido especial". Explique.

1-'0 Cules son las causas ms frecuentes de friccin entre los ejecutivos de lnea y los de stalTI

'-1' En qu forma est relacionada la contabilidad de costos con el concepto de contralora?

'11 I , , I 11' I ,

15 El papel del contador en la organizacin

1-12 Indique la diferencia entre autoridad de lnea, de staff y funcional. 1-13 Pllpel del contador en 111 orgllnizacin: funciones de linea y de staH.

l. Cules de las siguientes personas tienen autoridad de lnea sobre el en-cargado de los registros de costos: el contador de presupuestos, el jefe de la contabilidad para la planeacin y control permanentes; el jefe de la contabi-lidad general; el contralor; el encargado del registro de cuentas; el super-intendente de produccin; el vicepresidente de fabricacin; el presidente; el jefe de control de produccin?

2. De las siguientes personas, cules tienen autoridad de lnea sobre un ope-rario de la seccin de montaje: capataz de troquelado; capataz de montaje; superintendente de produccin; almacenista; vicepresidente de fabricacin; vicepresidente de ingeniera; presidente; contador de presupuestos; encar-gado de registro de costos?

1-14 Registro de cuentas. definicin de problemas y solucin de problemas. Para cada una de las siguientes actividades. identifique la funcin que el contador est realizando: esto es. si est registrando en las cuentas. dirigiendo la aten-cin de los gerentes hacia los problemas que l ha identificado. (lo que hemos llamado "definicin de problemas") o colaborando en su solucin (solucin de problemas). Diga tambin si los departamentos mencionados son de pro-duccin o de staft' (de servicio). 1. Procesamiento de la nmina del departamento de mantenimiento. 2. Explicacin del informe del capataz de soldadura sobre rendimientos en

su departamento. 3. Anlisis de los costos envueltos en cada una de las diferentes formas de mez-

clar materias primas en la fundicin. 4. Reagrupacin de las cifras de ventas. por sucursales. para el vicepresiden-

te de ventas. 5. Anlisis del impacto en la utilidad neta que tendra el lanzamient0 de un

nuevo producto. elaborado para el presidente de la compaa 6. Interpretacin de la informacin existente para determinar por qu una su-

cursal no cumpli su cuota de ventas. 7. Interpretacin de las variaciones en el informe de ejecucin del capataz de

maquinado. 8. Elaboracin del presupuesto para el departamento de investigacin y desa-

rrollo 9. Elaboracin de los ajustes al libro diario para registrar la depreciacin del

equipo de oficina del gerente de personal 10. Preparacin del estado de cuenta mensual de un cliente

1-16 Diseo de un Organigrama Trace un organigrama para una compaa que tiene los siguientes cargos: . Vicepresidente. contralor y tel\orero Diseador jefe Superintendente de recepcin y almacenes Gerente de ventas de la sucursal A Superintendente de produccin Jefe de almacn de producto~ terminados Jefe del departamentos de embarques Jefe de la seccin de acumulacin de costos Superintendente de mantenimiento Gerente de reclutamiento Superintendente de soldadura y ensamblaje Superintendente de maquinado Vicepresidente de fabricacin Superintendente del departamento de acabado Vicepresidente. ingeniero en jefe Superintendente de fundicin. Jefe de la seccin de evaluacin de puestos

'6

se pide

Captulo I

Vicepresidente de relaciones industriales Jefe de contabilidad general Director de presupuestos Superintendente del departamento de manejo de herramientas Jefe de compras Jefe de anlisis de costos Superintendente de inspeccin Superintendente de troquelado Jefe de la seccin de investigacin Presidente Jefe de control de produccin Vicepresidente de ventas

1-16 Responsabilidad por el anlisis de los resultados de la ejecucin John Phi-lIipson es el nuevo contralor de una enorme compaa que ha renovado to-talmente su estructura de organizacin. la compaa ahora est descentra-lizada. Cada divisin est dirigida por un vicepresidente de operacin. quien. dentro de amplios lmites, tiene responsabilidades y autoridad para manejar su divisin como una compaa independiente.

