UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTAESCUELA DE NEGOCIOS

REGLAS DE PRESENTACIÓN DE TRABAJOS:

Todos los trabajos y monografías que deban ser presentadas por indicación de los Docentes a cargo de las distintas materias deben ceñirse estrictamente a las siguientes reglas de presentación

1- Sobre el contenido de la carátula

• Nombre de la Materia. • Nombre y Apellido del Docente. • Título del Trabajo. • Nombre y Apellido del Alumno. • Un breve Abstract en el que describa el Contenido del Trabajo. • Fecha completa de presentación.

2- Sobre la estructura del trabajo

a) Indicedel trabajode los anexosde las tablas e ilustraciones

b) Introducciónc) Desarrollo del trabajod) Conclusionese) Anexosf) Bibliografía

3- Sobre el formato del documento

Realización del documento• El texto debe realizarse en el Procesador de Textos Word 98 o superior. Las tablas deben realizarse en la Planilla de Cálculo Excell 98 o superior.• Las imágenes, fotos y gráficos que se incluyan deben ser insertados (no vinculados) en el texto principal.

Tamaño del papel• El Trabajo deberá realizarse en papel tamaño A4.

Formato General del Documento• Imprima en un solo lado de la página.• Use sangrías de primera línea para cada párrafo nuevo.• Inicie cada capítulo con una página nueva.

• No deje líneas aisladas al inicio de la página. Escriba por lo menos dos líneas al inicio o al final de cada párrafo en la parte superior o en la parte inferior de la página.• Cuide la ortografía, siguiendo estrictamente las reglas gramaticales.• Centre y use mayúsculas en los títulos de las páginas preliminares, capítulos, anexos y bibliografía.• No use mayúsculas para la subdivisiones en los capítulos.• Asegúrese de que las mayúsculas y las palabras sean exactamente iguales en el texto, en el índice, y en el índice de tablas de ilustración y figuras.• Las tablas e ilustraciones podrán ser presentadas en forma horizontal sino caben verticalmente.• Las referencias a párrafos de bibliografía en pie de página deben estar completamente en la misma página.Tipo de letra• Utilice el tipo de letra Times New Roman, Tamaño 12. No use letra cursiva, excepto para las palabras cuyo origen sea de un idioma diferente al español.• Use el mismo tipo de letra para todo el documento, incluyendo las páginas preliminares, las referencias bibliográficas y los anexos.• Podrá usar tamaños reducidos de letra solamente en los apéndices, las ilustraciones y tablas.• Use el tipo de letra Times New Roman tamaño 11 para paginar el trabajo.• Use el Tipo de letra Times New Roman Tamaño 12 para numerar las ilustraciones y las tablas.• Use numeraciones standard (0, 1, 2,......) en el texto, las figuras, tablas y números de página.

Márgenes• El margen izquierdo (del lado del encuadernado) será de cuatro centímetros, incluyendo tablas e ilustraciones. Los tres lados restantes serán de dos centímetros. Todo el texto del documento, incluyendo el número de página deberá inscribirse en el área de impresión que limitan los márgenes.• Las páginas horizontales deberán tener un margen de cuatro centímetros en la parte izquierda, de manera que al ubicarlas en forma vertical en el manuscrito, este margen coincida con el requerido para el encuadernado.

Espacios• El texto del trabajo ser hará a doble espacio, incluyendo la introducción y el resumen o conclusiones.• Si decide utilizar un espaciado diferente para cada titulo de capítulo, asegúrese de que sea consistente a través del manuscrito.

Páginas• Numere todas las páginas, incluyendo las tablas, ilustraciones y anexos, a excepción de las indicadas más abajo en este mismo parágrafo• Coloque los números de página en el centro del pie de página.• Las páginas en las que aparecen cuadros y gráficos también deben numerarse, y su disposición (vertical u horizontal) no debe afectar la posición del número de página.

• Los números de página son opcionales en las primeras páginas de los capítulos y de los anexos, pero deben contarse en el orden del manuscrito.• No numere las páginas del titulo, de derechos reservados, de firmas y las dedicatorias. Se cuentan como páginas i, ii, iii y iv, pero no se numeran.• No use la palabra “página” antes del número correspondiente a cada página.

4- Sobre la presentación del trabajo

Presentación limpia del trabajo• No tache ninguna parte del texto de ninguna manera• No haga correcciones manuscritas en el documento de presentación definitiva del trabajo.• No use corrector líquido para subsanar errores.

Ejemplares• Se presentarán 2 copias impresas del Trabajo y una copia en CD.• El CD deberá estar convenientemente rotulado, indicándose el nombre del alumno, título del trabajo asignado, nombre de la asignatura y fecha de presentación.

Los trabajos deben ser entregados a Ieana Ordoñez 10 días antes del examen final :• Escuela de Negocios Universidad Católica de Salta

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA

ESCUELA DE NEGOCIOS

LICENCIATURA EN COMERCIALIZACION

CATEDRA: PRACTICA PROFESIONAL

ALUMNO:XXXXXXXXXXXX

Resumen. El objetivo del presente trabajo es:

(Fecha de cursado)(Fecha de presentación dd / mm / aa)

FODA

1. Introducción2. Análisis

1. IntroducciónEl análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.2. AnálisisEl Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños

de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

  Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades

 Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y PRONOSTICOS EN MARKETING

 INTRODUCCIÓN

1.      PLANEACION ESTRATEGICA Y PRONOSTICOS SEGÚN LA OBRA FUNDAMENTOS DE MARKETING, DE WILLIAM STANTON

1.1. LA PLANEACION COMO PARTE DE LA DIRECCION

1.1.1. NATURALEZA DE LA PLANEACION

1.1.2. CONCEPTOS BÁSICOS

1.2. NIVELES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING

1.3. EL PRONOSTICO DE LA DEMANDA DEL MERCADO

1.3.1. TERMINOS QUE INFLUYEN EN LOS MÉTODOS DE PRONOSTICO

1.3.2. MÉTODOS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA

2.      PLANEACION ESTRATEGICA SEGÚN LA OBRA MERCATOTECNIA DE SHIOELL GUILTINAN

2.1. PLANEACION ESTRATEGICA

3.      PRONOSTICOS SEGÚN LA OBRA INVESTIGACIONES DE MERCADOS, DE PAUL GREEN Y DONALD TULL

3.1. PRONOSTICOS

4.      PLANEACION ESTRATEGICA Y PRONOSTICOS SEGÚN LA OBRA GERENCIA DE MARKETING, DE GUILTINAN Y GORDON

4.1. PLANEACION

4.2. PRONOSTICO DE VENTAS

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

 INTRODUCCION   Las grandes compañías comerciales, las que siempre se postulan como exitosas y las que generan promedios de ventas muy grandes, deben su éxito al diseño cuidadoso, metódico y efectivo de un concepto muy importante, el cual debe ser previo a cualquier procedimiento de ejecución por parte de la compañía: la Planeación Estratégica. Por otra parte, para que esa planeación sea exitosa, es importante hacer una extrapolación a partir de los resultados logrados en el presente en ciertas variables concernientes a las ventas y al mercado; esa extrapolación o proyección hacia el futuro es lo que se conoce como Pronóstico.   Para estudiar todas las implicaciones y requerimientos que se deben tomar en cuenta para realizar una buena Planeación Estratégica y establecer unos Pronósticos acertados, se traen a colación cuatro obras importantes especializadas en el tema: Fundamentos de Marketing, de William Stanton; Mercadotecnia (conceptos y prácticas modernas), de Shoell Guiltinan; Gerencia de Marketing, de Joseph Guiltinan y Paul Gordon; y la obra Investigaciones de Mercados, de Paul Green y Donald Tull.  

En cada capítulo se hará un completo desglose de las apreciaciones de estos autores acerca del concepto de la Planeación Estratégica, los métodos y criterios de planeación, los conceptos de estrategias, las técnicas de pronósticos, entre otros tópicos. 1. PANEACION ESTRATEGICA Y PRONOSTICOS SEGÚN LA OBRA FUNDAMENTOS DE MARKETING, DE WILLIAM STANTON     1.1. LA PLANEACION COMO PARTE DE LA DIRECCION

  La Planeación es parte de la dirección de un proceso gerencial, la cual se aplica al programa de Marketing en donde intervienen tres temas fundamentales: Planeación, Instrumentación y Evaluación.   a)     Planeación. Establece metas y diseña estrategias para realizarlas. b)     Instrumentación o Realización. Requiere formar la organización del Marketing y la dota de personal. Esta dirige su operación de acuerdo al Plan. c)      Evaluación. Esta se encarga de analizar el desempeño anterior con relación a las metas y estrategias futuras.     1.1.1. NATURALEZA DE LA PLANEACION   Toda organización requiere diseñar planes generales y específicos con el fin de lograr el éxito buscado. Los directivos deben establecer lo que esperan lograr como organización, y luego trazar un plan estratégico para obtener tales resultados. Cada departamento deberá estipular su propio plan.   Planear es decidir qué se va a hacer más adelante determinando cómo y cuando será. En la Planeación Estratégica se aprovechan las oportunidades presentadas y se evitan los peligros que acechan los mercados cambiantes; por eso se utiliza ésta como herramienta estratégica.  1.1.2. CONCEPTOS BASICOS   Misión. Indica a qué cliente se atiende, qué necesidades satisface y qué productos ofrece; esta declaración generaliza los límites de las actividades de la organización. Esta declaración no debe ser muy extensa. La Misión se expresa con palabras orientadas al cliente.    Objetivos y Metas. Son resultados deseados y deben reunir los siguientes requisitos:  ·        Claros y específicos·        Formularse por escrito·        Ambiciosos, pero realistas·        Congruentes entre sí·        Deben ser susceptibles a una medición cuantitativa·        Han de realizarse en determinado período de tiempo  Objetivos Débiles

(Demasiado generales) Objetivos Adecuados

Aumentar participación en el mercado Aumentar la participación de su nivel actual del 20% a un 25% en el siguiente año

Mejorar la imagen pública de la compañía Recibir, el próximo año, premios de reconocimientos al menos de 3 grupos ecologistas o consumidores.

  TABLA 1. Cuadro comparativo de estilos de objetivos: ambiguos y concretos.

  Estrategias Y Tácticas. Una estrategia es un plan general de acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos; algunas organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo, pero emplean diferentes estrategias para llevarlo a cabo.   Una Táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. Esta es más específica que la estrategia, abarca períodos más cortos, y debe coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla.    

Estrategias Tácticas Dirigir la promoción a varones de 25 a 40 años de edad

1.     Anunciarse en revistas que leen este grupo de personas2.     Anunciarse en programas de televisión que ve este grupo de personas.

  TABLA 2. Cuadro comparativo de Estrategias y Tácticas.     Alcances de la Planeación. Puede ser a corto y largo plazo. La Planeación a largo plazo comprende asuntos que afectan a toda la compañía: Ampliar y disminuir los mercados, la producción, las líneas de productos.   La Planeación a corto plazo (un año o menos) intervienen los directivos de un nivel medio y se encarga de asuntos como decidir cuales mercados meta recibirán o no atención especial y cual será su mezcla de marketing. 1.2. NIVELES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING   La planeación de las estrategias de marketing se efectúan en tres niveles diferentes:   Planeación Estratégica de la Compañía: Este nivel define la misión de la organización, establece metas a largo plazo y formula estrategias generales para cumplirlas. Consta de cuatro pasos:     1.     Definir la misión de la organización 2.     Analizar la situación 3.     Establecer objetivos organizacionales 4.     Seleccionar estas estrategias para lograr los objetivos   Planeación Estratégica del Marketing. Los ejecutivos de alto nivel de marketing fijan metas y estrategias a las actividades de mercado de una empresa. Esta planeación consta de cinco pasos:   1.     Se realiza un análisis de la situación en el que se examina a qué punto ha llegado el plan de marketing, qué resultados ha dado y sus perspectivas en el futuro.   2.     Se trazan los objetivos del Marketing. Se determinan sus objetivos que han de guardar estrecha relación con las metas y estrategias globales de la compañía.   3.     Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial: El Posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos de competencia y de otros que vende la misma empresa. La ventaja diferencial es cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de la competencia.   4.     Se seleccionan los mercados meta y se mide la demanda de mercado. Un mercado meta es un mercado social u organizaciones a las cuales las empresas dirigen sus programas de marketing.  

5.     Se diseña una mezcla de marketing estratégico. Esta es la combinación de un producto, como se distribuye, como se promueve y su precio. Estos elementos van a satisfacer las necesidades del mercado meta y cumplir los objetivos del marketing. Tales elementos son:   5.1. Producto. A lo largo se puede incluir nuevos productos y excluir del mercado los que fracasan; se toman estrategias sobre el uso de marcas, empaques y otras características de producto.   5.2. Precio. Las estrategias se refieren a la dedicación de los clientes, la flexibilidad de los precios y las condiciones de las ventas.   5.3. Distribución. Estrategias en los canales que a través de los cuales las propiedades de los productos se transfieren de los fabricantes a los compradores; sistema en donde los bienes se llevan a un producto de compra por parte del cliente final.   5.4. Promoción. Se necesitan estrategias para combinar la publicidad, venta personal y promoción de ventas; se adoptan decisiones sobre cada métodos de promoción. Estas estrategias promocionales se dan en la etapa final de un ciclo de vida de un producto.   Planeación Anual de Marketing. Es una programación de las actividades que se van a realizar en el año para un determinado producto o departamento específico. Estos planes son individuales para cada tipo de marcas de mercado. En los últimos años se han diseñado modelos que facilitan la planeación estratégica, de la compañía y del marketing. He aquí algunos de ellos.   Unidad estratégica de negocio. Se trata de la división de una organización de negocios y productos múltiples tomando como punto de partida los productos o mercados más importantes. A estas entidades se les llaman Unidad estratégica de negocio, considerada como UEN. Para que una entidad sea clasificada como UEN es necesario:   ·        Ser un negocio individualmente identificable ·        Tener una misión bien definida ·        Tener sus propios competidores ·        Tener su propio grupo de ejecutivos con responsabilidades de generar ganancia.

  La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los productos importantes. Además se tienen en cuenta dos factores adicionales, tales como necesidades de efectivo y estrategias adecuadas. Estos cuatro cuadrantes son:   ·        Estrella. Grandes Participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento caracterizan a las UEN. Estas requieren de mucho efectivo para mantener su competitividad. Se necesitan estrategias de marketing muy agresivas si quieren conservarse y obtener una participación en el mercado. ·        Vacas de Efectivo. Tienen una gran participación en el mercado, y realizan negocios en industrias con bajas tasas de crecimiento. Son importantes porque apoyan las otras unidades que necesitan más recursos. Sus estrategias de marketing tratan de diferenciar su participación en el mercado, reforzando la lealtad de los clientes. ·        Interrogaciones. (Niños problema) A ella pertenecen las UEN que se caracterizan por tener poca participación en el mercado, pero altas tasas de crecimiento en la industria. Las estrategias buscan crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, para obtener el apoyo de los clientes,  

  ·        Perros. Estas UEN tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. Las estrategias de marketing buscan maximizar las ganancias reduciendo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial. Otra opción es reducir la inversión o cancelarla.     Matriz de Negocios de la General Electric. Este modelo incluye dos factores: ·      Atractivo del Mercado. Algunas variables que definen este factor son, entre otras, la tasa de crecimiento de mercado, el tamaño, el grado de dificultad, para entrar en el número de competidores, etc. ·      Posición del Negocio. Participación en el mercado, tamaño de las unidades estratégicas, fuerza de la ventaja diferencial, etc.   Las UEN se clasifican atendiendo a todos los criterios de peso en: Alta, Media y Baja.  

      ·        Estrategia de Inversión. Debe asignarse recursos cuantitativos a estas unidades de negocio; requiere de actividades agresivas de marketing para fortalecer y acrecentar estas unidades.   ·        Estrategias de Protección. Deben asignarse selectivamente los recursos a las UEN. Este método ayuda a que la unidad conserve su posición actual en el mercado que genera el efectivo que necesitan otras unidades.   ·        Estrategias de Cosecha. Estas unidades no deben recibir grandes recursos y deben reducir los gastos para maximizar las unidades. Una acción es vender las UEN   ·        Estrategias de Reducción. Esta UEN no tiene mucho futuro por lo que no reciben recursos; la mejor solución es cancelarlas o venderlas.     Modelo de estrategias genéricas de Porter. Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, aconseja a las empresas evaluar dos factores: Amplitud de Mercado Meta y Ventajas Diferenciales; y además Seleccionar una estrategia adecuada. Este modelo recomienda tres opciones:   ·        Liderazgo en Costos Globales. Una compañía o una UEN trata de elaborar un producto estándar a bajo costo para venderlo más barato que la competencia. ·        Diferenciación. Se basa en crear un producto diferente original, con una inigualable calidad y un diseño innovador, etc. Por lo que se puede emprender un precio mayor. ·        Concentración en un segmento. Una empresa se centra en una parte del mercado y trata de satisfacerlo con un producto barato y diferente.   Porter indica que el éxito financiero no necesariamente requiere de una gran participación en el mercado. Una empresa puede tener éxito si logra satisfacer muy bien una parte del mercado total.  

 

  Matriz de crecimiento de Productos y Mercados. Al buscar el crecimiento, una compañía ha de tener en cuenta tanto su mercado como sus productos. Luego debe decidirse si se continúa lo que viene realizando en forma más eficiente o si se arriesga en nuevas empresas. Hay cuatro estrategias de crecimiento:   ·        Penetración en el Mercado. Una compañía trata de vender una mayor cantidad de sus productos a sus mercados actuales. Una táctica de apoyo es la inversión en la publicidad o en la venta personal. ·        Desarrollo de Mercado. Una empresa sigue vendiendo sus productos actuales a un mercado nuevo. ·        Desarrollo de productos. Crear productos nuevos para venderlos en los mercados actuales. ·        Diversificación. Una compañía desarrolla nuevos productos para venderlos en mercados nuevos. Es una estrategia arriesgada; algunas veces da resultado, y otras veces no. 

FIGURA 4. Matriz de crecimiento de productos y mercados   Evaluación de los Módulos de Planeación. Las debilidades de los modelos de Planeación son:   ·        Simplificación Excesiva. Cada modelo fundamenta su evaluación de las oportunidades de mercado y de las decisiones únicamente en dos o tres factores. ·        Posibilidad de colocar una unidad estratégica de Negocios en una rejilla o seleccionar una estrategia sin disponer para ello de información confiable.

·        Los resultados de un modelo podrían usarse para contradecir los juicios, críticas de negocios, hechos por los gerentes de línea.   Los modelos también poseen puntos fuertes, tales como:   ·        Clasificación Simple. Cada modelo permite examinar su cartera de UEN. ·        Detección de oportunidades interesantes y sugerir qué empresas son riesgosas. ·        Estimulación de una evaluación rigurosa y constante de oportunidades.   Los modelos de Planeación ayudan a los ejecutivos a asignar los recursos y a diseñar buenas estrategias de negocios y marketing.       1.3. EL PRONOSTICO DE LA DEMANDA DEL MERCADO

  Pronosticar la Demanda de Mercado es estimar las ventas de un producto durante un determinado período en el futuro. Se calcula la demanda de las industrias o mercados; posteriormente se predicen las ventas en sus compañías.   Este pronóstico da origen a varias proyecciones, las cuales pueden referirse a una industria entera, a una línea de productos o marca individual. Para que un pronóstico se entienda y sea útil, se debe aclarar exactamente qué cosas se describen.   La importancia de ésta constituye el fundamento de la elaboración de propuestas y de la planeación operativa en todos sus departamentos (marketing, producción y finanzas).     1.3.1. TÉRMINOS QUE INFLUYEN EN LOS MÉTODOS DE PRONÓSTICO   Factor de Mercado. Objeto o elemento que existe en el mercado. Se puede medir cuantitativamente; se relaciona con la demanda o buen servicio   Indice de Mercado. Es simplemente un factor de mercado expresado en porcentaje o en forma cuantitativa relacionado con alguna cifra base.   Potencial de Venta. Es la parte potencial del mercado que una compañía piensa alcanzar en condiciones ideales. Esta se aplica a marca del producto.   Participación en el mercado. Indica la proporción de las ventas totales de un producto durante determinado período en un mercado específico capturado por una compañía.   Pronóstico de Venta. Estima las ventas probables de una marca de producto durante determinado período en un mercado específico. Aplicando un plan de marketing establecido, este tipo de pronóstico puede expresarse en importes o en unidades; éste se fundamenta en un plan específico de marketing para el producto en cuestión. Estos pronósticos de ventas suelen abarcar un año. Aunque muchas empresas lo revisan mensual o trimestralmente, éstos se vinculan a la planeación financiera, y la presentación de informes anuales. Las metas y estrategias del marketing, o sea, la base del plan ha de realizarse antes de establecer el pronóstico.     1.3.2. METODOS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA   Un pronóstico de ventas se puede realizar mediante un método: De Arriba Abajo, Descendente; o De Abajo a Arriba, Ascendente. Si utiliza el método de Arriba a Abajo, los directivos deben:   ·        Hacer un pronóstico de condiciones económicas generales

·        Determinar el potencial de mercado de un pronóstico ·        Medir la Participación de Mercado que tiene la empresa o que proyecta captar ·        Pronosticar las ventas de sus marcas de productos   Para el Método de Abajo a Arriba, los directivos siguen un procedimiento de dos pasos:   ·    Para hacer estimaciones de la demanda futura obtienen información de segmento de mercado o de las unidades organizacionales. ·    Se incorporan estimaciones para obtener un pronóstico total.     1.3.3. ANALISIS DE LOS FACTORES DE MERCADO   La demanda de un producto depende del comportamiento de algunos factores en el mercado. Hay que determinar cuales son esos factores, y medir sus relaciones con las actividades de ventas; para esto se requiere:   a)     Seleccionar los factores apropiados del mercado b)     Reducirlos al mínimo     Método de Derivación Directa. Es analizar por estadística acerca de un producto en el mercado y su tiempo, y para estimar su refacción de éste; este método es simple y económico.   Análisis de correlación. Es un perfeccionamiento estadístico del método anterior, pero en general este análisis mide en una escala del 0 al 1 las derivaciones directas. Este proporciona una estimación más exacta de la demanda del mercado que la derivación directa. Este análisis presenta dos grandes limitantes:   a)     No todos los ejecutivos del marketing los comprenden b)     Puede emplearse solo cuando se cuenta con los datos (una historia de las ventas de la industria que abarque al menos dos períodos consecutivos, una historia del factor del mercado que se utilizará al pronosticar la demanda).   Encuesta de las intenciones del comprador. Consiste en preguntarle a una muestra de clientes actuales o potenciales cuando comprará el producto a determinado precio durante cierto período futuro. Algunas empresas se valen de Grupos Consumidores y panelistas.   Prueba del mercado. Es una técnica que sirve para determinar si existe suficiente demanda para un nuevo producto. También sirve de criterio para evaluar sus características y otras estrategias de marketing.   Análisis de ventas anteriores. Es el incremento porcentual aplicado al volumen obtenido en el año anterior o al volumen promedio de los últimos años. Esta es una técnica simple, económica y fácil de aplicar.   Análisis de Tendencia. Se basa también en datos referentes a las ventas anteriores. Esta tendencia es más complicada por ser un tipo de proyección de ventas a largo plazo. Este es calculado por una técnica denominada Regresión.   Participación de la fuerza de ventas. Consiste en tomar la información estimativa de todos los vendedores en sus zonas en un período futuro en cuestión. La suma de estos estimativos constituye el pronóstico de ventas de la empresa; los vendedores deben tener una participación directa en este tema y así estar dispuestos a aceptar las cuotas de ventas que se le originen.   Juicio de los ejecutivos. Consiste en extraer opiniones de uno o más ejecutivos acerca de las ventas futuras, y éstas son basadas en medidas válidas como el análisis de factores de mercado. Los pronósticos serán exactos. Algunas veces estos pronósticos serán riesgosos debido a que se basan en simples conjeturas o simples instrucciones.

  Método DELFI. Es llamado así por los famosos oráculos que se hacían en la ciudad de Delfos en la Antigua Grecia. Inventado por la RAND Corporation para emplearse en pronósticos ambientales, también puede aplicarse en la predicción de ventas, se utiliza sobre todo con productos que son verdaderamente innovadores o importantes adelantos tecnológicos.   2. PLANEACION ESTRATEGICA SEGÚN LA OBRA DE SHOEL GUILTMAN

   

1.1.         PLANEACION ESTRATEGICA   Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la dirección de una organización a largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas:   1)    Evaluación de la situación. Se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma. La valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organización; al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organización, y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas.   2)    Misión Organizacional. Es una declaración del propósito fundamental de la organización y, como tal, proporciona una respuesta a la pregunta: ¿En qué negocio estamos? Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de políticas y el desempeño organizacional. Una declaración de misión bien desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente.   3)    Objetivos Organizacionales. Son declaraciones de propósito de desempeño más importantes, a largo plazo, que la organización desea lograr. Por lo general se especifican en términos de crecimiento de ventas, posición líder en un mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base sobre la que pueden construirse las estrategias organizacionales.   4)    Estrategias Organizacionales. Son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional, y lograr objetivos a largo plazo. Estas se basan en:   ·        Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales servirán. ·        Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes.   Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de consolidación.   Estrategias de crecimiento. Esta muestra cuatro rutas básicas para el crecimiento de la organización. Estas rutas son:   ·        Penetración en el mercado. Busca la penetración enfocando sus productos a los mercados diferente existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en significativo. ·        Desarrollo del producto. La organización sirve a las mismas necesidades básicas del mercado modificando sus líneas de productos con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantes; satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado. ·        Desarrollo del Mercado. Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en nuevos mercados. Ejemplo: Expansión al extranjero de una empresa; encontrar nuevos usos para productos existentes. ·        Diversificación. Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologías y otros recursos.   Estrategias de Consolidación. Las hay de cuatro tipos:  

·        Despojo. Una empresa vende un negocio o una línea de productos a otra compañía. Esto ocurre porque la compañía reconoce que hay un punto débil entre su misión y las competencias así como en los requerimientos de éxito para ese producto. ·        Cosecha. Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con la misión de la compañía, pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo inverso de la Penetración en el Mercado. ·        Poda. Se elimina parte de la mezcla de productos y la organización continua sirviendo al mismo mercado. Es lo opuesto al Desarrollo de un Producto. ·        Atrincheramiento. La organización continúa ofreciendo al mismo producto, pero cambian algunos mercados, enfocándose en sus mercados más fuertes.   Selección de una estrategia organizacional. Seleccionar una estrategia no es simple. Esta deberá basarse en la información obtenida en la Evaluación Situacional, de la Misión y los objetivos organizacionales. Los gerentes deberán reconocer que la penetración de mercado y el desarrollo de los productos será apropiado si los mercados actuales son atractivos y permiten a la compañía lograr los objetivos organizacionales. Si hay problemas en los mercados actuales, especialmente el decrecimiento, el desarrollo del mercado y la Diversificación son más apropiados. Algunas empresas utilizan el análisis de cartera organizacional cuando tienen muchos negocios o productos diferentes.   Análisis de la cartera organizacional. Es empleado en las empresas con un gran número de unidades estratégicas de negocios (UEN). Este término se aplica a cualquier tipo de negocio que sea operado como un centro de utilidades separado dentro de una gran organización. El análisis de cartera se encarga de comprar y contrastar las evaluaciones de la situación de los negocios y mide las futuras contribuciones aplicadas a cada unidad.   La matriz de participación de crecimiento. La tasa de crecimiento del mercado en el cual compite, la participación relativa en el mercado, y la participación que tiene el líder del mercado. Las cuatro UEN de la matriz de participación son: Estrellas, Vacas de Efectivo, Niños Problema, Perros.   ·        Estrella. Son líderes en mercado de alto crecimiento que ayudan a lograr objetivos de crecimiento. ·        Vacas de Efectivo. Estas son muy rentables, pero bajas en rendimiento potencial. Pueden emplearse para apoyar productos a existentes o nuevos. ·        Niños Problema. Dan un alto crecimiento potencial, porque están en mercados de alto crecimiento. Para que efectúe este crecimiento deben desarrollarse estrategias de apoyo de penetración en el mercado o desarrollo de productos. ·        Perros. Son los candidatos más comunes para las estrategias de consolidación, a causa de un lento potencial de crecimiento y bajas participaciones en el mercado.     Matriz de fuerza de atracción de negocios en el mercado. Tiene el mismo propósito de la matriz de Porter, pero utiliza nueve categorías basadas en dos conjuntos de criterios: Atracción de mercado y criterios que reflejan la fuerza, y competencia de la compañía de los gerentes. Cambian estas clasificaciones de las matrices de fuerza de atracción de negocio en el mercado, teniendo en cuenta su elevación en la importancia relativa de cada criterio para llegar a evaluaciones compuestas.     3. PRONOSTICOS SEGÚN LA OBRA “INVESTIGACIONES DE MERCADOS” DE PAUL E. GREEN Y DONALD TULL    3.1.         PRONOSTICOS   Cualquier actividad encaminada a un fin en la cual los resultados futuros están asociados a la incertidumbre, involucra al pronóstico. Esta no se trata de que si debe pronosticar o no; se trata de que se debe pronosticar y como hacerlo. 

Hay dos razones por las cuales se hace necesario el pronóstico:  1)     El pronóstico que se hace para ayudar a identificar un problema.2)     Los pronósticos se hacen para solucionar un problema.  A menudo es muy difícil identificar el objetivo de los pronósticos. Existen varios tipos de pronósticos, entre ellos el Pronóstico de Ventas. Ellos se hacen para cada producto y líneas de productos. También para el total de ventas de la compañía. Se divide por áreas geográficas y por el tipo de consumidor. Sirve para identificar productos de áreas y de ventas que no llegaron al nivel esperado. Este pronóstico se usa también para establecer patrones de conducta en la labor a desempeñar.   Se supone que cualquier intento de pronosticar el futuro basada en información pasada es válido, y el fenómeno estudiado posee alguna regularidad en el tiempo y en el espacio, y esto quiere decir que las reglas para hacer una transformación apropiada se necesita que sean estables. Para pronosticar se debe hacer con datos reales para el establecimiento de patrones. Algunos patrones incluyen lo siguiente:  ·        Utilidad. Es como un porcentaje total de las ventas de la compañía, por línea de productos y por productos, por áreas geográficas, por canal de distribución, y por tipo de consumidor. ·        Ventas y objetivos de participación en el mercado. Para la compañía, como un todo, y por consumidor individual. ·        Cuotas de Ventas. Por territorio geográfico y por vendedor. ·        Presupuesto. De acuerdo al tipo de esfuerzo de mercadeo, por línea de producto y por área geográfica.   Quienes toman las decisiones ven el futuro de muchas maneras, dependiente de la decisión a eventos importantes desconocidos y del deseo del gerente de reducir incertidumbres. El gerente puede desear ver el futuro en términos de certidumbre equivalente, que puede estar dispuesta a suponer solo un posible resultado en compañía con un curso de acción específica. También puede que el gerente quiera obtener pronósticos en términos de un rango de posibilidades; está basado en nociones de frecuencia relativa en varias probabilidades. Existen dos enfoques para pronosticar ventas.  ·        Pronóstico derivado. Se hace estimando el mercado potencial y aplicando luego un pronóstico de la participación del mercado de la compañía.·        Pronóstico directo de ventas. Pronostica las ventas de la compañía directamente.    Mercado potencial. Es una cantidad de un servicio o producto que pudiese ser absorbido durante un período específico. Existen técnicas de pronósticos que se interesan por mercados potenciales, ventas, y costos que comparten una clasificación común.  ·        Técnicas de exploración. Estos procedimientos usan cambios anteriores sucedidos solo en la variable de interés como base para proyecciones futuras y su única variable es el tiempo.·        Técnicas de correlación. Utilizan relaciones anteriores entre la variable que se va a pronosticar y otras variables; el problema del pronóstico conlleva a dos tareas principales:  ü     Cuantificar las relaciones entre variables dependientes de las variables predictoras.ü     Pronosticar los valores de las variables predictoras como un paso necesario antes de hacer el pronóstico de la variable dependiente.  ·        Técnicas econométricas. Se denominan comúnmente como menos empíricos. Esto se basa en algunas teorías fundamentales acerca de las relaciones existentes en un conjunto de variables económicas. Los parámetros de los modelos se estiman por medio de análisis estadísticos de datos anteriores.  ·        Técnicas de encuestas de opiniones. Son probablemente las menos formales de los procedimientos enumerados anteriormente. Se consideran como menos científico. Podría clasificarse más justamente como

menos explícito; sin embargo puede conducir a un pronóstico bastante acertado, y puede servir de control independiente de la racionalidad de pronósticos derivadas de modelos más explícitos.·        Técnicas experimentales. Los mercados de prueba y las pruebas de control en almacenes son formas de experimentos de campo de amplio uso para ayudar en el pronóstico de ventas de nuevos productos.  Analogías Históricas. La experiencia de ventas de un producto anterior y similar se utilizan en algunas ocasiones como base para el pronóstico de ventas de un nuevo producto. Las técnicas extrapolación se dividen en mercado potencial y pronósticos de ventas. También a pronóstico de costo por correlación. Se utiliza en técnicas de correlación relativamente comunes.  Las técnicas econométricas se dividen en mercado potencial y pronósticos de ventas, y también pronósticos de costo, usando modelos econométricos. Las técnicas de sondeo de opinión se dividen en mercado potencial y pronósticos de ventas, y también en un tipo de procedimiento de sondeo de opinión, el método DELFI es una sencilla entrevista a un grupo de expertos acerca de sus opiniones con respecto a cuando podrá suceder cada uno de los eventos de una serie de acontecimientos específicos que se encuentran en su campo de especialización; generalmente cada participante vota en secreto, y los resultados se tabulan y se muestran en grupos para que los participantes vean lo que otros han pronosticado. El pronóstico de costo usando sondeos de opinión existe en el pronóstico de la participación del mercado. La participación del mercado es el porcentaje de ventas de la industria efectuado por la compañía en un período determinado. Esto quiere decir que los clientes adquieren un producto determinado y la compañía determina el tiempo en que este producto puede ser adquirido y como.    3.            PLANEACION ESTRATEGICA Y PRONOSTICO SEGÚN LA OBRA GERENCIA DE MARKETING, DE JOSEPH GUILTINAN Y PAUL GORDON

  3.1.         PLANEACION   La planeación de gerencia de nivel medio especifica la manera como el plan de marketing corporativo se implementará sobre una base de productos por productos, mediante el enfoque de las ventas y la rentabilidad de productos individuales, marcas o líneas de productos estrechamente relacionadas.   Los análisis de las necesidades del cliente y fortalezas del competidor son una parte fundamental de la planeación de marketing de gerencia a nivel medio. En la planeación se desarrollan acciones detalladas para la creación de productos, publicidad y otras estrategias dirigidas a responder clientes y competidores. Los niveles de planeación deben ser interdependientes; la planeación de gerencia de nivel medio debe ser consistente con las metas y decisiones sobre la asignación de recursos que toma la alta gerencia en el plan de marketing corporativo. Al mismo tiempo, esta planeación debe basarse en la información que suministran los gerentes de nivel medio sobre las tendencias de productos y del mercado. Los problemas y oportunidades que enfrente la firma.  Pasos básicos de la planeación. Aunque la Planeación de marketing tiene lugar tanto a nivel corporativo como a nivel de gerencia media, en cada nivel se siguen cuatro pasos básicos que son:  1)     Conducir un análisis de la situación. Los encargados de tomar las decisiones deben entender la situación actual y las tendencias que afectan el futuro de la organización.   2)     Establecer Objetivos. Que indiquen el nivel de desempeño que la organización espera alcanzar, de acuerdo con la realidad de los problemas y las oportunidades del entorno, las fortalezas y debilidades particulares de las firmas.   3)     Desarrollar estrategias y programas. Quienes toman las decisiones deben desarrollar estrategias.   4)     Suministrar coordinación y control. Las estructuras organizacionales y los presupuestos son los mecanismos primarios para coordinar las acciones. El propósito del control es evaluar el nivel al cual se

Progresa hacia un objeto y se señala con precisión. Las causas de cualquier falla para lograrlo, de manera que se puedan emprender acciones correctivas.     La gerencia de marketing y el proceso de la planeación. Abarca todas las decisiones involucradas en el diseño y la ejecución de los planes dirigidos a implementar el concepto de marketing, la alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman las decisiones de marketing y las decisiones de unos y otros tomen influyen entre sí. Un resultado importante de la planeación es el desarrollo de objetivos de productos que guíen la toma de decisiones a nivel de gerencia media; la información sobre el análisis de la situación para un producto dado y sobre la factibilidad de desarrollar una estrategia de marketing exitosa para un producto suele ser más detallada a nivel de gerencia media y deberá comunicarse a la alta gerencia.    4.2. PRONOSTICO DE VENTAS  Estos son estimados en los niveles de ventas futuros. Se utilizan para tomar diferentes decisiones; no obstante, existen diferencias importantes en los tipos y en los métodos de pronósticos de ventas. Los dos principales de éstos son: los que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa.  Pronóstico de ventas de la industria. Los gerentes pueden utilizar ésta para estimar las ventas totales que se logran con los proveedores en el mercado relevante. Existen cuatro usos básicos:  ·        Estos indican las tasas de crecimiento esperadas en mercados alternativos, por consiguiente son elementos útiles a la planeación de marketing corporativo.  ·        La tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejerce importante influencia en la intensidad de la competencia, si el pronóstico indica un descenso evidente en esa tasa de crecimiento. La gerencia sabrá que las ganancias futuras por la venta de la empresa deben proceder de aumento en su participación en el mercado.  ·        Los pronósticos de ventas de la industria son también importantes para la gerencia media. Conocer el nivel futuro de las ventas y de la industria permite que una firma calcule la participación de mercado que requiere para alcanzar sus metas de ventas.  ·        Por lo general las tasas de crecimiento de las industrias ejerce gran influencia en el crecimiento de las ventas de la empresa como un dato importante para el pronóstico de la venta. Los pronósticos a nivel de artículo tienen máxima utilidad en la decisión que se relacionan con el cronograma de producción y el transporte de bienes a los distribuidores. Los pronósticos se realizan al más alto nivel de agregación, ventas de la empresa, son los más útiles para toda la planeación de la empresa. El pronóstico inicial de ventas puede surgir de la alta gerencia o del trabajo de campo. Hay tres tipos básicos:  ü     Los de serie de tiempoü     Modelos descriptivosü     Enfoques de juicio  Las técnicas que se utilizan con más frecuencia en un horizonte de 3 meses a 2 años fueron suavización exponencial, jurado de opinión ejecutiva, la fuerza de ventas, regresión y análisis de la proyección lineal.  Métodos de pronósticos con base en series de tiempos. Estos son más útiles cuando las fuerzas del mercado son relativamente estables dentro del horizonte de los pronósticos. Es decir, que si las tendencias de ventas no tienen probabilidad de variación debido a cambios económicos acciones de marketing o tecnologías, estos modelos tienen la posibilidad de ser razonablemente precisos. A menudo estas condiciones se encuentran cuando se requieren horizontes de pronósticos a corto plazo. También se pueden encontrar en períodos de tiempo mayores en el caso de mercados tecnológicamente maduros que no son muy susceptibles a los efectos de las fluctuaciones económicas y se espera que reflejen pocos cambios importantes en el esfuerzo de marketing.

  Métodos de Pronósticos con base en modelos descriptivos. Los modelos descriptivos como los de regresión múltiple se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las ventas. Los pronósticos de regresión múltiple permiten a los gerentes incorporar los efectos esperados de cualquier variable de marketing que sea controlable y que posiblemente sea significativa cuando se hacen los pronósticos de ventas de la empresa. La meta es evaluar la relación entre estas variables controlables y las ventas.  Los costos de los errores en los pronósticos. Las empresas que fabrican productos con largo ciclo de vida y ventas sólidas están menos interesadas en el costo de los errores en los pronósticos, porque es probable que en estos casos, los pronósticos se hallan cerca de las ventas reales. No obstante, cuando el pronóstico de ventas que recibe la gerencia tiene un gran error estándar, los gerentes necesitan considerar los costos de sobreestimación y subestimación de las ventas.CONCLUSIONES

  Estableciendo una comparación entre los puntos de vista de los autores de estas cuatro importantes obras acerca de la temática de la Planeación Estratégica y los Pronósticos, se llegan a las siguientes conclusiones:   La obra de William Stanton es la más descriptiva y la más detallada acerca del tema de la Planeación estratégica, la cual considera como parte de la Dirección, proceso que implica además la Instrumentación y la Evaluación. La Planeación implica desarrollar los conceptos de Misión, Objetivos y Metas, Estrategias y Tácticas, y además los alcances de la Planeación. Este autor establece claramente la diferencia entre Misión y Objetivos. Hay tres niveles de Planeación Estratégica: de la compañía, de marketing y planeación anual, aplicándose para esta última varios modelos propuestos por importantes compañías tales como la General Electric, la Boston Consulting Group, y Porter. Los pronósticos se realizan con base en el análisis de ciertos factores de mercado, muchas veces con técnicas estadísticas, o a veces por juicio directo de los ejecutivos.  Shoel Guiltiman coincide en muchos aspectos con Stanton en lo referente a la planeación estratégica, pero el enfoque que le proporciona es organizacional, definiendo así los términos: Misión Organizacional, Objetivos Organizacionales y Estrategias Organizacionales. Por otra parte, este autor define dos tipos de estrategias: de Crecimiento y de Consolidación. La mayoría de los métodos de selección de estrategias descritos por él son los mismos que define Stanton.  Paul Green y Donald Tull se especializan en el tema de los pronósticos, quienes manejan los Pronósticos de Ventas y las Técnicas de Mercado Potencial. Los pronósticos de ventas son definidos sectorizadamente, es decir según áreas geográficas, según tipo de consumidos, según líneas de productos, etc. Por otra parte, los autores describen cinco técnicas de Mercado Potencial, las cuales consisten en análisis de resultados obtenidos en el presente en los diferentes sectores de mercado para realizar pronósticos futuros.  Joseph Guiltiman y Paul Gordon no definen el término Misión en la concepción de la Planeación Estratégica, sino que después de analizar la situación, se establecen directamente los objetivos, se diseñan las estrategias y además se suministra coordinación y control a fin de evaluar y corregir cualquier inconveniente que aparezca en el proceso de realización de las estrategias.  BIBLIOGRAFIA

   

GREEN, Paul y TULL, Donald. Investigaciones de Mercado.   GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia (conceptos y prácticas modernas). 3ed. México, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495 – 525   GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul y MADDEN, Thomas. Gerencia de Marketing. Estrategias y programas. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998.   STANTON, Willam. 10ed. Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc.Graw Hill. 1.994. pp48 – 109 

Preguntas que se pueden hacer para desarrollar el trabajo que antes o después les pueden ir apareciendo. Estas son preguntas o conceptos generales. Según el trabajo que desarrollen, el producto y el sector de que se trate para algunos servirán más que para otros. Producto: ¿Qué es? ¿De que producto o servicio se trata? (Cuando me refiero a “producto”, lean “Producto/ servicio” ). Descripción detallada y su lugar en el mercado ¿Es un producto novedoso o standard?. ¿en que etapa del ciclo de vida se encuentra el producto? ¿Como es su almacenaje, transporte y distribución física? ¿reemplaza o sustituye a otros productos en el mercado ? ¿cuáles son sus sustitutos y complementarios? ¿existe una necesidad insatisfecha verificada en el mercado? .Necesidad uso y beneficios del producto: ¿qué hace? ¿qué soluciona? ¿qué simplifica? ¿cuánto tiempo puede tardar en copiarlo y venderlo la competencia ? ¿Cuál es la unidad de venta? ¿cuál es su peso? ¿tamaño? ¿ envases? ¿etiquetado? ¿con que frecuencia se consume :es estacional o se consume todo el año? ¿es perecedero? ¿necesita instalación, service post venta, mantenimiento, entrenamiento de personalo usuario que lo utilizara? ¿financiación? ¿contado? ¿qué garantías se otorgan habitualmente? ¿es de compra por impulso o programada? ¿cuál es la tasa de consumo promedio? ¿ cuáles son las preferencias más acusadas para la elección del punto de venta? ¿ predomina la sensibilidad al precio o al valor? Etc. Etc. Etc. (el etc. etc. etc. significa otras mil cosas que Usted puede (debe) agregar, según el producto/servicio de que se trate.

La planificación se hace siempre en función de un/os objetivo/s que se pretenden alcanzar: el lanzamiento de un nuevo producto, la introducción de ventajas o cualidades nuevas o poco conocidas, la modificación de la importancia concedida a alguno de los atributos del producto; el reposicionamiento de un producto ya conocido; o para reposicionar en la mente del cliente a los productos de la competencia; para estimulo de la demanda primaria; para ser el primero en el mercado; para aprovechar una oportunidad; para precaverse “de” o neutralizar una amenaza etc. etc. etc. Los objetivos deben ser expresados con precisión. Descríbanlo en función de alguna variable sustantiva como por ejemplo el posicionamiento pretendido, el volumen de ventas deseado, la participación de mercado buscada, el rendimiento de la inversión u otras variables importantes del sector de que se trate, y el tiempo estimado para alcanzarlos. Esto debe documentarse con precisión, no alcanza con decir “ el objetivo de este plan es incrementar el share de mercado de nuestro producto xxx”, así expresado esto es solo una expresión de deseos, debería agregarse por ejemplo que el incremento será del 2% del total del mercado y deberá alcanzarse en el término de un año, con una rentabilidad del X %. Los objetivos no deben ser incompatibles entre si. A veces por ejemplo la conquista de la participación de mercado está reñida con la rentabilidad a corto plazo, en el caso que esto comporte reducciones de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones, apertura de nuevos canales de

distribución, nueva ubicación de almacenes o depósitos y otros gastos o inversiones, por lo tanto eso debe ser tenido en cuenta desde el vamos.

Análisis situacional: Recordar que Oportunidades y Amenazas provienen del entorno en el cual se desenvuelve la empresa, (del macro entorno que analizaremos ahora y de los participantes del propio sector que analizaremos más adelante). El macrocontexto está integrado por un conjunto de variables interrelacionadas. Del comportamiento de cada variable y su interrelación con las demás se producen efectos que impactan sobre la empresa, por lo tanto es necesario conocerlo, analizarlo y vigilarlo permanentemente.A nivel macro se suele dividir en subcontextos para facilitar al análisis :1) Subcontexto social.Que factores sociales, culturales, demográficos, geográficos presentan Oportunidades o Amenazas. 2) Oportunidades/Amenazas provenientes del subcontexto económico para el procuto/servicio/negocio en el área de influencia seleccionada ¿Cuáles son las proyecciones del PBI ? ¿Tasas de desempleo ? ¿Indices de NBI? Proyectos de obras públicas y privadas: construcciones de shoppings, hoteles etc. etc.etc. (recuerden que etc. etc. etc. significa “mil cosas más”, las que están expresadas son sólo algunas).

3) Oportunidades/Amenazas provenientes del entorno tecnológico. Tipo de tecnología de este tipo de productos ¿es de alta tecnología? ¿aparecen con frecuencia variantes o productos nuevos que reemplazan a los existentes por la aparición de avances tecnológicos? ¿ Se pueden conseguir las nuevas tecnologías de produccióp, almacenaje, gestión, etc. con facilidad? ¿las nuevas tecnologías cambian las reglas de juego del mercado (internet, por ej.)? ¿Me afecta por igual a mi y a mis competidores ? Etc. etc. etc.

4) Oportunidades/Amenazas provenientes del subcontexto político. Cómo afecta la situación política actual y futura al sector entero o al negocio en particular. Hay estabilidad??. Elecciones próximas? . Seguridad jurídica Apertura económica que propicie la invasión de competidores/productos extranjeros? ¿Que previsiones macro-económicas pueden favorecernos o afectarnos ? (Tipo de cambio, leyes, desregulaciones/regulaciones , política fiscal etc. etc. etc. )

5) Factores financieros: tasa de interés, créditos, planes de apoyo gubernamental a las Pymes, acceso al crédito, etc. etc. etc. 6) Subcontextos de interés especial. Acciones de grupos de influencia (Asociaciones de consumidores, ecologistas, etc. etc. etc.)

7) No se olviden también de considerar el contexto internacional, importante en esta era de la globalización.

Puede haber mil variables que incidan en nuestro negocio. Para acotar el análisis, lo que se debe hacer es considerar aquellas que son las más importantes para su negocio es decir, las que tienen un alto grado de impacto sobre el negocio/sector y que además tienen una gran probabilidad de ocurrencia. En esas es donde debemos centrar el análisis.Supongamos que todos los economistas están de acuerdo en que el tipo de cambio no refleja la realidad, que en algún momento del futuro cercano debe ser sincerado vía una devaluación de la moneda. Usted debe estar preparado para enfrentar para esa amenaza o aprovechar esa oportunidad, ya que el efecto lo perjudicará si usted es importador o lo beneficiará si es exportador.

Mercado-objetivo. Descripción detallada del segmento de mercado que nos interesa, indicando factores demográficos, psicográficos, geográficos, de estilos de vida o de cualquier tipo que resulte apropiado. ¿Quiénes son mis clientes? ¿Dónde están? ¿Quién toma las decisiones de compra? ¿Quién lo usa/consume? ¿Cómo, cuando, donde se consume o se usa ¿Quién influye en la compra? ¿Cuando, donde y porque lo compran? Precios propios de competencia ¿por qué es este el segmento de mercado elegido ? ¿se puede expandir? ¿Qué tamaño tiene? Demanda y tendencias de la demanda (Demanda prevista para el producto: ¿crece, es estable, está en declinación? ¿cuáles son los factores críticos de éxito para este producto-mercado (ubicación , distribución, imagen de marca, fuerza de ventas, etc, etc, etc,)? ¿Qué peso relativo tiene cada factor? ¿cómo se determina su importancia? Los medios de comunicación ¿favorecen nuestro proyecto (alcanzan a nuestro público apropiadamente) ?¿están disponibles en calidad y cantidad para llegar a nuestro target? ¿cuál es la cadena de valor del sistema? ¡ ¿cómo fluyen los productos al consumidor, quien se queda con cuánto en cada eslabón? Etc. etc. etc.

Ya vimos el macro entorno, pero ¿qué pasa en nuestro sector? Esto es de importancia, porque si por ejemplo una ley cae impersonalmente y afecta a todo el mundo, sin que haya sido pensada justamente para perjudicarnos solamente a nosotros. Pero en nuestro sector, los competidores pueden actuar deliberadamente en nuestra contra !! ¿Quiénes son nuestros principales competidores? ¿ quienes parecen estar en declinación/ascenso/ estancados? ¿qué estrategias y planes de acción utilizan? ¿se pueden neutralizar/atacar? ¿Qué experiencia, know how, recursos financieros, humanos, tecnológicos etc. ostentan? Cuáles son sus fortalezas/debilidades ? ¿gozan de un favor especial del mercado ? ¿porqué si/no? ¿qué imagen de marca ostentan? ¿tienen alguna/s habilidad/es distintiva/s que los hagan “diferentes”? ¿cuáles son? ¿se pueden imitara/igualar/superar? ¿ en cuanto tiempo? ¿ a que costo? ¿cómo se identifican con los factores claves de éxito del sector? ¿cuál es la participación de mercado de cada competidor? ¿localización ¿ ¿cuáles son sus condiciones de

venta/financiación? ¿cuánto tardan en entregar sus productos ? ¿Tráfico de clientes: cuantas personas entrana a su negocio y salen con compras ? ¿que canales de comercialización utilizan para acceder al mercado? ¿qué peso tienen los canales? ¿cómo es la interdependencia entre ellos? ¿qué diferencia existe en cualquier factor entre los distintos canales? ¿Se prevén amenazas provenientes de fusiones/adquisiciones en el sector? ¿ingreso de nuevos competidores? ¿sustitutos? ¿Poder de negociación de clientes y proveedores, canales? ¿barreras de ingreso/egreso?Todo esto que hacemos para competidores debemos hacerlo para nosotros mismos. En pocas palabras, la herramienta apropiada para esto es el análisis de la cadena de valor de cada uno. De su análisis detectaremos fortalezas y debilidades por comparación con nuestros competidores y encontrar fuentes de reducción de costos o factores de diferenciación. ¿cómo nos comparamos en todos lo rubros importantes con nuestra competencia? ¿en que factores de importancia somos iguales, perores o mejores que la competencia? ¿cuan grande es la brecha (a favor o en contra)? ¿se puede acortar/ampliar por accioanes propias o de los competidores? Para analizar el sector completo como se pueden dar cuenta de inmediato al leer lo anterior, se puede usar el Modelo de la Cinco Fuerzas de Porter. Esto mas el análisis macro que ya hicimos nos permitirá realizar el conocido análisis FODA, ya que ahora disponemos de todos los elementos para determinar si con las fortalezas que tenemos podemos enfrentar o neutralizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. También podemos determinar si lo pueden hacer mejor/peor nuestro rivales o nosotros, que nos falta y debemos (podemos) conseguir y que debilidades superar para ser más competitivos.

Todo eso representa una fase de análisis y diagnóstico. El siguiente paso es el de la propuesta concreta. Hay que definir la estrategia que vamos a usar. Cómo nos vamos a posicionar en la mente del cliente? Nada de guitarreos tipo “somos mejores” deben decir por que y en que “somos los mejores”: ¿que valor apreciado por el mercado agrega su producto? ¿que atributos tangibles o intangibles que valore el mercado vamos a utilizar como impulsores de posicionamiento: tiempo, ahorro de espacio, service post venta, fácil instalación, facilidad de uso, comodidad, menos costos de mantenimiento/instación/transporte, imagen, ecológico, no produce efectos secundarios, disponible en los lugares apropiados, fácil de comprar, etc.etc. etc.? ¿qué características físicas, de funcionamiento, de imagen o prestigio pueden ser únicas? ¿qué garantías adicionales serían bien recibidos por el mercado? ¿usos secundarios o alternativos del producto? ¿Cómo vamos a alcanzar los objetivos propuestos por medio de la integración coherente de Precio, logística, comunicaciones, producto, impulsores de posicionamiento etc. Por ejemplo: ¿usaremos políticas activas o pasivas de precios altos/bajos? ¿qué factores emotivos/psicológicos/racionales usaremos para penetrar el mercado? ¡Que tipo de comunicación es la apropiada: racional, emocional, humorística, referentes

destacados, etc.? ¿qué medios de comunicación usaremos? ¿gráfica, TV, radio, publicaciones especializadas, telemarketing, correo, etc.? ¿cuál es el presupuesto de publicidad y promoción? ¿Tenemos/podemos crear otros canales de distribución que no utilice la competencia, o que sean más apropiados ? ¿qué vamos a comunicar? ¿cuál es nuestra diferencia fundamental en relación a nuestra competencia ? Dice Alberto Levy que si Ud. no puede encontrar ningún elemento diferenciador con respecto a sus competidores, entonces retírese del negocio y dedíquese a otra cosa. Además, su elemento distintivo debe ser algo que realmente valoren los clientes. No es cuestión de elegir cualquier atributo diferenciador.

El CONTEXTO ESTÁ INTEGRADO POR UN CONJUNTO DE VARIABLES INTERRELACIONADAS. DEL COMPORTAMIENTO DE CADA VARIABLE Y SU INTERRELACIÓN CON LAS DEMÁS SE PRODUCEN EFECTOS QUE IMPACTAN SOBRE LA EMPRESA, POR LO TANTO ES NECESARIO CONOCERLO, ANALIZARLO Y VIGILARLO PERMANENTEMENTE.UNA PRIMERA CLASIFICACIÓN DEL CONTEXTO ES GEOGRÁFICA. EXISTE UN CONTEXTO PROVINCIAL, NACIONAL, REGIONAL E INTERNACIONAL. ASIMISMO, ESTOS CONTEXTOS SE SUBDIVIDEN EN UN CONTEXTO POLÍTICO-LEGAL, ECONÓMICO, SOCIO-CULTURAL, Y TECNOLÓGICO. ESTO ES LO QUE SE LLAMA EL CONTEXTO GENÉRICO. PERO FINALMENTE DEBEMOS AGREGAR EL CONTEXTO ESPECÍFICO QUE ES EL CONTEXTO DEL SECTOR EN EL QUE OPERA LA EMPRESA.

ALGUNAS VARIABLES A ANALIZAR:

SUBCONTEXTO ECONÓMICO:POLÍTICA SALARIAL. POLÍTICAS ARANCELARIAS. TIPO DE CAMBIO. POLÍTICA FISCAL. INVERSIONES EXTRANJERAS. REGULACIÓN Y DESREGULACIÓN. EVOLUCIÓN DE LA CAPACIDAD DE CONSUMO Y DEL PODER ADQUISITIVO DE LAS PERSONAS. PROYECTOS DE OBRA PÚBLICA. EVOLUCIÓN DEL PBI .

SUBCONTEXTO POLÍTICO-LEGAL

POLÍTICAS DE: INTEGRACIÓN REGIONAL TIPO MERCOSUR, NAFTA, ETC. EJEMPLO DE LOS QUE CONSIGUIERON LOS MEJORES ESPACIOS DE PUBLICIDAD EN LAS RUTAS AL MERCOSUR. EXPORTACIÓN-IMPORTACIÓN (QUE EXPORTAMOS O IMPORTAMOS) CONOCER LAS DEMANDAS INTERNACIONALES, POR EJ: CONSULTAR EL BANCO DE DATOS DE LA FUNDACION EXPORT-AR, VIENEN HASTA LAS LICITACIONES INTERNACIONALES.

SEGURIDAD. SALUD. EDUCACIÓN. LABORALES. LO QUE HAY Y LO QUE ESTÁ POR SALIR: PROYECTOS DE LEY QUE ENTRAN AL CONGRESO, DECRETOS ETC.

SUBCONTEXTO SOCIO-CULTURAL

NIVEL DE POBLACIÓN (COMO CRECEMOS, SIRVE PARA HACER PROYECCIONES DE DEMANDA, EJEMPLO : COMO HICIMOS PARA CALCULAR LA DEMANDA DE ALGODÓN HASTA EL AÑO 2.010). NIVEL DE EDUCACIÓN. NIVEL DE SALUD. MODAS. CAMBIO DE HÁBITOS DE LA POBLACIÓN. DEMOGRAFÍA (DONDE SE CONCENTRA LA POBLACION, CUALES SON LOS CAMBIOS: DONDE HAY GENTE HAY NECESIDADES Y DESEOS QUE SATISFACER).

SUBCONTEXTO TECNOLÓGICO: NIVEL DE CAMBIO TECNOLÓGICO. SUSTITUCIÓN DE TECNOLOGÍA ( PROVOCA DESEMPLEO Y NECESIDADES DE ADAPTACION A LAS MISMAS). AMBIENTE INNOVATIVO. CAMBIO TECNOLÓGICOS SOBRE PRODUCTOS Y PROCESOS DE OBTENCIÓN DE MATERIAS PRIMAS.

Análisis DOFA y análisis PEST (por Alan Chapman)

| Análisis de matriz DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para plan¡ficación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, especificamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

Una empres (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.) Un método de distribución de ventas Un producto o marca Una idea de negocios Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo

producto Una oportunidad para realizar una adquisición Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso Analizar una oportunidad de inversión

Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.

La plantilla del análisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las suyas propias.

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendadn el propósito y sus implicaciones.

Plantilla de análisis DOFA

Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

fortalezas

¿Ventajas de la propuesta? ¿Capacidades? ¿Ventajas competitivas? ¿PUV's (propuesta única de

vetas)? ¿Recursos, activos, gente? ¿Experiencia, conocimiento,

datos? ¿Reservas financieras, retorno

probable? ¿Marketing – alcance,

distribución, awareness?

debilidades

¿Desventajas de la propuesta? ¿Brechas en la capacidad? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Reputación, presencia y

alcance? ¿Aspectos Financieros? ¿Vulnerabilidades propias

conocidas? ¿Escala de tiempo, fechas tope

y presiones? ¿Flujo de caja, drenaje de

efectivo?

¿Aspectos innovadores? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio, valor, calidad? ¿Acreditaciones, calificaciones,

certificaciones? ¿Procesos, sistemas, TI,

comunicaciones? ¿Cultural, actitudinal, de

comportamientol?

¿Cobertura gerencial, sucesión?

¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?

¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?

¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?

¿Motivación, compromiso, liderazgo?

¿Acreditación, etc? ¿Procesos y sistemass, etc?

¿Cobertura gerencial, sucesión?

oportunidades

¿Desarrollos del mercado? ¿Vulnerabilidades de los

competidores? ¿Tendencias de la industria o

de estilo de vida? ¿Desarrollos tecnológicos e

innovaciones? ¿Influencias globales? ¿Nuevos mercados, verticales,

horizontales? ¿Mercados objetivo nicho? ¿Geografía, exportación,

importación? ¿Nuevas propuestas únicas de

venta? ¿Tácticas - sorpresa, grandes

contratos, etc? ¿Desarrollo de negocios o de

productos? ¿Información e investigación? ¿Sociedades, agencias,

distribución? ¿Volúmenes, producción,

economías?

¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

amenazas

¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Desarrollos de TI? ¿Intenciones de los

competidores? ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas tecnologías, servicios,

ideas? ¿Contratos y alianzas vitales? ¿Mantener las capacidades

internas? ¿Obstáculos enfrentados? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero

sostenible? ¿Economía – local o extranjera?

¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Ejemplo de análisis DOFA

Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados

fortalezas

Control y dirección sobre las ventas al cliente final

Producto, calidad y confiabilidad del producto

Mejor desempeño del producto, comparado con competidores

Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto

Capacidad ociosa de manufactura

Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final

Lista de clientes disponible Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los

productos Se puede atender desde las

instalaciones actuales Los productos tienen la

acreditación necesaria Los procesos y la TI se pueden

adaptar

La gerencia está comprometida y confiada

debilidades

La lista de clientes no ha sido probada

Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores

Seríamos un competidor débil Poca experiencia en mercadeo

directo Imposibilidad de surtir a clientes

en el extranjero Necesidad de una mayor fuerza

de ventas Presupuesto limitado No se ha realizado ninguna

prueba Aún no existe un plan detallado El personal de entrega necesita

entrenamiento Procesos y sistemas

El equipo gerencial es insuficiente

oportunidades

Se podrían desarrollar nuevos

amenazas

Impacto de la legislación Los efectos ambientales

productos Los competidores locales

tienen productos de baja calidad

Los márgenes de ganancia serán buenos

Los clientes finales responden ante nuevas ideas

Se podría extender a otros países

Nuevas aplicaciones especiales

Puede sorprender a la competencia

Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores

pudieran favorecer a los competidores grandes

Riesgo para la distribución actual

La demanda del mercado es muy estacional

Retención del personal clave Podría distraer del negocio

central Posible publicidad negativa

Vulnerabilidad ante grandes competidores

Herramienta de análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.

Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.

El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado, indicando especificamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.

El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que

permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.

La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma sección. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusión, y pueden ser alteradas según el asunto del análisis.

Como en el análisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado – si se pierde el foco, el resultado del análisis estará también desenfocado.

Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cómo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizará el análisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del análisis debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relación con su mercado Una unidad de negocios local Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de

un nuevo producto. Una adquisición potencial Una sociedad potencial Una oportunidad de inversión

Asegúrese que el asunto del análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones.

Plantilla de análisis PEST

Fuera de los títulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique las que se mencionan según las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, así como según sus objetivos.

Si los factores ambientales son más relevantes que los económicos, sustitúyalo. Recuerde considedar los tres factores adicionales del PESTELI: ecológicos, legislativos e Industria.

El análisis puede convertirse en una medida más científica, al asignarle una calificación a cada item. Esto es particularmente útil cuando se analiza más de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o más obstáculos; por ejemplo, cuando esté decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribución local o exportación, o adquirir la empresa X o Y.

