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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA:
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION
TEMA:
IMPLEMENTACIÒN DE LA METODOLOGIA DE MEJORA 5S EN LA EMPRESA SUPÀN S.A.
AUTOR:
CASTELO GOYES JUAN MIGUEL
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES
2006 - 2007
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta tesis corresponden exclusivamente al autor”
f……………………………………………
Castelo Goyes Juan Miguel
C.I. 0917012809
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso por ser la luz que guía mi camino.
A mi Madre Beatriz Goyes, la persona que en si lencio me ha dado
todo.
AGRADECIMIENTO
Especialmente a Dios por todo lo que soy. A mis padres, en
especial a mi madre Beatriz por ser el pi lar de mis sueños
apoyándome en todas mis decisiones. A mis hermanas Mariana y
Narcisa quienes junto a mi madre estuvieron en todo momento
apoyándome para llegar a culminar esta meta, la cual es un paso
más en mi vida. A mis sobrinos Jorge, Carolina y Juanito Andrès
aqellas personitas que me dan esa chispita de alegrìa en mi vida. A
las autoridades de la facultad y profesores que me apoyaron y
ayudaron durante la realización de mi tesis, sin olvidarme de los
verdaderos amigos que siempre creyeron en mí y a Karina esa
persona que me animó a seguir adelante.
INDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes 2 1.1.1. RUC de la empresa 2
1.1.2. Localización de la empresa 3 1.1.3. C.I.I.U de la empresa 3
1.1.4. Misión y Visión de la empresa 3 1.2. Justificativos 4 1.3. Objetivos 5
1.3.1. Objetivo General 5 1.3.2. Objetivos Específicos 5
1.4. Marco Teórico 6 1.5. Metodología 12
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1 Presentación General 14 2.1.1 Datos Generales 14 2.1.2 Estructura Organizativa 15
2.1.3 Recursos 16 2.1.3.1 Recurso Humano 16
2.1.3.2 Recursos Físicos 16 2.1.3.3 Recursos Financieros 20 2.1.4 Comercialización y Venta 23
2.1.5 Procesos Productivos 24 2.1.5.1 Líneas de Producción 24
2.1.5.2 Productos que se elaboran 25 2.1.5.3 Proceso de elaboración de Pan 27 2.1.6 Controles de Calidad 44
2.2 Indicadores 53 2.2.1 Medir Satisfacción del Cliente 53
2.2.1.1 Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado 53 2.2.1.2 Reclamaciones 54 2.2.1.3 Calidad Final 54
2.2.2 Productividad 55 2.2.2.1 Innovación / Renovación 55
2.2.2.2 Cumplimiento de Proveedores 55
2.2.2.3 Índices de Productividad 58 2.2.2.4 Desperdicios 58
CAPITULO III
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1 Diagnóstico 59 3.1.1 Análisis FODA 59
3.1.2 Encuestas y Entrevistas 62 3.1.3 Problemas y sus Causas 114 3.1.4 Priorizaciòn de los Problemas. Identificación
del Problema Central 116 3.1.4.1 Diagrama de Afinidad 117
3.1.4.2 Técnica de Ishikawa 122 3.1.4.3 Calificación AMEF 124 3.1.4.4 Identificación y Definición del Problema Central 128
3.2 Costos de los Problemas 129 3.2.1 Definición de los Costos 131
CAPITULO IV
PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN
4.1 Objetivo de Alternativa de Solución 132 4.2 Estructura de la Propuesta 134
4.3 Desarrollo de la Propuesta de Solución 137 4.3.1 Formación de Facilitadores 137 4.3.2 Proyecto 5S 139
4.3.3 Material Informativo y de Capacitación 163
CAPITULO V ANÁLISIS FINANCIERO
5.1 Costo de la Propuesta 165
5.1.1 Financiación e Inversión 168 5.2 Análisis Costo-Beneficio 169
5.2.1 Análisis Costo-Beneficio de Propuesta 169
5.3 Factibilidad y Viabilidad 172 5.4 Sostenibilidad y Sustentación 173
5.5 Cronograma de Implementación 173
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones 175
6.2 Recomendaciones 176
GLOSARIO 179
ANEXOS 181 BIBLIOGRAFIA 214
INDICE DE CUADROS
Nº DESCRIPCIÒN PAG.
