competencias humanas

7/17/2019 Competencias Humanas

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Competencias Humanas

La competencia humana general es el producto del dominio de conceptos, destrezas y actitudes; ser competente

significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la información y conceptos), es decir, sabe lo que hace, por

qué lo hace y conoce el objeto sobre el que acta! "er competente también implica, tener la capacidad de ejecución,

es decir el conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y psicomotoras para en efecto llevar a cabo la

ejecución sobre el objeto! #inalmente ser competente implica tener la actitud o disposición (conocimiento actitudinal)

para querer hacer uso del conocimiento declarativo y procesal y actuar de manera que se considera correcta, ($illarini,

%&&')!

n la antigedad (diccionario Larousse %&*+) el concepto de competencia se defina como un conjunto de

conocimientos, cualidades y aptitudes que permiten discutir y decidir lo que concierne al trabajo! stos son

conocimientos razonados, ya que se considera que no hay competencia completa si los conocimientos teóricos no son

acompa-ados por las cualidades y la capacidad que permita ejecutar las decisiones que dicha competencia sugiere!.

"on entonces un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la

resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entra-an ciertos m/rgenes de incertidumbre y

complejidad técnica! sto implica que las competencias provienen de la aplicación de conocimientos en circunstancias

crticas!

01ómo se logra la competencia laboral2

La adquisición de conocimientos y el desarrollo de capacidades y actitudes es un proceso que se da durante toda la

vida del individuo! 3isten instrumentos formales mediante los cuales se puede lograr la competencia, tales como losprogramas educativos y los de capacitación! 4 través de ellos las personas desarrollan comportamientos que son

requeridos para el desempe-o productivo!

Los aprendizajes que se logran en la ejecución cotidiana de una función productiva directamente en el centro de

trabajo, es decir, en la empresa proporcionan a la persona la oportunidad de desarrollar competencia! 4dem/s, las

personas acumulan e3periencias a través de su actuación diaria como miembros de un grupo social y de su

interrelación con otras formas alternativas que propician la acumulación de conocimientos, como son los medios de

comunicación, interrelación grupal entre otros!

5tra forma es el autoaprendizaje, proceso por el cual una persona recurre por si misma sin apoyos de un profesor o

instructor, a diversas fuentes de información para obtener los conocimientos de su interés! 6or las caractersticas y

ventajas de esta formación profesional las ltimas décadas la han utilizado como una metodologa efectiva para

desarrollar competencias y llegar a un mayor nmero de personas!La combinación de la aplicación de conocimientos, habilidades o destrezas con los objetivos y contenidos del trabajo a

realizar, se e3presa en el saber, el saber hacer y el saber ser!

Existen diversos tipos de competencias:

7/sicas

"e refiere a aquellas de ndole formativo que requiere la persona para desempe-arse en cualquier actividad

productiva, tales como la capacidad de leer, interpretar te3tos, aplicar sistemas numéricos, saber e3presarse y saber

escuchar! stas competencias e adquieren gradualmente a lo largo de la vida, as como por la educación formal!

8enéricas

"on aquellos conocimientos y habilidades que est/n asociados al desarrollo de diversas /reas y sub/reasocupacionales y ramas de la actividad productiva; es decir, son las competencias que definen un perfil concreto para

las distintas actividades del mundo del trabajo (sectores y ramas económicas), por ejemplo, analizar y evaluar

información, trabajar en equipo, contribuir al mantenimiento de la seguridad y higiene en el /rea de trabajo, planear

acciones, entre otras, stas competencias se pueden adquirir en forma autodidacta, por programas educativos y de

capacitación, as como en el centro del trabajo!

specficas

1



"e refieren a aquellas competencias asociadas a conocimientos y habilidades de ndole técnico y que son necesarias

para la ejecución de una función productiva! 8eneralmente se refieren a un lenguaje especfico y al uso de

instrumentos y herramientas determinadas, por ejemplo, soldar con equipo deso9acetileno, prepara el molino para

laminado en caliente o evaluar el desempe-o del candidato, "e adquieren y desarrollan a través del proceso de

capacitación, en el centro de trabajo o en forma autodid/ctica!

Los tres tipos de competencia se conjuntan, para constituir la competencia integral del individuo!

Principales Enfoques

"egn Llorente (%&&&) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado :sobre los cuales refiere

que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad sean

los m/s difundidos9 comparten una serie de puntos comunes

9 1ada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa! <enominaciones como identificación con la

compa-a, auto9confianza, bsqueda de información , orientación al cliente , pensamiento conceptual, fle3ibilidad,

liderazgo !!! aparecieron en los primeros estudios de =c7er, (>ay 8roup?=c7er), la consultora fundada por <avid

=c1lelland, y luego se han ido e3tendiendo profundamente en la bibliografa sobre competencias!

9 1ada competencia tiene un determinado nmero de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor!

9 @odas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera

inmediata como recibir un curso de formación! l desarrollo requiere e3periencia pr/ctica!

9 @odos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es m/s que un inventario de las mismas, junto

con los niveles e3igibles de cada una de ellas! 1on el nivel evaluado de cada competencia se obtendr/n desajustes

que habr/ que analizar!

4 continuación se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la 8estión por 1ompetencias!

Enfoque Anglosajón.

"e centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relación con la estrategia global de la organización!

Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de =c1lelland en cuanto a que los test de

inteligencia y los e3pedientes académicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el é3ito profesional, as como

tampoco describen las competencias que posee una persona! 6or lo tanto, se requiere de establecer relaciones

causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico!

6ara establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que acten como los

agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales)!

"egn este enfoque, estas relaciones son m/s difciles de establecer en puestos que directamente no generan valores

o en puestos donde no se conocen los resultados concretos que de él se esperan!

"e orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que cualquier pas necesita competencias

muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las Avas universalesA para lograr la

supervivencia de las organizaciones, aunque reconocen también la e3istencia de competencias especficas!

ste paradigma ha ido evolucionando a partir de la década de los B+, y en la actualidad considera las competencias

como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la organización, la cual debe estar sostenida por

una cultura adecuada, siendo aqu donde las competencias entran en juego, a través de la gestión estratégica de losCecursos >umanos!

6or lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfacción con el cliente y trabajo en equipos, las competencias tienen

que reflejar esta orientación, y no otra, aun cuando las competencias no aceptadas sean eficaces!

6ara este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misión y el plan

estratégico, lo que posibilita que aquellas ArequeridasA por la organización, puedan ser identificadas a través de un

panel de e3pertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le

confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos!

2



4lgunos de los autores m/s representativos de este enfoque son C 7oyatzis, 8 >ammel y 1 D 6rahalad!

Enfoque Francés.

"e centra m/s en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en

torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en

condiciones óptimas de AempleabilidadA!

1onsidera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y e3periencias laborales en una

organización especfica (competencias E e3periencias E conocimientos E rasgos de personalidad) ?organizaciones

especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en función de que estas puedan ejercer

de la mejor manera posible sus funciones! 6or lo tanto, las e3periencias profesionales son la nica manera de adquirir

competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios!

1omo puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la e3istencia de competencias especficas, lo cual queda reflejado

en el uso del concepto auto9imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos

proporciona la imagen que tenemos de s mismos y de por qué nos comportamos de la manera en que lo hacemos!

ste enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes as

como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las competencias!

