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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL FACULTAD REGIONAL BAHÍA BLANCA Cátedra INGENIERIA Y SOCIEDAD – Ing. Gericó – 2012 El Ciclo de Demming El ciclo de la calidad, basado en las ideas de Taylor, esbozado por Shewhart, atribuido a Demming y modificado finalmente por Ishikawa en seis pasos, continua siendo el esquema básico para proceder en pos del control y la mejora de la calidad. Es posible aplicarlo a cualquier proceso. En particular, es la base de las guías de la calidad Se le reconoce como metodología de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). No es más que un ciclo de mejora continua. Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente (ya sea interno o externo) y las políticas de la organización. Hacer: implementar los procesos o actividades, considerando la educación y capacitación como requisito para seguir adelante con el ciclo Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados Actuar: ejecutar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Ejecutar las acciones planificadas

Verificar si se alcanzaron los objetivos

Implementar los ajustes para cumplir con los objetivos

Definir Metas y Objetivos a alcanzar y los recursos

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Puede aplicarse a todos los procesos la metodología: (PHVA) "Planificar- Hacer- Verificar - Actuar", puede describirse brevemente como: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados

de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización; Hacer: implementar los procesos; Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos

respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados;

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

REQUISITOS GENERALES las “entradas” pueden ser: - los programas vigentes; - alumnos en condiciones de matriculación (por haber aprobado las correlativas, por

haber cumplimentado la asistencia, etc.); - material didáctico disponible adecuado; - docente calificado; - instalaciones disponibles y adecuadas. las “salidas” pueden ser: - alumnos con el “aprendizaje” fijado en los objetivos. los “indicadores” pueden ser: - resultado de las evaluaciones; - porcentaje de alumnos aprobados; - resultado de encuestas a alumnos, y organizaciones donde los alumnos se

desempeñan; - desempeño de los alumnos en las materias o años posteriores; - porcentaje de deserción durante el curso; - tiempo neto de capacitación con referencia a lo planificado. los “cómo” y sus controles pueden ser: - métodos didácticos a ser aplicados; - resultados de evaluaciones parciales; - cumplimiento con el programa previsto; - asistencia y puntualidad de los docentes. Es importante resaltar que “eficacia” debe entenderse, como la habilidad de lograr los resultados esperados y no como un uso adecuado de los recursos, lo que es definido como “eficiencia” Indicadores de eficacia pueden ser: grado de cumplimiento de los programas temáticos previstos; grado de disponibilidad de los recursos para todos los educandos aceptados en un

período determinado; deserción en un determinado período del programa educativo; grado de aprobación de evaluaciones o exámenes; grado de cumplimiento con los horarios establecidos por parte del personal docente.

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PLANIFICACIÓN En la determinación de los objetivos de la calidad es aconsejable que se incluyan: • necesidades y expectativas actuales de los clientes, consideradas en el marco de

una prospectiva posible de su evolución en el tiempo; • evaluación objetiva de los resultados alcanzados y seguimiento de los egresados,

con relación a los estándares establecidos; • evaluación del desempeño de los procesos de la organización; • consideración de resultados de experiencias educativas o de gestión educativa

