competitividad personal y profesional

7/25/2019 Competitividad Personal y Profesional

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"Tips", tcnicas, ideas y resmenes de libros para aumentar la productividad, eficiencia, creatividad y calidad del trabajo gerencial y para mantenerse actualizado.

1999 I! 1#$%&%''$ (olumen I(, o. 1)

Tipsdel Mes Slgase de la rutina diaria y pre-gntese a s mismo: Cmo he utilizadomi tiempo hoy, ayer, la semana pasada? SiUd. no ha utilizado su tiempo en losasuntos prioritarios, sobre todo los que su

jefe considera as, Ud. debera dereconsiderar lo que iene haciendo. !menudo caemos en la trampa de hacernuestro trabajo por reaccin a lo que se nospresenta y olidamos la parte m"s

importante de nuestro trabajo. Nunca compita con sus clientes.

Cuando hable por telfono con uncliente aprenda a no interrumpirlo. #o queel cliente dice debera de ser m"simportante de lo que Ud. ten$a que decir.%ns&'ese a s mismo a dejar una pausa dedos se$undos despu&s que su clientetermine, antes de empezar a hablar. %l nointerrumpirlo y la pausa le comunica alcliente que Ud. est" escuchando y que Ud.puede entender mejor sus necesidades.

Si !d "uiere asegurarse de no ol#i-

dar de llear al$o de su oficina, pon$a elartculo debajo del llaero de su ehculo.(e esa manera, a)n cuando sal$a apuradono lo olidar".

$regunte a todos los nue#os em-pleados despu&s de seis meses detrabajo, cmo se podra mejorar elpro$rama de induccin y de capacitacin denueos empleados.

No tema perder dinero para satis-facer a un cliente. %sa p&rdida a cortoplazo se conertir" en $anancias a lar$oplazo.

Nunca %ustifi"ue un problema antesus clientes. *esu&lalo, ellos quierensoluciones, no e+cusas o e+plicaciones.

$ara e#itar "ue la gente se ponga ala defensi#a no utilice frases que comiencen con -or qu&.../. %s mejor empezarlas pre$untas de la si$uiente manera0 -(equ& manera piensa Ud. que.../, o -uedeUd. decirme cmo.../. 1a$a pre$untas quesean ami$ables y que no induzcan alinterlocutor a sentirse cuestionado ointerro$ado.

Superacin Personal

&umente sus $osibilidades de '(ito2uchas eces, las personas reducen por s mismas sus posibilidades de tene&+ito, por no tener las actitudes y aptitudes m"s apropiadas. Si Ud. deseaincrementar esas posibilidades, es coneniente que0 Cree una imagen positi#a.!prenda a tener una isin afirmatia de Ud. mismoiense en sus &+itos. 3o se lamente de sus errores, &alos como oportunidadesque lo ayudar"n a desempe'arse mejor en el futuro. )efuerce su control y confian*a.1a$a que su trabajo le proea oportunidades

de controlar parte del medio que lo rodea y en el cual Ud. reciba satisfacciones yreconocimientos. No sea un perfeccionista.iense realsticamente. 3o se pon$a est"ndaresirreales, nadie es perfecto en este mundo. *econozca sus fortalezas y debilidades. &cepte y bus"ue ayuda. %st& dispuesto a recibir ayuda de otras personascuando la necesite. 4odos tenemos "reas en las que podemos mejorar. 5usqueayuda de aquellas personas que tienen conocimientos complementarios a lossuyos. 3o se sienta d&bil o culpable si lo hace, la mayora de las personas sesienten honradas y colaboran cuando se les pide ayuda. &cepte y reafirme sus propios logros. 3o se conierta en una ctima de-sndrome del impostor/, pensando que Ud. no merece el &+ito. %al)e sudesempe'o y las metas alcanzadas. 6er" que merece lo que ha lo$rado. &prenda a aceptar la crtica.3o la tome en forma personal. on$a la crtica ent&rminos especficos y en forma manejable. Considere las fuentes y determine si e

comentario es justificado. Cerca del 789 de las crticas que Ud. recibe$eneralmente son )tiles. !prenda al$o de ellas y no pon$a atencin a las otras. &prenda a decir no. Ud. no debe ni puede tratar de ser amable con todas laspersonas que tratan de pasarle su trabajo o sus problemas. Ud. debe decidir aqui&n, cu"ndo, dnde y cmo est" dispuesto a ayudar. Sea firme en su ne$atiaespecialmente cuando la peticin se interpon$a con sus prioridades.

