clase nivelación estrategias i

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MARCELA DÍAZ

INGENIERO COMERCIAL

ESTRATEGIAS I

ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

NIVELACION DEL CURSO

PROCESO DE DIRECCION PARTE FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA

Decisiones Estratégicas

Decisiones Estructurales

Decisiones Operativas

TIPO DE DECISIONES:

Es el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.

TIPOS DE DECISIONES

ü  Son aquellas que relacionan a una organización con su entorno. Y determinan el futuro de la compañía a mediano y largo Plazo

ü  Define los lineamientos

•  Fijación de Objetivos y metas •  Elección de una estrategia

ü  Características •  Comprometen una cantidad sustancial de recursos •  No son rutinarias •  Son tomadas por la alta Dirección •  Exigirán una cierta capacidad de riesgo por parte del decisor •  Nunca son decisiones repetitivas

DECISIONES

ESTRATEGICAS

DECISIONES

ESTRUCTURALES

ü  Son derivadas de las decisiones estratégicas ü  Tienen un impacto a largo plazo ü  No son cotidianas ü  Requieren inversión de capital para modificarlas o ampliarlas ü  Están relacionadas con la tecnología de procesos , las

instalaciones y su capacidad productiva. ü  Ejemplos:Diseño de los sistemas de información, distribución

en planta, distribución comercial Desarrollo de recursos: Materias primas o gastos de transformación, equipos, medios financieros y personal

TIPOS DE DECISIONES

ü  Son descentralizadas ü  son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la

decisión es fácilmente disponible. ü  Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de

manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas.

ü  Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

DECISIONES

OPERATIVAS

TIPOS DE DECISIONES

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Estrategia: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Debe ir ligada al propósito o misión de los objetivos a largo plazo de una empresa y a la adopción de recursos para el cumplimiento de esas metas

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Las Políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones.

Tácticas: Las tácticas son los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Estas deben apoyarse en tácticas efectivas.

¿QUÉ SON LAS POLITICAS?

cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de acción de una empresa.

ESTRATEGIA

Metas

P O L I T I C A S Tácticas

Estoy Aquí

Quiero Estar Acá

Objetivo Diagnóstico

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ü  Proceso a través del cual la organización define sus objetivos de mediano y largo plazo, identifica metas, y desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

ü  Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones , en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para anticiparse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno, logrando el máximo de eficiencia y calidad en sus resultados.

I.- MISION : ü  Es el motivo, propósito o razón de ser de una

organización.

ü  ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?.

CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

I.- MISION : Al definir la misión se ayuda a: 1.- Definir necesidades actuales o futuras de segmentos o grupos de consumidores, con tecnologías que provean costos y calidades capaces de competir. 2.- Orientar a la organización a concentrar los esfuerzos internos en términos de las actividades que se deben desarrollar ahora y en el futuro


I.- MISION : Al definir la misión se ayuda a: 3.- Concentrarse en productos amplios más que en productos específicos limitados. Ejemplos : a) Transportes en lugar de transporte por Ferrocarril b) Sistemas automáticos de oficinas es más amplio que fotocopiadoras (Xerox) c) Aseo integral en lugar de jardinería, aseo, y fumigación


Organizar la información del mundo y lograr que sea útil y accesible para todo el mundo.

• Refrescar al mundo • Inspirar momentos de optimismo y felicidad • Crear valor y marcar la diferencia

EJEMPLOS

convertir el mundo en un lugar más abierto y conectado

II.- VISIÓN:

ü  Ejecutivos de la empresa piensan que será el desarrollo futuro de la empresa y el sector industrial.

ü  Podríamos asimilarlo a lo que denominamos el “sueño realizable” o “como nos gustaría que fuéramos en un futuro lejano, dadas ciertas condiciones.


Nuestra visión es ser la marca de coches más progresiva y deseado en el mundo. Y creemos que nuestro éxito mundial será impulsado por hacer la vida más fácil para las personas, mientras fortalecemos nuestro compromiso con la seguridad, la calidad y el medio ambiente.

Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos: • Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas. • Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores. • Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero. • Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles. • Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía. • Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

EJEMPLOS

III.CONCEPTO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO Negocio es una unidad estratégica. Una unidad de la organización que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número definido de competidores. n  Se le conoce también como (UEN) Unidad estratégica de Negocios o (ZNE) Zona de Negocios estratégica.


III.CONCEPTO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO n  Podríamos resumirla como la Relación : PRODUCTO-

MERCADO n  Una Empresa puede tener (y generalmente es así ):

VARIOS NEGOCIOS n  Para dividir los distintos negocios es necesario

considerar:

1.- El propósito de una UEN es servir a un mercado externo no a uno interno


III.CONCEPTO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO

2.- Una UEN debe tener un conjunto definido de competidores externos

3.- El gerente de una UEN debe tener suficiente independencia para decidir acciones estratégicas críticas

4.- Una UEN pasa a ser un centro de Beneficios, respondiendo por la Utilidad del Negocio

5.-Una UEN no tiene que ser necesariamente una unidad organizacional separada para ser considerada como tal


EJEMPLO NESTLE

n  La Filosofía de la Empresa es una declaración de los grandes principios que inspiran una firma, los cuales son expresados por el ejecutivo superior y se refieren a:

n  1.- La Relación entre la firma y sus grupos de interés: Empleados, accionistas, proveedores y comunidad en que opera la firma.


IV.-CONCEPTO DE FILOSOFIA

2.-Una declaración sobre los objetivos generales de desempeño que se espera de la firma, expresados primariamente en términos de crecimiento y rentabilidad

3.- Una definición de políticas corporativas básicas respecto a temas tales como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursos humanos, políticas financieras, de marketing y tecnología.

4.- Una expresión de valores corporativos atingentes a ética, creencias y reglas de conducta personal y empresarial


IV.-CONCEPTO DE FILOSOFIA

Es importante destacar que se requieren fijar objetivos y estrategias para cada una de las zonas de negocios estratégicas, o para cada uno de los negocios de la empresa Por tanto deberemos hacer una análisis de los ambientes internos y externo (entorno) en que se desenvuelve la empresa

MODELO BASICO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EMPRESA EMPRESA ENTORNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

MODELO BASICO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

COMPETIDORES RELEVANTES:

Desde el punto de vista del MERCADO: ü  Tiene elevada participación de Mercado ü  Ha experimentado un crecimiento sostenido ü  Obtiene elevados niveles de Rentabilidad

respecto al promedio de la Industria ü  Ha demostrado agresividad respecto al Negocio ü  Es vulnerable frente a nuestras acciones

SON AQUELLOS QUE CUMPLEN CON ALGUNA DE ESTAS CONDICIONES

Desde el punto de vista FUNCIONAL: ü  Tiene la estructura de Costo más Bajo de la

Industria. ü  Tiene la Base Técnica más fuerte ü  Tiene el Marketing más sólido ü  Ofrece la Mejor Calidad del producto ü  Muestra el nivel más elevado de integración

vertical ü  exhibe el más elevado nivel de utilización de

capacidad instalada

COMPETIDORES RELEVANTES:

ANÁLISIS INTERNO ü  En esta etapa es necesario hacer un análisis de las

FORTALEZAS Y DEBILIDADES de la empresa.

ü  El análisis debe hacerse para cada uno de los NEGOCIOS de la Compañía.

ü  Podemos realizar este proceso analizando la posición competitiva en relación a factores tales como:

Fabricación Localización y Tamaño de las Plantas Antigüedad de las instalaciones

Automatización

Integración

Disponibilidad de Materias Primas

Recursos Humanos

Sistemas de Gestión Logística

Calidad

Adquisiciones

Productividad

Utilización de la Capacidad

Sindicalización

ANÁLISIS INTERNO

Localización y número de puntos de venta Localización y número de Bodegas Participación en el Mercado Recursos Humanos Sistemas de Distribución Investigación de Mercado Cuentas Claves

Competitividad en Precios Amplitud de la Línea de Productos

Lealtad de Marca

ANÁLISIS INTERNO Marketing

Ingeniería e Investigación y Desarrollo

Facilidades de Investigación y Desarrollo Recursos Humanos Desarrollo de Nuevos Productos Inversión en Investigación y Desarrollo Patentes

