caso de estudio ford motor company

7/23/2019 Caso de estudio Ford Motor Company

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CASO PRCTICO FORD MOTOR COMPANYEstrategia de la cadena de suministro

Teri Takai, Directora de Sistemas de Cadenas de Suministro, haba programado un tiempo

alrededor de sus actividades rutinarias para evaluar posibles recomendaciones a los altos

ejecutivos. Todos estaban de acuerdo con que la pregunta que ellos hacan eraextremadamente importante para el futuro de ord! "C#mo deba ord utili$ar tecnologas

de informaci#n emergentes %p.e. &nternet' e ideas de nuevas industrias de tecnologa para

cambiar la manera como interactuaba con sus proveedores( )iembros del equipo de Teritenan distintas opiniones sobre el tema.

*lgunos argumentaban que las nuevas tecnologas iban inevitablemente a hacer prevalecernuevos modelos de negocios, + que ord necesitaba redisear radicalmente su cadena de

suministro + otras actividades que estaban quedando re$agadas. -ste grupo estaba a favor

de aplicar en ord un modelo de integraci#n virtual/ como el de Dell %computadoras',

quienes han utili$ado agresivamente tecnologa para reducir capital de trabajo + exposici#na la obsolescencia de inventarios. 0as personas que planteaban esta propuesta

argumentaban que a1n cuando la industria automotri$ es bastante compleja, no exista

ra$#n alguna para pensar que estos nuevos modelos de negocios no pudieran proveer unesquema conceptual de lo que ord deba implementar %ni ra$ones hist#ricas ni la

complejidad inherente al producto automotri$'.

2tro grupo de personas era m3s cauteloso. -ste grupo pensaba que la diferencia entre el

negocio automotri$ + otros nuevos negocios como el de las computadoras era importante +

significativa. *lgunos decan, por ejemplo, que la red de proveedores de ord tena muchom3s capas + mucho m3s compaas participantes que la red de proveedores de Dell.

*simismo, mencionaban que la organi$aci#n de compras de ord haba tenido

hist#ricamente un papel mucho m3s relevante e independiente que la organi$aci#n de

compras de Dell. -stas + otras diferencias, cuando se examinaban de cerca, presentabancomplicaciones + era difcil determinar el alcance apropiado + factible para redisear el

proceso.

)ientras Teri lea los documentos que su equipo le haba preparado, ella pens# en el 4nfasis

organi$acional hacia el valor generado al accionista + la capacidad de respuesta a las

necesidades del consumidor que el C-2 5ac 6asser haba transmitido recientemente. -ra deconocimiento p1blico que Dell haba cumplido una buena labor en esas dos dimensiones,

pero obtendramos los mismos resultados si aplicamos el mismo m4todo en ord(

Antecedentes de la compa!a " de la industria


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7asada en Dearborn, )ichigan, ord )otor Compan+ era la segunda corporaci#n industrial

m3s grande del mundo con ventas que superaban los 89: mil millones de d#lares, conaproximadamente ;enr+ ord la fundara en 8?:;, la compaa haba producido+a m3s de =@: millones de vehculos.

0a industria automotri$ se haba tornado mucho m3s competitiva en las 1ltimas dosd4cadas. Desde los aos omogeni$ando globalmente los

productos + servicios, ord intentaba eliminar redundancias en la organi$aci#n + los

procesos + lograr extremadas economas de escala en la producci#n + compras. Se iniciaron

pro+ectos de reingeniera de gran envergadura en torno a los principales procesos de laorgani$aci#n, tales como 2rden >asta Despacho %2>D' + Sistemas de Iroducci#n ord

%SI', con metas tan agresivas como reducir el tiempo de 2>D desde m3s de @: das a

menos de 8H das.

-l nuevo esquema global de ord requera el uso de tecnologa para superar las limitaciones

que la geografa usualmente impone en el flujo de informaci#n. -ra necesario que equiposde distintos continentes trabajaran juntos como si estuviesen en el mismo edificio. )3s a1n,

en virtualmente cada pro+ecto de reingeniera, tecnologas de informaci#n %T&' han


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emergido como una soluci#n crtica. -l vnculo entre el 4xito en los procesos de

reingeniera + los grupos de T& se hi$o manifiesto en la reestructuraci#n de ord =:::,d#nde T& fue ubicada como parte de la organi$aci#n de reingeniera de procesos. -n el 3rea

de cadenas de suministro exista un acuerdo general que T& tambi4n podra desplegarse para

mejorar significativamente el flujo de materiales + reducir inventarios B substitu+endo

informaci#n por inventarios, como dice la expresi#n.