1laude Levy Leboyer es uno de los autores m/s citados como representante de esta corriente!

1omo se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen a un mismotema, el de las competencias como una alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos! 4mbas

contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden!

Fn enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo ocupan; uno est/ m/s

orientado a las competencias de tipo genéricas y otro a las competencias especficas, no obstante ambos reconocen

la co9e3istencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el é3ito profesional, un enfoque considera que la

utilización de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este

un gran valor predictivo! Go obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test

no se niega!

n torno a esto, considero importante se-alar, que cuando en una organización se decida adoptar uno u otro, e

incluso, aun cuando se decida constituir uno propio, los especialistas en Cecursos >umanos no deben obviar las

implicaciones que esto trae consigo! H coincido con muchos autores cuando se-alan que Atradicionalmente dichos

especialistas se han caracterizado por realizar una gestión burocr/tica de las personas nóminas , descripción de

puestos y formación genérica, y que ahora deber/n ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los

recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con personas m/s capacitadas y

comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento m/s e3acto sobre la condiciones laborales y personales

que conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la organización un conjunto de

Acompetencias requeridasA! <eber/n por tanto, jugar un papel m/s pro9activo, y aportar valor a-adido, adem/s de

intervenir como protagonistas en los problemas sociales de la empresa.!

ipos de Competencias.

6artiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto, estas pueden

clasificarse en genéricas y especficas! Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas

destinadas a funciones o tareas especficas!

5tra clasificación es la que realizan 1ardona y 1hinchilla (%&&&) quienes refieren dos tipos de competencias las

técnicas o de puesto y las directivas o genéricas!

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador e3cepcional en un puesto

determinado! stas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes especficas, necesarias para desempe-ar una

tarea concreta!

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Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el é3ito de una persona en su

función directiva! stas aunque se consideran genéricas, segn los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar

m/s en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del an/lisis de la función directiva!

Las competencias directivas o genéricas se clasifican a su vez en competencias estratégicas e intratégicas! sta otra

clasificación la realizan los autores, bas/ndose en el modelo antropológico de empresa propuesto por 6érez López

(%&&B), segn el cual

9 La función directiva consiste en dise-ar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades

de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa!

9 Fna estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo

su unidad con la empresa, no sera una estrategia v/lida, ya que entre otros casos, debilitara la capacidad de la

empresa para conseguir un valor económico futuro!

9 6or lo tanto, la función directiva incluye, adem/s de una dimensión estratégica, otra a la que se le denomina

intratégica!

Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre

estas los autores citan la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de

relaciones efectivas!

Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su

compromiso y confianza con la empresa, que segn el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva yde la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empata, la delegación, el AcoachingA

y el trabajo en equipos!

4 los dos tipos de competencias anteriores, 1ardona y 1hinchilla le agregan unas competencias directivas, que segn

estos, son de car/cter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal! stas, que se

presentan a continuación, incluyen aquellos h/bitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno!

9 6ro9actividad iniciativa, autonoma personal!

9 4utogobierno gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y autocontrol!

9 <esarrollo personal auto9crtica, auto9conocimiento, cambio personal!

stas competencias miden la capacidad de auto9dirección, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros,potenciando de esta forma las competencias estratégicas e intratégicas!

n resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias las genéricas y las especficas,

aun cuando los términos empleados varen de un autor a otro!

1omo consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos autores proponen y presentan sendas

listas de Acompetencias requeridasA, sean estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por @hornton y

7yham (%&BI) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o supra9competencias para los llamados

mandos de alto nivel, o la propuesta por <uleJicz (%&B&) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien

refiere Levy9Leboyer (%&&K) son confeccionadas por los propios especialistas de Cecursos >umanos de una

determinada empresa, en función de confeccionar un sistema de competencias propio, y que en su gran mayora an

permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por la empresa para su consumo!

4ctualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia empresarial, cu/les son

las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas, a las

cuales nos estaremos refiriendo en los p/rrafos que siguen!

écnicas para determinar el Perfil de Competencias.

<entro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las Acompetencias requeridasA encontramos, el 6anel

de 3pertos, las ntrevistas, y las ntrevistas #ocalizadas!

4



l 6anel de 3pertos! Fno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se

enfrenta la organización 9teniendo en cuenta factores socio9polticos, económicos, tecnológicos, entre otros9 en formas

de conductas requeridas para lograr un desempe-o e3itoso en el individuo!

n esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las

actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto! n mi opinión no solo del puesto, sino

también de las actividades que se realizan en la empresa donde est/ enmarcado dicho puesto, as como de la misión,

de la visión y de la estrategia empresarial! stos individuos tienen la tarea de determinar 9atendiendo a estos factores9

cu/les son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempe-o superior!

Las entrevistas! "e llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes crticos a una

muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método inductivo, informaciones

contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto!

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con

un rendimiento medio (proporción ideal entre '+ y + M del total de la muestra respectivamente)! 6or otra parte, esta

muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las caractersticas de las personas que la integran,

se definir/ la lista de elementos o atributos por los que ser/n seleccionados los candidatos actuales o futuros! 6ara

obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste e3istentes en la empresa, tanto de

resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados

en la evaluación del desempe-o, la trayectoria profesional entre otros)!

Go obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy peque-as, sesgan el procesohaciéndolo menos eficaz!

1omo ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación emprica de competencias

superiores o diferentes de las generadas en el panel de e3pertos, se alcanza una precisión de lo que son las

competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o en un determinado rol! 6or otra

parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del cual, podemos obtener la adecuación persona9puesto, tanto

a través de un proceso de selección e3terna, como de promoción interna!

La ntrevista #ocalizada! #ue desarrollada por =c1lelland y <ayley en %&KI, combinando el método de Nncidencia

1rtica de #lanagan con las pruebas del @hematic 4pperception @est que =c1lelland haba desarrollado durante m/s

de *+ a-os en sus estudios de motivación!

ste tipo de entrevistas presenta un nivel de e3actitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlación

estadstica de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo!

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia

estructurada de preguntas! "e fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las

competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha

utilizado estas competencias en el pasado!

<e manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a

cabo por personas entrenadas en el método o por consultores e3ternos!

4hora, pienso que si bien resulta clave, por una parte, determinar cu/les son las Acompetencias requeridasA, por la

otra, estas no cobraran un sentido si no conocemos a través de la evaluación, como las mismas se presentan en los

distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie

de acciones que propicien el perfeccionamiento de las mismas!

Evaluación de Competencias

<esde hace algunos a-os, se ha incrementado el nmero de organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros

m/s que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el

desempe-o de sus funciones!

Fn ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Daplan y Gorton en %&&' (citado

por 1ardona y 1hinchilla, %&&&) el cual se conoce como A1uadro de =ando NntegralA(7alance "core)! n este se

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agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada para obtener

un indicador final, el cual est/ asociado a una retribución variable!

sto desde mi punto de vista pudiera tener sus ventajas, aunque coincido con 1ardona y 1hinchilla, cuando al

referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos realidades distintas los objetivos y las

competencias, lo que puede producir percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas

para la motivación y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos!

