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Instituto tecnolgico de Salina Cruz
Fundamentos de Gestin Empresarial
Empresarial
Francisco Gallegos Jimnez IGE
UNIDAD 1
ANTECEDENTES Y TEORAS DE LA GESTIN EMPRESARIAL
1.1. ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL
o se puede asegurar con exactitud cmo, donde o cuando se origino la gestin
empresarial, pero muchos historiadores aseguran que la gestin y
administracin de los recursos en una organizacin como una disciplina moderna,
tiene sus comienzos a finales del siglo XIX e inicios del XX.
A lo largo del siglo XX se dieron tres concepciones en el rea de gestin y
administracin de las empresas que marcaron la forma de trabajar en las
organizaciones.
1920-1930
Se crea el concepto de divisin de trabajo, en el cual los trabajadores, motivados
por el salario se dedican a operaciones simples, montonas, repetitivas y
cualquiera de las diferentes actividades que se realizan en el rea de produccin,
y as haciendo que todos realizaran una actividad crean que se poda obtener un
rendimiento productivo ptimo dentro de la organizacin.
Segunda Guerra Mundial
Los empresarios se dan cuenta que los trabajadores pueden realizar trabajos ms
creativos y con mucha mayor responsabilidad y as mejorar la eficacia y eficiencia
de la productividad en la empresa, pues as los empleados se sienten tiles e
importantes.
Despus de la crisis econmica de la dcada de los 70s
Los empresarios se dan cuenta que no es suficiente buscar maneras de aumentar
el recurso econmico, sino tambin buscan otros objetivos tales como la
ampliacin de mercados, diversificacin de productos e inclinndose por las
tendencias de la personificacin y a una mejora de la calidad, aumentando no
solo la calidad en los productos y servicios, sino tambin en servicios adicionales
de pre y post venta.
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Por otro lado, desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para
subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello
ha utilizado en cierto grado a la administracin.
A continuacin se presenta una breve historia con relacin al fenmeno
administrativo.
poca primitiva: Exista la divisin del trabajo por edad y sexo. El hombre
utilizaba en forma rudimentaria la administracin al trabajar en grupo.
Periodo agrcola: Tenan es esta poca vida sedentaria, se formo el primer
estado. Se desarrollaron grandes civilizaciones, apoyndose en la administracin
emprica del trabajo colectivo y de los tributos.
Antigedad grecolatina: Surgi el esclavismo; se aplica la administracin
mediante una estricta supervisin del trabajo y sanciones de tipo fsico.
Feudalismo: La administracin de los feudos se efecta de acuerdo al criterio del
seor feudal. Posteriormente, los siervos se independizan, apareciendo los
talleres artesanales; con ello aparecen nuevas formas de administracin:
estructuras de trabajo extensas, niveles de supervisin escasos. Y surgen los
gremios (que son los antecedentes del sindicato).
Revolucin industrial: Se centralizo ms en la produccin, hubo un auge
industrial, apareci la administracin tipo coercitiva, explotaban inhumanamente
al trabajador. Las estructuras del trabajo fueron ms complejas; surgen
especialistas ms dedicados a manejar problemas de la administracin.
Siglo XX: Hubo un gran desarrollo tecnolgico e industrial, surge as la
administracin cientfica. Aparecen numerosos investigadores de la
administracin, teniendo estas un desarrollo y proyeccin definitivos.
1.2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA GESTIN EMPRESARIAL
a gestin empresarial conocida tambin como administracin de empresas o
ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organizacin de las
empresas y la manera de cmo se gestionan los recursos, procesos y resultados de
sus actividades.
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Importancia
Hoy en da las organizaciones enfrentan un gran reto con respecto al mercado en
consecuencia de diversos factores tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales,
culturales etc. Cada unos de estos factores obliga a las compaas a estar en
constantes cambios de menor o mayor impacto a nivel interno o externo; sin
embargo se hace necesario de manera casi obligatoria responder a las necesidades
generadas para que la compaa no caiga en prdidas que sean lamentables no slo
para los propietarios o socios sino por todo el recurso humano de la organizacin.
Si observamos a un gerente, comerciante o empresario nos damos cuenta que
la alegra que se emanan con respecto a su empresa o negocio radica
principalmente en la productividad o las ganancias que han generados las ventas de
sus productos o servicios; y ms aun cuando los clientes vuelven nuevamente a
adquirir sus productos o servicios; esta alegra no tiene porque verse obstaculizada
por los diferentes cambios o necesidades, ya que existen compaas o profesionales
ofreciendo servicios para resolver este tipo de exigencias.
En razn de lo anterior, la gestin empresarial es vital para toda la empresa,
ya sea que quiera iniciar o crecer su empresa una correcta gestin empresarial, nos
llevara a la grandeza y nos har crecer no solo como empresarios si no tambin
como seres humanos ya que es ser ms importante dentro de cualquier organizacin
es el humano.
1.3. TEORAS ADMINISTRATIVAS
a teora administrativa deber ser vista no slo como un conjunto de conceptos,
sino como experiencias acumuladas sobre la manera de encontrar soluciones a
situaciones especficas.
En los siguientes temas, se presenta una extraccin de lo que el autor de este
trabajo consideran son esas lecciones que deben ser aprendidas de cada teora y
que han sido resumidas por Chiavenato (2000) al realizar una revisin histrica de
las teoras administrativas.
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1.3.1. TEORA CIENTFICA
l enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los
problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna
Teora General de la Administracin o tambin llamada TGA.
A esta corriente se le llama administracin cientfica por la racionalizacin que
hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del
obrero.
Caractersticas
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.
Principios de la administracin cientifica
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Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Ventajas
Constituy un gran avance para su poca con la aplicacin de mtodos cientficos
y no empricos como se haca hasta entonces.
Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teoras donde
incluso algunos de sus preceptos hoy da continan aplicndose.
Desventajas
Considerar que su aplicacin sera siempre sobre un ambiente estable.
Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicacin se limita a
organizaciones de cierta complejidad.
No consideraba al trabajador en su verdadera dimensin sino como un apndice
de las mquinas.
No tena en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfaccin
laboral y otras necesidades del hombre como ser social.
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1.3.2. TEORA CLSICA
a teora clsica de la administracin se distingue por el nfasis en la estructura y
en las funciones que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia.
Su exponente fue Henry Fayol en 1916 quien expuso su teora en su famoso libro
Administration industrielle et gnrale publicado en Pars. La exposicin de Fayol
parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia con la
concepcin anatmica y estructural de la organizacin.
Postulados
Enfoque normativo y prescriptivo
La administracin como ciencia
Teora de la organizacin
Divisin del trabajo y especializacin
Concepto de lnea y staff
Coordinacin
Aspectos relevantes de su obra
Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones bsicas.
1. Funciones administrativas
2. Funciones tcnicas
3. Funciones comerciales
4. Funciones financieras
5. Funciones de seguridad
6. Funciones contables
Concepto de Administracin:
Para Fayol administrar es:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
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Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Principios Generales de la Administracin
Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:
1. Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
- Autoridad: derecho a dar rdenes y esperar obediencia
- Responsabilidad: deber de rendir cuentas
3. Disciplina:
- Jefes: Energa y justicia en rdenes sanciones, normas claras y justas.
- Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. Unidad de mando:
- Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.
5. Unidad de direccin
- Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el
mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales:
- Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal:
- Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la
organizacin.
8. Centralizacin:
- Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin
9. Cadena escalar:
- Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Puede saltarse si
es imprescindible y existe autorizacin.
10. Orden:
- Haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar.
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- Orden material y humano
11. Equidad:
- Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal:
- Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
13. Iniciativa:
- Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.
14. Espritu de equipo:
- La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.
1.3.3. TEORA DE LAS MATEMTICAS
a teora matemtica contribuye grandemente a la administracin permitiendo
nuevas tcnicas de planificacin y control en el empleo de recursos materiales,
financiero y humano. Desarroll la aplicacin de tcnicas bastante avanzadas para
instrumentalizar la administracin de las organizaciones y concede sobre todo un
formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecucin de trabajos y
disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo
plazo.
La Teora General de la Administracin (TGA) ha recibido en el transcurrir de
los ltimos treinta aos una infinidad de de contribuciones de la Matemtica bajo la
forma de modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones de problemas
empresariales, sea en el rea de recursos humanos, de produccin, de
comercializacin, de finanzas o en la propia rea de administracin general. Buena
parte de las decisiones administrativas puede ser tomada en la base de soluciones
asentadas en ecuaciones matemticas que simulan ciertas situaciones reales, que
obedece
La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida
como Investigacin de Operaciones y tiene como base la idea de que los modelos
matemticos pueden simular situaciones empresariales y ayudar los administradores
en su toma de decisin principalmente con el apoyo de la informtica.
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Semblanza de sus principales impulsores
La teora matemtica surgi en la teora administrativa a parte de cinco causas:
1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem.
(1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la
decisin.
2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simn entonces un autor
conductista, y el surgimiento de las teoras de las decisiones resaltaron una
mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la
dinmica organizacional.
3. La existencia de decisiones programables. Simn haba definido las decisiones
cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones
cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones
cualitativas (no programables y programadas para la maquina).
La computadora proporcion medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas
de las matemticas ms complejas y sofisticadas.
4. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional o de
operaciones (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.
La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases
lgicas y matemticas.
Las matemticas son un aspecto importante para mejorar el conocimiento e
incrementar las habilidades personales como la deteccin del problema y su solucin
y ms comnmente una habilidad de pensar razonablemente. Por lo tanto, es vital
para saber casi cada tema de ciencia y tecnologa, medicina, economa, negocios y
Finanzas.
Uso de las matemticas en la administracin
Probabilidad y estadstica que es temas de matemticas se utiliza a diario, en
Ciencias econmicas y empresariales.
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Matemticas tambin son una importante rama de la contabilidad y se utiliza en
empresas de contabilidad diferentes, que seleccione a los graduados con grados
combinados con las matemticas.
Se utiliza en negocios, administracin, y muchos otros campos trate de
emprendimientos humanos y muchos analistas, pronostica la ventaja de
matemticas en organizacin de empresas y marketing en Internet.
En el mundo actual de negocios, dos importantes ramas de las matemticas
juegan un papel muy crucial, y son:
- Matemticas financieras
- Matemticas de negocio
Hay una rama ms de la matemtica, conocida como matemtica aplicada.
Esta rama implica la aplicacin de un amplio espectro de temas como en negocios,
comercio, ms de recientemente internet marketing. Matemticos aplicados
producen, estudian y aplicarn las teoras matemticas modernas importantes a una
forma especfica de negocio.
1.3.4. TEORA DE SISTEMAS
a Teora General de Sistemas (TGS) tiene su origen en los mismos orgenes de
la filosofa y la ciencia. La palabra sistema proviene de la palabra systema, que
a su vez procede de synistanai (reunir) y de synistemi (mantenerse juntos). Se dice
que el trmino es introducido en la filosofa entre el 500 y 200 a. C., por Anaxgoras,
Aristteles, Sexto Emprico y los Estoicos.
Esta teora surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Von
Bertalonffy, publicados entre 1950 y 1968.