Iaralelamente a la evoluci#n de ord =:::, la revoluci#n del &nternet evolucionaba

tambi4n, creando nuevas posibilidades para aplicar reingeniera en los procesos dentro +entre empresas. ord lan$# una p3gina Jeb p1blica a mediados de 8??H. Iara mediados de

8??< el n1mero de visitas diario al sitio Jeb haba superado el mill#n. *simismo, se lan$#

a mediados de 8??@ una &ntranet a nivel de toda la compaa, + a principios de 8??< ord+a posea un servicio de empresa a empresa %7usiness to 7usiness o 7=7' a trav4s del cual

la intranet de ord se extenda de manera segura fuera de los lmites de la compaa en una

extranet, conectando potencialmente a ord con sus proveedores. ord form# un equipo con

Chr+sler + eneral )otors para trabajar en una 7olsa *utomotri$ de Iroductos %7*I', lacual estaba dirigida a fomentar la consistencia en los est3ndares de tecnologa + en los

procesos de la red de proveedores. *s los proveedores, +a presionados por bajar sus costos,

no tendran que manejar distintos medios de interacci#n con cada productor deautom#viles.

-l 8 de enero de 8???, *lex Trotman dej# la posici#n de C-2 a 5ac 6asser. 6asser habasido el segundo al mando debajo de Trotman en todo el despliegue de ord =:::, + tena en

la organi$aci#n una vasta reputaci#n de mente robusta, reductor de precios + lder capa$.

*1n antes de asumir su nueva posici#n, el haba iniciado +a el enfoque de ord haciaincrementar el valor generado al accionista. -ntre 8??H + 8???, ord haba visto a empresas

con menores activos fsicos + mucho menores ventas + utilidades alcan$ar capitali$aciones

de mercado ampliamente superiores a las de ord. )iembros de la plana corporativa

empe$aron a estudiar modelos tales como el de Cisco + Dell para intentar entender si ordpoda generar valor al accionista de la manera como estas nuevas empresas lo haban

generado.

* finales de 8??E, ord obtuvo sorprendentes utilidades de @,?:: millones de d#lares, los

empleados disfrutaron de la repartici#n de utilidades record, + el retorno de ventas %;.?K en

8??onda, To+ota, + 6issan'.

#as iniciati$as de cadenas de suministro " respuesta a las necesidades del consumidore%istentes en Ford


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ord contaba con un n1mero de iniciativas en marcha dirigidas a posicionar favorablemente

a la empresa para tener 4xito integrando a la organi$aci#n ampliada, as como a losproveedores + los consumidores. *dicionalmente, existan factores hist#ricos que deban

ser considerados en cualquier estrategia de integraci#n virtual.

#a &ase actual de suministro en Ford0a base actual de suministro era en muchos producto de la historia. Del mismo modo en

que la empresa creci# a trav4s de los aos creci# la base de suministro, a tal punto que alfinal de los E:s existan varios miles de proveedores de insumos de producci#n

relacionados mediante una compleja red de negocios. 0os proveedores eran escogidos

fundamentalmente por costo del producto. Ioco inter4s era dedicado al costo integral de lacadena de suministro, inclu+endo la complejidad de lidiar con una red tan grande de

proveedores.

* principios de los ?:s, ord se dedic# activamente a reducir el n1mero de proveedores conlos que la empresa lidiaba directamente. -n ve$ de promover una fuerte competencia de

precios entre los proveedores por componentes individuales, hubo un cambio de rumbo

hacia relaciones de largo pla$o con un grupo reducido de proveedores capaces quienesproveeran subFsistemas enteros para los vehculos. -stos proveedores del grupo 8/

manejaran relaciones con una base m3s amplia de proveedores de componentes para los

subFsistemas B grupo =/, + as con los dem3s proveedores. ord puso a disposici#n de susproveedores sus conocimientos para a+udarlos a mejorar sus operaciones a trav4s de

t4cnicas que incluan inventario justo a tiempo %5&T', calidad total %TL)' + control

estadstico de procesos %SIC'. * cambio de establecer relaciones + compromisos a largopla$o con los proveedores, ord esperaba de ellos una reducci#n anual del precio. Si bien el

grupo 8/ de proveedores posean capacidades de T& desarrolladas satisfactoriamente

%muchos interactuaban con ord utili$ando vnculos de intercambio electr#nico de datos B

-D&', ellos no podan invertir en nuevas tecnologas al mismo ritmo que ord podahacerlo. *simismo, la madure$ de las T& %comprensi#n + modernidad de la tecnologa'

decreca r3pidamente conforme bamos descendiendo en los grupos de proveedores. Como

los miembros m3s cautos del equipo de Takai haban frecuentemente observado, esta basede proveedores era diferente en naturale$a + complejidad a la de Dell.