H en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren que las competencias resultan AvariablesA nada f/ciles de

medir, en comparación con los objetivos, a la vez que su desarrollo requiere de una motivación intrnseca m/s que deuna compensación Ade fin de a-oA! 6or lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien

son objetivas, en cuanto a que son observables, también son subjetivas, en cuanto a la percepción que de ellas tiene

el e3aminador (1ardona y 1hincilla, %&&B)!

4 continuación, se hace referencia a algunos de los métodos y?o técnicas que son utilizados actualmente en el

diagnóstico de competencias!

!étodo Evaluación "#$%

1onsiste en un sistema para evaluar el desempe-o a través de un cuestionario, donde pueden e3presarse criterios en

relación a 0qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos e3plorados2 0qué no le gusta2; 0qué le gustara que

sucediera o que modificara en su conductas2, entre otras! @odo esto referido a comportamientos observables o

deseables! ste cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios

evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como e3ternos!

@eniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografa del desempe-o de la

persona!

ste método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de los B+, emple/ndose

principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel! ste, rompe con el paradigma tradicional

de que Ael jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinadosA, ya en este caso, tiene

en cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar!

l método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de

desempe-o que tiene dentro de la organización! <e forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos

ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un /rea en particular!

1on la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de polticas m/s claras dereclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado

para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los

resultados individuales y?o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas e3itosas y con

potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando as sus resultados; proporciona información objetiva y

cuantificada respecto a /reas claves del desempe-o Odifciles de medirA como son el liderazgo, la comunicación, el

trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar otros y

por ltimo, posibilita el desarrollo particular de una metodologa inform/tica para la aplicación, an/lisis y

procesamiento de la información que se obtiene!

n cuanto a las e3periencias de aplicación de este método en la evaluación de directivos, =artha Pilliams (%&&&),

socio9directora de @he Pashintong Quality 8roup, se-ala que en muchas empresas espa-olas se han obtenido

mejoras en solo cuatro rondas de aplicación consecutivas de *'+R, y destaca adem/s que esto a contribuido a que los

directivos logren clarificar las e3pectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades yconocimientos especficos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el é3ito, tanto en el logro de metas

empresariales como individuales!

!étodo del Assesment Center.

l origen de este método se remonta a los a-os S+, cuando la empresa norteamericana 4@T@ destinó un edificio suyo

nicamente para la efectuar procesos evaluación! <esde entonces, esta metodologa ha evolucionado notablemente,

y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura!

6



ste método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y

aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e inputs! La metodologa que se aplica para esto se

basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jer/rquico

determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempe-a el

individuo! 4lgunos de estos ejercicios son el in9try, los grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact9find,

ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros! 6uede agregarse que también emplean los test

psicológicos, aunque de manera au3iliar!

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente

entrenados, quienes observan y registran los comportamientos de los evaluados!

4 partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios

para la evaluación del desempe-o, para la formación de equipos de trabajo, entre otros!

8enéricamente los 4ssesment 1enter tienen dos pasos insoslayables, devenidas en condiciones para lograr la

efectividad de método!

%! <efinir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su é3ito liderazgo, delegación,

an/lisis de problemas, comunicación, entre otros!

I! 1reación de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios!

n el dise-o de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales %9 la misma competencia estar/ valorada

por al menos tres pruebas y, I9 la misma prueba no debe valorar m/s de tres competencias!

La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben

realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectan durante uno y tres das!

sto ltimo, referido a la economa del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores,

y la de desarrollar y validar una serie de pruebas especficas, se le han se-alado al método como inconvenientes, por

las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir!

4ctualmente la utilización de este método para la evaluación de competencias directivas se encuentra en una curva de

ascenso, en la que se han obtenido resultados satisfactorios!

El est de !onster

4ntes de adentrarnos en los detalles del test, consideramos importante hacer referencia a algunos datos sobre su

origen! La red =onster, con base en los stados Fnidos, es una Jeb de empleos, cuyo propósito es Aponer encontacto a las mejores compa-as con los candidatos m/s calificadosA, en lo cual es considerada una empleadora

lder a nivel mundial! @iene sucursales en 4lemania, >olanda, 8ran 7reta-a, "uecia, 1anad/, 4ustralia, spa-a, entre

otros pases!

=onster!com se fundó en =aynard (=4) e Nndian/polis (NG) y es el buque insignia de @=6P PorldJide (G4" <4Q

@=6P A; 4"U A@=6A), compa-a fundada en %&'K, que en la actualidad también es una publicitaria de p/ginas

amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marVeting directo) se lanzó en nero de %&&& como resultado de

la fusión entre @he =onster 7oard (r), (J!J!J=onster!com) y la 5n line 1areer 1enter (J!J!J!occ!com) fundados en

%&& y %&&* respectivamente!

n función del referido propósito, se construye el test de =onster Aon lineA, con el propósito de ofrecer a las empresas

soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio!

4 partir de un estudio e3haustivo de los cuestionarios e3istentes en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar

criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son administrados, sino también en la

forma y el tiempo de aplicación, el @est de =onster surge como una alternativa metodológica que permita evaluar y

predecir la conducta laboral!

n función de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales

%! 0Que medir2 determinar que competencias son las m/s importantes en cada organización en función de su

cultura organizacional y sus necesidades!

7



I! 01ómo medirlo2 <eterminar la metodologa a utilizar!

<entro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse Nnventario de la 6ersonalidad de ysecV

(%&K*)(6N); el Nnventario de 6ercepción y 6referencias de DosticV (%&KK) (646N); el %' 6# de 1atell (%&B); el

1uestionario de 6ersonalidad Laboral de "avilli y >oldsJoth (%&B), entre otros! <e estos se eligieron aquellos

factores o variables que en la literatura sobre 6sicologa 5rganizacional aparecen como mejores predictores del

rendimiento en el conte3to laboral!

1omo consecuencia de este an/lisis, surge un listado de competencias (dando respuesta as a la primera cuestión

planteada en relación a qué medir)! Las competencias fueron las siguientes

9 1ompetencias de liderazgo dirigidas especficamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de

dirección! Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la gestión de recursos humanos y

materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen e3periencia en la gestión de

dirección y de equipos de trabajo!

Nndicadores definidos dominancia, capacidad para motivar, soporte y formación, evaluación y retroalimentación,

creación de equipos y toma decisiones!

9 1ompetencias de desarrollo de Gegocios incluye orientación al cliente, orientación hacia los resultados, visión de

empresa, capacidad de organización y distribución del tiempo!

9 1ompetencias de relaciones interpersonales incluye persuasión, asertividad, independencia, diplomacia, observador

de personas, tolerancia, fle3ibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos!

9 1ompetencias de comunicación incluye capacidad de escucha, comunicación oral, escrita y fluida!

9 1ompetencias de estilos de trabajo incluye intuición, multifuncionalidad, creatividad, pr/ctica, método,

perseverancia!

9 1ompetencias de personalidad incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la

frustración, honestidad, integralidad, orientación a la superación, pensamiento crtico, optimismo, energa, creación de

relaciones de confianza!

<efinidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestión del test en relación a cómo medirlas!