Asunto del análisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

politicos

<FONTFACE="Tahoma">asuntos ecológicos/ambientaless

legislación actual en el mercado local

legislación futura legislación internacional procesos y entidades

regulatorias políticas gubernamentales período gubernamental y

cambios políticas de comercio exterior financiamiento e iniciativas grupos de cabildeo y de

presión

grupos de presión internacionales

económicos

situación económica local tendencias en la economía local economía y tendencias en otros

países asuntos generales de impuestos impuestos específicos de los

productos y servicios estacionalidad y asuntos

climáticos ciclos de mercado factores específicos de la industri rutas del mercado y tendencias

de distribución motivadores de los

clientes/usuarios

intereses y tasas de cambio

social

tendencias de estilo de vida demografía opinion y actitud del

consumidor punto de vista de los medios cambios de leyes que afecten

factores sociales imagen de la marca, la

tecnología y la empresa patrones de compra del

consumidor moda y modelos a seguir grandes eventos e influencias acceso y tendencias de

compra

tecnológicos

desarrollos tecnológicos competidores

financiamiento para la investigación

tecnologías asociadas/dependientes

tecnologías/soluciones sustitutas madurez de la tecnología capacidad y madurez de la

manufactura información y comunicación mecanismos/tecnología de

compra legislación tecnológica potencial de innovación acceso a la tecnología,

factores étnicos y religiosos

publicidad y relaciones públicas

licenciamiento, patentes

asuntos de propiedad intelectual

Diferencias y relación entre PEST and DOFA

PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudará a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas:

PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular.

DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.

La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmática, decidir cual ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes.

El PESE se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan más complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PEST puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado por alto.

Los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son más importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores políticos, por otro lado, serían más relevantes para un proveedor global de municiones o una fabricante de aerosoles.

Todas las empresas se benefician del análisis DOFA, y para todas resulta útil hacer un análisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su ves, puede retro-alimentar los aspectos económicos del análisis PEST.

Los orígenes del modelo de análisis DOFA

Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan fascinancte contribución.

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación

consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.

Sin embargo, se desarrolló una opinion unánime en todas las empresas acerca de que la planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversión, y era una gasto costoso y futil.

Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.

La realidad seguí siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de acción.

Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día denominamos “manejo del cambio”.

La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales, debían ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso.

1. Valores2. Evaluar3. Motivación4. Búsqueda5. Selección6. Programar7. Actuar8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama análisis SOFA (SOFT en inglés).

Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario análisis SWOT.

El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de planificación:

1. Producto (qué estamos vendiendo)2. Proceso (cómo lo estamos vendiendo)3. Cliente (a quién le estamos vendiendo)4. Distribución (cómo se lo hacemos llegar)5. Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)6. Administración (y cómo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría. El proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una página, denominada “asunto de planificación”.

El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en “'Erie Technological Corp” en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd.

El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

Los siete hallazgos de la investigación

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy controversiales. Esto fue lo que hallamos:

1. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensión. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una gran sorpresa y provocó la necesidad de descubrir un método mejor para planificar y manejar el cambio.

2. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con las demás personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.

3. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego justo” en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.

4. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%.

5. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo en jefe viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.

6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:

o Atención especial a la procura (adquisición, compra)o Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escritoo Educación contínua de los altos ejecutivos

7. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con sólo dejar de planificar.

En conclusión

Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias.

Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al líder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarquía de la empresa.

Albert S Humphrey August 2004

PLAN DE MARKETING

PROCESO DE PLANIFICACION Todos de alguna forma u otra planificamos. Muchas veces lo hacemos mentalmente.

Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si alcanzamos a tomar el transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que nos planteamos a corto o mediano plazo. En algún momento nos proponemos crecer económicamente y tener cierta seguridad. También tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaríamos hacer para que nuestra pequeña empresa funcione mejor. Del mismo modo desarrollamos alguna estrategia de comercialización, aunque la misma haya sido elaborada intuitivamente. La Planificación Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe "impaciencia", porque "pensar" parece una actividad "improductiva" que no produce resultados y porque generalmente ocurre que lo "urgente" desplaza lo "importante".

Todo negocio, como sabemos, está siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de interés, baja en la demanda, se instala un competidor cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa.

La planificación no tiene que ver solamente con los aspectos productivos.

También puede faltar dinero por no planificar financieramente y encontrarse con un "descubierto" en el banco. La falta de planificación también puede generar fallas en el diseño del producto o falta de stock justo cuando aumentan las ventas.

Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a los imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a cerrar el negocio.

¿Por qué planificar?

La planificación tiene, entre otros, los siguientes beneficios: Ayuda a definir hacia donde quiere ir y cuál es la meta. Señala un camino lógico a seguir para llegar a ella. Mantiene informado de cómo se progresa respecto del plan trazado. Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad. Permite realizar rápidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.

No se debe pensar en la planificación como un proceso rígido, que se hace de una vez y para siempre. Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra establecer el enlace indispensable entre la innovación o el descubrimiento de una idea interesante con los objetivos esperados y los recursos indispensables. La planificación es la forma de articular estos aspectos para minimizar el riesgo de una frustración. CONCEPTO DE MARKETING El concepto de marketing ha evolucionado mucho desde su antiguo significado como sinónimo de ventas, distribución, publicidad o investigación de mercado.

Las naciones y las empresas en desarrollo están prestando cada vez más atención a esta disciplina, dada su necesidad de salir a competir con eficiencia en los difíciles mercados actuales.

Existen distintas interpretaciones respecto de la amplitud del contenido del marketing. a) Marketing como sinónimo de publicidad, promoción y acción de ventas.b) Marketing como un conjunto de métodos o sistemas de investigación de mercados.c) Marketing como un sistema de conducción.

Este último concepto es el que está orientado a la totalidad de la empresa y sus integrantes a satisfacer necesidades y deseos de los consumidores, que constituyen oportunidades económicas para ella. Sólo descubriendo las motivaciones y deseos de los compradores, la empresa podrá alcanzar sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad en cualquiera de las áreas de la misma. Desarrollo del Marketing En términos generales, la evolución se basa en la manera de considerar la actividad de marketing.

Marketing como distribuciónEsta forma se manifiesta en situaciones de mercados donde la demanda es superior a la oferta. Esta concepción se apoya en el área de "ventas" (más que marketing) y tiene como finalidad organizar la salida de los productos terminados

VentasEste enfoque pone el acento en el marketing operativo y comenzó su difusión en las economías de Occidente a partir de los años 50, cuando las empresas comprendieron que el problema principal no era fabricar más productos sino venderlos.

Marketing activoEs cuando el marketing se preocupa por la satisfacción de las necesidades del cliente a

través del producto o servicio y de todo lo que esté asociado a su creación, su entrega, su consumo y la satisfacción que el mismo produce, teniendo como objetivo la "repetición de la compra".

Con el surgimiento de nuevas formas de distribución, en particular minimercados, hipermercados o shoppings, los mercados comienzan a expandirse geográficamente y aumentan las necesidades de comunicación, promoción, fuerza de ventas, publicidad, etc.

Las causas que originan esta última etapa donde comienza la aplicación de estrategias competitivas, es con la aparición y evolución de los siguientes factores:

o Aceleración del desarrollo tecnológico.

o Saturación de la oferta y de los mercados.

o Creciente globalización de los mercados.

Todos estos factores intensifican la competencia y debilitan posiciones tomadas anteriormente.

Nuevo concepto del marketing El objetivo más importante del marketing es conocer y entender tan bien al cliente, que el producto o servicio pueda ser desarrollado y ajustado a sus necesidades de manera tal que se venda solo.

Las ventas, en cambio, comprenden solamente las acciones impulsadas por la empresa con el objeto de lograr la salida de sus productos, y obtener el dinero producto de la transacción. No se preocupa de las necesidades particulares del consumidor.

Ya en 1.975 decía Peter Drucker: "hay que fabricar lo que se vende y no intentar vender lo que se fabrica".

Philip Kotler dice que Marketing "es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio".

Más allá de las definiciones, lo importante es comprender que el concepto moderno del marketing se debe orientar hacia el consumidor, no es sinónimo de ventas y debe ser dinámico, con amplia participación de todos los integrantes de la empresa para adaptarse a la realidad de los mercados.

En consecuencia, el marketing debe tener en cuenta:

Lo que quiere el cliente. Cuándo lo quiere. Dónde lo quiere. Cómo quiere comprarlo. Quién realmente quiere comprarlo. Cuánto quiere comprar y cuánto está dispuesto a pagar por él. Por qué puede querer comprarlo. Qué estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarlo. MARKETING ESTRATÉGICO Y MARKETING OPERATIVO

Es común que las empresas se ocupen solamente de los aspectos del Marketing Operativo (producto, precios, comunicación, distribución y ventas), subestimando la magnitud del análisis del Marketing Estratégico.

El Marketing Estratégico: consiste en una gestión de análisis permanente de las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de productos y servicios rentables, destinados a grupos de compradores específicos. Busca diferenciarse de los competidores inmediatos, asegurándole al productor una ventaja competitiva sustentable.

La función del marketing estratégico consiste en seguir la evolución del mercado al que

vendemos e identifica los segmentos actuales o potenciales, analizando las necesidades de los consumidores y orientando la empresa hacia oportunidades atractivas, que se adaptan a sus recursos y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestión estratégica se sitúa en el mediano y largo plazo, ya que se propone pensar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y mantener un equilibrio en la cartera de productos o servicios.

El Marketing Operativo: Debe traducir en acciones concretas los resultados que surgen del análisis estratégico anterior. Estas acciones tienen que ver con decisiones sobre la distribución, el precio, la venta y la comunicación, cuyo objetivo es hacer conocer y valorizar las cualidades que distinguen a sus productos y servicios, dirigiéndose al público objetivo elegido. Su horizonte de acción se sitúa en el corto y mediano plazo.

PLAN DE MARKETING El Plan de Marketing es una herramienta que sirve de base para los otros planes de la empresa (por ejemplo, el plan de producción o el financiero); asigna responsabilidades, permite revisiones y controles periódicos para resolver los problemas con anticipación.

En un escenario cada vez más competitivo hay menos espacio para el error y la falta de previsión. Por ello el Plan de Marketing se convierte en un poderoso instrumento de gestión para la empresa.

Qué comprende un Plan de Marketing El Plan de Marketing es, un documento de trabajo donde se pueden definir los escenarios en que se va a desarrollar un negocio y los objetivos específicos.

Se utiliza para identificar oportunidades, definir cursos de acción y determinar los programas operativos.

Diseño Hay distintas formas de estructurar un plan, pero básicamente tiene la siguiente secuencia.

1. Sumario ejecutivo. Es el resumen de los aspectos fundamentales del plan. Comprende los principales objetivos, estrategias, recursos que serán necesarios y los resultados esperados. Se realiza al final de la elaboración del plan.

2. Diagnóstico

Análisis de situaciónAquí se describe el entorno económico de la empresa y el marco donde se desarrollarán las estrategias. Se compone de las partes siguientes:

EscenarioSon las grandes tendencias de tipo político-económico, tecnológico, legal o sociocultural, que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades.

CompetenciaSe analizan los competidores directos e indirectos de la empresa.

La empresaAquí se examinan los aspectos vinculados con la compañía como por ejemplo: los productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del negocio, etc.

Análisis de mercadoComprende el análisis específico del sector en que se desarrollarán las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco , el segmento concreto de mercado que será atendido.

3. Análisis Estratégico Comprende una multiplicidad de estudios de información cuyo objeto es optimizar la formulación de la estrategia empresarial.

F.O.D.A.Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis F.O.D.A., que consiste en evaluar al micro y macro ambiente de la compañía.

U.E.N (Unidades estratégicas de negocios)La principal herramienta en la planificación estratégica es el análisis de la cartera del negocio, mediante el cual la dirección evalúa e identifica los negocios claves que forman la compañía.

Los ObjetivosLa definición de los objetivos es una de las tareas más complejas del plan, porque constituyen los resultados que se pretenden lograr.

Las EstrategiasAquí se definen los caminos a través de los cuales la empresa alcanzará los objetivos propuestos.

4. Marketing OperativoConsiste en el desarrollo de todas las variables del Marketing Mix, marca, producto, envase, distribución, precio, comunicación y promoción.

5. PresupuestoEs la expresión cuantitativa del plan de marketing y de los programas de acción.

6. ControlSe describen los distintos mecanismos de verificación que se deben implementar para medir los resultados.

LA MISION

Concepto

La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es y cual debería ser el negocio y establece las grandes líneas estratégicas que marcan el rumbo del negocio.

Toda misión empresaria debe apoyarse en una "promesa" simbólica que atrae la voluntad del consumidor y que representa su "esperanza" de satisfacer una necesidad o un deseo.

Ninguna compañía podría crecer a partir de una misión que la sitúe en el negocio equivocado, porque la llevaría al fracaso.

Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa son:

¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda) ¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes? (oferta) ¿Cuál ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (habilidad distintiva) (¿porqué nos eligen a nosotros?)

Estas preguntas que parecen sencillas de responder, no lo son tanto, principalmente la tercera, que está sujeta a cambios permanentes.

Definir claramente la misión es el paso más importante para la formulación del plan de marketing. Hay que darle forma operativa, discutirla, analizarla y llegar a un consenso.

Ejemplo: Vivero de flores y plantas: "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueños de casas distinguidas, con servicio de entrega domiciliaria ". DIAGNOSTICO

Existe un conjunto de hipótesis que resultarán fundamentales para la toma de decisiones de marketing. Estas hipótesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que operan las empresas.

El propósito es recabar la mayor cantidad posible de información para construir lo que se denominan "escenarios" y que tratan sobre el desarrollo de eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratégica, una herramienta de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre.

La formulación de hipótesis sobre la evolución del negocio permite: Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: "¿qué pasaría con este negocio si pasara tal

cosa o tal otra?". Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el plan de marketing. Definir la viabilidad de los objetivos estratégicos, así como la probabilidad de éxito de alcanzarlos.

ANALISIS DE SITUACION

Escenarios

Séneca decía hace más de 2.000 años: "Es más importante saber hacia dónde van los eventos que saber de dónde vienen".

Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede considerar hoy como "escenarios posibles" corresponden a la teoría militar, y tienen su origen en Moltke y von Clausewits. Los puntos principales de la teoría militar aplicados a la estrategia de negocios, son: atacar al enemigo cuando éste es más débil; aumentar las fortalezas propias; tener siempre presente el objetivo a largo plazo (batalla o campaña). El concepto principal que sirve para el diseño de escenarios consiste en agrupar los sucesos externos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de estos agrupamientos en el futuro.

Las técnicas de escenarios se diferencian de los pronósticos convencionales que simplemente proyectan las tendencias del pasado hacia el futuro (por ejemplo, pronóstico de ventas). La construcción de escenarios permite encontrar un proceso que busca entender lo que puede ocurrir en el futuro y desarrollar las estrategias más convenientes.

Hay que partir de información disponible y ordenarla en forma coherente para llegar a describir un futuro con fundamento y lógica. Los datos e informaciones se deben analizar con seriedad y objetividad.

Básicamente se pueden construir dos escenarios extremos, uno pesimista y otro optimista. ¿Qué es lo mejor y qué es lo peor que puede ocurrir en cada caso?.

Cuando se completan los dos conjuntos de hipótesis extremas; se pueden balancear para llegar a una posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de suceder.

A partir de estas hipótesis de trabajo, es necesario preguntar:

¿Cómo nos puede afectar en caso de confirmarse en la realidad?¿Qué amenazas u oportunidades surgen de cada posibilidad?¿Cómo podemos prepararnos para aprovechar las oportunidades?¿Cómo podemos evitar las amenazas?

De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con anticipación las diversas líneas de trabajo para cumplir con nuestros objetivos en cada situación que deba enfrentar

la empresa.

Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros:

Económico

Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economía.

Evolución del Producto Bruto Interno. Tasa de inflación. Política monetaria (tasas de interés, créditos, etc.) Presión Impositiva. Ingreso nacional disponible. Tasa de desempleo. Comercio Exterior. Evolución comparada entre los distintos sectores de la economía. Tarifas de Servicios Públicos.

El ambiente económico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra y los patrones de gastos de la población. Tecnológico

El escenario tecnológico es un poco más complicado de definir.Está referido principalmente a los cambios que pueden esperarse para el período que se está considerando; en términos de desarrollos de nuevas tecnologías industriales, comerciales o de servicios, así como también la potencial aparición de nuevos productos o nuevos materiales.

Características: Disponibilidad tecnológica. Tecnología requerida (atraso tecnológico). Madurez y volatilidad. Patentes y derechos. Flexibilidad. Complejidad. Tasa de cambio. Tecnologías sustitutivas. Especialización tecnológica. Político - Laboral

Comprende todas la variables que dependen directamente del accionar de las instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, incluídas, claro está, las agrupaciones empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, étnicas y de todo tipo que influyen sobre el sistema.Variables típicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los compromisos sectoriales, la aprobación o desaprobación de determinadas leyes, los atentados terroristas, etc. Implica: Costos laborales. Legislación laboral Disponibilidad de mano de obra calificada. Disponibilidad y costos de capacitación. Normas de Seguridad. Grado de sindicalización. Grupos de presión y compromisos sectoriales. Político - Legal

Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el ámbito

político.

Este ambiente está integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a determinadas políticas de gobierno.

Los grupos de presión, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. La protección del medio ambiente es una preocupación creciente y a partir de allí surgieron los grupos y partidos ecologistas.

Se fomentan también los usos alternativos de energía no contaminante (solar, eólica, hidráulica, etc.) frente al petróleo, gas, carbón que en algún momento se agotarán.El escenario político - legal comprende: Partidos, ideologías. Gobierno (P. Ejecutivo, Legislativo), oposición. Reglamentación sobre la competencia. Leyes de protección ecológica (medio ambiente). Leyes de protección de los recursos naturales. Convenios internacionales. Incentivos de promoción industrial. Proteccionismo. Protección al consumidor. Transferencia internacional de fondos. Legislación de comercio exterior. Legislación de mercado de cambios. Legislación de propiedad extranjera. Demográfico.

La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros aspectos estadísticos.

Es necesario conocer los siguientes aspectos: Crecimiento de la población (país, región, provincia, ciudad). Migraciones internas. Migraciones externas. Distribución por edad. Distribución por sexo. Densidad poblacional. Proporción de población urbana/rural. Estructura familiar. Socio - Cultural.

El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que afectan las preferencias y comportamientos básicos de la sociedad.

Características de este escenario: Estilos de vida. Educación. Desarrollos ocupacionales. Transformación de necesidades. Moda. Porcentaje de población por nivel socio-económico. Medios de comunicación. Líderes de opinión. Impacto ecológico. Hábitos de consumo.

La competencia

Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marketing establece que para lograr el éxito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores.

Según Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamaño enfrentan los siguientes tipos de competidores:

a) Acción de los competidores existentesSon los que venden productos y servicios similares a los de la empresa.b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos)Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado. c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos.Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma función para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en una tecnología diferente. Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rápido cambio tecnológico o de fácil cambio de la relación calidad - precio.d) La fuerza negociadora de clientes o compradoresLos compradores mantienen un determinado poder de negociación frente a los fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc.e) El poder de negociación de proveedores.El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el hecho de que puede resultarles posible aumentar los precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.La Empresa Los aspectos que son necesarios tener en cuenta para el análisis de la empresa, en función de la importancia crítica para el estudio, comprende: Identidad, cultura, valores, estilos de conducción. Conocimiento del negocio y factores críticos de éxito. Resultados globales, por negocio, por producto, en términos económicos y financieros. Capital, recursos, endeudamiento, crédito, etc. Imagen (conocimiento de la marca, valoración, lealtad, satisfacción del cliente). Productos y servicios. Participación en el mercado, clasificado por producto y por segmento. Líneas de productos. Nuevos productos. Motivación y capacitación de los Recursos Humanos. Es necesario, en definitiva, contar con un diagnóstico de la empresa, para tener un conocimiento profundo y detallado de la realidad actual, como instancia previa a cualquier decisión que implique un cambio.

ANALISIS DE MERCADO

El sector

Es fundamental analizar las tendencias del sector donde se desenvuelve la empresa; porque permite reflejar el comportamiento del mercado y evaluar las principales variables "generales", que pueden incidir en forma negativa o positiva.

Esto permite visualizar lo "atractivo" o no de un sector.

Las fuentes más comunes de información sobre el particular, están en los periódicos especializados, Cámaras de Comercio e Industria, Oficinas Gubernamentales, bancos, Universidades, Consultores especializados, Internet, programas de radio y TV, etc.

Los aspectos más importantes a tener en cuenta cuando se analiza un sector, son entre otros: Tendencia de la industria. Tendencia de la moda. Información sobre la competencia que actúa en el sector. Información sobre los clientes de la industria. Análisis del ciclo de vida del sector. Cambios en las preferencias del consumidor. Información sobre los productos y servicios que se comercializan. Análisis y evaluación de nuevos productos o servicios. Tendencias de consumo ( productos ligth, ecología, medio ambiente). Análisis sobre la fijación de precios. Pautas de publicidad y promoción de los productos o servicios. Visualizar segmentos de mercado disponibles. Los consumidores

La cuestión fundamental para hacer posible un negocio en este momento de gran turbulencia es “imaginar” correctamente el mercado.

El mercado no se parece en nada al de los años ’70 tan previsible y entendible.

Muchos empresarios insisten en que la experiencia puede ser aplicable a cualquier situación y no se dan cuenta que su empresa no está sufriendo una recesión pasajera sino que puede estar quedando fuera del mercado.

Nos guste o no el mercado está experimentando modificaciones dramáticas.

Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores implica investigar lo que piensan de nuestros productos y de los de nuestros competidores, escuchar sugerencias para que mejoremos. Estudiar las actitudes que tienen hacia nuestra comunicación de marketing, lo que sienten sobre sus roles en la familia, cuáles son sus sueños y fantasías respecto de sí mismos, de sus familias y de la sociedad.

Es decir, es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cómo el comportamiento difiere de un segmento a otro.

Por ejemplo: el vino que se compra para tomar en casa suele ser de otra marca que la del vino que se consume en una fiesta familiar, o en una reunión de negocios.

Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor están interrelacionados y se dividen básicamente en dos grandes categorías: las influencias externas, como la cultura, los valores, los aspectos demográficos, los grupos de referencia y el hogar; y las influencias internas, como la memoria, la motivación, la personalidad, las emociones, el estilo de vida y las actitudes.

El cliente El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante que interviene en el juego de los negocios.

Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores.

Tipos de clientes

Para tener un panorama más claro, se puede diferenciar a los clientes de acuerdo con la forma en que intervienen en el proceso de compra. Se pueden diferenciar 5 categorías de clientes:1 - Iniciadores: son los que motivan o proponen la compra, la impulsan. Por ejemplo: Golosinas, juguetes, espectáculos infantiles, y alguna ropa es comprada solamente gracias a la acción de los iniciadores, los chicos.2 - Influenciadores: son los que interfieren a favor o en contra en la decisión de compra. Un ama de casa puede decidir comprar un electrodoméstico, pero un técnico en lavarropas o heladeras puede influenciarla para que elija un modelo u otro en función de la calidad.3 - Decisores: es la persona que finalmente toma una decisión de compra o una parte de ésta, esto es, si comprar o no, qué, cómo comprar o donde comprar. La esposa no quiere ir a comer a un Mac Donald y decide que la familia va a un restaurante.4 - Compradores: son los que concretan y realizan la transacción comercial propiamente dicha. 5 - Usuarios: son los que efectivamente hacen uso del producto o servicio. Los usuarios son los que influenciarán nuevas decisiones de compra en un futuro. Si el negocio fuera una florería, es muy probable que muchos de los verdaderos clientes no sean los que pagan sino los que reciben flores.

Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo. Encuestas periódicas. Investigación de mercado. Conversar con los empleados que están en contacto con el cliente. Atender personalmente los reclamos y las quejas.Conocer a fondo al cliente implica dedicación, tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas.

Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el éxito será para aquellos que escuchen (y respondan) más resueltamente. (Tom Peters).

Las expectativas del cliente cambian de un día para otro, mucho más rápidamente que los productos. La lealtad de los clientes es algo difícil de obtener y se desvanece fácilmente. Vale la pena escuchar sus opiniones, al menos si quiere verlos nuevamente. ANALISIS ESTRATEGICO El Análisis Estratégico comprende una multiplicidad de estudios de información cuyo objeto es optimizar la formulación de la estrategia empresarial.

Existe un entorno en el ambiente competitivo donde se desempeña la empresa, este entorno es el que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o negativo.

Se pueden diferenciar distintos ambientes en los que se desenvuelve la empresa:Ambiente interno: Son todas las fuerzas internas de la empresa, que incluyen los recursos humanos, técnicos, financieros, etc.Microambiente: Está compuesto por los proveedores, competidores, la empresa misma, los

canales de distribución, los consumidores, etc.Macroambiente: Lo integran las siguientes variables: tecnológica, gubernamental o estatal, económica, natural o ecológica, demográfica y social.Análisis FODA Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis F.O.D.A., que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compañía.

Este instrumento permite representar en términos operativos un cuadro de situación que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario.

Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar: Los aspectos económico, tecnológico, político, legal, cultural y social. Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de preferencias de los consumidores. La competencia actual y potencial.

Para el análisis interno es necesario estudiar: Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología, capital de trabajo y acceso al crédito. Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfacción del cliente, etc.

Se puede organizar la información de manera tal de facilitar el diseño de una dirección estratégica.

Por lo tanto podemos identificar a modo de ejemplo:

Fortalezas Abundante capital de trabajo Recursos humanos bien capacitados y motivados Misión y objetivos definidos con planificación y control acorde a los mismos Tecnología de última generación Marca y productos bien posicionados

Oportunidades Mercado en crecimiento Suba de los aranceles de importación Posibilidades de exportar

Debilidades Falta de capital de trabajo Recursos humanos no suficientes, sin capacitación y totalmente desmotivados Misión y objetivos poco claros sin planificación ni control Tecnología obsoleta Marca y productos regular o mal posicionados

Amenazas Barreras de ingreso de competidores bajas Aparición de productos sustitutos Aparición de productos importados Uso de materias primas no renovables Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (U.E.N.)

Análisis de la cartera de negocios La principal herramienta en la planificación estratégica es el análisis de la cartera del negocio, mediante el cual la dirección evalúa los negocios que forman la compañía.a) Esta querrá poner los mayores recursos en los negocios más rentables y reducir o abandonar sus negocios más débiles. b) Esto permite mantener al día la cartera de negocios al fortalecer o agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes.

El primer paso es identificar los negocios claves que componen la empresa.

Una UEN puede ser una o más divisiones de la compañía, una línea de producto dentro de una división, o a veces un solo producto o marca.

El propósito es encontrar formas para que la empresa pueda usar mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades atractivas en el medio. Así la mayoría de los enfoques de análisis de cartera utilizan una matriz que evalúa las UEN en sus dimensiones más importantes:

El más conocido de estos enfoques de planificación de cartera es el del Boston Consulting Group

En la matriz de crecimiento - participación se clasifican las Unidades Estratégicas de Negocios, según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo, y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad.

Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se establece por cada eje una línea de demarcación que da lugar a una rejilla de cuatro cuadrantes.

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es usada para medir el aumento del volumen de ventas de la unidad de negocios en análisis. El crecimiento se mide en alto y bajo.

En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden identificar de esta manera cuatro grupos de productos -- mercados respecto de los cuales se puede formular un diagnóstico que permite diagramar una estrategia de acción.

Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participación. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivo. Vaca lechera: Son UEN que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento. Los requerimientos de fondos seguramente serán bajos, así como la generación de recursos es alta. Son los negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten financiar los productos con signos de interrogación. La mayoría de estos productos o negocios corren el riesgo de pasar a la etapa “perro” si no se actúa debidamente. Perros: Estos negocios tienen una baja participación relativa, en un mercado de bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos para su mantenimiento también son muy bajos. Dilemas: Son productos que tienen una baja participación en mercados con tasas altas de crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación, recursos que deberán ser generados por otras UEN. Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden llegar a cualquier destino: éxito o fracaso. En estos casos debe tomarse una decisión, invertir para que el producto crezca o hacerlo retirar. De lo contrario el producto con el tiempo pasará a ser perro.

Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificación de cartera de la empresa consiste en determinar que papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos.

Construir: Aquí el objetivo es aumentar las porciones de mercado de las UEN, incluso renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo. La “construcción” es apropiada para interrogantes cuya porción tiene que crecer para que se conviertan en estrellas. Mantener: Aquí el objetivo es preservar la porción de mercado de las UEN. El objetivo es apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que continúen produciendo un flujo de efectivo grande y positivo. Cosechar: Aquí el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN, independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de efectivo débiles con interrogantes y perros. Despojar: Aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos pueden emplearse mejor en otra parte. Esto es apropiado para perros e interrogantes que la compañía no puede financiar.LOS OBJETIVOS Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del Plan de Marketing.

El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual y un estado futuro esperado.

La definición de un objetivo, debe reunir las siguientes características o atributos:

Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un único resultado a lograr. Para ello es necesario definir algún indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no. Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales y financieros) para no provocar frustración y falta de motivación. Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el mercado sólo puede comprar 200, no es un objetivo realista. Específico: Un objetivo debe ser lo más claro y concreto en cuanto a su contenido. Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha límite para su cumplimiento.LAS ESTRATEGIAS

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva.

El análisis de cartera de actividades que se puede desarrollar utilizando la matriz BCG, es el camino que conduce a la formulación de las estrategias adecuadas, dado que permite considerar el posicionamiento individual de cada una de las actividades que la componen.

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento. Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o un segmento determinado, y desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas serían la diferenciación o el control de costos. En la siguiente gráfica se sintetizan estas alternativas estratégicas.

a) Liderazgo general en costosEsta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos.

Esta estrategia la adoptan generalmente las grandes empresas que ofrecen productos de consumo masivo, supermercados e hipermercados.

Para las micro y pequeñas empresas es muy riesgoso implementar este tipo de estrategias en un mercado muy competitivo, porque conduce a un guerra de precios difícil de soportar por las mismas.

b) Estrategia de diferenciaciónEsta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores.

La diferenciación posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la potencial sustitución del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y disminuir la sensibilidad a precios; todo lo cual redunda en mejores condiciones para generar rentabilidad.

c) Concentración o enfoque de especialistaEl objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.

Implica una diferenciación, un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero dirigidas solamente a la población objetivo.

Esta estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es aconsejable para los micro y pequeños empresarios.

SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO

Los Mercados Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar físico donde los compradores y los vendedores se reunía para intercambiar productos y servicios.

Para un responsable de Marketing, un “mercado” es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio.

Las empresas que venden a los consumidores adoptan básicamente tres formas de estrategias para atender un mercado:

1) Marketing MasivoLa empresa produce, distribuye y promociona un producto o servicio y lo dirige a todos los consumidores. Con ello pretende lograr rendimientos de escala, bajos costos y precios, para atender un público masivo.

2) Marketing de producto diferenciadoSe elaboran dos o más productos con distintas propiedades, estilos, calidad, tamaño, etc.

La empresa decide operar en diversos segmentos de mercado y diseña una oferta de productos para cada uno de ellos.

3) Marketing hacia mercados metaSe identifican los segmentos de mercado, se selecciona uno o más y se diseña tanto los productos como las estrategias, tratando de captar cada segmento de mercado.

En la actualidad cada vez se trabaja más con el Marketing de mercado meta. Esto estimula a las empresas para fabricar productos adecuados a cada mercado meta; con estrategias, procesos, canales de distribución y publicidad para llegar de la manera más eficiente.

En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma más apropiada de satisfacer las necesidades del cliente. Se compone de tres pasos principales:

1) Segmentación del mercadoEs la división del mercado en distintos grupos de compradores que requieren productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing.

2) Selección del mercado metaConsiste en la evaluación del atractivo de cada segmento y la selección de uno o más segmentos del mercado.

3) Posicionamiento en el mercadoEs la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un producto, una marca o una empresa. Son los atributos o beneficios percibidos por el cliente en relación con otras marcas o productos.

Segmentación de un mercado

No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar diferentes variables de segmentación, independientes o combinadas.

Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentación:

Segmentación GeográficaDivide al mercado en diferentes unidades geográficas; como nación, regiones, provincias, ciudades, barrios, etc.La empresa debe decidir en que ámbito territorial va a desarrollar sus actividades y delimitarlo.Esta segmentación involucra también el número de habitantes de la zona geográfica, la densidad (urbana, suburbana y rural) y el clima (cálido, templado o frío) Segmentación demográfica

Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables demográficas, como: Edad Sexo Ciclo de vida familiar El ingreso La ocupación La educación y la religión La raza La nacionalidad

Segmentación Psicográfica Esta categorización se refiere a los diferentes modos o actitudes que un individuo o un grupo asumen frente al consumo. Puede ocurrir que personas de un mismo segmento demográfico, pueden tener perfiles psicográficos distintos. Estos pueden ser: Clase social Estilo de vida Personalidad

Segmentación según el comportamiento Los consumidores se dividen en grupos basados en su actitud, uso o conocimiento de un producto.

Compras ocasionales: Por ejemplo: Día de la madre o del Padre, del niño, casamiento, Reyes, fiestas de Navidad, etc.

Tipo de usuario y frecuencia de uso: Se pueden clasificar en usuarios antiguos, usuarios potenciales, usuarios de primera vez y usuarios habituales de un producto. Es fundamental detectar los usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos.

Lealtad a la marca: Hay consumidores que no son leales a las marcas, otros que son a dos o tres. Es importante detectarlos.

Posicionamiento en el mercado

El posicionamiento significa “el lugar que ocupa un producto en la mente de los consumidores en relación con los de la competencia”.

La “posición” de un producto o servicio implica encontrar estrategias que den las mayores ventajas en los mercados seleccionados. El consumidor siempre paga por un valor que percibe.

Se pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un producto:

a) Por atributos específicos del producto (precio, calidad, duración, etc.).

b) Por necesidades que satisfacen (alimentación, confort, abrigo, prestigio).

c) Por los beneficios que presenta (Una crema hidratante de piel, puede tener componentes que actúen como protector solar) .

d) Para cierta clase de usuarios (bares para un mismo sexo; un reloj Rolex posiciona a una persona en un determinado nivel social; etc.)

e) Por comparación con otros productos.

MARKETING OPERATIVO

Las variables que integran el marketing operativo constituyen lo que se denomina marketing mix o mezcla de marketing. Los elementos que conforman el marketing operativo incluyen una oferta de mercado definida por las variables tales como: el producto, el precio, la distribución y la promoción o comunicación.

El marketing operativo es una forma de organizar estas herramientas que pueden ser controladas por las empresas para influir en el mercado.

El marketing mix permite formular a la empresa el plan táctico, una vez que identificó las necesidades y deseos de los consumidores del mercado meta al cuál se va a dirigir; definió su estrategia competitiva y el posicionamiento.

PRODUCTO

El primer aspecto a considerar es el ajuste del producto a las necesidades o deseos del segmento de mercado a satisfacer.

Para ello debemos considerar que un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atención, la adquisición, el uso o el consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas.

El producto tiene señales concretas que pueden ser percibidas, como el contenido, forma, color, beneficios, etc.

Básicamente hay cuatro niveles de productos:

1. Producto principalResponde a la pregunta: ¿qué compra en realidad el consumidor?. Cada producto representa la solución de un problema. Los consumidores cuando compran un rollo de fotos, en realidad lo que adquieren es una promesa de obtener “recuerdos”. Por ello es necesario descubrir el beneficio principal.

2. Productos auxiliaresSon los servicios o artículos que deben estar presentes para que el cliente use el producto principal. Por ejemplo: un hotel ejecutivo de primera clase debe contar con los servicios de registro de entradas y salidas, teléfonos, un restaurante y personal de servicio.

3. Productos de apoyoSon productos que sirven para incrementar el valor del producto principal. En un hotel ejecutivo, un centro de negocios o un gimnasio de servicio completo son productos de apoyo que ayudan a traer huéspedes al hotel.

4. Producto aumentadoEs aquello que se ofrece en más sin que sea esperado por el consumidor, y constituyen elementos que lo diferencian respecto de productos sustitutos. Por ejemplo: Instalación, garantía, servicio, financiación, etc.

Ciclo de Vida

Existen dos aspectos básicos para medir el atractivo de un mercado, uno es fundamentalmente cuantitativo y el otro incorpora el factor tiempo para establecer una relación con la evolución de la demanda.

Para ello se recurre a un modelo denominado “ciclo de vida de los productos “, que se asemeja al ciclo biológico del ser humano.

El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas de su historia de ventas. Existen productos industriales donde el ciclo es amplio y se puede distinguir perfectamente: derivados del petróleo, metalúrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es corto: diseños de ropas, en especial femenina, cosméticos, discotecas, etc.

Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a reducirse en su duración por diversos motivos: cambios de comportamiento del consumidor, competencia y factores tecnológicos.

El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como guía para definir una estrategia para cada situación concreta.

Se pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan períodos totalmente diferentes de la relación producto - mercado.

1. Gestación Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las selecciona y desarrolla nuevos productos.

2. IntroducciónLa etapa de introducción de un producto en el mercado se caracteriza por el aumento relativamente lento de las ventas y la subsistencia de problemas de producción que todavía no han sido totalmente resueltos.

Los gastos de promoción y publicidad están en su máximo nivel. La rentabilidad es escasa e incluso puede llegar a ser negativa.

3. CrecimientoSi el producto supera la etapa anterior de introducción, entra en la fase más importante del ciclo de vida, como es la de crecimiento. Es un período de progreso en términos de ventas y utilidades.

4. MadurezEn esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y existe mayor competencia, con un mercado cada vez más saturado. Es aquí donde se debe analizar la posibilidad de un relanzamiento del producto.

5. DeclinaciónEste período se caracteriza por una reducción generalizada de la demanda, incremento de los costos y declinación de utilidades.

El modelo del ciclo de vida, es un concepto que posibilita evaluar los atractivos de un producto en sus distintas etapas, en función del mercado meta, desde un punto de vista dinámico. Marca

La marca es una imagen o un nombre que pueden aparecer agrupados o no, con un diseño determinado y que sirve para reconocer productos o servicios pertenecientes a una empresa. El manejo de la marca es un aspecto importante del plan de Marketing.

A través de la marca se percibe un conjunto de atributos como la calidad, el precio, el servicio, etc.; sirve para diferenciar el producto de la competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte de los consumidores.

Por ello es muy importante la selección del nombre de marca para aplicarlo a la estrategia de comunicación de la empresa. La marca debe ser “registrada” para obtener protección legal.

Las configuración de una marca debe contemplar aspectos como: diferenciación con la competencia, destacar ventajas del producto o servicio, fácil de recordar, comprensible y sencilla para pronunciar.

Envase

El envase juega un papel importante no solo como una forma de proteger el producto, sino también para promocionar y diferenciarse de la competencia.

La evolución de las cadenas de distribución (supermercados e hipermercados) ha producido variaciones trascendentes en las formas, presentaciones y almacenamiento de los productos, que requieren de nuevas tecnologías y desarrollos para adaptarse a las nuevas exigencias.

PRECIO

El concepto de precio está determinado por la cantidad moneda (dinero) que una persona está dispuesta a entregar por un bien o servicio.

El precio constituye una variable dentro del plan de marketing que no se la debe tomar en forma aislada.

La mayoría de las empresas tienen dificultades a la hora de fijar los precios de venta de sus productos o servicios.

La elección del precio debe tener en cuenta los objetivos de rentabilidad, volumen y crecimiento de las ventas, servicios al cliente y también debe servir como estrategia para enfrentar la competencia.

Se debe considerar también una coherencia externa basada en las expectativas del mercado en relación al valor del producto y la capacidad de compra de los consumidores.

La fijación de precios por parte de la empresa es muy importante cuando se dan circunstancias como: introducción o ampliación de productos en el mercado, la competencia cambia su política de precios o se producen modificaciones en el comportamiento de los consumidores.

Comprender la estructura de costos de un producto es esencial para la determinación final del precio y muy especialmente para darle a éste una utilización estratégica en el plano competitivo. Es necesario conocer los costos fijos, los variables, el punto de equilibrio, el margen de contribución y la rentabilidad por producto o líneas de productos.

Básicamente se pueden establecer tres estrategias de precios:

a) Disminución de precios: se justifica cuando se logra realmente un aumento de la demanda. El riesgo es la reacción de la competencia y se puede plantear una guerra de precios.b)Aumento de precios: Se debe verificar el nivel de lealtad de los consumidores, una demanda en crecimiento y establecer una diferenciación del producto o servicio en relación con la competencia.c) Posición competitiva: Aquí depende del tamaño de la empresa, del liderazgo en el sector donde compite y la forma de diferenciarse de las demás.

El manejo de los precios se hace cada vez más difícil por la rápida masificación de los productos, por ello es necesario el control de los costos y lograr características que lo distingan de la competencia.

La variable precios debe entenderse no solo como un valor sino como parte integrante de una imagen de ese “algo” llamado producto.

DISTRIBUCION

La distribución tiene como finalidad colocar el producto lo más próximo posible del consumidor para que éste lo pueda adquirir en forma simple y rápida.

Los canales de distribución pueden ser:

Directos: son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmética AVON.Pueden desarrollar su actividad a través de locales propios de venta al público, o por medio de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo.Ventajas: se establece una relación directa con el cliente, creando fidelidad. Es una opción de baja inversión y de gran capacidad de adaptación.Desventajas: en el caso de la venta por correo, se depende de la eficacia del servicio de correo que se contrate. En los canales puerta a puerta o mediante telemarketing se depende de la eficacia de los vendedores.

Indirectos: pueden ser cortos o largos según cuenten con uno o más niveles entre la empresa y el consumidor.

Cortos: Venta minorista.Ventajas: se ejerce un mayor control sobre la totalidad del negocio.Desventajas: generalmente requiere una mayor inversión en stocks.

Largos: La venta se realiza a través de mayoristas, distribuidores y representantes.Ventajas: cada venta es importante en volumen. En general implica un manejo de stock más simple.Desventajas: se pierde el control sobre la venta al consumidor final (precio, presentación, tiempos). Existe una gran dependencia de pocos compradores. Se cede parte del margen a los intermediarios.

Se puede resumir cuales son los factores estratégicos que inciden en la estructuración de los Canales de Distribución:

Las características del consumidor final: Este aspecto indicaría la conveniencia del fabricante para dirigirse a ellos directamente o no.

Las características del producto - mercado: Existen productos como los industriales o tecnológicos, que requieren canales de contacto más directos entre cliente y fabricante. Por otra parte, y en general aquellos de escaso valor unitario como los de consumo masivo, utilizan mayor número de canales de distribución.

Cobertura del mercado: Se debe definir la estructura de los canales a adoptar, el número de intermediarios que se utilizarán en los distintos niveles y las diferentes áreas geográficas a cubrir.

Servicios que brindan los canales de distribución

Las funciones que deben cumplir en términos generales los canales de distribución son los siguientes:

Transporte. Fraccionamiento en lotes adecuados a las necesidades de los clientes. Almacenamiento. Conexión para facilitar el acceso del producto a los consumidores. Información sobre necesidades del mercado y de la competencia.

De la consideración de los factores mencionados debe surgir la decisión respecto del sistema de distribución más adecuado. COMUNICACION

La comunicación comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el propósito de informar y persuadir a las personas que integran los mercados objetivos de la empresa, como así también a los canales de comercialización y al público en general.

La comunicación permite: Captar la preferencia del consumidor. Que se conozca el producto o servicio. Instalar y consolidar una marca. Establecer un puente entre la empresa y el mercado. Destacar características positivos y neutralizar las negativas.

La comunicación está integrada por las siguientes estrategias parciales:PublicidadPromoción de ventasRelaciones públicasLa venta personal

Publicidad

El objetivo de la publicidad es brindar una información a los consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio.

La publicidad es una de las formas de la comunicación que se establece entre la empresa y el consumidor, como parte del programa de comunicaciones.

El consumidor a través de la publicidad puede conocer cualidades distintivas de los productos, con el ahorro de tiempo que significa haber evitado la exploración en cada punto de venta.

El objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o segmento de mercado, una actitud favorable respecto del producto.

Los medios que se utilicen para lograr los objetivos publicitarios deben ser capaces de efectuar eficazmente este tipo de comunicación.

Estos medios son los vehículos a través de los cuales se hará llegar el mensaje según la estrategia creativa diseñada.

A continuación se detallan los medios publicitarios más utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto, llega a un determinado público y tiene condiciones técnicas acordes con los fines creativos de realización y los objetivos de audiencia que se han establecido para la campaña.

DIARIOS REVISTAS RADIO, TELEVISIÓN Y CINE

VIA PUBLICA Y TRANSPORTES

Promoción de Ventas

La promoción de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa.

El propósito de la promoción es lograr una respuesta más sólida y rápida del consumidor y además integrar el esfuerzo publicitario con la acción concreta de la venta.

Los objetivos específicos de la promoción de ventas son:

Que el consumidor pruebe el producto o servicio. Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo. Fortalecer la imagen del producto o servicio. Lograr la fidelidad del producto o servicio.

La promoción depende también de las características del producto, en general los que más la utilizan son las empresas que se dirigen al consumo masivo.

Esta herramienta de comunicación tiene un gran potencial de desarrollo porque se pueden obtener resultados casi inmediatos; es menos costosa que la utilización de los medios publicitarios, se puede asegurar una respuesta rápida cuando se trata de lanzamientos de nuevos productos, permite dirigir la comunicación del producto o servicio al segmento de mercado elegido en forma más eficaz y obtener resultados de corto plazo.

Es importante destacar que la promoción no reemplaza la publicidad sino que se complementan y a través de ella se trata de demostrar que el producto existe.

La promoción se debe originar a partir de la definición de un estrategia de comunicación.

Relaciones Públicas

Según el Instituto Británico, las Relaciones Públicas constituyen el “esfuerzo deliberado, planificado y continuado para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre una organización y su público”.

Las relaciones públicas se desarrollan prácticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o proveedores.

Este aspecto de la comunicación tiene que ver con la inserción de la empresa en el medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la empresa y su entorno constituye una forma de relación y tiene incidencia en la estrategia de marketing.

Principales actividades de las relaciones públicas:

1. Relaciones de prensaEl objetivo consiste en colocar noticias informativas en los medios noticiosos para atraer la atención hacia un producto o servicio.

2. Propaganda del productoConsiste en ganar espacio en distintos medios de información para promover un producto o servicio. Los productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de alimentos, los productos adecuados a las nuevas tendencias de consumo, son aptos para la propaganda.

3. Comunicación corporativaComprende las comunicaciones internas y externas para fomentar el conocimiento de la organización. Por ejemplo las circulares informativas de la empresa.

4. LobbyComprende la negociación con funcionarios gubernamentales para promover o eliminar las leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios lobbystas, mientras que las empresas pequeñas lo hacen a través de sus asociaciones locales.

Venta personal

La venta personal es la herramienta más efectiva en ciertas etapas del proceso de compra, sobre todo para fomentar la preferencia del consumidor, la convicción y la compra.

En comparación con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades destacables. Implica un contacto directo entre dos o más personas, permitiendo a cada una observar las necesidades y las características de las demás y realizar cambios rápidos. La venta personal también permite que surjan todo tipo de relaciones, que varían desde una relación de venta hasta una profunda amistad personal.

El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de establecer una relación a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la venta personal, se produce una comunicación más integral que posibilita un conocimiento más amplio del consumidor y existe una mayor necesidad de escuchar y responder.

El vendedor no sólo formaliza y concreta las ventas, sino también es un elemento importante en el sistema de información de marketing.

EL PRESUPUESTO

“Un presupuesto es la expresión financiera de un plan de marketing encaminado a lograr determinados objetivos”.

Es la representación numérica del plan de maniobra y define el estado de previsión de ingresos y gastos durante el período de referencia.

Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y futuras para la realización del plan de marketing.

Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias.

La asignación de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es incluso peor que no financiarla en absoluto. Es necesario concentrarse en operaciones rentables. Es mejor abandonar un proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos necesarios.

Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cuales son las áreas y las personas responsables de usar esos recursos.

EL CONTROL

El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de la definición de los objetivos. Permite medir la desviación entre las previsiones y las realizaciones, analizar las causas, determinar las intervenciones necesarias e integrarlas en el plan.

Etapas del control permanente Analizar

Comprender Revisar las estrategias y los objetivos Si es preciso, modificarlas

Hay que verificar si la desviación es tolerable o no, y se deberá tomar, llegado el caso, las medidas correctivas.

Mantener el objetivo: Revisar el plan en su conjunto e intervenir sobre los medios, modificándolos o reforzándolos.

Reducir el objetivo: Cuando éste es demasiado ambicioso.

La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado según el plan.

Ejemplo (industria hotelera):

Los síntomas: Un control durante la temporada demuestra que hay un menor volumen de negocios en relación a lo previsto (es un 25 % menos en comparación con la temporada anterior).

Las causas: Las tarifas son demasiado elevadas en relación con la competencia en el mismo mercado; la promoción ha sido insuficiente o mal hecha.

Las medidas correctivas: Una intervención inmediata en la política de precios (tercera semana gratuita al final de la temporada) y de distribución (una super - comisión a los integrantes de la red de agencias de turismo, para que las ventas al final de la temporada permitirá restablecer el equilibrio).Estas disposiciones deben ser integradas inmediatamente al plan y puestas en práctica.

INVESTIGACION DE MERCADO

La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia de marketing para satisfacerlo.

La investigación de mercado permite aproximarnos a la determinación de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.

El tipo de investigación que se va a llevar adelante, tiene algunos aspectos básicos que es necesario tener en cuenta, principalmente para las micro y pequeñas empresas, que no pueden contar con estudios especializados y costosos:

1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recolección de datos.2. Cuando uno cuenta con información del sector que se quiere analizar, hay que

aprovecharla.3. Se puede hacer un relevamiento en pequeña escala antes de lanzarse al mercado en

forma total. Esto permite evaluar previamente que pasará con un producto nuevo, un nuevo método de promoción, de embalaje, etc.

A partir de los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un reducido grupo de clientes; se pueden sacar conclusiones valiosas. Es conveniente hacer esta prueba antes de invertir en una operación de mayor tamaño.

La investigación de mercado contempla dos aspectos:

Investigación CUALITATIVA: Se evalúan las reacciones de los consumidores frente a un envase, una campaña de publicidad, una marca, un logotipo, una forma de presentar y vender un producto.La investigación cualitativa averigua si es creíble la forma en que se comunica los beneficios del producto o servicio.Trata de conocer los motivos de las reacciones que tienen los consumidores frente al producto, la marca y la empresa. Además es posible averiguar la percepción de las “ventajas y desventajas” del producto o servicio.

Investigación CUANTITATIVA: Es la que permite analizar y definir aspectos que pueden ser medidos y cuantificados. El objetivo es determinar la demanda potencial y probable del producto o servicio. La información se obtiene mediante muestras de la población, y se parte del supuesto que los resultados responden a toda la población; teniendo en cuenta siempre un margen de error en las mediciones.

Preguntas características pueden ser:

¿Cuánto gastan en transporte escolar, por mes, las familias con hijos de entre 4 y 12 años?¿Cuánto dinero destinan a la compra de zapatos las mujeres entre 25 y 30 años?. ¿Con qué frecuencia van a la peluquería?

Las preguntas en este tipo de investigación tratan de lograr una respuesta en cifras.

En esta fase se estudian aspectos como: cantidad de producto consumido, frecuencia y reiteración de compra.

En segundo lugar, la identificación precisa, con respecto a cuáles son o cuáles podrían ser los consumidores del producto. Aquí se deben estudiar variables duras del mercado, como:

o Edado Sexoo Nivel de ingresoo Ubicación geográficao Nivel socioeconómico

Para diseñar un análisis de mercado es necesario tomar en cuenta y definir los siguientes aspectos:

a) ¿Qué se va a investigar?. Comportamientos, hábitos de consumo, costumbres, etc.b) ¿Porqué se quieren analizar esos aspectos?. Es para saber por ejemplo, si el mercado va a aceptar el producto.c) ¿A quién se le va a preguntar?. Cuál es el segmento o sector del mercado.d) ¿Cómo se realizará la investigación? Por muestreo, entrevistas, reuniones de grupo, etc.e) ¿En qué lugar se hará la investigación? Negocios, en la calle, por teléfono, etc.f) ¿En que momento se hará y cuanto va a durar la investigación?.g) ¿Con qué medios se hará la investigación? Que recursos humanos y materiales serán necesarios y cuánto costará la realización.

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Bibliografía

Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Prentice Hall, 1.985Wilensky, Alberto, Marketing estratégico, Ed. Tesis, 1.987Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997

Controles a emplear

Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, método y tiempo previsto.Existen tres tipos de control:

· PreventivosSon aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo. Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de producirse.

· CorrectivosSe realizan cuando el problema ha sucedido.

· TardíosCuando ya es demasiado tarde para corregir.Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas.

El Posicionamiento: La guerra por un lugar en la mente del consumidorÍndice1. Introducción2. Antecedentes3. La publicidad a través del tiempo4. Cómo determinar el posicionamiento de un producto5. ¿Cómo posicionarse?6. Errores en el posicionamiento7. La segmentación y el posicionamiento8. Conclusión9. Bibliografía1. IntroducciónPara poder entender a que se enfrenta una estrategia de mercadeo o una campaña de publicidad, hay que dar una mirada de cerca al objetivo principal de toda estrategia de mercadeo o campaña de publicidad: la mente del consumidor.Igual que un banco de memoria o el disco duro de una computadora, la mente tiene una "celda" para cada bit de información que decide guardar. De hecho, si vemos la manera como opera la mente, es realmente parecida a como funciona una computadora, pero con una gran diferencia: la computadora acepta todo lo que se le introduce, en cambio, la mente no. De hecho, tiende a rechazar todo aquello que trata de ser introducido por la fuerza. Nuestra mente, como mecanismo de defensa ante el volumen de comunicaciones de hoy, revisa y desecha mucha de la información que hoy en día recibe, como dijo William James, psicólogo y filósofo estadounidense: " El arte de ser sabio es el

arte de saber qué pasar por alto". Sin embargo, el exceso de información que hoy en día nos bombardea hace que sea casi imposible de escapar a lo que llamó David Shenk en su libro "Data Smog": "Los nocivos excrementos y desechos de la era de la información". Actualmente, el procesamiento de información en Estados Unidos, representa el 50% del producto bruto nacional. Se estima que un gerente para mantenerse al día, lea un millón de palabras a la semana. ¿Será acaso el exceso de información el que ocasiona las fallas de memoria hoy en día y no la edad?.Antes debías recordar solo tu dirección, teléfono y número de cédula. Hoy en día, además, debes poder recordar: número de celular y clave para mensajes, clave de acceso a la computadora de la oficina, a Internet, dirección de e-mail, fax, clave de cajero automático, de la tarjeta de crédito, etc. Algún día, es probable que necesitemos pastillas para vaciar un poco la memoria de nuestros sobrecargados cerebros. En lo personal he recibido un lunes en la mañana al encender mi computador, hasta 56 e-mail.La mente tiende a aceptar solo la nueva información que se relaciona con sus conocimientos y experiencias previas y filtra todo lo demás. En una situación como esta, es cuando el término cobra mayor relevancia: "Posicionamiento: la guerra por un lugar en la mente del consumidor".2. AntecedentesEl ConceptoEl término "Positioning", adaptando al español como "Posicionamiento", y que se ha convertido en piedra angular del mercadeo actual, es atribuido a los autores Al Ries y Jack Trout después de escribir en 1972 una serie de artículos titulados "La era del posicionamiento" para la revista Advertising Age. Desde entonces, ellos han dado más de 500 charlas en 16 países y vendido más de 120.000 copias de esos artículos.Literalmente, el Posicionamiento es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor y es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la imagen específica de ese producto, servicio, idea, marca o hasta una persona (por ejemplo, ¿hemos acaso pensado en cual es el posicionamiento de nuestro presidente?), con relación a la competencia. El cerebro humano buscará clasificar los productos por categorías y características a fin de que sea más fácil y rápida la recopilación, clasificación y posterior recuperación de la información, igual que como funcionan los archivos, las bibliotecas y las computadoras. Es así como el consumidor puede clasificar a Polar como la cerveza símbolo de nuestro país, la cerveza nacional; a Solera como la cerveza Premium y más fuerte (un grado más); y a Regional, la cerveza que puedes tomar más de una, por que es más suave, las tres perfectamente clasificadas y diferenciadas, no por sus características, sino por su posicionamiento. Hoy en día cuando las empresas hablan de Reingeniería, incluyen el posicionamiento o reposicionamiento como parte del proceso necesario para que la empresa funcione más eficientemente. Hasta nos atreveríamos a decir que el posicionamiento es parte de una Reingeniería de la imagen de la marca o del producto en cuestión. Cuando un mercadólogo lanza un producto, trata de posicionarlo de manera que este parezca tener las características más deseadas por el target. Esta imagen

proyectada es fundamental. Otro ejemplo que podemos citar corresponde a las pastas dentales: Crest se ha posicionado como la pasta dental con Flúor que combate la caries, mientras que Close Up, como la pasta que blanquea los dientes y aumenta el sex appeal. El posicionamiento de productos refleja los procesos de clasificación y de consideración de los consumidores. Cada vez que un consumidor va a una tienda o supermercado en búsqueda de un producto, debe revisar en su cerebro, la información almacenada sobre la variedad de productos a los que tiene acceso y desarrollar todo un proceso de análisis antes de tomar su decisión. Es por todo ello, que la clasificación le hace más fácil la toma de decisiones: ¿Qué quiero? ¿Tomar muchas cervezas?, Entonces tomo Regional. ¿Tomar algo más fuerte pero seguir tomando cerveza? Tomo Solera, ¿Quiero sentirme "Venezolano"? Entonces, tomo Polar.El posicionamiento y la percepciónEl posicionamiento se basa en la percepción, y la percepción es la verdad dentro del individuo. La percepción es el "Significado que en base a las experiencias, atribuimos a los estímulos que nos entran por los sentidos"*. Las percepciones pueden ser tanto subjetivas (que dependen de los instintos particulares del "ello" del individuo) como selectivas (que dependen de sus experiencias, intereses y actitudes) y están directamente relacionadas con tres tipos de influencias:

Las características físicas de los estímulos. La interrelación del estímulo con su entorno. Las condiciones internas particulares del individuo.

Vale la pena mencionar en este punto, que según estudios que se han realizado, el ser humano es sensible a los estímulos a través de los sentidos con el siguiente porcentaje de influencia: Vista 55%, Oído 18%, Olfato 12%, Tacto 10% y Gusto 5%.3. La publicidad a través del tiempoLa era del Producto.Había una vez, en que las agencias de publicidad y sus creativos, se enfocaban simplemente en las características del producto, así fue como apareció el concepto creado por Rosser Reeves, la USP (Unique Selling Proposition), Proposición Única de Compra o Unica Propuesta Motivante. Este concepto consiste en sustentar la estrategia promocional de un producto sobre su característica que nos diferencia de la competencia: "Banesco, Innovación financiera". Hoy en día ha perdido relevancia, porque, por ejemplo, lo que dice Banesco (aunque haya sido el primero) es algo que pueden decir varios otros bancos hoy en día.Con el tiempo y desarrollo de la tecnología, empezaron a aparecer cada vez más competidores y cada vez más parecidos, por lo que fue necesario reinventar la USP, no de la nada, sino descubriendo características no explotadas por la competencia y que permitieran diferenciar nuestros productos: "Telcel, con CDMA la comunicación más avanzada". Movilnet no lo ha expresado en su publicidad, pero ¿acaso no puede decir lo mismo?. Sin embargo, cada vez se hace más difícil encontrar características únicas. Se llegó incluso a realizar investigaciones de mercado para sustentar las USP, no ya en las características físicas diferenciales

del producto, sino en las psicológicas o emocionales expresadas por el consumidor: "Fiat, el carro económico", aunque existen otros modelos tanto o más económicos. Hoy en día todavía se usa el concepto de la USP, pero esta vez, más que una característica, hablamos de un posicionamiento, como esa idea única que distingue a nuestro producto.La era de la Imagen.Esta fue la siguiente fase. David Ogilvy, Presidente y fundador de la Agencia de Publicidad Ogilvy & Mather, fue el arquitecto de la misma: "Cada pieza publicitaria, es una inversión a largo plazo en la imagen de la marca". Pero también llegó el momento en que cada empresa trató de desarrollar su propia imagen, imitando lo que otras exitosas hacían. Como resultado, el caos total de marcas, y del a imagen de marca.La era del posicionamiento.Fue precisamente el Sr. Ogilvy uno de los precursores cuando escribió en su artículo "La Publicidad que vende"(1971): "Los resultados de su campaña, dependen menos de cómo escribimos su publicidad y más en como está posicionado su producto". PUFF!!!, el nacimiento de una nueva era en publicidad y mercadeo, un nuevo paradigma que aún hoy nos alcanza. Esta es la era de los comparativos y ya no más la de los superlativos: el mejor, el primero, el más grande.Los grandes publicistas del ayer, podrían revolcarse en su tumba si vieran los avisos de hoy día. Las campañas ya no se enfocan en las características del producto, ni en los beneficios que recibirá el comprador y ni siquiera en la imagen de la marca, y sin embargo son exitosas. ¿A que se debe esto?. La publicidad ya no se encarga de informar las características o novedades de un producto, sino que su éxito radica en como posiciona el producto en la mente del consumidor. Un nuevo objetivo para la publicidad: Posicionar.Pero, ¿Por qué posicionarse?.Hoy en día existen demasiados productos, demasiadas compañías, demasiadas alternativas entre las cuales escoger, cada una gritando: "Soy la mejor opción!", demasiado "ruido" en el mercado. Cada día, miles de mensajes compiten por una participación en la mente del consumidor: sobre todo si tomamos en cuenta que según algunos estudios, el consumidor promedio está expuesto a 500 mil mensajes publicitarios (no incluye otros mensajes que también influyen) en una año; por otra parte, nada más en Estados Unidos*, existen más de medio millón de marcas registradas sin contar aquellas que no lo están oficialmente. Además, el ser humano objetivo de toda esta información, puede leer sólo entre 25 y 50 mil palabras en el mismo período y hablar apenas una 5ta parte de esta cantidad.Existe aun otra limitación. De acuerdo con George A. Miller, Psicólogo graduado de la Universidad de Harvard, la mente humana puede solo administrar siete marcas (unidades, nombres) por categoría: las siete maravillas del mundo, los número de teléfono de 7 dígitos. Entonces, "Garantizar un posicionamiento es el paso más importante en una venta efectiva"(Ron Rosenfeld, Len Sirowitz y Tom Lawson). La posición del producto, es la percepción que tiene el cliente sobre los atributos del producto en relación con los de marcas competitivas. Los consumidores toman

un gran número de decisiones todos los días. Para realizar la reevaluación continua de numerosos productos, los compradores tienden a agrupar en su mente los productos para simplificar la decisión de compra. Si se le pregunta a alguien que enumere todas las marcas de productos que recuerde en una determinada categoría, es muy difícil que nombre más de siete. Si es una categoría en la cual el individuo manifiesta poco interés, es muy probable que nombre sólo una o dos. A fin de poder manejar (administrar) toda esa compleja información publicitaria que le bombardea por todos lados, el individuo ha aprendido a clasificar los productos en escaleras. Imagínese que su mente está llena de escaleras, algunas de siete peldaños y otras de menos. Cada escalera es una categoría y cada peldaño es una maraca. Si queremos incrementar la preferencia de nuestra marca en el mercado, debemos subir un peldaño de la escalera, lo cual puede resultar especialmente difícil si existe un líder poderoso Si el producto no existe, tenemos que crear la escalera, pero esto también resulta difícil. La mente no tiene espacio para nuevas escaleras que parezcan inútiles debido a que no estén relacionadas con alguna otra ya conocida, por lo tanto, a la hora de crear una nueva categoría, siempre es importante relacionarla con alguna ya conocida. Cuando se inventó el primer automóvil, hace más de 100 años, se posicionó como el "carruaje sin caballos". ¿Por qué?, simplemente era más fácil de asimilar esa maravilla tecnológica de la que alguien dijo que andaba a la "endemoniada velocidad de 40 kilómetros por hora" si se la comparaba con algo que todos conocían. Por eso, en el segundo semestre de 1998, cuando Iridium lanzó su teléfono satelital, lo comparó con los celulares convencionales, solo qué "imagine que el área de cobertura de su teléfono es el planeta tierra". Por supuesto que la gente captó la idea. Cuando los productos nuevos no pueden relacionarse con una categoría conocida, por lo general es más difícil desarrollar una estrategia de mercadeo, debido a que los consumidores no tienen un punto de referencia que les permita razonar si el producto realmente vale lo que cuesta o es muy caro. En lugar de dejar que los clientes posicionen los productos de manera independiente, los mercadólogos, desarrollan estrategias que permiten influir o formar la posición del producto en cuestión, en la mente del consumidor. Para desarrollar esta estrategia muchas veces analizan el mercado usando matrices llamadas "mapas perceptuales" como el ejemplo que vemos a continuación. Estas matrices multidimencionales en las cuales se toman en cuenta mas de una característica dl estímulo en las percepciones del producto. A través de una investigación es posible recolectar datos sobre la percepción que tienen los consumidores acerca de cada marca en un área de comercialización específica y a través de un programa de computadoras, se grafica este en una Mapa Perceptual en forma de un sistema de coordenadas más fácil de analizar. El cuadro anexo, muestra los resultados de un estudio hecho por Chrysler Corporation, en el cual se le pedía a los usuarios que clasificaran del 1 al 10 los diferentes atributos de los vehículos: juvenil, lujoso, práctico, etc. Esto con el fin de observar si están dirigiendo sus esfuerzos al target adecuado o al posicionamiento apropiado.