previas. La planificación de los procesos de realización puede contemplar la forma en que la organización educativa: caracteriza el proceso educativo; identifica los procesos de realización; establece los objetivos de la calidad; comunica a la organización las características de los procesos; describe las etapas o actividades del proceso; controla y da seguimiento a las actividades dentro del proceso; mide y analiza los resultados para mejorar los procesos. La documentación de la planificación de los procesos puede ser realizada de diversas maneras, según se trate de procesos académicos, administrativos, etc. Ejemplos de esos documentos pueden ser: Hojas de ruta, planillas de planificación, diagramas de flujo, etc. Ejemplos de procesos sujetos a planificación: proceso de enseñanza-aprendizaje; diseño y/o desarrollo de un plan curricular; formulación o establecimiento de una línea o proyecto de investigación; capacitación para una determinada función / actividad. En la planificación deben considerarse aquellos procesos y subprocesos que no agregan directamente valor, pero resultan necesarios para la calidad de la enseñanza PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO En el campo de la educación suelen estar diferenciados el diseño del desarrollo. Se considera diseño al proceso de formular la trayectoria formativa, es decir el plan de estudios de una carrera o nivel educativo o el programa de una capacitación o curso determinados, a partir de considerar a qué se quiere llegar y cuáles son las características y niveles previos de la población a educar. se considera desarrollo al proceso de formular una planificación didáctica, que asigna tiempos y secuencia las diferentes partes o unidades que componen el plan o programa, lo que puede incluir el llevar a mayor detalle objetivos, contenidos, actividades y criterios de evaluación. Suele realizarse o replantearse a partir de una evaluación diagnóstica de los educandos, que se realiza en forma previa o durante los primeros encuentros de la realización de cada asignatura o curso. La planificación didáctica contiene algunos elementos que pueden ser considerados partes del diseño, como por ejemplo objetivos y contenidos y otros que forman parte del proceso de prestación del servicio. Cabe plantearse qué sucede cuando una organización imparte programas o planes diseñados por un tercero y que no puede modificar. En la educación formal éste puede ser el caso de planes formulados por el Estado y que son definidos como educación pública de gestión estatal o privada, en este caso, el estado define contenidos básicos y cada organización como parte de su planificación didáctica tiene que definir los objetivos y contenidos en detalle.

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En la educación no formal los programas o planes pueden ser proporcionados por otras organizaciones y brindarse como franquicias comerciales. Un caso diferente se plantea cuando el sistema de gestión abarca sólo los procesos de una sección, sector o departamento perteneciente a una institución educativa, pero que no imparte una oferta educativa. En estos casos el diseño y desarrollo se refieren sólo a los servicios que presta dicha unidad, los que pueden ser de carácter mucho más general, por lo que no necesariamente es aplicable la división entre diseño y desarrollo establecida anteriormente. La organización educativa planifica y preferiblemente documenta la manera en que se implementa el proceso de diseño, incluyendo: las personas que tienen que llevar a cabo el trabajo; cuáles son las actividades de diseño; cuáles son las responsabilidades y autoridades de cada actividad del diseño. El plan documentado no necesita ser extenso. En muchos casos puede bastar con un simple diagrama de flujo o una lista de puntos, siempre que incluya también los plazos previstos para las distintas etapas. En caso de que se modifiquen las circunstancias o las premisas de planeamiento, el plan puede requerir cambios. Tales modificaciones necesitan autorización del personal pertinente. Es altamente conveniente que las personas involucradas en el planeamiento del diseño sean experimentadas o calificadas, tanto desde el punto de vista de los contenidos específicos como desde los aspectos metodológicos. El trabajo interdisciplinario enriquece los distintos campos conceptuales. El plan de diseño tiene que prever quiénes se ocupan de transformar los requisitos del cliente y otros requisitos, legales o no, considerados entradas, en un plan de estudios o programa de curso que contemple objetivos, contenidos y actividades educativos, prerrequisitos de admisión, duración y tiempo de dedicación a los estudios, mecanismos y criterios para la evaluación, acreditación y promoción. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Una vez que la organización ha determinado los grupos relevantes a consultar, la información proporcionada por ellos constituye la base para el ingreso al diseño. Estos grupos pueden ser: i. organismos gubernamentales; ii. docentes y capacitadores; iii. instituciones educativas que deben recibir a los egresados; iv. instituciones educativas de donde provienen los ingresantes; v. asociaciones profesionales; vi. ex alumnos; vii. otros departamentos participantes, facultades o servicios de soporte; viii. grupos de la comunidad; o ix. trabajadores y potenciales empleadores; x. alumnos actuales y potenciales. Es necesario definir cuál es la información crítica a recibir. Ejemplos de entradas al diseño incluyen: necesidades y expectativas de los alumnos actuales o potenciales; características del ingresante; requerimientos de los cuerpos regulatorios y estatutarios; requerimientos de los organismos de acreditación;