6ara esto, se determinaron los puntos o items que definen cada competencia para confeccionar el test de =onster, el

cual se subdividió en dos partes

%! @est de conductas laborales, que incluye la valoración de las competencias de personalidad emocional, de

enfrentamiento a una tarea y de relación con las personas!

I! @est de conductas directivas, que incluye adem/s de las anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de

negocios!

l test en cuestión, trata de abarcar la m/s amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer a la empresa9

cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo de las caractersticas del puesto

correspondiente! 1ada competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una escala tipo LiVert!

"e le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos ltimos meses y este debe escoger una

opción e3presada en términos de frecuencia siempre, casi siempre, a veces o nunca!

l evaluado elegir/ dentro del grupo de competencias, aquellas (m/3ime cinco) que considere claves para el buendesempe-o del puesto a que aspira! Las competencias se encuentran distribuidas por /reas y con sus respectivas

definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende

medir!

La valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en

un perfil ideal 9previamente elaborado9 y se traslada a una escala de desviación tpica de seis y media cien,

obteniéndose as el perfil del individuo!

8



l test de =onster posibilita la aplicación de un programa inform/tico, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en

pantalla solo los puntos correspondientes a las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria!

"e obtiene adem/s un informe escrito, que pretende servir de orientación para la interpretación de los resultados, lo

cual no sustituye a la entrevista personal!

El soft&are de evaluación de competencias '.(.'.).A.

s el resultado de la adaptación de A"5"NA? 164 y Leonard 8ordon, un producto originado en #rancia, que lleva

a-os funcionando en uropa!

"5"N4 integra en un solo instrumento la valoración de la personalidad (entendida como un conjunto de rasgos

relativamente estables y como la predisposición a ponerla en funcionamiento de manera espont/nea y constante; y los

valores intra e interpersonales, en el sentido de preferencias y objetivos que guan la conducta, suponen el motor y la

fuente de motivación que inspiran los comportamientos!

ste instrumento informatizado consta de &B elementos y evala I% competencias genéricas, englobando todas las

caractersticas subyacentes de la persona que est/n relacionadas con una actuación de é3ito en un puesto de trabajo

que se agrupan en cuatro ejes, as como define cuatro estilos de comportamiento laboral!

Los cuatro ejes son

9 <imensiones personales!

94scendencia comportamientos de las personas en los grupos!

9stabilidad emocional estado emocional del individuo!

94utoestima imagen que tiene la persona de s misma!

9$italidad ritmo y energa de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales!

9Cesponsabilidad grado de implicación con las tareas!

4spiraciones!

9Cesultado atención y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los resultados que se plantean en

un puesto de trabajo!

9Ceconocimiento nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el status, el elogio, la necesidad ylos tipos de refuerzos!

9Nndependencia grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para funcionar correctamente!

9$ariedad tipos de tareas y?o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento!

97enevolencia conductas que emite el individuo respecto a sus compa-eros de trabajo!

@rabajo!

91autela nivel de prudencia y refle3ión en sus decisiones, relaciones, entre otros!

95riginalidad creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo!

96racticidad orientación a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, e3igencias en cuanto a los resultadosesperados!

9<ecisión implicación y frecuencia de decisión!

95rden caractersticas de organización y estructuras que la persona precisa para trabajar!

9=etas conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo!

Nntercambios!

9"ociabilidad habilidades y comportamiento social!

9



91omprensión nivel de fle3ibilidad y adaptación que posee la persona ante las distintas situaciones de trabajo!

9stmulo grado de dependencia?independencia de refuerzo e3terno!

91onformidad nivel de adaptación a las normas y culturas!

9Liderazgo tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la jerarqua!

La evaluación de las respuestas distribuidas dentro de los ejes, definir/ el estilo de comportamiento de la persona

entre los cuatro ejes e3istentes

9 5rganización y estructura!

9 6oder y actividad!

9 4pertura y estabilidad!

9 4ltruismo y convicciones!

La aplicación del instrumento puede efectuarse de manera individual, contestando directamente en el ordenador y

obteniendo en el acto los resultados, y de forma colectiva, utilizando hojas de respuestas destinadas a este efecto!

6revio a la aplicación del mismo debe e3istir una etapa en la que se realiza un an/lisis de puestos con el objetivo de

confeccionar una lista e3haustiva de competencias requeridas!

Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las /reas de selección de personal,formación, planificación de carreras, orientación profesional promoción interna y e3terna, desarrollo de directivos y

liderazgo, evaluación de desempe-o y sistemas de retribución, pueden ser de tres tipos

9 Nnforme numérico perfil cuantitativo que recoge las puntuaciones directas y transformadas de todas las variables!

9 Nnforme gr/fico diagrama de barras que redistribuyen gr/ficamente los resultados obtenidos!

9 Nnforme personal informe narrativo que apoya la interpretación de cada uno de los aspectos evaluados!

La adquisición de "5"N4 supone

9 Nnstalación del programa en el lugar de trabajo!

9 =ateriales!

9 =anual que recoge las caractersticas técnicas de la prueba, an/lisis estadsticos, descripción de las variables y

baremos!

9 1uadernillo que recoge las preguntas de la prueba (*B letradas y '+ triadas)!

9 Nnformes personales que resumen la significación, de forma narrativa de las puntuaciones obtenidas en cada una de

las variables!

9 Nnformes de resultados destinados a recoger tanto las puntuaciones directas como transformadas de todos los

factores!

9 #ormación! La adquisición del producto conlleva a un curso donde se prepara al futuro usuario en el manejo del

programa y de la prueba! (cuatro horas apro3imadamente)!

La utilización de este softJare requiere la instalación de una mochila en el ordenador donde se ejecutar/n sus

aplicaciones!

l sistema funciona por pasos que se facilitan telefónicamente! "e emplea un paso por aplicación o uso (contestación

de la prueba, corrección, informa numérico y gr/fico)!

4lgunos autores como, Levy Leboyer (%&&K) también dedican un espacio al tema de la evaluación de competencias!

<esde la perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica también diagnosticar los Amedios tiles

para adquirirlasA y por otra parte, considerar el aspecto AdesarrolloA, ya que este est/ indisolublemente ligado al

concepto de competencias! 6or lo tanto, considera que deben evaluarse tres categoras de caractersticas

10



individuales las aptitudes, los rasgos y las competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que

pueden ser utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres categoras los signos, las muestras y las referencias!

Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones psicológicas identificadas

en numerosas investigaciones y an/lisis factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad! l autor

se-ala que este tipo de instrumentos se ha utilizado por m/s de sesenta a-os, donde han sido controlados una serie

de factores como son la independencia subjetiva del e3aminador, la coherencia, las claves y el soporte teórico para su

interpretación de forma que demuestre que la evaluación se ha realizado de manera eficaz!

