TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL

INTRODUCCIN.El presupuesto de una organizacin expresa la forma en que se van a aplicar los recursos disponibles en el futuro para conseguir los objetivos fijados en cualquier estrategia a seguir. Por tanto, el presupuesto posee unas caractersticas esenciales que lo convierten en una herramienta fundamental para la gestin de cualquier organizacin, hasta la fecha se desconoce algn otro tipo de medio los puede suplir. Si en una organizacin los presupuestos no funcionan o no se obtienen los resultados esperados se debe replantear la forma en la cual operan; se trata de revisar su proceso presupuestario y analizar las deficiencias y estudiar por que no esta diseado a la medida de sus necesidades o quizs no contemple las particularidades de su actividad o estructura organizativa.En esta situacin, entra lo que seria el control presupuestario, el cual adquiere una importancia vital y se hace imprescindible su utilizacin porque ayuda no solo a prever que pasar en los prximos meses en funcin de que se vayan o no alcanzando los resultados previstos sino que permitir ir adaptando las previsiones a los cambios que vayan sucediendo.El control utiliza como instrumento la fiscalizacin contable; es decir, cada operacin, al ser registrada de conformidad con los principios de la Contabilidad, facilita la verificacin de la legalidad y el anlisis de la honestidad y de la eficiencia del uso del dinero. Esto obliga al examen de la documentacin que certifica el pago de las obligaciones y de la recepcin de los bienes solicitados. A travs del presente tpico se especificara como se maneja este tipo de control.

CONTROL PRESUPUESTARIOEs la etapa del proceso presupuestario que consiste en el registro de operaciones realizadas durante el ejercicio presupuestario, a fin de verificar y valorar las acciones emprendidas y apreciar el cumplimiento de los propsitos y polticas fijadas previamente, a fin de identificar desviaciones y determinar acciones correctivas. Es un sistema compuesto por un conjunto de procedimientos administrativos mediante los cuales se vigila la autorizacin, tramitacin y aplicacin de recursos humanos, materiales y financieros integrantes del gasto del Sector Pblico Federal en el desempeo de sus funciones. Principio bsico de contabilidad gubernamental que establece la competencia del sistema contable en el registro de los ingresos y egresos comprendidos en el presupuesto del ente, as como su vinculacin con el avance fsico financiero de los proyectos programados.PROCEDIMIENTO DEL CONTROL PRESUPUESTARIOConcepto: el procedimiento de control de presupuesto consiste en confeccionar para un periodo definido un programa de previsin de administracin financiera y de operacin basada en operaciones anteriores y en deducciones razonadas de las condiciones que se prevn para el futuro. Tcnicas: la tcnica del control de presupuesto no es ms que un conjunto de herramientas y recursos del anlisis de los estados financieros para planear y coordinar y dictar medidas para controlar las operaciones y funciones de la empresa. Normas: la mayora de las empresas tiene por objetivo obtener un rendimiento equitativo en relacin al capital invertido tratando de proporcionar las mejores satisfacciones tanto a la organizacin como a los consumidores.NORMAS A LAS QUE SE DEBE SUJETAR EL CONTROL PRESUPUESTARIO1. Especificacin clara de las ventas en la empresa2. Las metas deben ser supervisadas constantemente3. Debe gozar el apoyo de todos los miembros de la empresa (directivos, empleados y obreros)4. Debe existir una adecuada organizacin en la empresa, es decir reas de responsabilidad y de determinacin de actividades individuales5. El presupuesto debe estar confeccionado antes de su ejecucin.6. El presupuesto debe prepararse en forma flexible con el objetivo que se permita corregirse de acuerdo a diversas circunstancias o correcciones.7. Debe existir en la empresa un sistema de contabilidad que este de acuerdo con el sistema presupuestal8. El sistema de control interno deber de determinar las lneas y reas de autoridad tanto lineal como funcional.9. Debe de valerse de las actuaciones individuales del personal a fin de motivarlo o llamar la atencin.10. La comunicacin interna debe ser simple y por escrito para que se tengan antecedentes y proporcionarles una atencin a los directivos de los principales problemas existentes.11. Debe existir una definicin perfecta del procedimiento de control interno y de las actividades.OBJETIVOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO:El propsito principal de los estados financieros al establecer este procedimiento consiste en comparar los resultados reales con los previstosAl efectuarse la comparacin debern seguirse los siguientes pasos:1. Elaboracin de instructivos base para la comparacin2. Efectuar las comparaciones de los resultados reales con los estimados3. Interpretacin de los resultados de la comparacin4. Estudio de las variaciones5. Toma de decisionesVENTAJAS DEL CONTROL PRESUPUETARIO:1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el xito de la gestin administrativa.2. Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar ntidamente las relaciones entre las actividades, cmo encajan unas en otras (por ejemplo, compras y produccin; produccin y ventas, etc.)3. Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones importantes de los resultados esperados). La atencin se centra en aquellos puntos crticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales problemas.4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en l se seala o entregue una explicacin razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo fijado.BENEFICIOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO: Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de cumplirlos. Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios y en consideraciones cuidadosas. Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.IMPORTANCIA Y LA UTILIDAD DEL CONTROL PRESUPUESTARIOLa primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de accin que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas disponibles.Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepcin de los objetivos, facilitar la labor de stos, ya que podr ir comprobando en el curso de las operaciones cules ha cumplido y cules no.Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir.Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cundo y cunto dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de financiamiento ms convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIOPrincipios de previsinDe predictibilidad.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.De determinacin cuantitativa.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal.De objetivo.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.Principios de planeacinDe precisin.- los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta.De costeabilidad.- el beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema.De flexibilidad.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin.De unidad.- debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.De confianza.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantsimo para su buena marcha.De participacin.- es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin.De oportunidad.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.De contabilidad por reas de responsabilidad.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.Principios de organizacinDel orden.- la planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta.De la comunicacin.- la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse.Principios de direccinDe la autoridad.- este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin.De la coordinacin.- el inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.Principios de controlDe reconocimiento.- debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.De las excepciones.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.De las normas.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios.De la conciencia de costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios.CONSIDERACIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO: Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a una falla en la programacin, en la ejecucin o a ambas. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable, que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones correctivas.VIGILANCIA DEL CONTROL PRESUPUESTARIOLa vigilancia de la ejecucin de los presupuestos puede ser efectuada por una o varias personas segn la capacidad econmica de la empresa, si son varias personas estas constituirn el comit de vigilancia cuyas funciones podrn ser las siguientes:1. Tomar decisiones sobre la variacin de normas y polticas que afectan a varios departamentos.2. Aprobar los presupuestos3. Efectuar estudios de los informes de los resultados reales con los estimados4. Recolectar en su caso la adopcin de medidas correctivas5. Solicitar con anticipacin la elaboracin de los presupuestos futuros.MOTIVOS DEL FRACASO DE CONTROL PRESUPUESTARIO:La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.El control presupuestario puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.EL PROPSITO DE LOS PRESUPUESTOS Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los lmites de presupuesto. Adems, para que un presupuesto sea til para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patrn de organizacin.La planificacin y el control presupuestario pueden producir grandes beneficios, pero para ello es muy importante que se cumplan ciertos requisitos: Involucracin y apoyo de la alta gerencia Clara definicin de los objetivos de largo plazo, en los cuales deber enmarcarse el presupuesto Una estructura organizativa realista, con responsabilidades claramente definidas Involucracin de los gerentes en todos los aspectos del proceso presupuestario Un sistema apropiado de contabilidad e informacin Revisiones regulares de la ejecucin presupuestaria Los presupuestos deben administrarse de una manera flexible. Los cambios en el entorno, y en los planes pueden generar cambios en los presupuestos. Una rgida sujecin a los presupuestos no es la manera de administrar moderna, caracterizada por la rpida sucesin de cambios en el entorno. Adems, si un presupuesto es rgido se convierte en una decisin, y deja de ser un plan.TIPOS DE PRESUPUESTOS Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes: Presupuestos de ingresos y gastos tambin conocido como estado de ganancias y perdidasSon los presupuestos ms comunes; detallan los planes de ingresos y gastos de operaciones en trminos monetarios. El ms simple de estos presupuestos es el de Ventas que es la expresin formal y detallada de su pronstico. En la misma forma que el pronstico de ventas es la piedra angular de la planeacin, el presupuesto de dicha rea es el cimiento del control. Aunque una empresa puede presupuestar otros ingresos, como por ejemplo los esperados por alquileres, regalas o