Dentro de su personal, Phillipson cuenta con varios miembros inteligen-tes, y uno de ellos. Bob Garrett, est a cargo de un cuerpo de analistas de resul-tados de ej,:cucln re.:ientemente creado. Mensualmente. (jarret \ sU gente pre-paran para el presidente de la compaa informes de desempeo de la ejecucin de cada divisin. Estos informes consisten en estados de prdidas y ganancias. que muestran para cada divisin. el nivel de desempeo presupuestado y el real. acompaado de explicaciones escritas detalladas y de evaluaciones de las variaciones. Cada miembro del personal de Garret tena la responsabilidad primordial de analizar una divisin; cada uno de ellos consult a los ejecuti-vos y de lnea y de staff de su respectiva divisin y se familiaril en forma ge-neral con las operaciones que dependan de ellos.

Despus de algunos meses, Bill Whisler, vicepresidente a cargo de la Di-visin C, entra intempestivamente en la oficina del contralor. la esencia de su queja es I a siguiente:

"Su personal est tratando de invadir parte de mis responsabilidades. Se meten, husmean aqu y all, hacen cientos de preguntas y nos quitan mucho tiempo. Yo so) el responsable. no usted. ni ws detectiq:s. de anali/ar ) \pli-car a la oficina principal el cumplimiento del presupuesto de mi divisin. Si no deja usted de tratar de arrebatarme mis responsabilidades. expondr al presi-dente todo el problema".

,. Qu hechos o situaciones interpersonales pueden haber producido la explosin de Whisler'J

2. En el lgar de Phillipson, cmo hubiera usted contestado a los argumentos de Whisler'J

3. Qu distintos cursos de accin puede seguir Phillipson para mejorar las futu-ras relaciones')

1-17 Papel del contador en la planeacin y el control Dick Victor ha sido. duran-te diel meses. presidente de la Sampson Company, empresa textil con mlti-ples divisiones. la compaa tiene la reputacin entre la industria de ser con-servadora y de obtener un rendimiento promedio. Anteriormente, Vctor estaba conectado con una compaa muy prspera que tena un sistema de contabilidad rigurosamente formalizado con presupuestos muy minuciosos. y que haca uso eficiente de los informes de realizacin.

Vctor est considerando la conveniencia de adoptal i1 programa presu-puestario formal. Para darle la importancia debida, desea contratar a un nue-vo vicepresidente para planeacin y control. Este individuo informara direc-tamente a Vctor y tendra la responsabilidad de echar a andar un sistema de presupuestos y de informes de realizacin.

se pide Si fuera usted contralor de la Sampson Company, cmo reaccionara ante el paso propuesto por Vctor? Con qu alternativas cuenta Vctor para instalar su

'1 1' I I , , 11 I

17

se pide

El papel del contador en la organizacin

programa presupuestario? En general, deberan los especialistas en nmeros informar todos ellos a un jefe, tambin experto en nmeros, quien a su vez fue-ra responsable ante el presidente?

'-18 Organizaci6n del departamento de contabilidad: centralizacin o descentraliza-ci6n 7 La siguiente cita se ha tomado de un discurso pronunciado por un funcio-nario de la Ford Motor Company:

"Todos podemos, creo yo, sentirnos satisfechos de la forma en que la contabilidad de costos se ha mantenido al nivel del desarrollo industrial de este pas. Se han dado tremendos pasos durante el ltimo cuarto de siglo, y, estoy seguro, de que se lograr mucho mayor adelanto en el futuro_ De hecho, tendr que haber pro-greso si hemos de mantener la ::iencia de la contabilidad de costos de acuerdo con la poca. La totalidad de la industria est operando ahora a un nivel diferente del que hemos conocido antes: sobre una plataforma ms elevada en la cual la conta-bilidad de costos aparece en una nueva luz, adquiriendo cada vez mayor importan-cia como factor importante en la administracin de los negocios".

"Por experiencia s que la funcin de determinacin de costos es bsica para todas las dems funciones de un negocio moderno. Los factores del costo se fil-tran a travs de todas las fases del negocio y en grado elevado influyen en los elementos que forman toda la empresa: sus productos, sus mercados y sus mtodos de operacin".

"Debemos, necesariamente, tener o'rganizaciones de costos un tanto comple-jas y extensas, pero el principio que las rige es el mismo: averiguar cunto cues-ta cada una de las operaciones, antes de que sea demasiado tarde para evitar que se haga lo no debe hacerse".