"iguiendo esta lnea, destaca tres tipos de test

%! @est de inteligencia general! 1onsidera que estos tiene un gran valor predictivo en la medición de las

cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la adquisición de nuevas

competencias, informaciones, procedimientos, y en la resolución de problemas y tareas difciles!I! @est de aptitudes! <entro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numéricas, de razonamiento

espacial y el de aptitudes motrices! "e-ala que estos solo deben utilizarse si se ha demostrado con el an/lisis

de puestos que las referidas aptitudes son claves para el desempe-o de la actividad o en la adquisición de

nuevas competencias, necesarias para la actividad!*! @est de personalidad! 4corde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando el

instrumento esté bien construido, y siempre que no incluya un nmero de preguntas bastante reducida para

evaluar cada dimensión (establece como mnimo %+ items)! Cefiere que en investigaciones recientes donde seha empleado el an/lisis factorial, se ha demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco

factores e3troversión, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensión con diferentes

denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de s mismo!

La segunda categora de instrumentos son las muestras o también llamados test de situación! "egn Leboyer, estas

se definen como situaciones simplificadas que tienen lugar en un determinado perodo de tiempo y que son

semejantes a las actividades profesionales claves que desempe-a el individuo! stas, como en el caso de los test no

son el resultado de investigaciones teóricas previas, dirigidas a definir los conceptos que miden, aun cuando sean

fiables y v/lidos!

"iguiendo la caracterización que realiza el autor de las muestras, podemos observar que en estas se hace referencia

a una serie de ejercicios (los juego de roles, el in9basVet, las presentaciones orales, escritas, entre otros) que también

son utilizados por los 4ssesment 1enter, con la diferencia de que en estos ltimos, estos ejercicios aparecen

integrados en una concepción metodológica que se ha fortalecido durante a-os!

H por ltimo se presentan las referencias como tercera categora! stas constituyen cualquier información sobre los

comportamientos pasados del individuo, que permitan describir comportamientos futuros! Go obstante, segn el autor,

e3isten cuatro razones por las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas

%! Las competencias aun cuando no e3istieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el

individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a las e3periencias adecuadas!

I! Fna competencia e3istente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia no ser solicitada,

siendo considerada no presente!

*! @odo comportamiento est/ ciertamente en función del propio individuo, pero también del conte3to, por lo que

resulta difcil saber si los comportamientos que son descritos por las referencias, son generalizables a otrassituaciones!

! Las precauciones para la construcción y las puntuaciones de los ejercicios de muestra, han puesto el acento en la

subjetividad de los evaluadores, precauciones que no siempre se toman en lo que concierne a las referencias!

6rincipalmente esto se refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que

se ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a puntear a todos los aspectos al mimo nivel) y el de media

(tendencia puntuar a los individuos cerca de la media)!

11



n sntesis, el autor plantea que e3iste una gran probabilidad de que las referencias ofrecidas por las distintas

personas, sean en consecuencia distintas, aunque se-ala que el historial del individuo es una va para obtener

informaciones adecuadas sobre sus competencias!

#inalmente, menciona tres variantes de referencias

7iodata se evalan las competencias a través de informaciones biogr/ficas analizadas sistem/ticamente! Caramente

se aplica ya que su construcción es trabajosa, pues supone el acceso a una población de referencia bastante

numerosa, donde se requiere reunir datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, as

como su de é3ito profesional!

>istorial de logros donde se entrega a los candidatos una lista de competencias requeridas para el puesto con sus

respectivas definiciones, y se les pide que describan siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe

que posee la competencia considerada como ArequeridaA! "eguidamente las respuestas son objeto de un an/lisis de

contenido y de una valoración precisa!

La entrevista en este caso se presenta estructurada, con puntos preestablecidos sobre el pasado personal y

profesional, as como en casos peque-os en los que se sitan a los candidatos en situaciones problem/ticas

concretas (semejando un test se situación), donde se les pregunta que estrategias seguiran para darle solución,

obteniéndose de esta forma una mayor validez!

1omo puede observarse, e3isten a disposición de cualquier investigador una serie de métodos y?o instrumentos que

pueden ser utilizados para diagnosticar competencias! 4lgunos responden a concepciones tradicionales y otros, a

partir de estas han ido evolucionando y enriqueciéndose, hasta convertirse en sendos cuerpos teóricos con una

metodologa propia! 1onsidero que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de poder aplicar un método u otro, e incluso

de combinarlos, en función de obtener la mayor cantidad de información posible y con toda la objetividad posible!

6or otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnóstico es un momento muy importante (no solo porque en

él se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un momento determinado, sino también

porque de los resultados que se obtienen en este se derivan las futuras acciones de desarrollo), por la otra, también

puede afirmarse que su efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden primero, la determinación

de las Acompetencias requeridasA y segundo, la definición operacional de estas, momentos en los cuales el

investigador debe proceder con el mayor rigor posible!

Go obstante, pienso que con los métodos y?o instrumentos descritos anteriormente, no se agotan todas los vas, pues

la creatividad y la pr/ctica nos abren todo un camino de posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista

nuestros propósitos, y los recursos a nuestro alcance!

*esarrollo de Competencias

n este epgrafe abordaremos algunos puntos relacionados con el desarrollo de las competencias, uno de los temas

que se encuentra hoy en el Apunto de miraA de muchas organizaciones! n este sentido podemos afirmar que este

interés es est/ m/s que justificado, ya que es precisamente el desarrollo la va para las convertir las competencias

requeridas ya diagnosticadas en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa!

Cespecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias, consideramos que la definición que ofrece <iego

scribano (%&&&) es bastante completa! La autora, desde su e3periencia pr/ctica define el desarrollo de competencias

como el Aconjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la

evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su

desempe-o!

sta autora, enfatiza en la importancia de e3tender el desarrollo de competencias a toda la organización, lo cual en su

opinión y en la nuestra, resulta muy significativo para la misma, ya que Ala sumatoria sinérgica de los altos

rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitivaA! 4grega adem/s que cuanto m/s complejos sean lo

espacios organizativos, mayor ser/ la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan!

#recuentemente, el término desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con el de formación, por lo que

conviene distinguir la diferencia que e3iste entre un término y otro! 4un cuando ambas apro3imaciones son

complementarias, se refieren a dos aspectos distintos de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los

fines a los que est/n destinados!

12



La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para

comprobar si estos conocimientos son puestos en pr/ctica y si resultan eficaces! 6or su parte, el desarrollo se centra

en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias!

@eniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo todas

las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas!

Fn gran cmulo de investigaciones iniciadas por =c1lelland y su equipo de >arvard, as como por la 1onsultora >ay

8roup, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que est/n ligadas a un motivo b/sico o aun

rasgo de personalidad!

Cespecto a cómo desarrollar competencias, e3isten una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones,

en función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera e3clusiva o bien

de manera combinada!

l 1oaching! 6roceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los

requisitos óptimos de desempe-o, preestablecidos para su función actual dentro de la organización! Fn plan de acción

individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching!

<entro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes individual, grupal y mi3to!

La individual o coaching cl/sico, est/ dise-ada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona!

La grupal, contempla el dise-o de un programa de coaching para desarrollar factores de desempe-o en un colectivohomogéneo, mediante la realización de actividades en grupos!