1 Principales datos Financieros y Operativos 20 2 Gastos de Operación 21
3 Canales de Distribución 23 4 Cumplimiento de Entrega de Producto 52
5 Reclamos de Clientes 54 6 Calidad Final 53 7 Índices de Productividad 57
8 Desperdicios 57 9 Matriz FODA 59
10 Matriz de Estrategias FODA 60 11 Códigos de Entrevistados 63 12 Criterios de Excelencia 1 67
13 Criterios de Excelencia 2 69 14 Criterios de Excelencia 2 70
15 Criterios de Excelencia 3 73 16 Criterios de Excelencia 3 74 17 Criterios de Excelencia 4 77
18 Criterios de Excelencia 4 78 19 Criterios de Excelencia 5 81
20 Criterios de Excelencia 5 82 21 Criterios de Excelencia 6 85 22 Criterios de Excelencia 6 86
23 Criterios de Excelencia 7 89 24 Norma ISO P- 4 92
25 Norma ISO P- 5 95 26 Norma ISO P- 6 98 27 Norma ISO P- 6 99
28 Norma ISO P- 7 102 29 Norma ISO P- 7 103
30 Norma ISO P- 7 104 31 Norma ISO P- 8 107 32 Norma ISO P- 8 108
33 Encuesta Cliente Interno 111 34 Técnica Ishikawa 121
35 Calificación AMEF 123 36 Costos de los Problemas 129 37 Significado de las 5’S 138
INDICE DE GRAFICOS
Nº DESCRIPCIÒN PAG.
1 Ocupación del Mercado 22 2 Canales de Distribución 23 3 Fotos del Proceso 30
4 Fotos del Proceso 31 5 Fotos del Proceso 31
6 Fotos del Proceso 32 7 Fotos del Proceso 32 8 Fotos del Proceso 33
9 Fotos del Proceso 34 10 Diagrama de Bloque 35
11 Diagrama de Bloque 36 12 Diagrama de Bloque 37 13 Diagrama de Bloque 38
14 Diagrama de Bloque 39 15 Flujo del Proceso 40
16 Flujo del Proceso 41 17 Flujo del Proceso 42 18 Criterios de Excelencia 1 66
19 Criterios de Excelencia 2 71 20 Criterios de Excelencia 3 75
21 Criterios de Excelencia 4 79 22 Criterios de Excelencia 5 83 23 Criterios de Excelencia 6 87
24 Criterios de Excelencia 7 90 25 Norma ISO P- 4 93
26 Norma ISO P- 5 96 27 Norma ISO P- 6 100 28 Norma ISO P- 7 105
29 Norma ISO P- 8 109 30 Encuesta cliente Interno 112
31 Diagrama de Afinidad 116 32 Diagrama de Afinidad 117 33 Diagrama de Afinidad 118
34 Diagrama de Afinidad 119
INDICE DE ANEXOS
Nº DESCRIPCIÒN PAG.
1 RUC de la Empresa 182
2 Plano de la Empresa 183 3 Ubicación de la Empresa 184 4 Organigrama 185
5 Organigrama Funcional 186 6 Evaluación Global (antes) 187
7 Evaluación Global (después) 188 8 Plan de Aplicación 189 9 Plan de Aplicación 190
10 Evaluación de Situación Actual 191 12 Evaluación de Situación Actual 192
13 Evaluación de Situación Actual 193 14 Evaluación de Situación Actual 194 15 Evaluación de Situación Actual 195
16 Misión y visión de la Empresa 196 16 Misión y visión de la Empresa 197
17 Manual de 5’S 198 18 Manual de 5’S 199 19 Manual de 5’S 200
20 Manual de 5’S 201 21 Manual de 5’S 202
22 Manual de 5’S 203 23 Manual de 5’S 204 24 Manual de 5’S 205
25 Manual de 5’S 206 26 Manual de 5’S 207
27 Manual de 5’S 208 28 Programa de Implantación 209 29 Programa de Implantación 210
30 Programa de Implantación 211 31 Programa de Implantación 212
32 Programa de Implantación 213
RESUMEN
TEMA: Implementación de la Metodología de mejora 5S en la
empresa SUPAN S.A.
La industria ecuatoriana se ve amenazada por varios fac tores, tales como: el
ingreso de compañías extranjeras con mejores niveles de desempeño, el rápido cambio de las preferenc ias de los consumidores y por ende el ingreso de productos extranjeros de alta calidad y menores prec ios , entre ot ros . Esto obliga
a que nuestras empresas busquen maneras de ser más product ivas y compet it ivas. La empresa objeto de esta tes is presenta s íntomas tales como la falta de
una cultura calidad, falta de documentac ión y regis t ro de los procesos c laves, falta de formación y capac itac ión al personal, falta de orden, entre ot ros . La presenc ia de estos s íntomas ha provocado que mediante el presente t rabajo se
busque una soluc ión a estos problemas que poco a poco d isminuyen la compet it ividad de la empresa, fue así que se dec idió implementar como alternat iva de soluc ión la metodología de mejora "5S”.
