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Este caso fue escrito por el profesor Gabriel Berger y la asistente de investigación Carolina Gowland de la Universidad de San Andres en el marco del proyecto SEKN-Argentina, financiado por la Fundación Avina y el apoyo del Centro de Innovación Social de la Universidad. La elaboración de este caso utilizó la investigación realizada con la participación del asistente de investigación Leopoldo Blugerman. Los casos de enseñanza son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Algunos datos y situaciones presentadas en el caso han sido creadas para facilitar su utilización como herramienta de enseñanza. Copyright © 2009 Universidad de San Andrés. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por EGADE, ESADE, Harvard Business School, IESA, INCAE, Pontificia

Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade de São Paulo y Universidad del Pacífico.

G A B R I E L B E R G E R

C A R O L I N A G O W L A N D

El Escudo Rojo como iniciativa del Ejército de

Salvación y sus alternativas de crecimiento

económico

Comenzaba la primavera de 2007 cuando el Mayor Miguel Del Bello fue nombrado director del Escudo Rojo, el emprendimiento que contribuía a sostener la obra que realizaba el Ejército de Salvación. El nuevo nombramiento no tomaba por sorpresa al oficial1 de la centenaria institución: Del Bello se sentía privilegiado por los diez meses de adaptación y trabajo conjunto con el ahora ex director, el Coronel Jorge O. Páez, quien dejaba el mando tras 18 años de activo servicio. Para Páez, llegaba el momento de profundizar su actividad religiosa a partir del inicio de su jubilación, en tanto que para Del Bello los desafíos eran bien distintos.

En el momento del recambio de autoridades, la actividad del Escudo Rojo pasaba por uno de sus mejores momentos históricos: récord en ventas y recepción de donaciones. La venta de muebles, ropa y demás bienes de segunda mano era un éxito y el local del barrio de Pompeya2 recibía más de mil clientes diarios. Pero todo aquello no era suficiente, el Ejército de Salvación atravesaba un momento de incertidumbre en relación con su financiamiento futuro, y el Escudo Rojo debía explorar formas de ampliar su aporte a la obra.

La expectativa para los próximos años era una disminución significativa de los fondos internacionales que hasta el momento sostenían en un 70% la misión social del Ejército de Salvación. El recorte de los fondos salvacionistas globales obligaba a cada Territorio a prepararse

1 Los oficiales del Ejército de Salvación son un equivalente a los pastores o sacerdotes de otros grupos religiosos. Son entrenados en la Escuela de Cadetes y tras su ordenación solamente se dedican a la misión asignada por la organización sin realizar ningún otro trabajo. Los oficiales reciben diferentes rangos militares que se fijan de acuerdo a su antigüedad y méritos.

2 Pompeya es un humilde barrio ubicado en el sur de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, capital de la República Argentina.

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para incrementar sus propios recursos, aumentando el rendimiento de los emprendimientos económicos locales.

El Escudo Rojo debía convertirse entonces en la salvación del Ejército. Las máximas autoridades de la organización religiosa confiaban en el potencial del Mayor Del Bello para liderar la expansión. Entre sus designaciones anteriores, se destacaba la gestión del Hogar de Ancianos en Montevideo (Uruguay) y su actuación como secretario territorial de servicios sociales y relaciones públicas en las oficinas centrales. Además, Del Bello tenía un pasado anterior a su compromiso con el Ejército de Salvación, vinculado al mundo empresarial, y contaba también con experiencia en temas de gestión administrativa.

Entre las autoridades del Ejército de Salvación, algunos consideraban que el modelo de funcionamiento actual parecía haber llegado a su tope, con lo cual, si el Ejército de Salvación planeaba convertir al emprendimiento local en una fuente mayor de recursos, era entonces necesario replantear el modelo actual, ampliarlo o replicarlo. Para otros integrantes del Ejército de Salvación, el Escudo Rojo debía continuar el crecimiento en los ingresos logrado en la gestión del Coronel Páez. Del Bello asumía su mandato, y el desafío de crecer no era simplemente una expresión de deseos, sino que debía convertirse en un plan concreto para asegurar la sustentabilidad de la organización. A comienzos del mes de noviembre, Del Bello se reuniría con el Jefe Territorial del Ejército de Salvación para presentar su plan preliminar de crecimiento económico y disponía de sólo seis semanas para analizar las opciones y elaborar una propuesta. Del Bello sabía que las urgencias operativas cotidianas podrían absorberlo completamente, pero su desafío era “resguardar” tiempo específico para trabajar con su equipo las ideas que habían ido surgiendo en su mente durante los diez meses de trabajo con el Coronel Páez.

El Ejército de Salvación y su emprendimiento “comercial”

Finalizada la última reunión formal del Mayor Del Bello y el Coronel Páez, un par de empleados históricos del Escudo Rojo se sumó al momento de intimidad y camarería. A modo de despedida, todo el grupo recordó entre anécdotas y distintas historias la gestión del Coronel. La conversación luego se remontó al pasado, a rememorar los orígenes del Ejército de Salvación, su expansión por el mundo y su llegada a Buenos Aires.

Origen y descripción del Ejército de Salvación

Desde sus inicios, el Ejército de Salvación se involucró con los sectores de bajos recursos. En 1865 el Reverendo William Booth y su esposa Catalina, motivados por la extrema miseria y los problemas sociales vividos en los barrios pobres de Londres, formaron un movimiento cristiano alternativo. Así nació en la Inglaterra victoriana, y bajo la tutela de un ex - pastor metodista, la “Misión Cristiana”.

En pocos años, los centros de la Misión se multiplicaron. Para fomentar cierto orden y autoridad, Booth organizó una estructura cuasi militar que dio origen al nombre actual de la organización, y a su vez facilitó el despliegue de los primeros salvacionistas3 por el mundo entero. En 2007, el Ejército de Salvación estaba presente en más de 100 países, con más de 14.000 cuerpos o iglesias, y se mantenía como una organización internacional, apolítica, sin fines de lucro, que reconocía como norma de fe y culto las enseñanzas de Jesucristo, adoptando la confesión Cristiana Evangélica.

3 Los salvacionistas son aquellas personas que profesan activamente el conjunto de ideas y prácticas del Ejército de Salvación. Ver www.Ejércitodesalvacion.org.ar.

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El Ejército de Salvación brindaba asistencia humanitaria y espiritual a millones de personas sin distinción de sexo, credo, raza y clase social. Su misión se sintetizaba en “predicar el evangelio y

realizar obras de caridad y beneficencia”. Para su mejor organización, el Ejército de Salvación estaba dividido geográficamente en 50 territorios, cada uno liderado por un Jefe Territorial que actuaba desde un centro administrativo denominado Jefatura Territorial, que a su vez reportaba a la Jefatura Internacional del Ejército de Salvación (IHQ por International Headquarters), ubicada en Londres.

