VERÓNICA TOSCA GÓMEZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL

GEST.SIST DE LA CALIDAD

1.1. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora, también han provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de calidad. En resumen, podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad, no sin antes describir lo que es “calidad”: “La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia general. Está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida de sus requisitos definidos o tácitos, conscientes o sólo percibidas, operacionales técnicamente o por completo subjetivos y siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo”. “La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente”. Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes: Etapa de Inspección Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía las características deseadas. Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalúan la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban estándares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de inspección más consistente cuando ésta se realizaba a simple vista. A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún más y fue clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo 5 Gestión de los Sistemas de Calidad propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la administración. De cualquier forma, durante toda la década de 1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad. Etapa del control estadístico de la calidad En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar. Establecer que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los

directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. En la misma época otros dos gurús de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G. Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la aplicación del control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadístico de calidad impartido por la Office of Production Research an Development. Las personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working. El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón, un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad. Etapa del aseguramiento de la calidad 6 Gestión de los Sistemas de Calidad Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento. Por ejemplo, a principios de la década de 1950, se inició con el concepto de costos de calidad, que proporcionó un poderoso fundamento económico al movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. Además se afirma que la calidad la hacen todos. La versión japonesa del control total de calidad fue más allá de una simple definición, involucró a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitación y motivación necesaria. En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis en el diseño de herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseño de experimentos, el análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros. Etapa de la administración de la calidad total En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a plublicar lo hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para mejorar su competitividad. También se publicó una amplia y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas. En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufieron una primera ligera modificación, pero es hasta el año 2000 cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para

miles de empresas y organizaciones que han certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas. 7 Gestión de los Sistemas de Calidad Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de procesos en la era de la información Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 años. Durante este tiempo se había desarrollando una conciencia clara en las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, un ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Además se acumularon experiencias de éxitos y también muchos intentos fallidos por hacer que las prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. En muchas compañías, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguían dominando algunas de las prácticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misión, junto con la creación de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo. Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas, metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organización para cumplir con su misión y visión. Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.

ORGANIZACIÓN

Las organizaciones son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas tales como la Sociología, la Economía y la Psicología.

Definición[editar]

Una organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración que forman

una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios o

normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder

lograr el propósito distintivo que es su misión. Es un sistema de actividades conscientemente

coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la

existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de

comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un

conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus

miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto

de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona

mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como

estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teoría de la

organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así

continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes

formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como

administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy

tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama investigación

operativa y en el ámbito de las ciencias sociales es el campo de estudio de la sociología de la

organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: la gestión del conocimiento.

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin

involucrarse en una aplicación particular.

PROCESO ADMINISTRATIVO

EL PROCESO ADMINISTRATIVO      Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.

     En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:     El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.Cuando se administra cualquier empresa,  existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.       A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.                     ADMINISTRACION                         Dinámica 

Planeación Organización Dirección Control- ¿Qué es lo que se quiere hacer?- ¿Qué se va a hacer?

- ¿Cómo se va a hacer?

- Verificar que se haga - ¿Cómo se ha hecho?

  

ORGANIGRAMA

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de

una empresa uorganización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas

que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría [1].

Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y

utilidad paraempresas, entidades productivas, comerciales, administrativas,

políticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben

conocer cuáles son los diferentestipos de organigramas y qué características tiene

cada uno de ellos, en el presente artículo se plantea una clasificación basada en las

clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea

más completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus características

generales.

Tipos de Organigramas:

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro

"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la

Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente

clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su

ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella

en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman [2].

Macroadministrativos: Involucran a más de una organización [2].

Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de

actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo

corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque

también puede utilizarse en el sector privado [2].

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información

accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o

unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a

nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones [3].

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de

información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o

global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución

de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de

relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el

conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado

o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así

por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el

mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. [3].

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación [3].

3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público

pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el

sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2]. 

Ejemplo:

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización[2].

Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los

organigramas generales e integrales son equivalentes [2]. 

Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las

unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para

capacitar al personal y presentar a la organización en forma general [2].

Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se

incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].

5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en

cuatrotipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la

parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.

Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de

organización recomiendan su empleo [2].

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto

que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas

horizontalmente[2].

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de

organizaciones con un gran número de unidades en la base [2].

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que

aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos [2].

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se

ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales

representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los

extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de

autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las

relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras [3].

PUESTOS Y FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN