calidad de vida.pdf

E 1 presente volumen de la colección FEAPS inaugura una etapa muy importante en la vida de nuestro movimiento asociativo. Es la expresión de que los esfuerzos que se están realizando

desde hace varios años para generar las condiciones y la cultura de la calidad FEAPS en nuestras entidades están dando sus primeros frutos. Cinco años después de aprobado el Plan de Calidad FEAPS y apenas dos desde que los Manuales jkeron distribuidos se celebró en Santandel- (noviembre de 2002) el I Encuentro de Buenas Prácticas FEAPS, bajo el título "De la conciencia a la evidencia", en el que diversas entidades asociadas de toda España presentaron sus buenas prácticas de calidad FEAPS tras ser valoradas por un comité ad hoc (formado por representantes del movimiento asociativo y por expertos en temas de calidad). Este libro es la descripción pormenorizada de esas buenas prácticas.

El título dado, sacado del que se dio al Encuentro -"De la conciencia a la evidenciaH- expresa el camino recorrido en estos primeros años. Un camino emprendido y efectuado con el empeño de impregnar

de cultura, de conciencia todo el movimierlto asociativo, un camino acompañado de una consigna clave: la calidad para FEAPS es más que la adhesión a un sistema normalizado de calidad o a un modelo concreto de calidad Calidad FEAPS se dejine, tal y como se expresa en el Plan de Calidad, conzo la práctica que denota un compromiso con la rnejora permanente de los procesos de cada una de sus organizaciones, orientada al incremento de la calidad de vida de las personas con di.rcapacidad intelectual y la de sus familias. En este camino, en el que hemos contado y contamos con el apoyo clave de la Obra Social de Caja Madrid, se está tratando de implrlsar paso a paso la calidad FEAPS en todas las entidades realizando acciones tales conio la edición de publicaciones referidas a buenas prácticas, o creando sistemas de apoyo para la calidad tales como la red de calidad, que cuenta con la representación de todas las.federaciones y que se conji- gura corno un soporte esencial en el futuro de la calidad FEAPS.

El modelo de Calidad FEAPS tiene tres grandes ingredientes: calidad de vida, calidad total y compromiso ético. En relación con el pri- iizero de ellos, FEAPS ha asumido, como ya es ampliamente conocido, que la calidad de vida ha de ser el producto clave de nuestras organizaciones, cada entidad FEAPS ha de ser una verdadera fábrica de calidad de vida para caúa persona con discapacidad intelectual a la que presta un servicio así como para su familia. El modelo que se ha elegido para referirnos a calidad de vida es el que Robert Schalock viene ubandemrz- do desde hace ya varios años y que se centra en ocho dimensiones (bienestar emocional, relaciones interpersonales, bienestar material, tiesa- rrollo personal, bienestar firico, autodeterminación, inclusión social y derechos) que son las que tejen las buenas prácticas propuestas en los Manuales de Calidcrcl FEAPS (patrocinados por la Fundación ONCE y por Obra Social de Caja Madrid). Por lo tanto, y de modo absolutu- mente explícito, el principal indicador de la calidad FEAPS es la mejora en la calidad de i~ida de las personas coi1 discapacidad intelectual y

la de sus familias (lo gire es en de$nitiva nuestm misión).

El segundo componente del modelo de calidad FEAPS, la calidad total, se describe adecuadamente en el texto que se cita a continua- ción, entresacado de la ponencia "Atención al Cliente y Calidad de Servicio" (Javier Elorriaga, Roberto Ferrer, Antonio Fuentetaja, Roser Garrofe, Fernando Rey, Pere Rueda), aprobada en el Congreso de Toledo en 1996 que fue la base del primer Plan Estratégico de FEA PS:

"En nuestro criterio, el Movimiento FEAPS necesita implantar y consolidar una cultura de orientar todas sus actividades a l a conse- cución de l a Calidad Total, cuyas ideas generales clave pueden resu- mirse en:

Definir las expectativas, aspiraciones y necesidades de los clientes.

Un compromiso con el espíritu de mejora continua.

Una mejora sistemática de los procesos de trabajo.

Construir l a calidad en cada uno de los procesos y en cada uno de los pasos del proceso.

Prevenir los problemas, eliminando las causas que los originan.

Registrar los datos de los procesos y utilizarlos para su mejora.

Pronzocionar equipos de mejora de l a calidad, formados por yer- sonal diverso y motivado.

Formación y entrenamiento continuados."

Es decir, la calidad total como jlosofia de una gestión integral de la organización implica que la calidad es algo más que un apartado organizativo del que se responsabiliza una persona o personas. La calidad Iza de empapar la organización en su totalidad y ha de ser ejer- cida por todas las personas de la misma, encabezadas por sus líderes, quienes han de asegurar la satisfacción de todos los grupos de interés y han de comprometerse con la mejora continira hacia el cumplimien-

to de la misión y avartzando en relación con una visión estratégica compartida. Luego, cada entidad podrá optar por ayudarse de normas o modelos, o crear unos propios, pero no puede abdicar de su compromiso con la calidad.

De hecho, el compromiso con la calidad es la clave del tercer componente del modelo de calidad FEAPS; Lin compromiso ético con lu calidad. La calidad en FEAPS no es una cuestión de elección de la organización, es la consecuenciu ineludible de un cornpronziso ético, basado en el derecho de las personas a recibir con la máxima calidad los apoyos que requieren para mejorar su calidad de vida.

Reunir en un libro las buerzus prácticas de calidad FEAPS tiene varias intencione~. En primer lugar y entre otras, otorgar un merecido reconocimiento a las entidades que las han promovido; en segundo lugar evidenciar qup erz nuestro ámbito estarnos avanzarzdo desde las palabras a los hechos y, en tercer lugar, fomentar el aprendizaje mutuo y animar a otros a introducirse en este apasionante v necesario proceso, facilitando el conocimiento entre las entidades para generar nuevo conocimiento.

Esperamos que el conjunto de buenas prácticus que se exponen en las siguientes páginas sea un aliciente esencial para el esfuerzo permanente de mejora de todas las entidades FEAPS.

Madrid, julio de 2003

JAVIER TAMARIT CUADRADO

Responsable de Calidad FEAPS

BUENAS EN. CALIDAD INTEGRALEN LA

Aplicación del Modelo EFQM para la definición y mejora continua de los servicios. AMADIP - ESMENT

Indicadores de resultado en el marco del modelo de calidad EFQM.AMPANS

Proceso de planificación estratégica. ASPRONA

Implantar un sistema de Gestión de Calidad Total en la Asociación.ATAM

Certificación ISO 900211994. Requisitos del sistema de gestión decalidad establecido en la federación. FEAPS Aragón

La experiencia de autoevaluación EFQM en Fundación Uliazpi. Fundación Uliazpi

Benchmarking con la Asociación Británica de Autismo. Compararsepara mejorar. Gautena

Cambio Organizacional. Instituto de Psico-Pediatría

13

Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: AMADIP ESMENT

Promotores de la buena práctica: de Dirección Amadip-Esment:

Fernando Rey-Maquieira (Gerente). José Manuel (Responsable pla-

nificación Área Social). Sebastián Alemany (Director Gral. Área comercial),

Fina Pons (Directora Servicios de Inserción Laboral),

(Directora Servicios de Atención Sociofamiliar), Javier Arés (Responsable

Sistemas de Información), Guillem Porcel (Responsable Dpto. RRHH),

María Garcies (Unidad Técnica Calidad).

Coordinador o persona de contacto: Manuel

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: 2001 2002

Otros datos que se consideren relevantes:

Identidad

Promover que las personas con discapacidad psíquica y lasdisfruten de su calidad de vida en condiciones de

igualdad de oportunidades que el resto de ciudadanos.

Una organización mejor para todos, que genere confianza alas personas con discapacidad psíquica. sus familias, los pro-fesionales, la sociedad y la pública.

VALORES Un compromiso ético ...Centrado en las necesidades de

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las personas con discapacidadpsíquica, sus familiasy especialmente en las

Referidos a las personas no atendidas.discapacidad Ofreciendo igualdad de

psíquica y sus familias oportunidades para todos y para todo.

Con respeto a la dignidadde la persona, en defensa de susderechos y de su capacidadde elegir.

Referidos a los profesionales ycolaboradores

En que el trabajo y eltengan sentido y compensen, loslogros sean de todos y los retos un impulso para mejorar.

Referidos a la sociedad y Una entidad socialmente útil,a la adminisrmción honesta y transparentepública en la gestión, dispuesta

a mejorar y abierta a innovar.

Tejido social:

417 usuarios y familias - 250 trabajadores - 50 voluntarios - 450socios activos - 668 socios colaboradores

Personas con discapacidad intelectual en los servicios:

95 en servicio de orientación laboral

175 en servicio ocupacional

131 en centro especial de empleo

16

40 en trabajo con apoyo

57 en viviendas

80 en ocio a diario

Servicios de inserción laboral

Claves:

- ltinerario integral: todas las modalidades de inserción

- Diversidad actividades y oportunidades

- Planificación centrada en la persona

- Desarrollo de carreras (promoción interna externa

Esquema del Itinerario de inserción en

.

17

SISTEMA DE Y

Modelo EFQM

Implantación:

- Adopción del modelo (1998).

- Formación hasta nivel de mandos intermedios (1999-2001).

- Organización de los indicadores del Cuadro de Mando e Informes de Gestión según criterios EFQM (2000, 2001).

- Memoria según criterios y subcriterios EFQM (2000, 2001).

- Autoevaluación EFQM (2000, 2001).

- Evaluación externa EFQM (2002). Obtención de reconocimiento en elPremio Balear de Excelencia Empresarial de les Illes Balears).

- Cuaderno de Autoevaluación 2001. Se definen 210 áreas de mejora en la organización.

- Definición proyectos de mejora. Las 210 áreas de mejora se organi-zan en 20 proyectos de mejora para el periodo 2002-2003.

- Despliegue de los proyectos de mejora 2002: se priorizan proyec-tos con la participación del personal hasta el nivel de inter-medios. Uno de los proyectos priorizados es el de el ser-vicio ocupacional" (ver el apartado "Proyecto de mejora").

- Evaluación y revisión de los proyectos priorizados en julio y diciem-bre 2002.

Sistema de planificación y gestión

Claves:

- Se elabora el plan estratégico cada 2 años (se revisa anualmente)

- Anualmente se elabora el plan de gestión corporativo, que se compone de:

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Cuadro de mando corporativo (indicadores y objetivos de toda laorganización)

Cuadro de mando del Área Social (indicadores y objetivos de losservicios a usuarios y familias)

Cuadro de mando del Área Comercial (indicadores y objetivosde las actividades comerciales del centro especial de empleo)

- El cuadro de mando se revisa mensualmente por el Comité de Dirección.

- El cuadro de mando se despliega en planes de gestión por departa-mentos (Apoyo), servicios (cliente usuario-familia) y actividades(cliente comercial).

- Los informes de gestión se revisan mensualmente en comités de ser-vicios, actividades y departamentos.

Esquema del sistema:

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Y DESPLIEGUE DE UN SERVICIO DE LABORAL

Fundamentación

Mediante la Autoevaluación EFQM 2001 y el Análisis DAFO(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) se detectan necesidades en las personas, en las familias y en los centros educativos(Educación secundaria y programas de Garantía Social).

Necesidades en la persona:

- Alumnos con discapacidad intelectual que finalizan su educación encentros de integración.

- Los programas de trabajo con apoyo eran el principal recurso que seaproximaba al alumno en integración, no siendo todavía un servicioadecuado a sus necesidades por:

Bajo autoconocimiento de sus capacidades y expectativas.

Necesidad de apoyo para la elaboración del itinerario personal de inserción.

Necesidad de formación orientada al empleo.

Necesidad de formación en transición a la vida adulta.

- Garantía Social y Ciclos Formativos: apoyo insuficiente en las prácticas.

- Personas que, bien por preferencia propia o por vivir en municipiosinfradotados, requieren apoyos para una FPO normalizada.

Necesidadesen la familia:

- Llegar a un servicio ocupacional procediendo de la escuela de inte-gración representaba un gran choque para la familia

- No existían otras alternativas adecuadas, o la familia no las conocía

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Necesidades de los centros educativos:

- Falta de especialización, desconocimiento de la red de recursos yausencia de alternativas adecuadas para una orientación eficaz.

- Los equipos de orientación de los centros educativos demandaban apoyos especializados para la orientación a los alumnos con cidad intelectual que finalizan la escolarización.

Enfoque y despliegue

Claves:

- Dimensionar el problema (alumnos, centros, distribución territorial) y diseñar recursos y acciones.

- Elaboración del proyecto y presentación al Govern de les Illes Balears.

- Inicio del servicio a 1 enero 2002.

Acciones del servicio:

1 . Diagnósticas

- Entrevista ocupacional

2. De información

- Tutorías de información y asesoramiento

3. Analíticas

- Valoración de competencias e intereses

4. De preinserción

- Elaboración del itinerario personal de inserción

- Análisis de los recursos de formación y empleo

5. De acompañamiento y apoyo

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- Prácticas en centro especial de empleo

- Sesiones FOL (formación y orientación laboral)

- Formación Profesional Ocupacional específica

- Apoyo en Formación Profesional Ocupacional normalizada

- Prácticas en Garantía Social y Ciclos Formativos (FP)

- Acompañamiento a programas de empleo con apoyo

Resultados

Indicadores de rendimiento

- Informe de gestión del servicio, revisado mensualmente en el comitéde seguimiento de los servicios de inserción Laboralbre 2002).

N personas atendidas entrevistas de valoración 55

N acreditacionesN derivaciones externas N derivaciones internas N o sesiones de orientación

reuniones con familiasacompariamientosformativo-laboralesapoyos en prácticas apoyosen FPO ordinaria

N seguimientosgestiones de otros recursos

lndice importancia acciones (sobre 5)lndice satisfacción servicio 5)

centrosN profesionales asesorados N empresas contactadas prácticas

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Medidas de percepción

- Cuestionario de Importancia Satisfacción, pasado a todos los equipos de orientación de los centros educativos (septiembre 2002)

--

centro O,Vdorauón del dumnoOrientauón dumnoOrientauón a

recursosrecursos

Apoyo aApoyo aAmabilidad

Promedioimportancia

de

PROYECTO DE MEJORA: DEL SERVICIOOCUPACIONAL

Fundamentación

Mediante la Autoevaluación EFQM 200 1 se detectan áreas de mejora de la organización con relación al servicio ocupacional.

- Personas en el servicio ocupacional prelaboral que no se ajustan al perfil (no hay expectativas realistas de tránsito al empleo).

- Jóvenes (1 6-21 años) que finalizan la escolarización y, si bien cum-plen el perfil ocupacional, chocan con el modelo genérico de servicio:

Usuarios de distintas edades comparten espacios y actividades

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- Demanda de refuerzo de habilidades académicas funcionalesy tránsito a la vida adulta.

- Personas que han iniciado un proceso de envejecimiento deterioro:

-Actividades que favorezcan mayor bienestar personal de lapersona que envejece (jubilación ocupacional): disminuciónritmo actividades productivas, mayor peso al área social y fun-cional...

- Dificultades organizativas en el servicio ocupacional prelaboral (trán- sito al empleo):

- Conciliar objetivos de la persona vs. objetivos de la actividadproductiva (recursos).

- Personal de atención directa que depende de producción (acti-vidades laborales centro especial de empleo).

- Usuarios del servicio ocupacional prelaboral comparten acti-vidades y personal con trabajadores del centro especial de empleo.

Enfoque y despliegue

Claves:

- Mejora de la respuesta a las necesidades detectadas en las personas

- Respuesta a las debilidades organizativas (organización producttiva vs. objetivos de la persona)

-Vinculación con otros proyectos de mejora (Proyecto de mejora:"garantizar el servicio")

- Vinculación con los procesos:

- Proceso de prestación del servicio ocupacional prelaboral

- Proceso de planificación individual

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Esquema de la situación inicial del servicio ocupacional (abril,2002):

Existían dos modalidades, una de tránsito al empleo y otra de tipoasistencial. En la de tránsito al empleo había situaciones muy diferen-tes en cuanto a necesidades de apoyo y posibilidad de acceso alempleo. En la asistencia1 no existía una planificación de grupos y acti-vidades diferenciada por edades.

Esquema de la nueva situación tras el proyecto de mejora (julio,2002):

,------------------*--------..-----.-

par- - - - - - - - - - S- - - - - - - - - - - - - - - - - <- - - - - -------------------.----------------

-

Se continúa con dos modalidades, la de tránsito pasa a denominar-se prelaboral, y las personas con mayores necesidades de apoyo rela-cionadas con su nivel de competencias se derivan a la modalidadtencial. La modalidad prelaboral se divide en dos, una en la que se tra-bajarán básicamente los problemas de adaptación y las actitudes per-sonales y familiares hacia el empleo (prelaboral básico) y otra que se

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configura como puente entre el servicio ocupacional y acceso alempleo en CEE o en empresa ordinaria (prelaboral avanzado). El ser-vicio ocupacional asistencia] se subdivide en modalidades según crite-rios de edad, y se proyecta un centro de día para los usuarios de terce-ra edad que por deterioro físico psíquico precisan de una mayorintensidad y extensión de (centro de día edad).

Despliegue del proyecto:

Hace Aprueba

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CONCLUSIONES

Qué aprendemos integrando el modelo EFQM en la organización:

A planificar y actuar según lo planificado.

A medir (indicadores) y revisar los planes y acciones a partir delos resultados.

A implicar, motivar y reconocer a las personas.

A aprender de nuestros clientes actuales (personas concidad intelectual, familias) y potenciales.

A centrarnos en lo importante (lo que tiene valor para el cliente) y a cumplirlo (procesos).

A promover alianzas para aprender juntos (colaboradores).

A usar e integrar los modelos de gestión en cada realidad (tipode organización y servicio, necesidades del cliente, de las perso-nas, recursos,...).

En definitiva, a hacer lo que hacemos tratando de hacerlo un pocomejor cada día (sistematizar la mejora continua).

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Buenas Prácticas

INDICADORES DE RESULTADO EN EL MARCO DEL MODELO DE CALIDAD EFQM

Nombre de la entidad: AMPANS

Promotores de la buena práctica: Toni Freixes y Jordi Mir Cisa

(AMPANS)

Coordinador o persona de contacto: Jordi Mir

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: En la residencia Julio

Payás, desde 1998 hasta la actualidad.


La buena práctica que seguidamente se expone se desarrolla en la Asociación para personas con disminución AMPANS y concretamenteen la Residencia y Centro de Día para personas gravemente tadas Julio Payás.

AMPANS es una asociación de padres, fundada en el año 1962, enla comarca del Bagés (provincia de Barcelona). En la actualidadAMPANS atiende, aproximadamente, 390 personas con retraso mental y dispone de los siguientes servicios de atención:

Residencia y centro de día para personas gravemente afectadas.

Centro ocupacional.

Escuela de educación especial.

Centro especial de empleo

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- Manipulados.

- Imprenta.

- Limpieza.

- Lavandería.

- Jardinería.

- Mantenimiento

- Medio Ambiente (recogida selectiva y centros de recogida)

Viviendas.

Programas de respiro.

Club de ocio.

Fundación tutelar.

La Residencia y Centro de Día Julio es un equipamiento des-tinado a la atención de personas con necesidades de soporte extensas ygeneralizadas. Fue inaugurado en el año 1993 y cuenta con una capa-cidad para 55 personas en régimen de residencia y 17 personas en régi-men especifico de centro de día.

La entidad AMPANS ha tenido, desde mediados de los 90, una cre-ciente preocupación en torno a los temas de calidad; entendiendo lacalidad como:

Una aproximación a las necesidades de los clientes.

La búsqueda de la satisfacción de los clientes.

La de la calidad de vida de las personas con disminución.

Y una forma de gestión eficaz y eficiente.

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LA BUENA

La asociación AMPANS determinó en su plan estratégico acercarse almodelo EFQM como herramienta hacia la búsqueda de la calidad total y como compromiso de mejora continua.

El modelo de calidad EFQM entiende el proceso de búsqueda decalidad como un sistema compuesto de nueve áreas o criterios de los cuales, cinco son agentes "facilitadores" y los cuatro restantes son los"resultados"de la gestión.

Las áreas o criterios "facilitadores" hacen referencia sobre las acciones y planes que la organización hace y desarrolla. Las áreas ocriterios "resultados" indican lo que la organización obtiene o consi-gue. En consecuencia, los "resultados"son causa del desarrollo y polí-ticas de los agentes

El modelo EFQM concibe que la calidad y la obtención de unos resul-tados excelentes respecto al: rendimientode la organización, los clientes,las personas de la organización y la sociedad se consigue mediante unliderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia, las personas dela organización, las alianzas y los recursos y los procesos.

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Hemos centrado la "buena práctica"en el desarrollo y obtención deindicadores de resultados que la organización está obteniendo sobre losclientes:

- Personas con disminución (cliente externo)

- Familias y tutores de las personas con disminución (cliente exter-

no)

- Los trabajadores que integran la organización (cliente interno)

- La sociedad (cliente externo)

Ello se debe a una triple razón:

La dificultad de encontrar indicadores sobre el grado de satisfacciónde las personas con disminución cuando se trata de personas con necesidades de soporte extensas y generalizadas (el 85 % de la pobla-ción de la residencia obtiene resultados de vida adaptativa iguales oinferiores a 3, medidos con la escala ICAP).

La tendencia a no medir los resultados de las organizaciones de aten-ción a personas con disminución psíquica.

La limitación de esta publicación en referencia a las normas de pre-sentación de textos.

A pesar de estas consideraciones, en las líneas siguientes nos extenderemos un poco para dar a conocer el trabajo que la Residencia Julio Payás ha realizado alrededor de las áreas o criterios denomina-dos facilitadores y que, en un lenguaje más entendible, serían aquellascosas que la organización hace para intentar obtener unos buenos resultados.

Los comentarios a los que hacemos referencia así como la totalidad del texto, se inscriben al trabajo de los últimos 5 años, periodo duran-te el cual se ha desarrollado y aplicado el modelo de calidad.

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Liderazgo

Objetivo: Disponer de un personal técnico comprometido con las polí- ticas y los modelos de calidad, de tal manera que dirijan activamente la mejora dentro de la organización.

Actuaciones:

Formación en temas de calidad (dirección de grupos humanos, moti- vación del personal, calidad total, herramientas de calidad, etc.).

Liderazgo de los miembros del equipo técnico de los grupos de mejora.

Actividad docente de los miembros del equipo técnico sobre el resto del personal del centro.

Elaboración y divulgación de documentación interna. (Manual de buenas prácticas, libro de apuntes para el trabajador nuevo, diseñoscurriculares, etc.).

Seguimiento de los planes individuales de atención.

Realización conjuntamente con los distintos trabajadores del "plan deobjetivos del trabajador".

Participación directa en los procesos de selección de trabajadores.

Implicación en organizaciones externas (FEAPS, CCPC, APPS; etc.)

Etc.

Política y estrategia

Objetivo: Formular, comunicar e implantar basándose en información relevante, los objetivos, planes y estrategias.

Actuaciones:

Contactos, colaboraciones e intercambios con otras organizaciones(benchmarking).

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Autoevaluaciones internas y externas.

Cuadro de indicadores de gestión y funcionamiento.

Potenciación de las hojas de sugerencias y mejoras.

Gestión de las quejas.

Análisis de cuestionarios (familiares y trabajadores).

Incorporación de los modelos teóricos de atención (Definición AARM, 1992 y Calidad de vida de R. Schalock).

Información de los planes de la organización a todo el conjunto depersonas con intereses (memoria del centro, hoja informativa semanal para los trabajadores, correo electrónico, intranet, formación, equipos de mejora, plan de reuniones).

Etc.

Personas

Objetivo: Desarrollar al máximo el potencial del personal del centro.

Actuaciones:

Selección meticulosa del personal.

Formación inicial.

Formación continuada (interna y externa).

Desarrollo de documentación (código de ética, manual del trabajador,manual de formación, manual de buenas prácticas, etc.).

Plan individual de objetivos del trabajador.

Promociones dentro de la entidad.

Participación de todo el conjunto de trabajadores en la realización de:el plan de actividades del centro, los planes individuales de atención,

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los mapas de vida, etc.

Potenciación de las sugerencias.

Creación de grupos de trabajo y de mejora.

Mejora de la comunicación.

Etc.

Alianzas y recursos

Objetivos: Gestión eficaz de los recursos internos y externos.

Actuaciones:

Elaboración de los presupuestos en función de los objetivos y planes(gestión de los recursos financieros).

Gestión de la información (hojas de registro individual, hoja decomunicación con las familias, plan de reuniones, informatización, etc.).

Convenios con entidades sanitarias. (médicos especialistas y demedicina general).

Convenios con Universidades y Escuelas Universitarias (podología, fisioterapia, etc.).

Informatización (registro de crisis epilépticas, registro de lesiones, registro de problemas de comportamiento, etc.).

Incorporación del personal del Centro Especial de Empleo deAMPANS en los servicios de: limpieza, lavandería, jardinería, man-tenimiento, etc..

Utilización de equipamientos comunitarios (piscina, pabellón depor-tivo, etc.

Etc.

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Procesos

Objetivo: Gestión de los procesos mediante una clara orientación a losclientes y a la facilitación de servicios y soportes.

Actuaciones:

Orientación de los procesos hacia los tres grandes clientes de la orga-nización (personas con disminución, familias y trabajadores).

Proceso de atención a la persona:

- Ingresos y valoración.

- Programación y objetivos (programa individual, mapa de vida,plan de salud preventivo, etc.).

- Atención diaria (crisis epiléptica, ingreso hospitalario, mentación de hojas de registro, lesiones por presión, control deesfínteres, etc.).

- Baja.

Procesos de atención a la familia:

- Ingreso y acogida.

- Atención continuada (información, participación, atención a laspeticiones, gestión de las sugerencias y quejas, etc.).

- Baja en el centro.

Proceso de gestión del personal (gestión de los CV, selección de per-sonal, voluntarios, formación inicial, plan individual de objetivos del trabajador, información, etc.).

Como hemos indicado, la formulación y despliegue del plan de cali-dad requiere de la obtención de indicadores de los resultados que laorganización obtiene. Resultados que, en la medida de lo posible, hande ser objetivos y comparables con las diferentes evaluaciones que rea-lice el centro o la situación aún más deseable de poder compararlos con otras organizaciones del mismo sector.

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Otro objetivo importante de la elaboración de los indicadores deresultado es poder incluir sus resultados en todos los elementoslitadores" del plan de calidad, como medida de mejora continua y orientación al cliente.

A continuación, desarrollamos los diferentes cuadros deres en función del cliente analizado.

Indicadores de satisfacción del cliente usuario (persona con dismi-nución)

Probablemente, el reto más importante es la obtención de indicadoresdel grado de satisfacción y calidad de vida de las personas con dismi- nución más aún cuando éstas presentan necesidades de soporte extensas y continuadas en todas las áreas de vida adaptativa.

Para ello, y en colaboración con la tesis doctoral del psicólogo Sr. Xavier dirigida por el Znstitut de la de la Qualitat deVida de la Universitat de Girona y la participación de las residencias: La Pineda de Terrassa, Pinya de Rosa de Palafolls, el Consorci Sant Gregori de Girona y la Residencia Julio Payás de Santpedor, se estárealizando un trabajo de traducción y adaptación de la escala de cali-dad de vida "Échelle Qualité de Vie pour deficients llectuels ou profonds-Heqol del programa Europeo Helios

Dicha escala es un cuestionario de evaluación de la calidad de vidapara personas con discapacidad intelectual y necesidades de soportegeneralizado en un contexto residencial. Cabe señalar que se trata deuna medida de la calidad de vida atribuida a la persona con disminu-ción hecha por una segunda persona conocedora de la persona con dis-minución la cual contesta el cuestionario.

La escala dispone de alrededor de 70 ítems que se engloban en las siguientes áreas:

Bienestarfísico. (salud, alimentación, higiene y cuidados, y seguridad).

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Desarrollo personal (plan de atención individual, participación en actividades, comunicación y autonomía personal).

Bienestar psicológico (identidad, privacidad, relaciones personales y afectividad, y confort del entorno).

Inclusión social y comunitaria (imagen personal, relaciones con lafamilia, integración y participación en la comunidad, y ocio ytiempo libre).

En estos momentos, todavía no disponemos de resultados definiti- vos pero, de una forma provisional, los datos obtenidos apuntan una tendencia hacia un mayor nivel de calidad de vida en las áreas referentes a bienestar físico e inclusión social y comunitaria. Por el contrario,los niveles más bajos de calidad de vida se aprecian dentro del área debienestar psicológico. (muy probablemente las tendencias anunciadas nos sitúan ante problemas importantes de las instituciones residenciales como son: la privacidad, intimidad, personalización de los espacios, etc.).

Asimismo, la residencia Julio Payás obtiene otros indicadores desatisfacción y calidad de vida de las personas con disminución (incluye indicadores de resultado y de procesos):

Objetivos alcanzados en los programas individuales.

Participación y número de actividades realizadas en la comunidad.

Imagen física de la persona con disminución.

Errores de medicación.

Índice individual de conductas problema.

Revisiones médicas.

Controles preventivos de salud.

Porcentaje de cumplimiento del programa de actividades del centro.

Etc.

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5

Indicadores de satisfacción del cliente familia tutor

Desde el año 1998 la Residencia Julio Payas realiza encuestasles de satisfacción a los familiares de las personas con disminución del centro, con el objetivo de conocer su grado de satisfacción y la idoneidad de los servicios prestados en referencia a las necesidades reales delas familias. Hasta la fecha, se han realizado tres evaluaciones de satis-facción. La última, correspondiente al año 2002, se encuentra en pro-ceso de administración. A continuación, exponemos las características y mejoras introducidas en las mencionadas encuestas:

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Características:

Encuesta elaborada por el ICASS (Institut i Socials). Se desconoce el soporte

metodológico con que fue elaborada. Disponía de 7 pre-guntas cerradas y dos preguntas abiertas.

Áreas de evaluación:

- Limpieza.

- Horarios de visita.

- Confort.

- Atención a las demandas.

- Alimentación.

Observaciones:

- La iniciativa no tuvo continuidad.

- El número de preguntas era muy reducido.

- Muy baja participación en nuestro servicio.

- No se contemplaban muchas áreas relevantes de calidadde vida.

- Permitía un análisis de los resultados comparativo con unconjunto amplio de centros de Cataluña.

Resultados:

En comparación con el resto de los centros los resultados fueron satisfactorios. Debido al escaso numero de pregun-tas y a la escasa participación no se pudieron inferir áreas de mejora.

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Características:

Encuesta elaborada por el centro. No fue elaborada con unsoporte metodológico riguroso. Contenía 17 preguntascerradas y 3 preguntas abiertas.


- Bienestar físico.

- Bienestar emocional.

- Bienestar material.

Atención a las familias:

Información.

- Preguntas ligadas a la calidad de vida y al apoyo familiar.

No es comparable a otras organizaciones.

Se obtuvo una información relevante de las preguntasabiertas.

O

Resultados:

Nivel de satisfacción positivo. Valoración excelente entemas rnedico-sanitarios.

Demanda de mayor número de actividades comunitarias. Se desprende cierta preocupación por los temas de inten-dencia (lavado y gestión de la ropa de los usuarios).

Participación.

Gestión de las demandas.

Soporte a las familias.

Observaciones:

- Participación superior al 50 %.

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Características:

Elaborada por una federación de centros residenciales deCataluña (CCPC) a partir del análisis de 19 encuestas. Serealizó con soporte metodológico. Contiene 26 preguntascerradas y 3 preguntas abiertas.


- Atención sanitaria.

- Higiene e imagen de la persona.

- Programa de actividades.

- Seguridad.

- Instalaciones y equipamiento.

- Atención a la familia:

Información.

Participación.

Trato.


Horarios.

Soporte a las familias.

Observaciones:

Preguntas ligadas a la calidad de vida.

- Permite comparaciones con el sector.

Resultados:

Actualmente en distribución.

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Asimismo, la residencia Julio Payás obtiene otros indicadores desatisfacción de las familias tutores (incluye indicadores de resulta-do y de procesos):

Análisis de quejas y sugerencias.

Nivel de participación de las familias.


Etc.

Indicadores de satisfacción del conjunto de trabajadores

Desde el año 1997 y de manera bianual, AMPANS realiza mediciones del clima laboral de sus trabajadores a partir de una encuesta elabora-da con el soporte de la Fundación Avedis Donavediam. La encuesta consta de 32 preguntas cerradas y 4 preguntas abiertas.

A continuación, mostramos las áreas de análisis y los resultados obtenidos por el conjunto de y específicamente por la resi-dencia Julio Payás.

Áreas

Relación con los clientes

Relación con los superiores.

Organización del trabajo

Relación con los compañeros.

Compromiso con la calidad.

Visión de la dirección.

Global

Año 1997

Ampans

7.54

Año 1999

Ampans

Año 2001

43

Asimismo, la residencia Julio Payás obtiene otros indicadores desatisfacción de los trabajadores:

Absentismo.

Accidentalidad laboral.

Horas de formación.

Número de sugerencias.

Movilidad del personal.

Etc.

Indicadores sobre la sociedad

AMPANS impulsó durante el año 2002 un estudio sobre la percepción de AMPANS y de la persona con disminución en la comarca del Bages. El estudio fue realizado por la UniversitariaEmpresarials de Manresa de la Fundació Universitaria del Bages mediante la consulta telefónica a una muestra estratificada de 634 per-sonas. Los resultados obtenidos se muestran en el siguiente cuadro.

- Un porcentaje superior al 85 % de las personas de la comarca conoce

AMPANS.

- Un 30 % de las personas encuestadas ha tenido contacto con personas con

retraso mental.

- El 86 % de las personas que conocen AMPANS cree que ésta atiende a todo tipo de personas con retraso mental.

- Dentro de los centros asistenciales, los más conocidos por la población

general son, la escuela y la residencia.

- Más de un 75 % de la población considera que la calidad de los servicios

es buena o muy buena.

44

- Un 50 % de los encuestados considera que no hay suficientes servicios yayudas a las personas con retraso mental.

- La actividad empresarial más conocida es la jardinería y garden (aproxi-madamente el 50 %).

- Un 52 % de las personas encuestadas cree que el personal es muy profe-sional.

- Un 76 % de las personas encuestadas cree que la persona con disminuciónpuede trabajar y vivir con cierta independencia.

- Un 65 % de las personas saben que AMPANS es una entidad sin ánimo de lucro.

Asimismo, AMPANS y la residencia Julio Payás obtienen otros indicadores sobre el impacto en la sociedad:

Personas con disminución en lista de espera.

Publicaciones en prensa.

Publicación de trabajos y estudios de búsqueda e investigación.

Número de voluntarios.

Número de estudiantes en prácticas.

Balance de personas asociadas a la entidad.

Impacto en la economía local.

Etc.

Un aspecto ya comentado a lo largo de estas páginas y de verdade-ra importancia en el modelo de gestión de la calidad es la vinculaciónde los resultados obtenidos y áreas de no calidad en la planificación deacciones y estrategias.

45

Para terminar, intentaremos exponer de forma muy resumida algunos aspectos de mejora inferidos de los indicadores mostrados en relación con los planes desarrollados en los últimos años.

Áreas de mejora Planes y acciones desarrollados

Familias:

La encuesta detectaba cierta insatis-

facción con la cantidad de activida-

des comunitarias realizadas y res-

pecto a la gestión de la ropa propia

de los usuarios.

Mayor número de actividades comunitarias

mediante una reorganización del voluntaria-

do y mayor dotación de presupuesto a fin de

disponer de personal de soporte puntual

para dichas actividades.

Creación de un grupo de mejora de la ges-

tión de la ropa que, entre otras medidas.

aconsejó: entrega a las familias de unas

recomendaciones de la composición de la

ropa, etiquetado de la ropa en el centro, etc.

Personas con disminución:

El cuestionario de calidad de vida

indicaba déficit en aspectos relativos

a la privacidad y individualización

de espacios.

Plan de decoración más familiar (muebles y

pertenencias traídos o adquiridos por la

familia).

Habilitación de más WC.

Ropa de cama individualizada.

Pintura y decoración diferenciada por habi-

taciones.

Trabajadores:

La encuesta de clima laboral señala-

ba como aspectos de mejora la

visión y relación con los superiores.

Mejora de la comunicación (correo electró-

nico e Intranet)

Plan individual o de carrera del trabajador.

Impulso de les sugerencias.

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Sociedad:

El estudio de percepción indicaba

un conocimiento desigual de las dis-

tintas actividades de AMPANS y

comparativamente un poco conoci-

miento de distintas actividades

empresariales del Centro Especial

de Empleo.

Mayor presencia en prensa y colaboración

con un periodista.

Publicación de una revista de la entidad con

una distribución de 3.000 ejemplares.

Marketing de los servicios empresariales.

47

Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: ASPRONA Valladolid.

Promotores de la buena práctica: Cantero López Ángeles López

Fraguas (Responsables del Equipo Transversal de Apoyo a la Red Educativo

Asistencia1de Asprona)

Coordinador o persona de contacto: Cantero López Ángeles

López Fraguas

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde marzo de 2001 hasta

ahora (proyecto 2001 - 2007).


Esta es una Buena Práctica que podemos adscribir dentro del área deDesarrollo Organizacional de una entidad compleja como esNA de Valladolid.

La experiencia de Buena Práctica ha consistido en el diseño y lapuesta en marcha, en marzo del 2001, de un proceso de caráctercipativo y transversal que ha visualizado el futuro de esta organizacióna cinco años vista, es decir, hasta el 2007.

El objetivo que ha perseguido ha sido el de elaborar una planifica- ción orientadora de la actividad de la organización a través de un pro-ceso de participación de todos los agentes implicados en nuestra enti-dad: profesionales, familias, directivos y personas con discapacidad, deforma que pudieran debatirse e integrarse las diferentes visiones apor-tadas por los participantes.

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El proceso ha sido guiado por un equipo formado por los responsables de centros y servicios de la Red Educativo Asistencia1 y ha sidoasesorado por dos consultores externos que nos han ayudado en el dise-ño y seguimiento del proceso de planificación, así como en el apoyo alas situaciones difíciles que se iban presentando.

ANTECEDENTES

La idea de iniciar este proceso de planificación estratégica surge duran-te el año 2001, año en el que se produce un cambio organizativo importante en la entidad. A comienzos de ese año, tras la superación de la crisis inicial, se gestó un proyecto de trabajo de carácter transversal quetuvo como objetivo prioritario implantar un proceso de planificaciónestratégica que consensuara las líneas y objetivos para un periodo decinco años. Con este acuerdo se inició la andadura de la buena prácti- ca que estamos relatando.

El punto del que partíamos era un modelo organizativo basado en lagestión autónoma de centros y servicios sin vinculación a un proyectocomún compartido.

La Red de Servicios Educativos y Asistenciales es la organización creada por Asprona-Valladolid para prestar todo tipo de apoyos a per-sonas con discapacidad intelectual de la provincia de Valladolid, en cualquier momento del ciclo vital y en cualquier área de la vida (excep- to en el área propiamente laboral, cuyos apoyos se prestan desde otra estructura organizativa diferente).

Para comprender la siguiente experiencia de Buenas Prácticas, esnecesario conocer la composición de dicha Red:

50

Pretendemos destacar el carácter de proceso complejo que tiene la experiencia, por el tamaño de la organización, su dispersión, su com-plejidad organizativa y su historia.

Equipo Transversal de Apoyo

La metodología de evaluación ha sido, como todo el proceso, pativa y de carácter cualitativo. La herramienta utilizada ha sido elDAFO (herramienta basada en la detección individual y elaboraciónposterior en grupo de Debilidades y Fortalezas de la organización y deAmenazas y Oportunidades del entorno).

4

Para la realización del DAFO, los participantes disponían de

51

rentes documentos con información necesaria para la reflexión. Losgrupos de trabajo fueron moderados por dos personas del equipo guía, a través de una dinámica previamente acordada, de forma que todos losgrupos trabajaran de forma similar.

Dada la gran cantidad de aportaciones y matices generadasen los gru-pos, se encargó al equipo guía la redacción del documento final resumen del diagnóstico DAFO. Este equipo trabajó con el objetivo de garantizar la incorporaciónde todas las visiones aportadas en los grupos previos, deforma que el documento resultante pudiera servir de base de trabajo enla siguiente fase de elaboración de líneas estratégicas.

PROCESO SEGUIDO

Éste ha sido un proceso complejo en el que ha sido necesario ir dise-ñando con detalle cada una de las etapas que debía recorrer. Los resul-tados de cada una de las fases aportaba información valiosa para la pla-nificación de la siguiente. A continuación exponemos un resumen delas etapas que se han recorrido hasta la fecha:

1. Trabajo de debate y consenso en el Comité de Directores de Centros y Servicios de la Red (formado por los directores de los centros yservicios y el equipo transversal de apoyo y órgano de coordinacióny decisión de la Red) sobre la necesidad de organizarse en formatoRed y elaborar un Plan Estrátegico para los próximos cinco años. Esta decisión se dentro de un proyecto más general que sedenomina: Proyecto Organizativo para la Gestión del ÁreaEducativo Asistencia1 de Asprona.

2. Proceso de revisión de la Misión, Visión y Valores de la Red en elmismo Comité de Directores.

3. Formación de un equipo guía para apoyar y coordinar el proceso global de planificación.

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4. Búsqueda de asesoramiento y consultoría de proceso en un equipode consultores externos.

5. Diseño del proceso de participación de todos los agentes que com-ponen la organización: profesionales y personas con discapacidad intelectual.

Los grupos de participación directa fueron los siguientes:

Tres grupos de socioslfamilias. total de participantes: 30

Cuatro grupos transversales de profesionales. total de partici-pantes: 40.

Participación del Comité de Empresa como un grupo específico. de participantes: 8.

La transversalidad implicaba tanto a los centros y servicios como al tipo de puesto de trabajo desempeñado.

La participación directa de los profesionales en los grupos se basó,a su vez, en procesos de participación amplia en los centros y ser-vicios.

Grupos de participación de personas con discapacidad desde los centros: tres grupos de tres centros.

La participación se estructuró en cuatro fases:

1. Fase de diagnóstico.

2. Fase de elaboración de líneas estratégicas de mejora.

3. Fase de redacción del documento final, para la que se crea un equi-po transversal compuesto por delegados de los grupos de participa-ción anteriores.

4. Revisión final realizada por el equipo guía y los consultores.Redacción de la propuesta de Plan Estratégico.

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6. Proceso de debate para su aprobación en los órganos de gobierno dela entidad:

Consejo de Dirección.

Junta Directiva.

Asamblea de socios.

La Asamblea de Diciembre del año 2001 aprobó el siguiente Plan Estratégico, resultado del proceso expuesto

PLAN 2002 2007

EJE 1: Mejorar el sistema de prestación de servicios

1.1. Elaborar un proyecto común de la Red

1.2. Elaborar un Plan de Calidad

1.3. Realizar estudios de necesidades y proyectos basados en el modelo común

1.4. Generar proyectos innovadores y para nuevas necesidades

1.5. Renovar las instalaciones

EJE 2: Desarrollar el equipo humano

2.1. Establecer políticas de personal.

2.2. Desarrollar un Plan de Recursos Humanos.

Selección acogida

Formación

Comunicación

Participación

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Reconocimiento retribución

Evaluación

Plan de carrera

2.3. Mejorar las relaciones laborales.

EJE 3: Optimizar la gestión de recursos materiales, económicos yfinancieros

3.1. Identificar los procesos administrativos clave y elaborar un plande mejora.

3.2. Rentabilizar los productos y servicios de la Red.

3.3. Generar ahorro energético.

3.4. Incorporar nuevas tecnologías.

3.5. Buscar el mecenazgo.

3.6. Mejorar la financiación pública y la posición ante laAdministración pública.

EJE 4: Contribuir al desarrollo y cohesión del movimiento asociati-vo fomentando la presencia de ASPRONA como agente sociocultural en el entorno

4.1. Conocer las expectativas de los socios.

4.2. Formación de directivos.

4.3. Incrementar el apoyo de socios y colaboradores.

4.4. Dinamizar el sector.

4.5. Desarrollar un plan de comunicación e imagen.

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Con la aprobación de este Plan finaliza, propiamente hablando, laBuena Práctica que estamos refiriendo, aunque el proceso de planifi-cación continúa con nuevas etapas que van desplegando cada una delas líneas estratégicas. Lo desarrollado hasta el momento actual sedetalla en el capítulo siguiente.

Esta nueva etapa de implantación comienza con el diseño y puesta enmarcha de la fase de despliegue del Plan:

- Inicio en Enero del 2002. Finalización: 2007.

- Priorización de líneas estratégicas para el despliegue operativo durante el año 2002.

- Transformación de cada línea estratégica en un proceso operativo.

7. Desarrollo de la primera línea estratégica denominada "Elaboraciónde un Proyecto Común para la Red de apoyos Educativos yAsistenciales de ASPRONA".

Este proyecto se ha elaborado, debatido y consensuado entre todos los directores y técnicos de la Red. En el momento actual hemos diseñado un proceso de despliegue a toda la organización que sepone en marcha a partir del mes de mayo de 2003.

8. Desarrollo de la línea estratégica denominada "Establecer Políticas de Personal".

El proceso ha generado ilusión, confianza y expectativas positivas decambio y mejora.

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Se han generado aprendizajes organizativos acerca de la importancia y elimpacto de los procesos de participación y comunicación interna.

Incremento de la cohesión interna en torno a un proyecto común.

Ha mejorado la comunicación interna.

Existencia de documentación que expresa la identidad común de laRed.

El Plan Estratégico permite orientar los Planes de Acción anuales y laevaluación de los mismos.

El proceso de despliegue operativo del Plan es uno de los resultados más importantes.

Todas las acciones orientadas por el Plan Estratégico, así como laforma de organizarnos, convergen en la mejora de calidad de vida delas personas de nuestra organización.

No hemos evaluado los costes, excepto el apoyo de consultoría exter-na, aunque estamos en condiciones de poder hacerlo.

IDEAS CLAVE PARA OTROS EMPRENDEDORES DE ESTABUENA

Hemos ido aprendiendo sobre la marcha. Para la elaboración de estos aprendizajes nos han sido útiles dos cosas: una, la participación de los consultores externos que cada cierto tiempo nos daban feedback del trabajo realizado y nos ayudaban a reorientarlo. La otra clave para con-vertir el propio proceso en un proceso de aprendizaje ha sido la eva-luación permanente en el equipo guía de lo que iba ocurriendo. Endefinitiva, estos son los aprendizajes realizados:

La clave en la elaboración de un Plan Estratégico de una entidad se encuentra en el propio proceso de planificación, en su carácter de construcción de una visión compartida.

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La participación real y transversal en una organización grande y com-pleja es posible.

La participación de las personas con discapacidad intelectual de nuestra red (personas con muchas necesidades de apoyo) ha sido inci-piente y escasa, pero hemos aprendido que si se diseñan procesos de participación basados en la accesibilidad y en apoyos específicos, laparticipación es posible.

El contenido del Plan realmente está orientando nuestras acciones ydecisiones actuales.

El cumplimiento de los objetivos en las fechas previstas y la devolu-ción inmediata de retroinformación a las personas de la organización,es una clave de éxito de un proceso como éste.

LO QUE SE DEBE HACER

Si tenemos que elegir algunas recomendaciones especialmente importantes, se nos ocurren las siguientes:

Trabajar con equipos transversales, donde se pongan en contactoe interacción todas las partes de la organización.

Es especialmente importante poder contar con un equipo-guía oequipo responsable de dirigir y supervisar el desarrollo del pro-ceso.

Facilitar la máxima participación posible, a través de canalesdirectos, pero también indirectos. Facilitar espacios, tiempos, materiales, etc., para participar en condiciones de bienestar.

Generar y apoyar el valor de la libertad de expresión.

No buscar el acuerdo o consenso a todo trance. Tan importante

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Generar estructuras de apoyo a todo el proceso que puedan reali-zar con eficacia el "trabajo invisible": elaborar documentos, tomar notas, encargarse de las acciones de comunicación, buscarmateriales, hacer fotocopias, etc.

Cumplir los compromisos que se van generando en el proceso.

Documentar todos los subprocesos.

Generar buenas campañas de comunicación interna.

Buscar el refrendo y legitimación del poder político de la entidad (Junta Directiva y Asamblea).

Este tipo de práctica es una buena práctica sólo si hay confianzaen las personas.

LO QUE NO SE DEBE HACER

Excluir a ningún agente implicado.

No hay que pararse, hay que proceder"sin prisa, pero sin pausa".Los momentos de estancamiento o ralentización producen con mucha rapidez desencanto, desenganche, desconfianza, etc.

Estos procesos no deben ser impuestos sino facilitados. Nadiepuede ser obligado a participar.

Desanimarse a causa de los momentos de reflujo, que siempre se producen.

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LO QUE NOS QUEDA POR HACER

Nos queda lo más importante:

En primer lugar, demostrar con resultados duraderos en el tiempo que este tipo de proceso de participación ayuda a la organización a mejo-rar, a caminar, a gestionar el conflicto y el desacuerdo, a generar más confianza hacia dentro y hacia fuera y a cumplir su misión y sus com-promisos con todos sus clientes y con todos los agentes implicados.

En segundo lugar, ser capaces de hacer los cambios organizativos necesarios para poder ir afrontando todos los retos y nuevos frentesque se abren como consecuencia del propio proceso de planificación participada. Es necesario aprender a gestionar en el desorden. Necesitamos aprender a trabajar "realmente" en forma de red ymediante la gestión de procesos eficaces.

En tercer lugar, continuar con el despliegue de líneas, objetivos yacciones hacia toda la organización. Conseguir que todas las perso-nas se sientan vinculadas al proyecto de la Red educativo asistencia1de ASPRONA.

OTROS COMENTARIOS, IDEAS, OPINIONES, SUGERENCIAS, ALABANZAS, DUDAS, ESPERANZAS...

"Mas vale cojear por el buen camino que correr por el malo"(K. Lewin)

Caminante, no hay camino

Se hace camino al andar.

Al andar se hace camino

Y al volver la vista atrás

Se ve la senda que nunca

Se ha de volver a pisar

(A. Machado)

60

Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: Asociación Telefónica para Asistencia a

Minusválidos ATAM

Promotor de la buena práctica: Consejo Rector de ATAM

Coordinadoro persona de contacto: Víctor Raúl Mendoza de la Rosa

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Octubre de 2001 hasta

noviembre 2002

Otros datos que se consideren relevantes: Es importante resaltar, que lo

que a continuación se describe es una buena práctica en fase de desarrollo,

por lo que el relato se circunscribe a todo lo realizado desde el comienzo,

hasta el momento en que nos encontramos, fecha en que se escriben estas

páginas.

La buena práctica tiene una definición muy sencilla de esbozar y comose podrá ver más adelante, ardua y compleja de realizar.

La buena práctica consiste en IMPLANTAR UN SISTEMA DE TOTAL DE CALIDAD en la Asociación.

ANTECEDENTES

ATAM, comienza su andadura en 1974 y surge de la inquietud y soli-daridad de los empleados de Telefónica, fruto de un acuerdo en convenio colectivo. En la actualidad, la componen 65 mil socios

61

tes de la Telefónica que todos conocemos y de las diferentes empresasdel Grupo que se van incorporando a la Asociación. El colectivo, obje- to de atención, lo constituyen 3.500 personas con cualquier tipo de capacidad y distribuidas por toda la geografía española.

Con el fin de dar una respuesta adecuada a este colectivo, y ajusta-da a las necesidades derivadas de la discapacidad, ATAM tiene doslíneas de actividad:

Una primera línea, la constituye el libro de ayudas económicasreglamentarias, libro hecho bajo los auspicios del Consejo de Europa.En se recogen una serie de principios y criterios por los que se asig-nan ayudas económicas, con el objeto de financiar los apoyos de cual-quier índole, relacionados con la discapacidad. Los principios de equi-dad, solidaridad, sectorización, subsidiariedad y complementariedadcon respecto a los apoyos y ayudas públicas, y están presentes en el mencionado libro. Por tanto, estamos hablando de una instru-mento, que pretende dar una respuesta satisfactoria a cualquier tipo dediscapacidad, a lo largo de toda la vida, y allá donde se encuentre lapersona. El dispositivo operativo que hace posible esta línea de acción,lo componen el colectivo de trabajadores sociales de Telefónica, distri-buidos por todo el territorio y organizados en seis Comisiones de Zonay una Comisión Técnica de Censo y Ayudas.

La segunda línea se configura en torno a una serie de servicios degestión propia. Los servicios a que nos referimos son:

Centro educativo específico

Ubicado en Pozuelo de (Madrid) y concertado con la Consejería de Educación de la Comunidad de Madrid. Ofrece educa- ción específica a 73 alumnos con discapacidad intelectual y se compo-ne de un aula infantil (psíquicos), seis aulas de etapa escolar (3 psíqui-cos, 3 plurideficientes, 1 autista) y dos de transición a la vida adulta psíquico, 1 plurideficiente).

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Centro de día

Ubicado en Pozuelo de (Madrid) y concertado con laConsejería de Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid. Ofrece atención especializada a 54 personas con discapacidad intelectual, gravemente afectadas y con necesidades de apoyo intenso y generalizado.

Residencia con centro de día

Ubicada en Pozuelo de (Madrid) y concertada con laConsejería de Servicios sociales de la Comunidad de Madrid. Ofrece vivienda y atención especializada a 23 personas con discapacidad, gra-vemente afectadas y con necesidades de apoyo intenso y generalizado.

Centro ocupacional

Ubicado en Pozuelo de (Madrid) y concertado con la Consejería de Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid. Ofreceatención especializada a 83 personas con discapacidad intelectual, con perfil severo, moderado, ligero y límite, que pueden cursar otra patolo- gía asociada y con necesidades de apoyo limitado y extenso.

Residencia con centro ocupacional

Ubicada en Pozuelo de (Madrid). Este recurso no está concertado en la actualidad y se incorporará al plan de conciertosque la Consejeríade Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid, presentará el año próxi-mo. Ofrece atención especializada a 13 personas con discapacidad intelectual, con perfil severo, moderado, ligero y límite, que pueden cursar otra patología asociada y con necesidades de apoyo limitado y extenso.

Centro ocupacional

Ubicado en Valldoreix (Barcelona) y concertado con la Consejería de Servicios Sociales de la Generalitat de Catalunya. Ofrece atención especializada a 40 personas con discapacidad intelectual, con perfil severo y moderado, que pueden cursar otra patología asociada y connecesidades de apoyo limitado y extenso.

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Centro ocupacional

Ubicado en Torrent (Valencia) y concertado con la Consejería deServicios Sociales de la Generalitat de Valencia. Ofrece atención espe-cializada a 70 personas con discapacidad intelectual, con perfil severo, moderado y ligero, que pueden cursar otra patología asociada y connecesidades de apoyo limitado y extenso.

Centro ocupacional

Ubicado en Mairena del Aljarafe (Sevilla) y concertado con elInstituto de Servicios Sociales de la Junta de Andalucía. Ofrece aten-ción especializada a 29 personas con discapacidad intelectual, con per-fil severo, moderado, ligero y límite, que pueden cursar otra patología asociada y con necesidades de apoyo limitado y extenso.

Servicio de integración laboral

Ubicado en Pozuelo de (Madrid). Ofrece servicios de orientación, asesoramiento, formación, seguimiento e integración a las personas con discapacidad. Su objetivo más esencial es ofrecer sus ser-vicios a la parte de las 3.500 personas con discapacidad, beneficiariasde ATAM, a las cuales se hacía referencia en la primera línea de acti-vidad, susceptibles de poder incorporarse a un empleo.

Servicio de salud

Ubicado en Pozuelo de (Madrid). Este servicio se configura como centro de apoyo técnico a las unidades de servicio, principalmen-te de Madrid, y como centro de resultados en relación a clientes externos y socios de ATAM. El servicio se despliega en tres unidades operativas.

- Equipo clínico

Está compuesto por diferentes disciplinas de la salud, que tienen quever con los tres ejes del funcionamiento de las personas. Lo psíquico (psiquiatra, psicólogo y neurólogo), lo motóricoo físico (médico bilitador) y lo sensorial (otomno y oftalmólogo), y lo social (trabajador

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social). El equipo clínico está orientado como servicio de apoyo técni-co a los recursos propios y a los clientes externos y socios de ATAM.

- Unidad de atención terapéutica

Compuesta por profesionales de la habilitación rehabilitación físi-ca y de interacción con el medio. En esta unidad hablamos de terapeutas, especializados en Vojta, terapeutas ocupacionales y pro-fesores de educación física. Esta unidad está orientada a dar servi-cio a los recursos propios.

- Unidad de observación y enfermería

Está compuesta por profesionales de la atención primaria de lasalud, ATS y DUE. Esta unidad está orientada a dar servicio a losrecursos propios.

Hemos realizado una descripción somera acerca de las dos líneas de actividad de ATAM. De la lectura de dichos párrafos se puede percibir que la línea de provisión de servicios es la acción fundamental de laAsociación, y no es así. La misión de ATAM se centra en las 3.500 per-sonas con discapacidad, por lo que nuestro libro de ayudas económicas reglamentarias es nuestro instrumento principal de respuesta a susnecesidades.

Los centros y servicios no dejan de tener un papel relevante en la acción de ATAM, de hecho, por los servicios hemos empezado laimplantación de la gestión de la calidad total. Pero aún así, hemos con-siderado importante delimitar y dibujar, con la mayor claridad posible,los de nuestra entidad para situar, a la persona que no nosconozca y lea estas líneas, en una posición que le permita acercarse ala Asociación con un conocimiento suficiente de la misma.

El entorno de ATAM

De alguna manera y en mayor o menor medida, las personas que

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ticipamos en ATAM percibíamos lo que sucedía y sucede en nuestro entorno. Las empresas de servicios asistenciales y sociales han abor- dado el tema de la calidad en sus empresas. La propia Telefónica tam- bién incorpora la calidad como elemento esencial en su empresa. Deigual modo, en los pliegos de prescripciones técnicas de la Comunidadde Madrid, para concursar a la prestación de servicios, se cita la calidad como un elemento de valoración de la misma.

Por otra parte, ATAM participa activamente en FEAPS, y laFederación, desde el Congreso de en 1996, hasta el actual Plan Estratégico de FEAPS 2002-2005, pasando por la publicación de losManuales de Buena Práctica, ha estimulado de manera decidida,mediante diversas estrategias, la necesidad de implantar planes de calidad en las asociaciones que gestionan servicios de atención directa.

Toda esta lluvia fina, así como el convencimiento de que la filoso- fía y herramientas de la calidad, sólo pueden aportar mejoras en los ser-vicios, propició un caldo de cultivo idóneo y preparó a los diferentes estamentos para abordar la calidad en clave positiva.

Contexto interno

Como se habrá podido observar de la lectura precedente, ATAM es unaentidad sumamente compleja. Desarrolla múltiples actividades que seentrelazan y cruzan entre sí, por lo que consideramos que un pensa-miento y un enfoque basado en la calidad, nos permitirá establecer unsistema por el que se identificarán con claridad todos los elementos que lo componen y el papel que debe tener cada uno de ellos.

Por otra parte, antes de iniciar el proceso actual, nos encontrábamosdesarrollando durante unos meses, un modelo de aseguramiento de lacalidad,con el objetivo de certificamos y procedimentar lo que hacíamos.

Por último, es importante resaltar en este apartado, que cuando el Consejo Rector de ATAM decide implantar el modelo de gestión de la

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calidad total, lo hace en el marco de la aprobación de un plan estratégi-co el cual se encuentra en plena fase de implementación.

El mencionado plan estratégico se constituyó en instrumento de valo-ración y diagnóstico de la Asociación, así como en el documento deguía y referencia de toda nuestra acción posterior, siendo divulgado atodas las personas pertenecientes a la entidad. Este plan pivota sobretres ejes fundamentales:

Las personas con discapacidad y sus derechos.

Las ayudas y servicios.

La organización.

Para su despliegue se estableció una planificación operativa basada en la creación de seis equipos de proyecto, encargados de alcanzar lasdiferentes metas estratégicas previstas.

Algunos de estos equipos se centran en la creación de metodologíaso tecnologías que permitan alinear y posicionar nuestro trabajo diario con el planeamiento estratégico definido. Uno de estos equipos es unequipo interfuncional creado con la misión de hacer operativa la implantación de un sistema de gestión de calidad.

De todo ello, se desprende que la implantación de la calidad no esuna acción aislada y única. Esta acción está relacionada con la organi-zación, tercer eje del plan estratégico, pero es necesario entender queel mencionado plan está concebido desde una perspectiva de análisis profundo y estructural de la Asociación y, lo más importante, marca las directrices y el nuevo rumbo que debe tomar la entidad.

En este sentido, y sobre el tema que nos ocupa, caben resaltar variasideas que estando en la sustancia y en la base del plan estratégico, es importante citar, porque precedieron el inicio de la calidad y están

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sentes en su desarrollo.

Compromiso de los socios

El acuerdo es unánime y decidido por parte del Consejo Rector, órgano máximo de la entidad, en cuanto a la realización de todas las acciones que conlleva el despliegue de este plan. Como se puede ver en la matriz, se asignan responsabilidades, se fijan fechas y se adscribe unpresupuesto específico con dicho fin.

Planteamiento estratégico

Cuando el Consejo Rector aprueba la implantación del modelo degestión de la calidad total, lo hace desde la consideración de la calidad como elemento estratégico que, desde una perspectiva competitiva y demercado, garantice el sostenimiento a medio y largo plazo de la insti-tución, proporcionando el mayor grado de utilidad posible a los dife-rentes grupos de interés de la organización. Por tanto, posicionamos en el sector, identificar nuestros clientes, establecer un vínculo sólido ygenerar el mayor valor añadido a nuestros socios y usuarios, lo hace-mos desde un planteamiento estratégico de la calidad.

Naturaleza ética de la calidad

Coincidimos plenamente con FEAPS, en que una concepciónmente responsable de las actividades que desarrollamos, nos conduceal modelo de gestión de la calidad total. Por ello, en nuestro primer eje,las personas con discapacidad y sus derechos, va implícito el compor-tamiento ético, y una de las maneras de operativizarlo es implantar la calidad. En este sentido, hemos considerado la gestión por valores unaspecto esencial que nos facilitará el camino iniciado.

Calidad

El planteamiento estratégico de la calidad nos lleva a desarrollar pro-ductos de innovación. orientados a la mejora de los procesos clave, funda-mentalmente sistemas y metodologías de valoración de la discapacidad.

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Cambio cultural

Una nueva concepción del trabajo, caracterizada por el trabajo enequipo, la consideración de los usuarios como clientes, la asunción deunos valores compartidos, o la interpretación de nuestra actividad en términos de calidad de vida, requieren introducir en la organización,una serie de normas de conducta y presunciones que nos ayuden a tomardecisiones correctas. Es decir, debemos incorporar una serie de ele-mentos que configuren un nuevo modelo cultural en la organización.

Calidad organizativa y tecnológica

Abordar la calidad requiere incorporar a la organización ciertos ele-mentos estructurales y tecnológicos, fundamentalmente relacionados con el proceso de la información, que conduzcan a dicha organización a adaptarse y configurarse en torno al objetivo pretendido. Esto requie-re modificar las estructuras jerarquizadas y departamentales y situar ala organización en la gestión por procesos y en la creación yzación de equipos ínter-funcionales, así como desarrollar herramientas de gestión que sirvan de soporte para ello.

Modelo de gestión de la calidad. Calidad de servicio.

El camino iniciado actualmente en ATAM, es la búsqueda de nues-tro propio modelo de gestión de la calidad total. Un sistema que iden-tifique las necesidades de nuestros usuarios y desarrolle todos aquellos mecanismos que garanticen la respuesta más satisfactoria para ellos, generando el mayor grado posible de utilidad, en definitiva apostamos por un modelo de calidad en la gestión.

Participación

Como no puede ser de otra manera, la participación de todos los agentes implicados en el proceso de provisión del servicio es un puntofundamental en la implantación de la calidad. Por este motivo, la comunicación se ha constituido en una palanca importante para

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mover la colaboración de todas las partes.

Calidad de vida. Calidad de Producto.

Ya veníamos trabajando sobre esta cuestión y coincidimos con FEAPS, en que el producto final resultante de nuestros servicios es mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad. Es una cuestión que hemos asumido adoptando el modelo de calidad de vida

profesor Schalock como referencia principal.

Atención personalizada. Calidad de Proceso.

Considerar que cada persona es única, con sus deseos y necesidadesespecíficas fue un punto de partida que nos llevó a profundizar en lapersonalización de los apoyos. En el primer eje están las personas con discapacidad, con sus derechos y necesidades; en el segundo eje estánlos apoyos y recursos que dan respuesta a esos derechos y necesidades;en el tercer eje está cómo me organizo para lograr satisfacer la deman-da. En definitiva, se trata de pensar de otra manera; consiste en diseñar con la persona con discapacidad, qué apoyos precisa, y dárselos. Todoello requiere desarrollar una sistemática de gestión que permita garantizar que el servicio que se presta a cada usuario es la respuesta nalizada a su realidad individual.

Como decíamos en el encabezamiento que precede a estas ideas, todas ellas fueron, principalmente, asumidas e interiorizadas por elequipo directivo de la Asociación, y es desde ese nuevo modo de pensar, desde el que se inició la implantación de la calidad en ATAM.

PROCESO SEGUIDO

Podemos considerar que el punto inicial de arranque, fue comunicar atoda la organización y agentes implicados el plan estratégico aprobado. Reflexionar sobre esbozar y comunicar las diferentes acciones queen dicho plan se encuentran implícitas, fue el paso siguiente.

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A partir de esta situación, se sucedieron diferentes hitos o pasos quea continuación se relacionan, los cuales no siguen un ordenco, dado que fueron sucediendo a lo largo de este tiempo y unos se

con otros.

Liderazgo y compromiso

La dirección general de la Asociación junto con el consejo de direc-ción se puso al frente de la implantación, participando en todas las sesiones de formación, así como en todos los comienzos e inicios de lacalidad en cada servicio. Estableció un cuadro de despliegue y segui-miento en todo lo relativo a la marcha de la calidad. Su compromiso yconocimiento acerca de lo que significa la gestión de la calidad total es un punto clave y fundamental, que motiva y facilita a los profesionalesy agentes implicados la incorporacióna este nuevo lenguaje y forma de entender la organización.

Formación

Se realizaron diversas acciones formativas a todos los responsablesde la organización, relacionadas con la gestión por procesos, herra-mientas de calidad, etc. En definitiva, se preparó y formó a todo elequipo, con cualquier nivel de responsabilidad, en las cuestiones y con-ceptos relativos a la calidad. Así mismo, se formó al personal de aten-ción directa en las diversas herramientas que componen la gestión de la calidad.

Definición ideario

En este apartado, queremos citar aquellos documentos relevantesque se han ido elaborando durante este tiempo, y que se han constitui-do en la urdimbre ideológica que aporta coherencia y solidez a la orga-nización.

- Fines, visión, valores:

Se redactaron y publicaron tres documentos con sendos títulos,

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siendo los valores que queremos asumir: transparencia, responsabilidad, profesionalidad, confianza en las personas, colaborar y compartir,innovación.

- Principios rectores del modelo habilitador de ATAM:

Este documento fue aprobado por el Consejo Rector, dado que setrata de recoger en los principios y paradigmas que deben servir dereferencia y guía a la intervención profesional.

- Definición de calidad ATAM:

Personalizado

Modelo Calidad de Vida Gestión Calidad Total

Desarrollo organizacional

La estructura organizativa de cualquier organización debe ser coheren- te y adecuada al posicionamiento estratégico que se propone alcanzar la institución. Como consecuencia del plan estratégico, y concreta-mente de la implantación de la calidad, se crearon dos direcciones, unade Integración Social, relacionada principalmente con el y otradenominada Calidad, Organización y Sistemas de Información, orien-tada a la implantación de la calidad y a reforzar la gestión de la infor-mación soportada en todos los procesos del sistema.

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Así mismo, se reorganizaron algunos servicios habilitadores, quequedaron conforme se han expuesto al inicio del documento, clarifi-cando funciones y responsabilidades.

Por otra parte, se desplegaron y documentaron una serie de políticasde gestión, que sirvieron y sirven de palanca y afianzamiento de todaslas acciones emprendidas. Podemos enumerar algunas de ellas:

- Gestión por procesos

- Redefinición de centros de responsabilidad de la organización

- de la tabla de encuadramiento profesional y catálogo deocupaciones

- Sistema de retribución orientado a objetivos para los mandos

Por último, en este apartado cabe destacar, que en el pasado mes deJulio se firmó el convenio colectivo con la representación de los traba-jadores, y en este convenio se incorporó una cláusula que recoge una partida económica, de carácter variable, supeditada a la implantación de la calidad en los servicios.

Desarrollo Metodología Implantación Calidad ATAM

Una de las premisas ya comentadas era buscar nuestro propio Modelo de Gestión de la Calidad, y para implantar dicho modelo conformamosnuestra propia Metodología de Implantación. Para ello se eligió unCentro de Servicio como piloto que nos permitiera conocer los pasosque deberíamos seguir en el resto de Centros de Servicios.

Se creó un equipo de calidad ínter-funcional que coordinara y reco-giera todas las experiencias surgidas con el Centro de Servicio piloto yse concretó la Metodología de Implantación de la Calidad. De estaforma, contamos con una herramienta fundamental, que nos permite conocer en todo momento, lo que tenemos que ir haciendo, evitando esfuerzos innecesarios.

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En cada servicio, se establecen los mecanismos de participación para definir la misión, diseñar los procesos y desarrollar un sistema deplanificación y evaluación de la calidad, específica para cada Centro deServicio.

En la actualidad hemos iniciado en todos los Centros de Servicios eldespliegue de la calidad, aplicando la Metodología descrita.

Para el año 2003, todos los Centros de Servicios comenzarán a tra-bajar con el nuevo sistema.

DE LA MEJORA

Como consecuencia de lo anterior, no estamos en disposición de ofre-cer información, ya que la evaluación la realizaremos en el año 2003


Es fundamental que la intención de utilizar un sistema de gestión decalidad total, venga potenciado desde la Dirección de la Organización, a ser posible del órgano rector de la organización.

El Sistema de Gestión de la Calidad Total, debe estar íntimamenteunido al plan estratégico de la organización y ser una herramienta útilpara el despliegue del mismo.

Es muy importante entender que un Sistema de Gestión de la Calidad Total es una filosofía nueva de cómo organizar una empresaorientada al cliente, que nos permite posicionarnos estratégicamente alfuturo y responder de una manera ágil a las necesidades cambiantes de nuestros clientes.

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Contar con el personal asistencia1 directo, ya que son las personas que ofrecen en última instancia nuestro servicio, son ellos ysolo ellos los que conocen mejor su trabajo y en última instancia, el valor percibido por parte de los usuarios se transmite a travésde ellos.

Es fundamental tener un Plan de Implantación del Sistema deGestión de la Calidad Total en el que se contemplen los hitos fundamentales.

El cambio cultural de toda la organización debe ser un objetivoclave, ya que nos aseguramos de esta manera la viabilidad detodo el proyecto, las personas deben asumir el potencial intelectual con el que cuentan y alinearlo todos hacia el mismo fin.

Establecer los mecanismos para poder conocer en todo momentolas necesidades de nuestros clientes para poder ajustar la organi-zación a las mismas.

Establecer un sistema de Evaluación de la Calidad, que nos permita conocer el ajuste de nuestro servicio a las necesidades del clien-te.

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Contratar a un consultor para que nos implante la calidad.

Excluir a la gente que debe identificar, diseñar los procesos y lle-varlos a la práctica, dejar de identificar las necesidades del clien-te, va en contra de la coherencia intrínseca a un Sistema deGestión de la Calidad Total.