La historia de la organización en la Argentina comenzó a inicios de 1890, cuando llegaron cuatro oficiales ingleses a Buenos Aires. La primera iniciativa social fue un asilo para hombres sin techo cerca de la Estación Constitución, logrando muchas conversiones, principalmente de inmigrantes españoles e italianos pobres del barrio de La Boca.

En el año 2007, en el Territorio Este de Sudamérica, que comprendía Argentina, Uruguay y Paraguay, existían 4.360 salvacionistas, 56 cuerpos y varias instituciones sociales (comedores infantiles y lugares de asistencia para personas desamparadas). En la Argentina, el Ejército de Salvación llevaba adelante numerosas iniciativas de asistencia. En la Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires asistía a más de 64.000 personas, que provenían de la atención que el Ejército de Salvación realizaba en sus hogares, cuerpos o iglesias y de operativos realizados en la vía pública. El proyecto central se denominaba Gente en Situación de Calle. La mayoría de los asistidos eran personas pertenecientes a sectores de bajos ingresos sin vivienda y/o sin empleo. El Ejército de Salvación los cobijaba en sus hogares, les daba alimento y a su vez trataba de reinsertarlos laboralmente. Asimismo, el Ejército de Salvación desarrollaba actividades de asistencia (programas de saneamiento y agua potable, cursos de oficios, actividades educativas, entre otras) en otras zonas del país como Rosario (Provincia de Santa Fe), Goya (Provincia de Corrientes), Concordia (Provincia de Entre Ríos), Trelew (Provincia de Chubut), y Pergamino, San Nicolás y Benavídez (Provincia de Buenos Aires).

Los Red Shield en el mundo

El financiamiento de la obra que realizaba el Ejército de Salvación era similar al de otros lugares del mundo. En primer lugar, a partir de emprendimientos económicos locales que suministraban dinero. En segundo término, transferencias de ingresos desde los territorios que más fondos generaban (Estados Unidos, Gran Bretaña, países nórdicos) hacia los países subdesarrollados.

El Ejército de Salvación era bien conocido en los países del primer mundo por su red de almacenes de reciclaje (Thrift Stores), donde recaudaban dinero para sus actividades caritativas, vendiendo a bajo precio mercancías usadas donadas, tales como ropa, muebles y electrodomésticos.

Asociados a estas tiendas y centros de acopio - que alcanzaban grandes proporciones-, se encontraban habitualmente sus numerosos centros de rehabilitación para alcohólicos, drogodependientes y personas marginadas. Estos Centros Sociales son identificados con un Escudo Rojo (Red Shield). Los locales de venta de mercaderías usadas (o de “segunda mano”, como se los denomina localmente) proporcionaban fondos para financiar dichos centros de ayuda, y además otorgaban trabajo a las personas en proceso de rehabilitación. Comparativamente, en Latinoamérica los locales de este tipo eran menos conocidos.

El mercado del usado en la Argentina


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El mercado del usado en la ciudad de Buenos Aires era un ámbito en extremo informal, y allí el Escudo Rojo en 2007 era un actor de primer orden. Junto con dicha institución coexistían otras organizaciones sociales y religiosas que habían tratado de abastecer a este segmento, pero no habían tenido mayor crecimiento y mantenían su funcionamiento sin cambios en los últimos 50 años. Se estimaba que ninguno de los competidores superaba las 150 ventas por día contra las 1.200 diarias del Escudo Rojo.

En cuanto a la localización geográfica, en los últimos años se habían estructurado enclaves de este mercado del usado en determinadas zonas porteñas. Citando un artículo periodístico de un importante diario capitalino4:

El barrio de Pompeya es la meca, en pocas cuadras se dan cita instituciones que desde hace años implementan esta suerte de mercado de lo usado en pos del prójimo. Todo lo que se exhibe y se compra en el Cottolengo Don Orione5, el Ejército de Salvación, Emaus6, y el Hogar de Burzaco7 fue donado y en los cuatro lugares coinciden que la cantidad de público aumentó con la crisis de 2001/20028.

El éxito del Escudo Rojo había generado crecimiento en competidores que se habían instalado en zonas aledañas, quienes muchas veces se suplían con mercadería comprada en el Escudo Rojo. El Coronel comentaba al respecto: “en estos últimos 15 años muchos de nuestros competidores han

crecido, un tanto por la crisis de 2001, pero también porque nosotros hemos crecido. Sucedió que antiguos

empleados abrieron su local de compraventa en las inmediaciones, tratando de aprovechar la gente que el

Escudo atrae”.

Estructura y operatoria del Escudo Rojo en Buenos Aires

En Buenos Aires, el Escudo Rojo era un centro independiente que desarrollaba un emprendimiento económico bajo la responsabilidad de la Jefatura Territorial9. Desde sus inicios, la iniciativa ofrecía productos usados donados al Ejército de Salvación. El Escudo Rojo operaba gracias a “entregas gratuitas” y las vendía a precios sensiblemente menores a los ofrecidos en el

4 Fuente: http://www.clarin.com/diario/2002/09/14/s-03001.htm. Accedido: 20-06-2006.

5 El Cottolengo Don Orione era una asociación civil perteneciente a una orden religiosa católica con presencia en 32 países y coordinada desde Roma, Italia. En la Argentina, tenía su hospicio central (el Cottolengo) en la localidad de Claypole, donde se asistía a 1.500 personas con discapacidades severas.

6Emaus era una entidad benéfica fundada luego de la Segunda Guerra Mundial en Francia por el abate Pierre, y operaba en 35 países. Actuaba en la Argentina desde 1956

7 Hogar Israelita Argentino para Ancianos, localizado en la localidad de Burzaco. Desde hace noventa años el hogar asistía a unos 200 ancianos desamparados de la comunidad judía, algunos de ellos sobrevivientes de la Segunda Guerra Mundial. A fines del año 2007 esta entidad cerró y los ancianos atendidos fueron derivados a una nueva institución que abrió un centro de atención modelo.

8 Tras casi 4 años de recesión económica, en diciembre de 2001 la Argentina cayó en una profunda crisis política, económica y social. En el campo económico, los esfuerzos por mantener la paridad del dólar/peso vigente desde comienzos de los noventa aceleraron la crisis política institucional que terminó con la renuncia del Presidente Fernando de la Rua y su reemplazo por un gobierno provisorio: el país declaró el default de su deuda externa, se devaluó fuertemente el peso, se congelaron los depósitos bancarios y se pesificaron con una sustancial quita real los depósitos realizados en dólares. La crisis económica y las medidas tomadas llevaron a niveles de desocupación y de pobreza desconocidos en la historia del país. En el plano político, se sucedieron dos presidentes en el plazo de un mes hasta que finalmente Eduardo Duhalde asumió la presidencia y comenzó un proceso de ordenamiento que culminó con el llamado a elecciones, celebradas un año y medio más tarde, en las que se impuso Néstor Kirchner.

9 En Buenos Aires residía la Jefatura para el Territorio Este de Sudamérica, que comandaba las actividades del Ejército de Salvación en la Argentina, Paraguay y Uruguay.


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mercado. Por ejemplo, una heladera nueva que costaba $1.40010 se podía encontrar a $40011 -o menos- en el Escudo Rojo, y en buenas condiciones de funcionamiento. Al recibir en su gran mayoría productos usados, la iniciativa contaba con talleres que reparaban aquello que llegaba con alguna falla.

El Escudo Rojo disponía de un local de 4.200 metros cuadrados, que le permitía almacenar las donaciones, y de cinco vehículos para retirar los productos a domicilio. Con tan sólo un llamado a cualquiera de sus números telefónicos, el Escudo Rojo retiraba el pedido al mejor estilo delivery. Inés García, una de las miles de personas que realizaba donaciones, daba su perspectiva sobre el servicio:

Cuando mi compañera de oficina me contó la obra del Ejército, enseguida los llamé. Antes pasaba que al hacer orden, quedaban por meses las bolsas de ropa dando vueltas por casa, era un caos. Al final se las terminábamos dando a cualquiera, o las poníamos en la calle con tal de sacarlas de nuestra vista. Ahora sabemos que todo lo que para nosotros es viejo puede servirle a otra persona. Te sentís bien y aparte es práctico el sistema. La duda que tengo es si toman sobrantes de construcción; mi vecina acaba de arreglar su casa y tiene un montón de cosas para sacarse de encima.

La mayoría de los donantes venían por el “boca a boca”, aunque la campaña de publicidad en el subterráneo que se había realizado hace unos años atrás con el lema “Ayúdenos a Ayudar” (ver Anexo 1) había impactado positivamente, aumentando en un 20% la cantidad de donaciones recibidas. Desde 2000, el Escudo Rojo incorporó una base de datos a su proceso de trabajo habitual, con la intención de realizar un mayor seguimiento a quienes entregaban gratuitamente sus objetos en desuso. Liliana Druziuk, empleada del Escudo Rojo encargada de recibir los pedidos telefónicos, comentaba sobre el perfil de los donantes proveedores de la iniciativa:

La mayoría de los donantes son personas de clase media que confían en la obra, e incluso saben lo que es pasarla mal económicamente y quieren que su donación llegue a los que menos posibilidades tienen. En algunos casos, los donantes llaman para decirnos que tienen ropa “de primera marca” u objetos, como un piano, que no quieren que se regale a los pobres. Ellos nos dicen que se lo dan al Ejército para que nosotros recaudemos fondos y saquemos buen rédito.

En el año 2007, en el local de Pompeya trabajaban algo más de 40 empleados (ver Anexo 2), entre los que realizaban las ventas, el apoyo logístico, las reparaciones, las tareas administrativas y el transporte. El 20% de los empleados eran salvacionistas, es decir, pertenecían al cuerpo religioso del Ejército de Salvación. Siguiendo el modelo norteamericano, la iniciativa tenía como principal responsable al director y a su esposa. A ellos reportaba el supervisor, quien tenía a su cargo al responsable de finanzas, chóferes, vendedores encargados de áreas de venta, miembros de operaciones (telefonista, carpintero, reparadores de heladeras, productos de computación, cocineros y vigilancia). Los encargados también reportaban al supervisor y tenían bajo su mando a los vendedores, especializados en diversos productos como vestimenta, muebles y electrodomésticos.

El Escudo Rojo no tenía un inventario de lo que estaba en reserva, y no se llevaba un registro de la recolección de las donaciones recibidas, ya que en su mayoría se recibían bolsas de mercadería de diverso tipo. El registro contable de la mercadería se hacía sobre la base de lo

10El precio corresponde a una heladera familiar de 360 litros. Fuente: http://www.falabella.com.ar. Acceso: 30-01-2008

11 Se utilizará como moneda de referencia a lo largo del caso el peso argentino ($), cuya equivalencia con el dólar estadounidense (U$) era en el 2007 U$1 igual a $3.2.


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facturado y las donaciones se valorizaban tomando el precio de venta de cada ítem vendido. Cada cliente recibía un ticket oficial al adquirir cualquier producto, y por su condición de entidad sin fines de lucro el emprendimiento estaba exento de IVA. El rubro “ropa” aportaba el 60% de los ingresos de la iniciativa, y según los propios vendedores se vendía el 90% de lo exhibido.

Los clientes que asistían diariamente eran de diversos perfiles, aunque en porcentaje la mayoría provenían de sectores de bajos recursos. En Pompeya, el Escudo Rojo era una referencia para todos los vecinos, aunque después de tantos años su fama había traspasado las fronteras barriales. Los compradores llegaban de todas las zonas de la Ciudad de Buenos Aires y del Gran Buenos Aires, especialmente los días sábados. Se acercaban por recomendación en busca de precio y de buenas oportunidades. La encargada de la sección vestimenta, Eliana Ferreyra, señalaba: “en promedio cada cliente en mi sector gasta unos $20 en ropa por compra. Eso te da la medida

que el cliente no tiene mucho dinero”.

En el pico de la crisis argentina de 2001-2002 la iniciativa fue cubierta por diversos medios gráficos y televisivos, en donde se mencionaba la conveniencia económica del emprendimiento y el aporte del mismo a la misión del Ejército de Salvación. La repercusión en la prensa tuvo como consecuencia un aumento significativo en el número de compradores y curiosos que llegaban al lugar.

En 2007, las ventas oscilaron entre $200.000 y $300.000 mensuales (Ver Anexo 3). El gasto en personal equivalía aproximadamente al 50% de la facturación, los gastos edilicios y de mantenimiento general (vehículos e infraestructura) estaban en torno al 10% de las ventas, y la publicidad alrededor del 3%. Hasta el año 2007, el Escudo Rojo giraba en promedio un 30% de lo facturado al Ejército de Salvación. El Escudo también tenía varios fondos de reserva para reinvertir en el emprendimiento, ya sea en vehículos, infraestructura o cualquier decisión de mejora o expansión (ver Anexo 4). En relación a la rentabilidad de la iniciativa, el Coronel Páez comentó:

Desde siempre el Escudo Rojo ha dado ganancia, aunque el crecimiento ha sido notablemente mayor en los últimos años. Si en 1995 se hacían unos $500 diarios, hoy hacemos aproximadamente $10.000 (y solo en ropa). Siempre se ha ido para arriba. El Escudo Rojo es sustentable porque generamos ingresos que exceden los costos que afrontamos.

Evolución del Escudo Rojo

Del Bello pidió al grupo que lo acompañaba esa noche rememorar la larga trayectoria del Escudo Rojo. En sus 75 años de existencia, el negocio de venta de usados no había operado siempre de la misma manera, y con mucho esfuerzo se había logrado armar un emprendimiento que marchaba “sobre ruedas”.

