Innovación | Líderes

Muchas empresas sedefinen como in-novadoras, peropocas pueden decirque la innovación

es su razón de ser. Una de esas máqui-nas de innovación es IDEO, diseñado-ra de productos, servicios y experien-cias que van desde el primer mouse deApple hasta el desarrollo de una in-fraestructura tecnológica centradaen el cliente para la tienda Prada enNueva York, pasando por el modelode atención médica de SSM DePaulHealth Center, de St. Louis, Missouri.

El foco implacable de IDEO la con-vierte en una escala obligada para losejecutivos que buscan ideas en mate-ria de innovación. La enorme expe-riencia de la compañía en ayudar aotras empresas, organizaciones sinfines de lucro y dependencias guber-

namentales, le brinda perspectivas va-liosas sobre lo que diferencia a los es-fuerzos exitosos de los que no llegan abuen puerto cuando de innovación setrata. Sin embargo, tal como TimBrown se apresura a señalar, lo quefunciona en IDEO no necesariamen-te funciona en todos lados.

Brown trabaja en IDEO desde sufundación, en 1991, cuando tres reco-nocidas empresas de diseño se unie-ron para darle vida. Durante sus añoscomo director de la sede europea ycomo líder de la oficina de San Fran-cisco, Brown defendió el desarrollode ideas mediante la acción —obser-var a los clientes, hacer prototipos,probar, depurar—, en vez de seguir elcamino más convencional del pensa-miento abstracto.

En esta entrevista, Tim Brown ofre-ce su visión sobre la innovación enIDEO y otras organizaciones. No poneel énfasis en la filosofía del diseño, sinoen el papel de los líderes a la hora de es-timular la creatividad, en las barrerasque suelen frenarla y en los incentivosque realmente ayudan a generar nue-vas ideas. También habla de las oportu-

nidades para innovar en los serviciospúblicos y de la promesa del contenidoonline generado por el usuario.

Usted escribió y habló mucho sobrela filosofía del diseño de IDEO, y desu potencial relevancia para las em-presas. ¿Qué lecciones puede ofre-cer a otras organizaciones?

Siempre me pongo un poco ner-vioso cuando tengo que hablar sobrela innovación en otras organizacio-nes, en especial porque en IDEO hayalgo que es único: todo lo que hace-mos es tratar de generar nuevas ideasy llevarlas al mundo. No tenemos quehacer otra cosa, más allá de dirigirnuestra pequeña firma. Precisamen-te por no tener que focalizarnos en in-numerables elementos, nos dedica-mos por completo a la experimenta-ción, a explorar ideas por el solohecho de hacerlo, y a poner a trabajarjuntas a personas muy disímiles.

Una de las cosas que observé es quesi apuntamos demasiado a que nues-tros proyectos cumplan el cronogra-ma y se ajusten al presupuesto —las re-glas para manejar nuestro negocio—,

GESTION | V.14 N.2 • MAR-ABR 2009 | www.gestion.com.ar124 Fotos: IDEO

Inspiración a la cartaTIM BROWN, LÍDER DE IDEO, REVELA LAS LECCIONES APRENDIDAS EN UNACOMPAÑÍA CUYA MISIÓN CENTRAL ES DISEÑAR PRODUCTOS Y EXPERIENCIASINNOVADORAS PARA ORGANIZACIONES DE TODO TIPO.

Entrevista de Lenny T. Mendonca y Hayagreeva Rao

Lenny Mendonca es director de la oficinade McKinsey en San Francisco. Hayagree-va Rao es profesor de Conducta Organiza-cional de la Escuela de Negocios para Gra-duados de Stanford.

Innovador de razaOriundo de Preston, Inglaterra, TIM BROWN

(47) es presidente y CEO de IDEO desdeel año 2000. Previamente fue director deIDEO Europa (1995-2000), y director de lasede corporativa de la firma en San Francis-co (1992-1995). Su historia en la compa-ñía se remonta a los inicios: en el ’87 ingre-só como diseñador a ID TWO, una de lastres empresas que se fusionaron para crearIDEO en 1991.

Brown es miembro del Consejo de Ad-ministración del California College of Arts ymiembro del Consejo Asesor de AcumenFund, un emprendimiento global sin finesde lucro destinado a mejorar la vida de lospobres. En 2004 recibió el Doctorado Ho-norario en Ciencias del Art Center Collegeof Design de Pasadena, California.