"Estoy seguro que les interesar saber que la oficina de contabilidad en la Ford estuvo anteriormente casi completamente centralizada, y que hemos em-pezado a instalar un sistema descentralizado. "

"Se tiene proyectado que, despus de que las organizaciones descentraliza-das y las locales estn preparadas para asumir las responsabilidades corres-pondientes, estas oficinas de contabilidad se colocarn bajo la jurisdiccin directa de los gerentes de las operaciones a las cuales sirven .. "

"Bajo el sistema descentralizado, cada divisin tiene su propio servicio de contabilidad, ... Cada actividad diferente, como lo es cada planta de ensambla-je, cuenta ahora con una oficina de contabilidad para recopilar datos para sus propios informes internos de operacin para su propio uso, y para confeccionar los estados financieros requeridos por la oficina central".

T. Bajo la organizacin descentralizada del trabajo de contabilidad, sera mejor para el contralor de la Ford Motor Company tener autoridad directa o autori-dad funcional sobre las oficinas de contabilidad de las divisiones} las sucursa-les? Comntelo.

2. En su opinin, sern ms imoortantes para la administracin de un negocio las actividades de la contabilidad de costos bajo un sistema descentralizado? En otras palabras, responde el cambio hacia un sistema descentralizado a la ten-dencia esbozada en los tres primeros prrafos trascritos? Explique su contesta-cin, mencionando e ilustrando las ventaja~ y desventajas del sistema descen-tralizado para este caso_

3. En su calidad de graduado en Administracin de negocios recin empleado en el departamento del contralor de planta, .preferira usted que el contralor de la planta reportara en lnea directa al gerente de planta o al contralor de la compa-na? Por qu?

1-19 Registro de cuentas. definicin e informe de problemas. t soluci6n de los mis-mos La contabilidad interna (administrativa) tiende a tnfatizar las funciones de definicin e informacin de problemas y de solucin de los mismos. Sin em-bargo, existen muchas compalas con sistemas contables que estn orientados casi exclusivamente al registro de cuentas. Por ejemplo, un crtico ha dicho:

"Muy poca gente en el rea de los negocios ha tenido la oportunidad de reflec-cionar sobre la forma en que se desarroll el modelo contable, particularmente

7 Del So/tltn NA.CA .. Volumen 29. No. 7. Seccin 11.

18

se pide

se pide

Captulo 1

en la forma en que un instrumento diseado para detectar fraude y medir las obligaciones fiscales ha sido gradualmente usado cada vez ms como una fuente de informacin general. Al haberse acostumbrado a la informacin presentada en p.sta forma, los hombres de negocios han adaptado a ella sus conceptos y pa-trones de pensamiento y de comunicacin, en lugar de intentar adaptar la infor-macin a la tarea o a la persona. Cuando se sugiere el proceso inverso, lo cual parece ahora no solamente lgico sino tambin factible dentro de los lmites eco-nmicos, es de esperarse una gran renuencia a abandonar un patrn de conducta que tiene una larga historia de haber servido su propsito bastante bien".8

Considerando el material de introduccin de este captulo, comente esta tras-cripcin, particularmente en el significado e implicaciones de la ltima frase citada para los contra lores de hoy y de maana.

1-20 Un avance sobre la prxima pellcula David Colhane, ingeniero elctrico competente, fue informado que sera ascendido a asistente de gerencia de planta. David estaba entusiasmado pero intranquilo. Especialmente porque su conocimiento de contabilidad era escaso. El haba tomado un curso en con-tabilidad "financiera", pero no haba sido expuesto a la contabilidad "admi-nistrativa" que de tanta ayuda era para sus superiores.

1-21

1.

2.

3.

4.

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1.

2.

Colhane plane matricularse en un curso de contabilidad administrati-va tan pronto como fuera posible. Mientras tanto, solicit a Susan Hansley, una asistente del contralor, que le expusiera tres o cuatro de las principales diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa, y le incluyera algunos ejemplos concretos. Como asistente del contralor prepare una respuesta escrita para Colhane. Evolucin de los sistemas de contabilidad Usted recientemente abri un taller de reparacin de bicicletas, utilizando el garage de su casa como su lu-gar de negocios:

Usted es su propio jefe. Compra los repuestos en efectivo y exige pago en efecti-vo por sus servicios. Qu tanta informacin contable reunira? Usted compra los repuestos a crdito y da crdito a algunos clientes. Qu tanta informacin contable reunira? Usted quisiera saber qu tan bien le ha ido este mes comparado con el mes pa-sado, y este ao comparado con el ao pasado. Qu tanta informacin conta-ble reunira? Usted quisiera saber qu tan bien le ha ido este ao repecto a su presupuesto. Qu tanta informacin contable recogera? Por qu razones usted podra pre-ferir el enfoque en (4) al enfoque (3)? Valor de la informacin. Usted es dueo de un taller que vende y da servicio a bicicletas. Su socio quiere su aprobacin para adicionar una lnea de bicicle-tas que se vender a $ 100 la unidad. Adicionara usted la nueva lnea? Qu datos le seran especficamente impor-tantes para ayudarlo a tomar una decisin? Qu valor tienen para usted los datos referentes al presupuesto del costo unita-rio de adquisicin de la bicicleta? Qu tan exactos deben ser estos datos? Por ejemplo, supongamos que usted sabe que el precio de adquisicin no excede $ 60, pero usted no est seguro si es realmente $ 48, $ 54, $ 60. Si la utilidad bruta mnima aceptable por unidad .es $ 40, qu tanto estara usted dispuesto a pagar por un estimado de costos que sea ms exacto que "el costo no excede $ 6O"?

8 "El siguiente paso en controles administrativos" por William 11. Fair. en el libro Sistemas de control administrativo de Donald G. Malcom y Alan J. Rowe. eda .. (Nueva York: John Wiley and Sonso Inc .. 1960). pgs. 229 y 230.

'1' I " , 11' I I 11' I ,

Acurnulaci6n de costos Objetivos del costo

Costos rIlO les de maftlria

prima o.partamento de maquinodo

Pr0p6sito: t!!'(aluar el desempeito del gerente

~: Producto A J { Producto 8 I -1 Producto e J

Pr0p6sito: calcular 10$ costos de varios productos y escoger cules se dllbtNI suprimir

ner una base confiable para predecir las consecuencias econmicas de una multitud de decisiones, incluyendo:

l. Qu productos debiramos producir? Cules debemos suprimir? 2. Debiramos fabricar un determinado componente del producto o ms bien ad-

quirirlo de otra fuente? 3. Qu precios deberamos cobrar por nuestro producto? 4. Deberamos comprar el equipo propuesto? 5. Deberamos cambiar nuestros mtodos de fabricacin? 6. Deberamos promover este gerente? 7. Deberamos ampliar el departamento?

costos variables y costos fijos

costos y cambios en el nivel de actividad

Los costos variables y los costos fijos son generalmente defini-dos en trminos de cmo cambia un costo total en relacin con las fluctuaciones en la actividad (frecuentemente llamada vo-

lumen) de un objetivo dado del costo. La actividad o el volumen del objetivo del costo puede medirse en unidades de producto terminado o vendido, horas traba-jadas, millas andadas, galones consumidos, pacientes atendidos, cheques de n-mina procesados, lneas mecanografiadas, dlares de ventas, o cualquier otro ndice de volumen. Si un costo dado cambia en su valor total en proporcin a los cambios en el nivel de actividad, es UD costo variable; si un costo perma:.e-ce invariable en su valor total por un cierto perodo de tiempo a pesar de UDa amplia fluctuacin en el nivel de actividad. es un costo fijo. Consideremos dos ejemplos:

21

l. Si la Compaa Motores Monumentales compra un tipo de filtro para combusti-ble a $ 1, cada uno para su carro modelo M-I, entonces el total del costo de los filtros deber ser $ 1, por el nmero de carros producidos. Este es un ejemplo de un costo variable: un costo que es uniforme por unidad; de tal forma que su total

ILUSTRACION 2-1 ILUSTRACION 2-2

COSTOS DE MATERIAL DIRECTO S 1.00 POR UNIDAD

COMIS/ON DE VENTAS 10 % DE LAS VENTAS ~

~ ~ .S! $4000 ~ . -o;; ti e $ 3.000 ~ (1)

oS! .E

$2.000 ~ ~ $1.000

~ (,) o 1.000 2.000 3.000 4.000

Unidades de producto

(1) .E t

~

~ (1) ~ .E ~ (1) Q) r: .~

'S

$400

$300

$200

$100

o $1.000 $ 2.000$3.000 $4.000 Ventas

flucta en proporcin directa a cambios en la actividad total (volumen). Ejemplos incluyen la mayora de materiales y repuestos, muchos tipos de mano de obra de montaje, comisiones de ventas, y ciertos suministros.

El comportamiento del costo variable puede representarse grficamente. La Ilustracin 2-1 muestra la relacin exi.stente entre los costos de material directo y las unidades producidas, mientras que la Ilustracin 2-2 muestra la relacin en-tre las comisiones totales y el valor de las ventas en pesos.