La mi3ta, incluye un programa de coaching dise-ado para desarrollar factores de desempe-o en un colectivo

homogéneo, conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de

acción!

n estas tres variantes el punto en comn lo constituye la figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado

el enfoque de desarrollo, la gua de las actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el

tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los individuos!

ste método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach, de

actividades personalizadas Aa la medidaA, y del seguimiento de un programa que mientras m/s individualizado sea,

m/s efectivo ser/ para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempe-o determinado! Go obstante,

requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del compromiso de la organizaciónde apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario, no tendra sentido la aplicación del

programa!

l =entoring! l nombre de esta denominación, proviene del griego =entor, amigo de Flises, al que dejó encargado de

guiar y cuidar a su hijo @elémaco! s otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias! "e trata de un

proceso de mejora guiado, fle3ible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante,

prepar/ndolo en la comprensión de temas personales, organizativos y?o polticos que pueden afectar tanto el

desempe-o actual como el futuro del individuo!

"e considera mentor en la organización, a una persona e3perimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien

es capaz de guiar a otros en su carrera profesional!

4l igual que el coaching, la esencia radica en un plan de acción guiado, aunque en este caso del mentoring, la esenciaest/ en el Alearning contractA, que marca la pauta del proceso de desarrollo! Go se trata de trazar objetivos, sino del

establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su

relación, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno! Al learning contractA es precisamente lo que formaliza este

acuerdo!

sta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al participante,

proporcion/ndole un bagaje til en toda su carrera profesional dentro y fuera de la organización!

13



6ara lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisión para encontrar el mentor

adecuado para cada participante; de un de compromiso por parte del individuo y de la organización; y por ltimo del

establecimiento de una buena relación entre el mentor y los participantes!

4uto9desarrollo! s un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por otra persona que permite acercar

a los participantes a los requisitos óptimos de desempe-o en su función actual dentro de la organización!

sta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en s misma

capaces de superar los momentos difciles! n este caso el plan de acción debe definirse durante el proceso de

retroalimentación al individuo, que se efecta por parte de un consultor e3terno con el propósito de orientar alparticipante! Nmplica por otra parte, un esfuerzo previo de la organización, ya que esta debe proporcionar los recursos

necesarios a la persona para su auto9desarrollo!

sta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende fundamentalmente del participante, lo

cual posibilita que pueda implantarse con gran facilidad! Go obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y

de un alto grado de disciplina por parte del individuo! 6or otra parte, constituye un planteamiento de desarrollo

estandarizado, al tiempo que es menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de una

persona especializada, lo cual puede provocar la deserción del sujeto!

Los 1entros de <esarrollo (<evelopment 1enter)! 1onstituyen un proceso de mejora estructurado en el que se

construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede

ser antes y después de un 4ssesment 1enter! n el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos

óptimos de desempe-o preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la organización!

n el <evelopment 1enter, e3isten dos variables claves a considerar durante todo el proceso

4! l reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador)! 4qu, los consultores e3ternos se perciben con

mayor objetividad, menor coste y menor credibilidad interna, mientras que los consultores internos se perciben con

una mayor credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren ser formados, aunque esto a largo

plazo constituye una inversión para la organización!

7! Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su pr/ctica!

5tra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la desarrollada por 1laude Levy Leboyer (%&&K)!

6ara este autor, la formación tradicional y el desarrollo de competencias, no se refieren a la misma idea, ya que en la

primera no se considera el papel de la e3periencia surgida de la pr/ctica en el terreno, pues esencialmente esta

funciona en muchas organizaciones para satisfacer necesidades inmediatas de empleo y no se concibe como una

perspectiva de desarrollo para las competencias individuales!

4corde a Pood (%&&), el Levy Leboyer e3pone cuatro razones que en la actualidad distinguen al desarrollo, razones

que encierran las ideas principales de este autor en relación al tema!

%! l desarrollo de competencias no supone una relación de autoridad entre quienes definen las necesidades de

formación y quienes se someten a ellas! s una actitud que debe adoptar solo quien quiera desarrollar sus

competencias, actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la superioridad de la empresa!

"egn el autor en cuestión, el desarrollo de competencias supone la presencia de un plan individual de desarrollo, en

los cuales se destaca el papel activo del individuo, donde la voluntad y el interés de este, en función de su auto9

desarrollo es vital, aspecto este en el que coincidimos con él! 1omo puede apreciarse, desde este punto de vista, el

autor deshecha la posibilidad de planes de desarrollo colectivo, contrario a la modalidad caochig que contiene unamodalidad grupal!

I! La relación entre las actividades de trabajo y de producción por una parte, y de desarrollo de competencias por la

otra, no son las que e3isten entre trabajo y formación tradicional!

<esde la perspectiva del autor, en la actualidad, la formación se centra en las personas que ya ocupan un puesto

determinado, con el objetivo de hacerlas m/s eficaces, a diferencia de la formación tradicional, la cual tena lugar

antes de que el individuo ingresara a la organización!

14



4ctualmente, la formación ya no antecede al trabajo, sino m/s bien la acompa-a! Las e3periencias son el fruto de una

e3periencia buscada y e3plotada activamente por aquel que participa en ella, e3periencia que permite la integración

con é3ito de los conocimientos y del Asavoir9faireA a fin de construir competencias inéditas (Levy Leboyer, %&&)!

1omo puede apreciarse, el autor concibe la formación como un proceso que se desarrolla conjuntamente con la

e3periencia que obtiene el sujeto en su puesto de trabajo, siendo esta a su vez, la va para desarrollar las

competencias que este ya posee, as como de las nuevas que requiere adquirir!

*! 6or lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado en la formación tradicional (aquella que no est/ a la

par con la e3periencia <G49 6lan de 1apacitación)

n este sentido, el autor considera que el desarrollo de las competencias y la gestión de las trayectorias profesionales,

no son m/s que una misma actividad, en la medida en que, las decisiones de mover a una persona de un puesto a

otro, adem/s de estar en función de las capacidades del individuo y de la necesidad e3istente de cumplir con nuevas

funciones, también lo est/ en función de desarrollar competencias tiles! sto permite a cada individuo controlar la

adquisición de las mismas y lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en s mismo, como consecuencia de la

e3periencia directa emanada de la puesta en pr/ctica de las competencias! 1ompletando esta idea, agrega que las

competencias no pueden pasar por la creación de planes generales de formación, puesto que Aes la AmovilidadA en la

carrera profesional la que aporta ocasiones de desarrollo individual y procura ocasiones de aprender!

<esde este punto de vista, introducir el concepto y las acciones de competencias en una empresa supone la

renovación de las actitudes frente al papel, las modalidades y los medios de la formación (Levy Leboyer, %&&K)

4dem/s de reiterar el papel de la e3periencia y del individuo como sujeto activo de sus propias e3periencias y por

ende de su formación, hace alusión a las implicaciones de cambio que supone, al interno de la organización, el

desarrollo de competencias!