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requerimientos específicos de los organismos de provisión de fondos para la investigación;

expectativas de la comunidad, por ejemplo: grupos de ciudadanos y padres; políticas departamentales/organizacionales; requerimientos tecnológicos, por ejemplo: capacitación en informática interactiva;

estándares industriales; expectativas de las organizaciones profesionales; normas éticas; estado del arte actual, conocimientos, tecnología y similares. Entre los insumos que alimentan el proceso de diseño hay que considerar a los requisitos del cliente, que por lo general comprenden lo funcional (perfiles profesionales, admisión a niveles superiores, requisitos de desempeño de trabajadores en determinados puestos, aspiraciones de la comunidad educativa), al ideario propuesto en el proyecto educativo institucional (PEI) ó Proyecto Institucional de la Facultad (PIF) y a las características socioeconómicas y nivel educativo previo de los educandos. Cuando corresponda hay que considerar disposiciones nacionales o provinciales que establezcan contenidos indispensables, como pueden ser los básicos comunes y los núcleos de aprendizaje prioritarios, así como también formas de organizar la educación, actividades o menciones obligatorias, requisitos de financiación, condiciones de admisión y cargas horarias mínimas dispuestas por diversas regulaciones o por las autoridades. Conviene tomar en cuenta experiencias anteriores en la misma o en otras instituciones educativas, el aporte de especialistas entendidos en la materia y, en caso de actualizaciones o replanteos de ofertas educativas, resultados obtenidos previamente, tales como estadísticas de deserción o de seguimiento del comportamiento de alumnos o de egresados. La comunidad educativa también puede plantear expectativas (respeto a las características comunitarias o confesionales, fomento de la expresión artística, valorización de lo técnico) a ser consideradas. También es necesario considerar el mercado hacia el cual está dirigida la oferta. Si se trata de educación no formal, es posible que haya que tomar en cuenta necesidades puntuales de producción, provenientes de la situación social o de relaciones laborales, o restricciones a la disponibilidad de tiempo de los que se capaciten, planteadas por sus empleadores u otros que soliciten o financien la capacitación. Una vez identificadas todas las fuentes de información de entrada y formalizados las requisitos o expectativas planteadas por cada una, es necesario revisar la información para asegurarse que ésta sea clara y completa, ya que los resultados del diseño tienen que ser verificados contra la misma para determinar si satisfacen los requisitos y conforman otros datos de entrada LOS OBJETIVOS están esencialmente asociados a la mejora continua del desempeño del sistema de gestión de la calidad; para poder evaluar el grado de mejora es que los objetivos tienen que ser medibles, o sea estar expresados en forma cuantitativa que permita determinar si han sido cumplidos o no. Usualmente los objetivos de mejora se establecen sobre los indicadores de eficacia de los distintos procesos del sistema de gestión.

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Por ejemplo, pueden ser objetivos de una organización educativa: i. disminuir en un 10% durante el año en curso la proporción de alumnos que

abandonan la carrera en el primer año; ii. aumentar el porcentaje de cumplimiento promedio de los objetivos fijados en los

programas temáticos del 85% al 90% en un plazo de 2 años; iii. disminuir el porcentaje de alumnos sin trabajo luego de 2 años de finalizados sus

estudios, del 11% al 7% antes del año 2009; iv. aumentar en un 15% durante el año en curso el índice de satisfacción de los

clientes en relación a la comodidad de las instalaciones. Puede haber otros tipos de objetivos de mejora que involucren nuevos procesos, como por ejemplo: i. detectada la necesidad, desarrollar la carrera de Licenciatura en Historia, la que

debe estar disponible en un plazo de 2 años; ii. extender la oferta de cursos de capacitación en modalidad de Educación a

