control presupuestario de la empresa comercial carmencita peritodo 2014

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

1

INTRODUCCIÓN_

La definición de un sistema presupuestario tiene en las organizaciones un doble propósito. Por un

lado constituye una herramienta formidable para el planeamiento, al asignar recursos materiales y

financieros a diferentes actividades organizativas futuras. Por el otro, es también un dispositivo de

control, pues permite la comparación con lo realmente ocurrido para así detectar diferencias;

positivas o negativas; conocer sus causas; determinar los responsables de los desvíos; y tomar las

acciones correctivas necesarias.

De este último aspecto, el control, trata la presente publicación.

La tipología de control más utilizada en este tema, siguiendo a Robbins y Coulter (2001), es aquella que

clasifica a los controles según el momento en que se llevan a cabo en relación a la acción. Según esta

tipología los controles se clasifican en: anteriores, concurrentes o posteriores.

El control es anterior cuando se realiza previamente a la realización de la acción, con el objetivo de

minimizar desvíos o, más aún, evitarlos. Forman parte de este tipo los controles preventivos

tendientes a minimizar desperfectos en las maquinarias, los controles administrativos dirigidos a evitar

diferencias de caja, etc. Los controles concurrentes son aquellos concomitantes a la acción, como por

ejemplo los controles desarrollados por los programas informáticos que detectan desvíos en tiempo

real, la supervisión directa que ejerce un superior sobre la labor del subordinado mientras se está

ejecutando la tarea, etc. Por último, el control posterior es aquel efectuado ex post a la acción, con el

fin de detectar diferencias cuando estas ya han acontecido, por ejemplo los procesos de auditoría

tradicionales, el control de inventarios, y precisamente el eje de esta publicación: el control

presupuestario.


2

CONTROL PRESUPUESTARIO DE LA EMPRESA “COMERCIAL

CARMENCITA”

1. DATOS GENERAL

1.1. INFORMACIÓN DEL SECTOR COMERCIAL

1.1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA

a) Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Los principales clientes a los que se abastece son Los supermercados de la ciudad de

Trujillo.

b) Productos y Servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la

empresa?

La empresa brinda el servicio de abastecer con frutas y verduras a sus clientes.

Empaqueta, selecciona y etiqueta las frutas y verduras que adquiere de su proveedor

(Mercado la Hermelinda).

c) Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

La empresa encuentra competencia en el mercado trujillano con las empresas que se

dedican al mismo rubro de abastecimiento de frutas y verduras.

d) Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

No, pero a futuro se quiere poder lograr una mejor implementación de tecnología.

e) Finalidad: ¿Trata de alcanzar la empresa objetivos económicos?

Realiza sus actividades orientadas a obtener resultados financieros superiores que

guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo.


3

f) Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y las prioridades

filosóficas fundamentales de la empresa?

Buen ejemplo, confianza-amistad entre los trabajadores con sus empleadores, trabajo en

equipo, moralidad de los actos.

g) Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su

principal ventaja competitiva?

Esta empresa abastece con sus productos a sus clientes con calidad y buen precio con una

experiencia de 7 años en el mercado trujillano.

h) Interés por los empleados: ¿Se consideran que los empleados son un activo valioso

de la empresa?

Los trabajadores son esenciales para logar un mejor desarrollo de la empresa contando

con su compromiso y entrega en la realización de sus labores, y están debidamente bien

remunerados.

1.2. MISIÓN DE LA EMPRESA:

La empresa “COMERCIAL-CARMENCITA” tiene como misión comercializar y abastecer

frutas y verduras de óptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de alimentos de

primera necesidad, para el mercado local.

Adicionalmente tiene la misión de lograr a futuro posesionarse como la empresa

abastecedora de frutas y verduras con mayor reconocimiento en Trujillo, estableciendo

una personalidad al producto para diferenciarse del resto de abastecedores de frutas y

verduras de la ciudad.

Así también buscar la satisfacción de las necesidades reales de sus principales clientes

supermercados de la ciudad de Trujillo, generan un proceso continuo de cambio, para

mantener unidades productivas, eficientes, rentables y competitivas a nivel local.

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE


4

1.3. VISIÓN DE LA EMPRESA:

La empresa “COMERCIAL-CARMENCITA”. Tiene como visión, generar una buena

experiencia de compra y ser la primera opción para nuestros clientes.

a) ¿Qué y cómo queremos ser a corto plazo?

Queremos ser una empresa líder con mayor participación y competitividad en el mercado

Trujillano.

b) ¿Que deseamos lograr?

Queremos ser una empresa abastecedora de frutas y verduras con mayor participación y

diversificación en el mercado trujillano.

c) ¿Cómo queremos que nos describan?

Como una empresa preocupada por brindar productos y servicios de calidad y confiables,

buscando así, satisfacer las necesidades de consumo de nuestros clientes, brindando

una atención personalizada e inmediata.

d) ¿En qué mercados futuros nos vemos actuando?

Nos vemos actuando como una empresa de abastecimiento líder en el mercado de Trujillo

y en el norte del país.

1.4. ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA:

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

Capacidades Fundamentales en

actividades clave.

Buena imagen en los

consumidores.

Productos bien diferenciados y

valorizados en el mercado

Falta de algunas habilidades o

capacidades clave.

Costes unitarios más altos en relación

con los competidores directos

Débil imagen en el mercado


5

1.4.1. DESARROLLO DE FODA:

A. FORTALEZAS

Acceso a las economías de escala promedio: Esto es debido a que la empresa

abastece a empresas grandes (empresas distribuidoras y público en general.).

Buena imagen en los consumidores: Esto es debido gracias a las pocas

campañas publicitarias y a la buena imagen ante el público trujillano

satisfacemos todas las nuevas necesidades de los clientes.

Productos bien diferenciados y valorizados en el mercado : EMPRESA

COMERCIAL CARMENCITA posee una fuerte imagen en el mercado lo que hace

que los productos estén bien diferenciados del resto.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Entrar en nuevos mercados o

segmentos

Atender a grupos adicionales de

clientes

Ampliación de la cartera de

productos para satisfacer nuevas

necesidades de los clientes

Crecimiento en el mercado

Diversificación de productos

relacionados

Entrada de nuevos competidores con

costes más bajos

Incremento en las ventas de los productos

sustitutivos

Crecimiento lento del mercado

Cambio en las necesidades y gustos de los

consumidores

Creciente poder de negociación de

clientes o proveedores


6

B. OPORTUNIDADES:

Entrar en nuevos mercados o segmentos: Esto nos proyectamos a futuro

que la EMPRESA COMERCIAL CARMENCITA comience a entrar en el mercado

del norte del país. Lo que esperamos conseguir con esto será ampliar sus

mercados y así incremento su productividad.