2tra diferencia importante entre Dell + ord era organi$acional. -n Dell, las actividades decompras dependan del 3rea de desarrollo de producto. -n ord, compras era

organi$acionalmente independiente del 3rea de desarrollo de producto + haba tenido

hist#ricamente + en el presente un poder importante dentro de ord. Dado el gran volumen

de materiales + servicios que ord adquira, una reducci#n mnima en el costo de comprapoda implicar ahorros mu+ significativos. -n consecuencia, el 3rea de compras tenia una

participaci#n substancial en casi toda decisi#n de producto. 0os ingenieros eran instruidos

para no discutir precios en su interacci#n con los proveedores, +a que los agentes decompras eran los 1nicos que podan negociar precios. C#mo funcionara este esquema en

sistema integrado virtualmente era incierto.

El sistema de producci'n de Ford


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0a iniciativa ord =::: produjo H principales pro+ectos de reingeniera que involucraban la

organi$aci#n completa. Ano de ellos fue Sistemas de Iroducci#n ord %SI'. )odeladostomando en cuenta los sistemas de producci#n de To+ota, SI era un pro+ecto de varios

aos que se apo+aba en conocimiento + experiencias tanto internas como externas a nivel

mundial. SI era un sistema integrado que persegua que las operaciones de manufactura

de ord no tuviesen desperdicios, tuvieran ma+or rapide$ de respuesta, + fueran m3seficientes. SI se enfocaba en atributos claves del proceso de producci#n, aspirando a

nivelar la producci#n + moverla hacia un sistema jalar/ %en ve$ de empujar/', con

producci#n sincroni$ada, flujo continuo, + estabilidad a lo largo de todo el proceso. Anaparte importante del SI era el lujo de )ateriales Sincroni$ado/ %)S', que ord

defina como un proceso o sistema que produce un flujo continuo de materiales +

productos consecuencia de un programa de producci#n de vehculos fijo, en secuencia +nivelado utili$ando conceptos de manufactura flexible + sin desperdicios./ Ano de los

conceptos m3s importantes del SI era la Secuencia de Gehculos en 0nea/ %SG0', un

sistema que utili$aba t4cnicas de almacenaje de vehculos en proceso %tales como 7ancos/

+ *SMS/' + programas de c#mputo para asegurar que los vehculos fueran ensambladosen la secuencia de #rdenes. *l asegurar el ensamblaje seg1n la secuencia de #rdenes, ord

poda decirles a sus proveedores exactamente cu3ndo + d#nde determinados componentes

se necesitaran con das de anticipaci#n, + los inventarios de seguridad podan reducirsedram3ticamente. Si tal secuencia de ensamblaje se pudiese mantener al mismo nivel + si las

unidades a producir estuviesen bien pro+ectadas, los beneficios se percibiran en toda la

cadena de suministros. 0a visi#n contemplaba camiones en constante movimiento + encircuitos continuos entre proveedores + ord, parando 1nicamente para reponer

combustible o cambiar conductores, alimentando un proceso que trabajaba suavemente

como un instrumento preciso mu+ bien afinado.

Orden (asta Despac)o

2tro de los procesos fundamentales en la iniciativa de reingeniera de ord era la 2rden>asta Despacho %2>D'. -l prop#sito del pro+ecto 2>D era reducir hasta 8H das el tiempo

desde que ord reciba la orden del cliente hasta que despachaba el producto final. Ana

reducci#n significativa tomando en cuenta los tiempos en ese entonces que iban desde 9H a@H das. ord adopt# un enfoque holstico a la reingeniera. -studios pilotos hechos en 8??D en

varios elementos! 8' pro+ecci#n continua de la demanda de los consumidores en los dealers

%distribuidores' B antes del 2>D ord nunca haba incluido a los dealers para pro+ectar la

demanda =' mantener en el banco de #rdenes de cada planta de ensamblaje un mnimo de8H das de vehculos para incrementar la estabilidad. 0as brechas en los bancos de #rdenes

son llenadas con #rdenes sugeridas/ de los dealers basados en patrones hist#ricos de

compra ;' centros de me$clado/ regional que optimi$aban programas de entrega + envosde vehculos terminados utili$ando trenes + 9' un proceso s#lido de cambios en las #rdenes

para permitir que los vehculos pudiesen tener pequeas variaciones de color u accesorios

sin tener que enviar una nueva orden. 0a visi#n del 2>D era crear un proceso libre dedesperdicios, flexible + predecible que armoni$ara con los dem3s esfuer$os de ord por

proveer a los consumidores el producto correcto, en el lugar correcto en el momento


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correcto. ord crea que lograr exitosamente esta visi#n proveera m3s calidad, ma+or

satisfacci#n del cliente, mejor selecci#n de productos para el consumidor, ma+orproductividad de planta, estabilidad para la base de la cadena de suministro, + menores

costos tanto para la empresa como para el dealer.