Sistema
Distintos autores han definido el concepto de Sistema, las definiciones se diferencian
bsicamente por el aspecto sobre el cual se hace nfasis:
Conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un objetivo
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Grupo de partes que interactan bajo las influencias de fuerzas en alguna
interaccin definida
Totalidad distinguible en un entorno o ambiente en el cual interacta, compuesta
a su vez de elementos que interactan tambin
Todo aquello que tiene un objetivo
Grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado
Un todo integrado cuyas propiedades esenciales surgen de las relaciones entre
sus partes
Un grupo de componentes interrelacionados que trabajan en conjunto hacia una
meta comn mediante la aceptacin de entradas y generando salidas en un
proceso de transformacin organizado
Definicin de sistema
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que realizan una
actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas
procesadas. Se encuentra en un medio ambiente y constituye una totalidad diferente
de otra.
Como ejemplos se pueden mencionar:
Ser humano
Computadora
Reloj
Robot
Empresa
Teora general de sistemas
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
separar sus elementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo cuando se
estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
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Los sistemas existen dentro de los sistemas.
Los sistemas son abiertos.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa por dos
razones fundamentales:
Debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la precedieron,
llevndose con xito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al
estudio de la organizacin.
La ciberntica y la tecnologa informtica, trajeron inmensas posibilidades de
desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas
aplicada a la administracin.
Caractersticas de los sistemas
Propsito u objetivo: Las unidades u elementos, as como las relaciones,
definen un distribucin que trata de alcanzar un objetivo.
Globalismo: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en
cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la
relacin existente entre ellas.
Entropa: Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es
decir, a medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en
estados ms simples.
Homeostasis: Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la
tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y
externos del ambiente.
Equifinalidad: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas
condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No
importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.
Clasificacin de los sistemas
Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.
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Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.
Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin comn.
Sistemas hombre-mquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a
veces se quiere lograr la autosuficiencia.
Sistemas abiertos: Intercambian materia y energa con el ambiente
continuamente.
Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea,
son hermticos a cualquier influencia ambiental.
Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente
desaparecen.
Sistemas permanentes: Duran mucho ms que las operaciones que en ellos
realiza el ser humano, es decir, el factor tiempo es ms constante.
Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varan o lo hacen solo en
ciclos repetitivos.
Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y
a los recursos.
Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento,
logro y supervivencia.
Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integracin, de tal modo que
pueden ser eliminados o bien fracasar.
Sistemas determinsticos: Interactan en forma predecible.
Sistemas probabilsticos: Presentan incertidumbre.
Subsistemas: Sistemas ms pequeos incorporados al sistema original.
Supersistemas: Sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden
referirse a una parte del sistema original.
1.3.5. TEORA SITUACIONAL
l origen de la Teora Situacional o contingencial, se da a partir de una serie de
investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los
a cando modelos de estructuras organizacionales
ms eficaces. As mismo, porque los investigadores llegan a la conclusin que los
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diversos enfoques o teoras no tenan respuestas para todas las situaciones, no eran
completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser ms eficientes.
(El medio ambiente como una influencia sobre la
autonoma de gestin), donde trata de la influencia del ambiente. Tambin en ese
ao la inglesa Joan Woodward realiz en su pas una investigacin a cien empresas
para verificar si aplicaban en la prctica los principios administrativos propuestos por
las diversas teoras.
Mana
investigacin a veinte empresas inglesas sobre su relacin entre las prcticas
administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas:
las mecanicistas y las orgnicas. Las primeras burocrticas, cerradas, para
ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (ms conocido como el padre de la
trategia y estructura), llega a la
conclusin que el ambiente influye en la estrategia y que sta utiliza la estructura
organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional no
slo por sus diversas obras, sino por sus investigaciones realizadas en 1972
relacionadas a la confrontacin organizacin-ambiente a diez empresas, llegando a
la conclusin que no hay una sola manera de organizar y por lo tanto las
organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.
Definicin
En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la mejor
manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solucin en los
libros o manuales. La Teora Situacional (TS) asume que no hay una respuesta
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universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las
situaciones varan y cambian constantemente.
As, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables
en un ambiente interno y externo crtico y complejo. La TS es la primera teora que
pone nfasis en lo que es la relacin organizacin-ambiente. Se puede definir el
ambiente de dos maneras:
Como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de
intercambio con una organizacin.
Como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas,
etc.
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin
puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la
estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las
organizaciones son:
El tamao de la organizacin
Adaptacin al ambiente
Las tareas
Las personas
Las estrategias
La tecnologa usada
Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la
Administracin (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus
resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales
que sufre la organizacin
Principios
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Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas,
prcticamente rechaza los principios universales de administracin. No hay nada
absoluto, todo es relativo.
una situacin dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y
externos que impactan en la prctica.
administrador. Por ejemplo, si soy gerente de produccin y cuento, por
limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir
o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de ltima
tecnologa.
La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin que es la estructura de
la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y
adaptable al ambiente.
1.3.6. TEORA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
administracin por objetivos (APO), tambin denominada direccin por
objetivo " o administracin por resultados , es un enfoque gerencial que data de
la dcada de los sesenta a partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos
por Peter Drucker.
Definicin
Esta definicin puede analizarse en tres partes:
Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual
superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de
tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
(metas).
Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a
las correcciones necesarias
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Caractersticas
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Interrelacin de los objetivos departamentales
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medicin y el control
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes
Participacin activa de la direccin
Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
Beneficios para el subordinado
Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera dentro de l
Le permite mayor libertad de accin
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
Le permite demostrar objetivamente por qu no se pudo lograr algo
Le permite concentrarse en reas concretas
Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cul es su situacin frente al
trabajo ya ante la empresa
Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las
promociones o ascensos
Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se
pretenden sealrsele, pero no despus de que no se lograron, ni bajo la presin
de la discusin o del conflicto, sino, por d en fro
Sabe siempre lo que se espera de l
Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
Las metas no se le van a imponer, sino que quiz el va a escoger el rea en que
se han de lograr mejoras.