Entender la Calidad como algo que impone el mercado.

LO NOS QUEDA POR HACER

Poner en marcha el servicio de acuerdo a las nuevas directrices ycomenzar a evaluar los resultados.

OTROS COMENTARIOS, IDEAS, OPINIONES, SUGEREN-CIAS, ALABANZAS, DUDAS, ESPERANZAS...Dada la amplitud del proyecto y el momento en el que nos encontra-mos, no podemos ofrecer resultados específicos. Estaremos en dispo-sición de hacerlo el próximo año.

Consideramos fundamental, reiterar una vez más la necesidad del compromiso y convencimiento, por parte de los responsables de lasorganizaciones, que deseen abordar una Gestión de la Calidad Total.

En la actualidad, a través de FEAPS Madrid, se ha creado un equi-po de trabajo entre distintas asociaciones cuya finalidad es colaborar ycompartir las dudas, sugerencias, etc. En definitiva, generar un lugar de encuentro que permita transmitir las diferentes experiencias, de cadaentidad.

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Buenas Prácticas

ISO 900211994. REQUISITOS DEL SISTEMA DE DE CALIDAD ESTABLECIDOEN LA

Nombre de la entidad: FEAPS

Promotor de la buena práctica: Ratnón Rodrigo, Gerente, y

Ramón Royo Camañes, Director de Calidad

Coordinador o persona de contacto: Ramón Royo Camañes, Director de

Calidad

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: La Certificación de la ISO

900211994 por parte de Aenor se realizó en febrero de 2002.

Otros datos que se consideren relevantes: En estos momentos estamos

adaptando el manual de calidad a la nueva norma ISO 900012000.

Se trata, en líneas generales, de realizar un manual que recoja los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad establecido en la Federación, conforme a la Norma ISO, (en la actualidad ISO900 para:

Demostrar la capacidad de proporcionar servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.

Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del Sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

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Centrándonos más en nuestro manual y en las repercusiones de lacertificación, esta buena práctica supone que la Federación se compro-mete a llevar a cabo todas sus funciones (actividades, programas...), según consta en un manual que ha realizado y en el desarrollo de esemanual a través de procedimientos, instrucciones y registros.Asimismo, la certificación de este manual que ha realizado laFederación debe de ser conforme a lo marcado por la norma ISO y porlo tanto es la demostración de la optimización de todos los procedi-mientos llevados a cabo.

Acciones realizadas

Los pasos que hemos llevado a cabo para la consecución del certifica-do Aenor los resumiríamos en los siguientes:

1. Propuesta y liderazgo de la dirección a la hora de llevar a cabo elproceso.

2. Concienciación de los trabajadores de la bondad del proceso.

3. Descripción de los programas realizados por pasos.

4. Elaboración inicial de los procedimientos.

5. Puesta en marcha de estos procedimientos.

6. Auditoria Interna.

7. Corrección de las desviaciones y mejora de los procedimientos.

8. Puesta en marcha y auditoria externa.

9. Certificado.

10. Adaptación a la nueva norma y mejora continua.

Todos conocemos la metodología básica del manual: Contamos cómo hacemos las cosas; hacemos las cosas como las hemos contado y ademásdejamos evidencia de que es así como se han realizado. Todo ello, porsupuesto, ajustándonos a unas pautas mínimas que marca la norma.

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La norma ISO 900211994 marca unas pautas mínimas o requisitosmínimos necesarios entre los que cabría destacar:

Política de la calidad: Es la política de la dirección de la empresa; esta-blece y mantiene el sistema de gestión de la calidad, de modo que seaseguren los que ofrece la entidad, que se satisfa-gan las expectativas de calidad de los clientes y nuestras propias exigencias.

Es la dirección de la entidad la que marca la política de calidad, demodo que se evidencia el compromiso de la Dirección. Esta política de la calidad debe reflejar una serie de aspectos:

Debe ser adecuada a los propósitos de la entidad.

Incluirá el compromiso de cumplir con los requisitos y de la mejo-ra continua.

Proporciona un marco de referencia donde revisar los objetivos dela calidad

Es comunicada y entendida dentro de la empresa

Se revisa periódicamente.

Manual de la Calidad: Es el documento que especifica el sistema degestión de la calidad de una organización. Consta de 20 capítulos. Deestos 20 capítulos destacaremos:

Cap. Responsabilidades de la Dirección: En este capítulo queda reflejada la responsabilidad de la Dirección en temas como política,organización, objetivos, recursos ...

Cap. 05 Control de los documentos y de los datos: La finalidad deeste capítulo es establecer la forma de controlar todos los documentos y los datos, incluyendo aquellos de origen externo, para asegurar queestán actualizados, disponibles y localizados.

Cap. 09 Control de los procesos: El objeto de este capítulo es

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tificar y planificar las actividades, para asegurar que los procesos deprestación de servicios se llevan a cabo en condiciones controladas. Esde aplicación a todas aquellas actividades que afectan directamente a la calidad de los servicios prestados por la Federación: canguros, vaca-ciones, formación de padres, acciones formativas, atención al público,atención telefónica, solicitud de programas, coordinación de los equi-pos de trabajo, (UDS), etc.

Cap. 13 y 14 Control de los productos no conformes y accionescorrectoras y preventivas: El propósito de estos capítulos es definir lasistemática establecida para controlar aquellos servicios o productos que no cumplen los requisitos establecidos y el modo en que se ges-tionan las acciones correctoras y preventivas para eliminar estas noconformidades. FEAPS Aragón cuenta con una base de datos donde serecogen todas las "desviaciones de calidad" y los tratamientos y accio-nes correctivas que se han tomado al respecto; así como el seguimien-to del cumplimiento de estas acciones correctivas con los resultadosalcanzados.

Cap. 17 Auditorias internas de la Calidad: Describe el método parallevar a cabo las auditorías internas para verificar que las actividades realizadas y los resultados correspondientes cumplen las disposicionesprevias y para determinar la eficacia del sistema de la calidad implan-tado.

Cap. 18 Formación: Garantiza la formación, adiestramiento yclaje de todo el equipo humano de la entidad.

Anexos.

Anexo 01: Organización de la Federación: en este apartado queda reflejado el organigrama de la Federación, las funciones de laFederación y las responsabilidades de las distintas áreas de gestión.

Anexo 02: Árbol documental de la calidad: En quedan reflejados todos los documentos que se utilizan en la certificación con la norma

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ISO. Destacamos los documentos de origen externo, donde además dela legislación aplicable se hace referencia a distintos documentos del movimiento asociativo FEAPS como el Plan Estratégico, el Plan deCalidad o los Manuales de Buena Práctica.

Procedimientos, Instrucciones de trabajo y de Impresión: elManual se desarrolla en una colección de procedimientos que estable-cen cómo se gestionan, controlan y verifican los distintos procesos, así como los impresos apropiados para registrar las actividades realizadas. Además, cuando se considera necesario, como complemento a estosprocedimientos se establecen instrucciones de trabajo.

Todos estos documentos, coherentes con los requisitos de la norma ISO 900211994 y con la política de calidad de la Federación, han sidopreparados teniendo en cuenta la complejidad del trabajo y los conoci-mientos necesarios para el personal implicado en la ejecución de laactividad.

Como ejemplo de este punto desarrollaremos brevemente el capítulo09 del manual (control de procesos), cuyo objeto es identificar y plani-ficar las actividades, para asegurar que los procesos de prestación de servicios se llevan a cabo en condiciones controladas.

Desarrollando este capítulo aparecen procedimientos como los des-tinados a la solicitud de un programa: 091 (se señalan los pasos para solicitar un programa actividad); planificación y gestión de unprograma: 092 (marca los pasos a seguir a la hora de la realiza-ción de los programas); Programa Canguros: 092.1 (desarrolla elprograma canguros); Vacaciones: 0.92.2 (desarrolla el programade vacaciones); gestión administrativa: 093 (marca los pasos aseguir en los aspectos referentes a administración y contabilidad);acciones formativas: 0.94 (desarrolla todo tipo de acciones mativas que se llevan a cabo en la Federación), atención al público:

096 (marca los pasos a la hora de atender demandas de clientes

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externos) o comunicaciones: 0.97 (señala los pasos a seguir en cuanto a la comunicación interna y externa llevada a cabo por FEAPS).

Así mismo, desarrollando capítulos y procedimientos aparecen Instrucciones como la IT 090.1 Reuniones de planificación semanal (indica los temas a tocar en la reunión de todo el equipo); o la IT 090.2 Atención telefónica (pasos en la atención telefónica). También tene-mos algún formato donde evidenciar lo señalado anteriormente comoel Imp. 094.1 Programación profesorado (los profesores de formacióndeben de indicar una serie de aspectos relacionados con la formación).

A continuación desarrollamos brevemente el programa de canguroscon el fin de plasmar todos los pasos a seguir en la realización del pro-grama:

1 Solicitud del programa según procedimiento 091 (Solicitud deun programa).

Pasamos al procedimiento 092 (planificación y gestión de pro-gramas) donde el responsable del programa debe llevar a cabo unplan de calidad del programa donde se reflejen los objetivos del programa, metodología a seguir, usuarios, coste económico yfinanciación, y seguimiento y evaluación, incluida una memoriafinal.

Una vez que ha sido aprobado el plan de calidad se desarrolla unprocedimiento donde quedan reflejados los pasos a seguir desdeque el cliente demanda el servicio hasta que este se ha realizado, incluida la evaluación del monitor y satisfacción del cliente. Para ello se lleva a cabo un Diagrama de Flujo (o Flujograma) con lospasos a realizar y la posterior información y requisitos del mismo; 092.1 Canguros

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Flujograma:

servicio

nueva?

Toma de datos

-Condiciones del servicio tarjeta de la S.S. y

certificadode

OK

Registrar la Solicitudde Canguros

Buscar monitor de acuerdo a

las especificaciones del usuario

Proponer posibles alternativas

-Cuadro dey cuadro de medicación

al monitor

Desestimar la solicitud

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POS Y REQUISITOS

La Coordinadora del servicio mantiene una con un representante

de la familia del posible usuario, en la que recabará los datos precisos para

evaluar si cumple con el perfil definido en el programa establecido. La pri-

mera valoración del caso se debe realizar en este momento por lo que en esta

entrevista se debe:

Solicitar una exposición clara del caso.

Explicar las condiciones del servicio y las características del mismo.

Si cumple el la coordinadora solicitará la documentación Esto es:

Ficha de personal.

Condiciones del

Fotocopia de: D.N.I. del usuario. D.N.I. del la

tarjeta de la Seguridad Social (que cubre al usuario), el certificado de

minusvalía.

Autorización bancaria.

vos por los que no se puede aceptar la solicitud.

2.

Después de recibir la documentación, la coordinadora procederá a su revisión

y, si es conforme con los requisitos establecidos para la realización del servi-

cio, registrará la información en la Solicitud de servicio Canguros y la firma-

rá con su En caso de disconformidad informará a la familia de los moti-

Los monitores que dados de alta. ese mes, en la de datos de

Canguros.

3.

La disponibilidad horaria que figura en su de monitor de base

La Coordinadora de Canguros entre los monitores de la Federación,

el que se adecúe a las características del usuario y a las especificacio-

nes del servicio, teniendo en cuenta su formación, su experiencia y la dispo-

nibilidad. Esto es, se tendrá en cuenta:

de datos.

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La proximidad de zona.

Los monitores que ya han realizado algún servicio con el usuario.

La experiencia del monitor con el colectivo de personas con retraso

mental (en concreto con las características del usuario que deberá aten-

der).

La actitud y cualidades personales del

Seleccionado el monitor que mejor se adapta a las condiciones del servicio. la

Coordinadora se pondrá en contacto con para confirmar su disponibilidad.

Una vez que tenemos la seguridad de que podemos realizar

el servicio solicitado. el responsable del servicio a la la

aceptación de su demanda, solicitando la autorización correspondiente y el

cuadro de medicación del usuario.

La Coordinadora contacta con el para transmitirle los datos del ser-

vicio asignado, informándole convenientemente de todas las particularidades

desde el comienzo del servicio hasta su finalización. El monitor debe dispo-

ner de fotocopia de los siguientes documentos y datos del usuario:

Ficha de conocimiento.

D.N.I. del usuario, tarjeta de la Seguridad Social y certificado de

minusvalía.

Fotocopia del registro de dicho servicio (si existiera).

de campo, que la Coordinadora considere oportuno.

(Las instrucciones continúan según marca el Flujograma)

Para el desarrollo del programa de canguros contamos con una base dedatos en Pro donde queda constancia de los usuarios de los ser-vicios (datos personales y demanda del servicio), los monitores de los que disponemos (datos personales, titulación experiencia y disponibilidad) yla relación entre ambos teniendo en cuenta los servicios prestados.

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ANTECEDENTES

FEAPS ARAGON es la Federación Aragonesa se Asociaciones de Personas con discapacidad Intelectual. En estos momentos cuenta con 35 entidades Federadas en la Comunidad aragonesa, 28 de ellas son asociaciones y 7 son fundaciones, que prestan sus servicios a unas2000 personas con discapacidad intelectual.

Entre los servicios que presta la Federación destacaremos la repre-sentación de las entidades miembros ante la administración y la socie-dad aragonesas y la realización de una serie de programas (canguros, vacaciones, autodefensores, formación de padres, actividades vas, atención al público cuyos receptores directos (clientes) son tanto personas con discapacidad como sus familias o profesionales del sector.

El proceso que nos llevó a embarcarnos en la búsqueda de la calidad ymás en concreto de la certificación de la Calidad a través de la norma ISO, comenzó a raíz de una serie de objetivos que nos habíamos mar-cado en la Federación. Una vez revisados los objetivos observamos que la forma de alcanzarlos suponía la consecución de un procedimiento de calidad, que a través de la norma ISO nos permitía alcanzar.

Los objetivos marcados fueron los siguientes:

Optimizar la calidad de los servicios prestados a través de laimplantación de procedimientos adecuados en cada uno de los programas realizados.

2. Mejorar la organización interna de la Federación.

3. Presentar una imagen de calidad ante la sociedad y ante los usua-rios, familias y administración de particular.

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PROCESO SEGUIDO

El proceso de certificación de la ha sido un proceso laborioso; sumayor dificultad ha en la adaptación, por parte de la empresa consultora y certificadora, de la norma ISO al sector de los servicios sociales. Por otro lado y en esta misma línea de adaptación, también ha requerido un esfuerzo considerable por parte de los trabajadores de laFederación ajustarse a la metodología de trabajo que requiere una cer-tificación como la ISO.

La elaboración e implantación del manual de calidad se ha llevado a cabo durante dos años, en los cuales, partiendo de la iniciativa del gerente por alcanzar el certificado de calidad, cada trabajador ha reci-bido una formación en temas de calidad y cada trabajador asesorado por la empresa consultora ha llevado a cabo los procedimientos de lastareas que cada día viene realizando y ha realizado los cambios opor-tunos en los procedimientos en el camino de implantación de la norma.

En el momento que se decide certificarse en una norma de calidad elproceso es de todo o nada, o continuamos el procedimiento y por tanto estamos certificados, o continuamos como antes con pequeños cam-bios y no estamos certificados.

La certificación en un área o ámbito determinado nos obliga a seña-lar cómo hacemos las cosas, a hacerlas de ese modo y a dejar eviden-cias de que lo hemos hecho así. En concreto, FEAPS Aragón se ha cer-tificado en los ámbitos que más abajo señalamos y que todoslos programas realizados por la Federación.

Ámbito de certificación:

1. Los servicios de atención y apoyo destinados a mejorar la calidad devida de las personas con discapacidad intelectual y sus familias, mediante la aplicación de programas de asistencia social.

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2. Los servicios de formación continua y ocupacional en el ámbito delos servicios sociales

La practica introducida ha sido evaluada por Aenor y en este caso apro-bada al recibir el certificado de calidad ISO. No obstante, sí queremosseñalar una serie de beneficios que ha supuesto la certificación de la ISO para la Federación. Beneficios internos de la entidad evidentes, que en la realización de los programas acaban beneficiando a los usua-rios (clientes) de estos.

Los beneficios que ha supuesto este certificado se concretarían entres puntos:

1. Una dinámica de trabajo mucho más ordenada y sistemática, evitan-do múltiples errores y optimizando resultados.

2. Una dinámica de trabajo en equipo, que ha permeabilizado los dis-tintos programas, aumentando con ello la eficiencia y potencialidad de los técnicos.

Una mejora en la imagen de la Federación, que abanderamos a la hora de presentarnos ante las instituciones y la sociedad.

No obstante el beneficio del que estamos más satisfechos es de lasatisfacción de nuestros clientes. Los distintos procesos marcados en lacertificación incluyen de forma precisa la evaluación por parte delcliente de los en los que ha participado. Así mismo nos hemos comprometido a un seguimiento riguroso de cada proceso con el fin derealizar una mejora continua.

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Una dinámica de trabajo mucho más ordenada y sistemática, evitando múltiples errores y optimizando resultados.

Una dinámica de trabajo en equipo, que ha permeabilizado los dis-tintos programas, aumentando con ello la eficiencia y potencialidadde los técnicos

Una mejora en la imagen de la Federación, que abanderamos a lahora de presentarnos ante las instituciones y la sociedad


La Dirección debe de creer en la Calidad.

Los trabajadores deben de creer en la Calidad.

La formación inicial es fundamental para llevar a cabo el proceso.

Es importante ser realistas y por lo tanto no aspirar en un primermomento a la perfección.


Es importante ser consciente que la certificación conlleva"mucho papeleo", sobre todo cuando se parte de cero.

No se debe de ver la certificación como un control hacia los tra-bajadores.

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La certificación es un proceso de mejora continua.

En estos momentos estamos adaptando el sistema de calidad a lanueva norma ISO

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Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: Fundación Uliazpi.

Promotor de la buena práctica:

Coordinador o persona de contacto:

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde 1998 hasta la fecha.


ANTECEDENTES

La Fundación Uliazpi es un Organismo Autónomo de la Diputación Foral de Guipúzcoa, adscrito al Departamento de Servicios Sociales. Su fun-ción primordial es promover el bienestar general y mejora de la calidadde vida de las personas que presentan una discapacidad intelectual, connecesidades de apoyo extensas y generalizadas, así como de sus familiasen el territorio histórico de Guipúzcoa. Cuenta con cuatro centros en los que se dan servicios residenciales, de centro de día y de respiro.

La Fundación Uliazpi comienza su andadura por el camino de lamejora continua en 1994, con la elaboración de un cuestionario deautoevaluación del servicio con el objetivo de evaluar la calidad del servicio y la elaboración de procedimientos.

En 1995 se asiste a un curso formativo sobre "Calidad Total" y seforma a los participantes en los grupos de mejora que se ponen en marcha ese mismo año. En 1997 se nombra un Responsable de Calidad yse constituye el Equipo de Calidad. Continúa con la formación en Calidad de los miembros del equipo y del responsable.

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En 1998 se comienza a utilizar el Modelo EFQM como otra herramienta de gestión de Fundación Uliazpi y se lleva a cabo la adaptacióndel cuestionario de Autoevaluación EFQM. Ese mismo año se administra a las familias de los usuarios un cuestionario para evaluar susatisfacción con el servicio que les presta Fundación Uliazpi.

El modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo que reconoce que la excelencia en una organización se puede lograr de manera sos- tenida desde diferentes enfoques. El modelo se basa en esta premisa:La Satisfacción del Cliente y Empleados y el Impacto en la Sociedadse consiguen mediante un Liderazgo que impulse la Política yEstrategia. las Personas de la Organización, las Alianzas y Recursos ylos procesos hacia la consecución de la Excelencia en los Resultados.

La Excelencia se define por un conjunto de prácticas de gestión quepermiten a las organizaciones obtener y mantener unos resultados sobresalientes. En la figura 1 mostramos gráficamente este principio,que responde a un esquema:

Personas

y ProcesosEstrategia

yRecursos

los Clientes

ResultadosClave

la Sociedad

Y APRENDIZAJE

Fig. 1 Esquema Modelo EFQM

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Los criterios del grupo de Agentes Facilitadores nos describen cuáles son los aspectos a desarrollar para poder gestionar eficazmente una orga-nización. Los criterios del Resultados nos identifican los aspectos que una organización debe medir para conocer su grado de progreso.

El principal beneficio que puede derivarse de su utilización por las organizaciones es, entre otros, el identificar los puntos fuertes y áreasde mejora, lo que les avanzar en su camino de mejora.

El Modelo Europeo de Excelencia posiciona y relaciona entre sí deuna manera ordenada, aspectos modernos de la gestión, como pueden ser:

La gestión del conocimiento y de la información,

La gestión de la innovación, de la tecnología o de la creatividad;

aspectos clásicos, como pueden ser:

La gestión de la estrategia.

La comunicación interna.

La gestión de los riesgos económicos y financieros.

La seguridad laboral.

El modelo EFQM nos permite ordenar e interrelacionar todos estos elementos de la gestión.

Tras la evaluación realizada en el 2000 se decidió repetir la experien-cia en el 2002, planificando hacer una autoevaluación de la organiza- ción según este modelo.

La autoevaluación es un examen global y sistemático de la gestión deuna organización y sus resultados, comparados con un modelo de exce-lencia empresarial.

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La autoevaluación ofrece una imagen del estado de la organizaciónen un momento concreto, que suele expresarse en puntos fuertes, áreas de mejora y una puntuación.

Se descubren aquellas áreas de mejora que requieren tanto una tomade decisión estratégica como un "arreglo rápido" específico.

Generalmente, las organizaciones no se pueden permitir abordar todas las áreas de mejora simultáneamente (tampoco sería realista si lo intentaran), por lo que se deben priorizar las "pocas áreas de mejoravitales".

Una vez terminada la autoevaluación hay que proceder a lassiguientes fases sin las cuales el proceso carece de sentido:

Priorización de las áreas de mejora.

El desplieguede planesde acción para interveniren las áreas escogidas.

Tras esa priorización hay que garantizar su aplicación. Eso se con-sigue, incluyéndolas en el proceso de planificación empresarial de laorganización, es decir. el Plan Anual de Gestión.

ASPECTOS CLAVE EN LA FASE PREVIA

Formación de dos personas del Comité de Calidad de Fundación Uliazpi.

Un módulo de 60 horas de actualización del Modelo EFQM yAutoevaluación con la herramienta Matriz

Colaboración de un responsable de Euskalit en toda la planificación de las sesiones de trabajo.

Euskalit, Fundación Vasca para la Calidad, es un grupo de organi-zaciones constituido como Fundación propiciada por el GobiernoVasco, para fomentar la mejora y la innovación de la gestión mediante la promoción y la cultura de la Calidad Total, abarcando todos los

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ámbitos de la sociedad. Ofrece a las organizaciones vascas una ayudaque les permita mejorar en su gestión hasta alcanzar la "Excelencia".Desarrolla actividades y programas, en los que esta Fundación participa y de los que se hablará más adelante.

Benchmarking con otras organizaciones de nuestro ámbito quehabían realizado autoevaluaciones.

Participación en un Grupo de Trabajo dirigido por Euskalit, deno-minado Apoyo para la Acción: es un programa en el que se forma a los asistentes en el Modelo EFQM y seguidamente se les forma enla metodología necesaria para que lleven a cabo la Autoevaluación de su organización.

El Compromiso adquirido con Euskalit en el avance a la Calidad Total y la Excelencia.

La autoevaluación se planificó para poder realizarla en 8 sesiones, a lolargo de los meses de octubre y noviembre. Las fechas en que el Comité de Calidad se reunió fueron 15, 18, 22, 24, 29 de octubre y 5 ,19 y 27 de noviembre.

Esta autoevaluación consta de 3 fases: la primera, formación del Comité y la distribución del trabajo por equipos, de los criterios para detectar puntos fuertes y áreas de mejora; la segunda, la puesta en común de los criterios trabajados por equipos, con el resto de losmiembros del grupo; y la tercera, la priorización en el abordaje de lasáreas de mejora identificadas.

El instrumento para realizar esta autoevaluación, a diferencia de laautoevaluación de 2000 (Perfil fue la Matriz Esta serefiere al esquema de Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación yRevisión (similar al conocido ciclo de Deming PDCA).

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A partir de este instrumento se identifican los Puntos Fuertes (aquellosaspectos que se hallan mejor desarrollados en la organización) y las Áreas de Mejora (aquellos aspectos mejorables de la gestión de la organización).

La característica principal de las sesiones de autoevaluación era el tra-bajo en equipo y el debate de las cuestiones que iban surgiendo, ofrecien-do así diferentes puntos de vista, con el fin de una mejor y más clara iden-tificación de los Puntos Fuertes y las Áreas de Mejora de la organización.

15 DE OCTUBRE DE 2002

En esta primera sesión fue presentada al Comité de Calidad la incorpora-ción de la becaria de Calidad y la nueva herramienta, la Matriz

Se dio formación específica del Modelo con las últimas actualizacio-nes, y se explicó la experiencia de las personas que habían participado enel módulo de formación (EFQM y Autoevaluación Matriz REDER).

Se realizó una comparación entre el instrumento utilizado en laautoevaluación de 2000 (Perfil V2.0) y el que se iba a utilizar para estaautoevaluación (Matriz REDER).

Las dudas que fueron surgiendo acerca del método de trabajo, sefueron resolviendo a medida que la explicación de éste fue avanzando.

Entre las 10 personas que participaban, se constituyeron 2 grupos de5 personas cada uno y mutildisciplinares, para trabajar los criterios. Seasignaron 4 y 5 criterios a cada grupo, haciendo que ambos trabajasentanto criterios agentes como criterios resultado.

Finalmente:

- Grupo 1 criterios 1, 2, 5, 9.

- Grupo 2: criterios 3, 4, 6, 7 , 8.

Se comenzó por realizar un ejemplo (el criterio 1 a) todos juntos,para verificar si se había comprendido bien la metodología, para pasara trabajar en equipos los criterios correspondientes.

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En esta primera sesión cada grupo trabajó el primer criterio que tenía (el 1 y el 3 respectivamente), adquiriendo, los componentes, el compromiso de trabajar individualmente los criterios, para poner en común posteriormente lo trabajado, con el fin de agilizar la sesión.

2" 18 DE OCTUBRE DE 2002

En esta segunda sesión se trabajó íntegramente en equipo. Hubo unapuesta en común de los criterios correspondientes, discutiendo los pun-tos y aspectos que iban surgiendo. El trabajo se planteó como una pues-ta en común de lo trabajado de forma individual; tras la exposición individual de lo que cada uno pensaba, había un debate acerca de las ideas aparecidas y como conclusión se recogía en una idea de forma sintética, lo aportado por todos los miembros del grupo. Esto se hacíaen todos los criterios que correspondían a este grupo.

Se profundizó más en unos criterios que en otros, debido a la carac-terística de la organización.

En esta sesión acudieron como invitados dos componentes del "Clubde Evaluadores de Euskalit", con el objetivo de servir de apoyo en laresolución de dudas que pudieran surgir.

Se trabajó la puesta en común del Criterio 1, que correspondía alGrupo 1. Este grupo expuso los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora decada subcriterio al resto del equipo, permitiendo así que se hicieranaportaciones nuevas y correcciones.

Esta primera sesión de puesta en común fue la que más dificultadespresentó. Lo más significativo fue que la redacción esquemática daba lugar a equívocos lo que obligaba a retomar uno por uno los puntos yáreas identificadas para revisarlas y debatirlas.Además el mismo criterioera difícil de trabajar lo que obstaculizó más si cabe la circunstancia.

Finalmente y tras haber terminado el criterio 1, se acordó revisar los

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criterios restantes con el fin de concretarlos para que en la siguiente reunión se procediera más ágilmente.


En este día también se contó con la presencia de los evaluadores de Euskalit, cuyas aportaciones afortunadas servían de reflexión para retocar, añadir o descartar algunas cuestiones.

Se trabajaron los criterios 2, 3 y 4, con la metodología propuesta alinicio de la sesión anterior: exposición del grupo correspondiente ypuesta en común del resto para matizar y aportar novedades a las cues-tiones.

Estos criterios se referían a materias que la mayoría del equipodominaba, lo que hizo que no se presentasen muchas dificultades a lahora de identificar puntos fuertes y áreas de mejora.


Con la presencia de los colaboradores de Euskalit, se hizo la puesta encomún del último criterio agente, el criterio 5 Procesos.

Se realizó la exposición de los puntos fuertes y áreas de mejora porparte del grupo al que le correspondía el criterio. No presentó especiales dificultades pero se reubicaron en este criterio 5 algunas cuestiones, que habían sido colocadas en otros criterios.

Al comenzar a trabajar los criterios de resultado, se observó que los puntos identificados no se correspondían con lo que pedía el instrumento, concluyendo que la redacción no era correcta. A consecuenciade eso el equipo se volvió a dividir en dos grupos para hacer una nueva redacción de esos puntos con el fin de hacer una buena identificación de indicadores.

Estos criterios plantearon la dificultad de que al no ser una empre-sa productora, sino una empresa de servicios, el concepto de medida esmás complicado y menos claro.

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6" 5 DE NOVIEMBRE DE 2002

En esta sesión, ya sin la colaboración de los miembros de Euskalit, se procedió a terminar de hacer la redacción de criterios resultado y serealizó la puesta en común de los 2 equipos.

Las dificultades que se presentaron en la reunión anterior respecto a este tema, se disiparon en ésta, debido a ese trabajo de reflexión querealizaron los miembros del equipo a la hora de hacer la nueva redac-ción de estos criterios.

El objetivo de la reunión fue la priorización de las áreas de mejora quese habían encontrado para su posterior tratamiento.

Para ello utilizamos una herramienta de selección que consiste en dar una puntuación a cada área de mejora. Serán priorizadas aquellas áreas de mejora que mayor puntuación obtengan ante las demás.

27 DE NOVIEMBRE DE 2002

Antes de la sesión se elaboró un documentó con las áreas de mejorapriorizadas y agrupadas en temas, de forma que las acciones de mejo-ra que pudiesen tener relación o afectar a varias áreas de mejora estu-viesen identificadas. Este fue el documento que se presentó al Comitéde Calidad y sobre el que se trabajó para establecer un orden en el abordaje de estas áreas de mejora priorizadas. Esa nueva priorizaciónse realizó en función de 2 criterios: la importancia y la viabilidad de suabordaje.

Tras la operación se decidieron qué cuestiones iban a ser abordadasy se asignó a cada área un responsable, que se encargaría de presentarun borrador de la acción de mejora en el plazo estipulado.

Dentro de esas áreas a abordar se incluyó alguna de las que era difí-cil de abordar pero muy importante, debido al impacto que podía tener en la organización y como consecuencia en el usuario.

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Todas las acciones de mejora priorizadas fueron introducidas alPlan de Gestión bianual.

La evaluación de la mejora se realiza en función de los instrumen-tos de revisión que se proponen en el Plan de Gestión de la Fundación Uliazpi.


Formación Previa en Mejora Continua, en Autoevaluación yHerramientas.

Benchmarking.

Impicación de los Líderes de la organización.

DIFICULTADES ENCONTRADAS

Las propias de la Herramienta, la priorización y las puntuaciones


Interiorizar la metodología de la autoevaluación.

Preparar una memoria.

Someternos a una Autoevaluación Externa.

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Buenas Prácticas

CON LADE AUTISMO. COMPARARSE PARA MEJORAR

Nombre de la entidad: GAUTENA

Promotor de la buena práctica: Ramón Barinaga

Coordinador o persona de contacto: Ramón Barinaga

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado:A lo largo de 1998 y 1999.


A lo largo de 1998 y 1999, GAUTENA puso en marcha una iniciativade benchmarking con la Asociación Británica de Autismo, con objeto de contrastar las aproximaciones a la Calidad de GAUTENA y de laEntidad británica, respectivamente basadas en el cumplimiento de lasistemática de Aseguramiento de la Calidad, y en el seguimiento de unmodelo de Acreditación de Calidad específico para Autismo.

Con cierta frecuencia, se recurre al uso de términos en inglés para referirse, pretendidamente con mayor precisión o concisión, a ideas no siempre fácilmente traducibles de manera literal, aunque sí perfecta-mente explicables también en castellano.

Así ocurre con el término "benchmarking"."Benchmarking"aludea "ponerse en referencia a un índice", y en la interpretación objeto deestas líneas, es compararse para mejorar, es aprender de los demás, estomar como referente a alguien que se considera en algo, a fin deaplicar a la práctica de nuestras organizaciones los principios que hanhecho que esas empresas sean las mejores.

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Normalmente, se trata de compararse con un aspecto concreto del funcionamiento de otras organizaciones que, por alguna razón, se con-sidera mejor desarrollado o incluso modélico, respecto a la práctica

en un sector.

Esta metodología se puede aplicar en cualquier área de la empresa -atención a clientes, personal, gestión financiera, calidad ...-, y consti-tuye un instrumento útil en el camino de la mejora continua.

Se trata, en definitiva, de analizar qué es lo que otros hacen mejor que nosotros, aprender de su experiencia, e introducir en nuestra ges-tión las aportaciones de las mejores prácticas identificadas.

El interés de estas iniciativas puede llegar a ser tanto mayor cuanto que la importación de tecnología que lleva consigo - que puede supo-ner un salto cualitativo incorporado en un tiempo relativamente corto-,muchas veces puede hacerse sin repercusión sustancial en los costes deun servicio o, al menos, admitir aplicaciones progresivas en sumentación en otros programas.

ANTECEDENTES

En su camino hacia la calidad, GAUTENA inició a mediados de ladécada de los 90 una aproximación formal a los Sistemas deAseguramiento de la Calidad, obteniendo a comienzos de 1998, la acreditación bajo la Norma ISO 9001, por parte de AENOR (Agencia Española de Normalización y Certificación).

En esa línea de trabajo hacia la mejora y en el contexto de una pro-gresiva inmersión en el referente de la Calidad Total, identificamos en1998 un nuevo objetivo, consistente en el conocimiento y aplicación enGAUTENA de la sistemática de Acreditación en Calidad de laAsociación Británica de Autismo.

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La Asociación Británica de Autismo, uno de los principales proveedores de servicios para personas con autismo en aquel país, dispone deuna Oficina de Acreditación en Calidad, que tiene por objetivo funda-mental demostrar la capacidad de un determinado programa para pro-veer servicios de apoyo especializados a las personas con autismo enel Reino Unido.

En el Reino Unido se da un modelo de provisión de servicios en elque existe una concurrencia real, y en el que el nivel local de laAdministración es el comprador de Servicios.

Para la Asociación Británica, tres son los principales objetivos de suacreditación en calidad.

Por un lado, demostrar ante las Administraciones Públicas - com-pradoras de servicios -, la razón de ser de la asignación de unos determinados importes económicos - superiores a los asignados a recursosgenéricos para personas con retraso mental -, que se dirigirán tan sóloa aquellos programas que justifiquen una auténtica especialización enla atención a personas con autismo.

Por otro lado, introducir a las Entidades y Servicios que solicitan la acreditación, en un procesoestructurado de mejora continua, concebido de manera proactiva, es decir, facilitadora de un proceso interno de mejora.

Por último, crear una red interconectada de Entidades acreditadas -modo de compartir conocimiento y consensuar una determinada visión y, en definitiva, una manera concreta de hacer las cosas -,en la que pro-gramas auditados actúan como partícipes en los procesos de acredita-ción de los nuevos solicitantes, y en la que se establece el marco parala mutua colaboración entre las distintas organizaciones, lasAdministraciones Locales, la propia Oficina de Acreditación, losexpertos en autismo del ámbito universitario, personas con autismo,representantes de las familias, etc.

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Para GAUTENA, aún no siendo exactamente coincidentes los moti-vos, también resultaba interesante conocer la aproximación a la calidad de la N.A.S., por el doble razonamiento que ellos aducían para su uti-lización en su país, y también por el interés de contrastar tal aproxi-mación con los planteamientos aplicados en GAUTENA para la mejo-ra de la Calidad bajo los requisitos de la norma ISO 9001.

PROCESO SEGUIDO

El sistema británico de calidad, en su análisis técnico y organizativo,contempla diez secciones: Institución, Servicio revisado, Comprensión del autismo, Respuesta al autismo, Planes individuales de apoyo, Bienestar físico, Bienestar Social, Bienestar Emocional, Archivos yConclusiones; y en base a una batería de preguntas en cada una de ellas, tales como, por ejemplo, acerca de la política de contratación y forma-ción del personal y su conexión con los valores y objetivos de la Organización, o sobre el estado de mantenimiento de los edificios e ins-talaciones y su adaptación a las necesidades de las personas conmo, o sobre la ratio de personal y el apoyo de profesionales especialis-tas a las personas de atención directa, o sobre la política de comunica-ción con el personal, van desmenuzando el funcionamiento de unServicio, y ofreciendo pautas para la autoevaluación y la mejora.

El Sistema se aplica de tal manera que permite a la Organizaciónque se involucra en el proceso -de en torno a doce meses de duración-,que se prepare respecto de aquellas cuestiones sobre las que va a serinterrogada. Así, favorece y promueve un trabajo interno de mejora,que siguiendo las pautas del modelo de referencia, ayuda a cada orga-nización solicitante a adentrarse en aquellos aspectos que pudiera no contemplar hasta la fecha, a profundizar en los que lo hacía de unamanera insuficiente, y a repasar las cuestiones básicas que todo pro-grama de calidad debe contemplar.

Una de las áreas del sistema se centra en la comprensión del

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Autismo por parte del programa, y en la aplicación de los principios inspiradores generales en las políticas operativas y en los planes indi-viduales de intervención: preguntas tales como cuándo, cómo y quiéninterviene en la revisión de los resultados del programa individual ó,"se informa involucra al usuario en la evaluación de sus necesida-des"; pretenden garantizar la consistencia del curriculum de veinticua-tro horas que debe recoger la actuación sobre cada usuario.

se vinculan los servicios de médicos especialistas cuando son necesarios? planes específicos de dieta y peso?los usuarios acceso fácil y regular a recursos para la práctica de un ejer-cicio físico apropiado a su edad? Son preguntas que tratan de conocerla política de salud aplicada en el Servicio.

La promoción de la presencia en la comunidad, la respuesta en los programas individuales ante las dificultades específicas de motivacióne imaginación en las personas con autismo, el fomento de la indepen-dencia del usuario, preguntas acerca de los programas de intervención ante la manifestación de la sexualidad, los problemas de conducta ocómo se mantienen unos vínculos familiares adecuados, son algunas de las preguntas que tratan de abordar el bienestar social y emocional delos usuarios directos de los servicios.

Todo el análisis va encaminado a la búsqueda de las evidencias objetivas, de que aquello que se dice hacer, efectivamente se hace.

El propósito general de la sistemática de calidad de la AsociaciónBritánica de Autismo se encamina a demostrar la coherencia del pro-grama solicitante de la acreditación en Calidad, en el sentido de que dis-poniendo de un conocimiento especializado en el ámbito del autismo, éste influye la forma en que el servicio se organiza y llega al usuario, yse aplica de manera consistente al trabajo hecho con cada usuario, pudiendo demostrar que los servicios especializados que recibe el usua-rio están directamente relacionados con sus necesidades individuales.

El sistema de calidad británico exige la justificación formal, por

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escrito, de las evidencias objetivas sobre las que interroga, con carác-ter previo a la Visita de Auditoría que se lleva a cabo. Ésta tiene unmarcado carácter observacional y está, por tanto, en directa relación con el intangible de la prestación de un servicio, con aquello de granrepercusión en la calidad del servicio, pero de más difícil apreciación objetiva, con cosas tales como la sensibilidad con la que se aplican las buenas ideas, con el trato personal deparado a los usuarios, con la atmósfera y el ritmo que se aprecia en los servicios, etc.

NIVEL DE

Más allá del contenido técnico y organizativo objeto de revisión por elsistema de calidad británico, tenemos que señalar como un aspectoespecialmente interesante en nuestra experiencia de "benchmarking"para la acreditación en calidad con la Asociación Británica de Autismo -primera ocasión en que se aplica este sistema fuera del Reino Unido-, la composición del Equipo Auditor y la naturaleza de su aproximación anuestro programa.

En su aplicación piloto a GAUTENA - Hogar de Grupo Altzibar, Hogar de Grupo Txara, Centro de Actividades de Día Ategorrieta, Centro de Actividades de Día Aiete, Aula Estable Colegio San Bartolomé, y Aula Estable Colegio La Anunciata -, el Equipo Auditor estuvo compuesto por cinco personas, todas ellas de muy amplia expe-riencia en la provisión de servicios a personas con autismo en el ReinoUnido, de diversas cualificaciones y responsabilidades profesionales, que durante cinco días bajaron al terreno y acompañaron a los usuarios de nuestros servicios y a sus profesionales de apoyo, desde primeras horas de la mañana hasta, en ocasiones, bien entrada la noche.

Las barreras lingüísticas, gracias a las habilidades de unos y de otros, no fueron obstáculo sustancial, si bien establecieron algunas limitaciones en la comunicación interpersonal con usuarios y algunos profesionales.

El aspecto transcultural de la aplicación en otro país de un modelo

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británico ha supuesto la corroboración de las aproximaciones funda-mentales a las personas con autismo, más allá de cuestiones culturales ligadas al entorno inmediato en el que se presta un servicio.

Fue una semana de intenso trabajo en la que los cinco miembros del Equipo Auditor observaron durante horas el funcionamiento práctico de nuestras viviendas, aulas de educación, programas de día, nos inte-rrogaron sobre distintas facetas de nuestro trabajo, conocieron nuestro sistema de Aseguramiento de la Calidad a través de la Norma ISO9001, mantuvieron un diálogo directo con las familias, etc.

El Equipo Auditor británico, nos demostró su saber hacer, su sensi-bilidad hacia todas las personas relacionadas con la provisión del ser-vicio - usuarios, profesionales, familias - y nos ayudaron con sus con-sideraciones finales para la mejora.

Su aplicación en GAUTENA constituyó una ocasión única para aprender de un sistema de calidad estructurado y específicamente dise-ñado para organizaciones en el ámbito del autismo, supuso una opor-tunidad para contrastar dos aproximaciones a la Calidad de origen diverso y conocer su complementariedad - aproximación NAS yAseguramiento de la Calidad ISO -, y sin duda actuó como estímulopara el trabajo en favor de la Calidad en nuestro Programa.

Las preguntas que organizaciones avanzadas en nuestro campo se hanhecho acerca de cómo dar un servicio especializado y de calidad, como en éste caso la Asociación Británica de Autismo y su sistemática de Calidad, resultan sin duda de gran utilidad para la reflexión interna quela referida sistemática tiene por objeto provocar en la Organización quepretende aplicarla.

En GAUTENA, para el equipo de profesionales que a lo largo de unaño intervino de manera directa en la preparación de esta acreditación,

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esta experiencia ha constituido un estímulo para la motivación y la introducción de mejoras en el trabajo -grupos de opinión; políticas deriesgo; duelo ...-.

En definitiva, tenemos que señalar el máximo interés de llevar a cabo comparaciones "estructuradas" como las que aquí se han planteado.Ponerse en referencia a un índice constituye un estímulo y un impulsopara continuar en el camino de la mejora. Al mismo tiempo, es una oca-sión para la incorporación particular y contrastada de buenas prácticas deorganizaciones líderes. En nuestro caso supuso, asimismo, una oportuni-dad para apreciar el carácter complementario de las aproximaciones a lacalidad planteadas por nuestros colegas británicos y por nosotros mismos.

Obviamente, trabajar de esta manera, tanto a nivel de relación bilate-ral entre entidades, como más en general, en una red de Servicios, exige previamente una disposición a la colaboración y a la transparencia, sin las cuales no es posible plantear con éxito este tipo de iniciativas.

Para GAUTENA en conjunto, la positiva valoración final que reci-bimos, y la acreditación final alcanzada, han supuesto un reconoci-miento y, al mismo tiempo, un nuevo aliciente para continuar por el camino trazado de la mejora continua, del aprender de aquellos queconsideramos que están más avanzados que nosotros.


Si, como se ha dicho, la gestión avanzada en las organizaciones es lagestión de la mejora, parece clara la utilidad de este tipo de iniciativasque, teniendo por objeto la mejora continua a través de la comparación con las mejores prácticas, ayudan a introducir nuevas ideas en las orga-nizaciones y sitúan nuestra práctica en referencia a otras, consideradas como modélicas, en éste caso en una perspectiva de Calidad.

Formulaciones de este tipo o similares, no necesariamente ligadas a

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procesos de Acreditación, y no necesariamente de carácter transnacio- nal, pueden ayudar a abrir nuestros servicios al exterior, a crear de manera formal o informal, una red de conocimiento compartido, que puede resultar de gran eficacia en la búsqueda de servicios de apoyo a personas con discapacidad psíquica, que consigan mejorar, efectivamente, la calidad de vida de los usuarios directos de los mismos y la de sus familias.

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Buenas Prácticas

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Nombre de la entidad: Asociación Instituto de Psico-Pediatría

Promotor de la buena práctica: Equipo de Dirección

Coordinador o persona de contacto: Cristina Gómez Reyes

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: mayo de 2001 y continua-

mos hasta la fecha


LA BUENA

Como entidad miembro de FEAPS, siempre hemos estado muy pen-dientes de los cambios y propuestas ofertados a nivel nacional, cola-borando desde nuestra entidad en todo aquello que nos ha sido factible. Para nosotros resultó de vital importancia el contenido del Plan Estratégico que la Confederación aprobó en el año 1997, del que fuimos partícipes desde su creación, pues estuvimos presentes en elCongreso de de Noviembre de 1996, para no quedarnos

en una sociedad en la cual los SISTEMAS DE CALIDAD son elmotor fundamental sobre el que se rigen todas las organizaciones yempresas, y el no entrar en dicho proceso significaba para nuestra entidad, ir debilitándonos poco a poco para luego posiblemente morir.

Nuestra Entidad también ha colaborado con la Confederación en la elaboración de los Manuales de Buena Práctica, siendo coautora del deApoyo de las Familias.

Hablar de calidad, hace unos años, significaba hablar de algo des-conocido para muchos de nosotros, por lo que solicitamos la

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ría en Calidad de FEAPS y nos pusimos a trabajar. Para ello utilizamoslas directrices marcadas por el Plan Estratégico de FEAPS. Ante todo,teníamos muy claro que teníamos que dar un giro en nuestra organiza-ción y nos preguntamos qué tipo de organización necesitábamos y, paraello, establecimos una serie de acciones con el fin de mejorar y reno-var nuestra organización, basada en procesos de planificación, direc-ción, comunicación y gestión del entorno.

Comenzamos aprobando en el año 2001 unos nuevos Estatutosdonde asumimos la misión, visión y los valores marcados por nuestra Confederación, comprometiéndonos además a asumir el sistema declientes-proveedores en el conjunto de la organización pretendiendocon ello configurar la presencia de la persona con discapacidad inte-lectual como persona-cliente de los servicios que precisa y, por lotanto, sujeto de exigencias de los derechos inherentes a dicho papel.Sobre este apunte tenemos que reconocer que el trabajo con las fami-lias aún no ha terminado, ya que muchos se sienten reacios a asumir elpapel de clientes.

Derivado de la aprobación de Estatutos y asumida su misión:"Mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelec-tual y sus familias", entendimos que esto significaba mejorar la calidad de todo el entorno, comenzando por la del propio ente organizativo.

Sobre esas fechas, nuestra entidad se encontraba inmersa en un grandesarrollo en cuanto a la prestación de nuevos servicios, una residen-cia para personas con necesidades de apoyo generalizado y un serviciopara psicodeficientes. Es decir, nos hallábamos en un proceso de cam-bio, desarrollo, miedos, y para muchos significó incertidumbre ante elfuturo próximo, porque se manifestaban reacios ante el cambio.

Para paliar todos estos sentimientos y miedos encontrados, conside-ramos que dicho cambio podría ser asumido de forma menosca si cada uno de los componentes y sectores de nuestra organización sehacían partícipes del mismo, compartían una misma visión, adquirían

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conciencia de que la aportación individual de todos ayudaría a conse-guir la meta propuesta, la calidad y sobre todo, era necesario un cambiocultural en cuanto a los valores asumidos con respecto a las personas con discapacidad intelectual, el tipo de servicio necesario para garanti-zar una atención de calidad a dichas personas, sobre la reorganización de las entidades, profesionales y metodología utilizadas.

Solicitamos a FEAPS la Red de Consultoría, que se nos concedió y con la que seguimos trabajando. Esta nos ha ayudado a clarificar el tra-bajo que nos queda por hacer y nos ha aportado las pautas de acciónque debemos llevar a cabo.

Con respecto a la línea estratégica de comunicación, desarrollamos acciones orientadas a fomentar el sentido de pertenencia a entidad y el sentimiento de ser considerados como parte integrante de las deci-siones tomadas en la misma.

Elaboramos en esta línea un sistema ágil de reclamaciones y suge-rencias, tanto para el personal de los diferentes servicios, como para los clientes finales de los mismos.

Puesta en marcha de un INFO-Psico, que se configura como docu-mento informativo de la entidad, de publicación bimensual, cuyo equi-po de redacción está compuesto por personas integrantes de los dife-rentes sectores de la entidad, hablamos de clientes finales, dirigentes, directivos y profesionales.

Celebración del Aniversario de la Entidad y la entrega de documen-tación relativa a la misma, a los familiares. Se organizó para este día una jornada de convivencia entre los familiares, clientes, amigos, diri-gentes, directivos y trabajadores. El resultado fue tan bueno que lasfamilias resultaron encantadas y nos proponen que sigamos celebran-do ese día anualmente.

A sabiendas del inminente cambio organizacional que se hacía necesario en nuestra Asociación, presentamos en Junta Directiva un

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nuevo organigrama de funcionamiento, y la constitución del Equipo deDirección, como ente que aglutinaría la representación de los diferen-tes servicios y estamentos de la organización, además como el órganoresponsable de llevar a la práctica la implantación de la calidad y develar por el cumplimiento de la misma.

ANTECEDENTES

Nuestra Entidad se constituyó en Mayo de 1978 como una Asociación de Padres de Alumnos para hacerse cargo de Centro de EducaciónEspecial. A lo largo de los años, como entidad preocupada en ir dandorespuesta a las diferentes necesidades surgidas en las personas atendi-das, hemos ido poco a poco creando y modificando servicios en fun-ción de los apoyos que han ido resultando necesarios para mejorar la calidad de vida de nuestros clientes.

En el año 1981 ante la imposibilidad de ofertar respuesta a las per-sonas que teníamos escolarizadas en nuestro centro educativo, empren-dimos la andadura de crear un Centro Ocupacional. Posteriormente, en el año 1990 pusimos en marcha una Unidad de Día, porque al igual que en el caso del Centro Ocupacional, nos encontrábamos con clientes quepor sus características personales eran susceptibles de apoyos más gene-ralizados, aspectos que en el centro ocupacional no podían ser cubier-tos. En octubre de 2001 obtuvimos mediante concurso público la ges-tión de una Residencia para Gravemente Afectados, residencia que fun-cionaba desde finales de 1994, pero con la que habíamos estado vincu-lados desde sus inicios. Por último en octubre de 2001, y ante la falta derespuesta a una tipología de personas denominadas psicodeficientes, personas con discapacidad intelectual ligera y graves alteracionesductuales, pusimos en marcha un servicio específico para ellas.

Hasta el año 2001 nuestra organización, como Asociación, se definía estructuralmenteen la Asamblea General, Junta Directiva, Gerente ( queademás asumía la dirección de dos servicios, centro ocupacional y

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dad de día), Director del Centro de Educación Especial, posteriormente Directora de la Residencia para Gravemente Afectados y trabajadores.

Se podía definir como una entidad en la cual la toma de decisionesy la organización en general se encontraba centralizada y en departa-mentos estancos, donde las informaciones morían y por lo tanto noeran fluidas, donde la transparencia no existía.

Introducimos en el sistema de calidad nos hizo replantear nuestra orga-nización, lo que nos llevó a preguntarnos qué tipo de organización que-ríamos, y apostamos por una en la que primase el cómo hacer mejor loque hasta el momento se hacía y cómo mejorar de forma continuada.

Consideramos que debíamos comenzar por realizar un diagnósticoy evaluación de dónde nos encontrábamos y hacia dónde queríamos ir.En primer lugar realizamos un cambio de Estatutos donde asumimos las directrices de nuestra Confederación. Posteriormente se aprobó unnuevo organigrama de funcionamiento de la Asociación y la constitu-ción de un Equipo de Dirección formado por el Presidente, la Gerente, la Adjunta a Gerencia y los Directores de los diferentes servicios. Dicho equipo se constituye a partir de entonces en el eje central del funcionamiento de la organización, en el cual se consensúan todas ycada una de las decisiones técnicas que afecten a los servicios, se rea-lizan puestas en común sobre la marcha de los mismos y se elaboran sistemas de solidaridad y priorizan las necesidades.

Asumimos el método D.A.F.O. que aplicamos a los diferentes sec-tores de nuestra organización, como fórmula de evaluación y diagnós-tico. Fue aplicado en los diferentes niveles organizacionales de la enti-dad, Junta Directiva, Equipo de Dirección, Centro de EducaciónEspecial, Centro Ocupacional, Unidad de Día, Residencia paraGravemente Afectados y Servicio para

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Los resultados que de dicho diagnóstico nos ofrecieron pistas a la hora de seguir trabajando, pues en el mismo se manifestaban las necesidades existentes, y a partir de su evaluación pusimos en mar-cha actuaciones del tipo de Plan de Comunicación (INFO-PSICO,Celebración del Aniversarios,...), Creación de un Comité de Calidad(equipo para trabajar en calidad compuesto por un miembro de la JuntaDirectiva y de un trabajador de cada servicio, también funcionarían como equipo paralelo al de Dirección, con el fin de mejorar la comu-nicación y la transparencia), reparto de los Manuales de Buena Práctica a todo el personal y la Junta Directiva, pues se observó con el método D.A.F.O. una latente falta de formación con respecto a la calidad y seestablecieron reuniones de trabajo para discutir los manuales, y porúltimo la puesta en marcha de los Consejos de Centro.

PROCESO SEGUIDO

El eje rector en llevar a la práctica la calidad ha sido el Equipo deDirección, que desde su configuración se marcó un claro calendario detrabajo, reuniones semanales, donde comenzamos por elaborar nuestro propio reglamento en el que definimos nuestra misión. valores y rolespor los que el mismo debe regirse. Como objetivos se definen: asumir ycompartir el proyecto de la entidad, establecer canales de inforinación fluidos, tanto internos como externos, establecer mecanismos para fomentar la participación de todos los actores, establecer orientados a favorecer la comunicación, la participación y control, cua-lificación y autonomía en la toma de decisiones, coordinación de losdiferentes servicios de la Entidad, fomentar el sentido de pertenencia, liderar el proceso de cambio en la organización, rentabilizar los recur-sos humanos, rentabilizar los recursos económicos, proporcionar a losprofesionales las oportunidades y apoyos necesarios para realizar efi-cazmente su tarea. Formación, definición de las expectativas (necesida-des del cliente). priorización de las necesidades, evaluación continua externa e interna, impulsar el desarrollo organizativo, elaborar

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res e indicadores de evaluación que nos permitan medir aspectos claves de nuestros servicios con parámetros de eficacia y calidad, establecer criterios de calidad y solidaridad en la gestión, establecer la gestión por procesos, y la mejora continua como elementos claves en la construc-ción de organizaciones eficaces, formación, intercambios de formacióne ideas y adaptación y diseño de psicológicamente accesibles.

Como entidad, fuimos de las primeras en solicitar a la Confederaciónla Red de Consultoría, esta nos fue concedida y en Septiembre de 2001comenzamos a trabajar con los consultores asignados. Se nos reconocióla labor previa realizada y nos fueron marcando parámetros para seguirconstruyendo en calidad. Nos aconsejaron seguir incidiendo en el cam-bio organizacional a todos los niveles, y aplicar la calidad llevada al mínimo detalle, es decir, definiendo procesos en uno de los servicios,consensuando que debería ser el residencial.

A partir de este momento se sucedieron las reuniones con todos con todos los sectores implicados en la organización, para explicarles másdetenidamente los cambios organizacionales aprobados y los propues-tos, ayudarlos a aceptar el cambio cultural y de visión, e implicarlos atrabajar en clave de calidad. Se repartieron los manuales específicos yse procedió a la aplicación del método D.A.F.O. Con la Junta Directiva de la entidad se creó un grupo de estudio del Manual deAsociacionismo, que se reunía cada 15 días.

Varios componentes del Equipo de Dirección se formaron median-te cursos en la implantación de la Calidad.

Se elaboró documentación referida a la definición de funciones de todo el personal y sobre los procesos de selección del mismo.

Nuestra entidad sigue trabajando en la calidad y consideramos que todavía nos queda mucho camino por recorrer y muchas cosas por

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hacer. Hemos conseguido elaborar mucha documentación que hastaahora era inexistente, que en la práctica diaria nos ayuda a saber como actuar y trabajar. Seguimos definiendo procesos e indicadores de eva-luación continua y final.

La dificultad más difícil de solventar y en la que seguimos traba-jando ha sido la asunción del cambio, en todos los sentidos, valores,reorganización, comunicación, ...

Por último, la dificultad que en mayor medida se valora como impo-sible de solventar, es la falta de tiempo de las personas que constituyenel Equipo de Dirección para trabajar en la Calidad, pero que conesfuerzo la están llevando a cabo.

Esta buena práctica consideramos que ha resultado positiva para todosy cada uno de los diferentes sectores de la entidad, aunque la repercu-sión en cada uno de ellos ha sido distinta. En cuanto a la JuntaDirectiva, se ha implicado en el trabajo por la calidad y en la mejora dela organización, además sus miembros se están formando y trabajando por la mejora continua.

Las estructuras de participación en la toma de decisiones se hanlizado, se han ido delegando funciones, y por lo tanto la comunicacióninterna es más fluida y eficaz, con la consiguiente mejora en las rela-ciones entre el personal y el Equipo de Dirección.

En cuanto a los clientes finales (personas a las cuales se les prestaun servicio en nuestra entidad) se han mejorado los procesos de aten-ción, economizando recursos y haciéndolos partícipes en la toma dedecisiones. En este último aspecto cabe reconocer que el trabajo hasido pobre y nos queda mucho camino por recorrer.

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Sobre todo que tenemos que seguir trabajando y no paramos en pensarque todo está conseguido.


No tener miedo:

Al cambio y apostar por él.

A delegar funciones

A saber comunicar y transmitir con fluidez

A ser transparentes

A trabajar en equipo


No haber trabajado lo suficiente con los socios de la Entidad.

No haber incluido en algunas de las actuaciones a los clientesfinales, siendo ellos lo que realmente nos impulsan a trabajar porel cambio y la calidad.

Que en nuestra misión de ser transparentes incluimos al Presidente de la Entidad, que es un Dirigente, que nuestro Equipode Dirección, formado por técnicos. Esta persona ha utilizado laimportación y el trabajo generado por el equipo en beneficio pro-pio haciendo tambalear los pilares de la organización.

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Trabajar más con los dirigentes, el objeto es que aprendan a discer-nir las diferencias existentes entre su papel como dirigentes y el delos directivos.

Trabajar con los socios en la calidad.

Trabajar con los clientes finales.

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Sistema de información y diagnóstico de la discapacidad intelectual yde orientación para la planificación individual. - FEAPS

Red de Talleres Ocupacionales del ámbito rural de Valladolid.NA

Procesos de atención directa y gestión de la participación en nuestro servicio Residencial. ASPRONA - Centro Viana

Buena Práctica de los Servicios de Orientación Profesional de FEAPSAndalucía. FEAPS Andalucía

Investigación sobre la medida de satisfacción del cliente "familias depersonas con discapacidad intelectual"con los servicios que ofrece laFundación Gil Gayarre. Fundación Gil Gayarre

Procesos clave. Fundación

Una propuesta de para la calidad. FEAPS

Servicio On Line. TASUBINSA

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Buenas Prácticas

SISTEMA DE Y DELA DISCAPACIDAD INTELECTUAL Y DE

PARA LA INDIVIDUAL

Nombre de la entidad: - FEAPS Melilla

Promotores de la buena práctica: Daniel Ventura, José Luis Nevado,

Cristina Casado, Elena Lomeña, del Pilar Ruiz, Francisco Moreno

Coordinador o persona de contacto: Elena Lomeña

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Se comenzó con las reu-

niones para desarrollar el "Sistema de información y diagnostico de la

Discapacidad Intelectual y de orientación para la planificación individual"

en el mes de mayo del 2002, pero aún estamos inmersos en el proceso de

implantación.


Nuestra buena práctica ha consistido en el desarrollo de un instrumen-to o herramienta, o sea, un procedimiento, al que hemos llamado: "Sistema de información y diagnóstico de la Discapacidad Intelectualy de orientación para la planificación individual".

La idea surge ante el hecho de que había una notoria dispersión de datos y de información, debido a que el proceso de recepción de clien-tes de los diferentes servicios de nuestra asociación no estaba bien des-crito, esto llevaba a que cada encargado del servicio recogiera los datos e información de los clientes de forma independiente.

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Nos planteamos entonces confeccionar diversas bases de datos paralos distintos servicios ofertados por la asociación. Pero es en estemomento cuando pensamos en la conveniencia de realizar una solabase de datos que además pueda especificar también, de alguna mane-ra, las necesidades de nuestros clientes, con objeto de integrarlos en lasociedad, y que unificara criterios con respecto al diagnóstico e inter-vención con el resto de organismos del sector centrándonos en lasorientaciones de la AAMR.

Decidimos así crear nuestro propio PROCEDIMIENTO, a través deuna única base de datos compuesta por varios campos de información, incluyendo también la orientación necesaria sobre qué materiales ydocumentos se deben utilizar tanto para el diagnóstico de laDiscapacidad Intelectual como para la evaluación de las necesidadesen las diferentes áreas de habilidades adaptativas, lo que hace que sea a la vez un buen instrumento para la planificación individual en base alas necesidades detectadas. Por otro lado, debería permitir también unseguimiento de los clientes a través de la recopilación de datos de suce-sivas evaluaciones en las diferentes áreas y dimensiones que se reco-gen en dicho procedimiento.

Todo el trabajo se orientaría, necesariamente, por tres objetivos:

1. Integrar la información de un cliente para evitar redundancias, pérdidas de información o de confidencialidad.

2. Establecer el protocolo de diagnóstico y clasificación de los clientes basándose en los Manuales de Buenas Prácticas, al siste-ma multiaxial del DSM-IV, a los criterios de la AAMR y a lasescalas de evaluación de las diferentes áreas adaptativas disponi-bles.

3. Planificar los Programas de Intervención Individualizados segúnlas necesidades detectadas en cada cliente.

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El resultado ha sido un sistema de información que consta de trespilares, que se corresponden con los tres programas del paquete deMicrosoft con la intención de aprovechar el potencial de dichopaquete en su totalidad, de forma que para la recogida de informacióngeneral (datos de tipo administrativo), diagnóstico y clasificación delos clientes se utiliza una base de datos en Access, que sería el ele-mento central de nuestro procedimiento. Para guardar la evaluación delos diferentes componentes de las áreas adaptativas se maneja una hojade cálculo en Excel. Y para definir el Plan de IntervenciónIndividualizado de los clientes, así como para la redacción de cualquier informe ante la demanda de alguna organización como podría ser unjuzgado, se utiliza el procesador de texto Word.

La base de datos guarda todos los campos en una única tabla, la carga de estos datos se realiza a través de formularios para hacer másamigable el procedimiento. Y dichos formularios se organizan median-te pestañas. Quedando así nuestra base de datos dividida en cinco pes-tañas o áreas de trabajo, que integran el sistema multiaxial delIV junto con el multidimensional de la AAMR, y que son las siguien-tes:

l . Datos personales (datos biográficos, ocio, deporte, servicios enlos que ha tomado parte...).

2. DI Diagnóstico (diagnóstico de la discapacidad intelectual).

3. Consideraciones psicológicas y emocionales (trastornos clínicos y otros trastornos que puedan ser objetos de atención según el eje del DSM-IV).

4. Consideraciones médicas (enfermedades médicas según eleje del DSM-IV).

5. DIV Consideraciones ambientales (familia, empleo, educación, vivienda...).

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Nos parece interesante que se pueda ver gráficamente la estructura definitiva que tiene el procedimiento, así mostramos las imágenes delas cinco pestañas, resaltando que los campos a completar que apare-cen con una flecha tienen un desplegable que incorpora las diferentesopciones según el DSM-IV.

Datos personales

DI- C. Psicológicas y emocionales

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- C. Médicas DIV - C. Ambientales

Como vemos, en el diagnóstico de la discapacidad intelectual se incorpora la evaluación de las áreas adaptativas, y como dijimos ante-riormente, los datos para la evaluación de los componentes de dichasáreas se guardan en una hoja de cálculo en Excel. Pero, evalua-mos si una persona tiene limitaciones significativas en algunas de lasdiez áreas de habilidades adaptativas?

Para decidir si un componente de una dimensión concreta, de cual-quiera de las habilidades adaptativas es deficitario o no en un cliente,tendremos que utilizar un análisis subjetivo. En este análisis lo que rea-lizamos realmente es una interpretación de las conductas elementales que posee la persona en la dimensión objeto de estudio. Y eso lo reali-zamos a través de un "guión" que hemos elaborado, en documentoWord. basándonos en los siguientes textos:

- "Retraso mental. Definición, clasificación y sistemas de apoyo"dela AAMR. Edición. Alianza Editorial.

- Manuales de Buenas Prácticas de FEAPS, concretamente en susreferencias a la evaluación de las habilidades adaptativas.

- Escala de Evaluación de la Capacidad Adaptativa de EdwardWhelan Barbara Speake.

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- Assessment of Adaptative (AAA) de Bryant, Taylor yPedrotty, 1996.

(Con respecto al primer texto es preciso resaltar que ya está publi-cada la 10" edición del mismo, pero aún no ha sido traducida al caste-llano, aplicaremos los cambios que sean necesarios una vez esté disponible su traducción).

Llegados a este punto es muy importante aclarar que esto no es uninstrumento, ni un test, ni una escala. Es simplemente un guión quehemos creado tomando lo que nos parecía más interesante de cadatexto, y abusando un poco de los propios autores. Simplemente nospermite hacer una evaluación cualitativa de las diferentes áreas

ya que aunque demos un valor numérico a cada componente delas dimensiones, la evaluación al final es siempre cualitativa, pues ladecisión de determinar si es SI o NO el resultado que irá a nuestra basede datos, se realizará en función de todas las dimensiones de las dife-rentes pestañas de la misma.

Una vez aclarado el punto anterior hay que destacar el hecho de quela forma de evaluación es individualizada, por lo cual cada cliente debe tener una carpeta en la unidad en la que se incluya la hoja de cál-culo Excel de sus evaluaciones y los documentos en Word de los diferentes Programas de Intervención Individualizada que se planifiquenbasándose en las necesidades detectadas. Y decimos diferentes progra-mas de intervención porque la hoja de cálculo permite también unseguimiento de los clientes a través de la recopilación de datos de suce-sivas evaluaciones que pueden mostrar la necesidad de cambios endichos programas.

Los resultados de la evaluación de las diferentes áreas de habilida-des adaptativas se pueden visualizar de forma global a través de gráfi-cos, lo que facilita enormemente el trabajo de técnicos y monitores a lahora de decidir a qué componentes de cada área se les va a dar priori-dad en el desarrollo de los Programas de Intervención Individualizada.

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Hoja de cálculo de la dimensión de Gráfico de la dimensión de

comunicación con sus componentes comunicación en sucesivas

evaluaciones

Así, podemos resumir todo el proceso a seguir para el trabajo con el "Sistema de Información y diagnóstico de la discapacidad intelectual yorientación para la planificación individual" en los siguientes pasos:

l . Recopilación de datos personales.

2. Aplicación de la prueba de seleccionada según las necesidades decada población.

3. Evaluación de las áreas de habilidades adaptativas siguiendo el "guión" preparado a tal fin.

4. Carga de los datos de los resultados de la prueba de a la base dedatos en Access, así como de toda la información que se recopile para el resto de las pestañas.

5. Carga, en la hoja de cálculo (Excel) de la evaluación de las áreas dehabilidades adaptativas.

6. Decisión colegiada (psicólogo, educadores de las prioridades en componentes de intervención para cada cliente.

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7. Elaboración del Programa de Intervención Individual para cadacliente y por un período de tiempo determinado, hasta la siguiente evaluación. en documento Word.

Un ejemplo orientativo de cómo quedaría el Programa de Intervención Individualizada es el siguiente:

1. GENERAL: HABILIDAD ADAPTATIVA

OBJETIVOS ESPECIFICOS: CONDUCTAS DE Y ESCU-

CHA

Objetivos operativos: Mirar hacia le habla y mantener más de 30 seg.

2. OBJETIVO GENERAL: HABILIDAD ADAPTATIVA"USO DE LA ROPA"

OBJETIVOS ESPECIFICOS: VESTIRSE-DESVESTIRSE

Objetivos operativos: Distinguir su ropa de la de los demás

3 GENERAL: HABILIDAD ADAPTATIVA "VIDA EN EL

HOGAR"

OBJETIVOS ESPECIFICOS: CUIDADO DE LA ROPA

Objetivos operativos: Cepillar y limpiar los zapatos cuando sea necesario.

No nos gustaría terminar de describir este procedimiento sin desta-car que además, con su aplicación, hemos conseguido ordenar elemen-tos de varios procesos y subprocesos de nuestra Organización. Así inci-de de forma directa en los Procesos Operativos, pues a través de selleva a cabo la evaluación y planificación individual dentro del Procesode Desarrollo Personal. Afecta también a Procesos Estratégicos como el Organizativo, pues ha significado una participación y coordinaciónentre los trabajadores y Junta Directiva, y sobre todo afecta a la ficación de la Organización. Sin olvidarnos de que es además un pro-cedimiento útil a la gestión administrativa al recopilar la información

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y documentación de los usuarios que en un momento determinado hayan formado parte de los diferentes servicios de nuestra Entidad.Así, podemos decir que incide sobre todos los usuarios de los diferen-tes programas llevados a cabo en la Organización (talleres de verano.autogestores, cárceles...), principalmente a los del Centro Ocupacional, de los que sí se completarán todos los campos de información, y tam-bién al personal de atención directa, educadoras y psicóloga, tanto como al personal administrativo.

ANTECEDENTES

En el año 1989 un grupo de padres y madres con hijos discapacitados,junto a profesionales que trabajaban con sus constituyeron la Asociación de padres de niños especiales, con el objetivo de mejorar lacalidad de vida de sus hijos. Durante los primeros años desempeñó unalabor de información y asesoramiento a las familias y se estableció conun carácter eminentemente reivindicativo ante las adininistraciones públicas y la sociedad melillense por la discriminación que sufría la población discapacitada.

Durante el año1997 pasó a formar parte de FEAPS,Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual, asumiendo la misión de FEAPS: "la mejora dela calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y sus fami-lias". También cambió su denominación pasando a convertirse en

Asociación Melillense pro Discapacitados.

En el año 1999 ve la necesidad de dar los pasos paracomenzar la marcha hacia la integración de las personas con cidad psíquica. Para ello se planteó la creación de un CentroOcupacional en el que los sujetos con discapacidad psíquica recibiríanun programa de formación ocupacional unido a un programa de apoyo para el desarrollo de habilidades adaptativas. En la actualidad el CentroOcupacional cuenta con una plantilla de 18 usuarios y 4 trabajadores.

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A partir de entonces se decidió asumir programas y servicios para cumplir con la misión propuesta y con las necesidades que venían planteando los propios socios, pero sin olvidar la labor reivindicativa de losprimeros años. Contando en la actualidad con los siguientes servicios, además del Centro Ocupacional:

- Fundación tutelar FUTUMELILLA.