En este caso los ejecutivos de Chrysler decidieron que debían tener una imagen más juvenil para sus carros (aparece el Neon como resultado) y a la vez más lujosa (aparece el Stratus). Quizás al momento de posicionar un producto, podemos pensar en una buena creatividad. Existe una vieja mansión en las afueras de Cincinnati, donde individuos se disparan entre sí pelotas amarillas de espuma con fusiles de aire comprimido, mientras un cuarteto de Dixieland interpreta melodías antiguas. Otros escriben frases sobre tarjetas moradas, o hablan de sus peores vacaciones o sus cicatrices. ¿Qué sucede aquí? Bienvenido a la dimensión desconocida de la industria norteamericana de la producción creativa. Uno de esos individuos puede cobrar $150.000 por consulta y sin embargo no hacer que el producto se venda en el mercado.Sin embargo, en la era del Posicionamiento, lo principal es la estrategia. Ya no es tan importante la creatividad y un aviso tiene que ser lo suficientemente sencillo para que él mismo constituya la estrategia.4. Cómo determinar el posicionamiento de un productoLos franceses tienen una frase en mercadeo que define este punto: "Cherchez le créneau" (buscar el hueco) y que no es otra cosa que buscar el sitio en el cual posicionarnos. Para los mercadólogos, definirse por un posicionamiento, no es cosa sencilla, por lo que antes debe responderse a sí mismo, a nueve preguntas fundamentales:¿Quién es la competencia?. Cada día se dedica más y más espacio dentro de los planes y estrategias de mercadeo para estudiar a la competencia. En primer lugar encontraremos un grupo de competidores primarios y luego uno de competidores secundarios. Veamos por ejemplo Pepsi-Cola Diet. ¿Cómo estará discriminada su competencia?:

Otros refrescos de cola negra, dietéticos Otros refrescos dietéticos Otros refrescos Bebidas sin alcohol Todas las bebidas

Independientemente que Pepsi-Cola compita directamente con Coca-Cola y Brown Cola (en su momento), no se puede descartar la influencia que representan las demás bebidas, como alternativas a la hora de elegir que beber. Una forma de averiguar cual es la manera correcta de agrupar a la competencia y determinar cuales son primarios y secundarios, consiste en preguntárselo a compradores del target a través de diversas actividades de investigación de mercados en las que ellos puedan manifestar cual sería el producto sustituto en caso de no encontrar nuestro producto. ¿Cómo es percibida nuestra competencia?. El reto en este punto consiste en identificar cual es el contexto sobre el cual se realiza el consumo, los atributos del producto y tipo de comprador. Un producto tan común como una cerveza, puede ser recordado por atributos como: el precio, el sabor, el envase. Puede ser relacionada con acciones como "Cuando deseas tomar más de una. . .". Generalmente es posible indagar sobre este punto a través de investigaciones de mercado que dirijan al consumidor a elegir entre varias alternativas y decir porqué,

o identificar varios productos que compitan pero que el consumidor identifique como similares, para luego preguntarle en que diferencian. De esta manera será posible percibir como el consumidor ve el producto en relación con la competencia. ¿Quién es nuestro consumidor?. Es muy importante a la hora de diseñar una estrategia de posicionamiento saber quién es nuestro consumidor: ¿Cómo está segmentado el mercado? ¿Qué lugar ocupa la categoría de nuestro producto en la mente del consumidor? ¿Qué es lo que realmente motiva al consumidor a adquirir tal o cual producto? ¿Cuáles hábitos o actividades del consumidor son importantes para nuestro producto?. Una vez identificado nuestro consumidor, se podrá profundizar en la segmentación ¿Cuál es el posicionamiento actual (sí tiene alguno) de nuestro producto?. Consiste no en saber quienes somos, sino indagar quien creen los consumidores que somos. Puede ser que ya lo sepamos, pero si no, debemos investigarlo, y el lugar para investigarlo, no es a través del equipo que maneja la marca, sino en el mercado propiamente dicho. En el caso de 7up, los investigadores descubrieron que era percibido por los consumidores como un refresco de cola y que por consiguiente competía en la mente del consumidor con los gigantes de Coca-Cola y Pepsi-Cola (en el caso de Pepsi-Cola, está posicionado para pelear directamente con el líder). Como resultado de esta investigación, la estrategia de posicionamiento (más bien, reposicionamiento, pero en este punto profundizaremos más adelante) se enfocó, como el refresco de no-cola, con un incremento dramático en las ventas: 10% el primer año y continuó creciendo. Las características del producto, son prácticamente las mismas, pero en este caso, la diferencia radica en la percepción por parte del consumidor. Es preferible averiguar exactamente donde se está y hacia donde se va antes de comenzar, en lugar que cuando ya es demasiado tarde para realizar un cambio. Es parte importante en este punto, no solo determinar el posicionamiento de nuestro producto, sino el de los de la competencia.¿Cuál es la posición que deseamos ocupar?. Debemos, en primer lugar, determinar cual es el nicho en el cual hay espacio o que se encuentra disponible para nuestro producto. Richardson Merril descubrió el lugar perfecto para su nuevo medicamento Nyquil: "el remedio contra el resfriado para la noche". Si la empresa no toma esta precaución puede entrar en un nicho en el que no hay espacio y hacer que el producto esté condenado al fracaso incluso antes de salir al mercado.¿A quién debemos superar?. No es conveniente una guerra frontal contra el líder (a no ser que ya esté establecido así como en el caso de Pepsi-Cola, él tiene generalmente más fuerza y más influencia en la mente del consumidor. No es conveniente ir de frente contra el Líder de la categoría, es preferible rodearlo, buscar una posición que todavía no haya sido ocupada por ningún competidor.¿De cuantos recursos para mercadeo disponemos? ¿Son suficientes? ¿podremos alcanzar y mantener esta posición?. Para conquistar una posición, el "Share of Mind" (porción de la mente) del consumidor, es necesario de un esfuerzo constante a través del tiempo. Quizás deba hacerse una exhaustiva selección de los medios y del área geográfica dentro de la cual será lanzado el producto. Como

estrategas en una guerra, es probable que debamos ir "poco a poco": primero localmente, luego regionalmente y después nacional e internacional. Chip-a-cookie empezó en una ciudad del interior de Venezuela y hoy en día vende sus franquicias en el exterior. Además es relevante en este punto, tomar en cuenta todo ese "ruido" del que hemos venido hablando. Por otra parte es necesario hacer un análisis económico: el tamaño del mercado potencial y las posibilidades de penetración de nuestra marca. No solo para poder estimar, como en todo plan de mercadeo, las posibles ganancias de la empresa, sino para determinar cuantos consumidores potenciales existen como parte de alguna debilidad existente en los competidores del área donde nos vamos a desarrollar. Es muy probable que en base a este análisis económico se determine el presupuesto publicitario para el producto o marca.¿Está en condiciones de resistir por lago tiempo el posicionamiento elegido?. ¿Durante cuanto tiempo podrá la empresa resistir y mantener este posicionamiento? ¿Pensará lo mismo el consumidor el próximo año, dentro de dos años, dentro de 5 años?. Debemos pensar a largo plazo. Marlboro lo ha hecho con su tradicional vaquero por más de 50 años. Para poder lograr un posicionamiento y avanzar en esa escalera ascendente de la mente del consumidor, es necesario tener audacia y a la vez ser consistente y constante en el trabajo que la empresa y la marca realicen para construir y fortalecer ese posicionamiento. Se debe empezar con pocos programas, pero de gran envergadura que permitan calar más profundamente en el target. Muchas empresas tienden a hacer exactamente lo contrario y se pierden en una maraña de actividades que no parecieran perseguir el mismo posicionamiento y que se pierden en medio de ese huracán de información.¿Está nuestra publicidad en concordancia con el posicionamiento? ¿Lo apoya y fortalece?. Como ya hemos dicho, cuando se trata una estrategia de posicionamiento, la creatividad queda en segundo plano. Es más importante un aviso orientado hacia la estrategia de posicionamiento que un aviso creativo. De hecho los creativos detestan las estrategias, porque limitan la creatividad, pero de nada sirve la creatividad si los clientes van a la quiebra. Si tomamos como ejemplo el Hall de la Fama de los CLIO Awards, el 75% de las agencias que han se encuentran en el, han perdido a todos o a la mayoría de sus clientes por los cuales han ganado esa posición. Es de vital importancia mantener primero la consistencia de la imagen que se desea posicionar. Algunas campañas exitosas, se han mantenido hasta por 30 años y más, si no, pregúntenselo a Marlboro.Una vez que el mercadólogo tiene toda esta información en sus manos, puede desarrollar una estrategia de posicionamiento exitosa.5. ¿Cómo posicionarse?En el mercado actual, la imagen que tiene la competencia es tan importante como la nuestra propia. En ocasiones hasta más importante. Sí, como ya hemos dicho, para posiocionarse en la mente del consumidor, es necesario saber cómo lo está nuestra competencia, también debemos saber cual será la manera más apropiada de compararnos con ella. David Aaker propuso una manera sistemática acerca de cómo posicionarse. A continuación veremos algunas estrategias que han sido usadas efectivamente y que hasta podríamos definir como tipos de posicionamiento o de cómo posicionarse:

Posicionamiento basado en las características del productoAlgunos productos son posicionados en base a sus características o cualidades. "Movilnet: tecnología digital", "Telcel: mayor cobertura". Un producto nuevo puede posicionarse en base a una característica que la competencia haya ignorado. Por ejemplo Papa John’s Pizza se pocisionó como la pizza de "los ingredientes de calidad". Puede que algunos productos se posicionen con más de una característica como es el caso de Aqua Fresh que ha adquirido la posición de la pasta dental que combate las caries y deja el aliento fresco. Es muy probable que las empresas traten de posicionarse con más de una característica o atributo, pero las estrategias que incluyen muchos atributos, son difíciles de implementar y el consumidor tiende a confundirse y a no recordarlas, es por ello que lo más recomendable es posicionarse fuertemente sobre un solo punto (USP) y reforzarlo en la mente del consumidor. Posicionamiento en base a Precio/CalidadAlgunas compañías se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por ejemplo se ha posicionado como la marca de mejor relación precio/valor debido a su calidad. Mientras que el Chrysler Neon se posiciona como el vehículo con la mejor relación precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene (seguridad, comodidad, potencia, capacidad) y la más amplia garantía. También existen compañías que se posicionan solo con respecto al precio, o bien como caros, Rolex por ejemplo, o bien como baratos, Tapa Amarilla. Posicionamiento con respecto al usoOtra estrategia consiste en ligar al producto con un determinado uso o aplicación. Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas a fin de rehidratarse. Especial K de Kellog’s, es el cereal para aquellos que quieren una dieta balanceada y a base de fibra, e indirectamente, para mantenerse en la línea. Posicionamiento orientado al UsuarioEste tipo de posicionamiento está asociado con el usuario como tal o una clase de usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los consumidores quieren identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las características aspiracionales del producto y del target. Revlon, por ejemplo con Cindy Crawford, o el "Gato" Andrés Galarraga con Maltín Polar. Los consumidores se sentirán ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje que lo representa. Posicionamiento por el estilo de vidaLas opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar un a estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida. En el caso del Ejercito de los Estados Unidos, al investigar sobre el estilo de vida de aquellas personas que escogían a este como su carrera, descubrieron que eran personas conservadoras y patriotas que estaban dispuestas a aceptar el trabajo duro, la disciplina y la dirección. En base a esto desarrollaron una campaña que dice: "¿Por qué el ejercito debiera ser suave? La vida no lo es. . ."Posicionamiento con relación a la competenciaExisten dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho más fácil entender algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos, y podemos dar como ejemplo el punto de referencia en una dirección: La Universidad Santa

María queda frente a la plaza Madariaga. En segundo lugar, a veces no es tan importante cuan importante los clientes piensan que el producto es, sino que piensen que es tan bueno cómo, o mejor qué, un competidor determinado.Posicionarse específicamente con relación a un determinado competidor, puede ser una forma excelente de posicionarse con relación a un atributo o característica en particular, especialmente cuando hablamos de precio o calidad. Por ejemplo, Cheese Whiz se posicionó con relación a su competidor más económico Rikesa como el queso para untar que "sí tiene queso" llamando la atención a los consumidores sobre la particularidad de que su competidor, aunque más barato, no incluía entre sus ingredientes la leche, ingrediente fundamental para hacer queso. En productos especialmente difíciles de posicionar como los licores, es importante hacer referencia a un competidor, para que el consumidor pueda tener una referencia sobre el tipo de licor y sabor que debe esperar. La reciente campaña de cerveza Regional "La Otra" hace referencia indirecta a Polar, destacando sus ventajas con relación a esta última. En una campaña actual de DHL para su servicio de importaciones llamado Import Express, se hace referencia a través de un cuadro comparativo general la relación existente a nivel costos, entre Import Express y otros couriers o el transporte aéreo. Aunque, las leyes venezolanas prohiben la comparación directa entre productos y marcas (mencionarlos específicamente), siempre surgen maneras indirectas en que algunas empresas lo hacen. Hace algunos años (principios de los ’90), hubo una guerra comparativa entre las dos principales marcas de Mayonesa: Kraft y Mavesa, en la cual las insinuaciones (utilizando los colores de la competencia; rojo o azul según el caso) llegaron a ser bastantes directas. En este punto existen varias maneras de posicionarse con respecto a la competencia, las cuales analizaremos a continuación:Posicionarse de primeroObviamente, el que se posiciona de primero, no lo hace con relación a su competencia, sin embargo debemos hablar del posicionamiento del líder antes de hablar de la competencia, pues es él quién va a marcar la pauta. A la hora de posicionarse en la mente del consumidor, el que lo hace primero, estadísticamente comprobado, obtiene el doble de la participación de mercado que el segundo y cuadruplica al tercero, cómo dice un dicho popular: "El que pega primero, pega dos veces". Por ejemplo: ¿Cuál es el salto de agua más alto del mundo? El salto Angel, ¿y el segundo?, creo que ya no es tan fácil recordar. ¿Cuál es la montaña más alta de Venezuela?, ¿Y la segunda?. De igual manera sucede con los productos: la Polar, los chocolates Savoy, las galletas Club Social.Los líderes cuando saben manejar adecuadamente su liderazgo, pueden mantenerse en el tope por muchos años. Cómo ejemplo tenemos Coca-Cola, Belmont, Motorola, etc. Sin embargo, no porque una marca sea el líder de una determinada categoría, significa que serán también líderes en otra categoría, de hecho, algunas empresas líderes que han intentado esto partiendo de su éxito como líder en una determinada categoría, han fracasado. Como Xerox al intentar competir con IBM en el mercado de las computadoras personales, e IBM al intentar competir con Xerox en el área de las fotocopiadoras.

El problema resulta, en que muchas empresas ante las ventajas competitivas de ser el líder, no aceptan su posición secundaria en otros campos de desempeño. Ahora bien, históricamente, ser el líder de un producto en un área o campo determinado, ha sido generalmente, el resultado de un accidente más que de algo planificado. El proceso de la Xerografía, por ejemplo. Fue ofrecido a 32 compañías (entre ellas Kodak e IBM) antes que apareciera Xerox y se posicionara como la empresa de copiado. Ahora bien, ¿fue tonto de parte de IBM rechazar la oportunidad de desarrollar industrialmente el proceso de la Xerografía?, Pues imagínese la cantidad de propuestas de desarrollo de nuevos productos que una empresa como IBM rechaza todos los años.En realidad Haloid (nombre original de Xerox) un pequeño fabricante de artículos fotográficos estaba un tanto desesperado y tomó el riesgo que no hubiera tomado una empresa grande y establecida, y dio un paso adelante antes que alguien se decidiera a darlo. Sin embargo, los líderes, deben tomar en consideración cualquier oportunidad de desarrollo en su área (la xerografía no correspondía al área ni de Kodak ni de IBM) y desarrollarla antes que su competencia lo haga y sea demasiado tarde. ¿Posicionarse de número 2?Otras empresas han encontrado que posicionarse como los Nº 2, puede resultar su nicho y su ventaja competitiva. Quizás el mejor ejemplo de este caso lo tiene Avis, compañía en el ramo de alquiler de vehículos, que se posicionó claramente como el segundo después de Hertz, lo cual le reportó un éxito tremendo bajo la premisa que por ser los segundos debían esforzarse más en la manera de atender a sus clientes. Una manera de posicionarse como Nº 2, puede ser la de hacerlo como diferente o inferior al líder. Volkswagen utilizó esta estrategia en los años ‘70s. "Piensa en pequeño" fue el concepto, cuando el mercado estaba invadido por autos muy grandes, y aquellos de menor tamaño se disculpaban diciendo que eran más grande por dentro que por fuera. Incluso, VW pudo considerarse como el carro feo, al que de hecho lo apodaron el "Bug" (bicho o cucaracha). Sin embargo, los resultados fueron excelentes y el escarabajo se convirtió en un clásico. Ni siquiera fue necesario hacerle cambios radicales, para seguir vendiéndolo con éxito durante años.La revista "Sports Illustrated" se posicionó como "el 3er semanario" (comparándose con Time y Newsweek). Definitivamente, ser el 3er semanario, no describía lo que es Sports Illustrated, pero si la ubicaba claramente en la mente del consumidor en un nicho muy especial como el único semanario especialmente orientado al deporte, diferenciándola del resto de las revistas. En casi todos los mercados, existe un buen lugar para un importante Nº 2. No es conveniente entablar una lucha frontal y directa con el líder de la categoría, el que tiene la fuerza y está de primero en la escalera de la mente del consumidor. Se le puede rodear, saltar o pasar por debajo, pero nunca de frente, pues puede que te aplaste.ReposicionamientoAhora bien, es posible que un producto pueda mantenerse con un posicionamiento determinado por muchos años, pero hoy en día, con tantas innovaciones

tecnológicas, en mercados globales cada vez más competitivos, y con economías tan cambiantes, es posible que sea necesario modificar ese posicionamiento y realizar un Reposicionamiento. Johnson & Johnson lo hizo con uno de sus champús originalmente posicionado para niños. Cuando se dio cuenta que el mercado de niños estaba disminuyendo, y decidió reposicionar su producto cómo familiar, refrescando la vida del mismo. Otras empresas, se han posicionado a si mismos, al reposicionar a su competidor. Esto suena un tanto complejo, pero no lo es en realidad. Veamos un ejemplo. La cerveza alemana Beck’s sacó un aviso que decía: "Ud. ha probado la cerveza alemana que es más popular en los Estados Unidos, ahora pruebe la cerveza alemana que es más popular en Alemania". Esta fue la manera como Beck’s se posicionó en relación con la cerveza líder: Lowenbrau. Algo parecido hizo la marca de vino Raphael. En un aviso donde aparecía una botella de vino blanco cuya etiqueta decía "Hecho en Francia" y al lado otra botella de vino blanco cuya etiqueta decía "Hecho en U.S.A." El título del aviso, decía: Por $1.00 menos, puede disfrutar la importada". Imagínense el impacto de fijarse que el líder, Dubonet, era fabricado en Estados Unidos.Podemos presentar un caso en Venezuela. La salsa de tomate Ketchup de la marca Pampero, tubo un descenso dramático en sus ventas con relación a las marcas Del Monte y Heinz, después de haber sido por mucho tiempo el líder. Al realizarse un estudio acerca de cual podía ser la característica que la diferenciara de su competencia sobre la cual posicionarse, se descubrió, que de las tres marcas, era la única que pelaba los tomates antes de procesarlos, a fin de realzar el color y el sabor de la salsa. Cómo es bien sabido, las mejores recetas que llevan tomates enteros, recomiendan pelarlos antes de usarlos. Sin embargo, Pampero se encontraba desarrollando un nuevo proceso, más económico, en el cual no se pelaban los tomates, por lo que decidió no usar esta estrategia. Lástima, pensamos que hubiera resultado excelente para reposicionarse.Posicionamiento a través del nombreAl momento de posicionarse, el nombre es uno de los factores clave, hasta el punto que cuando alguien quiere pedir una cerveza, pide una Polar, o un refresco y pide una Pepsi. Puedo recordar que mi padre cuando pide un insecticida pide el "Fleet", marca que desapareció hace muchos años del mercado.Una empresa que está entrando nueva en el mercado, debe tener un nombre que le permita de inmediato ser ubicada en una "escalera", que le permita ser identificada con el producto que representa. Hace un tiempo atrás, cuando no existía tanta competencia, cualquier nombre podía funcionar (¿acaso Pepsi no viene de una medicina llamada Pepsina?) pero hoy en día resulta más importante una relación más directa entre el nombre y el tipo de productos que fabrica facilitar su recordación.Pero en otras ocasiones, el nombre puede limitar lo que la empresa hará en el futuro. Tomemos como ejemplo las aerolíneas en Estados Unidos: Existen por lo menos 4 aerolíneas importantes: United, American, TWA e Eastern. Esta última fue la primera en pintar llamativamente sus aviones, mejorar sustancialmente la comida, uniformar a las aeromozas, y a la hora de invertir en publicidad, la de mayor presupuesto. Sin embargo, sus esfuerzos por mejorar su participación del mercado, fueron poco efectivos. ¿Por qué?, simplemente una aerolínea cuyo

nombre es "Oriente" (u Oriental) no puede ser percibida como una aerolínea que viaja por todos los Estados Unidos, pues tiene un nombre regional. Por supuesto, los consumidores tenderán más a viajar por una aerolínea que da la idea de viajar a nivel nacional, en lugar de una que parece más bien local. (En Venezuela podemos mencionar un caso, que aunque no tiene que ver con el nombre de la misma tiene que ver con el posicionamiento de una línea aérea. Laser se ha posicionado por muchos años como la aerolínea con los mejores precios a Margarita. Sabemos que sus asientos son muy cómodos, su comida también, tienen servicio de openbar, simpáticas aeromozas en atractivos shorts, son puntuales, etc. Pero, ¿La consideraría Ud. a la hora de volar a alguna otra ciudad del país?, probablemente ni siquiera se imagine que vuela a otras ciudades como Maracaibo. Creemos que Laser va a necesitar reposicionarse en este sentido).Nombres parecidosPor otra parte, ¿Qué sucede cuando una empresa pequeña tiene un nombre muy parecido al de una más grande, importante y mejor posicionada?. Nunca pasará del anonimato. Si se limita a no promocionarse, es probable que se beneficie de las actividades que en este sentido realice la otra empresa, pero nunca podrá crecer bajo este patrón. Sin por el contrario, se esfuerza por lograr un mejor lugar dentro de su "escalera" lo más probable es que sus esfuerzos se diluyan y beneficie al competidor. Podemos citar el caso de cauchos Goodrich y Goodyear. ¿Quién creen que será el beneficiado?. En nuestro país también podemos mencionar un ejemplo, ¿Cuál es la diferencia entre Farmatodo y Farmahorro?. Aparentemente ya ellos se han dado cuenta del problema, pues, han decidido comenzar a diferenciar sus logos. El de Farmahorro era azul y el de Farmatodo rojo, ambos en tipografías sencillas y gruesas. Ahora Farmatodo ha decidido cambiar a azul con verde y con una tipografía más diferencial. Y, ¿Qué pensarían de una nueva cadena de farmacias con el nombre de Farmaplus?.Nombres que no son nombresAhora bien, ¿qué sucede cuando el nombre no es nombre?. ¿Cuantos de estos nombres reconoce: JMC, BBDO, FCB, AW, JWT, APL, AJL? O ¿IBM, GCT, GE, KFC, MRW, EFX, GEP?. Nos tomamos la tarea de revisar en un tarjetero y encontramos todos los anteriores como nombres de empresas y organizaciones. En la primera parte, todos corresponden a Agencias de Publicidad, que probablemente, para alguien que no esté relacionado con el medio, simplemente, no significarán nada. No estamos hablando de empresas pequeñas y la mayoría son filiales de transnacionales, con facturaciones de varios miles de millones de bolívares. Esto sucede muchas veces para simplificar fonéticamente el nombre de la compañía. Por ejemplo, es mucho más fácil decir AW, que Advertising Workshop Nazca Saatchi and Saatchi, o APL en lugar de Amiratis Puris Lintas.¿Qué puede esperar una organización que la gente piense de ellos con un nombre como AVAA, VAAUW, HPG?. Primero es necesario conocer el nombre de la empresa antes de aprenderse sus iniciales. Es posible que haya excepciones como IBM, GE y hasta KFC, los cuales ser posicionaron con sus iniciales en un tiempo en que había menos competencia de marcas. Algunas empresas usan esto como estrategia para simplificar el sobre de la empresa, pero, terminan haciéndolo más difícil.6. Errores en el posicionamiento

Ya hemos mencionado algunos, a través de los diferentes puntos que hemos tratado a lo largo de esta composición, pero vale la pena profundizar un poco más en algunos otros. Esta parte podríamos denominarla, "Que NO hacer en Posicionamiento". Cabe destacar, que en cualquier caso, "la confusión es el principal enemigo del posicionamiento"."No debes hacer una excesiva extensión en la línea de productos".Algunas marcas, cuando han logrado tener éxito con un producto, empiezan a sacar tantas versiones y mejoras, del mismo que llega el momento en que es difícil para el consumidor entender lo que está haciendo y sobre todo: cual es el posicionamiento. Basta con ver en un supermercado las estanterías de champús, existen tantas combinaciones, que es probable que el consumidor pierda muchísimo tiempo tratando de decidirse por el más indicado. Un ejemplo es Eveready. Al momento de aparecer las pilas alcalinas, ellos se limitaron a sacar una un poco diferente, con las palabras "pila Alcalina", escrita a un lado. Lamentablemente apareció Duracel que se dedicó a fabricar solo pilas alcalinas y como resultado se posicionó como la marca de pilas alcalinas.La mejor prueba para una extensión de línea consiste en la lista de mercado. Solo hace falta escribir en un papel, la marca de los productos que se desea comprar:

Kleenex Crest Listerine Salvavidas Savoy Bayer Palmolive

Lo más seguro es que la esposa regrese con: Pañuelos Kleenex Pasta dental Crest Enjuague bucal Listerine Caramelos Salvavidas Chocolates Savoy Aspirinas Bayer Jabón Palmolive

Sin embargo ¿Qué pasaría sí hubiéramos escrito: Kraft, Mavesa, Nestlé, Heinz?, ¿Traería mayonesa o mostaza Kraft? ¿Mantequilla, mayonesa o margarina Mavesa? ¿Leche condensada, leche, cereales, jugos Nestlé? ¿Salsa de tomate, o compotas Heinz?.¿Qué es Kraft? Es todo y nada, o peor aún, cualquier cosa. Sin embargo, el queso crema es Philadelpia, no Kraft. En este caso si supieron posicionar un producto de manera totalmente independiente. Otro ejemplo sería la industria automotriz: ¿de que tipo de vehículo se habla cuando hablamos de un Dodge, un Jeep o un Chrysler?. Hacemos mención a las tres marcas, porque son parte de la corporación Daimler – Chrysler, Pero, sólo Jeep se ha posicionado específicamente en el ramo de vehículos rústicos, se pensaría que Dodge son camiones y Chrysler vehículos de pasajeros, pero en 1993 en Venezuela, esta corporación lanzó un vehículo de pasajeros cuya versión de lujo era el Chrysler Le Baron, mientras que la versión más económica era el

Dodge Spirit. Sencillamente inconsistente. Ni mencionar Estados Unidos, donde Ud. no sabrá si comprar su Neon Chrysler, Dodge o Plymouth. A pesar de todo lo dicho anteriormente, Según dice Jack Trout en su libro "Posicionamiento", existen algunos casos en los que la extensión de línea, si se maneja con cuidado puede funcionar:-Según el Volumen. Los productos que se desea triunfen independientemente, no deben llevar el nombre de la marca. Sí por el contrario, son productos de poco volumen, si deben hacerlo.-La Competencia. Si el producto es único e innovador, debe defenderse por sí mismo. Si en cambio, entra en un mercado saturado, si debe tener el respaldo de la marca. -Apoyo publicitario. Si el producto cuenta con un gran presupuesto publicitario, debe crear su propia imagen, solo. Si no se cuenta con un gran presupuesto, debe tener el respaldo de la marca.-Trascendencia. Los productos que se venden en supermercados (consumo masivo), no deben llevar el nombre de la marca, mientras que los que se venden a través de representantes, si deben tenerlo. "No debes cobijarte bajo una marca ya establecida"También en ocasiones, las empresas se ven tentadas a aprovecharse de una marca que han logrado posicionar con éxito para desarrollar un nuevo producto, diferente, pero amparado bajo ese halo protector del nombre que ya se ha posicionado, terminando por crear una confusión en la mente del consumidor. Alkaseltser es un producto conocido por su efectividad para la indigestión y malestares estomacales, ¿quién pensaría en Alkaseltser Plus como un sustituto de la aspirina de Bayer para el dolor de cabeza?.Si analizamos por ejemplo a Colgate - Palmolive, cada uno de sus productos, o bien lleva el nombre Colgate (Colgate crema dental, Colgate crema de afeitar, etc.) o bien lleva el nombre Palmolive (Champú Palmolive, jabón Palmolive, gel Palmolive, etc.). En cambio, ninguno de los productos de Procter & Gamble, lleva el nombre de la empresa, por una sencilla razón, Procter posiciona a cada uno de sus productos individualmente. Procter tiene 51 marcas en Estados Unidos, contra 65 de Colgate, pero logra tres veces sus utilidades."No se puede abarcar a todos"Algunas empresas, tratando de abarcar un target más amplio, terminan siendo tan generales en su posicionamiento que terminan por no apelar a nadie. Hace algunos años, American Motors fue ejemplo de esto cuando lanzó el Hornet. El precio, según el modelo y la cantidad de accesorios iba desde $1.900 hasta $3.600. ¿El resultado?, los compradores de vehículos de $3.500 no lo compraban porque no quería que sus amigos pensaran que habían comprado un carro de solo $1.900, mientras tanto, los compradores de carros de $1.900, tampoco los compraban porque no querían un vehículo de $3.500 al que le habían quitado casi todos los accesorios. No es posible apelar a todos, como veremos más adelante al hablar de segmentación."No puedes olvidar lo que te ha resultado exitoso"Tracy Emerick especialista en Database Marketing, dijo durante un seminario en Caracas en Julio de 1998: "Si algo te resulta exitoso, úsalo una y otra vez, tantas veces como puedas, hasta que deje de funcionar". ¿Por qué arreglar lo que no

está roto?, ¿Por qué innovar (cambiar) en algo que hasta el momento ha resultado efectivo?.En el momento que Volkswagen dejó de "Pensar en pequeño", empezó a perder mercado, al tratar de posicionarse, además, como una ensambladora de carros grandes. Lo mismo le pasó a Avis, cuando trató dejar de ser un exitoso Nº2 para tratar ser el Nº 1. "No seas orgulloso, se franco"Algunos gerentes de marcas prestigiosas, líderes, no aceptan cuando los investigadores de mercado les dan una luz amarilla, llamándoles la atención sobre algún resultado. Sienten que como líderes, son imbatibles. Creen más en su propia intuición que en los que dicen las investigaciones. En mercadeo, esto no es aceptable, es necesario ser totalmente franco consigo mismo. Uno de los puntos más críticos sobre el posicionamiento es el de poder ser objetivo y evaluar los productos desde el punto de vista de los consumidores. Las compañías de éxito, toman su información del mercado, no de las oficinas de los gerentes de marca o producto. Y ¿qué mejor ejemplo que el de la salsa de tomate Pampero que mencionamos anteriormente?."No trates de ser algo que no eres"En ocasiones, existe un nicho en el mercado que representa una excelente oportunidad de posicionamiento, pero que en realidad es algo que nuestro producto pueda cumplir a cabalidad. Es necesario hacer pruebas para comprobar si es posible cumplirle al consumidor con lo que le estamos ofreciendo, si no, estaríamos incurriendo en el terrible error de la over promise (sobre prometer) y esto podría acarrear una disonancia cognoscitiva en los compradores y el posterior rechazo al producto. 7. La segmentación y el posicionamientoEl mercado actual se ha caracterizado por la diversidad de productos. En Estados Unidos, existen 300 modelos de autos y camiones pequeños, 400 marcas de cerveza y hasta 21.000 productos en un supermercado común. Las empresas consideran que el mercado está integrado por pequeños grupos o segmentos, que son más homogéneos que el mercado total. La idea consiste en seleccionar grupos de consumidores potenciales con necesidades y características similares, a fin de crear estrategias apelativas que sean mucho más efectivas. El posicionamiento del producto guarda estrecha relación con la segmentación. La estrategia de posicionamiento se desarrolla con un target o segmento específico en mente, pues no es posible ser exitoso con una estrategia que trate de apelar a todo el mundo (mercado). Debe seleccionarse al mismo tiempo, cual es el segmento al que queremos llegar y la idea más adecuada con la cual posicionar el producto. Al momento de segmentar es importante estar tan enfocado en el target, como para no distraernos por las reacciones que puedan ocurrir en otros targets alrededor. En ocasiones, existe la tentación de crear una imagen "difusa" que pueda significar diferentes cosas a diferentes segmentos, pero esta es una acción de gran riesgo y no recomendable. Esta estrategia puede incluir toda una serie de excelentes ventajas, pero al final, como no existe ninguna realmente diferenciadora, el producto puede no ser identificado con ninguna.

Una estrategia de posicionamiento bien enfocada hacia un segmento bien específico es la clave del éxito.8. Conclusión"Las cosas tienen que cambiar para que sigan siendo como son" Il Gatopardo. La gente siempre espera un cambio. Antes, los ciclos de vida de los productos eran mucho más largos, pero hoy en día cambian continuamente para mantenerse a la par de lo que la sociedad espera. Cada día nacen nuevos productos, nuevas alternativas y otras mueren. Por lo tanto, la batalla en la mente de los consumidores, no se detiene.El cambio es una ola en el océano del tiempo. A corto plazo, las olas causa agitación y hasta desconcierto. A cierto plazo, las corrientes son las que realmente tienen importancia, y para hacer frente al cambio hace falta pensar a largo plazo. Fijar el rumbo y apegarse a él. Para jugar el juego con éxito, hace falta tomar decisiones sobre lo que hará la empresa, no en un mes, sino en los próximos años. El posicionamiento es fundamental para el éxito de una campaña de mercadeo y la búsqueda del mismo debe ser una preocupación del ejecutivo desde el lanzamiento del producto. Si una empresa ha adoptado un posicionamiento en la dirección correcta, podrá atravesar airosa las corrientes de cambio del mercado, aprovechando mientras las oportunidades que se le presenten. El secreto está en tomar la iniciativa antes que la competencia haya tenido oportunidad de establecerse, y sustentarse en dos principios fundamentales: una posición exclusiva y un amplio atractivo. El nombre del juego de mercadeo actual, es Posicionamiento. Solo los mejores jugadores sobrevivirán. 9. BibliografíaAcosta A. (1980). La Publicidad a su Alcance. Bogotá Editorial Norma.Cohen D. (1988) Publicidad Comercial. México Editorial Diana.Cook V. Readings in Marketing Strategy. The Scientific Press. Da Costa J. (1992) Diccionario de Mercadeo y Publicidad. Caracas. Editorial Panapo.Furones M. (1980) El Mundo de la Publicidad. Salvat editores.Kotler P. (1996) Mercadotecnia. Prentice Hall.LAUDON, David."El Comportamiento del Consumidor: concepto y aplicaciones". 4ta edición. McGraw Hill. 1997. 834 PágLevitt T. (1986) Comercialización Creativa. México. Compañía Editorial Continental.Levitt T. Innovation in Marketing. McGraw Hill.Martin E. (1983) Marketing. Core Business Program.Morris D. (1994) Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito a los negocios. McGraw Hill.Nelson R. (1989) The Design of Advertising. Dubuque C. Brown Publishers.Pride W. (1997) Marketing: Concepto y estrategias". McGraw Hill.Schultz D. Strategic Advertising Campaigns. Business Books.Trout J. (1986) Posicionamiento. McGraw Hill.Wilson B. Planeación y Desarrollo Comercial del Producto. México. Herrero HermanosPlaneación en Mercadeo. (1997). Taylor A. Prentice Hall. México. Disquete. Fabiola Mora

Análisis paso a paso de las 22 leyes Inmutables del Marketing1. La ley del liderazgo 2. La ley de la categoría 3. La ley de la mente 4. La ley de la percepción 5. Ley de la concentración 6. La ley de la exclusividad 7. La ley de la escalera 8. La ley de la dualidad 9. La ley de lo opuesto 10. Ley de la división 11. La ley de la perspectiva 12. La ley de extensión de línea 13. La ley del sacrificio 14. Ley de los atributos 15. La ley de la sinceridad 16. La ley de la singularidad 17. La ley de lo impredecible 18. La ley del éxito 19. La ley del fracaso 20. La ley de la nota sensacionalista 21. La ley de la aceleración 22. La ley de los recursos

1.- LA LEY DEL LIDERAZGO "Es mejor ser el primero que ser el mejor"La cuestión fundamental en marketing es crear una categoría en la que pueda ser el primero. Es la ley del liderazgo: es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho más fácil entrar en al mente del primero que tratar de convencer a alguien que se tiene un producto mejor que el que llego antes.Una razón por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo el se convierte en genérico.Los autores en cuanto a esta ley han formulado unas series de preguntas, todas orientadas a un mismo contexto, ¿Cual ha sido el primero? ; Y si es mejor ser el primero que ser el mejor, ¿qué ha pasado con esos primeros que no tuvieron éxito según los propios autores?.Si bien es cierto que muchos primeros productos han permanecido en la mente de los consumidores tanto así que sus nombres se convierten en genérico para clasificar este tipo de producto; creo que no precisamente porque hayan sido los primeros se debe su preferencia, sino por la calidad que han ofrecido.Ejemplos: Podríamos citar; en categoría de refrescos a coca-cola, en cintas autoaderibles a "Scoch", en recipientes para agua "Termolar". Son marcas Lideres, son Primeras en su categoría2.- LA LEY DE LA CATEGORÍA "Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda ser el primero"Cuando un producto es nuevo en una categoría, procurando satisfacer una necesidad de los consumidores su índice de aceptación probablemente sea alto. Aunque es de gran ventaja ser el primero en una categoría debemos tomar en cuenta otras consideraciones.El convencimiento al cliente en adquirir un producto en una nueva categoría creo que es el factor determinante; no haciendo énfasis de que él es primero sino demostrando la necesidad que este viene a satisfacer en el mercado.Ejemplo:La compañía SONY fabricantes de electrodomésticos (radio, televisión, CD player etc.) en nuestro país conocida hace muchos años por el prestigio de los electrodomésticos antes conocidos ocupando él numero 1 por mucho. Llega a nuestro mercado una nueva marca GOLDSTAR quien ofrece una línea de electrodomésticos (radio, televisión), pero introduce la categoría "AUTO VOL" inmediatamente revolucionó el mercado convirtiéndose en productos de aceptación. ¿Porque?. Por la suma seguridad de saber la ventaja que ofrece un equipo de poder resistir la variación de voltaje;

el cliente ve la necesidad de comprar un equipo con auto vol, no la necesidad de comprar un producto GOLSTAR.3.- LA LEY DE LA MENTE "Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta".Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores debe ser preferido ante un producto del cual no se tiene ningún tipo de información aunque haya llegado primero a la tienda. Si el punto clave seria llegar primero a la tienda no existiría la promoción, los clientes buscan satisfacer sus necesidades con alternativas antes conocidas y las cuales han sido percibidas por su mente.4.- LA LEY DE LA PERCEPCIÓN "El marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones"No hay mejores productos. Lo únicos que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una ilusión.Según esta ley la percepción de un producto es como la fidelidad a la mente, lo que el cliente o consumidor crea será lo que imperara a la hora de elegir un producto no importa ante cual producto esté.5.- LEY DE LA CONCENTRACIÓN "El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos"Cuando una empresa llega apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores, él (los) producto(s) de esta será(n) identificado(s) por esa palabra. No solo para identificar el producto puede además identificar la empresa misma. El secreto es la utilización de palabras sencillas.Ejemplos:En nuestro país cuando escuchamos la palabra "la cerveza blanca y dorada" sabemos que se está hablando de la marca Munich, cuando se dice " El mas grande el mas barato " identificamos al Shopping Multi Plaza.Otros: El gran corazón de Asunción ……………....................... Mariscal Lopez Shopping Ropa para hombres pero le encanta a las Mujeres........ L’UomoEl sabor del encuentro ……………................................. Quilmes 6.- LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD "Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes".Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es inútil intentar apropiarse de la misma palabra. Si otra empresa intentara usar la misma palabra lo que estaría haciendo es ayudar a fluir él termino a favor del competidor quien posee la exclusividad de la misma y por lo tanto no penetrara en la mente de ningún cliente potencial.7.- LA LEY DE LA ESCALERA "Qué estrategia vaya a utilizar depende del escalón que ocupe en la escalera"En la mente de los clientes existe una jerarquía que utiliza para tomar decisiones. Los clientes se inclinan por el orden de preferencia que tienen en la mente, ósea que si una marca es percibida como la numero 1 tendrá un grado de preferencia ante una numero 2.La empresa debe asumir el escalón que ocupa en esa escalera de la mente del cliente y partiendo de ahí diseñar la estrategia a utilizar para tratar de influir sobre el cliente.8.- LA LEY DE LA DUALIDAD "A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes"En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que son las que se disputan el primer lugar; esto ocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante.Aunque la lucha se concentra entre dos participantes, otro que este en un tercer lugar puede sacar provecho planificando una estrategia a corto plazo.9.- LA LEY DE LO OPUESTO "Si opta por el segundo puesto su estrategia esta determinada por el líder".Cuando una empresa se sitúa en el segundo lugar sus estrategias deben ir enfocada al punto fuerte de su competidor en este caso el líder. Una vez después de descubrir el punto fuerte, el

competidor del segundo lugar debe presentar al consumidor lo opuesto, ósea no ser mejor sino diferente.Si en un producto se hace énfasis en su fortaleza no será difícil saber su debilidad; pero esa debilidad a la cual será orientada la campaña debe tener cierto grado de verdad.Ejemplos: Si bien para poder establecer ejemplos concretos locales se debe tener un claro conocimiento del mercado en donde la empresa piensa poner en practica su posicionamiento. Eso es lo que intentaremos en esta ocasión: en la categoría de las cervezas de nuestro país un ejemplo clásico es el de la pelea por el número dos entre Brama que se presenta como la opción de la cerveza dorada, mientras que Muich presenta una doble opción de no solo ser dorada sino la de ser un cerveza blanca, "La cerveza de dos colores".10.- LEY DE LA DIVISIÓN"Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías"Algunas empresas utilizan la ley de división para tener varias categorías de un producto.Ejemplo: En el mundo de la música como el de la informática se crean categorías todos los días; por citar una emisora que al principio difundía los "TOP TEN" y que luego de un tiempo le quedo chica a lista tal es así que divide la categoría en los "CUARENTA PRINCIPALES".11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA"Los efectos del marketing son a largo plazo"Esta ley nos indica que dependiendo de las estrategias de marketing que se use en un producto, pueden surgir efectos negativos en futuro de dicho producto.Ejemplo:En el caso de Coca-Cola Company, esta era deuña del mercado de los refrescos de cola pero no se sentía satisfecho así que lanzó, además de la "Coca-Cola Clásica", la "New coke", realizando degustaciones la Nueva Coca-Cola parecía ser mas dulce incluso mas refrescante, así que se animo y la lanzo al mercado sin salva vidas y lo que logro fue una demanda de miles y miles de dólares por parte de los fieles consumidores de la Coca-Cola Clásica, ya que para ellos era parte de la cultura Norteamericana, por que estaba en todo en el almuerzo familiar, en el juego de béisbol y en otro momentos. La Coca-Cola Company decidió retirar del mercado la Nueva Coca-Cola.12.- LA LEY DE EXTENSIÓN DE LÍNEA"Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca"Normalmente una empresa intenta extender la marca basada en el éxito de otro producto. Estos intentan ser todo para todos lo que con el tiempo le ocasiona problema.Ejemplo:En nuestro país hemos observado la introducción de diferentes productos y en diferentes áreas; Nivea la marca mundial de productos en el cuidado de la piel, intenta incursionar en la categoría de shampoo ( se imaginan un shampoo que deje el cabello cremoso ) . 13.- LA LEY DEL SACRIFICIO"Tiene que renunciar a algo para conseguir algo"En una empresa hay tres cosas que sacrificar: línea de productos, mercado meta, y cambio constante.*Línea de producto: Esto quiere decir que se debe reducir la gama de producto no ampliarla, ósea que en vez de introducir producto nuevo la concentración en el que producto que se tiene seria la mejor opción.*Mercado meta: El mercado meta es a quienes se dirigen los programas de marketing, por lo tanto saber a quien va dirigida la campaña seria algo beneficioso.*Cambio constante: En este caso si una empresa ha tenido éxito con la estrategia utilizada en un producto no seria factible cambiar.Ejemplo: Coca-Cola decide lanzar Cherri-Coke (cola con cherri) para abarcar mas el mcdo. Tiempo después da de baja a su producto innovador por no tener participación. 14.- LEY DE LOS ATRIBUTOS"Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo"Esta ley plantea que se debe buscar un atributo diferente al de la competencia. Una vez se haya apoderado se este atributo promover su importancia y de esa forma aumentar su participación.Ejemplo:

Cuando GOLDSTAR fabricante de televisión hizo su lanzamiento se baso en el atributo AUTOVOL , promoviendo la importancia del protector de voltaje y automáticamente aumento su participación.15.- LA LEY DE LA SINCERIDAD"Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocerá algo positivo".Al admitir un aspecto negativo de un producto debe crearse un beneficio que convenza al cliente de un aspecto positivo de dicho producto.16.- LA LEY DE LA SINGULARIDAD"En cada situación sólo una jugada producirá resultados sustanciales".Al presentarse un problema en una empresa solo una alternativa resolverá el problema y no un conjunto o varias alternativas. Creo que aquí entra el juego de la toma de decisiones; es decir para cada enfermedad un medicamento.17.- LA LEY DE LO IMPREDECIBLE"Salvo que usted escriba los planes de sus competidores no podrá predecir el futuro"Aquí se plantea que una empresa no puede predecir la reacción de su competir. No solo se debe pensar una planificación que obtenga resultado a corto plazo, sino orientar una dirección de marketing a largo plazo.Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente flexible en la organización. En otras palabras ir a acorde con los cambios que a través del tiempo exija la categoría.18.- LA LEY DEL ÉXITO"El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso"Cuando una empresa alcanza el éxito puede convertirse en arrogante y posteriormente fracasarEjemplo: Cuando CODETEL (compañía de telecomunicaciones) era la única compañía de teléfono en nuestro, era obvio que la persona interesada en adquirir uno de los servicios de comunicación (línea residencial, celular, beepers. etc.) había que dirigirse hacia esta; donde le exigían al cliente llenar ciertos requisitos (garante, tarjeta de crédito etc.) para poder venderle el servicio, pero no obstante a eso el cliente debía esperar cierto tiempo a que su solicitud fuera aprobada. Años después se inserta en el mercado TRICOM, quien deja a un lado ciertos requisitos y usando la flexibilidad se apodera de un mercado olvidado y subordinado por la arrogancia de CODETEL, quien no ha fracasado pero que después de la llegada de TRICOM ha tenido que sufrir las consecuencias que además de la ley del éxito influyo la ley de la oferta y la demanda.19.- LA LEY DEL FRACASO"El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo"Algunas empresas no admiten el fracaso de un producto determinado y al contrario tratan de arreglarlo, lo que con el tiempo lleva al fracaso. Lo conveniente es reconocer un fracaso a tiempo para reducir posibles perdidas.20.- LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA"En muchas ocasiones la situación es lo contrario de lo que aparece en la prensa"A través del sensacionalismo lo que se busca es presentar al cliente que sé esta en una situación que realmente no existe. No es lo mismo capturar la imaginación del publico que revolucionar un mercado.Ejemplo:Actualmente Microsoft (compañía de programas de computadoras) esta haciendo la presentación de nuevo producto "Windows XP", realmente es una sensación ver el espectáculo que han montado, pero esto no quiere decir que este producto revolucione el mercado por la aceptación de los consumidores o usuarios de computadoras; aunque Microsoft goza de una buena percepción en la mente de su mercado meta.21.- LA LEY DE LA ACELERACIÓN"Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos sino sobre tendencias"Un capricho es un fenómeno de corto plazo que puede ser rentable, pero no dura lo suficiente como para producir algo estable a la empresa. Los caprichos en corto plazo aumentan vertiginosamente y en ese mismo plazo disminuyen, en cambio las tendencias suelen aumentar a un largo plazo y con el se convierten en algo estable para la empresa y no tienden a disminuir.22.- LA LEY DE LOS RECURSOSSin los fondos adecuados, una idea no despegara del suelo

Además de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para invertir en esa idea. El objetivo es llegar a introducirse en la mente de los consumidores a través de la publicidad, herramientas que resulta cara. Por: Matias Gómez 

Marketing de serviciosIndice1. ¿Que son los servicios?2. La estrategia de marketing en el sector servicios3. Producto, precio, plaza y promoción.4. Personal, evidencia fisica y procesos1. ¿Que son los servicios?DefinicionesEntenderemos por servicios a "todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores." De lo anterior se deduce que las organizaciones de servicios son aquellas que no tienen como meta principal la fabricación de productos tangibles que los compradores vayan a poseer permanentemente, por lo tanto, el servicio es el objeto del marketing, es decir, la compañía está vendiendo el servicio como núcleo central de su oferta al mercado. Otra definición similar es la que plantea que: "un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede vincularse a un producto físico." Sin embargo, una definición universalmente aceptable de los servicios hasta ahora no se ha logrado. Desde un punto de vista de marketing, tanto bienes como servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son productos. La visión estrecha de un producto nos dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, físicos y químicos, reunidos en una forma especial. La visión amplia, la visión del marketing, dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que el comprador puede aceptar para satisfacer sus necesidades y deseos. Así pues, en el sentido más amplio, todo producto tiene elementos intangibles para él ya que todo el mundo vende intangibles en el mercado, independientemente de lo que se produzca en la fábrica. Características de los ServiciosSe han sugerido varias características para ayudar a distinguir bienes y servicios. Es la combinación de estas características la que crea el contexto específico en que debe desarrollar sus políticas de marketing una organización de servicios. Las características más frecuentemente establecidas de los servicios son: IntangibilidadLos servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en

experiencias previas, al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisición de algo intangible. De lo anterior se deduce que la intangibilidad es la características definitiva que distingue productos de servicios y que intangibilidad significa tanto algo palpable como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas de las características que separan el marketing del producto del de servicios. InseparabilidadCon frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultánea. Esto tiene gran relevancia desde el punto de vista práctico y conceptual, en efecto, tradicionalmente se ha distinguido nítidamente funciones dentro de la empresa en forma bien separada, con ciertas interrelaciones entre ellas por lo general a nivel de coordinación o traspaso de información que sirve de input para unas u otras; sin embargo, aquí podemos apreciar más una fusión que una coordinación, el personal de producción del servicio, en muchos casos, es el que vende y/o interactúa más directamente con el cliente o usuario mientras éste hace uso del servicio ("consume"). Recordemos que en la manufactura por lo general el personal de producción y el proceso productivo en sí, no suponen interacción directa con el consumidor. HeterogeneidadCon frecuencia es difícil lograr estandarización de producción en los servicios, debido a que cada "unidad". Prestación de un servicio puede ser diferente de otras "unidades". Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra. PerecibilidadLos servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las características de perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qué máximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas de servicios. Igualmente hay que prestar atención a las épocas de bajos niveles de uso, a la capacidad de reserva o a la opción de políticas de corto plazo que equilibren las fluctuaciones de demanda. Tomemos el caso, por ejemplo, en la capacidad de un hotel versus una empresa manufacturera, esta última tiene mayor flexibilidad para hacer frente a aumentos en la cantidad demandada de bienes y puede, en general, aumentar los turnos de producción para hacer frente a ella, pero, ¿qué ocurre en el caso de un hotel cuando el número de pasajeros aumenta más allá del número de habitaciones que posee?, ¿qué ocurre cuando son muchos menos los que acuden al hotel?. PropiedadLa falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios y una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a

utilizar un servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos. 2. La estrategia de marketing en el sector serviciosSi bien es cierto que cualquier estrategia de marketing es única, en alguna forma, porque es específica para una organización determinada no hay que dejar de reconocer que existen algunas diferencias entre las estrategias aplicadas a los servicios. Algunos aspectos exclusivos de los servicios que orientan la formulación de la estrategia de marketing de servicios son: a)La naturaleza predominantemente intangible de un servicio puede dificultar más la selección de ofertas competitivas entre los consumidores. b)Cuando el productor del servicio es inseparable del servicio mismo, éste puede localizar el servicio y ofrecer al consumidor una opción más restringida.El carácter perecedero de los servicios impide el almacenamiento del propio producto y también puede agregar riesgo e incertidumbre al marketing del servicio. Cabe recordar que los elementos básicos que conforman una estrategia de marketing son los relacionados con la segmentación, el posicionamiento y la combinación de marketing, marketing mix o mezcla comercial. Las etapas de segmentación y posicionamiento de la estrategia de marketing son básicamente las mismas tanto para los bienes como para los servicios. Donde sí se presentan las diferencias es en los elementos que conforman la mezcla de marketing.No obstante, resulta útil tener presente que, a efectos de segmentar y definir el mercado meta de la empresa de servicios, el mercado está compuesta por tres grandes tipos o grupos de usuarios, cada uno de los cuales puede ser escogido como el mercado al que la empresa podría dirigir privilegiadamente sus esfuerzos, y luego, definir al interior de este grupo, aquellas que satisfacen determinadas características o cargos demográficos, psicográficos, geográficos y/o de beneficio buscado. Estos tres grupos son: Personas naturales, las personas jurídicas u organizaciones y los hogares. De acuerdo a este enfoque, una empresa de transporte, por ejemplo, podría optar por satisfacer las necesidades de los hogares (mudanzas), las personas (transporte colectivo, taxis, etc.) y/o las organizaciones (carga, personal, etc.). Subsecuentemente puede definir más específicamente qué tipo de hogares, personas y organizaciones, de manera de conceptualizar más claramente la oferta de servicios de transporte a ofrecer para las necesidades del grupo y subgrupo definido. PosicionamientoEl posicionar correctamente un servicio en el mercado consiste en hacerlo más deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta, diferenciándolo del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio que sea efectivamente percibido como "único" por los clientes.Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo identifique perfectamente con una serie de deseos y necesidades en su propia escala de valores, haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y más fuerte respecto a los ofrecidos por los competidores. En el posicionamiento se suele distinguir las siguientes etapas:a) Posicionamiento Actual (identificación)

Consiste en determinar el lugar en el que actualmente se encuentre el servicio de acuerdo a las preferencias o gustos de los consumidores, en comparación con los servicios de la competencia. Para realizar este análisis es importante determinar variables relacionadas con el servicio mismo, variables atribuibles a la empresa y, finalmente, variables atribuibles al medio ambiente, ellas reciben el nombre de atributos, debiéndose también determinar aquellos que son relevantes para el segmento meta. Posteriormente se seleccionan los competidores más directos y con esta información como base, se debe efectuar un estudio a la muestra de interés, de manera de obtener una clara visión de cómo es percibido y como está posicionado el servicio en la menta de los clientes y en relación a la competencia. b) Posicionamiento IdealEsta etapa puede enfocarse desde dos puntos de vista: Posicionamiento Ideal del consumidor: consistente en determinar qué es lo que el consumidor desea respecto de la clase de servicio que se ofrece.Posicionamiento Ideal de la empresa: consiste en determinar qué es lo que la empresa quiere determinar reflejar como un servicio ideal. Es aquí donde se conocen las ventajas comparativas respecto a sus competidores a partir del posicionamiento actual (si corresponde).c) Posicionamiento DeseadoConsiste en determinar la forma de posicionar el producto o cómo llegar a la situación ideal para el consumidor y la empresa, lo cual representará la guía general para la elaboración o diseño del Marketing Mix (3ª Fase del desarrollo de una estrategia de Marketing).Es importante dejar claramente establecido, en esta etapa, el o los conceptos de posicionamiento que servirán de base a la estrategia de marketing en diseño, de manera que esta última no constituya una fase aislada o poco coherente con las necesidades o deseos de los clientes, ni tampoco quede a la libre imaginación de los participantes en el diseño de la mezcla.Marketing MixLa mezcla de marketing más conocida en la literatura actual hace referencia a la combinación de cuatro variables o elementos básicos a considerar para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de la estrategia de marketing en una empresa. Estos elementos son : producto, precio, plaza y promoción (las cuatro P que provienen de Product, Place, Price y Promotion.)Esta mezcla es la más utilizada en el mercadeo de bienes; sin embargo, hay tres razones por las cuales se requiere una adaptación para los servicios . a.La mezcla original del marketing se preparó para industrias manufactureras. Los elementos de la mezcla no se presentan específicamente para organizaciones de servicios ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la característica de intangibilidad del servicio del servicio, la tecnología utilizada y el tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.b. Se ha demostrado empíricamente que la mezcla del marketing puede no tener campo suficiente para las necesidades del sector servicios debido a las características propias de los mismos (intangibilidad, carácter perecedero, etc.)c. Existe creciente evidencia de que las dimensiones de la mezcla del marketing no pueden ser lo suficientemente amplias para el marketing de servicios, ya que

no considera una serie de elementos esenciales para la generación y entrega del servicio. En base a las tres razones antes expuestas, surge la idea de una mezcla revisada o modificada que está especialmente adaptada para el marketing de los servicios. Esta mezcla revisada contiene tres elementos adicionales, formando una combinación final de siete elementos, los que son: producto, precio, plaza, promoción, personal, evidencia física y procesos (Personnel, Physical evidence y Process). Las decisiones no se pueden tomar sobre un componente de la mezcla sin tener en cuenta las conclusiones de las fases anteriores de la estrategia de marketing, así como su impacto sobre los demás componentes. Inevitablemente hay mucha superposición e interacción entre los diferentes componentes de una mezcla de marketing. Cada elemento de la mezcla será, a continuación, revisado con mayor profundidad. 3. Producto, precio, plaza y promoción.ProductoEl servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organzación de marketing de servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de los productos de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por sí solos. El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega. También se necesitará prestar atención a aspectos como el empleo de marcas, garantías y servicios post-venta. La combinación de los productos de servicio de esos elementos puede variar considerablemente de acuerdo al tipo de servicios prestado. Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el producto de servicio según lo reciben los clientes y lo que ofrece la organización. Al hacerlo así es útil plantear una distinción entre :1) El concepto de beneficio del consumidor: este concepto es un conjunto de atributos funcionales, eficaces y sicólogos. A partir de la idea del beneficio para el consumidor es posible definir el concepto del servicio. La clarificación, elaboración y traducción del concepto de beneficio del consumidor plantea varios problemas para quienes venden servicios. Primero, los servicios ofrecidos se deben basar en las necesidades y beneficios buscados por consumidores y usuarios. Pero los consumidores y usuarios pueden tener claridad o no respecto a lo que requieren, expresan o no expresan claramente en el anunciado de sus requerimientos. Pueden surgir dificultades debido a que no saben lo que esperan, a la inexperiencia de lo que se requiere o la inhabilidad para determinar su necesidad. En segundo lugar, los beneficios buscados pueden cambiar con el tiempo debido a experiencias buenas o malas en el uso del servicio, a través de nuevas expectativas o cambios en los hábitos de consumo del servicio. En tercer lugar, existen problemas prácticos de evaluación para los oferentes de los servicios al deducir medidas basadas en el consumidor sobre la

importancia de los beneficios buscados en los servicios, las preferencias entre ellos y los cambios en su importancia.El punto de vista del consumidor debe ser el foco central para dar forma a cualquier servicio que se va a ofrecer, ya que este consumidor, en cierto sentido, ayuda a fabricar su propio "producto" a partir de una serie de posibilidades ofrecidas.2) El concepto de servicio: este concepto es la definición de los que ofrece la organización de servicios con base en los beneficios buscados por los clientes; es decir, en qué negocio se está y qué necesidades y deseos se tratan de satisfacer. La definición del concepto de servicio debe ir seguida de la traducción de dicho concepto en una oferta de servicio y en el diseño de un sistema de entrega del servicio; es decir, el concepto de servicio es el núcleo central de la oferta del mismo y generalmente se encuentra explicitado en el concepto de posicionamiento. 3) La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma más específica y detallada a la noción básica del concepto del servicio. La forma de la oferta del servicio se origina en decisiones gerenciales relacionadas con qué servicios se suministrarán, cuándo se suministrarán, cómo se ofrecerán, dónde y quién los entregará. Estas decisiones están entrelazadas, no se pueden separar de las decisiones sobre el sistema de entrega del servicio y se derivan del concepto de servicio.4) El sistema de entrega del servicio: el nivel final de análisis necesario para definir el producto de servicio es un factor del sistema de entrega del servicio. Como se dio anteriormente, el proceso de origen y entrega del servicio es un componente integral de este producto. A diferencia de un bien tangible en el cual la manufactura y el mercadeo son procesos separados, en el marketing de servicios estos dos elementos son inseparables.Varios elementos son importantes en casi todos los sistemas de entrega del servicio, como la gente y los objetos físicos (o evidencia física), los que serán analizados más adelante. Con base en todo lo anterior es evidente que un producto de servicio constituye un fenómeno complejo. Consta de una serie de elementos cada uno de los cuales debe tener en cuenta el gerente de servicios al manejar su organización. El manejo de una organización de servicios requiere una clara comprensión de estos elementos y de las relaciones e interacciones entre ellos. La gerencia exitosa de una organización de servicios solamente se puede lograr mediante la integración sensata de los factores que comprenden el servicio desde el punto de vista del proveedor con las expectativas y percepciones del consumidor. Esta es una tarea difícil, acrecentada por el hecho de que pocas organizaciones de servicios tienen solamente un servicio. La mayor parte de ellas ofrece una línea de servicios. PrecioLas decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de marketing tanto para las de consumo como para servicios. En un estudio exploratorio que hicimos en 1989 a unas 40 empresas medianas, manufactureras de las de consumo, se detectó que el precio, en opinión de los ejecutivos, era la variable de marketing más importante y la de mayor frecuencia en la toma de decisiones. Como ocurre con los demás elementos de la mezcla de marketing, el

precio de un servicio debe tener relación con el logro de las metas organizacionales y de marketing.Los principios de fijación de precios y prácticas de los servicios tienden a basarse en principios y prácticas utilizadas en los precios de los bienes. Como ocurre con los bienes, es difícil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay tanta diversidad en el sector servicios como en el sector bienes.Las características de los servicios que se mencionaron anteriormente pueden influir en la fijación de precios en los mercados de servicios. La influencia de estas características varía de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del mercado que se esté considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y demanda. a) Carácter perecedero del servicio; el hecho de que los servicios no se pueden almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan fácilmente mediante el uso de inventarios, tiene consecuencia en los precios. Se pueden utilizar ofertas especiales de precios y reducciones de precios para agotar capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa más común. El uso constante de estas formas de precios puede conducir a que los compradores deliberadamente se demoren en comprar ciertos servicios con la expectativas de que se van a producir rebajas. Por su parte, los vendedores pueden tratar de compensar este efecto ofreciendo reducciones ventajosas sobre pedidos hechos con anticipación. b) Los clientes pueden demorar o posponer la realización o uso de muchos servicios. Pueden, incluso, realizar los servicios personalmente. Estas características conducen a una competencia más fuerte entre los vendedores de servicio e, incluso, pueden estimular un mayor grado de estabilidad de precios en ciertos mercados, a corto plazo.c) La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. Los usuarios de primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo que obtienen por su dinero, lo cual influye directamente sobre el riesgo percibido frente al servicio, mientras más alto sea el contenido material, más tenderán los precios fijados a basarse en costos y mayor será la tendencia hacia precios más estándares. Mientras más pequeño sea el contenido material, más orientado será hacia el cliente y los precios menos estándares. Finalmente, es posible determinar los precios mediante negociación entre comprador y vendedor, ya que se puede ajustar el servicio a los requerimientos específicos del cliente.d) Cuando los precios son homogéneos pueden ser altamente competitivos. Mientras más exclusivo sea un servicio, mayor será la discrecionalidad del vendedor en la fijación del precio. En tales circunstancias, es posible utilizar los precios como un indicador de calidad; sin embargo, esta idea es un tanto subjetiva.e) La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar límites geográficos o de tiempo a los mercados que es posible atender. Igualmente, los compradores de servicios pueden buscar el servicio dentro de ciertas zonas geográficas o de tiempo. El grado de competencia que opera dentro de estos límites influye en los precios cobrados.