En un principio el emprendimiento se denominó “Ejército de Salvación/Rama Industrial” y la iniciativa estaba enfocada en la reparación que realizaban los pobres asistidos, para la posterior venta de las donaciones. Luego, hasta entrada la década de los noventa se llamó Hogar “La Esperanza”. En relación con aquella época, uno de los empleados históricos recordaba:

En esos tiempos las personas particulares no estaban bien atendidas. Venían tres o cuatro revendedores que se compraban todo y dejaban el local vacío. Se vendía “a granel” y la mercadería se elegía por fardos, estaba todo indiscriminado. Las cosas se exponían sin orden ni presentación alguna, casi a oscuras. El precio se fijaba según la cara del comprador


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o dependía si el cliente era amigo del vendedor. Un mueble francés o uno de pino costaban igual. El personal que atendía o buscaba las donaciones eran los socorridos sin ninguna especialización. No se pensaba en la expansión, ni en mejorar. Por ejemplo, se tuvo años sin usar un camión nuevo para recoger donaciones porque era de repuesto.

A inicios de los años noventa asumió la dirección un matrimonio que con buena voluntad intentó regularizar algunas cuestiones, pero sin mucho éxito. Otro empleado histórico, a su vez, recordaba:

De la falta de control o “viva la pepa” se pasó a un esquema de mucha rigidez y control extremo. Si la esposa del Director no veía todo lo que salía a la venta, no se cerraba la operación. Las ventas disminuyeron y el flujo de donaciones se mantuvo constante. Esto trajo como consecuencia el acopio de mucha mercadería y una crisis financiera dentro de la organización. Con tanto material acumulado las cosas se desordenaron, entraron ratas y nadie quería hacerse cargo de eso.

La disminución de las ventas y la consecuente reducción en la facturación funcionó como disparador para que las autoridades del Ejército de Salvación tomaran conciencia de que las cosas en el local de Pompeya no estaban funcionando, y se temía afectar su reputación. Fue entonces, en el año 1994, que asumió la gestión el Coronel Páez. El inicio de su mandato coincidió con el cambio de nombre por el de “Servicios Sociales Escudo Rojo”, tomado de otros programas sociales del hemisferio norte. El Coronel relataba con detalle sus primeros tiempos en el Escudo Rojo:

Cuando llegamos con mi esposa no había ningún sistema de control de ventas, ni nada por el estilo, entonces cada uno anotaba al final del día en una hoja suelta lo que quería. Empecé con el cambio tipo verdulería: con un libro, donde se anotaban todas las ventas y comenzaba a funcionar una pequeña cosa administrativa que antes no existía. Desapegarse del amiguismo12 y la inoperancia no fue fácil, pero para que esto funcione había que tratar al Escudo como un negocio normal.

El cambio de sistema encontró resistencia dentro del plantel de vendedores. Ferreyra recordaba que poner precios a las cosas fue chocante en un inicio “porque había una rutina diferente.

A algunos vendedores les produjo dificultades, porque suponían que el sistema que llevaban a cabo estaba

bien. Al final varios se terminaron yendo”.

Los cambios fueron graduales. En los comienzos, cada decisión, por más sencilla, era sumamente trabajosa de implementar. “Nada más difícil que crear nuevos hábitos”, acotaba el Coronel. Pero de a poco se comenzó a trabajar de una manera estandarizada, buscando optimizar los recursos donados, intentando seleccionar empleados con mayor funcionalidad para el negocio y tratando de mejorar notablemente el espacio físico. Con un pequeño fondo de reserva existente, se hicieron puntuales inversiones en infraestructura (principalmente en iluminación) para mejorar la presentación de la mercadería usada, imitando a los comercios tradicionales. Para llevar adelante los cambios necesarios, el Coronel decidió incorporar un nuevo cargo al equipo de trabajo. Fue así como Juan Rodríguez ingresó, inaugurando el puesto de supervisor, e incorporando su experiencia comercial en la puesta en marcha de los nuevos lineamientos. La “mano derecha” del Coronel recordaba:

Fue un cambio importante modificar la mentalidad del personal. Las cosas empezaron a ordenarse por producto, por color, muy bien presentadas y mejor iluminadas. También se

12 Argentinismo: sistema que privilegia a los amigos del tomador de decisiones.


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distinguió entre mismos productos de diferente calidad, se empezó a rotar la mercadería exhibida, siguiendo la estacionalidad y las tendencias del momento. Fue un cambio cuando el precio apareció visiblemente escrito en una etiqueta como consenso de un conjunto de vendedores.

En 1996 el matrimonio Páez viajó a Estados Unidos y visitó el Red Shield de Miami, obteniendo información sobre la reformulación de los procesos de trabajo, principalmente vinculado al tratamiento de la ropa. El Coronel señaló “no es que del exterior traje gran innovación, sino formas de

coordinar el trabajo de selección de la ropa: tener boxes con la estimación de los valores de las prendas por

parte de personas entrenadas y darle una cotización estimada, o diferentes métodos para colgar la ropa”.

Al regreso del viaje, surgió la idea de traer a Raymond Howell para capacitar al plantel de empleados. El norteamericano había trabajado en el Escudo Rojo de Estados Unidos por años, y aportó un sistema de calidad, estimulando el trabajo en equipo y contribuyendo a optimizar los procesos comerciales. Rodríguez comentaba al respecto:“por ejemplo, antes la ropa se lavaba y

planchaba. A partir del asesoramiento se pasó a almacenarla de determinada manera para que no se arrugue,

ni absorba humedad, con un sistema de aireación para que no tome olor, exhibir la ropa de verano en verano

y la de invierno en invierno, etc.”.

Howell también fue el responsable de poner en valor un capital que hasta entonces el Escudo Rojo desconocía: el metro cuadrado. Rodríguez resumía el “descubrimiento” de la siguiente manera:

Con un sencillo análisis aprendimos que lo más valioso que tenía este local era el m². Podemos exhibir en vidriera un piano que vale $1.000. Ahora, en esa superficie, si ponemos remeras de $1, te entran casi 200 remeras, que a ese precio se venden solas en un solo día. Esos dos metros te rindieron $200 en una sola jornada y el piano puede estar de tres a cinco meses para que se lo lleven. Costó convencer a todos aquí de que el sistema era bueno, pero ahora los resultados hablan por sí solos.

Si bien el tiempo facilita el olvido, el Coronel aún sentía el agotamiento de aquellos primeros tiempos de gestión. Entre las situaciones más tensas que tuvieron que resolver, todos recordaban la famosa “encrucijada del stock”, la duda sobre qué hacer con la cantidad de mercadería acopiada recubierta de suciedad y roedores, herencia de la gestión anterior. El Coronel contaba:

Ni sabíamos lo que había, pero tampoco podíamos detenernos a evaluar y procesar las donaciones almacenadas, sobre todo los muebles. Hubo que depurar todo el stock abriendo las puertas del local de par en par y bajando los precios. No todos estuvieron de acuerdo, el temor era que los donantes se ofendieran, casi que regalamos la mercadería. Fue un riesgo. En relación a la ropa, no tuvimos otra posibilidad que limpiarla y ordenarla, pero el esfuerzo dio resultado.