2. La Empresa Motores Monumentales puede incurrir en gastos de $ 100 millones en impuestos de propiedad, salarios de ejecutivos, arriendos, seguros y deprecia-cin. Estos son ejemplos de costos fijos, costos cuyo total no flucta para un am-plio rango de volumen durante un intervalo de tiempo dado, pero que desde el punto d~ vista unitario a medida que la produccin aumenta se vuelven progre-sivinente cada vez ms pequeos.

costos fijos y costos de inactividad

Un costo fijo es fijo slo en relacin a un perodo dado y a un rango de actividad, que aunque dado. es extenso, llamado su "rango de aplicabilidad". As, pues, los costos fijos de una em-

presa pueden permanecer invariables durante un ao determinado, si bien las tarifas de un impuesto sobre la propiedad y los sueldos de los ejecutivos pueden ser ms elevados al ao siguiente. Adems, el nivel del costo fijo puede ser aplicable, digamos, a un rango de 30.000 a 95.000 horas de actividad por mes. Pero una huelga prolongada o una depresin econmica pueden dar lugar a reducciones en los sueldos de los ejecutivos, a desempleos temporales o a una suspensin de actividades en la fbrica. Por tanto, los costos fijos pueden dis-minuirse sustancialmente si los niveles de actividad descienden radicalmente. En algunos casos, toda una planta puede cerrarse, eliminndose virtualmente la necesidad de personal ejecutivo o de servicio.

Estas relaciones se demuestran en la Ilustracin 2-3. La probabilidad de que el nivel de actividad se salga del rango de aplicabilidad, es usualmente es-

22

23 Una introduccin a la terminologa y a la finalidad de los costos

casa, de tal modo que $ 50.000 viene a ser el nivel del costo fijo. El refinamiento de tres niveles representado en la Ilustracin 2-3, no es comnmente mostrado en la prctica, pues es muy remota la posibilidad de que la actividad llegue a ser inferior a 30.000 horas o superior a 95.000.

ILUSTRACION 2-3

';OSTOS FIJOS MENSUALES - UN ANALlSIS CONCEPTUAL

$55.000 $50.000

$30.000~-----

I 40 60 80 1 /00 ---Rango de aplicabllidad-o 20

30 .. . :f 95 ActIVIdad en miles de horas

"'lVel de S 50.000 entre ;so.OOO V 95.000 hora . Nivel de S 55.000 por encima de 95.000 horas: contratacin de .upervisin adicional. Nivel de 30.000. de inactividad (cero horas) a 30.000 horas: reduccin del pe!1Ona. .. su-pervisin.

patrones de comporta miento

de los costos

Casi todo negocio tiene costos que pueden clasificarse como variables o fijos. A travs de todo este libro veremos por qu el contador y el gerente encuentran provechosa esta distincin. Costos variables y fijos son slo dos de toda una variedad de

patrones de comportamiento de costos que es a menudo til reconocer. Por el momento asumiremos que todos los costos pueden ser colocados en una de es-tas dos clasificaciones. Claro est que en la prctica la tarea de clasificacin es excesivamente dificil, y casi siempre se necesita hacer algunos supuestos que la simplifiquen.

Una simplificacin bsica es el supuesto ya difundido de que los patrones del comportamiento del costo son lineales y no curvilneos; esto es, cuando son representados en una grfica aparecen como lneas rectas continuas y no como curvas. Adems, en la prctica, se asume inevitablemente que la actividad es unidimensional: unidades de producto, u horas de mano de obra, u horas-m-quina, o pesos de venta, y as sucesivamente. Las relaciones entre la incursin de un costo dado y cambios en el nivel de actividad relacionada pueden llegar a sobresimplificarse enormemente volvindose engaosas, pues muchos costos son claramente afectados por ms de un factor. Estas ideas son explOradas ms a fondo en los Captulos 7, 8 Y 25.