Los servicios se pueden clasificar para efecto de precios según estén sujetos a regulación oficial, sujetos a regulación formal o sujetos a regulación del mercado . Servicios sujetos a Reglamentación OficialEn esta clasificación el elemento precio de la mezcla de marketing no lo puede controlar el vendedor y hay que confiar en otros elementos distintos al precio para lograr buenos resultados en las políticas implementadas. Los servicios de comunicaciones, servicios educativos, servicios de salud y servicios de transporte son ejemplos en los cuales el precio se regula principalmente en forma oficial. Servicios sujetos a Autorregulación FormalEn esta clasificación los servicios están sujetos a regulaciones por presiones institucionales de diferentes clases. la autorregulación formal depende de un órgano de regulación apropiado que tenga poder para fijar precios y escala de precios. Ese poder solamente existe mientras los miembros valoren los beneficios de la asociación. Algunos ejemplos de este tipo de fijaciones de precio lo constituían las tarifas aéreas sujetas a convenio de la IATA, los honorarios profesionales por servicios se pueden determinar institucionalmente, etc. Servicios sujetos a Regulación del MercadoEn esta clasificación los precios cobrados por el servicio dependen de lo que el mercado quiera tolerar, lo que se enmarca dentro de una serie de factores que incluyen condiciones económicas, susceptibilidad de los consumidores ante los precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia por necesidad de comprador y muchos otros factores. En general se puede decir que el precio es en gran parte determinado por las "fuerzas del mercado". Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de la mezcla de marekting se formulen y ejecuten con los objetivos de esas estrategias muy claras en la mente. Las decisiones sobre precios no son ninguna excepción a este principio. Al fijar los objetivos de precios para servicios deben tenerse en cuenta varios factores. Los más importantes son: Posición planeada del mercado para el servicio: la posición del mercado significa el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa ante los ojos del cliente y en comparación con los competidores. Se refiere al posicionamiento percibido del servicio en relación con los otros. Claramente el precio es un elemento importante de la mezcla que influye en esta posición. Los productos tangibles pueden ocupar una posición particular debido a sus características físicas; los servicios, por el contrario, se posicionan sobre la base de sus atributos intangibles. En general, el precio influiría en la posición del mercado.Etapa del ciclo de vida del servicio: el precio del servicio también tiene relación con su ciclo de vida. De este modo, al introducir un servicio nuevo una organización podría optar por fijar precios bajos para penetrar mercados y lograr rápida participación en él. Alternativamente, podría optar por cobrar precios altos para ganar utilidades en el menor tiempo posible. Elasticidad de la demanda: la discrecionalidad que tiene una organización para determinar sus objetivos de precios se ve afectada por la elasticidad de la demanda en el mercado. La elasticidad de la demanda en el mercado se refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de precios. Claramente es vital que una organización de servicios determine qué tan elástica o inelástica es la demanda

para sus servicios en respuesta a los cambios de precios. La elasticidad puede exigir limitaciones a ciertas opciones de precios. Situación competitiva: la fuerza de la competencia en el mercado influye en la fijación de los precios. Es así como en situaciones en que existe poca diferenciación entre servicios y la competencia es intensa, la discrecionalidad de los precios se limita; es decir, se establecerá cierto grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la tradición y la costumbre puede influir en los precios cobrados. El rol estratégico del precio: las políticas de precios tienen un papel estratégico con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así pues, la decisión sobre precios para un servicio particular debe ajustarse a objetivos estratégicos. Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que se manejen los demás elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratégicas. De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden establecer dos métodos para la fijación de los precios de los servicios : precios basados en costos y precios orientados hacia el mercado. a) Precios basados en costos(I) Orientados a utilidades: Apuntando a un objetivo de utilidad mínima. Los precios fijados por asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta categoría. Si la entrada está severamente restringida, los precios se relacionarán más con la capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos con los costos. (II) Precios controlados por el gobierno: Apuntan a la protección del consumidor fijando precios sobre una base costo más un margen modesto.b) Precios orientados al mercado(I) Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o aumentando la participación en el mercado mediante una agresiva política de precios. (II) Orientados al cliente: Precios establecidos en relación con las actitudes y comportamiento de los clientes. La calidad y los costos se pueden variar para permanecer en armonía con los precios. Cabe destacar que en los precios basados en los costos el problema más importante está dado en que los negocios de servicios es difícil establecer qué en una "unidad" de servicio y menos aún calcular su costo. Una vez determinado el precio se pueden emplear técnicas tácticas de precios. En este sentido la táctica particular a utilizar dependerá de la clase de servicio implícito, el mercado objetivo y las condiciones generales que en ese momento predominan en el mercado. Algunas de estas tácticas de precios frecuentemente utilizadas en mercados de servicios son :Precios diferenciales o flexibles: Este precio consiste en la práctica de cobrar precios diferentes de acuerdo con la voluntad de pagar de los clientes.La capacidad de utilizar tácticas de precios diferenciales depende de que un mercado sea susceptible de segmentación sobre la base de un precio, baja posibilidad de reventa o reasignación de un servicio a otro y mínimo resentimiento del cliente hacia la práctica. Estos precios parecen constituir una de las prácticas más comunes en el sector servicios, denominándose como "precio convenido".

Algunos problemas que se pueden presentar cuando se usan los precios diferenciales son que los clientes pueden demorar sus compras esperando a que se utilicen los diferenciales o pueden llegar a esperar descuentos como una característica regular de una oferta de servicio. Debido a estos problemas algunas organizaciones de servicios prefieren emplear práctica de precios uniformes, cobrando el mismo precio a todos los clientes independientemente de el tiempo, lugar o capacidad de pago.Precios discretos: Implica establecer el precio de modo que quede dentro del nivel de competencia de la unidad que toma decisiones y que simpatice con un servicio particular u organización. Por ejemplo, los funcionarios de compra pueden ordenar proyectos por un valor de hasta diez mil dólares sin requerir aprobación.Precios de descuento: Los precios de descuento se presentan en casi todos los mercados y tienen por finalidad constituir una recompensa por servicios realizados que permitan que haya producción y consumo del servicio, o como instrumento promocional.La mayoría de las organizaciones de servicios puede ofrecer reducciones especiales o pago de esta naturaleza. Lo que no se entiende muy bien es que estos pagos erosionan los márgenes disponibles para el productor del servicio. Sin embargo, tienen importancia estratégica. Precios de distracción: Esto se presenta cuando se puede publicar un precio básico bajo para un servicio o partes de un servicio, con el fin de fomentar una imagen de estructura de precios bajos.Precios garantizados: Estos se presentan cuando el pago se hace solamente si se garantizan ciertos resultados.Precios para mantener un precio alto: Esta práctica se utiliza cuando los consumidores asocian el precio de un servicio con su calidad. En estas circunstancias algunas organizaciones de servicios deliberadamente persiguen una posición de alto precio y alta calidad. Precios de artículos de promoción: Implica cobrar un precio reducido para el primer pedido o contrato con la esperanza de obtener otros negocios de un cliente a mejores precios. La principal desventaja consiste en que un precio inicialmente bajo puede convertirse en un precio tope. Los clientes se pueden resistir ante otros aumentos de precio una vez que se ha establecido ese tope.Precios de comprensión: Es una práctica similar a los precios de distracción en la cual se cita un precio básico bajo pero los "extras" tienen cargos relativamente superiores. Alineación de precios: Esto ocurre cuando los precios no sufren variación pero la calidad, cantidad y nivel del servicio reflejan cambios de costos. Un problema con este método es que la diferenciación de calidad, cantidad y nivel de servicio tiene que ser relativamente fácil de detectar para los clientes. Para concluir es necesario reconocer que ninguna estructura o marco es adecuado para todas las decisiones. Cada decisión sobre precios debe tener en cuenta las circunstancias existentes, costo, demanda, competencia, el servicio y sus características y la situación en el mercado. La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, sigue siendo en gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte. Promoción

La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas tradicionales , de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como productos. Estas formas son: a) Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de servicios a través de un individuo u organización determinados. b) Venta personal: definida como la presentación personal de los servicios en una conversación con uno o más futuros compradores con el propósito de hacer ventas.c) Relaciones Públicas (Publicity): definida como la estimulación no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de éste, en cualquier medio u obteniendo su presentación favorable en algún medio que no esté pagado por el patrocinador del servicio. d) Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones públicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor.Estos tipos de promoción pueden constituir una de las herramientas más efectivos de influencia y comunicación con los clientes. Sin embargo, existen evidencias en las investigaciones de que en algunas clases de mercados de servicios estas formas pueden no ser las más efectivas dado que pueden no utilizarse en forma correcta. Los propósitos generales de la promoción en el marketing de servicios son para crear conciencia e interés en el servicio y en la organización de servicio, para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que compren o usen el servicio. En general el propósito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a través de información, persuasión y recuerdo. Los principios de la promoción son los mismos para bienes y servicios. Sin embargo, algunas diferencias se deben principalmente a aspectos como : (I) las características de las industrias de servicios (II) las características de los servicios. En cada una de estas categorías existen factores responsables de dichas diferencias. Estos son: (I) Diferencias debidas a las características de las industrias de servicios:Falta de orientación de marketing: Algunas industrias de servicios están orientadas hacia el producto. No están al tanto de las posibilidades que ofrecería en sus industrias la práctica del marketing. Se ven como productores de servicios y no como organizaciones que atienden las necesidades de los clientes. Los gerentes no están capacitados, no tienen las habilidades y no conocen el papel que la promoción podría jugar dentro del marketing. Restricciones profesionales y éticas: Puede haber limitaciones profesionales y éticas que pesan sobre el uso de ciertos métodos de marketing y de promoción. La tradición y la costumbre pueden impedir el uso de ciertas formas de promoción. Pueden considerarse como inapropiadas en la industria. Pequeña escala de muchas operaciones de servicios: Numerosas operaciones de servicio pueden ser a pequeña escala. No se pueden considerar como lo suficientemente grandes para garantizar gastos en marketing ni en promoción particularmente.

Naturaleza de la competencia y condiciones de mercado: Muchas organizaciones de servicios pueden no necesitar promover sus servicios extensamente debido a su incapacidad para salir adelante con sus actuales cargas de trabajo. No se visualiza que inclusive en estas situaciones el esfuerzo promocional puede tener a largo plazo un papel que desempeñar para mantener una posición segura en el mercado. Visión limitada de los métodos disponibles de promoción: Las organizaciones de servicios pueden tener una visión limitada de la gran cantidad de métodos promocionales que existen. Pueden tener en cuenta solamente la publicidad masiva y la venta personal e ignorar la multitud de otros métodos que pueden ser adecuados, igual de efectivos y probablemente hasta menos costosos. Naturaleza del servicio: La naturaleza del servicio puede por sí sola limitar el empleo de ciertos instrumentos promocionales a gran escala. La clase de servicio, las tradiciones en la industria particular de servicios, las limitaciones de los métodos de promoción para cierta clase de servicio, pueden restringir el empleo de promociones. (II) Diferencias debidas a las características de los servicios:Actitudes de los consumidores: Las actitudes de los consumidores es una influencia clave sobre las decisiones de compra. Con los servicios la intangibilidad es una cualidad importante en su marketing. Los consumidores probablemente confían más en impresiones subjetivas sobre el servicio y sobre el realizador o vendedor del servicio cuando están comprando. Esta dependencia de las impresiones subjetivas puede ser de menor importancia en la compra de bienes tangibles. Necesidades y motivos de compra: Las necesidades y los motivos de compra de bienes y servicios en gran parte son iguales. Las mismas clases de necesidades se satisfacen por medio de compra de tangibles o intangibles. Sin embargo, una necesidad que es importante, para ambas situaciones, es el deseo de atención personal. La satisfacción de esta necesidad de atención personal es una forma en que los vendedores de servicios pueden diferenciar sus servicios de los competidores. Procesos de compra: Las diferencias entre bienes y servicios son más notables en el proceso de compra. Algunas compras de servicios se consideran como más arriesgadas en parte porque puede ser más difícil para los compradores evaluar calidad y valor. De igual manera, los consumidores tienen más probabilidades de recibir influencia de otros. Esta función más predominante de la influencia personal en el proceso de compra tiene consecuencias para el marketing de servicios. Especialmente para desarrollar una relación profesional entre los proveedores de servicios y sus consumidores y la necesidad de programas promocionales para crear comunicación verbal. Las diferencias entre bienes y servicios pueden tener algunas consecuencias para el programa promocional de la organización, por lo que se hace necesario cumplir con algunos principios en cada elemento de la promoción para, de este modo, lograr un impacto más efectivo. Estos principios son :Publicidada. Utilizar mensajes claros sin ambigüedades.b. Destacar los beneficios de los servicios.

c. Sólo prometer lo que se puede dar. d. Publicidad para los empleados. e. Obtener y mantener la colaboración de los clientes en el proceso de producción del servicio. f. Crear comunicación verbal. g. Dar pistas tangibles (símbolos, temas, formatos, etc.)h. Dar continuidad a la publicidad. i. Eliminar la ansiedad después de la compra. La publicidad de los servicios debe cumplir con cinco funciones par lograr su eficiencia: *Crear el mundo de la compañía en la mente del consumidor. *Construir una personalidad adecuada para la compañía. * Identificar la compañía con el cliente. *Influir en el personal de la compañía sobre la forma de tratar a los clientes. *Ayudar a abrir puertas a los representantes de ventas. Venta Personala. Hacer relaciones personales con los clientes. b. Adoptar una orientación profesional.c. Uso de venta indirecta. d. Crear y mantener una imagen favorable. e. Vender servicios no servicio.f. Hacer la compra fácil. Existe un modelo de siete pautas para la venta personal de servicios. Este se dedujo de datos empíricos sobre las diferencias entre venta de bienes y servicios. Las siete pautas de este modelo son :* Instrumentar el encuentro de la compra del servicio. * Facilitar la evaluación de la calidad. * Hacer tangible el servicio. * Destacar la imagen organizacional. * Utilizar referencias externas a la organización.* Reconocer la importancia de todo el personal de contacto con el público. *Reconocer la participación del cliente durante el proceso de diseño del servicio para generar especificaciones del cliente haciendo preguntas, indicando ejemplos, Promocion De VentasEl aumento de la actividad de promoción de ventas en muchos mercados de servicios, en los últimos diez o quince años, ha sido uno de los cambios principales que ha tenido lugar en marketing. Formas particulares de actividad han recibido mayor atención que otras; pero ante todo es un campo del marketing que espera más atención detallada. Finalmente la promoción de ventas es un elemento de la combinación de promoción en una organización de servicios. Los programas promocionales más efectivos son aquellos que se ajustan a toda la estrategia promocional y se consideran a su vez como un elemento en la estrategia general de marketing. PlazaTodas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los

usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención en o referente a los servicios debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos físicos. La generalización usual que se hace sobre distribución del servicio es que la venta directa es el método más frecuente y que los canales son cortos. La venta directa ciertamente es frecuente en algunos mercados de servicios, pero muchos canales de servicios contienen uno o más intermediarios. Sería incorrecto decir que la venta directa es el único método de distribución en los mercados de servicios. Los intermediarios son comunes. Algunos de estos intermediarios asumen sus propios riesgos; otros realizan funciones que cambian la propiedad y otros realizan funciones que permiten el movimiento físico. En realidad, no existe ninguna uniformidad en las funciones realizadas por los intermediarios. Pero esta falta de uniformidad no debe obviar la verdad fundamental de que las organizaciones que operan en el mercado de servicios tienen dos opciones principales de canales. Estas opciones son las mismas para productores de elementos físicos. Estas son: a) Venta directa: La venta directa puede ser el método escogido de distribución para un servicio por elección o debido a la inseparabilidad del servicio y del proveedor. Cuando se selecciona la venta directa por elección, el vendedor lo hace así posiblemente para sacar ventajas de marketing como mantener un mejor control del servicio, obtener diferenciación perceptible del servicio o para mantener información directa de los clientes sobre sus necesidades. Naturalmente la venta directa la puede realizar el cliente yendo donde el proveedor del servicio o el proveedor yendo donde el cliente. Muchos servicios personales y comerciales se caracterizan por el canal directo entre la organización y el cliente. Los canales directo sobre sus necesidades.b) Venta a través de intermediarios: El canal más frecuentemente utilizado en organizaciones se servicios es el que opera a través de intermediarios. Las estructuras de canales de servicios varían considerablemente y algunas son muy complejas. En los mercados de servicios existen muchas formas de intermediarios. Estos son :*Agentes: Frecuentes en mercados como turismo, viajes, hoteles, transporte, seguros, crédito y servicios de empleo e industrias. *Concesionarios: Intermediarios entrenados para realizar u ofrecer un servicio y con autorización para venderlo. *Intermediarios institucionales: Están en mercados donde los servicios tienen que ser o son tradicionalmente suministrados por intermediarios como la Bolsa de Valores o la Publicidad.*Mayoristas: Intermediarios en mercados mayoristas como Bancos Comerciales o servicios de lavandería para la industria. * Minorista: Ejemplos de éstos son los estudios fotográficos y establecimientos que ofrecen servicios de lavado en seco. Las posibles formas de intermediación son numerosas y en algunas transacciones de servicios pueden participar varias organizaciones. Relacionado con la elección de métodos de distribución para los servicios está el problema de la ubicación. Sea cual fuere la forma utilizada de distribución, la

localización de los intermediarios será un factor importante. Ubicación en este contexto se refiere a la localización de la gente y/o de las instalaciones para realizar las operaciones de servicios. Todas las organizaciones de servicios deben tomar decisiones sobre la ubicación tal como lo hacen las empresas de distribución de tangibles. La ubicación puede variar en importancia de acuerdo con la naturaleza del servicio vendido. Los servicios se pueden clasificar por la ubicación en tres formas :a) La ubicación puede no tener importancia: La ubicación puede carecer de importancia para los servicios que se realizan donde está el cliente. Por lo tanto, la ubicación de cualquier servicio es de menos importancia que para servicios realizados en un sitio específico. Sin embargo, lo que es definitivo acerca de esos servicios es su "accesibilidad" o "disponibilidad" para el cliente cuando se requiere el servicio. En este sentido la ubicación se refiere no sólo a la proximidad física, aunque esto pueda ser importante en algunas organizaciones que sean filiales para estar más cerca de los clientes. Un elemento importante en el diseño de estos servicios es entonces el sistema de comunicaciones que debe permitir respuesta rápida a las llamadas del cliente. Para establecer y cumplir normas en estas organizaciones de servicios se requieren decisiones sobre el nivel de servicios que se ofrezca.b) Los servicios pueden concentrarse: Muchos servicios se concentran. Aquí actúan dos factores como fuerzas de centralización: condiciones de suministro y tradición. Las razones que estimulan esta concentración incluyen el status asociado con ciertos sitios; baja intensidad de la demanda; voluntad del cliente para moverse; el desarrollo histórico de servicios complementarios y la poca importancia de la orientación de la demanda. c) Los servicios se pueden dispersar: Los servicios que están dispersos se localizan en función del potencial del mercado. La naturaleza de la demanda y las característica del servicio requieren dispersión en el mercado.La importancia definitiva de la ubicación en muchas operaciones de servicios da como resultado métodos más sistemáticos que antes. La intuición sigue desempeñando su papel como parte en la toma de decisiones pero cada vez se complementa más con análisis más cuidadosos y metódicos en el campo de los servicios. Los vendedores de servicios cada vez tienen más conciencia de la importancia que tiene la elección de la ubicación y de los canales en la mezcla de marketing. 4. Personal, evidencia física y procesosPersonalEl personal del servicio está compuesto por aquellas personas que prestan los servicios de una organización a los clientes. El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. El personal de servicios incluye operarios, empleados de bancos, jefes de cocina en restaurantes, recepcionistas en los hoteles, guardias de seguridad, telefonistas, personal de reparaciones, servicio y camareros entre otros. Esta gente puede desempeñar un papel de "producción" u "operativo", pero también puede tener

una función de contacto con el cliente en las organizaciones de servicios, su comportamiento puede ser tan importante como para influir en la calidad percibida de un servicio como el comportamiento de un personal de ventas. Por eso es definitivo que este personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia de una organización incluyan un elemento fuerte de orientación al cliente entre su personal. La importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es relevante en el diseño de las estrategias de marketing. Sin embargo, muchas veces, lo que menos se entiende es que la gerencia de marketing debe participar en los aspectos operativos de la realización del trabajo, debido a la importancia de las variables de tipos de personas del servicio para la calidad de los servicios ofrecidos. La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones que existen entre el personal de una organización de servicios y sus clientes, lo que finalmente influirá en la imagen de una empresa. Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing así como también una responsabilidad operativa. "La venta de un servicio y la prestación del servicio rara vez pueden separarse" . Solamente con servicios automáticos y mecanizados la gente participa poco en las transacciones de servicios.En consecuencia los seres humanos pueden desempeñar un papel exclusivo en el marketing y la producción de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para la función de marketing, pues es evidente que las personas constituyen un elemento importante de cualquier estrategia de marketing de servicios y son un elemento en cualquier mezcla del marketing.Lo que distingue a las empresas de servicios de las compañías de bienes industriales es que el consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya función primordial es realizar un servicio y no mercadear un servicio.El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organización que están en contacto con el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no están en contacto con los clientes. Parte de este personal será visible para el cliente durante la compra y consumo de un servicio. Otros no lo son. En lo concerniente al personal de contacto, puede decirse que es el recurso clave de la organización . Las empresas varían considerablemente respecto a la cantidad de contacto que tiene lugar entre el personal de servicio y los clientes. En algunas hay gran cantidad de contacto entre los empleados de servicio y los clientes y en otras es poco ese contacto. El contacto del cliente es la presencia física de este en el sistema de servicio y la creación del servicio es el proceso del trabajo implícito en la prestación del servicio.Este contacto puede ser alto o bajo, y dependerá del porcentaje del tiempo total que el cliente está en el sistema en comparación con el tiempo relativo que se gasta para atenderlo. Los diferentes tipos de sistemas de servicios tienen consecuencias para la gerencia de marketing en diversas formas. De este modo influyen en el proceso de la presentación del servicio. En este contexto, debido a que la realización humana puede influir tanto en la realización del servicio, en las

empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del personal del servicio. Otra idea útil sobre la importancia del personal de servicio para el tipo y calidad del servicio que obtiene un cliente es la distinción entre los tipos de calidad de servicios. El tipo de servicio que un cliente recibe puede constar de dos elementos: Calidad Técnica:Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus interacciones con las empresas de servicios. Puede ser susceptible de medida como cualquier producto y forma un elemento importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre el servicio. Calidad Funcional:La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos técnicos del servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los elementos técnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la operación del sistema. La calidad funcional puede ser menos susceptible de medida objetiva. No obstante, forma un elemento importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre un servicio .La calidad funcional consta de varios elementos: actitudes de los empleados; las relaciones entre ellos; la importancia de los empleados que tienen contacto con los clientes; la apariencia del personal de servicios; la accesibilidad general de los servicios para los clientes; la propensión general del personal hacia el servicio.Hay varias formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar la calidad del personal y su rendimiento. Algunas de las formas son: selección cuidadosa y capacitación del personal; marketing interno; utilizar métodos para obtener comportamiento uniforme; asegurar apariencia uniforme; reducir la importancia del contacto personal y el control cuidadoso mediante vigilancia del personal de servicio entre otros. En la práctica, con frecuencia hay superposición entre acciones y usos en cada categoría y es posible considerar otras posibilidades. Cada una de estas medidas serán revisadas a continuación.Selección y capacitación del personal de servicio: Es evidentemente importante que el personal de contacto con los clientes debe seleccionarse y capacitarse cuidadosamente. Los principios de la buen gerencia de personal y capacitación se aplican tanto a este grupo de empleados como a cualquier otro grupo de la organización. La consecuencia clara de la importancia del contacto personal para muchos servicios es que los programas de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo tienen que ajustarse a las necesidades de los servicios que se están prestando. El personal de servicios debe comprender claramente el trabajo. Igualmente se deben definir las cualidades que se requieren para la gente que hace los trabajos de contacto con los clientes. Una idea reciente nos dice que los empleados del sector servicios deben dividirse de acuerdo con las demandas de comunicación que a ellos les imponen los clientes . La naturaleza y tipo de comunicación puede ser un determinante de importancia para las cualidades buscadas en el empleado. Finalmente, es necesario prestar atención a la forma como se controlará y organizará el trabajo. Los empleados de servicio en su papel de vincular la organización con los clientes, con frecuencia tienen que ser más flexibles y adaptarse más que los otros empleados. Puede ser difícil de poner en

práctica sistemas metódicos, rígidos y cerrados y tal vez resulten apropiadas clases más flexibles de estructuras organizacionales y métodos operativos. Es posible que se requieren clases especiales de personal de servicio para sobreponerse a ambigüedades e incertidumbres implícitas en muchas clases de modos de cubrir fronteras y funciones de contacto con los clientes. Marketing interno: Cumplir niveles de calidad y rendimiento del servicio en conformidad con las normas de las empresas de servicios significa que eso tiene que ver con "marketing interno" así como también con marketing externo. No hay nada nuevo acerca del marketing interno. Va implícito en la idea original del concepto de marketing con su foco central en el papel clave del cliente y el objetivo central para una empresa basada en el mercado, la satisfacción de las necesidades del cliente. Lo que hace el concepto de marketing interno es volver a la importancia del marketing para la gente que presta el servicio a clientes externos. Una definición de marketing interno sería: "Aplicar la filosofía y prácticas del marketing a la gente que presta el servicio a los clientes externos de modo que (i) se puede emplear y retener la mejor gente posible (ii) ésta haga su trabajo en la mejor forma posible .Esta interpretación quiere decir que los empleados se consideran como clientes internos y los trabajos son productos internos que deben tener por objeto satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Si la empresa ofrece a los empleados trabajos mejores y más satisfactorios, aumenta su capacidad de ser una empresa de marketing de servicios más efectiva. "La empresa exitosa de servicios tiene que vender primero el trabajo a los empleados antes de vender a sus servicios clientes .Independientemente de la orientación que se tome, el valor del marketing interno no se puede negar. Ya se practica en una serie de empresas de servicios, y ha sido una práctica bien establecida aunque no universal dentro de las industrias de servicios. "El marketing de consumidores con frecuencia se detiene en la producción de materiales y programas para que utilicen los vendedores, algunas industrias de servicios han manejado intuitivamente hace mucho tiempo evidencias humanas para fines más amplias" El marketing interno es de importancia crucial puesto que el personal puede negarse a vender un servicio que no encuentre aceptable.Uno de los problemas que afronta el personal se servicio en funciones operativas al tratar con los clientes, es que frecuentemente tiene que elegir entre el interés de la empresa de servicios y los intereses del cliente. Frecuentemente al personal operativo se le pide que tenga un conjunto doble de roles en conflicto puesto que "ellos son la mano de obra directa de producción o los artífices o ambas cosas, y ellos también son el personal de venta" . La interfase empleado/cliente es entonces un área compleja porque un empleado en contacto con un cliente puede estar "dividido entre los objetivos de la empresa y los del cliente". Hasta cierto punto una empresa de servicios puede reducir este conflicto de roles para sus empleados por medio de prácticas y procedimientos de marketing. Una orientación entusiasta hacia el servicio de parte de una empresa, tiene efectos positivos tanto sobre los clientes como sobre los empleados de esta.Utilizar prácticas para obtener comportamiento uniforme: Otro de los problemas para la empresa de servicios consiste en lograr uniformidad de conducta entre el

personal. El comportamiento del consumidor afectará el comportamiento de los representantes humanos de la empresa y la calidad del servicio prestado puede variar puesto que ella depende en gran parte del individuo que lo ofrece. Lograr uniformidad de nuestro esfuerzo humano es una meta importante de muchas empresas de servicios. Es fundamental que las empresas establezcan procedimientos fijos para algunos de los servicios con el fin de asegurar que se realicen de una forma consistente. Pero hay peligro de que estas prácticas puedan llegar a ser demasiado mecanizadas. Las organizaciones tienen que llegar a establecer un equilibrio entre la demasiada rigidez de sus sistemas y la demasiada flexibilidad. Los procedimientos tienen que ser lo suficientemente flexibles para tolerar la ambigüedad de la variedad de clientes. Los recursos humanos de una empresa de servicios se pueden utilizar como un medio importante de competencia en el mercado de servicios. De esta manera la capacitación permanente, especialmente en comunicaciones y ventas, es en general una tarea mucho más grande y hace participar a muchas personas en las industrias de servicios. Ciertamente la selección, capacitación y supervisión de los representantes humanos del servicio es una parte fundamental de la función marketing de servicios.Asegurar apariencia uniforme: Si pensamos en la característica de la intangibilidad de numerosos servicios, la apariencia del establecimiento y de su personal con frecuencia son los únicos aspectos tangibles de una empresa de servicios. En consecuencia, "se puede esperar que el consumidor escoja un proveedor de servicio cuyo sitio del negocio y personal de ventas sugieran claramente la calidad del servicio deseado para la satisfacción de sus necesidades". Una forma en que las organizaciones intentan crear una imagen y sugerir calidad del servicio es a través de la apariencia del personal de servicio.La apariencia del personal de servicio se puede controlar a través de la gerencia del servicio. Una manera de hacer esto es mediante el uso de "uniformes" y estilos de vestuario. El grado de formalidad puede ir desde el empleo de una chaqueta hasta un uniforme completo con accesorios.Otra estandarización de la apariencia se puede cumplir reclutando personal de servicio con características específicas, ya sea de estatura o edad. De igual manera, la empresa de servicios puede ofrecer facilidades para estimular el cuidado personal como salones de peluquería y salones de belleza. Aún cuando una empresa de servicios no requiera tener un uniforme formal con fines protectores o promocionales, es posible estimular deliberadamente un estilo de ropa "aceptable". Igualmente se pueden desestimular estilos de ropa "inaceptables". Estos uniformes ayudan a crear niveles de "uniformidad" y por eso son un insumo importante para la imagen general de la organización de servicios donde se requiera uniformidad. Cuando esta no se requiera, las empresas pueden estimular estilos variados de ropa para cultivar una imagen no convencional de variedad.Reducir la importancia de contactos personales: Parece razonable la proposición de que al personal que participa en el marketing y en operaciones, se les debe dar consideración prioritaria al pensar en el marketing de servicios. Sin embargo, se pueden introducir formas alternas de producción en la operación de servicios, como es el caso de la mecanización. Esta mecanización puede aplicarse a otras

situaciones de servicios para eliminar la falta de adecuación de las condiciones que requieren mucha gente.Al pensar en el servicio como algo hecho por máquinas o sistemas, se puede ampliar el concepto de marketing para servicios. Sin embargo, esto cambia la forma en que los consumidores interactúan con productos de servicios. Aunque muchas innovaciones tecnológicas pueden ofrecer beneficios a los clientes, los gerentes de servicio no pueden dar como un hecho la aceptación de los consumidores. La sensibilidad ante las necesidades del cliente sigue siendo esencial. Es vital para obtener la confianza y cooperación de los clientes realizar pruebas y demostraciones par que estos aprendan cómo utilizar las innovaciones de los servicios.Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren mucha gente. Pero las operaciones que requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de un servicio eficiente. El principio más importante tiene que ser llenar las necesidad de los clientes. Los clientes pueden tener ciertas ideas acerca de la realización del servicio y pueden identificar cierto personal del servicio como clave para este. Sin embargo, puede haber algunos servicios en los cuales el personal del servicio sea una parte menor de la oferta. En estos casos, una aproximación más innovadora hacia la producción y el marketing, utilizando equipos y no gente para controlar la calidad de la producción y distribución, podría dar como resultado un nivel más alto de servicio. Pero hay ciertos servicios donde el contacto directo sigue siendo de gran importancia. Las innovaciones tienen que limitarse siempre a través del nivel de aceptación del consumidor.Control cuidadoso mediante supervisión del personal de servicio: Una empresa de servicios tiene que luchar constantemente por crear y mantener una imagen clara y atractiva. En virtud de que tanto empleados como clientes influyen y reflejan la imagen de una empresa de servicios, es responsabilidad de la gerencia del servicio asegurar que la imagen percibida sea compatible con la imagen que se necesita. Al no haber características del servicio propiamente dichas, que haga la suficiente distinción entre un servicio y otro, la clave para la formación de la imagen serán las actitudes y comportamiento del personal de servicio.La supervisión del personal de servicio es una manera de garantizar que se fijen y se cumplan los niveles. Es una revisión sin prejuicios, crítica y sistemática de los hábitos del personal de servicio. Básicamente la auditoría del servicio aspira a hacer un inventario del servicio total de la organización con la meta de apoyar las prácticas efectivas de marketing y corregir el comportamiento defectuoso .Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de métodos para supervisar el rendimiento. Las prácticas varían de acuerdo con la clase de organización y el número de personas involucradas. Algunas de las prácticas son:• Sistemas relacionados con ventas (incremento de ventas, participación en el mercado, rentabilidad, compra repetida).• Sistemas de quejas.• Sistemas de sugerencias.• Visitas de auditoría.• Encuestas sobre satisfacción de los clientes.Evidencia Fisica

Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que desempeña la evidencia física. La evidencia física puede ayudar a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos, etc.Debido a prejuicios en el marketing de productos, los vendedores de servicios con frecuencia dejan de reconocer las formas exclusivas de evidencia física que normalmente pueden controlar y no ven que ellas deben formar parte de las responsabilidades del marketing.En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de evidencia física: la evidencia periférica y la evidencia esencial.La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin embargo, tiene poco o ningún valor independiente del servicio mismo. Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de él. La evidencia periférica "aumenta" el valor de la evidencia esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos símbolos del servicio. Estas representaciones del servicio tienen que diseñarse y prepararse con las necesidades del cliente en mente. Con frecuencia son utilizados un conjunto importante de elementos complementarios para el servicio fundamental que buscan los clientes. Son ejemplos de evidencia periférica las chequeras de los bancos, un ticket para el cine, etc.La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer el cliente. No obstante, la evidencia esencial pueden ser tan importante en su influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un elemento por derecho propio. El aspecto general de una empresa, la sensación que da, etc. son ejemplos de evidencia esencial.A la larga, la evidencia periférica y la evidencia física, en combinación con otros elementos que conforman la imagen, influyen en la opinión que tenga el cliente sobre el servicio. Cuando un consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o comprarlo, ese servicio se conoce por las pistas tangibles, la evidencia tangible que lo rodea.La evidencia física y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de promoción, de publicidad y relaciones públicas, son algunas de las principales formas como una empresa de servicios puede formalmente crear y mantener su imagen. Las imágenes son difíciles de definir, medir y controlar por el hecho de que la imagen es una estructura subjetiva y personal. Sin embargo la gente se forma imágenes de los productos de servicio y de las empresas de servicios con base en una serie de evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es conveniente para asegurar que la imagen transmitida esté conforme con la imagen deseada.Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar evidencia física para diferenciar sus productos en el mercado y dar a sus servicios una ventaja competitiva. Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del producto. En realidad, las empresas que mercadean productos predominantemente tangibles, con frecuencia utilizan

elementos abstractos e intangibles como parte de su estrategia de comunicaciones.Las empresas de marketing de servicios también tratan de emplear elementos tangibles para aumentar el significado de sus productos intangibles.Entonces, el manejo de la evidencia física debe ser una estrategia importante para un organización de marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio. Es decir, que o se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas características acarrean problemas y retos para los vendedores de servicios, quienes deben buscar formas de hacer más palpable y más fácil de captar mentalmente el servicio.Los vendedores de servicios pueden vencer estas dificultades a través de:a.- Hacer más tangible el servicio:Es decir, desarrollar una representación palpable del servicio de tal forma que este se pueda separar del vendedor, que se puedan utilizar intermediarios en la distribución de modo de expandir el área geográfica en la cual puede operar el vendedor del servicio; y/o lograr una diferenciación del producto.b.- Hacer el servicio más fácil de captar mentalmente:Lograr la captación mental del servicio puede lograrse a través de dos formas:(i) Asociar el servicio con un objeto tangible que el cliente pueda percibir más fácilmente: Aquí la naturaleza intangible del servicio se traduce a objetos tangibles que representen al servicio. Estos pueden tener más importancia y sentido para los clientes. Con este enfoque obviamente es vital utilizar objetos que el cliente considere importantes y que se busquen como parte del servicio. Usar objeto que el cliente no valores puede resultar contraproducente.(II)Concentrarse en la relación comprador - consumidor: Este método se concentra en la relación entre el comprador y el consumidor. Se estimula al cliente a identificarse con una persona o grupo de personas en la empresa de servicios y no con los servicios intangibles propiamente tales.La hipótesis que fundamenta estos métodos es que el cliente puede obtener algún beneficio de elementos tangibles presentados en los servicios intangibles ofrecidos. Sin embargo, antes que una empresa de servicios pueda traducir intangibles a algo más tangible debe conocer precisamente a su público objetivo y el efecto que se está buscando mediante el uso de esos dispositivos. Además, debe haber definido los puntos únicos de venta que se pueden incorporara al servicio y que satisfagan las necesidades del mercado objetivo.Existe una variedad de elementos que las empresas pueden utilizar para hacer más tangible un servicio, desde el ambiente físico hasta accesorios, equipos, decoración general, color, iluminación, etc. Todo esto es parte del "ambiente" formado y moldeado por la empresa de servicios.El diseño y creación de un "ambiente" debe ser una acción deliberada para la mayor parte de las empresas de servicios. El "ambiente" se refiere al "contexto, físico y no físico, en que se realiza un servicio y en que interactúan la empresa y el cliente. Por lo tanto incluye cualquier cosa que influya en la realización y comunicación del servicio" .Al diseñar una instalación de servicios se debe tener en cuenta el "sentido" del ambiente total y su impacto sobre los trabajadores y clientes. El impacto del ambiente de servicio sobre la satisfacción de los clientes con esos servicios

implica que ellos deben trabajar conjuntamente en el futuro para el diseño del ambiente.Crear un ambiente físico ideal y la atmósfera dentro de él, evidentemente es una tarea difícil, debido a que los conocimientos actuales sobre el impacto del ambiente y los elementos particulares dentro de él no son perfectos y además los individuos son diferentes y por tanto tratan de responder a su medio ambiente en formas diferentes también. Sin embargo, existen grupos de personas que pueden reaccionar ante un medio ambiente en forma similar.La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve influida por una diversidad de factores. Todos los elementos de la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las campañas publicitarias y promocionales, el precio y las actividades de relaciones públicas, contribuyen a las percepciones de los clientes, así como también la evidencia física.De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinarían la elección de una empresa en particular respecto de la formación de la imagen proyectada. Estos factores son:a.- Atributos Físicos: Algunos aspectos de la arquitectura y diseño de una empresa de servicios tienen influencia en la formación de la imagen, y su presencia o ausencia también afectará en la percepción de otros atributos.El aspecto físico exterior de una empresa de servicios puede influir en la imagen. La estructura física de un edificio, incluyendo su tamaño, su forma, el tipo de materiales usados en la construcción, y su atractivo comparativo en relación con edificios vecinos son factores que conforman las percepciones de los clientes. Factores afines como la facilidad de estacionamiento y acceso, fachada, diseño de puertas y ventanas, etc. son también de importancia. El aspecto externo puede transmitir entonces impresiones de solidez, permanencia, conservatismo o progreso entre otras.Internamente la disposición de la empresa, el arreglo de los equipos, escritorios, accesorios, iluminación, aire acondicionado y sistemas de calefacción, la calidad de la evidencia visual como cuadro y fotografías, etc. son factores que se combinan para crear impresiones e imagen.La evidencia física contribuye a la personalidad de una organización, una personalidad que puede ser una característica clave de diferenciación en mercados de servicios altamente competitivos y no diferenciados.b.- Atmósfera: La atmósfera de una empresa de servicios también influye en la imagen de esta. El término "factores atmosféricos" se ha utilizado para definir el diseño consciente de espacio que influyen en los compradores. Naturalmente la atmósfera también tiene una influencia importante sobre los empleados y otras personas que se ponen en contacto con la organización. "Las condiciones de trabajo" en este sentido influyen en la forma como el personal de servicio puede tratar a los clientes.Muchas empresas de servicios cada vez reconocen más la importancia de la atmósfera debido a que esta puede afectar en la percepción de los clientes; puede conocerse la empresa por la atmósfera, puede considerarse como cálida o efusiva, puede lograrse acogimiento, etc. Todo por la atmósfera lograda.Algunas influencias sobre los factores atmosféricos son: la vista, el aroma, el sonido, y el tacto.

Vista: La "comercialización visual", es decir los factores visuales que afectan la percepción que tiene el cliente de la organización, tiene que ver con la creación de la imagen y con la venta. Trata de asegurar que siempre que esté un cliente en la organización se logren estas dos metas. Los comercializadores visuales tratan de asegurar que cuando un cliente esté en alguna dependencia de la empresa, se continúe construyendo venta e imagen. La iluminación, distribución y color son evidentemente parte de la comercialización visual. Igualmente lo es la apariencia y vestido de los empleados. Las pistas visuales son una influencia poderosa sobre la preferencia de los clientes para una empresa de servicios.Aroma: El olor puede afectar la imagen. En variadas organizaciones el aroma y la fragancia pueden utilizarse para vender sus productos, para atraer los clientes hacia el punto de venta para acrecentar la posibilidad de venta, o incluso para desarrollar una atmósfera especial.Sonido: El sonido con frecuencia es el telón de fondo para la creación de la atmósfera. Una atmósfera tranquila se puede crear eliminando ruidos extraños y con el tono mitigado del personal de ventas. Lo contrario para una atmósfera más dinámica. Además, el ritmo del tráfico de la tienda se ve influenciado por el tipo de música tocada, llegando incluso a afectar el total de ventas.Tacto: La sensación de materiales como la textura de una silla cubierta, la profundidad y sensación de los tapetes, el tacto de los papeles, la madera de una mesa, la frialdad de los pisos de piedra, todo esto trae sensaciones y contribuye a la atmósfera. En algunas organizaciones el tacto se estimula por medio de exhibiciones de muestras. Los materiales usados y la habilidad de las exhibiciones son factores importantes para estas empresas.La atmósfera puede ser una herramienta competitiva especialmente adecuada cuando existe un gran número de competidores, o cuando las diferencias de los productos y/o precios son pequeñas, o si dichos productos están dirigidos a grupos de clase social distinta o estilo de vida diferente.ProcesoGeneralmente se dice que la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones necesitan trabajar conjuntamente si es necesario para satisfacer al cliente. Así pues, se considera que el marketing tiene una función que desempeñar en las fases necesarias de pronóstico y planeación de la gerencia de operaciones a través de la investigación de marketing; la especificación del producto y el diseño del producto son también áreas significativas en las cuales también puede contribuir la gerencia de marketing; de igual manera, toda el área de logística del mercadeo conjuga las funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones, debido a que ambas están interesadas por el transporte, entrega, niveles de inventario y servicio al cliente.En las empresas de servicios la cooperación entre marketing y operaciones es vital. En este tipo de empresas el marketing es muy importante para dejárselo a los gerentes y las operaciones son muy importantes para dejárselas al gerente de operaciones. Esto se debe a que un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista de el cliente, es cómo funciona el proceso de prestación de un servicio.Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de los propios servicios y de la forma como se prestan esos servicios. La forma en

que operan dichos servicios es algo relevante. Los sistemas de servicios que operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un considerable apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operación uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la diferenciación entre productos puede ser mínima. Es decir, existirán ventajas si se funciona a tiempo, si no se exige demasiado a los clientes, o, entregan lo prometido. Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y efectivamente, tradicionalmente es una tarea del gerente de operaciones. En sistemas de servicios las consecuencias para el rendimiento operativo del marketing son tan importantes que las dos funciones tiene que cooperar. En servicios, el marketing tiene que participar en los aspectos operativos del rendimiento tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y con el "proceso de la prestación de un servicio.El personal puede mitigar la descomposición del sistema, hasta cierto punto, prestando atención placentera y considerada a los problemas de los clientes. Unas instalaciones físicas agradables pueden suavizar el contratiempo de esperar más tiempo del previsto. Pero no pueden compensar totalmente las ineficiencias y las fallas del sistema. Qué tan bien funcione el sistema general, sus procedimientos y políticas, la participación del cliente en el proceso, el grado de estandarización del sistema; todas estas son preocupaciones tanto de marketing como de operaciones.La gerencia de operaciones no tiene que ver solamente con manufactura, las empresas de servicios están descubriendo cada vez más que las ideas y prácticas de la gerencia de operaciones ya son un insumo esencial para su control de costos, mejora del sistema y niveles de servicio al cliente. Operaciones se define como "un medio por el cual los insumos de recursos se combinan, reforman, transforman y se separan para crear resultados útiles (bienes y servicios). La gerencia de operaciones se refiere a la planeación, organización y control de este proceso de conversión de recursos. El concepto útil es importante; para efectos del proceso es agregar utilidad o valor por encima de todos los costos en los cuales se incurre para obtener insumos del sistema y emprender el proceso de transformación.Los sistemas operativos de servicios pueden ser clasificados, esta clasificación puede ser de varias maneras las que están relacionadas con el tipo de proceso y con el grado de contacto.Según el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de servicios son:1. - Operaciones en línea: En una operación en línea hay una secuencia organizada de operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo esta secuencia. El alto grado de interrelación entre los diferentes elementos de una operación de línea significa que el rendimiento general está limitado por el rendimiento en el eslabón más débil del sistema y pueden surgir demoras en la entrega del servicio completo. Igualmente tiende a ser un tipo de proceso relativamente inflexible, aunque las tareas del proceso se puedan especializar y rutinizar dando un resultado más rápido. Este proceso es más conveniente en empresas de servicios con altos volúmenes de demanda continua de clases de servicios relativamente estándares.

2. - Operaciones combinadas: Una operación combinada produce una variedad de servicios que utilizan diferentes combinaciones y secuencias de actividades. Los servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clientes y ofrecer un servicio solicitado. Si bien la flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede resultar más difícil de programar, más difícil de sustituir capital por mano de obra en el sistema y puede ser más difícil de calcular la capacidad del sistema.3. - Operaciones intermitentes: Las operaciones intermitentes se refieren a los proyectos de servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. La escala de esos proyectos hace que su administración resulte una tarea compleja. Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fácil transferencia de muchas técnicas de control y programación. La escala e infrecuencia de dichos proyectos los diferencia de las operaciones de línea y combinadas.Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los servicios consiste en: establecer los objetivos, utilización de la capacidad, la participación de la gente en el proceso, el conflicto interfuncional, control de calidad y en la aplicación del concepto de sistema. Una explicación de cada uno de estos puntos es:a.- Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas de servicios no se pueden utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno sobre la inversión, se ocupan métodos alternos. Por lo tanto, en los servicios sin ánimo de lucro y el sector de servicios sociales, puede ser difícil y complejo establecer objetivos, a nivel general y a nivel de unidad operativa. Normalmente los objetivos para este tipo de servicios tendrán que incorporar medidas del nivel y calidad del servicio que en algunas partes se suministran, y éstas plantean dificultades.b.- Utilización de la capacidad: La intangibilidad de los servicios significa que hay limitaciones para la creación de inventarios, aunque naturalmente la gente y sus habilidades se pueden inventariar por acumulación de trabajo, y las instalaciones se pueden inventariar para ofrecer capacidad extra en caso necesario. Generalmente en los servicios lo que no se usa o está inactivo se pierde y no se puede emplear para llenar ninguna sobrecarga que pueda haber en el futuro. Una decisión fundamental en la administración de un servicio es qué nivel de capacidad se suministrará. Demasiada hace la operación antieconómica; muy poca puede causar dificultades en la prestación del servicio y malestar en el cliente debido a la ineficiencia y pérdida de negocios. La mayor parte de las organizaciones de servicios no puede tener algo así como una "existencia de servicios".c.- Participación de la gente en el proceso del servicio: Como se dijo anteriormente, los clientes con frecuencia juzgan la calidad de un servicio y quedan satisfechos con él a través de la calidad de la relación de que disfrutan con los empleados del servicio. Evidentemente los modales de los empleados, la calidad de su capacitación y su conocimiento de los servicios disponibles son influencias importantes sobre dichas satisfacciones. Pero a la larga los empleados operan sistemas. Los empleados pueden hacer todo lo que les sea posible para ayudar a los clientes, pero no pueden compensar totalmente sistemas malos, ineficientes e injustos.

En la gerencia de operaciones hay transacción entre la gente y los sistemas. Quitar discreción a los empleados de un servicio que opera en un sistema puede tener buen sentido económico y dar como resultado un servicio más estandarizado. También puede significar servicio más económico, tal vez de una calidad más uniforme. Sin embargo, eso sólo se puede lograr a costa de la satisfacción del empleado. Las tareas que están rutinizadas y sistematizadas pueden ser menos exigentes intelectualmente y enriquecedoras para los empleados y pueden reducir su motivación. Esto a su vez puede producir una influencia perjudicial sobre la calidad de los servicios que ello ofrecen finalmente.En los sistemas de alto contacto los clientes también participan en el proceso de prestación del servicio. El diseño del sistema del servicio debe tomar en cuenta sus reacciones y su motivación: "... los consumidores participan en el proceso de producción, por lo tanto, ellos también son un insumo para esta..."d.- Conflicto organizacional en los sistemas de servicios: Ciertas clases de servicios requieren el manejo de numerosas unidades pequeñas, que pueden estar dispersas geográficamente. Las operaciones centrales pueden limitarse a operaciones estratégicas sobre cosas tales como escoger nuevos sitios para los servicios, planear futura capacidad, establecer políticas de personal y capacitación, controlar finanzas y compras. Pero en el sitio o nivel de sucursal los gerentes tienen que operar el sistema. Ellos tiene una función clave con responsabilidades en el marketing, operaciones y personal, lo cual convierte a la operación en el sitio del servicio en una función "gerencial general" de más significado. Existe una buena cantidad de influencia e interdependencia entre funciones que pueden conducir a problemas de conflictos cuando los gerentes tratan de equilibrar las necesidades de operaciones y marketing o de operaciones y personal. Se han identificado cuatro fuentes generales de conflicto interfuncional entre marketing y operaciones cuando una empresa de servicios está introduciendo alguna innovación. Estas son:• Diferentes motivaciones para el cambio. Las diferentes funciones pueden tener diferentes motivos para el cambio, pudiendo ser por un desarrollo técnico, por un aumento en la participación de mercado, etc.• Ingresos versus orientación del costo. Los gerentes de operaciones tienden a preocuparse por la eficiencia y reducción de los costos, los gerentes de marketing por oportunidades para aumentar ventas e ingresos.• Diferentes horizontes de tiempo. El marketing puede adoptar una orientación a corto plazo que se concentre en intereses actuales y operaciones; una orientación a largo plazo para traer nueva tecnología y nuevos procedimientos operativos.• Ajuste percibido del nuevo servicio con operaciones existentes. Un nuevo servicio introducido por marketing puede ser incompatible y no ajustarse a los sistemas operativos existentes.e.- Control de calidad. Otra dificultad es el control de calidad. Muchos principios de control de calidad aplicables a manufactura, se pueden aplicar también a los servicios. Algunos de estos incluyen:• El control de calidad incluye a todo el mundo en una operación de servicio en tareas visibles y no visibles.• Es necesario utilizar sistemas para identificar fallas de calidad, recompensar éxitos y ayudar con mejoras.

• El control de calidad puede mejorarse reemplazando gente con máquinas, especialmente en tareas de rutina.Es posible establecer normas de control de calidad para procesos de entrega de servicios aunque su desarrollo y ejecución puedan ser más difíciles que en la manufactura. En parte muchos de los principios para mejorar la productividad en operaciones de servicio se aplican para mejorar la calidad. El empleo de mecanización, estudios de tiempo y movimiento, estandarización, especialización de la mano de obra, empleo de principios de línea de ensamble, mejor capacitación, más programación del trabajo y atención a la organización del trabajo son todos los principios que se pueden utilizar con ambos fines. La tecnología en particular tiene sus usos, pero también sus limitaciones, puesto que generalmente es menos flexible que la gente.f.- El concepto de sistemas de servicios: El concepto de sistemas se usa ampliamente en la gerencia de operaciones para moldear la naturaleza fundamental del proceso de conversión en manufactura (es decir, existe una secuencia lógica con insumos de materias primas que pasan a través de un proceso de conversión en el cual se aplican tecnologías, se agrega valor y se producen los bienes terminados). Sin embargo, la aplicación de este modelo es más difícil en algunos sistemas de servicios debido a que las distinciones entre insumos, conversiones y resultados son menos claras. Esto debido a la naturaleza transaccional en que muchos servicios pasan por alto ciertos pasos o los repiten. De igual manera pueden presentarse "conversiones no intentadas", es decir, que el cliente realice él mismo el servicio. Parte del problema consiste en que puede no ser tan fácil cerrar el núcleo técnico en un sistema de servicio como en un sistema de manufactura, porque las tareas que deben emprender y el flujo de trabajo pueden ser más inciertos. Aunque algunos sistemas de servicios pueden tratar de desarrollar menos sistemas abiertos mediante la cuidadosa selección de clientes, socialización y rutinización del proceso de producción, existe el peligro de que la satisfacción del cliente pueda decaer a medida que el proceso del servicio pase hacia un sistema de operación más cerrado.Existen algunos servicios estándares donde este problema no puede ocurrir. Pero evidentemente con algunos servicios personales y solicitados existen peligros de adoptar rápidamente las herramientas y técnicas de la gerencia de operaciones sin tener en cuenta su impacto sobre el cliente. Trabajo enviado y realizado por:Juan Hernández Bravo Prof. Asociado de Marketing Univ. de Santiago de Chile Ing. Comercial, M.B.A.

LOS SIETE ERRORES MÁS HABITUALES CON RESPECTO AL POSICIONAMIENTO

por Raúl Peralba Fortuny, Consejero Delegado de Positioning Systems

A pesar de lo fácil que resulta entender esto, muchas empresas tratan de mejorar su posición con promociones diseñadas sólo para cambiar la mente de sus clientes potenciales. ¡Quimérico!. Es el resultado de la falta de análisis de la realidad serios, y sobre todo objetivos. Lo que suele ocurrir es que:

Errores más habituales:

Trabajar sin una Estrategia

No investigar qué se es y qué se puede llegar a ser para los clientes Realizar investigaciones subjetivas de “confirmación” Imitar a la competencia Considerar que la creatividad o la diversión son los objetivos de la comunicación Preocupación excesiva por la producción y los medios técnicos

Deseo de ser “todo para todos”

En muchos casos los esquemas de comunicación elegidos resultan vacíos, impersonales y totalmente pasajeros. No existe la estrategia. (No lo olvide: Primero La Estrategia, Después La Comunicación)

No se lleva a cabo ninguna investigación previa para tratar de averiguar qué se es y qué se puede llegar a ser para los clientes. Y si se investiga algo suele ser para "confirmar" que los clientes piensan como los responsables de la empresa creen que deben pensar. (Las investigaciones deben ser fuentes objetivas de "información", no subjetivas de "confirmación")

La gente de comunicación está demasiado pendiente de lo que hace la competencia, sólo para tratar de imitarlo. (Pero lo que habría que hacer es contrarrestarlo).

Se nos olvida que el objetivo de la comunicación no es ser creativa o divertida. (La comunicación debe ser efectiva y rentable)

La preocupación por la producción y los medios técnicos, relega muchas veces la importancia del mensaje. (Viva la comunicación, muera la telecomunicación...)

Se pretende ser “todo para todos”. (Y se termina por no ser nada para nadie)

La consecuencia última de estos errores es la dispersión y el derroche inútil de los recursos disponibles.

EL CONCEPTO

Cuando el trabajo se hace bien, el resultado es una idea, un concepto cuya apropiación implica la ocupación de un espacio definido y preferencial en la mente de los clientes. Una idea / un concepto que nos diferencia, al que ningún otro se podrá vincular y que, si es posible al mismo tiempo, reposicione a la competencia colocándola en desventaja respecto a nosotros. Hay casos que demuestran qué se puede hacer. Si pensamos en un ordenador, una fotocopiadora, una cuchilla de afeitar, un refresco de cola, un envío urgente, un ciclomotor, los sinónimos que nos surgen a la mayoría son IBM, Xerox, Gillete, Coca-Cola, SEUR, Vespino. Conseguir que la marca sustituya al sustantivo es lo máximo. Pero esta relación marca-nombre / producto no siempre es posible. Entonces hay que intentar que la idea / concepto a poseer sea uno de los atributos que el cliente valora en el “producto” que se le ofrece. Cuanto mayor importancia relativa tenga

Lo ideal sería conseguir que la marca sustituya al sustantivo

Vincular la marca con un atributo

Vincularla a un servicio, a un segmento de mercado, a una novedad

ese atributo mejor. Ejemplos de esto pueden ser: seguridad para Volvo, piel sana para Sanex, "GTI" para el Golf. Otras veces tampoco es posible vincularse a un atributo. Entonces hay que buscar otra solución. Vincularse a un servicio (en entrega a domicilio Tele Pizza fue el primero que en España llevó pizza a casa) o a un segmento de mercado (gente joven para Pepsi-Cola), o una novedad (reloj como complemento de moda Swatch), etc... En este empeño, el otro aspecto fundamental a considerar es la competencia y sus circunstancias. No es posible apropiarse de una palabra que ya posea otro. Intentarlo no es sólo inútil, es contraproducente. Todos los fabricantes de automóviles han reclamado para sí la seguridad, pero esta palabra pertenece a Volvo. Lo único que han logrado es reforzar la imagen de Volvo vinculada a la seguridad. Es decir, para “posicionarse” hay que estudiar tan bien la posición propia como la de la competencia, y encontrar el “hueco” vacío en el que podamos situarnos. El Posicionamiento no es de aplicación sólo a productos de gran consumo. En las relaciones interempresariales (business to business) es también básico. Cuando se piensa en países también funciona, y en este entorno cada vez más global resulta fundamental la percepción que se tenga del país de origen, del producto o servicio que se pretenda vender será una ayuda o una rémora. El “Made in ...” es una marca corporativa que puede beneficiar o perjudicar. Y muchos países han logrado crear "posiciones" en las mentes de los ciudadanos del mundo, de las que sus empresas deben aprovecharse o suplirlos. Así EE.UU. es ordenadores y aviones, Japón electrónica, Alemania ingeniería, Italia diseño, Francia vinos y perfumes. Por cierto: ¿Qué representa España en la mente de sus clientes potenciales? Sería bueno saberlo. El “posicionamiento” es, por tanto, algo imprescindible para mejorar las posibilidades de éxito de una oferta determinada, cualquiera que sea el “producto” que se ofrezca. Hoy quienes tienen éxito son los que han aprendido las reglas y juegan bien a este juego. Así que, comprender el concepto y saber estructurarlo es imprescindible en el entorno actual, tan ferozmente competitivo. Todo el mundo puede jugar para salir adelante, así que si Vd. no entiende ni usa estos principios, puede estar seguro que lo harán sus competidores.

EL PLAN DE MARKETINGPoner en funcionamiento una óptica de marketing supone, en una empresa:

Orientación hacia el mercado y el beneficio (Base de partida) Analizar las situaciones, justificar soluciones por aproximaciones sistemáticas y

ordenadas, basarnos en hechos objetivos.(Forma de pensar) Planificar acciones y coordinarlas, poner en funcionamiento una organización

motivada hacia el cambio, la eficacia y el beneficio, provocando la innovación,

Posicionarse es encontrar el “hueco” vacio en el cual situarnos. Para ello hay que estudiar tanto la posición propia como la de la competencia

El posicionamiento mejora las posibilidades de éxito de una oferta, al margen del ”producto” que se ofrezca

formando a todos los miembros de la empresa de forma permanente para un mejor ajuste de sus conocimientos al cambio.(Forma de trabajar)

Esta triple relación: previsión, elaboración de estrategias y organización de la acción, planteada de forma coherente, documentada y escrita, dotada de elementos de medición de resultados y de calendario de relación en el tiempo recibe el nombre de PLAN DE MARKETING.El PLAN DE MARKETING, por tanto, es un documento de trabajo que recoge:

1. Un análisis previo y profundo de las posibilidades del MERCADO Y EMPRESA. 2. Una DEFINICION DE LOS OBJETIVOS GENERALES Y COMERCIALES. 3. Una EXPLICACION de las hipótesis de DESARROLLO, ALTERNATIVAS,

ESTRATEGICAS y RAZONES SU ELECCION. 4. Una PROGRAMACION DE MEDIOS y de ACCIONES que permitan alcanzar

unos objetivos. 5. Un PRESUPUESTO de las acciones, con una CUENTA DE EXPLOTACION

PREVISIONAL.

Por tanto un PLAN DE MARKETING es un plan financiero enriquecido con la constante relación entre la empresa y sus mercados a través de los productos, que se establece para un medio plazo, entre 3 y 5 años, y que integra planes operativos a corto plazo, de 1 a 2 años.En este sentido, el de los plazos de actuación, existen numerosas controversias; así se habla de plan de desarrollo de la empresa cuando el horizonte contemplado es el largo plazo (mínimo 5 años), denominándose también plan estratégico, dejando el nombre de plan de marketing para los planes operativos.Por otro lado las empresas elaboran o suelen elaborar, de una u otra forma, todos los años unos presupuestos comerciales, que dotados de mayor a menor información suelen denominarse equivocadamente planes de marketing, que también suelen confundirse con el plan de desarrollo comercial anual.Para dejar las cosas claras, desde nuestro punto de vista, denominaremos:

PLAN ESTRATEGICO O DE DESARROLLO al que plantea un horizonte de largo o MUY LARGO PLAZO y define GRANDES OPCIONES ESTRATEGICAS de la empresa. PLAN DE MARKETING al que plantea, en un HORIZONTE DE MEDIO PLAZO, el DESARROLLO COMERCIAL DE LA EMPRESA integrando en el de la utilización de todos los recursos disponibles, (técnicos, financieros, humanos, producción,...) y PLAN OPERATIVO ANUAL al que plantea en el CORTO PLAZO la consecución de los OBJETIVOS DE VENTA ANUAL.