El “boca a boca” hizo que por primera vez se acercaran miles de clientes individuales, en busca de excelentes oportunidades. La manera en que la mercadería estaba presentada (con precio fijo, correctamente clasificada por rubro, por color en caso de la vestimenta, etc.) agilizó el sistema de venta y la satisfacción de los clientes, incrementando las ventas exponencialmente. La gran liquidación permitió romper el cerco de los cuarenta revendedores que conformaban el grueso de los principales clientes diarios del Escudo Rojo.

Otra de las decisiones difíciles que marcaron el devenir del emprendimiento se vinculaba con el perfil de

los empleados. En sus inicios, uno de los objetivos era reinsertar socialmente a través del trabajo a los

socorridos, generando al mismo tiempo una fuente genuina de ingresos para ellos. Los pobres asistidos se


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alojaban en el Escudo Rojo y allí desempeñaban diversas tareas: en mayor medida se ocupaban de la reparación de los objetos que llegaban en mal estado y en retirar las donaciones.

Varios de los socorridos habían encontrado la salvación en el Escudo Rojo, la posibilidad de un trabajo digno que les diera la posibilidad de girar el rumbo de su historia. Benito Rusolo, uno de los pocos ex socorridos y empleados del Escudo Rojo, señalaba que “tuve suerte, encontré este

lugar, un trabajo, otra vida. Dios me ayudó. No quiero volver de donde vengo, nadie lo querría. Estoy

profundamente agradecido al Ejército. Hoy tengo una familia, mi propia casa, salud, y sobre todo trabajo”.

La situación cambió cuando asumió el matrimonio Páez la dirección de la iniciativa. De allí en adelante, el Escudo Rojo solo se encargaría de vender las donaciones recibidas; lo más parecido a un comercio normal y “sin socorridos a la vista”. La función social la realizaría el Ejército de Salvación con el dinero aportado por el Escudo Rojo. Resultaba difícil que los ex - socorridos se reincorporaran al trabajo cumpliendo ciertas exigencias en su desempeño: la dinámica del desempleo prolongado, la marginalidad y las adicciones habían dejado huellas profundas en los hospedados. Como señalaba una empleada histórica que avalaba la decisión del Coronel: “los socorridos, generalmente, tenían escasa aptitud y voluntad (o una combinación de ambas) para brindar los

servicios”.

El Coronel confesaba que aún sentía el dolor por el alejamiento de los socorridos. Antes de su llegada, el 80% de los empleados eran socorridos, es decir, casi 30 de los 40 empleados -los que, además de ser asistidos, dormían en el primer piso del local de Pompeya-. En 2007, con un staff total similar, el Escudo Rojo tenía 10 ex socorridos empleados, y las habitaciones del primer piso se habían transformado en oficinas administrativas. Páez comentaba lo delicado que le había resultado tomar una decisión de tal magnitud y su propia resistencia interna:

Es una figura preciosa pensar que una organización de bien público como el Ejército, que tiene un esquema de asistencia para los más necesitados, brinde además dentro de su propia estructura, y a modo de terapia, la posibilidad de una ocupación que colabore con la rehabilitación física, anímica y psicológica de estas personas. El punto es que hoy el Escudo no es un espacio para que las personas encuentren redención. Si alguien se acerca pidiendo contención, como sucede casi a diario, nosotros los derivamos a los hogares del Ejército de Salvación.

Para muchos, la decisión se contradecía con los principios de la organización y se alejaba del modelo norteamericano. Desde siempre, el Ejército de Salvación se había caracterizado por llegar a la gente más necesitada, brindando soluciones concretas a problemas urgentes, transmitiendo un mensaje de amor y esperanza a los más desesperados, generando y promoviendo una conciencia solidaria. Deshacerse de los asistidos, para algunos, era un disvalor y una verdadera contradicción, y la rentabilidad del emprendimiento no podía estar por encima de la obra de bien. Para quienes se oponían a la decisión tomada, el problema debía resolverse de otra manera, no era necesario actuar tan polarizadamente y disociar la gestión comercial de la social.

Los clientes del Escudo Rojo

La mañana siguiente al cambio de conducción Del Bello se reunió con Rodríguez en la sala del primer piso del local de Pompeya. El objetivo para el nuevo mandato era claro: el Escudo Rojo debía aumentar sus ganancias para compensar el déficit de los fondos provenientes del exterior y así asegurarse un respaldo futuro. La gran duda que inquietaba al nuevo director era: qué estrategia implementar. Para empezar, Del Bello propuso reflexionar sobre el perfil de los clientes del Escudo Rojo, “comprender quiénes son y qué necesitan puede ayudarnos a imaginar nuevas

alternativas”, agregó. Rodríguez ensayó rápidamente una breve reseña, recordando que hasta


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iniciada la década de 1990 los clientes directos del Escudo Rojo habían sido casi exclusivamente revendedores. En la gestión del Coronel, llegar al cliente final fue un hito, especialmente a las personas de bajos recursos que compraban en el Escudo Rojo. En 2007, resumió Rodríguez, los clientes de la iniciativa eran diversos. En un intento de clasificación rápido se podían dividir a los clientes pobres que no podían acceder a los productos del mercado de “primera mano” o nuevos, familias de sectores medios empobrecidas tras la crisis de 2001, oportunistas fanáticos de objetos curiosos de otras épocas, y restauradores de muebles y expertos en objetos antiguos en busca de algún buen lote subvaluado.

Además de los consumidores finales, Rodríguez identificaba a los denominados “revendedores”, que actuaban como intermediarios, haciendo del oficio de compra y venta su medio de vida. En muchos casos, los revendedores trabajaban asociados a sus familias y en condiciones legales irregulares. En este último grupo se encontraba Miguel, de origen boliviano y cliente del Escudo Rojo desde hacía más de 30 años. Rodríguez conocía bien su historia y el manejo de su negocio. Era un hombre honesto y trabajador, y gracias a su esfuerzo, sus tres hijos habían logrado terminar la secundaria, e incluso el mayor había ingresado en la universidad pública. Miguel tenía una cartera de clientes que aumentaba año tras año, la mayoría de ellos residía en villas miseria13, y le compraban principalmente ropa y muebles (camas, mesas y sillas) para sus precarias viviendas. El mismo Miguel solía decir que siempre tenía interesados en lo que ofrecía, y comentaba “me compran porque me tienen confianza y porque vendo barato, gracias a este

oficio puedo darle a mis hijos una vida mejor a la que tuve yo”. Complementariamente, Rodríguez quiso profundizar su análisis sobre los revendedores que adquirían productos para otros públicos:

Tenemos revendedores de varias clases. Están los que atienden a los turistas y buscan mates, facones y demás artículos asociados con el folklore nacional, para luego venderlos en Recoleta, San Telmo o Palermo14. Además, están aquellos que proveen de ropa de calidad o buenos muebles para adaptar, productos que luego venden a personas de mayor poder adquisitivo. Varias veces hemos visto artículos reciclados adquiridos en nuestro local y que luego son el último “grito deco” o parte de la escenografía de alguna película en cartel. A muchos de estos, los tratamos de ahuyentar de alguna manera, ya que buscan hacer negocio con las donaciones. Pueden llegar a obtener hasta un 300% de margen por un objeto que encuentran aquí. A veces tenemos que subir el precio de venta para que el revendedor no tenga tanta ganancia, aunque esto implique que la gente común no pueda acceder. Es una tensión constante: no subvalorar lo que se vende y no desatender la

13 Villas miseria: argentinismo, utilizado para referirse a asentamientos precarios que aglomeran una alta densidad de personas de bajos recursos, siendo zonas donde impera la inseguridad y la marginalidad, con escasa o nula presencia estatal, similar a las favelas brasileñas. Según datos disponibles reconstruidos a partir de diversas fuentes, la ciudad de Buenos Aires en 2007 registraría, en 23 villas y Núcleos Habitacionales Transitorios (NHT) censadas, más de 27.000 viviendas, integradas por aproximadamente 38.000 familias, las que alcanzarían una población estimada en 126.000 personas. Por su parte, en el mayor distrito del Gran Buenos Aires, el partido de La Matanza, se contabilizaban más de 100 asentamientos irregulares y en otro de los municipios, San Martín, 53.

14 Los tres barrios citados formaban parte del principal circuito turístico de la Ciudad de Buenos Aires. En los últimos años, Palermo se había consagrado como el barrio de mayores transformaciones, adoptando nuevas denominaciones para algunas de sus zonas, como Palermo Soho y Palermo Hollywood. Los cambios habían modificado la geografía del lugar: las casas antiguas habían mutado en restaurantes y locales de diseño. Según datos del Centro de Estudios para el Desarrollo Económico Metropolitano (CEDEM), se estimaba la apertura de más de 2.000 negocios. En cuanto al barrio de San Telmo, al tradicional circuito de antigüedades se le habían agregado tiendas de decoración de vanguardia. Según los datos de la Asociación de Anticuarios y Amigos de San Telmo, existían 350 puntos de ventas registrados además de los 270 puestos que se sumaban cada domingo en la Feria de Dorrego y calles aledañas. Por último, Recoleta era un barrio histórico, y la Feria de Artesanías se destacaba como atractivo para el turista que circundaba al Cementerio, y a la centenaria Iglesia del Pilar.


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provisión de productos de bajo costo para la mayor parte de nuestros clientes, que son personas de bajos recursos.

Desde noviembre de 2006, el Escudo Rojo realizó un cambio dirigido a sus clientes más pobres: destinar un sector exclusivo dentro del local para la venta de ropa con valores que oscilaban entre uno y dos pesos. Aproximadamente 250 clientes diarios provenientes de sectores de bajos recursos compraban las prendas que allí se exhibían; la ropa que llegaba a ese sector era la que estaba en mal estado o que estuvo a la venta infructuosamente en otra sección durante varios meses. Lo que no se vendía en esa sección más económica se donaba directamente al Ejército de Salvación para ser regalada. Rodríguez agregaba:

Esto nos permite dar una oferta aun más específica a los clientes con menos recursos y nos sirve para disminuir el stock lo más rápidamente posible. Otro trato especial que tenemos con estas personas es que les podemos abrir una especie de cuenta corriente, para que paguen lo que se llevan cuando puedan. Con relación a los objetos de mayor valor, si una persona de escasos recursos compra una heladera para uso familiar y se le rompe, le pedimos que la traiga y se la reparamos sin ningún tipo de cargo, como una especie de garantía, aunque no haya algo escrito o firmado. Para el resto, el artículo no tiene garantía.

Alternativas de crecimiento

La conversación entre Del Bello y Rodríguez avanzaba a ritmo rápido. Tras repasar el actual perfil de los clientes, comenzaron a pensar en voz alta las opciones para aumentar la facturación de la iniciativa. Ambos coincidían en que el modelo actual tenía su tope: ¿cuánto más se podía profundizar o sofisticar?

El local ya no daba abasto con el acopio de mercadería, y no había lugar para realizar ampliaciones. Además, resultaba claro que había un límite para incorporar empleados: “ponemos

más gente acá y nos empezamos a chocar por los pasillos”, bromeaba Rodríguez con su humor habitual. Otro tema era que el edificio antiguo donde residía el local de ventas necesitaba de manera urgente una serie de modificaciones. Luego de la tragedia de Cromagnon15 habían cambiado las normas municipales y para estar en regla estaba pendiente una reforma en el sistema anti-incendios, cuyo costo rondaba en $500.000. El Coronel, durante su gestión, había comenzado a constituir un fondo para poder llevar adelante dicha inversión.

Además, Del Bello comprendía el apremio del Jefe Territorial para aumentar la facturación, pero sabía que no se trataba simplemente de “exprimir mejor a la vaca lechera”, sino de analizar alternativas que requerían aprobación, consenso, y al mismo tiempo algún compromiso de financiamiento, para su puesta en marcha.

En primer lugar, el nuevo director consideró oportuno rescatar aquella propuesta sugerida por un miembro del Consejo Asesor16, que nueve meses atrás había resultado abrumadora para el

15 “República de Cromagnon” era una discoteca porteña que se incendió a fines de 2004, muriendo casi 200 jóvenes al intentar escapar del siniestro. A causa de las irregularidades en la habilitación de dicho local, el fenómeno tuvo amplia repercusión. Entre los efectos más notables resultantes, se advirtió una mayor presencia mediática del debate sobre las cuestiones de seguridad en las edificaciones, principalmente en los locales comerciales y con gran afluencia de público. El impacto de la tragedia, y el posterior debate en la política pública local sobre el tema, no se hizo esperar.

16 El Ejército de Salvación y el Escudo Rojo contaban con la asesoría de un grupo de 15 profesionales de reconocida trayectoria y variada experiencia en el campo empresarial. Estas personas, externas a la organización, valoraban su misión social y donaban gratuitamente su tiempo de consultoría en beneficio de la obra. Las reuniones del Consejo Asesor


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Coronel. La idea consistía en abrir sucursales del Escudo Rojo en lugares estratégicos de la ciudad. Este integrante del Consejo, un hombre de negocios muy comprometido con el Ejército de Salvación, y que ofrecía hace años su tiempo, dinero y experiencia para ayudar a la organización, estaba dispuesto a alquilarles a un costo bajísimo un par de locales de su propiedad en las inmediaciones de las estaciones de trenes en el barrio de Once y en la zona de Retiro. Ambos lugares eran las áreas más transitadas de la ciudad de Buenos Aires: por allí circulaban en promedio –y por día- unas 350.000 personas, muchas de las cuales viajaban desde zonas de bajos recursos a la Ciudad de Buenos Aires para trabajar, y reunían entonces el perfil de potenciales clientes de un megastore de usados. Quizás era el momento de repensar este plan, aprovechando todo el know-how adquirido y la generosa oferta del amigo empresario.