Ampliación de la mercadería en la cartera de productos para satisfacer

nuevas necesidades de los clientes: En este caso EMPRESA COMERCIAL

CARMENCITA, sabe adaptarse ante la entrada en nuevos mercados tal como el

del norte del país por lo tanto estaremos siempre trabajando eficientemente y

poder llenando todas nuestras expectativas para una buena imagen ante el

público.

C. DEBILIDADES:

Costes unitarios más altos: Un problema de EMPRESA COMERCIAL

CARMENCITA es que no hubo un control presupuestario.

D. AMENAZAS:

Entrada de nuevos competidores con un buen manejo del control

presupuestario: Es el caso de la entrada en el mercado de empresas, por

ejemplo EMPRESA FRUTIC E.I.R.L que se encarga de abastecer frutas y

verduras.

Incremento en las ventas de los productos sustitutivos: Esta es una gran

amenaza y problema para EMPRESA COMERCIAL CARMENCITA, ya que sus

productos se ponen al lado de nuestros productos lo que hace que el cliente

piense qué producto coger y se decida coger el de la otra empresa ya que en


7

algunos productos son más baratos y las características son iguales o muy

similares a las d nuestro producto.

1.4.2. VALORES:

Liderazgo: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de

virtudes, es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer.

Buen ejemplo: Practicar lo que se predica, es la forma como el líder transmite

sus valores y principios.

Confianza-amistad: Condición para lograr compromiso con la empresa y

autonomía para crear, estimula la eficiencia y evita limitarse a señalar los

errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. es la base para

trabajar en equipo.

Trabajo en equipo: asociación de esfuerzos. los miembros del equipo

comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los

objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales.

Innovación: implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo,

tolerando errores y buscando la acción permanente, sin este valor no se

aprovecharían las oportunidades, ya que éstas por definición son inciertas.

calidad total - productividad: producir bien desde el principio, en una cadena

de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. es lograr

resultados al menor costo, optimizando la utilización de los recursos, que son

escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas.

moralidad de los actos: es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos

deshonestos o de dudosa negociación ("no al soborno"). es respetar

los derechos de los demás.


8

1.4.3. ENTORNO:

1.4.3.1. RELACIONES EXTERNAS:

Son aquellas relaciones que mantiene la empresa con elementos ajenos a la

organización y que son relevantes para su funcionamiento.

Los Elementos Externos, son aquellos que tienes influencia directa en las

actividades de la empresa “COMERCIAL-CARMENCITA”.

1.4.3.1.1. PRINCIPALES COMPETIDORES:

FRUTIC E.I.R.L.

COMERCIAL LEO

COMERCIAL AKARLEY

1.4.3.1.2. PRINCIPALES PROVEEDORES:

La empresa cuenta con proveedores directos; los cuales son los comerciantes del

mercado La Hermelinda.

Además cuenta con proveedores de suministros:

- Plásticos José J SAC

1.4.3.1.3. CLIENTES:

Nuestros principales clientes son los supermercados de la ciudad de Trujillo.

MINERA “MISOGROUP S.A.C.”

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.


9

MAKRO SUPERMAYORISTA S.A.

1.4.3.1.4. PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA

Muy orgullosos de su pasado y proyección futura se han propuesto ser los

número uno en la atención al público en su campo comercial.

Por otro lado también el compromiso en la satisfacción de su clientela a través

de la buena calidad en la oferta de sus productos.

Nuestro proceso presupuestario tiene que reflejar de una forma cuantitativa, a

través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,

mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la

perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que

permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de

nuestra empresa.

El proceso culminará con el control presupuestario, mediante el cual evaluamos

el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez establecer un

proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

1.5. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA:

Nombre: Comercial Carmencita

Teléfono: (44) 29-1928

Dirección: Los claveles lt 7 mz “C” Curva de Sun –Moche

Domicilio fiscal: Las quintanas #478

Sede Productiva: Los claveles lote 7 mz “C” Curva de Sun- Moche


10

RUC: 10403176694

Gerente general: Marquina Meza, Orfelinda Janet

DNI: 40317669

Número de trabajadores actuales: 3 trabajadores.

1.5.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA:

Somos una empresa peruana dedicada al abastecimiento de frutas y verduras

garantizando la calidad de nuestros productos. Estamos ubicados en la ciudad de

Trujillo.

Contamos con la implementación necesaria en nuestras instalaciones para que

nuestros productos tengan un buen proceso de limpieza y que cuenten con un

buen control de calidad. Esto nos permite brindar productos con los más altos

estándares de calidad.

1.5.2. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DONDE REALIZÓ EL TRABAJO DE APLICACIÓN:

1.5.2.1. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTO:

Frutas y verduras debidamente lavadas, seleccionadas, empaquetadas, pesadas por

kilos, y con su logo distintivo.

Beneficios

- Nos aportan vitaminas y minerales específicos.

- Las verduras, junto a las frutas, son los alimentos que más agua

proporcionan al cuerpo.


11

- Poseen un alto contenido en fibra.

- Contienen antioxidantes, los que nos protegen frente a ciertas

enfermedades cardiovasculares y relacionadas con la degeneración del

sistema nervioso.

- Las verduras, junto con las frutas, son fuente casi exclusiva de vitamina C.

1.5.2.2. PROCESO PRODUCTIVO

Procedimientos del tratamiento de las frutas y verduras:

1. Se compra frutas y verduras del mercado la Hermelinda.

2. Luego se va para limpiar las frutas y verduras con agua y cloro para sacar

las bacterias y residuos.

3. Luego se va a secar y seleccionar debidamente por tamaño, color, peso, etc.

4. Al final se coloca el logo distintivo.

5. Por último se va a ser llenado, pesado y envasado.

1.5.2.3. PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DE PRODUCCIÓN).

Fresas en bandejas

Plátano la Florencia

Manzana

Naranja

Albaca

Coliflor

Etc .

2. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

2.1. TÍTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:


12

“EL CONTROL DEL PRESUPUESTO Y SU INCIDENCIA EN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

COMERCIAL- CARMENCITA DE LA CIUDAD DE TRUJILLO”

2.2. Tipo de investigación: Aplicada

2.3. Área de investigación: Contabilidad

2.4. Localidad o institución donde se realizará la investigación:

Empresa “Comercial - Carmencita” de la ciudad de Trujillo.