La diferencia entre el corto y medio plazo, como señala P.THUILLIER, se puede efectuar por medio del análisis de las limitaciones y las oportunidades que se le presentan a la empresa.A corto plazo, las limitaciones son hechos que es preciso tener en cuenta y la explotación de oportunidades de desarrollo es muy débil, siendo preciso poner el acento sobre la organización de los medios existentes. Supone actuar en el sentido productos (Existentes) hacia los mercados.

A medio plazo, las limitaciones encontradas deben ser suprimidas para lograr la explotación de las oportunidades, poniéndose en evidencia las más importantes. Actualmente son numerosas las empresas, especialmente las PYMES, que siguen imbuidas por un espíritu de producción, por una mentalidad técnica, olvidándose que no es suficiente fabricar y vender, sino que lo importante es saber ajustar la oferta de la empresa a la demanda evolutiva del mercado.Por esta situación se plantean numerosas objeciones a los planes de MARKETING señalándose, entre otras:

IGNORANCIA: No se conoce bien lo que es un plan de marketing, ni para que sirve.INSUFICIENCIA DE INFORMACION SOBRE ENTORNO Y MERCADO: no interesa verdaderamente y se invierte muy poco en este áreaCOSTE ELEVADO: Un plan de marketing parece que supone inversiones importantes.PERDIDA DE TIEMPO: Puede ser cierto, pero es un tiempo bien compensado por la eficacia que deben obtenerse a partir de una mejor coherencia en las decisiones.INUTIL: Se indica que a muchas empresas le va bien sin realizarlos; lo cual no supone que no pudiesen mejorar más sus resultados.IMPOSIBILIDAD DE PREVER: Es difícil efectuar previsiones en mercados cambiantes, en mercados en constante mutación.RAPIDEZ: Un plan cuadrícula a la empresaTEMOR A LOS CONTROLES: El plan pone de manifiesto los fallos, errores, y retrasos, así como las disfunciones.

Frente a estas críticas, más basadas en el viejo adagio conservador de "Más vale malo conocido que bueno por conocer", que en razonamientos lógicos, se pueden contraponer las siguientes ventajas:

Permite tomar conciencia sobre las modificaciones del medio en el cual evoluciona la empresa y a las cuales deberá adaptarse, si quiere sobrevivir. Modificaciones que plantean buenas ocasiones de desarrollo.Permite la utilización de los recursos o la orienta hacia las actividades que ofrecen mayores ocasiones de desarrollo, o hacia los segmentos de mercado que pueden proporcionar mejores rentabilidades.Favorece la elección y consecución en común de objetivos definidos para todos los que participan en la gestión de la compañía, evitando el derroche de energías y concentrando esfuerzos hacia los objetivos precisos.Permite evaluar la gestión en comparación a objetivos establecidos, frente a resultados anteriores, dinamizándose la gestión de la empresa.Provee a la dirección de un instrumento de trabajo que facilita la toma de decisiones, obliga a los responsables a organizarse y colabora en una buena comunicación entre todas las personas y áreas de la empresa.

En este sentido los responsables de las pequeñas y medianas empresas deben habituarse a realizar una o dos veces por año un diagnóstico de su gestión y deben dotarse de medios, simples y flexibles, que les permitan seguir la puesta en marcha de una serie de decisiones y en concreto el posicionamiento en el mercado, la determinación de objetivos y el control de la realización de estos objetivos, planteándose estas tareas con un esquema de plan de marketing.3. ESQUEMA DE CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING

Previamente a la elaboración del plan de marketing la gerencia de la empresa deberá definir una serie de principios que constituyen el cuerpo general del plan, expresando la política global de la compañía.Los puntos principales sobre los cuales el equipo directivo deberá crear su reflexión son:

- ¿Cuál es el papel económico de la empresa?(Su oficio)- ¿Cuál es su vocación actual y futura?- ¿Cuáles son los tipos de servicio que desea ofrecer a sus clientes?- ¿Cuál es la imagen de marca que quiere otorgarse en el mercado?

Existen diferentes expresiones acerca de las etapas de elaboración de un plan de marketing así como del proceso de planificación y de la información previa.En función de una experiencia contrastada y del examen de estos diferentes métodos de elaboración, ofrecemos un método de trabajo que denominamos "COORDENADAS DEL PLAN DE MARKETING".Estas coordenadas son tres:A) PUNTOS CLAVE:

Supone la contestación a las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos ahora? y ¿A dónde vamos?. ¿Dónde queremos posicionarnos?. ¿Por qué caminos queremos posicionarnos?. ¿Qué medios y acciones vamos a utilizar y desarrollar para posicionarnos

donde queremos) ¿Cuánto va a costar posicionarnos y qué beneficios vamos a obtener?. ¿Qué controles vamos a utilizar para saber si nos estamos posicionando bien

o conocer los desvíos generados?.

B) PROCESO A SEGUIR: Análisis del entorno y la empresa. Valoración de ventajas y oportunidades, defectos y amenazas. Objetivos establecidos Estrategias para consecución de los objetivos. Desarrollo de las estrategias, acciones y programas Cuenta de explotación provisional Controles

C) INFORMACIONES PRECISAS: La articulación de estas tres coordenadas las presentamos en el cuadro siguiente:

Como ejemplo no exhaustivo, ofrecemos a continuación un listado enunciativo de las diversas informaciones que hemos señalado así como las sucesivas fases:3.1 - AnálisisA) PRODUCTO:

NATURALEZA Y CARACTERISTICAS: Composición, cualidades, fallos, posibilidades,...CALIDAD: Objetivación de la calidad y comparación con la de la competencia.CANTIDAD: Binomio cantidad-precio, transporte, almacenamiento, distribución.ENVASADO: Envases, embalajes.

PRECIO: Estudio comparativo con respecto a la competencia y sustitución.VENTAJAS/INCONVENIENTES: Juicio en relación a competencia y sustitución.IMAGEN: Análisis de la imagen del producto y marca.

B) CONSUMIDOR/UTILIZADOR: DEFINICION DEL CONSUMIDOR Y UTILIZADOR: Tipología, comportamiento,...SEGMENTACION: Respecto a las variables que influyen en la determinación de la venta del productoHABITOS DE COMPRA: Estilos de vidaANALISIS DEL CONSUMIDOR O UTILIZADOR: Qué compra, consume o utiliza?, cómo?, dónde?, cuándo?, por qué?...

C) MERCADO: CUANTIFICACION: Volumen del mercado, en base a los datos disponibles, informaciones, estadísticas...PARTICIPACION POR MARCAS: Volumen del mercado, en base a los datos disponibles, informaciones, estadísticas...EVOLUCION: Análisis histórico del mercado y participación: Tendencias futuras.COMPARACION CON MERCADOS EXTERIORES SIMILARES.SEGMENTACION DEL MERCADO: Cuantificación por cada segmento atendido.DISTRIBUCION: Cobertura del propio producto y de la competencia en el mercado, stocks...ANALISIS DE RECLAMACIONES: Servicio de asistencia técnica, control de calidad...POLITICA DE PRECIOS: Examen de la evolución de los precios, descuentos, condiciones especiales, propias y de la competencia y productos sustitutivos.

D) RESULTADOS DE LAS ACCIONES REALIZADAS: POLITICA DE PRODUCTOSPOLITICA DE DISTRIBUCIONPOLITICA DE COMUNICACIONPOLITICA DE PRECIOS

Análisis de las acciones realizadas comparadas con las políticas que hubieran podido usarse.Análisis de las ventas alcanzadas en el período estudiado en comparación con las previsiones efectuadas.E) RESULTADOS ECONOMICOS: Análisis de los resultados de explotación del producto en el periodo estudiado (costes, precios, márgenes).Toda esta primera parte del PLAN DE MARKETING-ANALISIS- deberá aportar suficiente información sobre la época inmediatamente pasada y deberá servir para detectar los puntos fuertes y débiles de cada producto en relación a su mercado y competencia, así como detectar posibles oportunidades y amenazas.Deberá servir también para poner en evidencia la posible existencia de factores cíclicos o coyunturales en la demanda, los efectos de acciones concretas (variaciones de precios, promociones, grado de satisfacción de los clientes utilizadores...).En resumen, esta primera parte aporta los resultados de un chequeo, que debe servir para la toma de decisiones comerciales para el periodo siguiente.

3.2. Objetivos y mediosF) RELATIVOS AL PRODUCTO

- Aspectos referentes a calidad- Variaciones en las cantidades

G) RELATIVOS AL CONSUMIDOR-UTILIZADOR - Segmentos a conseguir, potenciar, investigar- Hábitos, nuevas formas de compra- Legislación nueva- Informaciones sobre utilización del producto, nueva imagen.

H) RELATIVOS AL MERCADO - Incrementos de cobertura- Aspectos nuevos de la distribución- Política de stocks- Nuevas formas de venta- Rotación de los productos- Objetivos de ventas; cuantitativas y cualitativas.

PREVISIONES DE VENTAS POR MESESPREVISIONES DE VENTAS POR SEGMENTOSPREVISIONES DE VENTAS POR ZONAS, REGIONES

I) RELATIVOS A LOS RESULTADOS ECONOMICOS - Objetivos sobre el margen del producto- Objetivos de explotación del producto (atendiendo al margen unitario, previsiones de ventas, presupuesto de marketing).

J) MEDIOS DE ACCION Supone la parte creativa del plan, ya que es necesario establecer, determinar, de que forma, de que manera, van a tratarse de llevar a cabo los objetivos propuestos.Por medio del análisis de los problemas existentes pueden plantearse las acciones necesarias y estas determinarán los medios. Al mismo tiempo la formulación de las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos fijados determinarán también, acciones concretas que habrá que traducir a medios.Finalmente el examen de las oportunidades que se le presentan a la empresa, para cada producto concreto, planteara igualmente unas posibles acciones y como consecuencia, los medios necesarios. Lo mismo ocurrirá en el caso de nuevos lanzamientos de productos, actividad que requerirá una atención especial, siendo aconsejable que, aunque vaya incluida y pormenorizada en cada apartado, se establezcan planes particulares para los casos concretos.K) PRESUPUESTOS La valoración monetaria de los medios a utilizar constituye esta etapa, cuya elaboración es necesaria, no solo como elemento de control, sino como dato necesario para el cálculo de los objetivos de explotación.L) CALENDARIO Finalmente todo plan de marketing debe contemplar el calendario de realización y desarrollo de cada una de las acciones fijadas, señalándose la descripción de la

acción plazo de tiempo afectado, responsables de la planificación y ejecución y fechas de inicio y finalización.4. CONSIDERACIONES UTILES SOBRE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOSLos objetivos expresan o determinan la forma en que cada función de la empresa trasformara las políticas en hechos durante un período dado.Un objetivo viene definido por:

Su naturaleza, manifestación del área operativa en la cual se sitúa por ejemplo: volumen de ventas, participación en el mercado, nivel de producción

El número de unidades de medida, que representara la modificación del mismo, por ejemplo: 2 millones de pesetas,5%, 1000 toneladas.

El tiempo preciso para alcanzarlo, por ejemplo 1 año.

Los objetivos, por tanto, deben ser concretos, cifrados y fichados, resumiendo una serie de condiciones tales como:

Ser específicos para cada situación Realistas, ni sobreestimados ni subestimados, logrando motivación Claros, bien comprendidos, asimilables y controlables Poco numerosos para cada persona, servicio o actividad o estar provistos de

dispositivos de medida..

Es preciso diferenciar bien los conceptos de previsión, intenciones y objetivos, ya que suelen confundirse y a menudo de utilizarse mal.

PREVISION: Actitud pasiva frente el futuro, proyección de los que se conoce por medio de tendencias.Ejemplo; "Evolución general de un mercado".INTENCIONES: Manifestaciones de deseos generalistas, proposiciones de buenas intenciones no concretadas.Ejemplo: "Incrementar nuestra participación en el mercado", "Aumentar la tasa de rentabilidad".OBJETIVOS: Actitud voluntarista de la empresa frente al futuro, elaborada a partir de previsiones, que depende, en gran medida de acciones desarrolladas por la empresa.Ejemplo: "Incrementar nuestra cifra de negocios en un 7% en pesetas corrientes, el año próximo".

Las estrategias pueden definirse como el conjunto de directrices que especifican las elecciones que hace la empresa, en una situación concedible, que puede identificarse en base a las informaciones disponibles.Las estrategias pueden referirse a elecciones efectuadas sobre:

El mercado (sobre que segmentos vamos a actuar o a que segmentos nos vamos a dirigir).

La clientela (clientes seleccionados). El producto (formulación, gama, diseño, prestación). El precio (descremado, penetración). La distribución (extensiva, selectiva, márgenes). < vehiculización, (Imagen,

comunicación>

En la elección de estrategias deben respetarse cinco principios básicos:

1º PODER:

Es preciso ser el más fuerte, el mejor, en dónde se actúe

2º CONCRETACION:

No dispersar los medios

3º SINERGIA:

Obtención, por los medios utilizados, de un resultado mayor que la suma de sus fuerzas

4º ECONOMIA:

Evitar los gastos inútiles, utilizando únicamente los medios precisos

5º SEGURIDAD:

Preparar situaciones de repliegue y evitar estrategias de alto riesgo

5. ELABORACION DEL PLANTodo PLAN DE MARKETING, al suponer la realización de un trabajo intenso, DEBE SER OPERATIVO, OBJETO DE CONTROL. ESTA CARACTERISTICA es lo que da a los planes SU CARACTER DINAMICO, convirtiéndolos, al mismo tiempo, en una extraordinaria HERRAMIENTA DE TRABAJO, no solo para las personas implicadas en la actividad comercial, sino de toda la empresa.Así, el calendario del Plan deberá determinar aquellas fechas a las cuales este deberá ser sometido a control, aparte de las situaciones especiales que aconsejen efectuar una auditoría al mismo.La exposición realizada hasta ahora no señala la intervención de diversas funciones en la elaboración del plan de Marketing y, por tanto, la intervención de diferentes personas ( Dirección general, Dirección comercial, Producción, Finanzas, Expediciones, Investigación y Desarrollo Administración,...) lo cual supone un TRABAJO EN EQUIPO.¿Quien coordina, dirige el trabajo de este equipo? ¿Quien redacta el plan? Existen diferentes contestaciones a estas preguntas, de acuerdo al tamaño de la empresa, de la industria en que esta inserta, del o de los mercados atendidos, de la organización interna, etc...En el caso de una PYME ( y también en el caso de una gran empresa) debe ser la persona responsable del Marketing (llámese director comercial, Director de marketing, Jefe de marketing, Jefe de producto,...).Esta persona, abstracción hecha de su denominación, que debe poseer criterios operativos, mentalidad analítica, cierta experiencia comercial y gusto por la investigación, ajusta y redacta el plan, después de las diferentes comprobaciones y optimización empírica o científica a base de resumir y combinar con las

informaciones, las fechas, presupuestos, planes de cada departamento y traducir en términos funcionales y operativos y resultado comercial bruto, la esencia de todo el conjunto del plan.A. DAYAN señala que la puesta en marcha de un plan debe ser:

PROGRESIVA, estableciendo un periodo de rodaje de dos o tres años hasta que el proceso funcione de forma totalmente integrada. Debe empezarse por un plan modesto programado solamente las grandes líneas y evitar la complejidad excesiva.

DESARROLLARSE EN LAS ESTRUCTURAS EXISTENTES, elaborado por personal de la empresa, para que sea aceptado por la organización, mejor que por especialistas externos, que pueden colaborar como expertos en asistencia técnica.

PRECEDIDO DE FORMACION, mediante la participación de los responsables y cuadros implicados en sesiones de formación, eliminando posibles objeciones.

CONTROLABLE, siendo efectivamente utilizable por la organización al estar inserto en la realidad social de la empresa.

No obstante si la dirección de una PYME estima que esta carente de medios o duda de los resultados de una herramienta de trabajo como el plan de marketing, puede efectuar un intento poco costoso, que exige muy poco tiempo de reflexión y de utilización de la red comercial, tal como indica P. THILLIER.Para este intento solo debe plantearse las siguientes preguntas:

- ¿Por qué utiliza la clientela realmente el producto?.- ¿Se han estudiado ya las razones reales de perdidas de negocios?.- ¿Por qué los clientes potenciales han elegido productos competidores?.- En la clientela habitual de la empresa, ¿Cual es efectivamente la decisión de compra?.- ¿Qué importancia y seguimiento se da a las reclamaciones de la clientela?.

Posiblemente las contestaciones obtenidas ofrezcan mas de una sorpresa. 6. CONSIDERACION ESPECIAL PARA LOS PRODUCTOSLos productos industriales plantean, como se ha visto a lo largo de la exposición de estos temas, unas situaciones peculiares que es preciso tener en cuenta a la hora de establecer o diseñar un plan de marketing para un producto -bien o servicio- incluido en esta clasificación.

BASES PARA UNA BUENA PLANIFICACION DE PRODUCTOS INDUSTRIALES1º- Cuidadoso análisis de los factores macroeconómicos y de mercado2º- Reducir los puntos débiles de la P. y M.E. a límites aceptables3º- Capitalizar los puntos fuertes ( en marketing hay que procurar y conseguir que 2+2=5).4º- Desarrollar detallados programas de acción basados en HECHOS Y ESQUEMAS LOGICOS, coordinados, integrados y ordenados.5º- Fijar el coste de cada programa -PRESUPUESTOS-6º- Definir medidas de control EL EXITO DEL MARKETING INDUSTRIAL DEPENDE AMPLIAMENTE DE LA ACTIVIDAD DE OTRAS FUNCIONES

- Búsqueda y desarrollo tecnológico (ingeniería).- Producción- Servicios técnicos

En la planificación del marketing de productos industriales es necesario evitar tres errores típicos que suelen producirse:

Tratar de adaptar las técnicas de bienes de consumo a productos industriales. Excesiva "formalización" del sistema de planificación Demasiado peso al proceso de planificación, "en si" Demasiada importancia a las palabras Exceso de fórmulas y "buena literatura" (planes sin vida). Poca identificación de alternativas estratégicas (falta de imaginación)

"Hay que hacer ALGO MAS, ANTES O MEJOR que la competencia".

Desarrollo del plan de mercadeo Su preocupación no debe ser el estilo literario del Plan. Lo importante es cómo se planifica y esto implica definir responsabilidades, programar las actividades, revisar el plan , asegurar que se ejecute y que logre los objetivos.

Su Plan de Mercadeo debe ser ante todo una herramienta de comunicación:

Hacia arriba con sus jefes para lograr su cooperación con el plan.

Hacia abajo con sus subalternos para que comprendan la importancia de trabajar en equipo. Hacia los lados para lograr la cooperación de las otras unidades planificadoras de la empresa.

No existe una receta para elaborar el Plan de Mercadeo. Su formato difiere de una compañía a otra. Aunque hay diferencias basadas en el tipo de compañía y en la situación competitiva, hay un denominador común en todos los planes de mercadeo. En su nivel más general, todos siguen el patrón de la planeación estratégica y se formulan las preguntas:

Dónde estamos? Hacia adonde queremos ir? Cómo hacemos para llegar allí?

Las empresas generalmente siguen estos cinco pasos para estructurar su Plan de Mercadeo:

1. Analizan la situación 2. Enuncian el problema y las oportunidades 3. Enuncian los objetivos

Tareas a desarrollar en laelaboración del Plan de

Mercadeo

Establecer la Misión y los Objetivos de la Empresa

Organizar el proceso de Planificación

Hacer una Análisis de la Situación

Establecer Objetivos de Mercadeo

Generar Estrategias y Elegir las Mejores

Definir los Programas de Mercadeo

4. Formulan recomendaciones para el plan de acción 5. Enuncian los resultados esperados y los riesgos principales

Las tareas que desarrolla una empresa en la elaboración de su Plan de Mercadeo se muestran en el esquema a la derecha. Recuerde siempre que debe adaptar su Plan de Mercadeo a la situación de su Compañía y que debe adaptar sus estrategias a las circunstancias particulares del escenario de mercado y de sus actores : la Compañía, los Consumidores, los Canales y los Competidores.

Escribir el Plan de Mercadeo

Comunicar el Plan de Mercadeo

Usar un Sistema para controlar el Plan de

Mercadeo

Revisar y Actualizar el Plan de Mercadeo

.Modelo del contenido del plan de mercadeo Existe una gran variedad de modelos de planes de mercadeo que reflejan no solamente la orientación y las perpectivas que tienen las empresas de vender en diferentes mercados, sino también las diferentes preferencias personales e inclinaciones de los individuos a cargo de la planeación de mercados en esas empresas. A continuación presentamos un posible modelo del contenido de un plan de mercadeo: I - Resumen Ejecutivo

Es una sinopsis del plan, que en dos o tres páginas, aporta una visión general de la situación actual, de los objetivos, estrategias, principales programas de acción y de las expectativas económicas.

II - Análisis de la Situacion A. Analisis De La Industria

1. El Mercado o Tamaño, historia de la participación de mercado de todos los productores y

sus participaciones de mercado individuales.o Potencial del mercado y las principales tendencias de la oferta y de la

demanda del producto objeto de éste plan y de los productos relacionados.

2. Actividad del Mercado o Historial de precios en todos los canales de distribución y razón de las

principales fluctuaciones.o Canales de distribucióno Políticas y procedimientos de ventas o Publicidad y promoción

3. Ventas, costos y utilidad bruta del producto o Historial de ventas por línea, modelo, distrito de ventas, uso final y sector

industrialo Historial de costoso Historial de utilidadeso Cambios en el volumen y en las utilidades por línea y modelo

4. Tecnología - Mejoras en el producto y en los procesos o Etapa del ciclo de vida o Tiempo muerto para el diseño y desarrollo de un nuevo producto o Impacto en el mercado (Demanda primaria vs. selectiva) o Protocolo del producto y del proceso

5. Características del Mercado: tendencias en o Patrones de uso en la Industriao Patrones de uso finalo Frecuencia,cantidad y ocasión de la comprao Procedimientos y hábitos de comprao Servicio

6. Aspectos Sociales y Gubernamentales o Clima legislativoo Política fiscal y monetariao Protección al consumidoro Clima general del entorno

7. Análisis del Atractivo del Sector Industrial o Factores del Mercado

Tamaño Crecimiento Ciclicidad Estacionalidad

o Factores del Sector Industrial Capacidad instalada Perspectivas de entrada de nuevos productos Rivalidad entre los competidores Poder de los Proveedores Poder de los Compradores Amenaza de productos sustitutos Grado de concentración de la competencia

o Factores del Entorno Político Social Demográfico Tecnológico Normativo

B. ANALISIS DE VENTAS 1. Desempeño del área de mercado vs. el promedio de la empresa2. Tendencia de las ventas,costos y utilidades por producto3. Desempeño de los distribuidores, usuarios finales y clientes clave4. Resultados anteriores vs. actuales por área, productos, canal, etc.

C. ANALISIS DE LA COMPETENCIA 1. Para cada uno de sus competidores principales y para su propia empresa, pregúntese lo siguiente:

o ¿Cómo se miden y evalúan los resultados? o ¿Cómo se obtuvieron los resultados y que factores ayudaron o

entorpecieron su logro?

o ¿Cuáles son las más importantes fortalezas y debilidades y cuál es su tendencia futura?

o ¿Cuál es su estrategia para el futuro?

2. Un análisis exhaustivo requiere: o Exploración de resultados de años anteriores o Reconstrucción de estrategias anteriores o Evaluación de los recursos disponibles:

Habilidad para concebir y diseñar nuevos productos Habilidad para producir o fabricar Habilidad para mercadear Habilidad financiera Habilidad gerencial Tenacidad para lograr el éxito empresarial

o Análisis comparativo de los productos existentes y de los potenciales o Predicción de futuras estrategias de mercadeo

D. ANALISIS DE LOS CLIENTES 1. ¿Quiénes son sus clientes?2. ¿Qué compran?3. ¿Cómo hacen para escoger?4. ¿Porqué prefieren un producto en particular?5. ¿Donde aconstumbran comprarlo?6. ¿Cuándo acostumbran comprarlo?7. ¿Y entonces qué?

o ¿Cuáles son las implicaciones de los cambios en el comportamiento de sus clientes?

o ¿Cuál será el impacto de este cambio en su empresa y en sus competidores?

E. SUPUESTOS PARA PLANIFICAR 1. Declaración explícita de los supuestos para el futuro2. Predicciones, proyecciones y presupuestos

F. PRESUPUESTOS 1. Para la Industria2. Para el Producto

III. Objetivos A. Objetivos Corporativos (cuando sea apropiado)B. Objetivos de la División (cuando sea apropiado)C. Objetivos de Mercadeo

1. Cantidad (ventas, market share,etc)2. Directrices3. Período de tiempo4. Justificación

D. Objetivos de los Programas 1. de Precios2. de Publicidad y Promoción3. de Ventas y Distribución

4. de Producto5. de Servicio

IV. Estrategia De Mercadeo A. Alternativas estratégicasB. Clientes-objetivoC. Competidores-objetivoD. Estrategia central

V. Programas De Mercadeo A. PreciosB. Publicidad y Promoción

1. Copy2. Plan de medios3. Promoción al distribuidor vs. promoción al consumidor

C. Ventas y distribuciónD. Mercadeo directoE. Mercadeo por InternetF. Desarrollo del productoG. ServicioH. Investigación de mercados

VI. Documentos Financieros A. Presupuestos

1. Publicidad y Promoción2. Ventas3. Investigación4. Desarrollo de Producto

B. Estados Financieros pro-forma 1. Costos

o valores, unidades o variables, fijos

2. Ingresos (presupuestados) 3. Utilidades

o Valores, valores por unidad o Retorno sobre la Inversión o versus el promedio de la empresa

VII. Monitoreo Y Control (Información específica de investigación que se usará) A. Datos Secundarios

1. Informes de ventas2. Pedidos3. Fuentes informales

B. Información Primaria 1. Informes de ventas (Nielsen, IMS)2. Firmas de Consultores especializados3. Paneles de Consumidores

VIII. Planes De Contingencia Y Otros Documentos Miscelaneos A. Planes de ContingenciaB. Estrategias alternativas a considerarC. Misceláneos

PLAN DE MARKETING

AqUA PURA SRLLuis Recalde, Fabian Bergna Maria Jose Bechi, Diego Benencio

INTRODUCCIÓN:Las organizaciones no sólo venden, sino que también compran enormes cantidades de materias primas, partes manufacturadas, instalaciones, abastecimientos servicios comerciales, etc.Los mercados organizacionales se dividen en mercados industriales, mercados de reventa y mercados gubernamentales. Los compradores industriales adquieren bienes y servicios que lo ayuden a producir otros bienes y servicios; los revendedores, los adquieren para revenderlos por una utilidad; y las oficinas gubernamentales, los adquieren para llevar a cabo las funciones del mandato gubernamental, (servicios y obra pública o transferirlos a otros que los necesitan).Las características que lo diferencian con los mercados consumidores son: menores y grandes compradores, relaciones estrechas entre el proveedor y el cliente, concentración geográfica de los compradores, demanda derivada e inelástica, entre otras.En el mercado organizacional se puede realizar una microsegmentación y también una macrosegmentación.En la macrosegmentación los compradores tienen no solamente diferentes costumbres de compra, sino y sobre todo necesidades y expectativas diferentes, en relación a los productos y servicios ofrecidos. El procedimiento de segmentación descompondrá el mercado de referencia en subconjuntos homogéneos con la identificación de los grupos compradores objetivo, dentro del plan de expectativas y comportamientos compra.El objetivo de la microsegmentación consiste en analizar la diversidad de las necesidades en el interior de los productos mercados identificados en la etapa del análisis de la macrosegmentación. Algunas de las variables de influencia de la microsegmentación analizadas en el mercado de los consumidores son analizadas en el mercado organizacional.Las principales variables utilizadas para la segmentacióm del mercado organizacional son: datos demográficos, características de las actividades, posición ante las compras, y características personales.

MISIÓNNuestro proyecto girará entorno a la empresa Aqua Pura SRL., la cual se dedica a evitar la calcificación y la corrosión que produce el agua, para mejorar el nivel de vida en el sector doméstico, y aumentar la duración y prestaciones de la maquinaria en el sector industrial. Todo esto mediante una "unidad iónica protectora del agua", con una amplia gama de diferentes tamaños. Mediante ella se crea un proceso magnético por el cual se reduce la necesidad de cloro y alguicidas, manteniendo el agua más limpia, menos contaminada y mejorando la calidad de la misma. Es un producto ecológico, de fácil instalación y totalmente garantizado.

Sus clientes se dividen en dos grupos; el usuario doméstico y el industrial, aplicando el mismo producto para ambos segmentos, variando únicamente el tamaño, que depende del diámetro y el caudal de las tuberías. Por ello nuestros clientes son todos aquellos que usan el agua tanto en su domicilio como en sus procesos industriales.Se han dado algunos casos de competencia directa con productos similares pero la mayoría de ellos no son de fabricación nacional y las empresas que lo distribuyen no tienen una estructura ni técnica ni financieramente saneadas como para resultar una fuerte amenaza para nuestra empresa. También existen otros sistemas de tratamiento de aguas que desarrollan diferentes metodologías.

ANÁLISIS DEL MERCADOSEGMENTACIÓN DEL MERCADOMACROSEGMENTACIÓNNuestra empresa se dirige tanto al sector doméstico, para mejorar el nivel de vida de nuestros usuarios, como al sector industrial para aumentar y mejorar la duración y prestaciones de la maquinaria.Una cuota muy importante de la empresa se concentra en el sector doméstico, pero debido a su amplitud no será objeto de tratamiento en este trabajo.Por tanto el objeto de nuestro estudio será el sector industrial, en el cual nuestro producto puede estar dirigido a empresas o industrias que utilicen el agua en sus procesos productivos; esto es debido a que nuestro producto es susceptible de poder ser aplicado en cualquier proceso en el que exista el intercambio del calor por medio del agua.Aunque Aqua Pura SRL dirija sus esfuerzos a un determinado grupo de empresas con actividades relacionadas con las características que nuestro producto, requiere de destacar que cualquier empresa que en su proceso productivo no utilice el agua, también puede ser parte de nuestro público objetivo, puesto que en el espacio físico en que realiza sus actividades, existen conductos de agua orientados a diferentes acciones (aire acondicionado, baños, etc.).MICROSEGMENTACIÓN

VARIABLES DE INFLUENCIADEMOGRÁFICO:

En la segunda mitad del presente siglo, la demografía argentina ha sufrido uno de los cambios más rápidos y profundos que se conocen en el mundo occidental. En 1946 el promedio de hijos que tenía cada mujer argentina era de 3,7 y en la actualidad cabe esperar que tengan 1,2 hijos. Por lo que se refiere a la mortalidad, hace cincuenta años la esperanza de vida era de 62 años, siendo esta en la actualidad de unos 77 años. La combinación de ambos factores, ha alterado en gran medida la estructura de la población en nuestro país.CONSUMO Y CLIENTELA:En otros tiempos menos competitivos, la empresa ponía en el mercado el producto que quería, y el cliente tenía que comprar lo que había.Hoy en día, el cliente "sabe más que nosotros" de nuestro propio producto, demanda unas características específicas y adecuadas a sus necesidades, y la empresa debe pasar por ello. Hoy día, los clientes han tomado conciencia, incluso antes de sus proveedores, de la necesidad de la calidad en los productos o servicios. Y nos están reclamando esa calidad, además de por una vía contractual con la presentación de certificados oficiales que lo avalen.

Esto ha hecho que las empresas intenten minimizar sus costos debido a la intensa competencia existente en el mercado, y a la vez mejorar el servicio que ofrecen al público.Situación geográficaPuesto que nuestro producto puede alcanzar un alto nivel de segmentación, en relación con el área geográfica en el que desarrollamos nuestra actividad, no tiene la misma aceptación ni el mismo propósito en unas zonas que en otras.Con esto queremos diferenciar entre las zonas de aguas blandas y las de aguas duras. En cuanto a las primeras que se localizan en las zonas costeras del Río Paraná, incluyendo en ellas toda la zona del litoral.En relación al otro tipo de aguas, conocidas como duras, que se localizan en toda la zona del interior de las provincias y sur del país, nos reportan un agua calcificante y muy perjudicial, de aquí el mayor interés de nuestra compañía es volcar las acciones en esta última zona.No hemos de olvidar la importancia de la zona marítima, tanto en los balnearios de Mar del Plata, Villa Gesel, Pinamar, etc., que por la composición de sus aguas, las cuales clasificaremos también en el conjunto de aguas duras, estas también son un mercado importante para nuestro producto.Aspectos sociales:Teniendo en cuenta que nuestra empresa puede situarse en el entorno de las Pymes, y que podríamos decir que es una empresa de reciente creación, ya que su periodo de vida hasta el momento es inferior a los 10 años, y sin olvidar de que se trata de un producto muy novedoso en el mercado, creemos que no hay ningún tipo de presión sindical, puesto que el sector no está compuesto por una gran cantidad de trabajadores.Es por ello que la contratación de los profesionales necesarios para el desempeño de las tareas que la empresa requiere será fácil, puesto que se trata de ingenieros químicos industriales e ingenieros industriales titulados en su gran mayoría, más todo el equipo de dirección que concuerdan con los socios y organizadores de la compañía.Sí será necesario, por el contrario, la formación de dichos profesionales del sector químico, puesto que se tendrá que adaptar sus conocimientos a la tecnología que el producto requiere.Como ya hemos dicho antes, se trata de un producto y una tecnología de muy reciente aparición, que apoya muchos sus argumentos de venta en sus cambios de valores, que la sociedad actual ha venido soportando durante los últimos años. Nos referimos a esa concienciación que hoy en día, nos lleva a ser mucho más consecuentes en la utilización y el aprovechamiento de un recurso cada vez más escaso como es el agua.Ámbito económico: El nacimiento de Aqua Pura SRL., coincidió con una buena etapa de coyuntura económica, pero que en sus primeros años se vio obligada a soportar el punto de inflexión en el que la economía dejaba de ser tan favorable y comenzaba a sumirse en una grave crisis. Es por esto por lo que los cimientos de nuestra compañía deberá requerir varios años superior al estimado, para alcanzar su asentamiento en el mercado.MERCADO:Teniendo en cuenta que la empresa, como ya veremos en el apartado de competencia, se encuentra en una ficticia situación de monopolio, no se pueden comparar los datos obtenidos de la propia empresa con los de la globalidad del mercado. Por esto, para calcular la tendencia del mercado nos hemos basado en el incremento de las ventas desde el 96 al

97, de nuestra propia empresa, obteniendo el dato de que el mercado supuestamente aumentará en un 17%. Pero sabiendo que la situación en la que nos encontramos y del entorno y todas las variables que pueden influir en este sentido se traduciría en un 19% aproximadamente. De la misma forma de cálculo se obtienen que Aqua pura SRL, se encuentra en una situación de notable crecimiento, su participación en el mercado, según los datos obtenidos, correspondientes al ejercicio 97, se sitúa en un 12,6%, lo cual se traduce en un total de 1.354 empresas de un total de 10.666 (ver perfil del cliente), que existen en el territorio nacional, siempre recordando que este estudio se basa en industrias olvidándonos del sector doméstico y de todas las demás empresas que puedan ser objetivo de nuestro producto, aunque en su proceso productivo no utilicen el agua. PERSONALESPERFIL DEL CLIENTE:La clientela de Aqua pura SRL es toda persona jurídica o física cuya actividad sea susceptible del uso del agua tanto en la actividad diaria como en su actividad empresarial. En este proyecto centraremos nuestro estudio en el sector industrial. Dentro de éste entendemos por perfil físico a la persona quien decidirá la compra o adquisición de nuestro producto. Esta figura dentro de la industria se encarna en la persona responsable del mantenimiento de las instalaciones, a la cual debemos explicar las ventajas que para su proceso industrial tiene la instalación del producto Aqua Pura. En las grandes industrias estos individuos suelen ser personas de gran conocimiento del proceso industrial, así como de las nuevas tendencias y tecnologías que surgen en el mercado. Este será el que prescribe la compra. Por encima de la figura del jefe de mantenimiento encontramos en la empresa el "decisor" del acto de compra, que se encarna en la persona del Responsable de Compras, al cual le debemos entregar un estudio y presupuesto de su instalación, con la finalidad de que sea aceptado. Como entidad jurídica, tomamos a la empresa o industria como el consumidor final del producto, al cual debemos aportar todas las ventajas que nuestro producto ofrezca para solucionar el problema a resolver.Pero queriendo concretar sobre nuestra cartera de clientes potenciales, compuesta por industrias de diferentes sectores, desarrollamos a continuación una lista con el nombre de dichos sectores así como el número de empresas que existen en ellos:- Alimentación (varios). 2303- Alimentación (bebidas). 958- Alimentación (carnes y helados). 818- Alimentación (lácteos). 262- Alimentación (pesca, conservas). 460- Caucho, neumáticos. 194- Cemento. 18- Construcción naval. 57- Editoriales, imprentas. 875- Energía eléctrica. 49- Hostelería, turismo (varios). 234- Hostelería, turismo (hoteles). 377- Industria farmacéutica. 219- Metalurgia no férrea. 250

- Papel y cartón. 343- Petróleo (varios). 541- Química (varios). 541- Química (perfumería y detergentes). 206- Química (plásticos). 533- Siderometalúrgica. 388* Fuente de información : INDEC (30.000 empresas). Buenos Aires, septiembre de 1996

COMPETENCIA:Durante los últimos cuarenta años se vienen utilizando en el mercado todo tipo de técnicas y productos para el tratamiento de agua mediante diferentes fórmulas de las cuales unas tienen un funcionamiento muy similar al de nuestro producto y otras tiene un funcionamiento muy similar al de nuestro producto y otras tienen características y tecnologías muy diferentes a las utilizadas por Aqua Pura.Estas últimas son las que podríamos decir que siguen un tratamiento del agua mediante inhibidores químicos (cianuros y cloruros) que no dejan de ser veneno para el medio ambiente y que al ser añadidos al agua para realizar la función de descalcificación y anticorrosión, al ser luego este agua desechada a los ríos y mares son perjudiciales y altamente contaminantes.Los ministerios competentes prohiben cada vez más el uso de este tipo de productos. Nosotros por el contrario variamos la composición de las sales que componen el agua mediante la aplicación de una energía magnética, sin añadir nada a la composición de la misma.Existen también otros sistemas diferentes al nuestro que basan su funcionamiento en técnicas mecánicas de depuración, como son la osmosis, osmosis inversa, filtros de sales y captadores de residuos. Además de acarrear una instalación muy compleja ya que se han de modificar y por consiguiente detener los procesos, estos productos requieren de un mantenimiento muy costoso.Todo esto supone para nuestra empresa un problema difícil de solventar y por lo tanto intentar luchar contra él, resulta una tarea muy costosa.Valorando a estos como competidores indirectos, hablaremos ahora de los que podrían ser considerados para nuestra empresa una competencia directa, en los que englobamos todos aquellas empresas con productos que utilizan la energía magnética, para su funcionamiento.Otra desventaja de estos productos frente a los nuestros, es que para la aplicación de este sistema además de la simple renta del producto es necesario la realización de un seguimiento y estudio tanto de las instalaciones a las que se aplicará el producto, como de la analítica y el comportamiento de las aguas hasta llegar a una estabilización de la composición de las mismas.Debido a lo anteriormente expuesto, estas empresas no suponen un grave problema para nuestra empresa ya que la credibilidad en el mercado es nula, sus ventas son ocasionales y muchos de ellos han desaparecido o se desconoce la continuidad en el mercado de nuestro país.

ANÁLISIS FODA 

Dado que durante el transcurso y realización del proyecto se han ido detallando minuciosamente todas y cada una de las fortalezas y debilidades que posee nuestra empresa, a continuación pasamos a describir muy puntualmente y a modo de resumen todas ellas, así como una breve descripción de las oportunidades y amenazas que ha raíz de las

anteriores, puedan surgir. Esta descripción se hará por las diferentes áreas que la empresa posee.- Area de Distribución y Almacenaje:Fortalezas:- Producto de fácil transporte y manejo.- Producto no perecedero.Debilidades:- Pequeña red de distribución propia.- Subcontratación de servicios.Oportunidades:- Accesible a cualquier mercado geográfico.- Posible aumento de producción para aprovechar oportunidades en el precio de la materia prima (largos periodos de almacenaje)Amenazas:- Dependencia de segundas empresas para el transporte.- Posible saturación de nuestra red de distribución.- Area de Marketing:Fortalezas:- Producto que respeta el medio ambiente.- Buena imagen en el mercado.Debilidades:- Poca actividad en comunicación.- Desconfianza y escepticismo hacia nuestro producto.Oportunidades:- Buenos argumentos de venta.Amenazas:- Posible aparición de competidor con gran inversión en comunicación.- El consumidor no acceda a la prueba del producto.- Area de Producto:Fortalezas:- Es autosuficiente.- Instalación inmediata.- Ahorrativo.- Ecológico.- Tecnología sencilla.- Efectos medibles y probados.- Amplia gama.- Precio accesible.Debilidades:- Producto poco conocido.- Desconfianza y escepticismo hacia el producto.- Facilidad de plagio al producto.Oportunidades:- Producto que aprovecha la concientización social (medio ambiente).- Producto fácil de vender.Amenazas:- Aparición de nuevos competidores.

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS (UEN)DISTRIBUCIÓN:En primer lugar se ha de reseñar que Aqua Pura SRL, se encarga únicamente de la distribución, comercialización, instalación y servicio postventa de los equipos.Una vez se ha localizado y convencido al cliente de la compra del producto, Aqua Pura SRL se encarga de transportar ya sea por sus medios (en caso de poco peso), por servicios subcontratados a empresas de transporte, como El Imperial o Ñandubay (dependiendo de la urgencia y volumen de la carga). Puede darse también el caso de que sea Tecnipur la encargada de realizar el transporte hasta el lugar de instalación mediante sus vehículos propios (cuenta con un pequeño camión y un furgón).El período medio de tiempo entre el suministro del producto, su instalación y funcionamiento (estas dos últimas por las características del producto se establecen en el mismo momento), es de 10 días.En relación al almacenamiento de los equipos es Tecnipur la que se encarga de realizar dicha función, pero Aqua Pura SRL posee en sus instalaciones centrales un pequeño almacén donde se almacenan unos equipos para su utilización en caso de urgencia.La distribución de los productos Aqua Pura se realiza a través de distribuidores exclusivos por zonas. En la actualidad, en el territorio nacional, se encuentran cubiertas las siguientes zonas geográficas:- Gran Rosario

o Gran Buenos Aires o Capital Federal o Zona Central y Noroeste o Zona Litoral

Servicio preventa: Aqua Pura SRL, realiza un proyecto completo de instalación para cada cliente de forma personalizada en el cual aparece una descripción y valoración de las distintas secciones que componen la instalación, así como la valoración total de la misma, todo ello adjuntado de planos, análisis y características del agua del circuito, finalizando dicho proyecto con las conclusiones del departamento técnico que lo realiza.Servicio postventa: Una vez que el cliente ha aceptado el presupuesto y da su conformidad para la instalación de los equipos, se le hace un contrato de mantenimiento y seguimiento de su instalación hasta que sus condiciones analíticas del agua se estabilizan y alcanzan las cuotas deseadas. Este seguimiento se realiza por el departamento técnico de Aqua Pura SRL, en paralelo con los medios del cliente.Además y aunque la funcionalidad de los equipos es ilimitada, se ofrece una garantía de 10 años dentro de los cuales la empresa se compromete a comprobar las instalaciones con costo a cargo del cliente y a remplazarlos sin costo alguno, en caso de que alguno ni reúna las características esperadas.También se le entrega al cliente todo tipo de documentación referente a las recomendaciones para el manejo y montaje de los sistemas, así como códigos de salud y seguridad, e información acerca de las garantías y controles de eficacia de los productos Aqua Pura.COMUNICACIÓN:

En los primeros años para apoyar el lanzamiento de nuestro producto hicimos publicidad en programas de CableVideo y Multicanal con orientación empresaria y elitista, también se realizaron publicidades radiales con Radio Mitre y FM Millenium.En diarios, con inserciones y notas de prensa en (El Clarín, El Diario de Paraná, Página 12, La Gaceta Mercantil, Ambito Financiero, y otros), así como en algunas revistas de mercado (Mercado, Ingeniería Eléctrica, Química e Industria, Conocer, El Mundo de la Piscina, Riegos y Drenajes, Mercado Medioambiental). En la actualidad nuestra comunicación se basa fundamentalmente en visitas a clientes apoyándonos con catálogos, proyectos y referencias de otros clientes importantes, así como esporádicos mailings y cartas personalizadas.AUDITORÍA Se detecta una falla en el análisis FODA de la organización, concerniente a la subcontratación de los servicios, dado que los aspectos legales de los contratos no contemplaban penalizaciones por tareas mal realizadas. Por lo tanto los contratistas efectuaban los trabajos de instalación y distribución sin la calidad Y RESPONSABILIDAD necesaria para asegurar la confiabilidad del sistema.Al ser un producto poco conocido no se realizó la comunicación adecuada para promocionar, por lo tanto no se revirtió la desconfianza de los consumidores hacia el producto; prevista en el análisis FODA del lanzamiento del producto.Bibliografía- KOTLER, P "Dirección de la Mercadotecnia, Análisis, Planeación, Implementación y Control" sexta edición 1992.- LAMBIN, JJ "Marketing Estrategico" Ed. Mc Graw-Hill- Apuntes tomados de diferentes cátedras.

o Revista Mercado y artículo publicado en Revista Ingeniería Química Edigar S.A

Este trabajo es para compartirlo, buena suerte

Plan de marketing sanitario ecológicos1. Análisis del caso 2. Objetivos 3. Estrategias y acciones 4. Anexos 5. Apéndice: investigación de Mercado 6. Conclusiones 7. Cuadros estadísticos

1. ANALISIS DEL CASO1.1 ANALISIS DEL ENTORNO1.1.1 EconómicoEn la actualidad nuestro país se encuentra en una severa crisis económica, la cual está afectando el ingreso de las familias, motivo por el cual hoy son más cuidadosas del destino de sus gastos y a la vez son más exigentes de los productos que necesitan.1.1.2 SocioculturalEl uso de servicios higiénicos es una característica que tiene la mayoría de los hogares del Perú, desde el grupo socio económico alto hasta el medio típico. En los grupos socioeconómicos bajos es de uso limitado debido a la escasez de infraestructura, lo cual implica que hay una necesidad potencial.

El tratar de SANITARIOS ECOLOGICOS, es hablar de dos factores: el cuidado de la salud familiar y de la privacidad de las personas. Respecto al primer punto, en la actualidad hay fuertes campañas para el cuidado de la salud familiar; sin embargo, hay limitaciones en lograrlo debido a la infraestructura. Este da la posibilidad de desarrollo de los servicios higiénicos secos.1.1.3 TecnologíaLa falta de infraestructura para el desarrollo de servicios higiénicos está relacionado a la costumbre de instalaciones relacionados a tuberías de agua, que canalizan las aguas residuales hacia un colector. La tecnología y su respectiva aplicación no han encontrado el instrumento para cubrir esta necesidad.Los sanitarios ecologicos son una innovación que permitirá cubrir una necesidad a diversos grupos poblaciones, especialmente a los de menores ingresos ubicados en zonas recién urbanizadas que no cuentan con la infraestructura conveniente para tener un servicio higiénico adecuado.1.2 ANALISIS DEL SECTOR EMPRESARIAL1.2.1 La entrada de nuevos competidoresEn este mercado, los competidores por el momento no hay. Sin embargo, cuando las firmas importantes y otros inversionistas se enteren de la nueva tecnología estarán habidos de querer ingresar, por lo tanto, hay que considerar que no hay barreras al respecto y que en el mediano plazo habrá nuevos ingresos de competidores.Una barrera importante para la entrada puede ser la disminución de los costos, lo cual puede ser realizado con el incremento de la productividad y el desarrollo del mercado. Consideremos que este mercado es de ganancia por volumen de ventas y no por margen que puede ser característica de otro grupo socioeconómico.El atender este mercado implicará un aumento de la demanda a nivel de industria; No representa traslado de consumidores de un producto marca hacia otro. Son nuevos consumidores.1.2.2 La amenaza de sustitutosLos sustitutos más cercanos son productos de un mayor precio, que en la mayoría de los casos no están al alcance del mercado potencial. En el lado opuesto, sería el de continuar tal como está ocurriendo ahora: el uso público (no privado) para el cumplimiento de las necesidades biológicas.1.2.3 El poder de negociación de los compradoresLos compradores tienen poder a través de las asociaciones comunales que se organicen, lo cual podría influir por un lado en solicitar menores precios, a la empresa le permitiría atender a consumidores de manera más organizada, y con una mejor garantía, la cual es representada por la calidad de sus dirigentes.Con consumidores organizados, los costos de distribución y promocionales tienden a disminuir.1.2.4 El poder de negociación de los proveedoresLos materiales que son necesarios para la fabricación de los sanitarios se pueden encontrar en diversas empresas locales. No habrá limitación de aprovisionamiento.1.2.5 La rivalidad entre los competidores existentesA nivel de segmento socioeconómico, el más cercano competidor era el Ministerio de Salud, quien estaba promoviendo servicios higiénicos con características similares. Sin embargo, por medidas de restricción al presupuesto nacional este programa ha sido detenido.1.3 ANALISIS DE LA EMPRESA1.3.1 La Misión EmpresarialLa Misión:Afrontar en la Implementación en las comunidades carentes de servicios higiénicos, un sistema innovador de manejo de excretas, aguas residuales y recursos hídricos y que éste funcione eficientemente, contribuyendo además a un manejo sostenible del agua.1.3.2 Los objetivos empresarialesContribuir a la generación de puestos de trabajo, directa e indirectamente, a partir de la inserción del sistema en el mercado.Consolidarse como líder en la industria de elaboración de sanitarios ecológicos secos y urinarios.Coordinar con CENCA para la Implementación de un sistema de crédito que facilite el acceso al producto por parte de los consumidores potenciales.Obtener la rentabilidad adecuada que compense el esfuerzo realizado por la dirección de la empresa.1.3.3 Recursos internos de la empresa

1.3.3.1 Recursos financierosLos recursos que permitirán poner la empresa en marcha provienen de una donación USAID, además de los aportes de los promotores del proyecto.CENCA como organización promotora del proyecto participará aportando su experiencia en el campo de la gestión empresarial, y US$ 2,452.00 como aporte de capital para ser destinado al Fondo de Crédito, para promover la venta de los módulos sanitarios básicos.1.3.3.2 Recursos humanosAparte de los promotores de CENCA se buscará la participación dentro de la empresa de personas con perfil de empresarios, quienes con su impulso ayudarán a consolidarla:Un Microempresario constituido que se dedica a la fabricación de sanitarios convencionales desde hace más de 9 años. Su canal de distribución son las ferreterías ubicadas en zonas que destacan por su especialización en la venta de productos sanitarios y artículos de ferretería.Se propone capacitar a otras personas quienes luego pasarán a constituir la microempresa1.3.3.3 UbicaciónLa microempresa se localizara en el distrito de San Juan Lurigancho que es el distrito más populoso de Lima y del Perú. Tiene una población aproximada de 700 000 habitantes. Sus asentamientos humanos que suman 70 000 viviendas ocupadas, de ellas 18 000 viviendas no cuentan con ningún tipo de evacuación de excretas y casi 30 000 viviendas tienen sistemas de pozo ciego o negro.1.4 LA VENTAJA COMPETITIVALa principal ventaja que tiene la empresa se relaciona al conocimiento de la tecnología de fabricación.1.5 ANALISIS FODAEl ambiente externo está representado por las Oportunidades y los Amenazas o riesgos; el entorno interno considera el análisis de las Fortalezas y Debilidades. 1.5.1 FortalezasLa relación directa que tiene la organización con los dirigentes de las comunidades objetivo. El acceso a la actual tecnología y las innovaciones que puedan darse en el producto.1.5.2 OportunidadesEs un mercado que está en crecimiento: hay mayor cantidad de personas que viven en AA.HH. En desarrollo que no cuentan con servicios higiénicos definitivos y están necesitando de este producto.Por el momento es el mejor producto al cual tiene capacidad de acceder el consumidor objetivo; pudiendo ser sujeto de crédito.1.5.3 DebilidadesProducto totalmente innovador, que puede originar un lento crecimiento en las ventas.Los costos del producto son relativamente altos y que deben disminuirse al elevar la demanda y por lo tanto los niveles de productividad.El material promocional actual refleja una experiencia en otros países.1.5.4 AmenazasLa situación económica se agrava y aumenta la desocupación y por tanto los ingresos familiares disminuyen, lo cual puede afectar las ventas y la recuperación de los créditos.1.6 PRONOSTICODe no aprovecharse esta oportunidad de mercado, habrán otras organizaciones y empresas que aprovechen la potencialidad del mismo producto2. OBJETIVOS2.1 VentasLas ventas estimadas para los primeros años del producto SANITARIO ECOLOGICO son las siguientes:Primer año : 510 servicios higiénicosSegundo año : 960 servicios higiénicos2.2 Mercado metaEl plan de marketing comprende la atención con el producto SANITARIO ECOLOGICO a la población de Asentamientos Humanos de Desarrollo Intermedio de los distritos de: Puente Piedra, Ventanilla, San Juan de Lurigancho, Villa María del Triunfo y Ancón.Las características del mercado meta son las siguientes:

Familias que residen en asentamiento humanos de desarrollo intermedio.Con un mínimo de 5 integrantes.Tienen un ingreso familiar mensual promedio de S/. 650,00Su capacidad de endeudamiento esta entre 40 y 65 nuevos soles mensuales.Se ubican en zonas en los cuales no hay servicio de agua y desagüe.Tienen experiencia de créditoTienen vivienda propia, en casas mayormente construidas con material noble y poseen letrinas.Consideramos como mercado secundario a consumidores de altos ingresos, que habitan en zonas que todavía no cuentan son sistemas de saneamiento. Este es el caso de las casas de playa.2.3 Posicionamiento2.3.1 Identificación de la estrategia de posicionamientoCada empresa destaca aquellas diferencias que más atraen a su mercado meta y establece una estrategia de posicionamiento localizada, que se llamará sencillamente posicionamiento y que se define como sigue:El posicionamiento consiste en diseñar la oferta de la empresa de modo que ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los consumidores meta.En el posicionamiento, la empresa debe decidir cuántas y cuales diferencias destacar entre los clientes meta. La ventaja de resolver el problema de posicionamiento es que le permite a la empresa resolver los problemas de la mezcla de mercadotecnia. Al buscar una estrategia de posicionamiento, se dispone de cuando menos siete estrategias. Esta se describen e ilustran a continuación para los productos del Sanitario Ecológico:Tabla N° 1: Estrategias de posicionamiento

De atributos De ventajasDe uso y aplicación

Del usuarioDe competidores

De categoría de producto

De calidad y precio

SANITARIO ECOLOGICO puede anunciarse como el producto que proviene de la empresa que posee la mejor planta d producción en el país

SANITARIO ECOLOGICO puede anunciarse como el producto que proviene de una empresa que se preocupa por la salud de la familia y la comunidad

SANITARIO ECOLOGICO puede posicionarse para los consumidores que deseen tener un servicio higiénico limpio

SANITARIO ECOLOGICO puede anunciarse como un "producto ecológico", definiéndose así por medio de una categoría de usuarios

SANITARIO ECOLOGICO puede anunciar que ningún fabricante hace un servicio de tales características

SANITARIO ECOLOGICO puede posicionarse no como similar a un servicio higiénico común (con circulación de agua), colocándose por tanto en una clase distinta de producto que la que se espera

SANITARIO ECOLOGICO puede posicionarse como el "mejor valor" (mejor producto) por un precio medio (precio más bajo del mercado)

De acuerdo a las posibilidades de SANITARIO ECOLOGICO su estrategia debe relacionarse a un "posicionamiento de calidad y precio", siendo los principales factores:La empresa administra la calidad de su producto y está segura que su producto tiene esta ventaja.Las posibilidades financieras de la empresa no le permite realizar actividades promocionales de mayor cuantía y enfrentarse directamente a sus competidores.Además, para ayudar a consolidar su estrategia de penetración deberá tener una alianza con distribuidores que le permitan acceder fácilmente a los territorios de los consumidores objetivo.2.3.2 Difusión del posicionamientoSANITARIO ECOLOGICO no sólo debe establecer una estrategia clara de posicionamiento; también debe comunicarla eficazmente a los consumidores. Si se elige la estrategia de "posicionamiento de calidad y precio", debe asegurarse de que expresa esta afirmación de manera convincente.

Para informar sobre la calidad se eligen los signos físicos (calidad de la madera y material plástico o metálico) y las claves que la gente por lo general emplea para juzgar dicha calidad (colores, diseño). Todos los elementos (calidad de los insumos, el diseño de los servicios higiénicos, los canales de distribución y la promoción, entre otros) deben comunicar y reforzar la imagen de la marca. También el prestigio y dedicación de los fabricantes contribuye a percibir la calidad.3. ESTRATEGIAS Y ACCIONES3.1. Diseño de la estrategiaSANITARIO ECOLOGICO puede ocupar una de seis posiciones competitivas en el mercado objetivo, lo cual podemos apreciar en el siguiente cuadro:Tabla N° 2: Posiciones competitivas en el mercado objetivo

No viable Débil Sostenible Favorable Fuerte Dominante

Tiene un desempeño insatisfactorio y no cuenta con oportunidades de mercado

Tiene un desempeño insatisfactorio, pero existe la oportunidad de mejora y debe cambiar, o de otro modo salir del mercado.

Opera a un nivel bastante satisfactorio para garantizar la continuidad en los negocios, pero esta bajo el dominio de la empresa dominante y tiene una oportunidad menor que el promedio para mejorar su posición

Tiene una fortaleza en estrategias específicas, y una oportunidad superior al promedio para mejorar su posición.

Es capaz de tomar acciones independientes sin poner en peligro su posición a largo plazo, y mantener ésta sin importar las acciones de los competidores.