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ANÁLISIS INTERNO

Gestión Localización de Oficinas Centrales Competencia en Gestión Sistemas de Planificación y Control Sistemas de Recompensas Delegación de Autoridad Naturaleza de Cultura Organizacional y Valores Calidad del Personal Corporativo

Capacidad para negociar con el Medio

Fortaleza Financiera

ANÁLISIS INTERNO

Otro aspecto importante a considerar es determinar los FACTORES CRITICOS DEL EXITO. Estos son los factores que la empresa debe manejar con eficiencia para ser competitivo en el Negocio

ANÁLISIS INTERNO

Actualmente es el punto de vista más importante. Hay que conocer a fondo las características estructurales de la industria en que operamos y tener una sólida percepción de las acciones que los competidores pueden realizar . Así podremos tener una visión acabada para el desarrollo de la empresa en el Largo Plazo

ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Para analizar las Amenazas y Oportunidades de una INDUSTRIA podemos usar los siguientes métodos: 1.- El modelo de Porter para el análisis estructural de una Industria 2.- El análisis Financiero 3.- El Análisis de Factores Externos 4. FODA 5. Analisis de los ciclos de vida industriales

ANÁLISIS AMBIENTE EXTERNO

competidores potenciales

Competidores en el sector Industrial Compradores Proveedores

Substitutos

amenazas de nuevos ingresos

poder negociador de los clientes

poder negociador de los proveedores

Amenazas de productos Sustitutos

ANÁLISIS AMBIENTE EXTERNO MODELO PORTER

Intensidad de la Rivalidad

1.- COMPETIDORES POTENCIALES. AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS Depende de dos factores : Barreras de Ingreso y Reacción Esperada de Competidores.

BARRERAS DE INGRESO ü  Economías de Escala ü  Diferenciación ü  Requisitos Capital ü  Patentes ü  Acceso a Materias Primas ü  Ubicaciones Favorables ü  Políticas Gubernamentales ü  Curva de Aprendizaje o de Experiencia

ü  Empresas con fuertes recursos para defenderse ü  Empresas con gran compromiso en sector industrial

y activos invertidos de poca liquidez ü Crecimiento lento del Sector Industrial

1.- COMPETIDORES POTENCIALES. AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS REACCION ESPERADA DE LOS COMPETIDORES

Es posible una alta Rivalidad cuando: ü Hay gran número de competidores igualmente

equilibrados ü Crecimiento lento en el sector industrial ü Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento ü  Falta de Diferenciación o de Costos cambiantes ü Competidores Diversos ü  Intereses Estratégicos elevados ü  Fuertes Barreras de Salida

37

+

2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

BARRERAS DE SALIDA Activos Especializados Costos Fijos de Salida Interrelaciones Estratégicas

Barreras Emocionales

Restricciones Sociales y Gubernamentales

2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Las empresas compiten con otras que fabrican productos sustitutos. Que ofrecen el mismo servicio o caracterices similares de un producto. Pueden ingresar fácilmente cuando:

ü  Precio de productos sustitutos son mas bajos

ü  Hay poca lealtad de los consumidores

4.- PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

Es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: ü  Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación

a las ventas del proveedor. ü  Los consumidores pueden fácilmente cambiarse de marca ü  Los productos que se compran son estándar o no

diferenciados ü  Si enfrenta bajos costos por cambiar de proveedor

5.-PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES LOS PROVEEDORES PUEDEN EJERCER PODER DE NEGOCIACION SOBRE LA INDUSTRIA CUANDO: ü  Está dominado por pocas empresas y más concentrado

que el sector industrial al que vende. ü  La empresa no es un cliente importante del grupo

vendedor ü No están obligados a competir con otros productos

sustitutos para la venta en su sector industrial ü  Los proveedores venden un producto que es un insumo

importante para el negocio del comprador ü  Los productos vendidos están diferenciados o tienen

costo de cambio de proveedor ü  Proveedores amenazas reales de integración hacia

adelante

LA SEXTA FUERZA: LAS COMPLEMENTARIAS ü  Afirmación de Andrew Grove ü  Las empresas complementarias: Son compañías que

venden productos que agregan valor a los productos ( los complementan) que elaboran otras compañías.