Para el jefe que la aplica
Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados
La calificacin de los subordinados es objetiva e indiscutible
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Concentra la supervisin en pocas arreas pero que son las principales
Le quita la necesidad de que se discuta el grado de realizacin
El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a l no se le habran
ocurrido
Hace que se cumpla mejor el principio de la organizacin: La responsabilidad no
se delega, se comparte
Le exige mayor comunicacin con sus subordinados
Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital: hacer que sus subordinados logran
resultados.
Para la eficiencia de la empresa
Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas
precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo:
Facilita una mayor delegacin
Fija responsabilidades personales
Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando o al menos reduciendo
las discusiones permite pagar sueldos
Facilita y estimula la formacin de grupo de trabajo
Es una base para el desarrollo de funcionarios
1.3.7. TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
n la dcada de 1970 surge el Desarrollo Organizacin (DO), como una
respuesta a las caractersticas de continuo cambio de las organizaciones. Sus
principales creadores son: Warren Bennis y Richard Beckhard.
El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus caractersticas y
necesidades. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y
reconstruir las estructuras organizacionales.
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La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, polticas y normas practicadas en una organizacin.
Las personas deben poseer una nueva conciencia social.
Definiciones de desarrollo organizacional
Warren Bennis:
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal
forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos
Richard Beckhard: zacin y
administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de
la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una
estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la
organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de las personas
mediante la educacin y la aplicacin de ciencias del comportamiento.
Caractersticas bsicas del desarrollo organizacional
Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la cultura
organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.
Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias o
requerimientos que la organizacin intenta satisfacer:
- Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin.
- Satisfaccin y desarrollo humano.
- Eficiencia organizacional.
Su fundamento es una metodologa que hace hincapi en la importancia del
conocimiento experimentado.
Los agentes de cambio son en su mayora externos a la organizacin.
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Implica una relacin cooperativa de colaboracin entre el agente de cambio y los
componentes del sistema cliente.
Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en
general y a las organizaciones, basados en la filosofa del DO como:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
- Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos
lleguen a ser consideraros legtimos.
- Comprensin entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de
stos, a fin de reducir las tensiones.
- Administracin por equipos, o sea, capacidad de desarrollo de equipos
funcionales para trabajar con mayor eficiencia.
- Desarrollo de mtodos de solucin de conflictos. En lugar de los usuales
mtodos burocrticos basados en la represin, las transacciones o acuerdos
intermedios y el poder carente de tica, se buscan mtodos ms racionales y
abiertos.
Etapas de implantacin
Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos,
desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin
de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad.
Se logra a travs de las siguientes etapas:
1. Diagnstico: El diagnstico es la primera etapa del DO, en sta el agente de
cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la situacin actual de la
organizacin. El diagnstico abarca dos reas principales: el subsistema o la
estructura organizacional formal y los procesos organizacionales; o sea, lo que
conforma la cultura organizacional; cmo trabaja el grupo y los aspectos
referentes a valores, mitos, etc.
2. Planeacin de la estrategia: Una vez definido el diagnstico, el agente de
cambio y el grupo determinan los cursos de accin necesarios, as como las
etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organizacin. Las
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estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para el cambio; estas
tcnicas son diversas y su aplicacin depende de los recursos, caractersticas y
necesidades de cada organizacin.
3. Educacin: Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los
individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias, implica el cambio
de cultura organizacional propiamente dicha.
4. Asesora, entrenamiento y consultora: Se realiza de manera simultnea a la
etapa de educacin; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para
retroalimentar el Teora del desarrollo organizacional (DO) | 16/10/2010 proceso y
disear los ajustes necesarios.
5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los resultados para
retroinformar el proceso y hacer los ajustes necesarios.
Tcnicas de desarrollo organizacional
Desarrollo de equipos
1. Nuevos equipos
2. Grupos T
3. Equipos de trabajo
4. Equipos funcionales
Relacin entre grupos
1. Solucin de conflictos
2. Grid gerencial
3. Confrontacin
Fijacin de objetivos
1. Individuales
2. De equipo
3. De sistemas ms amplios o de organizacin
4. Administracin por objetivos
Educacin y capacitacin
1. Competencia interpersonal
2. Solucin de problemas
3. Fijacin de objetivos
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4. Planeacin
5. Procesos de cambio
6. Diagnstico
1.3.8. TEORA DE LA CALIDAD
odo lo que tiene que ver con calidad comienza y termina con un cliente
satisfecho.
La calidad tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda
Guerra Mundial y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos
en la calidad y productividad, primero en Japn y ahora tambin en occidente; de
hecho con la globalizacin econmica, la calidad y la certificacin son indispensables
para incursionar en los mercados internacionales.
En el mundo actual las empresas y negocios estn obligados a competir con
calidad de los productos y servicios que cada una ofrece, sea el campo financiero,
social o de servicios. Lo ms importante para el actual consumidor es la excelente
calidad del servicio y sobre todo del producto que se est ofreciendo as se logra
satisfacer las necesidades de los mismos.
La calidad es la ms importante de las armas para ser competitivos en
globalizacin del mercado, un administrador debe contar con una gran cantidad de
conocimientos y usar tecnologas avanzadas, as como debe contar con un personal
calificado para estar siempre en busca de la mejora continua.
Concepto de calidad
El concepto de calidad va ms all que el simple cumplimiento de ciertas
especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un producto o
un servicio ser de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y
requerimientos del consumidor; por lo tanto, ser l quien establezca los parmetros
a alcanzar. A su vez, el dinamismo implcito en este punto de referencia significa que
la calidad no debe concebirse como un status. Sino como un proceso de mejora
T
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continua.
Dentro de una organizacin la calidad es un proceso donde la empresa debe
asegurarse que sus productos y servicios cumplen con los requisitos mnimos de
exigencia para el cumplimiento de objetivos y juzgar su valor. Para el enfoque de
calidad, los clientes pueden ser externos, es decir los consumidores del producto; e
internos, las personas y departamentos que integran la empresa.
