Conceptos sobre Organizacin de procesos

INDICE

11. Introduccin:cambios en la forma de plantear los problemas de la organizacin

Marco de ideas (e intereses) del planteamiento orientado al Shareholder Value12. Diferenciacin de la Organizacin orientada a procesos frente a otros tipos de organizacin42.1 Formas usuales de organizacin estructural42.2 La organizacin procesual tradicional (Ablauforganisation) y la nueva forma de organizar por procesos42.3 Desde la configuracin organizacional estructural (descendente y jerarquica) a la configuracin segn flujos62.3.1 Elementos centrales de la concepcin esttico-estructural de la organizacin62.3.2 La concepcin de integracin de tareas en flujos de proceso82.3.3 Caractersticas de la actividad organizacional orientada a procesos de produccin de Valor8a) un conjunto ordenado de objetivos9b) un campo de problemas u objetos93. Conceptos sobre PROCESOS103.1 Definicin de Proceso10Resumen de las definiciones sobre procesos de negocio, actividades de produccin de valor etc.10a) Procesos-funcionales14b) Procesos-transversales14c) Areas funcionales y Procesos14Observacin crtica:153.2 Clasificacin: tipos bsicos de procesos de negocio15a) Procesos clave (Core processes)15b) Procesos de apoyo ('Support processes')15c) Procesos-red de negocio15d) Procesos de management153.3 Puntos centrales en la consideracin del sistema desde el enfoque a procesos16Elementos del proceso:163.4 Hacia una delimitacin del contenido del concepto de Procesos de produccin de valor174 Las dimensiones ms relevantes en la organizacin por procesos174.1 La atencin a la dimensin informacional en el nuevo concepto de organizacin de procesos174.2 Dimensin econmica del problema de la organizacin de procesos18A) Orientacin a la optimizacin econmica18B) Orientacin a la utilidad del cliente y de los otros stakeholders19Funciones19Calidad19Tiempo20Precio20Filosofa subyacente a este planteamiento204.3 Principios para la implementacin de procesos-cadenas de creacin de valor215. La praxis de la mejora de la organizacin de los procesos225.1. La Visin en que se enmarca la Mejora de Procesos225.2 Las operaciones bsicas en el proceso de (re-)configuracin de procesos225.2.1 Identificacin de procesos relevantes225.2.2. Modelizacin de los Procesos225.2.3 Consejos sobre las operaciones de (re-)configuracin del sistema procesual235.3 Metdicas para la (Re-)Organizacin por Procesos23El recurso a las bases de datos236. Organizacin de Procesos y Management del Valor246.1 Introduccin al problema de la integracin de las metdicas: BPR y Value Management246.2 Las cuestiones bsicas a que debe responder el Management del Valor de Procesos24 Qu efectos tienen las medidas emprendidas para conseguir determinadas metas?25 Cmo medir?25 Dnde apoyar el controlling de la creacin de valor?: Identificar generadores de valor26 Cmo configurar y mejorar la aportacin de valor? (en referencia a losgeneradores de valor)26 Por qu, qu razones hay para implicar Visin y Accin? - El proyecto de futuro del propio sistema266.3 Anlisis de valor de procesos (AV-Pr)277. Pequeo Glosario de trminos clave en Organizacin por Procesos28Aplicacin28Caractersticas distintivas de un proceso28Desarrollo (de operaciones)29Funcin ( = Grupo de tareas )29Funcin ( = en el sentido de utilidad funcional)29Instrumentos informticos29Puntos dbiles de herramientas informticas en referencia a la organizacin por procesos29Proceso (orientacin a procesos)29Roles de los agentes en la Reingeniera:30Tarea (orientacin a tareas)31Tipos de procesos:31Direccin Conduccin de Procesos31Trabajo32Transformacin en la BPR32WORKFLOW (Instrumentos de organizacin de procesos)32Concepto de Workflow32Caractersticas33Tipos de Workflow34Bibliografa BPR34NOTAS37

1. Introduccin:cambios en la forma de plantear los problemas de la organizacin

Al comenzar los aos 2000, tanto en el mbito de la economa y organizacin de la empresa, como en el de la gestin de la Administracin, se constata una creciente conciencia de la crisis de las concepciones tradicionales al mismo tiempo que aparecen propuestas con apariencias muy innovadoras y mejor o peor vendidas por el nuevo marketing de ideas difundidas (y pagadas) por el gran capital.

En el dominio de las ideas encontramos as, al margen de debates supertericos, que a veces dan ms bien la impresin de intiles discusiones bizantinas, como los planteaamientos reduccionistas del Neoinstitucionalismo Econmico (Williamson, ideas sobre la naturaleza contractual de la empresa, explicacin de la institucin empresa por la categora de los costes de transaccin), la propuesta de nuevas categoras y marcos de comprensin, como sucede con el concepto de red (Keiretsu) de centros enlazados para producir valor, el desplazamiento del centro de inters del Marketing de promocin al Marketing de Escucha del cliente, el tema de la creacin de valor econmico (con la metdica del shareholder value analysis o el tema de la Reingeniera de Procesos de Negocio.

Dado que el tratamiento de este tema se inserta en una perspectiva orientada segn el planteamiento sistmico (sobre cuya fundamentacin terica se reflexiona en la Epistemologa de la Complejidad), es decir, un planteamiento anti-reduccionista y que intenta respetar la pluralidad de aspectos, la multidimensionalidad del campo de problemas del organizar y su intrnseca complejidad, la primera exigencia metodolgica ser la de clarificar la diferencia entre nuestro planteamiento y el planteamiento orientado al Negocio, tal como por ejemplo se est desarrollando en la discusin sobre el Shareholder-Value y los Value Drivers. Creo que la descripcin de alguno de los rasgos bsicos del enfoque economicista del tema de los procesos de valor podr ayudar a comprender mejor las ideas sobre los procesos tal como se configuran desde el enfoque orientado al dominio racional de la complejidad.

Marco de ideas (e intereses) del planteamiento orientado al Shareholder Value

Existe no slo una amplia oferta de publicaciones de todo tipo, de seminarios para ejecutivos, o de cursos en Escuelas de Negocios, sino tambin un amplio abanico de modos de traducir a la prctica las aparentemente nuevas ideas sobre el Shareholder Value (valor aadido, beneficio neto para los propietarios del capital). La misma idea de la gestin de la cadena de valor (de Porter) se ha transformado ahora en la concepcin y metdica prctica para identificar y aprovechar al mximo los llamados Value Drivers, es decir, reas de actividad en que la empresa espera maximizar sus beneficios.

Evidentemente, frente a esta tendencia, la discusin de algunos tericos ms o menos crticos con el actual sistema econmico sobre el papel de los Stakeholders apenas si juega papel alguno en la praxis.

Esta tendencia y auge del tema del valor econmico (en sentido ms economicista del trmino) se inserta ciertamente en la mentalidad o ideologa del ms reciente capitalismo donde los temas de globalizacin o la ola de fusiones y adquisiciones son manifestaciones de un desarrollo que pone en peligro el mismo sistema poltico de los pases democrticos.

El creciente poder fctico del capital annimo (fondos de inversiones, fondos de pensiones, grandes empresas y superbancos) no slo ha superado las fronteras nacionales, sino tambin intenta superar las actuales barreras legales trazadas por los estados nacionales. El intento de imponer a todos los miembros de la OCEDE el llamado Acuerdo Multilateral de Inversiones (AMI), sin pasar ciertamente sus disposiciones vinculantes para todos por el normal filtro de la aprobacin de los parlamentos o congresos de los miembros democrticos de la asociacin, es un buen ejemplo de cmo el sistema econmico real, en el que el Capital dice hoy la ltima palabra (ya no existe freno o alternativa exterior como antes de 1989 con la caida del muro, y del comunismo sovitico). El nuevo intento de acuerdo en Seattle (fracasado a ltima hora) es una nueva prueba de cmo el Capital no se contenta ya con su lgica libertad de movimientos en el interior del sistema de mercado, sino procura institucionalizar su posicin dominante ante los mismos sistemas polticos.

Los lmites que separaban, si no total, al menos en suficiente medida para permitir la libertad de movimientos de ambas partes, los sistemas diferenciados funcionalmente, se borran gradualmente, es decir, se produce algo ms que un mero acoplamiento estructural entre sistemas distintos (uno entorno para el otro). El sistema poltico (Estado, instituciones democrticas: partidos, parlamentos, gobiernos legitimados por voluntad popular etc.) y el sistema econmico (Mercado y empresas) parece pierden as su propia identidad auto-referencial y se mezclan en un nuevo sistema social indiferenciado y donde evidentemente surge adems una asimetra en recursos o bases de poder a favor del capital frente al Estado.

Quiz se trate de un normal proceso evolutivo donde se van decantando y filtrando elementos aprovechables frente a otros que la misma praxis empresarial abandona aparentemente de forma irreversible. As es como se presentan alternativas innovadoras a las viejas concepciones sobre la configuracin de estos sistemas.

En este ambiente de crtica y de innovacin de formas de comprender la actividad empresarial es en el que hay que situar el desplazamiento del centro de inters de la teora y metdica de la organizacin desde las estructuras a los procesos.

A las propuestas sobre nuevas formas de estructura (arquitectura esttica) de las instituciones empresariales sucede ahora, dentro de la estela dejada por el cambio de enfoque sobre mtodo bsicos en calidad, logstica, controlling o sistemas de informacin, un planteamiento en que se postpone la dimensin estructural a la resolucin de los problemas de la configuracin de procesos - y en su caso, a la solucin de los problemas planteados por las exigencias de Reconfiguracin o Reingeniera de los procesos.

El nuevo planteamiento se centra as primariamente en el mismo proceso de configuracin / reconfiguracin de procesos. Este planteamiento, en realidad no es tan nuevo como parece, sino tiene un claro antecesor en la concepcin elaborada en la teora organizacional alemana ya antes de la Segunda Guerra Mundial (sobre todo por Nordsieck).

Pero ciertamente, el tan trado y llevado trmino de Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering), con todas las tpicas caractersticas accidentales de las modas en management, sobre todo cuando un bestseller logra tanta difusin como el que ha divulgado esta problemtica, ha contribuido a tomar conciencia de la necesidad de cambiar el tipico enfoque orientado a las estructuras por el orientado a la dinmica, a los flujos de creacin de valor, es decir: a la dimensin procesual del organizar.

exige una clarificacin previa en la que hay que comenzar por una delimitacin de las dos formas, tradicional y nueva, de planteamiento del problema organizacional (y seleccin de las magnitudes, objetivos, intereses etc. que sern considerados relevantes).