COSTOS FIJOS MENSUALES COMO SE REPRESENTAN EN LA PRACTICA

$ 50.000 ~-------------------

60 80 1'00 de aplicabilidad-

o

95 Actividad en miles de horas

Nivel de $ 50.000. entre 30000 y 95000 horas. Nivel de $ 55000. por encima de 95.000 horas contratacin de supervisin adIcIonal Nivel de $ 30.000. de inactIvidad (cero horas) a 30.000 horas reduccin del personal de su-pervisin

costos unitarios y costos totales

La seccin precedente se concentr en los patrones de comportamiento de los costos lOta les en relacin a niveles de actividad escogidos del objetivo del costo. Generalmente, quien toma la decisin debe tomar un enfoque analtico directo. pensando en trminos de costos totales en lugar de costos unitarios. Como lo veremos momentneamente. los costos unitarios deben ser Interpn:tados cau-telosamente. Sin embargo, su uso es esencial en muchos contextos de decisin. Por ejemplo, el presidente de un comit social de una fraternidad puede estar tratando de decidir si contrata un grupo musical famoso para la prxima fies-ta. Los honorarios totales pueden ser estimados con certeza en $ 1.000. Este conocimiento es til para la decisin, pero puede no ser suficiente.

Antes de poder llegar a tomar una decisin, el encargado debe estimar no slo el costo total sino tambin el nmero probable de personas que ;l,is-tirn a la fiesta. Sin un c('nocirniento sobre las do, cosas, no podr decidir in-teligentemente sobre el po~ihle precio de la boleta de entradd. (J si es mejor no realizar la fiesta. Para eso, l calcula un costo unitario dividiendo el costo total por el nmero de pl:rsonas que se espera que asistirn a la fiesta. Si asis-tieran 1.000 personas, el costo unitario sera de $ L si asistieran slo 100, el costo unitario se remontara a $ 10 por persona.

A menos que el costo total sea "unitarizado " los $ 1.000 de costo son de difcil interpretacin; en esta forma el costo unitario combina el costo total Y el nmero de personas en una forma que permite una fcil comunicacin.

En la contabilidad administrativa, dependiendo de las circunstancias, pueden usarse diferentes ,)bjetivos del costo como unidades. En general, los 24

I 11 l' 11 ! ! l I I

25 Una introduccin a la terminologa y a la finalidad de los costos

costos unitarios deben expresarse en los trminos que tengan ms significa-do para las personas responsables por esos costos. La unidad en cuestin no es siempre un producto fisico; la unidad comnmente es aquel dato estadsti-co representativo de una actividad, objetivamente definible, que est ms es-trechamente correlacionado con la incursin en el costo. As pues, la base pue-de diferir entre los departamentos de una misma compaa; por ejemplo, podr ser horas-mquina en un departamento de la planta; kilogramos manipulados en el departamento de despachos, y el nmero de facturas procesadas, o cuen-tas facturadas en el oepartamento de facturacin.

El costo unitario de fabricar un artculo terminado es a veces calculado acumulando materiales directos, mano de obra directa y gastos de fabric"acin y dividiendo este total entre el nmero de unidades producidas. Por ejemplo:

El costo total de producir 1.000 unidades Dividido por el nmero de unidades producidad Da como resultado el costo por unidad

$3.800 1.000

$ 3,80

Supongamos que venden 800 unidades y que 200 unidades quedan como inventario final. La idea de costo unitario facilita la designacin de un costo total a varias cuentas:

Costo de mercanca vendida, 800 unidades X $ 3,80 Inventario final de productos terminados,

200 unidades X $3,80

$ 3.()40

760

Los costos unitarios son promedios, y por eso deben ser interpretados con cuidado. Por ejemplo, qu quiere decir exactamente que el costo unitario del conjunto musical es $ 1,00 si asisten 1.000 personas? En este caso de costos fijos, el costo total de $ 1.000 no se afecta por el nivel de actividad, o sea por el ta-mao del denominador. Pero el costo unitario es estrictamete una funcin del tamao del denominador; sera de $ 1.000 si slo asistiera una persona, $ 1,00 si asistieran 1.000, y $ 0,10 si fueran 10.000 personas las que asistieran.

En contraste a esta situacin, asuma que el grupo musical ha acordado que se presentar y cobrar a razn de $ 1,00 por persona. En este caso tendre-mos una situacin de costo variable. Si una sola persona asistiera, el costo IOtal sera de $ 1,00; si asistieran 1.000 personas, $ 1.000; Y si fueran 10.000 personas, $ 10.000.