Controla la conducta de los demás competidores y tiene una amplia gama de opciones estratégicas

SANITARIO ECOLOGICO, consideramos que se identifica como una mezcla de las posiciones sostenible y favorable. El reconocimiento de estas posiciones nos permite elaborar una estrategia para los negocios futuros.Las oportunidades de crecimiento en los cuales puede actuar SANITARIO ECOLOGICO dentro de un proceso de planeación mercadotécnica:Tabla N° 3: Clases principales de oportunidades de crecimiento

Crecimiento intensivo Crecimiento integral Crecimiento mediante diversificación

Penetra-ción en el mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Integración inversa

Integración directa

Integración horizontal

Diversifica-ción concéntrica

Diversifica-ción horizontal

Diversifica-ción conglome-rada

Incremen-tar la parti-cipación en el mercado

Buscar nuevos mercados para los actuales productos

Desarrollar nuevos productos

Adquisición de los pro-veedores

Adquirir negocios de distribución

Adquirir negocios de los competidores

Nuevos productos con la actual tecnología y mercadotecnia

Nuevos productos que no están rela-cionados a la actual tecnología

Nuevos negocios no relacio-nados con la actual tecnología, productos o mercados actuales

De las oportunidades de crecimiento citadas, considerando las características de la empresa y de sus productos, expuestos a través del análisis FODA, consideramos que la alternativa de mediano plazo se relaciona a "penetración en el mercado". Esta estrategia tiene tres formas de realizarse:

Estimular a los clientes potenciales para que adquieran y compren el producto. De acuerdo a su estrategia ésta sería la que más se adecue a la organización.Se puede atraer a los clientes de la competencia con el objetivo que cambien de marca, lo cual sería justificado sí SANITARIO ECOLOGICO se percatará de una vulnerabilidad de su competencia.Convencer a los no consumidores de servicios higiénicos para que empiecen a utilizarlos.Relacionadas a los productosAgregarle valor a través de presentaciones a color tal como ocurre con cualquier servicio higiénico convencional.Buscar proveedores que puedan abastecer con materiales de calidad y entrega oportuna. Además, deberán contar un sistema de crédito.3.3 Relacionadas a los preciosEstablecer una sana política crediticia.Proponer un precio accesible a los consumidores objetivo, de manera que genere una barrera de entrada, que se consolida con la política crediticia.3.4 Relacionadas a la distribuciónSe buscará fortalecer la relación con los dirigentes de las comunidades para que ellos sean intermediarios entre el fabricante y el consumidor final.Se contactará, también, con empresas que se dedican a vender materiales de construcción y equipo para el hogar para que vendan el producto, otorgándole un margen atractivo.3.5 Relacionadas a la promociónSe participará activamente en las reuniones comunales para hacer conocer los beneficios del producto.Se participará en ferias a través de las cuales se exponga el producto. Se complementará con folletos y afiches.En las participaciones que se realicen siempre se mencionará los lugares de venta y el precio al cual se debe acceder.La fuerza de ventas, de dependencia directa de la empresa, será la responsable de que el producto llegue a los consumidores objetivo.Las actividades promocionales también se basarán en las siguientes acciones, las cuales establecen la diferenciación del producto (impactos ambientales):En el hogar: mejoramiento de las condiciones de saneamiento y salud en la familia.En el barrio: elimina la contaminación del suelo y del aire del vecindario a causa de arrojo de excretas. Permitirá contribuir con un mecanismo de irrigación para las áreas verdes sin usar agua potable.En la ciudad: Reduce el consumo excesivo del agua para estos fines y con el tratamiento y rehuso en los barrios, evita la contaminación de la napa freática, rio, mar y la construcción de grandes plantas de tratamiento.En la educación ambiental: promueve la sensibilización de la familia en torno al uso racional del recurso agua y conservación del medio ambiente.3.6 Otras actividades relacionadasPara el cumplimiento de las estrategias relacionadas directamente a la mezcla de mercadeo, es necesario que se lleven a cabo otras que apoyen el cumplimiento de las metas.Contar con una nueva estructura organizacionalDesarrollar e implementar un sistema de información comercial.Uniformizar la aplicación del Plan Contable general, con una clara tendencia a brindar información mas detallada de las cuentas y de la actividad comercial.Identificar datos secundarios de fácil acceso para elaborar un archivo de seguimiento.Establecer una única planta de fabricación en Lima; los requerimientos de provincias pueden ser franquiciados en el mediano plazo.ANEXOSANEXO Nº 1: CARACTERIZACION DE LA POBLACION

Características de la Población

AA.HH.. de Desarrollo Intermedio

AA.HH. de Desarrollo Precario

a. De la población

Tiempo que llevan en la zona De 09 años – 40 añosDe 03 años – 15 años

Sexo del jefe del hogarPredominan los hombres

Predominan los hombres

Condición del jefe del hogar (casado y/o conviviente, divorciado, viudo)

Casados y/o conviven; existe un gran porcentaje de madres solteras

Casados y/o conviven; existe gran porcentaje de madres solteras

Número de personas que viven en el hogar

5 personas por hogar4 personas por hogar

Edad promedio del Jefe del hogar

Entre 25 – 50 años Entre 20 – 40 años

Número promedio de hijos menores de cinco años

01 hijo 02 hijos

Otros hijos 02 hijos 0

Nivel de educación del jefe del hogar

Secundaria incompleta / primaria completa

Secundaria completa / Secundaria incompleta

b. del número de trabajadores en la familia

Personas que viven en el hogar y trabajan

02 persona 01 persona

Número de personas que aportan al sostenimiento del hogar

02 personas 01 persona

Número de personas que realizan trabajos fijos y/o eventuales

02 personas 01 persona

c. Del tipo de trabajo

Trabajo que realiza el jefe del hogar

Comerciante, obrero y servicios

Comerciante, servicios, obrero

Trabajo que realizan los otros miembros de la familia que trabajan

Obrero (a), comerciante, servicios y ama de casa

Comerciante, obrero (a), amas de casa y servicios

Los que trabajan lo hacen dentro o fuera de la comunidad

Principalmente lo realizan fuera de la comunidad

Principalmente lo hacen fuera de la comunidad

En la vivienda se realiza algún tipo de negocio

Bodegas principalmente

Bodegas principalmente

d. De los ingresos y gastos de la familia

Ingreso promedio mensual del jefe del hogar

De 325,00 a 550,00 nuevos soles

De 150 a 325 nuevos soles (aún existe un segmento que va de 90 a 150 nuevos soles)

Ingreso promedio mensual de la familia

Cada persona que trabaja incrementa el ingreso familiar en 100,00 nuevos soles

Trabaja sólo un miembro de la familia

Gasto promedio de la familia en alimentación

10,00 nuevos soles diarios; 300 nuevos soles mensual

5,50 nuevos soles diario; 165 nuevos soles mensual

Gasto promedio de la familia en servicios y gastos fijos

Promedio de 100 nuevos soles mensuales

Promedio de 100 nuevos soles mensuales

Gasto promedio de la familia en transporte de 1 miembro

Promedio de 75,00 nuevos soles

Promedio de 50 nuevos soles

Capacidad de endeudamiento 75,00 nuevos soles No tiene saldo

E, Del crédito

Conocen alguna institución que brinde crédito

Banco de Materiales Banco de Materiales

Solicitaron crédito a algúna institución

Sí, los que tienen título de propiedad

Sí, los que tienen título de propiedad

La familia ha accedido a algún tipo de crédito

Sí, de instituciones de apoyo en la zona para alguna actividad

No

F. De la vivienda

Tenencia de la vivencia: propia, alquilada, prestada, otros

Propia Propia

Ubicación de la vivienda Zonas consolidadas Ampliaciones

Material predominante de la vivienda (paredes, techos, pisos)

Las casas mayormente son de material noble, 1 piso (cascarón), paredes, 02 ventanas, puertas de fierro y de madera, techos de calamina, eternit, esteras y pisos de cemento principalmente

Las casas mayormente son de madera, esteras, madera, techos de calamina, eternit, esteras y pisos de tierra

Servicios Básicos con que cuenta la vivienda (agua, luz,

Luz, agua (camiones cisterna) y letrinas

Luz, agua (camiones cisterna),

desagüe) silos

Gasto promedio de arreglos de la vivienda por vez

1,000 nuevos soles800 – 1,000 nuevos soles

ANEXO Nº 2: POBLACION Año 2,000 POR DISTRITOS DE LIMA METROPOLITANA Y CALLAO

DISTRITOSHabitantes

Absoluto Relativo

AteVilla Maria del TriunfoVentanilla(Callao)CarabaylloIndependenciaPuente PiedraSan Juan de LuriganchoTOTAL DISTRITOS OBJETIVOOtros Distritos

387,895330,394137,089145,890198,332170,555726,8502,097, 0055,399,826

5.174.461.831.972.642.279.6928.0371.97

TOTAL LIMA MET Y CALLAO

7,496,831 100,00

Fuente: INEIDISTRITOS OBJETIVO – SEGMENTO E

DISTRITOSHabitantes Segmento E

Poblacion Hogares Relativo

AteVilla Maria del TriunfoVentanilla (Callao)CarabaylloIndependenciaPuente Piedra}San Juan de LuriganchoTOTAL

192,551189,15088,47784,68998,452140,759412,7781,206,856

42,78942,03319,66118,81921,67831,27991,728267,987

15.915.77.27.08.111.734..2100.0

       

Fuente:Elaborado en base a Estudio de Estratos Economicos del INEI 1998 APENDICE: INVESTIGACION DE MERCADOPresentaciónEl presente trabajo ha sido elaborado como ampliación del estudio de Mercado realizado en de mayo de 1999 y como parte del sustento de viabilidad del proyecto "Propuesta innovadora y sostenible de evacuación, tratamiento y rehuso de residuos líquidos domésticos".Para el estudio se tomo en cuenta los Asentamientos Humanos que no cuentan con servicios basicos de los distritos de Lima, estos fueron: Ventanilla, Puente Piedra, Independencia, San Juan Lurigancho, Villa el Salvador.Los Asentamientos seleccionados como muestra fueron: El Progreso, Paraíso, UCV Huaycan, Rinconada, Horizonte, Sarita Colonia, Cielo Azul, Manuel Scorza, Señor de los Milagros, Max Ule, Brisas de Pachacamac, Aires Pachacamac, Virgen de la Candelaria, Las Lomas, La Estrella, Diecisiete de Octubre.En la presente investigación se estudia el comportamiento de un consumidor de un estrato socioeconómico D2 (Muy Bajo Típico), cuyas características principales según un estudio de Apoyo y Opinión S.A son:

JEFE DE HOGAR:Lugar de Nacimiento : SierraGrupo Etnico : MestizaEducación : Secundaria/PrimariaAño de Estudio : 6.9Ocupación : Obreros/AmbulantesIngreso Familiar Mensual : US$ 167 DólaresTipo de Vivienda : Predio ProvisionalZona : MarginalLa zona en estudio es un conjunto de Asentamientos humanos ubicados en zonas urbanos marginales de los distritos mencionados.El trabajo apunta en concreto proporcionar información respecto al comportamiento del consumidor (Jefe de Hogar) sobre las reacciones frente a la adquisición de un servicio de salubridad en función de ¿Cuáles son sus necesidades reales?, ¿Esta decidido a invertir en el sanitario ecologico?, ¿Necesita credito? ¿Qué monto en soles?, ¿Cuáles son sus posibilidades de pago? Y su alternativa frente a un nuevo producto sanitario en el mercado, algunas variables demográficas como los componentes por familia, sexo, edad.Estas y otras preguntas se pretende responder con la presente investigación, para tal efecto se hizo uso de una metodología acorde a las características de la población objetivo.1. Antecedentes A nivel nacionalSegún estudios del INEI a fines de 1998 los Hogares por disponibilidad de servicios a nivel Perú y con servicios higiénicos conectados a:Red Publica dentro vivienda 44.7%Red Publica fuera vivienda 5.3%Pozo Ciego 4.7%Pozo Séptico 18.0%Río o acequia 1.0%Sin servicio 26.3%Según el estudio de "Alcantarillado y Letrinas en el Perú" en 1999, realizados por el Ministerio de Salud y su Dirección General de Saniamiento Ambiental (DIGESA), el Perú de un total de 26,005,604 habitantes, presenta un déficit de atención (57.28%) que comprende a 14,897,057 habitantes.La cobertura de la Población es de (42.72%) que son 11,108,547 habitantes de los cuales el (84.77%) esta abastecido mediante el alcantarillado, (15.23%) es decir 1,690,798 habitantes tienen letrinas.Los datos desagregados son:Cobertura del País 42.72%-Alcantarillado Total 36.21%A nivel urbano 44.67%A nivel rural 17.72%-Letrinas Total 6.50%A nivel urbano 1.05%A nivel rural 18.40%1.2 A Nivel de LimaLos estudios realizados por el Instituto nacional de Estadística e Informática (INEI) y otras organizaciones muestran el crecimiento de la población de Lima con tasas intercensales de 5.5 y 3.5, superiores al promedio nacional. Lima tiene alrededor de Ocho millones de habitantes, y se estima que en el 2010 tendrá mas de diez millones. A su vez, en 1993, 34% de dicha población residía en 1,174 asentamientos humanos, conocidos también como pueblos jóvenes. En términos generales, los barrios marginales de Lima Metropolitana están constituidos por asentamientos humanos y urbanizaciones populares. Los primeros son agrupaciones de familias que ocupan terrenos sin tener títulos legales, y los segundos ocupan el terreno mediante compras irregulares.Según estudios del INEI a fines de 1998 los hogares de Lima Metropolitana cuentan con servicios higiénicos conectados a:Red Publica dentro vivienda 73%

Red Publica fuera vivienda 3.1%Pozo Ciego 0.6%Pozo Séptico 15.3%Rio o acequia 0.3%Sin servicio 7.7%La empresa que provee de agua y saneamiento a Lima es SEDAPAL, institución que depende del Ministerio de la Presidencia(PRES) y tiene mas de ochocientas mil conexiones domiciliarias, brinda servicios de agua y saneamiento a 74.6% de la población limeña. El resto de la población se abastece mediante piletas publicas(6.5%), vendedores de agua en camiones cisterna(10.4%), pozos y canales de riego(8.5%).Sin embargo, este cuadro general del servicio es diferenciado según áreas y zonas de residencia: en 1991, 40% de la población consumía 87.4% del agua disponible, mientras que 66% solo tenia acceso a 12% del agua. En cuanto al servicio de desagüe, 72% era atendido por la red de alcantarillado, 16.5% utilizaba letrinas y 10.9% no disponía de ningún sistema.Para que un asentamiento humano que no tiene servicio de agua y saneamiento debe seguir los pasos siguientes:Contar con sus planos perimetricos y de lotizacion aprobados por la COFOPRI.Formar un Comité de Agua Potable y Alcantarillado.Contratar un profesional de ingeniería que elabore el proyecto, incluyendo plano topográfico y memoria descriptiva.Gestionar ante SEDAPAL la autorización de factibilidad del servicio y, luego, la aprobación del proyecto.Suscribir contratos de adhesión al Programa de Agua Potable y Desagüe, y compromisos individuales de devolución del préstamo, siendo su promedio de seis años.Suscribir el contrato entre el prestatario y la firma constructora.Coordinar la recepción de la obra por SEDAPAL.Sin embargo, dicho procedimiento tiene algunas dificultades, desde que se inician las gestiones para el financiamiento y, luego para construir la obra, pueden pasar varios años antes de que la población tenga acceso al servicio.1.3 Acciones del Estado en saneamientoConstrucción de Letrinas.El Estado en estos últimos años ha ejecutado proyectos de construcción de Letrinas a través de dos Ministerios: El Ministerio de la Presidencia y el Ministerio de Salud.El Ministerio de la Presidencia mediante un programa de apoyo social dona letrinas a familias, esto lo ejecuta Foncodes, tienen proyectado construir 10,000 letrinas ha nivel nacional principalmente en zonas urbanos marginales de Provincias, el costo de instalación asumido por letrina es de 580.00 soles.El Ministerio de Salud a través de la (DIGESA), mediante su programa de control de enfermedades diarreicas desde hace diez años ha instalado letrinas en los departamentos del Perú, actualmente existen 345,021

DEPARTAMENTOS LETRINAS

CajamarcaSan MartinJuninLa LibertadPiuraAncashAmazonasAyacuchoLoretoApurimacIcaArequipaPasco

86,45441,93929,69119,20518,76917,41716,33614,90314,47613,53412,32411,7388,232

CuscoHuancavelicaPunoUcayaliLimaLambayequeHuanucoMoqueguaMadre de DiosTumbesTacnaTOTAL

6,5376,1525,4664,7334,3644,0503,3992,1471,5461,220389345,021

Por lo tanto el propio estado es un cliente potencial del sanitario ecologico.2. Metodología.Primero se llevo a cabo un estudio exploratorio cualitativo con especialistas para conocer el conocimiento y aceptación de los sanitarios ecológicos y luego se llevo a cabo una investigación cuantitativa de carácter probabilístico de tipo descriptivo usando entrevistas personales entre los pobladores de los asentamientos humanos de los distritos mencionados.2.1 Estudio Exploratorio CualitativoPlan MuestralDefinición de la PoblaciónUnidad Muestral: Profesionales con conocimiento sobre ecologíaMarco Muestral: Se entrevisto a profesionales (Ingenieros Sanitarios, Economistas, Sociólogos).Método de Muestreo : Se empleo un muestreo por juicio (los profesionales se seleccionaban, teniendo en cuenta el siguiente criterio, tienen conocimiento sobre ecología, laboraron o realizaron estudios en zonas urbanos marginales).Toma de Muestra: 7 personas.Método de recolección de datos: esto se realizo en dos etapas, en la primera se dio con preguntas abiertas a los entrevistados, en la segunda se contó con material gráfico el cual se les mostró, para conocer su reacción frente al nuevo producto.El tipo de información derivada de esta sesión fue con el fin de explorar las actitudes del consumidor hacia la ventaja del sanitario, este tipo de información de carácter cualitativo sirvió como base para la cuantitativa.2.2 Estudio CuantitativoPlan MuestralDefinición de la población Unidad Muestral: Personas de 20 a 50 años de nivel socioeconómico bajo.Marco Muestral: Se entrevistaron a Jefes de Hogar cuyas viviendas no cuentan con servicios de Salubridad.Método de Muestreo: El procedimiento muestral fue el probabilístico polietapico.Primera Etapa: Selección de manzanas en un mapa.Segunda Etapa: selección de hogares dentro de la manzana.Tercera Etapa: selección de la persona dentro del hogar elegido.Se eligió un numero mayor de viviendas con relación a los requerimientos inicial anticipándose a la tasa de rechazo a la asistencia a la prueba.Toma de la Muestra: 180 personas.Método de recolección de datos: La recolección de datos se realiza a través de la técnica de entrevista personal aplicando un cuestionario estandarizado y estructurado con una combinación de preguntas abiertas y cerradas. En una primera parte se hicieron las preguntas, en una segunda se uso métodos gráficos como ayuda para absolver preguntas relativas al producto, todo esto diseñado basándose en objetivos y propuestas, la que nos ha permitido obtener información cuantitativa.2.3 Trabajo de campo

Los encuestadores tuvieron la responsabilidad de llevar a cabo el trabajo de campo previamente se hizo un reconocimiento del área, así mismo una supervisión del 30% de las encuestas efectivas (la supervisión fue vuelta a campo).3. Resultados.La investigación realizada sobre sanitarios ecológicos nos proporciona luces sobre algunos aspectos importantes tanto del consumidor, como del producto.Dentro del estudio de salubridad un grupo que representa el 98% manifiesta no tener servicios higiénicos acordes a sus necesidades reales y permanentes, de estos el 50% usa pozo ciego y baño séptico el 50% manifiesta no tener ninguno y que hacían su deposición en el hogar en recipientes que luego arrojaban a lugares alejados, otros usaba el cerro como escenario de deposición.El 96% manifestó que le gustaría contar con un servicio higiénico, así mismo el 94% estaría dispuestos a pagar por ello, pero sujeto a su restricción de ingresos y dependiendo de las facilidades económicas que le den como componente de la oferta del producto.Al hacerles la consulta sobre la forma de pago el 87% respondió al crédito, al contado el 8%, absteniéndose el 6% quienes mencionaron que harían la consulta con la familia.El monto promedio por el cual estarían dispuestos a invertir por un sistema alternativo de eliminación de excretas oscila entre dos grupos que en conjunto suman el 36%. El primer grupo representa 23% ellos están dispuestos entre 401-500 soles, el siguiente grupo que representa el 13. % son los que estarían dispuestos a pagar entre 501-600, el 27% estaría dispuesto a pagar de 301-400.En cuanto a las personas aceptantes de crédito existen dos grupos mayoritarios de personas quienes manifestaron los plazos y las cuotas dispuestos a pagar. El plazo de doce meses representa el 35% de los entrevistados, plazo de dieciocho meses 24% y el 15% en veinticuatro meses; así mismo las cuotas que asumirían mensualmente oscilan entre 40 y 60 soles.Los jefes de hogar en estas zonas son los que deciden la compra de un determinado bien para el ordenamiento del hogar, estos en su mayoría conformado por una población relativamente joven: Por datos obtenidos el 72% corresponden a menores de 35 años, el 18% entre 36-40 años y el 10% mayores de 41 años, siendo una población en crecimiento.Así mismo los jefes dirigen familias cuyos hogares están conformados en primer lugar por 4 a 5 integrantes ya que estos representan el 50% de la muestra y en segundo lugar por 2 a 3 personas, ellos son el 30% consultados en el caso del primero de ellos, manifestaron que acogen además familiares directos como los hermanos, sobrinos y cuñados menores.Otro punto a destacar es el conocimiento sobre ecología el 42% manifestó conocer de ecología y dieron respuestas de acuerdo a su percepción, el otro 52% no sabia el tema y el 6% no responde.Al consultarles sobre la existencia de un Sanitario Ecológico, el 79% menciono no conocerlo, el 16% manifestó tener una idea y un 5% no respondió a la pregunta.Sobre la calificación del producto mencionaron Bueno el 90%, regular el 8%, malo ninguno y no respondieron el 6%.Las respuestas dadas sobre las principales cualidades del Sanitario Ecológico son: Es Higiénico (48. %), es propio/privado (27%) es útil y bueno para la ecología ambos con él (25%).4. LimitacionesEn el desarrollo del presente estudio se encontró limitaciones, no se cumplió estrictamente con el cronograma debido a:Lo agreste de las zonas fue limitante.El grado de dificultad de hacerles las preguntas por lo cual se requirió un poco mas de tiempo.5. ConclusionesLos Sanitarios Ecológicos están orientados al sector socioeconómico bajo(D2) y dada las características no presentan competencia en la Zona.El producto buscaría diferenciarse en términos de higiene, calidad, costo y beneficio para la población en conjunto lo cual requeriría capacitar a las personas.El ingreso del producto estaría dado en un ataque en precios acorde a las necesidades de infraestructura de la vivienda.En cuanto a las bondades del producto y por las necesidades inducirán a la compra son: higiénico, propio, utilidad, bueno para la salud.

Si bien existe una preferencia hacia el producto, el factor de crédito es fundamental, habría que hacer una política de crédito considerando el ingreso familiar y las posibilidades de pago de las cuotas.Se debe incursionar en publicidad local como afiches, refuerzos de comunicación personal volantes de colores y comunicación auditiva en (mercados local comunal) lo cual permitiría que los pobladores reconozcan el producto enviándoles mensajes racionales, todo esto acompañado de una demostración física del mismo.En cuanto a las características de nuestros consumidores estos están conformados por Jefes de Hogar menores de 35 años que son los que deciden las compras, su componente familiar esta en aumento.Estos pobladores dado sus características de la zona buscan de abastecerse de un producto barato, ventajas de pago, calidad del producto.Por otro lado se puede considerar como una amenaza un producto tal como el pozo ciego ya que también cumple con la función de evacuación de excretas, estos a un precio menor ya que ellos lo elaboran, la desventaja del pozo es que no es reutilizable, falta de higiene y falta de seguridad para el usuario.6. Recomendaciones Considerando la potencialidad del mercado, es conveniente establecer una sana política de créditos que trate de minimizar el riesgo de la empresa.Es conveniente, además, establecer un adecuado sistema de distribución de manera que permita coberturar la demanda y por lo tanto desarrollar el mercado.Punto relevante para la introducción del producto debe considerarse las actividades promocionales, buscando participación en todo tipo de eventos que programen los consumidores objetivo. Es conveniente que el proveedor continúe investigando para mejorar el producto, especialmente en lo relacionado a sus efectos en la higiene del hogar,Cuadros estadísticosVARIABLES DEMOGRAFICASCUADRO 1: DISTRIBUCION DE JEFES DE HOGAR SEGÚN EDAD

EDADNUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA %

20-25 56 31

26-30 50 28

31-35 24 13

36-40 32 18

41-45 10 6

46-50 8 4

TOTAL 180 100

Del 100 % de Entrevistados el 31% tienen edades que fluctúan entre 20 y 25 años y el 28% entre 25 y 30 años.VARIABLES DEMOGRAFICASCUADRO 2: DISTRIBUCION DE JEFES DE HOGAR SEGÚN SEXO

SEXONUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

MASCULINO 68 38

FEMENINO 112 62

TOTAL 180 100

El 38% de los entrevistados son de sexo masculino y el 62% de sexo femenino

 VARIABLES DEMOGRAFICASCUADRO 3: NUMERO DE OCUPANTES POR HOGAR

OCUPANTES HOGAR

NUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

,2-3 54 30

,4-5 90 50

,6-7 18 10

,8-9 18 10

TOTAL 180 100

El 50% de viviendas tiene como componentes de 4a 5 personas y el 30% de 2 a 3 personasCUESTIONARIOCUADRO 4: HOGARES CON SERVICIOS HIGIENICOS

RESPUESTASNUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

SI 90 50

N0 90 50

N.R 0 0

TOTAL 180 100

El 50% de los entrevistados manifiesta tener servicios higiénicos (Solo Silos) provisionales, mientras que el otro 50% no cuenta con servicios higiénicosCUESTIONARIOCUADRO 5: PERSONAS QUE ACEPTARIAN EL SERVICIO

RESPUESTASNUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

SI 172 96

N0 8 4

N.R 0 0

TOTAL 180 100

El 96 % de los entrevistados aceptan el servicio en caso de que se les ofreciera, un 4% no lo aceptaría.CUESTIONARIOCUADRO 6: PERSONAS DISPUESTAS A PAGAR POR EL SERVICIO

CREDITO MESES

NUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

SI 170 94

N0 2 1

N.R 8 4

TOTAL 180 100

El 94% de los entrevistados aceptaría pagar por el servicioCUESTIONARIO

CUADRO 7: CONDICIONES DE PAGO DE LAS PERSONAS SOLICITANTES DE CREDITO

RESPUESTASNUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

CONTADO 14 8

CREDITO 156 87

N.R 10 6

TOTAL 180 100

El 87% de los entrevistados elige como forma de pago el crédito y un 8% al contadoCUESTIONARIOCUADRO 8: CONDICIONES DE PAGO DE LAS PERSONAS SOLICITANTES DE CREDITO

CREDITO MESES

NUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

TRES 18 12

SEIS 22 14

DOCE 54 35

DIECIOCHO 38 24

VEINTICUATRO 24 15

OTROS 0 0

TOTAL 156 100

Del total de aceptantes de pago al crédito un 35.% lo pagaría en 12 meses, 24% lo haría en dieciocho meses y un 15% en 24 mesesCUADRO 9: MONTO EN SOLES AL CUAL ESTARIAN DISPUESTOS A PAGAR POR UN SANITARIO ECOLOGICO

MONTO SOLES

NUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

(100-200) 20 11

(201-300) 34 19

(301-400) 48 27

(401-500) 42 23

(501-600) 24 13

NO PRECISA 12 7

TOTAL 180 100

El 27% de los entrevistados manifiesta que estaría dispuesto a pagarlo entre 301 y 400 soles, 23% pagaría entre 401 y 500 soles y un 19% entre 201y 301CUADRO 10: CONOCIMIENTO DE ECOLOGIA

NUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

SI 76 42

NO PRECISA 94 52

N.R 10 6

TOTAL 180 100

El 52% de los entrevistados manifiesta que no saben que es ecología y un 42% manifestó si saben lo que es ecología,CUADRO 11: CONOCIMIENTO DE SANITARIO ECOLOGICO

NUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

SI 28 16

NO 142 79

N.R 10 5

TOTAL 180 100

El 79% de los entrevistados menciona no conocer que el sanitario ecológico y un 16% declaro conocerlo.CUADRO 12: CALIFICACION DEL SANITARIO ECOLOGICO

NUMERO PERSONAS

FRECUENCIA RELATIVA

BUENO 162 90

REGULAR 8 4

MALO 0 0

N.R 10 6

TOTAL 180 100

El 90% de los entrevistados califica al sanitario en sus características como bueno y un 4% como regularCUADRO 13: NUMERO DE PERSONAS POR HOGAR Y MONTO EN SOLES ESTIMADOS A PAGAR

NUMERO PERSONAS/HOGAR

100-200

201-300

301-400

401-500

501-600

NO PRECISA

TOTAL

(2-3) 5 9 18 15 7 0 54

(4-5) 10 18 19 18 15 10 90

(6-7) 4 5 4 2 1 2 18

(8-9) 1 2 7 7 1 0 18

TOTAL 20 34 48 42 24 12 180

II.CONSTITUCION DE LA MICROEMPRESALa constitución de la Microempresa dada la magnitud de la inversión estara constituida por una sociedad con personaria juridica

Los siguientes pasos y documentos son los requisitos para poder constituirla1 Legales1.1 Certificado de búsqueda Mercantil y Solicitud de Reserva de Nombre o Razón SocialEstos tramites se efectúan en las oficinas regístrales de Lima y Callao, consiste en verificar si hay un nombre igual a la empresa que se va a constituir.1.2.Tramite en el IndecopiSi se pretende asociar la denominación o razón social al servicio, se tiene que efectuar una búsqueda adicional en el Indecopi, una vez seguro que no existe un nombre similar se hace el registro que nos convertirá en propietario de la marca por 10 años.1.3.La Minuta.Este documento señalara el tipo el tipo de empresa, el estatuto que rige, datos de los socios y el aporte de capital en bienes y servicios, esto es firmada por los socios y el abogado, luego es presentada a la notaria para que sea elevada para escritura publica. 1.4.Tramite NotarialSe entrega Minuta de la constitución de la empresaConstancia de deposito bancario de apertura de cuenta corriente a nombre de la empresa que se va a constituir.Copia simple del D.N.I de los otorgasteis o Cónyuges1.5.Registros Públicos.El Titular de la Empresa la envia a Registros públicos para su inscripción, el registrados tiene 30 días de plazo para inscribirlo2. Tributarios2.1 Tramitar el Registro Unico de Contribuyente (RUC).El Representante presentara copia simple de la escritura publica y adjuntar recibos de agua o teléfono del domicilio fiscal.2.2 Solicitar la Autorización de Impresión de comprobantes de Pago en la SUNAT.Contar con datos de la Imprenta autorizada por la Sunat.3. Municipales3.1Certificado de Obras Se Adjuntara Planos de Distribución de la Edificación3..2 Licencia de ConstrucciónPlanos de Construcción firmados por el Ingeniero de Obras3.3 Licencia de funcionamiento.Debe ser definitiva y su otorgamiento no obliga a realizar actividades inmediatamente4. LaboralesLos pagos al personal serán por honorarios, para lo cual se solicitara estar inscritos ante la Sunat, además de su formato 501. III.Organización Microempresa

Administrador General:Nombrado y cargo de Cenca se encargará del planeamiento, control y dirección de la producción dentro de la microempresa. La administración deberá desarrollar el plan de actividades, evaluar el

control de la calidad y realizar el plan anual de desarrollo para ello contara con el apoyo del técnico administrativo. Además deberá estar en permanente contacto con las autoridades de los asentamientos humanos y demás clientes del servicio para establecer las mejoras y consideraciones que se pudieran plantearse dentro del ámbito de su intervención.Area Administrativa y Ventas:01 técnico de administraciónRealizara y se encargará del planeamiento, control, evaluación y desarrollo de las actividades administrativas, desde los aspectos laborales, facturación, la administración de recursos materiales y humanos, estará sujeto a las coordinaciones con el administrador general.Sus labores deben ser sustentadas en los aspectos del mejoramiento en la calidad de gestión de la microempresa, determinando los programas de capacitación y evaluando los aspectos que pudieran ser mejorados en el desarrollo periódico de las actividades. Brindar las facilidades y cubrir las necesidades básicas del Area Operativa para el desarrollo de sus actividades.01 Promotor de ventas:Encargado de la promoción del producto en el mercado objetivo, elaboración de políticas de ventas, análisis de las condiciones de potenciales clientes., Existen actividades adicionales no citadas en el presente documento que deberán ser exigidas por la institución para la correcta administración del sistema.Area Operativa:El área operativa es la razón de la microempresa dado que son las actividades prioritarias, para el desarrollo de estas actividades se ha considerado conveniente constituir al Area Operativa en tres divisiones que permitirán cubrir el conjunto de requerimientos de trabajo: Diseño, producción, control de calidad y las labores prioritarias a las cuales se dedicará.Considerando las necesidades iniciales del sistema se propone para esta actividad, el siguiente personal:01 operario: quien elaborara los sanitarios, urinarios y tasas, además de cumplir con las normas técnicas dadas para el diseño de los mismos, cumplir con las normas de control de calidadDebido a que las operaciones revierten un especial cuidado y pueden ocasionar accidente o imprevistos, es importante que se tengan en cuenta todos los aspectos técnicos dada por la dirección encargada de este proyecto.IV ANALISIS ECONOMICO4.1 Estructura de CostosDel cuadro de estructura de costos vemos reflejado que los costos operativos en insumos y materia prima representan el 53.4% de los costos de producción lo cual ascienden a 12.2 nuevos soles, los costos de mano de obra representan el 12.2% y los costos de agua y luz representan el 11.8% dado que el producto a elaborar requiere un consumo de agua alto.Se aprecia un rubro de contingencia 6.8% previendo una merma del 5% y/ o accidentes dados la fragilidad del producto, los gastos de depreciación representan 3.9% considerando el periodo de vida útil de los equipos de dos añosSe ha considerado gastos administrativos y publicidad, que representan el 2.5% y 2.9% en el primero este inmerso los gastos de transporte a las zonas en el segundo por la inversión en publicidad para posicionar el producto.El margen de ganancia estimado es de 30% ,que es el promedio estimado dentro de este rubro de negocio, sujeto a variación de acuerdo al mercado.Los costos de crédito es de 5% y esta inmerso dentro del precio, este estimado es previendo una morosidad de aproximadamente el 10%, dado el mercado en que nos encontramos y la coyuntura económica no prevista.Todos estos costos y gastos asumidos nos presentan un precio de S/ 30.90 la cual puede ser reajustada de acuerdo a condiciones de pago dependiendo de los canales de distribución que tengamos. 4.2 Programación de Ventas.Dado la actual situación económica se ha previsto las siguientes ventas para los dos primeros años:Para el Año uno ventas de 510 sanitarios las cuales comenzaran con 10 unidades de módulos al inicio de la microempresa estos comprenden: una tasa, un urinario, un lavadero, transcurrido el año

se espera un crecimiento de las ventas llegando a 18 unidades de módulos por mes, estas deberán estar sujetas tanto a una política de crédito y contado Para el año dos se espera ventas de 960 unidades, una vez posicionado el producto se espera ventas iniciales de 20 módulos y de 30 de ellos terminando el año.Los precios estimados para los sanitarios son:Tasas S/ 30.90 a inicio y S/ 32.5 al final Urinarios S/ 25.75 a inicio y S/ 28.00 al finalLavadero S/ 30.90 a inicio y S/ 32.5 al finalEsta pequeña variación esta sujeta a la tasa de inflación del periodo se estima que no sufrirá mucha variación el precio será S/ 32.5 calculándose que la productividad de la microempresa reducirá los costos fijos.4.3 Análisis EconómicoUna vez echo el análisis de costos de la microempresa se elaboro el flujo de caja respectivo, los supuestos macroeconomicos usados fueron tomados del Marco Macroeconomico Anual (Ministerio de Economia y Finanzas)1.Inflación promedio de 4% anual2.Incremento promedio del tipo de cambio anual en dolares de 0.6%.3.Crecimiento economico cercano al 6% para el periodo 2,001-2,003Para ver la viabilidad del proyecto de la microempresa se obtuvo los siguientes resultados:El Cash Flow considera una inversión de $ 2,452 y considera saldos a partir del sexto mes Considerando como indicador para la evaluación económica el valor actual neto (VAN), el costo de oportunidad del capital es del 6% de interés anual (TIPMEX) tasa de interés pasivo en moneda extranjera considerando como alternativa un ahorro en un banco local, esta da como resultado $16,407 que representa el 82% de la inversión inicial.La tasa de interna de retorno (TIR) que refleja la el valor de la rentabilidad del proyecto o la tasa de interés que se tendría que obtener del capital invertido en el proyecto, para percibir un flujo de beneficios netos financieramente equivalentes al generado por el proyecto es 12% lo cual es moderadamente aceptable freddy nina ortega (Peru)

Como redactar la Mision

Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. 

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: · Quienes somos? = identidad, legitimidad · Qué buscamos? = Propósitos · Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones · Para quiénes trabajamos? = Clientes 

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo 

Un propósito bien definido tiene tres elementos: · Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, ) · La explicación del problema o condición que se busca cambiar · La identificación de los clientes específicos 

La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como: · A través de... 

· Proveer... · Prestar... 

La misión pone de manifiesto: · Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno · los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes · la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal. La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines. Análisis de situación: Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes así como tendencias de futuro. Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles: 1. Atmósfera Ambiental 2. Entorno específico 3. Situación interna Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guías y cuestionarios específicos, análisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), análisis de actores claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas. El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo. El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de nuestros propósitos básicos y objetivos estratégicos. Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también podemos desarrollar acciones estratégicas desde nuestra organización para influir estas fuerzas. El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan Estratégico, tomando en cuanta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarán ligadas directamente proporcional a la calidad y efectividad de la información generada. El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983).Análisis del entorno: Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de profundidad del análisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí. Beneficios del análisis del entorno: a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector, b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y, c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa El análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las dimensiones espacio y tiempo simultáneamente. Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y como podría llegar a transformarse en

el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha análisis. Atmósfera Ambiental: Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico. A fin de lograr un buen niel de profundidad y concreción, se analizan cada una de estas fuerzas, sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social está totalmente interconectado con lo económico, lo político, etc. Las diversas categorías que constituyen la visión de la atmósfera ambiental (lo político, económico, social,...) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita : a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera como opera. b. Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la organización : es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas. c. Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus efectos según sea el caso. El estudio de la atmósfera ambiental en sus diferentes categorías comprende diversas etapas ; descriptiva, de análisis y de obtención de conclusiones. · Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categoría que se esté estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa · Análisis: se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o variables identificadas en el comportamiento de la empresa · Conclusiones del análisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan la formulación del plan estratégico Para el análisis de una organización en particular se debe seleccionar aquellas variables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Así mismo, deben agregarse variables o contemplar aquellas situaciones e indicadores que particularmente interesan a la organización. En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito del espacio en que debe estudiarse cada variable depende del alcance que tiene la empresa en su operación, mercadeo de bienes o servicios y obtención de la materia prima, lo cual determinará si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local, regional, nacional o internacional. Componentes del análisis de Atmósfera Ambiental: · Entorno demográfico · Entorno económico · Entorno social · Entorno político · Entorno cultural · Entorno jurídico · Entorno tecnológico · Entorno ecológico Entorno específico Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares. Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son: 

Amenaza de ingreso de nuevos competidoresEl Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociación de los compradores La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Rivalidad entre los competidores Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.Fortalezas-Limitaciones-Oportunidades-Amenazas, FLOA:Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por medio del FLOA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución; requiere escudriñar y de alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar preparado. Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la empresa o institución, que no es controlable pero si influible, práctica ésta que debe considerarse en los planes. Los asuntos enumerados deben ser específicos para la empresa en particular. FuerzasRepresentan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos financieros. LimitacionesSe sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad; envía un mensaje negativo. El termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance. OportunidadesSon eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o mas de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología. AmenazasSon eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías

que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa. El análisis FLOA tambien es conocido como Foda ó Dofa. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite. El FLOA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación del programa de estrategias para ser incorporadas en el plan estratégicoDado que en este caso la herramienta FLOA se está utilizando con fines estratégicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito futuro de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como las oportunidades y amenazas claves del entorno. VisiónRealizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión".Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;· Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, · ¿Que tipo de Empresa queremos ser?. · ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?. Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y Excelencia)1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria". 2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como accionar y descubrir las oportunidades de influir en él. 3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener, 4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas: a. productos impulsados por el cliente; b. productos impulsados por la competencia; c. productos impulsados por los proveedores d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes, e. productos impulsados por la tecnología, f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa. 5. Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en función de su velocidad 6. Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado. 7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve su respaldo y compromiso. 9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las "metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos

criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.

PRICING, ¿ES NECESARIO DESCUBRIR LA POLVORA?. por Gustavo Marchisone

Muchas son las consultas que he recibido sobre el tema de precios en los últimos tiempos, motivo que me decidió a escribir sobre alguna experiencia puntual, la que obviamente trataré de resumir en este artículo, con la esperanza que pueda ser aprovechable por muchos de ustedes.Como saben, el precio es uno de los cuatro pilares del marketing tradicional, es decir las 4 P´s. Y como se desprende por simple lógica, el buen manejo de la política de pricing es determinante de muchas cosas, entre ellas el margen que le dejará cada producto (o cada combinación de estos....)Pero quienes son los “maestros en la fijación de precios?” seguramente usted ya lo sabe o se imagina.... Si, las grandes cadenas de retail / supermercados, creo que nadie como los que trabajan es este competitivísimo rubro manejan el tema de precios para maximizar sus beneficios. Imaginen un centavo más la diferencia de margen bruto que representa al multiplicarla por la enorme rotación de productos que estas empresas tienen.....Trabajando en un proyecto surgió siempre un comentario en relación al tema pricing, “tenemos que definir un criterio para fijar precios de nuestros productos que nos diferencie de la competencia y maximice nuestros ingresos”.Ante semejante reclamo comenzamos a indagar un poco sobre las ideas de la dirección al respecto, y más allá de discrepancias entre diferentes áreas se nos informó que ellos ya tenían una política clara, fijar los precios igual al promedio del de los competidores .....Aquí comenzó un análisis de los precios reales en cada estado, por cada competidor, un análisis de posicionamiento global y local donde comenzamos a filtrar por varias variables que inciden directamente en la potencialidad de ventas de cada punto; a saber:

Localización geográfica Nivel socioeconómico de la zona Nivel de competitividad Hábitos de consumo de los habitantes de la zona de influencia Compra media Parque automotor. Etc.

De aquí se desprendieron interesantes conclusiones que nos hicieron darle una vuelta más de tuerca a todo esto y sugerir un nuevo modelo de pricing que tuviese en cuenta las variables antes mencionadas además de estos datos del mercado y la situación macro en la que está inmersa la empresa:

Mercado de altamente comoditizado.

Alta valoración del Consumidor a los atributos de precio y plazo. Alto nivel de infidelidad en la compra. Mercado Potencial elevado. Alta disprersión de precios (ej/ en un corredor de 2 km de una zona cluster,

hay más de un 7,5% de diferencia de precios para un mismo producto, y esto considerando solamente los precios de las compañías Majors. Lo que indica una gran posibilidad de optimización.)

Formación de precios dentro de la empresa responde al concepto clásico: Precio de venta surge de cubrir los costos teóricos + un márgen teórico; pero no se tiene en cuenta la competencia para ver si los precios fijados son los óptimos.

Los precios son negociados en cada visita por el RRCC con el clientes con una herramienta manual.

Alta dispersión de la red de distribuidores / clientes Poca participación de Mercado (Tomadores / Seguidores de Precios)

Ante la situación expuesta, debieron separarse los tres aspectos fundamentales que abordó el trabajo:1- Posicionamiento genérico (donde pretendo estar en el MKT)2- Políticas tácticas y estratégias(bajadas a cada cluster / ej = micromárketing)3- Modelo de Gestión (como llevo esto a la práctica)Objetivo: Garantizar competitividad y hacer un correcto revenue management y pricing ( es decir no definir una red de puntos de ventas con muchas ventas, ni con precios muy altos, sino una red con altos ingresos y margenes)Ahora bien, seguramente se preguntarán Como?Esto solo puede lograrse poniendo foco en:

Optimización de precios Estructuras de precio , Pricing reactivo y Pricing proactivo

Optimización de precios Como mencionáramos, es clave optimizar precios, vía política, clusteing y micromarketing. Dado que la participación de mercado de la empresa es muy pequeña y que la información e historia con la que se cuenta es muy limitada (hasta tanto se posea una serie de datos constante mes a mes, y semana a semana, de la competencia).Sugerimos que como política genérica debemos ser seguidores de precios, pero luego en base a criterios de segmentación geocompetitivas y de evolución de precios y margenes se debe corregir esta política bajando estrategias y tácticas específicas por clusters.Todo esto soportado por herramientas de análisis y de negociación como lo es la automatización de las herramientas de negociación de precios y simulación que utilizan los representantes comerciales.

La implementación de herramientas de inteligencia para análisis de precios, con opciones what if, y un estricto seguimiento de los precios de los competidores en los clusters en donde la empresa actúa (relevamientos de precios semanales)Estructuras de precio

En esta área el trabajo consistió en corregir la formación de precios, y sobre todo del cálculo de márgenes, los impactos de las diferentes variables, simulación , etc.Este ítem lo abordamos primero analizando el criterio de formación de precios, y luego analizándo los márgenes de gestión y contables, para revisar que no existan conceptos no tenidos en cuenta que afecten a precios y margenes.

Pricing reactivo Capacidad de reacción inmediata a acciones de precios (tarifas, comisiones y regulaciones) de la competencia.Políticas de pricing reactivo Relevancia de cada competidor en cada mercado Dónde y cómo contestarle a cada competidorMonitorear las acciones de la competencia y nuestra posición competitiva.

•Políticas de match automático•Igualar tarifas•Igualar regulaciones•Mantener diferenciales tarifarios en clusters que lo soporten

Pricing proactivoBuscar oportunidades de incrementar el Ingreso Neto a través de acciones proactivas de precio.•Actividades promocionales •Combinación de productos (combos)•Generar tests por cluster buscando maximizar las condiciones de rentabilidad, con topes en competencia y política.•Decidir donde maximizar beneficios y dónde minimizar pérdidas•Evaluación ex –post

\\Cluster definición: Partiendo de la situación actual, donde no existía una política clara de precios sino una aproximación genérica. (Los diferentes relevamientos realizados arrojaron resultados muy dispares al respecto, nos han comentado que la política genérica es que los precios son iguales al promedio de los precios de las majors, otros interlocutores dicen que es igual al precio de la major más barata, y finalmente, el área de precios que es quién efectivamente aplica los precios, sostiene que no hay política, van testeando cada caso puntual). Luego, en base al análisis de datos de la competencia (relevamiento semanal contratado) pudimos evidenciar el posicionamiento real de la compañía en cada cluster, como así también el del resto de los competidores, y también en función al análisis de la evolución de dichos precios para cada jugador del mercado pudimos evidenciar quienes son nuestros verdaderos competidores en cada punto, con lo

que definimos la estrategia genérica, que como dijimos antes sería seguir a un competidor (que es uno de los formadores de precios), y esto luego lo bajamos a politicas, estrategias y tácticas claras, soportadas por un adecuado modelo de gestión que permitiro obtener resultados de incrementos concretos y constantes de margenes.Esto lo realizamos siguiendo dos criterios básicos basados en la evolución y en la segmentación geocompetitiva .Criterios:

A) Ubicación - Segmentación geocompetitiva-Tipo de Negocio (Urbana, zona rica, público ABC, etc )para armar grupos o clases [Datos que cruzamos con las áreas de planeamiento de red, y con la división comercial que es quien “camina la calle”)-Intensidad de la competencia (Hay zonas mucho más competitivas que a su vez se ven afectadas por estar rodeadas por segmentos de bajos niveles adquisitivos lo que implica precios y márgenes muy bajos, y en otras zonas pasa exactamente lo opuesto)-Punto de venta del competidor principal en el cluster( Este es el que hay que marcar de cerca”)B) Evolución de Ventas y Margenes : Implementamos Políticas diferentes en función a resultados (comparación de datos, evolución) basados en un análisis matricial como el siguiente

El que complementamos pueden con el análisis de precios medios por zona, disperción por producto y curvas de posicionamiento, etc. Histogramas. etc

Modelo de Gestión (como llevo esto a la práctica)Aquí puedo comentarles que en definitiva el modelo cerró con un formato del tipoPolítica de Precio genérica = a Competidor “xx” – o + x%Política Cluster: P° competidor más cercano / crítico, corregido por grado de competitividad de la zona, imagen de nuestro negocio en la misma, ubicación geográfica, etc.Factor de corrección: Evolución de Mg/vol

Esto a su vez se acompañó con capacitación de la fuerza de ventas para que puedan analizar y detectar oportunidades en su zona de influencia, un cambio (centralización) de las desiciones de precios, cambios en procedimientos, niveles de autorizaciónes, políticas de descuentos y rappeles de manera tal de maximizar los beneficios a la vez que aumentamos el market share.Además se desarrollaron un par de herramientas (softwares) que agilizan todo el proceso, liberan a la gente de trabajos manuales, y este tiempo comenzó a aprovecharse para analizar oportunidades. El resultado: Si bién es muy pronto para sacar conclusiones definitivas, ya que todo este proceso implicó además un importante cambio cultural, ha sido un incremento sostenido de los margenes en promedio del 1,7% mensual y de volúmen en un 2,5% mensual, para los dos meses de análisis (o mejor debo decir análisis, desarrollo e implementación).Es decir, ordenar la casa, analizar los datos y fijar políticas, estrategias y objetivos claros, acompañados de la debida planificación, e información, con el apollo de los involucrados, siempre da lugar a optimizar los resultados de una empresa.En definitiva con todos conceptos simples basados en mucho sentido común, pero simplemente llevandolos a la práctica con determinación, se pueden lograr interesantes objetivos.

No es necesario descubrir la pólvora!!!

Espero sinceramente les haya resultado de utilidadSaludosGustavo Marchisone

THE MARKETING PLAN BOOK

CONTENTS:

  Introduction About this Book Marketing Plans Glossary of Terms

Fundamentals Strategy is Focus Focus on Benefits Business Forecasting Market Research Target Marketing

Situation Analysis Market Analysis SWOT Analysis Competitive Analysis

Strategy Positioning Strategy Pyramid Mission and Objectives Segmentation

Tactics Pricing Advertising Public Relations Product Marketing Direct Marketing Channel Marketing

Forecasting Sales Forecast Market Forecast Expense Budget

Make it Happen Print and Publish Keep it Alive

Introduction

About this Book

This is a Web book, designed for use on the World Wide Web, covering the same ground as a book but with the added benefits of links and Web browsing.

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It's About the Plan

Designed for Internet Use

Tim Berry

Doug Wilson

It's About the Plan So you're looking to develop a marketing plan. You might be a business owner or business manager. You might be a marketing expert, beginner, or pragmatic do-it-yourself person. Either way, our goal is to help you get that plan built in a logical, orderly way and accomplish your goals. If you're already a marketing expert, we think we can still help you develop a plan. You probably already know all we have to offer about marketing strategy and tactics, but we can help you

through the planning process, give you the step-by-step guide, and suggest a methodology for channeling what you know into a logically sequenced, orderly plan that you'll be able to implement. You know as well as anybody that marketing plans are not as generally accepted and defined as business plans, so the framework itself can help you get the job done. If you're not a marketing expert, then look at this book as a practical guide to the basics, and a part of the process of developing a plan. We've tried to give you all you really need to know, from a practical point of view, to develop a marketing plan. This book includes details on how to develop your strategy, how to focus on key elements, analyze and research your market, develop strategy and tactics, project your sales and build your budget, so you can create a plan that you can implement.

Regardless of your background or experience, you want your marketing plan to be a useful document that describes your current situation, states your strategy, and outlines a pragmatic approach to accomplish your desired results. Marketing Plans

The exact nature of your plan, and your marketing situation, dictates its contents. You add or subtract detail to suit your needs. However, there are some absolutely essential standards components that your plan ought to contain.

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The Essential Contents of a Marketing Plan

The Marketing Plan Text Outline

Four Essential Tables

Illustrate Numbers With Charts

The Essential Contents of a Marketing Plan Each company's marketing plan is unique and you should tailor your plan to your needs. However, there are some absolutely essential standard components that your plan ought to contain.Every marketing plan has to fit the needs and situation. Even so, there are standard components you just can't do without. A marketing plan should always have a situation analysis, marketing strategy, sales forecast, and expense budget.

Situation Analysis: Normally this will include a market analysis, a SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities, and threats), and a competitive analysis. The market analysis will include market forecast, segmentation, customer information, and market needs analysis.

Marketing Strategy: This should include at least a mission statement, objectives, and focused strategy including market segment focus and product positioning.

Sales Forecast: This would include enough detail to track sales month by month and follow up on plan-vs.-actual analysis. Normally a plan will also include specific sales by product, by region or market segment, by channels, by manager responsibilities, and other elements. The forecast alone is a bare minimum.

Expense Budget: This ought to include enough detail to track expenses month by month and follow up on plan-vs.-actual analysis. Normally a plan will also include specific sales tactics, programs, management responsibilities, promotion, and other elements. The expense budget is a bare minimum.

Are They Enough? These minimum requirements above are not the ideal, just the minimum. In most cases you'll begin a marketing plan with an Executive Summary, and you'll also follow those essentials just described with a review of organizational impact, risks and contingencies, and pending issues.

Include a Specific Action Plan You should also remember that planning is about the results, not the plan itself. A marketing plan must be measured by the results it produces. The implementation of your plan is much more important than its brilliant ideas or massive market research. You can influence implementation by building a plan full of specific, measurable and concrete plans that can be tracked and followed up. Plan-vs.-actual analysis is critical to the eventual results, and you should build it into your plan.

The Marketing Plan Text Outline Of course the exact nature of your plan, and your marketing situation, dictates its contents. You add detail or take it away to suit your needs. This standard plan is a good starting point.In the real world you'll want to customize your outline according to whether you are selling products or services, to businesses or consumers, or you're a nonprofit organization. Although the outline does change in some respects as a result, this is a good standard sample outline for a basic marketing plan. 1.0 Executive Summary2.0 Situation Analysis

2.1 Market Summary2.1.1 Market Demographics2.1.2 Market Needs2.1.3 Market Trends2.1.4 Market Growth

2.2 SWOT Analysis2.2.1 Strengths2.2.2 Weaknesses2.2.3 Opportunities2.2.4 Threats

2.3 Competition2.4 Services2.5 Keys to Success2.6 Critical Issues2.7 Channels2.8 Macroenvironment

3.0 Marketing Strategies3.1 Mission3.2 Marketing Objectives3.3 Financial Objectives3.4 Target Marketing3.5 Positioning3.6 Strategy Pyramids3.7 Marketing Mix

3.7.1 Services and Service Marketing3.7.2 Pricing3.7.3 Promotion3.7.4 Service3.7.5 Channels of Distribution

3.8 Marketing Research4.0 Financials, Budgets, and Forecasts

4.1 Break-even Analysis4.2 Sales Forecast

4.2.1 Sales Breakdown 14.2.2 Sales Breakdown 24.2.3 Sales Breakdown 3

4.3 Expense Forecast4.3.1 Expense Breakdown 14.3.3 Expense Breakdown 24.3.3 Expense Breakdown 3

4.4 Linking Sales and Expenses to Strategy4.5 Contribution Margin

5.0 Controls5.1 Implementation Milestones

5.2 Marketing Organization5.3 Contingency Planning

Four Essential Tables Marketing is visual. A marketing plan should include text, tables, and charts. Here are a few of the essential charts that ought to be included.At the very least your marketing plan ought to have a market forecast, sales forecast, expense budget, and specific milestones. Be sure to include these essential tables as part of your plan.Even though we agree that marketing plans will vary depending on the exact nature of your plan, it is hard to imagine a plan that doesn't contain, at the very least, these four essential tables. Usually you'll have these plus several others. Market Forecast Analyze your market by segments and project market growth for five years. Look for the details in the chapter on Market Forecasting.

Sales Forecast Forecast your sales by product or service. The mathematics are simple, but important. You can't do a marketing plan without a sales forecast. The details are discussed in the chapter on Sales

Forecasting.

Expense Budget The budget is another absolute essential. How much are you going to spend? On what? How does your spending relate to strategy? Look for more on budgeting in the chapter on Expense Budget.

Milestones This is perhaps the most important table in the whole plan: concrete milestones to make it real, with managers, deadlines, and budgets. More on this will be presented in the chapter titled Keep

it Alive.

Illustrate Numbers With Charts All good marketing plans should contain good graphic illustrations of the main numbers. Normally people don't see the flow of the forecasts, projections, budgets and other tables without some good business charts to make the numbers more understandable. Here are 11 basic marketing charts that ought to be in a marketing plan:

Target Markets

Target Market Growth

Market Forecast

Sales Forecast Annual

Sales Forecast Monthly

Monthly Expense Budget

Annual Expense Budget

Milestones

Break-even Analysis

Sales vs. Expenses Monthly

Sales vs. Expenses Yearly

Glossary of Terms

This glossary contains commonly-used business terms and their definitions.

A Acquisition costs

The incremental costs involved in obtaining a new customer. Advertising opportunity

A product or service may generate additional revenue through advertising if there is benefit from creating additional awareness, communicating differentiating attributes, hidden qualities or benefits. Optimizing the opportunity may involve leveraging strong emotional buying motives and potential benefits.

Agent A business entity that negotiates, purchases, and/or sells, but does not take title to the goods.

B Brand

A name, term, sign, symbol, design, or a combination of all used to uniquely identify a producer’s goods and services and differentiate them from competitors.

Brand equity The added value a brand name identity brings to a product or service beyond the functional benefits provided.

Brand extension strategy The practice of using a current brand name to enter a new or different product class.

Brand identity Positions customer’s relative perceptions of one brand to other competitive alternatives.

Break-even analysis The unit or dollar sales volume where an organization’s revenues equal expenses and results in neither profit nor loss.

Broker An independent intermediary that serves as a go-between for the buyer or seller.

Bundling The practice of marketing two or more product or service items in a single package with one price.

Business mission A brief description of an organization’s purpose with reference to its customers, products or services, markets, philosophy, and technology.

C CAGR

Compound average growth rate, commonly used to calculate past, or project future growth rates.

Cannibalization The undesirable tradeoff where sales of a new product or service decrease sales from existing products or services and detract from the increased potential revenue contribution of the organization.

Channel conflicts A situation where one or more channel members believe another channel member is engaged in behavior that is preventing it from achieving its goals. Channel conflict most often relates to pricing issues.

Channels of distribution The system where customers are provided access to an organization’s products or services.

Co-branding The pairing of two manufacturer’s brand names on a single product or service.

Commission The compensation paid to the person or entity based on the sale of a product; commonly calculated on a percentage basis.

Competitive advantage The strategic development where customers will choose a firm’s product or service over its competitors based on significantly more favorable perceptions or offerings.

Competitive analysis Assessing and analyzing the comparative strengths and weaknesses of competitors; may include their current and potential product and service development and marketing strategies.

Concentrated target marketing A process that occurs when a single target market segment is pursued.

Contribution The difference between total sales revenue and total variable costs, or, on a per-unit basis, the difference between unit selling and the unit variable cost and may be expressed in percentage terms (contribution margin) or dollar terms (contribution per unit).

Contribution margin Gross margin less sales and marketing expenses.

Core marketing strategy A statement that communicates the predominant reason to buy to a specific target market.

Cost of goods sold Expenses associated with materials, labor, and factory overhead applied directly to production.

Cross elasticity of demand The change in the quantity demanded of one product or service impacting the change in demand for another product or service.

D Deep brand

A name, term, trademark, logo, symbol, or design that successfully communicates a broad range of meaning about a product and its attributes.

Differentiated target marketing A process that occurs when an organization simultaneously pursues several different market segments, usually with a different strategy for each.

Differentiation An approach to create a competitive advantage based on obtaining a significant value difference that customers will appreciate and be willing to pay for, and which ideally will increase their loyalty as a result.

Direct mail marketing

A form of direct marketing that involves sending information through a mail process, physical or electronic, to potential customers.

Direct marketing Any method of distribution that gives the customer access to an organization’s products and services without intermediaries; also, any communication from the producer that communicates with a target market to generate a revenue producing response.

Distinctive Competency An organization’s strengths or qualities including skills, technologies, or resources that distinguish it from competitors to provide superior and unique customer value and, hopefully, is difficult to imitate.

Diversification A product-market strategy that involves the development or acquisition of offerings new to the organization and/or the introduction of those offerings to the target markets not previously served by the organization.

Dual distribution The practice of simultaneously distributing products or services through two or more marketing channels that may or may not compete for similar buyers.

E Early adopters

A type of adopter in Everett Rogers’ diffusion of innovations framework that describes buyers that follow “innovators” rather than be the first to purchase.

Early majority A type of adopter in Everett Rogers’ diffusion of innovations framework that describes those interested in new technology who wait to purchase until these innovations are proven to perform to the expected standard.

Economies of scale The benefit that larger production volumes allow fixed costs to be spread over more units lowering the average unit costs and offering a competitive price and margin advantage.

Effective demand When prospective buyers have the willingness and ability to purchase an organization's offerings.

Everett Rogers Author who studied and published work on the diffusion of innovation.

Exclusive distribution A distribution strategy whereby a producer sells its products or services in only one retail outlet in a specific geographical area.

Experience curve A visual representation, often based on a function of time, from the initial exposure to a process that offers greater information and results in enhanced efficiency and/or operations advantage.

F Fighting brand strategy

Adding a new brand to confront competitive brands in an established product category. Fixed cost

Static expenses that do not fluctuate with output volume and become progressively smaller per unit of output as volume increases.

Focus group Groups of people representing target audiences, usually between 9 and 12 in number, brought together to discuss a topic that will offer insight for product development, service, or marketing efforts.

Full-cost price strategies A process that considers both variable and fixed costs (total costs) in determining the price point of a product of service.

Frequency marketing Activities which encourage repeat purchasing through a formal program enrollment process to develop loyalty and commitment. Frequency marketing is also referred to as loyalty programs.

G Gross margin

The difference between total sales revenue and total cost of goods sold, or, on a per unit basis, the difference between unit selling price and unit cost of goods sold. Gross margin can be expressed in dollar or percentage terms.

H Harvesting

Selling a business or product line. I Idea Adoption

The process of accepting a new concept to address a need or solve a problem and is often discussed in the context of the rate or speed of that acceptance.

Innovators A type of adopter in Everett Rogers’ diffusion of innovations framework describing the first group to purchase a new product or service.

Integrated marketing communications The practice of blending different elements of the communication mix in mutually reinforcing ways.

Intensive distribution A distribution strategy whereby a producer attempts to sell its products or services in as many retail outlets as possible within a geographical area without exclusivity.

J Jobber

An intermediary that buys from producers to sell to retailers and offers various services with that function.

L Laggards

A type of adopter in Everett Rogers’ diffusion of innovations framework describing the risk adverse group that follows the late majority, generally not interested in new technology and are the last group of customers to make a purchase decision.

Life cycle A model depicting the sales volume cycle of a single product, brand, service or a class of products or services over time described in terms of the four phases of introduction, growth, maturity and decline.

Loyalty programs Activities designed to encourage repeat purchasing through a formal program enrollment process and the distribution of benefits. Loyalty programs may also be referred to as frequency marketing.

M Manufacturer’s agent

An agent who typically operates on an extended contractual basis, often sells in an exclusive territory, offers non-competing but related lines of goods, and has defined authority regarding prices and terms of sale.

Market Prospective buyers, individuals or organizations, willing and able to purchase the organization’s potential offering.

Market development funds The monetary resources a company invests to assist channel members increase volume sales of their products or services. Hereafter referred to by the acronym MDF.

Market-development strategy A product-market strategy whereby an organization introduces its offerings to markets other than those it is currently serving. In international marketing, this strategy can be implemented through exportation licensing, join ventures or direct investment.

Market evolution Incremental changes in primary demand for a product class and changes in technology.

Market-penetration strategy A product market strategy whereby an organization seeks to gain greater dominance in a market in which it already has an offering. This strategy often focuses on capturing a larger share of an existing market.

Market redefinition Changes in the offering demanded by buyers or promoted by competitors to enhance its perception and associated sales.

Market sales potential

The maximum level of sales that might be available to all organizations serving a defined market in a specific time period.

Market segmentation The categorization of potential buyers into groups based on common characteristics such as age, gender, income, and geography or other attributes relating to purchase or consumption behavior.

Market share The total sales of an organization divided by the sales of the market they serve.

Marketing The set of planned activities designed to positively influence the perceptions and purchase choices of individuals and organizations.

Marketing audit A comprehensive and systematic examination of a company’s or business unit’s marketing environment, objectives, strategies, and activities with a view of identifying and understanding problem areas and opportunities, and recommending a plan of action to improve the company’s marketing performance.

Marketing-cost analysis Assigning or allocating costs to a specific marketing activity or entity in a manner that accurately captures the financial contribution of activities or entities to the organization.

Marketing mix The controllable activities that include the product, service, or idea offered, the manner in which the offering will be communicated to customers, the method for distributing the offering, the price to be charged for the offering, and the services provided before and after the sale.

Marketing plan A written document containing description and guidelines for an organization's or a product’s marketing strategies, tactics and programs for offering their products and services over the defined planning period, often one year.

Mission statement A statement that captures an organization’s purpose, customer orientation and business philosophy.

Multiple-channel system A channel of distribution that uses a combination of direct and indirect channels where the channel members serve different segments.

N New-brand strategy

The development of a new brand and often a new offering for a product class that has not been previously served by the organizations.

Net profit margin before taxes The remainder after cost of goods sold, other variable costs revenue, or simply, total revenue minus total cost. Net profit margin can be expressed in actual monetary values or percentage terms.

O Offering

The total benefits or satisfaction provided to target markets by an organization. Consists of a tangible product or service plus related services such as installation, repair, warranties or guarantees, packaging, technical support, field support, and other services.

Offering mix or portfolio The complete array of an organization’s offerings including all products and services.

Operating leverage The extent to which fixed costs and variable costs are used in the production and marketing of products and services.

Operations control The practice of assessing how well an organization performs marketing activities as it seeks to achieve planned outcomes.

Opportunity analysis Identifying and exploring revenue enhancement or expense reduction options to better position the organization to realize increased profitability, efficiencies, market potential or other desirable objectives.

Opportunity cost

Resource-use options that are forfeited as a result of pursuing one activity among several possibilities. This can also be described as the potential benefits foregone as a result of choosing another course of action.

Original equipment manufacturer (OEM) The process that is facilitated through licensing or other financial arrangements where the initial producer of a product or service enters into an agreement to allow another entity to include, remanufacture, or label products or services under their own name and sell through their distribution channels. This approach typically results in a “higher volume, lower margin” relationship for the original producer, and offers access to a broader range of products and services the buyer can offer their consumers at more attractive costs.

Outsourcing Purchasing an item or a service from an outside vendor to replace performance of the task within an organization’s internal operations.

P Payback period

The amount of time required for an organization to recapture an initial investment. This may apply to an entire business operation or an individual project.

Penetration pricing strategy Setting a relatively low initial price for a new product or service to generate increased sales volumes resulting in greater market share.

Perceptual map A market research based two- or three-dimensional illustration of customer perceptions of competing products and comparisons of select key attributes that influence purchase decisions.

Perceived risk The extent to which a customer or client is uncertain about the consequences of an action, often relating to purchase decisions.

Personal selling The use of face-to-face communication between the seller and buyer.

Point of purchase (POP) advertising A retail in-store presentation that displays product and communicates information to consumers at the place of purchase.

Positioning Orchestrating an organization’s offering and image to occupy a unique and valued place in the customer’s mind relative to competitive offerings. A product or service can be positioned on the basis of an attribute or benefit, use or application, user, class, price or level of quality.

Premiums A product-oriented promotion that offers a free or reduced-price item based on the purchase of an advertised product or service.

Price elasticity of demand The change in demand relative to a change in price for a product or service.

Price inelastic The low influence that a price change has on the buyer’s decision to purchase a product or service. An appendectomy is an exaggerated example of a price inelastic purchase.

Product definition A stage in a new product development process in which concepts are translated into actual products for additional testing based on interactions with customers.

Product development strategy A product-market strategy whereby an organization creates new offerings for existing markets innovation, product augmentation, or product line extensions.

Product life cycle (PLC) The phases of the sales projections or history of a product or service category over time used to assist with marketing mix decisions and strategic options available. The four stages of the product life cycle include introduction, growth, maturity, and decline, and typically follow a predictable pattern based on sales volume over time.

Product line A group of closely related products with similar attributes or target markets offered by one firm.

Pro forma income statement

An income statement containing projected revenues, budgeted fixed and variable expenses, and estimated net profit, product, or service during a specific planning period, usually a year.

Product-line pricing The setting of prices for all items in a product line involving the lowest-priced product price, the highest price product, and price differentials for all other products in the line.

Public relations Communications through the press often in the form of news distributed in a non-personal form which may include newspaper, magazine, radio, television, Internet or other form of media for which the sponsoring organization does not pay a fee.