Distancia a las cámaras empresarias de las provincias de la Patagonia. No es necesario mejorar la eficacia de todos los procesos en forma simultánea, puede haber objetivos que sólo se propongan mantener la eficacia de algunos procesos. Por ejemplo: - mantener en niveles menores al 10% la cantidad de alumnos que repiten un año de

clases - mantener en un mínimo de cinco las presentacioens anuales de los alumnos en

concursos de ciencias de la ciudad COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN I) La definición de la competencia para cada cargo (usualmente llamada perfil del puesto, definido en función de los cuatro componentes mencionados en 6.2.1) puede facilitar una mejor planificación del desarrollo de la carrera de cada miembro del personal, así como brindar una referencia objetiva para la búsqueda de eventuales reemplazos. La revisión regular de estos perfiles permite asegurarse que satisfacen en forma continua las necesidades de competencia requeridas por la organización. Esta revisión puede tener como origen: - cambios organizacionales - objetivos a mediano y largo plazo de la organización - cambios en el contexto externo, incluyendo cambios en los requisitos legales. II) necesidades de capacitación pueden surgir de la comparación entre el perfil definido para cada puesto y la competencia de la persona que lo ocupa. Otras necesidades de capacitación pueden surgir de distintas fuentes, tales como: objetivos de la organización, cambios en la estructura de la organización, ingreso de nuevo personal, cambios de funciones del personal. Es conveniente establecer un programa para asegurar la concreción de la capacitación detectada como necesaria. Los programas de capacitación permiten ayudar al personal a lograr o actualizar sus competencias en relación a las definidas para su cargo o para el cargo que se prevé que va a ocupar. Por ejemplo, para mejorar la competencia del personal docente resultan adecuados cursos de perfeccionamiento, tanto sobre su materia como sobre didáctica de la enseñanza. Asimismo, los contratistas que eventualmente presten servicios en nombre de la organización también deben contemplar el cumplimiento de este requisito.

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III. Las acciones de capacitación deben ser evaluadas según sus resultados. La evaluación de los resultados de la capacitación del personal no siempre es sencilla. Puede hacerse por medio de evaluaciones al finalizar la actividad, o a través del seguimiento de sus efectos sobre las actividades que desarrolla la persona luego de recibir la capacitación, por ejemplo, a través de mecanismos de evaluación del desempeño. También la evaluación puede hacerse por medio de un mecanismo de evaluación del desempeño cuando la medida tomada hubiera sido la incorporación de una persona nueva o la transferencia de una persona de un puesto a otro,. IV. Los programas de desarrollo personal pueden reforzar el sentimiento de pertenencia y facilitar el alineamiento de las acciones del personal (inclusive el subcontratado) con los objetivos de calidad de la institución. La participación activa del personal, así como el incentivo al proceso de retro-alimentación en cada área, basado en el intercambio activo de las experiencias de cada integrante, favorecen la concientización y el fortalecimiento del proceso de mejora institucional. Sobre todo al comenzar un proceso de mejoramiento continuo, la realización de talleres de sensibilización contribuye a motivar la participación del personal y evitar sensaciones de exclusión o de persecución. V. El registro actualizado de los antecedentes del personal docente y no docente, y de las acciones realizadas y las evaluaciones correspondientes, facilita su consideración para disponer nuevos programas y acciones de capacitación o para asignar responsabilidades a cada uno. El reconocimiento del puntaje por las acciones de capacitación, así como de otros logros externos del personal que puedan tener incidencia en la organización, en el legajo u otros registros del personal, contribuye a posibilitar decisiones más fundamentadas.