Notemos que para efecto de toma de decisiones debe diferenciarse el cos-to fijo por unidad del costo variable unitario. Un error comn es considerar in-discrimi nada mente todos los costos un itarios-oomo si todos fuera n costos variables. En nuestro ejemplo. el presidente podra utilizar el costo variable unitario de $ 1,00 para estimar los costos totales. Pero usar un costo fijo por unidad para estimar el costo total sera peligroso. Su estimacin sera correcta, solamente si asistieran 1.000 personas-los costos fijos totales seran de $ 1.000 independientemente del nmero de personas que vayan a la fiesta. La moraleja es: los costos unitarios son frecuentemente tiles, pero deben ser interpretados con extrema cautela.

26 Captulo 2

Estas relaciones son resumidas en el siguiente cuadro:

COMPORTAMIENTO A MEDIDA QUE EL VOLUMEN VARIA

Costo total

Costo variable Cambia Costo fijo No cambia

Costo por unidad

No cambia Cambia

costos de producto y costos peridicos

actividades de empresas de

fabricacin y de otro tipo de empresas

Alguna forma de la contabilidad de costos ser apropiada para cualquier empresa que tenga una meta, sea sta una compaa de fabricacin, o ferrocarriles, tiendas, compaas de seguros, agencias publicitarias, instituciones gubernamentales, hospi-tales y casi todas las dems organizaciones, independientemen-

te de que sean con o sin nimo de lucro. Consideraremos en este libro tanto las compaas de fabricacin como aquellas que no lo son, pero comenzaremos con las primeras, pues proporcionan el caso ms general-abarcando produc-cin, mercadeo y las funciones administrativas generales. As se desarrollar un marco de referencia completamente general de la contabilidad de costos que usted podr aplicar inmediatamente a cualquier organizacin.

Histricamente, las tcnicas contables para la planeacin y control se desarrollaron en relacin con las necesidades de las empresas de fabricacin y no con las de otras empresas, pues los problemas de medicin eran menos complicados y los factores externos como las condiciones econmicas, las reac-ciones d_e los clientes, y la actividad competitiva influan generalmente menos sobre ellas. Si;. embargo, los conceptos bsicos de planeacin y control son igualmente aplicables tanto a las actividades de las empresas de fabricacin, como a las de cualquier otro tipo de empresa. Por el momento, examinaremos actividades de fabricacin y de no fabricacin desde el punto de vista de valora-cin de inventarios, y determinacin de ingresos; esto es, el costeo del producto, como propsito, cuando el objetivo del costo es la unidad del producto.

Fabricacin es la trasformacin de materias primas en artculos termina-dos mediante el uso de mano de obra y las instalaciones fabriles. Comercio es la venta de artcl!los, sin cambiar su forma bsica. Por ejemplo, supongamos que Jack Nentlaw quiere hacer shampoos para el cabello y venderlos directa-mente a los detallistas. Puede comprar ciertos aceites y frascos elegantes, comprar una fbrica y equipo, contratar unos cuantos operarios y fabricar miles de unidades de producto terminado. Esta es su funcin de produccin. Pero, con el fin de persuadir a los detallistas para que compren su shampoo Nentlaw tendr que convencer al consumidor final de que su producto es de-seable. Ello significa hacer publicidad. incluyendo el desarrollo de un atractivO plan de ventas, la seleccin de un nombre de marca y la eleccin de los medios de publicidad a utilizar, etctera. Para maximizar su xito Nentlaw debe ejecutar efectivamente tanto la funcin productora como la funcin comercializadora.

I I ' I 1I ' " 1"1' '1'

ILUSTRACION 2-5 COMPARACION DE LOS ESTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS

NENTLAW (fabricante) CRUMP'S (detallista) Estado de prdidas y ganancias Estado de prdidas y ganancias

Para el ao terminado al 31 de diciembre de 19-2 Para el ao terminado al 31 de diciembre de 19-2 Ventas $ 210.000 Ventas Menos costo de la

mercanca vendida: Productos terminados, al

31 de diciembre de 19-1 Costo de productos fabricados (vase anexo)

Costo de los productos disponibles para la venta

Productos terminados, al 31 de diciembre de 19-2

Costo de la mercanca vendida

Utilidad bruta Menos gastos de ventas y de administracin

(detallados) Utilidad neta'

$ 22000

104000 $ 126.000

18000

$

$

108.000 102.000

80.000 22.000

Menos costo de la mercanca vendida:

Inventario de mercancas, al 31 de diciembre de 19-1

Compras Costo de la mercanca disponibles para la venta

Inventario de mercancas, al 31 de diciembre de 19-2

Costo de la mercanca vendida

Utilidad bruta Menos gastos de venta y de administraci6n

(detallados) Utilidad.neta"

