17 09-07 organizacion y procesos handouts
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Organizacion y procesosTRANSCRIPT
Factores que Afectan Estrategias Globales
Estructura
Organizacional
Procesos
Gente
Cultura
Habilidad para desarrollar
e implementar una estrategia
global
Objetivos
Introducir conceptos de organización y estructura organizacional
Entender las dimensiones de la organización
Revisar los tipos de control organizacional
Entender el rol de los procesos en la organización
Ilustrar con casos prácticos los conceptos revisadas durante la sesión
Organización
“…enditidad social con un meta definida que estructura sistemas de actividades internos de acuerdo a las necesidades del medio ambiente…”
Estructura Organizacional
Son las relaciones formales de reporte dentro de una organización
Dimensiones de la Organización
La Organización
TecnologíaCultura
Medio
ambiente
Tamaño
Estrategia
& metas
Estructura•Formalización•Especialización•Jerarquía/autoridad•Centralización•Profesionalismo•Índices de personal
Dimensiones Contextuales
Tamaño – magnitud de la organización reflejada en el número de personas en la organización
Tecnología – herramientas, técnicas y acciones usadas en la transformación de insumos en productos
Medio ambiente - incluye elementos fuera de la frontera organizacional tales como: industria, gobierno, clientes, proveedores y comunidad financiera
Estrategia y metas – define el propósito y técnicas competitivas de la empresa
Cultura organizacional – son los valores, creencias, entendimiento y normas que comparten los empleados
Dimensiones Estructurales
Formalización – documentación escrita (manuales, procedimientos, políticas, descripciones de puesto, etc.)
Especialización – el grado en el que las actividades de la organización están subdividas en trabajos separados
Jerarquía de autoridad – describe las líneas de reporte y el control de cada gerente
Centralización – se refiera al nivel de jerarquía de la autoridad para tomar decisiones
Profesionalismo – es el nivel de eduación y capacitación formal de los empleados
Indices de personal – se refiere a la proporción de unas funciones con respecto a otras, por ejemplo % de personal administrativo, % de staff, % empleados directos, % personal indirecto
Caso PrácticoW.L. Gore & Associates
Evaluación de las Dimensiones Estructurales
Muchas reglas escritas Formalización
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pocas reglas
Actividades y roles separados Especialización
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Translape de tareas
Mucha jerarquía y autoridad Jerarquía
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Jerarquía y autoridad plana
Producto Tecnología
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Servicio
Estable Medio ambiente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inestable
Normas y valores claros Cultura
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Normas y valores ambiguos
Alta capacitación al personal Profesionalismo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poca capacitación al personal
Metas bien definidas Metas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Metas no definidas
Pequeña Tamaño
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Grande
Sistema mecánico Paradigma de la Organización
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sistema biológico
Trabajo en Equipo
En equipos escoger 2 compañías de los participantes
Evaluar las dimensiones de la organización
Discutir resultados
Presentar resultados y discusión al grupo
Paradigmas de la Organización
Estructura horizontal
Cultura
adaptativa
Estrategia
colaborativa
Empowermet
Info
compartida
Estructura
vertical
Estructura
rígida
Estrategia
competitiva
Sistemas
formales
Tareas
rutinarias
Ambiente Estable
Desempeño eficiente
Ambiente Turbulento
Organización que Aprende
Paradigma de un Sistema
Mecánico
Paradigma de un Sistema
Natural
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambios del Paradigma
De una organización vertical a una horizontal
De tareas rutinarias a ‘empowerment’
De sistemas formales de control a compartir información
De estrategia competitiva a colaborativa
De una cultura rígida a una cultura adaptativa
Casos Prácticos: Cisco
Estructura Organización
Designa las relaciones formales de reporte incluyendo el número de niveles en las jerarquías y span de control de gerentes y supervisores
Identifica la agrupación de individuos en departamentos dentro de la organización
Incluye el diseño de sistemas para asegurar comunicación efectiva, coordinación e integración de los esfuerzos a través de los departamentos
Principales Tipos de Estructura Organizacional
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura matricial
Estructura Funcional
Info-TechPresidente
AccountingManufacturingR&D Marketing
Fortalezas de la Estructura Funcional
Permite economías de escalas dentro de los departamentos funcionales
Permite conocimiento profundo y desarrollo de habilidades
Permite a las organizaciones cumplir con metas funcionales
Es mejor con únicamente uno o pocos productos
Debilidades de la Estructura Funcional
Tiempo de respuesta lento a cambios en el ambiente
Puede causar que las decisiones se acumulen en la alta gerencia (overload)
Coordinación horizontal pobre entre departamentos
Resulta en menor innovación
Involucra una visión restriginda de las metas de la organización
Estructura Divisional
Info-TechPresidente
OfficeAutomation
ElectronicPublishing
Marketing
R&D Mfg Acct Mkt
R&D Mfg Acct Mkt
R&D Mfg Acct Mkt
Fortalezas de la Estructura Divisional
Apropiada para cambios rápidos en ambientes inestables
Conduce a satisfacción del cliente porque las responsabilidades de producto y puntos de contacto están claros
Involucra alta coordinación entre funciones
Permite a las unidades adaptarse a diferentes productos, regiones y clientes
Descentralización de la toma de decisiones
Debilidades de la Organización Divisional
Elimina economías de escala de los departamentos
Coordinación pobre entre líneas de productos
Elimina especialización y conocimiento profundo