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Hacer

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO como resultado de un proceso, siendo el “producto” la “educación”, entendido como la mejora en los conocimientos, las aptitudes intelectuales, capacidades, habilidades, hábitos y actitudes del educando. De igual manera, en el ámbito educativo puede considerarse como producto el resultado de los procesos de enseñanza – aprendizaje y otros complementarios que administra una organización educativa tales como: servicios secretariales y administrativos; relaciones públicas; servicios contables y financieros; servicios de limpieza y mantenimiento. En la planificación se tiene especialmente en cuenta: a. la forma en que la institución realiza la validación de los procesos, ya que

normalmente las deficiencias en el producto se ponen de manifiesto después que estos han sido realizados;

b. los criterios de aceptación, los que deben ser consistentes con lo establecido por la institución para el cumplimiento de los requisitos de Medición, análisis y mejora.-

c. los registros a generar, que pueden comprender los que fija la enseñanza oficial y todos aquellos que la institución determine necesarios para documentar las actividades, evaluar procesos y productos y lograr la mejora continua a través del análisis de datos.

REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO En el contexto de este requisito, la palabra “revisión” se utiliza como sinónimo de “examen” y “revisar” como sinónimo de “examinar”. Este ítem se focaliza en asegurar que los requisitos identificados para el producto del servicio educativo (cursos, carreras, programas, planes), sean revisados previamente a la adquisición de cualquier compromiso o antes de iniciar las acciones de cumplimiento, para asegurar que la organización educativa entiende y es capaz de cumplirlos. i. Es necesario que los requisitos para el producto del servicio educativo, estén definidos claramente en términos que sean observables, medibles y/o comparables y sujetos a medición y/o seguimiento. Es importante considerar los requisitos para todos los elementos de la oferta del servicio educativo. En la educación formal, por lo general muchos de los requisitos de la enseñanza están reglamentados. De acuerdo al tipo de organización educativa, los requisitos de los clientes pueden acordarse de distintas formas. Ejemplos: Un cliente particular solicita un paquete de aprendizaje que es diseñado “a medida” por la organización educativa, en este caso puede establecerse una especie de contrato, con la descripción de los requisitos del cliente y los que la organización considere necesarios para la prestación del servicio, que especifique: - objetivo de la capacitación; - contenidos mínimos; - duración; - horarios; - cantidad de participantes.

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En el caso de organizaciones que ofrecen servicios con diseños curriculares previamente reglamentados por la autoridad competente algunos de los aspectos a considerar en la revisión pueden ser: - diseño curricular final del plan o carrera; - el reconocimiento de equivalencias en plazos adecuados a la evolución del estudiante; - conocimientos previos necesarios; - otorgamiento de créditos. RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO el resultado del diseño es un plan de estudios o un programa, los que tienen que incluir los criterios de evaluación y aprobación. Es importante que este plan o programa tenga suficiente detalle como para relacionar sus objetivos y contenidos con los datos que han servido como entrada para su diseño y también para que el docente a cargo tenga toda la información que necesita como referencia para reali-zar la planificación didáctica. En los sistemas de educación formal es habitual que la formulación de planes de estudio tenga instancias formales de aprobación –internas y externas a la organización- antes de decidirse su puesta en práctica. Es importante que en los casos de educación no formal se establezcan estas instancias, por ejemplo, por parte de quien encargue la capacitación. Si el alcance del sistema de gestión no comprende un servicio educativo, ejemplos de resultados del diseño incluyen: metodología para un tema específico de investigación; especificación de un servicio de biblioteca o administrativo; especificación de un soporte didáctico, tal como una producción audiovisual REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO La revisión de diseño es una actividad prevista para asegurar que el diseño que se está elaborando brinde la satisfacción a las necesidades que le dieron origen. Cada organización educativa decide respecto de las etapas adecuadas del desarrollo del diseño en que se efectuará la revisión. Los participantes de dichas revisiones deben ser aquellos involucrados en las actividades surgidas de ese diseño, por ejemplo: - docentes o instructores; - personal administrativo de apoyo; - alumnos, etc. El método para documentar la revisión de diseño depende de las características de la organización, así como del tipo de “diseño” que se esté desarrollando, Para los diseños relativamente simples, lo único requerido puede ser una revisión al terminarlos. Para los diseños más complejos, se pueden requerir varias revisiones durante el desarrollo, a medida que se dispone de las entradas al diseño y éste último evoluciona. La revisión puede considerarse como un proceso de reseña y puede incluir ítems tales como informes del avance, disponibilidad de personal, informes de verificación del diseño, y disponibilidad de recursos. Por ejemplo, el diseño de un plan de estudios se suele encarar como un proyecto a desarrollar por parte de un equipo docente que aporte conocimientos de las diversas disciplinas consideradas y de pedagogía para organizar la enseñanza. Aún así, es necesario prever instancias específicas en las cuales, preferiblemente con la participación de otros especialistas internos o externos a la organización, se revise lo elaborado hasta el momento, para evaluar la pertinencia y propiedad del plan en gestación. Estas revisiones pueden incluir los contenidos, los objetivos y la estrategia pedagógica para alcanzarlos, el tiempo y modalidad del proceso de enseñanza-aprendizaje y los recursos humanos y medios necesarios. Es conveniente que el equipo del proyecto analice y registre las observaciones e introduzca en el proyecto las modificaciones resultantes, cuando sea necesario.