Efectividad Ejecutiva

$lanifi"ue y Me%ore su 'fecti#idadUna reciente inesti$acin de la American Psychological Association indica quecuando las personas se fijan metas para completar una tarea difcil que hanposter$ado, slo el 779 cumplen con la meta en el plazo fijado. or otro lado, si laspersonas formulan un plan especfico que detalle el cmo, cu"ndo y dnde la tareaser" completada, el :79 alcanza la meta en el plazo fijado. %sta diferencia enresultados se debe a que el trabajo de planeamiento relaciona las condiciones deconte+to, tales como tiempo y lu$ar con las acciones orientadas hacia las metas.

#a planificacin aumenta tambi&n la motiacin ya que permite er el aanceque se a lo$rando a medida que se acerca a la meta final. %n conclusin, no bastacon fijarse metas, hay necesidad de planificar cmo lle$ar a ellas para aumentarnuestras posibilidades de obtenerlas.

!dem"s en esta edicinCmo (iri$ir su %mpresa?..........................7. ro$rama de Capacitacin a la 2edida.....;< *e$las 5"sicas para 4omar (ecisiones.....7. Sus Clientes son sus 6endedores.............;=uiere Calidad? >nol)crese........................ or qu& @racasan los Cambios?............:1abilidades para ascender............................A. %lo$ios en un 2inuto.................................:BA 4"cticas para $anar..................................A. @orme ersonal de %+celencia..................:roductiidad en todo 2omento....................; B; Claes de Satisfaccin..........................


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D (imensiones de la Calidad.........................;.%limine el 4rabajo >mproductio.................D

Creatividad

+rases "ue MatanUna frase puede matar una idea, cortar unainiciatia o frenar la colaboracin que nosest" ofreciendo el personal. #es ofrecemosun lista frases que le recomendamos nousar cuando reciban ideas o su$erenciasde otras personas0 Si, pero../ /Ea lo hemos probado antes/ -%s irreleante/ -3o tenemos la capacidad/ -%l jefe nos matar" si lo hacemos/ -Fran idea, pero no para nosotros/ -G3o seas ridculoH/ -GCmo se te ocurreH/ -3o est" en el presupuesto/ -#a $ente no quiere cambios/ -n$alo por escrito/ -3o es nuestra responsabilidad/ -ara qu& cambiarlo?, si$amos con lo

que funciona/ -Seamos pr"cticos/ -3o es parte de mi trabajo/ -1asta la fecha nos ha ido bien as/ -%s al$o demasiado adelantado para la

&poca/ -=u& dir" la $ente?/ -%ncar$uemos el asunto a un comit&/ -G4ienes que estar bromeandoH/

-3o/ -....I*isaJ/ -....ISonrisa reprimidaJ/ -....I2irada condescendienteJ/ -....ISilencioJ/ -3unca lo aprobar"n/ -%n teora est" bien, pero en lapr"ctica.../ -3unca lo hemos hecho/ -%s muy complicado/ -3o tenemos suficiente tiempo/ -Carecemos de e+pertos y e+periencia/ -3unca podremos competir/ -(ejemos que otra persona se encar$ue/ -3o es poltica de la empresa/ -3uestros clientes no lo comprar"n/ -#a aprobacin toma mucho tiempo/ -%s un cambio demasiado radical/ -%s imposible/ -3o tenemos suficiente personal/ -3o tenemos el equipo/ -%s una p&rdida de tiempo/ -%s una p&rdida de dinero/or cada frase aprobatoria hay diez quedesaprueban, recriminan, disminuyen y

matan ideas. !cost)mbrese a oltear las frases que matan. or ej. en lu$ar dedecir0 -3unca lo aprobar"n/, di$a0 -1aremos lo posible para que lo aprueben/, enlu$ar de0 /Ea lo hemos probado antes/, di$a0 -6oleremos a intentarlo/.