Pull communication strategy The practice of creating interest among potential buyers, who then demand the offering from intermediaries, ultimately “pulling” the offering through the distribution channel.

Push communication strategy The practice of “pushing” an offering through a marketing channel in a sequential fashion, with each channel focusing on a distinct target market. The principal emphasis is on personal selling and trade promotions directed toward wholesalers and retailers.

R Regional marketing

The practice of using different marketing mixes to accommodate unique preferences and competitive conditions in different geographical areas.

Relevant cost Expenditures that are expected to occur in the future as a result of a specific marketing action and differ among other potential marketing alternatives.

Repositioning The process of strategically changing the consumer perceptions surrounding a product or service.

Rogers, Everett Author who studied and published information on the theory of diffusion of innovation.

S Sales forecast

The level of sales a single organization expects to achieve based on a chosen marketing strategy and assumed competitive environment.

Scrambled merchandising The practice by wholesalers and retailers that carry an increasingly wider assortment of merchandise.

Selective distribution A strategy where a producer sells their products or services in a few exclusively chosen retail outlets in a specific geographical area.

Situation analysis The assessment of operations to determine the reasons for the gap between what was or is expected, and what has happened or what will happen.

Skimming pricing strategy Setting a relatively high initial price for a new product or service when there is a strong price-perceived quality relationship that targets early adopters that are price insensitive. The strategy may include lowering the price over time.

Slotting allowances Payments to retail stores for acquiring and maintaining shelf space.

Strategic control The practice of assessing the direction of the organization as evidenced by its implicit or explicit goals, objectives, strategies, and capacity to perform in the context of changing environmental and competitive actions.

Strategic marketing management The planned process of defining the organization’s business, mission, and goals; identifying and framing organizational opportunities; formulating product-market strategies, budgeting marketing, financial, and production resources; developing reformulation and recovery strategies.

Success requirements The basic tasks that must be performed by an organization in a market or industry to compete successfully. These are sometimes categorized as key success factors.

Sunk cost

Past expenditures for a given activity that are typically irrelevant in whole or in part to future decisions. The “sunk cost fallacy” is an attempt to recoup spent dollars by spending still more dollars in the future.

SWOT analysis A formal framework of identifying and framing organizational growth opportunities. SWOT is an acronym for an organization’s internal Strengths and Weaknesses and external Opportunities and Threats.

T Tactics

A collection of tools, activities and business decisions required to implement a strategy. Target market

A defined segment of the market that possesses common characteristics and a relative high propensity to purchase a particular product or service.

Target marketing The process of marketing to a specific market segment or multiple segments. Differentiated target marketing occurs when an organization simultaneously pursues several different market segments, usually with a different strategy for each. Concentrated target marketing occurs when a single market segment is pursued.

Telemarketing A form of direct marketing that uses the telephone to reach potential customers.

Trade margin The difference between unit sales price and unit cost and each level of a marketing channel usually expressed as a percent.

Trading down The process of reducing the number of features or the quality of an offering to realize a lower purchase price.

Trading up The practice of improving an offering by adding new features and higher quality materials or adding products or services to increase the purchase price.

V Value

The ratio of perceived benefits compared to price for a product or service. Variable Cost

Costs that fluctuate in direct proportion to the volume of units produced. Variance

A calculation of the difference between plan and actual results, used by analysts to manage and track the impact of planning and budgeting.

W Wholesaler

A channel member that purchases from the producer and supplies to the retailer and primarily performs the function of physical distribution and stocking inventory for rapid delivery.

Working capital The accessible resources needed to support the day-to-day operations of an organization; commonly in the form of cash and short-term assets and include accounts receivable, prepaid expenses, and short-term accounts payable, and current unpaid income taxes.

FUNDAMENTALSStrategy is Focus

Strategy is focus. You have too much to do with too few resources. You therefore focus on specific target markets, on your most important products or services, and on your most productive sales and marketing activities.

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Introduction to Marketing Strategy

Your Value Proposition

Keys to Success

Your Competitive Edge

The Strategy Pyramid

Introduction to Marketing Strategy Strategy is focus. You have too much to do with too few resources. You therefore focus on specific target markets, on your most important products or services, and on your most productive sales and marketing activities.Much like the artist squinting to improve his vision you need to see the high points and main priorities only, or the important points get lost in the details. Strategies that aren't focused won't work. When people have more than three or four priorities to deal with, the priorities get lost. When you have 20 strategic objectives in a plan you won't accomplish any. Developing Your Strategy Marketing strategy is essentially focus:

Focus on selected target markets. Focus on selected target market needs and selected product or service offerings. Focus on your company's strengths. Play toward your strengths and away from your

weaknesses, and take advantage of the opportunities ahead.

When to Say No I don't know the secret to success, but the secret to failure is trying to please everybody. --Bill Cosby Management is knowing when to say no. --Hector Saldana Notice how strategy fits into this general description. Our diagram of Market Segmentation, for example, selects target segments and rules out others:

Our explanation of product positioning is also a matter of focusing on certain portions of the possibilities and ruling out others.

Your Value PropositionState your business in terms of its underlying value proposition. A value proposition defines the benefit offered, the target market group, and the relative pricing. Try restating your marketing in terms of a value proposition:

What are the main benefits you offer ... to what target customers ... at what relative price?

Some Sample Value Propositions

These examples are personal interpretations, used without permission, of the underlying value propositions.

Michelin TiresOffers tire-safety-conscious parents greater safety in tires, at a price premium.

McDonald's Restaurants

Offers convenience-oriented eaters fast meals at competitive prices.

QuickBooksOffers user friendly, dynamic accounting software at an affordable price point for small business.

Value Propositions and Marketing Plans When you are comfortable with the underlying value proposition, you can use it to develop and implement a marketing plan:

1. First you understand the value proposition, in all three parts: the benefit, the target customer, and the pricing.

2. Second, you communicate the value proposition. Using all the means you have, from advertising, to positioning, public relations, packaging, or whatever other tools you have available, you communicate that value proposition to your target market.

For example, the importance of communicating a value proposition is obvious in the advertising message. However, it goes much deeper. With a retail location the layout and design of the store are communicating a value proposition. Consider the difference between an expensive clothing boutique and a discount merchandiser. A computer retailer wanting to communicate service and reliability might have a large service counter prominently displayed. Long ago, auto dealerships learned the value of putting service representatives into white coats.

3. Third, fulfill the promise. If you're offering greater reliability at a price premium, for example, make sure you deliver. If you're stressing customer service, then deliver on

that promise. Review all elements of the business in terms of how they affect your value proposition.

Keys to Success The idea of keys to success is based on the need for focus. You can't focus efforts on a few priorities unless you limit the number of priorities.In practice, lists of more than three or four priorities are usually less effective. The more the priorities (beyond three or four), the less chance of implementation. Virtually every marketing plan has different keys to success. These are a few key factors that make the difference between success and failure. This depends on who you are and what services you offer. In a manufacturing business, for example, quality control and manufacturing resources might be keys to success for one strategy, and economy of scale for another. In another example, the keys might include low cost of assembly, or assembly technology in packaging kits. The channels of distribution are often critical to manufacturers. You might also depend on the brand or the franchise. Think about the keys to success for your marketing plan. This is a good topic for a discussion with your management team. What elements are most important? This discussion will help you focus on priorities and improve your business plan. Your Competitive Edge What is your competitive edge? How is your company different from all others? In what way does it stand out? Is there sustainable value that you can maintain and develop over time?The most classic of the competitive edges are those based on proprietary technology and protected by patents. A patent, an algorithm, even deeply entrenched know-how, can be a solid competitive edge. In services, however, the edge can be as simple as having the phone number 1 (800) SOFTWARE, which is an actual case. A successful company was built around that phone number. Sometimes market share and brand acceptance are just as important. Know-how does not have to be protected by patent to offer a competitive edge. For example, for years Apple Computer used its proprietary operating system as a competitive edge, while Microsoft used its market share and market dominance to overcome Apple’s earlier advantage. Several manufacturers used proprietary compression to enhance video and photographic software, looking for a competitive edge. The competitive edge might be different for any given company, even between one company and another in the same industry. You don’t have to have a competitive edge to run a successful business--hard work, integrity, and customer satisfaction can substitute for it, to name just a few examples--but an edge will certainly give you a head start if you need to bring in new investment. Maybe it’s your customer base, as in the case with Hewlett-Packard’s traditional relationship with engineers and technicians, or it’s image and awareness, such as with Compaq. Maybe your competitive edge is quality control and consistency like that of IBM.

The Strategy Pyramid The strategy pyramid puts strategy at the top, tactics in the middle, and programs at the base. Strategy means nothing without tactics and programs to make it real.

The graphic shows a basic Strategy Pyramid for marketing plans. Strategy, at the top of the pyramid, is a matter of focusing on specific markets, market needs, and product or service offerings. Tactics, in the middle level, set the marketing message and the way it should be transmitted. Programs, at the base of the pyramid, provide the specifics of implementation.

The Pyramid emphasizes the practical importance of building a solid marketing plan structure. Most marketing plans are developed from the top-level strategy first. Tactics follow strategy. The foundation, of course, is built on specific programs with their specific milestone dates, expense budgets, and projected sales results. Focus on Benefits

Good marketing first identifies a market need and then fills that need. Too often we focus on what we have to sell and who we can sell it to.

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Focus on Market Needs From the Beginning

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Focus on Market Needs From the Beginning Good marketing first identifies a market need and then fills that need. Too often we focus on what we have to sell and who we can sell it to. Do it right from the beginning!

The most successful planning process begins with a customer need. Your whole marketing strategy, from product development stage on, is based on fulfilling that need better than any competitor. Scene 1: Business Lobby It’s a sunny late-spring day in 1987, in an office park setting in suburban California. Sitting in the lobby of a large office building, a young woman waits for her next appointment. There’s a reception desk, some couches, potted plants, and a telephone. Some magazines are on a coffee table in front of the main couch. The young woman caught waiting for her appointment is early. She expects she has at least 10 or 15 minutes to wait. She opens her briefcase and starts browsing through a small leather notebook containing appointments, names and phone numbers. She’d like to make a quick phone call but can’t find the right number. She flips the pages of her little leather book. Did she file it under his name, or his company? Small notes fall out of the book, post-it notes from an office, receipts from business lunches, and business cards. She gathers them up off the floor. As she does, she looks at each one of them, hoping she might find the number she wants. She’s visibly frustrated. She can’t find the number she needs. She stashes her notebook back in her briefcase, and stares dejectedly at the old magazines on the coffee table, deciding what she’ll read to kill the waiting time. As you imagine that scene, think about the underlying market need. Ask yourself:

1. What is the underlying market need? 2. Who (what kind of person) has such a need? 3. How could this need be filled? What sorts of products or services would solve this

woman’s problem?

Scene 2: Brainstorming It’s 1993. The scene is a meeting room in a 12-story modern office building overlooking the Olympic Park in Tokyo, Japan. Eight people of different nationalities sit around a conference table, and a ninth is standing with a marker in his hand, writing on a white board. The notes on the board indicate the ideas they’ve been through. Top executives might use this thing, perhaps in their limos as they travel between appointments. Of course it’s expensive, so only a select few would really be interested. Maybe it would be used for some special applications, like meter readers, or airline maintenance. They’re struggling. The task at hand is a marketing strategy for a Personal Digital Assistant (PDA) that weighs more than a pound, is about as big as a running shoe, and costs $850. They’ve spent several hours in the room and they’re frustrated. Whose needs are solved by this product? “This is not working!” one of them announces. “Look at what we’re doing. Isn’t this the worst kind of marketing planning? We’re not looking at market needs and how to fill them; we’ve got a product already built, and we’re trying to figure out how to sell it, and who to sell it to.” Everybody in the group agrees. They went out to lunch together, complained about the product and the project, then went back to their meeting. Eventually they had a marketing plan. The product failed. Scene 3: A Need Filled It’s 1999. A line of people stand waiting for tables at the breakfast restaurant in a packed downtown hotel. Most of them are dressed for business and are visibly unhappy with the 10 to 20 minute wait for a table. They have appointments and schedules. Several of them peer into their palm-sized personal digital assistants that are about as big as a deck of cards. If you watch closely, you’ll see them get telephone numbers out of the PDAs and dial the numbers on their cell phones. Some are reading downloaded news items on the PDAs, while another is playing

chess. The personal digital assistant became a product only after it served a real market need, at the right price. The people who made money with the PDA planned it correctly -- or so it seems -- based on customer needs. The process, apparently, was the right one, and included these simplified steps:

1. Identify the market need. 2. Build the product to fill it. 3. Market it by putting it where customers can find it, and telling them where it is.

Start with Customer Needs Don’t get caught with a marketing process that begins with what you have to sell, then wonders who are you going to sell it to, then where to sell it. Start with the customer need, and then design a solution to fill the need.

Example. this one is interesting because it takes the classic approach of putting features and benefits side by side, relating the features to the benefits they create.

Version 3.0 of Intel® Integrated Performance Primitives introduces two new function domains, for speech coding and video coding support, improved configuration tools for smaller footprint support as well as additional functions to support the use of Intel IPP by software which had formerly utilized the former image, JPEG and signal processing libraries (IPL, IJL, SPL). An extensive list of encoder-decoder samples is also provided.

Save your developers from hand-coding processor-specific optimizations

Available on the latest Intel® platforms - increase application portability

Extensive list of encoder-decoder samples to speed your application and codec development

Migration solution for older libraries (SPL, IPL, IJL, RPL) built on Intel IPP offering performance for Intel® Pentium® 4 and Intel® Itanium® processors not provided by those older libraries.

No royalty fee software library - Redistribute unlimited copies of Intel IPP run-time libraries with your software products

Built-in dispatcher chooses the best optimizations - automatically dispatches run-time processor detection to processor-specific code

Feature Benefit

Performance - Intel IPP saves development time

Intel IPP provides a programming interface for application software developers that increases performance from Intel's latest microprocessors while providing time-to-market advantages and reducing cost of development. You get access to advanced processor features

without having to write processor-specific code.

Compatibility - Flexibility gives you room to work freely

The Intel IPP library is optimized for the Intel® Itanium® 2 processors, Intel® Xeon™ processors and Intel® Pentium® processsors. Intel IPP is also optimized for the Intel® Personal Client Architecture (PCA) based on the Intel® XScale™ micro-architecture. With a single application programming interface (API) across the range of platforms, multimedia application developers can achieve compatibility and reduce cost of development.

Support - Intel® Premier Support included with every license

Intel offers Premier customer support with your purchase of the Intel Integrated Performance Primitives library. You register online for expert technical support, product updates, code samples, technical notes and documentation.

Threaded application support

Intel IPP is implemented as a thread safe library. Applications can be threaded with the assurance that the IPP functions are safe for use in a threaded environment.

Extensive encoder-decoder samples

An extensive variety of encoder-decoder samples help you accelerate the development of your application, components and codecs. MPEG, H.263, Imaging, MP3, and G.723 are just a few of the areas with aids to help you build your applications faster, making the most of the Intel IPP functionality and performance for your software product delivery.

Academic addition: this page shows an academic exercise developed by Dr. Linda Laduc as part of the teaching of marketing.

SOM 491 --Features and Benefits ExerciseWhat is a features and benefits exercise? The ability to translate features of a product or service into benefits to a customer or client is essential to all effective sales efforts; all sales and marketing teams rely on this process to conceptualize their products and services.

A feature is a physical attribute of a product that a company is trying to market. Features are important, but consumers do not buy features -- they buy benefits.

A benefit is something that the consumer gets, either directly or indirectly, by purchasing or using the features of a product or service. Benefits are what the consumer really buys in any economic exchange of goods or services. Advertising agencies focus on primary benefits when they create advertising concepts. Benefits

may be logical and utilitarian, psychological and emotional, or authority and credibility related. Truth in advertising requires that you be honest about features, and not stretch the benefits you claim for them -- to do otherwise can have some negative results.

The concept is a claim which must be supported by pointing to specific features of a product or service as physical evidence.

In market-oriented business writing (for example, coming up with advertising campaigns), it is important to be able to describe the features of a product or service in terms of the benefits they provide. This ability is essential in other kinds of persuasive communication as well, such as resume writing. You have "features" as a prospective job applicant, but employers buy the "benefits" that your features (skills and experiences) generate. Directions:

Choose an ordinary household product (or the product your instructor has provided for you).

On paper, make two columns. In the first column, list the features of the product; in the second, describe the benefits that each feature provides a user/consumer.

Prioritize the benefits which you feel are most likely to sell the product. Write a concept statement which you feel might direct an advertising campaign.

Example: Product -- household cleaner Features................Benefits: chlorine bleah..........disinfects sprinkle can............easy to use micro-abrasives.........facilitates stain removal Highest priority benefit -- disinfects Concept -- Kills Germs as it Cleans Your Sink! Objectives:

Thinking critically. Examining assumptions. Constructing Arguments. Assessing consequences.

Business Forecasting

Business forecasting is not a pure science. It is more likely to be a matter of common sense, patience, research, and educated guessing than statistical analysis or higher mathematics.

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More Art Than Science

Respect Your Own Educated Guess

Calculating Annual Growth Rates

Graphics as Forecasting Tools

More Art Than Science Business forecasting is not a pure science. It is more likely to be a matter of common sense, patience, research, and educated guessing than statistical analysis or higher mathematicsConsider the weather forecast: it’s one of the best forecasts available anywhere. Meteorologists study wind patterns, satellite pictures, air pressure, and years of past trends. Each forecast is based on careful analysis of what’s going on, why it’s going on, and why it might lead to something else tomorrow. If a storm is over the ocean and is headed toward the coast, then the probability of rain or sunshine is a professional guess, based on a wealth of knowledge, some good judgment, and common sense. Computers, satellites, and other tools increase the store of knowledge, but they can’t do it all alone. The same general idea applies to many other good forecasts. Market researchers, stock brokers, and even political analysts base their guesses on huge volumes of carefully analyzed information. They might use computerized econometric or simulation models or complicated trends analysis. But even the most sophisticated computerized forecasting models do little more than pull equations out of the past and spread them into the future. This is a good way of considering alternatives and a valuable check on the thinking process. But there is still no substitute for consideration of trends and alternatives: the famous “what if” we hear so much about lately. There are no magic forecasting methods that always work, let alone a computer program that will forecast by itself. The heart of forecasting is good guessing and the best guess is an educated guess. So use common sense and judgment and as much information as possible. Look at as many angles as you can and consider past trends, new developments, anticipated cycles, and anything else that can give you a hint at what is to come. Respect Your Own Educated Guess Insufficient information isn't a sufficient reason for not making an educated guess. You have no choice. You're in business. The only thing worse than guessing is not guessing at all.Many people think that they aren't qualified to forecast because they don't understand statistics or advanced mathematics. Relax, you can do it. More than mathematics and statistics, you need patience and a little bit of confidence mixed together with common sense. With that in mind, let's look at some concerns about forecasting. These have come up in our Ask the Experts feature on Bplans.com. How can I forecast a new product without past history? There may not be history on your new widget, but there is a lot of history on introduction of new products in general. There is the standard product life cycle, the sociological research on idea adoption, and you could even use a diffusion model that compares the spread of new products to the spread of disease. You can also look at descriptions of existing products, and make reasonable guesses. It turns out that there is a lot of history on new products, even if there isn't history on your particular new product. Most new businesses fall into the pattern of the product life cycle. Growth is slow at first as the product is accepted by the innovators, then accelerates as it penetrates the larger market, and then slows when it becomes an older product selling replacements only. How can I forecast when I can't get good demographic information? This is a common problem. Lots of business forecasters don't have the luxury of starting with good data. Take a look at our section on Web links for getting market data. There may be some data that you just haven't found yet. There are some excellent sources for basic demographic data refered to there. Even so, you can still be looking at markets that don't have basic demographic data. In this case look for a way to estimate what you don't know from what you do. Here are some examples:

You can't find data on private schools for the Mexican state of Sinaloa. But you can find private school attendance for the entire country, and you can find student age population for Sinaloa, and student age population for the whole country. Then you can estimate that the private school pupils in Sinaloa will be the same percentage of the total population as they are for the country.

You need to know how many CPAs use Microsoft Excel. You can't get this data from Microsoft, but you can find out how many CPAs there are in the United States, you can find out how many copies of Microsoft Excel are sold, and you can make an estimate. You could also call different CPAs and ask them what they think the percentage might be. Then you could check with the American Institute of CPAs and see if they have statistics, or educated guesses.

You need to know the Mexico market for business plan software. You can't get any statistics on actual sales, but you can get government statistics on PC purchases, on small businesses and new business start-ups. If you know the market in the U.S., then you can estimate the market in Mexico as a percentage of the one in the U.S., using the small business statistics to determine the percentage.

How can I forecast when I can't get the government statistics I need? Look for data elements that are available as a way to estimate the figures you can't find. If you can't find statistics on farms, look for statistics on tractors and estimate. If you can't find statistics on lung cancer, look for statistics on sales of cigarettes. If you can't find statistics on product sales, look for imports and exports and estimate. Remember, the one thing harder than forecasting is running a business without a forecast.

Calculating Annual Growth Rates There is a standard way to calculate average growth rates from your forecast or market data. It is normally called Compound Average Growth Rate (CAGR). You can use it to calculate monthly or annual growth rates from your forecast numbers.As an example, say I want to project the market for eating and drinking establishments in Lane County, Oregon. I market restaurant equipment in Lane County, so the eating and drinking establishments are my potential market. I can go to the U.S. Census website's County Business Patterns database. The database shows that Lane County had 611 eating and drinking establishments in 1993 and 639 in 1996. The following illustration shows those numbers in a simple spreadsheet.

I don't particularly like the fact that these numbers are several years old, but they are the latest available and they are also better than any other numbers I can find. I could count eating and drinking establishments by using the yellow pages in the telephone directories, or some other means, but any alternative would be impractical and expensive. So, I accept the latest available census data.To take these two numbers and use them to calculate the intervening growth, the standard formula is:(last number/first number)^(1/periods)-1 You can see that formula at work in the next illustration, in which a very simple spreadsheet calculates the CAGR from the two numbers. Average growth during that period was 1.505%.

In the spreadsheet, the formula (shown in the edit bar) is located in cell B12 (column B/row 12). The formula identifies the last year as D12, and the first year as C12. The growth rate calculation produces the CAGR number showing in B12, 1.505%.In the next illustration we take the growth rate further in time. The formula for cell E12 (the next year), applies the growth rate in B12 to the last year's data in D12. You add 1 to the growth rate and multiply it to the previous year to get the next year's calculated amount.

NOTE: The $ symbol ($B12) means the formula applies the B column, even when copied to other columns.To convert this into a market forecast for a current marketing plan, we continue the same growth rate into the year 2000.

Now we have the inputs to put into a market forecast table. The growth rate is calculated and applied to the future.

Graphics as Forecasting Tools Most people can see the numbers better in charts. Particularly with forecasting, in which common sense and judgement are important inputs, make sure to take a good look at your numbers.Business charts are much more than just pretty pictures; they are excellent tools for understanding and estimating numbers. You should always create charts to illustrate your sales forecast, then use them to evaluate the projected numbers. When you view your forecast on a business chart, does it look real? Does it make sense? It turns out that most humans sense the relative size of shapes better than they sense numbers, so we see a sales forecast differently when it shows up in a chart. Use the power of the computer to help you visualize your numbers. For an immediate example, all you have to do is take a quick look at the way we use graphics to explain concepts in the section on using past data, and then come back here. You can look at this next sample chart of a 12 month sales forecast and immediately see the ebbs and flows of sales during the year. Sales go up from January into April, then down from Spring into Summer, then up again in the Fall. When you look at a chart like this, you should ask yourself whether that pattern is correct. Is that the way your sales go?

The next sample chart, shows a comparison of three years of annual sales. Here again, you can sense the relative size of the numbers in the chart. If you knew the company involved, you'd be

able to evaluate and discuss this sales forecast just by looking at the chart. Of course you'd probably want to know more detail about the assumptions behind the forecast, but you'd have a

very good initial sense of the numbers already.

Market Research

Most every organization will benefit from even the most elementary market research. If it does not provide new information, it will confirm what is currently known

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Market Research

Primary Market Research

Secondary Market Research

Web Links for Fundamental Demographic Data

Information from Trade and Industry Associations

Information from Magazines and Publications

Finding Information on Competitors

Market Research Most every organization will benefit from even the most elementary market research. If it does not provide new information, it will confirm what is currently known.Market research is the process of gaining information about your market. Preferably, this is specific information about your target market and the key factors that influence their buying decisions. Market research can be casual and limited in scope and, although it may not be “statistically significant” research, it can still be valuable. The value and “degree of fit” may be based on the quality, cost, or the amount of time to acquire the information using these practical market research tools. Determine what form of market research is going to work best for you. Make that decision based on the value you will receive, versus the time and other resources you need to invest to gain access to that information. Market research is often confused with an elaborate process conducted by a third party that takes a tremendous amount of time and money. It may be important to take a different perspective on what market research is and how it is conducted. Primary Market Research Primary market research is research that you conduct yourself, rather than information that you find already published.Primary market research may result from you having direct contact with your customers or the public. This may be through the following types of information gathering. Focus groups:

A focus group gathers a small number of people together for specified topic conversations with a discussion leader.

Customer surveys: Existing customers Potential customers

Your competition: Solutions Technologies Niches

Secondary Market Research Secondary market research is often readily available to you, already published, and surprisingly economical. Much of it is entirely free.Market research may also come from secondary sources. This is information others have acquired and published which you may find relevant. Access to this secondary market research data may be yours for the asking and cost you only an e-mail, letter, phone call, or perhaps a nominal fee for copying and postage. Much of it is entirely free.

The Internet Trade Associations Government Information

o Federal, state and local government reports o SBA - Small Business Administration, SBDC - Small Business Development Center

and SCORE - Service Corp of Retired Executives

o US Bureau of Census Universities and Other Educational Resources Chambers of Commerce Market Research Firms

o General market profiles o Specific information

Most of the sources listed here have their information available to search on the Internet.

Web Links for Fundamental Demographic Data There seems to be no way to keep up and catalog the ever-growing abundance of marketing information on the World Wide Web.Your first quest in market research is for your fundamental demographics. That means the basic numbers. How many is very important. At what growth rate? Fundamental Demographics for the United States If you are operating in the United States, your first stop should be the U.S. Census Bureau. The census bureau has a lot of very important basic data on population, households, and businesses in this country. Much of that is available for free over the Web. The U.S. Census site can be overwhelming at first, because there is so much information there. Here are some specific search examples that can help you find your way. NOTE: Websites and URL addresses change quickly -- if the following doesn't make sense, it may have changed. Please email me.

1. State and County Demographic Profile Search. Click on the Data Access Tools link in the left area of the main page. That brings you to the live Internet tools for gathering demographic data. Next, click on the Map Stats link on that page. Then click on your state on the map, and then on your county within the state. You'll end up with a selection of specific data reports for your specific county.

2. Statistical Reports Search. Return to the Census home page again, and click on the Data Access Tools link in the left area of the main page again, as you did above. This time instead of the maps link click instead on the Censtats link near the top. That link takes you to a menu of available reports that include reports on different manufacturing industries and county-specific economic surveys, and others. You can even get 1996 business patterns for a specific zip code.

U.S. Census data will be extensive, comprehensive, and somewhat out of date. Frankly, this data doesn't change fast enough to make the Census dates a problem for standard demographic information. Growth rates are low, and the industry is used to turning to Census data whenever it is available. Fundamental Demographics for Other Countries Demographic and economic statistics are becoming more available throughout the world, as the power of the Internet spreads. If you're working on market data for your own country, please don't assume you can't get statistics where you are. Check with your local business development agencies, business schools, and industry trade associations for help in finding the information you need. The following are some website links which might also be helpful:

Web links for international economics has a good list of statistical availability for several countries.

Statistical data locators is another good collection of statistical and economic sources from different countries and regions.

United Nations Statistics Division has a U.N. collection of statistics and sources, and also a good list of national sources within different countries.

Although you should always check locally first, there are some U.S.-oriented sites that offer data for other countries and other markets.

That begins with the Census site above, and its International Trade Report on U.S. trade with different countries.

The Yahoo Trade Statistics Search lists statistics from the National Trade Data Bank, U.S. Imports and Exports History, International Trade Statistics and other international trade data available within the U.S.

The Department of Commerce International Trade Administration information site has a collection of data sources, including the country business reports.

Information from Trade and Industry Associations Some industries are blessed with active industry or trade associations that can supply you with market and industry information at relatively low cost, often even free.Many industries are blessed with an active trade association that serves as a vital source of industry-specific information. Such associations regularly publish directories for their members, and the better ones publish statistical information that track industry sales, profits, ratios, economic trends, and other valuable data. If you don't know which trade associations apply to your industry, find out. The best place to look is on the Internet:

Start with searching the Yahoo! listing of trade associations. This is an amazing list of hundreds of trade and industry associations starting with Air Movement & Control Association and ending with World Wide Pet Supply Association.

Probably the most established and respected source on associations is the Encyclopedia of Associations series. These cost several hundred dollars each and are normally available at reference libraries. The same organization also offers the more updated Associations Unlimited online database of more than 400,000 organizations

The Internet Public Library has a large list of associations on the Web. The Training Forum has an associations database on the Web listing more than 10,000

associations. The Action Without Borders initiative lists thousands of not-for-profit organizations.

The ultimate goal is information. Most of these associations have industry statistics, market statistics, guides, annual references, and other industry-specific information. Many provide business ratios by region or by comparable business size. As you find possible associations, contact them or visit their websites to see what information they have available. Most have directories of industry participants. When in doubt, call or email the industry association offices and communicate with the managers. Associations are often led by elected officers or a board of directors, but managed on a day-to-day basis by professional employees.

Information from Magazines and Publications Industry-specific magazines offer a wealth of information on your business and your marketBusiness magazines are an important source of business information. Aside from the major general-interest business publications (Business Week, Wall Street Journal, etc.) there are many specialty publications that look at specific industries. Specialization is an important trend in the publishing business. Dingbats and Widgets may be boring to the general public, but they are exciting to Dingbat and Widget manufacturers who read about them regularly in their specialized magazines. The magazines are an important medium for industry-specific advertising, which is important to readers as well as advertisers. The editorial staffs of these magazines have to fill the space between the ads. They do that by publishing as much industry-specific information as they can find, including statistics, forecasts, and industry profiles. Paging through one of these magazines or visiting a website can sometimes produce a great deal of business and marketing forecasting, and economic information. Finding the Right Publications If you don't already know what magazines focus on your business area, then the best place to start looking is on the Internet:

Start with searching the Yahoo! listing of magazines. Probably the most established and respected source on associations in the Ulrich's

Periodical's Directory, located on the R.R.Bowker website, is one of the largest listings of magazines, available hard copy (ask your library reference section, because it's expensive) and online.

The Audit Bureau of Circulation is another source you can look for in library reference. If you have any association with an advertising agency, ask them to loan it to you for a few hours.

Enews.com offers a good list of magazines along with free trial issues.

For traditional printed directories, several good reference sources list magazines, journals, and other publications. They also offer indexes to published articles which you can use to search for the exact references you need. These will be kept in the reference section of most libraries.

Readers Guide to Periodical Literature indexes popular magazines. Published by H.W. Wilson of New York. Available in most library reference sections.

Business Periodicals Index, also published by H.W. Wilson of New York. Indexes business magazines and journals only.

Getting the Information Once you've identified the right magazines, contact the editorial departments using their website,fax or phone number and published contact information. Many industry-specific magazines publish statistical editions and market reviews at regular intervals. Another good idea is to contact the magazine staff. Start with the Managing Editor, who is normally the highest journalist in the publication. Find a convenient time to ask him or her for a few minutes of expert advice. The journalists who cover your industry are frequently very knowledgeable. Use the indexes to identify published information that might help your marketing plan. When you find an index listing for an article that forecasts your industry or talks about industry economics or trends, jot down basic information on the publication and ask the library for a copy of the publication.

Finding Information on Competitors You can find an amazing wealth of market data on the Internet, much of it free. The hard part becomes sorting through it and determining what information to use and what to discard.Your access to competitive information will vary, depending a lot on where you are and who the competition is. Competitors that are publicly traded may have a significant amount of information available, as regular financial reporting is a requirement of every serious stock market in the world. Wherever your target is listed for public trading, it has to report data each year. Competitive information may be limited when your competitors are privately held. If possible, you may want to take on the task of playing the role of a potential customer and gain information from that perspective. Industry associations, industry publications, media coverage, information from the financial community, and their own marketing materials and websites may be good resources to identify these factors and “rate” the performance of each competitor.

Target Marketing

Everybody talks about target markets and taking aim, but not everybody does it. Target marketing is the only effective way to optimize marketing resources.

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Target Marketing is a Better Use of Resources

Four Ways to Identify Target Markets

Focus on Benefits

The Target Market Profile

Target Marketing is a Better Use of Resources Everybody talks about target markets and taking aim, but not everybody does it. Target marketing is the only effective way to optimize marketing resources.

Your marketing budget is going to be most effective when it reaches your selected target market. When we look at the big picture and sort through the marketing jargon, the benefit of target marketing is simple—efficiency. Solid target marketing is a method to more efficiently reach your customers. Target marketing is a better use of your most valuable resources, i.e. time and money, to generate additional revenue. It is as straightforward as that. Now, let’s talk more about how to get there.

Four Ways to Identify Target Markets Use these four category areas as you collect information to identify and define your target market.Geographics

The location, size of the area, density, and climate of your customers. Demographics

The age, gender, income, family composition and size, occupation, and education of your customers.

Psychographics The general personality, behavior, lifestyle, rate of use, repetition of need, benefits sought, and loyalty characteristics of your customers.

Behaviors The needs they seek to fulfill, the level of knowledge, information sources, attitude, use or response to a product of your customers.

Your goal is to get to know as much information as is available about your existing or prospective customers. The more you know about your customers, the better you will be able to make decisions that will enhance your ability to communicate and connect with them. Who do you consider will benefit the most from your products and services? Think of the people and their most common characteristics and attributes. One of the best ways to identify your target market is to look at your existing customer base. Who are your ideal clients? What do they have in common? If you do not have an existing customer base, or if you are targeting a completely new audience, speculate on who they might be, based on the benefits they will receive. Look at competitors or similar businesses in other markets to gain insight.

Focus on Benefits One of our marketing fundamentals is focusing on customer benefits. This perspective is to target marketing.Pay close attention to the needs section of the market behaviors. Establishing an intimate understanding about the needs of your target market is critical. How will your customer profit or otherwise gain from using your products or services? Meeting this need is one of the most convincing points for sales to be made, cash to flow, and profits to result. You must seek to quantify the value of meeting this need and you may be able to do this by asking these questions about your products and services:

1. How much can it save your customer? 2. How much can it earn for your customer? 3. What intangible benefits might customers realize, and is it possible to quantify these

benefits?

What is your customer really buying? People purchase products and services to realize one or more of the following benefits. To Save:

Money Time Effort Resources

To Increase: Income Investments Future Personal Relationships

To Reduce: Expenses Taxes Liabilities Trouble

To Improve: Productivity Abilities Confidence Appearance Peace of Mind

The Target Market Profile The target market process allows us to break down these groups of people so we can better understand how to reach them. One way to do this is to create a target market profile. An Example Target Market Profile The more detail you know about your “ideal” customers and clients, the better you will be able to make them aware of your products and services, and how to purchase them through you.Geographics:

Lives within the ZIP codes 97401, 97402 and 97405.

Demographics: Married. Between the ages of 21-35. At lease one child. Condominium or home owner. Education experiences beyond high school. Earning a combined annual family income of $50,000 or greater.

Psychographics: Values time and considers it their single most limited resource. Excited about accepting and using innovative ideas and products. Consistent Web users. Prefer the Internet over magazines and newspapers for

information they trust. Increasing resources invested into safety and security issues. Beginning to plan for their future.

Behaviors: They are leaders in product selection and respond to the opinions of the

“industry experts” when making purchase decisions. This group will first look to the Internet to acquire this information. They defend these decisions under most any circumstance and will adamantly “sell” those that ask why they use the product or service and why they made the choice they did. This group can be a powerful, unpaid sales force resulting from the referral network they build and use.

The more detail you know about your “ideal” customers and clients, the better you will be able to make them aware of your products and services, and how to purchase them through you. Tarket marketing allows you to reach, create awareness in, and ultimately influence, that group of people most likely to select your products and services as a solution to their needs, while using fewer resources and generating greater returns.

SITUATION ANALYSIS

Market Analysis

Market analysis is the foundation of the marketing plan. Every marketing plan should include a clear explanation of the market segmentation, target market focus, and a market forecast. It should include detailed information about each of the target market segments.

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Know Your Customers

Essential Market Analysis

Target Segment Analysis

Know Your Customers Research your customer base first. Your present customers are probably your most important market. Know as much as you can about who your present customers are, where they find you, what they like about you, and what they don't like. Your present customers can lead you to future customers too.Unless you are a brand new business with no customers at all, your market research should begin with learning as much as possible about your present customers. Start by classifying your customers into useful groups, or segments. Market segmentation can lead you to better marketing. Classifying customers can help you understand their needs, channels, and differences. More is not necessarily better when it comes to customer data. If your company sells three products a year, the crucial data will come from these key customers. After collecting some demographic information, your company will be able to focus on the best way to get feedback from the customer. For example, if your company sells home and garden tools, your best target might presumably be the married, dual income, weekend shopper. As soon you have qualified the customer, move on to the surveys and complaint responses. Look as well at complaints and problems as a valuable source of customer market information. Studies show that 2-4% of dissatisfied customers complain, which leaves 96-98% unaccounted for. Can you identify these other unhappy customers? By contacting them you may learn of a product problem, discover a solution to a problem, and/or repair and save customer relationships. Remember, if they are not talking to you, they may be compaining to your next potentioal customer. User Satisfaction Surveys Consider using customer survey information to find out more about your customers. The obvious information includes general characteristics that help divide the customers into segments. Do your customers divide into groups:

by age, income, or gender? By profession, educational level? By type of company or industry? By how much disposable income they have?

This information can be extremely useful. However, you may need to filter information from questions that might encourage customers to give incorrect answers, such as questions about age, income level, and intent to buy. (Following material is taken from the book Inc.'s How to Really Deliver Superior Customer Service, published by Inc. Magazine.) After systematically gathering targeted expectation data, consider using the following information to design a quantitative survey. Here are some guidelines for that survey. These were provided by Tom Carnes, of PDQ Printing in Las Vegas, NV:

1. Obtain inside agreement as to the purpose of the survey. Too many have eight purposes, none of which is served very well by a short survey. Firms need to ask all critical stakeholders: How do you think we should use the satisfaction data? Then consensus should be reached before the survey is designed.

2. Keep the survey fairly short. The response rate drops significantly when a survey starts to take more than 10 to 15 minutes to complete. At 10 or 15 minutes, though, you can achieve an average response of 65% to 75%.

3. Send the survey to more than one contact within the account. If this is not done, you run the risk of getting high levels of satisfaction and then having the relationship ended by a dissatisfied and unsurveyed account contact.

4. All responses need to be confidential. The rule of research is that unless confidentiality is guaranteed, you are probably not going to get the whole truth.

5. Use the appropriate scale to generate actionable data: account-prioritized improvement areas. A comparison of performance data with expectations provides comparison of the most robust improvement data.

Focus Groups Consider using focus groups to find out more about your customers, and what they think of your products and services. Most people know the focus-group technique, where customers are brought together and asked their opinion by a professional facilitator. In initial business-to-business satisfaction focus groups, we usually ask key account contacts a number of pointed questions about their expectations and how well the supplier is meeting them. Focus groups take up more time and effort than surveys, but the interactivity of a focus group may provide clearer feedback. Many companies use focus groups to look at new products, or focus on identifying solutions to problems. Software publisher Intuit used focus groups to assemble people who hadn't purchased its software, but were considered potential customers. It asked them why they weren't customers, what problems they had in related areas, how software could help them. This case study was included in Inc.'s 'How to Really Deliver Superior Customer Service'. Phelps County Bank of Rolla, Missouri, whose case is included in the same Inc. book, turned to focus groups to ask senior citizens what they liked and didn't like about the bank. The bank invited 80 seniors from among its customers, and was surprised when 60 people, instead of the 20 it expected, showed up for a discussion. The facilitators broke the group into three separate groups, and ran three focus groups. Among the important discoveries was that seniors wanted special treatment, but didn't like most existing programs in competing banks. Eventually the bank created a seniors group, called PC-Bees, that became very successful. At PDQ Printing from Las Vegas, NV, focus group discussions with customers are videotaped and used for several related purposes. With the tapes, there is an edited record of customer responses whose uses are limited only by the firm's creativity. Such tapes can be used to:

1. Tighten and align the questions on satisfaction surveys. 2. Bring the voice of the customer directly into internal training programs. 3. Help determine which internal delivery systems are out of alignment with customer

expectations. 4. Develop quicker employee buy-in for any process or system improvement.

Video focus groups are among the most powerful ways to create a sense of urgency about service quality. Employees tend to listen to customers more than they listen to their own supervisors. At the same time, video focus groups are a powerful way to capture targeted customer expectations systematically. There's no better way to leverage a research investment.

Essential Market Analysis

Market analysis is the foundation of the marketing plan. Every marketing plan should include a clear explanation of the market segmentation, target market focus, and a market forecast. It should include detailed information about each of the target market segments.To develop an effective plan based on your customers' needs and nature, you should be able to answer these questions:

Who are they? Where are they? What do they need? How do they make their buying decisions? Where do they buy? How do you reach them with your marketing and sales messages?

Knowing the answers to these questions is critical no matter who your potential customers may be. This is also true when a nonprofit organization goes into a market looking for funding, in-kind contributions and volunteer participation.The specific research related to this market analysis begins with statistics that provide total numbers of households, classrooms, businesses, and workers in a market. These are your basic demographics. What you need depends on whether you're looking at businesses, households, or individuals as your main target groups. When possible, you should be able to segment households by income level, businesses by size, and workers by job type, education, and other factors. Employment statistics can add information about types of workers and their education and background. You can also divide your target customers into groups according to psychographics. This is your strategic market segmentation, a core element of your marketing strategy.Building Your Assumptions While estimating the total potential market, you must necessarily make some wide-reaching basic assumptions. You have to assume a price level for the new product, a relationship to substitutes, and certain economic justifications. You have to assume that the total market potential is a stable concept, not changing annually. This assumption allows you to project a gradual increase in penetration.Use a market segment spreadsheet as you make your strategic selections to develop your target segment analysis. The example below is a simple spreadsheet to keep your market numbers organized. It helps you track the basic numbers of potential customers by segment, with columns to estimate growth rates and the projected future numbers.

Research, Explore, Explain For each of your market segments, the market analysis should explain as much as possible about the target customers included in that group. That normally includes the segment description, needs and requirements, distribution channels, competitive forces, communications, and keys to success. Each of these might be a topic in the plan:Segment DescriptionYou need a basic description of each target segment that includes attributes that characterize the segment, such as the number of potential customers, annual growth rate, annual spending, and market value. The more detail you include, the better.Needs and RequirementsThe best marketing always focuses on customer needs. Why do they need your product or service? What is going to make them buy? Don’t get trapped into merely marketing what you have when you should be identifying a customer need and working toward fulfilling it.Distribution ChannelsWhat are the standard channels of distribution for this customer segment? How are they different from other segments? This is especially important for product businesses marketing through channels, but in all cases you need to know where your customers go to satisfy those needs and requirements you've identified.Competitive Forces

Know the buying process for these target customers. What are the key decision factors? For example, some customers are more sensitive to price than others, some segments are more concerned about quality than price, and some care most about availability and convenience. In each case, those customers are willing to pay to realize the desired benefits.CommunicationsWhere do members of this segment go for information? What kinds of information will be most effective? Know where to send marketing communications, such as advertising and press releases, so that the right customers will find them. Know how to create those messages so that they will generate the right response.Keys to SuccessWhat factors make the most difference to success or failure with this market segment? Key factors will vary between segments, and may include price, value, availability, image, features, financing, upgrade or return policies, and customer service. List the most important three or four factors.Getting Market Information A great deal of market information is readily available. Look to the Internet first. This information is accessible, crrent, and much of it is free. Most of the sources listed should have websites, or publish information through search sites, in addition to more traditional methods of publication. Market research firms and industry experts publish much of their information in trade and business magazines. Reference works index these magazines and libraries stock them. Trade associations publish many listings and statistics. Public stock laws require detailed reporting of financial results and stock market information sources compile industry statistics from financial reports. You can probably find everything you need at a local library. If not, you can turn to computerized database services, professional information brokers, and United States government publications.Many industries are blessed with an active trade association that serves as a vital source of industry-specific information. Such associations regularly publish member directories and the better ones publish statistical information that track industry sales, profits, economic trends, etc.

Target Segment AnalysisUse customer surveys, random interviews, feedback sheets, and a lot of common sense. Know as much as you can about your existing customers. Research, Explore, Explain For each of your market segments, the market analysis should explain as much as possible about the target customers included in that group. That normally includes the segment description, needs and requirements, distribution channels, competitive forces, communications, and keys to success. Each of these might be a topic in the plan: Segment Description

You need a basic description of each target segment that includes attributes that characterize the segment, such as number of potential customers, annual growth rate, annual spending, and market value. The more detail you include, the better.

Needs and Requirements The best marketing always focuses on customer needs. Why do they need your product or service? What is going to make them buy? Don't get trapped into merely marketing what you have, when you should be identifying a customer need and working toward fulfilling it.

Distribution Channels What are the standard channels of distribution for this customer segment? How are they different from other segments? This is especially important for product businesses marketing through channels, but in all cases you need to know where your customers go to satisfy those needs and requirements you've identified.

Competitive Forces Know the buying process for these target customers. What are the key decision factors? For example, some customers are more sensitive to price than others, some segments are more concerned about quality than price, and some care most about availability and convenience. In each case, those customers are willing to pay to realize the desired benefits.

Communications Where do members of this segment go for information? What kinds of information will be most effective? Know where to send marketing communications, such as advertising and

press releases, so that the right customers will find them. Know how to create those messages so that they will generate the right response.

Keys to Success What factors make the most difference to success or failure with this market segment? Key factors will vary between segments, and may include price, value, availability, image, features, financing, upgrade or return policies, and customer service. List the most important three or four factors.

Swot Analysis

A SWOT analysis stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats and is a simple and powerful way to analyze your company's present marketing situation.

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Developing Your SWOT Analysis

A SWOT Example

Developing Your SWOT Analysis The Standard SWOT Format As you can see from the illustration, the SWOT analysis is conceptually simple. As simple as it is, SWOT can be a useful tool for looking at the present situation.

Probably the best way to understand SWOT is to look at a specific example. A SWOT Example This real-life SWOT analysis is taken from a local computer store threatened by growing competition from national office store chains. AMT is a computer store in a medium-sized market in the United States. Lately it has suffered through a steady business decline caused mainly by increasing competition from larger office products stores with national brand names. The following is the SWOT analysis included in its marketing plan.

Strengths 1. Knowledge. Our competitors are retailers, pushing boxes. We know systems, networks,

connectivity, programming, all the VARs, and data management. 2. Relationship selling. We get to know our customers, one by one. Our direct sales force

maintains a relationship. 3. History. We've been in our town forever. We have loyalty of customers and vendors. We

are local.

Weaknesses 1. Costs. The chain stores have better economics. Their per-unit costs of selling are quite

low. They aren't offering what we offer in terms of knowledgeable selling, but their cost per square foot and per dollar of sales are much lower.

2. Price and volume. The major stores pushing boxes can afford to sell for less. Their component costs are less and they have volume buying with the main vendors.

3. Brand power. Take one look at their full page advertising, in color, in the Sunday paper. We can't match that. We don't have the national name that flows into national advertising.

Opportunities 1. Local area networks. LANs are becoming commonplace in small business, and even in

home offices. Businesses today assume LANs as part of normal office work. This is an opportunity for us because LANs are much more knowledge and service intensive than the standard off-the-shelf PC.

2. The Internet. The increasing opportunities of the Internet offer us another area of strength in comparison to the box-on-the-shelf major chain stores. Our customers want more help with the Internet, and we are in a better position to give it to them.

3. Training. The major stores don't provide training, but as systems become more complicated, with LAN and Internet usage, training is more in demand. This is particularly true of our main target markets.

4. Service. As our target market needs more service, our competitors are less likely than ever to provide it. Their business model doesn't include service, just selling the boxes.

Threats 1. The computer as appliance. Volume buying and selling of computers as products in

boxes, supposedly not needing support, training, connectivity services, etc. As people think of the computer in those terms, they think they need our service orientation less.

2. The larger price-oriented store. When we have huge advertisements of low prices in the newspaper, our customers think we are not giving them good value.

Competitive Analysis

Who competes with you for your customer's time and money? Are they selling directly competitive products and services, substitutes, or possible substitutes? What are their strengths and weaknesses? How are they positioned in the market?

Your Competitive Analysis A good competitive analysis varies according to what industry you're in and your specific marketing plan and situation. A comprehensive competitive analysis does have some common themes. Begin by explaining the general nature of competition in your type of business, and how customers seem to choose one provider over another. What might make customers decide? Price or billing rates, reputation, or image and visibility? Are brand names important? How influential is word of mouth in providing long-term satisfied customers? For example, competition in the restaurant business might depend on reputation and trends in one part of the market, and on location and parking in another. For the Internet and Internet service providers, busy signals for dial-up customers might be important. A purchase decision for an automobile may be based on style, or speed, or reputation for reliability. In many professional service practices, the nature of competition depends on word of mouth because advertising is not completely accepted and therefore not as influential. Is there price competition between accountants, doctors, and lawyers? How do people choose travel agencies or florists for weddings? Why does someone hire one landscape architect over another? Why would a customer choose Starbucks, a national brand, over the local coffee house? Why select a Dell computer instead of one from Compaq or Gateway? What factors make the most difference for your business? Why? This type of information is invaluable in understanding the nature of competition. Compare your product or service in the light of those factors of competition. How do you stock up against the others? For example:

As a travel agent your agency might offer better airline ticketing than others, or perhaps it is located next to a major university and caters to student traffic. Other travel agents might offer better service, better selection, or better computer connections.

The computer you sell is faster and better, or perhaps comes in fruity colors. Other computers offer better price or service.

Your graphic design business might be mid-range in price, but well known for proficiency in creative technical skills.

Your automobile is safer, or faster, or more economical. Your management consulting business is a one-person home office business, but enjoys

excellent relationships with major personal computer manufacturers who call on you for work in a vertical market in which you specialize.

In other words, in this topic you should discuss how you are positioned in the market. Why do people buy your products or services instead of the others offered in the same general categories? What benefits do you offer at what price, to whom, and how does your mix compare to others? Think about specific kinds of benefits, features, and market groups, comparing where you think you can show the difference. Describe each of your major competitors in terms of those same factors. This may include their size, the market share they command, their comparative product quality, their growth, available capital and resources, image, marketing strategy, target markets, or whatever else you consider important. Make sure you specifically describe the strengths and weaknesses of each competitor, and compare them to your own. Consider their service, pricing, reputation, management, financial position, brand awareness, business development, technology, or other factors that you feel are important. In what segments of the market do they operate? What seems to be their strategy? How much do they impact your service business, and what threats and opportunities do they represent?

STRATEGY

Positioning

Product positioning is another important way to enforce strategic focus. Position your product properly in the market, where it will stand strongest.

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Product Positioning

Product Positioning Web Links

Product Positioning Product positioning is another important way to enforce strategic focus. Position your product properly in the market, where it will stand strongestProduct positioning is closely related to market segment focus. Product positioning involves creating a unique, consistent, and recognized customer perception about a firm's offering and image. A product or service may be positioned on the basis of an attitude or benefit, use or application, user, class, price, or level of quality. It targets a product for specific market segments and product needs at specific prices. The same product can be positioned in many different ways. The illustration below shows an example taken from Philip Kotler's book, Marketing Management published by Prentice Hall. This two-dimensional perception map shows how Kotler analyses the positioning of an instant breakfast drink relative to variables of the price of the product and speed of preparation.

Another common framework for product positioning is taken from a series of questions. You can position a product using a positioning statement that answers these important questions:

For whom is the product designed? What kind of product is it? What is the single most important benefit it offers? What is its most important competitor? How is your product different from that competitor? What is the significant customer benefit of that difference?

Some positioning strategies will work better than others. The best positioning plays to your company's strengths and the product's strengths, and away from weaknesses. Position your product to reach the buyers whose profiles most closely match needs you serve, in the channels you can reach, at the prices you set.

Product Positioning Web Links Here are several links to website examples and information on product positioning.Product positioning is another important way to enforce strategic focus. Postion your product properly in the market where it will stand strongest. Here are several links to website examples and information on product positioning.

The Strategic Ad College's posted article on brand positioning is well written and worth reading.

Here's an example of detailed positioning in the real world, part of an information piece from a copier company, Widecom Group Inc.

Positioning Strategies of Cupertino CA puts up a useful Attributes of Great Positioning. This is a good summary and includes links to good explanations (and some sales pitches). You can get lost in some of these conceptual models, but if you like conceptual frameworks then take a look at their Technology Positioning Process, for example, or the Product of Company Positioning page. For the record we've never done any business with Positioning Strategies, and have no direct references from their clients either, although the list is impressive.

Positioning as the art of creating mental shelf space was posted by Dolphin Multimedia, based outside of San Francisco. We do know these people, and worked with them years ago, found them reliable and professional.

Positioning, presentation posted by Dr. Carl Mela of the University of Notre Dame. This would be much better with Dr. Mela's commentary. Few presentations really stand alone.

Marketing Positioning Defined is an online presentation from Lincoln University in New Zealand. A good review, with some of the classic quotes from the masters.

TACTICS

Pricing

The best way to price your product is as part of your marketing strategy. Pricing is your most powerful tool for product positioning.

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Understand Your Pricing Choices

Pricing for Product Positioning

Price Point Determination

Pricing is Magic

Understand Your Pricing Choices Before you talk about pricing as strategy, or positioning, take a good hard look at your real business situation. Not all businesses have the luxury of setting their own prices.There are businesses that can't set their own prices as easily as others. Businesses that are regulated by government agencies, or insurance companies, don't always have much price leeway. Some dentists and doctors set their own prices, and some, based on their relationship with HMO's and insurance programs can not. Some public agencies and utilities require government approval to change prices. Businesses that sell standard commodities also may have price limitations. For example, the service station by a highway exit that has three visible competitors is going to have trouble charging more or less than the others. Movie theaters tend to make certain they have competitive prices. Video rentals have to stay within a certain range to keep volume up. There is a direct relationship between businesses selling commodities and businesses bound by competition. Gas stations and video stores have trouble raising prices when they have nearby competition. But when they get into rural areas where distance is a factor, they have more options. Sometimes a local supplier can charge a higher price than the more distant competitors. In most businesses there are some upper constraints based on competition. Look at most products and you'll see established price points based on competition, positioning, etc. As this is written a cup of coffee costs about a dollar, a four-door four-cylinder car costs $12,000-$16,000, a mid- to high-performance computer system about $3,000. You really can't go way over these standard prices without offering some serious additional benefits. Even in these examples, however, despite the pricing constraints, there are still ways you can influence pricing through adding value. A gas station can have promotions on oil changes, or offer hot coffee. A video store can charge less for its older items than new releases, allow five days instead of one, have a larger inventory, or include video games for rent to increase its average price.

Pricing for Product Positioning The best way to price your product is as part of your marketing strategy. Pricing is your most powerful tool for product positioning.The first step for strategic pricing is to consider pricing as the foundation of product positioning. Your pricing sends a message. Some businesses have been extremely successful with very high pricing and matching positioning. For example, some cars with similar specifications sell for much more than others (think of the luxury cars such as Mercedes, Jaguar, and Lexus). Many businesses would sell less, not more, if their prices were lower (luxury shopping such as Nordstrom, fine restaurants, and hotels). In addition to offering higher margins, high prices are an important part of the benefits they sell. These higher price points offer prestige and exclusivity and make these products more desirable. People don't always want the least expensive product. The original Pillsbury cake mix failed commercially at $0.10 a package (in the early 1950s) and then became an instant success just a year later when it was introduced at $0.25 per package. The initial home hair coloring products experienced the same. When the product was very inexpensive, people didn't believe it offered value. As you work with pricing, refer back to your positioning statements often. If you believe that your product or service is as good as it is, then consider pricing it above the competition. If, on the other hand, your business model calls for low prices and discounting, then pull your prices down to match your positioning.

Price Point Determination To find your best price point you must determine both the highest and lowest price you can charge.Understanding your costs is a critical component in establishing the price for your product or service. Determining the cost "floor" for your product is an important step toward establishing the range of where your price should be. This will help you understand where you can exercise pricing discretion to set your price point.Know Your Price Floor

Pricing at the floor means that you are not making any money, or margin, on the products you sell. Therefore, the price of your product or service must be greater than your total costs. This may seem like common sense, but many business failures have occurred from not fully understanding the total costs they incur to produce the product or provide the service to their customers. When the price of your product or service is not contributing to your bottom line, you don't have the opportunity to "make it up in volume."Understanding your total costs requires you to conduct an accurate assessment of your variable costs and your fixed costs. Your variable costs are those associated with each product you create. Raw materials and the labor expenses required to create products are examples of variable costs. Fixed costs are those costs that remain constant, regardless of the volume of product that you produce. Rent and utilities are examples of fixed costs.Fixed cost may be more challenging to assess. Fixed costs may be allocated based on a prorated factor based on the time associated with creating the product or providing the service. This is more complex when multiple products or services are being produced simultaneously or have dramatically different production cycles.Calculate these costs as accurately as you can to find the price floor. This exercise will make certain that you don't price your product too low and prevent you from making revenue from each unit sale of your product.

As mentioned before another consideration in pricing too low is the risk of having a low price associated with low quality. This will be based on the customer's perceived value and its correlation to the price that they will pay to benefit from their purchase. Some products are considered to be price inelastic. Consumers continue to purchase the product regardless of its price. An appendectomy is one example, but we also see examples of this in consumer products from hair coloring to software.In addition to the cost structure, the price point may be determined by these factors:

Level of demand. Degree of competitive threat. Impact of government regulation. Presence of substitute products. Product positioning. Production and distribution capabilities. Overall marketing strategy.

You may choose a "skimming price strategy" that will result in higher margins, and usually low sales volumes. A "penetration pricing strategy" often results in a lower contribution margin for each product sold complemented by increased sales volumes.

Pricing is Magic Even after you've done the analysis, pricing is still a bit magic, luck, creativity, and guesswork.Pricing is magic. They don't teach formulas that work at any business school I know of. Although there are some basic parameters, you'll find pricing is a combination of educated guessing, art, and reality plus a little luck. With that as an introduction, here are some thoughts to consider.

Having been a consultant to and participant in small business for years, I believe most entrepreneurs are far more likely to underprice than overprice. Don't low-ball yourself. If you are a manufacturing company, you should be able to calculate your physical cost of goods but know your real costs, including marketing and administration, and make sure you make a decent profit.For example, a retail software publisher's product may benefit by keeping the price slightly higher than its competitors. However, the retailers know their customers, and this sales channel is critical to the software publisher's success. The retailers may require the product's price to remain below $100 to keep their sales volume at an acceptable level. In this situation the software publisher must be very careful in their product pricing. One criteria encourages them to price above one point while another criteria requires that they price below it. You can research what others are doing with prices, percentages of gross margin and related information, and from this information you can estimate their pricing structure. The Risk Management Association RMA (formerly Robert Morris Associates), at www.rmahq.com is a membership organization sponsored by banks which publishes an annual listing of standard financial ratios, developed by polling member banks, for actual business results of thousands of different companies in small business. The RMA has a publication called Annual Statement Studies which is a very valuable source of information. That study showed, for example, that shoe retailers selling less that $1 million per year make an average of 42 percent gross margins, they spend an average of 40 percent on operating expenses, and they net about one percent of sales as profits. As of this writing, this publication sells for $30 to members and $135 for nonmembers, in either hard copy or CD-ROM. You can find out more about RMA by visiting their Website from the link above, or calling (215) 446-4000. Other pricing resources you can experiment with include direct telephone sales, interviews, and mock products, to see how people react. The Internet provides a lot of opportunity for experimenting.

Advertising

Awareness proceeds change. You are seeking to change the current buying habits of your target market. How are you going to reach that group in the most effective way?

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Dealing With an Advertising Agency

Advertising: Make or Buy?

Advertising Fundamentals Nearly everybody in the world is subject to advertising. We talk about the good ads and sometimes about the bad ones. For some people, the advertisements debuting during the Super Bowl broadcast are a bigger attraction than the game itself. Memorable ads are part of the culture of the last three or four generations of humanity, and our civilization is awash with advertising. Advertising is Communication Advertising sends a message. Your advertising campaign, regardless of its scope or size, portrays your organization, your products and services, and your values. Each attribute will be tested with each new customer you acquire. This is one area of business where you do not want to take unnecessary risks. Your advertising should enhance your credibility as an organization and present you as the best solution to meet your customers' needs.

You can see from our abbreviated list of advertising options, that the number of advertising alternatives is enormous. To sort through it all, you need to constantly relate your advertising to your strategy. It's not a matter of clever ads or large budgets. You'll get much better results if you focus on the message you want to send and reaching the people you want to receive that message. Take Proper Aim As you build your plan, you will benefit from your previous focus on the development of your market segmentation and your target marketing strategy. Your advertising tactics should take your message to that target market. If your target is a small group, easily identifiable by factors like geography or demographics, don't spend the money to reach a large group. The Fortune 500 companies that reach millions of people use national television advertising, while local restaurants use the telephone directory and newspapers. Creativity comes into play here as you look for ways to spend just enough to reach just the right people. Testing with small, more trackable groups first may serve as a way to gain information and experience. Later you can use this broader base of knowledge to effectively implement advertising tactics that are tailored to your target market segment. The Message Every advertising campaign has to involve a message. Make sure you understand the message you want to send to your target customers. Read your positioning statement, and review your strategy. Does your message match the strategy? Does it fit your situation analysis? For example:

The sign on the highway tells you there's a fast food restaurant off the next exit. That's a simple informational message.

The television advertisement shows a woman and a child in a car driving at night through a rainstorm on a deserted road. Whatever product is advertised, the message involves safety and peace of mind.

Advertising may contain simple informational messages, such as a name and address, price list, or location.

The late John Crawford, former dean of the University of Oregon School of Journalism and an executive with Leo Burnett Advertising, used to tell his students that the best ad campaign ever created was "Colgate cleans your breath while it cleans your teeth." He said that was a simple, easy-to-understand advertising message that sold products.

Food for Thought For some thought-provoking Internet reading on the subject, Advertising Age magazine has a website on the best advertising of the 20th century. Advertising Options It's amazing to consider how many different ways there are for you to advertise your product or service. We can only scratch the surface in this treatment. Check out the series of books by Jay Conrad Levinson, including "The Guerrilla Marketing Handbook" and "Guerrilla Marketing Online."Advertising Specialties Pens and pencils, pads of paper or sticky notes, magnets, mouse pads, coffee mugs, etc. Consider these more for branding and overall awareness than for generating sales leads. Specialty items like pens, calendars, and coffee cups are good for keeping your name in front of your customers, as a reminder. Articles and ColumnsThe best columns and articles are free, and nothing has greater credibility than coverage in magazines, newspapers, radio, or television. Sometimes public relations can help. BillboardsNot for everybody, billboard advertisements are usually extremely local (a motel or restaurant, or event at the next exit) or for cigarettes or liquor, whose advertising options are limited. The Yahoo! listing on billboards is a good place to look for more information. Brochures and CircularsSales literature, brochures, circulars, and other so-called "collaterals" have their specific place in a marketing mix. This is a huge topic, a place where people spend their entire careers, yet others will design their own brochures on their computer. They are used mainly as informational supplements, a take-home sales accessory, rather than to generate new leads. People judge your company by the brochures, so unless you are very local and have specific information to pass on, like a price list, make sure they look very good. For an Internet view, consider the following websites:

Brochures Online.