Metodologas bsicas de la calidad
Para el control de calidad hay una gran diversidad de procesos, metodologas,
normas y sistemas empleados para el control de calidad, con diversos autores, entre
ellos se puede decir que las bsicas serian tres:
1. Total Quality Management (TQM). En espaol Control Total de Calidad (CTC),
Cuyo creador es Kaoru Ishikawa. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo
costo. Dentro de su filosofa de calidad dice que la calidad debe ser una
revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad, tiene una caracterstica muy
peculiar, que es la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los
empleados de ms bajo nivel jerrquico. Expuso que el movimiento de calidad
deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a
la venta, a lo administrativo, etc.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el control
de la calidad en los siguientes pasos:
Planear
Definir metas y objetivos
Determinar mtodos para alcanzarlos
Hacer
Proporcionar educacin y capacitacin
Realizar el trabajo
Verificar
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Constatar los efectos de la realizacin.
Actuar
Emprender las acciones apropiadas. Y los efectos que causa son:
- El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
- Los productos son ms confiables.
- Los costos bajan.
- Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar
programas ms racionales.
- Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
- Se establece una tcnica mejorada.
- Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
- Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales
- Crecen las ventas.
- Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.
- Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
- Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
- Las juntas son ms tranquilas y clamadas.
- Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones.
- Las relaciones humanas mejoran.
2. Mejora Continua (PDCA). Propuesta por el doctor Edwards Deming. Este terico
establece el siguiente planteamiento:
Cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos
Menor nmero de errores
Menos demora y obstculos
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
Los 14 puntos de Deming
1. La constancia en el propsito de mejorar
2. Adoptar la nueva filosofa
3. No depender de la inspeccin masiva
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio.
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5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
6. Instruir la capacitacin en el trabajo
7. Instruir el liderazgo
8. Desterrar el temor
9. Derribar las barreras que hay entre reas de staff
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas productivas para la fuerza
laboral.
11. Eliminar las cuotas numricas
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de entretenimiento
14. Tomar medidas para lograr la transformacin
Adems, de los 14 principios, el Dr. Deming leg una serie que lista las
enfermedades de la gerencia y obstculos para el crecimiento de las empresas:
Falta de constancia en el propsito
nfasis en las utilidades a corto plazo
Evaluacin del desempeo, clasificado segn el mrito
Movilidad de la gerencia
Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles
Costos mdicos excesivos
Costos excesivos de garanta
3. Cero Defectos. Creada por Philip Crosby. El programa de Crosby de 14 pasos,
planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los
trabajadores por parte de la direccin, de la organizacin, dndole un gran peso a
las relaciones humanas en el trabajo.
Los 14 pasos de Crosby
1. Compromiso de la direccin: La alta direccin debe definir y comprometerse
en una poltica de mejora de calidad
2. Equipos de mejora de calidad: Se formarn equipos mediante los
representantes de cada departamento
3. Medidas de la calidad: Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin
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4. El costo de la calidad: Es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien
a la primera
5. Tener conciencia de la calidad: Se adiestrar a toda la organizacin
enseando el costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo
6. Accin correctiva: Se emprendern medidas correctoras sobre posibles
desviaciones
7. Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el
objetivo de prevenir errores
8. Capacitacin del supervisor: La direccin recibir preparacin sobre como
elaborar y ejecutar el programa de mejora
9. Da de cero defectos: Se considerara la fecha en que la organizacin
experimenta un cambio real en su funcionamiento
10. Establecer las metas: Se fijan los objetivos para reducir errores
11. Eliminacin de la causa error: Se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuacin error cero
12. Reconocimiento: Se determinaran recompensas para aquellos que cumplan
las metas establecidas
13. Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicacin
14. Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no
termina nunca.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES
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UNIDAD 2
LA EMPRESA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE EMPRESA
l concepto de empresa revela un trasfondo filosfico que permite conocer la
importancia que tienen, adems de las actividades que se realizan y los
recursos que se utilizan,
de toda empresa.
Por ello, resulta muy conveniente que toda persona que est vinculada a una
empresa conozca cul es el concepto de empresa, con la finalidad de que tengan un
panorama ms completo de lo que es en esencia una empresa.
Conceptos de empresa, segn expertos en la materia
Iniciacin a la Organizacin y Tcnica
Comercial , la empresa es una organizacin social que utiliza una gran variedad de
recursos para alcanzar determinados objetivos. Explicando este concepto, el autor
menciona que la empresa es una organizacin social por ser una asociacin de
personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un determinado
objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de una necesidad social.
Segn Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro Hacer
Empresa: Un Reto , la empresa se la puede considerar como un sistema dentro
del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades
encaminadas a la produccin y/o distribucin de bienes y/o servicios, enmarcados
en un objeto social determinado.
Para Lair Ribeiro, autor del libro Generar Beneficios , una empresa es slo una
conversacin, un dilogo que existe y se perpeta a travs del lenguaje usado por
quienes la componen. Este concepto se apoya en la afirmacin de Rafael
Echeverra, autor del libro Ontologa del Lenguaje , donde menciona que las
organizaciones son fenmenos lingsticos unidades construidas a partir de
E
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conversaciones especficas que estn basadas en la capacidad de los seres
humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre s. Por
tanto, una empresa es una red estable de conversaciones. Si se quiere
comprender una empresa, se debe examinar las conversaciones que la
constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad .
En ese sentido, segn Lair Ribeiro, si una empresa cambia de localizacin, de
producto o de personal sin cambiar de conversacin, la misma empresa subsiste.
La empresa slo cambiar cuando cambie su estructura conversacional.
