A ESTRUTURAÇÃO DA CONTROLAODRIA ORGANIZACIONAL:

UMA PROPOSTA DE UM MODELO PRÁTICO PARA MÉDIAS E

PEQUENAS EMPRESAS

Francisco Silva Antônio de Carvalho [1]

RESUMO

A importância da implementação de modernas práticas de gestão nas grandes empresas tem provocado uma demanda por tais práticas também nas média e pequenas organizações. Disseminar estes conhecimentos por certo fará com que tais organizações se tornem mais sólidas e melhor estruturadas do ponto de vista de controle de processos e por uma busca de uma eficácia possível através de tais ferramentas.

Palavras-chaves: Implementação; Controladoria; Auditoria; Auditagem.

INTRODUÇÃO A presente pesquisa utiliza-se do método de pesquisa bibliográfica com a

aplicação de técnica qualitativa bibliográfica para buscar atender ao objetivo

principal de apresentar uma modelagem para a aplicação das ferramentas de

controle organizacional em larga escala nas organizações a través da

disseminação dos conceitos a serem abordados.

A sociedade tem utilizado de diversas ferramentas de gestão nas

organizações, sejam elas empresariais ou não. No setor público a prática de

controladoria nos remotas ao início da Republica (1889). Daí, nestes órgãos a

as ferramentas serem tão utilizadas.

Nas organizações empresarias ou do terceiro setor, as práticas de

Controladoria são mais recentes, segundo o que afirma PADOVEZE (2003).

Somente a partir da década de 80, com a abertura do mercado interno, sob a

influência das grandes companhias internacionais, principalmente as

americanas, é que houve uma maior disseminação de tais práticas de controle

no processo de gestão. Esta conceituação está de acordo com (BEUREN,

2002), que afirma que os profissionais americanos vinham ao Brasil com a

função de ensinar as teorias e práticas contábeis e a implementação de um

sistema de informações capaz de atender aos diferentes usuários, além de

manter o controle operacional das empresas.

Em pleno século XXI diversas facilidades têm levado as organizações a terem

acesso às ferramentas de gestão. Modelos aplicados tornaram-se universais e

estão sendo disseminados por todo o planeta. Há exceções.

Na área de controladoria esta disseminação tem sido mais lenta e de forma

desordenada. As fontes bibliográficas são poucas e de difícil acesso para as

média e pequenas empresas.

Posto os aspectos acima esta pesquisa tem por objetivo disseminar

conhecimentos contextualizados acerca do tema proposto buscando incentivar

a implementação das práticas de controladoria nas médias e pequenas

empresas.

Ao abordar este tema, leva-se em conta a experiência do autor com a

implementação de um projeto de controladoria em uma grande organização

não governamental, com a atuação em consultoria pública para a função e com

a atuação acadêmica.

1 UM BREVE HISTÓRICO DA FUNÇÃO DA CONTROLADORIA

NO BRASIL

A conceituação do termo controladoria é fundamental para entender o

processo de desenvolvimento desta função no Brasil. Mossimann e Fisch

(1993. p. 85), afirmam que, a Controladoria pode ser conceituada como um

conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da

Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da

Contabilidade, que se ocupam da gestão Econômica das empresas, com a

finalidade de orientá-las para eficácia.

A Escola americana é a principal escola que difundiu as práticas de gestão

organizacional para o mundo.

Enquanto a escola italiana é clássica e está fundamentada nas informações

contábeis puras, a escola Americana trabalha com a visão neoclássica da

contabilidade e de princípios de gestão financeira.

Kanitz (1976), ressalta que em função do progressivo aumento das

organizações e vertiginoso e complexo crescimentos dos sistemas de gestão, a

contabilidade passa a ser uma fonte de informações preciosas. Estas

informações a partir de então tomam um novo rumo entra em curso o

surgimento de um sistema chamado de controladoria. Este sistema tem a

função de avaliar e mensurar resultados das organizações, evoluindo para o

“Management Controle Systems’ (sistemas de controle gerencial) ”, ou ERP.