- Programa padre a padre

- Talleres de verano

- Cursos de formación

- Programas de vacaciones

- Programa de cárceles

- Programa de autogestores

- Programa de voluntariado

La realidad era que dichos servicios se asumieron de forma rápidadebido a la demanda, y que generaban una gran cantidad de datos,mucha información sobre los clientes, pero mal estructurada.

Nuestra organización decidió implicarse de lleno en el cambio para la ges-tión por procesos de calidad, así, después de una serie de reuniones de tipo formativo en el campo de la gestión por calidad, iniciamos el trabajo.

En nuestro análisis interno, al realizar el DAFO de nuestraOrganización, se detectó un problema que a veces es común en orga-nizaciones pequeñas que llevan a cabo varios programas, y era el hechode que había una notoria dispersión de datos y de información, debido a que el proceso de recepción de clientes de los diferentes servicios noestaba bien descrito, esto llevaba, como ya hemos comentado anterior-mente, a que cada encargado de servicio recogiera los datos e

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mación de los clientes de forma independiente lo que hacía que el resto, cuando se necesitaba información, repitiera la acción, con la con-siguiente molestia innecesaria para el cliente, o que se perdiera bastan-te tiempo en la búsqueda de lo que se necesitaba.

Tal hecho se consideró una DEBILIDAD de la organización, y trascomprobar que era cierto, que había gran cantidad de datos por dupli-cado, y que era una idea generalizada entre todos los encargados de losdiferentes servicios, se decidió ELIMINAR. Y siguiendo la orientaciónde los Manuales de Buenas Prácticas con respecto a "crear nuestros instrumentos", se desarrolló el PROCEDIMENTO para la recopilaciónde datos e información sobre los clientes que en un momento u otrohan formado parte de algún servicio de nuestra organización, anterior-mente descrito. O sea, una herramienta que simplifica, ayuda y ordenaelementos de varios procesos y subprocesos.

PROCESO SEGUIDO

Una vez decidido que íbamos a eliminar esa debilidad de nuestra aso-ciación, se estableció un calendario de reuniones semanales para deter-minar cómo hacerlo, dichas reuniones se ubicaron en horario de traba-jo para facilitar la asistencia a las mismas del personal técnico, y sedeterminó qué grupo de personas formarían el equipo de trabajo, el cual se reuniría con el grupo completo una vez al mes para informar delos avances. Este equipo quedó constituido por la psicóloga del Centro Ocupacional, que además es la responsable del proceso de calidad, doseducadoras del mismo centro, el profesional implicado en la gestiónadministrativa, y dos miembros de la Junta Directiva.

En las primeras reuniones se planteó la realización de varias bases dedatos, pero nos dimos cuenta que sería algo similar a la situación que yateníamos, así que se optó por sólo instrumento que reuniera todo loque necesitáramos para cualquier servicio a ofertar a nuestros clientes, y se recogió, a través de cuestionarios redactados para tal fin, las

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que se estimaban oportunas para cada responsable de servicio.

A su vez se fueron recopilando los textos y escalas necesarios parapoder unificar los criterios con respecto al diagnóstico e intervencióncon el resto de organismos del sector, centrándonos en los de la AAMR.

Una vez que supimos lo que queríamos y habíamos definido los tres objetivos que orientarían todo el procedimiento, los cuales se hanexpuesto anteriormente, teníamos que evaluar si era factible para noso-tros llevar a cabo su realización, así como el coste que supondría. Vimos que dicho coste era totalmente ya que de hecho la rea-lización técnica de la base de datos se iba a realizar por parte de unvoluntario, en colaboración con el área de calidad, captado a través del

de voluntariado. Por otro lado, la asociación había adquirido un nuevo equipo con lo que el soporte físico para la implantación de la base de datos quedaba totalmente resuelto.

A partir de todo lo anterior sólo quedaba ponerse en marcha y desa-rrollar nuestro"Sistema de información y diagnóstico de la DiscapacidadIntelectual y de orientación para la planificación individual".

La Base de Datos ya está implantada en nuestra organización, no esuna experiencia piloto, y ha supuesto una reestructuración completa enla forma de trabajo.

Hay que tener en cuenta que una de las mayores dificultades para la implantación total de nuestro sistema, es la inversión de tiempo necesa-ria para la recopilación de los datos de las diferentes dimensiones, así como para la reevaluación de los clientes según los nuevos criterios esta-blecidos, proceso en el que aún estamos inmersos, y que se ha comenza-do ha realizar con los clientes del Centro Ocupacional. Hay que tener encuenta, por ejemplo, que la evaluación de las áreas de habilidades tativas a través del documento guía que forma parte también del sistema

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de evaluación, requiere diferentes entrevistas, tanto con padres o tutores,como con educadores, compañeros, etc., para cada uno de los clientes.

Sí habría que destacar que el apoyo para la implantación de estenuevo sistema ha sido mayoritario por parte tanto de familiares, comode clientes y del personal técnico, en este último y en los cargos direc-tivos, el apoyo ha sido total.

La primera valoración ha sido muy positiva, pues además de que elproceso en sí va a facilitar el trabajo, la buena práctica ha incidido en la mejor comunicación horizontal y vertical en nuestra Organización. Se ha conseguido que la dirección participe activamente en las actividades de calidad, situándose en el camino de ofrecer los recursos suficientes para asegurar la mejora continua del sistema.

Pero sobre todo se ha incidido de forma positiva en la actitud hacia el cambio y en la motivación de trabajadores y directivos, aspecto que consideramos muy importante.

Por otro lado, dado que la implantación de esta práctica en nuestra organización es relativamente cercana en el tiempo, no podemos aún hacer una evaluación objetiva de los resultados de dicho procedimien-to. Pero tenemos establecidos unos indicadores de evaluación, para saber si realmente ha servido para mejorar la calidad de la gestión, y lacalidad de vida de nuestros clientes. Estos indicadores son:

- Que las programaciones individuales de nuestros clientes se realicen ciertamente basándose en las necesidades detectadas en las diferentes dimensiones de las áreas adaptativas.

- La aplicación de un cuestionario de satisfacción tanto para el cliente externo, como para el interno, que se redactará a tal fin, basándose en los Manuales de Buenas Practicas de FEAPS y alfaction map" de National Center on Resources.

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- Que no sea necesario modificar este sistema de información ydiagnóstico en un periodo de un año (salvo las adaptaciones nece-saria para el diagnóstico una vez que contemos con la traducciónde la 10" edición de "Retraso mental. Definición, clasificación ysistemas de apoyo" de la AAMR.


Hemos aprendido que es posible el trabajo en equipo en una entidadpequeña como la nuestra, y un trabajo bien coordinado y productivo.En definitiva, que el cambio es real.

LO QUE SE DEBE DE HACER

Trabajar en equipo, buscando el consenso, sin ocultar información ysin agendas ocultas,consiguiendo que las reuniones sean productivas.

Implicar tanto a cargos directivos como a clientes internos yexternos en la definición de nuestros objetivos.

Comunicación fluida a quienes forman los grupos de trabajo conrespecto a las fechas, horario y contenidos de las reuniones.

LO QUE NO SE DEBE DE HACER

Desmotivarnos ante problemas puramente técnicos, como lo fue-ron en nuestro caso el bloqueo de la Base de Datos para la confi-dencialidad de los datos.

Agobiar al equipo de trabajo con un calendario de reuniones excesivamente apretado.

Tener intereses al margen del equipo de trabajo.

No exponer la opinión particular cuando sea necesario.

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Vamos a seguir con el trabajo que el nuevo sistema de evaluación ha generado, es decir con la reevaluación de nuestros clientes, aún nos falta mucho.

La implantación de este sistema ha influido en muchos procesos denuestra organización, así por ejemplo ha modificado proceso para el ingreso de nuevos clientes, tanto en el Centro Ocupacional, comoen otros servicios. Por tanto ahora habrá que redefinir varios procesos.

Solo acabamos de empezar, el problema de la dispersión y duplica-ción de información no fue la única debilidad, o amenaza que se ha diagnosticado a nuestra asociación, hay que andar mucho todavía.

Nuestra principal preocupación ahora es seguir trabajando en estalínea, pero deseamos trasmitir la seguridad de que trabajando juntos podremos conseguir mucho.

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Buenas Prácticas

RED DE TALLERES OCUPACIONALES DELÁMBITORURAL DE VALLADOLID

Nombre de la entidad: ASPRONA-Valladolid y Excma. Diputación

Provincial de Valladolid.

Promotores de la buena práctica: Gerencia de Servicios Sociales de la

Junta de Castilla y León y Ayuntamientos de Cigales, Iscar, Mojados,

Medina de Rioseco, Nava del Rey, Peñafiel, Tordesillas y Villalón de

Campos.

Coordinador o persona de contacto: Equipo de Apoyo Técnico de

ASPRONA (José de la Parte y Anabel Marín).

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: La organización en Red se

inicia en el año 1999 hasta la fecha actual.

Otros datos que se consideren relevantes: Para obtener más información

ver la página WEB de la Diputación Provincial de Valladolid

Ocupacionales)

Esta Buena Práctica ha consistido en conseguir desarrollar un modelode trabajo en Red que parte de la colaboración entre distintas institu-ciones (públicas y privadas) en la gestión de servicios de apoyo (Talleres Ocupacionales) a la inserción laboral y al desarrollo personalde las personas con discapacidad intelectual en el ámbito rural deValladolid. Esta Buena Práctica se apoya en unos valores compartidos:orientación a la persona, trabajo en equipo, participación y transparen-cia, y en un marco teórico también común, lo que ha exigido un

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rrollo organizativo nuevo, en coherencia con estos valores y principios. En esta nueva forma de organizarse, tanto las entidades como los pro-fesionales, las familias y otros agentes del entorno, configuran unaauténtica red de apoyo a las personas con discapacidad (véase Anexo

Para que exista una auténtica sinergia entre los distintos agentes se acordó una nueva definición de Taller Ocupacional entendido como:

"Un servicio abierto, y profesionalizado, cuya misión esmejorar la calidad de vida de las personas adultas con dad, e indirectamente de sus familias; a través de la prestación deapoyos a la persona que le posibiliten la realización de trabajovalorado socialmente y contribuyan a su desarrollo personal".

Esta misión que orienta la actuación de cada Taller Ocupacional y de la Red en su conjunto, se ha concretado en un inventario y un mapade procesos (véase Anexo Así mismo, se han establecido órganos de participación y gestión (véase Anexo 111), que aseguran la represen-tación de todos los agentes, incluidas las propias personas conpacidad y la coordinación entre todas las instituciones implicadas. Enesta forma de organización cada Ayuntamiento mantiene la titularidaddel Taller Ocupacional correspondiente, siendo apoyado en la gestióneconómica por la Gerencia de Servicios Sociales de la Junta de Castillay León, la Diputación Provincial, sus propios fondos y en algunoscasos, tasas de los usuarios por la prestación del servicio.

ANTECEDENTES

En el ámbito rural de Valladolid existían cuatro Centros Ocupacionales de titularidad municipal, que desde el año 1989 estaban funcionando, con la financiación del antiguo INSERSO, de forma aislada y con una orienta-ción terapéutica y educativa. Cada Centro apoyaba y apoya a 10115 perso-nas con discapacidad intelectual que tienen distintas necesidades de inten-sidad de apoyo y que viven en ese municipio o en su comarca.

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En el año 1999, a iniciativa de la Diputación y con el impulso de losCentros de Acción Social (CEAS) dependientes de la misma, se ponenen funcionamiento tres nuevos Centros Ocupacionales, también detitularidad municipal. Para coordinar y apoyar todos estos servicios laDiputación Provincial de Valladolid solicita la colaboración deASPRONA, que pone a disposición un Equipo Técnico de Apoyo (inte-grado en la actualidad por dos profesionales) y la gestión del personal que le encargan cuatro Ayuntamientos.

octubre de 2002 se pone en funcionamiento otro Centro, por loque en la actualidad son ocho los Talleres Ocupacionales que formanla Red del ámbito rural, situados en los municipios de Cigales, Íscar,Mojados, Medina de Rioseco, Nava del Rey, Peñafiel, Tordesillas y

de Campos, que apoyan aproximadamente a 95 personas condiscapacidad de más de 40 municipios.

Y

Desde la Diputación Provincial y la Gerencia de Servicios Sociales se detectaron, por parte de un equipo de profesionales de estas institucio-nes, que visitaron los centros, las siguientes dificultades, entre otras:

No se conocía con exactitud el número de personas que recibían ser-vicio en cada Centro Ocupacional, ni sus necesidades de apoyo.

Existía una gran disparidad de presupuesto entre cada CentroOcupacional para prestar servicios similares.

El funcionamiento de cada servicio estaba muy condicionado a lashabilidades y a la concepción de Centro Ocupacional que tenía cada profesional contratado.

No existían documentos, ni memorias que informaran adecuadamen-te de las actividades que se realizaban.

Aparecían dificultades de gestión y justificación administrativa de losAyuntamientos.

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Se notaba falta de coordinación y los profesionales contratados mani-festaban sentirse aislados.

PROCESO SEGUIDO

La Diputación Provincial de Valladolid acuerda con ASPRONA lafinanciación de un Equipo Técnico que apoye el funcionamiento de cada Taller Ocupacional. Desde este Equipo Técnico, junto con los profesionales de Diputación (incluidos los de CEAS) se impulsa un desa-rrollo organizativo en Red, sobre la base de las siguientes acciones:

Jornada inicial de formación para todos los profesionales de la Red.

Elaboración de dos documentos discutidos y aprobados por todas las entidades: Marco Teórico de la Red de Talleres (año 2000) y Manualde Funcionamiento de la Red de Talleres donde se acuerdan,entre otras cosas, los modelos teóricos, los valores, los órganos de gestión y participación, la misión de los Talleres Ocupacionales, losderechos y deberes de los "trabajadores" con discapacidad ...

Establecimiento de Convenios de Colaboración para articular las relaciones entre las distintas instituciones (Gerencia de Servicios Sociales, Diputación Provincial, Ayuntamientos, ASPRONA, empre-sas...).

Contratación de otro Encargado de Taller a media jornada para apoyar esta nueva forma de funcionamiento (anteriormente sólo había unprofesional en cada Taller).

Puesta en funcionamiento y mantenimiento de Comisiones Técnicaspor año) y Municipales (2 por año) por cada Taller.

Elaboración de Planes Cuatrienales y de líneas de actuación anuales para cada Taller Ocupacional, aprobados por las ComisionesMunicipales respectivas.

Reuniones anuales de la Comisión de Seguimiento Provincial de la

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Red, donde se aprueba la Memoria del año anterior y las líneas deactuación del año siguiente y se valoran los presupuestos también del año siguiente.

Realización cada año, como mínimo de dos jornadas de intercambioentre los Encargados de Taller, dos reuniones de coordinación y unajornada de formación entre todos los profesionales implicados.

Celebración cada dos años, de un encuentro de todos los "trabajado-res" con discapacidad de la Red, donde entre otras cosas, valoran elservicio que se les presta, eligen a sus representantes, ...

Celebración, cada dos años, de un encuentro de todas las familias de los"trabajadores"con discapacidad de la Red, donde expresan sus preocu-paciones, eligen a sus representantes, conocen el funcionamiento deotros Talleres, elaboran buenas prácticas como familia, etc.

Organización de una visita para los profesionales a otras Comunidades Autónomas (País Vasco, Cantabria), para conocer otros centros y ser-vicios de características similares (cada dos años).

Identificación de los procesos de la Red de Talleres, elaboración deun inventario y de un mapa de procesos, consensuado entre todos los profesionales.

Elaboración anual de una Memoria y de Memorias dualizadas, donde se da cuenta de las actuaciones realizadas y losresultados obtenidos en cada uno de los procesos. Dichas memorias se dan a conocer entre las instituciones. familias y agentes implica-dos.

Creación de Equipos Guía de profesionales para trabajar distintos subprocesos que se consideran prioritarios en la Red (Planificación yEvaluación Individual, Evaluación General, desarrollo de un manualde Buenas Prácticas, preparación del Encuentro de Familias).

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NIVEL DE

Tras casi cuatro años se ha generalizado la buena práctica a todos losTalleres y se ha consolidado el funcionamiento, anteriormente descri-to.

Las FACILIDADES encontradas han sido:

J La alta implicación y compromiso de los profesionales de la Red.

La confianza depositada por la mayoría de las familias en los profe-sionales que prestan apoyo a sus

J El esfuerzo generalizado de las propias personas con discapacidad que participan en cada Taller.

La colaboración de los representantes políticos de las instituciones implicadas.

J La sensibilidad de las empresas y entidades públicas para la cesiónde trabajos a cada Taller contratación de trabajadores con

J La existencia de subvenciones y ayudas para facilitar alguno de losprocesos (inserción laboral, mejora de los equipamientos e infraes-tructura~,...).

La disponibilidad de los medios de comunicación a publicar noticiaspropuestas de cada Taller y de la Red en su conjunto.

Las principales DIFICULTADES encontradas han sido:

J Dificultades de gestión económica y administrativa en las institucio-nes públicas.

J Limitaciones presupuestarias.

J Resistencias a la implantación de una tasa a los usuarios por la pres-tación del servicio.

J Falta de confianza de algunos responsables municipales y de

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nas familias en las capacidades para que tienen las personas con discapacidad.

J Dificultades para la búsqueda de actividades productivas a realizaren los Talleres.

J Deficientes infraestructuras y equipamientos en algunos Talleres (falta de maquinaria productiva, equipos informáticos, teléfono, espacios limitados, mal acondicionados y poco accesibles ...

J Problemas de transporte, tanto para el acceso de las personas condiscapacidad al Taller como para la celebración de reuniones entreprofesionales, familias.. .

El conjunto de buenas prácticas introducidas ha servido para conseguir la colaboración entre instituciones públicas y privadas en la gestión deeste tipo de servicios, lo que ha permitido que las instituciones públicas tengan un mayor compromiso en la garantía de derechos de sus ciuda-danos con discapacidad y que las instituciones privadas aporten unagestión más flexible y eficiente. También se ha conseguido una mejorprestación de apoyos a las personas con discapacidad, un mayor respaldo de las familias y que aumente el conocimiento de la comunidad y delas distintas instituciones sobre la forma de apoyar a este colectivo.

Estos resultados obtenidos, se deducen de los indicadores evaluados a largo de estos casi cuatro años y de los cuales destacamos:

J Se ha prestado apoyo a más de 100 personas con discapacidad del ámbito rural.

J Se ha favorecido el acceso a empleo ordinario a 5 personas con capacidad en el año 1999; 7 personas en el año 2000; 18 personas en el año 2001 y 21 personas en el año 2002. Los contratos han sido deal menos tres meses y para la mayoría de estas personas, esta ha sidola primera contratación laboral de su vida.

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J En el año 2001 la satisfacción promedio de los distintos agentes quehan valorado el trabajo de las personas con discapacidad contratadas (incluidos los propios contratados), expresada a través de un cues-tionario, fue de 4,7 en una escala de O a 6.

Al menos 26 personas han tenido la oportunidad de realizar prácti-cas en empresas ordinarias.

J En el año 2001, se han facturado más de 48.080 (8.000.000 Ptas.),lo que significa un incremento del 34% sobre la facturación del añoanterior. De esa facturación se ha repartido enEconómicas para los "trabajadores"con discapacidad más de 18.030

ptas.)

J Se han realizado cada año, 10 reuniones con familias con un pro-medio de participación de las mismas del 87%.

Se han celebrado cada año entre 4 y 5 Comisiones Técnicas y 2Comisiones Municipales en cada Taller y Comisión Provincial detoda la Red. El promedio de participación de los representantes hasido del 90 %.

Se ha celebrado un Encuentro de todos los trabajadores conpacidad, con una participación del 90 y una valoración de la satis-facción con el encuentro, de 7,9 en una escala de O a 10 (medida con cuestionario).

J Así mismo, se han celebrado dos Encuentros entre todas las familiasde la Red, con una satisfacción superior a los 8 puntos, en una esca-la de O a 10 (medida con cuestionario) y una participación mayor al40 %.

J A lo largo del año 2001, han aparecido 27 noticias al en dis-tintos medios de comunicación.

J En este mismo año, se ha invertido un mínimo de 184.240(30.655.355 ptas.) en equipamientos e infraestructuras.

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Que el trabajo tiene un gran valor para la vida de las personas y parala consideración como persona adulta y miembro activo de la socie-dad; así también lo han expresado las personas con discapacidad confrases como: cambiado de no tener nada a tener todo porque eltrabajo para mí es lo más importante", "lo mejor de haber trabajado es que se me haya valorado como persona"...

Que las mejores oportunidades para las personas con discapacidad están tanto en el entorno, como en el propio servicio específico.

Que el compromiso de los profesionales, representantes de familias, políticos y las propias personas con discapacidad es básico para la mejora del funcionamiento del conjunto de la Red de TalleresOcupacionales.

Que las personas y las instituciones se implican, si tienen oportuni-dades y cauces para ello y si ven que su participación es significativapara el cumplimiento de los objetivos planteados.

Que el intercambio y la formación conjunta mejoran las competen-cias personales y profesionales además de contribuir a mantener unbuen clima laboral y crear una cultura común en la Red.

Que el tener una misión, valores y modelos de intervención compar-tidos, da cohesión y coherencia, a la vez que independencia, para la

de decisiones en el día a día.

Que el trabajo en equipo y en red, aunque en el plazo inmediato pueda parecer más lento, en el largo plazo siempre es más rentable (aumenta la creatividad, se aprende de las experiencias, se comparten procedimientos...).

Que es posible una mayor solidaridad y equidad de la distribución delos recursos económicos entre cada uno de los Talleres.

147


Es imprescindible compartir unos principios teóricos y unosvalores que den, por un lado unidad y cohesión y, por otro, guíenla práctica.

Es necesario gestionar servicios abiertos y flexibles con capacidad de adaptación a las necesidades y expectativas de cada persona.

Respetar e impulsar el liderazgo institucional de la entidad másrepresentativa en el ámbito rural de Valladolid, (en nuestro caso Diputación Provincial) y favorecer que ésta cuente con los apo-yos y conocimientos de la institución más representativa en laprestación de servicios a personas con discapacidad intelectual (en nuestro caso ASPRONA).

Además, es muy importante contar con la participación de todaslas personas y otras entidades implicadas, para aumentar lasoportunidades de las personas con discapacidad.

Hay que establecer cauces de comunicación interna y externa adecuados, pues son la base de la participación.

Es necesario cuidar las relaciones formales e informales, crean-do un clima de confianza, de intercambio y de apoyo mutuo.

148


Lo que no se debe hacer nunca es traicionar los valores y princi-pios acordados.

Hemos tropezado en:

Querer abarcar mucho en poco tiempo, ha llevado a tener reunio-nes demasiado densas tanto con las propias personas con pacidad, como con las familias y con los profesionales, lo que hapodido llevar a que alguna persona se haya "perdido".

No cuidar suficientemente los procesos para llevar a cabo algunapráctica puede haber significado falta de participación o de impli-cación de algunas personas entidades.

No conocer suficientemente el funcionamiento de la administra-ción que tiene unos procedimientos muy lentos y rigurosos; loque a veces ha obstaculizado el desarrollo de alguna de las actua-ciones.


Lo que nos preocupa en este momento es la falta de desarrolloslegislativos que permitan reconvertir los "Centros Ocupacionales"en "Talleres Laborales", que apoyen a las personas con discapacidadque participen en ellos, para ser miembros activos de la sociedad yque deberían ir en la línea de:

- Redefinir la concepción de Centro Ocupacional que aparece en la(1982).

- Posibilitar la realización de actividades productivas y transacciones de mercado.

149

- Posibilitar la realización de prácticas remuneradas en Empresas,tuteladas desde del Taller Laboral.

- Armonizar la percepción de prestaciones económicas con las retri-buciones derivadas de la realización de actividades productivas en el Taller.

Nos falta también por desarrollar alguno de los procedimientos deEvaluación establecidos, tales como cuestionarios de satisfacción de distintos agentes, grupos de discusión...

Tenemos pendiente algunos desarrollos que garanticen los derechosde las personas con discapacidad y contribuyan a mejorar la calidadde los apoyos que reciben, como son: un modelo de Reglamento deRégimen Interior, una Carta de Servicios, un procedimiento de reco-gida de Quejas y Sugerencias de los distintos agentes ...

También nos preocupa la escasez de otro tipo de servicios de apoyoa las personas con discapacidad en el medio rural, tales como son los de Vivienda. de Ocio, Centros de Día lo que puede llevar a estas personas a abandonar su medio natural con el consiguiente desarrai-go para ellas y el despoblamiento del medio rural.

150

ANEXO

RED DE APOYOA LAS PERSONAS CON DISCAPACIDADEN EL RURAL DE

VALORES

151

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152

ANEXO

de Redf 2

1

153

Buenas Prácticas

PROCESOS DE DIRECTA YDE LA EN NUESTRO SERVICIORESIDENCIAL

Nombre de la entidad: ASPRONA (Valladolid) Centro Viana.

Promotores de la buena práctica: Equipo de Dirección del Centro Viana.

Coordinador o persona de contacto: Javier Medina de la Maza (Director)y Luis Miguel García Castro (Psicólogo).

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde enero de 1998 hastala actualidad.

Otros datos que se consideren relevantes: La Buena Práctica está relacio-nada con Procesos de Atención Directa y Gestión de la Participación ennuestro Servicio Residencial.

Es un de desarrollo organizativo, basado en las buenas prácti-cas profesionales, que busca apoyar el cambio de mentalidad de todoel equipo humano de un servicio residencial (Cultura del Servicio) parapersonas con discapacidad intelectual y necesidades de apoyo genera-lizadas.

A principios del año 1998 se puso en funcionamiento un grupo detrabajo que se denominó Comisión de Buenas Prácticas. Se trata de unequipo con carácter transversal, formado por personal de atencióndirecta (PAD), tanto de la plantilla semanal como de fines de semana,servicios auxiliares, gobernancia y miembros del equipo directivo,cuya es proporcionar criterios consensuados, explícitos y

155

tos, sobre las prácticas de apoyos a las personas atendidas en el Centro.

Tiene los siguientes objetivos generales:

a) Impactar en la cultura de las prácticas de prestación de apoyos.

b) Identificar malas prácticas y promoción de cambios inmediatos, a corto y medio plazo.

c) Conseguir que las propuestas de cambio o mejora sean avaladas por la Comisión antes de su implantación.

d) Desarrollo y reorientación de procesos organizativos y de trabajo.

La participación es voluntaria, en este sentido sólo se pide el com-promiso de asistir durante el tiempo correspondiente (uno o dos años).La periodicidad de las reuniones es semanal, un día fijo a la semanadentro de la jornada laboral. Para facilitar la participación de todos losinteresados (dado que el PAD de la plantilla semanal funciona a turnosde mañana y tarde), posibilitar el mantenimiento del Servicio, y favo-recer la dinámica del grupo, se limitó el número de asistentes a una reu-nión (en torno a 8-10 personas). considerando que hubiera representa- ción de los diversos servicios internos y evitando duplicar los miembros con otros grupos de trabajo. De este modo la comisión tiene unos miembros están presentes en todas las reuniones y otros que alter-nan. Ello hace que cada reunión se componga de una primera parte enla que se informan y se debaten los temas tratados en la anterior, segui- da de una segunda parte en la que se avanzan contenidos nuevos; la rei- teración posibilita que todos los componentes puedan opinar.

La Comisión empezó a trabajar con una idea pero sin un guión pre- determinado, tanto éste sus contenidos se establecían por los participantes. Una fuente relevante de contenido la proporciona la diná-mica del día a día del Centro: incidencias, accidentes, quejas, sugeren-cias, etc. El principal sistema de trabajo se basa en la crítica de lasprácticas actuales y las propuestas de cambio y mejora.

156

Uno de los objetivos era elaborar un Documento Interno de BuenasPrácticas que proporcionara criterios explícitos sobre la práctica de losapoyos a las personas atendidas y ayudase a cumplir mejor la Misión,mediante la participación y el consenso. El trabajo realizado durante el primer semestre del 98 se puso por escrito y se dio a conocer a todo el personal durante el mes de julio en reuniones organizadas a tal fin, demanera que todos conocieran su contenido y pudieran criticarlo. Estopermitía poner en marcha actuaciones allí acordadas. Esta dinámica detrabajo, diseñada por la Comisión, se reproduce en la actualidad según la entidad de los asuntos bien en reuniones ad hoc (como las comenta-das) o en las de los diversos equipos de trabajo, con la periodicidad quemarquen las propuestas, procurando siempre que todos los trabajadores las conozcan.

El acuerdo sobre los temas que en esos momentos configuraban el"documento" posibilitó dos líneas de trabajo, por un lado continuar eldesarrollo del mismo y empezar a diseñar y poner en marcha algunos de los procesos sobre los que se habían acordado los criterios. En sep-tiembre del año 2000 se produjo una renovación amplia de los miembros y se acordó revisar todos los temas tratados y completar algunasausencias, para poder formalizar el documento. La primera edición,para uso interno, se hizo en el mes de marzo del 2001. El índice detemas fue el siguiente:

- Las personas con retraso mental y necesidades de apoyo generalizadas (Caracterización de las personas con retraso mental y necesidadesde apoyo generalizadas que genera la necesidad de medidas y tipos de prácticas peculiares).

- Las Relaciones personal-usuarios.

- Sobre las acciones que producen daño o malestar a los usuarios del Centro.

- La Alimentación.

157

- La Imagen y Dignidad Personal.

- La Ropa.

- El Aspecto Físico.

- La Percepción de Otros y el Trato.

- El Control de Esfínteres y el uso del WC.

- La Iniciación del Día: Levantarse.

- La Finalización del Día: Acostarse.

- El Descanso Nocturno.

- La Seguridad Personal. Prevención de riesgos y vigilancia.

- El Ocio y el Tiempo Libre.

- Derechos.

Nos hemos detenido más en la descripción de este componente por-que lo consideramos esencial como marco para la actividad nuclear delCentro. Además nos permitía trasladar una idea del funcionamiento deesta Comisión, y es que no es el ámbito de definir productos determi-nados, sino de debatir, reflexionar y acordar, siendo los miembros del equipo técnico los que asumen trabajo de redacción o elaboración si esnecesario, que luego se revisa. A continuación exponemos esquemáti-camente algunos de los resultados más destacables donde ha incididoel trabajo de la Comisión.

Formalización de Documentos Generales de uso interno:

Criterios para la Buena Práctica en la Prestación de Apoyos(1 1

Manual de Rutinas del Centro Viana (2002).

Cuestionario de Satisfacción con el Servicio para familias y tutores.

158

Procesos en los que se ha incidido:

-Alimentación (1998-2002): Planificación de menús estacionales (diseño. adaptación de menús y dietas basadas en preferencias);

de puestos de trabajo en cocina y gobernancia...

Imagen Personal (1999-2002): Ropa (planificación individual denecesidades y tipo de ropa; ...

Proceso de gestión de Sugerencias, Quejas y Reclamaciones2002)

Otros ámbitos en los que ha repercutido:

Mejora de la información y documentación en la incorporación denuevos trabajadores.

Mejora de los procesos de supervisión y seguridad.

ANTECEDENTES

El Centro Viana está dedicado a la atención de personas adultas con discapacidad intelectual y necesidades de apoyo extensas o generaliza-das. Depende de ASPRONA, que es una Asociación de padres com-prometida en la defensa y promoción de las personas con discapacidad intelectual, constituida en el año 1962, cuyo ámbito de actuación secircunscribe a la provincia de Valladolid, y es miembro de FEAPS. ElCentro se encuentra ubicado en la localidad de Viana de Cega, a unosveinte kilómetros de la ciudad de Valladolid.

Los dos Servicios Generales que presta el Centro son:

a) El Servicio de Residencia para 45 personas en tres modalidades residenciales (una Residencia con 25, una Mini-residencia con 10y dos Viviendas con 5 personas cada una).

b) El Servicio de Centro de Día para 65 personas, las que se encuen-tran en régimen de internado y otras 20 que en régimen de mediapensión se incorporan todos los días de lunes a viernes.

159

En conjunto conviven un total de 65 personas, el 66 % mujeres y el34 % hombres, con una media de edad entorno a los 36 años. La dis-tribución por Niveles de Servicio según ICAP sitúa un 39 % en los niveles y 2; un 42 % en los niveles 3 y 4, y el 9 % restante en nive-les y 6.

La tipología de usuarios requería compartir una perspectivasuada sobre cómo se pueden satisfacer mejor sus necesidades y dese-os. Aunque se funcionaba con equipos específicos, por modalidades deservicio residencial y programas de Centro de Día, se carecía de unequipo con posibilidad de visión transversal en los procesos de presta-ción de apoyo. Estas circunstancias junto con el "movimiento" deBuenas Prácticas que llega desde la Confederación (FEAPS), lleva aplantear la idea de la Comisión en las reuniones generales del Centrodel año 1997, materializándose al año siguiente.

El origen está en la necesidad de revisar y cambiar las prácticas de atención "tradicionales". Esta necesidad surge ante la percepción del

existente entre los cambios que proponen los nuevos modelosde atención a personas con discapacidad intelectual (Paradigma deApoyos, Modelos de Calidad, Calidad de Vida, Derechos yCiudadanía) y, las características de las personas que viven en nuestro Centro. Personas que mayoritariamente no pueden tomar decisiones sin apoyo, y se ven limitadas en sus posibilidades de influir sobre los aspectos más elementales de su vida, incluido el control de los apoyos que necesitan y de quién y cómo los presta.

Es clave que se produzca un cambio cultural en la atención-presta-ción de apoyos en el Servicio:

) Atención Directa como representante de intereses de cada una de las personas a las que "cuida".

160

2) Atención Directa como agente y mediador básico para la calidad de vida y la autodeterminación.

3) Atención Directa como cliente interno del propio Servicio en pro-cesos relevantes que tienen que ver con demandas relacionadas consu papel de agente, mediador y representante.

Dos de las palancas de ese cambio cultural, desde nuestro punto de vista, son:

a) El trabajo en equipo basado en el consenso, y

b) la autonomía en la toma de decisiones de los diferentes profesiona-les. Estas dos palancas pueden realmente desarrollar toda su fuerzasiempre que el punto de apoyo sea una Misión compartida. Creemosque este proceso exige una fase crítica de

profesional, inevitable al cambiar de paradigma.

PROCESO SEGUIDO

Como ya hemos dicho, en una Reunión General del Centro (septiem-bre de en la que se abordan por equipos de trabajo diversos aspectos de la planificación y el funcionamiento anual, se planteó ungrupo de trabajo transversal para tratar temas de calidad de vida de losusuarios del Centro, al que se apuntó el personal interesado. En esegrupo se establecieron las claves de funcionamiento, el qué y el para qué, y el nombre de la Comisión de Buenas Prácticas. La propuesta derepresentación (número de personas por servicios) permitió que duran-te el último trimestre se fuesen definiendo las personas que formaríanla Comisión para empezar a primeros del siguiente año.

Aquí nos gustaría recalcar dos aspectos sobre los que no hemosincidido hasta ahora. Durante la primera fase hubo personal deServicios Auxiliares (cocina, limpieza, transporte). Esta fue una fase muy interesante puesto que permitió compartir diversas visiones de la

161

prestación de apoyos, en especial de personal no implicado en la aten-ción directa. Una aproximación a cómo se ve desde "fuera" el trabajo que hacemos "dentro". Lo cierto es que de una forma natural pasado elprimer año, este personal va desapareciendo de la Comisión. En nin-gún caso se ha planteado prescindir expresamente del personal noimplicado en la atención directa, todo lo contrario por la razón antesapuntada.

El otro aspecto tiene que ver con que las reuniones se hacen en horario de trabajo (se computan como trabajo). De manera que el fun-cionamiento de la comisión tiene efectos organizativos y económicos.La incorporación a la reunión del personal que está en su jornada labo-ral implica la reorganización del Servicio para satisfacer unos míni-mos, y la incorporación de personal que no está en su jornada laboralsupone el coste económico del tiempo de reunión.

En los casi 5 años de funcionamiento se ha estabilizado este grupo den-tro del esquema organizativo. En la actualidad la Comisión es un ele-mento estable del sistema de participación en la organización del Centro, junto con la Comisión de Centro y la Comisión de Padres.

Vamos a describir dos niveles en la evaluación. Por un lado, el funcio-namiento propio de la Comisión y, por otro, las acciones que se gene-ran y desarrollan a partir de las propuestas del grupo de trabajo:

Sistema de Evaluación Directo y Cualitativo:

-Valoración de los miembros de la Comisión y del Equipo Directivo sobre su funcionamiento.

Sistema de Evaluación Indirecto y Cualitativo:

162

-Valoración de los miembros de la Comisión sobre los distintos procesos puestos en marcha y sus resultados.

- Valoración por parte del personal que no pertenece a la Comisión de los procesos puestos en marcha y sus resultados.

- Grado de aceptación de las propuestas implantadas y surgidas en la Comisión, medido en el número de

Los cambios y mejoras realizadas podemos ordenarlas desde dos perspectivas:

Desde la Organización-Gestión:

- De un funcionamiento por hábitos a un funcionamiento por procesos.

- De no tener un ámbito transversal de reflexión sobre los procesosde apoyo directo a disponer de un foro que lo posibilite.

- Empezar a ver al Profesional de Atención Directa (PAD) comocliente interno de otros procesos.

- Disponer de un sistema de contracontrol para la toma de decisio-nes del equipo de dirección.

- Hay un coste organizativo y económico.

Desde los Procesos de Atención Directa:

- Trabajar con criterios explícitos (para apoyos, rutinas vas, etc.).

- Mejora de la intimidad en prácticas de higiene y uso del servicio.

- Reorganización de meriendas de usuarios y comida de personal.

- Mejora de la alimentación:Variedad de menús anuales elaborados teniendo en cuenta necesidades y gustos.

- Mejora de información necesaria para la prestación.

- Otros: comunicación con familias, recogida de quejas y primerarespuesta.

163


J Acordar una idea y construirla entre todos ha favorecido la transpa-rencia en la comunicación y la participación. Se ha convertido en unámbito importante basado en la libertad de expresión donde se rom-pen las perspectivas rígidas de los diferentes roles.

J Lo más relevante no es el producto final en forma de documento, sino el proceso de elaboración. Ayuda a hacer Cultura en el Servicio, e impacta en los modelos mentales y en las actitudes.

J El acuerdo y consenso en procesos y prácticas las legitima y asegu-ra un control natural (autoregulado).

J Permite la evaluación interna continua: la detección de desviacioneso malas prácticas, las propuestas de mejoras o de cambios.


Favorecer la transparencia. Ver el error como una oportunidad dereflexión o debate, en definitiva como una oportunidad de mejora.

Buscar la participación de todos los niveles profesionales del Centro.

Intentar una representación adecuada de la estructura del Servicio.

Que estén claros los roles desde el principio en lo referente a laresponsabilidad en la toma de decisiones.

Utilizar los documentos que se generen como referente de forma sistemática, no perderlo de vista.

164


Convertirse en un órgano sancionador.

Vetar de partida a ninguna persona.

Buscar un trabajo o un resultado de técnico.

Delegar la responsabilidad de la toma de decisiones.

Dar por consolidados cambios en prácticas después de establecercriterios, documentarlos y comunicarlos. Requieren una continuaretroalimentación.


Algunas de las cosas del apartado anterior.

Aseguramiento de cambios.

Sistema de para mantener "vivos" losprocesos.

Organizar la difusión de los valores en el personal de nueva incor-poración.

OTROS COMENTARIOS...Los miembros de la Comisión han vivido un proceso de implicación en la toma de decisiones, que se ha expresado en ocasiones con sinceridad como una responsabilidad no esperada. Una toma de conciencia de quesus opiniones podían influir en el trabajo de los demás compañeros. Este efecto ha tomado cuerpo a medida que se han formalizado y eje-cutado propuestas concretas. Con todo, no ha supuesto ningún aban-dono por esta razón. Consideramos que es un efecto deseable que demuestra la operatividad, viveza y compromiso del grupo de trabajocon las personas.

165

Esta Comisión de Buenas Prácticas podría ser el germen de un futu-ro Comité de Calidad ó Ética.

Una de las ideas de futuro es ver la forma de incorporar agentes externos.

166

Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: FEAPS Andalucía

Promotor de la buena práctica: Equipo Directivo y Técnico de FEAPS

Andalucía

Coordinador o persona de contacto: Valle Guadix

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: 1 de noviembre de 2001

hasta la actualidad.


Después de varios años de experiencia fomentando y desarrollandodiferentes iniciativas y acciones de orientación, formación y empleo para la integración laboral y social de las personas con discapacidad intelectual, hemos realizado una evaluación de las prácticas ejecutadas,llegando a las siguientes conclusiones:

Las personas con discapacidad intelectual, para conseguir una adecuada integración laboral y social, necesitan apoyo en tres áreas:

- Orientación y Apoyo para planificar su propio proyecto profesional.

- Formación complementaria a la ocupacional basada en desarrollarfortalecer las competencias sociales y laborales de la persona.

- Apoyo en el puesto de trabajo.

167

Necesitamos crear servicios estables en el tiempo (que no dependande un programa concreto con una duración determinada), que satisfa-gan las demandas de nuestros clientes.

Los Servicios deben estar centrados en la persona, y además deben deser integrales, es decir, ofreciendo desde ellos todo lo que la persona con discapacidad intelectual necesita para conseguir un empleo:Orientación, formación y apoyo en el puesto.

Una vez detectadas todas estas necesidades, y gracias a la firma deun convenio con la Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico dela Junta de Andalucía, el 1 de Noviembre de 2001 pusimos en marcha8 Servicios de Orientación Profesional, uno en cada provinciaAndaluza.

Los servicios están situados en sedes de asociaciones y agrupacio-nes de entidades miembros o, como en el caso de la provincia deHuelva, en la Dirección Provincial de FEAPS Andalucía.

- ASPRODESA

- Cádiz: (Agrupación Provincial)

- Córdoba:

- Granada: OMNES

- Huelva: Dirección Provincial de FEAPS Andalucía

- Jaén: APROMPSI

- Málaga: AMADPSI (Agrupación Provincial)

- Sevilla: APROSE (Agrupación Provincial)

Desde ellos se atienden las necesidades de formación y empleo detodas las personas con discapacidad intelectual de la provincia, siendoun claro referente para nuestro colectivo en materia de empleo. El obje-tivo que nos planteamos con esta "Buena Práctica" es ofrecer en cada

168

servicio una atención personalizada e individual adaptada a las perso-nas con discapacidad intelectual, y satisfacer las demandas que enmateria de formación y empleo se les puedan plantear a los clientes.

Lo que hace diferente experiencia" que queremos difundir, es que el propio servicio aporta todo lo que nuestros clientes necesitan paraencontrar un empleo. Incluimos la Orientación Laboral, siendo la inter-vención de esta primera fase la garantía de implicación de la propia per-sona, ya que es el propio cliente el que elaborará, junto con el técnico, su propio itinerario profesional. Proporcionamos desde los mismos servi-cios módulos de formación en Competencias Sociales y HabilidadesPrelaborales. Por último, a través de la metodología de "empleo con apoyo", intermediamos en empresas públicas y privadas para que la per-sona con discapacidad intelectual encuentre y mantenga un empleo.

En cada servicio nos planteamos unos objetivos cuantitativos anua-les diferentes, dependiendo del número de profesionales que trabajan en el servicio, el ámbito de actuación y posibles clientes del servicio.

En los Servicios de Orientación Profesional, trabajan 26 profesionales(psicólogos, pedagogos y trabajadores sociales) que tienen como princi-pal objetivo orientar, formar, e intermediaren el mercado laboral ordi-nario a las personas con discapacidad intelectual. Se trata de ofrecer anuestros clientes una atención integral en todo el proceso, proporcio-nándoles todo el "apoyo" que necesiten para conseguir un empleo.

Paralelamente a todas estas acciones, incluimos también a las fami-lias como clientes de los servicios de orientación, ofreciéndoles sesio-nes individuales y de formación información.

Además, tenemos presente lo importanteque es difundir nuestros ser-vicios en el sector empresarial, ya que para conseguir nuestros objetivos,necesitamos empresas colaboradoras que tengan puestos de trabajo dis-ponibles para que sean ocupados por nuestros clientes. Realizamos portanto una labor de búsqueda de empleo en empresas ordinarias.

169

Por último, reseñar que todas las acciones que se realizan desde los Servicios de Orientación Profesional de FEAPS Andalucía, funcionan con una metodología, objetivos, protocolos y criterios de evaluación común, que han sido recogidos en una Guía de Orientación, editada recientemente por FEAPS-Andalucía.

Para FEAPS Andalucía conseguir crear estas estructuras estables en el tiempo, ha supuesto conseguir una evolución significativa en relación con los servicios que podemos ofrecer a nuestros clientes:

J A través de una base de datos centralizada en un portal de Internet, censamos a todos los clientes de los ocho servicios. En dicha base de datos identificamos las necesidades de atención. así como las intervenciones que van recibiendo.

J Nos permite ofrecer a la persona con discapacidad intelectual de forma continuada y desde un mismo "sitio", todo lo que ésta necesita para conseguir un empleo. En ocasiones la persona con discapacidad intelectual puede ser cliente del servicio durante un largo periodo de tiempo, en cada caso diferente, dependiendo de su itinerario personal.

J Posibilita la evaluación de las intervenciones, desarrollar procedimientos, corregir errores y basar nuestro trabajo en una "Mejora Continua".

Para realizar el diagnóstico y justificar las necesidades de implantación de los Servicios de Orientación Profesional, nos hemos basado en nuestra propia experiencia a través de la evaluación de programas, ela- boración de informes de investigaciones, etc.:

170

CONECTATE

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CONECTATE

Stamp

CONECTATE

Stamp

1. Discusión y análisis del escaso nivel de empleo protegido hasta 1997 (12 Centros Especiales de Empleo que engloban unos 500 puestos de trabajo). Ref: FADME.

2. Resultados de nuestra participación en el grupo de trabajo europeo Integración Económica, programa HELIOS 11: Vocacional Guidance and Training for Disable People Towards a Fully Economic Integration. Ref: Publicación europea del resultado final del grupo de trabajo no 4.

3. Estudio del mercado laboral desde el punto de vista de la oferta: La Empresa Andaluza y las personas con Discapacidad. Al amparo de la iniciativa HORIZON. Ref: Fundosa Social Consulting (Consejería de Asuntos Sociales, IASS).

4. Resultados de inserción en empresas ordinarias en proyectos con este objetivo desarrollados por FADME en el marco de iniciativas HORIZON.

5. Campaña de sensibilización y difusión de las posibilidades de empleo de las personas con retraso mental, en el marco de iniciativa HORIZON, proyecto SCIL. Ref: FADME.

6. Proyecto UFE financiado por la Consejería de Trabajo e Industria: Unidad de Fomento de Empleo. Programa de Orientación laboral Ref: FADME.

7. Estudio: Las Competencias Sociales y la Inclusión en el Mercado Laboral. En el marco de la iniciativa HORIZON, proyecto SCIL. Ref: FEAPS Andalucía.

PROCESO SEGUIDO

Una vez firmado el convenio de colaboración con la Junta de Andalucía, comenzamos a implantar los Servicios de Orientación progresivamente en cada provincia. En primer lugar seleccionamos a

171

todos los técnicos, y organizamos un curso de formación de aproxima-damente 50 horas. En dicho curso se establecieron las primeras líneas de actuación y de organización interna de cada servicio: funciones delos profesionales, utilización de la base de datos en Internet, pautas deintervención y metodología común. Se acordó también participar en reuniones periódicas trimestrales de coordinación, y una evaluación continua de todos los Servicios que se reflejarían en informes de eje-cución. Posteriormente seguimos con una difusión general de losServicios en tres ámbitos: clientes, familias y empresas.

En líneas generales durante la implantación de los ocho servicios no encontramos ninguna dificultad, ya que disponíamos de los recursos económicos, de una necesidad real detectada, y de un grupo de profe-sionales y directivos muy motivados a desarrollar esta Buena Práctica.

Pasamos a describir cómo nos organizamos internamente en losServicios de Orientación Profesional. Nos dividimos en dos áreas:Detección e Intervención, relacionadas entre sí. El cliente pasa por cada una de ellas, aunque el perfil profesional del técnico que lo atiende está diferenciado (Orientadores, Formadores y PreparadoresLaborales).

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CLIENTE PADRESTUTORES

AOTROS

RECLIRSOS

DEL

DESCONOCEREQUISITOSNECESIDADESDELMERCADO DE TRABAJO PROFESIONAL

DESCONOCETECNICASDE DEEMPLEO

EMPLEO

POSEEBARRERASCONCEPTUALESPERSONALESPARA TALLER DESU COMPETENCIAS

LABORAL SOCIALES PARA EL EMPLEO

FALTA DE

PERDIDA DE TALLER DE CONFIANZA Y

POSEE LAS EMPLEODESTREZAS YHABILIDADESNECESARIAS, PERO

EMPLEO

173

La entrevista de detección de necesidades (Protocolo

Nos Permite:

- Conocer las características personales, profesionales y sociales del cliente.

- Detectar necesidades de actuación.

- Establecer pautas de intervención y derivación.

Buenas Prácticas:

Garantizar la confidencialidad de los datos, respetando en todo momento la intimidad de la persona entrevistada.

Utilizar un lenguaje adecuado a las características de la persona que se está entrevistando, las preguntas deben ser comprensibles para el

No sesgar las preguntas, no pueden inducir a la persona entrevista-da a dar una respuesta determinada.

Contrastar los datos obtenidos en la entrevista con otros profesio-nales implicados directamente en su desarrollo personal y social.

No crear falsas expectativas.

No emitir juicios de valor a priori.

Respetar las opiniones de nuestros clientes.

2") La fase de análisis de información y toma de decisiones para laderivación (Protocolo 2")

Supone:

- Una reflexión por parte del orientadorla de la información obteni-da en la entrevista de detección y diagnóstico de necesidades.

174

- Tomar una primera decisión sobre la derivación más apropiada a las características y necesidades de las personas con discapacidad intelectual.

- Priorizar, operativizar y temporizar formas y estrategias de inter-vención partiendo de las propias necesidades de los clientes.

- Identificar de forma consecuente los recursos de apoyo comunita-rios en función de los objetivos propuestos.

Buenas Prácticas:

Para realizar una correcta recogida de la información el orienta-dor barajará todas las fuentes de información que posee hasta elmomento, utilizando la máxima objetividad.

El tiempo de dedicación es aproximadamente de media hora, y la realiza el orientador en solitario.

Es una fase de toma de decisiones, el orientador analiza la informa-ción y decide elaborar el itinerario personalizado del cliente o la deri-vación hacia otro recurso más apropiado de la comunidad.

La determinamos como una fase previa a la elaboración delItinerario Personalizado.

Diseño del itinerario personalizado(Protocolo

Posibilita:

- Que cliente clarifique sus intereses, destrezas, actitudes yrecursos para el empleo, relacionando estos factores con lascaracterísticas que presenta el mercado de trabajo donde se va ainsertar.

- cliente concretará sus objetivos profesionales.

- Planificará su propio itinerario de inserción laboral para poder afrontar su búsqueda de empleo de forma autónoma.

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- El cliente se responsabilizará de cada una de las acciones pro-gramadas.

Buenas Prácticas:

Esta acción se debe realizar como un proceso de atención

El de orientación debe desarrollar una adecuada detección y evaluación de los recursos personales del cliente y determinar sus posibilidades futuras, apoyar el proceso de planificación y de tomade decisiones.

Los itinerarios personalizados se realizarán en tres sesiones presen-ciales, con un seguimiento puntual durante el periodo que se estime oportuno.

Cada sesión durará aproximadamente una hora.

4") Seguimiento (Protocolo 4")

Nos garantiza:

- El conocimiento de la realidad de cliente (actividades lleva-das a cabo hasta la fecha y situación actual).

- La revisión y modificación, en su caso, del itinerario establecido.

- Ofrecer Información, si procede, útil para su itinerario de inserción.

Buenas Prácticas:

Servir de instrumento de apoyo a cliente, facilitando la con-secución de su itinerario profesional y teniendo en cuenta que lasintervenciones se realizarán siempre atendiendo al criterio de intensi-dad (intervención intensiva - intervención puntual).

Informar y dar respuesta a las demandas de clientes locual, en ocasiones, supone una búsqueda activa por parte del profe-sional de los recursos existentes en la zona.

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Implicar a cliente en la toma de decisiones relevantes en su iti-nerario de inserción laboral.

Garantizar la confidencialidad de cierto tipo de información, respetando en todo momento la intimidad.

ÁREA DE Y ACCIONESDE Y EMPLEO

Derivación (Protocolo

Una vez elaborado el itinerario profesional, se procede a la deriva-ción o intervención más apropiada para cada cliente en particular. Como acciones de derivación para la formación y el empleo tenemos:

J Acciones formativas: Formación Ocupacional y Programas deGarantía Social

J Escuelas-Taller

J Casas de Oficios

J Centros Especiales de Empleo.

Intervención (Tenemos protocolizadas todas las intervenciones)

Las intervenciones que se realizan desde el propio Servicio deOrientación son:

- Módulos de formación en competencias sociales para el empleo(80 Horas).

- Técnicas de búsqueda de empleo (20 horas).

- Prácticas en empresas ordinarias.

- Incorporación en empresas ordinarias a través del Empleo conApoyo.

Para apoyar todo el proceso de intermediación, desde FEAPS

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CONECTATE

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CONECTATE

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CONECTATE

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Andalucía se ha firmado un Convenio con la Consejería de Justicia y Administración Pública, para que se incorporen a trabajar en la admi-nistración pública clientes de nuestros Servicios de Orientación. ElConvenio tiene una duración de tres años prorrogables.

El trabajo con las familias

La Orientación Familiar Persigue:

- La aceptación y valoración objetiva de la discapacidad de su

- Apoyo en la búsqueda del recurso más idóneo para su

- Fomento de actitudes positivas para potenciar en los hijos aptitu-des para la búsqueda y mantenimiento del empleo.

Buenas Prácticas:

Ser claro y objetivo al transmitir a las las aptitudes y posibi-lidades de su evitando que se generen falsas expectativas.

Mantener informados a los familiares del abanico de recursos exis-tentes en la comunidad. Tener siempre a disposición de las familias folletos divulgativos e información escrita sobre los distintos recursos.

Potenciar la autonomía personal del cliente, tratando de disminuir las actitudes sobreproteccionistas de su familia. Será tarea del profe-sional apoyar para que esos sentimientos paternalistas se vayan susti-tuyendo por otros que tiendan a la satisfacción ante la mayor inde-pendencia a alcanzar.

Trabajar con las familias, en su caso, la adaptación de hábitos nece-sarios en la consecución y mantenimiento de un empleo.

Propiciar la coordinación entre los profesionales de los distintosservicios para trabajar en el futuro vocacional de su

Garantizar la confidencialidad de la información respetando, entodo momento, la intimidad de los y las clientes.

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NIVEL DE Y DE LA ENTIDAD

Podemos afirmar que los Servicios están implantados y funcionan efi-cazmente en todas las provincias. Tras la implantación la entidad haaprendido que:

- Debemos considerar la orientación como un proceso de calidad, que no puede estar sujeto a un periodo determinado de tiempo, ni a unosobjetivos cuantitativos concretos, y que depende de cada cliente indi-vidualmente.

- Además, la Orientación Laboral dirigida hacia personas condad intelectual posee unos matices que la hacen específica y diferente,sobre todo en relación con el concepto de necesidad de apoyo que preci-sa el colectivo y que entendemos de la siguiente manera:

J Un proceso integral y globalizador,que va más allá de la fase ini-cial de orientación, que comprende la puesta en marcha de unametodología propia, y que incide en potenciar los aspectos per-sonales como línea base del desarrollo profesional.

J Debe incluir el concepto de acompañamiento como objetivo clave del orientador, basado en proporcionar "apoyos" para labúsqueda activa de empleo, la adquisición de unas competenciassociales básicas, y el aprendizaje del puesto de trabajo. El acom-pañamiento tiene la doble función de facilitar la estabilidad emo-cional del cliente y de proveerle de los recursos necesarios.

Que la Orientación se adapta y contempla las características propiasque poseen las personas con discapacidad intelectual, sobre todo en el diseño del itinerario personalizado.

- Que favorecemos la colaboración familiar como complemento indis-pensable a todo el proceso.

- Y, lo más importante, consideramos que se deben establecer SERVI-CIOS INTEGRALES donde se ofrezca todo lo que el cliente

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ta para conseguir un trabajo: YEMPLEO. La experiencia nos ha demostrado que un programa dondese ofrezca orientación únicamente, deja al cliente a medio caminopara conseguir la inserción, así como un programa de empleo conapoyo no permite establecer un itinerario personalizado completo y adecuado.

Cuantitativos:

- de personas atendidas

- de entrevistas de detección de necesidades

- de itinerarios personalizados

- de prácticas en empresa

- de empresas visitadas

- de contratos laborales

- de horas de formación ofrecidas.

Cualitativos:

- Difundimos el criterio de calidad basado en el tiempo (horas) deintervención con cada cliente. Como principio todos los servicios deben dedicar un 60% de las horas de trabajo a la atención direc-ta a los usuarios.

- Utilización de una metodología sistematizada y contrastada.

- Cuestionarios de satisfacción del cliente.

- Cuestionario de satisfacción de los familiares.

- Cuestionario de satisfacción del empresario.

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RESULTADOS OBTENIDOS

Desde que se puso en marcha esta Buena Práctica el pasado 1 deNoviembre de 2001, se han atendido a 1.179 personas con dad intelectual, se han entrevistado a 594 clientes de los cuales a 553 se les ha apoyado en el diseño de su itinerario personalizado. En rela-ción con la formación en competencias sociales, se han impartido2.098 horas de formación, a un total de 335 personas. Y por último, se ha intermediado laboralmente para que 107 personas consigan uncontrato de trabajo en una empresa ordinaria.

Hemos conseguido que los servicios sean una referencia clara paratodas aquellas personas con discapacidad intelectual que desean con-seguir un empleo en Andalucía.

Desde FEAPS Andalucía valoramos a los Servicios de Orientaciónmuy positivamente. La creación de una estructura estable definida territorialmente, supone poder abordar las necesidades de empleo yformación de las personas con discapacidad intelectual desde una pers-pectiva más actual, donde prima la satisfacción de la demanda de nues-tros clientes versus una distribución más asistencia] a lo largo de suciclo vital. Es decir, el cliente entra en el servicio, satisface su deman-da, y sale del servicio para quedarse en la comunidad.

La de Empleo y Desarrollo Tecnológico ha galardonadorecientemente a los Servicios de Orientación Profesional de FEAPSAndalucía con la distinción "Buenas Prácticas en Orientación

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Buenas Prácticas

SOBRE LA MEDIDA DEDEL CLIENTE DE PERSONAS

CON DISCAPACIDAD INTELECTUAL" CON LOS SERVICIOS QUE OFRECE LA GILGAYARRE

Nombre de la entidad: Fundación Gil Gayarre

Promotores de la buena práctica: Fundación Gil Gayarre y Grupo de

Análisis de Decisiones (UPM)

Coordinadores o personas de contacto: Juan A. Fernández del Pozo y

Enrique Lamet

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: años 2000 - 2002


RESUMEN

El estudio consiste en la exploración, descripción y análisis de la medi-da u observación estadística de la calidad de servicio, desde el punto devista de los agentes involucrados en los servicios que presta la Fundación Gil Gayarre (a partir de aquí FGG) a las personas con capacidad intelectual y sus familias.

La fundamentación y la metodología básica en la que se apoya todo el trabajo son de gran importancia, ya que tratamos de desarrollar una herramienta de gestión de la calidad. Por supuesto, estamos interesados en los resultados y el impacto de las acciones sobre la calidad de la FGG.

Adaptamos un modelo conceptual genérico explicativo de la satis-facción con los servicios (SERVQUAL) y asumimos la existencia de

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cinco categorías básicas sobre las que describir nuestros servicios: ele-mentos tangibles (medios materiales, instalaciones, imagen), fiabilidad(nivel de consecución real de objetivos explicitados "cumplir con loque decimos que vamos a realizar"), empatía (comunicación, trato, información, participación), capacidad de respuesta (agilidad en la atención, tiempos de demora) y seguridad (vigilancia, protección, con-fianza). La operacionalización se concreta en nuestro caso en consul-tas dirigidas a familias y profesionales, mediante cuestionarios conpreguntas cerradas. Además hay un apartado con preguntas abiertas para relajar el nivel de exigencia del cuestionario cerrado y capturarinformación no contemplada a priori en la consulta.

El estudio se circunscribe a la percepción de satisfacción de las familias y a la satisfacción de las familias percibida por parte de losprofesionales; se realiza de forma longitudinal y coordinada con otras acciones y colectivos (profesionales, personas con discapacidad). Después de una fase de prueba, comienza la fase de distribución yrecepción de cuestionarios a toda la población, posteriormente se desa-rrolla el tratamiento estadístico, análisis de la participación, descrip-ción de los datos obtenidos, y análisis y estudios de poblaciónficada, confeccionando un informe para su estudio y debate. En últimotérmino, se realiza una acción divulgativa mostrando los resultados más destacables. Hasta el momento se han realizado dos consultas afamilias, una a profesionales y en la actualidad se desarrolla la prime-ra a personas con discapacidad intelectual.

ANTECEDENTES

La Fundación Gil Gayarre es una entidad dedicada a la atención de per-sonas con discapacidad intelectual y de sus familias dentro del ámbitode la Comunidad Autónoma de Madrid, realiza acciones desde hacemás de cuarenta años y fue fundada por Doña Carmen Gayarre Galbete (premio Reina Sofia 1995) y su familia. En la actualidad atiende a más

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de 500 personas a través de sus centros, servicios y programas: CentroEducativo Concertado, Centros Ocupacionales, Centros de Día,Servicios Residenciales, Centros Especiales de Empleo, Servicio deDiagnóstico y Orientación, Programas de Familias, Respiro Familiar, Grupos de Autogestores, etc.

En este marco es desde donde surge desde hace ya unos años la pre- ocupación de incorporar a nuestro quehacer nuevos modelos relacionados con: el cambio de paradigma, el Congreso de la Calidadcomo preocupación y como herramienta y la adecuación de nuestra organización a una sociedad que está en constante proceso de cambio.De esa reflexión nace entre otras acciones la que aquí presentamos.

OBJETIVOS

Esta actividad está enmarcada en las acciones de planificación y eva-luación de la FGG y quiere ayudar a responder a la cuestión de lo hacemos? Tiene impacto en toda la organización para que ésta seoriente más hacia las necesidades de los "clientes". También, poder contar con el potencial para la mejora que supone la participación detodos para pensar juntos.

Nuestro objetivo sería obtener un canal sistematizado de informa- ción y participación de los distintos agentes que intervienen en la pres- tación de los servicios y contar con su punto de vista como factor de feedback y enriquecimiento de nuestra actividad.

Los objetivos específicos del Plan de Calidad que pretendemoscumplir son:

El desarrollo de la técnica de observación y su evaluación comoinstrumento práctico para medir la satisfacción.

Establecer los procesos de medida articulados sobre indicadores ycriterios propios de la FGG.

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La implantación de la cultura de la calidad en la FGG a todos losniveles, que posibilite alcanzar los objetivos del Plan de Calidad.

Acometer proyectos de mejora controlados estadísticamente.

La práctica introducida es en gran medida básica pues trata de facilitar a la Fundación Gil Gayarre la instrumentación que le permite medir la calidad desde distintos puntos de vista (clientes, gestores, proveedores, admistración) y en los diferentes contextos (Centros, Servicios,Proyectos, Programas.. .).

La Fundación Gil Gayarre pretende disponer de una medida desatisfacción global de toda la organización y sus servicios. No preten-de suplantar la actividad profesional y técnica en la prestación directade los servicios. Tratamos de tener una visión de conjunto que integrey relacione los aspectos más relevantes de las actividades y el impactoen términos de satisfacción de éstas en las personas directamente afec-tadas por dichas acciones y en nuestro entorno social. El resultado esun recurso técnico para la toma de decisiones donde la complejidad delos problemas y la incertidumbre son ineludibles.

Este trabajo encuentra su antecedente en el cuestionamiento que nosplanteaba cómo iniciar desde nuestra organización acciones relaciona-das con la calidad y orientadas a nuestros clientes.

En una actividad formativa nos motivaron a utilizar "el preguntar"como herramienta para conocer, evaluar y dar participación. Ademásdel conocimiento por los canales habituales del nivel de calidad de lasacciones de la FGG, crear otros tal vez más sistematizados y respalda-dos con rigor científico. Para ello creamos un grupo de trabajo entemas de calidad, que comenzó a realizar un análisis de los clientes de

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la FGG. Por otro lado, contactamos con el Grupo de Análisis deDecisiones (GAD) con el que establecimos un convenio. Dentro del GAD el profesor Juan A. Fernández del Pozo aúna el conocimiento técnico con su dedicación personal desde hace años al ocio de perso-nas con discapacidad intelectual en el Club Juvenil deMadrid, algo que facilitó la compresión conjunta de muchas realida-des. Juntos hemos desarrollado el modelo adaptado a nuestras circuns-tancias. Por consiguiente tenemos que diseñar un modelo, base de lainvestigación, que contemple aquello que es relevante y a la vez quesea comprensible, práctico y claro en las conclusiones.

FASES: Conceptualización

En las primeras orientaciones que recibimos para iniciarnos en estas tareas nos aconsejaron que conociéramos como modelo de referenciael Servqual, de hemos asumido fundamentalmente dos elementosque son centrales en nuestro trabajo:

La orientación al cliente:

Serviciodiseñado proveedorde

servicios

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Evaluamos nuestro trabajo considerando la opinión de las personas que reciben el servicio y lo comparamos con los resultados que la orga-nización piensa que ha alcanzado. El producto de esta comparacióndebe ser considerado en el diseño y prestación de servicios posteriores. Por tanto en las consultas pretendíamos conocer:

De la familia "El nivel de satisfacción que obtienen con los serviciosque ofrecemos".

De los profesionales "El nivel de satisfacción que ellos piensan quealcanzan nuestros clientes con los servicios que ofrecemos".

Los criterios para la evaluación de la calidad del servicio:

Estos cinco criterios pretenden definir las principales características dela calidad de un servicio, nos ofrecen como ventaja poder tratar el ser-vicio y sus distintas dimensiones como un objeto de estudio y poderdescomponerlo y obtener informaciones relevantes del mismo.

Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones, equipos, ima-gen, materiales de comunicación.

Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido de forma fia-ble y cuidadosa.

Capacidad de respuesta: disposición y voluntad para ayudar a losusuarios y proporcionar un servicio rápido.

Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar confianza y credibilidad.

Empatía: atención individualizada, cercanía, participación.

FASES: Diseño de cuestionarios y aspectos preliminares

Un grupo de trabajo tuvo como tarea generar preguntas clasificadas porlos cinco criterios anteriormente expuestos, de esa producción se

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las que iban a formar parte de los cuestionarios. Los cuestiona-rios están compuestos por cuatro partes: presentación, identificación(sexo, antigüedad en el servicio, servicios que utiliza, parentesco...),preguntas cerradas, y espacio de sugerencias.

Hemos realizado: pruebas del diseño de los cuestionarios cas, formales...), de facilidad de cumplimentación ... Reuniones deinformación a los profesionales sobre el programa, sentido, objetivos y acciones. Carta de presentación del cuestionario como acción de moti-vación para mejorar la tasa de contestaciones.

FASES: Difusión y recepción

La difusión y la recepción de cuestionarios se realizaron por los canales habituales que tiene la organización para enviar a las familias docu-mentos, el sentido era incorporarlas a las acciones de la entidad comootras más. La grabación de datos la ha realizado nuestro propio perso-nal para mejorar el grado de confiabilidad, ya que externalizar esta parte parece que puede dificultar la fiabilidad de los datos obtenidos.

FASES: Participación y Tratamiento

Obtenemos las tasas de contestación al cuestionario, también se ana-lizan las tasas de contestación de cada pregunta observando si la masa de datos y el nivel de participación hacen de la consulta una herra-mienta útil, es decir, estadísticamente significativa. Vemos a su vezqué cuestiones han tenido mayores dificultades para ser contestadas, ya sea por dificultades de redacción, falta de experiencia en la cues-tión tratada u otros motivos. En nuestras consultas hemos obtenidouna participación suficiente para poder construir la medida satisfacto-riamente. El tratamiento estadístico y diferentes propuestas de análi-sis las han llevado a cabo en el GAD, ofreciendo una descripción dela medida.

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FASES: Análisis de la medida

Analizamos conjuntamente los resultados e hipótesis y estudiamos enprofundidad aspectos o segmentos de la población que nos parecenimportantes. Obtenemos una visión diferenciada de los perfiles de losfamiliares de las personas con discapacidad intelectual que usan nues-tros servicios, en virtud de algunas variables que aparecen como rele-vantes a la hora de dar su opinión. Conocemos estados de opinión dife-renciados según los centros o servicios.

De forma paralela se recogen las apreciaciones en el apartado abier-to viendo el numero de personas que hacen uso de y clasificandodichas aportaciones por tema y contabilizando su frecuencia de apari-ción. Finalmente se puede elaborar una jerarquía de sugerencias para analizar en otros foros.

FASES: Informe final

Compendio de todo el proceso que recoge la presentación del estudio, objetivos, metodología, descripción de la medida, análisis de la misma, resultados y conclusiones.

FASES: Divulgación

Ofrecer la información resultante a las personas que han participado enla consulta utilizando para su difusión artículos en la revista de la aso-ciación de padres e informes internos para los profesionales.

FASES: Acciones de mejora

Extraídos de la explotación de las encuestas tanto de la medida comode la parte abierta de sugerencias y en consonancia con otros datos ydemandas que posee la entidad por canales diferentes.

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FASES: Evaluación y diagnóstico del Modelo de Medida deSatisfacción

Desde el punto de vista conceptual y operativo, incluyendo mejoras a cabo de unas consultas a otras. Se realiza a través de encuen-

tros de evaluación del equipo de trabajo, también se expone el procesoy resultados a expertos externos. Algunos indicadores de evaluación dela acción son:

- De tipo estadístico para la consistencia de la investigación social

- Contraste con otros indicadores de servicio

- Número de acciones de mejora que ha provocado

- Nivel de respuesta obtenido con cada consulta

- Información generada, cantidad y calidad

- Evaluación de expertos externos

Actualmente hemos realizado tres consultas de alcance a fami-lias y profesionales, y estamos desarrollando la consulta a personas con discapacidad intelectual.

La conceptualización y metodología pensamos que están bien defi-nidas y pretendemos adaptar la medida a situaciones especiales: otros métodos de observación complementarios, medida indirecta para

inaccesibles, incorporación de información de otras fuentes (históricos, bases de datos, informes al modelo.

DE LA MEJORA

La mejora más relevante bajo nuestro punto de vista es la incorpora-ción a nuestra organización de una herramienta para medir

la satisfacción respecto de los servicios que prestamos.

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Medida que es complementaria con otras informaciones y datos decarácter más intuitivo con los que ya contábamos.

Tiene el efecto beneficioso de abordar la información de la organi-zación de una manera altamente estructurada, sistemática y global. Permite ver los procesos, las actividades, los servicios y a los agentes como fuentes de datos potencialmente útiles. Crea una cultura que davalor a la información compartida y cuantitativa.

Los resultados se resumen en:

Medida de la valoración en términos generales de la satisfacción delas familias.

Perfiles de cliente-tipo según el nivel de satisfacción que manifiesta.

La opinión predominante en los distintos centros, perfiles por centros.

Visiones comparadas entre familias y profesionales sobre satisfac-ción de las primeras.

Determinar aspectos relevantes que influyen en la satisfacción de ser-vicios.

Identificar población insatisfecha.

Gestión de sugerencias y quejas

Establecimiento de planes de mejora.