Esta metodología de mejora fue ideada por Hiroyuk i Hirano, quien la baut izó como 5S debido a las inic iales en japonés de Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu y Shitsuke que s ignifican c las ificac ión, orden, l impieza, bienestar personal y
disc ipl ina. 5S cons is te el desarrollo de las c inco act ividades s is temát icas por medio de estrategias que permiten a la empresa disminuir los desperdic ios de t iempo, espac io, averías en las máquinas, mejora el c l ima laboral, etc . ; logrando por cons iguiente incrementar la product ividad de la empresa. Se cons idera a las
5S como la base para luego implantar cualquier s is tema de calidad. El objet ivo de esta tes is es el de describir e implementar la metodología de mejora "5S " en una empresa panificadora, con el fin de lograr una planta
organizada, ordenada y l impia. Alcanzando con esto la disminuc ión de las pérdidas a causa de los reprocesos , la merma y la diferenc ia de peso de los productos.
El desarrollo de esta tes is constará, en primera ins tanc ia la jus t ificac ión de la selecc ión que la metodología 5S como s is tema de mejora. Después se realizará una explicac ión el marco teórico en el que se basa la metodología.
Posteriormente se detallará la implementac ión de esta metodología, es dec ir, se describirá las ac t ividades realizadas, la invers ión de recursos durante las etapas de planificac ión, implementac ión y evaluac ión de proyecto.
El aporte académico que se pers igue con el desarrollo de esta tes is es el de elaborar un documento que describa "el cómo hacer" , el costo, el t iempo y los recursos ut i l izados de la metodología 5S; es dec ir el proceso de implementac ión
ya que actualmente en el medio sólo ex is ten documentos del " que hacer " ; o sea, la base teórica. Mientras que el aporte para la empresa es la comprobac ión de la efec t ividad de la metodología y por cons iguiente la resoluc ión de los
problemas presentes en la misma.
…………………………………. . Vto. Bueno ……………………………………... Juan Miguel Castelo Goyes Ing. Mercedes Bonil la de Santos Msc. Autor Direc tor de Tes is
PRÒLOGO
El mundo actual está en permanente evolución y su
característica fundamental es la velocidad de cambio de sus
diferentes dimensiones y aspectos: político, social, económico,
comercial y tecnológico. Para las organizaci ones de todo tipo se
genera actualmente una condición inevitable: la necesidad de
desarrollar la capacidad de enfrentar el cambio y ser partes del
mismo. El presente trabajo trata del desarrollo de un programa de
mejora continua en una empresa perteneciente a la industria
panificadora.
La idea de implementar 5S, nació del querer reducir los costos
ocasionados por la no calidad en la producción, obtenidos en este
trabajo de investigación y de la preocupación por la necesidad de
convertirse en una empresa más competitiva. Se buscó una
alternativa de mejora y se aceptó la propuesta de participar en una
metodología de mejora que se uti lizaría en la empresa para
aumentar sus niveles de productividad y mejorar su competitividad
en el mercado la cual sería 5S.
En el desarrollo de esta tesis, se presentará los problemas
identi ficados en esta investigación, con el fin de justi ficar la
elección de esta metodología, luego se presentará el marco teórico
en que se desarrollan las 5S y por último se analizarán todos los
pormenores de la implementación del programa 5S en Supàn S.A.
desde la etapa de planificación hasta la evaluación, además se
realizará la cuantificación de la inversión y de los beneficios
obtenidos por el programa de mejora.
CAPÌTULO I
INTRODUCCIÒN
1.1. Antecedentes.
SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha
caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean
estos panes de diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos
objetivos cubrir los requerimientos de los consumidores de un
mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y
hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los
últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda,
favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto
incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al
desarrollo económico del país.
Actualmente es la industria panificadora más grande del
Ecuador, cuenta con plantas y equipos de alta tecnología en
Guayaquil, Quito y con distribuc ión propia en todo el Ecuador,
convirtiéndose en una de las distribuidoras más grandes del país
(TIOSA).
1.1.1. RUC de la empresa (Registro Único de Contribuyente)
La razón social SUPAN S.A., tiene como número de RUC el
0990006784001 y su representante legal el Señor Ingeniero José
Francisco Vicente Hernández, los demás detalles están señalados
en el anexo #1.
1.1.2. Localización de la Empresa.
La Empresa se encuentra ubicada en el parque industrial
Inmaconsa, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil, se
encuentran localizadas en este sitio su planta de producción y sus
oficinas y departamentos administrativos, como se lo indica en el
plano del anexo #2 y #3.
1.1.3. C.I.I.U. de la Empresa.
La empresa Supàn S.A. está dentro del Código Interna cional
Industrial Uniforme y su codificación forma parte del siguiente
grupo:
D Industrias Manufactureras (Div. 15 a 37)
15 Elaboración de Productos Alimenticios y de Bebidas.
155 Elaboración de Productos de Panadería, Macarrones,
Fideos, Alcuzcuz y Productos Farináceos Similares.
D1551 Elaboración de Productos de Panadería.