ü  Cuando se usan juntos satisfacen mejor la demanda de los clientes

ü  cuando el numero de empresas complementarias aumenta y fabrican productos atractivos , se estimula la demanda, aumentan las ganancias de la industria y se pueden abrir oportunidades nuevas para generar valor

ü  Por el contrario, si las complementarias son débiles y no generan productos atractivos pueden ser una amenaza para el crecimiento de la industria y rentabilidad

Otra forma de analizar el entorno es a través del estudio financiero comparado de nuestros principales competidores. ü  Para el caso de las Sociedades Anónimas la información es

pública y podemos sacar conclusiones acerca de ciertos movimientos estratégicos.

ü  Los índices financieros y los valores de las acciones son indicadores válidos.

ANÁLISIS FINANCIERO

ANALISIS PESTA: se basa en definir el macroentorno en que nuestra empresa se encuentra inmersa, de esta forma:

P: Indica los factores políticos que van a afectarnos.

E: Analiza los Factores económicos .

S: Se refiere a los factores sociales.

T: Avances tecnológicos. ¿Como la tecnología disponible afecta mi negocio?

A: Factores ambientales.

**Se deberán analizar cada factor y su escala en importancia

ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS

FACTORES POLITICOS ü  Legislación y Regulación ü  Incentivos ü  Prohibiciones ü  Impuestos ü  Apoyo Gubernamental


FACTORES ECONOMICOS ü  Inflación ü  Impacto de Tasa de interés ü  Tipo de cambio de divisas ü  Inflación ü Recesiones

ü  Crisis



FACTORES SOCIALES ü  Tendencias culturales ü  Evolución ü  Tendencias del mercado ü  Nivel de sindicalización


FACTORES TECNOLÓGICOS ü Aparición de nuevas tecnologías ü  Investigación y desarrollo ü  Tecnologías obsoletas


FACTORES AMBIENTALES ü  Impacto ambiental ü  Prohibiciones

OTROS FACTORES A CONSIDERAR: ü  GLOBALES Cambios en el sistema económico mundial

Se han derrumbado las barreras para el comercio internacional

Oportunidades y amenazas al permitir a otras empresas a competir en los mercados internos, lo que aumenta la competencia y disminuye la rentabilidad.

ü  DEMOGRAFICAS

Resultado en las características de la población

Ej: edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y clase social, integración de la mujer en la fuerza laboral, envejecimiento de la población.


ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Propósito: crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio especifico de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera

FORTALEZAS

“Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas

con respecto a la competencia”

Se clasifican en: • Comunes: poseídas por varias empresas • Distintivas: poseídas por pocos competidores. • De imitación: son grandes capacidades que

pueden ser copiadas y mejoradas de otras empresas.

OPORTUNIDADES

“son aquellos factores del entorno que resultan positivos, favorables, explotables”

ü  Permiten obtener ventajas competitivas. ü  Pueden convertirse en Fortalezas o Amenazas.

DEBILIDADES

“son aquellos factores que provocan una posición desfavorable o desventaja frente a la competencia”

Recursos de los que se carece, habilidades que no

se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

AMENAZAS

son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización

EJEMPLO Fortalezas

- Economías de escala. - Recursos Humanos bien capacitados. - Calidad total. - Innovación en Tecnología. - Misión y Objetivos bien definidos.

Debilidades - Altos costos de producción. - Retraso en la entrega de la mercadería. - Recursos Humanos sin capacitación. - Falta de Misión y Objetivos. - Tecnología obsoleta.

Oportunidades - Nuevos Mercados. - Posibilidad de Exportar. - Mercado en crecimiento.

Amenazas - Ingreso de nuevos competidores al sector. - Productos sustitutos. - Ingreso de productos importados.

ANÁLISIS DE LOS CICLOS DE VIDA INDUSTRIALES

ü  Parte importante de las fuerzas competitivas en una industria son los cambios que ocurren en el tiempo

ü  las diferencias y similitudes de las empresas suelen hacerse mas pronunciadas en el tiempo

ü  Y la estructura de su grupo estratégico cambia con frecuencia


Modelo de Ciclos de vida industriales

Desafío Anticipar como cambiarán las fuerzas de la industria y formular estrategias que aprovechen las oportunidades y hagan frente a las amenazas emergentes.