! H es precisamente, Ala movilidadA, postura activa y participativa la que le da originalidad al desarrollo de las

competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al hecho de Aaprender a aprenderA (7aldJin y 6agett,

%&&)! "egn el autor se trata de Asaber sacar partidoA de las propias e3periencias, adoptando una actitud crtica

respecto a cómo estas se perciben, y en relación a como se resuelven los problemas, analizando a su vez el propio

comportamiento, identificando nuevos problemas y aprovechando estas observaciones (Levy Leboyer, %&&)

n resumen, puede decirse que la tesis fundamental del autor en relación al desarrollo de las competencias, parte de

considerar que la formación tradicional no constituye la va para desarrollar competencias en los individuos, ya que

esta no considera el rol que juegan las e3periencias en este proceso! =/s bien, afirma que en la actualidad el

individuo se va formando a través de dichas e3periencias (que en su opinión, constituye la va para el desarrollo de lascompetencias) que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional! 4hora, en todo este proceso, es el

propio individuo el que debe participar de manera activa en su propia formación, aprovechando al m/3imo estas

e3periencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las competencias e3istentes, sino también para adquirir

otras nuevas! 1onsidera adem/s que en una misma e3periencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su

vez, toda competencia puede ser desarrollada por e3periencias diversas! #inalmente, destaca el importante rol que

tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo!

"iguiendo esta lnea, fundamenta su posición en el hecho de que muchas investigaciones han demostrado que, en

efecto, las e3periencias constituyen fuentes de desarrollo personal! <entro de estas cita las realizadas por el 1enter

for 1reative Leadership; =c1auley, %&&%; =c1auley et al!, %&B&; =c1all et al!, %&BB)! n las mismas se destacan

como fuentes de e3periencias los cambios de función (en esencia es lo que denominamos rotación de puestos) y las

funciones e3igentes, en las que se requieren tomar decisiones importantes en situaciones con un alto grado de

incertidumbre y bajo la presión de niveles superiores!

l autor en cuestión, destaca una serie de e3periencias que han sido consideradas por parte de algunos directivos

como fructferas en la adquisición de nuevas e3periencias! ntre estas podemos mencionar el desarrollo de un nuevo

proyecto; una operación en la que se plantea un problema que se debe solucionar, o bien preparar o bien reorganizar

profundamente a menudo en condiciones que se tornan difciles por la presencia de un obst/culo; asumir la

responsabilidad de una actividad importante; el tr/nsito de un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el

aumento del nmero de responsabilidades en las funciones actuales!

15



5tros autores como 1ardona y 1hinchilla (%&&&) centran su atención especficamente en el desarrollo de las

competencias directivas!

n sntesis, para estos autores las competencias son comportamientos habituales, siendo el resultado de las

caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades personales!

Las primeras, constituyen aspectos genéticos que afectan el comportamiento y que son difciles de cambiar! 6or lo

tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las

habilidades! H para cada uno de estos elementos, proponen tres vas de desarrollo

Los conocimientos se adquieren a través de la adquisición de nuevos datos información cuantitativa y cualitativa

sobre la realidad! Gormalmente esto se logra a través de la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros

especializados, o sea que el desarrollo comienza con la adquisición de conocimientos teóricos sobre el tema!

n el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la e3posición de los mismos, el método

empleado por este, y la e3istencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor!

"egn los autores, las actitudes son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la acción! 6ara un desarrollo

adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las

consecuencias de sus decisiones y sus omisiones! <e esta forma, su capacidad para evaluar la realidad adquiere

mayor profundidad, lo que posibilita a su vez la formación de nuevos motivos para la acción!

6or ltimo, definen las habilidades como aquellas capacidades operativas que facilitan la acción! l desarrollo de las

habilidades requiere de un proceso de entrenamiento! 4 través de la repetición de los actos se van adquiriendo nuevosh/bitos y modos de actuar que resulten m/s efectivos!

1on este punto, concluye a su vez el artculo, donde se han tratado algunos aspectos relacionados con un tema de

mucha actualidad competencias laborales!

Evaluación del *esempe+o dentro de una empresa

Las reglas del universo institucional est/n cambiando consecutivamente, generando nuevos desafos para todos los

que integran la economa global! l hecho de perdurar competitivamente involucra asumir el cambio, implantar

relaciones innovadoras, optimizar el talento y las personas, y transformar las compa-as en empresas interactivas

promovidas tanto por el cliente como por el empleado!

La finalidad de una evaluación es hacer una apreciación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las

personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo! 4l realizar laevaluación, la empresa obtiene una información para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización

(Ceis, I++K)!

6or su parte (4lles, I++K) define a la evaluación que es un instrumento para administrar y revisar al personal, sus

principales objetivos son el desarrollo personal y profesional de los empleados y posteriormente después de la

aplicación de una evaluación podemos ver los resultados midiendo el aprovechamiento que tienen en la organización

y la posible retroalimentación en un /rea de oportunidad! Las evaluaciones deben estar estructuradas tomando en

cuenta el perfil del puesto!

3iste un gran nmero de sistemas de valoración, los conceptos que integran los métodos de medición del

rendimiento cuentan con ventajas e inconvenientes! La elección concreta depender/ de cuestiones tales como las

caractersticas que se desean valorar, los objetivos, el tipo de puesto y la cultura de la organización; 6or ejemplo los

sistemas basados en los resultados consisten en sistemas que miden cuestiones f/cilmente ponderables por unamagnitud! Las principales son cantidad y calidad de producción! l principal problema que presenta estos sistemas

reside en el desarrollo de indicadores adecuados de los resultados!

Los sistemas basados en rasgos y comportamientos; <entro de esta clasificación, que rene mecanismos de medición

de magnitudes difcilmente cuantificables!

=étodo de Werarquización "e trata de realizar una lista donde aparecen todos los empleados clasificados por orden

de eficiencia!

16



La comparación por pares "e basa en comparar de dos en dos los empleados, y anotando cu/l de ellos es el

preferible!

=étodo de la distribución forzosa s un método de clasificación en función de un factor o conjunto de ellos! 6arte del

supuesto en que los empleados siguen una distribución normal! @iene como inconveniente su rigidez!

=étodo de las escalas gr/ficas s el m/s usado! @rata de marcar en un formulario los factores de evaluación del

desempe-o a través de unos grados de variación de éstos!

scalas de elección obligada 1onsiste en una relación de frases presentadas en pares, que describen el desempe-o

de los empleados, de tal forma que el directivo debe de escoger aquella que mejor se ajusta al empleado!

=étodo del incidente crtico 1onsiste en llevar un registro de los actos, fuera de lo habitual, que originan un é3ito o un

fracaso destacable! Cequiere mucho trabajo!

Los sistemas de evaluación por objetivos, persiguen la identificación del potencial de desarrollo del empleado! n la

fase de inicio el superior y el subordinado analizan el contenido del trabajo a realzar por este ltimo! l subordinado

elabora un programa de metas para el perodo siguiente y se discuten! "e fija los momentos para medir los progresos!

!étodos de medición del rendimiento

3iste un gran nmero de sistemas de valoración, todos con sus ventajas e inconvenientes! La elección concreta

depender/ de cuestiones tales como las caractersticas que se desean valorar, los objetivos, el tipo de puesto y la

cultura de la organización!

"istemas basados en los resultados

"e trata de sistemas que miden cuestiones f/cilmente ponderables por una magnitud! Las principales son cantidad y

calidad de producción! l principal problema que presenta estos sistemas reside en el desarrollo de indicadores

adecuados de los resultados!

"istemas basados en rasgos y comportamientos

<entro de esta clasificación, que rene mecanismos de medición de magnitudes difcilmente cuantificables!

=étodo de Werarquización "e trata de realizar una lista donde aparecen todos los empleados clasificados por orden

de eficiencia!