Otra opción era apostar a un público moderno y de mayor poder adquisitivo, amante de los objetos de antaño. Del Bello sabía que el Escudo Rojo era depositario de tesoros escondidos, y que las donaciones recibidas podían tener mayor potencial de venta en otra zona y con algún tipo de aggiornamiento17. “Todo se recicla, y estimo que la tendencia retro puede llegar a ser un negocio eficiente si

lo sabemos aprovechar”, comentaba el nuevo director. La revalorización de los objetos antiguos y del diseño retro era sin duda una tendencia18 en alza, como también las tiendas de venta exclusiva de ropa usada que ofrecían prendas rescatadas de los “viejos arcones del pasado”. Rodríguez reconfirmaba a diario estos datos, dado que era testigo de la ansiedad de los revendedores que asistían al local en busca de algún lote19 interesante: muebles de estilo, lámparas y arañas de los años 1960 y 1970, vajilla inglesa, ropa en apariencia fuera de moda y cualquier accesorio original. Incluso, rarezas que con poco dinero de inversión y una buena dosis de ingenio causaban impacto en otro lugar. El supervisor recordaba con humor aquel sillón de dentista, vendido como baratija en el local de Pompeya, y que tras una simpática adaptación resultó nota de tapa de una famosa revista de decoración. En esta línea, una alternativa a evaluar podría ser la de abrir un local del Escudo Rojo en algún barrio que formara parte del circuito de diseño y vanguardia de la ciudad, como Palermo o San Telmo.

En este último tiempo de trabajo codo a codo con el Coronel, Del Bello también había notado que varias personas llamaban ofreciendo entregar materiales sobrantes de obra. Familias que refaccionaban sus viviendas o construían sus casas en los prolíferos barrios cerrados de la Zona Norte. Piletas, griferías e inodoros viejos, junto a ladrillos, ventanas, bolsas de cemento y demás desperdicios de la construcción ofrecían una muy buena oportunidad para aprovechar. Incluso varias organizaciones sociales, entre ellas la Fundación Sagrada Familia, habían empezado a desarrollar programas20 similares con éxito. Al respecto, Rodríguez señalaba la dificultad que

estaban presididas por el Jefe Territorial. Participaban también un par de miembros de alta jerarquía del Ejército y el director del Escudo Rojo.

17 Expresión italiana de uso habitual en la Argentina, país con una importante descendencia de dicho país. Significa literalmente, actualización, poner al día algo del pasado. 18 Sobre la revalorización de los objetos antiguos se puede ampliar información en los siguientes links. “El mapa del anticuariado porteño” en http://nicolasfalcioni.blogspot.com/2007/02/anticuarios-porteos.html y “Objetos antiguos: un negocio que floreció al compás de la devaluación” en http://www.argentour.com/local-cgi/ToForo/index.cgi?msg=366. Sobre la moda “vintage” ver Diario Clarín, Suplemento Mujer, Sábado 16 de Febrero de 2008, pag. 8-9.

19 En el ambiente del anticuario, se denominaba técnicamente “lote” al conjunto de piezas antiguas que eran identificadas como objetos de interés por los entendidos en el tema.

20 La Fundación Sagrada Familia, a través de su programa “Sume Materiales”, facilitaba a las familias de bajos recursos el acceso a materiales para la construcción a un valor diferenciado. Los materiales eran provistos por personas que ya no los usaban, pero para otros resultaban de gran utilidad. Más información en: http://www.sagradafamilia.org.ar/programa_sume.asp


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podrían tener dichas entregas para ser “levantadas” ya que requerían el trabajo de más empleados por el volumen y peso del material.

Siguiendo con la variante de incorporar nuevos productos y servicios, imaginaron que quizás también se podría reflotar el antiguo proyecto de librería, y así dar salida a la inmensa colección de libros y revistas donadas y conseguir más materiales editoriales, obviamente. En su última visita a Estados Unidos, Del Bello había descubierto una organización21 que podría llegar a ser un posible modelo a imitar. Básicamente se trataba de un local de libros usados donados, combinado con un espacio de café y arte muy agradable para estar y compartir con otros. ¿Se podría armar algo similar en Buenos Aires? La idea parecía interesante, pero quizás no era el momento para concentrarse en pensar nuevos productos. En cambio, Rodríguez sugirió que quizás era momento de concretar un viejo sueño que el Coronel había repetido en varias oportunidades: el proyecto consistía en abrir pequeñas tiendas en lugares cercanos a las villas miseria que rodeaban la Ciudad de Buenos Aires. Era evidente que un gran porcentaje de los bienes que se adquirían en el Escudo Rojo terminaban usándose en estos barrios humildes. Las pequeñas tiendas permitirían llegar de manera más directa al cliente final. El Coronel tenía como visión que el Ejército de Salvación se hiciera presente a través de su Escudo Rojo en cada barrio humilde y anhelaba competir, en el largo plazo, con La Salada22. Él solía decir: “Si La Salada es el paraíso de la ilegalidad,

el Escudo Rojo podría ofrecer lo mismo, pero de manera legal y con un fin último solidario”.

Quizá esta última alternativa se podría ensamblar, o no, con una sugerencia de Rodríguez: transformar el local de Pompeya en un mayorista del usado. Atender al público masivo era muy exigente, y cada transacción individual llevaba mucho tiempo. Por el contrario, la venta con los revendedores era fluida, dejaba una buena entrada económica y desagotaba el stock, agilizando la rotación de la mercadería. Rodríguez agregaba: “los revendedores son más decididos y llevan

volúmenes grandes. Hay un mercado de intermediarios en el interior para explotar”.

Del Bello y Rodríguez proseguían con la animada conversación. Pero el nuevo director no podía olvidar que se aproximaba la reunión con el Jefe Territorial del Ejército de Salvación en la que debería presentarle las ideas para la estrategia de crecimiento del Escudo Rojo. Del Bello debía comenzar a preparar su informe cuanto antes.