Modelo de Ciclos de vida industriales Industrias Embrionarias:

-Empieza a desarrollarse -crecimiento lento (Desconocimiento del producto, Precios altos) Barreras de entrada: -conocimientos tecnológicos -canales de distribución -Perfeccionar el diseño del producto

Industrias en crecimiento: -En cuanto empieza a tener demanda el producto de la industria, desarrolla características de crecimiento. -Expansión de demanda -Clientes familiarizados con el producto -Los precios disminuyen -se desarrollan canales de distribución


Modelo de Ciclos de vida industriales Despliegue de las industrias

-El crecimiento explosivo no se puede mantener de manera indefinida. -La demanda se encuentra en niveles de saturación -La rivalidad entre compañías se intensifica -Las empresas siguen produciendo a tasas congruentes con el crecimiento anterior -Surge exceso de capacidad -Para hacer uso de la capacidad disminuyen los precios -Barrera de entrada: guerra de precios

Uni

dade

s

Tiempo

Exceso de capacidad

T1 T2


Modelo de Ciclos de vida industriales Industrias Maduras:

-El mercado esta completamente saturado, la demanda se limita al reemplazo, el crecimiento es bajo. -El crecimiento ocurre por la expansión demográfica o por aumento de demanda de reemplazo. -Aumentan las barreras de entrada y disminuye la amenaza de nuevos competidores -Para sobrevivir a la etapa de despliegue las empresas disminuyen sus costos operativos, y tratan de crear lealtad de marca -En la etapa madura las compañías pueden aumentar sus precios y ganancias. - Las compañías se consolidan y convierten en oligopolios


Modelo de Ciclos de vida industriales Industrias Maduras:

-El crecimiento es negativo por: El reemplazo tecnológico, cambios sociales, demografía y competencia internacional. -El grado de rivalidad suele aumentar -Las presiones competitivas suelen ser tan agresivas como en la etapa de despliegue -Cuanto mas grandes sean las barreras de salida, mas difícil es para las compañías reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una competencia de precios.

Una vez realizado estos análisis estamos en condiciones de establecer: FORTALEZAS Y DEBILIDADES del Negocio o UEN. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS del entorno para ese negocio o UEN.

En base a ello podremos fijar los OBJETIVOS para cada Negocio

Y las estrategias a implementar

RESULTADO DEL PROCESO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Grupos estratégicos: son grupos de compañías que siguen un modelo de negocio o utilizan una estrategia similar al que intentan aplicar otras que forman parte del mismo grupo.

GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LAS INDUSTRIAS

Pre

cios

que

se

cobr

an

Baj

os

Alto

s

Grupo genéricas - Becker

-  Brahma -  Escudo -  Cristal

Grupo artesanal - kunstmann -  Austral -  La Negra del

Puerto - Cactus

Bajo Alto Especialización y calidad

Grupo Importadas

- Budweiser - Heineken - Corona

ü  Las amenazas mas inmediata a la rentabilidad de una empresa provienen de rivales que conforman su grupo estratégico

ü  Una Industria podría tener un sólo grupo estratégico si todas las empresas siguieran la misma estrategia. En el otro extremo cada empresa podría ser un grupo estratégico diferente.

ü  Los grupos estratégicos podrían mostrarse en un mapa para visualizar mejor las consideraciones que sobre ellos podrían ocurrir.



ü Hay algunos grupos estratégicos mas deseables que otros , ya que las fuerzas competitivas se presentan de diferentes maneras en cada grupo. ü  Los directivos podrán analizar el cambio de grupo, y considerar un cambio de estrategia, considerando las barreras de entrada y salida.

TRABAJO GRUPAL Formar grupos de 2 a 4 personas. Crear una empresa ficticia y definir los siguientes aspectos: 1.  Descripción de la empresa

2.  Descripción del producto

3.  Misión

4.  Visión

5.  Valores 6.  Políticas

7.  Análisis FODA

8.  Análisis Porter

9.  Identifique los grupos estratégicos de la industria, y confeccione mapa de grupos estratégicos

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ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

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