2.5. Nombre del alumnos(as):

- Anticona Velásquez, Ana

- Benites Lozano, Zoila

- Castillo Luicho, Sandra

- Espiritu Cuestas Diana

- Jurado Marquina, Dayanna

- Quiroz Torres, Tatiana

2.6. Cronograma:

Etapas Fecha de Inicio Fecha de Termino

Recolección de Datos 28/08/2014 02/09/2014

Análisis de Datos 28/08/2014 15/10/2014

Elaboración de Informe 16/10/2014 18/10/2014

2.7. Recursos


13

2.7.1. Humanos:

Alumnas

Asesor (contador de la empresa)

3. DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

El Presupuesto es el elemento principal para evaluar objetivamente el resultado de la entidad,

estimando programar y sistematizar cada ejercicio a lo largo de un periodo establecido,

anticipando los resultados a obtener, representando las metas a lograr del negocio, tomando en

cuenta el análisis que permita incluir los elementos de calidad que hacen posible un ambiente de

trabajo y que facilita hacer las cosas bien desde la primera vez.

La mejor manera de iniciarse en el control de los ingresos y gastos del negocio, es llevando un

pequeño cuaderno de control, en donde debe anotar "todos" los ingresos y salidas de dinero. Este

control le va a permitir conocer aspectos como: cuales son los productos que tienen mayor

rotación, con qué cantidad de liquidez diaria cuenta, así como tener un mejor control de los gastos

del mismo negocio.

El presupuesto permite predecir qué ocurrirá en el futuro, si habrá ganancia o pérdida,

pudiéndose determinar entonces las correcciones y las vías de diversificación necesarias que

permitan aumentar la eficiencia de la entidad.

3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿Qué Incidencia tendrá el control de presupuesto en el desarrollo de la empresa “COMERCIAL-

CARMENCITA”, de la ciudad de TRUJILLO, periodo 2013-2014?

3.3. JUSTIFICACIÓN:


14

3.3.1. TEÓRICA:

El presente estudio se justifica puesto que es necesario conocer la realidad del presupuesto de la

entidad, ya que es parte fundamental para poder diseñar planes, programas y proyectos de

desarrollo que sean sostenibles en el tiempo, de manera que la ejecución y puesta en marcha de

estos planes, programas y proyectos en el largo plazo puedan dar soluciones a problemas

económicos, puesto que presupuesto permite predecir qué ocurrirá en el futuro, si habrá ganancia

o pérdida, pudiéndose determinar entonces las correcciones y las vías de diversificación

necesarias que permitan aumentar la eficiencia de la entidad.

Esta investigación es para nosotros muy importante ya que nos ayuda a conocer con más detalle

sobre el proceso de elaboración del presupuesto; que tiene por finalidad realizar un enfoque

descriptivo sobre el determinado proceso.

3.3.2. METODOLÓGICA:

Esta investigación se efectúa en base a un diagnóstico de una realidad problemática que se

presenta en la empresa “COMERCIAL - CARMENCITA”, para luego proponer las respectivas

estrategias de cambio, si son necesarias.

Nos permitirá identificar las causas del problema del inadecuado conocimiento del proceso del

presupuesto; el cual coadyuvara a evitar problemas referentes al momento de realizar un

presupuesto.

3.3.3. PRÁCTICA:

La presente investigación resultará beneficiosa para la empresa “COMERCIAL – CARMENCITA”, y

para los representantes quienes están a cargo de suministrar el control del presupuesto, las

transacciones financieras que se realiza a diario en la mencionada entidad. En el presente

proyecto se busca otorgar conocimientos técnicos y prácticos, para la recolección y registro de su

información financiera.


15

Contribuirá en la interiorización del proceso de presupuesto, saber cuáles son los métodos a

aplicar, generando así un mayor dominio del tema.

3.3.4. LIMITACIONES:

Puesto que las limitaciones son muy pocas ya que hay suficiente información con respecto a la

situación económica y financiera dado que las fuentes de datos dado por la misma entidad es

suficiente para el desarrollo del tema.

3.3.5. ANTECEDENTES

A. LOCALES:

Díaz, M. (2003), en su tesis titulada “El procedimiento de contabilidad de gerencia e información

contable útil y oportuna en una empresa comercial”, llegando a las siguientes conclusiones:

La información contable es de gran importancia, puesto que brinda información útil y oportuna

para el proceso de toma de decisiones en los niveles de la empresa.

La información es absolutamente indispensable para la supervivencia de la empresa a medida que

aumenta el tamaño y complejidad de la empresa se requiere de un adecuado planteamiento.

Miñano, J. y Villalobos, S. (2003), en su tesis de grado de la Universidad Privada Antenor Orrego

previo a la obtención del título de contador público, titulado “propuesta de implementar un

sistema de información financiera l para optimizar el proceso de la toma de decisiones en la

empresa avícola “MOCHICA SAC”, llegando a la conclusión la empresa no cuenta con un sistema

de información financiera integrado que le permita un mejor proceso de control y apoyo a la

toma de decisiones generándose inclusive problemas relativos al registro e ingreso de

información.


16

Del águila, H. y Zapata, G. (2003), en su tesis profesional para optar por el título de contador

público de la Universidad Privada Antenor Orrego titulada “La eficiencia de gestión económica en

las empresa industriales cuya producción se realiza en base a ordenes específicas”, llegando a la

conclusión de que el conocimiento de los costos es de vital importancia para lograr una exitosa

gestión financiera y económica en toda empresa.

B. NACIONALES:

SECTOR PÚBLICO: Estos presupuestos son los que involucran la política, programas, proyectos,

estrategias y objetivos del estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ello

se contemplan las diferentes alternativas se asignan de recursos para gastos e inversión

(Calderón Neyra, Lima Perú, 2001) Es de mucha importancia para proyectar o estimar

los gastos e ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones

de los años anteriores para desarrollar una mejor inversión, así tener menos gasto y mayor

ingreso para la compañía; las comparaciones de otras empresas como son los estados financieros,

Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas,

administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de

la empresa.

C. INTERNACIONALES:

Federico W. Taylor: Pensó que los problemas administrativos podrían ser tratados siguiendo

normas científicas, en vez de resolverlos arbitrariamente; sin embargo, no puedo estructurar en

forma ordenada su idea, y fue Henry Fayol quien objetivo la ciencia de la administración, al

precisar sus principios y establecer un orden científico de postulados.

Horngren (2006), destaca que en una encuesta realizada a 150 empresas de Estados Unidos, se

determinó que los presupuestos son la herramienta más utilizada en la administración de costos.

Además, propone que la elaboración de presupuestos obliga al gerente a ser mejor administrador


17

y coloca a la planeación en primer lugar en los quehaceres de la gerencia; también dice que la

elaboración de un presupuesto obliga a la gerencia a anticiparse y prepararse para condiciones

cambiantes y que normalmente los administradores, sobretodo de empresas familiares medianas

y pequeñas operan sobre bases de “día a día” ya que dicen “no tener tiempo” para pensamientos

más allá de los problemas diarios.