A evolução do comércio internacional, os próprios desenvolvimentos da

indústria nacional com a abertura de novos mercados têm proporcionado as

empresas nacionais fazerem parte deste avança também na gestão

organizacional.

O que já é praticado no setor público desde final do século XXI, início da

república precisa ser propagado para as organizações média e pequenas deste

início de século. O conhecimento intelectual é uma forma de promover o

desenvolvimento das organizações.

Para Tung (1972, p. 27), abordava que não havia espaço naquela época para a

implementação da controladoria em pequenas organizações, devido ao conflito

de interesse ser protagonizado muitas vezes por um único executor.

Ressaltava que nas média e grandes haveria espaço, nas quais os cargos são

bem delimitados permitindo que uma pessoa possa executar poucas funções.

Há de se convencionar que é possível pensar em um modelo prático que

permita que através de procedimentos de auditagem qualquer organização

pode ser mensurada e avaliada.

Em divergência, Yoshitake (1984, p. .29) considera que as funções da

controladoria podem ser exercidas em qualquer organização. Exatamente em

função da ausência de pessoas capacitadas e de funções bem definidas é que

um processo de controle precisa ser implementado. Se a abordagem for do

ponto de vista econômico financeiro, como em qualquer outra decisão a

relevância deve ser sob a ótica de relevância e da utilidade dos processos a

serem auditados.

Através das atividades de Controladoria, diversas decisões passam a ser

norteadas por critérios sistematizados. Lógico que fatores humanos podem

interferir e até mesmos impedir tais práticas. A implementação da controladoria

em qualquer organização provoca um choque de reflexão.

Dentre as diversas abordagens sobre o tema, a definida por Kanitz (1976, p. 6)

parece ser a mais coerente com a cultura organizacional no Brasil, pois, a

considera como um órgão administrativo, com subordinação aos que estão no

topo das organizações, fornecendo a esta autoridade informações relevantes

nas áreas a que propõe atuar, em especial a Contabilidade, a Administração, a

Economia e aos processos inerentes ao sistema de controladoria. Tais

Conhecimentos devem considerar dados qualitativos e quantitativos.

Estes aspectos históricos permitem entender para onde irá este movimento da

controladoria. Com certeza para uma maior eficácia das organizações que

aceitarem a proposta de implementação de tais ferramentas de gestão.

2 A CONTROLADORIA FUNCIONAL

O que era um modelo contábil de aferição de resultados, que levava em

consideração principalmente os índices de liquidez de uma organização e que

olhava apenas para a passada evoluiu. A principal função da controladoria

contábil, que era executada por um controle externo já não é mais assim. A

controladoria expandiu as suas funções da mesma forma que as organizações

expandiram as suas fronteiras. Kanitz (1976) estabelece como função

primordial da Controladoria a direção e implementação dos sistemas os quais

ele dividia-os da seguinte forma: Informação, Motivação, Coordenação,

Avaliação, Planejamento (Orçamento) e Acompanhamento. Este era o

modelo proposto pela escola americana no início dos anos 70.

As empresas são consideradas sistemas abertos e por isso sofrem influências

positivas, negativas e até mesmo neutras. A controladoria ao ser implementada

pode ser carregada por estas influências. Este mesmo autor Kanitz (1976)

sugere uma função de controladoria em três atos: Informação, Análise e

Comunicação. O projeto de controladoria deve contemplar que tipo de

informação e a quem esta se destina.

Os principais autores sobre o tema controladoria, em suma, têm abordado a

função da controladoria sobre o aspecto de uma estrutura formalizada,

engessada e inorgânica.

Vale ressaltar que esta visão, normalmente está de acordo com a proposta das

literaturas publicadas, ou seja, a leitura de literatura americana que ao ser

traduzida, acaba abordando o trema para grandes organizações.

Ao abordar este tema, leva-se em conta a experiência do autor com a

implementação de um projeto de controladoria em uma grande organização

não governamental, com a atuação em consultoria pública para a função e com

a atuação acadêmica.