Competitividad Personal y Empresarial, IV-1A-Pag. 2

Gestin

,Cmo irigir su 'mpresa/Se$)n C. @arKas y . (e 5acKer en su libro Maximum Leadership (H. Holt & Co..!.", los $erentes, a pesar de la ariedad de estilos personales y tipos dene$ocios, tienen cinco tipos de enfoques para diri$ir sus firmas00. 'l enfo"ue estratgico: %l $erente es el m"+imo estrate$a. Su principal tareaes dise'ar el futuro de una manera sistem"tica, desapasionada y basada en unan"lisis estructurado del punto de partida donde se encuentra la empresaIsituacin actual en t&rminos de clientes, competidores y capacidadesJ y del puntode lle$ada Ilo que debe lo$rar la empresa para competir en el futuroJ.1. 'l enfo"ue de recursos humanos: #a empresa es $erenciada a tra&s de principios, pro$ramas y polticas de recursos humanos Icontratacin, retencin y desarrollo del personalJ, los que est"n unificados mediante un set de alorescompartidos y apoyados por relaciones positias entre el personal.2. 'l enfo"ue basado en el 3expertise 4e(periencia 5 conocimiento6 de laempresa:%l $erente identifica, nutre y se ase$ura que el expertisee+istente en laempresa, el que le da una entaja competitia, lle$ue a toda la or$anizacin. %sto

se hace mediante pro$ramas ri$urosos y polticas detalladas.7. 'l enfo"ue basado en 3marcos de referencia8:%l $erente crea y mantiene unset de re$las especficas, procedimientos, estructuras y alores que definen lasfronteras para el desempe'o del personal.9. 'l enfo"ue de 3agente de cambio8: %l $erente considera su rol fundamentaadoptar una cultura de cambio como proceso permanente, transformando alorescomportamientos y acciones y de esta manera la propia empresa. 4odos los tipos de enfoque son efectios dependiendo del tipo de empresa ysituacin e+istente. Ud. como $erente debe utilizar uno de &stos o una combinacinde arios de ellos, buscando siempre que su empresa obten$a consistentementemejores resultados.

Toma de Decisiones

)eglas ;sicas*obert 1eller, autor de #ecision Ma$ers (%.P. #utton" su$iere se$uir lassi$uientes re$las para tomar decisiones00. n$. 2isael Farrido Berente de Suscripciones: LacK6aitKusCoordinador Beneral: atricio de Correa


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Competiti#idad $ersonal y 'mpresarialI>SS3 B8DD:DJ es publicado B7 ecespor a'o por Competitiidad ersonal y%mpresarial, (ireccin0 A;7A 2onroe St.1ollyMood, @l 87B, @!N0 Ifre*ca reconocimiento por desempe'os de calidad superior.@. )e#ise el sistema de recompensaspara dar respuesta a los cambios quedemanda una calidad de clase mundial.A. '(i%a "ue sus suministradores se

desplacen tambi&n hacia una calidad declase mundial. (e esta manera, los criteriosde calidad se e+pandir"n $radualmente a lolar$o de toda la cadena de proeedores.

Conflictos

&prenda de losConflictos

Cada ez que resuela un conflicto, ase$)rese de aprender al$o de &l, haci&ndoselas si$uientes pre$untas0

,Du caus el problema? ,Eemos eliminadolas causas del mismo, de tal manera que no aparecer" unnueo conflicto? ,Cmo se comportaronlas diersas personas enueltas en el conflicto? ,Cmo resol#imosel conflicto?, ,+ueron los mtodosutilizados efectios? ,Cules son las enseFan*asque podemos sacar de esta e+periencia?