Análisis estratificado de la población según distintas variables.

Matriz de puntos débiles y puntos fuertes.

Espacios de servicio no atendidos.

Estos resultados tienen un doble interés: por un lado, ayudan a tomar decisiones concretas sobre los servicios que damos como enti-dad y por tanto en la atención directa a nuestros clientes. Por otro lado,obligan a la organización a desarrollar una reflexión interna sobre supropia acción.

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Con todo este proceso tal vez hayamos aprendido como organización:

J La necesidad de buscar más maneras de escuchar a nuestrosclientes.

Lo importantes que son los detalles en el seguimiento del proce-so.

J Que entre todos se produce mucho.

Que las contestaciones son muy lógicas y consistentes.

J Que la gente sabe lo que quiere.

J Que preguntar no significa darles la razón en todo, sino com-prenderles mejor.

J Es bueno ver lo mismo desde ópticas diversas.

J Es necesario escuchar muchas sugerencias, quejas, felicitaciones.

Que este tipo de acciones también forman parte de nuestro trabajo.

J Que debemos seguir aprendiendo, compartiendo conocimientoscon otros, trabajando en equipo y contando con otros ámbitos delconocimiento.

J Comunicación con los agentes consultados a través de nuevoscanales.

J Fomentar la cultura de la calidad.

Transferir conocimiento entre servicios, centros y personas.

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Realizar un modelo adaptado a la propia entidad.

Probar una técnica antes de lanzarse a su uso a gran escala.

Cuidar los aspectos formales y logísticos igual que los técnicos.

Ser crítico con los resultados.

Tener una idea a priori de los resultados.

Difundir la información y los resultados en la organización.

Favorecer la participación.

Interpretar cuidadosamente y en equipo los resultados.


Importar técnicas sin adaptarlas.

Considerar los datos como información.

Generalizar en exceso los resultados.

Las metodologías no son recetas.

Secretismo, información vedada que causa recelo.

Utilizar datos obsoletos o de baja calidad.

Ignorar las limitaciones del modelo y de las técnicas.

Un uso no ético de la técnica.

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Mejorar aspectos formales y operativos.

Mejorar el modelo, simplificarlo y enriquecerlo.

Utilizar la información en otros objetivos del plan de calidad.

Desarrollar la consulta a personas con discapacidad intelectual yPDI con necesidades de apoyo generalizado.

Integrar los procesos de consulta de satisfacción con otras prospec- ciones.

Aprender con la experiencia.

Ampliar nuestro modelo para intentar dotarle de capacidad predictiva.

Propuesta y ensayo de indicadores genéricos para medir la calidadpercibida las familias.

Repetir la medida para desarrollarla en el tiempo y mejorar la técnica.

Desarrollo de indicadores adaptados en el ámbito de la atención apersonas con discapacidad y a sus familias.

Desarrollo de estrategias y métodos de observación eficientes.

Creemos que es un instrumento valioso, sin ánimo de considerarlo unavarita mágica, ayuda a obtener visiones complementarias a la de los profesionales que facilita una planificación centrada en las necesidades reales del cliente. Amplía el mapa de variables a tener en cuenta ennuestra misión. Ofrece un sentido más profundo de servicio al ciuda-dano al obtener tal volumen de visiones diferentes e igualmente impor-tantes.

Es cierto que sin ayuda externa es difícil de llevar a cabo por la

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necesidad de especialistas en investigación social, medios materiales, software etc. La experiencia ha sido muy positiva, pues ha supuestouna reflexión global sobre los servicios que presta la FGG, y cómo eva-luarlos desde el punto de vista de los clientes.

Presentamos un trabajo incompleto a falta de la información delcliente persona con discapacidad intelectual. Supone un esfuerzo sos-tenido en el tiempo. Destacamos la buena participación, interés y cola-boración de todos. Es de destacar también que los verdaderos protago-nistas son aquellas personas a las que consultamos, colaboran y dan suopinión desde un sentido constructivo.

Parasuraman, A. y otros (1993). Calidad Total la deServicios. Madrid: Díaz de Santos.

Manuales de Buenas Prácticas (1999). Madrid: FEAPS.

Babie, E. Fundamentos de Investigación Social. Thomson Iberoamericana.

B. (1995). medir la satisfacción del cliente? Barcelona:Ediciones Gestión 2000.

Manual de del Plan de Calidad de la Comunidad deMadrid (1998) Comunidad de Madrid.

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Buenas Prácticas



Coordinador o persona de contacto: Eugenia Merino Azurmendi

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde 1989 hasta la actua-lidad.


La Fundación Uliazpi es un Organismo Autónomo de la Excma. Diputación Foral de Gipuzkoa, adscrito al Departamento de ServiciosSociales, cuya función primordial es promover el bienestar general y mejo-ra de la calidad de vida de las personas que presentan una discapacidadinte-lectual y necesidades de apoyo generalizadas en el territorio histórico deGuipúzcoa, así como la de procurar el bienestar y apoyo a sus familias.

En Fundación Uliazpi se ha apostado por la calidad como filosofíay como pauta para la gestión de las actividades que desarrollamos.Desde siempre se ha tratado de mejorar la calidad de los servicios quese han venido prestando a las personas que atendemos.

Desde el año 1989 se consideró la conveniencia de sistematizarnuestro modo de trabajar de tal manera que respondiese a los objetivos y a las iniciativas previamente establecidas. Este modelo se basa en ladefinición de la filosofía de la organización, principios del servicio, definición de la misión, y en el establecimiento de unos objetivos gene-rales que se concretan en el plan de gestión anual, cuya evolución esrevisada periódicamente en la evaluación del servicio.

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En paralelo a este proceso fuimos asistiendo a cursos sobre Evaluación de los Servicios, puesto que sus contenidos (evaluación como parte de las funciones de gestión, autoevaluación, evaluación como garantía de calidad) encajaban perfectamente en el modelo quehabíamos adoptado.

Tras algunas orientaciones recibidas de personas expertas en estas materias, comenzamos a elaborar los estándares de calidad de laFundación Uliazpi, cuya finalidad era la de mejorar la calidad del servicio, con el fin de responder a las necesidades, previamente identificadas, de las personas objeto del servicio. En este planteamiento la apli- cación de los conceptos de calidad a los sistemas de dirección y gestiónde la Fundación jugaban un papel fundamental. Pero además otra finalidad añadida era la de disponer de un material que nos permitiera llevar a cabo procesos de autoevaluación, de modo que pudiéramos com-parar las prácticas reales con la definida en los estándares, algunos de los cuales se han desarrollado en Procedimientos de trabajo.

Para dar respuesta a esta cuestión, elaboramos dicha herramienta de autoevaluación a partir de los estándares que estaban más orientadoshacia los servicios recibidos por los usuarios y sus familias, nuestros clientes. Todo esto nos lleva a tomar contacto con los sistemas de ges-tión de calidad total.

En esta etapa surge la necesidad de gestionar todo lo mencionadohasta ahora. Para ello nos falta sistemática, correlación entre actuacio-nes, habíamos desarrollado muchos procesos diferentes, pero no todos los implantábamos, ni eran igual de relevantes para el servicio. Para resolver esto, revisamos el modelo EFQM y el modelo ISO 9.000 ydefinimos un modelo propio. Nuestro objetivo no estaba puesto en la certificación, sino en contar con una metodología en responder a unabuena práctica.

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Modelo definido en Fundación

Elaboración y puesta en marcha de Procesos Básicos.

Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

Adecuación de la estructura organizativa al modelo.

Puesta en marcha de la herramienta de Cuadro de Mando Integral:conjunto de indicadores que permite obtener de forma periódica una visión rápida y completa de la situación en la que se encuentra la organización para determinar si está o no bajo control.

Elaboración y puesta en marcha de Procesos Básicos:

Definición: "Un proceso básico es una secuencia de actividades enlas que intervienen diferentes personas, organizadas de una formalógica, para producir un resultado que es fundamental en el logro delos objetivos de la organización".

Metodología utilizada. Se seleccionó desde tres criterios:

- Importancia.

- Oportunidad de mejora.

- Facilidad de aplicación.

El equipo directivo determinó los procesos distinguiendo entre:

Procesos clave

Procesos de Gestión y apoyo

Actualmente estamos redefiniendo nuestro mapa de procesos en función del modelo.

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Tras esta breve explicación de cómo hemos llegado al momentoactual, en el cual contamos con 17 procesos implantados, me voy acentrar en dos de ellos que consideramos son relevantes para la calidadde vida de nuestros atendidos y sus familias y como proceso de mejo-ra continua y satisfacción del personal.

Proceso - Plan de Programa Individual

Proceso - Revisión del trabajo

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Ambos procedimientos son una práctica generalizada dentro denuestro servicio. Cada uno de los dos procesos ha seguido una vía deimplantación diferente, el Plan de Programa Individual (PPI) es un pro-ceso muy complejo, se ha ido elaborando durante mucho tiempo y estáen continua revisión y cambio, en función de los avances que se vanproduciendo en nuestro campo, y con el objetivo constante de la mejo-ra de la calidad de vida de nuestros atendidos.

PROCESO DEL PLAN DE PROGRAMA INDIVIDUAL

El objeto de este proceso es describir de forma detallada los pasosnecesarios para la elaboración del Plan de Programa Individual, instru-mento que asegura el trabajo individualizado e interdisciplinar con cada persona cara a facilitar su desarrollo y mejorar su calidad de vida. Se elabora conjuntamente entre la propia persona (o su familia o tutor,en muchos casos) y el equipo multidisciplinar de técnicos.

El PPI abarca cuatro etapas:

1. Evaluación global de la persona

De cara a la elaboración del PPI los técnicos de cada área evalúanla situación actual del atendido, sus necesidades, puntos fuertes y limi-taciones, teniendo en cuenta los aspectos considerados clave del área utilizando los instrumentos establecidos al respecto. Cada uno de ellos deberá conocer el punto de vista del resto acerca de la situación de lapersona y los objetivos a trabajar desde cada área.

2. Elección de prioridades y elaboración del Plan

Para desarrollar un PPI ágil, útil y relevante, compensado, alcanzable y que realmente esté destinado a mejorar la calidad de vida del usuario,debemos determinar y priorizar los objetivos a trabajar de acuerdo conunos criterios que nos faciliten las características anteriormente mencio-nadas y posibilitando unas actuaciones más centradas y eficaces.

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Los objetivos a incluir pueden proceder de anteriores planes y de laexperiencia de su aplicación, de las demandas familiares, de las suge-rencias del personal de atención directa, de cambios o circunstancias especiales ocurridos en la vida de la persona, etc.

Los criterios de priorización pueden ser numerosos y variados (bie-nestar emocional, bienestar físico, relaciones interpersonales, integra-ción comunitaria, funcionalidad, preferencias, comunicación, proble-mas de conducta, equilibrio entre áreas y entornos, salud, interés de familias y personal, criterios organizativos, realismo ydad", etc.). Sin embargo, para simplificar podemos utilizar fundamen-talmente los siguientes tres criterios:

Mejora de la calidad de vida.

Realismo y "alcanzabilidad".

Mínimo equilibrio entre áreas y entornos.

3. Intervención según los objetivos

La puesta en marcha del plan contempla una serie de pasos quehacen posible que los objetivos se cumplan e impliquen resultados enla persona:

Reunión de los técnicos en P.A.D..Recogida de aportaciones del personal.

Desarrollo del programa por parte de los técnicos, así como la tocolización o directrices específicas de los objetivos que lo preci-sen. En el caso de personas con conductas desafiantes graves o que precisan de algún tipo de intervención física, los técnicos diseñan y revisan periódicamente los planes de intervención deacuerdo con el protocolo de actuación establecido.

Seguimiento y control de la evolución del usuario y sus objetivosmediante la comprobación de la fiabilidad del procedimiento.En la práctica diaria de promoción del desarrollo personal de

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nuestros atendidos puede ocurrir que seamos eficaces o no. Una causa relativamente frecuente de que no lo seamos suele ser laaplicación incorrecta o inconsistente de los programas que diseña-mos. Para comprobar la correcta aplicación de los programas ypautas diseñados, resultan imprescindibles las denominadas "comprobaciones de fiabilidad del procedimiento". Su objetivo esverificar si los programas se aplican tal y como se han diseñado.Sin ellas no podremos saber si el programa ha sido ineficaz por mal diseño del mismo o por su incorrecta aplicación.

Por tanto, las comprobaciones de fiabilidad del procedimiento nosfacilitan información sobre la calidad de la aplicación de los programase incluso, si ésta es adecuada, sobre la propia idoneidad del programa diseñado. El objetivo fundamental de esta práctica es intentar mejorar la calidad técnica del servicio que proporcionamos a la persona.

La comprobación de la fiabilidad se realiza fundamentalmente entres ámbitos:

Enseñanza de habilidades

Problemas de conducta

Pautas de cuidado, atención salud y seguridad

La comprobación de la fiabilidad se realiza de acuerdo a la periodi-cidad establecida para cada ámbito y con la herramienta de registro ela-borada para este fin. Posteriormente a cada comprobación el personal de atención directa y el técnico correspondiente procederán a elaborar conjuntamente unas conclusiones.

4. Evaluación y Revisión del Plan

Los técnicos en la evaluación del usuario deben tener en cuenta elanterior documento de PPI y toda la información resultante el segui-miento de los distintos objetivos trabajados desde el último PPI hasta la fecha. Para ello, en las evaluaciones previas a la reunión de

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ción del PPI en todas las áreas, incluiremos la valoración de cada obje-tivo y actividad, teniendo en cuenta:

- Preferencia del atendido por cada uno de ellos.

- Ayuda recibida en cada uno de ellos.

- de objetivos

- de objetivos en los que ha habido avances.

- Objetivos que se mantienen en el PPI revisado.

Una vez conocidos los progresos del atendido se elabora un nuevoPPI conteniendo las nuevas necesidades y objetivos.

Si bien en un primer momento fue un procedimiento que costó enten-der al personal, por su carácter de control, con su aplicación se ha idoperdiendo esa visión y entendiendo como una herramienta que brindauna oportunidad de mejora continua a cada uno de los profesionales enla tarea que desempeña y, en definitiva, una mejora en la calidad delservicio que damos a nuestros clientes.

En este momento es una herramienta muy importante de recogida deinformación del grado de satisfacción del personal y también nos da laoportunidad de detectar puntos fuertes y áreas de mejora en la práctica.

El objeto de este proceso es describir de forma detallada el sistemade revisión del cumplimiento de las responsabilidades de todo el per-sonal, para conseguir que:

Todos los empleados obtengan retroalimentación positiva de suséxitos y oportunidades de mejora.

Todos los empleados obtengan una visión global de cómo la oportu-nidad de mejora continua, producto de estas revisiones, estárrelacionada con la mejora de la calidad del servicio.

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Este proceso abarca, la revisión individual del desempeño de res-ponsabilidades y la revisión individual del nivel de satisfacción

De acuerdo con el organigrama, cada nivel jerárquico es responsa-ble de:

J Revisar el grado de cutnplimiento de las responsabilidades del per-sonal de su equipo y establecer objetivos de mejora.

J Revisar el nivel de satisfacción en actitudes del responsable funcional y del personal que esté bajo su responsabilidad, analizando las causas.

J Todos los empleados tienen el compromiso de revisar individualmente su grado de satisfacción con respecto a su responsable inmediato.

Para poner esto en marcha cada puesto dispone de unos cuestionarios de revisión diseñados para tal fin.

Consideramos muy importante el que los empleados obtenganinformación de sus éxitos y oportunidades de mejora porque:

La revisión es un punto de encuentro para el Desarrollo.

Esa información, si se facilita correctamente, resulta motivadora.

Facilita una orientación sobre hacer las cosas y cómo mejo-rar y mantener habilidades y resultados.

Supera la visión urgente y a corto plazo.

Facilita el nivel de comprensión y colaboración.

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Buenas Prácticas

UNA PROPUESTA DE PARA LACALIDAD

Nombre de la entidad: FEAPS (Confederación)

Promotor de la buena práctica: Departamento de Calidad

Coordinador o persona de contacto: Javier Tamarit

Fecha o periodoen el que se ha mayo 2001 -junio 2002.


La presente práctica se inscribe dentro de las acciones desarrolladas por el Departamento de Calidad de la Confederación. En concreto,dentro una de las dos grandes líneas de acción propuestas por esteDepartamento: el impulso y el desarrollo de los sistemas de calidaddentro de la propia Confederación.

Dentro de este punto se establecen tres fases de acción:

1. Evaluación y toma de contacto con la realidad percibida por parte de los propios trabajadores y trabajadoras de la Confederación.

2. La generación de procedimientos e instrumentos para la mejora,de acuerdo a las necesidades de la misma detectadas la faseinicial y

3. La implantación de sistemas de certificación de la calidad.

En la fase uno, que es a la que esencialmente se refiere la buena prác-tica que aquí presentamos, se han realizado las siguientes acciones:

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Diagnóstico sobre la situación y análisis del compromiso ante la cali-dad del equipo de la Confederación.

Un análisis derivado de la información proveniente de todos los tra-bajadores y las trabajadoras de la Confederación.

El establecimiento de líneas de mejora personal y de acciones a rea-lizar para alcanzar la misma.

A la vez, se establece un mapa de percepciones y de sentimientos acerca de la calidad actual, pasada, y futura en la Confederación.

Evaluación de liderazgo y la forma en que lo ejercen los miembros del equipo de dirección.

Evaluación y seguimiento de los planes de mejora establecidos.

ANTECEDENTES

Antes de iniciar el proceso de evaluación se dio información previasobre el carácter, alcance y objetivos que se pretendían, tanto a laDirección como al Equipo FEAPS. Esta información se canalizó a tra-vés de las reuniones habituales de Equipo de Apoyo a la Dirección ydel equipo de la Confederación. La respuesta obtenida en los dos ámbi-tos fue favorable a la acción evaluadora. Como consecuencia de ello se empezó a diseñar un sistema de entrevistas individualizadas que, res-petando el principio de confidencialidad, nos facilitasen informaciónsensible y relevante sobre los procesos esenciales que tienen lugar enla Confederación. la posición del equipo ante la posibilidad de implan-tar sistemas de gestión de calidad y el de la organización ante estos temas. El siguiente paso establecer un calendario de actua-ciones que permitiera realizar el despliegue.

Las entrevistas diseñadas tenían un carácter semiestructurado y abierto, ylas preguntas que se formulaban hacían referencia a tres áreas de interés:

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1. La percepción que cada persona tiene de lo que es calidad y en qué debe expresarse la calidad.

2. Una reflexión sobre qué supone la idea de calidad en el ámbito de laConfederación y un análisis pormenorizado sobre su incidencia entodos sus departamentos.

3. Las posibles acciones para mejorar la calidad y los procesos esencia-les en el propio puesto de trabajo de la persona entrevistada.

Las entrevistas fueron llevadas a cabo por personas miembros del Departamento de Calidad y se entrevistó todo el universo de trabaja-dores de la Confederación.

Al inicio de la entrevista se daba a cada entrevistado información acerca del objeto de la misma, se le aseguraba el tratamiento confiden-cial de sus respuestas, y por último se solicitaba su permiso para gra-bar en audio la entrevista. Una vez obtenido el permiso, se comenzaba una serie de preguntas que pretendían, por un lado, obtener informa-ción sobre el tiempo de permanencia en el actual puesto de trabajo,experiencia laboral anterior, etc., y además crear el clima de confianzaabsolutamente necesario en este tipo de entrevista.

Para realizar las entrevistas se eligió el office-cocina de laConfederación, por entender que era un lugar neutro y dado a la confi-dencia y al debate informal. La duración media de cada entrevista fuede entre 70 y 90 minutos.

Por último la parte final de cada entrevista se aprovechó para mos-trar a cada entrevistado un dibujo, mostrado en la figura 1, con uncamino sinuoso que iba desde una puerta que representaba el inicio de la calidad, el punto cero, hasta la meta de la calidad, que representabala excelencia.

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Representación pura la prueba de Percepción Subjetiva de la Calidad

Se solicitaba a cada persona que situara una serie de números en determinados puntos del camino, de acuerdo a los siguientes datos:

Un para el lugar en donde consideraba que estaba la calidad de la Confederación cuando esa persona empezó a trabajar.

Un para el lugar en donde consideraba que estaba la calidad de laConfederación hace dos años.

El "3" se situaba en el lugar en donde está actualmente la calidad, enopinión de la persona entrevistada.

Se solicitaba que situara un en donde creía (CREENCIA) que estará la calidad dentro de dos años.

Finalmente, se solicitaba a cada persona que escribiera un endonde querría (DESEO) que estuviera la calidad de la Confederacióndentro de dos años.

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Tras la finalización de las entrevistas se realizó la transcripción yanálisis de las grabaciones de audio. Para extraer la información de cada entrevista se utilizó un formato de doble columna, en una colum-na se recogían percepciones y opiniones, y en la otra las propuestas oideas de mejora aparecidas.

Posteriormente la agrupación y categorización de toda información sobre opiniones y percepciones extraída de las transcripciones se reali-zó mediante una adaptación de la técnica denominada "Diagrama deAfinidades". Para ello todas las opiniones se dispusieron en notas indi-viduales (cada una en un papel) y los tres miembros del equipoluador fueron estableciendo categorías, agrupando ideas hasta llegar aun consenso sobre las agrupaciones obtenidas, otorgando después unaetiqueta identificadora a cada categoría.

En cuanto a la prueba de Percepción Subjetiva de la Calidad FEAPS (la del camino) se realizaron los siguientes pasos y análisis:

1. Con un curvímetro se 'numeró' todo el camino, desde la puerta a lameta (la numeración obtenida fue del O al 104).

2. Se realizaron hojas para cada una de las numeraciones que se solici-taban en la entrevista (es decir, todos los 1 se pusieron en una hojavacía; todos los en otra...), de modo que de un vistazo se podíaobservar el mapa del conjunto de opiniones.

3. Gracias a la medición realizada de acuerdo al punto 1, citado arriba, se pudo dar una puntuación a cada lugar del camino, con lo queobtuvimos puntuaciones para todas las hojas, en todos los números solicitados.

4. Se realizaron análisis descriptivos estadísticos: medias para cada situación; medianas (pues la desviación era grande en ocasiones); correlación con la antigüedad en la empresa; diferencias medias con respecto a la puntuación referida al momento actual ...

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En primer lugar conviene tener en consideración que el Equipo FEAPSha sufrido en los últimos años un proceso de transformación importan-te en cuanto a la incorporación de nuevos miembros y al cese de otros. A esto se ha sumado la incorporación de nuevos programas y, sobretodo, la recomposición de funciones en el equipo ha llevado, en opi-nión de un numeroso grupo de personas, a una cierta indeterminación en cuanto a las funciones que cada persona debe desarrollar. En estesentido se consideró crítica la revisión, adaptación y mejora delDiseño Organizativo de la Confederación.

De las entrevistas se desprende también un sentimiento de expec-tación y ganas de lograr mejoras en las formas de trabajar, y unaumento en la calidad del trabajo de cada uno y del conjunto.

Existe también un número importante de manifestaciones que hablan de la satisfacción con la tarea, de sensación de avance, desentimiento de hacer bien las cosas, de dar calidad con calidez, yde que la Confederación es una organización empeñada en mejo-rar.

A continuación se señalan los otros aspectos claves surgidos en laevaluación de las entrevistas:

Indeterminación de funciones laborales.

J Clima laboral y personal.

J Relaciones entre departamentos.

Liderazgo y dirección.

Desarrollo organizativo.

J Control y seguimiento de los procesos.

J Comunicación.

J Distribución equitativa de la carga de trabajo.

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CONECTATE

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CONECTATE

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CONECTATE

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CONECTATE

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CONECTATE

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Gestión del tiempo y de las reuniones.

Estos aspectos fueron mencionados prácticamente por todas las per-sonas entrevistadas. Fueron también los que más comentarios suscita-ron y sobre los que más acciones se sugirieron. A pesar de la "unani-midad", en esta fase de la evaluación, estos factores siguen siendo sólo "apreciaciones personales" y como tales recogidos. La incidencia nizativa de estos aspectos, la valoración de su grado de importancia yla necesidad de establecer acciones para corregirlos se valoraron en la siguiente fase del proceso de evaluación.

PROCESO SEGUIDO

final del proceso de diagnóstico y valoración se diseñaron y rea-lizaron las siguientes acciones:

l . Se presentó a la Dirección un informe detallado para una valoracióninicial.

2. Se presentó este informe en detalle al Equipo FEAPS.

3. Se abrió un periodo de diez días para proponer opiniones, mejoras, oincluir aspectos que se considerara que no estaban recogidos.

4. Se analizaron las opiniones y aportaciones recogidas y se incorpora- ron al informe las consideradas pertinentes.

5. Se entregó el informe a la Dirección para elaborar un plan de acción de acuerdo a las líneas de mejora suscitadas.

Estableciendo prioridades: elaboración del plan de mejora zativo

En el Informe de Calidad se describían un conjunto de líneas de mejo-ra agrupadas en diferentes categorías:

1 . Análisis de funciones y de tareas.

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2. Relaciones personales laborales.

3. Liderazgo.

4. Comunicación interna e información.

5. Gestión de la calidad.

6. Control y seguimiento.

7. Gestión de reuniones.

8. Trabajo en equipo.

9. Formación.

10. Conocimiento del ámbito asociativo.

Sobre este conjunto de categorías se pidió a cada profesional de laConfederación que, reconociendo de antemano la relevancia de todas ycada una de ellas, eligiera, las tres que considerase más importantes.Una vez recogidas todas las opiniones, con las acciones más votadas seestablecieron las prioridades del plan de mejora de la oficina y delequipo de la Confederación.

Líneas Centrales del Plan de Mejora General

De las elecciones realizadas surgieron de manera destacada tres gran-des líneas de mejora que debían de forma inmediata. Paraello el plan de mejora establecía las líneas en las que se iba a trabajary proponía acciones concretas tendentes a buscar las mejoras persegui-das en cada área.

1. Análisis de funciones y tareas: Fue el apartado que recibió elmayor número de votaciones (18). Las propuestas en este área fue-ron:

Realizar un nuevo catálogo general de tareas, funciones y puestos. Esta catalogación se intentará hacer por consenso y con la

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pación de todos los implicados.

Realizar un catálogo por departamento y determinar las activida-des que corresponden a de trabajo.

La responsabilidad de la determinación de tareas y funciones de cada puesto es de la dirección de departamento.

La responsabilidad de la determinación de tareas y funciones delos departamentos es de la Dirección.

2. Liderazgo: la implicación de la dirección y su papel como modeloen todo el proceso fue el segundo bloque más votado (12). Para mejo-rar en este área se propuso lo siguiente:

La realización de acciones de mejora individual por parte de ladirección general y técnica que tengan como objetivo el aumentode la comunicación interna e información.

Una evaluación sobre cómo se percibe entre los profesionales laimplicación de la dirección y los responsables de departamento, yla forma que tienen de ejercer su

3. Gestión por procesos: en este apartado entraría la realización de losprocedimientos, el seguimiento de cada proceso. Implica, en nuestraopinión:

La participación necesariamente de todos los profesionales de FEAPS.

La ilusión de todos y todas por el proceso.

El trabajo en equipo.

La formación: tanto por parte del departamento de calidad comopor agentes externos.

La designación de un equipo guía que elabore un plan de trabajoy lo lleve a cabo.

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La valoración del liderazgo

Esta valoración tenía un doble objetivo. En primer lugar, dar la opor-tunidad a toda la organización de evaluar la forma en que se ejerce elliderazgo y su incidencia en los procesos de trabajo, y el "clima" de losdepartamentos. En segundo lugar, se buscaba dar a la dirección y a losresponsables de departamento, una herramienta "útil" que les facilita-ra información sobre los aspectos más valorados de su trabajo y lasáreas en las que necesitaban mejorar de forma evidente.

Todo esto se realizó mediante una adaptación de la técnica denomi-nada "Evaluación 360 grados". Para ello se diseñó un cuestionario "adhoc" donde se preguntaba sobre diversos factores vinculados al lide-razgo (comunicación, transparencia, coherencia, empatía, disponibili-dad, trato a subordinados...). El cuestionario (véase en anexo) eranominal y en se pedía la opinión sobre "Fulanito"como responsablede determinado departamento. Cada cuestionario era contestado portodos los miembros del departamento implicado y por los miembrosdel Equipo de Apoyo a la Dirección (este equipo está formado por eldirector y los responsables de departamento). Al final del proceso de evaluación cada persona evaluada recibió un informe en el que se reco-gía la valoración recibida de sus subordinados, y la valoración hecha por sus "iguales", los otros responsables de departamento. Por otrolado, tanto el director como el director técnico de la Confederaciónfueron evaluados por todo el equipo de la Confederación.

Como acto final de este proceso de evaluación se presentó en unareunión de todo el equipo de la Confederación los resultados del pro-ceso y la valoración obtenida por el director y por el director técnico.Así mismo cada responsable expuso en su departamento los resultadosdel cuestionario y la valoración que había recibido.

implicación personal: El plan de mejora individual

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Este plan partía de una premisa asumida por todo el equipo de laConfederación. Según ésta, mejorar las condiciones y formas de traba-jar en la Confederación no dependía sólo del esfuerzo de la organiza-ción o de sus dirigentes, sino también del compromiso individual asu-mido por todas y cada una de las personas que integran el equipo de la Confederación.

Por esta razón se pidió a todo el personal de la Confederación una reflexión sobre compromisos que cada uno podía asumir que permitie-ran una mejora en su trabajo diario o tuvieran un efecto positivo sobre el "clima laboral de la oficina".

Finalmente fueron 17 personas (de un total de 19) las que se unie-ron a esta iniciativa asumiendo el compromiso y formulando acciones individuales de mejora. El número total de acciones planteadas fue de51, con una media de 3 acciones por persona. Sobre estas acciones se establecieron objetivos de cumplimiento concretos y se diseñó un sis-tema para evaluar el nivel de cumplimiento de cada objetivo.

Sobre el tipo de acciones planteadas

La naturaleza de las acciones propuestas fue muy diversa. Pero se pue-den agrupar en dos grandes apartados: mejoras en la actitud y mejorasen el trabajo.

Mejoras en la actitud:

Estas acciones hacen referencia a cambios en la forma que tiene una persona de relacionarse con los demás (comunicar más, ser respetuo-so..) y también con uno mismo (asunción de responsabilidades, cam-bio de hábitos...). Son cambios que generalmente requieren más tiem-po para poder comprobar los resultados y por lo tanto un mayor segui-miento para verificar si el cambio ha sido apreciado por los demás.

Mejoras en el trabajo:

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En esta ocasión los cambios propuestos hacen referencia a la forma enque las personas realizan una tarea propia de su puesto de trabajo y esta-blecen sistemas para desarrollar mejor dicha tarea. Son por lo tanto unos cambios más operativos y en general los resultados se suelen apreciar antes.

Sobre el grado de cumplimiento

Para evaluar el grado de cumplimiento de los compromisos se estable-cieron tres niveles de consecución:

Cumplimiento alto:

Donde se agruparon aquellas acciones que se habían cumplido en sutotalidad, de acuerdo a los baremos e indicadores previamente estable-cidos, o aquellas otras en que la persona ha llegado a un alto grado decumplimiento pero, por causas ajenas, no ha podido completar.

Cumplimiento medio

En esta categoría se agruparon dos tipos diferentes de circunstan-cias. Por un lado las acciones que se han iniciado y están en proceso demejora, pero aún no han llegado a los niveles de desarrollo estableci-dos en los indicadores y estándares de evaluación. Por otro lado, tam-bién se han encuadrado aquí las acciones que se empezaron a poner enmarcha durante un periodo de tiempo más o menos largo, pero despuésno han tenido continuidad.

Incumplimientos

Aquí se encuadraron las acciones que no se habían cumplido. Este incumplimientofue consecuencia unas veces, las menos, de causas ajenas ala persona, pero generalmente la única razón aducida fue"no haber podido".

Actualmente esta "buena práctica" está totalmente implantada en elseno de la Confederación. La metodología utilizada para el análisis y

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evaluación de los aspectos contenidos en los planes de mejora se hamostrado viable y la información proporcionada muy útil para la orga-nización y para las personas que han sido evaluadas. En este sentido se puso en marcha una segunda fase que finalizará el 31 de julio de 2003,pero de la que ya se tienen algunos resultados.

El nuevo catálogo de tareas y funciones ha sido una de las bases quehan permitido avanzar en el proceso de certificación de laConfederación de acuerdo a la norma UNE-EN-ISO queestá previsto lograr antes de otoño de 2003.

Se ha realizado una nueva evaluación sobre "Liderazgo" siguiendo la misma metodología y aplicando el mismo cuestionario que la vezanterior. Los resultados indican, en todos los casos, una importantemejora en los aspectos peor valorados el año anterior y el manteni-miento y estabilización de los aspectos mejor valorados.

Se han añadido nuevas acciones y objetivos al plan de mejorazativo. Estos nuevos objetivos son: la certificación en ISO para el año2003 y una elaboración de un estudio sobre "clima laboral".

Respecto a los planes de mejora individual, en esta ocasión son 19 laspersonas que participan y 60 las acciones de mejora planteadas.

Podemos concluir que el resultado de la primera fase tanto del plan demejora organizativo, como del plan de mejora personal, ha sido muypositivo, ya que la mayoría de las propuestas formuladas en un princi-pio, tanto a nivel personal como organizativo, se han cumplido en todoo en parte. Así, por ejemplo y un dato positivo, es que el 35 de laspersonas ha logrado cumplir íntegramente sus compromisos al realizar todo lo que se habían propuesto en sus planes de mejora. Por otro lado,todos los participantes han cumplido parte de los compromisos asumi-dos, y en ningún caso se han dado incumplimientos a la totalidad.

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Además de lo que indican los datos de la evaluación, también se ha observado y se ha manifestado en las reuniones periódicas del equipouna notable satisfacción por el esfuerzo realizado, la implicación del personal y de la dirección y un sentimiento de que, a pesar de algunasdificultades, se está avanzando en la buena dirección y que esto con-lleva una mejora en la calidad de la gestión y en la calidad de vida de las personas que trabajan en la Confederación.


Como ideas clave destacamos las siguientes, que creemos han estadoen la base del éxito de esta buena práctica:

La implicación y complicidad de dirección.

La implicación y participación de todo el equipo.

La comunicación constante de todo lo que se va a hacer, los obje-tivos que se persiguen con ello y el sentido que tienen cada acciónen el proceso general de mejora.

Considerar que todo el mundo tiene algo que aportar y algo quemejorar.

Partir de la base que no se busca quién lo está haciendo mal, sinocómo puede hacerse mejor.

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En relación con los modos de hacer y los pasos a dar en este tipo de procesos nuestras recomendaciones son:

Buscar la participación e implicación de todos.

No ser muy rígidos, con la metodología, los plazos o los temas. Debemos poder cambiar los temas, los plazos o la dinámica del proceso sobre la marcha.

Utilizar una metodología sencilla y comprensible por todos.

Debemos comunicar todos los pasos. La comunicación es un ele-mento esencial.

Deben liderar el proceso personas "distintas" a la dirección y concredibilidad entre el equipo de la organización. En el caso de la Confederación el del proceso de mejora se ha llevado desde el departamento de Calidad y por los técnicos que formaneste departamento.


Lo que a nuestro juicio hicimos mal, y si es posible no se deberepetir, fue el no haber calculado bien el tiempo necesario pararealizar acciones de este tipo. Los plazos iniciales resultaron pocorealistas y en ningún caso es bueno intentar forzar la marcha. Lascosas ocurren sólo cuando las organizaciones y las condicionesestán maduras y ha llegado el momento de que ocurran.

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ANEXO

HOJA DE DE PROGRESO:SOBRE EL LIDERAZGO

Nos gustaría saber tu opinión sobre y su formade organizar y llevar la responsabilidad de su departamento. Para elloindica el grado de acuerdo con las afirmaciones que se hacen a conti- nuación.

1. Está al corriente de la actividad que se genera en este departamento

En desacuerdo O O O O De acuerdo

2. Tiene en cuenta las ideas y las propuestas que le hacen los miembrosdel departamento.

En desacuerdo O O O O O De acuerdo

3. Valora y reconoce a los miembros del equipo

En desacuerdo O O O O O O De acuerdo

4. Se preocupa por los problemas de los miembros del departamento


5. Defiende al departamento ante otros


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6. La comunicación con él o ella es fácil


7. La forma en que mantiene organizado el departamento o equipo esidónea


8. Está disponible cuando alguien del departamento solicita su apoyo


9. Es capaz de aprovechar los errores individuales o del equipo paraintroducir mejoras

En desacuerdo O O O 3 O O De acuerdo

10. Da confianza al equipo del departamento demostrando confianza en ellos

En desacuerdo O U O O De acuerdo

11. Es una persona preocupada por el bienestar de su equipo de trabajo


12. Está cualificada técnicamente para realizar sus funciones


13. Informa y consulta con otros antes de planificar o tomar decisiones que afecten al departamento

En desacuerdo O U O O O De acuerdo

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14. Es capaz de aportar soluciones que satisfagan a personas con inte-reses diferentes o en conflicto


15. Trata de forma ecuánime a todas las personas del departamento.

Endesacuerdo O O O O O De acuerdo

16. Delega de manera adecuada


17. Es una persona digna de confianza, se le puede creer y se puede confiar en que cumpla lo que dice


18. Hay coherencia entre lo que hace y lo que dice.


Para terminar y teniendo en cuenta todos los criterios cual sería tu

valoración global en una escala de 1 a 10

GRACIAS, POR DEDICARNOS TU TIEMPO...SABEMOS QUE ESLO VALIOSO.

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Buenas Prácticas

SERVICIO ON LINE

Nombre de la entidad: TASUBINSA.

Promotor de la buena práctica: TASUBINSA

Coordinador o persona de contacto: Rosa Litago

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Año 2002.

Otros datos que se consideren relevantes: La buena Práctica se desarrolla

en el Centro Especial de Empleo que TASUBINSA tiene en la localidad de

Arazuri.

La buena práctica pretende ampliar y mejorar las opciones de empleode las personas con discapacidad intelectual. Esta nueva modalidad de empleo, en la que los trabajadores mantienen su relación contractual con el Centro Especial de Empleo, es un paso intermedio entre el empleo ordinario y el empleo protegido, ya que la actividad se desa-rrolla indistintamente en ambos entornos.

El sector elegido, automoción, es el que mayor número de trabajadores demanda en la Comunidad de Navarra, por lo que se pretende formar en términos empresariales a las personas que participen en esta modalidad de empleo, con el fin de conseguir un empleo ordinario estable.

Trabajadores con discapacidad intelectual prestan "SERVICIO ONLINE", en las líneas de montaje de una gran factoría del sector de la

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La actividad se desarrolla atendiendo a sistemas de pro-ducción en secuenciación denominados JIT (Just In Time) y BAN.

La estructura de trabajo consta de las siguientes fases:

1. La factoría envía la previsión de trabajo semanal.

2. Según esta previsión, TASUBINSA realiza la petición de materialesa proveedores externos. (operador de TASUBINSA).

3. En el centro especial de empleo se realiza el montaje en línea, segúnespecificaciones del cliente.

4. Verificación y control de calidad, según Norma UNE - EN - ISO900

5. Líneas de transporte desde el Centro al cliente final.

6. Con los sistemas JIT y KAMBAN se producen las entregas de mate-rial punto de montaje en línea de la factoría.

El tiempo máximo permitido por la factoría para la realización delas fases 3, 4, 5, y 6 es de 50 minutos.

En todas las fases del trabajo, prestan sus servicios personas condiscapacidad intelectual.

ANTECEDENTES

La entidad es un Centro Especial de Empleo y Centro Ocupacional calificada como tal por el Gobierno de Navarra, que actualmente atien-de y da trabajo a 1.250 personas mayoritariamente con discapacidadintelectual.

La Buena Práctica es consecuencia de un estudio previo en el quehan participado todos los Departamentos con el fin de conseguir losobjetivos marcados.

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La necesidad de mejora se ha detectado observando el funcionamientode nuestros clientes y proveedores y aplicando criterios que han desa-rrollado una metodología de ajuste persona - puesto de trabajo, aten-diendo a todos los factores que directa o indirectamente afectan tanto a la persona como a su puesto de trabajo.

PROCESO SEGUIDO

La implantación de la buena práctica se ha llevado a cabo en colabora-ción con los clientes y proveedores afectados. Además, se han mante-nido reuniones con los diferentes departamentos implicados, tanto internos, como externos.

La buena práctica está implantada en el funcionamiento ordinario delCentro.

Las reuniones de coordinación semanales permiten evaluar y marcarobjetivos tanto a corto como a medio y largo plazo. En ellas participanlos diferentes departamentos implicados: Producción, Calidad, Recursos Humanos, Equipos de Ajuste Personal y Social, Prevenciónde Riesgos Laborales, etc., así como los responsables de la gestión dela interlocución de la factoría.


Que las personas con discapacidad intelectual tienen gran capacidad detrabajo en equipo, y que con los medios adecuados, sobre todo de adap-tación, son capaces de hacer realidad cualquier proyecto.

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Capacidades de las personas con "minusvalía".

Relaciones internas y externas.

Alto nivel de compromiso.

Formación adecuada.

Aumento de las competencias individuales.

Capacitación laboral.

No dejar nada al azar


Precipitación.

Improvisación.

Descuidar las relaciones.

No delimitar los campos de actuación entre departamentos.


Implantar el sistema en un mayor número de centros.

Certificar la Calidad de atención a personas con discapacidad inte-lectual.

Y COMO PUNTO FINAL, OTROS COMENTARIOS, IDEAS, OPINIONES, SUGERENCIAS, ALABANZAS,DUDAS, ESPERANZAS...Confiamos en que esta modalidad pueda ser desarrollada por otros cen-tros de trabajo, con el fin de potenciar y promover el empleo de estoscolectivos desfavorecidos en el mercado ordinario.

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BUENAS .

Libre elección. AMPROS

Menús adaptados. AMPROS

Prima Semanal. AMPROS

Reposición de ropa de clientes. Asociación Instituto de Psico-Pediatría

Elección de vivienda. Fundación San Cebrián

Servicio de Ocio: una planificación participada. Fundación San Francisco de Borja

Apoyo a personas con discapacidad intelectual en la toma de decisio-nes a través de propuestas de ocio y tiempo libre. Centro San Juan deDios (Valladolid)

Ocio con autonomía. Ciudad para Todos

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Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: Centro de Asistencia de Día de AMPROS en

Santander

Promotor de la buena práctica: Equipo Técnico del Centro de Día de

Santander (AMPROS)

Coordinador o persona de contacto: César Hernández García

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado:Se inicio en enero de 2000.

hasta la actualidad.


Area de atención: Asistencia de Día.

Dentro de la programación de actividades de la semana, se lleva acabo durante dos días (lunes y viernes) la libre elección de varias acti-vidades. Dicho entorno de libre elección está organizado de la siguien-te forma:

Cada monitor con su grupo de referencia se reúne y explica a cadacliente por medio de pictogramas, fotos, objeto real o miniaturizado las diferentes actividades que hay para escoger ese día (por ejemplo, paseo, manualidades, cine). Asimismo, se informa a cada persona qué profesional va a estar en cada una de las actividades, con lo que la deci-sión se convierte en una elección doble: pueden elegir la actividad quemás les interesa o el monitor con el que les gustaría estar. Es impor-tante señalar que si eligen por actividades tienen varias posibilidades y

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si eligen por monitor exactamente igual. Los profesionales a lo largode un trimestre tienen asignada como fija una actividad. Al finalizar el trimestre, los profesionales rotan de actividad. Igualmente las activida-des ofertadas han ido y seguirán variando en un futuro.

Por otro lado, en el caso de las personas con más necesidades deapoyo, son los profesionales quienes valoran con cada cliente qué acti-vidad puede ser más apropiada para y le ayuda en ocasiones a esco-ger la adecuada a sus características y posibilidades (por ejemplo, a personas que tienen importantes problemas de movilidad se les ofre-ce la elección de actividades como manualidades, cine, música,...).

OBJETIVOS

Podríamos distinguir entre dos fases; fase de investigación y fase deacción. En la primera fase, nos marcamos como objetivos básicos:

1. Enseñar a elegir: Creación de un entorno específico donde se desa-rrollen de forma concreta e individualizada las habilidades necesa-rias para poder elegir entre diferentes propuestas.

2. Una vez que se aprende a elegir, nuestro siguiente objetivo es ofre-cer una elección abierta, lo que implica más personal para podercubrir las peticiones de los clientes.

3. En la segunda fase y después de un periodo de aplicación de la libreelección tal cual diseñada, nos dimos cuenta que había opciones quesistemáticamente no eran elegidas casi nunca y por una gran mayo-ría; es decir, la ausencia de elección significaba una falta consisten-te de interés, aunque las propias personas no lo comunicaran de estaforma. Este hecho nos obligó a desechar ciertas actividades y a plan-tear otras diferentes, que están en constante revisión y evaluación.

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En la mayoría de las ocasiones en las que hemos llevado a cabo esta buena práctica los resultados han sido satisfactorios, pudiendo concre-tarlos en varios aspectos:

Los clientes son más participativos en esa actividad y no se suelen crear problemas de conductas.

Algunas personas han aprendido que su elección tiene consecuencias directas con dicha conducta.

Se produce una cierta generalización, en el sentido que ahora es másfácil que ante una pregunta abierta o una oferta haya más respuestaque antes.

La elección del puede ser en ocasiones siempre la misma tanto de la actividad como del profesional independientemente del trabajoa desarrollar, o también puede variar, no seguir un mismo registro, dependiendo de las apetencias del momento, como nos pasa a todas las personas.

Se utilizan unos registros diarios en los que el profesional vanota cada día de la elección, tanto de la actividad como del monitor quedesarrolla la que tiene en ese momento. Así se puede apreciar si la elec-ción está basada en la actividad propiamente o en el monitor que la imparte (afinidad).

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LIBRE

MES:

Positiva, por lo que se refiere a los clientes, ya que se les ve en esos más a gusto, con mejor comportamiento y más participativos

que en los diseñados por la organización del centro.

Sin embargo, en ocasiones la demanda de clientes de algún entornoen concreto provoca que un profesional se pueda encontrar con unnúmero de clientes excesivo que no permite atender y dar la calidad que nos gustaría ofrecer.

Otro problema con el que nos hemos encontrado es que el clientecambie de opinión desde el momento que se produce la elección arealización del mismo, por lo que conviene realizar la elección inmediatamente antes de llevarla cabo, lo que nos ha obligado a estudiar dis-tintas alternativas para que esto suceda así.

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Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: Centro de Día de AMPROS en Santander

Promotor de la buena práctica: Equipo Técnico del Centro de Día deSantander (AMPROS)

Coordinador o persona de contacto: César Hernández García

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde 2001, y sigue


ANTECEDENTES

El Centro de Día (CAD) de AMPROS de Santander está ubicado a las afueras de la ciudad en el barrio de Corbán. Es un edificio de dos plan-tas distribuido en cinco salas de referencia, un gimnasio, una sala deestimulación sensorial y un despacho, una enfermería, un porchey cuatro cuartos de baño: Toda esta arquitectura conforma un centrocon capacidad para trabajar con 30 clientes. En la actualidad cuenta con 26 personas cuyos perfiles podemos englobar en tres grupos:

6 personas con discapacidad profunda y pluridiferencias.

18 personas con discapacidad grave.

2 personas con trastorno generalizado del desarrollo.

Los profesionales que forman el equipo de trabajo directo con ellos son cinco quedando la ratio en También se cuenta con un directortécnico, dos trabajadoras sociales, y una fisioterapeuta (esta última está unas horas al mes).

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Para el equipo de profesionales del dar información por adelanta-do, de modo adaptado y comprensible, cercano y estable es algo a realizary a tener en cuenta máxime si trabajamos con personas con grandes nece-sidades de apoyo, como es el caso. Por ello la comunicación es uno de lospilares básicos donde apoyamos nuestro trabajo y adaptar la informaciónque se maneja diariamente en el Centro es un reto al que nos enfrentamoscontinuamente. Siempre con el ánimo de conseguir desarrollar y aumentarel desenvolvimiento temporal y espacial de nuestros clientes.

La situación de la que partíamos, consistía en que todos los meses se enviaba a casa de nuestros clientes una carta con el menú escrito. Pero esta carta iba dirigida a sus padres no a nuestros clientes, que eran losprimeros interesados en estar informados de lo que iban a comer ese día.

El monitor informaba oralmente de lo que iban a comer (nuestros clientes no tienen la capacidad de lectura ni de escritura). El método de

era repetir e insistir hasta conseguir que el cliente reproduzca la información.

Una vez que conseguimos que algunos reprodujeran el menú, lapreocupación de hacer llegar mejor esa información a un mayor núme- ro de personas nos motivó a buscar vías que solventasen en parte ladificultad del lenguaje.

PROCESO SEGUIDO

Iniciamos un proceso de cambio, cuyos pasos fueron los siguientes:

1. Traducir los platos con fotografías de los mismos

El en ese momento empieza a trabajar conjuntamente con el cliente aprendiendo a discriminar las fotos según el menú del día.Sin embargo. nos damos cuenta que, a pesar de mejorar la situaciónseguía habiendo personas que no asociaban el término, la palabra con la fotografía.

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2. Se establecen dos intervenciones simultáneas

2.1. Adaptar la información escrita que se enviaba anteriormente por otra más visual, gráfica, palpable de forma que no seanecesario saber leer para poder estar informado del menú dia-rio, semanal y mensual.

En estas hojas (de tamaño A4) se señala el mes y el año en el que nos encontramos junto con el pictograma de comer, des-pués tenemos colocados los días de la semana en sentido hori-zontal y debajo de cada día, dispuestas en columnas verticales,se encuentran las fotografías de los platos correspondientes almenú de ese día (ler. plato debajo del día de la semana. elplato debajo del y el postre debajo del

En la misma hoja vienen reflejados los menús de todo el porlo que para evitar desinformación (que a veces es lo que provo-camos cuando hay datos) se doblará por la mitad colo-cándose en un sitio visible para el cliente, dentro de una funda deplástico pegada a la pared.

2.2. Crear unas carpetas archivo donde se encuentran todas las fotografías de los platos que se elaboran en la cocina del Centro. Estas carpetas están divididas en tres colores, cada color representa un plato: los primeros con el color verde; lossegundos platos con el azul y los postres con el color naranja.

Los clientes del Centro una vez que llegan en el autobús se dirigirán asu sala de referencia donde empezarán a trabajar los de salu-do e información: es en este entorno donde se anticipará la informacióndel menú del día.

A continuación describimos cómo se trabaja la buena práctica y enqué consiste: Los clientes en su sala de referencia una vez que estudian

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la hoja del menú adaptado y discriminan la foto del menú correspon-diente al día en que nos encontramos, acuden a la carpeta para buscar-la; una vez que la localizan, la extraen y la colocan en el panel de infor-mación, así sucesivamente con el segundo plato que colocarán debajo del primero y lo mismo con el postre, hasta completar el menú que apa-recerá reflejado durante el día hasta por la tarde que se repasa de nuevolo que se ha comido. Es en el entorno de repaso cuando se tacha, conun bolígrafo rojo preferentemente, para indicar que ya pasó, indicán-doles cuál será el menú del día siguiente.

En casa, los padres reciben un menú igual para que puedan trabajarcon sus hijos exactamente igual que como lo hacemos en el centro.

OBJETIVOS

Los objetivos específicos que pretendíamos conseguir con esta buenapráctica son:

Que el cliente pueda anticipar, conocer y manipular el menú de laforma más autónoma y normalizada posible, utilizando para ellotodos apoyos que necesite.

Implicar a las familias en continuar esta tarea de información yparticipación en su casa con sus hijos y con el centro.

con el derecho de toda persona a estar informada y,sobretodo. a estar bien informada.

Trabajar aspectos que resultan abstractos como son las diferentesunidades temporales mañana, ayer..).

Llevamos más de un año trabajando esta buena práctica con mayores ymenores resultados como veremos en la valoración. pero como ademásnos marcado el objetivo de implicar a las familias, les

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damos una carta donde aparecía el menú de la manera adaptada gráfi- ca y manejable con el menú escrito tradicional.

Les explicamos como lo trabajábamos en el centro que es lo quepretendíamos conseguir y solicitábamos su colaboración para dar continuidad a esta buena práctica.

Hemos podido observar que efectivamente las familias trabajan conjuntamente con sus hijos porque cuando llega al centro saben ya anticipar el del día.

Sin embargo, en otros casos chocas con la incredulidad de algunos padres que piensan que sus hijos no se enteran o no se van a beneficiarde esta buena práctica.

La valoración de esta Buena Práctica después de varias reuniones comentando experiencias, resultados, etc., ha sido positiva para todas aquellas personas que han conseguido extraer información de una foto-grafía. Respecto a la familiar, en algunos casos observamos que los clientes saben ya lo que hay para comer cuando llegan al centro, es decir, anticipan la información.

Queda, sin embargo, seguir trabajando en la consecución de varias cuestiones pendientes, ya que existe un número significativo de perso-nas a las que esta adaptación les sigue resultando insuficiente para poder extraer información relevante. Estas cuestiones son:

1. Ofrecer a las personas necesidades de apoyo un siste-ma de información alternativo bien a través de objetos reales decolores.

2. Elaborar individualizados para aquellas personas que siguen una dieta especial.

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Buenas Prácticas

PRIMA DE LA SEMANA

Nombre de la entidad: Centro Ocupacional de AMPROS en Santander

Promotor de la buena práctica: Equipo Técnico del Centro Ocupacional de Santander

Coordinador o persona de contacto: Hilario Castresana (Director TécnicoArea Ocupacional)

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde junio de 1998 hastaque marzo de 1999 se hizo la implantación definitiva de la buena práctica.


ANTECEDENTES

El Centro Ocupacional de AMPROS inició su actividad en el año 1975,desde entonces ha tratado siempre de estar a1 día en todo lo que signi-ficase innovación, progreso y desarrollo para las personas concidad intelectual en atendidas.

Tras primeros años de organización, pasando por diversos locales provisionales, en 1977 se inauguró un nuevo edificio a las afue-ras de Santander, en San de la Llanilla. A partir de ese momen-to AMPROS hizo una apuesta clara por el empleo de las personas condiscapacidad intelectual en atendidas.

En Diciembre de 1981, tras salir publicadas las disposiciones sobreCentros Especiales de Empleo del F.N.P.T., se desgajó de este CentroOcupacional un grupo de 26 personas que fueron dadas de alta comotrabajadores e iniciaron la andadura de los Centros Especiales deEmpleo de esta Asociación.

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Entre los años 1982-88, el Centro Ocupacional y Centro Especial deEmpleo permanecieron unidos con la única vocación de alcanzarpuesto de trabajo para todas las personas con discapacidad intelectualen ellos atendidas.

El año. 1988, ya con 90 personas en el C. Especial de Empleo y 60en el C. Ocupacional, AMPROS se planteó dividir funcional y nistrativamente estos dos Centros y dotar al C. Ocupacional de unosfundamentos teóricos que le permitiesen alcanzar los objetivos

y la misión que le correspondía.

El C. Ocupacional no debía ser sólo una antesala del empleo. en elque solamente se ejercitasen tareas laborales, sino que además debía procurar el desarrollo personal y la integración social de todas las per-sonas en él atendidas.

La experiencia de los años anteriores nos decía que, aunque todas las personas atendidas en el Centro eran capaces de realizar actividades laborales, no todos alcanzaban los rendimientos laborales necesarios para poder mantener un puesto de trabajo en el C. Especial de Empleo.

De esta iniciamos el diseño de un nuevo C. Ocupacionalsobre la estructura de esos dos pilares que nos parecían fundamentalespara que el Centro pudiera cumplir sus objetivos:

1. Actividades Ocupacionales o de desarrollo de habilidades y destre-zas laborales.

2. Actividades para el desarrollo personal y social.

El nuevo diseño de este C. Ocupacional fue acompañado de unanueva estructura profesional en la cual el rol del Encargado sufría algu-nas Ahora el trabajo, la tarea laboral, la producción, yano es el objetivo prioritario del Centro sino que se convierte en unmedio, un medio fundamental, pero un medio para conseguir un obje-tivo más ambicioso como es el el desarrollo personal y laautonomía de nuestros clientes en todas las facetas de su vida.

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Así, junto a los profesionales del área productiva aparecieron otroscon una preparación más orientada hacia aspectos formativos. Labuena unión y el trabajo en equipo de estos dos tipos de profesionalesdieron como resultado un C. Ocupacional más dinámico y orientado nosólo hacia el empleo (ha conseguido aumentar el número de trabajado-res del C. Especial de Empleo hasta 175 trabajadores con discapacidad intelectual), sino también hacia otras facetas de la vida de sus clientes- atendidos, lo cual nos ha permitido no dejar a nadie por el camino,individualizar la atención y la autonomía personal y, por tanto, la calidad de vida y el grado de satisfacción de todas las personas condiscapacidad intelectual en atendidas.

En la actualidad el C. Ocupacional de AMPROS en Santander cuen-ta con unas instalaciones independientes, pero anexas al C. Especial de Empleo, y está integrado por 130 personas con discapacidad intelectual y distintas necesidades de apoyo, y 1 profesionales que trabajan direc-tamente con ellas.

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La misión de nuestro Centro es mejorar la calidad de vida de nues-tros clientes, procurando su desarrollo integral y ofertándoles los apo-yos que precisen para que puedan llevar una vida lo más autónoma y normalizada posible, tendiendo siempre a la mayor integración laboral.

Los dos grandes medios con los que contamos son:

a) La realización de actividades ocupacionales del modo pare-cido al régimen ordinario de trabajo. A estas actividades dedica cada usuario aproximadamente el 80% de su tiempo de estancia en elCentro.

b) La realización de actividades complementarias o de desarrollo personal y social. A estas actividades dedica cada usuario aproximada-mente un 10% de su tiempo.

En el Centro hay tres profesionales de atención directa dedicados a actividades complementarias y ocho dedicados a actividades ocupacio-nales.

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La situación de partida para esta Buena Práctica viene dada porque los profesionales detectaron una insatisfacción en los usuarios debido a que desde hace años se les ingresa su gratificación mensual por elbanco y ellos ven" el dinero que cobran.

Este asunto fue planteado en una de las reuniones mensuales delEquipo Técnico del C. Ocupacional (profesionales de atención directa,más profesionales de apoyo). La problemática planteada por los clien-tes ponía de manifiesto que a una gran parte de ellos no les afectaba elrecibir más o menos gratificación ya que, al ingresarla en el banco.

no disponían de ella para sus gastos de bolsillo: que me tra-bajar ó si tengo el dinero que gano con esfuer-

zo .

Habíamos perdido el refuerzo motivador que está en el origen y da sentido a la gratificación mensual.

Junto a este asunto se planteó el tema de la dificultad que tienen la mayoría de nuestros clientes - usuarios del Centro para interiorizaralgunos conceptos imprescindibles para cualquier trabajador; concep-tos tales como son el valor de la disciplina, el valor del trabajo bien rea-lizado, y la importancia de la cantidad de unidades producidas.

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Uniendo ambas problemáticas se propone que además de la gratifica-ción mensual habría que crear un sistema de primas o incentivos sema-nales según el cual podamos dar los viernes algo de dinero en efectivo.

La discusión tuvo como resultado, uniendo las dos problemáticas, eldecidir premiar el valor de la disciplina (Comportamiento), el valor deltrabajo bien realizado (Calidad) y la importancia de la cantidad de uni-dades producidas (Producción).

Con este objetivo se comienza a desarrollar la idea de implantar unsistema de "Primas de semana". Según éste, cada semana el encar-gado de cada sección repartirá al final de la misma (los viernes por la tarde) tres primas entre los 15 - 18 clientes de su sección. Una sería para aquel de la sección que se haya distinguido favorablemente en el aspec-to de Calidad, otra para quien se haya distinguido en Producción y la ter-cera para quien se haya distinguido en el aspecto de Comportamiento.

El encargado el recibo

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El cliente el recibo

Al entregar dinero en mano, era imprescindible tener un recibo fir-mado por ellos que justificase la salida del dinero, por lo cual se empe-zó a trabajar con todos los clientes el que aprendieran a firmar. Sin firma no podían cobrar. Durante varios meses se trabajó el que, de unamanera u otra, hiciesen siempre la misma firma para poder ponerla en un documento.

Junto al refuerzo económico se acordó también instaurar un refuer-zo social. En una corchera preparada al efecto se colocaron las fotos delos encargados de cada sección y debajo se dejaron tres espacios pre-parados con un En uno de los espacios iría la foto de quien esasemana ganó prima de Calidad, en la siguiente la del de Produccióny en la tercera la del de Comportamiento. Viene a ser algo así como loque hacen algunas empresas japonesas y americanas al poner en elpanel de "El obrero de la semana" a aquel que se ha distinguido endeterminada faceta laboral.

Posteriormente, a los 6 meses de su implantación, de nuevo fue eva-luada la práctica por los profesionales del Centro Ocupacional (EquipoTécnico) y se puso de manifiesto la constatación de que muchos de los

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usuarios, sobre todo los que no tenían adquiridas habilidades lectoras,no sabían exactamente por cual de los tres conceptos habían sido pre-miados. Buscando una solución se acordó pegar en cada recibo una eti-queta autoadhesiva con un pictograma que expresase cada uno de esos tres conceptos: calidad, producción y comportamiento, de tal formaque tanto en el panel de las fotografías como en cada recibo figurara elpictograma con el símbolo del premio recibido y lo que significa.

Colocundo joto en el

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248

la Prima

OBJETIVOS

Dar una respuesta a su petición de tener una recompensa material tan-gible.

Dar una recompensa social a los trabajadores que se han distinguidodurante la semana.

Dar a conocer y valorar conceptos básicos de la formación ocupacio-nal como son calidad, comportamiento y producción.

Implicar a las familias, ya que el cliente llega a casa con su recibo y sus familiares saben que ha sido premiado y en qué aspecto, con loque se crean situaciones y dinámicas de motivación añadida.


El resultado ha sido satisfactorio. La "Prima de la Semana" lleva yadándose desde hace dos años y hemos comprobado que, gracias a ella,

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se ha creado un clima de estímulo y atención hacia la calidad y pro-ducción a lo largo de la semana. También se detecta una ausencia total de conflictos los viernes, así como una mayor concentración en el tra-bajo (día en que se concede la prima).

Por otro lado, realmente sienten ese dinero como suyo y lo invier-ten en ellos mismos (bebidas refrescantes, cafés, etc.), dándose la para-doja de que muchos de ellos reciben con más alegría la prima de lasemana que la gratificación mensual, a pesar de que la cantidad recibi-da a fin de mes es bastante mayor.

A través de la "Hoja de Observación" individualizada que mensual-mente rellenan los encargados de cada sección, se aprecia un incre-mento de aspectos tales como la disciplina y la mejora en la relacióndel cliente con monitores y compañeros.

Se observa el alto grado de satisfacción de los clientes, manifestado en sus reuniones con su encargado de referencia, así comoen las asambleas trimestrales. Este grado de satisfacción también escompartido por los profesionales de atención directa.

En la l a asamblea trimestral, posterior a la implantación de estapráctica, los delegados de los clientes-usuarios del Centro Ocupacional alabaron públicamente la instauración de esta práctica y en la asambleade Enero de 2002 reivindicaron el que la cantidad de 2 euros sementase hasta los 3 euros semanales por prima (500 ptas.).

La valoración es positiva, destacando dos aspectos fundamentales; uno, el resultado obtenido cumple con los objetivos marcados y aúnlos supera y otro, quizá más importante, ha sido el proceso de

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rrollo e implantación de la Buena Práctica, con la implicación de losprofesionales de atención directa, los técnicos, los clientes-usuarios,sus delegados, etc.

Todo el proceso, desde la detección de las necesidades, la puesta en marcha de medidas correctoras, las discusiones al respecto, la evalua-ción hasta llegar al resultado final, ha resultado enriquecedor para lamarcha de Centro y la implicación de todos en algo que ha significadouna importante mejora para el de los objetivos del Centro Ocupacional y la satisfacción de las expectativas de nuestrosclientes.

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Buenas Prácticas

DE ROPA DE CLIENTES

Nombre de la entidad: Asociación Instituto de Psico-Pediatría.

Promotor de la buena práctica: Gobernanta y Directora de la Residencia de Gravemente Afectados.

Coordinador o persona de contacto: Mercedes Díaz Escobar.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: A partir del mes de Abrilde 2002 y continuamos en la fecha.


LA BUENA PRACTICA

Un caballo de batalla importante y fundamental y que da muchosros de cabeza al Servicio de Residencia es la ropa de nuestros clientes; por diversos motivos: se necesita en cantidades superiores a la usada en un ámbi-to doméstico más reducido, ya que el funcionamiento de la lavandena esdiferente y el proceso dura más días; para personas con grave afectación, las mudas son más frecuentes durante el día; la ropa se deteriora antes debido a la necesidad de usar detergentes que garanticen la desinfección y el uso desecadora; intentamos huir de la uniformidad en el vestir y procurar indivi-dualizar teniendo en cuenta los gustos; es necesario que sus equipos estén puntualmente en cada temporada; y no hablemos de cuando se pretende ade-más que haya ropa diferente para salir, para las fiestas, para irse a casa, etc.

Unimos todo esto a la reducida ratio de personal con la que todoscontamos y la multiplicidad de funciones que debemos realizar, y elhandicap de la colaboración familiar, al vivir muchas familias lejos oincluso, al carecer de ellas.

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Llevamos con este "comecoco" desde que hace ocho años pusimos en marcha nuestro Centro, probando multitud de fórmulas para conse-guir una organización competente y atender correctamente las necesi-dades de nuestros clientes.

Así andaban las cosas, con lo que después de varias reuniones entre la directora y la gobernanta del centro, fuimos dándole vueltas a laposibilidad de que el propio cliente pudiera participar en la compra desu ropa y que la reposición de la misma se realizara de manera ágil.

necesitábamos en una residencia para personas con gravesdiscapacidades para hacer esto posible? - Personas y tiempo, dijimos, y se nos ocurrió crear un servicio de monitoría, aparte de la atencióndiaria que les prestamos. - Habrá que pagar a estos monitores; - claroque sí, pero lo mejor sería proponérselo a nuestros propios cuidadores, ya que ellos conocen muy bien a los clientes, éstos se van a sentir cómodos al salir con sus cuidadores y además, a nadie le amarga undulce. ¿,Cuándo? Sin problemas, ya que va a ser fuera del horario labo-ral; pueden ir por la mañana, o por la tarde, o incluso pasar un díadivertido de compras y comer fuera del centro. Sin duda, tendrán laropa en tiempo, se la podrán probar antes de pagarla, así evitamos las repetidas salidas a cambiar ropa o calzado que no quedan bien. Porsupuesto, se utilizará el transporte del centro.

Bueno lo hacemos? - Vamos a empezar por ver cual sería larespuesta de los cuidadores ante esta propuesta y saber con quiénespodemos contar. Para ello se puso en el tablón de anuncios una hoja explicativa y de registro:

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Con motivo de en este Centro las nuevas directrices que seimponen en el de Calidad para nuestros clientes, este año

pensado nueva organización para la de ropa ycalzado.

Los que queremos conseguir para nuestros clientes son lossiguientes:

Que ellos mismos puedan salir a comprarse su propia ropa.

Que en la medida de sus posibilidades participen en la elección dela (colores modelos, diseño, etc.).

Con ello se pretende también que puedan tener suscompletos a tiempo, al tiempo vuestra

así una mejora de la imagen de la autoestima losclientes.

Por motivos de y mtio de personal, se ha consideradoprestar este servicio a clientes fuera del funcionamiento yhorario de este Centro.

Para ello, todo aquel participar en este sepuede apuntar en la lista.

La prestación del servicio será remunerada.

Esta misma información la pasamos a los familiares de nuestrosclientes. para saber quiénes estaban interesados en que este servicio se prestara a su familiar, ya que la remuneración del monitor corre a cargodel propio cliente.

Después pasamos a organizar a efectos prácticos este servicio:

- Nuestros clientes salen un máximo de dos personas con dos res, teniendo en cuenta que un cliente, usuario de silla de ruedas debe

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ser acompañado por dos monitores. y para no incrementar el coste,sale de compras con otro de sus compañeros no usuario de silla deruedas.

- El monitor o monitores no se encuentran en turno de trabajo.

- Se utiliza furgoneta del centro.

- La gobernanta realiza un seguimiento de la necesidad de reposiciónde ropa y calzado del cliente.

- La gobernanta entrega al monitor un registro con el detalle de cantida-des y características de la ropa y calzado que debe comprar el cliente.

- El monitor anota en el registro la compra efectiva de dicharopa y calzado.

- 1 registro de ropa queda actualizado y lo archiva la gobernanta para el seguimiento individual de la ropa de cada cliente.

- El monitor aportará las facturas pertinentes a cada compra de ropa,para justificar el gasto realizado, de manera individual, por cliente.

ANTECEDENTES

Una Residencia de Gravemente Afectados (R.G.A.): las personas queatendemos necesitan de grandes apoyos para realizar cualquier activi-dad básica de vida diaria. La ropa de nuestros clientes es capítulo de atención personal por parte de sus familiares. Existen dificultades demuchos tipos para reponer dicha ropa de una manera efectiva y entiempo. Hemos funcionado entre la reposición por parte de los fami-liares, ante demandas de la gobernanta, desde la distancia, encargar alpersonal la compra de la misma, teniéndolo que hacer en poco tiempoy con pocas posibilidades de elección individual, etc. Ocurría en lamayor parte de los casos, que la ropa era insuficiente, no la teníamos en tiempo, algunas se presentaban uniformadas. En resumen, no exis-tía satisfacción ni en el personal ni en los clientes.

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La necesidad de mejora se detectaba de una manera constante, porobservación directa de que, tal como se gestionaba en cada momento la solución a esta necesidad no era efectiva.

PROCESO SEGUIDO

Como se ha expuesto en la descripción de la buena práctica, se reali-zaron varias reuniones entre gobernanta y directora del centro, se expu-so la propuesta a los cuidadores y a los familiares de los clientes, secontó con el apoyo de un 50% de los cuidadores y la buena disposición de utilizar este servicio en principio por parte de los familiares de diez clientes. Los recursos necesarios y los recursos disponibles fueron los

personal dispuesto a la prestación de este servicio y familia-res dispuestos a asumir el coste económico del mismo.

Podríamos decir que aún estamos en el nivel de implantación,siendo utilizado este servicio en principio por doce clientes de nuestraresidencia, prácticamente en la primera reposición de ropa de tempo-rada desde esta propuesta.

Evaluando los resultados desde esta primera experiencia, para los doce clientes con los que se ha puesto en marcha, el nivel de efectividad se acerca al ya que todos ellos tienen, para la temporada de invier-no y previamente en la experiencia del verano, su ropa en tiempo, entendemos que satisfactoriamente para ellos, ya que ha significadouna posibilidad de elección y unos momentos de ocio. Los clientes, alregresar de este tipo de actividad se sienten más contentos y colabora-dores, mejorando su grado de autoestima; los cuidadores, sobre todo

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aquellos que participan de forma activa en este servicio, valoran aún más el cuidado de la ropa del cliente; los familiares también se sienten más satisfechos al observar una mejor imagen en ellos.

IDEAS CLAVE PARA OTROS EMPRENDEDORES DE ESTA BUENA

Sobre todo hemos sacado en conclusión que no debemos sometemos aideas preconcebidas en organización y que debemos encontrar recursos, aunque sean externos o financiados de otra manera, para poder atender ade-cuadamente, si no nos es posible desde nuestro propio marco, ampliarlo.


Que el cliente se sienta partícipe directo.

Implicar a los cuidadores.

Incentivar el servicio.

Contar con el apoyo de las familias.

lnformar de una manera clara y positiva.


