control presupuestario

Control Y Gestin Presupuestaria IAF 1

IGNACIO ARRECHEA FUSTER


1.- INDICE.

1. Concepto y objetivo del control presupuestario (CP).2. Elaboracin de los presupuestos a corto plazo (12 meses).

2.1 Presupuestos de ventas.2.2 Presupuesto de produccin y existencias de productos acabados2.3 Presupuestos de consumo, compras y existencias de materiales.2.4 Presupuestos de mano de obra directa y de otros gastos de produccin2.5 Presupuesto de gastos de estructura2.6 Presupuestos de gastos de comercializacin.

3. Cuenta de resultados previsional.4. Presupuestos de tesorera.5. Balance de situacin previsional.6. Control de los presupuestos.

6.1 Objecin y anlisis de las desviaciones.6.2 Medidas correctivas y su control.

7. Ejercicios.


1-. Concepto y objetivos del control presupuestario As como la contabilidad general persigue, entre otros objetivos, la obtencin del balance de

situacin y de la cuenta de resultados del ejercicio en curso y pasados, la confeccin depresupuestos se hace bsicamente para obtener balances de situacin y cuenta de resultados deejercicios futuros.

Dado que las estimaciones sobre el futuro suponen un elevado grado de incertidumbre, lospresupuestos no se hacen para ver si se aciertan o no. En realidad, los presupuestos se confeccionanpara cuantificar lo que se cree que va a suceder en el futuro. De esta forma, la empresa puede tomardecisiones a tiempo para intentar incidir sobre el futuro y hacerlo ms favorable. Adems, con lospresupuestos se puede controlar la evolucin de la empresa al comparar lo previsto con la realidad.Finalmente, los presupuestos permiten tomar medidas correctivas, a partir de las desviacionesdetectadas antes de que sea demasiado tarde.

Tipo de Contabilidad Objetivo

Contabilidad general Estados financieros histricos

Contabilidad de costes Precios de coste

Contabilidad presupuestara Estados financieros futuros


1.- Concepto y objetivo del control presupuestario

Se contina contabilizando larealidad

Figura 1: Esquema general de los sistemas presupuestarios

Objetivos de la empresa Medios de que se dispone

PRESUPUESTOS(previstos)

CONTABILIDAD GENERAL(realidad)

Comparacin entre lo previstoy la realidad

Control y anlisis de desviaciones

No hace falta tomar medidascorrectivas

S hace falta tomar medidascorrectivas

Se corrigen los objetivos,los medios o los presupuestos


2-. Proceso de elaboracin de los presupuestos a doce meses

El proceso de elaboracin de los presupuestos se iniciacon el presupuesto de ventas. Para obtenerlo, se precisaconocer previamente los objetivos de la empresa y losmedios de que se dispone. Con el presupuesto de ventas,ya se pueden establecer los presupuestos de gastos yobtener el resultado previsional.



2.1-. Presupuestos de Ventas.

Este presupuesto contiene las ventas anuales detalladas por meses y por productos en unidades fsicas yen u.m.

Para la elaboracin del presupuesto de ventas, se precisa determinar las unidades a vender de cadaproducto, basadas en los objetivos y el precio de venta. Para conocer estos dos datos, se han de estudiar lasventas de ejercicios anteriores. Asimismo, se han de realizar estudios de mercado para conocer ms a laclientela y analizar la evolucin que estn siguiendo los competidores. Normalmente, este presupuesto esconfeccionado por el departamento comercial de la empresa.

MES 1 MES 2 .. MES 12 AO

Producto A

Unidades

U.M.

Producto B

Unidades

U.M.

Etc.

Total Ventas en U.M.



2.2-. Presupuesto de Produccin y Existencias de Productos Acabados.

El presupuesto de produccin contiene el nmero de unidades que se van aproducir en el perodo de un ao. Para elaborarlo, se precisa conocer el nmero deunidades que se van a vender y el nivel inicial de existencias de productosacabados. Asimismo, se ha de fijar el nivel de existencia de productos acabadosdeseado para el final de cada mes.

Presupuesto de Ventas

Presupuesto de ProduccinPresupuesto de Existencias de Productos Acabados

CONFECCIN DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN



2.3-. Presupuesto de Consumos, Compras y Existencias de Materiales.

Conocimiento la produccin prevista se puede determinar el consumo previstode materiales. Para ellos, se han de analizar datos de ejercicios anteriores y conocerel coste de materiales por unidad de producto.