fuentes diversas, la entrada proveniente de las ventas de productos o servicios proporciona la fuente principal para pagar los gastos de operacin y obtener utilidades.Los presupuestos de gastos de operacin de una empresa pueden ser tan numerosos como las clasificaciones de gastos en su catalogo de cuentas y las unidades de organizacin de su estructura. Estos presupuestos pueden relacionarse con partidas individuales de gastos, como de viajes, procesamiento de datos, atencin de clientes, publicidad, servicio telefnico y seguros. En ocasiones, el jefe de un departamento solo presupuesta las partidas importantes y rene todas las dems en un resumen de control. Por ejemplo, si se espera que el administrador de un pequeo departamento haga un viaje de negocios a un costo de Bs 500.000 bolvares al ao, presupuestar este gasto a razn de Bs 5.000 bolvares mensuales significara poco para la planificacin o el control mensual. Presupuestos de balance general Es un sistema de control estratgico de gestin que apunta a construir indicadores de desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus ejecutivos y a los roles que stos deben desempear. Dichos indicadores claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y permiten monitorear continua y sinrgicamente el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente.En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la precisin de todos los dems presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar adems, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar. Presupuestos de efectivo El presupuesto de efectivo es simplemente l pronostico de los ingresos y desembolsos que permite medir la experiencia real del efectivo. Tanto si se le denomina presupuesto como si no, este es uno de los controles ms importantes en una empresa. La disponibilidad de efectivo para hacer frente a las obligaciones conforme vencen, es el primer requisito de existencia y el hecho de que el negocio tenga buenas utilidades le hace poco bien cuando estas estn inmovilizadas en inventarios, maquinarias u otros activos que no representen efectivo. La presupuestacin del efectivo tambin muestra la disposicin de excedentes de efectivo y hace posible elaborar planes para su inversin de modo que produzcan utilidades. Presupuestos de gastos de capital Sealan especficamente los gastos de capital para plantas, maquinaria, equipos, inventarios y otras partidas. Tanto si son para corto o para largo plazo, estos presupuestos requieren atencin porque dan forma definitiva a los planes sobre el gasto de los fondos empresariales. Puesto que el negocio necesita mucho tiempo para recuperar su inversin en plantas y equipos, normalmente los presupuestos de gastos de capital deben estar vinculados con una planificacin a un plazo bastante largo. Presupuestos de flujo de efectivoSus funciones son detectar a la brevedad posible, el origen de todo el dinero que ingresa a la empresa y programar todo lo que se debe pagar, no le corresponde hacer juicios de las compras, pero s estar conscientes qu conviene pagar primero y qu pagar ms tarde. Por ejemplo una empresa que espera un excedente de efectivo puede planear inversiones a corto plazo, en tanto que una empresa que espera faltantes de efectivo debe disponer del financiamiento a corto plazo. El insumo fundamental en cualquier presupuesto de flujo de efectivo es el pronstico de ventas, y se calculan los flujos de efectivo mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la produccin.El presupuesto de flujo de efectivo est compuesto por el Ingreso de efectivo, que son todas las entradas de efectivo de una empresa que ocurren en un periodo financiero determinado, entre los ms usuales se encuentran las ventas al contado, el recaudo de las cuentas por cobrar o a crdito y todas aquellas que en el corto plazo sean susceptibles de representar una entrada de efectivo; y el Desembolso de efectivo, que son todos los gastos de efectivo que realiza la empresa durante un periodo financiero especifico, entre los ms comunes estn las compras en efectivo, cancelacin de cuentas por pagar, el pago de dividendos, los arrendamientos, los sueldos y los salarios, pago de impuestos, compra de activos fijos, pago de intereses sobre los pasivos, el pago de prstamos y abonos a fondos de amortizacin y la readquisicin o retiro de acciones. El presupuesto de flujo de efectivo suministra cifras que indican el saldo final en caja, que se analiza para determinar si se espera un dficit o un excedente y en base a esto se debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento mximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronsticos de ventas.CONTROL NO PRESUPUESTARIOExisten, desde luego, muchos recursos tradicionales de control no relacionados con presupuestos, aunque algunos de ellos pueden relacionarse y emplearse junto con controles presupuestales. Entre los ms importantes se encuentran:Informacin estadsticaLos anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de una operacin y la presentacin clara de esta informacin, tanto si es de naturaleza histrica como proyectiva, son importantes para el control. Puede decirse con cierta seguridad que la mayora de los administradores comprende mejor la informacin estadstica cuando los datos estn presentados en forma de cuadros o grficos, puesto que se aprecian mejor las tendencias y relaciones.Adems, para que la informacin tenga significado, incluso cuando se presenta en grficos, se debe formular de tal manera que se puedan hacer comparaciones con