3.4. OBJETIVOS

3.4.1. GENERAL:

Demostrar que el control presupuestario tiene influencia en el desarrollo de empresa

“COMERCIAL- CARMENCITA”.

3.4.2. ESPECÍFICOS:

Analizar el control del presupuesto en la empresa.

Analizar el desarrollo de la empresa “COMERCIAL –CARMENCITA” del año 2012 –

2013.

Explicar porque el control del presupuesto incide en el desarrollo de la empresa.

3.5. MARCO TEÓRICO:

3.5.1. CONTROL PRESUPUESTAL:

El control presupuestario es un conjunto de procedimientos y recursos que usados

con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y

controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa

con el fin que obtenga el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo, además el control

de presupuesto permite que las actividades de la empresa sean planificadas con

antelación y referidas a un período de tiempo determinado.


18

Éstos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y

otros que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran improbables

que se vean alterados durante el período presupuestado, pero los segundos están sujetos

a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo,

los precios de la materia prima, es decir los precios inflacionarios.

La etapa del proceso presupuestario que consiste en el registro de operaciones realizadas

durante el ejercicio presupuestario, a fin de verificar y valorar las acciones emprendidas y

apreciar el cumplimiento de los propósitos y políticas fijadas previamente, a fin de

identificar desviaciones y determinar acciones correctivas.

3.5.2. PLAN ESTRATEGICO:

- El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una

organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan

cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan

estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años

(por lo general, 3 años).

- Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos

de un plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico

indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una

organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por

tanto, y en contraposición al plan director, un plan

estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque

indica los objetivos numéricos de la compañía.

Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para

conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos

intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por

la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.

En el caso concreto de una EMPRESA COMERCIAL, el plan estratégico debe definir al

menos tres puntos principales:


19

Objetivos numéricos y temporales, son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las

ventas de este año", ya que estos son comprobantes de ropa no especifican una cifra y

una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas

asciendan a 100.000 Nuevos soles antes de diciembre del presente ejercicio".

Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede

influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por

ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique

una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".

Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la

empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la

misma.

De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una

organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son

con el mercado y su entorno".

3.6. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE PRESUPUESTO

El Presupuesto en forma general es un plan de acción dirigido a cumplir una meta

prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en un

determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas1.

También se lo puede definir como la presentación ordenada de los resultados previstos

en un plan, un proyecto o una estrategia.

Su importancia es relevante ya que permite definir las políticas a seguir, facilita la toma de

decisiones; además que las mismas estarían basadas en estudios previos y en

conclusiones definidas y razonadas, coopera a la solución de problemas en forma

anticipada y a evitar riesgos y contingencias que puedan originar pérdidas o gastos


20

innecesarios y facilita una vigilancia efectiva sobre cada una de las funciones y actividades

de la entidad y su personal.

3.6.1. PRINCIPIOS

PRINCIPIOS DE PREVISIÓN

1) Predictibilidad

2) Determinación cuantitativa

3) Objetivo

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

1) Previsión

2) Costeabilidad

3) Flexibilidad

4) Unidad

5) Confianza

6) Participación

7) Oportunidad

8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

1) Orden

2) Comunicación.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

1) Autoridad


21

2) Coordinación.

PRINCIPIOS DE CONTROL

1) Reconocimiento

2) Excepción

3) Normas

4) Conciencia de Costos.

3.6.2. CLASES DE PRESUPUESTOS

Por el tipo de empresa:

a) Públicos.- son utilizados por el gobierno y entidades públicas, éstos realizan una

estimación de los gastos originados por las necesidades de los gobernados y se los

cubre mediante los impuestos, contribuciones, servicios, etc.

b) Privados.- son utilizados por empresas privadas, las cuales deben estimar sus

ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribución y

aplicación de sus ingresos.

Por su contenido:

a) Principales.- resumen los presupuestos de los departamentos o áreas de una

empresa

b) Auxiliares.- analizan las operaciones de los departamentos o áreas de una

organización

Por su forma:


22

a) Flexibles.- permite cierta elasticidad cuando se presentan cambios, se ajustan en

períodos cortos

b) Fijos.- durante su vigencia permanecen invariables

Por su reflejo en los estados financieros:

a) De citación financiera.- son reconocidos en el estado de situación financiera

presupuestado

b) De resultados.- presenta las posibles utilidades a obtener en un período.

c) De costos.- presenta el costo de producción analizado con base en los elementos

que los caracterizan:

Por su duración:

a) Cortos.- para períodos de 3, 6 o 12 meses

b) Largos.- para períodos de más de un año

Por sus fines:

a) De promoción.- son proyectos financieros que estiman los ingresos y los egresos

b) De aplicación.- se elaboran con objeto de solicitar líneas de crédito y realizar

pronósticos de distribución de recursos

c) Por programas.- son utilizados por el gobierno para representar el gasto en

relación con un objetivo o acción que se pretende realizar:

Por su valuación:

a) Estimados.- se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que

probablemente puede suceder

b) Estándar.- se elimina posibles errores y sus cifras representan los resultados que

se deben obtener.


23

3.6.3. ETAPAS DEL PRESUPUESTO

Se las puede resumir en las siguientes:

A. PLANEACIÓN.- es la recopilación de datos, estadísticas, variables etc; así como en

su estudio, ordenamiento e integración. Este diagnóstico contribuirá a sentar los

fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico de manera que exista

objetividad al tomar decisiones en la selección de las estrategias competitivas

(liderazgo en costo y/o diferenciación) y en la selección de las opciones de

crecimiento (intensivo, integrado o diversificado).

B. FORMULACIÓN.- aquí se elabora analíticamente los presupuestos parciales de

cada departamento. En el campo de las ventas su valor dependerá de las

perspectivas de los volúmenes a comercializar y de los precios. En el frente

productivo se programarán las cantidades a fabricar según los estimativos de

ventas y las políticas de inventarios.

C. APROBACIÓN.- una vez verificados los presupuestados por los jefes del área o

departamento, deben pasar a ser sancionados por el comité, director o jefe de

presupuestos. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia con los

comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto se

procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

D. EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN.- esta etapa está a cargo de todo el personal de la

compañía, bajo las órdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y metas

trazados. En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en


24

marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos

trazados.

E. CONTROL Y EVALUACIÓN.- en esta fase se observa y vigila la ejecución del

presupuesto. Se comparan cifras presupuestadas y se determinan las variaciones,

localizándose las áreas problema para determinar la forma de corregirlas, se

prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no solo las

variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y

actividades empresariales.

3.7. POLITICAS PRESUPUESTARIAS:

3.7.1 POLTICAS COMERCIALES:

El cliente al momento de solicitar su pedido deberá presentar la respectiva factura

de compra.