#a red de distri&uci'n minorista de Ford-l 8 de julio de 8??E, ord lan$# el primero de sus pro+ectos Med )inorista ord %M)' en

Tulsa, 2klahoma bajo la recientemente formada ord &nvestment -nterprises Compan+%&-Co'. &-Co fue constituida para sacar ventaja del cambio de cara/ que los nuevos

sistemas de distribuci#n de vehculos en AS* estaban experimentando. &-Co tena dos

objetivos principales! 8' servir como centro de pruebas para establecer las mejores pr3cticasa aplicarse en la distribuci#n minorista e impulsar esas pr3cticas a lo largo de la red de

dealers + =' crear un canal alternativo de distribuci#n para competir con nuevas cadenas de

venta minorista con acciones negociadas en bolsa tales como *uto6ation. 0a propiedad de

las M)s variaba de mercado a mercado en algunos casos ord era el dueo ma+oritario +en otros el minoritario. -n Mochester, 6ueva Nork, ord se haba asociado con Mepublic B

otra corporaci#n de gran envergadura con acciones negociadas en bolsa. Ano de los

principios de la M) era comprar todos los dealers de un determinado mercado para quecompitan conjuntamente contra la real/ competencia %p.e. ), To+ota, >onda', en ve$ de

competir entre ellos. 0a meta que se alcan$aba como consecuencia era que el cliente

recibiera un trato al m3s alto nivel + que su grata experiencia lo hiciese regresar una + otrave$. 0os salones de muestra tendran un aspecto consistente por fuera, con interiores

personali$ados para las distintas marcas de ord B ord, )ercur+, 0incoln + 5aguar. -l

n1mero de salones de muestra seran consolidados para enfocar los recursos en crear unaexperiencia de ventas superior, mientras que el n1mero de estaciones de servicio se

incrementaran para estar m3s cerca a los centros poblados del consumidor. ord esperaba

ahorros en personal + publicidad, as como eficiencias en el inventario gracias a economas

de escala + ma+or uso del internet. ord crea asimismo, que la M) proveera unaoportunidad para incrementar el negocio no s#lo de vehculos nuevos + usados, sino

tambi4n de partes + servicio mec3nico, operaciones de taller %choques, etc.', + de

financiamiento %cr4dito ord'.

#a Decisi'n

Takai examin# detenidamente los documentos que su equipo le haba preparado con

dedicaci#n. >aba una comparaci#n general entre ord + Dell en varias dimensiones

importantes %*nexo8'. 0a integraci#n virtual requera cambios fundamentales en lasoperaciones. *lgunos de los cambios, descritos como un giro de un proceso de empujar/ a

uno de jalar/, eran identificados en otro documento %*nexo ='. Cuelquiera fuese su

decisi#n, tena que hacerla pronto. 0as reuniones con el GI de Calidad + 0idera$go deproceso +a estaban programadas + de ah las decisiones fluiran hacia arriba, eventualmente

a 6asser.


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Ane%o *+ Comparaci'n Dell " Ford

Ane%o *+ Comparaci'n Dell " Ford ,continuaci'n-

Proveedores

Medidas comparativas (


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Comparaci#n de modelos de negocios

* continuaci#n se muestra una comparaci#n a grandes ra$gos de los modelos de ord +

Dell. uera de la inexistencia de un canal de distribuci#n minorista, las 1nicas diferencias

centrales son la propiedad de las plantas de ensamblaje F todo el ensamblaje, subF

ensamblaje + fabricaci#n es hecha por su base de proveedores B + la naturale$a de ma+orintegraci#n entre sus operaciones de ventas, investigaci#n + desarrollo, + manufactura.

Todos los principios operativos de Dell tienen su contraparte en los objetivos + principales

iniciativas del plan de negocios de ord.

Ane%o *+ Comparaci'n Dell " Ford ,continuaci'n-

Cercan

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