El primer rasgo distintivo de la nueva forma de enfoque es la relevancia dada a la dimensin informacional: por vez primera desde la revolucin supuesta por las nuevas Tecnologas de la Informacin, la informacin, en cuanto apoyada en una base tecnolgica (hardware, software, groupware, workflow etc.) es considerada como un elemento esencial de la organizacin.

Debe recordarse que el uso del mismo trmino organizacin se emplear en contextos muy distintos (en distintos juegos de lenguaje) como son los de los planteamientostericos y los prcticos, lgicamente, con sentidos distintos. En la praxis se le emplea para designar una actividad instrumental que a veces se denomina organizacin dispositiva al servicio de la obtencin de los objetivos de un sistema. En la teora, el concepto es debatido, en el marco de las distintas concepciones o planteamientos para expicar o comprender el sentido de la actividad organizativa. Es decir, se le emplea para entender y reflexionar sobre la misma actividad configuradora del organizar la co-operacin humana en colectivos orientados a la consecucin de ciertos fines. Como contenido central en el concepto terico elaborado desde el enfoque sistmico se identifica la concatenacin de decisiones de modo que unas sean premisas de otras; donde, por cierto, no es necesario que dichos nudos de decisin se encuentren en una misma institucin (empresa, organismo de la Administracin, etc.), sino pueden hallarse en diversos nudos de la RED de creacin de valor funcional.

En el pasado, el tema de los procesos se estudi sobre todo en el contexto de la organizacin industrial como organizacin procesual (Operations Management en el mbito anglosajn, y en el alemn: Ablauforganisation = organizacin de flujos de operaciones[1]) en que se trataba de la divisin y articulacin de tareas, el clculo y optimizacin de tiempos de operacin etc. - considerada como complemento a la organizacin estructural (definicin de puestos, reas o departamentos, etc.).

Generalmente, el tema de la organizacin de flujos operativos presupona la organizacin departamental (las estructuras organizativas)[2].

En el nuevo contexto de la gestin de sistemas productivos generadores de valor, la concepcin de la organizacin procesual no presupone la arquitectura organizacional, ms bien se presupone que tal arquitectura deber derivarse de las exigencias de los procesos, es decir: se conceptualiza la organizacin estructural el diseo organizacional como simple infraestructura a los procesos.

Por ello conviene distinguir el nuevo modo de plantear el tema organizacional frente a las formas tradicionales.

En los planteamientos ordinarios del tema organizacin comenzando por las exposiciones del mbito universitario , la estructura es vista casi siempre como algo de rango superior al proceso, la arquitectura, la estabilidad es valorada todava como superior al flujo, a lo dinmico (y sta es una de las diferencias bsicas frente a la mentalidad oriental). El objetivo de un organizador formado en la mentalidad burocrtica tradicional es mantener el orden mediante disciplina, mediante la promulgacin de reglas que vinculen, que restrinjan mbitos de libre eleccin.

Pero esta tendencia slo crea una red de dependencias superestabilizada, cierra las ventanas a la creatividad e innovacin, y mata toda flexibilidad.[3] La siguiente tabla resume algunas de las ms relevantes diferencias entre ambos enfoques que se formulan como tipos ideales (en sentido weberiano) o polos extremos:

PRIVATEPreferencias en los enfoques:

Orientacin a procesos con mentalidad

departamentalistaOrientacin a procesos con mentalidad

Sistmica

Relevancia de objetivos y resultados (fines a corto plazo)Relevancia de los medios (camino a metas lejanas)

Centrarse en las soluciones y mtodos estndar para reducir complejidadCentrarse en el planteamiento de los trminos del problema y respeto de la complejidad

Valorar ms la seguridad y estabilidad Valorar la agilidad, la flexibilidad, la apertura

Acento en divisin del trabajo/ especializacin / profesionalizacin de expertos uni-campo con saberes bien definidos Acento en la necesidad del Generalista, con perspectivas abiertas a lo no-definitivo, a la bsqueda permanente

Epistemologa: Realismo: los modelos concebidos como fotografa de la realidad. Fe en la manipulabilidad de lo real si se le maneja con modelos adecuadosEpistemologa: Constructivismo. Los modelos son slo constructos mentales formulados en ciertos lenguajes, a lo ms constituyen realidad virtual

Metdica : ANLISIS

Dividir, descomponer, buscar los ltimos elementos (tomos)Metdica: SNTESIS

Es decir: unir, combinar, relacionar tambin en formas innovadoras

Dimensin Social (normalmente fruto de filosofa individualista y conceptos como el de la rational choice):

La angustia ante posibles prdidas de PODER provoca: Autoritarismo y actitudes y comportamientos tpicos de estrategias defensivas, rigidices, falta de eficienciaDimensin Social (fruto de una filosofa de la solidaridad y visin del bien comn pero sin caer en comunitarismos:

La confianza (asumiendo riesgos en la comunicacin con otros) permite actitudes de libertad y cooperacin cada uno aporta su contribucin en la busca de decisiones adecuadas

Prioridad de Orden y Sistemtica (law & order) RigidezSobre la base de la confianza se fractaliza el sistema, se crean unidades con auto-organizacin

Dominio tecnocrtico de los expertosCooperacin de generalistas (humanistas) con expertos

Planificacin centralizada:

Se realiza a niveles jerrquicos y en mbitos departamentalizados con objetivos parciales dificilmente coordinablesPlanificacin descentralizada:

La central slo disea el marco o mbito de cooperacin y objetivos muy abiertos que las distintas unidades fractales deben a su vez definir en metas/planes parciales

Direccin centralizadaDireccin descentralizada en unidades autnomas

Mecanismos de Motivacin:

Econmicos: incentivos y consecucin de objetivos (remunerados)Mecanismos de Motivacin:

El respeto a los distintos intereses (creacin de valor) de los distintos stakeholders promueve identificacin de stos con el sistema y sus objetivos

Mecanismos y metas del Control:

Control burocrtico (basado en la desconfianza) y tendencia a la imputabilidad exacta de tareas etc.Aceptacin de la Inestabilidad bsica del sistema:

Renuncia a computabilidad de todo y a control de todo, a favor de flexibilidad e innovacin, pero con flujos de informacin feedback que permitan que los subsistemas se autocontrolen

2. Diferenciacin de la Organizacin orientada a procesos frente a otros tipos de organizacin

Al trabajar (analizar, configurar, controlar) procesos en el contexto del trabajo organizacional - es necesario distinguir el concepto de organizacin orientada a procesos frente a otros tipos de organizacin (agrupaciones, coordinacin, solucin de problemas de armonizacin entre -, etc.) de actividades y tareas.

2.1 Formas usuales de organizacin estructural

1) La forma de organizar ms difundida en la literatura sobre Management y Organizacin es la que se define en organizacin estructural como reas funcionales o departamentales.

Se trata ah de agrupar tareas segn similitud en sus contenidos (objetos, formas de trabajo etc.) o segn competencias (capacidades) para su ejecucin. As es como un departamento de seleccin de personal puede delimitarse por agrupar todas las tareas que requieren conocimientos en psicologa industrial (tests, entrevistas etc.).

2) Otra forma de entender la organizacin es la que agrupa campos de responsabilidad, o de ejercicio de competencias (lnea de mando).

En esta delimitacin se reunen actividades confiadas a la direccin o control por parte de un jefe aunque se trate de tareas muy diversas. Esto sucede con la direccin de personal que planifica, organiza, dirige y controla todo un campo de tareas muy diferenciadas (seleccin, planificacin de personal o de carreras, formacin, negociacin colectiva etc.). Se trata aqu pues de agrupaciones de actividades realizadas de una forma estable (cuya estructuracin se institucionaliza).

Las formas denominadas de organizacin funcional (por departamentos), divisional (por grupos de productos, o por reas geogrficas de actividad etc.), matricial etc. constituyen slo variantes de la organizacin estructural en cuanto que delimitan mbitos de control y responsabilidad sobre bloques de tareas similares (condicionadas por el tipo de producto en proceso, la zona de trabajo etc.) o intentan aplicar varios criterios simultneamente (matricial, tensorial).

2.2 La organizacin procesual tradicional (Ablauforganisation) y la nueva forma de organizar por procesos

Frente a estos u otros tipos de agrupacin de actividades, la tradicional organizacin procesual (que debe distinguirse de la nueva organizacin por procesos) se defina, no en trminos de estructura de poder o de responsabilidad, sino atendiendo a operaciones que podran ser de tipo repetitivo (compras, pedidos, logstica etc.) y referidas a la creacin de valor-aadido en un producto o servicio (que tiene un limitado ciclo de vida y cuya produccin slo ocupa al sistema durante cierto tiempo).

La nueva organizacin por procesos presupone, como elementos integrantes del nuevo sistema, las anteriores formas de organizacin estructural o procesual, pero aade la dimensin de finalizacin a la produccin de Valor-Calidad para un destinatario (cliente) y exige atender, no slo a los factores internos del sistema (tcnico etc.), sino tambin la atencin a las formas concretas y diferenciadas de tal produccin de valor en funciones (en el sentido del AV o del QFD).

Es decir, el punto central en la nueva concepcin de organizacin de procesos consiste en que la necesaria reduccin de complejidad que se da en toda actividad organizacional, se traduzca a que en la seleccin y anlisis implicados se comprendan y manejen las actividades y tareas segn una lgica de la finalidad (teleologa), no, por ejemplo, segn una lgica causal-cientfica, que podra llevar a agrupar tareas con caractersticas fsicas similares. Esa finalidad es la misma que se considera en la metdica del Anlisis del Valor como finalidad de satisfaccin de necesidades del cliente.

Mientras que la lgica cientfica-causal exigira agrupar tareas segn necesidades de tipo tcnico, prescindiendo de la contribucin de tales tareas a la creacin de valor, la lgica teleolgica orienta todas esas actividades al cliente.