Hace difícil la integración y estandarización entre líneas de productos
Estructura Matricial
Presidente
Producto A
Producto B
Producto C
VP Mfg VP Fin VP Mkt VP Ser VP Vta VP I&D
Fortalezas de la Organización Matricial
Logra la coordinación necesaria para cumplir con demandas duales de los clientes
Flexible para compartir los recursos humanos entre productos
Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable
Brinda oportunidad para desarrollo de habilidades funcionales y de producto
Mejor para empresas medianas con múltiples productos
Debilidades de la Organización Matricial
Doble autoridad lo que puede ser frustrante y confuso
Los participantes necesitan buenas habilidades interpersonal y mucha capacitación
Involucra juntas frecuentes y sesiones para resolver conflictos
No sirve si los participantes no entienden la operación
Requiere gran esfuerzo para mantener balance de poder
Evolución hacia una Estructura Global
Doméstica Internacional Multinacional Global
Orientación estratégica
Orientada al mercado doméstico
Orientado a exportaciones, multidoméstico
Multinacional Global
Etapa de desarrollo
Involucramiento inicial con el extranjero
Posición competitiva Explosión Global
Estructura Estructura doméstica, departamento de exportaciones
Estructura doméstica, división internacional
Geografía mundial, producto
Matriz, transnacional
Potencial del mercado
Moderado, principalmente doméstico
Grande, multidoméstico Muy grande, multinacional
Todo el mundo
Híbrido de Estructura Doméstica con División Internacional
Chairman
Human Resources
Corporate Finance Research & Development
Electrical Products Division
Europe Sales
Scientific Products Division
Medical Products Division
InternationalProducts Division
Brazil Subsidiary
Staff (legal, licencing)
Mideast Sales
Estructura Global Parcial por Producto
Chairman
Law & Corp Relations
Eng. President Finance & Admin International
Global Automotive
Components Group
Regional Coordinators
Global Industrial
Group
Global Instruments
Product Group
Global Materials Handling
Group
Global Truck Components
Group
Estructura por División Geográfica
CEO
Pacific Division
European Division
Latin American Dvision
Canadian Division Corporate Staff
Long-term planning
Product Coordinators
Estructura Matricial Global
International Committee
Power Transformers
Tranportation
Industry
Germany Norway Argentina/Brazil Spain/Portugal
Country Managers
Business Areas
Respuesta OrganizacionalC
ambi
o A
mbi
enta
l Estable
Simple
Inestable
Baja-Moderada Incertidumbre
1. Estructura mecanista, formal y centralizada2. Pocos departamentos3. Roles no integradores4. Enfoque a la operación actual
Baja Incertidumbre
Complejo
Alta-Moderada Incertidumbre
Complejidad Ambiental
Alta Incertidumbre
1. Estructura mecanista, formal y centralizada2. Muchos departamentos3. Pocos roles integradores4. Algo de planeación
1. Estructura orgánica, trabajo en equipo, descentralizado2. Pocos departamentos3. Pocos roles integradores4. Enfoque a la planeación
1. Estructura orgánica, trabajo en equipo, descentralizado2. Muchos departamentos Diferenciados3. Muchos roles integradores4. Planeación extensiva,pronósticos
Caso Práctico: GM
Control Organizacional
“…los sistemas de control se definen como la formalización de rutinas, reportes y procedimientos para mantener o alterar los patrones de actividades en una organización…”
Estrategias de Control Organizacional
Burocrático
Reglas, estándares, jerarquía, autoridad legitimada
Mercado
Precios, competencia, relaciones de intercambio
Clan
Tradición, valores y creencias compartidas, confianza
Balance Scorecard
Es un sistema de control administrativo que balancea las medidas financieras tradicionales con las de las medidas operativas relacionándolas con los KSF
Perspectiva del Balance Scorecard
Financiera¿Las acciones contribuyen a mejorar el
desempeño financiero? Ejemplos: ganancias, retorno sobre la
inversión
Clientes¿Qué tan bien atendemos a nuestros
clientes?Ejemplos: satisfacción del cliente,
lealtad del cliente
Procesos de Negocio Internos¿La cadena de actividades y procesos
internos da valor agregado a los clientes y a los accionistas?
Ejemplos: índice de cumplimiento de ordenes, costo por orden
Aprendizaje y Crecimiento¿Estamos aprendiendo y cambiando?
Ejemplos: mejora continua de procesos, desarrollo y retención de empelados
Misión
Estrategia
Metas
Beneficios
Ayuda a los gerentes a concentrarse en las medidas estratégicas clave que determinan el éxito de una organización
Procesos
“...una serie de actividades que tomadas en conjunto, producen un resultado de valor para el cliente”
(Hammer y Champy, Reengineering the Corporation)
Procesos
El objetivo de una empresa es satisfacer sostenidamente al
cliente, y los procesos representan el mecanismo por el
cual lo logramos.
En todo negocio existe al menos un proceso que representa el flujo
principal de la actividad de la empresa
Procesos en las Organizaciones
Los problemas a los que se encuentran actualmente las organizaciones son:
Reducir costo de actividades que no agregan valor
Incrementa el valor para el cliente
Incrementar flexibilidad y agilidad de respuesta
Para incrementar la satisfacción del cliente
Aumentar calidad y precisión
Para permanecer en el juego
Comprimir tiempos de ciclo
Para optimizar recursos y estar preparados al cambio
Incrementar valor agregado
Para distinguirnos de la competencia y ser más rentables.
Características de Procesos de Alto Desempeño
Simples
Los problemas crecen con la complejidad
Concretos
Con un mínimo de actividades que no agregan valor
Flexibles y orientados a resultados
Su diseño permite manejo de situaciones especiales y circunstancias cambiantes.
Enfocado a los consumidores
Su objetivo es la satisfacción de los consumidores más que un producto formal
Integrados y holísticos
Se evita su fragmentación y cambio de dueño
Diseño funcional
Formados para cumplir objetivos específicos
Procesos
Procesos habilitadores
Procesos que agregan valor
Bienes Procesos generadores de bienes
Clientes
Procesos coordinadores
Entorno
Proveedores