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VERIFICAR

VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO La verificación es el proceso que consiste en contrastar los resultados de una actividad o etapa del diseño para evaluar la conformidad con los requisitos de entrada del diseño. La verificación puede ser una operación progresiva que se lleva a cabo durante un cierto número de etapas, según el tamaño del proyecto. Conviene que el plan del diseño incluya detalles del procedimiento de verificación que se va a adoptar, y de quién lo lleve a cabo. En las organizaciones educativas se pueden citar como ejemplos: verificar si el contenido de la propuesta formulada responde a los datos de entrada

del diseño realización de una clase interna experimental previa a la oferta formal del nuevo

curso. comparación con propuestas similares de otras instituciones educativas o entes de

acreditación nacionales o internacionales VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO La validación es el proceso que consiste en evaluar el producto para determinar si cumple durante su aplicación con las necesidades del cliente. Por ejemplo, la validación puede incluir la puesta a prueba de una nueva oferta educativa. En este caso, con el primer grupo de egresados, se puede hacer: un seguimiento del grado de trayectoria ocupacional de los egresados, mediante

entrevistas a los egresados ; un seguimiento del desempeño del estudiante en la fase posterior de su formación,

mediante estadísticas del rendimiento en la nueva etapa; un seguimiento del desempeño laboral de los egresados, mediante una encuesta a

los empleadores. Este proceso de validación puede tener una demora considerable en la obtención de la información necesaria para la validación, por lo que puede ser necesaria efectuar validaciones parciales. Por ejemplo: evaluar si los conocimientos y habilidades adquiridas en una etapa de una formación son suficientes para el aprendizaje de los contenidos de una etapa posterior de la misma formación. Tener en cuenta también el control y validación de cambios CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Asegurar que los procesos necesarios para prestar el servicio educativo son llevados a cabo de manera controlada El control de estos procesos puede abarcar cualquiera o todos los siguientes aspectos, según corresponda: i. selección y admisión de los estudiantes; ii. documentación de la currícula; iii. planificación de las actividades; iv. estructura y contenido del curso;