Para o senso comum controle é classificado como burocracia que trava o

andamento dentro das organizações ou que o custo do controle é superior aos

seus benefícios, ou também que apenas está sendo exercido para produzir

"efeitos psicológicos" (YOSHITAKE, 1984, p. 43).

É exatamente este autor, que classifica suas atividades em Controladoria

Tradicional (contábil) e Serviço de Informações Gerenciais, contribuição

esta mais relevante para a administração (YOSHITAKE, 1984, p. 21-23):

É importante ressaltar que existem diversos tipos de classificação dos

processos de auditagem, mas é relevante destacar a seguinte classificação da

controladoria:

3 CLASSIFICAÇÃO DA CONTROLADORIA

Quanto a origem a Controladoria pode ser Interna ou Externa, sendo pública

ou de natureza privada. O controle externo pode ser exercido por órgãos

fiscalizadores ou por estruturas públicas definidas em Lei. Uma estrutura

pública definida em Lei são os Tribunais de Contas dos Estados e Municípios

que fiscalizam as unidades Federativas e os Municípios. Já a atuação de órgão

fiscalizadores são as mais diversas possíveis, desde pareceres de auditores

independentes, de investidores, de fornecedores e compradores, até mesmo

de órgãos de certificação, acreditação e de qualidade.

A controladoria, dentre outras ferramentas de gestão faz o uso contínuo de

processos de Auditagem. A Auditoria, será de natureza interna, quando seus

próprios colaboradores executam as rotinas do processo de auditagem.

Quando os auditores pertencem a outra estrutura de auditagem, diz-se que

esta é de natureza externa. Em diversos casos o controlador interno prepara as

informações para atenderem aos interesses internos da organização e também

para os interessados externos.

4 A ESTRUTURA DA CONTROLADORIA PARA MÉDIAS E

PEQUENAS EMPRESAS

Há que se esclarecer que os critérios para a definição de Pequenas e médias

empresas são diferentes para diversos órgãos. Enquanto Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE) Ministério do Trabalho e Emprego (MTE)

utilizam a quantidade de trabalhadores para a definição do termo, a Receita

Federal do Brasil (RFB) e o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES)

utilizam o critério de faturamento anual.

Não há na literatura pesquisada nenhuma proposta diferenciada de estrutura

para médias e pequenas empresas.

A controladoria, segundo diversos autores pesquisados, entre eles Kanitz

(1976) Yoshitake (1984), o que se encontra é a definição como órgão de

gestão que deve estrar subordinado a uma estrutura formal no topo da

organização; esta pode ser órgão de linha ou de assessoria. É exatamente este

aspecto que será abordado nos próximos tópicos. A estrutura básica da

controladoria é a seguinte:

Nesta modelagem a seguir é apresentado os níveis hierárquicos de uma

organização, independentemente do tamanho ou das suas estruturas internas.

Imagem 1. Estrutura do projeto básico de controladoria, desenvolvido pelo

autor.

Nesta modelagem é abordado apenas o nível tático, ressaltando que é a este

nível que a controladoria deve estar submetida.

Observa-se que esta é uma estrutura organizacional de funções. Dentro desta

estrutura estão inseridos o controlador e os auditores

Imagem 2. Hierarquia dentro da controladoria

Vível Tático

Controladoria

Nível Estratégico

Nível Operacional

CONTROLADORIA

(Controller)

AUDITORIA

Auditores

Orçamento Planejamento Fiscal Tributária

Sub

ord

inaç

ão v

erti

caliz

ada

Se for o caso de uma pequena estrutura organizacional esta terá apenas as

funções que considerar relevantes.

Uma outra perspectiva é com o surgimento da função do controller autônomo

ou das empresas especializadas em controladoria empresarial, que implantam,

dão suporte e prestam serviços diversos de padronização de procedimentos.

Este tem atuado como consultor, estabelecendo junto à organização o projeto

de controladoria e executa de acordo com a necessidade da organização,

sendo imprescindível que haja um projeto básico de controladoria;

5 UMA PROPOSTA DE PROJETO DE CONTROLADORIA E

AUDITORIA INTERNA

Este capítulo abordará a visão deste autor sobre o tema, uma vez que os

modelos propostos são baseados em organizações de grande porte. Não há

nenhuma literatura que proponha ou que aborde o tema com profundidade ou

que disponibilize modelos de formulários padronizados e aplicáveis em

pequenas estruturas organizacionais.