Competitividad Personal y Empresarial, IV-1A-Pag. Planeamiento Estratgico

A $rincipios 'fecti#os0. 'l planeamiento estratgico es una funcin de la gerencia. ara su correctaejecucin es necesario capacitar a los $erentes en an"lisis estrat&$ico yhabilidades participatias.1. efina unidades estratgicas dentro de la empresa.!s, un ejecutio puedecontrolar las ariables claes esenciales, en la ejecucin de su plan estrat&$ico.2. Gos planes de accin para lograr los ob%eti#os de la empresa son la cla#epara la estrategia de implementacin y monitoreo. %llos requieren de unae+tensia participacin de los nieles dependientes de la $erencia y habilidadesespeciales de lideraz$o. #os planes de accin est"n listos cuando se han hecho

e+plcitos las hiptesis de partida, los ries$os, la asi$nacin de responsabilidades ylos requerimientos de recursos y tiempos.7. 'l desarrollo de una estrategia participati#a es un prere"uisito para lae%ecucin e(itosa de la estrategia. Qsta a menudo requiere de un cambio decultura en los altos nieles de la empresa y en sus respectias unidades.9. 'l sistema de planeamiento estratgico y los otros sistemas de controdiseFados para guiar el comportamiento gerencial y organi*acional debenestar integrados en un todo consistente. Slo de esta manera, es posible quelas estrate$ias de la empresa sean bien ejecutadas.?. Gos programas de me%ora de la producti#idad deben ser tratados comoaspectos del plan estratgico del negocio@. Gas empresas bien mane%adas deben ser tanto centrali*adas comodescentrali*adas.Centralizadas para que las estrate$ias y los sistemas de contropuedan estar inte$rados, y descentralizadas para que las unidades en cadaambiente estrat&$ico puedan actuar y ser tratadas con la apropiada diferenciacin.

A. & lo largo del tiempo el planeamiento estratgico antes considerado unaacti#idad separada se con#ierte en un estilo y en un grupo de tcnicas paramane%ar el negocio. 3o es al$o m"s que debe hacerse, sino una mejor forma dehacer las cosas.

Administracin del Tiempo

Cono*ca a los Gadrones de su=iempo

%+isten 7A ladrones de su tiempo, conocerlos lo ayudar" a combatirlos0&6 nterrupciones. 02. >ncapacidad para dele$ar.1. %sperar por respuestas. 07. (esorden personal.

2. >ndefinicin del trabajo a realizar. 09. @alta de concentracin.7. 4rabajo e+cesio. 0?. 3o saber escuchar.9. Comunicaciones deficientes. 0@. 3o tomar decisiones.?. Cambio continuo de prioridades. 0A. @alta de autodisciplina.@. rocesos burocr"ticos. 0. 3o completar tareas ya iniciadas.A. *euniones innecesarias. 1H. @ati$a.. 5aja moral en la empresa. 10. !ctitud ne$atia hacia el trabajo.0H. @allas frecuentes en los equipos. 11. %+cesia socializacin en el trabajo00.Lefe desor$anizado. 1H. oster$ar frecuentemente las tareas.01.rioridades en conflicto. 17. 3o deshacerse r"pidamente de los docu

mentos que lle$an a su escritorio.,& cuntos ladrones identific/

Liderazgo


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+unciones delGder Creati#o

(e acuerdo a Clay Carr en su libro0 heCompetiti'e Poer o) Constant Creati'ity(Amacon", un lder en una or$anizacincreatia tiene cinco funciones b"sicas00. efinir la misin y alinear laor$anizacin hacia ella.