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v. horarios/turnos del personal/planificaciones; vi. manejo y disponibilidad de materiales; vii. evaluación e informe sobre las actividades y sus resultados por parte de los

docentes o instructores; viii. administración y asignación de recursos; ix. evolución de los estudiantes. retención/cursado completo; x. recolección y análisis de datos; xi. consulta empresarial; xii. acreditación profesional; xiii. servicios a los estudiantes; xiv. soporte de biblioteca; xv. soporte tecnológico; xvi. administración de la información; xvii. actividades comerciales y empresariales; xviii. servicios a la comunidad; xix. funciones administrativas; xx. actividades de mejoramiento del proceso. El control ejercido sobre los procesos puede estar descripto en programas, planificaciones o guías para los docentes, indicando el orden en que tiene que ser impartida cada unidad, el tiempo a dedicarle, las estrategias didácticas a emplear para la enseñanza, el tipo de actividades (áulica, salidas de campo, prácticas, pasantías, proyectos, experimentos) a realizar y la bibliografía de referencia u otros recursos de infraestructura, equipamiento y elementos didácticos (láminas, modelos, videos, equipos) utilizados para las actividades, la forma y oportunidades mediante la cual deben ser evaluados los aprendizajes correspondientes a cada unidad, las instancias de recuperación y los criterios de aprobación de todo el curso o asignatura. El grado de detalle y características de dicha documentación esta asociado a la complejidad del proceso y a las competencias de la persona responsable de llevarlo a cabo El control de las operaciones puede requerir que la organización se asegure que los equipos necesarios se ajustan a las necesidades del servicio y no presentan problemas durante su empleo (Proyectores, Equipos de sonido, pizarras electrónicas, etc.), esto puede implicar la definición de programas de control y mantenimiento de dicho equipamiento El control de las operaciones también incluye cómo los procesos son monitoreados para verificar que se desarrollan dentro de los parámetros establecidos Existen algunos casos específicos en los cuales se realizan procesos posteriores a la prestación del servicio educativo, por ejemplo entrega de información complementaria a asistentes a un curso, actividades dirigidas a graduados de una institución, etc. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Las deficiencias en la educación o capacitación se ponen de manifiesto bajo diversas circunstancias. En primer término, efectuando evaluaciones parciales o finales durante el proceso de enseñanza/capacitación. En estos casos se pueden efectuar ajustes al proceso, determinar causas del bajo rendimiento y adoptar acciones correctivas. Por ejemplo: a) observaciones de las primeras clases que permitan evaluar dificultades y ajustar el diseño metodológico;

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b) ajustes que surjan de una evaluación diagnóstica del grupo de educandos que va a participar; c) verificaciones para asegurar que la planificación no modifique los requisitos y objetivos originales del plan o programa y que resulte o haya resultado adecuada con respecto a los objetivos del curso. En otras oportunidades, las evaluaciones parciales o finales pueden resultar satisfactorias y las deficiencias ponerse de manifiesto más tarde, cuando deben aplicarse los conocimientos o capacidades adquiridas. El primer caso presenta la posibilidad de corrección mediante la aplicación de medidas inmediatas, lo que significa una validación parcial del proceso. Para el segundo supuesto, sólo cabe la validación total de los procesos. , la que puede implicar tiempos prolongados. Para validar los procesos es conveniente cuestionarse si: i. el proceso en cuestión está bien diseñado, es completo y cumple lo previsto; ii. el equipamiento y la infraestructura son adecuados y permiten el máximo aprovechamiento del tiempo; iii. los docentes están debidamente capacitados para la enseñanza / capacitación a impartir; iv. la metodología de clases es adecuada; v. los registros que se llevan permiten un seguimiento de los resultados obtenidos a través del tiempo para detectar causas de deficiencias, oportunidades de mejoras, etc.; vi. es adecuada la frecuencia para verificar capacidades y actualización de los docentes, programas, objetivos, metodología de clases, ayudas didácticas, etc. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA La planificación de estas actividades puede incluir los siguientes temas: a) qué medir: - qué dimensiones institucionales deben ser objeto de la medición: pedagógico-

didáctica, organizacional-administrativa o socio-comunitaria; - qué variables se deben medir en relación con alumnos, docentes, personal no

docente, satisfacción de clientes, contenidos curriculares: conceptuales, procedimentales y actitudinales, imagen de la organización educativa, etc.