La organizacin por procesos, contrapuesta a la estructural se caracteriza por cuatro orientaciones fundamentales:

PRIVATEPropiedades caractersticas de la Organizacin por Procesos

1) Dominio del Proceso sobre la Estructura

La estructura es vista como mera infraestructura. En lugar del dicho de Chandler:

structure follows strategy se afirma: structure follows process and processs follows strategy[4]

2) Carcter trans-departamental (transversal) de la organizacin y gestin de procesos

A diferencia de la organizacin procesual tradicional, orientada al desempeo de tareas en flujos parciales intradepartamentales (en reas funcionales), y apoyada en la especializacin de puestos y personas en determinados mbitos de tareas, la gestin de procesos tiene como finalidad la configuracin del conjunto o sistema de todos[5] los procesos parciales y actividades integrantes para orientarlas a su objetivo final en el portador de valor para el cliente o receptor.

3) Predominio de la dimensin Informacional en la Organizacin por procesos

La organizacin es comprendida como actividad configuradora no directamente sobre objetos, sino sobre informaciones (con soporte en DATOS) referentes a dichos objetos exactamente como en la Logstica donde la dimensin del flujo-informacional decide sobre la configuracin del flujo material.

4) Orientacin a la produccin de VALORen la misma actividad organizativa de procesos

En lugar de una mera optimizacin en la combinacin de factores (concepto de Gutenberg) o de una racionalizacin orientada a la mejora interna en el uso y consumo de recursos, lo distintivo de la organizacin por procesos (de negocio) es su orientacin al Valor producido (soportado en un producto o servicio - serducto), y que dicha orientacin sea el criterio fundamental para la configuracin de los procesos.

El planteamiento tradicional (de organizacin procesual) se caracterizaba de la siguiente forma: En la empresa se realizan mltiples actividades que se distinguen en un primer nivel de anlisis-descomposicin en actividades globales diferenciadas segn sus finalidades: compras, comunicaciones internas como reuniones o sesiones de estudio, consultas con asesores externos, trabajos de fabricacin o montaje, apuntes contables etc. Muchas veces un grupo de estas actividades se orienta a la consecucin de un determinado fin, p.ej., en la introduccin de un nuevo sistema informtico se realizan estudios de ofertas de equipos y proveedores, se evalan las posibles aplicaciones, se estudian los aspectos de financiacin etc. Estos actos deben desarrollarse de una forma estructurada, entre otros motivos, para reducir tiempos de preparacin, o para coordinar mejor el trabajo de los implicados de forma que no perjudique a otras tareas, etc.

Los procesos estn constitudos por actividades de tipo repetitivo[6] (concepto que contrapone esas tareas tpicas, las de los departamentos, formalmente iguales aunque generen objetos finales distintos, a la actividad relacionada teleolgicamente con un soporte de Valor para un cliente final).

Esas actividades que se ejercen en los procesos de ejecucin de tareas en los distintos departamentos poseen:

3) un input medible

4) un ncleo de trabajo que transforma el input en un output

5) un output tambin medible como valor aadido

En la organizacin procesual, empleada como instrumento (de anlisis o de preparacin de actividades racionalizando tales procesos parciales), se debe contribuir al dominio y reduccin de la complejidad que plantea la optimizacin del uso de recursos y reduccin de consumos de medios etc. mediante la pre-estructuracin, simplificacin, estandarizacin de secuencias de trabajos (los que transforman inputs en outputs).

En la organizacin procesual tradicional los problemas de ajuste de flujos de tareas parciales, optimizacin de tiempos de trabajo etc. se resuelven, en parte, mediante clculos desarrollados sobre las magnitudes consideradas como ms relevantes:

tiempos de actividad

tiempos de esperas (por mala coordinacin de distintas actividades, fallos en sistema etc.)

tiempos de movimiento o transporte

tiempos de adaptacin (set-up) de equipos

tiempos de inspeccin.

Con ello debern reducirse los tiempos de obra en curso (eliminar o reducir tiempos de espera, de transporte, inspeccin etc.), reducirse o eliminarse actividades que no aaden valor ( es decir, de despilfarro) y, finalmente, reducir as los costes por actividad al mismo tiempo que se mejorarn los outputs (en calidad, en mejora de tiempos de entrega y puntualidad etc.).

Este ha sido siempre el objetivo de la organizacin procesual. En realidad, los conceptos de organizacin Lean Production, el TQM se orientaban tambin a esta mejora organizacional - su grado de innovacin no radicaba pues en esta orientacin sino en la forma en que proponan ciertas magnitudes etc. como centros de atencin en la mejora.

Los procedimientos desarrollados en el mbito de la logstica de produccin (Ratios de cifras acumuladas de avance; Control de produccin basado en limitacin de carga de trabajo etc.) suministran ayudas para la optimizacin de estos procesos primarios.

Normalmente, la tendencia en la organizacin de estos procesos parciales es utilizar crecientemente la Simulacin (que sustituye al clculo de la Investigacin Operativa construido sobre hiptesis de una determinabilidad, pero imposible de calcular, de las magnitudes que intervienen en dichas actividades).

Aparte de esos procedimientos orientados ms a la solucin de problemas a nivel puramente de tcnica organizacional sobre flujos de actividad repetitiva, hay que buscar instrumentos para la solucin de los otros problemas planteados por lo especfico de cada orientacin final a un determinado soporte de Valor, en una determinada constelacin del entorno etc. (es decir, a lo que Mintzberg describe como exigencias a la Adhocracia). Y esos procedimientos de organizacin para la produccin de Valor concreta son los que abarca este tipo de mtodos de organizacin de procesos que es el tema de esta exposicin.

En un proceso se integran y obtienen su sentido y razn de ser las actividades de los elementos estructurales del sistema (personas, medios, informaciones, materiales) - pero en cuanto organizadas racionalizadas en orden a crear un valor ltimo para los stakeholders del sistema.

Esta organizacin supone el establecimiento y ejecucin de una ordenacin temporal y espacial de actividades, trabajos, elementos etc. segn reglas, instrucciones etc., realizada con la fin de posibilitar la realizacin de aquellas funciones en la empresa que mejor respondan a las expectativas o exigencias planteadas al sistema. Por as decirlo, este sistema quedar controlado por factores exgenos - mientras que en el planteamiento tradicional es el horizonte de problemas endgenos lo que condiciona el trabajo organizador (en el fondo, es lo que se peda con la frmula de sistemas abiertos).

2.3 Desde la configuracin organizacional estructural (descendente y jerarquica) a la configuracin segn flujos

Como se ha mencionado arriba, el concepto de organizacin de flujos-procesos, fue desarrollado ya en los aos treinta por Nordsieck (al que luego se malinterpret, como en la misma obra de Kosiol[7], al volver a departamentalizar los flujos en el marco de una concepcin organizacional burocratizante). Para Nordsieck, todava ms en contacto directa con la realidad de la produccin, la organizacin estructural y la de procesos eran una misma cosa, slo diferenciada a nivel conceptual como dos aspectos complementarios del mismo trabajo organizativo.

2.3.1 Elementos centrales de la concepcin esttico-estructural de la organizacin

Es en este punto donde se diferencia esta concepcin de la tpica en el mbito anglosajn y latino (italo-franco-espaol) en que el organizar se ha restringido a la dimensin de configuracin de estructuras o zonas de competencia jerrquica segn el principio departamentalista de agrupacin por tareas similares pero prescindiendo del flujo total de creacin de valor en que esas tareas encontraran la misma razn de su existencia.

Segn esta interpretacin departamentalista y jerquica de lo que es el orden organizacional, la dominante hasta su reciente puesta en tela de juicio, sobre todo gracias al impacto retrico de la nueva Business Process Reengineering, la direccin del trabajo organizativo se realiza en sucesivos pasos de delegacin (en sentido descendente: top-down) de tareas.

Primero se agrupan algunas tareas ms globales constituyendo lo que se llamaba una funcin (tarea definida en un marco de orden jerrquico, como: comprar, controlar gastos, seleccionar personal) a la que se asignaban competencias y responsabilidades sobre dichas tareas. Cuando el mbito de tareas acumuladas sobrepasa la capacidad del propietario (owner) del puesto, se indica delegar parte de estas tareas en otro puesto subordinado y as sucesivamente.

El principio bsico en esta concepcin la ms difundida en los manuales y textos sobre organizacin - es compatibilizar la divisin del trabajo que origina un arbol jerrquico de tareas cada vez ms elementales, con la agrupacin o sntesis de tales tareas en puestos y departamentos.

Como elementos bsicos u objetos de referencia para efectuar esta agrupacin se distinguan primero:

Sujetos de trabajo: personas, grupos, columnas de operarios, turnos

Medios de trabajo: predominantemente mquinas y otros equipos o instrumentos materiales

Objetos sobre los que se trabaja: materiales, documentos etc.

Luego se ha tenido que aadir un cuarto punto:

Informaciones para el trabajo (y tipos de conocimiento o habilidades conseguidas en la experiencia)

Sobre estos elementos se construa (en una visin esttica) toda la arquitectura o configuracin organizacional del sistema productivo.

Dentro de este marco, la dimensin temporal y procesual (la estudiada en el Operations Management o en la Industrial Organization anglosajona o en la Ablauforganisation del mbito del alemn) se centraba en los problemas de secuenciacin o de ordenacin de tareas parciales o llegaba al cronometraje de los movimientos elementales (en la lnea iniciada por el grupo de Taylor, Gilbreth, Gantt etc.).

Presumiendo la posibilidad de una representacin exacta de tales estructuras, se empleaban algoritmos matemticos como los empleados en los modelos de programacin lineal (Simplex), o la teora de colas (para produccin en taller).

Los problemas de la secuenciacin temporal se consideraban referidos a los encargos de trabajo (sobre distintos objetos de trabajo) que deban ejecutarse por un sujeto o puesto. Dado que cada encargo abarca varios pasos parciales, el problema consiste ah en ordenar dichos pasos parciales de forma que se optimice la ocupacin de los medios y el tiempo de obra en curso de los distintos objetos en transformacin. Para ello se podan utilizar reglas de prioridad etc. y ciertos algoritmos que a base de iteraciones (como en el Simplex y otros mtodos similares) determinaran las secuencias ptimas.