1. esarrollar y mantenerun alto niel deconfianza en toda la empresa.2. Coordinar las acti#idades paraconse$uir el cumplimiento de la misin.7. $romo#er y #erificar quepermanentemente e+ista una fluida y prontacomunicacin a todos los nieles y entodas las direcciones dentro de la empresa.9. esarrollar y mantener unaor$anizacin que est" aprendiendocontinuamente, mediante la creacin denueas pr"cticas, procesos, productos ysericios de alor tanto para sus clientescomo para la misma empresa.

a!ilidades Ejecutivas

Eabilidades para&scender

$ara ascender profesionalmente dentrode su empresa Ud. necesita adem"s decompetencias t&cnicas en su puesto, muchas otras habilidades. Un reciente estudiose'ala que entre &stas, las m"simportantes son0 Comunicacin efecti#a. !prenda a intercambiar comentarios e ideas y a transmitirlas en forma eficaz a sus cole$as, jefesy personal. )esponsabilidad. (emu&strela admitiendo sus errores y teniendo la inte$ridadde ser responsable por sus acciones y lasde su personal. ;re#edad.!prenda a resumir y condensar informacin y a presentarla en formaprecisa y puntual. Meticulosidad. 4ermine siempre losproyectos, trabajos y encar$os que recibe,sin dejar nada pendiente.


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horas muy cercanas y mant&n$alosesperando antes de reunirse con Ud., detal manera que ellos se puedan er y sepanque est"n compitiendo.

Consejos Pr$cticos

$reguntas para&horrar 'sfuer*os3o mal$aste su alioso tiempo en trabajosinnecesarios, antes de empezar una tareapre$)ntese0 06 %s la tarea realmenteimportante? 16Si lo es, Soy yo la personam"s indicada para hacerla o hay otra que lapodra hacer m"s eficientemente? 26 1ayuna manera m"s simple de hacerla? 76%stoy pensando que esta tarea esimportante slo porque haci&ndola disfrutom"s que hacer otras que est"n en espera?96 %s esta tarea la m"s importante entretodas aqu&llas que ten$o por hacer? ?6 Sila tarea parece no ser importante, 6ale lapena hacerla?, =u& pasara si se deja dehacer?

Calidad

A imensiones dela Calidad

ara medir la calidad de un producto o sericio, poder compararla con los de la competencia y desarrollar una estrate$ia competitia basada en la calidad, (. Farin dela 1arard 5usiness School ha identificado

ocho dimensiones de la calidad00. Per"orman#eo desempeFo: est" determinada por las caractersticas operatiasprimarias del producto o sericio.1. Caractersticas adicionales: que sonaquellos complementos no esenciales peroque a$re$an calidad al producto o sericio.2. Confiabilidad: la probabilidad de ocurrencia de fallas.7. Conformidad: consistencia con elcumplimiento de los est"ndares.9. urabilidad:la ida esperada.?. $ervi#ia%ilidad: la facilidad, rapidez,costo y cortesa en la atencin o prontacorreccin de fallas o errores.

@. 'sttica: lo a$radable que es elproducto o sericio a los sentidos.A. Calidad percibida: lo que el clientepiensa cuando no hay medidas directas dela calidad. 5usque la e+celencia en las dimensionesque el cliente alora, las que presentanoportunidades de mercado y donde suempresa ten$a fortalezas y entajas.

%ar&eting

Sus Clientes son sus IendedoresCuando sus clientes dicen buenas cosas de los productos y sericios que Ud.ende, &stas tienen un mayor impacto que cuando Ud. lo dice. !l respecto, Lay#eison autor IHoughton-Mi))linJ su$iere lo si$uiente0 Fuarde todas las cartas testimoniales que reciba y pres&ntelas con impacto.

!prenda a pedir cartas testimoniales de sus clientes. 1a$a encuestas entre ellosy solicteles adem"s testimonios sobre su empresa. Considere los intercambios detestimonios con otras empresas. >mprima folletos con los mejores testimonios, enelos a sus clientes actuales ypotenciales y a los medios de difusin. Use los testimonios en sus publicaciones y aisos publicitarios. Coloque los testimonios en sus oficinas, en los sitios donde puedan ser istospor sus clientes.