Detectar las necesidades de ropa se debe agilizar.


Ampliar el servicio a más clientes.

Generalirarlo a otras actividades de cuidado personal.

Ser más ágiles en la práctica diaria.

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Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: Fundación San Cebrián

Promotores de la buena práctica: Carmen Espina, José Rodríguez, José Antón y Beatriz Ortega.

Coordinador o persona de contacto: Beatriz Ortega.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde 1991 , y sigue


Nos planteamos como posibilidad que las personas con discapacidad intelectual elijan dónde quieren vivir dentro de las diferentes alternati-vas que la entidad proporciona, y también el contar con viviendas dediferentes características.

La elección de la vivienda la enmarcamos dentro del área derección en la que además se trabajan otros aspectos. Teniendo en cuentaque la esencia de la autodirección es (de acuerdo con Ricardo Canal, ybasado en los Manuales de Buena Práctica y R. Shalock): tener metas que nos ayuden a realizarnos, poder elegir el camino para alcanzar esas metas, poder regular nuestro esfuerzo y sentirnos capaces; pensamos que los servicios deben adoptar un modelo de trabajo centrado en la persona y, a partir de ahí, buscar los recursos y el círculo de apoyos necesarios.

Para potenciar este área dentro del PDI (Programa de DesarrolloIndividual) anual de cada persona en el área de autodirección tendría- mos uno o varios objetivos de estos:

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Fomentar la capacidad de decisión.

Potenciar la responsabilidad.

Desarrollar la capacidad de resolver los problemas.

Ser capaces de buscar ayudas.

Objetivos:

El principal, que aumente la sensación de estar a gusto de las personas, al haber podido decidir con quién conviven, en dónde, y las caracterís- ticas de la atención que van a recibir; intentando que se impliquen en esa decisión y se responsabilicen de las consecuencias.

Otros objetivos no menos importantes son:

Que elijan los compañeros.

Que mejoren sus relaciones.

Evitar algunos conflictos.

Que tengan mayor integración social.

Reproducir un ámbito familiar agradable.

Siempre que se produce un nuevo ingreso, después de la evaluación del Comité de elección, la persona ocupa una plaza en la Residencia. Creemos que es conveniente que primero se integre en la organización y tenga la posibilidad de conocerla. También es importante que el per-sonal trabajador le conozca a y el contacto es mayor en la residen-cia que en una vivienda. donde prima la autonomía. Pues, aunque sesolicitan informes previos al ingreso, algunas veces no concuerdan con nuestra experiencia posterior.

Una vez que ha pasado este primer periodo de prueba, que es varia-ble en las diferentes personas, pero suele ser de unos seis meses, comenzamos con la práctica de la elección de vivienda en sí.

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Acciones realizadas:

Informar a los usuarios de la Residencia, individualmente o en gru-pos, de las diferentes opciones de vivienda (que se describen másadelante).

2. Conocer sus preferencias a través de cuestionarios, entrevistas per-sonales del tutor. En este punto no nos referimos al tutor legal, sino al tutor en la organización. Cada trabajador tiene asignadas dos otres personas, de las que se ocupa y preocupa más allá de sus come-tidos específicos. Para la elección del tutor se pregunta tanto a la per-sona atendida como al trabajador, y se basa la elección en las afini-dades recíprocas.

3. Informar a las familias para conseguir su apoyo, y colaboración.

4. Desarrollo del "Programa de entrenamiento para la vida autónoma"desde hace unos diez años.

4.1. Formación a través del programa de apoyo en habilidades de vida en el hogar, ocio y tiempo libre y servicios a la comuni-dad, y en aspectos puntuales de otras áreas (salud y seguridad,utilización del dinero...).

4.2. El programa se ejecuta por el personal de atención directa y untécnico de la entidad.

4.3. Temporalización: durante 2 meses, 2 horas semanales.

4.4. Metodología: se caracteriza por tener al usuario como protago-nista y avanzar en pequeños pasos. Aprender haciendo.

5. Periodo de prueba: se analizan y valoran las situaciones de convi-vencia que van surgiendo, para buscar una respuesta, sin considerar-las un problema durante este periodo.

Se realiza un seguimiento semanal por un técnico y el personal deatención directa.

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A. Proceso sistemático de información sobre el nivel de funciona-miento

B. Evaluar lo que se puede hacer (capacidades) y lo que no se puede hacer (necesidades) en todas las áreas.

6. En caso necesario reubicación, si pasado el periodo de prueba los clientes no se adaptan, o continuación en la vivienda.

7. Evaluación de calidad a los 6 - 9 meses a través del cuestionario de calidad pasado a los usuarios, familia, trabajadores y comunidad.

ANTECEDENTES

Uno de los aspectos más destacables de la Fundación San Cebrián esla amplia variedad de servicios que oferta, tanto de vivienda, comoocupacional, laboral, formativos, etc. Cuando comenzó en el serviciode vivienda se contaba sólo con la Residencia, con una capacidad para 70 personas.

Con el paso del tiempo tuvimos la posibilidad de contar, además de laResidencia, con una vivienda unifamiliar cercana al centro. En ese

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momento pensamos que lo más adecuado era que a esa vivienda fueraun grupo de usuarios, cuya característica principal era su autonomía.

Estuvieron cerca de un año en esa vivienda dando múltiples proble-mas de relación entre ellos:

- Cada uno hacía su vida en su habitación.

- No realizaban actividades comunes.

- No se responsabilizan de los espacios conjuntos.

- Sin querer participaren las tareas de mantenimientode la vivienda,etc.

Los problemas los valoramos en función de:

Falta de preparación para la vida autónoma, por lo que se diseñó el programa de entrenamiento, para mejorar dicha preparación.

No implicarse en la decisión de vivir en uno u otro sitio. Estaba"impuesto" por la organización: por lo que se realiza la práctica dela elección de vivienda.

Después de esa primera experiencia que no fue positiva empezamoscon el programa de entrenamiento para la vida autónoma.

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PROCESO SEGUIDO

Ante la demanda de ingresos, se optó por diversificar, creando unida-des más reducidas, en la misma localidad en un primer momento y enotras localidades próximas con posterioridad.

Al principio nos preocupaba como resultaría el hecho de no tener atención continuada las 24 horas, las relaciones con la Comunidad,entre ellos, etc., pero al ir teniendo cada vez más experiencias positivas, valoramos la importancia de no sobrepasar la densidad de población.

Al ser San Cebrián de Campos una localidad pequeña, creíamos quesi seguíamos creciendo no iba a ser conveniente, y que comenzaría a haber problemas con la comunidad. Por eso nos decidimos a buscar posibilidades de vivienda en localidades próximas.

A la vez las diferentes alternativas de vivienda se han ido confor-mando de acuerdo a las necesidades y características de las personas que las necesitaban: por edad, características, gustos, etc. Y en base a las posibilidades: económicas, cercanía, donaciones, etc.

Actualmente contamos con:

La residencia "Centro San Cebrián", con varios módulos:les, mujeres, ático. Cuenta con atención directa continua.

Los hogares de mayores (son dos chalets): la característica funda-mental es la edad. Atención directa continua.

Las Viviendas Colectivas: son dos, para personas con necesidades deapoyo generalizado, más jóvenes. Con atención directa continua.

Los pisos en San Cebrián

- Pisos para personas con discapacidad en edad avanzada (son dospisos): para usuarios con necesidades de apoyo generalizado. Con atención directa continua.

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- Pisos tutelados: apoyos continuos a usuarios con necesidades deapoyo extenso intermitente.

- Pisos supervisados: personas con necesidades de apoyo intermi-tentes. Atención directa dos horas al día.

- Pisos apoyados: atención directa esporádica una o dos veces a la semana.

Viviendas en Palencia: Contamos con cuatro pisos supervisados, parapersonas con necesidades de apoyo intermitentes y limitadas.

Viviendas en Carrión de los Condes: contamos con tres viviendaspara personas con necesidades de apoyo extenso.

Viviendas en Bahillo: contamos con diez viviendas, aún sin utilizar. Para personas con necesidades de apoyo limitado o extenso.

Viviendas en Frómista: existe una vivienda para usuarios con necesi-dades de apoyo intermitentes.

Es una práctica totalmente implantada en nuestra organización, que intentamos desarrollar siempre que hay una variación o se presenta una demanda. Sin embargo en algún momento nos planteamos que:

Una persona debe ir a una vivienda aunque ella no lo demande.

Y si es alguien que no colabora dónde está

O plantea problemas de convivencia

se le cambia sin contar con su aquiescencia. Así mismo, hay casosen los que aplica el cambio como una sanción.

Las mayores dificultades que encontramos son:

En cuanto a la familia: pues creen que la atención va a ser menor, que hay más peligros, que no van a saber vivir solos, etc.

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En cuanto a la sociedad: los vecinos siempre tienen cierta prevenciónante los cambios hasta que conocen cómo es el comportamiento deestas personas, etc.

Para los trabajadores: los cambios también son un problema. El cono-cer como son las personas atendidas, sus características, las diferen-tes relaciones entre ellos, etc.

Pensamos que esta práctica ha servido a las familias, a los profesiona-les y especialmente a los clientes que son los protagonistas.

Resultados obtenidos

Cuantitativamente hemos obtenido unos resultados positivos en un80% de los casos, es decir, de cada 10 cambios, sólo ha sido necesario

a 2 personas. Cualitativamente: observamos calidad devida, sensación de poseer cosas propias con un aumento de la respon-sabilidad en cuidarlas, colaboración en las tareas, etc.

Es preciso destacar que en aquellos casos en que se hizo sin contarcon su aprobación inicial el resultado ha sido satisfactorio al 100%.

También ha sido bueno el resultado en los casos en que se ha plan-teado como sanción, fundamentalmente si los clientes han sido deriva-dos a residencia, luego han valorado más positivamente el reincorpo-rarse a su vivienda.

Continuaremos con esta práctica en todos los casos posibles.

Consideramos que la práctica en sí no tiene un coste adicional, puesla formación se realiza dentro del horario de trabajo. Sin embargo, síhay un coste elevado en habilitar las diferentes viviendas, con unaumento importante del personal que las atiende.

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lndicadores de evaluación utilizados

La observación.

Las fichas de registro.

Los informes del personal de atención directa.

Los informes de las familias.

IDEAS CLAVE PARA OTROS EMPRENDEDORES DE ESTA

ha aprendido la entidad?

J A respetar y aceptar las opiniones, necesidades y gustos de las per-sonas atendidas.

J Que son necesarios los cambios.

J Buscar nuevas soluciones y recursos.

J Que cuando se les da a los clientes la opción de elegir, y se trabaja conellos, son capaces de hacerlo en un gran porcentaje de casos.

J Y que es necesaria la desinstitucionalización para mejorar la calidadde vida de las personas que atendemos.

podemos enseñar a quien quiera hacer lo mismo?

Que el paso inicial es la formación tanto de trabajadores como de losclientes.

Que de una mala experiencia se puede aprender y facilita el buscaralternativas.

J Quizás lo más difícil no es que las personas con discapacidad aprendan a elegir, sino que los trabajadores les demos la opción. Es más fácil"hacer, que dejar hacer", y admitir el derecho a equivocarse.

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Creemos que hemos acertado en:

El programa de formación: entrenamiento para la vida autónoma.

Implicación de los profesionales, especialmente de los de aten-ción directa.

Colaboración e implicación de las familias.

En habilitar unidades pequeñas de convivencia, y con diferentescaracterísticas.

LO QUE NO SE DEBE HACER:

Creemos que no se debe:

Iniciar esta práctica sin una etapa previa de formación.

Intentar influir en sus decisiones.

Forzar las situaciones.

Cambiar a clientes bien adaptados por condiciones administrati-vas (cumplir unos requisitos de edad, nivel de autonomía, etc)


Perfeccionar la práctica.

Seguir dando respuesta a las necesidades de los usuarios.

Seguir nuevas alternativas de mejora.

Finalizar la modulación de la residencia en pequeños apartamentos.

Continuar las evaluaciones de calidad, de las diferentes viviendas,que nos van a permitir realizar cambios si es necesario.

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COMO PUNTO FINAL

Valoración propia de la Buena Práctica: nos parece muy positivo, apesar de que implica aumento de trabajo, problemas por los cambios,mayor número de personas en atención directa al convivir en unidadesreducidas, dudas ...

Un reto para la organización en esta buena práctica es saber inter-venir adecuadamente sobre el entorno para eliminar las barreras quedificultan la integración en la sociedad de las personas condad intelectual.

QUEREMOS A TODOS A INTENTAR EL CAMBIO,

Y PRACTICAR NUEVAS ALTERNATIVAS

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Buenas Prácticas

SERVICIO DE OCIO. UNAPARTICIPADA

Nombre de la entidad: Fundación San Francisco de Borja para personascon discapacidad intelectual.Centro San Rafael.

Promotor de la buena práctica: Responsable de ocio del Centro

Coordinador o persona de contacto: Estrella López

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado:Desde marzo del 200 hastala actualidad,en que continúa desarrollándose.


Desde los actuales paradigmas sobre la discapacidad intelectual, laautodeterminación se considera una dimensión fundamental paramejorar la calidad de vida de la persona.

En los servicios dedicados a ofrecer apoyos a las personas con capacidad intelectual, trabajar las habilidades que les permitan tener unmayor control sobre su vida, se hace imprescindible en los distintos contextos en los que ésta se desarrolla.

Las personas que presentan mayores necesidades de apoyo, puedendesarrollar igualmente habilidades que les permitan elegir, tomar deci-siones, autorregularse, ser más autónomas. El programa de ocio que selleva a cabo en el Centro San Rafael constituye una buena oportunidadpara expresar y desarrollar estos aspectos.

La buena práctica que a continuación presentamos, muestra unaen la planificación del ocio y tiempo libre de las

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nas residentes en el centro San Rafael, pasando a ser los usuarios o beneficiarios del plan de actividades de fin de semana, los autores deesta planificación.

Este programa ofrece a las personas atendidas la posibilidad departicipar en la oferta de ocio comunitaria, al mismo tiempo que orga-niza actividades específicas para aquellas personas que, por sus nece-sidades especiales, les resulta más difícil disfrutar del ocio en comu-nidad. Para la organización de las actividades se conjuga la oferta cul-tural existente y los recursos disponibles, con los gustos e intereses delos usuarios.

Desde que en 1999 se inició el programa se han obtenido resultadossatisfactorios, ya que las actividades propuestas tenían en cuenta losgustos y preferencias de los usuarios, lo que mejoraba la participación.No obstante, y aunque siempre la persona podía rehusar la propuesta,la programación de las actividades la realizaba la responsable, sin la participación directa de los interesados.

Pero profundizar en el trabajo de la autodeterminación nos obliga a asumir retos cada día más importantes. Un paso más se imponía: que la persona con discapacidad intelectual, pese a tener necesidades deapoyo generalizado, con el apoyo de la responsable del programa deocio, fuera la autora de la planificación de su tiempo libre.

En esta buena práctica se presenta la forma en que se ha implicadoa un grupo de 21 personas con discapacidad intelectual y necesidad deapoyo generalizado, residentes en el centro, en la planificación de suocio. Cada semana se organiza una reunión donde estas personas, junto con la coordinadora del programa, que se encarga de dinamizar lassesiones y recoger las propuestas, planifican conjuntamente las activi-dades de ocio del fin de semana, teniendo siempre en cuenta la ofertay los recursos disponibles, así como la existencia de otros usuarios, quea pesar de que no acuden a las sesiones de planificación, también se benefician del programa.

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ANTECEDENTES

El Centro San Rafael acoge en la actualidad a 60 personas en residen-cia y 28 en régimen de Atención de Día. A este grupo hay que añadirlos usuarios del programa de respiro familiar cuyo número es variable, oscila entre 8 y 12 personas.

Podemos decir que todos ellos son personas con necesidades de apoyo de tipo extenso o generalizado en todas o casi todas de las áreas de las habilidades adaptativas de la persona, con un funcionamientointelectual en el momento actual por debajo de la inedia y, en general,muy limitado. Con bastante frecuencia presentan conductas desajusta-das trastornos mentales, así como trastornos motores y

En algunos casos se asocian déficits sensoriales.

Cada una de las personas que forma parte de esta población. supo-ne una realidad compleja, compuesta no solo por limitaciones, sino también de capacidades y puntos fuertes, cuyo funcionamiento va adepender de los apoyos con los que cuente, sabiendo que si se le ofre-cen de forma adecuada y durante un periodo de tiempo continuado, generalmente mejorará.

Respecto al fiincionamiento intelectual, la mayoría se encuentra con un inferior a 40-45, aunque por distintas circunstancias, contamos con algunos usuarios de C.I. superiores, aunque sus limitaciones en lascapacidades adaptativas o trastornos asociados, hacen que requieranapoyos generalizados.

La organización del Centro, desde hace algunos años, ha iniciado unproceso en el que se están transformando los estilos de prestación deapoyos, desde la unidireccionalidad hacia una relación de igual a igual. Por otro lado, el servicio cada vez más se centra en la propia personacon discapacidad, no sólo como objeto de la atención, sino como suje-to partícipe en la configuración del servicio.

Cuando en 1999 iniciamos el programa de ocio y vida social en el

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Centro San Rafael, nos propusimos como objetivo fundamental mejorar la calidad de vida de las personas atendidas mediante su participa-ción en actividades de ocio comunitarias. Por otro lado, este programanos ofrecía la posibilidad no sólo de mejorar el bienestar personal delos usuarios mediante la realización de actividades lúdicas y de entre-tenimiento, sino que además se favorecería su integración y normali-zación mediante la participación en las actividades comunitarias que se desarrollarían en el entorno social de referencia.

Para poner en funcionamiento este programa, primeramente noscentramos en la recogida de la oferta de ocio comunitaria para poder ajustar los gustos e intereses de los usuarios con las actividadestadas, en función de los apoyos requeridos y de los recursos disponi-bles. Así pues, nos pusimos en contacto con los ayuntamientos de losmunicipios más cercanos al Centro para que nos enviaran la ofertacultural de cada mes; con entidades deportivas, y con otros recursos del sector, como clubes de ocio y otras entidades específicas que orga-nizaban también actividades de ocio para discapacitados. Pronto pudi-mos comprobar que el programa cumplía las expectativas que esperá-bamos.

Cada vez participaba un mayor número de usuarios en las activida-des comunitarias, al mismo tiempo que el número de actividades y lavariedad de las mismas también mejoró considerablemente. Además de aprovechar la oferta de ocio comunitaria también organizábamos salidas, excursiones. viajes, de modo que la participación comunitaria estaba garantizada

El programa se fue renovando durante los años siguientes y prontose consolidó como uno más de los servicios ofertados desde el centro y cuya prestación contribuía junto con el resto de servicios a ofrecer una atención integral a la persona donde la calidad de vida era y conti-núa siendo el objetivo principal. Sin embargo pronto pudimos comprobar que se hacía necesario introducir algunas modificaciones.

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Desde el Centro San Rafael ha habido una trayectoria de trabajo que haido evolucionando conforme se han ido modificando los modelos de atención. Años atrás ya habíamos iniciado un proceso de cambio en el que el modelo básicamente asistencia1 dejaba paso a nuevos modelos de trabajo favorecedores del desarrollo personal de los usuarios. Sinembargo, esto no era suficiente. La persona con discapacidad cada veznos demandaba mayor participación. Las necesidades y demandas delas personas iban transformándose y, por lo tanto, se hacía necesarioadecuar el servicio de modo que se pudiera ofrecer una respuesta a estas demandas.

La dimensión de la autodeterminación está adquiriendo cada vezmayor relevancia hasta convertirse en una de las dimensiones funda-mentales para mejorar la calidad de vida de la persona con dad intelectual, incluidas las de aquellas que tienen necesidad de apoyo generalizado. Y fueron las propias personas implicadas las que nosmostraron el camino a seguir.

Cuando se realizaba una programación de ocio para el fin de sema-na, en numerosas ocasiones se tenían que realizar los ajustes necesa-rios antes de la puesta en práctica de lo programado, porque eran los propios usuarios los que expresaban y manifestaban si estaban deacuerdo con la programación en el momento de realizarla.

Las demandas de información y de participación de los usuariospronto se fueron haciendo más patentes. Algo tan sencillo como acer-carse a la cocina para preguntar lo que había para comer ese día, o paracenar, elegir el propio regalo de aniversario o de Navidad, elegir y seleccionar la ropa que ponerse al día siguiente, preguntar por su fami-lia y demandar llamarles por teléfono o ir a visitarles, pedir ir a la pelu-quería, a la cafetería, o simplemente elegir la consumición, fueron con-virtiéndose en prácticas habituales. Pronto nos dimos cuenta de que cada vez demandaban mayor información en todos los ámbitos de su

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vida. Y el ocio era uno más. Querían conocer las actividades que habíaprogramadas antes de que llegara el momento de realizarlas. Es decir, la persona quería estar informada y poder elegir las actividades en las que participar. Era necesario implicar a la persona con discapacidad en el proceso de planificación de modo que pudiese conocer las activida-des de ocio propuestas antes de que llegara el momento de realizarlasy poder ejercer su derecho a elegir. Se trataba de seleccionar de entrela oferta de actividades de ocio, aquellas actividades que más le atraí-an en función de sus gustos o de sus apetencias.

Así pues, cambiamos la metodología. La participación en activida-des de ocio y tiempo libre era y sigue siendo uno de los puntos fuertes de estas personas porque son actividades que les gustan, les divierten yse sienten especialmente motivadas a realizarlas. Así que aprovecha-mos esta cualidad para diseñar un nuevo método de intervención. Setrataba de crear los mecanismos que permitiesen la participación de lapersona. De este modo surgieron las reuniones de planificación del finde semana.

PROCESO SEGUIDO

Cada jueves convocamos una reunión a la que asisten algunos usuarios del programa junto con la responsable del mismo. Esta expone la ofer-ta de actividades existente, tanto para ese fin de semana como otrasactividades puntuales que se llevaban a cabo entre semana, y los usua-rios escogen aquellas que más se ajustan a sus gustos personales y a lasapetencias de ese momento. La discapacidad no supone un impedi-mento para la expresión de sus opiniones. Es más, pronto nos dimoscuenta que las personas que acudían a las reuniones quieren ser escu- chadas. Necesitan expresarse y darnos a conocer sus demandas.

Para poder poner en funcionamiento este proceso fue necesario per- filar las características que debían tener los participantes en las reuniones. Para ello se establecieron los siguientes criterios:

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J Que la persona tuviese una clara disposición por participar en lasactividades de ocio propuestas en fin de semana.

J Que la persona tuviese las habilidades comunicativas necesarias para comprender las propuestas que se realizaran, bien utilizando lacomunicación verbal o bien utilizando otros métodos de comunica-ción alternativos.

J Que la persona fuese capaz de seleccionar entre dos o más activida-des propuestas.

Formación del grupo

Para crear el grupo no se hizo una "selección" de los participantes. Másbien fueron ellos los que nos habían hecho reflexionar sobre nuestros pro-cedimientos para programar y de alguna manera nos habían hecho llegar que necesitaban un método de planificación que se adecuase a las nuevasnecesidades que nos iban demandando. Y eso fue lo que realizamos.

Los usuarios que configuraron el grupo de planificación, con mayoro menor apoyo ya nos habían transmitido que querían conocer las acti-vidades de ocio de antemano, bien preguntando antes de realizarlas,bien demandando actividades concretas o simplemente negándose aparticipar en algunas de ellas en el momento de realizarlas. Nosotrossolamente les proporcionamos el modo de hacerlo.

El grupo quedó formado por 21 usuarios más la coordinadora del pro-grama. Había tres usuarios que salían a sus respectivos domicilios cada quince días para pasar el fin de semana con sus familias, así que cuandose iban a ir a casa no acudían a las reuniones. En ocasiones, cuando había una actividad especial que comentar, acudía algún que no solía estar en las reuniones, pero era conveniente que estuviera.

De los veintiún usuarios, dos no poseían lenguaje verbal. Uno deellos por padecer, además de la discapacidad intelectual, sordera, y elotro como consecuencia de la parálisis cerebral. Para poder

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con estos usuarios fue necesario apoyarnos en fotografías y enla comunicación con de signos, para que supiesen qué activi-dad se proponía e identificasen los recursos de ocio existentes.

Todas las personas que acudían y acuden a las reuniones de fin desemana poseen necesidades de apoyo extenso o generalizado.

Selección del espacio

Decidimos que realizaríamos las reuniones en la biblioteca del Centro,que se trataba de un espacio amplio con suficientes mesas y sillas paraabarcar a un grande. Además pensamos que sería adecuada porquede este modo se diferenciaría de los de vivienda o de la atenciónde día. Por otro lado, al realizar las reuniones en la biblioteca, que tam-bién es la sala de reuniones de todo el personal del Centro, estábamos situando estas reuniones en el mismo nivel que las de los trabajadores.Hasta entonces se trataba de un espacio no utilizado por los usuarios del Centro, al cual solo tenían acceso los trabajadores. Algunos usuarios yanos habían hecho llegar que de vez en cuando nos reuníamos allí parahablar de "ellos"y ellos nunca estaban presentes. Además tampoco goza- ban de la posibilidad de reunirse y poder hablar de sus cosas o de "noso-tros". La elección de espacio fue un acierto porque dotaba a estas reunio-nes de la seriedad y de la trascendencia que pensábamos debían tener.

Desarrollo

En marzo de 2001 iniciamos las reuniones. Decidimos que los jueves sería el día más adecuado para realizarlas porque había tiempo suficiente para recoger la oferta de ocio de la semana y dejaba tambiéntiempo necesario para elaborar la programación. Así pues los jueves alas una vez terminada la actividad de día, los usuarios que for-maban el grupo acudían a la biblioteca para tener las reuniones de pla-nificación del fin de semana.

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En la primera reunión que se convocó, se expuso a los usuarios cuá-les eran los motivos para realizar estas reuniones y los contenidos quese iban a tratar, así como el objetivo que se perseguía. Se les explicó además que las reuniones eran voluntarias y que acudirían aquellos quelo deseasen.

El orden del día que se estableció para seguir las reuniones fue el siguiente:

1. Fecha de la reunión (pretendíamos con esto que los usuarios se ubi-casen temporalmente en el momento en el que estábamos, especial-mente el día de la semana, el mes y el ario, ya que la mayoría de ellosno lo sabía).

2. Personas asistentes.

3. Asuntos tratados: Actividades de ocio para el fin de semana (viernes por la tarde, sábado y domingo todo el día).

4. Otros temas:

- Noticias para el boletín de San Rafael (semanario del Centrodonde se publican las noticias más significativas de esa semana).

- Demandas individuales.

- Asuntos varios.

El proceso que se siguió estas fue, además de a los usuarios, informar a todo el personal del centro de

nueva práctica que se iba a implantar y de los objetivos. Del mismo modo. se pretendía que estas reuniones no fueran de ámbito cerrado exclusivamente para los usuarios y la responsable del progra-ma, sino que se abría al resto de trabajadores que estuviesen interesa-dos en participar.

Al principio fue necesario ir convocando personalmente a losmiembros del grupo para recordarles la reunión y para preguntarles si

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deseaban asistir. Sin embargo, poco a poco la reunión fue implantán-dose como una actividad más de las que se ofertaban en el Centro, demodo que los usuarios, cuando llegaba el jueves, sabían que era el díade la reunión de ocio y acudían espontáneamente a la cita para infor-marse de la oferta de ocio existente para el fin de semana.

Hoy en día podemos decir que las reuniones de fin de semana consti-tuyen ya una práctica habitual. Aunque todavía es necesario recordar aalgunos usuarios la realización de las mismas y animarles a asistir.hemos comprobado que todos ellos acuden voluntariamente, expresansus preferencias en las actividades que se les exponen, se sienten infor-

de la oferta existente y por otro lado se ha generado un clima enel que la persona puede expresarse, comunicarse y sentirse escuchada y apoyada.

En las reuniones de fin de semana no sólo tratamos temas de ocio ytiempo libre. Poco a poco han ido surgiendo otros temas importantes para la persona y se aprovecha esta reunión para que cada uno cuenteaquello que le apetece o exprese sus necesidades, y no sólo las necesi-dades materiales, sino también otras de índole más personal y relacio-nadas con el inundo de los afectos.

En el ámbito de las actividades de ocio y libre, algunas de las elecciones que se realizan son las siguientes:

Ir al mercadillo.

J Ir al cine.

J Ir al teatro.

J Ir al fútbol.

Ir al centro comercial.

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J Visitar una exposición..

J Ir a la eucaristía.

J Ir de excursión.

Ir de viaje.

J Ir al piso tutelado.

J Ver una película de vídeo.

J Elegir entre la oferta de los cursillos de Aula Abierta organizados por el Ayuntamiento de Alicante (pintura, bailes de salón, gan-chillo, estarcido, etc.) aquellos en los que desean participar.

J Ir de paseo al núcleo urbano más cercano.

Ir de paseo a otros núcleos urbanos utilizando la furgoneta del centro o el autobús.

J Salir de paseo con una persona determinada (voluntario oj ador) .

Realizar una salida nocturna aprovechando las fiestas locales.

J Elegir el menú de la cena al aire libre de la fiesta de hogueras consistente en: tortilla, jamón, cocacola, fanta, pizza, huevo frito,

naranja, calamares, queso, bocadillos de sobrasada, lon-ganiza y morcilla, aceitunas, empanadillas, helado, flan, plátano,papas, tarta y horchata.

J Etc.

Otros temas que se han hablado en las reuniones y que no estabanrelacionados directamente con el ocio han sido:

Pedir un traje.

Ir a la peluquería.

Colaborar en diversas tareas.

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Demandar una llave de su armario.

Ir a visitar a la familia o que la familia venga a visitarles.

Llamar por teléfono a familiares o amigos.

Expresar sentimientos de tristeza, enfado y alegría.

Comentar el fallecimiento de amigos y expresar los sentimientos.

Recordar a familiares y amigos fallecidos.

Elegir un regalo determinado.

Pedir ir a visitar a compañeros que estaban temporalmente hospi- talizados.

Elegir el disfraz de carnaval.

Comentar los cambios de cuidadores de referencia.

Comentar las estancias en los campamentos y viajes y como lohan pasado, tanto lo bueno como lo malo.

Etc.

DE LA MEJORA

La asistencia a estas reuniones ha supuesto una mejora considerable en el desarrollo de este programa, tanto en la esfera organizativa, ya quedesde que la persona participa en el proceso de planificación, las pro-gramaciones son más adecuadas a las demandas de los usuarios ysufren menos modificaciones durante su puesta en funcionamiento,como respecto a la satisfacción de los usuarios.

Desde la persona, se han observado mejoras significativas en muchos participantes, tanto en su bienestar emocional, integracióncomunitaria y relaciones interpersonales, como en las habilidades de comunicación y habilidades sociales, lo que se atribuye a las siguien-tes razones:

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- La persona está informada de la oferta de ocio.

- Se le ofrece la posibilidad de elegir entre dos o más actividades deocio simultáneas y se respeta su deseo de participar o no en las acti-vidades propuestas.

- Las personas conocen de antemano las actividades de ocio en las que va a participar cada fin de semana.

- Pueden escoger los compañeros con los que realizar la actividad pro-puesta.

- Conocen con qué cuidadores van a estar durante el fin de semana.

- Se les informa también de otras actividades de ocio puntuales que sevan a realizar fuera del fin de semana y decide si desean participar ono en ellas.

- Se les informa de acontecimientos extraordinarios relacionados con la vida diaria (visitas de familiares o amigos, realización de progra-mas específicos, visitas a médicos, proyectos de futuro, etc.).

- Se les ha proporcionado un marco donde pueden expresar sus necesi-dades, sus inquietudes, sus deseos y donde perciben que puedenmanifestarse y son escuchados.

- Se posibilita, además, el fortalecimiento de las relaciones entre lospropios usuarios del servicio, consolidando relaciones de amistad yde ayuda mutua.

Por otro lado respecto al servicio, en nuevo enfoque de intervenciónha supuesto unos resultados de manera directa e indirecta:

- Las programaciones que se realizan de esta forma sufren menos modificaciones respecto a las que se realizaban con anterioridad.

- Se conocen mejor los gustos e intereses de la persona y se planificaen función de estos.

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- Se favorece la concienciación en el conjunto de de laentidad de la conveniencia de fomentar la participación de los usua-rios en algunos procesos organizativos.

- Se va generando y profundizando la importancia de posibilitar latoma de decisiones de la persona en otros ámbitos de su vida.

Para poder medir el resultado de esta práctica disponemos de los siguientes indicadores de evaluación:

Participantes que acuden voluntariamente a las reuniones de fin de semana

El número de personas con las que se inició el grupo en marzo de 2001, estaba compuesto por 22 personas. De este grupo inicial, una deellas dejó de acudir porque actualmente ya no reside en el Centro San Rafael, ya que se trataba de una persona que por su nivel de autonomía podría acceder a otro tipo de recurso de vivienda más integrado en lacomunidad y con menos necesidades de soporte. Por otro lado, tam-bién nos había manifestado en varias ocasiones que no se sentía a gustoen el modelo de residencia que se le ofrecía desde San Rafael, lo quemotivó que se buscara otro recurso más adecuado a sus demandas y a sus capacidades. Actualmente reside en una vivienda de la Asociación pro disminuidos psíquicos de Alicante.

ASISTENCIA

TOTALN U M E R O DE ASISTENTES

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Otro de los usuarios, a pesar de que es una persona que seba a las características que pensábamos debían de tener las personas que acudían a las reuniones, no manifestaba interés por participar en las mismas por lo que, aunque al principio se le intentó animar a que fuera, finalmente dejamos de insistirle, dado que ya nos había expresado claramente que no deseaba asistir.

Desde que se iniciaron las reuniones se realizaron algunos cambiosen la residencia debido a que tuvimos algunas bajas y como conse-cuencias nuevas incorporaciones. De estas nuevas incorporaciones,hubo una persona que pensamos podía participar también en las reu-niones de fin de semana y comunicar sus gustos, a pesar de que salía asu domicilio familiar cada quince días. Por este motivo el grupo actualde personas que acuden a las reuniones de fin de semana es de 21.

Clima que se genera durante la realización de las reuniones

Uno de los puntos fuertes de las reuniones es el hecho de que los par-ticipantes acuden a las mismas de manera voluntaria. Por otro lado,recordemos que los tenlas que se van a tratar son altamenteres para todos los participantes. Todo esto genera que el clima en el que se desarrollan las sesiones es agradable y facilitador de la comunica-ción. La responsable del programa se encarga de exponer las propues-tas y de animar las intervenciones. No obstante, también hay que decirque hay sesiones en las que algún usuario está de mal humor o enfada-do por cualquier motivo y también se han aprovechado estas reunionespara expresar todos esos sentimientos.

Número e intensidad de conductas desafiantes que se dan antes ydurante las actividades

Algunas de las conductas desafiantes con las que nos encontrábamosantes de realizar las sesiones de planificación eran las siguientes:

- Negación a participar en la actividad propuesta.

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- Alteración de la conducta manifestando mal humor o enfado sin motivo aparente, durante la actividad.

- Problemas de agresividad con las personas y con el entorno.

- Esconderse antes de realizar la actividad.

Desde que se implantaron las reuniones de planificación hemospodido observar que:

- Las negativas a participar en las actividades propuestas se han redu-cido considerablemente. Ocasionalmente nos encontramos con algu-na negativa que responde más a un malestar puntual que puede surgir en el mismo día.

- Cuando se han producido alteraciones de la conducta durante la rea-lización de las actividades (enfado o agresiones a personas o con elentorno) siempre han sido consecuencia de circunstancias personalesderivadas de otros aspectos de tipo médico y psicológico, y no por-que tuvieran una relación directa con la actividad que se estaba reali-zando.

- También se han reducido las conductas conflictivas derivadas del enfado por no realizar una actividad deseada, ya que a no ser quehubiera motivos justificados, se mantiene las elecciones que los usua-rios realizan en las sesiones de planificación. Las modificaciones quese realizan en la programación atienden a ajustes por impre-vistos como malestar físico de algún usuario, visita inesperada dealgún familiar o amigo, etc.

- Todavía hay un usuario que se esconde antes de realizar algunas de las actividades aunque ésta haya sido elegida por Sin embargo,seguimos trabajando para averiguar si este comportamiento esconde algún descontento o simplemente pretende realizar una llamada deatención.

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Número de actividades que son elegidas por los usuarios

Para poder valorar las elecciones realizadas por los usuarios los hemosclasificado en función del número de elecciones realizadas. De estemodo hemos distinguido cuatro grupos:

ELECCIONES

REALIZAN DEMANDAS

Por un lado usuarios que realizan una sola elección en el fin de sema-na.

Usuarios que realizan más de una elección.

Usuarios que eligen todas las actividades del fin de semana...

Usuarios que realizan demandas individuales.

Las actividades que son elegidas por los usuarios son las siguientes:

Actividades fijas

- Salida al cine los viernes por la tarde.

- Salida al mercadillo los sábados por la mañana.

- Participación en la eucaristía el domingo por la mañana.

- Paseos por el núcleo urbano de referencia.

- Paseos en furgoneta.

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- Vídeo.

Actividades puntuales:

- Excursiones.

- Visita a exposiciones.

- Ferias o mercadillos.

- Teatro.

- Actividades deportivas.

- Viajes.

- Cursillos.

- Salidas a la playa o a la piscina.

- Actividades específicas para el colectivo, como jornadas deportivas, maratón de teatro, estancias en la vivienda de habilidadessociales de UPAPSA, etc.

De todo este listado de actividades, los participantes realizan la elec-ción de aquella que más se ajusta a sus gustos individuales o a las ape-tencias en un momento determinado. Muchas de las actividades se dan de fonna simultánea por lo que los usuarios tiene que elegir una de ellas.

En cuanto a las propuestas que nos llegan directamente de los usua-rios, hay que destacar que no suelen estar relacionadas con el ámbitodel ocio, sino que más bien se trata de demandas individuales relacionadas con las necesidades de cada uno. Tampoco suelen realizar demandas de este tipo todos los usuarios, sino solamente un gruporeducido. El tipo de peticiones que han demandado los asistentes a lasreuniones ya ha sido descrito.

Nivel de participación en las sesiones

Las intervenciones de los usuarios en las reuniones varían en función de

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las características de los usuarios y del contenido de la reunión. Como yahemos dicho, hay momentos en los que hay un clima animado y diverti-do que facilita las intervenciones y hay otros momentos en los que lasreuniones son más monótonas. También influyen en esto las ofertas deactividades de ocio que se hagan y el estado de de los asistentes.

De los 21 usuarios que forman el grupo, hay 12 personas que participanespontáneamente en las reuniones, y hay 9 que sus intervenciones tienen que estar más guiadas por la responsabledel programa de ocio. La estrate-gia que se utiliza es exponer las propuestas de las actividades siguiendo unorden cronológico (viernes tarde, sábado mañana, sábado tarde y aque-llos usuarios que no expresan en un primer momento sus gustos, se les pre-gunta directamente para que realicen una elección acorde a ellos.

Planificaciones individuales que contienen los gustos y preferen-cias expresados en las sesiones

Las reuniones de planificación sirven, además de para realizar la pro-gramación de actividades del fin de semana en función de las eleccio-nes de los asistentes, como una fuente de datos muy importante para conocer los gustos y preferencias de los usuarios que, de este modo, se están introduciendo en las planificaciones individuales. En la planifi-cación individual se contempla un apartado referente al ocio y vidasocial donde se refleja el nivel de participación en las actividades, se elabora una ficha con sus gustos y preferencias y el nivel de eleccio-nes, y, además de establecer las pautas de actuación, se determinan los objetivos a trabajar con la persona en el ámbito del ocio y tiempo libre.

IDEAS CLAVE

Mejora de la participación: la realización de esta buen práctica hasupuesto una apuesta dirigida a mejorar la participación de la perso-na en la planificación de su tiempo de ocio, fomentando el derecho adecidir, a elegir, a expresarse y hacer llegar las demandas.

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Modelo de autodeterminación: la puesta en marcha de este nuevoenfoque en la organización del tiempo libre de los usuarios ha estadoacompañada de una actuación global desde la entidad. No se trata deuna acción aislada, sino de un conjunto de actuaciones, de filosofíade la entidad que poco a poco ha ido impulsando este tipo de medi-das. Esta actuación junto con otras, como la planificación centrada en la persona o los planes de futuro que también se describen en estelibro, han sido algunas de las medidas que desde el Centro San Rafaelse han iniciado para que el desarrollo de la autodeterminación sea,también en las personas con necesidades de apoyo generalizado, unade las dimensiones fundamentales que contribuyan a mejorar su cali-dad de vida.

Implicación de la organización: La implantación de esta práctica se dentro del conjunto de actuaciones que se llevan a cabo desde

la organización. La estructura de los servicios, donde el eje principal esla persona, ha sido fundamental para poder proporcionar un servicio quefacilita el desarrollo y la participación de los usuarios.


Animar a la persona a expresarse

Animar y fomentar la escucha activa

Proporcionar los apoyos adecuados para que puedan ejercer el derecho a elegir

No decidir por ellos aunque pensemos que nosotros estamos pre- parados profesionalmente

Permitirles ejercer el derecho a equivocarse

Dar oportunidades

Formación de todo el equipo humano de la entidad sobre valores que incluyan la orientación al cliente y la autodeterminación

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LO QUE NO SE DEBE HACER:

Dar las cosas por sentadas.

Emitir juicios de valor, sin valorar todas las circunstancias de lapersona.

Poner por delante la discapacidad en lugar de las capacidades decada uno.

No creer en sus posibilidades.


Esta buena práctica supone el inicio de un camino. Es el camino dela participación de la persona con discapacidad. Y creemos que toda-vía tenemos mucho por recorrer. Para ello será necesario:

Profundizar en las acciones que favorecen la participación de la per-sona con discapacidad. Esperamos extender a otros ámbitos de laatención el modelo de participación que se ha iniciado con el ocio.Que las personas puedan tomar alguna decisión en sus vidas, sin quelas limitaciones personales sean un impedimento.

Consolidar el grupo de usuarios que participan en las reuniones de planificación.

Ofrecer un servicio de ocio que permita a la persona realizar elec-ciones, no solamente para un grupo de usuarios, sino para el con-junto de personas que viven en el Centro San Rafael.

Acercar el modelo a todas las personas implicadas. La planificación de las actividades no debe implicar únicamente a la responsable del programa y a algunos usuarios, ha de ser algo de todos, personal deatención directa, técnicos y todos los usuarios.

Iniciar un proceso que permita la autogestión del ocio de los núcleos

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de convivencia. Para ello, a partir del próximo año queremos empe-zar una nueva experiencia que permita a los usuarios de una de las unidades de convivencia de la residencia, disponer de un momentode encuentro antes de iniciar las actividades, en el que junto con loscuidadores, organicen las actividades de ocio que van a realizar, ani-mando a que todas las personas expresen lo que más les apetece ypuedan realizar las actividades elegidas.

Simplificar los procesos de elección de actividades de ocio. Demodo que cuando vayamos a planificar el fin de semana sea de unamanera más natural, sin que tenga tanta importancia la estructuraorganizativa de la entidad. Algo más flexible y que dé respuesta aalgo tan sencillo como es el decidir lo que más le apetece hacer acada uno cuando llega el fin de semana.

Mejorar la comunicación. Continuar introduciendo sistemas de comunicación alternativos que permitan a las personas poder com-prender, elegir y participar.

CONSIDERACIONES FINALES

Los profesionales que trabajamos con personas con discapacidad debe-mos realizar un esfuerzo continuado por escuchar a la persona. Muchas veces podemos caer en el error de generar servicios pensando que, como profesionales, estamos capacitados para proporcionar aquellosque mejor se adecúen a las necesidades de la persona.

Esto es cierto, pero mediante la práctica diaria, hemos podido com-probar que no siempre lo que pensamos que puede ser lo más adecua-do o no, coincide con lo que la persona desea para sí misma. Por estemotivo es necesario realizar un esfuerzo por crear los canales de comu-nicación para que la persona se exprese, comunique sus inquietudes,sus aspiraciones, sus miedos y sus demandas, y que juntos,

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nales y usuarios podamos crear los servicios que más se ajusten a cada persona.

Con la realización de esta práctica los resultados nos han sorpren-dido. Hemos aprendido a escuchar y a valorar las opiniones de loshombres y mujeres con los que trabajamos, y hemos podido compro-bar que, efectivamente, con los apoyos necesarios la persona con capacidad tiene mucho por decir, y lo hará si cuenta con ellos.

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Buenas Prácticas

APOYO A PERSONAS CON DISCAPACIDAD INTE-LECTUAL EN LA TOMA DE DECISIONES A

DE PROPUESTAS DE OCIO Y TIEMPOLIBRE

Nombre de la entidad: Centro San Juan de Dios de Valladolid.

Promotores de la buena práctica: Eloy Castelo, Cristina Giménez, Marta

Campos y Tamara

Coordinador o persona de contacto: Cristina Giménez y Tamara

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado:Desde 1997, hasta la

lidad


Esta buena práctica responde a las demandas que una parte de las personas con discapacidad intelectual del Centro San Juan de Dios, nos comunican a los profesionales. Sus demandas se orientaban hacia el ámbito del Ocio y Tiempo Libre, de tal forma que buscaban el apoyo y la gestión de las actividades a través de los profesionales, presentando dificultades a la hora de tomar decisiones. Por lo que propusimos unproceso que tuviera como objetivo apoyar la iniciativa y la puesta en marcha de las propuestas de Ocio y Tiempo Libre de la persona con discapacidad intelectual, así como fomentar la interiorización del desa-rrollo del proceso de toma de decisiones.

Para ello, en un primer momento, tuvimos en cuenta las necesidades de apoyo de las personas con discapacidad en relación con el

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ceso de toma de decisiones, así como a las variables relacionadas conel entorno y las características personales.

Una vez formado el grupo con el que se va a trabajar (grupo conmenores necesidades de apoyo y que residen en pisos o chalet do) y contando con su conformidad y participación en el proceso,comenzamos una serie de reuniones periódicas y estructuradas en lasque tratábamos conjuntamente, y personas con cidad intelectual, estos temas.

En una primera fase los objetivos planteados fueron:

- Concienciar a la P. D. sobre su capacidad de elección en relación con sus gustos, preferencias, intereses...

- Conocer el proceso de toma de decisiones.

En la segunda fase:

- Iniciar y desarrollar el proceso de toma de decisiones en actividadesde ocio concretas, a través de reuniones estructuradas y semanales.

Durante la tercera fase los objetivos se centrarían en:

- Mantener la toma de decisiones en actividades de Ocio y TiempoLibre, retirando paulatinamente los apoyos profesionalizados, a tra-vés de reuniones informales.

Los objetivos en la cuarta fase:

- Interiorizar el proceso para el desarrollo de actividades, prestando apoyos puntuales desde los profesionales.

Nos gustaría destacar que durante todo el proceso se realiza unavaloración conjunta, profesionales y personas con discapacidad, y a demanda del grupo se iba avanzando por las distintas fases del proce-so.

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ANTECEDENTES

El contexto en el que se esta propuesta se caracterizaba por:

- Personas que residían en pisos o chalet tutelados, en la localidad deLaguna de Duero (Valladolid).

- Las personas con discapacidad de cada piso o chalet formaban ungrupo donde resaltaban los valores de compañerismo y solidaridad.

- Presentaban necesidades de apoyo intermitentes en la mayor parte delas habilidades adaptativas (comunicación, vida en el hogar, cuidadopropio, habilidades sociales, utilización de la comunidad, salud y seguridad, consideraciones psicológicas-emocionales, físicas yambientales). Respecto a Ocio y Tiempo Libre, y Autorregulación las necesidades de apoyo eran limitadas o extensas, y en Trabajo,ban desde necesidades intermitentes a extensas.

- Continuamente demandaban apoyo a los profesionales del centropara realizar actividades de ocio y tiempo libre, apoyos que abarca-ban todo el proceso de toma de decisiones (desde iniciativas, pasan-do por gestión, valoración, realización de la actividad, etc...).

Detectamos las necesidades en función de los apoyos que van requi-riendo en las distintas habilidades adaptativas, y las demandas que nosvan transmitiendo a los profesionales del centro. Así pues, en Ocio yTiempo Libre, la gran mayoría manifestaban una dependencia de losprofesionales a la hora de la planificación de sus actividades, presen-tando dificultades importantes en señalar cuáles eran sus gustos y pre-ferencias. De tal forma que valoramos conjuntamente profesionales y personas con discapacidad la posibilidad de ir tratando estos temas conel objetivo de posibilitar la mayor autonomía en la

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zación y valoración de las actividades de ocio y tiempo libre, parapasar de una prestación de apoyos limitado o extenso, a intermitente y puntuales.

Para la valoración del entorno y la persona, y como base para orien-tar el proceso a llevar a cabo en este proyecto, nos sirven de guía: elmodelo de calidad de vida, el paradigma de los apoyos y el modeloecológico. De forma que, con la finalidad última de la calidadde vida de estas personas, los profesionales iremos facilitando los apo-yos necesarios para el funcionamiento óptimo de cada persona en suentorno, teniendo en cuenta las capacidades que va desarrollando.

Del modelo de calidad de vida tomamos los indicadores, resaltando especialmente la autodeterminación y autorrealización, la inclusión social, las relaciones interpersonales, y el bienestar emocional. Delparadigma de los apoyos, valoramos en función de los soportes presta-dos en las habilidades adaptativas de ocio y tiempo libre ylación, de forma que la evolución deseable estaría marcada por:

- De apoyos extensos a limitados e intermitentes.

- De apoyos profesionalizados a apoyos naturales.

El modelo ecológico nos todo el proceso, especialmente a la hora de valorar la evolución de cada participante, ya que no pode-mos considerar a la persona de forma aislada, sino que sus decisiones repercuten sobre el resto de grupo, así como los distintos sistemas deinteracción.

Los objetivos que nos planteamos son:

- Mejorar la calidad de vida de la persona con discapacidad intelectual.

- Apoyar la iniciativa y puesta en marcha de las propuestas de ocio y tiempo libre de las personas con discapacidad intelectual.

- Fomentar la interiorización de un proceso de toma de decisionesen relación con actividades de ocio y tiempo libre.

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PROCESO SEGUIDO

1. Clasificación de los usuarios por necesidades de apoyo en relacióncon temas de autodeterminación y autorrealización.

Variables a la hora de establecer los grupos de trabajo con las per-sonas con discapacidad intelectual:

- Iniciativa.

- Capacidad de elección.

- Capacidades para comunicar sus gustos y diferencias.

- Medios de comunicación personal necesarios, si la persona con discapacidad intelectual tiene limitaciones significativas para laexpresión verbal.

Variables relacionadas con el entorno de la persona con dad intelectual:

- Vivienda tutelada.

- Chalet tutelado.

- Casa hogar.

- Residencia.

- Hogar de la familia.

Así mismo se tienen en cuenta otra serie de características persona-les (necesidades de apoyo en consideraciones psicológicas emociona-les, en consideraciones médicas...).

2. Descripción de los indicadores fundamentales a la hora de tratar unproceso de toma de decisiones:

- Iniciativa.

- Valoración de la viabilidad de la propuesta.

- Gestión de la propuesta.

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- Ejecución de la actividad propuesta.

- Valoración de la actividad.

3. Descripción del proceso en el grupo de personas con discapacidadintelectual con menos necesidades de apoyo, planteando apoyos limitados e intermitentes:

3.1.- Se proponen reuniones periódicas con el objetivo de conocer los intereses, gustos, preferencias, expectativas... del grupo. Setrabajan los indicadores del proceso de toma de decisiones enactividades de ocio y tiempo libre. De forma que se establecenreuniones estructuradas, semanales y con objetivos muy con-cretos conocidos por todo el grupo. Se llevan a cabo las pro-puestas valorando todo el proceso, tanto las usuarios como losprofesionales responsables.

3.2.- En función de las valoraciones de la adquisición de los proce-sos de toma de decisiones, se van retirando los apoyos profe-sionales.

3.3.- Progresivamente en función de la iniciativa de las personascon discapacidad intelectual y la valoración de esta por partede los profesionales, las reuniones se van espaciando más en eltiempo (de una cada semana, a una cada 15 días, a 1 al mes...).

3.4.- Se pasa de un formato de reunión estructurada, a otro másgrador y normalizador, tratando estos temas mientras se desa-rrollan actividades cotidianas en la vivienda (comidas, cenas, y otros momentos que surgen día a día).

3.5.- Se continua el seguimiento y apoyo, pero limitándole a facto-res específicos de proceso marcado para la ejecución de laactividad. Comenzamos conseguir el objetivo de lación del proceso.

300

3.6.- Tras la interiorización de todo el proceso para el desarrollo de las actividades, y a propia demanda de las personas con pacidad intelectual, continuamos la retirada de apoyos, hastala necesidad puntual en algún aspecto planteado por las perso-nas con discapacidad intelectual.

La práctica que se ha llevado a cabo tiene carácter generalizado en elservicio de pisos y chalet tutelados, ya que cualquier persona que entrea formar parte de este servicio se incorpora al proceso como el resto de sus compañeros (ya sea profesional o persona con discapacidad intelec-tual). De tal forma que consideramos que esta buena práctica no ha ter-minado, sino que sigue en desarrollo; creemos que no podemos poner un límite en el que digamos que se ha finalizado el proceso, ya que unproceso lleva a otro, de tal forma que desde el punto de vista profesio-nal, pasamos de apoyos directos a indirectos, y desde el punto de vistade la persona con discapacidad intelectual, pasan de ser apoyados direc-tamente por los profesionales, a ser ellos mismos apoyos naturales de otros compañeros. Los profesionales adoptamos un rol de facilitadores de estrategias para el apoyo natural, y en algunos casos, nos incorpora-mos como observadores de la evolución que se van marcando.

Respecto a todo el servicio de viviendas (residencia, módulos, casa hogar, pisos, chalet), esta práctica es un proyecto piloto, ya que uno denuestros retos actuales es ir adaptándola y acomodándola al resto demodalidades del servicio (residencia, módulos y casa hogar) y de per-sonas con discapacidad intelectual que participan de ellos.

La valoración en general es muy positiva, si consideramos losdores de seguimiento y consecución de los objetivos.

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Indicadores:

- Indicadores del proceso de toma de decisiones (punto 2 del procesode la buena práctica).

- Interiorización del proceso.

- Características individuales de las personas a las que va dirigido elproceso.

- Demandas de las personas con discapacidad intelectual.

- Apoyos requeridos.

- Satisfacción de las personas con discapacidad intelectual.

Consideramos que se ha mejorado la calidad de vida de las perso-nas a las que iba dirigido el proyecto. Aunque nos gustaría señalar queha sido un proceso muy largo, de unos 5 años, y que sigue en marcha,ya que algunos de los usuarios presentan un nivel óptimo de consecu-ción de objetivos, y otros se encuentran en pleno desarrollo. Este hecho nos ha permitido ver como aquellos jóvenes que llevaban a cabo esteproceso de toma de decisiones totalmente independiente y satisfacto-riamente, se han convertido en apoyos naturales de aquellos otros jóve-nes que demandaban apoyos en determinados aspectos del

Nos gustaría destacar. que respecto a la organización de los recur-sos humanos de esta modalidad de servicio de viviendas (pisos y cha-let), podríamos decir que a través de la implantación de este proyectohemos conseguido una distribución más racional de los recursos, esdecir, en un momento el apoyo directo de los profesionales era cons-tante (con lo que el coste era mayor), para posteriormente ser puntualy poder dedicarse estos profesionales a otros proyectos a desarrollar.

Por tanto, no sólo se ha mejorado la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual, sino que también se ha mejorado la cali-dad de servicio.

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Creemos que este ha sido un proyecto, de otros muchos que tene-mos que llevar a cabo, para que la autoderminación y autorrealización de las personas con discapacidad intelectual corte todas las habilidades adaptativas de estas, mejorando su inclusión social y propiciando susatisfacción con la vida que desarrollan.


Nos gustaría destacar algunas ideas que desde nuestro punto de vistanos resultan especialmente relevantes:

Nos parece fundamental adaptarnos y seguir los tiempos que nosmarcan las personas con discapacidad intelectual, es decir, antes depasar de una fase a otra del proceso, es importante que la persona mani-fieste esta necesidad, nos parece un error planificar los tiempos y noadaptarlos a su desarrollo.

Uno de los requisitos, que desde nuestro punto de vista ha sido fun-damental a la hora del éxito de la buena práctica, ha sido la cohesióndel grupo, esto ha posibilitado que las dificultades que se iban presen-tando durante el desarrollo del proyecto, fueran superadas por todos con el apoyo de unos y otros en función de sus capacidades.

El hecho de que se vaya reduciendo la intervención del profesional,ante la interiorización del proceso de toma de decisiones, supone para las personas con discapacidad intelectual, y así nos lo han demostrado,una toma de conciencia de sus capacidades, seguridad en su vida per-sonal y desarrollo positivo de su autoestima al comprobar su capacidadde desenvolvimiento en las actividades de la vida cotidiana.

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El partir de la cohesión de grupo.

Adaptarnos a los tiempos que nos marcan en el desarrollo del proceso.

Atención a la demanda propuesta por estas personas con la con-siguiente motivación.

Cada grupo es heterogéneo, por lo tanto cada uno tiene su propia identidad.

Darles la opción de equivocarse.

Fomentar y desarrollar la autopercepción de sus capacidades.


Forzar la toma de decisiones por su parte.

Homogeneizar la intervención con cualquier grupo.

Hacemos piezas fundamentales y protagonistas del desarrollo del proceso.

Frenar en algunos casos iniciativas concretas por tratar de unifi-car criterios grupales.


Adaptar este proceso a otras modalidades de residencia ( casa hogar,módulos y residencia).

Seguimiento del proceso que estamos implantando.

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Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: Asociación "Una Ciudad Para Todos".

Promotor de la buena práctica: Servicio de Pisos Tutelados

Coordinador o persona de contacto:Asunción García Suárez

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: cuatro periodos de una

semana de duración, en agosto 1998, agosto 1999, septiembre 2000 y agos-to 2002.


En 1998 el Servicio de Pisos Tutelados se plantea la posibilidad de organizar un viaje de vacaciones sin acompañamiento, para aquellosusuarios que hubiesen adquirido a través de los sucesivos viajes dos anteriores, la capacidad y el entrenamiento previos como para des-plazarse solos y disfrutar de una semana de vacaciones.

Así el servicio asume el reto de organizar la primera experiencia en este sentido, planteándose los problemas que podrían aparecer y dise-ñando estrategias de apoyo suficientes, que permitiesen la realización de la actividad y pudiesen ser útiles para hacer frente a las eventuali-dades e imprevistos. Así un grupo de cuatro usuarios, un hombre y tresmujeres realizaron esta primera experiencia en un viaje a Galicia.

A partir de entonces y animados por la experiencia, se organizatodos los años un viaje de idénticas características y con diferentes usuarios que se han ido incorporando al programa.

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...............................................Galicia, agosto 1998 4 usuarios

......................................Mallorca, agosto 1999 3 usuarios

..................................Peñíscola, septiembre 2000 4 usuarios

...........................................Tenerife, agosto 2002 4 usuarios

En total han pasado por esta experiencia 7 usuarios, de los cuales 5son mujeres y dos hombres, de edades comprendidas entre los 26 y los 41 años, todos ellos usuarios del servicio de pisos tutelados, con nece-sidades de apoyo extensos o intermitentes.

ACCIONES REALIZADAS

Previamente y durante la realización de cada actividad de vacacionesde este programa se siguen los siguientes pasos:

1. Selección de los participantes.

2. Información a las familias tutores legales.

En el caso excepcional de aquellos usuarios en los que existen fami-liares tutores legales, se realiza un trabajo previo con éstos, expli-cándoles el programa y sus objetivos así como los apoyos previstos.Con ello pretendemos conseguir:

- La implicación en el programa.

- Eliminar inseguridades.

- Favorecer una actitud de seguridad y confianza en las potenciali-dades de los usuarios.

- La autorización expresa para la realización de la actividad, asu-miendo los riesgos que ésta entraña.

3. Se trabaja con una agencia de viajes y una persona de referenciadentro de ésta, a la que nos dirigimos para explicarle el programa y darle pautas de actuación para recibir a los usuarios, darles

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ción acerca de las diferentes opciones de viajes, responder a las dudas que planteen, etc.

4. Se realiza una primera reunión con los participantes en la que setoman decisiones sobre las fechas mas adecuadas, el lugar de vaca-ciones y el presupuesto.

5. En una sesión posterior se realizan ensayos sobre la forma de:

- Acudir a la agencia de viajes.

- Solicitar información sobre los precios y condiciones del viaje a través de los diferentes catálogos.

- Solicitar información sobre las posibilidades que ofrece elalternativas, lugares a conocer, etc.).

En la visita a la agencia se cuenta con la presencia de una educado-ra que acompaña, pero no interviene, a no ser necesario.

6. Una vez recopilada la información y con el soporte de los catálogos, el grupo decide, analizando las diferentes opciones y posibilidades, hasta que se acuerda y opta por un viaje en concreto.

7. Nuevamente se acude a la agencia de viajes, en idénticas condicio-nes, para formalizar los trámites (pago y recogida de billetes, infor-mación sobre los horarios, etc.).

8. Se realizan los ensayos necesarios para prever posibles situaciones que sean nuevas o desconocidas, durante el viaje y la estancia:

- Visitas al aeropuerto.

- Rol playing de posibles situaciones.

- Ensayos con la cámara fotográfica.

9. Se intenta contar, en el lugar elegido, con alguna persona vinculada a la entidad o con otra asociación miembro de FEAPS con fin deque pueda prestar apoyo en una situación de urgencia. Además se

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dispone de un profesional, que durante el periodo de duración de laestancia se encuentra disponible para desplazarse inmediatamente allugar de vacaciones, si las circunstancias lo requieren. Este disposi-tivo de urgencia no es nuevo de este programa, ya ha sido utilizadodesde 1987 por lo menos en tres ocasiones, todas ellas en programasde vacaciones tuteladas.

10. El día de partida los usuarios son acompañados por una o variaspersonas del equipo, así como por amigos o compañeros para des-pedirles en la estación, aeropuerto, etc. Es un buen momento para animar, y dar apoyo.

11. Una vez en el lugar de vacaciones se mantiene un contacto telefó-nico diario con los usuarios, existiendo una persona que atiendepermanentemente cualquier A través de este contacto se dan pautas para resolver situaciones, se les anima a participar enactividades y elegir entre diferentes opciones como excursionesalternativas etc. Se prevé que al menos uno de los usuarios utilice un teléfono móvil para este fin.

12. Se prevé también que uno de los usuarios, al menos, disponga deuna cuenta con tarjeta de crédito, para hacer uso de un fondo dedinero excepcional, en caso de urgencia.

Objetivos

El objetivo general de este programa es el disfrute de un periodo vaca-cional de una forma totalmente normalizada. Otros objetivos son:

- Adquisición y puesta en práctica de habilidades de autonomía

- Fomentar la capacidad de resolución de problemas

- Fomentar la capacidad de elección y decisión

- Fomentar la autoestima

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ANTECEDENTES

La Asociación "Una Ciudad Para Todos"es una entidad creada en 197 1que, en la actualidad y desde el año 1985, tiene como finalidad la inte-gración sociolaboral de las personas adultas con discapacidad psíqui- ca. Para lograr este fin, la asociación tiene en funcionamiento diversoscentros, programas y servicios:

Pisos Tutelados: tres viviendas situadas en zonas céntricas de laciudad, en las que residen de forma permanente un total de 20usuarios, con necesidades de apoyo extenso o intermitente.

Centro Ocupacional, con varios módulos de vivero, jardinería ycocina, en cuyas actividades participan 40 usuarios.

Centro Especial de Empleo con dos secciones, dedicadoa actividadesde vivero, jardinería y cocina, con una plantilla de 46 trabajadores.

Programas de ajuste personal y social: para usuarios de y trabajadores de C. Especial de Empleo.

Programas de formación prelaboral: cursos IMI, programas de Garantía Social, etc.

A través del servicio de pisos tutelados y de los programas de ajus-te personal y social, la Asociación lleva promoviendo y organizando,desde 1987, viajes de vacaciones en los que participan los usuarios delos diferentes servicios. La característica común a estos viajes es quese realizan en grupos lo mas reducidos posible, a lugares turísticos del país, utilizando los transportes y hoteles normalizados. En todos ellos se dispone de personal de acompañamiento profesional voluntario.

Esta buena práctica surgió en el momento en que algunos profesionales valoramos la conveniencia de dar una oportunidad de incrementarla autonomía de los usuarios. A través de las experiencias tuteladas,

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hasta entonces, y en sucesivas valoraciones se apreciaba en algunosusuarios una capacidad para manejarse adecuadamente en los lugaresde vacaciones, con buenos niveles de iniciativa y de interacción con elentorno. En algunas ocasiones habían planteado, ellos mismos, la posi-bilidad de viajar sin acompañamiento.

Fue así como abordamos el tema, en un principio con escasa con-vicción en los resultados, pero con la seguridad de que era necesariodiseñar los apoyos precisos, pues la experiencia merecía la pena.

La selección de los participantes se hizo en función de los siguien-tes criterios:

Interés y demanda del propio usuario.

Grado de autonomía y experiencia previa.

Afinidad y nivel de adaptación entre los integrantes del grupo.

Posibilidades económicas individuales.

En esta selección, aunque como consta, tuvimos en cuenta el gradode autonomía, no lo consideramos prioritario, pues valoramos que si secumplían los demás requisitos, también existía la posibilidad de que unos usuarios con niveles de competencia más altos, apoyasen a otros con mayores carencias. De hecho algunos de los participantes requie-ren de unos apoyos extensos dentro del programa de vivienda.

En cuanto a las dificultades encontradas para poner en marcha la expe-riencia, hemos de decir que contamos con el apoyo de la entidad y que en los casos excepcionales en los que existían familiares, éstos no manifesta-ron ninguna oposición, si bien es cierto que al tratarse de usuarios de pisostutelados no existe prácticamente riesgo de superprotección familiar.Hemos contado además con la colaboración de personas a título individual vinculadasa la entidad y con alguna asociación miembro de FEAPS en losdiferentes lugares de destino para apoyar en caso de urgencia, pero hastael momento, no hemos precisado que se materializara esa ayuda.

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Hasta el momento, esta experiencia piloto en sus inicios, está implan-tada en el servicio de pisos tutelados y se ve clara la necesidad de

a otros de la entidad, en un principio a los programas de ociopara usuarios de C.O. y trabajadores de CEE.

Algunas dificultades que vemos para ello, pero susceptibles de tra-bajar y conseguir son:

Nivel de entrenamiento

La superprotección familiar

Dificultades económicas de los posibles candidatos

evaluación de este programa ha sido desde su inicio muy positiva,tanto por la satisfacción que muestran los usuarios cuando nos remiten sus impresiones a la vuelta de las vacaciones, por el incrementoque se observa en lo relativo a los niveles de autonomía y autoestima.

Desde la experiencia en a la última en Tenerife seha constatado de forma progresiva:

Un aumento de la capacidad de resolución de problemas.

Un aumento de la autoestima y del prestigio social de los usuarios ante los compañeros, amigos, etc.

Un incremento y adecuación en la interacción con el resto de los via-jeros.

Un aumento de la calidad de las fotografías y recuerdos que adquieren.

Los indicadores de la evaluación han sido:

La observación.

Las referencias de los propios usuarios, las familias, etc.

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Informes del personal de atención directa.

El material fotográfico realizado durante el viaje.


Con la implantación de esta buena práctica la entidad ha aprendido:

Que es necesario no estancarse, insertar cambios, nuevas solucionesy alternativas.

A asumir riesgos a medida que los usuarios adquieren autonomía a través de los diferentes programas. Es necesario recoger los resulta-dos de programas anteriores.

A confiar en las potencialidades de los usuarios y brindarles la opor-tunidad de ponerlas en práctica.


Debemos evaluar la capacidad, adaptación y cohesión entre losintegrantes del grupo para minimizar el riesgo de rechazos,sobrecarga de responsabilidades de unos sobre otros ... especial-mente en las primeras experiencias o con nuevos participantes.

Debemos evaluar los riesgos, diseñar unos apoyos adaptados a los usuarios y buenas estrategias de intervención en caso de nece-sidad.

Debemos atender a las demandas y la motivación de los usuariospara participar, sin dejarnos llevar por nuestro entusiasmo y nues-tras perspectivas de éxito.

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No debemos improvisar.

No debemos transmitir la sensación de que se trata de una expe-riencia piloto, importante para nosotros como profesionales.

No debemos contaminar la actividad con nuestras perspectivas deéxito.

Para los participantes deben ser unas vacaciones sin mas objetivoque el de disfrutar y no ser evaluados ni examinados. No debemosolvidar que una de las premisas para pasarlo bien durante las vaca-ciones es no dar mucha importancia a los contratiempos.


Generalizar la experiencia a otros servicios de la entidad. Ello nospermitirá contar con un mayor número de participantes, hacer variosgrupos y ampliar la variedad de los integrantes de éstos.

Ampliar el abanico de posibilidades de actividades de este tipo, hacerlo extensivo a otros tipos de viajes en diferentes temporadas a lo largo del año: escapadas de fin de semana, puentes, semana santa y navidad con estancias en hoteles, albergues juveniles, en destinosatrayentes y económicamente atractivos.

COMENTARIOS

Creemos que se trata de la puesta en práctica de una experienciamalizadora y por la que merece la pena correr los riesgos que la enti-dad asume. Además hay que tener en cuenta que gran parte de éstos sonlos que el resto de la población asume cuando va de vacaciones.

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BUENAS .OTRAS DIMENSIONESRELEVANTESDE CALIDAD DEVIDA

Cómo comer. Método de prevención. ADEPAS

Escucha lo que siento. ADEPAS

Buenas prácticas en personas adultas con autismo. APNA

Pautas de actuación en situaciones de emergencia. APROSU

Ocio en Comunidad. A TODA VELA

Libro de Experiencias. ATUREM

Nuestra Unidad de Garantía Social. Centro Fernando Arce

Intervención conductual realizada con uno de los usuarios del centro. Centro Monjardín

Desarrollo de la etapa de Formación Laboral. Escuela E. E. Espinel

Diseño de sistemas alternativos y aumentativos de comunicación y sis-tema de comunicación interna. Fundación San Cebrián

Planificación centrada en la persona. Fundación San Francisco de Borja

Conductas

Adaptación del Manual de Buenas Prácticas de Atención de Día. Asociación Utrillo

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Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: ADEPAS.

Promotora de la buena práctica: Gloria

Coordinador o persona de contacto: Higinio Uría, Centro Ocupacional ADEPAS.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde septiembre 1999.


Está demostrado que muchas de las molestias digestivas que a vecessufrimos son debidas a la forma de comer, y no sólo a que ciertos ali-mentos no sientan bien. En el caso de las personas con discapacidadintelectual no hay diferencias y se da la situación frecuente de quemuchas de ellas comen muy deprisa y no mastican correctamente.

Después de observar en nuestro Centro Ocupacional que habíavarios casos con problemas gástricos, comenzamos ya hace varios añoscon una línea de actuación de carácter preventivo. Las actuaciones fue-ron tan simples como dedicar tiempo a que los usuarios fueran cons-cientes de la importancia que tenía para su salud comer de maneracorrecta. En este sentido lo que realizamos es un acompañamiento a lahora de comer. Uno de los educadores encargados del comedor se sienta a la mesa con un grupo de usuarios y sirve como guía y modelo prestando apoyos en los casos en sea necesario. No sólo se enseña teórica-mente, sino también como modelo de imitación (utensilios a utilizar,cantidad adecuada, comer despacio, masticar varias veces...).

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Se fue observando y anotando en hojas de seguimiento los alimen-tos que tomaban cada día y así se determinó que les provocabanmalestar o algún tipo de molestia a algunos de los usuarios (lácteos,pescado azul, legumbres, verduras, trozos demasiado grandes...).