En caso de que el cliente envié una determinada solicitud y luego retire el pedido

por causas imputadas a este la mercadería viajara por cuenta y riesgo de este.

Aunque las fechas de entrega son siempre estimados la empresa se compromete a

realizar sus mejores esfuerzos para cumplir con las correspondientes entregas en

un lapso razonable para el comprador.

3.7.2. POLITICAS FINANCIERAS:

Mantener y preservar niveles de caja adecuados a nivel de operación.

No mantener deuda a corto plazo salvo para las operaciones puntuales

Efectuar inversiones apropiadas para maximizar el flujo futuro de caja y permitir

operaciones eficientes.


25

3.7.3. POLITICAS DEL CONTRO DEL PRESUPUESTO

Todo el presupuesto debe obedecer a una programación inherente al objetivo de la

empresa.

El ejercicio y control presupuestal deberá llevarse por subcuenta de gastos, para lo

cual deberán coordinarse las direcciones Administrativas y de Finanzas.

Deberá contar con asesoría por parte de la Dirección de Finanzas, a efecto de

ejercer debidamente el presupuesto correspondiente.

Todo usuario relacionado con el ejercicio presupuestal o gasto, se sujetará a las

normas, leyes y reglamentos vigentes.

Cuando no exista disponibilidad presupuestal y la necesidad revista de

importancia para el desarrollo de la empresa, la solicitud se deberá canalizar

directamente al Depto. de Presupuestos de la Dirección de Finanzas.

4. TEORIAS:

4.1. El control presupuestario en el marco de la implementación estratégica

Según la teoría, el control presupuestario juega un papel importante para apoyar la

Implementación estratégica; algunos de los argumentos más esenciales:

• Función de reparto

La pregunta central de cada estrategia es el „cómo aplicar los recursos

disponibles“. Por lo tanto, es de importancia decisiva para el éxito de cada

estrategia que los recursos se repartan según las prioridades estratégicas

“Implementar y ejecutar la estrategia obliga a los directivos a reconsiderar cómo

se reparten los recursos de la empresa (...) Reformular el presupuesto para que

refuerce la estrategia es una parte fundamental del proceso de implementación


26

porque cada unidad de la organización necesita (...) recursos para llevar a cabo su

parte del plan estratégico”.

• Función de pronóstico

El control presupuestario puede servir de pronóstico para el futuro resultado de la

empresa, ayudando así a estimar los efectos de la realización intencionada de la

estrategia

• Función de coordinación y comunicación

Normalmente son varias unidades de la organización las que participan en la

creación de valores y, por lo tanto, en la implementación de la estrategia, por lo

que es necesaria una coordinación específica. El control presupuestario puede

contribuir a un reparto de los recursos correspondiente a las exigencias

estratégicas tanto a través de la interacción directa entre unidades

presupuestarias al crear el presupuesto o de manera indirecta a través de las

rondas de consolidación de las propuestas de Presupuesto .Función de control

Las estrategias se manifiestan en actividades concretas de la organización. Pero no

es suficiente controlar la implementación de la estrategia sólo controlando de las

acciones de la organización. Sin un control de los presupuestos las discrepancias o

desarrollos erróneos de estrategias en relación a efectos monetarios no se

reconocerían o bien se reconocerían demasiado tarde.


27

• Función de descentralización

Las estrategias no se pueden elaborar completamente en la central. La multitud de

decisiones a tomar y la complejidad de las interdependencias en el proceso de

decisiones imposibilitan la creación de planes exactos de medidas para

implementar la estrategia. Sin embargo, el control presupuestario puede conceder

un margen monetario específico a las unidades de la organización, en el que

pueden concretar la estrategia superpuesta en su propia área.

• Función de dimensión y obligatoriedad

A través del control presupuestario se puede aclarar cuáles de los recursos

monetarios (tomando en cuenta el rendimiento) son consistentes con la estrategia.

Estos volúmenes dimensionan el margen de acción de libre decisión para las

unidades de la organización que participan en la implementación de la estrategia).

Gracias al control presupuestario la organización puede tener cierta certeza en

cuanto al desarrollo monetario en el ámbito de la implementación de la estrategia.

• Función de orientación

La función de orientación del control presupuestario sirve para no perder de vista

el beneficio financiero como meta central a través de la consideración sistemática

y continua del desarrollo de costes e ingresos.

Función de información interna Contemplando dónde se destinan los recur sos

monetarios se entiende el verdadero núcleo de la estrategia (Desde ese punto de

vista, la gerencia se compromete claramente en la estrategia a través de los

presupuestos. Para la implementación de la estrategia esta información es de gran

importancia: „El presupuesto (...) constituye una señal fuerte de lo que ellos (la


28

dirección) realmente valoran. Si el gasto no está alineado con la estrategia, ¿qué

demuestra sobre las prioridades?, y ¿cómo ayuda a la empresa a conseguir sus

objetivos estratégicos?”

4.2. TEORIAS:

El presente estudio se justifica puesto que es necesario conocer la realidad del

presupuesto de la entidad, ya que es parte fundamental para poder diseñar planes,

programas y proyectos de desarrollo que sean sostenibles en el tiempo, de manera

que la ejecución y puesta en marcha de estos planes, programas y proyectos en el

largo plazo puedan dar soluciones a problemas económicos, puesto que

presupuesto permite predecir qué ocurrirá en el futuro, si habrá ganancia o

pérdida, pudiéndose determinar entonces las correcciones y las vías de

diversificación necesarias que permitan aumentar la eficiencia de la entidad.

Esta investigación es para nosotros muy importante ya que nos ayuda a conocer

con más detalle sobre el proceso de elaboración del presupuesto; que tiene por

finalidad realizar un enfoque descriptivo sobre el determinado proceso.

4.3. DESARROLLO EMPRESARIAL:

Definición de desarrollo: Es el proceso de evolución, crecimiento y cambio

de un objeto, persona o situación específica en determinadas condiciones. El

desarrollo es la condición de evolución que siempre tiene una connotación

positiva ya que implica un crecimiento o paso hacia etapas.

El desarrollo empresarial lo podemos dividir en dos estrategias dependiendo

de si el objetivo se centra en aumentar la producción y las ventas sin variar la

actividad principal a la que se dedican en cuyo caso hablamos de “Expansión”


29

, o si por el contrario, el desarrollo consiste en una ampliación de sus

actividades introduciéndose en nuevos mercados hasta ahora desconocidos ,

en cuyo caso nos referimos a la estrategia de “Diversificación”.

Estrategias de expansión :

A. Penetración en el mercado: el objetivo principal consiste en aumentar las ventas,

para ello pueden recurrir a sus clientes habituales o a nuevos clientes . Este tipo de

estrategia de expansión suele ocurrir en sectores en fase de expansión o cuando se

prevé un incremento del nivel de uso del producto por parte de los clientes.