Uma primeira consideração é que para a implementação da controladoria é

preciso definir o projeto básico a ser implantado. O projeto básico é que

definirá todos os procedimentos a serem adotados. O projeto básico norteará

os passos do Controller e das auditagens, bem como dos objetivos das

auditorias.

O projeto deve ser implementado levando em consideração a estrutura

organizacional.

O projeto básico da controladoria deve contemplar o seguinte:

Definição do projeto;

Edição da norma de controle;

Normatização do processo;

Elaboração das listas de verificação ou chek list;

Elaboração do formulário de Identificação da norma, com os devidos

objetivos e cronogramas e do formulário de resumo ou escopo;

Elaboração do formulário de Relatório de Visita e

Elaboração do modelo de parecer

A seguir serão descritas as principais informações sobre cada parte do projeto:

Definição do projeto

Nesta parte deve ser elencado o objetivo do projeto de controladoria a ser

implementado, bem como os itens os setores a serem auditados. Lembre-se de

que o projeto deve estar de acordo com os objetivos gerais da organização.

Edição da norma de controle

A norma de controle deve ser específica e identificável. Por exemplo, uma

norma deve conter o ano de edição, o número da norma, a empresa ou

organização, o departamento ou gerência e por último o nome da norma. Uma

vez editada, a mesma deve ser arquivada impressa e disponibilizada para os

interessados na norma em formato digital não editável, tipo Arquivo PFD. Por

exemplo, uma norma das Organizações das Nações Unidas sobre saúde

pública ficaria assim: 2015_0001_ONU_CMS_Universalização da saúde. Se

fosse de uma média ou pequena empresa, seriam os mesmos os critérios.

Normatização do processo.

Nesta parte é preciso definir a modelagem do processo, evidenciando o tipo de

Auditoria, se parcial ou total e a periodicidade.

Elaboração das listas de verificação ou cheque list;

Esta listagem deve ser de acordo com os objetivos específicos da Auditagem.

Se for uma norma sobre estoque de produtos perecíveis, a mesma deve

contemplar os itens a serem verificados. Por exemplo, aplicação do método

Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (PEPS), data de entrada e de saída de

cada produto; prazo de validade, se estoque alto, que medidas foram tomadas

para reduzir estoque, data da última compra, observação de estoque mínimo

para compras, se o produto tem troca pelo fornecedor, se está sendo feito o

procedimento de trocas.

A lista de verificação deve contemplar todos os itens a serem observados,

sendo na parte inicial inserido a data, os auditores e a auditagem.

Elaboração do formulário de Identificação da norma, com os devidos

objetivos e cronogramas e do formulário de resumo ou escopo;

O formulário de identificação deve conter as informações sobre a empresa ou

organização, o departamento ou setor, a data de realização e os auditores,

além de outras informações necessárias.

Elaboração do formulário de Relatório de Visita.

Este formulário pode ser separado do escopo, ou até mesmo ser uma

continuidade do mesmo. É importante evidenciar que este relatório pode ser

por tópicos ou em texto corrido.

Elaboração do modelo de parecer

Outro documento importante é o modelo de parecer. Tudo precisa ficar bem

definido no projeto, pois, a equipe de auditores precisará estar livre para a

execução das tarefas de auditagem e elaboração do parecer final, que é

diferente do relatório de execução.

A sugestão é que o parecer seja elaborado em texto corrido, descritivo e

extremamente objetivo.