También se programaron reuniones con las familias para generali-zar las acciones que se estaban desarrollando en el Centro.

Como resultado de estas acciones, el grupo sobre el que se ha tra-bajado esta práctica ha desarrollado un "buen manejo" en la mesa. Seha logrado que mastiquen más y mejor los alimentos, y con ello se hanprevenido totalmente los atragantamientos. Se han prevenido molestias gástricas al conseguir que alguno de los usuarios seleccione los ali-mentos a ingerir evitando los que le sientan mal.

Como indicadores para evaluar y mejorar en el desarrollo de estapráctica hemos utilizado principalmente el número detos persona mes y el número de veces que la persona indica que tieneo ha tenido molestias después de comer.

La valoración que hemos dado a esta práctica es muy buena ya quesu desarrollo se esta generalizando al resto de los usuarios del come-dor. En el caso de que las acciones de la familia acompañen las que rea-lizan los profesionales los resultados son mucho más importantes.

ANTECEDENTES

Esta propuesta se plantea en el Centro Ocupacional de la Asociación ADEPAS y en concreto dentro de uno de los talleres, en el denominadoPolivalente. En había un grupo de 12 personas que, a pesar de tenercierta autonomía, requerían apoyos de forma generalizada.

No se priorizaba la prevención y se funcionaba por inercia. Se ense-ñaba a comer y se ayudaba a comer de forma funcional. Se producíanatragantamientos con cierta frecuencia y, a pesar de que se intentaba poner remedio a los mismos no se había planteado llegar a realizar un

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diagnóstico razonado de lo que estaba ocurriendo. Se tomaba comoalgo habitual e inevitable. Había varios usuarios que sufrían diversas afecciones del aparato digestivo.

Se constató que muchas de las personas con discapacidad intelectual que precisaban de apoyos generalizados comían de una forma poco saludable y tenían adquiridos hábitos que llegaban a ser perjudiciales para su salud.

Se leyeron revistas técnicas, libros de atención geriátrica, atención domiciliaria, salud y alimentación, medicina integral ... Se elaboró unasimple hoja de observación y seguimiento en la que se anotaba a dia-rio cómo se sentían los usuarios después de ingerir la comida y hastala hora de abandonar el Centro Ocupacional a las (la hora dela comida es hacia las También se rellenaba una casilla en laque el educador realizaba una valoración personal si notaba que algu-no de los usuarios de su taller no se sentía bien y no lo comunicaba.

Como indicadores para evaluar y mejorar en el desarrollo de estapráctica hemos utilizado el número de mesy el número de veces que la persona indica que tiene o ha tenido

después de comer.

PROCESO SEGUIDO

Para esta propuesta se ha realizado un apoyo individualizado duranteun largo tiempo, incluso se ha generalizado y ahora mismo se plantea de forma continuada.

A la hora de comer se fueron realizando observaciones de los hábi-tos de estas personas, comprobando que muchas tragaban sin masticar lo que en ocasiones provocaba atragantamientos.

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Se fue observando y anotando en hojas de seguimiento los alimen-tos que tomaban cada día y así se determinó cuáles les provocabanmalestar o algún tipo de molestia.

Una persona de apoyo comenzó a comer con ellos para servir de guía y modelo. No sólo se enseñaba teóricamente, sino también comomodelo de imitación (utensilios a utilizar, cantidad adecuada, comer despacio, masticar varias veces...).

Reuniones con las familias para generalizar las acciones que se esta-ban desarrollando en el Centro.

Esta propuesta comenzó hace ya más de tres años. Mientras que duran-te los dos primeros años se desarrolló primero como experiencia pilo-to y después como una práctica generalizada y habitual en el grupo con el que había comenzado, a partir del segundo año se comenzó a exten-der al resto de las personas con discapacidad intelectual del CentroOcupacional. En este caso se encontró la dificultad de que es compli-cado trabajar con grupos grandes, pero nos hemos servido del apoyo delas propias personas con discapacidad que mayor grado de autonomíatenían para que dispensasen los apoyos necesarios a los compañeros que lo requiriesen y siempre bajo la supervisión de los educadores res-ponsables de comedor.

Ahora mismo tenemos un amplio registro de las comidas o alimen-tos que plantean algún tipo de afección o problema digestivo para cadauno de nuestros usuarios de comedor. Asimismo el número detamientos ha disminuido hasta eliminarse prácticamente.

Esta práctica ha servido fundamentalmente a los usuarios. Con certezay objetivamente lo que hemos podido comprobar es la disminución de

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atragantamientos, así como la mejoría respecto a muchos de los pro-blemas gástricos que antes se planteaban en algunos de nuestros usua-rios.

La decisión de que sea una práctica habitual y generalizada ya fuetomada hace tiempo en virtud de los beneficios que para la persona condiscapacidad intelectual mostraba.

No supone coste económico alguno, simplemente requiere una redistribución y priorización de las tareas que en parte se estaban desa-rrollando como tareas de acompañamiento en el comedor por parte delos educadores responsables.

Esta buena práctica lo único que requiere es una cierta dedicación y una atención a costa de un poco de tiempo para realizar los registros ypoder prestar los apoyos individualizados que cada persona requiera. El impacto que tiene en los usuarios es evidente.

Por otro lado, en la organización es importantísimo, ya que fruto dela filosofía imperante en nuestra Asociación siempre hemos dado prio-ridad a los aspectos de prevención y de riesgos controlados.


Es importante partir de algo que todos sabemos, aunque no siempre lle-vemos a buen término: COMER es imprescindible para vivir y la forma en que lo hagamos beneficiar5 o perjudicará de una forma directa nues-tra calidad de vida.

Hemos aprendido que en muchas ocasiones no se presta atención y no se da importancia a algunas de las actividades que creemos más simples y que en inuchos casos suelen ser muy importantes para deter-minar un nivel de calidad de vida óptimo.

También hemos visto que siempre es barato dar prioridad a tareas preventivas que impliquen bienestar y salud.

321


Tener en cuenta, SIEMPRE, a la persona.

Las limitaciones no tienen porqué ser causa única ni la más importante en las consecuencias.


No debemos de olvidarnos nunca de las necesidades básicas, pormuy simples que éstas sean.

No debemos dejar de estar siempre alerta.


Intentaremos continuar mejorando hasta lograr que, dentro de loposible, el mayor número de personas posible llegue a realizar elacto de comer de una forma saludable y autosuficiente.

Nos falta mucho, ya que esta práctica no tiene pausas.

Necesitamos mejorar la comunicación y coordinación con las fami-lias ya que si no estamos pendientes suelen producirse algunos pro-blemas de falta de coordinación.

322

Buenas Prácticas

ESCUCHA LO QUE SIENTO

Nombre de la entidad: ADEPAS.

Promotora de la buena práctica: Olga Norniella y Gloria

Coordinador o persona de contacto: Higinio Uría, Centro OcupacionalADEPAS.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde septiembre de 2001.


Desde Septiembre de 200 l . ADEPAS pone en funcionamiento un pro-grama para la atención de personas con discapacidad intelectual a medida que van envejeciendo, el Programa de Apoyo alEnvejecimiento Positivo.

Dentro de este ámbito se ha trabajado, en concreto, en la mediacióny resolución de conflictos entre alguno de los usuarios del programa ysu familia.

Este es el caso de Andrea. Esta con discapacidad intelectualestaba atravesando por una situación personal y familiar conflictiva,según describían tanto ella como su madre (viven solas y ambas son yamayores). La convivencia era cada vez más difícil e insostenible. Larelación con su madre, ya mayor, había empeorado en los últimos tiempos, siendo frecuentes las discusiones, peleas verbales e inclusofísicas: estaban atravesando por una situación crítica.

Tras observar en esta persona un cambio de conducta, decidimos

323

iniciar una intervención tanto con ella como con su madre. La madrede Andrea es una mujer mayor y parece que siempre la sobreprotegióno permitiendo que tomase ningún tipo de decisiones.

Con los años, Andrea se cansa de hacer siempre lo mismo, de nopoder, en ningún momento, tomar ningún tipo de decisión acerca delo que desea y quiere hacer (le eligen su ropa, sus aficiones, sus amis-tades...). Todo esto se agrava al comenzar a tener problemas Andrea con su amiga de siempre. Esta amiga tiene pareja y su madre no vebien que siga saliendo con ella. Todo esto provoca en Andrea unasituación de ahogo e indefensión que, ante su incapacidad para serentendida y comprendida, la lleva a mostrar comportamientos derebeldía.

Empezamos con una atención individualizada a Andrea, ofrecién- dole la oportunidad de que expresase lo que le estaba ocurriendo. y quenos contase lo que ella pensaba. También se iniciaron una serie de reu-niones de seguimiento por parte de nuestra trabajadora social con sumadre ofreciéndole la posibilidad de ser escuchada y exponiéndole quea partir de ahora debería intentar escuchar a su hija y negociar con ella,dejarla tomar decisiones y respetar sus opciones de vida.

El contacto y coordinación de las acciones que se realizaban con Andrea y con su madre se llevaron escrupulosamente, ya que esto nospareció de vital importancia. La actitud de la madre fue positiva, empe- zó a dejar a Andrea hacer pequeñas tareas por sí misma.

ANTECEDENTES

ADEPAS, fiel a su compromiso de mejora continua de la calidad devida de las personas con discapacidad intelectual, en el año2001 sus servicios extendiendo su campo de acción e incorporando unproyecto que se ofrece como alternativa a los usuarios de más edad del Centro Ocupacional, para que sean ellos y sus familias quienes decidanlibre y voluntariamente poder acceder a un "hacer" diferente al que

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habitualmente y durante años llevan realizando, y que responda a lasnecesidades y cambios inherentes al envejecimiento.

Partiendo de la idea de que la aplicación y desarrollo del programa se ha de realizar en un contexto natural facilitador de la integración yel uso de los diferentes recursos comunitarios, se decide llevar a cabo el desarrollo del proyecto en un piso de Oviedo, adaptado para tal fin, durante dos días a la semana, permitiendo así a los usuarios poder seguir asistiendo el resto de los días al Centro Ocupacional y no rom-piendo de modo brusco su dinámica habitual.

Dicho programa se lleva a cabo con un grupo de personas que desde hace muchos años asistían habitualmente a nuestro CentroOcupacional. Una de las usuarias del programa (véase punto anterior) comenzó a manifestar desgana, apatía y conductas de rebeldía quemostraban frustración e infelicidad. La relación con su madre, ya mayor, con la que convivía, había empeorado en los últimos tiempos, siendo frecuentes las discusiones y peleas; ambas estaban atravesando por una situación crítica. Tras observar en esta persona un cambio deconducta, decidimos iniciar una intervención tanto con la persona con discapacidad intelectual como con su madre.

A través de los problemas que estábamos detectando y de las necesi-dades de coordinación entre distintos servicios que se hacía imprescin-dible para llevar a cabo correctamente las acciones para mejorar opaliar los problemas de esta familia, se decidió diseñar unas pautas deactuación aprovechando los servicios y posibilidades que nos ofrecía uno de los programas que estábamos desarrollando.

Es importante que la propia entidad sea consciente de que debe ser-vir en muchos casos como intérprete y mediador de las situaciones que,a menudo, se presentan entre usuarios y familia.

325

Se leyeron revistas técnicas, libros de atención geriátrica, atención domiciliaria... Se adaptaron protocolos de actuación de forma coordi-nada para Andrea y su madre, y ambos fueron puestos en práctica de forma coordinada por la educadora de Andrea y por la trabajadorasocial de la Asociación.

Para intentar evaluar y detectar la evolución de las relaciones entre estas personas se registraron:

- Número e intensidad de los conflictos entre Andrea y su madre.

- Número de días en los que Andrea no acude al Centro o al programa.

- También se registró el nivel de satisfacción (cualitativo) con el queAndrea acude al Centro y al Programa y

- Las nuevas actividades que realiza sola o con apoyos.

También fue muy importante la valoración de la familia en aspectoso comportamientos de la usuaria en el hogar.

PROCESO SEGUIDO

Se decidió incluir a Andrea en el programa de Apoyo alEnvejecimiento Saludable teniendo en cuenta su edad, así como susituación familiar. Se realizaron varias reuniones, tanto con ella comocon su madre y se determinaron los motivos por los que se producíanlas disputas (llegaron en ciertas ocasiones a las manos).

Empezamos con una atención individualizada a Andrea, ofrecién-dole la oportunidad de expresar lo que le estaba ocurriendo, y que noscontase lo que ella pensaba.

En el programa de envejecimiento se llevaban a cabo dinámicas y se abordaban temas como salud, felicidad, autoestima, habilidades socia-les..., todas estas sesiones ayudaban a las personas a reflexionar sobre símismas y sobre los demás, les ayudaban a sentirse mejor consigo mismas, a valorarse y aceptarse. Todo esto motivó que Andrea se sintiese mejor.

326

Se le ofrecieron a Andrea actividades alternativas, lugares donde asistir, un espacio donde comunicarse y expresar lo que le ocurría, así comoun lugar donde poder tomar sus propias decisiones. Se le ofreció también un apoyo informal con el que ella se sentía aceptada y comprendida.

Se trabajaron con la familia pautas de actuación para evitar aspectos de sobreprotección.

Esta propuesta no tiene un grado de generalización grande, pero ha dado como consecuencia el reforzamiento del contacto intensivo entrela Asociación y las familias.

Aunque estas acciones de contacto, seguimiento de problemas, ytrato "familiar"de la Asociación con las familias ya formaban parte del buen hacer diario de la Asociación, con estas acciones se han estable-cido y están consolidado unas pautas de coordinación y actuación com-plementaria entre distintos servicios de la Asociación.

Esta práctica ha servido fundamentalmente a la usuaria y a su familia,pero indirectamente ha mejorado la percepción que la entidad tenía acerca de la importancia de la autodeterminación de las personas.

También se ha conseguido un clima de escucha, respeto, ayuda mutua. etc., entre los miembros del grupo de Apoyo al Envejecimiento Positivo que ha ayudado mucho a Andrea.

El que se dedique un tiempo a reconocer cómo se siente cada miem-bro del grupo ante determinadas situaciones como forma de conocerse mejor también ha mejorado la satisfacción de Andrea.

El número de discusiones entre Andrea y su madre, si no se ha eli-minado por completo, se ha reducido enormemente. Se ha conseguido

327

concienciar a la madre de que su hija no es una niña y que debe per-mitir que tome por sí misma alguna decisión. Ahora tampoco le impo-ne la ropa que debe vestir.

Se ha conseguido que Andrea se desplace sola en el autobús urbanoy ya lo hace sin ningún tipo de apoyo. Se ha conseguido que vuelva atener interés por salir de casa, por ir al Centro y le gusta asistir al pro-grama de apoyo al envejecimiento.

La autonomía e independencia que la madre de Andrea le estáfomentando le permite sentirse bien con ella misma, lo que le aporta unbienestar emocional y su identidad personal.

De nuevo, y como ocurre a menudo, el coste económico fue peque-ño en comparación con los beneficios obtenidos, implicó la inclusiónde la usuaria en un programa, así como una apuesta en firme por laautodeterminación de Andrea, ayudando a su familia a comprender lasituación y a Andrea a aprender a elegir.

Esta buena práctica requiere una importante dedicación y un segui-miento continuo y coordinado que irá abandonándose con el tiempo. El refuerzo de las personas para conseguir su propia autodeterminación y gobierno es una de nuestras metas.


Con las acciones llevadas a cabo la valoración de la entidad es muybuena, simplemente el hecho de escuchar tanto a la familia como a lapropia usuaria ya dio muestras de las posibles vías de solución. La per-cepción de la satisfacción que muestran las personas al sentirse escu-chadas, que lo que dicen se tiene en cuenta, es algo que haráarse en muchos casos los sistemas existentes en las asociaciones para mejorar y priorizar los programas de autodeterminación, "bien llevada"y "bien entendida" en las familias.

328


Tener en cuenta SIEMPRE, que la persona es lo más importantey lo primero.

Coordinar perfectamente las acciones a llevar a cabo con usuario y familia.

Coordinación y contacto permanente entre los diferentes servi-cios implicados.

Saber escuchar y entender evitando hacer interpretaciones que puedan no corresponder con la realidad.

Tener presente que cada persona es libre para decidir y equivocarse.


No debemos abandonar el seguimiento y el "prestar atención".

No debemos dejar de reforzar tanto al usuario como a la familia.


Nos falta mucho ya que esta práctica no tiene pausas.

329

Buenas Prácticas

PERSONAS ADULTAS CON AUTISMO

Nombre de la entidad: Asociación de Padres de Niños Autistas (APNA) de

Cádiz

Promotor de la buena práctica: Isabel del Hoyo Reyes, directora de la

Unidad de Día Alhucema y Servicio Residencial "Hogares".

Coordinador o persona de contacto: Isabel del Hoyo Reyes

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Años 2001 y 2002.

Otros datos que se consideren relevantes

La buena práctica que mostramos en este primer encuentro la defini-mos como una herramienta clarificadora para la realización práctica ycotidiana de "buenas prácticas" en nuestros servicios para personas adultas con autismo. Con la ayuda y supervisión de Agustín Illera a tra-vés de un curso FORCEM, y tras un proceso de dos años de formación, diseñamos una herramienta que clarificara los aspectos fundamentales que deberíamos tener en cuenta a la hora de decidir qué acciones vamos a acometer que contribuyan a aumentar la calidad del servicioy, por tanto, la calidad de vida de nuestros clientes. También sirve para homogeneizar la intervención de las personas implicadas en las accio-nes, buscar responsabilidades y minimizar las dificultades. En definiti-va valorar previamente lo importante y necesario, y desestimar aquello que o no es una buena práctica o es difícil ejecutar.

Nuestra va dirigida a los clientes que participan en los servicios para personas adultas de nuestra asociación, es decir, Centro de Día

331

"Alhucema" y el Servicio Residencial "Hogares".

Es un centro de día para gravemente afectados de la Red de CentrosConcertados de la Junta de Andalucía. Empezamos a funcionar en el año 1990 en la ciudad de Cádiz y en el año 2000, empujados por bus-car unas instalaciones que se adecuaran más al concepto de calidad,nos trasladamos a la localidad de Puerto Real. Nuestra población pro-cede en su gran mayoría de la comarca de la Bahía de Cádiz y Jerez. En la actualidad, acuden a nuestro centro 24 personas con autismo, de las cuales veintitrés son hombres y una es mujer. Cinco de estas perso-nas viven en los Hogares, que es nuestro servicio residencial. En laactualidad, la plantilla profesional de este servicio es la siguiente:

Seis profesionales de atención directa (tutores de grupo)

Dos prácticos de empresa que hacen labores de apoyo en gruposcon mayores necesidades.

Un psicólogo.

Una responsable del servicio.

SERVICIO RESIDENCIAL "HOGARES"

Es un servicio de muy reciente creación. Comenzó a funcionar en sep-tiembre del año 2000 y, como ya comentamos en el punto anterior, viven en cinco personas con autismo, cuatro hombres y una mujer. Enla actualidad, la plantilla profesional de este servicio es la siguiente:

Seis profesionales de atención directa (tutor).

Un psicólogo.

Una responsable del servicio.

En la actualidad, APNA-Cádiz participa junto al Ayuntamiento de

332

Puerto Real en un taller de empleo para personas con discapacidad, ydiez alumnas de este taller realizan su formación práctica en nuestrasinstalaciones. Las diez mujeres están repartidas en los dos servicios ysu labor es la de apoyar a los clientes asignados en sus tareas persona-les, ocupacionales y de ocio.

ANTECEDENTES

En el año 1999 algunos profesionales de la APNA-Cádiz participamosen las jornadas celebradas en Madrid, en las que se presentaron los borra-dores de los Manuales de Buenas Prácticas. A la vuelta, hicimos copiasde estos manuales para su lectura y posterior reflexión. Y fue en estapuesta en común donde empezamos a detectar ciertas circunstancias que convertían la aplicación práctica de estos manuales en nuestros serviciosen algo un poco complicado, por no calificar de difícil. En este análisis valoramos dificultades de comprensión fundamentalmente en dos aspec-tos:

Qué cambios había que acometer para su aplicación práctica.

La discriminación entre lo que es y lo que no es una buena prácti-ca en el terreno de la atención directa y en los servicios.

Pero podemos decir que la conclusión más unánime era nuestranecesidad de formación específica en la aplicación de buenas prácticas en función en las necesidades de las personas adultas con autismo y losservicios que tenemos a su disposición.

PROCESO DE

Esta necesidad de formación afortunadamente la pudimos financiar ycanalizar a través de los cursos FORCEM que nos brindaba, en nues-tro caso, FEAPS Andalucía. Este proceso de formación se inició en la convocatoria del año 2001 con un curso de formación de veintiunahoras que organizamos de los siguientes contenidos y formadores:

333

Curso presencial de Buenas Prácticas en:

- Viviendas: Curso presencial de 8 horas para el personal de Hogaresa cargo de José Luis Cuesta, de la asociación Autismo Burgos.

- Servicios de Día: curso presencial de 8 horas para los profesionalesde la Unidad de Día Alhucema y sus voluntarios, impartido porAgustín Illera de la asociación GAUTENA.

Sesiones de trabajo sobre los conceptos trabajados en el curso y suaplicación práctica a los servicios:

- Viviendas: primer lunes de cada mes, dos horas.

- Unidad de Día: tercer lunes de cada mes, una hora.

En el año 2002, valorado de escaso el proceso de formación y detec-tadas algunas lagunas, principalmente ocasionadas por la organizaciónformativa parcelada por servicios que no fomentaban la coordinación yel trabajo en equipo entre los servicios, solicitamos un segundo curso FORCEM para la aplicación de Buenas Prácticas profesionales, pen-sando más en las personas que en los servicios. De nuevo, solicitamosla colaboración a GAUTENA, brindándonos la tutela de Agustín Illera,que fue nuestro formador externo en este segundo intento de forma-ción, que se organizó con la siguiente estructura:

Curso presencial de Buenas Prácticas de 8 horas para los profesiona-les y las personas que forman parte del entramado social de los ser-vicios de personas adultas con autismo de APNA-Cádiz.

Sesiones de trabajo semanales, donde se debatían conceptos, se plan-teaban dudas y se planificaban resultados: ya empezábamos a con-cretar acciones de buenas prácticas centradas en nuestros clientes.

Estas producciones eran enviadas semanalmente a nuestro formador externo que evaluaba y hacía sugerencias para nuestra asimilación yreadaptación.

334

Este segundo curso de formación nos aportó una nueva forma deplanear el trabajo basada en la necesidad del trabajo en equipo, inde-pendientemente del servicio donde trabajaras, y cuyo objetivo funda-mental era realizar propuestas creativas bajo las siguientes premisas:

- Todas las ideas son buenas, cuantas más ideas mejor.

- Prohibido criticar las ideas de los otros.

- Permitido desarrollar las ideas de los demás.

Concretar buenas prácticas en los programas individuales de los clientes de los servicios de adultos de siguiendo las mismas líneas de intervención en cuanto a los apoyos y metodologíade puesta en marcha.

2. Pensar en las necesidades y gustos de nuestros clientes a la hora deseleccionar las buenas prácticas.

3. Valorar de forma consensuada los requisitos previos a la puesta enmarcha, las dificultades a salvar, así como las personas implicadas en la ejecución y facilitar la evaluación.

4. Aumentar la motivación y el intercambio de ideas de los profesio-nales.

5. Alentar la imaginación y la iniciativa de los tutores de los servicios en propuestas que no estén sujetas a aspectos materiales o económi-cos, sino a la percepción de las personas con autismo ante todo comopersonas.

LA PARRILLA, NUESTRA HERRAMIENTA DE TRABAJO

Nuestra buena práctica se basa en la reflexión y debate sobre aquellas pequeñas cosas que pueden hacer un poco más agradable, humana y

335

accesible la vida. Para ello, necesitábamos un guión básico que nos ayu-dara a valorar todos los aspectos que consideramos están implicados ala hora de tomar la decisión más adecuada. Se trata de rentabilizar los esfuerzos y llegar a tomar decisiones entre todas las personas implica-das para que el éxito sea posible. Un guión que homogeneizara la inter-vención de las personas implicadas en las acciones, delimitara respon-sabilidades y minimizara las posibles dificultades. En definitiva, laParrilla debía servir para valorar previamente lo importante y necesarioy desestimar aquello que o no es buena práctica o es difícil ejecutar.

Para ello, determinamos qué aspectos deberíamos valorar. Estosson:

- Buena práctica: Descripción de lo que queremos conseguir y cómovamos a hacerlo.

- Grado de importancia para el cliente y el entorno en el que se desen-vuelve.

- Qué habilidades adaptativas entran en juego.

- Dimensiones de calidad que estábamos favoreciendo.

- Impacto en los clientes.

- Qué implicaciones conlleva la puesta en marcha de la buena práctica.

- De quién o quienes es responsabilidad la puesta en marcha.

- Qué dificultades prevemos vamos a encontrar.

- Qué contextos están implicados.


1. Traducir al terreno práctico los manuales de la buena práctica de FEAPS.

2. Favorecer el trabajo en equipo y la coordinación de los servicios.

336

3. Saber diferenciar lo que es una buena práctica del programa individual de cada cliente.

4. Apreciar lagunas tanto en los trabajadores, como en los programasde nuestros clientes.

5. Propiciar entre los profesionales la buena práctica de pensar "por ypara el cliente".

Esperamos tener más resultados cuando esté totalmente instaurada la mecánica de esta herramienta de trabajo.

Durante el año anterior trabajamos en sesiones semanales de una hora. Este año se instauran las buenas prácticas seleccionadas. Aún espronto para la obtención de resultados.

INDICADORES DE UTILIZADOS

- Número de áreas adaptativas que se favorece con la buena práctica ydimensiones de calidad.

- Grado de importancia para el cliente o para el entorno en el que sedesenvuelve.

- Grado de dificultad en la ejecución.

- Implicación de los trabajadores, dirección o la empresa.

- Repercusión para el entorno y satisfacción del cliente.

Opinamos que el primer valor que tiene esta buena práctica es saberdistinguir qué es y qué no es una buena práctica, ya que no es tareafácil. Nos dimos cuenta de que cuando hablamos de buenas prácticas no se trata de tener muchos recursos materiales, económicos y huma-nos, sino que se trata de una concepción, de cómo vemos a las personas con discapacidad y cómo podemos hacer para que nuestro trato sea

337

más cercano a la persona, más humano y respetuoso. Se trata de unaactitud profesional que se puede traducir en dar más tiempo, tener máspaciencia, dar algunas ayudas visuales, usar un trato respetuoso, dar a elegir y respetar algunas decisiones, normalizar nuestro trato y pensarque ellos tienen los mismos derechos y necesidades que nosotros.

Otro aspecto positivo es la posibilidad que desde el punto de vista profesional nos permite debatir sobre lo importante o no para cada cliente, sobre todo, cuando trabajas con personas que tienen graves dificultades para comunicarse o que sus gustos y aficiones son bastantes peculiares. Hasta qué punto conocemos a nuestros clientes y quepodemos hacer para conocerlos más.

Se favorece el intercambio entre los profesionales, siendo impor-tante la opinión de todos y no sólo la de las personas, tutoras de cadacliente. A su vez, se favorece el contacto con otras personas del entor-no del servicio.

Pero el papel fundamental es el de clarificar el trabajo a realizar, quédebemos cambiar en el entorno y quienes son los responsables de ello. Esta buena práctica nos hace conscientes de lo que no estamos haciendo y que creemos debemos hacer.

ANEXOS

Cuadro : La parrilla: definición de los campos de valoración

Ejemplos prácticos:

Cuadro 2: La Parrilla.

Cuadro 3: Hablar de fútbol

Cuadro 4: Dónde vamos a descansar.

Cuadro 5: Para la tranquilidad

Cuadro 6: Buenas prácticas profesionales.

338

CUADRO No 1

PARA PERSONAS ADULTAS BUENAS

BUENAS

Es necesario concretarla de manera mas precisa, que permita

visualizarla con claridad y que pueda ser evaluada.

EJEMPLO:

Posibilitar la participación adaptada del cliente en el proceso de

3. A. elige al compañero que le acompañe a sacar la basura al

Buena práctica

Grado de

importancia

y elaboración de su plan individual.

2. ELEGIR CON QUE PREFIERE TRABAJAR

EN UNA TAREA EN EQUIPO.

contenedor del centro.

Su valor determinar6 prioridad a la hora de

criterio. Es una buena manera de clasificarlas cuando se tienen

muchas y en esos casos es cuando es necesario establecer un orden.

Se detalla o Breas entran en juego con la puesta

( d eesta buena que son:

Cuidado personal

Salud y

Comunicación

adaptativasHabilidades sociales

Uso de la comunidad

Autodeterminación

Ocio

Trabajo

Académicas funcionales

Vida en el hogar

339

Dimensiones de

Calidad

Impactoen los

clientes

lmplicaciones

Permite conocer y reflexionar sobre dimensión de calidad en la

que incide buena

- Bienestar emocional

Relaciones

- Bienestar material

Desarrollo personal

- Bienestar

- Autodeterminación

Inclusión social

- Derechos

va a reportar la puesta en de esta buena práctica. Es

una reflexión de lo que va a aportar al cliente el llevar a cabo la

buena Sobre todo debe aportarle autonomía, satisfacción y

calidad de vida.

El aplicar esa buena práctica supone cambios a diferentes niveles:

- A nivel personal puede suponer percibir a las personas de otra manera.

- A nivel de programa puede suponer cambios, necesidad de más

materiales, organizar las actividades de otra manera, gestionar el tiempo

de otra forma, etc.

A nivel de clientes, puede suponer una contradicción;en algunos casos

se necesita aprender a gestionar, facilitando un orden porque no se puede

aplicar a todos o porque no saben elegir, etc.

En ocasionespuede suponer una contradicción, ya que puede suponer un

trabajo añadido para el profesional, por ejemplo si le dejamos escoger

tiene que saber entre que debe escoger, esto en el tema del postre es

pero en cuestiones como escoger actividades, con realizarlas,

o momento y para trabajarlas es mas dificil, imaginad que se le

deja escoger a la persona el momento del de ducliarse. qué

tiene en la organización de las actividades.

340

Contexto

Responsabilidades

Dificultades

Nota:

se encuentra la buena práctica. puede ser que el

contexto el del cliente, ya que abordarnos por

Para llevara cabo la buena práctica e s realizar una serie de

acciones que deben implicar unos responsables. desde un monitor.

pasando por la Es necesario esas

responsabilidades para conseguir era buena para si e s

posible debe una persona de una o una x r i e de ellas y

observar que se aplican.

En realidad es un compromiso y del programa con el cliente pero

es un compromiso personal con nuestro trabajo.

Si individual. la responsabilidad puede ser nominal. es decir. el

profesional X se compromete a abordar esa buena práctica.

Si e s de todos los profesionales puede a cabo una

responsabilidad en uno o en el responsable; si determina que hay que

evaluar los riesgos accidentes en un determinado taller lo puede hacer

un profesional o en su caso el responsable y determinar

mobiliario o seguridad dc inflamables,

En la consecución de la buena práctica. pueden encontrarse dificultades,

económicas. de nc.; es necesario conocerlas

para abordarlas. dificultada deben concretarse lo posible, de

tal manen que cuando aborde la de la buena prhctica

todos concretamente a qué

ejemplo buena práctica en marco del ocio. en

otros caso puede ser en de los profesionales.

por ejemplo, ante un cambio de se decide no

emplear diminutivos con carácter despectivo. En otros

casos contexto es el servicio o la se

necesita dotación económica para batas en los

talleres.

Profesional

La idea es que, a partir de la reflexión de lo que puede ser positivo para los clientes, se puedauna acción permita conseguir la práctica, de tal manera que exista la posibili-

dad de encauzar el proceso con responsabilidad y seguridad de que se van a superar las dificultades.Es decir, a partir de este trabajo una persona debe de responsabilizarse de abordar en la práctica y,en caso de no lograrla, se deben determinar las causas concretas de no conseguido.

En ocasiones al diseñar buenas prácticas podemos tender

a planificar muchas cuya es de la

administración y olvidamos de muchas cosas.

a veces insignificantes, pero que pueden ser de gran

valor para la vida o la percepción dc las personas con

apartado tratamos de recoger el contexto donde

341

CUADRO 2

SERVICIO PARA PERSONAS ADULTAS

Buena práctica

Descripción

Grado de importancia

Habilidades adaptativas

Dimensiones de Calidad

Impacto en los clientes

Responsabilidades

Dificultades

Contexto

Profesional

Familia

342

CUADRO No 3

SERVICIO PARA PERSONAS ADULTAS - BUENAS

Buena práctica los lunes con M. sobre fútbol. Ofrecerle los si le apetece

Grado de

hablar un poco más.

importancia

adaptativas

Dimensiones de

Impacto en los Compartir gustos e intereses.

Comunicación, habilidades sociales, ocio, autodeterminación, académica

funcionales, de la comunidad

Bienestar personal, material y emocional. social. Relaciones

Calidad personales.

-

El de M descansará en el salón. P estará junto a ellos.

V estará vigilante.

clientes

M y J se irán al taller rosa

Proporcionar los medios que favorezca la comunicación:

- Relaciones humanas significativas

Aficiones

Organizar los y espacios para permitir que J. y M.

puedan estar juntos hablando de fútbol de 13 a horas:

comprar el Marca todos los lunes. ser una actividad a

goles, jugadores, ...M debe respetar el de tener paciencia y ser comprensivo.

lmplicaciones

- Disponer de un espacio donde guardar sus materiales deportivos:

realizar el grupo de J .

- Confeccionar una agenda con las noticias más importantes:

en el salón en el mueble derecho de la tv.

Realizar un tablero de información para que J tenga

por adelantado y muestre su deseo de participar los

miércoles.

343

DE ESTA BUENA

J. hacia algunas actividades con su padre, el cual ha fallecido. Presentimos que

echaba en falta las visitas al estadio, los partidos, los comentarios sobre fútbol. Como

M. también aficionado a este deporte y socio del Cádiz, parece sentir cierta

predisposición a hablar con él. Con esta buena práctica lo que queremos es garantizar

los medios para que J. pueda hablar de una de sus aficiones con una persona que

estima. En un futuro, el objetivo será que J. vaya fútbol con otra persona, hecho

que en la actualidad se niega rotundamente.

Responsabilidades

Dificultades

Contexto

Dirección: medios necesarios: espacioy materiales.

- M.

- Monitora de J: V.

- Monitor de apoyo en el salón: P.

- Estado de ánimo de J.

- Problemas con el de M. justo antes de iniciar la actividad.

Falta de tranquilidad que propicie la comunicación.

Impaciencia de M.

- Limitaciones comunicativas de J.

Falta de medios materiales para argumentar los comentarios y

noticiasmás importantes.

Clientes

Profesional

Servicio

Familia

Dificultadescomunicativas de J.

- Falta de motivación inicial.

- Respeto por los intereses de J.

Proporcionar los medios materiales: hojas de

álbum, tijeras, álbum y el Marca. - Espacio para realizar la actividad comunicativa.- Espacio para guardar los materiales.

Dar información sobre los intereses o

comentarios de J. en casa por la ejecución de

esta actividad.

344

CUADRO 4

SERVICIO PARA PERSONAS ADULTAS BUENAS

Establecer la posibilidadde elegir entre opciones, ofreciendo al

cliente la información necesaria para tomar las decisiones:

Buena práctica

Calidad bienestaremocional, relaciones personales

Elegir quk actividades de ocio quiere realizar el cliente en

tiempo de descanso despuks del almuerzodentro de la unidad

Grado de importancia

adaptativas

Dimensionesde

Impacto en los

clientes

comunicación, ocio.

Autodeterminación, desarrollo personal, derecho, bienestar personal,

Motivación, satisfacción, interés, respeto por los demás

- Espacios acondicionados para tal fin: Cinco espacios: mesa,

música, videojuegos, patio.

- Establecer sistema de elección adaptado a cada

Opciones: Tv ( fotografía real. o picto SPC)

Mesa: (foto real o picto SPC)

Música: (foto del radiocassete a usar)

Videojuego: (foto del ordenador)

Patio (foto real con chiringuito). Está opción se si

hace buen tiempo

Si alguna no se puede hacer por algún inconveniente, se desde

la mañana del panel de elección de cada zona de

345

Cada cliente tendrá un panel de elección de actividades de ocio en su

zona de y dónde quiere Puede cambiar

sitio una vez en el momentode descanso.

-Reorganizaciónde turnos de Tres personas

por turno:

Monitor: tv y mesa

2. Música, video y patio

3. Monitor: gimnasio.

Responsable actividades de ocio: H.

- Servicio proporcionando los medios adecuados

Adecuar los espacios con actividades

Responsabilidades

- Respeto a los turnos de comida de los monitores

- Dirección: elaboración previa de los turnos

Monitoresde cada espacio

Gustos de clientes, que dificultan la introducción

Dificultades

de

Tiempo para realizar esta actividad Clientes

Habilidades necesarias

Incumplimiento del horario de comida y espacios de ocio por

parte de los monitores

Profesiona

- Conocer la dinámica

Turnos de elección

Uso del material

Respetoa las elecciones - Informar a la familia de los gustos de los clientes y

viceversa

Cumplir el horario establecido

económica para la compra del material

necesario para la puesta en marcha

Dotación económica para la de los Servicio

materiales

- Garantizar el espacio

Buscar personal voluntariode apoyo

346

DE LA ACTIVIDAD

Finalizado el aseo del almuerzo, el cliente con ayuda de su tutor o de forma

independiente, elegirá a qué espacio de ocio quiere ir durante la hora de descanso.

Habrá un panel donde estén las opciones

junio una tira de donde cada clientepega su foto para indicar el sitio dónde

quiere ir.

podrían estar justo debajo del deelección y cada uno puede coger su fotoy colocarla en la opción elegida tal y como

Familia

Información de los gustos y preferencias de sus

hijos

- Proporcionar puntualmente para

nuestro conocimiento.

347

CUADRO N' S

el grado de ansiedad y agresividad de M C hacia misma y

Buena práctica hacia los demás cada vez que va al cuarto de información

Grado de

importancia

adaptativas Comunicación, salud y seguridad, cuidado personal.

en el trayecto: quicios de filos del lavabo. pared, ... y poner los Implicaciones

medios necesarios para mitigar los efectos de los posibles golpes,

Dimensiones de

Calidad

Impacto en los

clientes

recubriendo las zonas con material o dirigiendo de

Bienestar emocional

Más tranquila, relajada

Mas participativa y

- Salud Msica.

Preservar su visión

Mejor calidad de vida

Determinar un sistema alternativo de comunicación para transmitir la

información a M C.

Hacer la agenda de actividades de cuarto de que a ella pone

especialmente nerviosa: water, lavado de manos y

Enseñar la agenda y dar información por adelantado antes de meterse

en el cuarto de baño. despacio y con

Revisar los espacios y objetos que puede usar para sus autoagresiones

cerca sus pasos para que no se golpee.

- Una vez sale del cuarto de baño (hogares) o se va de la zona de

(unidad de repasar con ella la actividad realizada

para que se tranquilice y para que que todo ha ido bien.

- Hacer esta buena práctica de forma sistemática por todas las personas

implicadas en la atención de M C.

348

- Tutora de de dia: A

Tutora de los Hogares: MResponsabilidades

Monitores de turno de los hogares

H.

Autoagresiones de M C

Agresiones a los demás

Espacios estrechos Dificultades

Dificultades de comprensión de M C

La atención a otros clientes

Homogeneidad en la utilizada en esta

Escasez de tiempo

Profesional actividad entre los monitores de los distintos

Clientes

Respeto

- de C

Estado anímico: estreñimiento, menstruación ...Tranquilidad a la hora de transmitir la información.

pared del cuarto de protegida, saneamientos

fuertes, amplias, de esquinas,

aristas o zonas punzantes ...Dotacibn para la eliminación de posibles

Serviciopeligros

- Elaboración de un plan de evaluacion de riesgos

laborales de los servicios

econbmica para la elaboración de los

AGENDA

Familia

materiales informativos.

del mismo sistema de

casa.

349

AGENDA

Se tendrá un pequeño archivador con las tres tareas de baño que producen especial

nerviosismo a C:

sentarse en el water

- lavarse las manos

- lavarse los dientes.

DE CUARTO DE

C. EN LAACTIVIDAD DE

CUARTO

350

CUADRO No 6

PARA PERSONAS ADULTAS - BUENAS

BUENAS PRACTICAS PROFESIONALES

de la de la adecuada dotación y

Buena practica

Grado de

funcionamiento de los módulos de trabajo de los servicios de adultos de

ALHUCEMA:

- Taller amarillo-decoración:

Taller amarillo-carpintería: Moisés

Taller

- Taller lila:

Taller rosa: Paco

Ocio: Isabel H

Comedor: Isabel L

HOGARES

Tareas domésticas: Eva

- Actividades en la comunidad: Mana José

Ropero: Emilio

- Carlos

- Salud: Mari Luz

Bienestar emocional, bienestar personal, desarrollo personal, relaciones

Impacto en los

clientes

CalidadtMayor de los servicios

- Criterios de calidad

personales

de los servicios, tareas y espacios.

- Calidad en el ambiente de trabajo

351

Esta es la primera buena práctica de la organización de los servicios. Posteriormente, cada monitor responsable de un módulo está elaborando la buena práctica de su responsabilidad.

Implicaciones

Responsabilidades

Dificultades

Contexto

- Descripción detallada de las responsabilidadesde cada

profesional

Necesidad de formación especifica en los de trabajo.

Dirección: facilitando la de las responsabilidades

- Cada monitor responsable

Equipo de monitores de los servicios

- Problemas de comunicación entre los monitores

- Diferencias personales

Diversidad en la formación profesional

Carencia en la formación de trabajoen equipo

- Actitudes profesionales

Desmotivación por el trabajo

Problemas personales

Escasez de tiempo

Escasezde materiales

Unificación de criterios

Clientes

Profesional

Servicio

Familia

Receptor de la organización de las actividades. espacio y

servicios.

Criterios en la organización basados en los principios

de la intervenciónen atención directa:

- Actividad

-Individualización

Actitud profesional

Respeto a las personas con discapacidad

Dotación mobiliario y maquinaria para la adecuada

organización de los módulos de trabajo

Garantizar la dotación económica mensual

- Garantizar los espacios para la ejecución de las

actividades

Seguro de actividades

Formación reclamada por los trabajadores

Mas tiempo para las tareas de organización

352

Buenas Prácticas

PAUTAS DE EN SITUACIONES DEEMERGENCIA

Nombre de la entidad: Asociación Protectora de Minusválidos Psíquicos

de las Palmas (APROSU).

Promotora de la buena práctica: El equipo de calidad.

Coordinador o persona de contacto: Carmen Delia Arencibia

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado:A partir de marzo de 2002.

Otros datos que se consideren relevantes: Actualmente se encuentra en

proceso de evaluación

Dependiendo del tipo de emergencia y de la gravedad de la misma,la primera pauta de actuación puede ser:

- Medidas de primeros auxilios ante una urgencia sanitaria.

- Acudir con el usuario al servicio de urgencias más cercano (centro desalud) en caso de una urgencia sanitaria de carácter leve (corte, dolor intenso), tomando las medidas de primeros auxilios convenientes acada situación.

- Llamar al 1 12, en casos de urgencias graves, cuando exista algún ries-go para la vida del usuario del personal (por ejemplo:gresividad), tomando las medidas de primeros auxilios necesariasdurante la espera.

Entendemos por primeros auxilios las primeras asistencias que reci-be un enfermo o accidentado y tienen como objetivos:

353

Mantener la vida en las mejores condiciones posibles hasta quegue asistencia especializada.

Prevenir las complicaciones que puedan producirse por unos prime-ros auxilios o inadecuados.

A continuación se describen las pautas para actuar en caso de unaurgencia sanitaria (primeros auxilios):

Pautas de actuación en caso de dolor de pecho

Cuando una persona tiene dolor en el pecho de aparición brusca, quese puede extender hacia el brazo izquierdo o la mandíbula, con sudor y ganas de vomitar, se trate de un infarto. En tal caso:

J Mantener a la persona en reposo (sentado o recostado), lasprendas de vestir le puedan oprimir (cinturón, cuello de la cami-sa, sujetador...).

J Llamar al 112 e informar de lo sucedido. Seguir las instruccionesque se reciban.

al lado de la persona tranquilizándola hasta que lleguela ayuda.

Pautas de actuación ante una parada respiratoria

J Confirmar rápidamente si la persona respira: ponerse de rodillas a un lado de la víctima, inclinarle la cabeza hacia atrás abriéndole laboca y acercar la mejilla a la cara del enfermo mirando hacia supecho. Si respira, verá que se mueve el pecho, oirá la salida del aire y sentirá su aliento (ver. oír y sentir).

Llamar al 12, informar de lo sucedido y seguir instrucciones.

Pautas de actuación en caso de atragantamiento

Cuando una persona se atraganta con la comida o con algo que teníala boca:

354

J Anímele a toser. No le dé golpes en la espalda, ni intente extraer elobjeto con los dedos.

Si no se consigue la expulsión por la tos, la persona no puedehablar y está consciente, presione en la "boca del estómago" conuna maniobra llamada de Heimlich (de y pordetrás). Si está inconsciente, de la misma forma, pero en posiciónhorizontal.

Llamar al 1 informar de lo sucedido y seguir instrucciones.

Pautas de actuación en caso de heridas sangrantes

Cuando una herida sangra abundantemente:

J Comprima, a ser posible con un paño limpio, sobre laherida y mantenga una presión continua.

J Coloque al herido y eleve el miembro sangrante. No dejede presionar sobre la herida.

Llamar al 1 12, informar de lo sucedido y seguir instrucciones.

J En ningún caso haga torniquetes.

Pautas de actuación en caso de desmayos

Si una persona pierde el conocimiento:

Coloque a la persona tumbada "boca arriba" y póngale las piernas en alto. Compruebe que realmente está sin conocimiento: llámelo,sacúdalo con suavidad por los hombros, déle palmadas en la cara...

J Si no le responde, inclínele la cabeza hacia atrás y aflójele las pren-das puedan oprimirle.

J Llamar al informar de lo sucedido y seguir instrucciones.

Vuelva con la persona y evite se levante rápidamente.

355

Pautas de actuación ante una ingesta tóxica

Cuando una persona ingiere de forma accidental un tóxico, ya sea unproducto de limpieza o industrial, un medicamento o cualquier otrasustancia potencialmente peligrosa:

J Retire los restos del producto de la boca.

J No le dé nada de beber ni le provoque el vómito.

J Llamar al 12, informar de lo sucedido y seguir instrucciones.

No tire el recipiente del producto (botella, caja...).

Prevención: Los productos tóxicos y medicamentos deben estar alma-cenados en armarios o estantes poco accesibles, cerrados bajo llave. No se guardan nunca en recipientes que tenían otro uso (como poner lejíaen una botella de agua) o sin identificar.

Pautas de actuación ante una insolación

Cuando, tras una exposición prolongada al sol o altas temperaturas,alguien presenta dolor de cabeza, fiebre, mareos, náuseas, vómitos...:

J Lleve al paciente a un lugar fresco y a la sombra y acuéstelo con lacabeza un poco alta. Si está inconsciente, en posición lateral deseguridad.

Aplicarle compresas frescas por todo el cuerpo.


Si está consciente, darle agua fría o infusiones frías.

J Vigilarle la temperatura corporal.

Prevención: evitar las exposiciones prolongadas al sol, protegerse lacabeza, beber líquidos con frecuencia y no quedarse dormido al sol.

Pautas de actuación en caso de irritación ocular

Cuando una sustancia irritante (lejía, jabón, arena entra en contactocon el ojo:

356

J Evite que la persona se frote el ojo afectado.

J Manténgale el ojo abierto sujetándole los párpados con sus dedos.

Lávelo con agua abundante evitando que caiga directamente sobre elojo.

Realice este lavado durante al 5 minutos.

Llamar al 112, informar de lo sucedido y seguir instrucciones.

Pautas de actuación en caso de convulsiones

Cuando una persona presenta convulsiones (movimientos bruscos yanormales, sin conocimiento):

No intente meter nada entre sus dientes y a su lado, pro-tegiéndolo e intentando que no se golpee durante la crisis.

J No lo sujete podría causar lesiones), en unos minutos se le pasa-rá.

J al 112, informar de lo sucedido y seguir instrucciones.

Pautas de actuación en caso de fracturas

Cuando. tras un golpe o caída, observa que alguien tiene: dolor inten-so, deformidad, hinchazón o imposibilidad de mover un miembro:

J No toque mueva el miembro lesionado.

En caso de herida sangrante, comprima sobre la zona de sangrado.

Llamar al 1 12. informar de lo sucedido y seguir instrucciones.

Pautas de actuación ante quemaduras:

Apague el fuego desconecte el electrodoméstico causante.

Enfríe la zona con agua corriente fría, de forma que no caiga direc-tamente sobre la quemadura, durante al menos 10 minutos. Si en lazona de la quemadura tuviera ropa, no la retire.

357


J No aplique ninguna sustancia sobre la zona quemada (pomadas, mantequilla, pasta de dientes...).

Pautas de actuación ante un accidente de tráfico urbano:

Si ocurre un accidente de tráfico en la calle (atropello, etc.):

J Valore rápidamente la situación: el tipo de accidente ha suce-dido?, de víctimas, estado aparente de las víctimas...).


J Haga seguro el lugar: frenar el coche y quitar la llave de contacto, señalizar la zona del accidente, evitar que alguien fume en la zona.

No mueva al accidentado y evite que otros lo hagan mientras llega la ayuda.

Pautas de actuación ante inhalación de humos y gases

Cuando una persona ha perdido el conocimiento por haber estadoexpuesto a humos o gases:

J En ningún caso varíe la posición del interruptor de la luz (no laencienda ni apague). No se alumbre con cerillas, mecheros ...

J Llamar al 1 12, informar de lo sucedido y seguir instrucciones.

J Nunca entre en el lugar si no puede asegurarse con una cuerda osimilar de la que alguien pueda tirar si a usted le ocurre algo.Procure ventilar el recinto (abrir o romper ventanas y puertas).

J Retire a la persona del recinto para que respire aire limpio y coló-quela de lado.

Pautas de actuación en caso de alteración grave de la conducta

(En casos muy excepcionales y de extrema gravedad y riesgo para lavida)

358

J Procurar la contención física de la persona con conductas auto oheteroagresivas, mediante métodos de aislamiento y contención físi-ca (ver protocolo en Anexo


J Si persona es atendida y en el propio centro, observa-ción y aplicación del prescrito.

Si es trasladada a Urgencias del hospital, seguir indicaciones del punto 2.

2") En caso de ir al centro de salud y que de allí nos deriven al servi-cio de urgencias del hospital, llamar al centro para a los fami-liares e de lo sucedido, así como para que se desplacen alhospital, ya que, en caso de tener que tomar una decisión de operar u otra. debe ser la familia la que decida y la autorice.

Si la localización de la familia fuera imposible o bien no pudierandesplazarse en ese momento al hospital, el personal del centro debe permanecer con el usuario hasta que le releve la familia u otro compa-ñero de trabajo.

Si la familia no se presenta en el hospital, bien por no haber sidolocalizada u otra causa y el usuario regresa al centro, se debe llamar ala familia para comunicar lo sucedido, tratamiento, etc.

Si fuera necesario realizar intervención, en aquellos casos queno tengan familiares, hay que tener en cuenta si están incapacitados yver quién es su tutor. En caso de que tenga tutor, será esa la persona queautorice y firme la intervención. Si está incapacitado será el propiousuario el responsable firmar el documento para poder ser interve-nido. La información sobre si está o no incapacitado se encuentra en suficha médica (véase La información sobre el tratamiento actual se adjunta a la ficha médica (véase Anexo

359

La formación recibida en primeros auxilios consta de los siguientes contenidos:

Principios generales

Reanimación cardiopulmonar básica (RCB)

Posición lateral de seguridad

Shock

Hemorragias

Cuerpos extraños en vías respiratorias

Intoxicaciones

Quemaduras

Golpe de calor

Fracturas

Vendajes

Traslado de la víctima

El botiquín recomendable para la práctica de los primeros auxilios es el siguiente:

Betadine

Agua Oxigenada

Alcohol de farmacia

Suero fisiológico en ampollas de cc.

Suero fisiológico en envase de 250 cc.

Linitul en sobres

Guantes de látex desechables del 7-7

360

Gasas estériles (10 sobres de 3 o 5 gasas cada uno)

Gasas no estériles (un paquete de 100 gasas)

Algodón (rollo)

Vendas de gasa de 5 x x 5 y 10 x 5 (5 vendas de cada medi-

da)

Vendas elásticas de 10 x 5

venda de malla del 1 y del 4

Tijeras de trauma o tijeras de punta roma

Esparadrapo de papel antialérgico

Puntos superficiales de papel (steri-trips)

Jeringas de y (5 de cada medida)

Jeringas con aguja de insulina (5)

de 4018, 3017 y 1615 (10 de cada medida)

Tensiómetro o esfignomanómetro

Fonendoscopio

Termómetro

Glucómetro o analizador de glucosa capilar

Tiras de glucosa para el analizador

Lancetas de toma de sangre capilar

Cánula de Mayo o (medidas de adulto)

Ambú con mascarilla de adulto

Bolsas de gel para la aplicación de frío o calor local

Carbón activado para ingestiones accidentales

Jeringa precargada glucagón para hipoglucemias

361

Termalgín o Paracetamol de 650 mg (adultos)

Nolotil cápsulas

Aspirina de 500 (adultos)

Gel de tipo antiinflamatorio local (voltarén u otro similar)

Observaciones

Es recomendable mantener un envase de suero de y varios deen la nevera, para su uso frío.

2. Se deberá mantener conservada en frío la jeringa precargada decagón.

3. Las bolsas de gel se deben mantener en el congelador.

4. El material que tiene fecha de caducidad conviene revisarlo y teneren el botiquín una lista con la fecha de caducidad para su reposición.

ANTECEDENTES

Las buenas prácticas que se exponen en este documento surgen en elcontexto de la Residencia "Cristo de la Salud" de la AsociaciónSU, con capacidad para 42 personas con discapacidad intelectual y connecesidades de apoyo intermitente y limitado. La Asociación cuenta con otros servicios: centro ocupacional y tres pisos tutelados. además de la reciente creación de un centro especial de empleo.

Debido a la importancia de la salud y de garantizar una vida salu-dable a nuestros usuarios, nos planteamos trabajar buenas prácticasempezando por el de salud. Este trabajo surge en el contexto de unPlan de Calidad que comienza a implantarse en el centro a principiosdel 2001 .

Una vez realizado el DAFO del centro nos propusimos, respecto alárea de salud, partir de las debilidades detectadas y convertirlas en

362

fuerzas a partir de buenas prácticas o con la mejora de algunas que yafuncionaban.

Este trabajo ha sido posible gracias a la participación directa de once profesionales, un familiar, así como un representante de los usua-rios, además del resto de profesionales, cuyas sugerencias y aportacio-nes se trabajaban en las reuniones del equipo.

Los objetivos del centro con respecto al área de salud son lossiguientes:

Garantizar unos hábitos de vida saludables de los usuarios.

Garantizar unos adecuados controles sanitarios.

Garantizar una adecuada actividad física.

Anteriormente a las buenas prácticas desarrolladas, los objetivos relacionados con la salud estaban cubiertos de la siguiente manera:

- En el centro existe un profesional responsable del área de salud que tiene entre sus funciones principales el asegurar y realizar elseguimiento de las consultas médicas, administración de trata-mientos, campañas de vacunación u otras, supervisión de las die-tas, controles y registros sistemáticos diversos (peso, tensiónrial, sueño, menstruación, crisis de epilepsia, etc.).

- Mediante el programa de deportes los usuarios mantienen una adecuada actividad física.

El proceso seguido para la introducción de las buenas prácticas, den-tro del plan de calidad del centro, se resume en los siguientes pasos:

- Difusión de la misión y valores de APROSU, a nivel interno y exter-no.

- Análisis DAFO general del centro.

363

- Elección de las primeras buenas prácticas dentro del área de salud,siguiendo criterios de importancia.

Las buenas prácticas se han trabajado partiendo del marco teórico de la AAMR y de su concepto de retraso mental, que pone énfasis en la importancia de los y los apoyos, así como en su definiciónde salud y las habilidades adaptativas relacionadas con ésta.

La AARM define salud y seguridad como las habilidades relacionadas con el mantenimiento de la salud propia en aspectos tales como: laalimentación, la prevención, identificación y tratamiento de la enfer-medad; primeros auxilios; la sexualidad; el mantenimiento de un buenestado físico; el tener en cuenta cuestiones básicas sobre seguridad, tales como seguir las normas y las leyes, utilizar cinturón de seguridad,cruzar la calle adecuadamente, cuidar la relación cuando es con desco-nocidos, buscar ayuda, etc.

Los instrumentos utilizados principalmente fueron: cuestionarios pasados a todo el personal, manuales como "Analizando la calidad devida", del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales; "Manuales deBuenas Prácticas", de FEAPS (borradores).

PROCESO SEGUIDO

Una vez seleccionada el área a trabajar, la metodología sigue la mismalínea: se realiza un análisis DAFO del funcionamiento del centro res-pecto al área de salud, con participación de todo el personal a través deencuestas y de sus representantes en el equipo (un monitor de residencia y otro de centro ocupacional).

Una vez evaluadas las fuerzas y debilidades respecto al área de salud,se elaboran en las reuniones de equipo propuestas para el manteni-miento de las fortalezas, así como un plan de mejora de las debilidades detectadas en el funcionamiento del centro respecto a salud.

Así es como surgen las buenas prácticas, algunas novedosas,

364

la mayoría una mejora en el funcionamiento previo del centrocon respecto al área de salud.

Una nota importante sobre el proceso seguido es que para la elabo-ración de las buenas prácticas se partió de los objetivos generales delárea de salud, de los que se plantearon y trabajaron distintas buenasprácticas, más concretas, entre ellas la buena práctica sobre pautas deactuación en situaciones de emergencia, que fue seleccionada de caraa esta publicación por considerar que, por su importancia, puede resul-tar de utilidad a otros centros o instituciones.

Otras buenas prácticas desarrolladas, dentro del área de salud, han sido: la planificación de controles sanitarios, gestión de la documenta-ción asistencia1 preparación de los usuarios ante consultas e intervencio-nes médicas, programa de educación afectivo-sexual, etc., estando algu-nas ya implantadas y otras en proceso de implantación o de mejora.

Durante este proceso contamos con el apoyo y colaboración de losprofesionales del Centro de Salud de la Vega de San José, al que per-tenecen la mayoría de los usuarios de la residencia, quienes han con-tribuido enormemente a la mejora de nuestras buenas prácticas revi-sando, por ejemplo, el botiquín del centro, impartiendo un curso al per-sonal sobre primeros auxilios, así como revisando la adecuación de lasdietas y menús contratados con el catering.

Las reuniones tenían una periodicidad de 15 días y el proceso deimplantación de las buenas prácticas ha sido gradual, consistiendo principalmente en la creación modificación de protocolos de actua-ción, en informar a todo el personal de los cambios, así como en elseguimiento y evaluación de los resultados, sin que el proceso haya concluido todavía.

Actualmente esta buena práctica (descrita en los puntos 1 y 2 del pri-mer apartado) está completamente implantada y es una práctica

365

ralizada, aún cuando las situaciones de emergencia son puntuales y sedan con poca frecuencia.

El personal del centro ha recibido una formación básica en primeros auxilios, cuyos contenidos se exponen en la descripción de la buena práctica.

Con respecto a los primeros auxilios, el centro no requiere de per-sonal sanitario especializado (por ejemplo: ATS, etc.), por lo que las pautas de actuación en situaciones de emergencia se limitan a la asis-tencia más básica durante la espera de los servicios especializados. Sólo en casos de riesgo extremo para la vida de la víctima pueden apli-carse medidas de primeros auxilios que requieren mayor especializa- ción (por ejemplo: realizar un torniquete), así como otras contrarias ala filosofía y valores de la Asociación (por ejemplo: medidas de con-tención física ante conductas autolesivas heteroagresivas).

Las mayores dificultades encontradas se dan en casos de alteracióngrave de la conducta, con auto y heteroagresiones, debido a no dispo-ner de los medios materiales o físicos adecuados para la práctica del aislamiento, existiendo un protocolo para la contención física en aquellos casos que no son atendidos con urgencia mediante las unidades deinternamiento breve del Servicio Canario de Salud y cuando no se da un traslado inmediato de la persona a un centro adecuado a este tipo de conductas por la inexistencia de plazas o recursos en la Comunidad Autónoma de Canarias. Este problema, cuando se da, requiere de unarespuesta inmediata al no ser el centro adecuado para la atención de personas con graves problemas conductuales que alteran la dinámica yla normal convivencia del centro. Por tanto, queda expuesta la necesi-dad de dar respuesta a estas personas mediante la creación de recursos y elaboración de buenas prácticas en estos casos.

La introducción de la buena práctica que nos ocupa ha supuesto una

366

indiscutible en el funcionamiento general del centro y contri-buye a mejorar la calidad de vida del usuario, en cuanto que se da unarespuesta adecuada para conservar su salud y prevenir la eincluso la del usuario.

Además, repercute directamente en el bienestar laboral del perso-nal. por la responsabilidad de dar una respuesta a situaciones de emer-gencia suponen un factor de estrés considerable para el trabajador.

Mediante la elaboración de estas pautas, trabajadas y consensuadasa partir de un trabajo que ha al personal y. por tanto, parte de la experiencia directa del así de situaciones que se handado en el centro, de la recibida. se previenen fac-tores de estrés laboral importante al aumentar la seguridad del personal y de dar la respuesta adecuada a cada caso o situación de

Debido a que la frecuencia de este tipo de situaciones es puntual. elproceso de evaluación no ha concluido para la buena práctica completa.

Los indicadores de evaluación de la buena práctica son los siguientes:

Con respecto al funcionamiento del centro ante una situación de emergencia:

- El personal conoce y domina la información sobre las pautas deactuación.

- El personal se coordina de eficaz ante una urgencia.

- El personal conoce, actualiza y utiliza correctamente el botiquín.

- La necesaria (tarjeta sanitaria, D.N.I., ficha médica yde trataniiento) está disponible, actualizada y es utilizada correc-

tamente.

- Tiempo que se tarda en dar una respuesta de primeros auxilios.

- Tiempo medio de espera de los servicios especializados.

367

- Tiempo medio de localización de la familia.

Con respecto al usuario:

- El usuario es atendido adecuadamente ante una urgencia médica.

- El usuario es asistido y acompañado en todo momento por el personal hasta que puede ser sustituido por la familia.

Con respecto al trabajador:

- El personal conoce y aplica correctamente las pautas de actuación.

- El personal conoce y aplica correctamente las medidas de primeros auxilios.

- El personal tiene la formación necesaria y se recicla regularmente.

- El personal se siente seguro de su actuación.

- El bienestar laboral.

El coste que ha supuesto esta buena práctica se resume en el tiem-po y dedicación del personal al trabajo en equipo, a la coordinación con los profesionales del centro de salud que han contribuido a labuena práctica de manera desinteresada, así como en los materiales necesarios para completar el botiquín.


Sin perder de vista los objetivos generales del área en la que se va adesarrollar una buena práctica, es mejor partir de la elaboración de una buena práctica concreta (método inductivo) que ir de lo general alo particular, debido a la sensación de bloqueo o aturdimiento que puede acarrear el desarrollar muchas buenas prácticas al mismo tiempo en el empeño de revisar el funcionamiento de toda un área de atención.

Nosotros hemos aprendido que tanto el desarrollo como el proceso

368

de implantación de las buenas prácticas debe ser gradual, por lo comentado anteriormente.

Por supuesto, partir de la realidad de cada centro, de las caracterís-ticas del mismo, del tipo de usuario que atiende, etc. Nuestra buenapráctica pretende poder extrapolarse a otros centros o institucionessiempre que se hagan las adaptaciones oportunas.

LO QUE SE HACER

Contar previamente con la figura de un responsable del área de salud, que pueda guiar todo el proceso, desde el análisis DAFOhasta la implantación y evaluación de las buenas prácticas.

Realizar un trabajo sistemático, objetivo y dónde no quedencabos sueltos que den lugar a la improvisación. Esto aumenta laseguridad del personal a la hora de actuar.

Contar con la colaboración de otros recursos externos a la orga-nización y, a ser posible, con mayor especialización en área atrabajar, que sirva para contrastar la adecuación de las prácticas y ofrecer una mayor calidad.

Realizar las reuniones de trabajo de manera sistematizada: con un del día, una periodicidad concreta, estableciendo lalínea o temas para la reunión siguiente, reparto de tareas entrereuniones y puesta en común, etc.

369


Partir de objetivos generales y elaborar muchas buenas prác-ticas a la vez. Mejor partir de objetivos concretos y prácticas con-cretas, aunque sin perder los objetivos generales del área a traba-jar. Así evitamos la sensación de estar algo "perdidos" en la com-plejidad de cada área de trabajo.

Realizar las reuniones sin establecer un orden del día y sin mar-car los objetivos del trabajo. Esto puede dar lugar a la divagación,a no concretar ni llegar a conclusiones y a la pérdida de tiempo.


Completar el proceso de evaluación de la buena práctica expuesta, debido a que se aplica de manera puntual y poco frecuente.

Mejorar otras buenas prácticas dentro del área de salud, que puedanestar ligadas o interferir con ésta.

OTROS COMENTARIOS, IDEAS, OPINIONES, SUGEREN-CIAS, CRITICAS, ALABANZAS, DUDAS, ESPERANZAS...Inmersos en el proceso de implantación de buenas prácticas, hacemosconstar que todo este trabajo orientado hacia la calidad de los servicios, supone un orgullo para los profesionales del centro en cuanto que hemos logrado una metodología participativa, por lo que la calidad noviene dada sino que es creada por todos los miembros implicados (pro-fesionales, usuarios, familias).

Es preciso felicitar a todos los del equipo de calidad porsu gran motivación, así como al resto de compañeros por todas las opi-niones y sugerencias aportadas.

370

debemos felicitar a los promotores de esta idea, que nosllegó inicialmente en forma de borradores (de FEAPS), por lo que está contribuyendo no sólo a nuestro crecimiento profesional, sino a la

de la calidad de vida de las personas con las que trabajamos.

Esperamos continuar aprendiendo y que las buenas prácticas pre-sentadas sean de utilidad para muchas personas.

371

ANEXO

PROTOCOLO PARA LA FISICA EN CASO DE

GRAVE DE LA CONDUCTA

heteroagresividad)

Esta copia debe ser inexcusablemente cumplimentada en su totalidad cada vez que

el paciente haya de verse sometido a alguna forma de inmovilización total o parcial por

medios físicos. El apartado A (preceptivo) corresponde al psicólogo. el B (opcional) a

los distintos miembros del equipo técnico y el C (preceptivo) al equipo de educadores

cuidadores.

A. Indicación de la contención

Motivos y circunstancias:

................................................................................................................

Inicio: Día Hora:.

Retirada: Día Hora..

El paciente debe ser observado cada:

Recomendaciones:

372

B. Comentarios del Equipo (cada comentario debe llevar la firma del profesional

correspondiente):

"Antes:.

"Durante:

373

C. Controles de personal

374

ANEXO

FICHA MEDICA

....................................................................NOMBRE:

FECHA DE NACIMIENTO:

DIAGNOSTICO:

INCAPACIDAD LEGAL: SI: NO:

ANTECEDENTES

375

ANEXO

HOJA DE TRATAMIENTO

FECHA:

NOMBRE:

OBSERVACIONES:

................................................................................................................

................................................................................................................

................................................................................................................

................................................................................................................

................................................................................................................

376

Buenas Prácticas

OCIO EN COMUNIDAD

Nombre de entidad:"A TODA V E L A Asociación para el desarrollo del

ocio y el tiempo libre en niños, niñas y jóvenes con discapacidad intelectual.


Coordinador o persona de contacto: Isabel Guirao Piñeyro.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado:

Otros datos que se consideren relevantes: Ciento veinte usuarios con

capacidad intelectual, 100 sin discapacidad y voluntarias y volunta-

rios en activo.

OCIO EN COMUNIDAD. Desde el inicio de la asociación. enero de1997, adoptó un estilo en sus actuaciones que hoy, gracias al Manual deBuenas Prácticas de Ocio en Comunidad, podemos contrastar y evaluar.

ANTECEDENTES

La asociación A Toda Vela atiende en la actualidad a 120 chicos con discapacidad intelectual de toda la provincia de Entre ellos podemos encontrar síndromes, etiologías y diagnósticos diversos: susedades oscilan entre los 10 y los 40 años; a estos se les une otro cente-nar de chicos de la comunidad sin discapacidad. La asociación surge dela mano de cinco mujeres (todas profesionales en ejercicio, dos de ellasmadres de personas con discapacidad), que rechazan el abandono delas instituciones públicas y privadas en el ámbito del ocio y cuya

377

ocupación es la falta de relaciones interpersonales de los chi-cos, cada vez más patente; las cinco ocupan su tiempo profesional o libre en cuestiones relacionadas con el colectivo desde ramas sanitaria.educativa, administrativa. terapéutica ocupacional.

Se trata de una asociación surgida de manera autónoma e indepen-diente de cualquier otra, con el objetivo de desarrollar el ocio y el tiem-po libre y servir de complemento a otras asociaciones ya existentes, enunos casos y, en otros, aportar una salida, en muchos casos única, a personas que no se encuentran asociadas a ninguna otra entidad por su falta de especificidad diagnóstica (como por ejemplo el síndrome de Down, el Autismo, la Parálisis Cerebral, etc).

Desde el comienzo la participación de todos sus miembros (familiares, per-sonas con discapacidad,personas profesionales, colaboradores, etc.) ha sido constante, si bien es durante el último 2002, que una revi-sión de los procesos de gestión nos lleva a una revisión de los resultados.

informes personalizados de cada uno de los tra-bajadores, del que sale nueva redefinición de puestos. con la incor-poración de protocolos de actuación de cada uno de los procesos y acti-vidades y una gestión informática en red que. si bien en sus primeros meses ha muchc el trabajo, pasada esta primera etapa sevan viendo sus frutos.

En junio. después de un proceso formativo en FEAPS Andalucía sobre los Manuales de Buenas Prácticas, se llevó a cabo la pasación individualizada del protocolo DAFO. con la finalidad de identificarnuestras fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y peli-gros del exterior. Trabajadores, familiares, voluntarios y colaboradoresexternos en primera etapa - hasta noviembre -, y personas concapacidad en una segunda

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Las puestas en entre los familiares en junio, entre eltariado y trabajadores en octubre, nos llevan a una reunión conjunta detodos noviembre. Una de nuestras mayores fortalezas la buena prác-tica del ocio en comunidad.

PROCESO SEGUIDO

Reuniones periódicas de voluntariado, usuarios. y técnicos por separado. Puestas en común y reuniones conjuntas entre todos losmiembros.

El recurso más potente, ha sido la gran conciencia del equipo huma-no al completo y el respaldo logrado de la comunidad. La cohesión delequipo se ha conseguido por:

Cada grupo de usuarios con el voluntariado adscrito, planificasualniente las actividades; los miércoles es el día del voluntariado en la oficina y un técnico apoya y asesora, además de tener disponibili-dad telefónica permanente.

Reunión técnica, así como los diferentes grupos de trabajo(gestión-administración, directa,...).

Plan permanente de asesoramiento a los profesionales (inonitores) y gestores de programas normalizados: reuniones mensuales de coordi-nación.

Plan de Apoyo a Familias con un espacio propio la "escuela de padres", y un día de atención semanal en oficina atendido por ladirectora técnica encargada de programas, así como teléfono decontacto.