algn estndar. Cul es la importancia de un aumento o disminucin del 3 o del 10 % de ventas o costos? Sobre quin recae la responsabilidad de ello?.La presentacin clara de la informacin estadstica en forma grfica, cuadro o tabla es un arte que requiere imaginacin; puesto que ningn administrador puede actuar contra la historia, es esencial que los informes estadsticos muestren tendencias que permitan a quien los vea realizar extrapolaciones y conocer cual es el rumbo de la organizacin. Esto significa que la mayor parte de la informacin, cuando se presenta en tablas, debe estar disponible como promedios, para eliminar las variaciones debidas a los periodos contables, los factores estacinales, los ajustes contables y otras diferencias peridicas. Por ejemplo, en el promedio mvil de 12 meses se usa el total de doce meses consecutivos divido entre 12. Anlisis de punto de equilibrio Grfica de punto de equilibrio: es un interesante mtodo de control, ella ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares. Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el control de los costos, en tanto que la grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos; adems, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organizacin, en tanto que la grfica se utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de accin, comparado con otras alternativas. AuditoriaOtra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoria, o como se le conoce cada vez ms frecuentemente, la auditora operacional la cual va ligada a la deteccin de los fraudes. Es la evaluacin peridica, independiente, por parte de un grupo de auditores, de las operaciones contables, financieras y de otro tipo de una empresa. Aunque con frecuencia se limita a la auditora de cuentas, en su forma ms til la auditora operacional incluye la evaluacin de las operaciones en general, ponderando los resultados reales con los planeados. Es la forma de asegurarse de que las cuentas reflejan apropiadamente los hechos, evalan polticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administracin, eficacia de los mtodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones.Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.a.Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.b.Auditoras internas: Son realizadas por miembros de la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa. Grfica de Gantt:Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. Tcnica PERT:Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto caracterstico de PERT CON COSTOS es su vinculacin directa con cada etapa separada de la operacin total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los adelantos realizados, y si contamos con un estndar para los costos de cada etapa, podremos tambin saber si los costos van siendo superiores a los correspondientes a lo realizado. Las caractersticas sui generis de PERT CON COSTOS tienen tambin sus desventajas. Son difciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de operaciones; tambin seguirles la pista.Por ejemplo, la preparacin de la campaa de ventas comprendera las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales para instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocacin de anuncios y otras cuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendra que mostrarse separadamente en la red. Una demarcacin de este tipo aumenta las probabilidades de notar a buen tiempo las demoras y recalca la necesidad de la coordinacin de numerosos puntos de enlace. Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn:Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.La tcnica CPMSimultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.Sistemas de control de inventarioEl control de inventarios es clave para aquellas empresas dedicadas a la compra y venta de mercanca por ser esta su funcin principal necesitan un sistema de supervisin de todas aquellas salidas y entradas a modo de medir el funcionamiento y desempeo que se est alcanzando en la produccin y la medicin de los materiales en inventario.En relacin a lo antes dicho podemos identificar:a.Inventario Inicial.Es aquel que se realiza al dar comienzo a las operaciones.b.Inventario Final.Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio econmico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas las operaciones mercantiles de dicho periodo.c.Inventario peridico. Es un control peridico fsico, que consiste en un conteo detallado de las mercancas tanto del almacn como de las otras reas. Este tipo de inventario se debe efectuar en forma obligatoria por lo menos cada fin de mes.d.Inventario perpetuo.Es aquel que se lleva continuo acuerdo con las existencias en el almacn, por medio de un registro detallado que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas.e.Primeras entradas -primeras salidas (PEPS).Este mtodo consiste en que los productos que primero ingresas al almacn, son los primeros productos que se usan en la produccin.Para el negocio de comidas es muy importante desde el punto de gestin .Es decir tomar en cuenta para el manejo de las salidas de los productos ya que se tratan de productos perecederos en su gran mayora.f.ltimas entradas - primeras salidas (UEPS).Este mtodo consiste en que las mercancas ltimas que se adquirieron son las primeras que salen. Est puede funcionar algunas empresas donde los productos no se puedan malograr o perder su valor por efecto de la obsolescencia. Ejemplo empresas de produccin de joyas,g.Precio promedio ponderado (PPP).Este mtodo perpetuo