1.1.4. Misión y Visión de la Empresa.
Misión de la empresa:
“Contribuir a la nutrición familiar con productos frescos ,
apeti tosos y naturales que siempre están a la mano del
consumidor”.
Visión de la empresa:
“Ser líderes ecuatorianos en propuestas innovadoras de
productos alimenticios con mejor aporte nutricional”.
1.2. Justificativos.
La realización de la presente tesis se justi fica con el fin de
desarrollar las soluciones a las causas de los problemas o
inconvenientes empresariales más relevantes después de aplicar
Evaluaciones, Diagrama de Afinidad, Análisis de Modo Efecto y
Fallas (AMEF), que se ha considerado para esta decisión.
Dentro de los problemas priori tarios según el resultado de
todas las técnicas realizadas se encontró los siguientes:
1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al
entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia del desempeño, comprometiéndolos en el
desarrollo de estrategias y planes de acción.
2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y
dado a conocer a todo el personal las políticas y objetivos
que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para
una continua mejora.
3. No se uti liza los métodos adecuados para satisfacer las
necesidades de educación, formación y bienestar del
personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .
4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos
de información interna inherentes a los procesos de mejora,
procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,
afiches, encuestas y revistas internas), donde se describan
funciones asignadas y novedades a todo e l personal.
5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de
calidad y no se mantiene registros de la misma.
1.3. Objetivos.
1.3.1. Objetivo General.
Lograr alta eficiencia laboral y productiva en la empresa,
implementando la metodología de trabajo 5S en toda la
organización.
1.3.2. Objetivos Específicos.
- Identi ficar los problemas e inconvenientes existentes en la
empresa.
- Cuantificar y Cuali ficar los diferentes problemas obtenidos
mediante técnicas uti lizadas.
- Ofrecer soluciones a los prob lemas, sean estos técnicos
sociales o económicos.
- Obtener una buena sustentabi lidad del presente trabajo,
mediante las soluciones propuestas en el mismo.
- Alcanzar una alta eficiencia administrativa, laboral y
productiva con la aplicación de la propuesta descrita.
1.4. Marco Teórico.
Para desarrollar el presente trabajo se tomó como referencia
las técnicas que permite la identi ficación de los problemas que se
presentan en la Organización, a continuación en resumen las
funciones que permite desarrollar cada una de ellas en el orden que
fueron aplicadas.
Método Delphi.-
Esta técnica se encuentra basada en la extrapolación de datos
tratando de conseguir información cuantificada de un grupo de
expertos.
Las principales características de l método Delphi son:
Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los
restantes encuestados ni cual ha sido la respuesta individual. De
esta forma el anonimato reduce el posible predominio de algunas
opiniones sobre otras y se evita la confrontación directa.
Técnica Entrevista.-.
La uti lización de este tipo de técnica de recolección de
información se sustenta, al igual que otras técnicas cuali tativas, en
la capacidad de obtención de una riqueza informativa
contextualizada y holística, elaborada por los entrevistados, en sus
palabras y posturas.
En ese sentido, faci li ta la comodidad e intimidad de los
entrevistados, favoreciendo la transmisión de información no
superficial, pudiendo acceder a información difíci l de obtener s in la
mediación del entrevistador o de un contexto grupal de interacción.
La entrevista en profundidad es capaz de ofrecer el contraste
cuali tativo a los resultados obtenidos mediante procedimientos
cuantitativos y faci li tar su posterior comprensión.
Criterios de Evaluación Premio Malcolm Baldrige .-
Este modelo permite cali ficar la legibi lidad de las empresas.
Todo este proceso comienza con la autoevaluación. Conocer
donde estamos, que queremos y hacia donde vamos.
El modelo sistémico de gestión presentado en los Criterios de
Excelencia del Premio Nacional de Calidad fue desarrollado a partir
de los siguientes fundamentos:
Calidad centrada en el cliente.
Focalización en los resultados.
Compromiso de la Alta Dirección.
Visión de futuro de largo plazo.
Valorización de las personas.
Responsabilidad social.
Gestión basada en hechos y procesos.
Acción reactiva y respuesta rápida.
Aprendizaje continuo.
El conocimiento de las necesidades del cliente, actuales 'y
futuras, es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia del
desempeño de la organización.
Contenido Norma ISO 9001:2000
Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad .-
Adicionalmente al aseguramiento de la calidad del producto
busca también la satisfacción del cliente. Para una organización, la
adopción de un sistema de administración de la calidad debe ser
una decisión estratégica.
El diseño e implantación de un sistema de administración de
calidad en una organización, es influenciado por diferentes
necesidades, objetivos particulares, productos suministrados, los
procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización.
Técnica Ishikawa.-
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un
método grafico que refleja la relación entre una característica de
calidad y los factores que posiblemente contribuyen a que exista.
En otras palabras, es una grafica que relaciona el efecto (problema)
con sus causas potenciales.