Dos encuentros anuales para todos los miembros, encuentros trimes-trales para el voluntariado y los profesionales, y varias sesiones depuesta en común.

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El ocio en comunidad es una práctica generalizada en todos los pro-gramas de la asociación A Toda Vela. Los proyectos que desarrolla, las actividades y servicios prestados se insertan en instalaciones, progra-mas servicios de la comunidad.

Desde el comienzo todos los proyectos fueron específicos y de dise-ño propio, si bien se encontraban abiertos a la participación de otrosjóvenes sin discapacidad. Hoy, cinco años después, algunos continúan siendo específicos y otros han pasado a ser diseño de la comunidad. Eneste proceso ha sido necesario el trabajo coordinado entre la entidad yla comunidad, la prestación intensiva de apoyos al comienzo y la retirada progresiva de estos, pero sobre todo, una actitud transparente yfluida por nuestra parte. Igualmente ha sido fundamental la difusión ysensibilización realizada a través de los medios de comunicación de todos y cada uno de los pasos del proceso, y no sólo de los resultados.

Si analizamos algunos proyectos de los distintos programas puestos en marcha por la entidad, nos encontramos con los siguientes niveles de implantación:

Programa: Deportes

Proceso seguido en todos los proyectos del programa: dicho proce-so es circular, ninguno de los pasos se abandona pues siempre existen nuevas incorporaciones, sujetos que permanecerán en grupos específi-cos, nuevos programas a los que apoyar, nuevas demandas del colecti-vo, etc. No olvidemos que son ellos los que nos van marcando el cami-no a seguir y que en cada uno de los pasos hemos de contemplar uncontinuo, que va desde lo más específico a los más inclusivo, con una prestación y retirada progresiva de apoyos. En ningún caso renuncia-mos a las instalaciones comunitarias y la búsqueda de profesionales se

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realiza siempre entre los de más prestigio que existenen nuestra ciudad.

Secuencia del proceso:

1. Ofertar la modalidad deportiva como mediopara ocupar el tiempolibre.

2. Búsqueda de instalacióncomunitaria donde reali-zar el entrenamiento.

3. Búsqueda de profesionales federados en la modalidad deportiva.

4. Contacto e inicio del aprendizaje de la modalidad deportiva.

5. Incorporación del deporte como práctica de ocio habitual.

6. Búsqueda de un programa público normalizado en la modalidad.

7. Diseño de los apoyos necesarios para la incorporación del colectivo.

8. Incorporación del colectivo a los programas normalizados con reti-rada progresiva de apoyos.

9. Incorporación individualizada en programas públicos o privadosnormalizados.

10. Ofertar una salida, diferente a la simple práctica como ocio, en la

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jóvenes es el medio acuático durante casi 6 meses.

Diseño: Propio ( 1.02) y Comunitario (2001,2002).

2002: 69 con discapacidad intelectual y 100 sindad. Grupos: 5

de los grupos: Inclusivo en el Programa de Natacióny Salud de la Diputación Provincial, 3 específicos abiertos a la comu-nidad y 1 con C.P. "Mar Mediterráneo". Tres nadadores entrenan en otros dos clubes deportivos norinalizados.

Piscina Cubierta del Zapillo. los 4 grupos.

2 propios y 7 de la

Martes, jueves y viernes tarde -ordinario-, sábadosmañana -específicos-, jueves mañana con C.P. "Mar Mediterráneo"í1998-2002).

Campeonatos Municipales de natación (ordinaria),Special Olyrnpics (específica). Durante los tres años la com-

municipal incorporó una jornada de deporte adaptado. aparte del resto. En el 2002, el deporte adaptado está incluido dentro de lasjornadas noramalizadas.

en Diputación Provincial y Ayiintamiento local (áreas de deportes), Federación Andaluza de

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Programa: Escuela de Artes

PROYECTO: TALLER DE YTALLER DE RADIO

Proceso seguido en todos los proyectos programa: dicho proce-so es circular, ninguno de los pasos se abandona, pues siempre existennuevas incorporaciones, sujetos permanecerán en grupos específi-cos, nuevos programas a los que apoyar, nuevas demandas del colecti-vo, etc. No olvidemos que son ellos los que nos van el cami-no a seguir y que cada uno de los pasos hemos de contemplar uncontinuo, que va desde lo más específico a los inclusivo, con unaprestación y retirada progresiva de apoyos. En ningún caso, renuncia-mos a las instalaciones comunitarias.


1. Ofertar una vía colectiva y comunitaria para la expresión artísticacomo medio para ocupar el tiempo libre.

2. Abrir el abanico de posibilidades en diferentes ámbitos artísticos.

3. de instalación comunitaria donde realizar el taller.

4. Búsqueda de profesionales con experiencia en las distintasdisciplinas artísticas y rastreo por la comunidad de programas artís-ticos con los que poder trabajar en red.

5. Contacto e inicio del aprendizaje de la modalidad artística.

6. Convertir la afición individual en una vía para relacionarse con comunidad.

7. Diseño de los apoyos necesarios para la incorporación del colectivo a eventos culturales y artísticos comunitarios.

8. Diseñar los apoyos necesarios para la producción propia para el enriquecimiento de la comunidad.

9. Incorporación del colectivo a los programas normalizados y a lasactividades puntuales diseñadas para toda la comunidad.

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10. Incorporación individualizada en programas públicos o privadosnormalizados

1 Y por qué no, apostar por aquellas personas con discapacidad quedeciden enfocar su futuro laboral por vías artísticas y creativas.

Proyecto: Taller de Música

Situación de partida (1997): Prácticamente el 100% de los usuarios manifestaba como hobby individual la escucha pasiva de música, que se circunscribía a una misma cinta una y otra vez. No acudían a even-tos culturales comunitarios, no adquirían música y desconocían la mayoría de los estilos musicales.

Diseño: Propio.

Usuarios 2002: 51 con discapacidad intelectual. Grupos: 2.

Características del Específico.

Instalaciones Comunitarias: Asociación de Vecinos "NuevaAlmeraya" y C.P. "Mar Mediterráneo".

Técnicos: uno propio, un director artístico y equipo iluminación y soni-do para las galas.

adscrito al programa: 8 para el taller y 30 para las galas.

viernes tarde 1998-2002).

Concurso: Concurso Municipal de 1999, 2000, 2002.

Trabajo en red: Grupo musical de la Residencia Escolar "Madre de laLuz", Coral del Colegio de Aparejadores y Arquitectos Técnicos, C.P."Mar Mediterráneo", Rondalla de Ventarique y Nueva ONGgranadina "La Casa del Agua de Coco", etc.

Otros: Grabación del CD como Bandera", 7 actuaciones porAndalucía durante los años 2001 y 2002 (provincia de

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Village" en octubre de 2000 - 1.500 espectadores-. Este hallegado a más de 8.000 espectadores directos, contar los tadores de toda la comunidad autónoma que se han beneficiado a travésde de espacios televisivos. 3.000 CD vendidos en toda España.

Proyecto: Taller de Radio

de -2001-: Modalidad desconocida para todos que laentidad oferto taller creativo, "Un verano deuna semana en verano. Debido al interés despertado en los usuarios. seincorporó definitivamente a la programación en octubre de 2001.

Diseño: Propio

Usuarios: 10 con discapacidad iiitelectual. Grupos: 1.

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lunes tarde (2001, 2002).

en red: R N E y Agencia de Comunicación Local de laDiputación Provincial, ACL radio, que abrió sus puertas en abril de1999 y que emite para la provincia.

Otros: Realización del programa " A Toda Radio" (presentación, desa-rrollo y elección de contenidos, la producción, el montaje musical, control de sonido y la redacción), de 20 minutos de duración que seemite mensualmente, el cuarto sábado de mes, a través de la emisoraACL radio (FM, 107.1) y que llega a toda la provincia dePara ello cuentan con el apoyo de un técnico en radio y una voluntaria.

Programa: Vacaciones de Verano

PROYECTO: CAMPO DE TRABAJO


1 . Ofertar unas vacaciones específicas en gran grupo para el colectivo.

2. Una vez adquiridas las habilidades necesarias para disfrutar de unasvacaciones, y habiendo conocido los intereses particulares, dividir la oferta en función de grupos de y necesidades de apoyo.

3. Rastreo de oferta comunitaria que se adapte a los intereses detectados.

4. Búsqueda de profesionales con amplia experiencia en la animaciónturística con los que poder trabajar en red.

5 . Diseño de los apoyos necesarios para los profesionales y las distin-tas actividades de la comunidad.

6. Diseño de la oferta en la que la población normalizada participe ycuya ejecución dependa de una integración real.

7. Incorporación del colectivo a los programas normalizados y a lasactividades puntuales diseñadas para toda la comunidad.

8. Incorporación individualizada en programas públicos o privadosnormalizados.

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Proyecto: Campo de trabajo para adolescentes sobre voluntariado

Situación de Los adolescentes con discapacidad intelectual nohabían dormido fuera del hogar por lo que durante los años 1998 y 99 serealizaron viajes específicos. Si bien para la población infantil en la comu-nidad existía una amplia oferta para inclusión, al llegar a la adolescencia la oferta disminuía drásticamente y ningún joven se acercaba a lo que tení-amos diseñado. Por ello debimos de crear una nueva oferta que facilitara la integración y respondiera a los intereses y motivacionesde la juventud.

Propio y abierto a la comunidad. 2000:"Hablemos de ellas y ellos", 2001: "Voluntariado: de ser; de estar", 2002:ruta del oasis".

Usuarios por de trabajo: 5 adolescentes de 15 a 17 años,con discapacidad intelectual y 35 adolescentes sin discapacidad.Grupos: 1.

del Integrado.

Instalaciones Comunitarias: Residencia Escolar"San José"de Vélez Rubio.

Técnicos: Cinco profesores universitarios miembros activos de ONGrelacionados con medio ambiente, discapacidad, inmigración y mayo-res. Un maestro de primaria especialista en animación, tres psicólogas (todos participan en el diseño, ejecución y evaluación voluntariamente).

Volunturiado adscrito al13.

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Otros: Exposición fotográfica itinerante "La ruta del oasis" dirigida a estudiantes de centros pre y universitarios con la finalidad de ofreceruna visión positiva de los jóvenes con discapacidad y la opción solida-ria de otros muchos.

Programa: Apoyo y Respiro Familiar

PROYECTO: CENTRO DE Y LUGAR DE OCIO


Ofertar un respiro a familias con hijos con necesidades de apoyo extenso y generalizado.

2. Convertirnos en punto de referencia y apoyo de todas las familiascon discapacidad, no sólo con necesidades de apoyo extenso, sino con cualquier necesidad de apoyo.

3. Rastreo de oferta comunitaria en tiempos no lectivos ni laborales.

4. Diseño de ofertas propias de respiro no existentes en la comunidady dirigido a la atención de las personas con discapacidad: canguros, salidas fuera del hogar y el centro de día y lugar de ocio durante losperiodos y Centro de Animación y Ocio para sujetosgravemente afectados que se encontraban mas ajustados en otrosprogramas o en sus hogares.

5. Búsqueda de recursos, instalaciones e infraestructura comunitaria de apoyo.

6. Selección y contratación de personal técnico, imprescindible en estetipo de programa.

7. Establecimiento de redes de apoyo familiar.

8. Formación del personal en el Programa FEAPS de Apoyo a Familias.

9. Impulsar programas de respiro y coordinación con otros servicios

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tanto públicos como privados para la constitución de una auténtica red de apoyo a familias con hijos con discapacidad intelectual.

Proyecto: Centro de Día y Lugar de Ocio

de unos y otros, a la vez quelos chicos perdían capacidades debido al aislamiento y la falta de esti-mulación. En 1997 pensamos que era la única demanda, bien en el 98se duplicó y varió la no sólo las familias demandaban un res-piro, sino que los propios usuarios solicitaban continuar con las rela-ciones interpersonales y realizar actividades típicamente veraniegas.

Diseño: Propio.

del grupo: Específico.

Usuarios: 100 (40 máximo al mes). Grupos: en función de la demanda

Instalaciones Residencia Infantil de la Diputación Provincial, Piscina Pública de Huércal de otras instalaciones.

Técnicos: 1 O (psicólogos. educadores, cuidadores).

al 70 en turnos semanales, y otros jóvenes durante el verano de campos de trabajo de la comunidad.

Temporalización: periodos vacacionales de Navidad, Semana Santa y verano con horario de a de la tarde 1997-2002).

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Trabajo en red: Asociación para el Síndrome de Down ASALSIDO,Centro de Educación Especial "Princesa Sofía", Campo de Trabajo dela SAFA.

Programa: Club Lúdico y Social


1. Poner en contacto a las personas con discapacidad intelectual en busca de futuras relaciones.

2. Puesta en contacto con personas, jóvenes como ellos, sin discapacidad para establecer apoyos naturales (vecinos, hermanos, compañeros decolegio, estudiantes universitarios, grupos ya establecidos, etc).

3. Práctica intensiva de habilidades sociales, impulsando la identidadgrupal, vinculándolos a un grupo de amigos e ir distanciando lazosde dependencia familiar.

4. Diversificar la oferta en función de los intereses y motivaciones.

5. Rastreo de oferta comunitaria en tiempos de ocio y de contactos encada uno de los recursos lúdicos y recreativos,festivos, de animación, culturales, turísticos, de aventura, etc.

6. Puesta en contacto con la amplia oferta comunitaria en busca del de preferencias.

7. Diseño de un plan de apoyos para la oferta y los profesionales dela comunidad.

8. Impulsar la autoderminación de todos y cada uno de los individuosy los grupos.

9. Diseño y ejecución de vías de participación real de los jóvenes con discapacidad (con su propia sección juvenil).

10. Proporcionar información a las familias para el convencimiento yestablecimiento de pautas familiares que facilitaran el propio

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individual en función de los intereses de las personas concapacidad y no de los del grupo de familiares.

11. Impulsar la incorporación de personas con discapacidad en ofertasde ocio comunitarias.

Proyecto: Club Lúdico y Social

celebrado su cumpleañoscon amigos ni eran invitados a las fiestas de otros compañeros de cole-gio y sus familias manifestaban que, seguramente, no les gustaría. El50% no había acudido nunca al cine.

Diseño: Propio.

del grupo: Específico.

Usuarios 2002: 71 habituales más otros 30 en ocasiones especiales. Grupos: 7.

de restauración y ocio de la provincia.

Técnicos: 3 de apoyo (psicólogas).

Voluntariado adscrito: 60170 en turnos semanales.

sábados mañana y tarde (1997-2002); flexibilidad enhorarios y días para acudir a eventos comunitarios.

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Trabajo en red: Entidades, grupos, programas y servicios culturales, juveniles, de animación, etc.

Otros: Invitados a participar por la comunidad en Carnaval, Cabalgata, es otra movida, stand, foros y ferias juveniles, actos culturales.

En las personas con discapacidad intelectual:

l . Mejora significativa en la competencia personal y social que se mani-fiesta en datos como: cambio en su imagen personal (asumiendomodas como piercings, tintes capilares, gafas de sol y pañuelos en elpelo,...), habilidades de comunicación (inician conversaciones, relatan experiencias. muchos llevan móvil), autodeterminación. actitud críti-ca, habilidades sociales, uso de la comunidad, desplazamiento y usodel transporte público, adaptación de su comportamiento al contexto.

2. Han mejorado significativamente el autoconcepto y la autoestimapersonal.

3. Han establecido amistad con otros jóvenes sin discapacidad que enocasiones se han convertido en apoyos naturales en sus barrioscentros de enseñanza.

4. Conocen la oferta comunitaria y eligen el mismo ocio que otrosjóvenes de su edad. exigiendo al grupo de voluntarios y voluntariasactividades propias.

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ocio a sus vidas, con frecuentes salidas, encuentros, cenas, viajes, par-ticipan en actividades como una coral. etc.

3. Su bienestar emocional, tanto personal como familiar, ha aumenta-do notablemente, mejorando la visión que poseían de sus alcontemplar la cara de la posibilidad y la capacidad.

En la comunidad:

1. Más de 150 niños y jóvenes sin discapacidad, menores de edad, par-ticipan activamente en nuestra programación.

2. De 70 a 80 jóvenes ejercen cada año su acción voluntaria en nuestraentidad.

3. Una docena de técnicos y profesionales de distintas ramas (educa-ción, artes, publicidad, informática, etc) y ajenos al mundo de lacapacidad intelectual, colaboran desinteresada y activamente en el desarrollo y ejecución de distintas actividades o programas de laentidad.

4. Servicios que hace dos años rechazaban al colectivo de personas condiscapacidad intelectual, hoy no sólo los incluyen sino que deman-dan su participación, asumen su atención y establecen los apoyosnecesarios sin requerir ya de la presencia activa de nuestro

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dad.

6. Las distintas organizaciones de ferias juveniles y Jornadasde Puertas Abiertas de la Universidad), cuentan ya con nosotros ynos ceden un stand dado el volumen de talleres, actividades y ani-mación que aportamos a los distintos eventos.

7. Seis Ayuntamientos de la provincia, tres ONG, la Consejería deSalud y Educación y Ciencia de la Junta de Andalucía, LaDiputación de Granada, Fundaciones privadas, etc., han solicitadonuestro asesoramiento en materia de formación específica.

8. La Consejería de Educación ha destacado la importancia del pro-grama de ocio, liberando un técnico para el impulso de la asocia-ción y el asesoramiento del programa en el de la comuni-dad autónoma.

9. Más de 100 apariciones en radio, televisión o prensa, han conver-tido en habitual la presencia del colectivo en la vida comunitaria denuestra provincia.

10. 120 se han incorporado de manera habitual a la vida cotidiana denuestra comunidad; se encuentran en la calle, exposiciones, insta-laciones de ocio.

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INDICADORES DE UTILIZADOS:

- Entrevistas personal y familiar.

- Cuestionario de habilidades adaptativas.

- DAFO.

- Punto de encuentro semanal (familias, clubes, voluntariado).

- Reuniones periódicas con entidades públicas y privadas.

- de apariciones en los distintos medios de comunicación local yautonómico.

- y tipo de colaboraciones solicitadas a la entidad.

- Número de actividades integradas en la comunidad.

- Número de colaboradores, voluntarios y participantes en las distintasactividades.

- Nuevas demandas de ingreso.

- Nuevas demandas de asesoramiento y formación a otros.

PROPIA DE LA BUENA

Desde el principio apostamos por el ocio en comunidad, convencidosno sólo de que nos beneficiaríamos nosotros (como colectivo organi-zado), sino convencidos igualmente, de lo mucho que podíamos apor-tar a la comunidad. Creemos conseguido y son innumerableslos testimonios, detalles, imágenes y prácticas que nos confirman yconsolidan en el camino elegido.


La buena práctica del servicio de ocio, después de seis años, creemos que se basó y se basa aún hoy día, en la asunción por parte de todo elequipo de varias premisas:

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Asumir el ocio como un espacio diferente al educativo, familiar o laboral.

Buscar siempre la integración comunitaria de los proyectos y las actividades.

Abrir nuestras actuaciones a otros niños y jóvenes sin discapacidad de nuestra comunidad; ajustándonos a sus intereses y motivaciones.

Diseñar formulas atractivas y creativas para enriquecer la vida de lacomunidad; nuestro colectivo puede y debe aportar y no solo recibir.

Partir del voluntariado, apostando por la participación comunitaria como una vía solidaria que enriquezca el ocio de los jóvenes.

Haber apoyado el programa con técnicos.

Haber apostado por un fuerte proceso formativo tanto inicial comopermanente de todos nosotros (voluntarios, técnicos, comunidad y familiares).

Una revisión permanente de nuestras actuaciones y una formación al día, activa y consensuada por todos los profesionales y personasvoluntarias de la entidad.

La búsqueda permanente de otras personas diferentes a las habituales en la vida de estas personas (familiares, trabajadores, terapeutas...).

Proporcionar los apoyos necesarios para que esta aprenda las fórmu- las necesarias y las vías para dar una oferta de calidad que incluya atodo tipo de ciudadanos.

Trabajar en red con otras entidades, asociaciones, colectivos y profe-sionales lejanos a la discapacidad, ampliando la red natural de apo-yos de las personas con discapacidad.

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OTROS COMENTARIOS...Hemos aprendido muchas cosas, sabemos que nos quedan otras muchas por conocer, tantas, por lo que sólo nos atrevemos a dar uncélebre -y para nosotros acertadísimo- consejo de Sócrates:

No seas temerario,

cobarde,

Sé valiente

Cada paso dado o por dar es un reto, pero los damos con confianza, convencidos de que no estamos solos, de que el inundo es transforma-ble.

Asociación A Toda Vela

a 28 de noviembre de 2002

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Buenas Prácticas

LIBRO DE EXPERIENCIAS

Nombre de entidad: ATUREM

Promotor de la buena práctica: Equipo del Centro Ocupacional

ATUREM

Coordinador o persona de contacto: Juan Antonio González.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: enero de 2002 a Julio de

Otros datos que se consideren relevantes: Esta buena práctica está en pro-

ceso de desarrollo y mejora continua. Así este año se han ido modificando

algunos aspectos. Lo interesante es que sobre este formato base el desarro-

llo de la práctica se puede adecuar a las necesidades y características del

cliente.

Con esta prúctica, hemos intentado desarrollar herramientas quefavoreciesen la construcción de la identidad personal y facilitasen la

de personas con discapacidad sus ynos cercanos.

Concretando la idea, cada cliente del centro ocupacional construirá con la ayuda del monitor un "libro de experiencias". La elaboración deeste libro, se va realizando a lo largo del año, partiendo del trabajo engrupo y apoyándonos en diferentes materiales visuales (fotografías,recortes de prensa, algunos objetos significativos para los clientes...),cada cliente va eligiendo para su libro, aquellas y textos

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son significativos referidos a experiencias presentes pasadas. Lostemas sobre los que se trabajado hasta el momento son: vacacio-nes, salidas de ocio, celebraciones.

El resultado que finalmente queda plasmado en cada uno de loslibros. es fruto de un proceso de trabajo en grupo e individual que pre-tende favorecer al máximo la expresión individual. Tomando comoejemplo las vacaciones de verano, el objetivo en este caso es "queclientes la organización de lasnes de Las actividades se desarrollan en cinco bloques:

Participar en la elección del lugar.

Recordar experiencias pasadas.

Preparar el equipaje.

Planificar las actividades a realizar durante las vacaciones.

Plasmar en el libro de experiencias" el proceso individual decada uno.

Con esta herramienta conseguimos que una gran mayoría de nues-tros clientes con necesidades de apoyo importantes en las áreas de comunicación, atención y memoria, puedan recordar sus experiencias, se facilita la expresión de emociones, al tiempo que favorecemos la identificación personal.

400

ANTECEDENTES

La asociación ATUREM funciona desde el año 1962, atiende en la actualidad a un total de 190 clientes en los siguientes centros y servi-cios: unidad de día, centro específico de educación especial, centro especial de empleo. centro ocupacional, programa de autogestores, programa de orientación y apoyo familiar.

El centro ocupacional tiene capacidad para usuarios, estandotodas las plazas ocupadas en la actualidad. Este centro comienza su fun-cionamiento en el año 1972, vinculado al centro especial de empleo de la entidad, situación ésta que explicará el que durante gran parte de su el perfil de los clientes atendidos fuera muy dife-rente al que atendemos en la actualidad. Hasta hace relativamente pocosaños, la mayoría de los usuarios de nuestro centro ocupacional eran per-sonas con retraso mental con necesidades de apoyo intermitente o

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limitado, por lo que en la orientación del centro predominaban los pro-gramas de integración laboral. Sin embargo, en estos últimos años, de manera progresiva, a medida que muchos de nuestros anteriores clien-tes se han integrado en este tipo de programas y como consecuencia

de la extensión de los programas de garantía social y de lamayor implantación de la integración en la enseñanza secundaria obli-gatoria, la población atendida ha cambiado de manera evidente.

En general, una característica común de nuestros clientes actuales es que sus necesidades de apoyo son más importantes en casi todas lasáreas. Esto nos ha obligado a revisar la programación y la orientacióndel servicio, encontrando bastantes puntos de conexión con el tipo deatención dada a los clientes de unidad de día. Es eii este proceso de cambio, dónde surge esta nueva práctica, dirigida a trabajar el área de identidad personal.

PROCESO SEGUIDO

En los últimos diez ha tenido lugar importante proceso de en los distintos servicios de la asociación. Parte funda-

mental de éste ha sido la puesta en marcha de la formación y reciclajecontinuo del personal. Una etapa de la formación se ha definidopor la utilización (revisión critica y aplicación) de los manuales de bue-nas prácticas.

El proceso que nos ha llevado hasta la incorporación de esta nuevapráctica en nuestro centro, ha durado casi un año (octubre de 2001 aJunio de 2002). Durante este tiempo, el equipo del centro, formado porlos monitores, el director del centro y la directora técnica de la asocia-ción, se ha reunido una vez por semana, reuniones que han tenido

aproximada de una hora y media a dos horas. En dos ocasio-nes, nos organizado para tener un día completo de trabajo dedi-cado a este tema. Acordamos realizar un diario de sesiones, lo que nospermite ahora revisar nuestro trabajo y verlo de manera sintetizada:

402

Presentación de los manuales a los monitores del centro

En esta reunión, se transmiten ideas acerca de la elaboración de losmanuales, objetivos que se pretenden, información sobre los procesosde cambio en FEAPS. Explicamos cómo están organizados los manua-les, qué temas tratan, y los criterios que seguiremos para su utilización.

Como objetivos para la próxima reunión, acordamos:

- Elegir qué manuales utilizaríamos.

- Elegir por qué área empezar.

- Decidir qué criterios de evaluación utilizaríamos.

Elección de los manuales, de las áreas y de los procedimientos

El equipo decide que tanto el Manual de Buenas Prácticas en Atenciónde Día como el de Promoción Laboral y Empleo pueden ser de utilidadpara mejorar nuestra actividad en el centro ocupacional. También sedecide en esta reunión que empezaremos por el área que más proble-mas nos plantea, el área de comunicación. Los monitores de este cen-tro, algunos con casi veinte años de experiencia, se enfrentan por pri-mera vez a clientes con necesidades de apoyo importantes en el área de

Finalmente acordamos que el procedimiento sería:

Selección de una buena práctica.

Valoración en pequeño grupo, siguiendo el siguiente esquema:

- "Análisis de la buena práctica"

- "Valoración personal"

- "Grado de cumplimiento"

- "Deberíamos cumplirla"

- "Cambios que podríamos hacer a la buena práctica"

403

- "Aplicación a nuestro centro"

- "Recursos y cambios organizativos necesarios"

Puesta en común de la valoración.

Conclusiones acerca de las posibilidades de aplicación en nuestrocentro.

Primera buena práctica a valorar

La primera buena práctica elegida fue relacionarse con personas delentorno":

"El cliente entabla relación con otras personas de su entornohabitual de la manera más adecuada a sus competencias, utili-zando estrategias comunicativas y temas de conversación adecua-dos a cada situación concreta, por ejemplo en la realización de compras en la tienda del barrio o en los momentos de ocio com-partido o una solicitud de

Para analizar esta buena práctica, tres reuniones, conclu-yendo las siguientes cuestiones:

- La comunicación merece consideración aparte, porlo que decidimos excluirla del proceso en ese momento.

- Analizamos cuáles serían cada una de las habilidades y competenciasnecesarias para que el cliente consiguiera el objetivo expresado enesta buena práctica: "relacionarse con personas del entorno deforma adecuada".

- Es necesario revisar nuestro programa de comunicación y ver si elcontenido facilita la consecución del objetivo de esta buena práctica.

Evaluación de nuestro programa en el área de comunicación

Dedicamos otras tres reuniones a evaluar nuestro trabajo en esta área. Las conclusiones obtenidas fueron:

404

- Los objetivos y contenidos analizados desde esta buena práctica estánpresentes en la programación del centro.

- Nuestros errores son de tipo metodológico y didáctico. El problemade nuestros clientes para comunicarse es la falta de motivación e inte-rés hacia la comunicación, por lo que debemos encontrar herramien-tas que motiven y estimulen la comunicación.

estimular el interés y la motivación?

El equipo se cuestiona acerca del conocimiento real que tenemos sobre los clientes. Tenemos mucha información sobre nuestros clientes, apor-tada por todos aquellos que rodean a la persona con discapacidad: susfamilias, otros compañeros, los profesionales. El resultado es que cre-emos que lo sabemos todo o casi todo acerca de las personas a las quefacilitamos apoyo. Sin embargo, hasta ahora no nos hemos planteado "escuchar su voz", y "centrar nuestra intervención en la persona".Concluimos que es la única fórmula para conocer y estimular sus inte-reses y motivaciones.

Seguimos cuestionándonos: vamos a trabajar todo esto?Debemos orientar nuestras intervenciones hacia: el conocimiento de laidentidad de cada cliente.

Para ello, profundizaremos en su de relaciones, en las expe-riencias presentes y pasadas del individuo.

La formaciónen los conceptos de autodeterminación y calidad de

En realidad estábamos recorriendo el camino que llevó a la formaciónde los grupos de autodefensores. Tenemos que escuchar, escuchar acti-vamente a las personas con retraso mental, y debemos empezar a con-siderar primero el término persona y luego la discapacidad.

La cuestión planteada sería trabajar la autodeterminacióncon personas con más necesidades de apoyo que las que

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te forman los grupos de autogestores? Necesitábamos profundizar en los conceptos de autodeterminación y calidad de vida, por lo que dedi-camos una jornada de trabajo al estudio de estos dos conceptos.

La construcción de las herramientas

Llegados a este punto, el equipo valora que teóricamente," las cosasestán claras", pero que necesitamos instrumentos, procedimientos para aplicar todo lo aprendido a la realidad de nuestros clientes, el objetivo de esta parte del proceso va a ser:

"Debemos centrar nuestro trabajo en la búsqueda de que nos permitan centrarnos en las

experiencias de la persona, en su mundo de relaciones, con obje-to de ampliar sus intereses y de que encuentre motivacionespara relacionarse con los demás".

Va a ser necesario emplear métodos de tipo práctico, herramientas tangibles para el usuario. Surge la idea de que en cada grupo, se ela-bore un libro de trabajo, en el que vaya relatando (apoyado con genes) lo que cada uno realiza en el centro. La elaboración de este libropretende:

- Conocer los intereses individuales por las actividades que se le ofrecen.

- Conocer la valoración que hacen los clientes sobre estas actividades.

- Que puedan comunicar a sus familias lo que hacen, qué importanciale dan y qué efecto provoca.

- Facilitar la expresión de opiniones.

- Ayudar a valorar lo que hacen los demás.

- Conocer y aprender a planificar las actividades de la vida diaria y los acontecimientos importantes.

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El grupo ha continuado profundizando en la idea de este método,que finalmente acordamos llamar libro de experiencias". El primerensayo se realizó con cada uno de los grupos, eligiendo centrode interés el de las vacaciones de verano.

Esta buena práctica está implantada en el centro desde el final del cursoanterior, en el mes de Mayo; concluimos con las de trabajoen las que estuvimos preparándola. El tema que trabajamos, ya se hacomentado, fue el de las vacaciones de verano. A comienzo de estecurso, trabajando en la misma línea. Nuestras dificultadesprovienen de la falta de recursos personales para atender un centro concapacidad para 105 personas. Concretamente al inicio de este curso sehan incorporado nuevos monitores y nuevos clientes, lo que suponeretomar con ellos este trabajo. Por lo demás no existe ningún otro tipode obstáculos, puesto que este trabajo se ha realizado desde el comien-zo contando con la participación de todo el personal.

En general. esta práctica ha resultado ser muy válida con la delos clientes del centro ocupacional, independientemente de sus habili-dades de comunicación. Aunque en un principio iba dirigida al colec-tivo de personas con más necesidades en este área, también es un buenrecurso para aquellas personas que no teniendo tantas dificultades se

beneficiar de este instrumento para expresar sus sentimientos,opiniones, ideas y recordar experiencias significativas.

Aunque no se ha mencionado hasta el momento, la implicación dela familia en el uso de este tipo de herramientas. tiene un efectoplicador de sus beneficios.

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Hemos corroborado la eficacia de este tipo de instrumentos, pero sobre todo. nosotros hemos aprendido del proceso de trabajo. La par-ticipación y la implicación de todo el personal de atención directa,desde el primer momento, facilita la puesta en marcha de buenas prác-ticas como ésta. Por otra parte, las reuniones se han convertido ensesiones de formación, donde resolver dudas, consultar con otroscompañeros, consultar bibliografía, e incluso realizar sesiones gráficas dedicadas a profundizar en temas concretos, en este caso laautodeterminación y la calidad de vida de las personas con dad intelectual.

En otro orden de cosas, otra idea clave a resaltar del "libro deexperiencias" y sus implicaciones, es que esta buena práctica, se ini-cia con la constatación de una comunicación inexistente, pobre o muy deficiente de las personas con discapacidad intelectual de nues-tro centro. Esto plantearnos la comunicación activa como unacontecimiento voluntario y basado en intereses y aspectostes para el individuo, por lo que era fundamental facilitar la aparicióndel "ser individual" por encima del "ser Creemos que estaes la idea fundamental que ha regido nuestro trabajo desde sus ini-cios.

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Entendemos que nos queda mucho camino por recorrer, se puededecir que dando los primeros pasos. Tenemos que consolidar la práctica e modelos o protocolos de funcionamiento que permitan una evaluación más rigurosa que la realizada hasta el momento.

Otro aspecto importante a fortalecer en este proceso, es lación de la familia en la elaboración y utilización de estos materiales. En este momento, estamos barajando distintas opciones, por ejem-plo, que en el uso y aplicación de estos sea la propia fami-lia junto a la persona con discapacidad, los que elaboren sus propiosmateriales. con el apoyo de los profesionales, pero sin que nuestramediación sea necesaria.

Otra posible aplicación o cambio es que en lugar de como hastaahora hemos venido haciendo - la familia comenta en casa el conte-nido del libro, con las orientaciones del monitor - que los libros seanobjeto de trabajo pequeños grupos de padres.

Finalmente por los resultados vistos hasta el momento, para trabajar las experiencias pasadas nos estamos planteando que en algunoscasos "el libro de la experiencia" pueda en un "librode la meinoria", en el que se utilizarán materiales referidos a dife-rentes etapas de la vida del individuo y de los aspectos más signifi-cativos de la misma, lo que permitirá que personas que tienen difi-cultades o que no pueden retener o recuperar sus recuerdos, "suvida", puedan disfrutar de esta experiencia para construir y utilizarcon aquellos clientes con más dificultades para recordar.

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Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: C.E.E.Dr. Fernando Arce.

Promotora de la buena practica: Ana Riaño Galán

Coordinadora o persona de contacto: Ana Riaño

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde 2001 hasta junio

2003 (fecha en que termina el curso escolar).

Otros datos que se consideren relevantes: Son cursos de dos años; se han

desarrollado dos cursos. el 199912001 y el

Varios jóvenes de ambos sexos han pasado ya por las aulas y talleresde nuestro programa de garantía social para alumnos con necesidades educativas especiales en los últimos 4 años.

El programa ha venido desarrollando a lo largo de los cursos, entorno a cinco componentes formativos, siempre enmarcados dentro delperfil profesional de "Auxiliar de Hostelería":

- Formación Básica; Formación Específica: Formación yOrientación Laboral; Actividades Complementarias y Tutoría.

Tras un periodo de formación teórico-práctica, en el que se fomentanactividades funcionales dentro de contextos lo más reales posibles, se trata de poner en práctica lo aprendido en empresas del sector. Para ello se han establecido convenios de colaboración con algunas empresas.

Nuestra metodología de trabajo, la elaboración propia de materia-les, la evaluación semanal de cada alumno, la participación de las fami-lias y la coordinación del equipo de trabajo son aspectos relevantes a

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tener en cuenta en un proyecto educativo tan "vivo" como éste quedefendemos. Y como algo vivo, aún está creciendo, por eso nos quedamucho por decir y cómo no, por hacer.

Nuestras piezas maestras son:

Algunas técnicas de Freinet debidamente actualizadas y adaptadas al tipo de alumnos (acnee: alumnos con necesidades educativas espe-ciales) que integran nuestro Programa: la Asamblea de Alumnos. el Libro de Leyes, el carácter público de las felicitaciones y las denun-cias...

Un conjunto moderado de técnicas de modificación de conductadedicado tanto a implantar y potenciar las "respuestas" adaptativas,como a extinguir o penalizar las conductas indeseables.

La oportunidad de utilizar como recursos algunos servicios, equi-pos y tareas del propio centro escolar (la cafetería) y de otros cen-tros de la institución que permiten dar una dimensión claramente fun-cional a las actividades de iniciación laboral. con ello se genera una pequeña economía, cuya administración se convierte en contenido escolar y su destino en gratificaciónda.

Recursos informáticos para potenciar el acceso a la información, a la comunicación y promover la interacción social.

Una cuidada y acertada interconexión entre todas estas piezas querelaciona los aprendizajes escolares de base con las habilidades sociales y el trabajo.

Alumnos de 16 a 21 años, capacidad mental limitada en diferente grado. Una gran han cursado escolaridad obligatoria en régimen de integración, sin olvidar los que proceden de centros especiales.

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Este Programa de Garantía Social se desarrolla en un centro específi-co, y trata de dar respuesta educativa a aquellos jóvenes mayores de 16años, con historial de fracaso escolar, retraso mental, entorno social yfamiliar y desestructurado, nivel socio-económico y cultu-ral bajo todo o en parte unido a problemas de conducta, trastornosde personalidad, etc.

Formación Básica. Orientación Laboral, Tutoría, Formación en cen-tros de trabajo... son algunos de los componentes en torno a los quegira nuestra actividad.

El programa diario

La organización diaria se estructura en dos que reparten el hora-rio entre las actividades escolares, los talleres y la formación-orientaciónlaboral. Aunque partimos de una asignación básica a cada una de las acti-vidades, la propuesta para cada alumno se concreta según sus necesidades.Además se procura que en cada una se produzcan contenidos mixtos. Por ejemplo, en el taller de cafetería se trabaja el cálculo al cobrar las consu-miciones y al hacer caja al fin de la iriañana. En FOL hemos de trabajar lalectura y la escritura. Las habilidades sociales, aunque sean objeto de laTutoría se trabajan también en las demás mediante trabajo en equi-po, respeto y buen trato, controlando agresiones, etc.

La última hora la pueden dedicar a atender el correo electrónico conel que mantenemos comunicación con alumnos de otros centros y a buscar información sobre temas de interés, en diccionario, enciclope-dia o en Internet.

Los viernes, como actividad importante del programa tenemos la Asamblea de alumnos en la que se discuten los asuntos más relevantes, se toman acuerdos, se lee y entrega el boletín de evaluación semanal yse les da la paga.

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El programa de formación básica y orientación laboral

Atiende básicamente a mantener, potenciar o mejorar las habilidadesinstrumentales básicas (lectura, escritura y calculo) y a ampliar sus nivelcultural, fomentar la formación de opiniones y la forma de exponerlas.

Independientemente del nivel adquirido por cada uno, se dan cir-cunstancias muy peculiares entre ellos a las que debemos hacer frente. Las más notables: la resistencia por "vergüenza" a hacer explícitas sus lagunas o los "vicios" que les dificultan el aprendizaje (por ejemplo,contar en duros en vez de en pesetas o en euros) o responder con eva-sivas cuando ignoran la respuesta.

En orientación laboral se les instruye en las diferentes modalidades de trabajo y formas de contratación. derechos, obligaciones y otrosaspectos reales del mundo laboral. Sin olvidar la normativa legal, tra-tamos de que aprendan a desenvolverse en las situaciones prácticas ycombinen norma y costumbre. Prestamos dedicación especial a lasmedidas de seguridad y a la búsqueda de ayuda en caso de necesidad.

Iniciación laboral

El programa de este área se aplica aprovechando recursos del pro-pio centro y de la institución titular. El centro de actividades es la cafe-tería en la que se preparan para el aperitivo de mediay se sirven bebidas (café, infusiones, refrescos, etc.) para el personal yalumnos de los diferentes centros. Además montan y recogen el come-dor, friegan la vajilla de uso en cafetería y realizan diversas labores delimpieza de comedor y otras instalaciones.

Tutoría

Uno de los aspectos más relevantes de este programa lo constituye el que sus alumnos, por edad, por nivel madurativo y por contextofamiliar. precisan una labor de orientación y apoyo personal

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te. Algunos viven en ambiente de relativa marginalidad (próximos ala delincuencia), algunos, fuera del horario escolar, padecen una apatía extrema. Sin amigos, sin aficiones, sin responsabilidades en casa sepasan el día o viendo la

El Programa de tutoría pretende iniciarles en un sistema organizado de sociedad, donde las personas tienen criterio, opinan y respetan las opiniones de los demás, establecen acuerdos y los respetan; elo,' ocondenan, según los casos, públicamente las conductas indeseables desus compañeros. Aceptan que comportamiento y esfuerzo laboral esobjeto de evaluación y sanción. Aprenden a vivir en una sociedad quizada, a superar los prejuicios machistas. Construyen, en definitiva, un sistema de valores por el que gobernar su conducta.

Para ello disponen de un sistema de entrevistas personales para reci-bir apoyo y orientación en sus conflictos sociales y familiares.Disponen de procedimientos estructurados para opinar y presentar que-jas. Y participan semanalmente en la Asamblea de alumnos. estable-ciendo acuerdos para regular el régimen interno.

La de Alumnos, el Libro de Leyes, nuestro sistema de Control de Conductas, la Hoja de Caja son algunos de los aspectos metodológicos y materiales que merecen mención especial, porque sonfruto de la vivencia diaria y tratan de dar respuesta a las dificultades encontradas en el quehacer cotidiano.

Equipo educativo

Compuesto por un profesor de Formación General, una profesora para FOL e Iniciación Laboral y el psicólogo que, además de su

se encarga del área de Tutoría.

Este equipo se reúne, con carácter ordinario, los martes y viernes aprimera hora para revisar objetivos y programar actividades. Con carácter estraordinario cada vez que algún problema especial o

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visto lo exige (la mayoría de las veces conflictos entre los alumnos). Los antes de la se celebra una sesión de evaluación.Señalamos el buen entendimiento entre los componentes del equipocomo el factor clave del éxito de nuestro P.G.S.

Coordinación con las familias

La familia interviene en varios momentos del programa:

Conoce y asume el proyecto global al matricular a su hijo o hija.

Conoce los objetivos propuestos para su yexpone sus propuestas de ampliación o modificación.

Recibe el boletín semanal de evaluación en el que se informa del ren-dimiento y comportamiento de su y se le proponen orientacio-nes para la intervención educativa familiar.

Recibe ayuda para hacer frente a problemas individuales que pudie-ran surgir fuera del colegio.

Establece y controla programas de colaboración en tareas domésticas.

OBJETIVOS

- Ampliar la general de los alumnos para facilitar su incor-poración a la vida activa.

- Prepararles para el ejercicio de una actividad profesional, tanto en tra-bajo normalizado como con apoyo o en centros especiales de empleo.

- Adquirir hábitos y capacidades que les permitan participar como tra-bajadores y ciudadanos responsables y autónomos.

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DOCUMENTOS DE TRABAJO

Asamblea de alumnos

Profesores y alumnos se reúnen los viernes, a las 12, alrededor de unamesa. Se cuidan especialmente los detalles formales (mobiliario, indu-mentaria...). Las normas de intervención están claramente definidas.

Un alumno actúa como secretario, otro como ordenanza para repar-tir documentación y entregar la paga y otro corno tesorero para llevarlas cuentas.

Orden del día:

- Evaluación general de la semana e incidencias más notables.

- Lectura de escritos públicos. Debate.

- Propuesta, opiniones y votación sobre un tema susceptible de ser incluido en el Libro de Leyes.

- Intervención de invitados.

- Noticias relevantes de la semana y formación de opinión.

Lectura de los Boletines de Evaluación y entrega de gratificación.

Libro de leyes

Conjuntos de normas que el alumno ha de conocer y cumplir.Planteadas sobre la base de hechos concretos. Su conveniencia y nece-sidad han sido explicadas y se han aprobado en Asamblea.

públicamente

Frente a la tendencia espontánea de quejarse verbalmente ante el pro-fesor o, peor aún, recurrir al "ojo por ojo", proponemos el recurso a lafelicitación o denuncia pública por escrito que permita tomar decisio-nes razonadas y consensuadas.

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Ficha de registro de conductas

Tratamos de trasladar un procedimiento similar al arbitraje en los encuentros deportivos en el que el profesor anota los méritos o errorescon el conocimiento del interesado. Utilizamos un código de siglas para tipificar las diferentes conductas y trasladamos el resultado al boletín semanal de evaluación.

Hoja de caja

Facilita el control de los movimientos de caja de la cafetería. Obliga a llevar debidamente anotados los cobros y los pagos. Se convierte en uncomplemento ideal para trabajar la aritmética de las operaciones bási- cas de cálculo (contar, sumas, restas y establece un cierto freno enla tentación al hurto.

Hojas de cobros y pagos

Sirven igualmente para ejercitar los aprendizajes escolares del cálculoaritmético y, al tiempo, entrenar la precisión en el trabajo y la memoria.

Boletín semanal de evaluación

Establece para los profesores la necesidad de coordinar semanalmentesu criterio sobre la trayectoria de cada alumno. Traslada esta informa- ción al alumno de manera estructurada y abierta a su opinión. Permite valorar la trayectoria del alumno a lo largo del curso. Mantiene informada a la familia y le aporta orientaciones para enfocar la intervención educativa en casa.

Gratificación semanal y estadillo de nómina

Establece una analogía con el sistema habitual de salarios. Permite reconocer diferentes categorías a las que se accede superando las pruebas correspondientes y sancionar los comportamientos relevantes

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o multas) en el terreno laboral o social, acumulados durante lasemana. La nominilla es también una oportunidad de ejercicio aritmé- tico y sirve para controlar la distribución de las gratificaciones.

Diccionario de grupo

Cuando surgen dudas sobre un términoo concepto el alumno lo busca en el diccionario o enciclopedia multimedia. Teclea la definición en elcesador de texto y lo imprime en una hoja coleccionable.El resultadoesla existencia de un diccionario vivo y personalizadosegún los interesesdel grupo. Entrena en habilidades de lectura, escritura y cultura general.

Control de colaboración en tareas domésticas

Pretender resolver una de las grandes contradicciones del programa: que el alumno adquiere habilidades que no aplica en el contexto familiar. Pedimos a los padres elección de algunas tareas domésticas en las que la competencia del alumno esté asegurada. Pedimos a los padres que anoten diariamente su cumplimiento e incorporamos elresultado a la evaluación semanal.


A FAVOR:

Confección de material pedagógico propio

J Sistema de control de conducta y evaluacián

J Asignación de una gratificación económica

J La cocina y cafetería del centro como recurso

EN CONTRA:

J Plantear situaciones de aprendizaje "realistas" (instalaciones,equipos, etc)

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J Llegar a la aplicación en entorno familiar de habilidades adquiri-das

J Controlar alteraciones orgánicas y ambientales

J Superar prejuicios e historia de fracaso escolar

Orientar tiempo libre y vacaciones

J Proporcionar

J Realizar prácticas en empresas

A través de un informe semanal, escrito e individual, donde se recogende forma resumida las incidencias de la semana (tanto positivas comonegativas). Expresa una calificación global del conjunto de la semana yen relación con las anteriores. Recoge también en detalle la gratifica-ción económica que se le asigna al alumno. Expresa, como observacio-nes, los aspectos más sobresalientes de su maduración personal. Al reci-bir el boletín de evaluación el alumno tiene oportunidad de presentarcuantas preguntas y observaciones estime oportuno. Al recibirlo, firma su conformidad y se compromete a presentarlo a sus padres con cuyovisado lo devolverá al profesor a la vuelta del fin de semana.

El Boletín de Evaluación Semanal establece para los profesores la necesidad de coordinar semanalmente su criterio sobre la trayectoria de cada alumno. Traslada esta información al alumno de maneraestructurada y abierta a su opinión. Permite valorar la trayectoria del alumno a lo largo del curso. Mantiene informada a la familia y le apor-ta orientaciones para enfocar la intervención educativa en casa.

En las reuniones de coordinación semanales se hace una evaluacióncontinua de la marcha de programa, tratando de buscar soluciones a los problemas que surgen y planteando nuevas líneas de actuación que mejoren la calidad educativa del programa.

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El buen entendimiento entre los componentes del equipo docente es elfactor clave del éxito de nuestro P.G.S.

El nivel de desarrollo de los alumnos que acceden a cada curso con- diciona tanto los contenidos como la metodología de trabajo.

La estructura del programa, las técnicas de modificación de con-ducta empleadas, el uso de recursos "reales", la elaboración propia dematerial son otras piezas determinantes en un proyecto educativo "vivo", que evoluciona cada curso y se adapta a las necesidades de losalumnos.

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Buenas Prácticas

CONDUCTUAL REALIZADA CONUNO DE LOS USUARIOS DEL CENTRO

Nombre de la entidad: Centro

Promotora de la buena práctica: Equipo de Trabajo del Centro.

coordinadora o persona de contacto: Pili Gogorcena.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: 2000 - 2002.


El Centro de Día Monjardín es un centro abierto en régimen de día, en el que se ofrece atención a personas adultas con grave retraso mental, mediante programas de ajuste personal y social y tratamientos de reha-bilitación. Por una parte, el Centro pretende ser lugar de encuentro edu-cativo para personas con discapacidad psíquica que requieren apoyos

y por otra, planificar y organizar estrategias educativasque favorezcan la adaptación e integración social, la autonomía perso-nal y la integración laboral.

Esta práctica corresponde a la intervención conductual realizadacon uno de los usuarios del Centro de Día Monjardín. Esta personacuenta 30 años de edad y está diagnosticada desde el Instituto Navarrode Bienestar Social con deficiencia mental severa. trastornos de la per-sonalidad con rasgos psicóticos y rendimiento intelectual deficientecon problemas de conducta.

Desde el momento que un usuario acude al centro de Día se llevana cabo los siguientes pasos:

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En primer lugar y fijada la fecha de ingreso, se le asigna, en funciónde sus características comportamentales y cognitivas, un grupo de tra-bajo. Se inicia el período de prueba del nuevo usuario y se abre el expe-diente.

El equipo de trabajo realiza una observación detallada del compor-tamiento del nuevo usuario durante un período de tiempo aproximado de 1 mes ó dos para posteriormente poner en común (en reuniones detrabajo) todas las conductas adaptadas y desadaptadas, habilidades, hábitos de autonomía y limitaciones cognitivas registradas en los cua-dernos de partes de trabajo del Centro.

Tras la recogida de los datos se realiza una evaluación inicial (direc-ción junto con monitor) englobando las cuatro dimensiones del nuevoconcepto de retraso mental: intelectual y habilidades adaptativas, consideraciones psicológicas y eniocionales, consideracio-nes físicas, de salud y etiológicas y consideraciones ambientales.

Basándose en todos esos datos se realiza el Plan de actuación queabarca programas individualizados de conducta, de fisioterapia y músi-co-terapia, de autonomía personal, comunicación, área manipulativa,área de plástica, área de hogar, piscina y taller.

El plan de actuación incluye una evaluación continua y la propia valoración del tratamiento, quedando todo ello en los fiche-ros personales de cada usuario, que se encuentran en el despacho dedirección y están a disposición de los cuidadores y del personal técni-co. Se realiza una evaluación continua de todos los programas demanera sistemática y estos se van modificando respondiendo a las necesidades de cada usuario.

Desde el Centro se informa periódicamente a las familias de todo elplan de actuación y del seguimiento que con el usuario se realiza. Estainformación se da generalmente por escrito, pero en ocasiones también puede darse telefónicamente.

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En este caso concreto el trabajo realizado se basa en el seguimientode un programa conductual con el principal objetivo de reducir las con-ductas agresivas de un usuario. Como anteriormente se especifica, serealiza primeramente una evaluación inicial, en base a la cual se esta-blecen los objetivos a trabajar en cada una de las áreas y habilidades,dando prioridad a los trastornos conductuales, ya que estos impiden laconsecución de cualquier otro objetivo.

Evaluación Inicial de Habilidades Adaptativas.

1. Comunicación

- Capacidad de comprensión:

Comprende todo tipo de indicaciones y razonamientos. El nivel decomprensión es elevado. Puede responder adecuadamente a todas las indicaciones, pero sus conductas desadaptadas le llevan a no prestaratención o a realizar lo contrario de lo que se le indica. A veces no presta atención a lo que se le comunica.

- Capacidad de expresión:

Buena. tiene lenguaje oral y lo utiliza de manera correcta. Utiliza fra-ses largas y presenta capacidad para verbalizar cualquier indicación o razo-namiento. La pronunciación y construcción de las frases son correctas. Presenta intención comunicativa. Dentro de su repertorio verbal se produ-cen estereotipias verbales, repetición de frases como: guapa!",no XX!", no se hace!", no, la mano!", etc. Cuandoestablece comunicaciones no centra la mirada en su interlocutor.Sabe leercorrectamente, y tiene lectura comprensiva. Escribe algunas letras y poseecapacidad de recibir un consejo, una emoción, un comentario.

2. Autocuidado

- Hábitos de higiene:

Presenta buenos hábitos de higiene. Sabe realizar el lavado demanos correctamente, también el cepillado de dientes. En la actualidad

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todo lo hace rápidamente y sin seguir los pasos necesarios para reali-zar la actividad de forma adecuada. Así: primero se lava una mano, cie-rra el grifo, vuelve a abrirlo, se lava la segunda mano. De esta manera invierte todos los pasos de forma arbitraria, tanto en el lavado de las manos como en el cepillado de dientes. Habitualmente sin finalizar elaseo sale del baño. Nunca se lava las manos por propia iniciativa. Controla esfínteres. Pide ir al WC cuando lo necesita. Orina de pie(anteriormente se sentaba y mojaba todo el suelo, esto lo utilizabacomo llamada de atención). A veces moja el suelo aunque orine de pie,ya que tiene dos conductos (ha sido intervenido quirúrgicamente). Enmuchas ocasiones pide ir al WC y cuando llega dice que no tiene ganas. No se limpia de manera correcta con papel cuando defeca. Notira de la cadena, es necesario recordárselo. No se lava las manos porpropia iniciativa cuando termina en el WC. Todo lo realiza rápidamen-te, es necesario pautarle verbalmente para seguir los pasos adecuados.Se viste y se desviste solo, se ata los cordones de los zapatos (nocorrectamente, realiza el nudo, pero lo hace en una esquina del cordóndejando el zapato muy holgado), suelta cremalleras (de manera atrope-llada), botones, etc. El vestido y el desvestido lo realiza rápidamente y de manera descontrolada, en ocasiones ha llegado a romper prendas. Continuamente pide que se le aten los zapatos, le suelten cremalleras, etc. sabe hacerlo). No es ordenado con sus cosas, es necesario insis-tirle para que cuelgue el abrigo, el bolso, para que meta los utensilios de piscina en la mochila. Participa en la recogida de material de clase (no voluntariamente), en la actualidad lo hace por iniciativa propia.

- Apariencia física:

No cuida su apariencia física por propia iniciativa, no le importa ir con la camisa fuera del pantalón, con éste caído, con la cazadora alrevés, etc. Le agrada que le halaguen y le gusta ir bien vestido, enseña la camisa nueva, etc. No se mira habitualmente en el espejo y no legusta. Nunca pide lavarse las manos cuando lo necesita.

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- Hábitos alimentarios:

Es autónomo para comer. Come la cantidad que se le sirve, pero siempre comería más. Come de forma atropellada, e incluso ha llegado a comer frutas sin pelar. Suele quitar pan a sus compañeros, etc. Sabe utilizar de manera adecuada los cubiertos, la cuchara, el tenedor y el cuchillo, aunque a veces no trocea adecuadamente (muy grande). No quita correctamente ni huesos ni espinas. No pela la fruta con elcuchillo. No podría controlar su dieta en caso necesario, no controla lacantidad de ingesta y aunque reconocería lo que debe y no debe comer,no lo respetaría. Bebe mucha agua y a veces, es necesario indicarle queno se sirva más. No es limpio comiendo y es necesario recordarle que utilice la servilleta.

3. Habilidades de vida en el hogar

No coloca de manera adecuada ni los platos ni los cubiertos, aun-que sabe hacerlo correctamente. No se ayuda de fotografías, ya quereconoce donde se coloca cada uno de sus compañeros en el come-dor.

Realiza pequeñas compras pero podría planificarlas (su madre le manda a hacer algún recado).

No presenta seguridad en el hogar, podría provocar accidentes domésticos.

Establece relaciones vecinales de saludo, despedida, etc. Puede hacerlo de manera correcta, pero en ocasiones lo hace con un lenguajetanto verbal como gestual infantilizado y exagerado.

No sabe planificar sus tiempos, no sabe cuando debe realizar cada actividad a lo largo del día. Creemos que asocia los días de la semanacon las actividades correspondientes, aunque a veces nos confunde.

Presenta iniciativa para realizar actividades, demanda constante-mente lo que desea hacer.

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4. Habilidades sociales

Inicia interacciones con sus compañeros, pero éstas no son adecua-das (infantilizadas, con estereotipias verbales, etc.). Inicia nes con los monitores y éstas son más adecuadas. A veces son paraexpresar demandas, otras para establecer conversaciones, para contar lo que le ha ocurrido, etc.

Reconoce sus propios sentimientos, aunque no los manifiesta de forma verbal. Cuando está triste se aísla, deja de comunicarse y per-manece largos ratos callado. Cuando está alegre su comportamiento esmás desajustado de lo habitual, emite estereotipias verbales, risas estri-dentes, etc.

Reconoce sentimientos de otros y manifiesta verbalmente lo quereconoce. Así, recrimina a sus compañeros, dice que "Mamen estárando", etc., aunque su tono de voz no es de aflicción, muestra desin-terés por los sentimientos de sus compañeros. En casa se aflige por el dolor de los demás, en especial por su madre.

Proporciona feedback positivo tanto a los monitores como a loscompañeros. En ocasiones este feedback positivo lo hace con una doble intención, espera que tú le digas lo mismo que te ha dicho.

No proporciona feedback negativo. En una ocasión reciente, recri-minó a su padre.

No regula su propio comportamiento aunque en la actualidad locomienza a hacer.

Ayuda a otros: generalmente a los monitores, pero no a sus compa-ñeros. No hace ni mantiene amistades, aunque muestra preferencias dentro del grupo (Ana, Carmen, Josune, Carmen G.).

Habitualmente no adecua la conducta a las normas. Esto se está tra-bajando y la mejoría es considerable.

No muestra un comportamiento socio - sexual ni adecuado ni ina-decuado en el centro. En casa se en la intimidad y eyacula.

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5. Utilización de la comunidad

Mantiene una adecuada utilización de la comunidad. Utiliza eltransporte público en compañía, aunque creemos que podría hacerlo solo. Utiliza el transporte del centro, acude solo a su parada y el com-portamiento en el autobús es el adecuado.

Realiza compras. Asiste a actos públicos y su comportamiento es eladecuado. Participa en eventos sociales y fiestas. En las fiestas del centro participa activamente, en juegos en grupo, etc. Cuando se han reci-bido visitas como policía, bomberos, etc., tiende a aislarse del resto del grupo. En la actualidad este comportamiento ha variado y su participa-ción ha sido más activa.

6. Autodirección

Realiza elecciones y tiene claro aquello que le gusta y lo que no. Enlas actividades elige aquellas que más le gustan (ver revistas, hacer puzzles, ver fotografías, paneles de comunicación, recortar, etc.).

Presenta capacidad para realizar actividades adecuadas y las realizapor propia iniciativa. No reconoce horarios a lo largo del día, actividades que le tocan (organigrama semanal).

Reconoce los días de la semana, se trabaja con el calendario el día ante-rior y el posterior y sabe el día que le corresponde taller, ballet, piscina, etc.

Sabe buscar ayuda en caso necesario, aunque si por ejemplo se perdiera en la calle creemos que no pediría ayuda para ir a su casa. Conocela dirección y el teléfono de su domicilio.

Presenta habilidades de resolución de problemas sencillos, aunque en ocasiones pide ayuda al monitor sin necesitarla realmente.

Presenta habilidad de autodefensa y ante una agresión física se val-dría de sus manos para apartar al compañero y si éste insistiera se ale- jaría del lugar o incluso agrediría físicamente o comenzaría a gritar demanera exagerada.

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7. Salud y seguridad

El mantenimiento de la salud lo realiza la familia de forma regular.

No presenta higiene alimentaria. No controla la cantidad deta, no respetaría lo que debe y no debe comer.

Manifiesta signos de enfermedad (dolor de tripa, muelas, malestar, etc.).

Consideraciones básicas sobre seguridad: Sabe cruzar las calles ycomo funcionan los semáforos, pero no los respeta. Siempre cruza en compañía. Habitualmente no interactúa con extraños, pero alguna vezpuede saludarles de manera adecuada. Realiza chequeos médicos regu- lares (familia).

8. Académicas funcionales

Sabe escribir algunas letras (por ejemplo: O, A...). Sabe leercorrectamente y tiene lectura comprensiva.

Utiliza de manera práctica los conceptos matemáticos básicos (sabe contar el número de personas que han venido a clase, los que faltan yquiénes son éstos).

Conoce su entorno físico. En el centro reconoce todos los lugares ypuede acceder a ellos sin ningún tipo de ayuda externa. Reconoce sucasa y el entorno de su barrio.

Reconoce el trayecto para ir a la piscina, al ballet, etc., pero proba-blemente no podría ir solo porque no respetaría semáforos, etc.

Conoce la propia salud y la propia sexualidad.

9. Ocio y Tiempo Libre

Presenta elecciones e intereses en este área, le gusta pasear, salir atomar algo, etc.

Utiliza el hogar y la comunidad en compañía. El comportamiento esadecuado en los lugares de ocio y participa activamente.

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Comunica preferencias y necesidades de ocio y tiempo libre.

Participa en interacción social.

10. Trabajo

Puede realizar la tarea de manera adecuada. En este área también utiliza estrategias para llamar la atención del monitor; así, hace los tra-bajos de manera incorrecta, deja de trabajar, pregunta continuamente sieso se hace así. etc.

Ante un error en la tarea, creemos que puede rectificar, pero no lo hace.

Cuando no sabe hacer alguno de los trabajos siempre pide ayuda almonitor. No pide el material correspondiente cuando se termina (pero sabe hacerlo).

La adaptación a los nuevos trabajos se presenta con dificultad, yaque no atiende a las indicaciones respecto a los pasos correspondientes para realizarla.

Permanece realizando la tarea por espacios de tiempo cortos.

Posee el concepto de compra-venta. pero desconoceel valor del dinero.

Presenta habilidades para ir y volver del trabajo (taller de Tasubinsa).

Presenta manejo de sí en el taller.

No interactúa con el resto de los

Atendiendo a los datos aportados en la evaluación inicial, nos pare-ció prioritario trabajar las conductas desadaptadas que estaban impi-diendo su desarrollo.

PROGRAMA CONDUCTUAL

XX actualmente se encuentra nervioso y muestra claros síntomas de ansiedad. Se han detectado varias conductas desadaptadas en su

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torio habitual, estas conductas las hemos determinado como llamadasde atención, ya que tras cada una de ellas, busca al monitor para queéste le reprenda. En estas situaciones se ha establecido una comunica- ción totalmente desajustada entre XX y el personal que lo atiende, asítras su búsqueda de atención el monitor le responde con frases como; "eso no se hace", "muy mal XX", etc., reforzando de este modo dichasconductas y adjudicándoles un papel prioritario en el estilo comunicativo. A su vez este refuerzo ha motivado la extinción de otras conductas adaptativas que XX ya poseía y que de manera habitual utilizaba en varios contextos.

Tras tratar el tema con su familia hemos encontrado que XX reali-za este tipo de conductas motivado principalmente por los celos que siente por su hermana, así ante las atenciones que se le prestan a ella,

responde con este repertorio y aniña sus conductas (habla diferente, se abraza a su monitor, agrede a sus compañeros, etc.).

Conductas desadaptadas

- Tricotiloinania (Tocarse repetidamente el pelo y en ocasiones arran-cárselo produciéndose numerosas calvas).

- Estereotipias verbales ( repetición de frases como: guapa !,no XX!, no se hace!, no, la mano!, en ambu- lancia?...).

- Agresiones a sus compañeros (estirar del pelo, pegar. empujar, arañar, etc..

- Tirar la comida del plato, derramar el agua, hacer pis sentado, etc.

- Durante las actividades no prestar atención y realizarlas mal aunque conozca el manejo correctamente.

- Tirar sus gafas.

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OBJETIVO GENERAL

Reducir la frecuencia de emisión de conductas desadaptadas.

OBJETIVOS

Aprender conductas adaptadas alternativas a las anteriores.

Aprender a expresar quejas y emociones de forma más adecuada.

Aprender a compartir su espacio con la hermana.

TAREAS

1. Aplicar programa de extinción:

No prestar atención a estos comportamientos. No reforzar ni gestual niverbalmente estas conductas desadaptadas, no establecer comunicación alguna en esos momentos, no mostrar enfado o desagrado. Si tira o rompealgo, nosotros lo recogeremos sin darle ninguna importancia y continua-remos con la actividad en la que nos encontremos. Cuando se trate de unaagresión a otro compañero, le apartaremos suavemente indicándole alcompañero que se aleje del lugar, en ningún momento criticaremos el actoagresivo. Ante el caso de que XX intentara romper sus gafas, se las coge-remos suavemente y las guardaremos durante un tiempo, cuando se las devolvamos no le recriminaremos ni le comentaremos nada.

Aplicar programa de técnica de parada de pensamiento ante las con-ductas verbales estereotipadas:

Como esto es debido a su déficit intelectual, XX no puede realizar-lo solo; le ayudaremos ofreciéndole alternativas de conversación quehagan desaparecer de manera esos pensamientos. Ante las frases repetitivas deberemos buscar de manera inmediata otra alterna-tiva de comunicación (preguntarle por su familia, por algún programade la T.V., por algún compañero, o continuar con las indicacionesnecesarias para la realización de la actividad que en ese momento nos ocupa). En un principio esta técnica nos resultará costosa, ya que por

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inercia XX no cambiará de tema, pero debemos de insistir hasta queesto se produzca.

3. Reforzar y ofrecer conductas alternativas a las desadaptadas:

Para ofrecerle este tipo de conductas se requiere una atenciónextensa e individualizada, dadas las características del centro, esto selo ofreceremos con una persona en régimen de prácticas, (conocedoradel programa), la cual atenderá en momentos puntuales de forma másindividualizada a XX. Esta atención se irá progresivamente disminu-yendo en función de los logros del programa.

4. Trabajar conductas de acercamiento hacia su hermana:

Realizar alguna actividad de manera conjunta: paseos, canciones, ayudar al monitor en alguna de las tareas de asistencia, etc. Cuandocomprobemos que esta situación le en exceso dejaremos derealizarla. no deberemos forzar a XX, el propósito siempre debe ser eldisfrute de la actividad junto a su hermana.

Dentro del entorno familiar se trabajará, cuando pueda ser, deforma individualizada con XX reclama constantemente la atenciónde su madre, pero dadas las características de su hermana, esa atención muchas veces se ve obstaculizada. Por todo ello sería conveniente quela madre acompañara a XX a algunas de sus actividades en ANFAS, ofuera con a tomar un café, un paseo, etc. Por otro lado es aconseja-ble que su hermana se relacione con su padre para que ella también tenga un referente masculino.

Se han ideado unas hojas de registro donde anotaremos la frecuenciade emisión de vanas de las conductas desadaptadas anteriormente citadas. La anotación será numérica y cada día de la semana contabilizaremos dichas conductas, de este modo analizaremos la eficacia de la terapia.

Después de aplicar este programa conductual durante dos años, losresultados obtenidos son más que satisfactorios.

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Los resultados en cuanto a la disminución de la frecuencia de emisiónde las conductas desadaptadashan sido excelentes. Así, la remisión de las conductas agresivas ha sido total, la frecuencia de emisión de conductasde llamadas de atención ha disminuido considerablemente (en ocasioneslas realiza y generalmente con personas que no son de su entorno) y la uti-lización de estereotipias verbales ha dado paso a una comunicación másfluida y normalizada, con frases correctas y con un contenido lógico.

Este programa conductual fue el primero que se trabajó en el cen-tro. Fueron necesarios muchos esfuerzos para que todos lo compren-diéramos y creyéramos en su eficacia, el tiempo nos ha dado la razón y lo que en un principio parecía tarea imposible, se ha convertido en una realidad. Esta práctica ha aportado en primer lugar, calidad de vida para este usuario; en segundo lugar, la base para ir ideando otros pro-gramas conductuales con muy buenos resultados y en tercer lugar, con-fianza y esperanza en las familias.

ANTECEDENTES

Monjardin es un Centro de Día para personas adultas con necesidades de apoyo generalizado. La propuesta de esa buena práctica surge como respuesta a los objetivos marcados por la Dirección del Centro. Elobjetivo principal es mejorar la calidad de vida de las personas con capacidad intelectual.

La necesidad de esta mejora está en los comportamientos desadaptados que interfieren en el buen desarrollo.

PROCESO SEGUIDO

Reuniones con: equipo de trabajo, familiares, médico de cabecera ypersonas relevantes de su entorno.

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En su día fue una propuesta para el centro, pero debido al buen resultado, una gran mayoría de las personas con discapacidad intelectual cuenta con su programa conductual individualizado.

La buena práctica ha incidido positivamente en la persona con pacidad intelectual, en su familia y en el propio centro.


Lo que hemos aprendido es que una terapia conductual llevada a cabocon tiempo y con metodologías clave da resultados muy positivos.


Hay que tener en cuenta la información de los diferentes contextos en los que la persona con discapacidad intelectual se mueve.

Si el programa se aplica a todos los contextos de la persona losresultados son mayores y más eficaces.


Cuando se implanta un programa de extinción nos olvidamos dereforzar las conductas alternativas a las desadaptadas y de estemodo acabamos extinguiendo comportamientos adaptativos.

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En este caso, es ahora cuando estamos comenzando a trabajar obje-tivos concretos en cada una de las áreas de habilidades adaptativas ya que la persona con discapacidad intelectual presenta comporta-mientos que se lo permiten.

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Buenas Prácticas --

DESARROLLO DE LA ETAPA DELABORAL

Nombre de la entidad: Escuela de Educación Especial Crespinell.

Promotor de la buena práctica:Anna y Susana Lomba.

Coordinador o persona de contacto: Anna Comas.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde el curso 1999-2000 hasta la

actualidad.


Nuestra comunicación se basa en cómo desarrollamos la etapa deFormación Laboral, que tiene una duración de cuatro cursos. Describiremos exclusivamente los laborales que realizan losalumnos.

Los laborales tienen en común potenciar aquellas actitudes y habilidades laborales necesarias relacionadas el trabajo: finalizarlas tareas, tener conciencia de los horarios, la capacidad para buscar ayuda, habilidades relacionadas con el ir y volver del entorno, el con-trol personal del comportamiento en el entorno laboral, la interacción con los compañeros, la atención y constancia durante la realización dela tarea, incorporar sentido de responsabilidad y control individual del propio trabajo.

Diferenciaremos entre dos tipos de laborales:laborales en el centro (aula) y laborales fuera del centro.

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laborales en el aula

Aprendizaje de rutinas laborales (Blu-tack): Se trata de un trabajomecánico y repetitivo de tipo manipulativo, semejante al tipo de tra-bajo que se realiza en los centros ocupacionales. Participan todos losalumnos.

Preparar el comedor: Se trata de preparar las mesas para los alumnosque se quedan en el comedor. Participan todos los alumnos.

Tareas relacionadas con la organización del centro:

- Recorrer las diferentes aulas del centro con el fin de que los maestroscompleten las listas del comedor. Participa un alumno.