Competitividad Personal y Empresarial, IV-1A-Pag. &

Capacitacin

$rograma de Capacitaci-n a laMedida

Cualquier pro$rama de capacitacin y desarrollo debe estar slidamente basado enlas direcciones y metas estrat&$icas de su or$anizacin. arte de su plan decapacitacin necesita dar respuesta a la pre$unta0 =u& cambios necesitamoshacer en esta or$anizacin, en lo que las personas hacen y cmo lo hacen, con eobjetio de conertirnos en la empresa que queremos ser?

!l dar respuesta a la pre$unta anterior, Ud. debe estar consciente que la capacitacin por s misma y en forma aislada, rara ez puede resoler problemasmayores. ueden haber otros factores que son m"s importantes, como un cambioor$anizacional, una mejora en los procedimientos, o una mejora o actualizacin enlos equipos y en la tecnolo$a. ara formular un plan de capacitacin y desarrollo ala medida de su empresa, Ud. necesita hacer una clara distincin entre las muchasclases de necesidades e+istentes, de tal manera que sea claro en qu& consistir" e

pro$rama, qu& se har" y por qu&. Usualmente, en todas las empresas, lassi$uientes clases de necesidades de capacitacin pueden ser identificadas0 Necesidades de la empresapara cumplir sus actuales responsabilidades. Necesidades de la empresa para cumplir las nueas responsabilidades ycondiciones que tendr" que enfrentar en el futuro cercano y lejano. Necesidades indi#idualesde los empleados , con el objetio de desempe'asu trabajo actual de una manera m"s efectia y eficiente. Necesidades de una personapara prepararse para una promocin. Necesidades de los e"uipos humanos, para mejorar la manera como trabajan.


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Productividad Personal

$roducti#idad entodo Momento

4odos tenemos perodos en los cualestrabajamos con la m"s alta eficiencia. %stonormalmente ocurre cuando estamoshaciendo lo que m"s nos $usta, lo quehacemos bien o al$o que representa un

desafo. Sin embar$o, no siempre podemosmantener este niel ptimo durante todo eltiempo. Cmo lo$rar una altaproductiidad en todo momento? !qu leofrecemos al$unas su$erencias0 Cono*ca su bioritmo y pro$rame sutrabajo para adaptarse a &l. Si Ud. se sientecansado o con pereza despu&s de almorzaro a determinada hora del da, pro$rametrabajos que no requieran de $ranconcentracin a esa hora. ! las horas demayor ener$a ha$a lo contrario. +%ese una disciplina de traba%oque lofuerce a cumplir con los tareas, a)n cuando

Ud. no ten$a $anas de hacerlas.>mpn$ase casti$os en caso de no cumplircon ellas. ndquele cmo estoayuda a la or$anizacin y a las otras personas que trabajan en ella. Moti#ea las personas a hacer m"s de lo mismo.

%l elo$io y reconocimiento constante y oportuno por acciones ycomportamientos positios no slo refuerza la repeticin de los mismos, tambi&n esun $ran motiador del personal.

Competitividad Personal y Empresarial, IV-1A-Pag. '

Temas de Actualidad

,$or "u +racasan los Cambios/Lohn Cotter, un conocido e+perto en lideraz$o, en el libro Leading Change (H/Press" se'ala que, en muchas compa'as los procesos de cambio fallan en$enerar los resultados esperados. #as razones est"n en que las empresascometen los si$uientes errores cuando est"n implementando estos cambios00. Mucha complacencia. Si la empresa tiene una actitud complaciente no ser"capaz de reunir el esfuerzo y compromiso necesario para crear e+itosamente ecambio. Un sentido de ur$encia es requerido para el cambio.