NENTLAW tAnexo de costo de productos fabricados

Materiales directos: Inventario al 31 de diciembre de 19-1 Compras de materiales directos Costo de los materiales directos disponibles para el uso Inventario al 31 de diciembre de 19-2

Materiales directos utilizados Mano de obra directa Gastos de fabricacin:

Mano de obra indirecta Suministros Luz, agua, gas y telfono Depreciacin -Edificio de la planta Depreciacin-EqUipo Miscelneos

Costos de produccin incurridos en 19-2 Ms inventario de productos en proceso, al 31 de diciembre de 19-1 Costos de fabricacin por justificar Menos inventario de productos en proceso, al 31 de diciembre de 19-2 Costo ce productos fabricados dur3nte el aot (para el estado de prdidas y ganancias)

$ 95.000 1.100.000

$ 1.195.000

130.000

$ 11.000 73.000

$ 84.000 8.000

$ 4.000

1.000 1.500 1.500 2.500

500

$ 1.500.00

1.065.000 $ 435.000

315.000 $120:000 =

$ 76.000 18.000

11.000 $ 105.000

6.000 $ 111.000

7.000 $ 104.000

*En la prctica el trmino utIlidad neta es comnmente usado para restduo final de deducir todos tos gastos. incluyendo los impuestos sobre la renta. de los ingresos brutos totales por todo concepto. El trmino utilKiades de operacin- es comnmente usado para describir ~ resultado obtenido despus de deducir los gastos -de operacin- de las principales fuentes normales de ingreso. En situaciones como la descrita en este ejemplo. el trmino utilidad neta es usado frecuentemente en lugar de -utilidad de operacin-, pues por conveniencia 0006 ingresos y otros gastos, incluyendo los impuestos sobre la renta. son ignorad06. En resumen, en este texto usted encontrar que los tnnil106 utilidad de operacin y utilidad neta son usados indiferentemente. pues o bien queda expresado o impUcito que sus valores son idnticos.

tNote que el trmino costo de productos fabricados se refiere al costo de los productos completamente terminados durante ef ao, no importa si fueron comenzados en el ao en curso o antertormente. Algunos de los costos de fabrtcacKm incumdos6On retenidos corno inventario final de productos en proceso: similarmente el costo del inventario inicial de los productos en proceso se vuetve parte de los costos de los productos fabricados durante 19-2. Note tambin que este anexo puede 'IOlverse un an&KO de costo de productos tfImIinsdos y vendidos Simplemente mediante la inclusin de las cifras co"espondientes a los inventarios iniciales y finales de prodUctos terminados en este SI'JI9O de sustentacin en lugar de directamente en el cuerpo del estado de prdidas y ganancias.

tres elementos del costo de produccin

Comprese la diferencia bsica entre los estados financieros convencionales del negocio de Nentlaw y los de los almacenes Crump en la Ilustracin 2-5. Segn puede verse en la seccin

de costo de mercancas vendidas, el estado financiero de Nentlaw tiene un rubro de "costo de productos fabricados" en lugar del rubro "compras" encontrado en el est-ado financiero de C rump. Los deta\1es del costo de productos fabrica-dos aparecen en un anexo explicativo en hoja separada.

Existen tres elementos principales: 1. Material directu. Es toda aquella materia prima que fsicamente puede ser obser-

vada como formando parte integrante del producto terminado y que su cantidad en el producto puede ser determinada medianlt: una forma que sea factible econ-micamente.Ejemplos son lminas de acero y los suhconjuntos de ensamble para una compaa productora de. automviles. Los materiales secundarios tales como pe-gantes o pernos comnmente no se incluyen como material directo, pues los costos de determinar la cantidad exacta que de estos materiales tiene el producto termi-nado, para as calcular ms exactamente el costo del producto, no se justifican en trminos de los beneficios a obtenerse. Estos artculos son entonces considerados suministros o "'.aterial indirecto.

2. M ano de obra directa. Es toda la mano de obra que fsicamente pueda correlacio-narse con el producto terminado en una forma plausible econmicamente. Ejem-plos son el trabajo de los operarios de las mquinas y de los ensambladores. Mucho trabajo como el de los manipuladores de materiales, el de los conserjes y el del personal de seguridad de ia planta, se consideran como mano de obra indirecta a causa de la imposibilidad o la impracticabilidad econmica de identificar la parte correspondiente de tales actividades con cada producto