B. Desarrollo del mercado: búsqueda de nuevos mercados para comercializar el

producto o servicio prestado por la empresa. Para llevar a cabo este tipo de

expansión es necesario que la empresa disponga de los recursos materiales,

financieros y humanos para llevarla a cabo.

C. Desarrollo del producto: se produce una mejora de sus productos tradicionales .

Este tipo de estrategia de expansión es muy común cuando se produce situaciones

de competencia tecnológica entre empresas que comercializa el mismo producto.

4.4. TEORIAS DEL DESARROLLO DE LAS MYPES

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2004)[7] el desarrollo de las empresas, tiene

por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo

propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y

rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado

interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria.

Interpretando a Abad (1989)[8], Bahamonde (2000)[9] y Rodríguez (1997)[10],

las pequeñas y medianas empresas, son unidades económicas constituidas por una

persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión


30

empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto

desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,

comercialización de bienes o prestación de servicios. Estas empresas pueden

alcanzar eficiencia y efectividad si disponen de una adecuada dirección y gestión

financieras para sus fuentes de financiamiento e inversiones.

Analizando a Flores (2004-b)[11] las pequeñas y medianas empresas pueden

definirse como entidades que operando en forma organizada utilizan sus

conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que

suministran a terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o ganancia. Estas

empresas deben reunir las siguientes características concurrentes: El número total

de trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez trabajadores; la

pequeña empresa abarca de 1 hasta cincuenta trabajadores; niveles de ventas

anuales: La microempresa dicho nivel será hasta el máximo de 150 UIT; la pequeña

empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas serán posibles de alcanzar y

superar, si se cuenta con una adecuada dirección y gestión financieras para

concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo cada micro y pequeña

empresa.


31

5. MARCO CONCEPTUAL

5.1.1. CONTROL PRESUPUESTARIO

Señalábamos en el capítulo destinado a los presupuestos, que éstos eran una estimación

de las necesidades futuras, ordenadas de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o

todos los rubros de la empresa para un período definido de tiempo.

El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los

resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la

actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o

corrigiendo las causas de la diferencia.

En el capítulo sobre presupuestos, presentamos sus diferentes tipos. Tomemos, por

ejemplo, el presupuesto de ventas. Este plan de ventas es comparado al término de cada

período (mes, trimestre, semestre o año) con las venias efectivamente realizadas. Las

cifras presupuestadas pasan a ser las normas de control. La venta real se compara con el

standard y se determina la diferencia. Si ésta es negativa indica que el plan no se cumplió,

lo que da origen a un proceso de investigación para determinar las acciones correctivas

que deben desarrollarse para eliminar la diferencia.

Como se puede apreciar, el control presupuestario es, esencialmente, una forma de

control en que las normas se encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto. Tien e

varias ventajas que conviene destacar:

1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el

éxito de la gestión administrativa.

2. Es una herramienta importante de coordinación, ya que reúne, en un mecanismo,

las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar nítidamente las


32

relaciones entre las actividades, cómo encajan unas en otras (por ejemplo,

compras y producción; producción y ventas, etc.)

3. Pone énfasis en el uso del principio de excepción (el control es apresur ado e

incrementado al concentrarse la atención en aquellas excepciones importantes de

los resultados esperados). La atención se centra en aquellos puntos críticos en

cuanto a la magnitud de las diferencias. Así, se pueden tomar acciones correctivas

para solucionar tales problemas.

4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribución vital. Mediante su uso, el

administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda

claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo

de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en él se

señala o entregue una explicación razonable por las diferencias que se han

producido respecto al objetivo fijado.

Además de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios, derivados

del uso apropiado de los controles presupuestarios:

- Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligación de cumplirlos.

- Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios

y en consideraciones cuidadosas.

- Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.


33

6. METODOLOGÍA

6.1. HIPÓTESIS:

El control presupuestario si influye en el desarrollo de la empresa “COMERCIAL – CARMENCITA”,

de la ciudad de Trujillo – 2014.

6.2. VARIABLES:

- Variable Independiente : Control Presupuestario

- Variable dependiente : Desarrollo empresarial

6.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

6.2.1.1. ANÁLISIS DEL CONTROL DEL PRESUPUESTO:

Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la

ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos,

todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el máximo

rendimiento con el mínimo de esfuerzo.

6.2.1.2. DESARROLLO EMPRESARIAL

El desarrollo empresarial es un proceso por medio del cual el empresario y su personal

adquieren o fortalecen habilidades y destrezas, por el cual favorecen el manejo eficiente y fuerte

de los recursos de su empresa, la innovación de productos y procesos, de tal manera, que

coadyuve al crecimiento sostenible de la empresa. Para una mejor finanza y recurso en la

empresa.


34

6.2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Variables

Dimensiones

Indicadores

Fuentes

control del

presupuesto

Plan Estratégico

Planificación financiera

Clientes

Organización interna.

Personal.

Información

antecedentes

Diseño del

presupuesto

(POLITICAS

PRESUPUESTARIA

S )

Reunir objetivos, métodos

del contenido.

Elaborar un presupuesto

formal

Políticas

Desarrollo

empresarial

Validación

Presentar y validar el

presupuesto

Aplicación

Utilizar el presupuesto

para lograr el éxito

Evaluación y

seguimiento

Determinar el grado de

mejoría en el desempeño

financiero en la pyme


35

7. TIPO DE ESTUDIO : Descriptiva

7.1. DISEÑO DE ESTUDIO :

Dónde:

M : El desarrollo de la empresa Comercial- Carmencita

O : El control de presupuesto

7.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

Población : Las empresas PYME del sector privado del Departamento de la libertad.

Muestra : La empresa Comercia- Carmencita de la ciudad de Trujillo.

7.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN:

Coordinar con el representante legal de la empresa “COMERCIA- CARMENCITA”, para

realizar un trabajo de investigación relacionado con su empresa.

Determinación de la realidad problemática

Problema

Formulación del problema

Hipótesis

Contrastación de la Hipótesis

Informar los resultados que se a obteniendo en el presente proyecto de investigación

M O


36

8. RESULTADOS:

PLAN ESTRATÉGICO:

Finalmente, y en base a todos los conceptos que hemos desarrollado hasta este momento,

procederemos a elaborar un plan estratégico, que estará correctamente alineado con lo que

somos y con lo que queremos ser.

Hemos decidido que vamos a desarrollar un plan de acción sobre la base de cuatro áreas de

actuación:

1.- Planificación financiera

OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS

Aumentar

ingresos

Determinar cada mes de Enero el

Objetivo Comercial del año

Elaborar en el último trimestre del

año, dentro del plan de gestión, un

Plan de Ventas con actuaciones

concretas.