Entre los métodos característicos de la Empresa existen dos
categorías importantes: el análisis de calidad y el de proceso.
Su construcción es muy senci lla y tiene su máximo valor
cuando se trabaja en equipo, aunque a nivel individual también
tiene un uso práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente
llega a formarse hábito.
Técnica KJ o Afinidad .-
Es una herramienta que se emplea para organizar grandes
cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con
base en relaciones clave entre ellos. Es posible emplear un
diagrama de afinidad para adquirir la compresión de un problema o
asunto complejo, así como para identi ficar las causas potenciales
de un problema. Ayuda a identi ficar soluciones creativas, mejorar el
compromiso y apoyo del equipo.
Técnica AMEF .-
El análisis de modo y efecto de fallos (amfe) es una técnica
que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores,
accidentes que potencialmente se pueden presentar.
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene
beneficios tanto a corto como a largo plazo.
El beneficio a corto plazo es el que casi siempre se reconoce,
debido a que representa los ahorros de los costos de las
reparaciones, las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho
más difíci l medir el benefic io a largo plazo, puesto que se relaciona
con la satisfacción del cliente con el producto y con su percepción
de la calidad.
Técnica FODA.-
El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para
el éxito de un negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista
con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
Marco teórico de 5S.
5S es una fi losofía que, siendo la más senci lla y fáci l de
implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo la más
importante, pues es la base sobre la que se sostendrá cualquier
otra alternativa de mejora para la empresa. Adoptando un plan
sistemático de gestión se mantenga y mejore continuamente la
clasificación, el orden y la limpieza, se consigue de forma inmediata
una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo cuando se
infravaloran estas actividades desaprovecha una excelente
oportunidad de mejora.
Esta metodología está formada por un conjunto de actividades
sistematizadas, a las que Hiroyuki Hirano denominó como 5S
debido a las iniciales de clasificación, orden, limpieza,
estandarización y disciplina que en japonés son Seiri , Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke. Las 5S suenan tan simples que algunas
personas no toman en cuenta su importancia, sin embargo los
hechos demuestran que una fábrica pura y limpia produce menos
defectos, mejora sus tiempos de entrega y es un lugar más seguro
para trabajar. Las 5S son universales, se puede apl icar en todo tipo
de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas,
incluso en aquellos que aparentemente se encuentran
suficientemente ordenados y limpios.
El objetivo de 5S es de mejorar y mantener las condiciones de
clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una
mera cuestión de estética, se trata de mejorar la seguridad, el clima
laboral, la motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en
consecuencia, la competitividad de la organización.
La estrategia de las 5S es un concepto senci llo que a menudo
las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una
fábrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de
trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de
trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el
desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costes con la intervención del personal en el
cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el
trabajo.
Faci li tar crear las condiciones para aumentar la vida úti l
de los equipos, gracias a la inspección permanente por
parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el
cumplimiento de los estándares al tener el personal la
posibi lidad de participar en la elaboración de
procedimientos de limpieza, lubricación y apriete .
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y
tableros para mantener ordenados todos los elementos y
herramientas que intervienen en el proceso productivo .
Conservar del sitio de trabajo mediante controles
periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las
mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S .
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora
continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de
Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se
aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los
equipos y demás recursos de la compañía.
1.5. Metodología
La metodología que se aplicó en el desarrollo de la presente
Tesis de Grado se basa en el método científico, uti lizando para ello
Técnicas de Ingeniería Industrial comprendidas en especial en el
área de Gestión de la Calidad. Los pasos a seguir fueron estos:
Evaluar la empresa.
o Crear cuestionarios.
o Seleccionar el personal a entrevistar.
o Realizar las encuestas respectivas.
Evaluacion Empresarial Malcolm Baldrige.
Norma ISO 9001-2000.
Cliente Interno.
Análisis de la Información.
o Recopilación de las interrogantes con màs bajo
porcentaje (Problemas).
o Unificación de los problemas que guarden relación
(Diagrama de Afinidad).
o Encontrar las causas y sub-causas de los problemas
(Tècnica Ishikawa).
o Priorizar los Problemas segùn Cali ficación de
importancia (Tècnica AMEF).
o Identi ficación del problema central.
Definición de los costos ocasionados por los problemas.
Desarrollo de propuesta de Soluciòn.
o Indicar los Objetivos.
o Desarrollar la estructura de la propuesta.
Definir los Costos de la Propuesta.
Análisis de sus beneficios.
Desarrollo del Cronograma de Implementación de la
Propuesta.
Conclusiones y recomendaciones.
CAPÌTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1. Presentación General.
2.1.1. Datos Generales.
SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha
caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean
estos panes de diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos
objetivos cubrir los requerimientos de los consumidores de un
mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y
hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los
últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda,
favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto
incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al
desarrollo económico del país.