21 Se trataba de la organización sin fines de lucro Housing Works, cuya misión era asistir a personas sin techo en la ciudad de Nueva York. Se puede obtener mayor información sobre el emprendimiento económico en: http://www.housingworksbookstore.org

22 La Salada era la mayor feria ilegal de Sudamérica, y se ubicaba en la periferia sudoeste de la capital argentina. Según el artículo publicado en el diario La Nación, movilizaba 9 millones de dólares por semana, empleando a 6.000 personas para atender a los 20.000 individuos que concurrían desde todo el país cada vez que la feria se ponía en movimiento. Para mayor información, ampliar en http//: www.lanacion.com.ar/informacióngeneral/nota.asp?nota id: 877105


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Anexo 1: Publicidad institucional23

a. Flyer dirigido a posibles donantes

b. Publicidad en vía pública (paradas de buses)

23 Las imágenes publicitarias fueron suministradas por el Escudo Rojo.


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Anexo 2: Organigrama del Escudo Rojo


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Anexo 3: Evolución de Ventas Mensuales Escudo Rojo- Sucursal Sáenz24

Ejercicio 2004 Ejercicio 2005 Mes Real Mes Real

octubre-03 $ 120.100,65 octubre-04 $ 121.159,60 noviembre-03 $ 118.732,10 noviembre-04 $ 139.847,05 diciembre-03 $ 106.430,05 diciembre-04 $ 142.486,50 enero-04 $ 123.570,90 enero-05 $ 158.278,55 febrero-04 $ 121.728,10 febrero-05 $ 164.468,58 marzo-04 $ 145.030,65 marzo-05 $ 172.178,41 abril-04 $ 135.073,25 abril-05 $ 188.958,25 mayo-04 $ 159.437,15 mayo-05 $ 184.178,65 junio-04 $ 147.953,80 junio-05 $ 183.805,60 julio-04 $ 162.636,98 julio-05 $ 191.503,85 agosto-04 $ 142.900,25 agosto-05 $ 192.517,80 septiembre-04 $ 131.822,15 septiembre-05 $ 191.375,25 Subtotal 2004 $ 1.615.416,03 Subtotal 2005 $ 2.030.758,09

Ejercicio 2006 Ejercicio 2007 Mes Real Mes Real

octubre-05 $ 180.922,30 octubre-06 $ 218.034,05 noviembre-05 $ 194.862,84 noviembre-06 $ 237.315,50 diciembre-05 $ 203.805,55 diciembre-06 $ 203.529,70 enero-06 $ 205.984,88 enero-07 $ 231.246,25 febrero-06 $ 202.040,70 febrero-07 $ 236.081,25 marzo-06 $ 224.087,55 marzo-07 $ 302.408,75 abril-06 $ 220.542,35 abril-07 $ 272.432,70 mayo-06 $ 254.854,25 mayo-07 $ 346.218,88 junio-06 $ 248.811,45 junio-07 $ 345.705,63 julio-06 $ 271.628,60 julio-07 $ 357.433,45 agosto-06 $ 255.893,13 agosto-07 $ 360.093,08 septiembre-06 $ 243.358,55 septiembre-07 $ 329.412,50 Subtotal 2006 $ 2.706.792,15 Subtotal 2007 $ 3.439.911,74

24 Información brindada por el Departamento de Finanzas del Ejército de Salvación.


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Anexo 4: Egresos Ejercicio 2007 Escudo Rojo25

Cuentas de Egreso 1- Gastos Administrativos

Administración $ 7.706,48 Librería $ 4.353,08 Comunicaciones $ 35.813,06 Mantenimiento Bancario $ 651,65 Publicidad $ 43.080,95 Servicios e Impuestos $ 38.944,23

Subtotal $ 130.549,45

2- Gastos de Mantenimiento Gastos de Vehículos $ 78.831,78 Nuevas Adquisiciones $ 9.754,68 Reparaciones y Mantenimiento $ 110.780,30 Reparaciones Edilicias $ 74.356,40 Seguros $ 24.133,23 Talleres $ 10.689,06

Subtotal $ 308.545,45

3- Gastos de Ayuda Social Ayuda Social $ 9.612,84

Subtotal $ 9.612,84

4- Gastos por Empleados

Salarios Empleados $ 1.436.633,98

Salarios Oficiales $ 115.121,08

ART y CAMI $ 4.138,96

Capacitación Empleados $ 187,00

Indumentaria Laboral $ 15.659,34 Asistencia Médica $ 1.233,19

Viajes $ 3.410,82

Viáticos y Adicionales Empleados $ 70.490,67

Jornales $ 55.549,75

Refrigerios y Comidas $ 76.406,24 Subtotal $ 1.778.831,03

5- Pagos a Jefatura Territorial

El Cruzado $ 3.900,00

El Cruzado - Publicidad $ 972,00

Entrega Anual a Jefatura Territorial $ 1.080.000,00

Esfuerzo de Abnegación $ 18.750,00

Fondo de Despido $ 73.552,47 Fondo de Expansión $ 157.440,33

Fondo de Vehículos $ 38.348,43

Otros Pagos a Jefatura $ 207.428,08 Subtotal $ 1.580.391,31

TOTAL $ 3.807.930.08



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Anexo 5: Informe económico financiero año 2007 Territorio Este de Sudamérica (Argentina, Paraguay y Uruguay) del Ejército de Salvación26

POSICION FINANCIERA ACTIVOS

Caja y Bancos Pesos

Cuentas Bancarias en Argentina 123.565 Cuentas Bancarias en el Exterior 752.841

Inversiones Totales 2.442.572

Otros Activos Créditos con Terceros 4.150 Otros Créditos 280.080

TOTAL DE FONDOS 3.603.207

RESERVAS Y APORTES PARA FINES ESPECIFICOS

Reservas Reservas y Depósitos en Custodia 1.724.395 Proyectos Financiados desde el Exterior 300.724

Legados De Argentina 204.428 De Uruguay y Paraguay 1.231.049

Otros Pasivos Otros Pasivos 133.110

TOTAL PASIVOS 3.593.706



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Anexo 5: Informe económico financiero año 2007 Territorio Este de Sudamérica (Argentina, Paraguay y Uruguay) del Ejército de Salvación (continuación)

INGRESOS Ingresos Locales

Ingresos Iglesias y Centros Sociales 236.376 Ingresos Salas de Venta 4.057.833 Ingresos Alquileres 360.769 Subsidios del Gobierno 201.848 Otros Ingresos 26.943

Ingresos del Exterior Subsidio Sede Central (Londres) 2.029.798 Aportes para Fines Específicos 520.800 Padrinazgos 204.140

TOTAL INGRESOS 7.638.507

EGRESOS Gastos Administración Central Pesos

Gastos de Administración 1.592.547 Servicios 37.345 Seguros 19.495 Mantenimiento Propiedades 130.725 Otros Egresos 58.358

Campo de Batalla Salarios 3.083.791 Administración 534.173 Servicios y Comunicaciones 353.782 Mantenimiento Propiedades 366.858 Gastos de Viajes 339.964 Programas 168.925 Otros Egresos 864.674

TOTAL EGRESOS 7.550.636

RESULTADO DEL EJERCICIO 87.871


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Anexo 6: Imágenes del Escudo Rojo27

a. El Escudo Rojo, 2007:

c. Venta de ropa:

27 Imágenes cedidas por el Ejército de Salvación.


21

c. Venta de muebles:

caso escudo rojo vf

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