1. &usencia de una coalicin de lidera*go. %l cambio requiere de una alianzade $ente que a tra&s de su posicin, expertise, reputacin y relaciones, tiene epoder para hacer que el cambio ocurra.2. +alta de #isin.Sin una isin definida, los esfuerzos de cambio se disuelenen una lista de proyectos confusos, incompatibles y consumidores de tiempo quean en diferentes direcciones o sin direccin.7. +alta de comunicacin de la #isin. #os cambios profundos requieren. amenudo, que la $ente realice sacrificios de corto plazo, pero la $ente no har" estossacrificios a menos que entienda por qu& los cambios son requeridos.9. >bstculos "ue blo"uean la nue#a #isin. #os cambios importantesdemandan la accin de un $ran n)mero de personas. 2uchas iniciatias fracasanporque e+isten obst"culos para que ellas se inte$ren al cambio. #os dos obst"culosm"s comunes son0 la burocracia de la compa'a o acciones de una persona coninfluencia que sabotea el cambio.?. &usencia de ganancias o de logros a corto pla*o.#os esfuerzos complejos

para cambiar la estrate$ia o reestructurar una empresa, pierden fuerza si no sealcanzan lo$ros de corto plazo que permitan celebrar el &+ito alcanzado. Sin estosresultados de corto plazo la $ente se rinde o se une a la resistencia.@. eclarar la #ictoria demasiado temprano.(espu&s de trabajar duro en unpro$rama de cambio, la $ente puede estar tentada a declarar ictoria con laprimera mejora importante en el desempe'o. #ue$o su concentracin einolucramiento disminuyen y la compa'a re$resa a las maneras del pasado.A. &usencia de un cambio enrai*ado en la cultura corporati#a. %l cambiopermanece cuando se conierte en -la manera que nosotros hacemos las cosasaqu/. Si el cambio no est" incorporado en la cultura corporatia, no sobreiir" enel lar$o plazo.

#a razn de todos estos errores reside en la mentalidad $erencial. #os $erentesest"n acostumbrados a eitar la ur$encia y no a crearla. #os $erentes tampocopiensan en t&rminos de coaliciones de lideraz$o o equipos sino en t&rminos de


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jerarquas, ellos tratan con planesdetallados y presupuestos, no con isionesdel futuro. %llos est"n acostumbrados a darrdenes especficas, a diri$ir para $enerarinformes, no en inertir tiempo encomunicar la isin a un amplio n)mero depersonas. 4ampoco est"n acostumbrados afacultar a sus empleados y ellos dejan quelas estructuras o los superisores bloqueenlos esfuerzos de los empleados por elcambio. !simismo, ellos piensan m"s en

asuntos concretos, tales como procesos, enlu$ar de aspectos intan$ibles, como es lacultura or$anizacional.

ara eitar estos errores se recomiendase$uir ocho pasos para crear el cambio00. 'stable*ca un sentido de ur$encia. 1.Cree una coalicin de lideraz$o. 2. e-sarrolle una isin y estrate$ia. 7.Comuni"ue la isin del cambio. 9.+aculte acciones de amplia base. ?.Benere resultados y $anancias de cortoplazo. @. Con-solide los aances yproduzca m"s cambio. A.


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Se$)n LacK Telch, residente de laFeneral %lectric, para alcanzar el &+ito$erencial Ud. debe0 Controlar su destino o al$una otrapersona lo har". %nfrentar la realidad tal como es, nocomo era, ni como Ud. quisiera quefuera. #iderar en lu$ar de $erenciar. Cambiar antes de erse obli$ado ahacerlo. ensar positiamente de todas laspersonas. 4ratar de ser siempre el n)mero uno odos en su campo. (ejar de competir si no tiene unaentaja competitia.