de control ms usado y ms comn por la empresa y consiste en que los productos para su consumo o venta deben de tener un valor monetario uniforme. Su implementacin consiste en tomar los siguientes aspectos: Los costos de las distintas entradas se promedian para obtener un nico costo en almacn aplicable a todas las salidas o consumos. Los promedios se modifican cada vez que hayan compras cuyo costo sea diferente al promedio vigente. Las existencias finales quedan valorados al ltimo costo promedio. Consumos de stock Para efectos de gestin se debe hacer una combinacin .Tomar en cuenta el mtodo PEPS para el control, fsico; pero para su valoracin usar el mtodo promedio.h.Inventario intermitente.Es un inventario que se efecta varias veces en el ao.i.Inventario Fsico.En el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de mercancas que se hallan en existencia.j.Inventario productos terminados.Todas las mercancas que un fabricante ha producido para vender a sus clientes.k.Inventario en trnsito.Se utiliza con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compaa con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe moverse de un lugar a otro.EN CUANTO AL DEPARTAMENTO DE CONTROL PRESUPUESTARIOObjetivo: Controlar el ejercicio y operacin del presupuesto autorizado de acuerdo a la normatividad, para asegurar la asignacin y flujo de los recursos en forma y tiempo.Funciones: Asegurar que la asignacin y flujo de los recursos se den en forma y tiempo, de acuerdo a la normatividad establecida por niveles federal y estatal de control, as como custodiar los fondos. Supervisar el correcto ejercicio del presupuesto autorizado, as como su registro y control en apego a la legislacin vigente en la materia. Tramitar y aplicar las modificaciones presupuestales de conformidad con la normatividad vigente en los niveles federal y estatal de control. Verificar la documentacin comprobatoria de los bienes adquiridos, para en su caso autorizar, tramitar y registrar el gasto. Difundir las normas, polticas, lineamientos y procedimientos establecidos por los niveles de control federal y estatal, para regular las operaciones del ejercicio presupuestal, as como asesorar y apoyar tcnicamente a las unidades operativas en la materia. Informar a las reas centrales competentes, el grado de avance del ejercicio del presupuesto. Gestionar ante las instancias correspondientes la radicacin de los recursos autorizados, para el ejercicio oportuno. Otorgar a las unidades operativas, los recursos necesarios mediante fondos resolventes, para el ejercicio presupuestal correspondiente. Proporcionar la informacin necesaria a la Subdireccin de Recursos Financieros, en el mbito de su competencia, para la elaboracin del Programa Operativo Anual de los Servicios. Programar e integrar el presupuesto de gasto de los recursos asignados y distribuirlos por subprograma y concepto, de conformidad con la gua de programacin de metas y los lineamientos del nivel federal y estatal. Elaborar los informes del grado de avance en el ejercicio presupuestal, de acuerdo a la normatividad, para su envo a las reas competentes del nivel central y estatal. Integrar en coordinacin con la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo, el Programa Operativo - Presupuesto y Difundirlo. Establecer, analizar, operar y controlar el ejercicio del presupuesto por capitulo, programa, subprograma, partida y rubro con la finalidad de mantener un sano ejercicio de los recursos y evitar posibles sobregiros presupuestales. Elaborar el Programa Anual de Requerimientos de Insumos, Bienes y Servicios, en congruencia a los objetivos y metas establecidos y llevar seguimiento del proceso de adquisiciones, suministros y abasto. Controlar y dar seguimiento a las modificaciones programtico - presupustales, de conformidad con las disposiciones establecidas en los niveles de control federal y estatal, as como informarles en forma oportuna a ambos rganos.

CONCLUSIN.Los presupuestos constituyen modelos cuantitativos de planificacin, lo cual lo convierten en una de las funciones principales de la administracin. Se vuelve mucho ms importante en tiempos econmicamente difciles.El aumento de la competitividad en el contexto empresarial exige, por un lado, una mayor profesionalizacin de la gestin directiva y por otro, la utilizacin de tcnicas analticas de direccin y control ms sofisticadas en cada momento. El objetivo es lograr la mxima eficacia en el funcionamiento interno de la organizacin as como una gestin ptima de sus recursos, pero supeditado todo al entorno y situacin econmica de cada momento.Ao tras ao, las organizaciones tienen una cita ineludible con el presupuesto. ste es, posiblemente, una de las herramientas ms importantes con los que cuentan las organizaciones para gestionar el seguimiento de su estrategia y la eficiencia de sus operaciones.En el proceso de elaboracin del presupuesto deber de existir un aspecto clave que es el de estar involucrada gran parte de la organizacin durante una buena parte del ejercicio y es crtica la contribucin y valor que la organizacin pueda aadir a este proceso.Adems de su importancia y de la inversin de recursos que requiere, los cada vez ms acelerados cambios en el entorno obligan a las organizaciones a utilizar modelos y herramientas de gestin como lo es el control presupuestal, permitindole desarrollar de una forma ms eficaz, y una flexibilidad que les permita adaptarse y responder con xito a los cambios en el futuro.

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