Al centrarse el planteamiento en las unidades parciales de produccin haba que resolver los consecuentes problemas de coordinacin de rendimientos de los puestos y sujetos en esas operaciones. Es decir, este planteamiento parte de un modelo atomista en que se considera la organizacin global slo como suma de las unidades inferiores (normalmente en un nmero elevado de niveles de agregacin) y se presupone que el rendimiento total del conjunto es obtenible por adicin de rendimientos parciales (no como en la concepcin sistmica que considera el efecto de sinergia en que el todo es ms que la suma de las partes). Por esta razn se planteaba como problema derivado el de pasar desde la optimizacin de los rendimientos de las partes a la optimizacin del conjunto mediante mecanismos de coordinacin:

Una vez determinados las tareas u operaciones a desarrollar en cada puesto, hay por tanto que sincronizar en cantidades y tiempos los outputs producidos por esos puestos y sujetos. Slo se lograra tal coordinacin cuando se igualaran los rendimientos medios (velocidades de trabajo) de todos los participantes en el subsistema productivo por los conocidos procedimientos de nivelado de las unidades productivas o por indicacin de ciertas reglas de prioridad etc.

En el caso de la produccin en serie en cadenas de montaje se soluciona el problema al introducir un ritmo estabilizado de trabajo. Las distintas estaciones del flujo total se ordenan espacialmente de forma tal que los objetos de trabajo atraviesen esos puestos a lo largo de la lnea, donde tal ordenamiento se calcula (en tiempos y espacios a recorrer) en referencia a las magnitudes siguientes:

El puesto ejecutor

La secuencia en que deben procesarse las distintas partes del objeto (existe un determinado orden de preferencias)

Las cantidades a elaborar en el perodo planificado

La medida cuantitativa de la intensidad media de produccin (coeficiente de trabajo) de los distintos puestos.

El clculo de optimizacin en este caso debe armonizar nmero de puestos y ritmo temporal, simultneamente, de forma que se maximice una funcin-objetivo - normalmente formulada en trminos de margen de cobertura econmica[8].

El mtodo de iteracin empleado en tal optimizacin consiste en formular primero distintas posibles combinaciones de nmeros de puestos de trabajo y las correspondientes velocidades de trabajo, y comparar el resultado hasta encontrar la combinacin ms ventajosa.

2.3.2 La concepcin de integracin de tareas en flujos de proceso

Gaitanides[9] recuper la idea de Nordsieck sobre la "organizacin" en cuanto configuracin de procesos,.

Puestos, secciones, departamentos y reas de la empresa deberan configurarse a partir de un anlisis del flujo o proceso de actividades y tareas realizando una gradual agrupacin de dichas tareas en sucesivos niveles: desde las ms elementales a las ms complejas (en direccin ascendente: bottom-up).

En esta concepcin se considera, no una sino dos alternativas de configuracin:

La orientada departamentalmente buscando grupos (clusters) de tareas con aspectos similares funcionales,

La orientada al flujo (la anticipada en la propuesta de Nordsieck): de acuerdo al avance del proceso de trabajo - segn la idea de un flujo continuo de tareas y que es la que tambin est en la base de la filosofa del Just in Time o Toyotoismo.

Respecto a la primera alternativa (1), la seleccin del criterio de agrupacin funcional (es decir, la decisin sobre lo que se considera funcin) repetira el modo tradicional de organizacin llamada funcional (que debera ms bien denominarse departamental - para distinguirla de la orientada a las funciones - entendidas como relacin teleolgica de satisfaccin de necesidades de un cliente o relaciones a la creacin de valor).

En lo que concierne a la segunda alternativa (2), en la configuracin organizativa orientada segn el flujo-proceso se tendr que traducir el flujo material (logstico) y de informaciones a una configuracin estructural en que se evite al mximo los puntos de interconexin entre segmentos distintos, es decir, se reduzcan los interfases departamentales.

Esta organizacin de procesos llevar a configurar la arquitectura o estructura, segn sirva a la mejora de los procesos, es decir, segn sea infraestructura ms apropiada a los flujos, en una serie de reas segn sus outputs finales en el mercado, que si se considera la magnitud econmico-monetaria de los beneficios dara lugar a una estructuracin similar a la de los centros de coste o beneficio o a la de las Unidades Estratgicas de Negocio (SBU) para los subsistemas (ad-hoc) de elaboracin de tales procesos de negocio.

En lugar de presuponer la arquitectura organizativa en reas, departamentos, secciones etc.se ha de comenzar pues por el anlisis de los procesos orientados a crear un valor para el cliente (macro- o de negocio).

La estructura deber transparentar las relaciones internas del proceso. En lugar de jerarquizar mbitos de control (y poder), se trata de elaborar un ordenamiento de los macroprocesos, en procesos parciales, actividades, tareas o movimientos elementales con, lgicamente, mayor grado de detalle (nivel de resolucin en la imagen que se elabore en el modelo de procesos) segn se avance hacia las operaciones reales.

Este cambio en la concepcin implica crear estructuras innovadoras organizacionales es decir, estructuras abiertas y flexibles muy distintas a las convencionales rigideces de los departamentos. Es en esta lnea como se haban introducido ya hace varios decenios configuraciones en EQUIPOS de estudio de problemas o de gestin con competencias de (semi-)autonoma, como sucede ya hace tiempo en los Crculos de Calidad, Equipos Kaizen de Progreso etc. As se llega a sistemas de trabajo en redes de equipos adaptados a la red-de-cadenas o de flujos de procesos.

En esta concepcin dinmica de la organizacin, la configuracin de procesos se articula en tres tareas de concepcin y construccin del sistema-procesual organizado:

Anlisis pre-organizacional de los procesos (a partir del estudio de las cadenas de valor demandadas por el receptor final) y articulacin en procesos parciales, actividades, tareas - como elementos del proceso.

Distribucin de los elementos del proceso en grupos de trabajo (con funciones similares a las de los puestos o departamentos en la organizacin estructural clsica).

Coordinacin de los procesos parciales.

Ahora bien, de acuerdo al mismo esquema general del SVM (Value Management System- ver doc. WEB) que podemos aplicar reflexivamente a la actividad organizativa, la actividad configuradora del sistema (actividad organizacional propiamente dicha) se articular en varias FASES : de anlisis y diagnstico, de determinacin de necesidades funcionales, de traduccin de dichas funciones a exigencias definidas en mtrica, de busca de alternativas de realizadores de tales exigencias, de decisin y de implementacin y control.

2.3.3 Caractersticas de la actividad organizacional orientada a procesos de produccin de Valor

Segn la concepcin del Sistema de Gestin del Valor, el concepto de Proceso de produccin de Valor incluye no slo la orientacin a crear un valor funcional concreto para el cliente sino tambin la produccin de valor para los otros stakeholders de ese sistema, incluyendo por tanto la realizacin de beneficios para el propio sistema (lo que permitir satisfacer las necesidades econmicas de los shareholders propietarios y del personal propio o los de los proveedores y distribuidores). Es este aspecto de la obtencin de contravalor econmico lo que ha subrayado quiz de forma muy unilateral en la concepcin de Hammer-Champy, el trmino de Business Process- proceso de negocio.

La actividad configuradora de organizacin del proceso se integra aqu al nivel superior del Management Empresarial (concebido como gestin integral y global del Valor), no como en la tradicional concepcin departamentalista en que la organizacin dispositiva es vista como mero instrumento de orden inferior al nivel estratgico o econmico financiero obtencin de beneficios como elemento central, al que se supedita el servicio al cliente, la gestin de personal etc.

Es claro que este cambio de concepcin terica de lo que es organizar implica tambin cambios prcticos, y por ello se plantea el tema de la Organizacin de Procesos como problema de Cambio Organizacional (Reingeniera), lo que a su vez plantea la exigencia de resolver toda una serie de otros problemas.

Es decir, se plantea as el tema de la implementacin, el de la solucin de los problemas conexos ocasionados por las resistencias al cambio o Reingeniera[10], y la actividad de control (entendido en sentido de control ciberntico con la determinacin de desviaciones y medidas correctoras - la fase ACT en el ciclo de Deming).

En esta configuracin, en cuanto se realiza en la dimensin temporal y tiene que atender a objetivos futuros se comprenden las actividades de planificar y organizar.

En esta actividad organizadora, en cuanto referida a la dimensin procesos se pueden distinguir los siguientes contenidos:

PRIVATELa Organizacin de Procesos de Produccin de Valor (trans-accionales, transversales a la estructura)

organiza el desarrollo de actividades orientadas a conseguir los fines del sistema (de creacin de valor para el cliente y de obtencin de contravalor negocio)

estructura, formaliza esos flujos como secuencias de actividades asignando competencias sobre decisiones, controles etc.

permite racionalizar, optimizar, simplificar o estandarizar trabajos o determinar secuencias de actividades repetitivas, ad-hoc, etc.

ayuda a configurar la (Infra-)estructura del sistema, y representar sus formas de funcionamiento, lneas de comunicacin de decisiones, de control etc.

Tal actividad organizativa implica:

Delimitar/segmentar, definir/describir (modelar), evaluar/medir bloques ordenados de actividades (como flujos de trans-acciones) en el sistema productivo orientadas a la creacin de valor y realizadas en tareas, repetitivas o ad-hoc, singulares con inputs y outputs medibles.

La actividad configuradora de procesos se efecta en relacin a:

a) un conjunto ordenado de objetivos

Los objetivos de la configuracin se subordinan a los objetivos del Management del Valor en el sistema productivo (empresa[11]o red).

En primer lugar al mantenimiento y mejora de la capacidad competitiva que se basa ante todo en las dimensiones de: Tiempos (de Desarrollos, de tiempos de procesamiento - Lead Time, de reduccin de esperas etc.), Flexibilidad, Calidad y Precio.

Tales objetivos propios de SMV servirn de Criterios para la determinacin de metas concretas - y definidas en las correspondientes mtricas - en las dimensiones de tiempo, calidad de la actividad, flexibilidad y costes implicados.

Normalmente habr que definir con la mayor precisin tales objetivos insertos en la concepcin estratgica, pero de forma tal que se les operacionalice. Para ello se recomienda hoy la metdica del balanced scorecard de Cooper/Kaplan que han seguido la filosofa del Hoshin Kanri japons donde es esencial vincular (en matrices con relaciones cuantificadas): Targets y Medios (o medidas a tomar) en distintos niveles de agregacin.

b) un campo de problemas u objetos

Se trata aqu de determinar, en un orden de prioridades segn relevancia o importancia de los problemas (en filosofa ABC-Pareto y seleccionando lgicamente las partes A de este esquema), los campos de complejidad o problemas que perturben el desarrollo adecuado de las actividades de que constan los procesos.