En sntesis, y con base en los anteriores conceptos, se plantea el siguiente
concepto de empresa:
La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades
y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y
humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una
necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que
es construida a partir de conversaciones especficas basadas en compromisos
mutuos entre las personas que la conforman.
Importancia de la empresa
En la empresa se materializa la capacidad intelectual, la responsabilidad y la
organizacin, condiciones o factores indispensables para la produccin.
ella la
autorrealizacin de sus integrantes.
Favorece directamente el avance econmico de un pas.
Armoniza los numerosos y divergentes intereses de sus miembros: accionistas,
directivos, empleados, trabajadores y consumidores. Adems la empresa
de terreno,
maquinaria, equipo, patentes, materias primas, etc., pero tambin es oferta porque
genera produccin y sta a su vez, promueve el empleo y progreso general.
Existen dos ventajas bsicas de las empresas:
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a) Es la ltima forma de realizar la produccin y los negocios en gran escala.
b) Su organizacin administrativa y su constitucin legal hacen de ella un
organismo que ofrece garanta, por lo cual se ha ampliado el crdito y se
pueden realizar obras de gran volumen a mediano y largo plazo.
2.2. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
na empresa es una organizacin o una institucin que se dedica a actividades o
persigue fines econmicos o comerciales. Es una unidad econmico-social que
se integra por elementos humanos, tcnicos y materiales
A las empresas se les puede clasificar en funcin a diversos aspectos, as que
vamos a nombrarlos y pararnos a explicar un poco cada uno de ellos.
Por su actividad
Empresas industriales: Son aquellas empresas en donde la actividad es la
produccin de bienes por medio de la transformacin o extraccin de las materias
primas. Se pueden subclasificar en:
- Extractivas: Que se dedican a la extraccin de recursos naturales sean
renovables o no.
- Manufactureras: Que son las que transforman las materias primas en
productos terminados. Estas ltimas a su vez pueden ser: empresas que
producen productos para el consumidor final, y empresas que producen
bienes de produccin.
- Agropecuarias: Que tienen la funcin de la explotacin agrcola y ganadera.
Empresas comerciales: Se trata de empresas intermediarias entre el productor y
el consumidor en donde su principal funcin es la compra y venta de productos
terminados aptos para la comercializacin. Las empresas comerciales se pueden
clasificar en:
- Mayoristas: Realizan ventas a otras empresas en grandes volmenes,
pueden ser al menudeo o al detalle.
- Menudeo: Venden productos en grandes cantidades o en unidades para la
reventa o para el consumidor final.
U
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- Minoristas o detallistas: Venden productos en pequeas cantidades al
consumidor final.
- Comisionistas: La venta es realizada a consignacin en donde se percibe
una ganancia o una comisin.
Empresas de servicios: Son empresas que brindan servicios a la comunidad,
pudiendo tener o no fines de lucro. Se pueden clasificar a su vez en:
- Servicios pblicos varios: comunicaciones, energa, agua
- Servicios privados varios: servicios administrativos, contables, jurdicos, entre
otros.
- Transporte: de personas o mercaderas
- Turismo: hoteles, restaurantes, etc.
- Instituciones financieras
- Educacin
- Salud
- Finanzas y seguros
Por otro lado, segn la actividad, las empresas tambin se pueden
calificar como:
Empresas del sector primario, en que se relaciona con la transformacin de
recursos naturales en productos primarios no elaborados, los que se utilizan
despus como materia prima. Aqu podemos encontrar la ganadera, agricultura,
acuicultura, caza, pesca, silvicultura y apicultura.
Empresas del sector secundario, en el que se transforma la materia prima en
productos de consumo o bienes de equipo que se pueden utilizar tambin en
otros mbitos del mismo sector. En este sector podemos hablar de industria,
construccin, artesana, obtencin de energa.
Empresas del sector terciario, o sector servicios. Abarca todas las actividades
econmicas relacionadas con los servicios materiales que no producen bienes, y
generalmente se ofrecen para satisfacer necesidades de la poblacin. Aqu
podemos hablar de finanzas, turismo, transporte, comercio, comunicaciones,
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hostelera, ocio, espectculos, administracin pblica o servicios pblicos (de
Estado o iniciativa privada).
Por el origen del capital
Las empresas en funcin de dnde procede el capital se puede dividir en diferentes
tipos:
Pblicas: Se trata de empresas en donde el capital pertenece al estado y en las
que se pretende satisfacer las necesidades sociales. Pueden ser:
- Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una
jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin
de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras
de estado, Nacional Financiera, etc.
- Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de
decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje
de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.
- Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que
competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de
personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: IMSS, CFE.,
ISSSTE, etc.
- Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa
de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una
actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al
derecho privado.
- Mixtas: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para
producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico
propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos:
Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales, etc.
Privadas: Se trata de empresas en donde el capital es propiedad de
inversionistas privados y son lucrativas en su totalidad. El origen de capital es
privado. Pueden ser:
- Nacionales: El capital pertenece a inversionistas de un mismo pas.
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- Extranjeros: Los inversionistas son nacionales y extranjeros
- Trasnacionales: Se trata de capital de origen extranjero y las utilidades las
reinvierten en los pases de origen.
Segn la magnitud o tamao de la empresa
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el
tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser
segn el nmero de trabajadores (siempre dependiendo del tipo de empresa, sea
construccin, servicios, agropecuario, etc). Este criterio delimita la magnitud de las
empresas de la forma mostrada a continuacin:
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 49 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee entre 250 y 1000 trabajadores.
Segn su forma jurdica
Teniendo en cuenta quin es titular de la empresa y la responsabilidad legal de los
propietarios de sta, podemos hablar de:
Empresas individuales: Conformados por slo una persona que puede
responder frente a terceros con sus bienes (autnomos) con responsabilidad
ilimitada, o hasta el monto aportado para la empresa, en empresas individuales
de responsabilidad limitada o EIRL. Hablamos de empresas familiares o
pequeas.