Como objetivo principal está el de satisfacer a la gran familia
de consumidores con productos naturales y frescos, distinguirse de
los demás por el desarrollo innovador de nuevos productos y por la
calidad con la que los elaboran. Llegar con rapidez a los puntos de
venta para estar siempre a tiempo en la mesa familiar, se
preocupan diariamente en mejorar procesos para ofrecer productos
nuevos y servicios, que cumplan altos estándares de calidad, y lo
más importante, que se ajusten al gusto del consumidor.
La empresa comienza en 1945 cuando el Sr. Daniel Coronado
abre una pequeña panadería de venta al por menor llamada
“Panadería Moderna Supán” en la calle 9 de Octubre y García
Avi lés en Guayaquil, Ecuador. El 26 de Enero de 1946 Panadería
Moderna Supán fue adquirida por el Sr. José María Llopart Tarruela
y su esposa la Sra. Dolores Trullás Masats.
En 1954 la Sra. Dolores Trullás Masats se hace cargo de la
dirección del negocio. En 1959 se funda la compañía “Panadería
Moderna Supán S.A.”. En 1970 Panadería Moderna Supán S.A.
inaugura nuevas instalaciones en el Km. 6.5 de la Vía a Daule, en
Guayaquil. En 1976 Se apertura la planta productora de tostadas y
moldes en Quito.
En 1991 Panadería Moderna Supán cambia su razón social a
"Supán S.A.". En 1994 se inicia la construcción de una nueva planta
para la producción de panes laminados en el parque industrial Los
Sauces, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil. Actualmente
esta planta es administrada por la Compañía Punto Caliente S.A..
En 1995 Se adquiere un nuevo terreno en el Km. 25 de la Vía
Perimetral, donde Supán S.A. construye nuevas y modernas
instalaciones. Ese mismo año dio inicio a la exp ortación de
tostadas a Colombia. En 1998 Inició las exportaciones de tostadas
a Perú.
2.1.2. Estructura Organizativa.
La empresa es una organización familiar, siendo su principal
accionista la Señora Dolores Trullás Masats madre del actual
presidente y también accionista principal Señor José María Llopart,
la organización se la ha estructurado como se demuestra en el
anexo #4 que describe claramente su organigrama los
departamentos que existen o conforman la empresa.
2.1.3. Recursos.
2.1.3.1. Recurso Humano.
En la empresa laboran 852 colaboradores de los cuales se
dividen en:
- Administración 78 colaboradores.
- Producción 183 colaboradores.
- Ventas 591 colaboradores.
Del total de colaboradores se detalla a continuación el
porcentaje de preparación académica existente entre ellos, ya que
como requisito principal para cualquier cargo es tener instrucción
secundaria o sea ser bachiller.
Instrucción Secundaria: 70%
Profesional: 29%
Cuarto Nivel: 1%
El orden jerárquico fue establecido por la organización de la
manera como se lo detalla en el anexo # 5, el cual indica la
diferencia de posición o jerarquía con los demás cargos.
2.1.3.2. Recursos Físicos.
La organización cuenta con el siguiente recurso material:
- Instalación y Planta: Poseen instalaciones y plantas propias
como se indican en los planos ya presentes en anexos. Posee un
área total de 30.871m2 y una construcción total de 11,087 m2 .
- Maquinarias: Dentro de las principales maquinarias se
encuentran las que intervienen en los procesos de fabricación las
cuales son:
Maquinaria y Equipo utilizado:
Los equipos y maquinarias uti lizadas en el proceso de
fabricación de la línea de moldes son:
Especificaciones de la maquinaria.
Estas son las especificaciones de las principales
maquinarias uti lizadas para la elaboración de los productos.
Báscula.
Fabricado en la misma empresa, es una tolva de
acero inoxidable la cual se va llenando de harina mientras
continúa el proceso de amasado, su capacidad es de
hasta 3 sacos de 50 kg. Y está suspendida por encima de
la maquina amasadora para su continua descarga de la
harina.
Mezclador.
Está ubicado en el área de premezcla, su función es
mezclar sustancias como la manteca, azúcar y el
monomul, a esta combinación se la llama pre -mezcla. El
mezclador es una máquina eléctrica que está formada por
un recipiente de acero inoxidable que tiene una capacidad
de 300 li tros, y consta también de un motor de dos
velocidades las cuales son 1100 y 1500 rev./min. Y un
voltaje de 208.
Harinera.
Es un sistema de depósito el cual tiene una
capacidad de 30 sacos, su función es la transportación de
la harina mediante un sistema de torni llos hacia la
amasadora de moldes, es de marca Champion Chineri año
1969, modelo Fluor Out Fit, con un motor de velocidad de
174 rev/min y un voltaje de 208.
Amasadora.