Para dominar en reduccin de complejidad la definicin organizacional y ejecucin de procesos, el campo ms apropiado de procesos son los que tienen como base actividades de tipo repetitivo y con menor mbito libre de decisiones de configuracin.

PRIVATECaractersticas a considerar en la distincin entre procesos de produccin directa de valor e indirectos (p.ej. administrativos)

Caracterstica:Proceso directoProceso indirecto

Responsabilidad sobre proceso:

Definicin del proceso:

Identificacin Interfases:

Relaciones Input- Output-:

Instrucciones para accin, document.

Puntos de medicin:

Mediciones estadsticas:

Pauta de productividad:

Correcciones/ModificacionesExistente

No ambigua

Definida

Cuantificadas

Exactas

Definidos

Regulares

Lead-Time, cantidades de output

Prevencin, planificacinNo definida

Fraccionada

Confusa

Verbales

Incompletas

no, o rara vez disponible

no, o rara vez aplicable

tiempos de elaboracin

reactividad/ espordicidad

3. Conceptos sobre PROCESOS

3.1 Definicin de Proceso

Resumen de las definiciones sobre procesos de negocio, actividades de produccin de valor etc.

El estudio de diversas definiciones de lo que es un proceso de negocio puede ayudar a delimitar qu elementos se consideran como esenciales en un proceso de produccin de valor.

La definicin de proceso se debe considerar independientemente de la delimitacin de lo que se entiende por reingeniera o transformacin radical o de su mejora (Kaizen) continuada. Unos cambios que se entienden en referencia a la transformacin del sistema global (empresa o red/empresa virtual) de produccin de valor realizada mediante ese cambio o mejora real de los procesos que se desarrollan en ella.

En la tabla resumen de algunas definiciones ms difundidas se distinguen tres columnas (actividad, proceso de negocio, cadenas de valor) de acuerdo a la muy dispersa nomenclatura empleada por los autores. Resultan evidentemente concepciones a veces inconciliables.

PRIVATEAutorActividad (de producc. de valor)Proceso de negocioCadenas de valor

Es una unin de tareas orientada a producir un output, o la ejecucin de una medida.

Ejemplos: preparar un pedido. Es una conexin estructurada lgicamente, y limitada, entre un conjunto de actividades en orden al logro de una produccin de un output especfico destinado a un determinado cliente o a un segmento del entorno. Entre sus componentes hay bucles de feedback.Resulta de unir secuencias de procesos de valor o de actividades. Cada uno de esos elementos est orientado a un Receptor (cliente)= al siguiente en la secuencia

PRIVATEAutorActividad (de producc. de valor)Proceso de negocioCadenas de valor

Davenport/ Short (1990), Davenport (1993)[12](orientacin al output total del sistema-empresa)

El BPR es comprendido como anlisis y diseo de flujos de actividades y procesos dentro y entre organizacionesProceso: un conjunto de tareas planificadas y controladas (en relacin a las magnitudes del plan) que se orientan a producir un output especfico para un determinado mercado o cliente. Implica un fuerte acento sobre la forma en que se trabaja en la firma, en contraste al acento sobre el producto.Un proceso de negocio es una ordenacin lgicamente interrelacionada de tareas desarrolladas en tiempo y espacio (con comienzo y fin, con inputs y outputs definidos) , y que se orienta a un objetivo de negocio del sistema. Una clara estructuracin de la accin.

Bass 1994 [13](procesos en el sentido de funciones - grupos de tareas departamentales)Las reas de la empresa como I+D, Fabricacin, Ventas, Personal etc. son denominadas subprocesosSobre dichas reas sita 6 grandes procesos: estratgicos, de asignacin de recursos, de desarrollo, de ofertas, de elaboracin de pedidos, de servicio

Gaitanides (1995)[14](marco de teora de organizacin pura: en el sentido de Ablauforganisation: org. de flujos, no de estructuras)Son operaciones de transformacin de inputs en outputs (a su vez articuladas en tareas elementales)Pr. = secuencia de actividades enlazadas en una lgica de orientacin a producir un output pedido por un receptor (cliente). Se configuran como transdepartamentales

Hammer/Champy 1993[15] (enfoque de gestin total del cambio - Reingeniera - en el marco del Mngt. global de la empresa, no de organizacin de operaciones etc.)Son elementos del proceso de negocio. A veces les llaman pasos o fases del procesoPr. de negocio = conjunto de actividades que precisan Inputs y originan Outputs con valor (total o parcial) para cliente del sistema. Por ejemplo: Un desarrollo (total) de pedidos es un proc. de negocio

Harrington (1991)[16]Procesos: toda actividad o grupo de actividades que tiene un input, le aade valor y suministra un output a un cliente interno o externo. Los procesos usan los recursos de la organizacin para obtener resultados finales.

Proceso de produccin: todo proceso en relacin al hardware o software a entregar a un cliente externo, hasta el momento en que se embale el producto.

Proceso de negocio: todos los procesos de servicio, y los procesos que apoyan procesos de produccin ..... consiste en un grupo de tareas en relacin lgica que utiliza los recursos de la organizacin para suministrar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la firma.

PRIVATEAutorActividad (de producc. de valor)Proceso de negocioCadenas de valor

Horvth /Mayer 1989 [17](enfoque de Controlling de costes y rendimientos)

Actividades = grupos de tareas realizadas en centros de coste.

Pr. Principal = abarca conjunto de actividades transdepartamentales (varios centros coste).

Pr. Secundario = actividades que constituyen Coste dependiente o neutral

Cadena de procesos = surge de procesos parciales desarrollados en varios centros de coste, y que forman un pr. principal.

Lorino (1995)

proc. = conjunto de actividades ligadas entre s por flujos de informacin. (Ej.: flujo de productos en factora es un flujo de materia, y de informaciones) que se combinan para crear un producto material o inmaterial

Mller 1993[18](Orientacin a elaboracin informacional de las tareas organizacionales)

Tarea, actividad elemental: es la piedra base de procesos

Pr. = se constituye por relaciones definidas entre proveedor y cliente. El desarrollo de un pedido es Proceso transdepartamental

Hay Pr. materiales (compras, fabric. envos) y formales (planificar, decidir, controlar...)

Una cadena de procesos es la ordenacin en lgica de organizacin de flujos de tareas agrupadas en procesos mediante flujos de informacin. La cadena se orienta segn Objetos y un objeto puede ser un cliente, un producto, una fase del flujo productivo etc.

Nordsieck 1972[19](precursor de enfoque a organizacin de flujos - pero orientado a las operaciones ms que al output de valor para cliente)

El elemento bsico del proceso es un ciclo de trabajo que cumple ciertas tareas dentro de un conjunto, y que se diferencia por sus objetivos concretos de otros cicloss

Un proceso es la ordenacin de varios ciclos de trabajo en cuanto se orientan a un objeto (escribir, calcular, mecanizar, transportar ....)

La secuencia de procesos parciales constituye el proceso total (p.ej.: de fabricacin)

PRIVATEAutorActividad (de producc. de valor)Proceso de negocioCadenas de valor

Porter 1986 [20] (introdujo el concepto de cadena de valor - en marco de estrategia empresarial global)Las actividades productivas (operaciones y tareas) son los elementos bsicos para el potencial de competitividad. Se articulan en: Primarias (produccin, venta, servicio al cliente) y Secundarias o de apoyo (personal, tecnologa, financiacin...)La cadena de valor es un instrumento de anlisis para diferenciar las actividades relevantes de la empresa y comprender las ventajas en coste, etc.

Rummler/Brache (1990)[21]Una serie de pasos planificados para producir un producto o servicio. Algunos procesos (como elaboracin de pedidos) son transfuncionales, abarcan todo el espacio en blanco entre las cajas del organigrama.

Scheer (1989) [22](concepto en el marco del Controlling basado en gestin de la informacin por informtica)

Una tarea es la unidad mnima de trabajo. P.ej.: la preparacin de planos y listados de materiales en un diseo industrial; o la entrega del proyecto de objeto etc.Un proceso de negocio definido en el Controlling abarca tanto la dimensin cuantitativa como la de valor creadoEmplea como sinnimos: cadena de flujos de trabajo, cadena de tareas o eventos, cadena de procesos. Se les define en el marco de planes de CM etc.

Striening 1988[23](orientado segn conceptos ciberntica clsica)

La actividad se caracteriza por poseer Inputs y Ouputs medibles (transformaciones etc.). Genera valor aadido. Es la base para la gestin de procesosUn proceso es un sistema de personas, mquinas, materiales y procedimientos que se articula en secuencias de actividades (proc. de negocio, sinnimo). Se orienta a los resultados de empresa

Trnckner 1990[24](enfoque tcnico o de organizacin industrial)

La tarea o actividad elemental es la unidad bsica de que constan los procesosUn proceso ordena hacia un fin y objeto una cadena de tareas. Hay proc. materiales (aprovisionar, fabricar etc.) y pr. formales (planif. control, etc.)Varios procesos singulares forman una cadena cuando agrupan todos los cumplimientos de tareas en un sistema delimitado, independientemente de los sujetos que ejecutan las tareas

PRIVATEAutorActividad (de producc. de valor)Proceso de negocioCadenas de valor

Wegner 1993 [25]

Actividad es una subclase respecto a proceso (que consta de varias actividades)El pr. ordena actividades orientadas a objetos dentro de un flujo de transformacin (de inputs en outputs). Ejemplo: Logstica - con proc. de definir objetivos, planificar, controlar, desarrollar pedidosUtiliza como sinnimos:

cadena logstica, cadena de flujos, cadena de procesos.

Para precisar el concepto de Proceso se debe distinguir entre dos distintos tipos bsicos de procesos (funcionales o departamentales, transversales o de negocio) y otras magnitudes relacionadas (reas etc.):

a) Procesos-funcionales

Son como una nueva versin de lo que antes se denominaba funciones o bloques de tareas departamentales articuladas segn los distintos grupos de actividad en el sistema empresa: planificacin, asignacin de recursos materiales o personales etc., as como funcin de compras, de fabricacin, de servicio al cliente etc.

As se consideran procesos las actividades primarias o secundarias (que en la concepcin anterior de Gutenberg correspondan a los factores elementales o dispositivos).

Tambin entran en este grupo los procesos de apoyo (a los procesos de negocio - de la segunda forma de concepcin).

La concepcin de valor producido se configura en el sentido de un valor aadido (el output es medible como diferencia entre un input y algo creado en la transformacin), al que se evala en la dimensin costes (costes por actividad).