La comparación por pares "e basa en comparar de dos en dos los empleados, y anotando cu/l de ellos es elpreferible!

=étodo de la distribución forzosa s un método de clasificación en función de un factor o conjunto de ellos! 6arte del

supuesto en que los empleados siguen una distribución normal! @iene como inconveniente su rigidez!

=étodo de las escalas gr/ficas s el m/s usado! @rata de marcar en un formulario los factores de evaluación del

desempe-o a través de unos grados de variación de éstos!

scalas de elección obligada 1onsiste en una relación de frases presentadas en pares, que describen el desempe-o

de los empleados, de tal forma que el directivo debe de escoger aquella que mejor se ajusta al empleado!

=étodo del incidente crtico 1onsiste en llevar un registro de los actos, fuera de lo habitual, que originan un é3ito o un

fracaso destacable! Cequiere mucho trabajo!

"istemas de evaluación por objetivos

6ersiguen la identificación del potencial de desarrollo del empleado! n la fase de inicio el superior y el subordinado

analizan el contenido del trabajo a realzar por este ltimo! l subordinado elabora un programa de metas para el

perodo siguiente y se discuten! "e fija los momentos para medir los progresos!

=étodo <elphi

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s un procedimiento para obtener una previsión de un grupo de personas e3pertos en algn aspecto del fenómeno a

pronosticar! "e sigue un procedimiento formal y sistem/tico, en el que las diferencias de opiniones no son discutidas

abiertamente, evitando as confrontaciones e influencias psicológicas!

Comportamiento (rgani,acional

l comportamiento organizacional (15) , es un /rea de estudio que tiene como base la teora, la investigación y la

observación, comprende y analiza las actitudes, los sentimientos, las percepciones, los motivos y el comportamiento

de las personas dentro de una institución, tiene como objetivo mejorar el desempe-o de las personas, de la

organización y aumentar la satisfacción de los participantes!

s un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la

eficacia de la organización!

4s como la e3posición y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de

las organizaciones! "e trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo

general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones!

"u importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales! "i se desea trabajar en ellas o dirigirlas, es

necesario comprender su funcionamiento! Las organizaciones combinan ciencia, personas, tecnologa y humanidad!

Go obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son

necesarias para lograr los beneficios del progreso de la civilización (Cobbins y 1oulter I++S)!

l comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se origina en necesidades y

sistemas de valores muy arraigadas en las personas! Go e3isten fórmulas simples y pr/cticas para trabajar con las

personas, ni e3iste una solución ideal para los problemas de la organización! @odo lo que se puede hacer es

incrementar la comprensión y las capacidades e3istentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en

el trabajo! Las metas son difciles de alcanzar, pero poseen un gran valor! "i se est/ dispuesto a pensar en las

personas como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas! (Dast y CosenzJeig, I++)!

Comportamiento Humano en las (rgani,aciones

La definición del comportamiento humano en las organizaciones se refiere a acciones de las personas y al conjunto de

actos e3hibidos por el ser humano y determinados por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la

persona y los valores culturales, la ética, el ejercicio de la autoridad, la relación, la hipnosis, la persuasión, la coerción

y?o la genética! Fsualmente en relación con su entorno o mundo de estmulos! l comportamiento puede ser consciente o inconsciente, pblico u oculto, voluntario o involuntario, segn las circunstancias que lo afecten!

3isten diferentes conceptos acerca del comportamiento humano en las organizaciones a continuación se describen

los siguientes

%) La empresa es un sistema social y un sistema tecnológico! l sistema social define los roles individuales y

establece normas que pueden ser diferentes a las de la organización formal!

I) l individuo es motivado no solo por incentivos económicos, sino por factores sociales y psicológicos diversos! "u

comportamiento es condicionado por creencias, sentimientos y actitudes!

*) l grupo informal en el trabajo se convirtió en una unidad de primera importancia! l grupo tiene un papel

importante en la determinación de actitudes y en el rendimiento de los trabajadores!

) Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal en el la autoridad de un puesto dentro de la

organización deben modificarse sustancialmente con el objeto de considerar los factores psicológicos! Los segadores

de las relaciones humanas subrayaron m/s los patrones de liderazgo democr/ticos que los autoritarios!

S) La satisfacción del trabajador se asocia generalmente con la productividad! La satisfacción lleva a un incremento en

la efectividad!

') s importante desarrollar canales de comunicación efectivos que permitan el intercambio de información entre

distintos niveles jer/rquicos, as la participación se convierte en un aspecto importante en las relaciones humanas!

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K) La administración requiere habilidades sociales y técnicas!

B) Los integrantes de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de ciertas necesidades

psicosociales (Doontz y Peihrich I++)!

8an y 7erbel (I++K) describen que el comportamiento humano se detalla en gran medida como aprendido, por tanto

puede ser modificado! La conducta humana es concebida como la manera como los hombres gobiernan su vida y

dirigen sus acciones y conductas! @ambién se dice que es la forma en que las personas e3presan y manifiestan su

conducta con arreglo a las normas y a la moral imperante en la sociedad!

l comportamiento humano es una interacción y una resultante de dos factores clave las motivaciones, e3pectativas y

los deseos conscientes e inconscientes de la persona de su compleja evolución biológica y psicológica, en segundo

lugar las demandas e influencias que recibe del entorno geogr/fico, económico, tecnológico, social y cultural; ste

comportamiento por lo general es uniforme y permanente, pero no inmutable, ya que est/ sujeto a adaptaciones y

ajustes segn las circunstancias que enfrenta durante su desarrollo biológico y su desenvolvimiento en el medio

ambiente! n sntesis el comportamiento humano surge por la interacción de los componentes biológicos9psicológicos

del individuo y de las influencias del entorno!

)nvestigación de (peración -)(

La investigación de operaciones (N5), tiene como objeto desarrollar la utilización óptima de los recursos disponibles,

efectividad y mejora!

"in embargo, la (N5) es el procedimiento cientfico que est/ au3iliado por modelos y técnicas matem/ticas, serviblepara dise-ar y operar a los problemas complejos de la dirección y administración de grandes sistemas que forman una

organización compleja en las cuales las decisiones son muy importantes y difciles de elegir, ya que la eficacia de una

decisión proteger/ la supervivencia y desarrollo de ésta, al contrario estara en camino hacia el fracaso! (Doontz y

Peihrich I++)!

Ceyes (I++) refieren que la Nnvestigación de 5peraciones adopta un punto de vista organizacional! <e esta manera

intenta resolver los conflictos de interés entre los componentes de la organización de forma que el resultado sea el

mejor para la organización, intenta encontrar una mejor solución (llamada solución óptima), para el problema bajo

consideración! n lugar de contentarse con mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de

acción posible!

s necesario emplear el enfoque de equipo en la organización, el grupo debe incluir personal con antecedentes

firmes en matem/ticas, estadsticas y teora de probabilidades, economa, administración de empresas ciencias de lacomputación, ingeniera, etc! l equipo también necesita tener la e3periencia y las habilidades para permitir la

consideración adecuada de todas las ramificaciones del problema!

La Nnvestigación de 5peraciones tiende a representar el problema cuantitativamente para poder analizarlo y evaluar

un criterio comn!

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competencias humanas

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