Seguimiento mensual sobre el plan

de ventas

Importe de ventas realizadas

Desviaciones

Anual Enero a

Diciembre


37

Mantener

rentabilidad

Elaboración de presupuesto anual

de explotación

Establecer un sistema de Control de

Costes

Planificar cada mes de Enero la

utilización de recursos (materiales y

humanos) Elaboración de los

estados financieros

Anual Enero a

Diciembre

Mantener el

Margen

Establecer criterios de venta

(Proceso Comercial)

Seguimiento de Márgenes

Seguimiento del % Margen Bruto

Anual Enero a

Diciembre

2.- Cliente

OBJETIVOS

ACCIONES

INDICADORES

FECHA

Asesoramiento

Técnico

Clasificación de los productos más

importantes para la entidad,

facturación anual o futura.

Plan de Ventas

Nº de sugerencias de mejora de

información

Año


38

Agilidad de

respuesta

Establecer tiempos máximos de

respuesta a los Clientes

Identificar y clasificar las consultas y

precios, etc

Analizar las causas de no resolver a

tiempo las consultas

Número de respuestas NO

satisfechas

Relación calidad-

precio

Crear una Base de datos con nuestra

gama de productos y similares que

hay en el mercado

Comparar nuestros productos con

los de las competencias, tanto en

calidad como en precio.

Nº de

reclama

ciones

de

calidad

Año

Identificar los productos

interesantes para la entidad.

Decidir los productos que se van a

comercializar y cuáles no.

Nº reclamaciones por mal producto.


39

3.- Organización interna

OBJETIVOS

ACCIONES

INDICADORES

FECHA

Conocimiento de

la competencia

Realizar una encuesta a los Clientes,

comparándonos con la competencia

Preparar una Base de Datos de obras

con productos similares a los

nuestros, suministrados por la

competencia.

Encuetas

Impulsar la

gestión

comercial

Identificar y clasificar a los Clientes

esporádicos

Concretar un plan de visitas

concertadas con Clientes

esporádicos

Encuestas Febrero a

Marzo

Impulso de la

calidad

Identificar e implantar los procesos

necesarios para el funcionamiento

de la empresa

Nº de procesos implantados al cabo

del año

Nº de sugerencias de mejora en los

procesos

Enero a

Dicbre


40

Gestión del

conocimiento

Identificar la información que

aporta el programa de gestión

Desarrollar en la Intranet la

información no soportada por el

programa de gestión

Sistematizar cómo se va a realizar el

conocimiento de los productos.

Nº de demandas no satisfechas con

la información

Nº de sugerencias de mejora del

sistema de información

Año

4.- Personal

OBJETIVOS

ACCIONES

INDICADORES

FECHA

Formación

Identificar las áreas de formación

necesarias

Impulsar la realización de acciones

que ya están diseñadas en los

distintos objetivos y procesos

programados

Aplicación comercial de dichos

conocimientos.

Horas de formación en

productos/personas año.

Año


41

Potenciar la

comunicación

Elaborar un manual de

comportamientos para la

comunicación

Recepción de información: recoger

iniciativas del personal

Envío de información sobre planes

de actuación.

Año

Entre las principales técnicas y métodos que se utilizan para facilitar la visión a estos problemas

se encuentran:

7.1. BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO COMERCIAL CARMENCITA

Con este balance se determina la situación económica financiera de la empresa Comercial

Carmencita al final del período contable, las cuentas que conforman este balance son la

recopilación de todas las cedulas presupuestarias antes realizadas, y se consideran además los

saldos de las cuentas al 31 de diciembre del 2013.

METODO COMPARATIVO.

Al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas diferentes podemos observar los

cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de una Entidad en términos de dinero.

Estos cambios son importantes porque proporcionan una guía a la administración de la

Entidad sobre lo que está sucediendo o como se están transformando los diferentes conceptos

que integran la entidad económica, como resultados de las utilidades o pérdidas generadas

durante el periodo en comparación.

Por ejemplo, cuando analizamos el estado de resultado se debe analizar cada una de las

partidas con respecto a las ventas netas, es decir, estas representarían el 100 %.


42

En cuanto al Balance General se realiza el mismo procedimiento, el 100% sería el total de

activo y el total de pasivo y patrimonio, analizando todas las partidas que los componen con

respecto a estos.

El formato para este método a utilizar podría confeccionarse con la siguiente estructura:

Nombre de la empresa : COMERCIAL CARMENCITA

DIFERENCIA Años de Análisis 2014 2013

BALANCE GENERAL Monto actual por estado financiero

ACTIVOS

Activos corrientes

Caja y bancos 76818 28412 48406

Valores negociables

Cuentas por cobrar 13500 5000 8500

Existencias 32380 4700 27680

Gastos pagados por adelantado

Otros activos corrientes

Otros activos corrientes

Total Activos corrientes 122698 38112 84586

Inversiones financieras

Terrenos

Inmuebles, maquinaria y equipo 115228 2905 112323

Menos: Depreciación acumulada -26313 -26313

Intangibles

Otros activos no corrientes 13747 3058 10689

Otros activos no corrientes

Otros activos no corrientes

Total Activos 225360 44075 181285

PASIVO

Pasivo corriente

Cuentas por pagar comerciales 109406 20864 88542

Sobregiros y préstamos bancarios Parte corriente de deudas a largo plazo


43

Tributos por pagar 920 232 688

Otros pasivos corrientes 4500 4500

Otros pasivos corrientes




Total pasivos corrientes 114826 21096 93730

Deuda a largo plazo

Ganancias diferidas

Otros pasivos no corrientes



Total pasivos no corrientes 0 0

Total Pasivos 114826 21096 93730

PATRIMONIO

Acciones comunes

Capital 79174 18744 60430

Acciones preferentes

Menos: Acciones de tesorería

Resultados acumulados 31360 4235 27125

Otras cuentas del patrimonio



Total patrimonio neto 110534 22979 87555

Total Pasivo y Patrimonio 225360 44075 181285

7.2. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PRESUPUESTADO COMERCIAL

CARMENCITA

El estado de pérdidas y ganancias presupuestado es la integración de los diferentes programas del

presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa prevé lograr al cabo


44

de un año (o por periodos). Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en

costos y gastos.

Para la obtención de este estado de pérdidas y ganancias de ASAGA S.A. vamos a utilizar cierta

información adicional como: son el presupuesto de costo de ventas, los gastos administrativos y

ventas, etc.

7.2.1. METODO GRAFICO

En la utilización de este método nos ayuda a representar las variaciones que han sufrido las

diferentes cuentas en el transcurso del período ya sea un incremento o decremento como

podemos observar en el siguiente gráfico y de esta manera podemos ir analizando cuenta a cuenta

para saber cuál fue el motivo de dicho cambio.