Diseñador industrial graduado en la Uni-versidad de Northumbria, en el ReinoUnido, desde 2005 es profesor invitado deDiseño en esa casa de altos estudios.

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las ideas que generamos no son tanbuenas. Entonces hablamos de admi-nistrar las tensiones. En un extremodel espectro está dirigir bien nuestronegocio y, en el otro, tener la culturamás creativa que podamos. Ambos ex-tremos son necesarios. No basta elegirun punto del espectro. Hay que mover-se todo el tiempo. A mí no me preocu-pa hacerlo, pero hay gente a la que estola vuelve completamente loca.

Cabe suponer que esas tensionesexisten también en las empresasque tratan de innovar. ¿Hay métodosque pueden ayudar a resolverlas?

Si bien las empresas quieren quetodos piensen en la innovación todo eltiempo, la realidad es que cada unotiene un papel que cumplir. Por eso lainnovación no es una actividad conti-nua; es una actividad basada en proyec-tos. Si no existe un proceso para elegirproyectos, para ponerlos en marcha,desarrollarlos y terminarlos, es difícilser bueno a la hora de innovar. Los pro-yectos necesitan alguna forma: les po-nemos un nombre determinado, losdirigimos de una cierta manera y los fi-nanciamos de algún modo. Esto pare-ce simple pero, en realidad, un buenproceso para poner en marcha los pro-yectos, y terminarlos, no suele ser algotan obvio para las compañías.

¿Cuál es el papel de los líderes a lahora de estimular la creatividad y lainnovación?

En las organizaciones donde los lí-deres senior se comprometen a fondocon la innovación, la diferencia senota. No me refiero a que seponen al frente de losproyectos ni a queellos mismos cum-plen el papel deinnovadores,sino a que sec o m p r o m e -ten, por ejem-plo, participan-do de maneraactiva en la revi-

sión de los proyectos de innovaciónen marcha en diversos niveles de la or-ganización, con el objetivo de darlepermiso a la gente para que asumariesgos. O desempeñando un papelclave a la hora de decidir quién hacela innovación, o asegurándose de quelos líderes de los proyectos elijan apersonas que se sienten naturalmen-te cómodas asumiendo riesgos.

En algunos casos, liderar la innova-ción significa defender las ideascuando llega el momentode convencer a toda la em-presa. Muchas ideas del

ecosistema de la innovación se extin-guen dentro de la compañía, muchoantes de llegar al mercado. Los anti-cuerpos que las organizaciones pro-ducen de manera natural para lucharcontra las nuevas ideas ganan la bata-lla. A menudo, el papel de los lídereses defender esas ideas hasta que de-sembarcan en el mercado y puedenandar por sí solas.

¿Qué se interpone en el camino dela innovación?

La principal barrera es tratar de co-nocer la respuesta desde el principio.Suele manifestarse como un deseo detener pruebas de que una idea vale lapena antes de poner en marcha elproyecto: “Demuéstreme que será unnegocio”. Es entendible, por supues-to, porque es un intento de mitigar elriesgo. Pero querer saber si se tiene laidea correcta antes de empezar a ex-plorarla suele destruir la innovación.

Ahora, si alguien pretende innovarde manera gradual, con productosque conoce bien, entonces es razona-ble disponer de cálculos estimados defuturos ingresos, costos y, sobre todo,rápido retorno de la inversión; enotras palabras, sólidos argumentosque justifiquen el negocio. Pero noocurre lo mismo si la ambición es“crear el próximo iPod”. Steve Jobs nosabía cuál sería el impacto económico

del iPod en el negocio de Appleantes de empezar a de-sarrollar el proyecto.

El proceso de inno-vación incluye unaserie de actividades di-vergentes y luego otraserie de actividades

convergentes; un concep-to muy simple, pero difí-

cil de entender paramuchos líderes acos-tumbrados a adminis-trar procesos eficien-tes en sus empresas. Y

cuando hablo de “di-vergencia” me refiero a

la disposición a explorar

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“A menudo, el papel de los líderes

consiste en defender las nuevas ideas hastaque desembarcan en el mercado y puedenandar por sí solas.”