A seguir são disponibilizados os formulários citados. Estes formulários foram

desenvolvidos a partir de observações e elaboração do autor, com adaptações

das propostas dos alunos do 6° período de Administração da FACELI através

da atividade de elaboração de um projeto básico de Controladoria e Auditoria

empresarial no ano de 2015

Modelo 1 Formulário de lista de verificação

EMPRESA/ORGANIZAÇÃO

Endereço:

IDENTIFICAÇÃO DA AUDITORIA – Norma X

Visita n°/ano

Auditor Responsável

Membros da equipe:

Departamento/ Setor a ser

avaliado - principal

Âmbito de auditoria:

ITEM

SITUAÇÃO/CONFORMIDADE

COMENTÁRIOS

SIM NÃO

Assinatura e carimbo Auditor Responsável _____________________________ Assinatura e carimbo Responsável / Setor_____________________________ Data: ____/____/____

Modelo 2 Formulário de Identificação da norma, com os devidos objetivos e cronogramas e o resumo ou escopo com o relatório da Auditoria.

EMPRESA/ORGANIZAÇÃO

Endereço:

IDENTIFICAÇÃO DA AUDITORIA – Norma X

Visita n°/ano

Auditor (a) responsável

Equipe

Cronograma das atividades

Data Horário Auditor Atividade Área auditada/

Observação

Considerações:

Assinatura e carimbo Auditor Responsável _____________________________ Assinatura e carimbo Responsável /Setor_____________________________ Data: ____/____/____

RELATÓRIO DE AUDITORIA

IDENTIFICAÇÃO DA AUDITORIA

Data da auditoria: Organização:

Norma de auditoria de referência:

Equipe de auditores

Responsável:

Membros:

Departamentos / Setores auditados:

Roteiro sequencial da lista de verificação

Atividade Documento ou Setor

Dia e Hora Comentários ou observações

,

CONFERÊNCIAS

Documentos verificados: (Listar os documentos, processos ou outros que se apliquem.)

Evidencias de conformidade:

Evidencias de não conformidade:

COMENTÁRIOS E OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Estes comentários não devem fugir do conteúdo da norma, não podem ser subjetivos.

DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE:

Em caso de não conformidade grave, esta deve ser evidenciada.

Assinatura e carimbo Auditor Responsável ________________________ Assinatura e carimbo Responsável /Setor_________________________ Data: ____/____/____

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Essa pesquisa surgiu devido a necessidade do fomento de ferramentas de

gestão estratégica para médias e pequenas empresas concernentes ao tema

proposto. Evidenciar a aplicação dos métodos de Controle e de Auditagem

para estas empresas é fundamental para que as mesmas se desenvolvam.

Constatou-se que a aplicação das ferramentas propostas muitas vezes torna-

se difícil, não pela complexidade das mesmas, mas devido a ausência de

conhecimentos que estejam disponibilizados para os gestores. As grandes

organizações têm, até por força de lei, no caso da publicação de seus balanços

e pela necessidade de dar publicidades aos seus resultados econômicos

acesso a tais ferramentas. Popularizar os conceitos de Controladoria e

Auditoria é possível; disponibilizar ferramentas em mundo digital é viável. Cabe

aos que detêm o conhecimento propor a sua popularização para o mundo

global dos negócios que também está acessível para as Médias e pequenas

empresas.

NOTAS [1] Professor Especialista, Diretor Acadêmico da Faculdade de Ensino Superior de Linhares (FACELI). Bacharel em Administração de empresas, especialista em Gestão Empresarial, consultor em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria Empresarial. fncosilva@uol.com.br

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BEUREN, Ilse Maria. O papel da controladoria no processo de gestão. Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman(2002): 15-38. KANITZ, Stephen Charles. Indicadores contábeis financeiros previsão de insolvência: a experiência da pequena e média empresa brasileira. Indicadores contábeis e financeiros de previsão de insolvência: a experiência da pequena e média empresa brasileira (1976). MOSSIMANN, Clara Pellegrino; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. Florianópolis: UFSC, 1993. p.85. PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. Pioneira Thomson Learning, 2003. TUNG, Neguyen H. Controladoria financeira das empresas. São Paulo: Editora Universidade Empresa, 1972.

YOSHITAKE, Mariano. Funções do controller: conceitos e aplicações do controle gerencial. São Paulo. 1982. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) - Programa de Pós-Graduações em Ciências Contábeis,

Departamento Contabilidade e Atuária, Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis da Universidade de São Paulo.