b) cómo medir: - tipo de instrumentos: inventarios, registros, actas, entrevistas, encuestas, etc.; - tamaño de la muestra (número de casos); - criterios para elegir la muestra; - tiempos (dentro de qué período, en qué momentos, con qué frecuencia). c) quiénes intervienen en la medición: - responsables directos: son quiénes realizan la medición; - responsables indirectos: son quienes confeccionan los instrumentos. El paso siguiente es establecer, por ejemplo: secuencia de actividades, por ejemplo : relevamiento de información,

procesamiento de la información, análisis de los resultados utilizando métodos válidos, informe final, propuesta de mejoras, implementación;

cronograma; responsables de cada etapa; recursos necesarios. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS Se reconocen tres dimensiones de medición para los procesos de una organización educativa:

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Dimensión pedagógico-didáctica: Dimensión organizacional administrativa, Dimensión socio-comunitaria, Una medición puede reflejar una combinación de más de una de estas dimensiones. Por ejemplo, el ausentismo tiene una dimensión pedagógica-didáctica, una organizacional y una socio-comunitaria. Antes de elaborar los instrumentos, el método de medición, el procesamiento de los datos y las pautas para el seguimiento de los procesos, se recomienda que la dirección de la organización educativa establezca cuáles son los indicadores y sobre qué actividades hay que medirlos. Por ejemplo, si no se cubren todos los temas planificados para un curso determinado es necesario que la organización: - brinde clases adicionales para cubrir los temas faltantes (corrección) - analice la causa del no cumplimiento de los temas planificados y tome acciones para asegurar que en las próximas ediciones del curso se brinden todas los temas previstos (acción correctiva).

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ACCION

MEJORA CONTINUA de la DOCENCIA (mencionado en el título del seminario) En la toma de todas estas decisiones, es necesario tener en cuenta el resultado del análisis de los datos que surgen de todas las actividades de seguimiento y medición. La responsabilidad de coordinación y seguimiento de este proceso es usualmente asignada al representante de la dirección, aunque es conveniente que estuviera liderado por el nivel más alto de la organización (Director, Decano, Rector, etc.) y que en el mismo participaran activamente todos los miembros de la alta dirección ACCIÓN CORRECTIVA La organización educativa debe establecer un procedimiento que asegure que se toman acciones correctivas para eliminar las causas de las no conformidades que sean detectadas. Aunque de esta manera se logra solamente evitar la repetición de una no conformidad, una acción correctiva es considerada como uno de los componentes del proceso de mejora Las no conformidades reales pueden identificarse en diferentes circunstancias, tales como: quejas y reclamos de los clientes en todos sus niveles análisis de las encuestas de satisfacción de los clientes desviaciones observadas en las auditorías internas y en las mediciones y

seguimiento sobre procesos y sobre los productos desviaciones resultantes del análisis de los datos

ACCIÓN PREVENTIVA Las acciones preventivas determinadas, planificadas e implantadas tienden a eliminar las causas de los problemas potenciales y es conveniente que estén en relación con el impacto que éstas causarían si llegaran a producirse Casos donde puede ser necesario aplicar acciones preventivas: un indicador de un proceso que, aunque dentro del objetivo planificado, muestra

tendencia a tener desvíos importantes. Por ejemplo, una tendencia decreciente en las calificaciones de aprobación de un curso durante los últimos períodos. Una acción preventiva puede ser modificar el método de enseñanza-aprendizaje para asegurar mejores resultados.

un proveedor que aunque haya cumplido en todos los pedidos hasta la fecha, está en situación financiera complicada. Una acción preventiva puede ser buscar un proveedor alternativo.

la identificación de estudiantes que estàn cumpliendo sus objetivos pero con dificultades de aprendizaje. Una acción preventiva puede ser ofrecerles clases adicionales, apoyo pedagógico o hablar con los padres.

la identificación de los estudiantes con mora en el pago de las cuotas. Una acción preventiva puede ser la implementación de un sistema de créditos y becas