Un triciclo diseñado por IDEO que transporta, filtra y almacena agua.

cosas que parecen estar muy lejos dellugar en el que uno cree que se en-cuentra hoy el negocio. La incomodi-dad que sienten muchos líderes a lahora de innovar tiene que ver, precisa-mente, con la divergencia. Creen quelas ideas siempre serán divergentes, yque nunca van a poder converger enalgo que tenga sentido para el nego-cio. A mi juicio, ésa es la razón por laque algunos líderes tienen problemascon sus unidades de innovación inter-nas: sienten que esas unidades son in-terminablemente divergentes. Perosi reconocen que la convergenciasigue a la divergencia, y que es difícilconverger sin haber explorado pri-mero las divergencias, es muy proba-ble que se sientan más cómodos.

¿Qué papel juega el contenido onli-ne generado por el usuario —quesuele parecer bastante divergente—en el estímulo de la innovación?

Para innovar es mejor tener ungran ecosistema porque aumenta lacantidad de ideas, y también las pro-babilidades de que sean mejores. Aigualdad de las demás condiciones,cuanta más gente intervenga, mejor

será para la innovación. Por eso nocabe duda de que el contenido gene-rado por el usuario juega un rol clave.

Sin embargo, creo que todavía esdemasiado pronto. Todo esto me re-

cuerda al año 1985, en los albores dela autoedición, cuando aparecían portodas partes esos espantosos gráficosimpresos con láser. En la siguiente dé-cada, el diseño gráfico explotó por-que fue accesible para mucha másgente. Me parece que lo mismo ocu-rrirá con los medios, las películas y lamúsica. Y también pasará en otrasáreas —como el diseño de productos,los dispositivos de software como lasaplicaciones iTunes y los videojue-gos—, a medida que más personas tra-bajen online y usen herramientas dediseño asistidas por computadora yotros instrumentos de programación.

Hoy en día, sin embargo, no es fácilpara muchos usuarios desarrollar cual-quier tipo de idea. Por eso creo que, enel futuro, uno de los factores de la com-petitividad de las naciones será la capa-cidad de la población para generar ydesarrollar ideas. Antes era imposiblelograr que toda esa gente incidiera enla innovación. Pero, en el futuro,vamos a poder hacer exactamente eso.Las naciones descubrirán que la inno-vación da frutos. Los países escandina-vos, por ejemplo, están invirtiendomucho dinero en educación para quesus habitantes sean más creativos.

Hasta ahora no hablamos de los in-centivos. ¿Cuál es su rol en la crea-ción de una cultura en la que florecela innovación?

Las personas quieren hacer cosasque dejen una marca en el mundo,quieren ser creativas. Se trata de unrasgo básico de la naturaleza humana.Por lo tanto, darles la posibilidad dehacer cosas que tengan un impacto enel mundo es intrínsecamente motiva-dor. Una y otra vez escucho decir a lagente que proporcionarle al mundoalgo que no existía fue una experien-cia que les cambió la vida.

Esto significa que, si una organiza-ción quiere ser efectiva en términosde innovación —es decir, motivar asus empleados para que sean innova-dores—, debe estar preparada paramedirse en función de la huella que

“El proceso de innovación

incluye una seriede actividadesdivergentes,

y luego otra seriede actividadesconvergentes. Un concepto

simple, pero difícilde entender pormuchos líderes.”

deja en el mundo, y no sólo en térmi-nos de ventas o márgenes de ganan-cias, aunque, por supuesto, son facto-res importantes.

Algunas ocupaciones tienen unaventaja por cuanto es posible ver elimpacto que generan. Es maravillosotrabajar con médicos y enfermeras,por ejemplo, porque tienen ese deseoinherente de lograr un impacto posi-tivo en la salud de sus pacientes. Cual-quier cosa que se interponga —comola excesiva burocracia— los frustra;pero si uno les da la oportunidad deresolver problemas, los atacan congran decisión.

En última instancia, todas las em-presas existen para hacer cumpliralgún tipo de propósito humano. Sino podemos definir lo que hacemosen términos de la huella que dejare-mos en el mundo, tampoco vamos atener un negocio eficiente.