NOMBRE DE LA EMPRESA COMERCIAL CARMENCITA

DIFERENCIA Años analizados 2014 2013

Ventas 1,062,103 939,421 122,682

Menos: Costo de ventas -912,167 -863,283 -48,884

Utilidad bruta 149,936 76,138 73,798

Menos: Gastos de administración -19,748 -30,421 10,673

Menos: Gastos de ventas -29,622 -34,435 4,813

Menos: Otros gastos operativos



Más: Otros ingresos




Utilidad operativa 100,566 11,282 89,284

Menos: Gastos financieros - neto -55,766 -5,232 -50,534

Utilidad antes de Participación e IR 44,800 6,050 38,750


45

Menos: Participación de los

trabajadores

Menos: Impuesto a la Renta -13,440 -1,815 -11,625

Utilidad neta 31,360 4,235 27,125

Menos: Dividendos a accionistas preferentes

Utilidad disponible a accionistas

comunes 31,360 4,235 27,125

Menos: Dividendos a accionistas comunes

Utilidad no distribuida 31,360 4,235 27,125

Flujo de efectivo de operación 31,360 4,235 27,125

Después de haber observado el gráfico podemos darnos cuenta que en el 2014 la empresa

Comercial Carmencita ha sufrido decrementos en algunas cuentas tales como costos de ventas por

lo que la empresa ha podido invertir su dinero en un sus existencias lo que le va a generar más

ingresos ya que su dinero no se va a mantener ocioso además está mejorando la maquinaria de la

empresa lo que genera más gastos de igual manera al invertir en un terreno la utilidad de la

empresa va ser inferior a la del año base que para nuestro caso sería el 2013.

-1,500,000

-1,000,000

-500,000

0

500,000

1,000,000

1,500,000

Ven

tas

Men

os:C

ost

o d

e ve

ntas

Uti

lidad

bru

ta

Men

os: G

asto

s d

e…

Men

os: G

asto

s d

e…

Men

os: O

tros

gas

tos…

Men

os: O

tros

gas

tos…

Men

os: O

tros

gas

tos…

Más

: Otr

os in

gres

os

Más

: Otr

os in

gres

os

Más

: Otr

os in

gres

os

Más

: Otr

os in

gres

os

Util

idad

op

erat

iva

Men

os: G

asto

s…

Util

idad

ant

es d

e…

Men

os: P

arti

cip

ació

n…

Men

os: I

mpu

esto

a la

…

Uti

lidad

net

a

Men

os: D

ivid

end

os a

…

Uti

lidad

dis

pon

ible

a…

Men

os: D

ivid

end

os a

…

Uti

lid

ad

no

dis

trib

uid

a

Flu

jo d

e ef

ecti

vo d

e…

Chart Title

2014 2013


46

Políticas Se cumplió No cumplió ¿Los ingresos aumentaron de un periodo a otro?

En nivel de caja es adecuado a nivel de operación?

Nuestras cuentas por cobrar deben tener una rotación máxima de 15 días el 100% en el 2013.

La rotación de inventario proyectadas para el 2014 es 49.20

Al 01 de enero del 2013 con relación al 31 de diciembre del mismo año las ventas proyectadas son de 862702.80.

Sus cuentas por cobrar ha incrementado ya que las ventas tuvieron una subida notable y por lo tanto al generarse créditos esta cuenta también sufrirá agregado.

El presupuesto obedece a una ¿programación inherente al objetivo de la empresa que es incrementar su utilidad? El crecimiento del patrimonio a

aumentado por la implementación del activo fijo adquirido en el año 2013 ¿El desarrollo de la empresa a si gracias a crecimiento del patrimonio?


47

8. DISCUSIÓN:

Podemos darnos cuenta que en el 2014 la empresa Comercial Carmencita ha

sufrido decrementos en algunas cuentas tales como costos de ventas por lo que la

empresa ha podido invertir su dinero en un sus existencias lo que le va a generar

más ingresos ya que su dinero no se va a mantener ocioso además está mejorando

en la implementación de sus equipos para una mejora y eficiencia en el servicio

de la empresa lo que genera costos adicionales que se recuperaran en el futuro.

Las ventas presupuestadas para el periodo han incrementado pero su utilidad se

ha visto afectada por las fuerzas económicas generales (factores externos), puesto

que tendrán una disminución de 113406.00 con respecto al año anterior, también

hay que considerar que al incrementarse las ventas se ha considerado la compra

de un activo fijo (carro) y mejoras en la empresa lo que es apreciado como una

ventaja a nivel empresarial.

El Balance General Presupuestado nos ayuda a una visión completa de la situación

financiera de la empresa, siendo las cuentas que se mencionan a continuación las

más notables en relación al período anterior:

- Cuentas por cobrar: esta cuenta ha incrementado notablemente ya que las

ventas tuvieron una subida notable y por lo tanto al generarse créditos esta

cuenta también sufre un agregado.

- La cuenta caja y banco han aumentado gracias a al incremento de las ventas en

este año, y con esto fue posible adquirir un activo fijo.

Nuestras cuentas por cobrar deben tener una rotación máxima de 15 días el 100%

en el 2013, las cuál no se ha cumplido ya que solo se han cobrado el 75 % en 15

días.


48

9. RECOMENDACIONES

1. REDUCIR COSTES: Examinemos nuestras categorías de gasto para ver en

cuáles podemos recortar. Por ejemplo, s i nuestro alquiler es muy caro, podemos

intentar negociar pagos escalonados con nuestro casero, o un descuento este año.

2. BUSCAR CLIENTES NUEVOS: No limitarse a solo tener nuestro mercado en

Trujillo si no buscar más clientes en el norte y sur del país.

3. EFICIENCIA: Ser más eficientes al momento del proceso y distribución de los

productos reducir los costos al mínimo y siempre con el máximo disposición para

nuestro cliente.


49

10. Bibliografía

AMAT, Joan. El control de gestión: Una perspectiva de dirección. Ediciones Gestión 2000.

S.A. Barcelona, Marzo de 1998

GIMENEZ, Carlos y colaboradores. Costos para empresarios. Ediciones Macchi, Buenos

Aires 1995

HORNGREN, Charles; DATAR, Srikant y FOSTER, George. Contabilidad de Costes. Un

enfoque gerencial. Pearson Educación. México, 2007

LAVOLPE, Antonio; CAPASSO, Carmelo y SMOLJE, Alejandro. La Gestión Presupuestaria.

Ediciones Macchi, Buenos Aires, 2000.

control presupuestario de la empresa comercial carmencita peritodo 2014

Education