For a tour through thousands of already-published travel brochures, try Desteo. And if you'd like to look at automobile brochures, try Auto Sales Literature.

CanvassingDoor-to-door selling? Good luck! The political advertisers and nonprofit fund raisers use it effectively, but has anybody seen a Fuller Brush man recently? Fuller Brush, the most famous door-to-door sales organization in the U.S., has now become the Fuller Brush online catalog. Amway was once famous for door-to-door selling. But take a look at these anti-Amway sites...it doesn't look encouraging, does it? CatalogsDesign, print, and distribute your own catalog and, if you can get people to read it and buy from it, you have a powerful marketing tool. The mailing list is a critical component in the successful use of catalogs. Catalogs boomed in the 1980s and early 1990s, but a lot of the same effort is now going into the Internet. This Yahoo! search result lists several online catalog sites. With luck, hard work, a good product, and a marketing budget, you can also get your product into somebody else's catalog. One of our sample marketing plans, the Willamette Furniture plan, involves a company that enjoyed huge growth prospects after winning spots in office supply catalogs. Most of these catalogs charge the manufacturers hefty fees for placing their products on the catalog pages. With the right audience and products, it can be a hit. Classified AdvertisementsThe classifieds are not just your first advertising experience, and the marketplace for used cars, houses, and apartments; some companies use classifieds as an important part of their marketing mix. Consider the classifieds in Inc. Magazine, Business Week, Sunset, or USA Today; these are major marketing opportunities for certain kinds of specialty products and services. The local newspaper's classifieds are one of the best places to advertise services such as hauling, painting, and gardening. Coupons in Newspapers, Magazines, and on ReceiptsAre you looking to get customers in the door? Coupons can generate local business and new customers. Offers an attractive deal to get customers in the door once, and gives them reasons to come back. An effective technique for years and years, and for the right kinds of businesses, it still works. A significant advantage of coupons is the tracking they offer, with each coupon dated and identified by the source. DemonstrationsDemonstrations work best when crowds are already gathered, such as at a trade show. Have you ever seen the airplane toys flying around a toy store? A video of the product in use? One of the biggest use of demos these days is in the software market. The Internet has made the demo program an excellent tool for selling software. Direct MailDirect mail is an industry itself, one of the bastions of old-fashioned hard selling. Direct mail is the junk mail envelope with printed brochures and order forms, asking you to call a toll-free number and order something. It is also the coupons and catalogs in your mailbox. It has fallen from favor recently, and to some extent, been replaced by the Internet, but the postal bulk rates are still there and some companies still swear by direct mail. Direct mail response rates have fallen in recent years, often producing results below one percent. Direct-response RadioYou've heard these commercials, offering a product and a toll-free number to call. Direct-response TelevisionThis is venue of the so-called "infomercials," which take 30 minutes or more to sell exercise machines and cosmetics. It also includes the advertisements that urge you to call a telephone number to order a product, whether they are 30-minute infomercials or 30-second commercials. Exhibits and FairsA relatively old-fashioned way to promote products, but still effective for some products in some markets. Fax MarketingFaxes sent to lists of fax machines. Does anybody buy from these? A list of qualified and repeat buyers will be necessary to make this work. Free SamplesFree toothpaste in small packages, cosmetics, cheese and crackers, demo software. Free samples work as advertising, particularly at the point of sale.

InsertsEnvelopes, boxes, and other packaging is vital for retail sales. Boxes make a difference to customer impressions, and many companies advertise on the outside of envelopes. Magazine AdvertisementsOne of the stalwarts of advertising, magazine advertisements offer excellent audience targeting and a good medium for communicating a message. NewslettersA regular newsletter keeps your company name in front of your customers, or potential customers, and can be an excellent fit to stimulate repeat purchases and customer loyalty. Newspaper AdvertisementsNewspaper ads are the mainstay for advertising by local retailers and local services. The Wednesday paper is normally full of grocery ads, and weekend papers are full of ads for consumer electronics. There are also newspaper classified ads. Newspapers are a key medium for time sensitive local advertising. Personal LettersSome companies still advertise via personal letters (a variation on direct mail), but this is rarer every day. Select and high-ticket items may justify this approach. Postcard DecksThese are common in the electronics industry. In theory the target person receives a complementary deck of advertising cards in the mail and looks through them. The goal is to generate leads and sales by making it easy for the potential customer to order the product, receive a discount, or request additional information by simply mailing back the postage paid reply card. Radio AdvertisementsRadio advertising is a strong and effective medium, vital to many businesses. As the world spends more time in cars and offices, it spends more time with radio, too. Again, frequency of exposure is critical to the customer receiving, retaining and acting on the message. Seminars or Educational SettingsBe careful. You can't turn seminars or any educational events into sales or advertising mediums without risking serious backlash from some of the audience. Still, there are businesses that sponsor informational seminars that are based on exercise programs, investment strategies, child raising, and many other topics, as part of their advertising strategy. SignageIn many businesses, the sign outside the door is a vital part of communication with your customers. A retail store, restaurant, coffee shop, tire store or whatever, the sign says who you are, and in many cases what you sell and how you've positioned yourself. For walk-in businesses, signage is vital. Statement StuffersStatement stuffers advertise products in small pieces that come with your telephone bill, credit card bill, cable bill, and other regular mail. TelemarketingTelemarketing involves telephoning people to offer them products, services, or information about products or services. Telemarketers buy lists of phone numbers, and pay people to deliver their message. More and more, people view this as an invasion of their privacy, and increasing resistance to this approach is making it a less efficient promotional tool. TelevisionA 30-second spot on a national television show costs tens and sometimes hundreds of thousands of dollars for placement, in addition to the production costs of the ad. This equates to big money for a big audience. Television advertising also includes fringe ads on late-night cable and daytime cable that cost a lot less, and be more targeted, than the major national airings. The InternetInternet advertising is booming. Internet usage is booming. This is a vital new advertising medium (among other things) that grew up almost overnight. The targeting capabilities of the Internet combined with its affordability makes it a powerful marketing resource. Information about advertising on the Internet can be found on this Yahoo! search. Trade ShowsTrade shows are vital in some industries. Buyers and sellers get together in one place, the sellers put up booths, and the buyers wander the floor. A trade show can be the best place to introduce a new product, and line up distribution, and impress potential buyers. Event Marketing can be huge for certain kinds of businesses.

Yellow Page and Directory ListingsThe telephone directory is probably the first and most important advertising program for a majority of local businesses looking for local customers. Are you a retail business? Do you have your ad in the yellow pages. Dealing With an Advertising AgencyShould you use an ad agency? Here are a few suggestions and ideas to consider when working with advertising agencies. Most organizations need to have access to external graphic resources. A logo is critical, most need stationery, some will use collateral, and others will need to have a Web page. An advertising agency may be a good resource for some or all of these needs. Advertising agencies offer a variety of services. Most all agencies offer a source for your "creative" work including the graphics associated with your ad, letterhead, collateral, or website. Agencies also offer additional services, including the option to place your ad with the media source, and some also offer public relations work. It is important to determine what you need from the agency before they attempt to make that choice for you. In most cases, the agency will be excited to do everything they can for your business, and you may not be able to afford their level of enthusiasm. Here are some questions that you may want to consider regarding the aspects of dealing with an advertising agency. How much will it cost?Get a bid regarding the work they will be performing before anything billable begins. Open-ended arrangements can lead to surprises for and from both you and the agency. Establishing a fixed cost or "not to exceed" amount can avoid difficult and expensive problems later. Who owns the creative?Before your project begins, determine who owns the creative, them or you. In some cases, the agency will retain ownership of their work, and you must depend on them each time you use that the graphic, the ad, or the photo. In most cases, it will be better for you to have ownership of the creative so you can go to other sources with the work they have done. Who is going to be the point of contact?Arrange for a primary point of contact within your organization to work with the agency. This will add to consistency in dealing with the agency and can save a tremendous amount of time to assess progress, build on previous work, or deal with billing questions. Are you using the best skills for the task?You may find that various creative resources are better at some things than others. Some have incredible skills at logo design, others may do their best work in ad layout. Don't assume that one agency or resource is going to do everything well. Trade-offs do exist here. You will need to weigh the increased burden of dealing with multiple resources against the benefits accrued from optimal work on each type of project. Who should place your ad?If your ad agency is creating an ad, you may have to decide who places the ad with the advertiser. If the agency places the ad, there may be percentage increases included, such as a commission. You may get a discount for placing the ad directly with the advertiser. Regardless, you may have to arrange to prepare a disk, electronic file, or film for the ad depending on the specification of the advertiser. Most agencies will offer you options regarding how you work with them on these types of activities. How do you assess their performance?Take a critical view of what the agency is doing for you on a regular basis. Don't stay with an agency out of loyalty alone. Check with other agencies if you feel you are not getting the level of performance you need. Letting your agency know that you are no longer going to use them can be difficult and it happens all the time. Tell them why, and if they are professionals, they will focus on satisfying your needs, knowing that they are at risk of losing you as a client. The goal is to identify and leverage the creative resources you need to complement your business and produce high quality promotional experiences. Advertising agencies can account for a significant percentage of your marketing budget. Make sure you are using them wisely. Advertising: Make or Buy? Do you develop your own ads? Can you? Can you afford to use an advertising agency? Can you afford not to?Deciding on how to create your advertising is a decision each business must make. Your available resources will determine how difficult a decision this will be. It is important that the creative aspects of your advertising communicate the look and feel of your business to build the image you desire. What is the "persona" of your business? Is it an

image that is fun, formal, secure, functional, intellectual, reliable or a combination of these qualities? Your advertising must capture and communicate the optimal attributes. If you cannot accomplish this goal in-house, your decision to buy these resources is already made. What resources does your organization possess to contribute to this process? You may want to "inventory" those resources before you look outside the organization for the creation of the advertising materials you need to promote your business. The list may begin with these skill areas:

Graphic design Copy writing Web design Photo manipulation.

You may have the luxury to then take on the tasks that match your in-house skills and have other work done by an agency or other resource to fill the voids. When going through the "make or buy" decision process, ask for references from those companies with advertising that you like and that seem consistent with a look and feel that is going to be best for your business. You may be surprised where some of these referrals lead you. You may not want or need a "full service" advertising agency. An independent graphic artist may be a good solution for your needs, be more responsive, and more affordable. If you already know where you want to advertise, explore what might be available to you through the organization selling the advertising. They may have resources to do your creative work that can be included with the purchase of your ad. The newspaper you are working with may have graphic artists that are on staff to assist you with your advertisement. Television and radio stations may offer support to assist with the production of your commercial. If there is a cost associated with the creation of the ad, ask if there are arrangements where the cost, or a portion of that cost, can be credited to the broadcast time or space you are buying. Using the advertiser's services may involve additional time, so plan ahead and ask about required lead times. Consider investigating innovative options to compensate for creating and buying advertising. For example, based on the products or services you offer, bartering may be a solution to keep costs down and leverage the expertise of others. The goal of the "make or buy" process is to acquire the best ad possible with your available resources. Keep in mind how important it is to have an ad that produces optimal results. It can be one of your most significant investments in your marketing efforts.

Public Relations

Public Relations involves a variety of programs designed to maintain or enhance a company's image and the products and services it offers. Successful implementation of an effective public relations strategy can be a critical component to a marketing plan.

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Goals and Objectives

Assessing Resources

The Role of the Champion

The Control Factor

Example of PR Strategy

Public Relations Marketing A public relations (PR) strategy may play a key role in an organization's promotional strategy. A planned approach to leveraging public relations opportunities can be just as important as advertising and sales promotions. Public relations is one of the most effective methods to communicate and relate to the market. It is powerful and, once things are in motion, it is the most cost effective of all promotional activities. In some cases, it is free. The success of well executed PR plans can be seen through several organizations that have made it a central focus of their promotional strategy. Paul Newman's Salad Dressing, The Body Shop, and Ben & Jerry's Ice Cream have positioned their organizations through effective PR strategies. Intel, Sprint and Microsoft have leveraged public relations to introduce and promote new products and services. Similar to the foundational goals of marketing, effective public relations seeks to communicate information to:

Launch new products and services. Reposition a product or service. Create or increase interest in a product, service, or brand. Influence specific target groups. Defend products or services that have suffered from negative press or perception. Enhance the firm's overall image.

The result of an effective public relations strategy is to generate additional revenue through greater awareness and information for the products and services an organization offers. Goals and Objectives An effective public relations strategy will leverage the areas of press relations, product and service promotion, firm communications, lobbying, and internal feedback to assist the organization in reaching its marketing goals.Good strategy begins with identifying your goals and stating your objectives. What are the goals and objectives behind your public relations strategy and can they be measured and quantified? Each of these areas may reflect the goals your public relations campaign may seek to accomplish. Press relations

Communicating news and information of interest about organizations in the most positive light.

Product and service promotion Sponsoring various efforts to publicize specific products or services.

Firm communications Promoting a better and more attractive understanding of the organization with internal and external communications.

Lobbying Communicating with key individuals to positively influence legislation and regulation.

Internal feedback Advising decision makers within the organization regarding the public's perception and advising actions to be taken to change negative opinions.

Assessing Resources The most commonly used public relations resources include news items, publications, events, presentations, and public service activities.Determine how the information resources that communicate with your market match with these five areas. News

One of the major tasks of public relations is to create favorable news about the company, its products, or its people. Don't expect the press to be as excited about the event as you are. News generation requires skill in developing a story or concept, researching it, and writing a press release. Each effort must be executed in a way that makes it of interest to the media's audience. It must be "news" to make the cut.

Publications Organizations can use a variety of promotional tools to reach and influence their target markets. This includes annual reports, websites, brochures, articles, company newsletters, magazines, audio tapes, videos, CDs, multi-media presentations, and other communication tools.

Events

Organizations can attract attention to new products or services and other organizational activities by arranging special events. These include news conferences, seminars, exhibits, contests, anniversaries, a variety of fund-raising activities, sporting events, and cultural sponsorships that "connect" with the target market in a positive and meaningful way.

Presentations Sharing expert or unique information is another tool of public relations. Seminars and educational environments can enable a company spokesperson to communicate with the media in a way that adds credibility and a personal and interactive element to the organization and their products. Again, be cautious in the "selling" process. It may not fit in this venue.

Public Service Activities "Cause marketing" is used by a growing number of companies to build public goodwill and enhance the firm's image. Cause marketing is typically associated with public service activities that have a wide-range public appeal. The best "causes" are those that everyone in the target markets can embrace. These causes enhance the condition of life or the environment that virtually everyone can support. Causes that battle cancer, pollution, child abuse, and support Special Olympics events are examples of winning causes worth considering. Associating an organization, brand, or product with these efforts can be powerful and enduring.

In most cases you will attempt to generate coverage from all available resources and then assess your response. Tailor your message to get the most attention possible from each resource. The Role of the Champion Another part of an effective public relations strategy is identifying a "champion" that will design and manage the public relations promotional activities.Who is going to be responsible for implementation? Is it incorporated into the marketing milestones and on the marketing calendar? These are important questions that must be addressed and the answers will play a key role in the success of the public relations activities. For most businesses, public relations marketing has to be planned, otherwise it may not take place at the right time, or at all. The "champion" will develop relationships with members of the press, editors, and others that determine what is, and what is not, going to make the news. The "who you know" also enters into the complex equation of public relations. The responsible person will need to be diligent. This is a process that resembles more of a "journey" than a "cause and effect" experience. Creativity, tenacity, and patience are cornerstones of fruitful public relations work.

The Control Factor When it comes to public relations and control, you don't have it. "When you don't pay, you don't have a say."You can write the most impressive press release, offer great photos, provide visuals that would excite any publication, and even give a great interview, and it may not be used. Ever. You have virtually no control over what you are "given" by the press. You need to do what you can to give them "news", and then sit back and see what happens. Create different angles and perspectives on events or issues that didn't get press the first time. Taking on this perspective can save you a tremendous amount of frustration. Do all the right things to gain attention and then be prepared for anything, or possibly nothing. Once your public relations programs are implemented, the fate of their exposure lies in the hands of the reviewers, journalists, and Web masters. The trade-off for "free" public relations is the lack of control regarding when, where, and how this information will be shared with your targeted audience. Example of PR Strategy Determine what areas may best serve your organization and incorporate them into your public relations strategy. For example, the public relations goals for "Upper Crust," a single location, retail gourmet food store, may take this approach to their publicity campaign.

1. Develop two stories about key products they carry that have establish cause-related images.

2. Create one story about their community involvement that leverages the efforts of their key suppliers.

3. Tailor these stories to connect with their key target markets, including "The Country Clubbers," the "Under 30 Women" and the "Health Conscious Retired" that account for the majority of the store's revenues.

4. If follow up coverage does occur, such as a television interview after a newspaper or radio coverage, use this exposure to announce a promotion where 10% of all sales for the next 10 days will be contributed to the cause cited in the press release.

Next, review your overall marketing strategy and objectives to make certain they complement one or more of the areas you want to impact. This process is a challenging one when you are working to change something that is intangible. Attempting to quantify your objectives will add focus and will reinforce your investment in this area. Let's return to our example. The measurable objectives for "Upper Crust" might include the following:

1. Have at least one of the stories about their products or the store itself picked up by the local newspaper or radio.

2. You may be able to leverage this exposure by co-sponsoring an event to a community group comprised of one or more of the target markets. Presenting the contribution to representatives of the cause may offer additional exposure.

3. Expect to receive comments from at least 10 customers regarding the exposure. 4. "Test" for a 10% increase in revenues within 14 days of the initial exposure.

The more specific you can be with your goals and objectives, the more targeted you will be in designing your public relations campaign and the more objective you will be in assessing your impact.

Future action: Repeat successes and modify or discontinue the failures based on your results. Product Marketing

As we've said before, strategy is focus. As you develop your product marketing, stay focused on how the product fills customer needs.

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The Offering Concept

Offering Mix

What is a Product Brand?

The Product Manager

Packaging and Labeling

Product Bundling

Adaptations for Global Marketing

The Offering Concept Going back to the basics, keep in mind your target user needs and how your product or service fills them. This is fundamental.An offering consists of the benefits or satisfaction provided to target markets by an organization. An offering consists of a tangible product or service, plus related services. This may include installation, warranties, guarantees, and packaging.

Focusing on the offering, rather than on the actual product or service itself, can be valuable to analyze the consumers' alternatives, better identify the unmet needs and wants of the target markets, and to enhance the development of new products or services. This approach allows you to think beyond the tangible "product" entity and consider what the user is actually buying and their reasoning behind that purchase. In a larger sense, an organization's offerings are a part of who they are as a business. Their offerings illustrate the buyer needs served, the types of customer groups sought, and the means for satisfying their needs. Your marketing plan should address how that offering is communicated and what value it holds for the consumer.

Offering Mix Most organizations sell more than one product. They focus on meeting several customer needs with complementary products, and/or provide serveral solutions to meet the same need.A multi-product approach often adds value, leverages economies of scale and expertise, and increases revenue generation potential. Banks offer dozens of services. Most retail stores offer hundreds of products to meet the breadth of needs of their customers. General Electric has over 200,000 products. The combined offerings of an organization is known as their offering mix. This offering mix can be classified according to the width, length, depth, and consistency of the products. These four dimensions are the tools for developing the company's marketing strategy and deciding which product line to grow, maintain, harvest, or divest. Strong products should be grown or maintained. Weak or unprofitable lines should be sold or discontinued. Four basic factors are critical in the decision to manage individual product lines.

1. Consumer demand 2. Cost to produce 3. Gross margin 4. Total sales volume

Analyzing a product line and deciding how many resources should be invested should be conducted when change occurs in any of these areas. What is a Product Brand? Branding has become a popular term. For generations, however, branding has been a basic element of product marketing.A brand identifies the seller or the producer of a product. A brand can be a name, a term, a trademark, a logo, a symbol, a design, or a combination of all. The objective of a brand is to identify the products of one provider in a way that differentiates them from their competitors. Branding is especially important with products that are considered a "commodity" like tooth paste, gasoline or computer disks. Successful brands are easily identifiable. This is measured by their level of brand awareness, and is most notable when a single symbol or logo is highly recognizable on it own. Think about the information these logos communicate.

Do you know the organization's name? Do you know what products they produce? Do you know some attributes of their target customers?

Consistent advertising with a targeted and clear theme can be one of the most dramatic testimonies to successful advertising. Once brands are established and recognized, they communicate various levels of meaning. Brands seek to describe a product's attributes, benefits, values, and personality in a way that connects with the targeted user. Multiple aspects of a product, the organization, and its customers can be "understood" by a brand. It is this strong association that gives branding such power. Most of us have a radically different perception of a brand like "Budweiser" compared to how we feel about the products and customers of "Neiman Marcus." A brand is commonly referred to as "deep" when it successfully communicates a broad range of these meanings.

Brand identity can be developed through sheer exposure rather than via an intuitive connection. The association of a double-tailed mermaid with specialty coffee drinks is a highly recognizable symbol for a market leader like Starbucks largely resulting through repeated and successful exposure. Part of the branding strategy involves how to assign brands. A producer must decide whether assign brand names to: all of the offerings; each line of offerings; or individual names to each offering. This decision should be based on the degree of commonality between the needs each offering satisfies. Closely related offerings indicate that a common, or a family, brand strategy is often selected. Meeting a diverse range of needs indicates individual brands will fit best. Above all, branding is about communicating benefits, regardless of how intangible or seemingly disconnected they may be with the product and its function. Again, brands differentiate. Brands set the product and the producer of that product apart from the competition. This differentiation may have very little to do with the product itself. It has a great deal to do with the perception around that product. Your marketing plan should capture your branding strategy and support the overall marketing strategy. The Product Manager The product manager often stands between the product development team and the marketing team, bringing the concepts together throughout the implementation processSome organizations have the resources and the need to have a position dedicated to manage the one or more product lines. The role of the product manager is to develop product plans, implement them, monitor the results, and take corrective action when necessary. What is the Goal?The product manager's goal is to intimately know the target markets the product or products serve and understand how these markets perceive the product. There are critical customer questions the product manger must answer:

What needs are our customers meeting when they buy our product? Why do they buy it? What do they consider to be viable product alternatives or substitutes? How do our products compare to those other potential choices?

What are the Tasks to Achieve the Goal?The product manager's tasks most often can be described by these activities:

1. Develop an enduring competitive strategy. 2. Prepare and maintain a product marketing plan with a sales forecast. 3. Work with advertising and merchandising agencies to develop copy, programs and

campaigns. 4. Stimulate an understanding of the product and support among the sales force and

distributors. 5. Gather product performance data from customers, resellers, dealers and others in the

sales channels regarding attitudes, new problems, and opportunities. 6. Initiate product improvement to meet changing market needs.

The focus and specialization a product manager offers an organization can prove to be a valuable resource in making certain that the return on investment for each product is optimized. Packaging and Labeling Product packaging must be appealing in order to attract and hold the consumers' eye and attention, and serve as an efficient and functional shipping container.Most physical products require a package. This involves the design of a box or wrapper that contains the product. In addition to the function it performs-to hold and protect the product-it is also a powerful selling tool. Products can have multiple packages. This includes the container itself, such as a bottle, can, or case. This is often enclosed in a box for protection purposes. The product may also have a case or larger container to ship multiple products within one box. Each of these packages, particularly those that the consumers see before their purchase, offers the opportunity to communicate information to consumers at a critical point in their decision making process. Packaging offers the opportunity to: Protect the Product

To reduce costs due to breakage. Protect the product in transit: for example breakable or perishable items such as perfume, light bulbs or food.

Protect the product on the shelf: from theft, damage or tampering, i.e. pharmaceuticals or CDs.

Promote the Product Complement other promotional activities. Communicate information: core benefits, "why to buy" testimonials, Web addresses and toll-free numbers, for products like tools or software. Display the product: attach to display hardware or stand upright as with gloves or cell phones.

Provide Additional Value and Differentiation To provide increased purchase justification. Dispense the product: ease of use or the size of recommended portions, as with spray paint, hair care products, etc. Preserve the product: seal and re-seal perishables. Examples are food products and cleaning supplies. Offer consumer safety: warn of hazards due to improper use of dangerous substances (such as the information cigarette packaging) or design considerations (such as not standing on the top step or a ladder). Serve other uses: containers that can be used for other after-purchase purposes. Film canisters might carry a couple days' vitamins or aspirin in a backpack. A current foldable bicycle ships and travels in a suitcase, which then converts into a trailer to be pulled behind the bike.

Retail products purchased on an impulsive basis depend heavily on packaging to communicate information and encourage a buy decision. Music CDs, perfume, and software are examples of this. An increasing number of products are purchased without the assistance from a store employee, magnifying the opportunity and impact of the package. Well-designed packages offer a promotional tool and convenience value to the user. This can result in another form of product differentiation. Packaging can offer after-purchase value to store the product, or be used for other uses. Razors that are packaged in travel cases are an example of this. Product Bundling Product bundling is combining two or more products or services together, creating differentiation, greater value and therefore enhancing the offering to the customer.Bundling is based on the idea that consumers value the grouped package more than the individual items. Bundling can enhance an organization's offering mix while minimizing costs. This is attractive to consumers who will benefit from a single, value-oriented purchase of complementary offerings. Bundling is attractive to producers by increasing efficiencies, such as reducing marketing and distribution costs. It can also encourage customers to look to one single source to offer several solutions. Product bundling may also incorporate products from multiple producers. For example, Palo Alto Software may include one of their business planning products with an accounting software package, or they participate in a "small business bundle" through a major computer manufacturer whose customers would have the opportunity to purchase with their new PC. In these situations, bundles may open doors to new marketing channels. If the product combination is right, the decision to bundle often involves taking these four variables into consideration:

1. Volume: Bundling typically increases unit sales volume. 2. Margins: Bundling can reduce margins. 3. Exposure: Bundling may offer new channel opportunities or exposure to new potential

customers. 4. Risk: If executed incorrectly, bundling may cannibalize more profitable sales resulting in

lower contribution margins and potential channel conflict.

These factors must be considered in terms of the revenue opportunity and exposure potential bundles offer. Determine if bundling has a place in your marketing plan and how it will provide value for your customer and your organization. It is important to be selective, but with the right bundle, everyone can win. Adaptations for Global Marketing The topic of "global marketing" is as large as its name suggests. The following offers some key points of consideration that may assist in addressing a global marketing strategy within your marketing plan.

The concept of global marketing is grounded in the notion that enhanced communication and other technologies have resulted in parallel needs and tastes of consumers around the world. Some feel that this level of commonality is overstated and that consumers' tastes and needs should be examined on a market-by-market basis. Global marketing is different from international marketing. Global marketing seeks to develop a uniform marketing strategy, rather than a multi-dimensional marketing strategy tailored for each country or region. Internet marketing strategies represent some of the most successful and low-risk global marketing strategies today. Marketing campaigns are measured by their success in various regions and countries and modified to attract the greatest number of customers, regardless of their location. More individualized strategies may spin-off to improve results in areas that do not have common needs. Global positioning and branding decisions follow the problems and opportunities of international and global marketing. Depending on the product, it may or may not be possible to develop truly global brand positions and equity.

Products that can be globally marketed most easily are those that are subject to economies of scale in manufacturing and those that are used and accepted across a wide array of cultures. Direct Marketing

An organization that markets directly to their end users to sell their products or service is benefiting from direct marketing. Based on the characteristics and resources of the organization and their target markets, direct marketing may be an attractive approach to generate revenue

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Assessing the Criteria

Before You Begin, Decide How to Measure Successful direct marketing campaigns plan their efforts, determine their objectives, target their markets, determine the offers’ key elements, test those elements, and establish measure to assess the campaign’s success. Measuring your success is key.Begin by gathering information about your fixed costs relating to overhead expenses and the variable costs relating to how many pieces are going to be sent. Then prepare to track revenues generated. Each of these areas offers valuable information to assess the results of the direct marketing campaign. Conducting a simple break-even analysis can be a valuable tool in this process. For example;

Dental Data Co. is an organization offering specialized patient management software to dentists. They would like to determine what their break-even point would be if they mailed CD-ROM demos with printed materials to 2,000 selected dentists. Their estimated expenses for the direct mail campaign follow.

Fixed Costs Administrative costs/formatting mailing list $600.00Creation of demo for CD $2,500.00

Creation of printed material graphics and text $3,200.00Creation of CD-ROM graphics $650.00Initial set up fee for CD $1,600.00Initial set up fee for printed materials $1,250.00Production of 2,000 demo units $30,750.00

Estimated Fixed Costs $40,550.00Per-unit Variable Costs to fulfill orders sold $45.00Per-unit Revenue $995.00Break-even for direct marketing campaign in Units 43

This information will help determine what Dental Data's response rate needs to be to break-even on the campaign. The 43 units to break-even equates to a 2.15% response rate. This response rate is determined by dividing the 43 units at break-even by 2,000, the total number mailed. Therefore, if Dental Data does not have a response rate higher than 2.15% over the time period they have determined, they will not realize profit from this direct marketing effort. You can test the anticipated response rate, based on establishing a break-even sales point, to better understand the possible combinations of potential results. Information regarding general direct mail response rates, industry standards, or your past direct marketing experiences may be used to predict reasonable response rates. Analyzing your direct marketing campaign can allow you to steadily improve direct marketing performance. If multiple direct mail pieces were used, attempt to analyze the response rates from each of those. This measurement may consider the results that occur after the conclusion of the campaign. Some direct marketing campaigns produce results months or years after the campaign has been assessed. Initial “failure” may change into a successful campaign if results are tracked and measured over time. Ethical Considerations and Responsibilities

Not all marketing is good marketing. It is important to recognize that some direct marketing techniques contain negative attributes that impact the targeted group. This may include invasion of privacy issues, deception, or fraud.Invasion of privacy issues are often associated with telemarketing. How may long distance provider calls have you received in the middle of dinner? "Spam" email messages sent out to numerous computer mail addresses simultaneously clutter inboxes. How many are you receiving each day? These activities can create negative impact on a potential customer. And it costs money that could be more effectively spent elsewhere. Direct marketing can also involve using communication vehicles that exaggerate information and mislead buyers through deceptive claims about a product size, performance, or price. Products that fail to meet the claim, and nonprofit organizations that use funds for other purposes, are guilty of inaccurate or misleading direct mail promotion tactics. Consider all potential ramifications a direct marketing campaign may have on your product, service, and organization when selecting, designing, and implementing the campaign. What is Direct Marketing? An organization that markets directly to their end users to sell their products or services is benefiting from direct marketing. Based on the characteristics and resources of the organization and their target markets, direct marketing may be an attractive approach to generate revenue.Direct marketing occurs when the "producer" connects with the end user. The end user may be a consumer or a business. Direct marketing applies to product and service oriented businesses, and to nonprofit organizations. In all situations, there is no intermediary involved. Direct marketing describes this interactive communication with the end user. Direct marketing is not synonymous with mass marketing. The most effective direct marketing takes place when there is a clear connection to reach the target market. Organizations may use several ways to leverage direct marketing as they communicate with and deliver products to their customers. This may include using a direct sales force, catalogs, websites, email, direct mail, telemarketing, seminars, trade shows, and other "one-to-one" techniques to communicate and sell to their customers and clients. Some of these direct marketing methods have grown dramatically, especially with the growth of marketing over the Internet. There is evidence that other direct marketing approaches have diminished, such as reports that the response to direct mail is often below one percent compared to the five-plus percent response rate numbers more commonly experienced in the past. Companies may choose to leverage direct marketing exclusively. Examples include:

Lands' End, Tupperware, Mary Kay Cosmetics, Prepaid Legal Services.

Many local nonprofit organizations also use direct marketing exclusively. Other businesses use direct marketing in concert with other marketing channels. Examples are:

Dell Computers, NordicTrack, Neiman Marcus, General Electric.

Types of Direct Marketing Direct marketing most commonly is in the form of face-to-face selling, direct mail, catalogs, telemarketing, direct-response advertising, kiosk marketing, and Internet marketing.Let's look at some of the most common forms of direct marketing. Internet Marketing

The Internet has revolutionized direct marketing for promoting the sale of products and services to targeted audiences. Access to the Internet provides users with services in four basic areas: information, entertainment, shopping, and individual and group communication. Online channels can eliminate geographic considerations. With this capability people around the world have the same access as the person across the street. Many businesses that can sell their products and services through downloading or can economically ship those products have discovered an entirely new way to market.

The Internet makes direct marketing easier, more targeted, more flexible, more responsive, more affordable, and potentially more profitable than ever. Virtually every business should seriously consider the Internet as a part of their marketing mix and determine if it is a viable fit for direct marketing.

Face-to-Face Selling The most traditional direct marketing involves the in-house sales force personally contacting potential and established consumers. Examples of organizations that use face-to-face selling include Mary Kay, Avon and Amway.

Direct mail Direct mail is described as sending information about a special offer, product or sale announcement, service reminder, or other type of communication to a person at a particular street of electronic address. Historically direct mail has existed in the form of printed materials, but CDs, audio tapes, video tapes, fax mail, email and voice mail are also used in direct mail campaigns. For example, America Online experienced a highly successful campaign through mailing out CD-ROMs to prospective customers. Direct mail permits high target-market selectivity; it can be personalized, it is flexible, and it allows early testing and response measurement to take place. A highly selective and accurate mailing lists often determines the success of direct mail efforts to enhance response rates and control costs.

Catalogs Product catalogs are another version of direct mail where the catalogs are the communication tool. The most common use of this approach involves featuring a variety of products that target the needs of a specific audience who have shown a propensity to order from catalogs. An increasing number of business-to-business marketers are sending catalogs on CD-ROM to prospects and customers. The average U.S. household receives more than 50 catalogs each year ranging from general merchandise (Spiegel and J.C. Penny) to specialty goods (Pottery Barn and PC Connection).

Telemarketing The process of contacting people on a qualified list to sell services over the phone has grown in popularity to the point that the average household receives 19 telemarketing calls each year. Successful telemarketing campaigns depend on a good calling list, an effective script and contact structure, and well trained people that are compensated and rewarded for making calls that result in sales. The telecommunications industry including AT&T, MCI/WorldCom and Sprint has used telemarketing extensively to attempt to increase their market share.

Direct-response Advertising Direct-response advertising is communicating with potential buyers through television, radio, magazines, and newspapers. The prospective consumer watches, hears, or reads about the product or service and initiates a call to a toll-free number to place their order. Television, for example, offers a wide range of exposure, from a 30-second commercial to a 60-minute infomercial.

Kiosk Marketing Customer order machines, versus vending machines that actually provide products, are another form of direct marketing. Examples of kiosks range from computer terminals in Eddie Bauer stores so customers can order from the entire line of products not available in the retail store to Florsheim Shoe Company kiosks placed in airports for home or office delivery. Your bank’s automatic teller machines (ATMs) placed in convenient and high traffic areas are another example of kiosk marketing.

A combination of these direct marketing techniques may offer the optimal revenue generation solution. Assessing the Criteria The criteria for direct marketing begins with a reliable a customer database. Other factors include offering greater customer value through a more customized and personalized approach for product and service offerings, distribution processes tailored to meet the needs of customers, and the opportunity to build customer loyalty.One of the first criteria for direct marketing is to have a consistent customer profile available describing the dominant target markets. This information must have sufficient detail to support a customer database. The customer database quantitatively captures the key characteristics of prospects and customers who are most ready, willing, and able to purchase your product or service. It may offer

demographic information about their age, income, education, gender, and previous mail order purchases. In concert with this information, this customer database identifies those customers that possess these characteristics:

Have purchased recently. Have purchased most frequently. Spend the most at each transaction.

This database is used to accomplish the following: Identify prospects. Decide when a customer needs a specific offer. Enhance customer loyalty. Stimulate repeat purchases.

Access to a customer database is the first step. The next set of criteria includes enhancing customer value through one or more of the following factors:

Customized product and service solutions. Personalized interaction before or during the actual transaction. The development of expertise within an industry or based on specific issues. Individualized distribution processes accompanied by customized marketing offerings.

When these criteria are met, the organization may be able to leverage areas of expertise, economies of scale, and have the potential to build customer loyalty. An organization may be able to achieve greater target market precision through direct marketing than it can experience through a mass marketing or channel marketing approach.

Channel Marketing

Marketing channel intermediaries exist because they offer value in making goods and services more available and accessible to the targeted markets

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Extending Your Reach

Channel Terminology

Channel Members Provide Value

Channel Criteria

Channel Conflict

Extending Your Reach How do you most efficiently get your product or service to the people that need it and are willing to pay for it? Using a marketing channel may be a solution. Channel marketing describes the organizations that work together to get your product or service to the end user.Channel Marketing Many producers of products and services do not sell directly to their end users. They use a marketing channel. In its most simplistic form, a marketing channel performs the work of moving goods from producers to consumers. A marketing channel includes one or more marketing intermediaries performing a variety of functions. Each channel member:

1. Provides value; 2. Performs a function; and,

3. Expects an economic return.

Channel marketing most often relates to the sale of products. However, it is not limited to the distribution of physical goods. Providers of services and ideas also benefit from channel marketing. For example, banks and credit unions depend on a network of ATMs to offer their services. Financial management and insurance organizations disseminate information through systems provided by other vendors. Health and medical organizations depend on a network of providers to offer their services. In the cases above, channel marketing offers better services at costs lower than offerings without the assistance of channel members. Organizations can achieve differentiation through their distribution channels. Each of these channels may offer different coverage, expertise, and performance. They may also realize economies of scale that channels of distribution often offer. Marketing channel decisions are among the most critical decisions facing an organization. The chosen channels intimately affect all other marketing decisions. The organization's pricing depends on whether it uses mass merchandisers or high-quality boutiques. The firm's sales force and advertising decisions depend on how much training and motivation the dealers need. Channel Terminology Channel marketing has its own set of terminology regarding ech of the players. It often varies by industry. Here is a list of some of the most common terms.Understanding the Terms Channel Title

Channel's RoleDo They Carry Inventory?Do They Offer Financing?

Broker Brings buyers and sellers together.NoNo

Distributor Allocates goods to wholesalers or to retailers, depending on the industry. YesPotentially

Facilitator Assists in the distribution process.NoNo

Manufacturer's representative Represents and sells for several manufacturers to perform the same functions of an internal salesforce.NoNo

Merchant Purchases inventory to resell.YesPotentially

OEM - Original Equipment Manufacturer Initial producer of a product who agrees to allow another entity to include, remanufacture, or label products or services under their own name and sell through their distribution channels.YesPotentially

Retailer Sells directly to the end user.YesPotentially

Sales agent Searches for customers and negotiates on a producers behalf.NoNo

Wholesaler

Sells to merchants who then resell to end users.YesPotentially

Channel Members Provide Value Channel marketing intermediaries exist because they offer value in making goods and services more available and accessible to the targeted markets.The Value of Channel Members Channel intermediaries offer contacts, experience, specialization, and economies of scale to organizations that cannot offer these attributes on their own. Marketing channels allows producers to realize the benefits that only larger organizations may be able to support. Each of the intermediaries provides value. The marketing intermediaries offer value in the form of: Information

Collect and disseminate marketing information about potential and current customers, competitors, and other aspects in the marketing process.

Promotion Develop and share marketing communications designed to inform and attract customers.

Negotiation Reach final agreement on the price and other terms of the transaction.

Funding Acquiring access to funds to finance inventories at different levels of the marketing channel.

Risk taking Take on risks associated with performing the functions of the channel. Obsolete or damaged inventory, bad debt, and slow payment are a few examples of this risk.

Physical possession Store and move products from raw materials to the final customers.

Payment options The buyers' payment of their bills to the sellers through banks and other financial institutions.

Title Transfer title of ownership from one organization or person to another.

Channel Resources In a functional sense, these are some examples of the types of resources that marketing channels offer. Each adds value to the promotion, the transaction, or the services associated with the purchase:

Accounting services Advertising planning assistance Catalog services Co-op advertising programs Consumer advertising Data processing programs and systems Dealer shows and events Drop-ship programs Employee training Financing Forms and printing assistance Insurance programs Inventory control systems Management consultation services Merchandising assistance Ordering and processing systems Point-of-sale identification Private-label merchandise Store planning and layout

Through their acquired expertise and economies of scale, channel members offer these activities more efficiently than many organizations, particularly smaller ones, could provide on their own. The marketing channel allows the producer and the channel members do what they each do best in higher volumes. Channel Criteria

An important step in determining if channel marketing is beneficial is to assess if it better meets the desires of the target market.Enhancing the Customer/Client Experience Channel marketing proves to be a "fit" if the process better responds to the desires of the target market than the organization could alone. An organization must answer the question: "Will our customers or clients be better served by channel members rather than having us perform these functions?" Lot size

How many "units" does the end user want per transaction? A household may purchase one personal computer per transaction. The customer service department of Eddie Bauer may purchase 20 personal computers at a time. Channel members may have systems designed to address the needs of both.

Waiting time The speed of providing faster service may be magnified through the systems that channel members offer.

Location Getting the product in the right place at the right time is important. Arranging for "authorized dealerships" throughout a wide geographic area allows products to be conveniently and affordably accessible to customers.

Product variety The ability to purchase other products from a retail store may enhance the sales and/or margins of all products offered by attracting customers who appreciate the variety of products.

Service support Channel members may be better equipped to offer add-on services. This may include advertising, credit, delivery, installation, and repair to enhance the overall value provided to the customer.

The first step is to select intermediaries that complement the product or service. These channel members should have the goal of offering attractive attributes to the end user. Channel members also need to be motivated to continue to provide value. Motivation typically exists in the form of profitability through stimulating sales. The overall goal is to build long-term and supportive relationships among channel members that are successful for all involved. Channel Conflict Marketing channels inherently have the potential for conflict. However, with proper planning it can be minimized or avoided.Recognize the Potential Of all the factors, the most common source of channel conflict relates to pricing. It is important that the producer creates the foundation for a pricing structure where each member is able to make a profit from the value they bring to the marketing channel process. Each member's price must reflect his or her role within the channel. For example, if a retailer is able to purchase directly from the producer at a cost equal or less than what they buy from their distributor, channel conflict will occur. Other sources of channel conflict may result from goal incompatibility, poorly defined roles and rights, perceptual differences, and interdependent relationships. All of these factors must be taken into consideration, addressed when necessary, and "managed" whenever possible. The member that has the greatest control--and that may not be the producer--is in the best position to influence the channel.

FORECASTINGSales Forecast

Normally a sales forecast includes not just sales, but cost of sales as well. Although not all marketing plans even include cost of sales, it's actually a good idea and easier to do while you're doing your forecast than later on.

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A Standard Sales Forecast Example

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A Units-Based Sales Forecast

Projecting Cost of Sales

A Standard Sales Forecast Example The mechanics of sales forecasting are relatively simple. Break your sales down into manageable parts, and then forecast the parts. Guess your sales by line of sales, month by month, then add up the sales lines and add up the months.The content takes work, but not the design of the table. It's built on common sense and reasonable guesses, without statistical analysis, mathematical techniques, or any past data. This example shows a simple forecast of consulting sales by month, with cost of sales by month as well. Add up 12 months to get the totals for the year. The educated guessing might be hard, but the math and the spreadsheet work are simple. The illustration shows a sample spreadsheet, columns are vertical, rows are horizontal. Each line of sales occupies a row, and months and years occupy columns. The total sales row sums the individual sales rows for each month. The annual sales column sums the months for each row, including the total rows.

The source spreadsheet hides the monthly columns for April through October for the purpose of illustration, so you can see the annual total without scrolling. Those other months are there, even if they don't show. Forecasting depends on how well you know your business and your market. Sales forecasting starts when the research is done. Ultimately a forecast is a guess, but we want it to be an educated guess. Build on Past Data When you Can We talked about the value and use of past data in the section Fundamentals: Business Forecasting. It is valuable information and bears reprising.When you have past data to call on, use it. Always compare your forecast to past results. Look to the past as a reality check. Understand what's changing and why, and what may remain the same. While mathematical and statistical analyses are great, a simple forecast-to-past comparison is quick, practical, and very powerful. Every professional analyst knows to look first for real past results before projecting into the future. The simple illustrated example below shows furniture unit sales for 1998 and 1999, as actual past results.

With that data as actual real past data, consider the two hypothetical next-year forecasts below. Each of them shows projected future unit sales compared to monthly unit sales from the recent past. Ask yourself which is a better forecast.

This first forecast for unit sales in Year 2000 seems unrealistic. Why are sales so high early in the year, when they haven't been like that in the past? Why would sales go down toward the end of the year? You would want to ask the forecaster what causes these radical changes.

This second Year 2000 forecast, on the other hand, seems immediately more logical. Notice how closely it follows the previous years' results. This is an obvious application of common sense in forecasting. A Units-Based Sales Forecast This more detailed sales forecast is still relatively simple. Guess your sales by units, and your price per unit, and cost per unit. The math to produce sales and cost of sales is not complex.The math of the sales forecast is simple. The content takes work, but not the design of the table. It's built on common sense and reasonable guesses, without statistical analysis, mathematical techniques, or any past data. In the example below, rows are horizontal, columns are vertical. Each line of sales occupies a row, and months and years occupy columns. The unit sales rows are estimates, and the total unit sales row sums the estimated unit sales for each column. The unit prices rows estimate prices for each kind of sales unit. The total sales rows contain the product of multiplying the units times the price for each kind of unit sales. The total sales sums the individual sales rows. The annual sales column sums the months for each row, including the total rows.

The source spreadsheet hides the monthly columns for April through October for the purpose of illustration, so you can see the annual total without scrolling. Those other months are there, even if they don't show. This units-based sales forecast has the advantage of breaking your assumptions down into meaningful parts. Depending on your type of business, most people find it easier to guess units and price per unit than to just guess sales values. Also, as you review and adjust your forecast, you can adjust either unit sales or price per unit as you make changes. And you can consider the impact of changes in either way. The quality of the forecast depends on how well you know your business and your market. The sales forecasting starts when the research is done. The mechanics of sales forecasting are relatively simple. Ultimately a forecast is a guess, but we want it to be an educated guess. Projecting Cost of Sales Normally a sales forecast includes not just sales, but cost of sales as well. Although not all marketing plans even include cost of sales, it's actually a good idea and easier to do while you're doing your forecast than later on.The standard sales forecast example, shown again here below, also includes a simple cost of sales projection as well. As with the sales in the top block, the costs are projected as educated guesses, row by row, and summed in the last row.

The unit cost projection shown below is really just a different view of the same forecast table shown as the unit sales forecast. Like that forecast, it is based on unit projections. Just as the unit sales forecast projects price per unit and multiplies price times units for sales, the cost projection estimates cost per unit and multiplies units times unit cost to calculate total cost of sales for each item. The bottom row adds up the item rows to calculate total direct cost of sales.

You don't need to calculate all of your costs in a marketing plan. Your direct cost of sales might not be your total cost of sales. For example, in Palo Alto Software our direct cost of sales includes the packaging, CDs, manuals, and assembly of software products. The total cost of sales also includes additional costs of shipping, fulfillment, and royalties. In both cases the source spreadsheet hides the monthly columns for April through October for the purpose of illustration, so you can see the annual total without scrolling. Those other months are there, even if they don't show. This units-based cost forecast has the advantage of breaking your assumptions down into meaningful parts. Depending on your type of business, most people find it easier to guess units and cost per unit than to just guess cost values. Also, as you review and adjust your forecast, you can adjust either unit sales or price per unit as you make changes. And you can consider the impact of changes in either way.

A sales forecast is difficult for many people because they are unsure of how to project future revenue. Don't worry. If you know your business, you can still give an educated guess of future sales. You can then modify the forecast as you learn more through research or experience. Remember, one thing harder than creating a sales forecast is running a business without one.

Make it happenPrint and Publish

The worst danger is developing a plan is not having it implemented. That's waste. You must make sure a plan is properly distributed and accepted within its target management group. That's what we mean by publishing a plan.

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Publishing is Management

Final Edit

Presentation

Publishing is Management The worst danger is developing a plan is not having it implemented. That's waste. You must make sure a plan is properly distributed and accepted within its target management group. That's what we mean by publishing a plan.So you're about ready to print your plan. Please make sure to run it through a final critical edit. Then make sure to publish it so that commitments made by managers are clearly known and acknowledged. Also make it clear that you will be tracking results, comparing your actual results to the planned results, and discussing the difference. Don't forget the process of publishing within your own company. In this case, publishing means distributing the plan where all the managers can see it. People who make commitments as part of the plan need to see those commitments on record. They need to know that the plan will be tracked and that the difference between planned and actual results will be calculated and discussed.

Final Edit Always, Always, edit your plan. Misspelled words and number errors will certainly not impress your readers.Always run a marketing plan through a final edit. Have you run your spellcheck software? Have you read it over again? Do you have some friends who can read it for you? Sometimes you don't see the errors that others would see because you are too close to it. Check the numbers in your charts and tables. Make sure they match each other, and go back and check the references to numbers in the text. People often change numbers after writing objectives, which results in conflicting information. For example, your objectives text might set sales objectives of $500,000, but your plan tables show sales projections of $400,000. If you can, tighten your text. Shorten it, get to the point, make it sharper. Presentation A good presentation enhances and highlights information. It adds clarity and aids understanding.Presentation is always important but only to communicate content. Good charts are dynamite when they make numbers easier to read quickly, and they can be essential when numbers are complex. Good text formatting should make the text easy to read. Use a legible font and a good mix of section headings and subheadings to make the organization visible. Bullet points are generally easier to read than long paragraphs. Color is good for charts, when it makes numbers easier to understand, but gets in the way when used for text. Fancy paper, expensive bindings, and excessive presentation are not really needed. Make the paper whatever quality it takes to make the plan easy to read, avoiding some of the more fibrous papers that end up interfering with the printed content. Make the binding a good coil, or some

other binding that will hold up to use, but keep it practical so you impress with content, not expense.

Marketing Plan Soapy Rides Car Wash

Soapy Rides will provide top-quality washing and detail service for luxury car owners.

1.0 Executive Summary Soapy Rides Car Wash will be the prominent car wash for luxury vehicles in East Meadow, Long Island. It is owned by Mark Deshpande, a young entrepreneur who has worked in the family car repair business for over 10 years. Having owned a car repair shop in East Meadow for over 30 years, the Deshpande family is well known and respected in the neighborhood.The differentiator for Soapy Rides (SR) will be Mark and the Deshpande name. It is believed that people will come to the car wash not only to have their cars cleaned and detailed, but also as a social outing to meet up with and chat with Mark and his father Barry. Additionally, the car wash will provide excellent service, efficiently and expertly cleaning customer's cars so that they will be repeat users of the service.The car wash will be based in East Meadow, New York. This area has a number of benefits in terms of the market that it will provide for the business. Over 40% of households in the immediate neighborhood earn over $70,000 annually. Many pvision for the company. John is a family friend and has worked with the Deshpande family for 23 years. He has worked with hundreds of small- and medium-sized businesses during his career.Soapy Rides will have 20% market share of the hand car wash business in the East Meadow neighborhood by the end of year three, and it aims to convert a larger percentage of people away from machine car washes, which damage a car's finish. Soapy Rides will maintain a 95% gross profit margin and make 11% net profit margin after 12 months of operation.

Sales Forecast

Sales 2003 2004 2005

Individuals $76,086 $123,033 $165,662

Businesses $6,431 $8,776 $9,988

Total Sales $82,517 $131,809 $175,650

       

Direct Cost of Sales

2003 2004 2005

Individuals $3,804 $6,152 $8,283

Businesses $322 $439 $499

Subtotal Direct Cost of Sales

$4,126 $6,590 $8,783

2.0 Situation Analysis Soapy Rides is entering their first year of operation.  Mark believes that a comprehensive marketing strategy will be key to the success of the business.  Soapy Rides offers a premium hand car washing service provided by a well-known local family.  The basic market need is a premium car washing service that is far less abrasive than the traditional automatic car washes.2.1 Market Summary Soapy Rides possess good information about the  market and knows a great deal about the target customers.  This information  will be leveraged to better understand who is served, their specific needs, and how Soapy Rides can better communicate with them.

Market Analysis

Potential Customers Growth 2003 2004 2005 2006 2007 CAGR

Individuals 12% 43,000

48,160

53,939

60,412

67,661

12.00%

Businesses 1% 9 9 9 9 9 0.00%

Total 12.00%

43,009

48,169

53,948

60,421

67,670

12.00%

2.1.1 Market Demographics The profile for Soapy Rides' target customer consists of the following geographic,  demographic, and behavior factors:

Geographics The immediate geographic  target is the city of East Meadow, NY. A 25 mile radius is in need of the  services, however, 87% of the business will be

from a seven mile radius. The total targeted population is just over 43,000.

Demographics Male:  female- 63%: 37%.  The reason for this discrepancy in the male to

female  ratio is generally explained by the fact that men typically care more about  their automobiles.  Men are more likely to spend money on their cars with  accessories and are more likely to buy a car as a reward for some  accomplishment as a treat for themselves.  Women tend to view cars more so  as an object of utility.  Using this line of reasoning, women are more  likely to use the automatic car wash as they are less concerned about  preserving their "precious" car.

40% of the households have an income  exceeding $70,000. 73% of the target population have an undergraduate  degree, 39% have a

graduate degree.

Behavior Factors 43% of the target  customers lease their cars. Individual and family image is personified by the type and condition of the

automobile that they have.

2.1.2 Market Needs Soapy Rides is providing the market with a premium hand car wash service for the East Meadow community.  SR seeks to fulfill the following benefits that are important to the customers:

Exemplary customer service- The target customers have money and are used to having excellent customer service.  They will not regularly use SR unless they receive excellent service.

High quality washes- The target market value a higher quality wash for their upper-end cars.

Convenience- The hours of operation as well as the time needed to provide the service must be convenient and fast respectively, to gain market share.

2.1.3 Market Trends The market trends for the car washing industry has been a gravitation from hand washing to automatic washing machine facilities.  This trend has been fueled by the progression of technology.  The automatic washing machines have become less expensive and more efficient over the last few years to the point that it is typically cost effective to invest in these machines.While one might presume that this would lead to the demise hand washing, the abrasiveness of the machines will never be appropriate for expensive automobiles.  This trend will luckily not have a significant impact on hand washing facilities that have a sufficiently large customer base that posess expensive cars.  Luckily for Soapy Rides which does have an upper end clientele, market supply will decrease and demand will increase.

2.1.4 Market Growth The car washing market has seen steady, 4% growth for the last six years.  4% growth is forecasted for the next four years.

2.2 SWOT Analysis The following SWOT analysis captures the key strength and weaknesses within the company, and describes the opportunities and threats facing Soapy Rides.2.2.1 Strengths

Good relationships with many perspective customers in the target market. Strong family name recognition and equity in the community. Well trained employees.

2.2.2 Weaknesses The need for reliance on outside investors. The learning curve associated with entering an industry without direct prior

experience. The need to have a fairly constant volume of business to support the necessary

service staff.

2.2.3 Opportunities Participation within a steadily growing industry. A high likelihood of repeat business. The ability to decrease the fixed costs as a percentage of an individual sale as

volume increases.

2.2.4 Threats Future/ potential competition from a franchised firm. A slump in the economy, reducing discretionary spending. The perception that there is not a difference in quality between a hand and

machine wash.

2.3 Competition There is one other hand car wash shop in East Meadow. It is quite new and is trying to compete with automatic car washes by offering low prices. However, it is not targeting the customers who seek quality cleaning.The customers who Soapy Rides is targeting have their cars washed based on the quality of the job. They do not mind spending a little more each week to have their car washed and waxed in order to keep the paint work in excellent shape. The businesses that Soapy Rides targets will be more cost conscious, so prices will be approximately 30% less for these customers to promote volume usage.2.4 Services Soapy Rides will provide the following services:

Car washing (exterior). Car cleaning (interior). Car detailing.

2.5 Keys to Success Soapy Rides keys to success are: High quality services. Benchmarked customer service. Convenience.

2.6 Critical Issues Soapy Rides is still in the speculative stages as a start-up organization.  Its critical issues are:

Continue to take a modest fiscal approach, expand at a reasonable rate, not for the sake of expansion in itself, but because it is economically wise to.

Build brand awareness, increasing the customer base and developing brand equity.

Establish Soapy Rides as the premier hand car wash service provider in the East Meadow area.

3.0 Marketing Strategy The marketing strategy will be to develop brand equity, increase customer awareness of Soapy Rides, and build the customer base.  The strategy will use several different methods to achieve these goals.3.1 Mission The mission of Soapy Rides is to provide top-quality washing and detail service for luxury car owners in East Meadow, NY.  Soapy Rides will work to keep employees satisfied in order to maintain impeccable customer service.3.2 Marketing Objectives

Increase repeat customers by 4% a quarter. Steadily increase market share every quarter. Develop brand awareness and acceptance, quantified by a decrease in

customer acquisition costs.

3.3 Financial Objectives Increase the profit margin by .5% a quarter. Achieve a double digit growth rate each year for at least the first three years.

Develop efficiencies in the delivery of the service through advanced training and work-flow analysis.

3.4 Target Marketing Soapy Rides segments its customers by type of car ownership. SR believes that the type of car that a person owns says volumes about their driving, and, therefore their car washing and detailing requirements.

1. New car owners: Owners of newer cars  are most likely to use a hand car washing service. These owners take great pride in their cars and will bring them often to the wash and detail service. The goal with these customers is to promote regular use of the wash and detail service. The aim is to inform these customers that Soapy Rides will keep their car looking as good as it did the day they drove it off the lot. 

2. Older luxury car owners: These people have either owned their high-end luxury cars for several years or are unable to afford the expense of a new luxury car but want the feel of relaxed driving. Both of these groups want to keep their cars in the best shape possible. Those who have bought second-hand cars will often spend many hours in their cars and will place high importance on keeping their cars looking good. These owners will bring their cars in for regular washes and occasional details. 

3. Sports car owners: These people are often younger or middle-aged men and will regard the look of their car as important. They will also pride themselves on the look of their car and will have their car hand washed (at least) weekly. These drivers will have an occasional detail, but will keep their cars so clean the detail will not be necessary very often. 

4. Lifetime owners: Many of these people have owned their cars for more than five or six years, and are more likely to be women. They are attached to their cars as friends and though it may be more sensible for them to purchase a new car, they will bring their car in for a wash occasionally, just when the car is dirty. They like their cars to look presentable, and want to keep it in good shape but are not tied up in the look of their car. For this reason, they will not have a detail carried out on their car unless they are selling it. 

5. Dealerships: There are five new and used car dealerships within three miles of the proposed location of Soapy Rides. These dealerships often use outside car wash services to detail their vehicles before they are put up for sale. In addition, there are fifteen other car dealerships within a seven-mile radius of Soapy Rides. 

6. Local businesses: Some local  businesses have fleets of cars and small vans that must be kept clean to  maintain their company image. These businesses will be looking for a cost effective, efficient car washing service to perform this service, and will prefer to use a car wash service during the week rather than during weekends, like the general public.

Please note for analysis purposes in regards to the charts and graphs, the different segments will be grouped into individuals and businesses.  This will be done to allow the charts and graphs to have a clean look that will aid in the ability to quickly discern information from them.3.5 Positioning Soapy Rides seeks to position themselves as the premier hand auto washing service provider in the East Meadow area.  This positioning will be achieved by leveraging their competitive edge:Soapy Rides' competitive edge will be Mark Deshpande and the quality of the family name in the East Meadow area. As mentioned, the family has been in the car business for over 30 years, and has an excellent reputation and a myriad of both business and personal contacts. In addition, Mark has put a great deal of emphasis on

creating a system that is both fast and efficient, which will keep costs, in terms of time spent per car, to a minimum.3.6 Strategy Pyramids The single objective is to position Soapy Rides as the premier automobile hand washing company in the area, steady increasing market share.  The marketing strategy will seek to first create customer awareness, develop a customer base, and work toward building customer loyalty.The message that SR will seek to communicate is that their hand washes are superior to the machine washed alternatives that can actually cause harm to cars.  This message will be communicated through several different methods.  The first method is the placement of advertisements in the local newspaper.  The local paper, The Islander, is well read and will reach a high portion of the target market segment.The second method will be networking.  Mark will leverage the equity already earned by his family from years of local business dealings.  The networking will be a good source of customers as Mark's family has developed significant trust relationships with many within their community.The last method of communication for SR's marketing pyramid is the use of coupons within The Islander.  The use of coupons will likely introduce people who are not yet familiar with Mark's family to SR and the services that they offer.3.7 Marketing Mix Soapy Rides marketing mix is comprised of the following approaches to pricing, distribution, advertising and promotion, and customer service.

Pricing- The pricing scheme is based on a per service price.  A "Soapy Card" can be purchased which provides a volume discount to the user.

Distribution- The offered services will be distributed from SR's facilities. Advertising and Promotion- SR will use several different methods for advertising

and promotion. Customer service- Exemplary customer service will be provided.

3.8 Marketing Research During the initial stages of the marketing plan development Mark performed primary market research in the form of a questionnaire/ survey.  Mark outsourced the development of the survey to a local Professor of Statistics.  While Mark could have developed the survey in-house, the end result was a far more valid and statistically significant product .The survey was handed out to a total of 150 people within the target market.  54 surveys were returned completed.  The results of the survey provided valuableinsight into the customer preferences as well as the decision making process of the target market.  While some of the already held assumptions were confirmed, the survey provided Soapy Rides with new information that would have been otherwise unavailable

4.0 Financials, Budgets, and Forecasts This section will offer a financial overview of Soapy Rides as it relates to the marketing activities.  SR will address Break-even Analysis, sales forecasts, expense forecasts, and how they relate to the marketing effort.4.1 Break-even Analysis The break-even analysis indicates that $9,122 is needed in monthly revenue to break-even.

Break-even Analysis:

Monthly Units Break-even

203

Monthly Revenue Break-even

$9,122

   

Assumptions:  

Average Per-Unit Revenue

$45.00

Average Per-Unit Variable Cost

$8.00

Estimated Monthly Fixed Cost

$7,500

4.2 Sales Forecast The following chart forecasts sales based upon the Market Segmentation Strategy. Sales are seasonal in this industry, tending to be higher in the warmer summer months, and to drop off in the winter. However, SR will aim to flatten sales across the sales cycle by targeting segments that will want to keep their cars clean and looking good year round.

4.3 Expense Forecast The expense forecast will be used as a tool to keep the department on target and provide indicators if corrections need to be made.  Additionally, it will require the department to undertake long-term analysis.

Marketing Expense Budget

  2003 2004 2005 2006 2007

Advertisements $14,100 $19,000 $24,000 $0 $0

Networking $1,600 $2,000 $2,500 $0 $0

Other $1,575 $1,500 $1,500 $0 $0

  ------------

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------------

------------

Total Sales and Marketing Expenses

$17,275 $22,500 $28,000 $0 $0

Percent of Sales 20.94% 17.07% 15.94% 0.00% 0.00%

Contribution Margin

$61,116 $102,719 $138,868 $0 $0

Contribution Margin / Sales

74.06% 77.93% 79.06% 0.00% 0.00

5.0 ControlsThe purpose of SR's marketing plan is to serve as a guide for the organization.  The following areas will be monitored to gauge performance:

Revenue- monthly and annual. Sales- monthly and annual. Repeat business. Customer satisfaction.

5.1 Implementation Milestones The following milestones identify the key marketing programs.  It is important to accomplish each one on time and on budget.

5.2 Marketing Organization Mark Deshpande will be responsible for the marketing activities.5.3 Contingency Planning Difficulties and Risks

Problems generating visibility. Overly aggressive and debilitating actions by competitors.

Worst Case Risks May Include Determining that the business cannot support itself on an ongoing basis. Having to liquidate equipment to cover liabilities.

Milestones

Milestone Start Date

End Date Budget Manager Department

Marketing plan completion

1/1/2003 2/1/2003 $0 Mark Marketing

Advertisement campaign #1

1/1/2003 6/30/2003 $6,550 Mark Marketing

Profitability for the coupon program

1/1/2003 7/15/2003 $1,005 Mark Marketing

Advertisement campaign #2

3/1/1999 12/30/2003 $7,550 Mark Marketing

Totals     $15,105