En esta forma de considerar los procesos se consideran ciertamente grupos de puestos, o incluso de departamentos, pero se sigue partiendo de un planteamiento por agrupacin o adicin de actividades - quiz ciberntico (mquina trivial de inputs y outputs) pero no sistmico.

b) Procesos-transversales

(los que propiamente son pr. de negocio) que generan un soporte (fsico o inmaterial) de valor para el cliente o receptor final del proceso. En esta consideracin prevalece el planteamiento sistmico (de mquina no-trivial).

El valor producido se estima a partir del grado de satisfaccin de necesidades del receptor final Es decir, en relacin al nivel de expectativas de dicho cliente. Este valor se entiende como concretizado en funciones (en el sentido definido en el AV). Un objeto es un soporte de funciones de las que se han de derivar las exigencias tcnicas o de calidad.

Junto a magnitudes comunes con las relevantes para el primer tipo de concepcin de proceso (coste, tiempo, etc.) se aade la del valor funcional y el coste por funcin (Target Costing).

c) Areas funcionales y Procesos

Un rea funcional o unidad organizativa de desempeo de actividades se define como el resultado de un anlisis y sntesis de tareas (modelo Kosiol) en que desde el estudio analtico de las actividades ms complejas desarrolladas en el sistema analizado se definen bloques de actividades parciales similares u orientadas a objetivos comunes[26] hasta llegar, descomponiendo actividades superiores en otras despiezadas en actividades menos complejas, a las actividades ms elementales o tareas.

Una unidad organizativa puede realizar tareas de tres tipos:

1) singulares, como puede ser preparar un listado de proveedores de un determinado artculo,

2) conjuntos de tareas en relacin con un perfil de capacidades y medios de dicha unidad, como, p.ej., preparacin de planos de una mquina,

3) partes de las tareas en que cooperan varias unidades organizativas o departamentos. Por ejemplo: tareas de apoyo informtico a un departamento de desarrollo de productos.

Observacin crtica:

La organizacin estructural de puestos y unidades organizativas realizada para la divisin del trabajo segn el enfoque departamentalista[27], y que pudo tener sentido en otro momento, ha conducido luego a estructuras inadecuadas, por su rigidez, a tratar la dinmica de los problemas de produccin actuales.

3.2 Clasificacin: tipos bsicos de procesos de negocio

Aunque hay mltiples propuestas de clasificacin de procesos, siguiendo a Earl (1993) es posible diferenciar los siguientes tipos bsicos de procesos de negocios:

a) Procesos clave (Core processes)

Son los que centran la actividad del sistema organizado (empresa o red) y se orientan directamente al cliente externo.

Normalmente constituyen la actividad primaria en la cadena de produccin de valor (segn el esquema de Porter), por ejemplo, las actividades destinadas a cumplir las exigencias de un pedido de fabricacin. La mejora de este flujo de tareas puede orientarse a reducir los estndares habituales de tiempo/ciclo de operaciones (lead time) o el tiempo total de obra en curso. Siguiendo mejoras anteriormente logradas en el Japn, no pocas empresas occidentales han conseguido notables reducciones de estos tiempos de ciclo de trabajo simplificando los flujos de informacin y de objetos, coordinando las actividades con sistemas mejor diseados. Se han conseguido mejoras de servicio del 75 al 97%, y reducciones de los tiempos de ciclo en un 70% con los correspondientes ahorros en materiales, uso de instalaciones etc.

En la Texas Instruments se rediseo todo el proceso de fabricacin para acelerarlo y conseguir adaptar sus productos a las variadas exigencias de sus clientes. El punto de partida era un recorrido a travs de 15 centros, con ms de 15.000 millas, en 8 aviones y 14 camiones, con 40 firmas de confirmacin y seguimiento en 18 bases de datos. El rediseo del proceso a travs de una fbrica virtual y un sistema de proceso de pedidos basado en un procedimiento de reservas se consigui reducir los tiempos de ciclo en el 70% y se quiere llegar a una reduccin en un 95%.[28]

b) Procesos de apoyo ('Support processes')

Se trata de actividades orientadas al cliente interno que sirven, por as decirlo, de infra-estructra a los procesos clave de negocio. Muchas veces se trata de actividades de tipo administrativo (actividades secundarias en el esquema de la cadena de valor de Porter).

Por ejemplo, la Ford logr simplificar sus actividades de proceso de facturas-pagos ahorrando hasta el 80% (Hammer, 1990). Una montaa de papeles serva antes de soporte documental a compras, envos, pagos de facturas etc. y pudo ser reemplazada por una base de datos compartida, el establecimiento de redes entre todas las partes implicadas y un flujo de datos informativos sobre todo el dominio contable.

c) Procesos-red de negocio

Se trata de procesos que traspasan las fronteras de la organizacin: hacia los proveedores, los clientes, los socios en alianzas de negocio, los distribuidores etc (Short/Venkatraman 1992). El rediseo de tales procesos externos tiene el potencial para redefinir tambin el campo de accin del sistema y la re-situacin de la firma en el conjunto de la cadena de creacin de valor.

Se ha estudiado el caso de la American Hospital Supply (ahora divisin de la Baxter), con su sistema ASAP para integrar los procesos de almacenamiento, distribucin y logstica.

d) Procesos de management

Son aquellos a travs de los cuales una empresa, o una direccin conjunta de una red, planifican, organizan y controlan recursos.

Un ejemplo es el de la National & Provincial Building Society que redise su organizacin estructural y roles dentro de sus lneas de proceso.

3.3 Puntos centrales en la consideracin del sistema desde el enfoque a procesos

Como conclusiones de esta resea pueden formularse los siguientes puntos:

El proceso se concibe como compuesto por una secuencia ordenada de actividades (a su vez articuladas en tareas - que tambin podran concebirse como conjuntos de movimientos elementales), que se agrupan en una lgica- es decir, en la intencin o mente de los planificadores - de finalidad hacia un objetivo que puede ser de creacin de valor aadido (lograr un contravalor a las prestaciones propias) gracias a la mejora de competitividad o de produccin de Valor (en sentido del AV) como satisfaccin de necesidades de un cliente, solucin de problemas. Esos procesos atraviesan normalmente varias reas o departamentos, se desarrollan como flujos fsicos (logsticos), de trabajo o de operaciones y tambin de decisiones o de informaciones concernientes al flujo de trabajo.

Elementos del proceso:

Los distintos modelos de proceso distinguen normalmente varios elementos:

objetivos o metas del proceso y

factores o partes del proceso.

Entre stos se distingue:

1) inputs a transformar - o recursos (materiales a procesar, personas a formar, informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.)

2) recursos o factores que transforman: que actan sobre los inputs a transformar. Aqu se distinguen dos tipos bsicos:

2.1) factores dispositivos humanos: que planifican, dirigen, controlan las operaciones

2.2) factores que apoyan (facilities - infraestructura tecnolgica): como hardware, programas de software, maquinaria, etc.

3) flujo real de procesamiento o transformacin:

La transformacin puede ser fsica (mecanizado, montaje etc.); de lugar (el output del transportista, el de correos); pero tambin puede modificarse una estructura jurdica de propiedad (en una transaccin comercial facilitada por una agencia) etc.

Si el input es informacional puede tratarse de reconfigurarla (como en un servicio financiero) o posibilitar su difusin espacial (telecomunicaciones). Puede tambin tratarse de transferencia de conocimientos como en formacin, o almacenarla (bibliotecas, centros de documentacin, bases de datos etc.).

Puede a su vez actuarse sobre el mismo cliente: de forma fsica (peluquera, saln de gimnasia, etc.), transportrsele (en ferrocarril, avin). Puede suministrrsele albergue (en un hotel), o actuarse en su fisiologa (medicina clnica), o en su psicologa y satisfaccin (teatro, cine etc.).

4) Outputs del proceso de transformacin de inputs y aplicacin de recursos transformadores:

Pueden ser bsicamente de dos tipos:

4.1 Bienes: tangibles, almacenables, transportables. Cuya produccin puede disociarse de su consumo. Es posible adems una evaluacin de su grado de calidad de forma objetiva y referida al producto.

4.2 Servicios: intangibles, en que es necesaria cierta accin sobre el cliente, en que la produccin y el consumo-disfrute son simultneos. Su calidad depende bsicamente de la percepcin del cliente.

Dadas las crecientes formas mixtas, se emplea tambin el trmino de Serducto (ser-vicio + pro-ducto) que indica la orientacin a la satisfaccin de necesidades del cliente (eso es el servicio) a travs de una actividad u objeto portador de ese valor.

5) Factores entorno: suministradores, distribuidores, competidores, potenciales sustitutos de la actividad propia etc.

Existe una diferencia en los planteamientos segn se oriente el concepto de proceso a partir de concepcin departamental (las llamadas funciones : personal, financiacin, produccin, comercializacin etc.) - con lo que se generan procesos funcionales - o segn tiendan a concebir los procesos como flujos transdepartamentales nacidos de una demanda de un cliente o receptor final - que generan los procesos de negocio (en sentido similar al de las anteriores SBU de la planificacin estratgica).

De todas formas, la terminologa es todava muy imprecisa: se llama a veces proceso de negocio al desarrollado en el interior de un departamento (como en aprovisionamientos, distribucin etc.); y gran parte de las propuestas de reingeniera se orientan precisamente a mejorar esas actividades - aunque slo se seleccionan las que parece aportan ms a la produccin o desarrollo de pedidos, o las que ocasionan mayores costes.

Se distingue entre procesos (o cadenas de valor) como flujos globales y actividades como procesos parciales o conjuntos de tareas que forman parte los procesos globales.

De las posibles magnitudes relevantes para su gestin, y de las mtricas de control posibles se tienen en cuenta las de costes (en gran parte, y sobre todo en USA, la organizacin por procesos ha nacido dentro del horizonte abierto al Controlling por el mtodo Activity Based Costing), o las de tiempos.

En general, no tematizan explcitamente la dimensin solucin de problemas (Problemsolving) que caracteriza la tarea organizar en un sistema (empresa etc.) de produccin de ciertos outputs finales.

Tampoco se tiene en cuenta la dimensin informacional - que hoy evidentemente condiciona la forma ms eficaz de tratar problemas organizacionales (no se organizan cosas, sino informaciones sobre cosas, actividades etc.).