Si traducir la innovación en impactoes esencial para motivar a las perso-nas, ¿cómo se concreta esto en lapráctica, tanto para la organizacióncomo para los individuos, de mane-ra tal que les interese?

En IDEO tratamos de hacerlo entres niveles. Todos tienen un portafo-lio de las cosas que hacen. Ahora esta-mos lanzando una plataforma de soft-ware para compartir conocimiento.Cada empleado tiene una página enella, que es, básicamente, su portafoliopersonal. Y uno de los aspectos impor-tantes es el impacto que el trabajo rea-lizado tiene en sus colegas, en sus equi-pos de trabajo o en el mundo exterior.

Además, siempre alentamos a losequipos de proyecto a que, una vez fi-nalizado, compartan el impacto quehan generado. Ese impacto puedeadoptar la forma de una nueva meto-dología o estar relacionado con los re-sultados del proyecto en sí.

A escala organizacional, estamosanalizando de una manera más minu-ciosa que hace 10 años el impacto socialde las cosas que hacemos. Tratamos demedir cuántos de nuestros proyectos

tienen que ver con cuestiones que nosimportan, como la sustentabilidad, laatención médica y el trabajo con impac-to social. Dicho sea de paso, definimosa este tipo de trabajo como el que apun-ta a beneficiar a quienes están en situa-ciones socialmente desventajosas, yasea en economías desarrolladas (entemas como la vivienda y la educación)o en economías en desarrollo (entemas como la agricultura “minifun-dista”, la erradicación de enfermeda-des y el acceso a los servicios de salud).Intentamos medir todo esto parapoder inclinar la balanza hacia el tra-bajo con fines sociales.

¿Y por qué lo hacen? La gente quiere trabajar en aque-

llas cosas en las que cree. Esto no sig-nifica, por supuesto, que todos losproyectos que encaramos pertenez-can al ámbito del impacto social. Noobstante, el hecho de que la gentequiera trabajar en un proyecto deter-minado, para nosotros nunca ha sidomás importante que ahora.

¿Cuáles son los temas sociales enlos que usted cree que la innovaciónpuede incidir radicalmente?

Hoy en día, una de las áreas quemás me entusiasma es mejorar la cali-dad lamentable de los servicios públi-cos que tanta gente padece, tanto enlos Estados Unidos como en muchosotros países. La educación, el cuidado

de la salud, la manera de interactuarcon el gobierno también son rubroscríticos. Las empresas de servicios confines de lucro no siempre prestan su-ficiente atención a la innovación,pero son excelentes si se las comparacon los organismos de servicios gu-bernamentales.

Por ejemplo, ¿cómo facilitamos laeducación temprana de los niños me-diante servicios de apoyo a los maes-tros para que éstos puedan comuni-carse con los padres de manera másefectiva? ¿Cómo hacemos para quelos controles de seguridad en los aero-puertos sean una mejor experienciapara la gente? Si podemos hacer másagradable la experiencia general deviajar, las personas atravesarán esoscontroles sin tanta tensión, y quizáhasta sea posible detectar a quienesrealmente están tensos y son peligro-sos. Hay un millón de cosas diferentesen las que el diseño y la innovacióncentrados en las personas podríanhacer la diferencia.

Parecen estar surgiendo nuevas co-aliciones dispuestas a encarar algu-nos de estos problemas. Y eso es algoque me alegra mucho. Las fundacio-nes y las empresas están jugando rolesinéditos en los servicios públicos.Creo que estamos frente a una dobleoportunidad: mejorar la experienciade vida de mucha, mucha gente, y almismo tiempo generar un gran bene-ficio económico. Si no cambiamos deforma radical la manera de brindaratención médica, por ejemplo, muypronto resultará inaccesible. La opor-tunidad de ayudar a resolver muchosde estos problemas es, justamente, loque más me entusiasma. ●

© Gestión/The McKinsey Quarterly

Este artículo fue originalmente publicadoen The McKinsey Quarterly, noviembre 2008y puede ser ubicado también en:www.mckinseyquarterly.com. © 2008McKinsey & Company. Todos los derechosreservados. Reproducido con autorización.

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“Si una empresa no puede definir lo que hace en

términos de la huellaque dejará

en el mundo,tampoco tendrá

un negocioeficiente.”

Lomak, el revolucionario sistema láser de mouse y teclado.