Existencias iniciales de productos acabados

+ Produccin

- Unidades vendidas

Existencias finales de productos acabados

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Y EXISTENCIAS



2.3-. Presupuesto de Consumos, Compras y Existencias de Materiales (Sigue).

A partir de los consumos previstos de materiales, se pueden estimar si se fijan los niveles de existenciade materiales.


Presupuesto de Produccin

Presupuesto de Consumo de Materiales

Presupuesto de Compras

Presupuesto de Existencia de Materiales

Presupuesto de Existencia de Productos Acabados

CONFECCIN DEL PRESUPUESTO DE COMRAS



2.3-. Presupuesto de Consumos, Compras y Existencias de Materiales (Sigue).

El presupuesto de consumo, compras y existencias de materiales se han de hacer por separado cada tipode material..


Saldo inicial de materiales

+ Compras

- Consumos

Saldo Final

PRESUPUESTOS DE CONSUMOS, COMPRAS Y EXISTENCIAS DE MATERIALES.

Este presupuesto se suele hacer en unidades fsicas y en u.m. Observndose que para poder estimar lascompras se han de conocer los consumos y las existencias iniciales y se ha de fijar el nivel deseado deexistencias finales.

El Presupuesto de existencias de materiales permite prever las necesidades de espacio de almacenaje ylos fondos que habr invertido en dichas existencias.

El presupuesto de compras permite programar con tiempo los pedidos a los proveedores.



2.4-. Presupuesto de Mano de Obra Directa y de Otros Gastos de Produccin

El presupuesto de mano de obra directa tambin se elabora a partir de produccin. Utilizando datos deaos anteriores, se pueden estimar las necesidades de mano de obra directa en tiempo. Para conocer elcoste de mano de obra directa por unidades producida, hay que multiplicar el tiempo (en horas necesariaspara producirlas) por la tarifa horaria.

Coste de mano de obra directa por unidad producida

Tiempo de mano de obra directa por unidad

Tarifa horaria de mano de obra directa

= x

Presupuesto de ventas

Presupuesto de ProduccinPresupuesto de Existencias de productos acabados

Presupuesto de existencia de materiales

Presupuesto de consumo de materiales

Presupuesto de mano de obra directa

Presupuesto de otros gastos de produccin

Presupuesto de compras



El presupuesto de mano de obra directa permite prever con tiempo las necesidades de este tipode personal para detectar sobrantes o faltantes. Asimismo, este presupuesto facilita una previsinde la nmina correspondiente a la mano de obra directa.

A partir del presupuesto de produccin, se puede elaborar tambin el presupuesto de otrosgastos de produccin. Para ello, se ha de multiplicar el nmero de unidades a producir de cadaartculo por el coste previsto unitario de los restantes gastos de fabricacin (energa, materialesauxiliares, etc.)


Producto A

Horas oficiales de 1

Horas Oficiales de 2

U.M.

Producto B

Horas oficiales de 1

Horas Oficiales de 2.

U.M..

Total U.M.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA


2.5 Presupuestos de Gastos de Estructura (sigue)

En principio, este presupuesto se confecciona independientemente del de ventas. Sinembargo, hay que tener presente que los gastos de estructura son fijos para un ciertointervalo de cifra de ventas. Pero si las ventas sobrepasan dicho intervalo, los gastos deestructura deberan crecer. Por ejemplo, si una empresa dobla sus ventas, posiblementenecesitar ms personal en el departamento de contabilidad o un ordenador con mscapacidad. Por ello, los gastos de estructura crecen en escalera.


Gastos

Ventas

Gastos de estructura


Presupuestos de gastos de estructura


2.5 Presupuestos de Gastos de Estructura

El presupuesto de gastos de estructura se confecciona en unidades monetarias.


2.6 Presupuestos de gastos de comercializacin

Es un presupuesto que se puede hacer directamente a partir del de ventas. En l se incluyen todos losgastos proporcionales de comercializacin, como puede ser las comisiones de los comerciales, portes,etc.

Presupuestos de ventas

Presupuestos de gastos de comercializacin

Mes 1 Mes 2 .. Mes 12 Ao

Comisiones

Portes

Etc

TOTAL euros

Confeccin del presupuesto de gastos de comercializacin

Presupuestos de gastos de comercializacin


Para su elaboracin, se ha de multiplicar las unidades a vender por el coste unitario de cada concepto decomercializacin.