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vali%e internacional: -S'( )/aster!ar%( ) '/E0( ) #iscover( )No..........................................................................-1li%a:..........................2irma......................................Nombre (al como 4i"ra en latareta)......................................................................................................Enviar a !ompetitivi%a% &ersonal +Empresar. &.5.6o7 88;. 33?88; US' oal 2a7: (9@A) 9;;B93 US' o al email: sscripCcompetitivi%a%.net

Citas para $ensar-#a direccin de empresas es una combinacin de la $uerra con los deportes./

Andr) *a+rois - Premio +0e

-%l miedo al fracaso nunca debe ser una razn para no intentar al$o./rederi# $mit - C%1 de 2ederal %xpress

-#a habilidad de aprender m"s r"pido que los competidores es la )nica entajacompetitia sostenible./

Arie /e0e+s - C%1 de Planeamiento, 3oyal #utch-/hel

-#a persona que sabe el cmo siempre tendr" un empleo. #a persona que sabe epor qu& ser" siempre su jefe./

/iane avit#

-%s mucho mejor estar errado por el lado de la osada que por el lado de laprecaucin./

Alvin To""ler

-#a reolucin del management si$nifica respetar, promoer y optimizar epotencial de la persona como ser humano y la creatiidad es la )nica habilidad quenos hace humanos./

Tadairo $eimoto - Presidente Corpo-raci+n %C

-#as or$anizaciones e+isten para permitir que $ente com)n y ordinaria ha$a cosase+traordinarias./

Ted evitt- %+editor del 1arard 5usiness *eieM

's"uina


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Mana por la informacin. >nolucrarsedemasiado con mucha informacin,solamente si$nifica m"s y nonecesariamente mejor informacin. dentifique si el trabajoque se hace a determinado nielrepresenta una duplicacin ointerferencia al trabajo de otro niel )euniones. Qstas usualmente $astantiempo porque se prolon$an demasiado.

ro$rame las reuniones una hora antes decomida o los iernes a )ltima hora en latarde. (e esa manera, ellas terminar"n atiempo.

Comits. 2ant&n$alos en un n)meromnimo. #os comit&s justifican su e+istenciasi tienen objetios claros, si son desi$nadoscomo $rupos temporales y si sonmonitoreados, asimismo, si no superponensus funciones con las de otras "reas de laempresa. 3o forme comit&s que seanestructuras paralelas a la e+istente.

>bsolescencia. %n una era de r"pidoscambios, el ciclo de ida de las mejores

pr"cticas es solamente unos pocos a'os.ro$ramas, procesos, sistemas y m"quinasobsoletas pueden ser )tiles pero nueasm"quinas, sistemas, pro$ramas y procesospueden ser m"s productios.

;urocracia. Cuanto m"s elimine laspr"cticas burocr"ticas, m"s productia ser"su operacin. #os pasos y procedimientosburocr"ticos requieren horas adicionales detrabajo, pero no a$re$an nada a laefectiidad.

@acultar a los empleados puedeincrementar la productiidadtremendamente. Cuando los empleadostienen autoridad para determinar m&todos

de trabajo, ellos pueden manejar o$estionar mejor su propia productiidad.

@acultar al personal implica bajar el nieldonde se toman las decisiones, haciaaqu&llos que hacen el trabajo, por supuestoque antes de otor$ar esas facultades alpersonal de un "rea, es necesario darleal$una capacitacin o apoyo especial.

%n una era de cada ez m"s r"pida ymejor tecnolo$a, aqu&llos que trabajan conella y la conocen mejor deben decidir sobrecmo manejar o $estionar su propio trabajo.%l facultamiento no si$nifica anarqua, debeser administrado. Un $erente inteli$ente$ua y monitorea el ejercicio de autoridad

de los empleados que han sido facultados,ase$urando que se utilicen solamentem&todos de trabajo se$uros y que secumple con las leyes, re$ulaciones ypolticas de la empresa.

Cambi de direccin? 4iene al$una consulta? %nenos0

un e-mail a: cpecompetiti#idad.net o un fa( al nmero: HH0 - 4976 - ??-A@2

o una carta a: $.>. ;o( 110@@? Eollyood +lorida 22H11-0@@? !S&

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