En la concepcin generalmente ms difundida de la gestin de procesos domina la atencin a los factores de competitividad global (en el marco de la Poltica de Empresa y Planificacin Estratgica), como costes, calidad y servicio rpido (dimensin tiempo). Pero - como se ha visto en la exposicin State of the Art - suele faltar la atencin a la dimensin operativa o de anlisis concreto y detallado de los procesos.

3.4 Hacia una delimitacin del contenido del concepto de Procesos de produccin de valor

Del variado conjunto de definiciones existentes parece pueden decantarse ciertos rasgos esenciales de lo que se denomina hoy un proceso de negocio (business process, Geschftsprozess, etc.)

Es sabido que una definicin slo tiene sentido si se la enmarca en un horizonte de sentido (el significado de estos trminos se discute en la Epistemologa) previamente delimitado. Por lo tanto, hay que considerar el contexto u horizonte de problemas en que se enuncia una definicin. Los trminos empleados slo tendr un sentido preciso en relacin a los problemas y enfoques de cada contexto. Por ejemplo, en la concepcin de Nordsieck (el primer autor citado cronolgicamente) se trataba de la organizacin de centros de produccin en una lnea similar a la de la Industrial Engineering. Algo totalmente distinto del planteamiento de estrategias y potenciales de competitividad empresarial que condiciona el sentido de la definicin de cadena de valor en Porter.

Sin embargo, los autores que tratan el tema apenas si indican explicitamente las caractersticas del horizonte o enfoque desde el que plantean los problemas de reestructuracin o de optimizacin de procesos. A las definiciones expuestas debe aadirse las explicaciones de distintos autores expuestos en el captulo dedicado a algunas aportaciones ms importantes (state of the art) sobre Reingeniera de Procesos.

Tal descripcin permite constatar la presencia de un nmero limitado de horizontes de planteamiento de problemas de reorganizacin segn las distintas orientaciones o intereses de tipo metodolgico y terico de los autores mencionados.

4 Las dimensiones ms relevantes en la organizacin por procesos

4.1 La atencin a la dimensin informacional en el nuevo concepto de organizacin de procesos

Muchos enfoques sobre organizacin por procesos se centran an en las tareas o actividades humanas. Sin embargo[29], la actividad configuradora del trabajo organizacional orientado a procesos debe atender no slo a esas actividades sino tambin a las informaciones (tambin analizadas hasta sus unidades elementales y agrupadas luego segn criterios que deben definirse en el marco de la estrategia de empresa). En realidad, el trabajo organizativo no se realiza sobre lo fsico (actividades, procesos de generacin de valor), sino en la dimensin de informacin y comunicacin. Por tanto, es obvio que la consideracin de la dimensin informacional sea ahora el punto central en la definicin de las exigencias planteadas a la organizacin.

En lugar de atender slo a la dimensin de adecuacin entre tareas y sujeto que las desempea, es decir, estudiar qu actividades debern ser confiadas a los distintos miembros o grupos del sistema (teniendo en cuenta aspectos como tiempo de elaboracin, nmero de acciones, etc.), ahora hay que considerar, al mismo tiempo, la dimensin informacional estudiando la forma de agrupar tambin distintas unidades mnimas informacionales (o datos) segn criterios que deben ser derivados racionalmente desde los objetivos del proceso, pero tambin atendiendo a restricciones, posibilidades de modificacin de condicionamientos etc.

En este contexto, el avance de la electrnica e informtica ha sido una de las primeras arenas en que se ha planteado la lucha contra la complejidad de los procesos. El proceso electrnico de datos aplicado a la gestin empresarial obligaba a considerar flujos de informacin a travs de distintas reas departamentales; aplicado a la direccin y control de la fabricacin permita avanzar en la automacin de tareas. En esas aplicaciones, el inters que guiaba el trabajo organizativo era bsicamente tcnico. Se trataba de lograr modelos de datos con los que poder manipular las informaciones sobre flujos reales (fsicos en el caso de la fabricacin o de la logstica, nominales en el caso de la gestin financiera). Ese tratamiento informtico permita reducir la intervencin manual humana y elevar la rentabilidad del conjunto.

En este planteamiento, la nica optimizacin de los procesos que se desarrollan en un sistema organizado es la que se centra en crear una estructuracin de los flujos de datos (incluido su procesamiento informatizado) utilizando software estandarizado.

Pero no se efecta reestructuracin alguna del sistema, slo se configuran metaestructuras de flujos informacionales y las mejoras de eficiencia se logran gracias a la reduccin de horas de trabajo en el necesario tratamiento de informaciones.

4.2 Dimensin econmica del problema de la organizacin de procesos

El xito de un proceso de negocio se puede medir en referencia a varios criterios. Pero la misma determinacin de estos criterios depende del enfoque o punto de vista global desde el que se observa el problema. Pero, como muestra la experiencia, el Management empresarial tiene que moverse en un campo de tensiones polarizado por la optimizacin de costes y por la optimizacin del valor til creado para el cliente.

A) Orientacin a la optimizacin econmica

En primer lugar hay que superar aqu la comprensin de esta optimizacin entendida como reduccin de costes:

El planteamiento que denominamos de teora-econmica de la empresa (en la lnea de superacin de la concepcin microeconmica clsica elaborada por Gutenberg)[30] consideraba, como primera tarea de la gestin, el trabajo de ordenacin o combinacin de factores orientado a la reduccin de los costes o recursos empleados y era este criterio el que defina los trminos seleccionados en el problema de la asignacin de recursos - buscando maximizar la utilidad de esos mismos recursos (combinarlos y emplearlos con mayor grado de eficiencia).

En una gestin racional (dentro de la racionalidad instrumental econmica) se buscara pues un uso de medios y elementos del sistema que redujera en lo posible esos costes. Taylor abogaba as por una conduccin basada en principios cientficos racionales.

Aunque el imperativo racional impone efectuar estas combinaciones de la forma ms eficaz y econmica, en este planteamiento es difcil delimitar los costes propiamente ocasionados en los consumos de factores que contribuyen a la produccin del output final (costes dependientes de la decisin de producir tal soporte de Valor), de los costes neutrales (los llamados costes comunes) o de los implicados en la produccin de otros soportes de valor o de los ocasionados al consumir otros recursos inutilmente.

Aunque la determinacin de costes de oportunidad tenga por objetivo tal diferenciacin, no es fcil operar en la mtrica de costes. Por ejemplo, si un cliente est descontento con la forma en que se procesan sus reclamaciones (por lo lento y farragoso del mismo procedimiento) puede ser difcil evaluar la prdida de este cliente que huye a la competencia.

El importante concepto de los costes ocultos presupone la existencia de desarrollos errneos en el sistema, donde por falta de racional orientacin a los fines se provocan inversiones o consumos de recursos intiles. Pero en la prctica, todava se encuentran en fase de desarrollo procedimientos de control asegurados que puedan medir si los procesos se configuran realmente de esa forma eficaz y econmica en que se incrementa realmente el cociente de valor. Tampoco al redefinir los procesos se garantiza sin ms que sea adecuada el reparto de inversiones en este o aquel proceso, es decir, que se apliquen de forma que crezca el cociente entre los outputs e inputs consumidos.

Como magnitudes bsicas para plantear la optimizacin econmica se consideran:

A1) Configuracin y dimensin del encargo, pedido o lote planificado a producir. Debern considerarse as posibles efectos de economa de escala, de sinergias con otros planes etc.

A2) Optimizacin econmica del tiempo. Aqu se superar la tradicional meta de optimizar el grado de utilizacin de capacidades disponibles (para evitar los llamados costes de marcha en vaco consumo de combustible en punto muerto en el motor que espera en un paso nivel) y planificar otras metas: adecuar dimensin de lotes a la reduccin de los tiempos de set-up (reequipamiento de mquina), ordenar secuencias en la fabricacin de piezas y reducir colas o nivelar uso de capacidades, etc. pero es evidente que deber atenderse al cumplimiento de los plazos acordados con el cliente.

A3) Costes directos y costes por actividades/procesos y otros tipos de costes. La cuestin bsica es la justificacin de todo consumo de factores en el flujo de procesos: de suyo, slo si crea valor estar justificado. Tiempos muertos, de espera, actividades duplicadas etc. no aaden utilidad alguna al producto o servicio y debern ser considerados como despilfarro a suprimir.

B) Orientacin a la utilidad del cliente y de los otros stakeholders

En este planteamiento, que en el fondo no es otro que el del Sistema de Management del Valor o el del moderno TQM, el centro de gravedad del esfuerzo recae sobre la optimizacin de la cadena de creacin de valor para el cliente en el sentido de mejorar el cociente entre prestaciones funcionales y costes implicados al mismo tiempo que en se procura mejorar tambin el valor creado para los otros stakeholders del sistema productivo.

Para operacionalizar el nuevo clculo econmico integral (no slo se busca reducir costes para mejorar el beneficio de los shareholders) se consideran varios aspectos en los que evidentemente deben introducirse distintas mtricas que permitan controlar los logros o desviaciones a lo largo de las cadenas-redes de creacin de valor:

Funciones

Calidad

Tiempo

Precio

Funciones

Se trata de la forma concreta en que se crea valor respondiendo a las necesidades, expectativas o exigencias del criterio articulando esa utilidad en las distintas relaciones de adecuacin entre los efectos del servicio o producto y determinados aspectos de esas necesidades del receptor.

Se considera el proceso total de produccin en la dimensin del espacio mtrico medible internamente al propio sistema y no en el espacio de interaccin y comunicacin (definido como lgica de fuzzy-sets) orientado a la satisfaccin del cliente - que est fuera del sistema tcnico, pero dentro del sistema global (marketing y creacin de valor).

Ahora bien, la misma estructura reticular de los procesos de creacin de valor implica interdependencias entre las cadenas de creacin de valor del sistema-productor y las del sistema-receptor o cliente (existen clientes internos al sistema productor distintos del cliente externo o ltimo eslabn receptor de la cadena). A este respecto hay que preguntarse por la funcin que cumple el rendimiento de uno de los eslabones de esa cadena con respecto a la sub-cadena propia del receptor.