INTEGRACIN DE LOS DISTINTOS PRESUPUESTOS


Presupuesto de existencias de

productos acabados

Presupuesto de

Produccin

Presupuesto de Gastos de comercializa

cin

Presupuesto de existencias de

materiales

Presupuesto de consumo

de materiales

Presupuesto de mano de obra directa

Presupuesto de otros gastos de

produccin

Presupuesto de compras

Presupuesto de gastos de estructura

Cuenta de resultados previsional

Presupuesto de caja

Balance de situacin

previsional


La cuenta de perdidas y ganancias o del resultado previsional, al igual que el presupuesto de caja y el balancede situacin previsional es un presupuesto que integra todos los que se han desarrollado en el apartado anterior.

Con la cuenta de resultados previsional se obtiene el beneficio antes de impuestos por la diferencia entre elpresupuesto de ventas y los presupuestos de gastos. Para obtener el beneficio neto previsional, se habr dededucir el impuesto de sociedades previsto.

Con la cuenta de resultados previsional ya se dispone de una estimacin del resultado que se obtendr en elprximo ejercicio. Asimismo, se puede conocer el cash flow previsional (o flujo de caja previsional) si seaaden las amortizaciones al beneficio neto previsto. Las amortizaciones se suman al beneficio neto, ya que sonun gasto que no se paga.

Beneficio neto previsto+ Amortizaciones previstas

= Cash flow previsional

A este cash flow se le denomina cash flow econmico por calcularse a partir de datos de la cuenta de resultados y da una idea aproximada de la liquidez que se generar en el prximo ejercicio. No obstante, el presupuesto de caja obtiene con ms exactitud la liquidez que se generar.

A este cash flow se le denomina Cash Flow Econmico por calcularse a partir de datos de la cuenta de resultados y da un idea aproximada de la liquidez que se generar en el prximo ejercicio. No obstante, el presupuesto de caja obtiene con ms exactitud la liquidez que se generar.

3.- Cuenta de prdidas y ganancias previsional


Mes 1 Mes 2 Mes 12 Ao

Ventas (presupuestos deventas)- Gastos de comercializacin (presupuestos de gastos de comercializacin)

Margen bruto previsto- Gastos de estructura(presupuestos de gastos deestructura)

Beneficio antes de impuestos previsto- Impuesto de sociedades previsto

Beneficio neto previsto

3.- Cuenta de prdidas y ganancias previsionalFigura 7: Cuenta de resultados previsional


4.-Presupuesto de Caja El presupuesto de caja se confecciona a partir de todos los presupuestos relacionados en

el apartado 2. Para ello, se han de tomar todos los ingresos y gastos y estudiar en qumes del ao se van a cobrar y pagar, respectivamente. As, se debern conocer lascondiciones de pago de los clientes y las de pago a los proveedores y otros gastos.

Adems, en el presupuesto de caja se han de incluir otros cobros y pagos que nointervienen en la cuenta de resultados (ampliaciones de capital, obtencin de deudas,pago de dividendos, devolucin de deudas, pago por inversiones, etc.)

Este presupuesto puede tener varios formatos. Un formato muy simple es el que integratodos los cobros y pagos sin distinciones.

Mes 1 Mes 2 . Mes 12

Saldo inicial+ Cobros

previstos- Pagos

previstos

Saldo final de tesorera

Presupuesto de caja


4.-Presupuesto de Caja o Tesorera

En el presupuesto de caja, se acompaa otro formato en el que se distinguen los cobrosy los pagos relacionados con la cuentas de explotacin de los que son ajenos a la cuentasde explotacin. Este formato permite obtener por separado el cash flow y la liquideztotal generada. A este otro cash flow, calculado a partir de la diferencia entre cobros ylos pagos de explotacin, recibe la denominacin de cash flow financiero.

Cobros de explotacin- Pagos de explotacin

= Cash flow financiero

Ntese que, en segn qu casos, ambos cash flow no coinciden, ya que, mientras el cashflow financiero se basa en cobros y pagos, el econmico se calcula a partir del beneficio(ingresos menos gastos) ms las amortizaciones, ello es debido a que las empresas dancrdito a sus clientes y lo reciben de sus proveedores.

La importancia del anlisis del cash flow radica en que ste mide la capacidad degeneracin de fondos que tiene la empresa a travs de su actividad ordinaria. Por tanto,es un indicador de la capacidad de autofinanciacin.