- Hacer el recuento de las listas del comedor y contactar por teléfonocon la empresa de catering. Participa un alumno.

- Recorrer las diferentes aulas del centro con el fin de que los profe-sionales completen la agenda semanal de actividades. Participan dosalumnos.

laborales fuera del centro

Jardinería: Consiste en realizar tareas de limpieza en el patio de unaacademia de inglés cercana a la escuela. Participan tres alumnos.

Prácticas laborales en un centro ocupacional: Se trata de realizar losmismos trabajos mecánicos y manipulativos que hacen en el tallerocupacional. Se inician a partir del segundo curso y participan todos los alumnos.

Ayuda en determinadas tareas al conserje de la escuela (escuela del proyecto de colaboración): En este entorno el alumno debe recogerlas listas del comedor de las diferentes clases, hacer el recuento de alumnos que se quedan a comer y entregarlo al servicio de cocina. Participa un alumno.

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ANTECEDENTES

La Escuela de Educación Especial Crespinell, SCCL, está ubicada enel centro de lo cual nos permite estar en contacto constante-mente con los distintos servicios de nuestra comunidad.

El equipo de profesionales está formado por: once tutores, cuatro educadores, un logopeda, dos fisioterapeutas y un administrativo.

Actualmente asisten a la escuela cuarenta y siete alumnos con nece-sidades educativas especiales que precisan un apoyo intenso, extenso ygeneralizado, y de etiología variada.

Corno rasgo fundamental de nuestro ideario, queremos destacar que entendernos la educación especial desde el punto de vista de la escue-la inclusiva. Esto nos ha llevado a realizar desde hace catorce años unproyecto de colaboración con la escuela de infantil y primaria más cer-cana a nuestro centro y, desde hace cinco años, otro proyecto de cola-boración con un instituto de secundaria.

La etapa educativa de Formación Laboral consta de cuatro cursos, con el objetivo principal de forrnar a los alumnos para la vida laboral y el tránsito a la vida adulta. El currículum en esta etapa se organiza endos bloques: habilidades sociales y laborales, y habilidades académi-cas (lenguaje, matemáticas y ciencias sociales). Por lo que a las habi-lidades académicas se refiere damos un enfoque funcional, mantenién-dose aquellas habilidades que tienen importancia en relación con la edad y necesidades de los alumnos.

Durante el primer curso, el alumno participa en un número reduci-do de entornos, ya que se trata más de un curso de adaptación a lanueva etapa y a partir del segundo curso se amplía la participación.

La etapa de Formación Laboral ya se ha había constituido como tal en cursos anteriores, funcionaba desde 1990, pero esta buena práctica se empezó a desarrollar a partir de 1999. Se produjo este cambio por-que había una necesidad de trabajar en espacios reales, ya que la

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mación se desarrollaba en el marco de la escuela. Se realizaban un tipode parecidos a los que hemos descrito en el apartadolaborales dentro del centro. El hecho de realizarlos fuera del centroaportaba de forma inmediata una serie de oportunidades difíciles de daren el marco del centro como: moverse en un entorno normalizado, relacionarse con personas sin discapacidad y recibir un trato normalizado.

Seleccionar los laborales teniendo en cuenta cuál será el futu-ro laboral de los alumnos.

PROCESO SEGUIDO

Búsqueda de posibles servicios que podíamos ofrecer a la comunidad(escuela con la que realizamos el proyecto de colaboración, academiade inglés, supermercado, centro ocupacional, bar cercano, etc.).

Realización de entrevistas con las personas de contacto de lugares donde hay posibilidad de desarrollar laborales. De formageneralizada, salvo en un lugar, tuvimos una respuesta positiva paraempezar a implantar laborales para el curso siguiente.

Análisis de las tareas de los diferentes laborales y distribu-ción de los alumnos en los diferentes entornos.

Desarrollo e implantación de los diferentes laborales.

La implantación de los ha seguido un proceso muy positivo y,dado que los resultados han sido muy inmediatos, podríamos hablar deuna práctica generalizada. Actualmente la estructura y objetivos se hanmantenido, pero se han ido realizando diferentes adaptaciones en fun-ción de los cambios, por el número y características de los alumnos.

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Hemos observado que las mejoras se han producido en los diferentes niveles: en primer lugar para el alumnado, en segundo lugar para elservicio y en tercer lugar para los profesores.

Pensamos que ha sido beneficiosa para los alumnos, porque handesarrollado habilidades laborales como la constancia, atención, dirección, realización del control de calidad; hábitos de autonomía,como hábitos de higiene, y estrategias comunicativas, como saludar ypedir ayuda de forma autónoma, sin estar tan pendientes de las orien-taciones del adulto.

En cuanto al servicio, ha repercutido positivamente mejorando la calidad de la etapa de Formación Laboral y llevando a la práctica los principios educativos que sustentan la inclusión y funcionalidad.

Para los profesores ha sido un reto en el sentido de cambiar la forma de potenciar las habilidades laborales y sociales mencionadas anterior-mente, los mismos objetivos se desarrollan en un marco diferente. Por decirlo de alguna manera, aceptar retos invita a la reflexión.


Hemos aprendido a diseñar un plan individual para cada alumno con un objetivo común: preparación para el futuro laboral y tránsito a lavida adulta, en el sentido de desarrollar las habilidades necesarias para su futuro laboral y social.

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Hemos acertado en buscar una diversidad de y nosillarnos en un tipo de tareas, es un modo de garantizar el crite-rio de variabilidad (Brown, L., 1989).

Recomendamos tener en cuenta los criterios de funcionalidad,por ejemplo: el criterio de probabilidad de adquisición nos lleva a decidir que si una tarea supone para el alumno un esfuerzo muygrande y no obtiene los resultados esperados lo mejor es decidir-se por buscar otra tarea.

Por otro lado, para que un alumno ejecute con éxito y de forma autónoma una tarea determinada deberemos invertir el tiemponecesario en la repetición.

Dar el mayor número posible de soportes. especialmente en losnos que se realizan en el centro. Esto nos ha permitido que todos los alumnos puedan participar en este tipo de entomos, nos asoportes como plantillas con fotografías del profesorado, por ejemplo.


No tener en cuenta los puntos fuertes y débiles del alumno.

No tener en cuenta las motivaciones y deseos de los alumnos.

Realizar laborales en situaciones normalizadas con unnúmero elevado de alumnos. Es preferible participar en loscon un reducido, ya que facilita la relación entre los alumnos y las personas sin discapacidad que encontramos en el entorno.

En los de aprendizaje de rutinas laborales no se trata de hacer cualquier trabajo porque sí. Es importante que el trabajo que se realice sea real y que el sepa para qué sirve, de dónde proviene y qué se hará después con

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Un aspecto que debemos tener en cuenta en cuanto a los alumnos consiste en desarrollar la capacidad de reflexión sobre lo que hanaprendido, lo que les ofrece más dificultades y en qué entorno se sienten más seguros. En el mismo sentido, reflexionar por qué lesresulta útil, qué instrumentos podrían aprender a utilizar para que eltrabajo les resulte más fácil y saber explicarlo al resto de compañe-ros.

También nos falta mejorar en cuanto a la autodirección, tienen difi-cultades en utilizar el horario y tener claro qué es lo que deben hacercuando termina una actividad.

Nos conviene reflexionar sobre cómo hacer más eficaces los apoyos para que los alumnos puedan organizarse de forma más autónoma.

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Buenas Prácticas

DE SISTEMAS ALTERNATIVOS YTATIVOS DE Y SISTEMA DE

INTERNA

Nombre de la entidad: Fundación San Cebrián

Promotores de la buena práctica: Logopeda: Gracia Cuesta. Equipo de

Comunicación: Fidel Ramos. Mary José

García y Gracia Cuesta.

Coordinador o persona de contacto: Gracia Cuesta.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Podemos hablar de un perio-

do de dos años para el diseño de los alternativos y aumentativos de

comunicación para personas con discapacidad intelectual. En cuanto a la

creación de herramientas o recursos para mejorar la comunicación interna,

algunas de ellas se vienen utilizando desde hace tiempo, pero en los dos últi-

mos años con la constitución del equipo de comunicación, hemos ido

cuándolas a los procesos de cambio.


Sin duda todos tenemos mucho que comunicar y para lograrlo utiliza-mos diversos medios. estilos y estrategias, para transmitir deseos, opi-niones, información, sentimientos en un intercambio comunicativo que nos acerca a los demás y nos enriquece.

Las buenas prácticas que vamos a describir brevemente a continua-ción, pertenecen al área de y sus destinatarios sontodos los clientes de la organización: finales, internos y externos.

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Para las personas con discapacidad intelectual asociada a diversos trastornos del lenguaje y la comunicación y sus familias:

DE SISTEMAS ALTERNATIVOS Y DE

con ayuda como: agendas y cuadernos de comunicación con fotografías de personas, lugares y acciones y con símbolos

(SPC), todo ello relacionado con el entorno de la persona.Destinatarios: Marcos, Diego, David y Esperanza.

Sistemas sin ayuda: lenguaje de signos español, a ellos añadimos lacreación de nuevos signos de personas, lugares y acciones del interésy entorno de la persona. Destinatarios: Diego, Belén, Esperanza, JuanCarlos y Yolanda.

DE RECURSOS Y HERRAMIENTAS DEINTERNA

Medios Instrumentales tanto orales como escritos de fácil lectura.

- Tablones de Anuncios: Menú del día: fotos de comidas con palabras indicando el día de la semana. la comida o la cena y el nombre del plato.

- Programa de eventos: fiesta aniversario, semana informativa, fies-ta de Navidad con fotografías y con un breve texto de fácil lectura.

- Revista anual : recoge las actividades realizadas por ellos a lolargo de todo el año; los artículos son elaborados por ellos mismos (con apoyos).

- Señalización: fotografías de los profesionales con su nombre en lapuerta de su lugar de trabajo.

- Boletín de información trimestral: para las familias con las noticias más relevantes de ese periodo.

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Medios Relacionales :

- Asamblea para las personas con discapacidad intelectual. Una vezal mes informamos de los hechos más significativos que han ocu-rrido y lo que vaya a suceder. Posteriormente se hace un resumende fácil lectura que se entrega a cada servicio y también se expo-ne durante un tiempo en un tablón de información.

Para los profesionales y voluntarios (y para las personas que nosvisitan por motivos diversos):

Además de los medios instrumentales y relacionales habituales: tablo-nes de anuncios, anuales. folletos, vídeo de la organización,asamblea de trabajadores, reuniones de equipo hemos diseñado untablón informativo en el cual describimos de manera clara y precisa al terminar el año, las acciones más importantes. Esto nos ofrece una visión general de la evolución de la organización.

También elaboramos dos veces al año un Boletín Informativo (amodo de con el objetivo de transmitir lo destacable dc lo que se vaya haciendo.

Para los clientes externos:

Aparte dc las notas de prensa sobre las noticias de la organización ylas ruedas de prensa apoyándolas, el INFO antes mencionado, pues

elaboración coincide con los eventos más destacables los cuales son informados a los

Señalización. Lectura de señales. Creación y diseño de símbolos tográficos de comunicación indicando los distintos espacios y en quédirección se encuentran (interior, exterior, izquierda, derecha y cen-tro). A la entrada del recinto hay paneles informativos con los sím-bolos: talleres ocupacionales, centro de formación, centro educativo. viviendas de integración...

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ANTECEDENTES

Desde comienzos (la Fundación tiene 22 años), esta organizaciónse ha interesado no sólo por el bienestar físico, emocional y educativode sus clientes, sino por desarrollar una cultura de comunicación e información entre sus componentes. Acciones como reuniones deequipo, asambleas de trabajadores y clientes, revista anual, cuadros con fotografías y texto de las actividades más significativas, se vienenrealizando desde entonces.

Por lo tanto, pensamos que buenas prácticas en procesos de comu-nicación se hacen desde hace tiempo y, claro, dentro de esta inquietudcomunicativa y también cuando fue posible se abrió el Servicio de Logopedia. Al principio el trabajo de logopedia sólo se realizaba con los clientes que necesitaban mejorar sus habilidades comunicativas (tanto orales como escritas), pero sin grandes dificultades de comuni-cación. Pero poco a poco fuimos viendo las posibilidades de nuestro trabajo y comenzamos a intervenir además con personas que, por care-cer de lenguaje oral, tienen más de integración e inclusopresentan problemas de conducta.

Diseñamos para algunas de estas personas agendas de comunica-ción más o menos elaboradas, pero éstas duraron muy poco (se perdían,las robaban y observamos que en algo habíamos fallado: evaluación poco exhaustiva y poca participación de las personas relacionadas conel entorno del sujeto fundamentalmente. Continuamos trabajando y decidimos volver a intentarlo pero con "la lección más aprendida".

Es preciso señalar también que pertenecer al Equipo deComunicación creado hace dos años ha sido un acierto, pues es muyinteresante y enriquecedor el trabajar estrategias para mejorar la comu-nicación como herramienta de gestión.

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PERSONAS CON DISCAPACIDAD INTELECTUAL

clientes destinatarios de los Sistemas Alternativos y Aumentativosde Comunicación (SAAC) han sido siete, que no tienen lenguaje oral oes escaso y no funcional.

- Diego, y ticncn discnpacidad auditiva, esta últimatiene 20 años y conoce y utiliza el lenguaje de signos. Diego tiene 23años y conoce algunos signos. pero aplicados a ciertos símbolos tográficos (SPC). Esperanza conoce y utiliza muy poquitos signos junto con signos por ella inventados.

- Marcos incapacitado por sufrir una enfermedad hace ya unos doceaños, tiene un deterioro progresivo importante que le afecta entre otras cosas a la fluidez verbal y su discurso es cada vez menos inteli-gible. Tiene 47 años.

- David intenta hacerse comprender mediante gestos propios, pero muy pobremente articulados (dificultades Tiene 25 años.

- Juan Carlos emite sílabas y palabras sueltas; es capaz de aprender sig-nos y es muy expresivo. Tiene 30 años.

- Belén conoce algunos signos y tiene facilidad de aprender más. Tiene 25 años.

Todos ellos tienen buena intencionalidad comunicativa.

Para el diseño de los sistemas alternativos y aumentativns de comuni-cación consideramos una serie de factores:

- Informes previos

- Edad cronológica y mental

- Funcionalidad del sistema

- Interacciones

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- Significación social

- Habilidades previas

- Pluralismo, más de un sistema

- Conductas problema

- Entorno natural

- Preferencia e intereses

- Registro anecdótico

- Entrevista con la familia

Y la evaluación de áreas de funcionamiento:

- Cognición

- Preferencia manual

- Seguimiento y barrido visual

- receptivo

- Intención pragmática

- Contexto comunicativo

- Rutinas diarias

Duración: tres meses aproximadamente. Aunque con la mayoría de ellos llevamos trabajando dos años.

PROCESO SEGUIDO

Para el diseño de los SAAC hemos tenido la colaboración de algunas de las personas relacionadas con los sujetos (profesionales de los talle-res, de las viviendas y de ocio sobre todo y también algunos de losfamiliares), aunque no de todas las que hubiéramos deseado para cier-tas actividades de evaluación, ya que su participación es necesaria para determinar el sistema más adecuado. Sin embargo, hay que destacar lacolaboración de una de las trabajadoras, una auxiliar administrativo

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que es sorda y su ayuda es constante, y la "super ayuda" de Yolanda,cuya cooperación está siendo muy valiosa, pues conoce bien el len-guaje de signos y para ella es más fácil buscar, por ejemplo, el signoadecuado de una persona; también en algunas ocasiones hace de pro-fesora. Esta colaboración también le está beneficiando a ella enorme-mente, pues presenta problemas de adaptación sociolaboral y esta acti-vidad le de forma muy positiva.

Para la creación de herramientas de comunicación interna no estamosencontrando grandes dificultades, pues entre los miembros del equipo decomunicación hay comunicación y cuando hemos necesitado expertos en determinadas actividades tampoco hemos encontrado obstáculos.

Sistemas Alternativos y Aumentativos de Comunicación.

Antes del verano, entregamos a la familia de David el cuaderno decomunicación, pues era para trabajar con en el domicilio familiar,cuando el chico vaya a casa; y a Marcos le entregamos la agenda decomunicación.

Después del verano le dimos a Esperanza la agenda y a Diego elcuaderno para la vivienda (la comparte con otros clientes, entre ellos Yolanda) y el taller al que acude.

La enseñanza de signos a Belén, Juan Carlos, Diego, y comenzó desde el principio de la intervención logopédica (hace dos años); con Esperanza desde marzo.

Por lo tanto, pensamos que, sobre todo para los sistemas con ayuda,aún es pronto para valorar la práctica pero, de alguna manera, ya sabe-mos las dificultades y los éxitos. Con el lenguaje de signos es más fácil

su eficacia, ya que creemos que el aprendizaje de los signospor parte de las personas interlocutoras de los clientes es clave para la generalización de los aprendizajes.

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Con los diversos instrumentos de Comunicación Interna yExterna, al tener menos dificultades para su implantación pensamos que la eficacia de la práctica resulta exitosa.

Con estas buenas prácticas se beneficia la mayoría de la comunidad dela Fundación San Cebrián:

Personas con discapacidad intelectual.

Con los SAAC no sólo conseguimos un mayor nivel comunicativosino también un mayor grado de independencia, autodeterminación ycontrol sobre el ambiente.

- Con el menú del día: información relevante para todos y actividadpedagógica (seencarga de la actividad el grupo de "transición a la vidaadulta") para clientes con trastornos comunicativos y de conducta.

- La Revista anual: participación y relevancia social.

- Los Programas de eventos: información relevante.

- Señalización: información, independencia, control del entorno...

- Asamblea : entorno de participación social, información relevan-te, generalización de aprendizajes...

Familias.

- Los SAAC: mejor interacción con los suyos, favorece la integra-ción familiar...

- Boletín de Información Trimestral: información relevante.

Profesionales y Voluntarios.

- Tablón informativo permanente, el INFO semestral y menú del díaofrecen información y participación entre otras cosas.

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Y por último para las Administraciones, opinión pública ...

- El INFO: información sobre el trabajo más significativo de laorganización en ese momento.

- La Señalización informa de los servicios que tenemos y por dondese ubican.

No cabe duda que todo esto mejora calidad de vida de todas laspersonas que formamos la Fundación y también la calidad de la ges-tión. Por estos motivos continuaremos trabajando en estas buenas prác-ticas y observando los resultados de la evaluación continua para corre-gir, cambiar o ampliar lo que sea necesario.

IDEAS CLAVE PARA OTROS EMPRENDEDORES DE RESTABUENA

J Todas las personas, aún con grandes discapacidades comunicativas, QUIEREN COMUNICAR.

La colaboración y participación de los profesionales y familiares del entorno en el diseño y utilización del sistema son fundainentalcs (proyecto común).

No se necesitan sofisticados para la confección de siste-mas alternativos.

El trabajo logopedico no termina el aula de comunicación.

Los tienen que ser alternativos y dela comunicación.

J La comunicación interna es un valor de la propia entidad.

J La comunicación es una herramienta de gestión, por tanto queorganizarlade modo sistemático, ya que ello repercutirá sobre la moti-vación y de las personas integrantes de la organización.

Todos los clientes somos receptores y emisores en mayor o menormedida...

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Crear que posibiliten la comunicación y un clima que lafavorezca.

Salir del aula de comunicación y trabajar también en naturales.

No desesperarse si la colaboración no es la adecuada.

Realizar interacciones ficticias para conseguir mayores destrezas.

Para las personas con discapacidad intelectual el texto escrito nosólo debe ser fácil de leer, sino también fácil de entender.

Los aprendizajes han de ser funcionales.

Para mejorar en nuestros procesos de comunicación interna,entre otras cosas, la información debe ser exacta, objetiva, com-pleta, sencilla y comprensible.

Debemos controlar los resultados de nuestras comunicaciones,evaluar si los resultados han sido positivos y verificar que losmensajes han llegado de forma comprensible.

Procurar comenzar con éxito...

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No realizar reuniones informativas con los profesionales y fami-liares del cliente con el cual vamos a trabajar en SAAC.

No ser flexible en las expectativas.

No realizar una evaluación exhaustiva e interdisciplinar de la persona y el entorno para el diseño de SAAC.

Inquietarse e impacientarse si observamos que el avance es lento.

Realizar los comunicados en su mayoría por escrito.

No ser sistemáticos en los procesos de comunicación...

LO QUE NOS QUEDA POR HACER--

~ ¡ E Smucho lo nos queda por hacer!

Con los SAAC estamos aún evaluando la efectividad de los sistemas diseñados, esta evaluación nos ofrece datos muy interesantes, comopor ejemplo que hay que tener en cuenta que en una organizacióncomo la nuestra, que continuamente está ampliándose en todos lossentidos, el movimiento de profesionales es alto y estos en su mayo-ría desconocen el trabajo con SAAC.

Por ello creemos que la información, conocimiento y en algunoscasos capacitación en sistemas de comunicación es necesario y de"obligado cumplimiento" por parte de los trabajadores que están encontinuo contacto con los clientes que los utilizan o pueden utilizar.

En cuanto a las herramientas de comunicación, aún no hemos evaluado algunos de los procesos utilizados para las personas concapacidad intelectual. Sería deseable confeccionar algún sistema deevaluación fiable, pues creemos que no es suficiente con la observa-ción y el diálogo a cerca de la información ofrecida que en situacio-nes no estructuradas, y espontáneas a veces se produce.

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Y PARA TERMINAR...

Mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y de sus familias, mejorar la inclusión, mejorar la participación. mejorar la gestión es en definitiva lo que estamos intentando con estas buenas prácticas.

Esperamos que esta comunicación haya sido "bien comunicada".como ya sabéis hacerlo de forma escrita es bastante complejo sobretodo para los que no estamos acostumbrados a hacerlo.

feed-back? No estaría mal, pues si no se quedaría eninformación y no en comunicación.

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Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: Fundación San Francisco de Borja para personas

con discapacidad intelectual. Centro San Rafael.

Promotor de la buena práctica: Equipo Centro San Rafael.

Coordinador o persona de contacto: Ana Marco.

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde Noviembre del 2001

hasta la actualidad, en que continúa desarrollándose.

Otros datos que se consideren relevantes: Personas que la han llevado a

cabo: Joaquina Pastor Cortes, José Vicente Baeza Morales, Montserrat

González Josefina Juan, José Rafael Sala Susana La

Mata Gloria Mata Roig y Ana Marco.

La planificación individual constituye una herramienta fundamental para asegurar que el proceso de provisión de apoyos de los servicios para las personas con discapacidad intelectual sea acorde con las nece-sidades y expectativas de las mismas. En este sentido la planificación individual no sólo persigue la mejora de los síntomas, desde el puntode vista clínico, o el aumento de habilidades, desde el punto de vistafuncional, objetivos ineludibles en este proceso.

Como cualquier persona, la persona con discapacidad intelectualdebe poder planificar su futuro para alcanzar cotas más altas en su cali-dad de vida, para poder sentirse satisfecha, para hacer realidad algunasde sus aspiraciones o sueños. Para ello, los planes de futuro personal oplanificación centrada en la persona constituyen una herramienta degran valor, ya que no sólo permiten introducir en los planes

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les aspectos relativos a la satisfacción personal o a las aspiraciones per-sonales, sino que aporta una metodología de trabajo radicalmente dife-rente a tradicional, invirtiendo los roles, de forma que la persona interesada sea la principal protagonista de este proceso.

La buena práctica que a continuación presentamos recoge el proce-so de planificación centrada en la persona desarrollada con M.I.M.B.,residente del Centro San Rafael que acude diariamente a un centro ocu-pacional en una población cercana al

ANTECEDENTES

Esta buena práctica surgió por la confluencia de tres factores:

Uno de ellos fue la trayectoria que desde estos últimos años se siguedesde el servicio en pro de una mejora de la calidad de vida de losusuarios del mismo y de la priorización de aspectos y criterios relati-vos a la autodeterminación.

Otro de los motivos fue el conocer esta herramienta, la planificacióncentrada en la persona o planes de personal, considerándoladesde el servicio como una herramienta de gran valor y utilidad.

El tercer motivo fue el conocimiento de las necesidades individua-les de M.I.M.B. El antecedente inmediato que nos hizo plantearnos elllevar a cabo este tipo de planificación fue la intención del equipo delC.O. de "jubilar" anticipadamente a M.I.M.B. Entendimos que esta decisión no debían tomarla ni los responsables de aquel centro ni losde la residencia y que deberíamos apoyar a M.M.I.B. para que fuera la autora de esta elección, fundamental en la vida de cualquier persona.

M.I.M.B. es una mujer de 52 años de edad, con discapacidad intelec-tual y con necesidad de apoyo generalizado. Según su certificado de

M.I.M.B. tiene retraso mental severo. Durante la infancia, adolescencia y parte de su edad adulta le ha envuelto un entornocultural muy empobrecido y ha vivido experiencias traumáticas que le

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han aportado gran sufrimiento y han notoriamente su desa-rrollo personal (carácter, déficit en habilidades, personalidad...). Carece de red de soporte natural y su tutela depende de Consellería. Hace 19años que vive en el Centro San Rafael. A su ingreso presentaba mutismo además de gran inestabilidad emocional materializada en un elevadonúmero de conductas desafiantes caracterizadas por hetero y

malhumor, apatía ... Estas conductas han disminuido en frecuenciae intensidad desde hace tres o cuatro años, coincidiendo, posiblemente, con una nueva orientación desde el centro en su filosofía, dinámica y funcionamiento, hacia la autodeterminación y calidad de vida.

PROCESO SEGUIDO

Para llevar a cabo este trabajo buscamos una figura facilitadora,alguien próximo a ella, con quien compartiera experiencias positivas y con quien se sintiera cómoda y confiada para poder hablar de los temasque le interesaban o preocupaban. La figura facilitadora unadora que, aunque no trabajaba en su vivienda, con ella realizaba unaactividad de ocio de forma individual una tarde a la semana.

Tras conocer la técnica, esta persona fue la encargada de presentara M.I.M.B. la propuesta y de preguntarle si le gustaría participar deesta experiencia. Una vez obtenida su aprobación seleccionó, junto a la figura facilitadora, el grupo de siete personas que ella deseaba que for-maran parte del grupo de apoyo. A priori, a ella solo se le ocurrían dosnombres. Su facilitadora le leyó en dos ocasiones distintas un listadode nombres de las personas vinculadas a ella para contrastar coinci-dencias. Finalmente quedó un grupo formado por siete personas.

Se convocó al grupo propuesto por M.I.M.B. y, tras realizar una pri-mera sesión de formación sobre este tipo de planificación, se les pro-puso participar. Todos aceptaron ya que el haber sido elegidos por M.I.M.B. fue un elemento altamente motivador. Además de asistir a las reuniones y de ser un apoyo orientador para M.I.M.B. en cuanto a las

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decisiones que debía ir tomando, el grupo adquirió el compromiso deser una red social de apoyo estable y duradera para ella.

Durante las sesiones se utilizaron fundamentalmente fotografías yla palabra oral como herramientas facilitadoras de la comprensión yexpresión de M.I.M.B. En total se han realizado hasta la fecha siete reuniones en las que se trabajaron los siguientes temas:

Reunión Reunión de presentación y formación del grupo de apoyo. Esta fue la única en que no participó M.I.M.B.. Seconvocó al grupo para proponer el proyecto y para realizar una sesiónde formación al respecto. Acudieron todos los miembros del grupo y sedesarrolló la sesión formativa en cuanto a planificación individual y alcontenido y desarrollo de esta experiencia. Todas las personas convo-cadas aceptaron formar parte del proyecto comprometiéndose como componentes futuros de una red social de apoyo a M.I.M.B..

Reunión Se realizó la primera reunión con su presencia.Esta reunión consistió en reconstruir su historia personal, para poder entender todos (incluida ella) su presente y cómo ha llegado hasta siendo esto de gran utilidad para cuando quiera planificar su futuro(hacia dónde quiere caminar).

Al inicio de la sesión ella estaba muy cohibida, nos miraba mucho y sonreía, pero su expresión verbal era muy baja. Se llevó a cabo a tra-vés de fotografías de álbumes del centro; se iban recorriendo sus pági- nas y el grupo iba contando experiencias pasadas vividas con ella,anécdotas del pasado ... Aproximadamente durante dos horas se fue cal- deando el ambiente: era tranquilo y ella se mostraba relajada y conten-ta, iba respondiendo a preguntas sobre lo que veíamos, nos contabaalguna cosilla reflejada en las fotografías .... Se retrocedió en su histo-ria desde el presente hasta que ingresó en San Rafael. Continuamosretrocediendo y nos contó un poco de su estancia en el HospitalProvincial y de su casa de Torrellano donde pasó su infancia. Se fina-lizó la reunión acordando una nueva fecha.

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Reunión (24101102):Se realizó un mapa de relaciones. El objetivo del mismo era reflejar a través de una visual toda la red social que le rodea, útil para conocer los proveedores de apoyos potenciales cuando planifique su futuro. Para ello juntamos fotos de todo el grupo,de toda la residencia, de sus compañeros y monitores del C.O. (carece

de red de soporte natural, no tiene amigos fuera de los servi-cios residencia y ocupacional).

Colocamos su foto en el centro, círculoscéntricos alrededor y fuimos pegando las fotos con las con-signas: "quiero muchísimo","quiero mucho", "quieropoco", "ni fu ni fa", "no quie-

ro" (dibujamos corazones variando la cantidad en función de las con-signas). Al principio le costaba un poco, no tanto el comprenderlo, sinoel expresar poco afecto por algunas personas ante el grupo. pero poco apoco y con las bromas que fue haciendo el grupo, se relajó y fue expre-sando su nivel de afecto hacia las personas fotografiadas. Colocó todaslas fotos y al resto de monitores para escribir sus nombres en función de las consignas donde ella indicaba. Finalmente le pregun-tamos si faltaba alguna persona, su madre, sus tíos, su hermano... Ellacomentó que no quería aparecieran y que no faltaba nadie. Había muy buen ambiente y ella reflejaba sentirse a gusto y feliz.

4" Reunión El contenido de esta reunión consistió en refle-xionar acerca de sus preferencias y algunas de las elecciones que ella había ido tomando a lo largo de los años. en su vida diaria.... Su utili-dad reside en la torna de conciencia de sus preferencias, de que hatomado decisiones y estas han tenido sus consecuencias como enfuturas reuniones hará. En esta reunión se trató además un tema deinterés: su operación de espalda. Hablamos acerca de la intervención

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que hay que hacerle para quitarle la placa que tiene en la columna. Esfundamental el realizarla y ella se mostraba reacia a ello. Le explica-mos que no iba a ser tan dolorosa como la operación que tuvo el año pasado y que la haríamos en el momento que ella prefiriera. Decidió finalmente que se haría después del campamento de agosto para poder marcharse de vacaciones.

Estuvimos hablando de las cosas que más le gustaban e hicimos unalista de ellas:

Salidas en furgoneta, sobre todo si va sentada delante, junto al con-ductor.

J Salidas en autobús.

J Salidas a Alicante.

J Ir al club (un club de ocio).

J Salidas con la figura facilitadora, ir de tiendas. ver zapaterías...

J Ir a la peluquería.

J Ir a pasear a la playa. No le gusta bañarse ni en playa ni en piscina.

J Ir al mercadillo y al Carrefour.

J Le gusta mucho su hogar.

J Música.

J La televisión, sobre todo dibujos, "Los Simpson"...

J Viajes.

J Campamentos.

J Las hogueras.

Los Carnavales, sobre todo disfrazarse y salir a bailar por ahí.

J Le gusta mucho limpiar con un trapito.

J Cocina.

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J Costura (a su aire, sin dirigirle).

J Coger flores en los paseos.

J La lencería.

No le gusta: el cine, bañarse en playa o piscina, el deporte, ni el tea-tro.

Después estuvimos hablando de elecciones que ella ha ido toman-do, las que hace en su vida diaria y algunas a más largo plazo, comopor ejemplo:

Este verano decidió quedarse a dormir cn su habitación pese a saberque venían chicas muy conflictivas a su hogar. Tenía la alternativa depasar el en otro hogar de la residencia, donde los conocía a todos y era un ambiente tranquilo. Decidió quedarse en su hogar.

El color de su habitación, que es azul.

Dormir en la habitación individual, a pesar de que en alguna ocasión se le ha ofrecido compartir la habitación con una compañera. Ella prefiere dormir sola en habitación individual.

Rechazó el a una residencia con servicio de C.O. que aten-día a personas con necesidades de apoyo.

Las salidas de ocio que realiza son siempre elegidas por ella.

El sitio en que se sienta en la furgoneta (suele ser rápida en adelan-tarse y sentarse junto al conductor).

Algunas prendas de ropa.

Las comidas (si no le gusta algún plato, el postre...).

Las consumiciones en las salidas.

Con quien sale.

Ganchitos, bolsos y otros

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La reunión fue muy amena, ella participó bastante, aunque al prin-cipio había que ponerle algunos ejemplos de cosas que ella había ele-gido o cosas que le gustaban. El ambiente era muy cálido y acogedor y se mostró alegre y participativa en todo momento.

Reunión (29105102):"Planificación de Futuro Antes de la reu-nión nos distribuimos los temas a tratar en la misma para que fueranintroducidos por distintas personas, estos eran:

Hablar acerca de este año, de las cosas que desearía agregar a su viday de las que desearía eliminar.

2. La vivienda: si estaba satisfecha respecto al lugar en el que vive, sidesearía vivir en otro sitio, como un piso tutelado, una planta baja ...

3. El trabajo: su satisfacción respecto al mismo, la intención del C.O.de jubilarla. si desea dejar de trabajar allí y en qué desea utilizar su

libre si es así.

4. Su satisfacción con estas reuniones y si le importaba que el conteni-do de esta experiencia se publicara para que pudiera enriquecer lavida de otras personas.

El inicio de la reunión fue distendido siempre, hubo pri-mer espacio de tiempo en que hablamos entre nosotros y comentamoscosas del día. Tras esto comenzamos a trabajar sobre los temas a tratar en la reunión.

1. Comenzó Montse, según lo previsto, a resumir la reunión anterior, yle preguntó sobre los deseos le gustaría poder realizar este curso. Le costó un poco encontrar cosas deseadas pero finalmente dijo que:

- Le gustaría irse de tiendas y comprarse unos pendientes.

- No sentía deseos de hacer ningún viaje Balneario...).

- Le gustaría ir una noche a bailar a discoteca y si podía ir antesa cenar a una Hamburguesería mejor.

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- Le gustaría ir a los fuegos alguna de las noches de las fiestas deSan Juan.

No encontró más deseos ni elementos a eliminar para este año.

2. Continuó Joaquina, para introducirle en el tema de la vivienda.Inició un recorrido histórico de las casas en las que M.I.M.B. habíavivido y otras experiencias en cuanto a viviendas: la planta baja per-teneciente a su familia cuando era pequeña, el hospital provincial, lacasa de campo, el Centro San Rafael, el piso de habilidades deUPAPSA... Se le mostraron las que de estos sitios. acerca de las características de estas viviendas y decómo era la vida en ellas.

Tras esto se le preguntó si podría soñar dónde le gustaría vivir. Ellacontestó que aquí, que estaba a gusto en su actual hogar y no legustaría marcharse a ningún sitio. Le comentamos entonces laposibilidad de, en un cercano, poder ir a vivir a un piso enAlicante con compañeros y cuidadores del centro a quienes ella cono-cía. Continuaba negativa en cuanto a cualquier expectativa de un cam-bio de vivienda, pero aceptó el probar pasar allí unos días con sus com-pañeros y cuidadores (sobre todo en fin de semana si había salida noc-turna).

3. Rafael prosiguió hablándole del tema de su trabajo. Le preguntó sile gustaba acudir al C.O. y ella asintió con cierta apatía. Le comen-tamos la intención del C.O. de jubilarla, le explicamos lo era la jubilación y le preguntamos qué opinaba respecto a esto. Ella con-testó que le importaba no volver a ir. Comentamos como podíaser el proceso: o poco a poco, conforme transcurriera el próximocurso, o no incorporarse desde el verano .... Ella dijo que prefería ter-minar en verano.

Tras esto estuvimos pensando en qué le gustaría utilizar su tiempo sino acudiera el próximo curso al C.O.. Ella comentaba que se quedaría

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aquí y que quería cobrar una paga. Como le costaba encontrar las activi-dades que le gustaría hacer, procedimos por eliminación. Le

algunas actividades y ella asentía o negaba. Finalmente quedó así:

- Le gustaría hacer cocina, limpiar, ir al taller de Joaquina, jardine-ría y hacer más salidas.

- No le gustaría nada hacer lavacoches.

4. Finalmente le preguntamos qué pensaba acerca de las reuniones.Ella manifestó que eran de su agrado, que le gustaban mucho. Leexplicamos que muy pocas personas que viven en sitios como estospueden tener este tipo de reuniones y contar lo que quieren y le pre-guntamos si le importaría que escribiéramos lo que habíamos hecho,acompañado de algunas imágenes para que otras personas pudieran leerlo y lo hicieran en sus centros. Ella contestó que no le importa-ba, que podíamos hacerlo.

la reunión entre bromas y risas comentando que el pró-ximo curso, cuando fuera a haber movimiento a nivel de trabajo o se pudiera experimentar con la vivienda, nos reuniríamos de nuevo para hablar de ello.

Reunión "Planificación de Futuro Se convocó estareunión para contrastar su opinión de dejar de acudir al C.O. y para refle-xionar en qué quería ocupar su tiempo. Además de este tema, se pretendíaconcretar algunas de sus demandas a realizar este año, el cómo hacerlas...

Demandas, deseos..: Respecto a sus demandas para este año queda-ban por satisfacer dos de ellas:

- La de los pendientes. Hablamos con ella acerca de quién quería que hiciera las salidas de los lunes por la tarde, pues la per-sona que lo hacía el año pasado (figura facilitadora) había cam-biado el turno. Ella decidió que fuera que estaba en supuesto, le gustaba como compañía para sus salidas. Acordamos que el lunes 11 de Noviembre irían a comprarlos.

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- La cena y baile. Le preguntamos qué prefería, si irse ella a cenar y bailar con una persona o poner una hoja convocando una cena ybaile para que se apuntara el que quisiera (como hacemos siempre que nos vamos de cena). Ella dijo que esa era una buena forma, cuanta más gente, más divertido. Acordamos hacerlo antes de navi-dades, finales de Noviembre o principios de Diciembre.

Área ocupacional: Revisamos todo lo visto en la reunión anterior res-pecto a su satisfacción por su ocupación actual, su jubilación, su futu-ra ocupación.... Ella continuaba insatisfecha respecto a su trabajo,mantenía su decisión de dejar de acudir al C.O., pero decidió nohacerlo inmediatamente, sino esperar a terminar en Navidades. Respecto a su ocupación posterior ella deseaba que:

- Indagáramos acerca de reuniones y cursos que se ofrecían a amasde casa en San Juan (un pueblecito próximo al centro).

- Le ofertáramos los cursos de "Aula Abierta" organizados por elayuntamiento para los vecinos, por si estaba interesada en realizaralguno el próximo año.

- Le gustaría coser junto a un grupo de mujeres que vienen deforma voluntaria a coser los jueves por la tarde.

- Respecto a los talleres que se realizan en el centro a ella le gusta-ría participar en: lavandería, jardinería, cocina, cerámica, encua-dernación, estética y música. Acordamos prepararle un horarioque recogiera estas actividades.

No le gustaría hacer lavacoches, piscina ni deporte.

Finalizamos la reunión acordando reunirnos en enero con la pro-puesta de horario. Esta reunión la haríamos en Alicante y visitaríamos la nueva vivienda que vamos a abrir, a fin de que la viera y conociera el barrio donde está ubicada.

El proceso no ha finalizado, ya que el grupo de apoyo deberá velarporque sus aspiraciones se cumplan, apoyándola en futuras decisiones.

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Hasta ahora solo teníamos conocimiento de experiencias de planifica-ción centrada en la persona en sujetos con necesidades de apoyo limi-tadas o intermitentes. Sin embargo, desde la perspectiva de que lodeterminante no es la discapacidad de una persona y que su vida y su

dependen, en buena parte, de los apoyos con los que pueda con-tar, creemos posible que personas con discapacidad intelectual y nece-sidad de apoyo extenso o generalizado, puedan también cumplir sus sueños, ayudados por este tipo de planificación.

Esta experiencia ha sido una prueba piloto y nos ha demostrado que es un desafío posible y que las personas a las que atendemos, aunque con altos niveles de necesidad de apoyo, tienen mucho que decir respecto asus vidas. Prácticas como la que aquí presentamos suponen un gran estí-mulo para toda la organización ya que refuerzan un estilo de trabajo en el servicio en el que la persona con discapacidad ocupa el lugar princi-pal. Pretendemos continuar aplicando este tipo de programaciones conpersonas cuyas necesidades lo requieran. En la actualidad hemos comen-zado a realizar esta planificación con otro residente del centro.

Sobre la persona:

e intensidad de conductas desafiantes presentadas por

M.I.M.B.:1 6

1 4Noviembre del

1 2 Noviembre del 200 : 7o situaciones en que

traba malhumor. males-4 tar, agresividad verbal, 2 verbalizaciones como

"me quiero morir".. .

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Noviembre 2001-Noviembre 2002: 5 situaciones en que mostrabamalhumor y malestar (menor intensidad o gravedad que las registradas el año anterior).

* Información obtenida a través de los diarios que se regis-tra cualquier incidente, acontecimiento ...

Nivel de participación en actividades de grupo y convivencia en suvivienda:

Noviembre del 2000-Noviembre del 2001: habitualmente cuan-do regresaba del C.O. se acostaba en la cama refiriendo cansan-cio y necesidad de descanso. Solía levantarse poco antes decena, a excepción de los lunes por la tarde que tenia una salidaindividual con su figura facilitadora.

Noviembre 2001-Noviembre 2002: aunque tiende a querer des-cansar cuando vuelve del C.O. con un poco de porparte de sus cuidadores se incorpora y participa en otras activi-dades, como lavandería (incluso espontáneamente acude desde elC.O. en ocasiones). Las tardes suele pasarlas en el hogar y ya notanto en su habitación.

Información obtenida a través de: observación directa y entrevis-tas con cuidadores.

Se observa una mejora en su bienestar emocional. materializada enuna disminución de sus estados de enfado y malestar con el entornoy de su aislamiento. Hay mayor flexibilidad en ella y muestra con mucha mayor frecuencia un estado de ánimo positivo. Se mues-tra más permeable a las indicaciones de sus cuidadores y alapoyo que le ofrecen día a día.

Información obtenida a través de observación directa y entrevistascon cuidadores de su vivienda.

Propuestas y manifestadas por M.I.M.B. en cuanto ade y elecciones: En ella se observa una evolución en

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to a su expresión a lo largo de las reuniones, materializada en deman-das concretas (como ir a la peluquería, comprarse pendientes...). En la cuarta reunión expresó cuatro demandas, en la quinta y en la sextaexpresó con claridad las actividades de talleres que deseaba realizary cuales no. En su vida diaria, en su vivienda, también se observa mayor número de demandas como por ejemplo: ir a la peluquería, que la recoja del C.O. la furgoneta nueva en lugar de la vieja ...

Información obtenida a través de la observación directa y entre-vistas con los cuidadores de su vivienda.

Demandas satisfechas: las demandas que realiza M.I.M.B. en su díaa día se van procurando satisfacer. De las cuatro demandas expresa-das al grupo en la cuarta reunión, dos han sido satisfechas y las otras dos están en proceso de ser satisfechas antes de Navidades.

Sobre las personas que conforman el grupo:

Mayor proximidad hacia M.I.M.B. y, sobre todo, un cambio en el vín-culo con ella, no tanto profesional, sino más bien humano, familiar. Así mismo, ha constituido un elemento motivador importante.

Sobre la institución:

Una primera experiencia que abre camino a muchas más similares enpro de la mejora de la calidad de vida de las personas a las que ofrecesus servicios.

472


Lo fundamental es darle la palabra a la persona con discapacidad intelectual, sean cuales fueren sus necesidades de apoyo, habilida-des...

Estas personas tienen mucho que decir sobre sus vidas y es sor-prendente en ocasiones su buen juicio en la toma de decisiones.

Es fundamental dejarles expresarse y manifestar sus creencias, decisiones... aunque no sean acordes a las nuestras.

Si este proceso se da dentro de un centro o servicio, toda la orga-nización debe estar comprometida con este proyecto.


Nunca presuponer, sobre todo en cuanto a sus limitaciones.

Es importante no ponerles los límites nosotros, incluso a riesgode que cometan errores en sus decisiones.

También es fundamental no olvidar que en este tipo de programaciones miembros iguales de su grupo de apoyo. Se trata deno olvidar que hay un cambio de roles, ningún miembro del grupotiene más valor que otros en cuanto a opiniones, ideas... El poderde decisión reside siempre en la persona con discapacidad intelec-tual.

473


Nos queda un largo camino por recorrer lleno de retos y dificultades, siendo nuestra finalidad el lograr que las personas con discapacidad intelectual puedan beneficiarse de este tipo de experiencias para tomar las riendas de su vida, para ser, en definitiva, los motores desu propio destino.

En este sentido, los sistemas de comunicación alternativa, facilitar espacios para la escucha, dar soportes organizativos para la participación, ofrecer oportunidades para que se realicen los deseosy sueños de estas personas, son algunos ejemplos de los retos aafrontar. En la cercanía a la persona con discapacidad encontramos la clave del por qué es necesario hacerlo.

CONSIDERACIONES FINALES

Prácticas como la que aquí presentamos suponen un gran estímulo paratoda la organización, ya que refuerzan un estilo de trabajo en el servi-cio en el que la persona con discapacidad intelectual ocupa el lugarprincipal.

Esta práctica ha demostrado que es posible que personas con nece-sidades de apoyo extensas y generalizadas tengan control sobre sus vidas y que los apoyos que ofrece el servicio se organicen basándose en ello.

Este tipo de prácticas puede abrir puertas para que en éste y otros centros que atienden a personas con necesidades de apoyo generaliza-do, se animen a probar este tipo de experiencias. En nuestro caso este es el primer plan individual centrado en la persona de muchos otros que deseamos llevar a cabo.

474

Buenas Prácticas

CONDUCTAS DESAFIANTES


Promotores de la buena práctica: Equipo psicopedagógico y Equipo deCalidad de Fundación Uliazpi.

Coordinador o persona de contacto: Mendizábal

Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: 1989 - Actualidad.

Otros datos que se consideren relevantes: Aproximadamente desde 1989se venía trabajando en base a un modelo de intervención

ante las conductas desafiantes que estrategias proactivas y estra-

tegias reactivas. En 1999 se hace un esfuerzo para regular las inter-

venciones físicas y se introducen las evaluaciones de riesgos. En 2001-02

se da un paso más y se establecen nuevas formas de control y revisión de

las mismas (revisión periódica en equipo, consentimiento informado de los

familiares o tutores, etc.) En el 2003 esperamos seguir reflexionando y

desarrollando nuevas actuaciones en este sentido (código ético de la insti-

tución, de la específica, mejora del diseño y registro de

las intervenciones físicas, etc.).

LA BUENA

Fundación Uliazpi es un Organismo Autónomo de la Diputación Foral de Gipuzkoa que trabaja para mejorar la calidad de vida de las perso-nas con discapacidad intelectual y necesidades de apoyo generalizadasy de sus familias en dicho ámbito territorial. Proporciona. talmente, servicios residenciales, de atención de día y de respiro encuatro centros diseminados por la provincia de Guipúzcoa, atendien-do, aproximadamente, a unas personas con discapacidad

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y otras discapacidades y trastornos asociados (discapacidades motóricas. sensoriales, trastornos mentales, conductas desafiantes

Todas las personas atendidas cuentan con un Programa de Planificación (PPI) elaborado conjuntamente por el propio sujeto (o su familia, en la mayoría de los casos) y por el equipodisciplinar de técnicos. Dicho programa, que se revisa periódicamente, se basa en un análisis multidisciplinar de su calidad de vida que se con-creta en la identificación de una serie de necesidades, puntos fuertes, limitaciones y objetivos a trabajar con cada persona.

En el caso de personas que presentan conductas desafiantes graves, el técnico responsable correspondiente elabora, como parte del programa de planificación individual (PPI), el consiguiente plan de interven-ción específico (plan de conductual positivo) dirigido, no tanto a eliminar el problema de comportamiento, sino a mejorar su calidadde vida. Dicho plan se basa en el análisis de las diversas dimensiones que contemplamos en el constructo de calidad de vida:

- bienestar emocional

- bienestar físico

- bienestar material

- desarrollo personal

- relaciones interpersonales

- inclusión social

- autodeterminación

- derechos

Así como en una amplia y profunda evaluación conductual:

Descripción de la persona: capacidades en las diversas áreas, estado de salud, historia familiar, unidad de vida y programa de atención de día.

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Análisis funcional: descripción e historia del problema, análisis lógico, análisis de los antecedentes, análisis de los consecuentes, aná-lisis del significado de la conducta.

Análisis motivacional: preferencias y posibles refuerzos para la persona.

Análisis de los mediadores: capacidades, formación, valores y moti-vación de familiares y profesionales.

Y de acuerdo con el modelo de intervención multicomponente quetenemos establecido contemplando tanto estrategias proactivas:

Manipulaciones ecológicas: en factores físicos, interpersonales o

Programación positiva: enseñanza de habilidades generales, enseñan-za de habilidades alternativas funcionalmente equivalentes, enseñan-za de habilidades alternativas funcionalmente relacionadas y ense-ñanza de habilidades de autocontrol y adaptación personal.

Tratamiento directo o apoyo protésico: programas de reforzamientodiferencial RDB, RDA, control de antecedentes, saciación deestímulos...

Como estrategias reactivas:

- Ignorar

- Redirigir

- Retroalimentar

- Entrenar

- Escuchar activamente

- Cambiar estímulos

- Usar intervenciones físicas restrictivas

Asimismo, en todo momento, deberemos analizar también los aspectos relacionados con el desarrollo del personal implicado en el

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desarrollo del plan (formación en valores y ética. formación técnica,entrenamiento práctico in supervisión y feedback, participación en el diseño del plan, consenso del equipo, motivación, apoyo emocio-nal del profesional...).

Como acabamos de señalar al mencionar las posibles estrategiasreactivas, puede valorarse y utilizarse, como parte del plan, en ciertoscasos y como último recurso y respetando una serie de principios yprocedimientos de control. una intervención física en cualquiera de lastres modalidades que contemplamos:

- Materiales o equipamientos que restringen el movimiento (correas, manoplas, férulas...).

- Barreras (disposición de muebles, puertas cerradas, pestillos...).

- Contactofísico directo (sostener la sentarse encima, inmovilizar...).

El plan de intervención general se mantiene mientras tengan conti-nuidad las conductas y es revisado por el técnico responsa-ble (en algún caso, con el apoyo del responsable psicopedagógico de laFundación) como mínimo una vez al año con la elaboración del consi-guiente informe de progreso (análisis de los datos recogidos y actuali-zación de las estrategias de intervención y apoyo), del cual se informa a los profesionales implicados y a la familia.

En el caso de plantearse el uso de una intervención física, el técni-co correspondiente debe diseñar y explicitar por escrito la descripciónde la intervención recogiendo los siguientes aspectos:

- Nombre de la persona

- Descripción de la conducta que requiere el uso de la I.F.

- Tipo de I.F.

- Situación en la que es preciso su uso

- Personal necesario

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- Papel de cada profesional

- Duración de la I.F.

- Cuándo y cómo terminar su uso

- Cómo tratar a la persona después

- Tipo de registro

Y los registros a efectuar de su aplicación, contemplando lossiguientes puntos:

-

- Fecha y hora

- Lugar y actividad

- Intervención planificada o no

- Profesionales y compañeros implicados

- Descripción de los hechos

- Estrategias previas utilizadas

- Tipo y duración de la I.F. utilizada

- Daños y efectos psicológicos en la persona, compañeros, profe-sionales y entorno

Asimismo, se ponen en marcha los diversos mecanismos de controlque hemos establecido hasta el momento:

Evaluaciones de riesgos

Información y consentimiento familiar

Revisiones periódicas en equipo

El técnico responsable realiza la oportuna evaluación de riesgos (según el modelo que tenemos establecido) para sopesar los posibles riesgos y beneficios de la aplicación tal intervención, aceptando su uso

479

en el caso de que los posibles beneficios sean superiores a los riesgos en su aplicación.

El técnico responsable informa de forma exhaustiva y comprensi-ble, por un lado, al equipo técnico-directivo del centro y a los profesionales de atención directa (PAD) implicados y, por otro, a la familia del plan de intervención en general y del plan de intervención física enparticular. Ésta última, en su caso, da su consentimiento por escrito(según modelo establecido).

El plan de intervención física se revisa, en todos los casos o, especial-mente, en casos de especial gravedad o de constatada ineficacia del mismo,por un equipo reunido a tal efecto y compuesto, actualmente, por laTrabajadora Social, el-la Responsable de Centro y el Responsable Psicopedagógico de la Fundación. Según los casos a tratar, se integrarán endicho equipo también el Responsable de Unidad, Médico o ATS y eltutor correspondientes. Dicho equipo revisa, con una periodicidad mínimade una vez al año o de acuerdo con cualquier otra frecuencia que el propioequipo dictamine en cada caso, las intervenciones físicas, intentando siempre limitar el nivel de restricción de las mismas a lo estrictamente necesa-rio en cada caso y momento y velando siempre por los derechos y la cali-dad de vida de las personas atendidas. Incluso en algún caso que se estime conveniente (o idealmente en todos), se puede valorar la posible colabora-ción de consultores externos (Comité de Bioética o similar).

Después de cada revisión, se reflejan por escrito las modificaciones realizadas y se informa a la familia y a todo el personal implicado(equipo técnico-directivo, PAD

ANTECEDENTES

Como se describe en el punto anterior, algunas de las personas atendidas en Fundación presentan conductas desafiantes graves querequieren de un apoyo específico para no sólo disminuir o eliminar dichas conductas, sino para mejorar su calidad de vida.

480

Desde el inicio de su actividad, Fundación Uliazpi ha considerado este tema muy importante y le ha dedicado especial atención y esfuer-zo. Así, desde 1989, se estableció contacto con el Institute for Applied Behavior Analysis de Estados Unidos para la formación de profesiona-les y para adaptar y desarrollar, a lo largo de los siguientes años, sumodelo de intervención en este tema. Posteriormente, hacia 1998-99, seintrodujeron los primeros intentos de regular el uso de las intervencio-nes físicas y se empezaron a hacer las evaluaciones de riesgos. Entre 2001 y 2002 continuamos la reflexión, hemos dado nuevos pasos enla protocolización de nuestras actuaciones y hemos introducido nuevosmecanismos de control para el uso de las intervenciones físicas.

Y

La necesidad de mejora se deriva de nuestra clara orientación hacia lacalidad y la mejora continua en todos los procesos de organización, gestión y atención a nuestros clientes, todo ello "aderezado"con nuestras lecturas y reflexiones acerca de la autodeterminación, calidad devida, valores, bioética, etc.

PROCESO SEGUIDO

En la última fase hemos ido reflexionando y plasmandolas ideas en documentos base que, con la consulta y aportación de losdiversos estamentos de la organización (equipos psicopedagógico ymédico, equipo de calidad, representantes familiares, etc.), hemos ido mejorando e incorporando a nuestros procesos y actuaciones.

Modelo de intervención conductual: totalmente asumido, práctica generalizada y de muchos años.

Introducción de la regulación de intervenciones físicas (1998-99):

481

alto nivel de asunción, práctica generalizada, pero todavía en proce-so de reflexión y mejora.

Introducción de 2" regulación de intervenciones físicas (2001-02):cierta reticencia inicial de algunos técnicos y alguna familia, incor-poración a procesos y protocolos, necesidad de mayor información yformación, en desarrollo.

J Sirve a las personas, a las familias, a los profesionales y a la socie-dad.

J Estamos seguros de su alto nivel de impacto en la calidad de vida delas personas y en la calidad de la gestión de la organización.

Indicadores de evaluación utilizados:

- Indicadores diversos (Cuadro de Mando y otros): número de personascon pautas conductuales, número de personas con plan de interven-ción, número de personas con intervención física, número de, por-centaje de personas con, y calidad de informes de progreso realiza-dos; número de, porcentaje de personas con y calidad de las evalua-ciones de riesgo realizadas, número de reuniones de revisión de inter-venciones físicas realizadas, número de consentimientos obtenidos ...

- Cuestiones específicas en encuestas de satisfacción familiar...

Resultados Obtenidos: (alguno ya confirmado, otros a la espera decomprobación):

- Descenso del número de personas con pautas conductuales, planes deintervención e intervenciones físicas.

- Disminución de la frecuencia e intensidad de los problemas (mejora de calidad de vida).

- Aumento de la información, participación y satisfacción familiar.

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Hemos aprendido la importancia de diseñar planes de apoyo amplios yrespetuosos para mejorar la calidad de vida de las personas (no paraeliminar el problema de comportamiento), la importancia de la forma-ción técnica, el consenso y el trabajo en equipo y de los valores éticos en el diseño y aplicación de los mismos, la importancia de la informa-ción para la toma de decisiones por parte del cliente y la necesidad dearbitrar mecanismos de control y participación en el diseño de planesde futuro positivos para las personas.


Modelo amplio de intervención ante conductas desafiantes.

Regulación de intervenciones físicas y mecanismos de control(evaluaciones de riesgos, revisión en equipo, consentimiento informado).

Formación en valores y bioética.

Grupo de trabajo sobre misión, visión y valores, reflexión y difu-sión.


Es importante tener especial cuidado con asegurar la participa-ción de técnicos y familias en todo el proceso.

483


Reflexión constante.

Intervenciones químicas (completar).

bioética?

Código ético.

Mejorar diseño de planes y registros de intervenciones aplicadas.

Y COMO PUNTO FINAL, OTROS COMENTARIOS, IDEAS, OPINIONES, SUGERENCIAS, ALABANZAS,DUDAS, ESPERANZAS ...Reflexión constante, orientación al cliente, formación, valores, partici-pación y control familiar.. .

Valoramos como muy positivo y necesario el desarrollo efectuado recientemente respecto a la revisión periódica en equipo de las inter-venciones físicas y al procedimiento de consentimiento informado. Todo ello, nos parece. viene a completar de forma óptima y a llenar de contenido ético el proceso de atención de los problemas de comporta-miento que, desde hace tiempo, venimos acometiendo de forma prehensiva y rigurosa.

484

Buenas Prácticas

Nombre de la entidad: Asociación (Miembro de FEAPS Aragón).

DE LA BUENA Beatriz Pérez

(educadora), Amor Numancia Castellano (psicóloga) y Luisa Cobo

Moya (trabajadora social).

o persona de contacto: Rafael Marset Moreno.

Fecha o período en el que se ha desarrollado: Comienzo: Septiembre de

200

Otros datos que se consideren relevantes: Gracias al apoyo prestado por

la Asociación Utrillo. por el Club de Tiempo Libre por

alumnoslas en prácticas del Ciclo Formativo de Grado Superior de

Integración Social, por de Psicología de la Escuela

Superior de Estudios Aplicados ARKE, esta Buena Práctica ha podido y

puede seguir realizándose. A TODOS Y A TODAS MUCHAS GRACIAS

485

La aplicación, adaptación el desarrollo que hemos realizado delMBP de Atención de Día puede verse a continuación de forma resumi-da. Comenzamos por determinar el objetivo general:

Mejorar la calidad de vida de personas con discapacidad intelectual que precisan de distintos apoyos, a través de la implantación de unprograma de actividades adaptativas de la vida diaria que favorezcasu integración, ajuste personal y normalización social.

Partiendo de este objetivo general lo desarrollamos en sus correspondientes específicos en torno a las diez áreas adaptativas que se establecen a partir de la definición de retraso mental desarrollada por la Asociación Americana de Retraso Mental (AAMR) en 1992:

Comunicación.

Autocuidado.

Vida en el hogar.

Habilidades sociales.

Vida en la comunidad.

Autodirección.

Salud y seguridad.

Habilidades académicas funcionales.

Elección de ocio.

Laboral.

Los objetivos específicos los concretamos en operativos, estableciendo para cada uno de ellos sus correspondientes indicadores de eva-luación. Por cuestiones de espacio señalamos en cada área el objetivoespecífico y algunas de las actividades.

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Objetivo específico: Desarrollar la capacidad para comprender yexpresar información mediante conductas simbólicas (palabra escrita) o no simbólicas (expresión del cuerpo).

Actividades: Lectura de periódico. Expresión corporal.

AUTOCUIDADO

Objetivo específico: Mejorar las habilidades referentes al cuidado personal: aseo, comida, vestido, higiene y apariencia personal.

Actividades: Afeitado, cuidado de las uñas, uso del desodorante, ducha, peinado.

Objetivo específico: Dotar a la persona de las habilidades primordia- les para el funcionamiento autónomo en las tareas del hogar.

Actividades: Limpieza, costura, plancha, cocina, compra.

Objetivo específico: Generar las destrezas necesarias para establecer intercambios sociales con otras personas.

Actividades: Tutoría, resolución de conflictos, juegos y dinámicas de interacción.

VIDA EN LA COMUNIDAD

Objetivo específico: Favorecer las habilidades relacionadas con la uti- lización adecuada de los recursos de la comunidad.

Actividades: Visitas culturales, conocimiento del barrio.

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Objetivo específico: Generar las destrezas necesarias para establecer intercambios sociales con otras personas.

Actividades: Área que se trabaja de manera transversal (implícita en todas las demás).

Objetivo específico: Desarrollar el bienestar físico e integral, además de conocer las normas básicas de seguridad, potenciando conductas sanas en la comunidad.

Actividades: Conocimiento propio. sexualidad, psicomotricidad, edu-cación vial.

HABILIDADES FUNCIONALES

Objetivo específico: Mantener los conocimientos académicos adquiri-dos en el período escolar.

Actividades: Lectura, escritura, cálculo numérico, aprendizaje delEuro (a través del Euromanual).

DE OCIO

Objetivo específico: Favorecer la libre elección y utilización del tiem-po libre, mostrando así sus intereses personales.

Actividades: Charlas sobre ocio (talleres, excursiones, etc., es decir,actividades a las que pueden asistir), juegos de mesa.

LABORAL

Objetivo específico: Transmitir una actitud positiva hacia el ymejorar aquellas conductas que favorezcan la plena integración laboral.

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Actividades: Procesos laborales (individuales y grupales), distribución de los materiales de trabajo, orden y responsabilidad laboral.

ANTECEDENTES

Utrillo es una entidad que proporciona una atención integral al joven yadulto con discapacidad intelectual y a sus familias. Para lograrlo se desarrollan diversos proyectos de intervención: Centro Ocupacional, Centro Especial de Empleo (Aragonesa de Alta Frecuencia, S.L.), Aulade Educación de Personas Adultas, Escuela de Padres y Madres,Escuela de Tiempo Libre, Servicio de Ocio (por medio del Club de Tiempo Libre Magoría), Planes Formativos de Inserción Profesional. Asesoría Legal, Atención Psicológica y Social.

El Centro Ocupacional es uno de los primeros servicios puestos enmarcha en esta línea de actuación.

Según el Real Decreto 227411985 que regula los centros ocupacionales la finalidad de los mismos es la de asegurar el ajuste personal y socialde la persona con discapacidad. En el centro ocupacional de nuestra enti-dad, hasta la puesta en marcha de este proyecto, el ajuste personal ysocial no se proporcionaba de una manera adecuada (finalidad pococlara), ya que en el taller donde se insertó el proyecto de atención de díase primaba lo laboral. Tras un estudio de las carencias personales y laimplantación del MBP Atención de Día, lo que se pretende es dar res-puesta a esas necesidades y lograr la autonomía en todos los niveles.

Con el proyecto de Atención de Día se busca potenciar el ajuste per-sonal y social, pasando éste a un primer plano dentro del marco del Centro Ocupacional, hasta ahora supeditado y relegado en muchas ocasiones a la producción laboral.

De esta manera el proyecto de Atención de Día se conceptúa como eje de recursos educativos y comunitarios, favorecedor de la interven-ción individualizada y basado en las necesidades de

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apoyo concretas de la persona en el marco comunitario más cercano.de este proyecto son jóvenes con discapacidad

intelectual con necesidades de apoyos limitados y extensos en varias delas áreas de habilidades adaptativas establecidas por la AAMR en 1992.

Y

El proyecto de Atención de Día, surge a raíz de los resultados de unestudio (observación directa, encuesta a los padres y a las madres) delaño 2001 realizado a nivel interno, cuyos ítems objeto de análisis eran aspectos básicos para el desenvolvimiento autónomo de las personas en la comunidad.

Como instrumento orientativo del programa utilizamos los"Manuales de Buena Práctica" elaborados por FEAPS y el libro deMiguel Verdugo Programa de Habilidades de la VidaDiaria. Amarú Ediciones) donde se recoge la forma de paliar dichascarencias detectadas por distintos profesionales a la hora de trabajarcon este colectivo.

La realidad de las personas con discapacidad en nuestra ciudad es que, una vez finalizada su etapa escolar, se encuentran ante dos posibilidades:el mundo laboral tanto en el marco ordinario como dentro de los Centros Especiales de Empleo (trabajo protegido) o bien su incorporación aCentros Ocupacionales en donde tienden a permanecer largos períodos detiempo. Estas estructuras laborales, si bien paulatinamentevan

y van facilitando el acceso de personas con discapacidad al mundolaboral, todavía son insuficientemente flexibles para adecuarse a las carac-terísticas de un colectivo importante de personas con discapacidad.

Desde esta perspectiva, la alternativa de Centro Ocupacional, teóri-camente orientado hacia el ajuste personal y social, pero realmente inmerso en la preparación laboral de los participantes, no facilita undesarrollo global de los usuarios ni en el marco personal ni en el marcode su integración social. Se trabajan habilidades manipulativas o

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tos laborales, pero no existen programas formativos sobre habilidades funcionales y adaptativas que realmente faciliten su integración social.

Tal y como se refleja en el nuevo concepto de retraso mental, la nor-malización de este colectivo se encuentra estrechamente vinculada a la

de la persona con su entorno y, en concreto, a todas aque-llas habilidades adaptativas que garantizan la calidad de vida de la per-sona. De esta manera el Proyecto de Atención de Día se conceptúacomo un Programa de intervención educativa y comunitaria que se basa en las necesidades de apoyo individualizado enmarcado en la rea-lidad social, familiar y personal de los participantes.

El proyecto responde a las necesidades de un colectivo de personasheterogéneo en cuanto a características personales, (diferentes niveles de apoyos, funcionalidad), y situaciones vitales individuales. Para talfin, se contempla la necesidad de que cada participante disponga de unprograma individualizado acorde a sus características personales, fle-xible y adaptado a su realidad.

Por otro lado, tras la del apartado: Centros Ocupacionales para personas con más necesidades de apoyo (Manual de BuenaPráctica: Promoción Laboral y Empleo, página 24) que dice así:

La definición que se de estos Ocupacionales no con-cuerda con lo que en su "Modelo Referencia1 deCentro Ocupacional" (1995). Se incluyen por su denomi-nación "ocupacional", pero en realidad por el tipo de clientes yactividades que realizan, estos Centros Ocupacionales existentes en algunas Autónomas características másparecidas a lo que en mayoría del Estado se llaman "Centros de Día". Probablemente, lo incluye sobre estos esta-blecimientos puede ser complementado en el manual correspon-diente a "Atención de Día".

... Se decidió la utilización del Manual de Buena Práctica de

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Atención de Día como base y guía del proyecto a realizar.

PROCESO SEGUIDO

La implantación se desarrolló de manera progresiva. Se detectó, a par-tir de un análisis interno del servicio, la necesidad de cambio y rientación del ajuste personal y social que se proporcionaba en elCentro Ocupacional.

Se mantuvieron varias reuniones de equipo para elaborar un proyecto deactuación. El Manual de Buena Práctica de Atención de Día fue el marcogeneral para la realización de este proyecto. Las actividades se trazaronteniendo en cuenta a la persona y los objetivos que se pretendían alcanzar.

Una dificultad fue la falta de espacios adecuados que tiene laAsociación para realizar ciertas actividades. Para solucionar este pro-blema se buscaron espacios públicos y comunitarios donde poder rea-lizar dichas actividades.

Con los padres, madres y tutores se mantuvieron reunionesles y entrevistas individuales para exponerles e implicarlos en el pro-yecto que se iba a comenzar a desarrollar. Los padres, madres y tuto-res se mostraron receptivos desde el priiner momento, acogiendo posi-tivamente el trabajo que se iba a comenzar a realizar.

A los jóvenes y adultos con discapacidad intelectual, delproyecto. también se les expuso y pidió opinión y sugerencias para el

Se trazaron objetivos individuales y cada tres meses se informaba a lasfamilias y a destinatarioslas los resultados obtenidos durante ese período.

El nivel de implantación ha sido elevado debido a que toda la asocia-ción apoyó el proyecto sirviendo como base para posteriores

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nes en otros servicios de la entidad. La gran dificultad de nuestra entidad es la carencia de espacios adecuados para la realización de las actividades, pero que en cierta medida se ha solucionado buscando espacios y recursos comunitarios (instalaciones de centros socioculturales municipales) para su realización.

Otra dificultad, solventada en cierta medida gracias al apoyo del Centro Especial de Empleo y de la sección prelaboral del Centro Ocupacional, fue búsqueda de tareas variadas para el área laboral que no exigieran una inmediatez en su realización, ni unos plazosestrictos y cortos en la entrega.

El proceso de la evaluación comenzó antes de iniciar el proyecto. La evaluación nos permite recoger, aunar y analizar sistemáticamente la información que nos permite determinar el valor mérito de lo quese hace. Esto nos ha facilitado la toma de decisiones y ha permiti-do la mejora del propio proceso de intervención.

Las técnicas que hemos usado en función del momento a evaluarpueden verse en el siguiente cuadro:

EN EL

PREVIO DE LA

Observación

Entrevistas

Estudios de informes

Reuniones

DURANTE LA AL FINAL DEL

DE

Reuniones de seguimiento Reuniones

Contactos informales Memoria final

Observación Evaluación de los

Estudio individual participantes

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Los instrumentos (recursos concretos para poder llevar a cabo cadatécnica) que se han utilizado son:

Preguntas guía.

Guión de indicadores.

Cuaderno de notas.

Parrilla de registro.

Esquema de puntos a tener en cuenta.

Fichas individuales.

Fichas de actividad.

Este proyecto se continúa realizando, lo que indica el elevado grado de satisfacción general por parte de todos los sectores de intervención y actua-ción (padres, madres, profesionales y personas con discapacidad intelectual).

La calidad en la gestión y en la actuación ha mejorado con creces, asícomo la calidad de vida de los jóvenes y adultos con discapacidad inte-lectual del proyecto. De todos modos, a continuación se detallan algunos puntos a tener en cuenta surgidos de las evaluacionesrealizadas, y que en este momento se están ya contemplando:

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Partir de los intereses y motivaciones de la persona para el apren-dizaje.

Plantear objetivos individuales. !Ajustar el área a la persona y no al revés.

Enseñar aprendizaje funcionales, es decir, útiles y que sirvan a la persona.

Utilizar el área laboral para potenciar actitudes adultas (respon-sabilidad. orden, etc y no para sacar una producción.

Según el destinatario o destinataria se han utilizado distintas téc-nicas de enseñanza-aprendizaje.


Mejorar la evaluación inicial de las potencialidades de la persona.


Generalizar los aprendizajes a otros entornos.

Contextualizar mejor el concepto aula día ampliándolo a personassin necesidades de apoyos generalizados.

Sugerencia: Elaborar más materiales de aprendizaje funcional estiloEuromanual.

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calidad de vida.pdf

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