Precisamente en la consideracin de estas relaciones se basa el nuevo enfoque logstico (introducido por la Daimler Benz en primavera del 97) denominado Just-in-Service, y que se contrapone al clsico JiT: en el nuevo procedimiento la aportacin del proveedor se organiza de modo que entre el exacto punto en que se precisa (por ejemplo, en el momento del montaje del tablero de mandos de un vehculo). Pero no se trata slo del tiempo en que se recibe tal mdulo, sino de que el proveedor se encarga tambin del montaje, aportando sus propias herramientas y know-how. Algo similar hay que planificar con el embalaje de un producto que deber reintegrarse facilmente tambin en el circuto de reciclaje del receptor (y deber disearse adecuadamente para que l pueda manipularlo fcilmente).

Calidad

Se trata aqu, ante todo, de las caractersticas primarias de calidad (en el sentido de Ishikawa - que slo son obtenibles mediante el cumplimiento de las caractersticas tcnicas que sustituyen a las exigencias funcionales en la ptica del productor y del cliente). La calidad como grado de satisfaccin de necesidades del cliente se traducir as en magnitudes relevantes ante todo para ese mismo cliente: duracin y fiabilidad de los elementos de un producto, o de las partes o dimensiones de un servicio sern la magnitud a optimizar en relacin a costes de calidad, de mantenimiento etc.

Tiempo

Hoy se est convirtiendo en la magnitud clave del xito. En los procesos ser esencial determinar el punto de entrega, el cumplimiento de plazos acordados y, sobre todo, el acortamiento de tiempos de desarrollo y preparacin, de ciclo de fabricacin, de obra en curso etc. Es claro que la optimizacin del tiempo evita se ocasiones enormes costes de almacenamiento, esperas etc. al cliente o eslabn siguiente en la cadena de valor.

Precio

El precio debe ser concebido en el marco de la nueva filosofa del Target Costing: no como resultante sumatorio de costes estndar ms beneficio, sino como magnitud dictada por la relacin entre valor-funcional del producto o servicio y los costes implicados en su produccin. Y este cociente deber adecuarse o superar - a la baja el habitual en el entorno de mercado. Slo si el producto o servicio vale ms que lo que cuesta estar el cliente dispuesto a adquirirlo.

El marco de referencia a las decisiones organizativas viene aqu definido por normas y reglas bsicas en el sistema, por objetivos estratgicos, capacidades de proceso de informacin en el sistema o potenciales humanos.

El cambio respecto a la concepcin tradicional se manifiesta aqu en la forma de considerar la estructura jerrquica que antes se deduca desde la diferencia bsica definida en la teora de la agencia: Principal-Agent o Mandator-Executive, lo que permita construir una serie de niveles de competencias/responsabilidades en sentido descendente (top-down) determinando la lnea de mando y puestos staff.

En la nueva orientacin, los instrumentos organizacionales como jerarqua, regulacin tecnocrtica en reglas y programas o direccin personal se ponen al servicio de los procesos simplemente como su infraestructura, no como algo superior a ellos. La misma configuracin del poder[31] (en cuanto medium en que se incrementa la efectividad y eficiencia de las comunicaciones internas) es vista slo como subordinada a los objetivos definidos para los procesos, es decir, como objetivo jerrquicamente dependiente del objetivo superior que es aportar cierto tipo de valor funcional al cliente/mercado.

De suyo, la gestin por procesos implica que el anterior reparto por estructuracin vertical (y diferencia) entre mbitos de competencia/responsabilidad deje, parcialmente, lugar a un retorno de tales competencias a los niveles operativos inferiores. Esto supone un paso ms en la lnea iniciada con el management apoyado en equipos (proyectos, crculos de calidad, grupos autnomos y similares) en que se ha ido tendiendo a borrar aquella diferencia entre pensamiento y ejecucin (cuyo exponente mximo se encuentra en el tipo ideal del Taylorismo). La gestin por procesos exige que el mximo del peso de las tareas de pensamiento decisorio se realice en el mismo proceso. Slo un resto mucho menor se reservar para otras tareas de control o coordinacin que permita adems el logro de sinergias entre los distintos procesos.

Filosofa subyacente a este planteamiento

Mientras que los deseos y exigencias de ese cliente externo sean captados slo como perturbacin externa al buen funcionamiento interno orientado a la optimizacin del propio sistema (en la bsqueda de la combinacin ptima de factores) nos encontraremos todava presos en la concepcin tecnicista o rganocentrista de la empresa.

El tpico fenmeno del etnocentrismo en sistemas culturales se da tambin aqu. En alguna compaa nacional en rgimen de monopolio (ferrocarriles, telefnicas y similares), los empleados se consideran como la compaa, no como una compaa ms entre otras muchas. El organizacio-centrismo implicado en esta concepcin, si bien no impide totalmente la percepcin de lo otro, s interpreta a lo externo como molesta referencia al exterior. El cliente es visto as como abonado o mero apndice-receptor de los outputs de la compaa, no como sujeto independiente con el que habra que argumentar para convencerle de que nuestros productos pueden aportarle un beneficio mayor, en comparacin al precio, que los de la competencia.

En este planteamiento, el tpico en la economa hasta hace pocos decenios, la cuestin central es la de una asignacin eficiente, en el espacio mtrico propio, de los escasos recursos de que se dispone. Los modelos de tipo econmico-matemtico, p.ej., de programacin lineal, intentan as determinar formas de optimacin de esa asignacin y reparto de recursos.

Pero la praxis ha mostrado una y otra vez lo ineficaz de estos mtodos tericamente vlidos (en referencia a las premisas introspectivas del planteamiento).

El nuevo planteamiento, que coincide con la visin del producto-respuesta (nacida en los nuevos planteamientos del Marketing), una visin inserta en la concepcin de que la actividad de la empresa es esencialmente un dialogar con el mercado y clientes, inserta al cliente como un factor interno al mismo sistema de produccin de valor.

La visin anterior conceba la finalidad de la direccin de la empresa como actividad orientada a la optimacin interna de los factores que contribuyen a generar (causalmente) el producto. Su posterior comercializacin, que sirve para cubrir los costes internos, se realiza, por as decirlo, de forma externa a la actividad del sistema - por ejemplo: gracias a las buenas artes de un vendedor, tambin externo al sistema. La nueva forma de concebir el mismo sistema productivo considera la produccin como un proceso que debe disearse y configurarse y controlarse efectuando una traduccin-correspondencia entre el espacio semntico de comunicacin con el cliente y el espacio semntico caracterizado por las mtricas de tiempo, dinero, espacio etc. Esa traduccin de uno a otro espacio es la base a la implementacin - en el espacio semntico mtrico - de la respuesta a la demanda y exigencias del cliente.

Es decir, esta respuesta debe crear valor para ese sujeto - antes considerado exterior al sistema.

En la visin anterior, se buscaba pues estructurar los procesos internos de forma que se minimizaran costes internos, en la visin dialogal, se comienza por atender a los deseos y necesidades (explcitas o latentes) del cliente, y se estructuran los procesos en referencia a esas necesidades.

Cliente designa aqu el conjunto de las personas en relacin con estas actividades del sistema productivo, ya sea por sus aportaciones en dinero o trabajo, ya sea por sus actividades dentro de un sistema social.

El moderno sistema empresa-cliente (Client System) abarca no slo al comprador, sino tambin al proveedor, al trabajador, al diseador contratado, al asesor etc., es decir, a todos los que participan de una u otra forma, con lazos ms o menos estables, en la consecucin de los fines del proceso productivo global: crear valor en una determinada concrecin en bienes o servicios - serductos. Evidentemente, este valor se concibe en un sentido global, como la Calidad en la definicin de Taguchi, que incluye valor para determinados sujetos o grupos, y valor (o contravalor) para el entorno (fsico o social).

El planteamiento puramente econmico del problema de la organizacin de procesos puede pues ser insuficiente al olvidar las referencias al sistema-cliente, concentrndose en la mera racionalizacin de actividades internas. Pero tambin podra ser insuficiente la satisfaccin del sistema-cliente si no se configuran adecuadamente los procesos internos de forma que maximicen el output en la dimensin horizontal. La complejidad absorbida por el subsistema productivo crece, a partir de un cierto nivel, de tal forma que podra derivar en estados caticos ingobernables.

4.3 Principios para la implementacin de procesos-cadenas de creacin de valor

La configuracin tanto de la informacin como de los puestos o unidades de ejecucin de procesos se supedita as a las exigencias impuestas desde el proceso. Es claro, que la metdica de las matrices de la Casa de Calidad puede ser aqu un til instrumento para derivar: primero las exigencias al tratamiento de tareas e informaciones inherentes al proceso desde los objetivos funcionales de creacin de valor en los distintos procesos-negocio; segundo, la forma de relacionar esas informaciones y tareas procesuales desde dichas exigencias.

Esta forma de proceder se empleaba ya en el sector de fabricacin/montaje en que hubo de pasarse desde la atomizacin de tareas a lo Taylor, a una nueva forma de combinar actividades[32], pero la reorganizacin de las otras zonas de empresa slo comienza ahora a seguir este modo de proceder.

1) Cambio en la consideracin de la importancia estratgica de las actividades internas

Lo mismo que en el planteamiento americano, tambin en este punto, el enfoque centroeuropeo sita en el centro de inters el tratamiento de los flujos de creacin de valor para el cliente. Se les denomina procesos de negocio[33] o procesos de creacin de rendimientos[34].

La primera cuestin que se plantea aqu es la de si todas las empresas desarrollan procesos similares a los que pudiera aplicarse el mismo nombre, es decir, la de si existir un modelo comn segn el cual sera posible analizar dichos procesos.

En este enfoque hay que distinguir diversas variantes de planteamiento: Action Inc.; Boston Consulting Group, Davenport, Diebold Deutschland, Eversheim, Hammer, Harrington, IBM, Johansson, Malone, McKinsey, sterle, Ploenzke, Scheer etc.

2) Configuracin de los procesos como cadenas de creacin de valor

El problema central es ah la configuracin de estos procesos completos de creacin de valor (que abarcan desde la obtencin de los inputs hasta la distribucin y mantenimiento final). El trabajo en lograr configurar estos procesos es ms fcil cuando se incrementa la parte externalizada (outsourcing, aumento de la proporcin del buy sobre la del make) y la empresa se hace ms lean al mismo tiempo que se aplana la pirmide de mando con lo que tambin se reducen los problemas de transferencia de informaciones entre los centros de decisin.

A mayor integracin vertical en una empresa, mayor sern tambin los flujos cuantitativos de material (y los de informacin), con lo que a su vez ser tambin ms difcil integrar tantos elementos en un numero reducido de cadenas de valor.

Esta es la razn de