4.-Presupuesto de Caja o Tesorera

Mes 1 Mes 2 . Mes 12 Ao

1. Cobros de explotacin.Cobros de ventas

2. Pagos de explotacinPersonalTributosOtros

3. Cash Flow (1 - 2)

4. Otros CobrosAmpliacin de capitalAumento de prstamosCobros extraordinarios

5. Otros PagosDividendosInversionesDevolucin prstamosPagos extraordinarios

6. Liquidez generada fuera de explotacin (4 5)

7. Saldo inicial de tesorera

8. Saldo final de tesorera

Presupuesto de caja


5.- Balance de Situacin Previsional El balance de situacin previsional puede confeccionarse a partir de los datosde la cuenta de resultados previsional y del presupuesto de caja (vase figura 10).

Saldo inicial Aumentos Reducciones Saldo final(balance previsional)

ActivoInmovilizado

-Amortizacin Acumulada

Existencias Clientes

Tesorera

+ Inversiones en inmovilizado

+ Amortizacin del periodo

+ Compras+ Ventas

- Bajas de inmovilizado

- Amortizacin acumulada, incluida en los inmovilizados de baja

- Consumo- Cobros de ventas

Inmovilizado

-Amortizacin acumulada

ExistenciasClientes

Saldo final del presupuesto de caja

Total activo

PasivoCapital

Reservas

Prstamos

Proveedores

Resultado (beneficio o prdida)

+ Ampliaciones de capital+ Beneficios no distribuidos+ Aumento de prstamos

+ Compras

- Reducciones de capital

-Reduccin de Reservas

- Devolucin de prstamos

- Pagos a proveedores

Capital

Reservas

Prstamos

Proveedores

Saldo final de la cuenta de resultados previsional

Total pasivo

Obsrvese que el saldo de tesorera del balance de situacin previsional ha de coincidir con el saldo final delpresupuesto de caja. Asimismo, el resultado final del balance de situacin previsional ha de coincidir con elque se obtenga en la cuenta de resultados previsional.


6.- Control de presupuestos

La confeccin de los presupuestos suele iniciarse varios meses antes de que comience elejercicio econmico. Su elaboracin suele prolongarse dos o tres meses hasta que sondefinitivamente aprobados por la direccin de la empresa. Normalmente, un mes antes delinicio del ejercicio econmico ya estn aprobados. De esta forma, pocos das despus definalizar el primer mes del ejercicio, ya se pueden comparar los datos previstos con losreales.

Septiembre Octubre Noviembre

Diciembre

Enero Febrero Diciembre

Ejercicio presupuestario

Se inicia la confeccin de los presupuestos

Los presupuestos son aprobados definitivamente

Comparacin entre las previsiones y la realidad del mes de enero



A medida que, a travs de la contabilidad general, se van obteniendo los datos reales sehan de comparar stos con los datos previsionales. Por la diferencia entre datos previstos ydatos reales, se calculan las desviaciones en euros y porcentajes.

6.1- Obtencin y Anlisis de las Desviaciones


Desviacin en importe = Cantidad prevista Cantidad real

El porcentaje de desviacin se obtiene dividiendo la desviacin por la cantidad prevista:

Desviacin en importe% de desviacin =

Cantidad prevista

La desviacin en importe se obtiene restando los datos reales de los previstos:

Previsto Realidad U.m. % ObservacionesPatrimonio Neto ms pasivo Capital Reservas Prstamos Proveedores Resultados Etc.Total patrimonio neto ms pasivo

Desviacin

6.- Control de presupuestos6.1- Obtencin y Anlisis de las Desviaciones

Dado que es usual que se produzcan desviaciones en todas las partidas presupuestadas, slo se han de analizar las desviacionesimportantes. Es conveniente establecer previamente el importe y el % mnimo a partir del cual se considerar importante un desviacin. Porejemplo, una empresa pondra definir como importante a toda desviacin superior a 200.000 u.m. o a un 5% Para un control ms acertado de las desviaciones es conveniente confeccionar ciertos presupuestos (los gastos, por ejemplo) de forma flexible. As, en los presupuestos de gastos, que son proporcionales a las ventas, en lugar de hacer la previsin en importe se hace en porcentaje. As, lo que se trata de controlar es la desviacin producida en el porcentaje sobre las ventas en lugar de la desviacin de u.m.