Su función es mezclar y amasar los diferentes
ingredientes que lleva un producto, su capacidad es de
tres sacos y su tiempo de trabajo depende del producto a
producirse (para nuestro caso en particular el tiempo de
amasado para el molde Supán es de 4’ 30’ ’), es una
máquina eléctrica que consta de dos motores de baja y de
alta velocidad, la misma que son 1200 y 1765 rev/min
respectivamente y un voltaje de 507 Amp., esta máquina
permite que la masa quede totalmente homogénea y fáci l
de trabajarla.
Divisora.
La función de esta máquina es dividir la masa en
porciones, el cual varía su peso dependiendo del
producto, su velocidad es de 78 Hz. y varía de acuerdo al
producto que se esté realizando. Es de marca ETMW
consta de dos motores para el trompo que es un motor
auxi liar o secundario y el principal que acciona el sistema
de cuchilla, su código es 1025 Cabana Sherbrooke modelo
1616 y que divide en 5 porciones la masa con un peso
aproximado de 580 gr. y una velocidad aproximadamente
de 75 porciones por minuto para nuestro caso del molde
Supán.
Reposadora.
Su función es de darle un tiempo de reposo a la
masa descansando en canasti llas de lienzo, este reposo
tiene un tiempo aproximado de 3’ 30’ ’ , consta de un tren
laminado, rodi llo que mejora la miga y cámara de presión
donde se le da a la masa una forma ci líndrica para ser
depositada en los respectivos moldes.
Cámara de Fermentación.
La función de esta máquina es permitir que la masa
que entro en ella, aumente su volumen mediante la
capacidad de la levadura de convertir los azúcares en
alcohol y dióxido de carbono, lo cual se conoce como
fermentación alcohólica o panaria. Con un motor de 240
voltios, consta de 18 perchas donde son depositados los
moldes, tarda 60’ en salir, posee dentro de la máquina dos
tipos de vapor: Vapor seco y Vapor húmedo, con
temperaturas de Vs = 40°C y Vh = 100°F, los cuales son
uti lizados en todos los productos de la línea de moldes.
Horno.
Su función es hornear el pan que sale de la cámara
de fermentación, su tiempo y temperatura depende del
producto que se vaya a elaborar, en el caso particular del
molde blanco supàn, su temperatura promedio es de
200ºC y un tiempo de horneo promedio de 25 minutos. Es
un horno a gas tipo viajero MARCHAN con 4 motores de
accionamiento con 2 extractores, uno central y uno de
salida.
Cámara de Enfriamiento.
Este sistema enfría el pan que sale del horno, el pan
permanece adentro durante un tiempo aproximado de 80
minutos y con una temperatura que osci la entre los 19º C
y 22º C. Posee 6 motores de subida y 4 de bajada cada
una a 24 voltios más un variador principal central.
2.1.3.3. Recursos Financieros.
Dentro de los recursos financieros, se apreciará mediante sus
balances, tablas de resultado y otros datos financieros, que
recursos genera y con que recursos cuenta la empresa para sus
operaciones. Cuadro 1 y 2
Cuadro 1 Fuente Supàn S.A .
20
06
% s
VB
20
05
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VB
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0%
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,18
%
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6,7
05
1,4
5%
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2,3
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3%
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41
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5,2
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Inale
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otr
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30
Cuadro 2 Fuente Supàn S.A .
Gas
tos
de
Oper
ació
n
Acu
mul
ado
a ju
lio
3120
0620
05
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GA
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3.2
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93.2
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28,3
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971,7
3%
Gas
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de V
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224.
663,
782.
157.
721,
9466
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3,10
%
Gas
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888.
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6.34
6,02
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47,3
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,90%
Gas
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de M
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105.
959,
1111
8.70
4,54
-12.
745,
43-1
0,74
%
Gas
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alle
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,75
45.9
55,8
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,74%
GA
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N1.
356.
312,
4897
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382.
683,
9139
%
GA
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DE
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Var
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ón
2.1.4. Comercialización y Ventas.
2.1.4.1. Mercado que ocupa la empresa.
El mercado es el consumista de productos panarios, la porción
de mercado que ocupa Supàn S.A. esta detallado a continuación
Gr àf ico 1 Fue nte Supàn S.A.
2.1.4.2. Canales de Distribución.
Para llegar a los consumidores se necesitan a los
distribuidores, que en el caso particular de Supàn S.A. los
denomina como “Canales de Distribución”, los mismos que están
divididos de la siguiente manera:
OCUPACION DEL MERCADO
EMPRESA % DE MERCADO
SUPAN S.A. 49
CALIFORNIA 10
LA ESPAÑOLA 7
PASTELO 6
OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES) 28
TOTAL 100
OCUPACION DEL MERCADO
49%
10%7%
6%
28%
SUPAN S.A.