Sociedades o empresas societarias: Que son las que se conforman por varias
personas. Son las empresas de sociedad colectiva, sociedad de responsabilidad
limitada, sociedad annima, sociedad comanditaria y sociedad de acciones
simplificada (SAS), sociedad annima burstil (SAB).
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.
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Segn su mbito de actuacin
Las empresas en funcin a este aspecto pueden ser:
Nacionales: Si desarrollan la actividad en un slo pas, el propio.
Multinacionales: Que desarrollan actividades a la vez en varios pases, suelen
ser empresas grandes
Regionales: Que desarrollan su actividad en una sola regin
Locales: Estn enfocadas a su propia localidad o a un terreno corto
2.3. RECURSOS Y REAS BSICAS DE LA EMPRESA
ara que las empresas realicen sus actividades fundamentales necesita de
recursos que optimizados y reas bsicas, que le permitan alcanzar sus
objetivos. Los recursos y reas bsicas de una empresa, son las siguientes:
Recursos de una empresa
Recursos humanos: Contar con individuos que tengan las capacidades,
habilidades y destrezas para desempear adecuadamente su trabajo, desde que
se tienen necesidades de personal, se debe tener con un proceso ptimo de
integracin, seguido por una capacitacin idnea y un proceso de mantenimiento.
Hoy da se le llama capital humano.
Recursos financieros: Los recursos monetarios le permiten a la empresa tener
acceso a los dems recursos, ya sea mediante dinero propio u obtenido mediante
algn financiamiento.
Recursos materiales: Son los bienes que contribuyen a la realizacin de las
actividades de la empresa, dentro de los que podemos encontrar: activos fijos,
materiales primas, instalaciones, equipos, etc.
Recursos tecnolgicos: Comprende el establecimiento y uso de procesos,
procedimientos, mtodos de trabajo, tecnologa, etc.
reas bsicas de una empresa
- rea de finanzas y contabilidad: Es el rea que se encarga del optimo control,
manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la
obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para
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alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los
recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses
favorables. Entre la principales funciones de esta rea, se encuentran:
Financiamiento, contralora, crdito y cobranza, impuestos, entre otras.
rea de mercadotecnia (o ventas): Es el rea que se encarga de canalizar los
bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las
funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el
presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y
marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los
artculos la publicidad y la promocin.
rea de produccin: Es el rea encargada de trasformar la materia prima en
productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, econmicos y
materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las
principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de
maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso,
producto terminado, planeacin y control de la produccin, abastecimiento,
produccin y el control de calidad.
rea de recursos humanos (personal): Es el rea encargada de la direccin
eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales
funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de
personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la
motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; sueldos, prestaciones, el
establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las
actividades.
rea de sistemas: La misin fundamental de esta rea es el diseo,
implementacin y mantenimiento de los elementos que constituyen lo que
podemos llamar la infraestructura informtica de la empresa, entendiendo por tal
los elementos fsicos, lgicos, configuraciones y procedimientos necesarios para
proporcionar a toda la organizacin los servicios informticos necesarios para
desarrollar sus actividades. De otra forma ms concreta, se encarga de la red
informtica que interconecta todos los edificios de la empresa, de los ordenadores
centrales que estn a disposicin de los usuarios y/o que prestan servicios a los
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ordenadores personales, as como de las aplicaciones instaladas en ellos y los
servicios de uso general, como por ejemplo el correo electrnico empresarial,
claves de seguridad, mantenimiento a equipos informticos, administracin de la
red, administracin y diseo de la pgina web corporativo, etc.
rea legal: Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte
legal (o jurdico) a la empresa como entidad y a sus operaciones. Entre sus
funciones principales destacan: Producir la normatividad interna de la empresa,
representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales, controlar las
normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen
funcionamiento de la empresa, resolver los problemas internos y aplicar
sanciones administrativas correspondientes por faltas al interior de la empresa,
proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con
proveedores, clientes y empleados, proveer soporte a las reas de la empresa
que realicen trmites gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y
de comercio internacional, entre otros.
Investigacin y desarrollo: Investigacin y desarrollo comprende los procesos
de investigacin y desarrollo de: Tecnologa, obtencin y mejora de la tecnologa,
procesos y operaciones, desarrollo de modelos de negocio, desarrollo de
mercados, desarrollo de proveedores, etc.
Seguridad: Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin,
la organizacin y la coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad
de la empresa. Su objetivo es velar por el bienestar e integridad de las personas
que laboran en la organizacin, el patrimonio (los muebles y enseres) y los
negocios con que cuenta la misma (cf. Departamento de seguridad). La seguridad
empresarial se puede lograr mediante: Recursos humanos; es decir, vigilancia
mediante uno o ms guardias de seguridad, (guardaespaldas, escoltas y
vigilantes; o a travs de recursos tecnolgicos tales como alarmas, monitoreo por
cmaras (circuito cerrado de televisin), detectores de metales, bandas con
scanner, sistemas de registro de entradas y salidas (por software o en papel).
La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades
empresariales en estas reas, es exclusiva del empresario ya que es l quien tiene
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que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeo para que se cumplan los
objetivos planificados y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento
y desarrollo empresarial.
2.4. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
a administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin
embargo, cuando se utiliza el conocimiento organizado y se sustenta en la
prctica con tcnicas, se denomina ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para
lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el proceso administrativo, con elementos de
la funcin de administracin que Fayol definiera en su tiempo como: prever,
organizar, comandar, organizar y controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol,
los autores clsicos y neoclsicos, adoptan el proceso administrativo como ncleo de
su teora; con sus cuatro elementos: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador con siete elementos: investigacin, planificacin, coordinacin, control,
previsin, organizacin y comando.
on cinco elementos:
planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
El xito que pueda tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales, depende en gran medida de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance
sus metas, por lo tanto, se puede decir que el desempeo gerencial se mide de
acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del proceso
administrativo, logrando una estructura organizacional que la diferencia de otras
organizaciones.
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administrativo de la siguiente manera:
Las funciones del administrador como un proceso sistemtico, se puede
entender de la siguiente manera:
El desempeo de las funciones, constituye el llamado ciclo administrativo,
como se observa a continuacin:
Las funciones del administrador; es decir, el proceso administrativo, no slo
conforman una secuencia cclica, pues se encuentra relacionada en una interaccin
dinmica; por lo tanto, el proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo,
como se muestra en el siguiente grfico:
ADMINISTRACIN
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
SUBORDINADOS
OBJETIVOS DE
LA EMPRESA
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
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Las funciones administrativas en un enfoque sistmico, conforma el proceso
administrativo; cuando se consideran aisladamente los elementos planeacin,
organizacin, direccin y control, son slo funciones administrativas; cuando se
consideran estos cuatro elementos en un enfoque global de interaccin para alcanzar
objetivos, forman el proceso administrativo con las siguientes funciones:
2.5. ETAPAS Y FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
l proceso administrativo se compone por dos fases que son: La mecnica y la
dinmica. E
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
- Decisin sobre los objetivos
- Definicin de planes para alcanzarlos
- Programacin de actividades
- Recursos y actividades para alcanzar los objetivos
- rganos y cargos
- Atribucin de autoridades y responsabilidades
- Designacin de cargos
- Comunicacin, liderazgo y motivacin de personal
- Direccin para los objetivos
- Definicin de estndares para medir el desempeo
- Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
planeacin
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La fase mecnica, es la parte terica de la administracin, en la que se
establece lo que debe de hacerse; es decir, se dirige siempre hacia el futuro y se
divide en: planeacin y organizacin.
La fase dinmica, se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social y
se divide en: direccin y control.
Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos,
etapas y principios.
PLANEACION
Concepto
Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos
y de nmeros necesarios para su realizacin.
Etapas
Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente.
Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin
y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.
Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se
sancionan.
Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin
subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.
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Principios
1. Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genricas, sino con la mayor precisin posible.
2. Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se
pudieran dar, tanto buenos como malos.
3. Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada
para lograr la meta propuesta.
ORGANIZACIN
Concepto
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de
los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social.
Etapas
Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.
Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden
de rango, grado o importancia.
Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y
actividades especificas, con base en su similitud.
Principios
1. Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
2. Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
3. Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los
cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el
ms alto ejecutivo, al nivel ms bajo.
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4. Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
5. Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no
debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado
reciba ordenas de ms de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia.
6. Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin
con ellas.
7. Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo.
8. La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de
mantenerse en equilibrio.
9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional,
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.
DIRECCIN
Concepto
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la
gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y
supervisin.
Etapas
Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas.
Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes
Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la
obtencin de objetivos.
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Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un
grupo social.
Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta.
Principios
1. De la armona del objetivo o coordinacin de inters: La direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos.
2. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes.
4. De la va jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a
travs de los niveles jerrquicos correspondientes.
5. De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que
surjan, desde el principio y no dejar que crezcan.
6. Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se
visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.
CONTROL
Concepto
Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
Etapas
Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de
hecho nos es ms que los objetivos definidos de la organizacin.
Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la
aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares.
Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva
para integrar las desviaciones con relacin a los estndares.
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Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y
reflejar su eficacia.
Principios
1. Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin.
2. De los objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un
fin, sino un medio para alcanzar los objetivos.
3. De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de
que se presente el error.
4. De las desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse
detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a
presentar.
5. Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y
tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte.
6. De la excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a
fin de reducir costos y tiempo.
7. De la funcin controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar
involucrada con la actividad a controlar.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES
PGINAS WEB
reas funcionales de la empresa. (2010). Internet. En lnea. Pgina consultada el 5
de abril de 2013. Disponible en: http://uprointroadmon.blogspot.mx/2007/06/reas-
funcionales-de-la-empresa.html
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Clasificacin de las empresas. (2011). Internet. En lnea. Pgina consultada el 5 de
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empresas/la-clasificacion-de-las-empresas/
Proceso Administrativo. (2011). Internet. En lnea. Pgina consultada el 5 de abril de
2013. Disponible en: http://download.rincondelvago.com/proceso-administrativo_1
Thompson B., Mnica y otros. El proceso administrativo. (2006). Internet. En lnea.
Pgina consultada el 5 de abril de 2013. Disponible en:
http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html
Thompson, Ivn. Concepto de empresa. (2006). Internet. En lnea. Pgina consultada
el 5 de abril de 2013. Disponible en:
http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-empresa.html
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UNIDAD 3
PLANEACIN
3.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
s la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en
ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los
mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos mecanismos adecuados
a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la
asignacin de los recursos humanos y fsicos para una eficiente utilizacin.
La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin
prospectiva; es decir, como una prolongacin de ste por lo tanto el establecimiento
anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos, pronsticos, etc.
Conceptos de planeacin
A continuacin se presentar algunos conceptos de planeacin segn varios autores:
Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso de accin que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros
necesarios para su realizacin.
Jos Antonio Fernndez Arena: Es el primer paso del proceso administrativo
por medio del cual se define el problema, se analizan las pasadas y se esbozan
planes y programas.
Ernest Dale: Determinacin del conjunto de objetivos por obtener en el en el
futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y
procedimientos definidos.
Importancia de la planeacin
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Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito
de sta debido a las siguientes razones:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional
de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de
lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que ya que todos los miembros de la empresa
conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
3.2. PRINCIPIO