Ejemplo DesviacionesSupongamos una empresa que provee vender 50.000.000 de u.m. y espera tenerunos consumos de materiales del 50% sobre las ventas. Si los datos reales fuesen60.000.000 de ventas y 28.000.000 de consumo de materiales, se podra hacer elanlisis siguiente:

Presupuesto Realidad U.m. % ObservacionesVentas 50.000.000 60.000.000 +10.000.000 +20 Desvicin positiva

Consumos 25.000.000 28.000.000 +3.000.000 +12

Desviacin negativa por haber gastado ms de lo previsto

Desviaciones

Si el presupuesto se estableciese de forma flexible, se hara el anlisis siguiente:

Presupuesto Realidad U.m. % Observaciones

Ventas 50.000.000 60.000.000 +10.000.000 +20 Positivo por haber vendido ms

Consumos(50% de las ventas reales) 30.000.000

28.000.000 -2.000.000 -6 Positivo por haber gastado menos

Desviaciones



Para que el control presupuestario tenga sentido, no slo se ha de analizar las desviaciones. Tambinse ha de tomar medidas correctivas y controlar con posterioridad la eficacia de estas medidas.

La mecnica que se suele seguir una vez se han identificado las desviaciones importantes es: Reunin de los directivos implicados para decidir las medidas correctivas que se han de tomar. En la reunin mencionada, se fija la fecha en la que se controlar la eficacia de las medidascorrectivas. En la fecha fijada, se controla la eficacia de las medidas tomadas. Si los resultados no son

positivos se han de tomar otras medidas.

6.2- Medidas Correctivas y su Control

Ptas. %Responsable Medidas

tomadasControlPrevisto Realidad DesviacinConcepto


7.- Ejercicios

Una empresa facilita la informacin siguiente: Balance a 1 de enero (cifras en Unidades Monetarias):

Las ventas, que se cobran a los 30 das, sern de 600 U.M. mensuales de enero a julio, y de 700U.M. de agosto a diciembre. En enero se han de cobrar las ventas de diciembre del ao anterior, 500 U.M. incluidas en elbalance inicial. Las compras a proveedores, que se pagana a los 60 das, sern de 450 U.M. todos los meses. En enero y febrero, se han de pagar 300 U.M. y 500 U.M. respectivamente, correspondiente acompras del ao anterior.Mensualmente, se pagarn al contado 150 U.M. de gastos generales.En abril, se habr de pagar la deuda existente con Hacienda, de 500 U.M.En junio, se habr de devolver al banco el prstamo de 1.500 U.M. incluido en el balance final.

Ejercicio 1: Confeccin de un Presupuesto de Tesorera

Maquinaria 2.000 Capital 1.500Existencias 1.000 Prstamo 1.500Clientes 500 Proveedores 800Caja 800 Haciendapblica 900

Total 4.300 Total 4.300

Activo Pasivo


7.- Ejercicios

A travs del presupuesto de tesorera, se puede estimar que esta empresa tendr un importante dficitde liquidez a partir de junio del prximo ao. Por tanto, con la suficiente antelacin, esta empresa deberrenegociar el prstamo bancario, adelantar los cobros o retrasar los pagos.

Solucin Ejercicio 1: Confeccin de un Presupuesto de Tesorera

Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioSaldoInicial 800 850 800 800 300 300CobrosClientes 500 600 600 600 600 600PagosProveedores 300 500 450 450 450 450Gastos 150 150 150 150 150 150Haciendapblica 500Prstamos 1.500SaldoFinal 850 800 800 300 300 1.200

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreSaldoInicial 1.200 1.200 1.200 1.100 1.000 900CobrosClientes 600 600 700 700 700 700PagosProveedores 450 450 450 450 450 450Gastos 150 150 150 150 150 150HaciendapblicaPrstamosSaldoFinal 1.200 1.200 1.100 1.000 900 800


7.- Ejercicios

Una empresa proporciona la siguiente informacin: Balance a 1 de enero (cifras en Unidades Monetarias):

Para el mes de enero se prevn los siguientes ingresos y gastos Ventas: 3.000 U.M. que se cobrarn en febrero; Compras: 1.000 U.M. que se pagarn en marzo; Gastos personales: 200 U.M. que se pagarn en enero; Gastos financieros: 2% del prstamo incluido en el balance inicial, y que se pagarn en enero; Amortizaciones: 1% de la maquinaria incluida en el balance inicial;Otros gastos: 300 U.M. a pagar en enero.

Tambin se producirn en enero los siguientes cobros y pagos: 800 U.M. de clientes 300 U.M. de proveedores 100 U.M. de prstamos

El valor de las existencias, a finales de enero, se estiman en 1.000 U.M.

Ejercicio 2: Confeccin de Estados Financieros Previsionales


7.- EjerciciosSolucin ejercicio 2: Confeccin de Estados Financieros Previsionales


7.- EjerciciosSolucin ejercicio 2: Confeccin de Estados Financieros Previsionales

(Sigue)

control presupuestario

Documents