CALIFORNIA
LA ESPAÑOLA
PASTELO
OTRAS (MARCAS
Y ARTESANALES)
Gr àf ico 2 Fue nte Supàn S.A.
2.1.5. Procesos Productivos.
2.1.5.1. Líneas de Producción.
Las líneas de producción están divididas de la siguiente manera:
Mercado
48%
20%
10%
8%
7%
5%
2%
Elaborado por Juan Miguel Castelo (Fuente Supàn S.A.) tabla#
CANALES DE DISTRIBUCION
7. VENTAS DIRECTAS (Puerta a puerta, institucionales y temporales)
1. DETALLISTAS (Tiendas)
2. AUTOSERVICIOS (Supermercados)
3. HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías)
4. TIENDAS ASOCIADAS (Estaciones de Servicio)
5. SALUD (Farmacias, Clínicas y Hospitales)
6. COMIDAS RAPIDAS (Carretillas)
CANALES DE DISTRIBUCION
1. 48%
2. 20%
3. 10%
4. 8%
5. 7%6. 5%7. 2%
Cuadro 3 Fuente Supàn S.A.
- Línea de Moldes. Pan grande horneado en molde y cortado
en rebanadas.
- Línea de Bollería. Pan pequeño horneado en moldes
presentados en funda de varias unidades.
- Línea de Laminados. Pan pequeño horneado sin moldes y
su formación es mediante enrollado de masa.
2.1.5.2. Productos que se elaboran.
Supán Blanco
Supán Super Hamburgesa
Supán Integral
Supán Hamburgesa
Supán de Anís .
Supán Hot - Dog
Supán de Dulce
Supán Enrollado
Supán Super Hot - Dog
2.1.5.3. Proceso de Elaboración del Pan.
Elaboración del Pan.
Luego de adquiridas las materias primas y materiales estos
son llevados a la planta por los proveedores y ya aceptada luego de
los respectivos controles se procede a su almacenamiento en
bodega.
Sección de Premezcla.
En esta sección para elaborar los distintos productos de
Premezcla y Semielaborados se uti lizan las siguientes materias
primas:
Azúcar.
Sorbato de Potasio
USP.
Nutrasweet.
Manteca especial “B”.
Avena.
Afrecho.
Ajonjolí importado.
Ácido cítrico USP.
Esencia de vaini lla.
Propianato de calcio.
Lecitina de soya.
Harina Integral.
Ajonjolí nacional.
Emulsificante Argoemul.
Amari llo huevo.
Margarina Industrial
pan.
Admul MG 60-04.
Betacaroteno (puro).
Máchica.
Manteca Pan Rico.
Quinua.
Arroz de cebada.
Linaza.
Manteca Gal.
Nupreserv.
Obsiemul.
Myverol.
Ajo en polvo.
Esencia de Ajo.
Propionato de sodio.
Amerol.
Los productos que se elaboran en esta sección son los siguientes:
Productos Premezcla.
Premezcla Superfat.
Premezcla Lacteopan.
Premezcla Interfat.
Premezcla Lightpan.
Premezcla Dulce Bimbolina.
Premezcla Cerosal.
Premezcla Cerodulce.
Premezcla Cerovaín.
Premezcla Anís..
Premezcla Popular.
Premezcla Enrollado Suave.
Premezcla Enrollado Congelado.
Premezcla Integral Pan.
Productos Semielaborados.
Semielaborado Betacaroteno.
Semielaborado Multigranos.
Semielaborado Nupreserv.
Semielaborado Sorbato.
Semielaborado Monomul.
Semielaborado Azúcar Invertida.
Semielaborado Azúcar Quemada.
Semielaborado Integral con Ajonjolí.
Semielaborado Integral sin Ajonjolí.
Para el caso en particular que es la elaboración del molde
blanco Supán, se emplea la Premezcla Superfat, la cual contiene
las siguientes materias:
Premezcla Superfat:
Azúcar Invertida.
Manteca.
Monomul.
Propianato de calcio.
Este producto se prepara en un mezclador en un tiempo
aproximado de 12 minutos, en el cual como se ha podido observar
lleva incluido dos productos semielaborados que son: Azúcar
invertida y Monomul, los cuales están conformados por los
siguientes componentes.
Azúcar invertida.
Agua.
Azúcar.
Acido Cítrico.
Estos ingredientes se mezclan por aproximadamente 45
minutos en un caldero calentado a vapor hasta obtener una melaza
homogénea.
Monomul.
Agua.
Lecitina.
Manteca.
Myverol (emulsificante).
Esta mezcla es elaborada en un caldero calentado a vapor
teniendo una duración de aproximadamente 1 hora de mezclado,
esta mezcla es envasada hasta su uti lización para la elaboración de
las premezclas.
Proceso de Elaboración del Pan.
Inicia en el área de premezcla donde manualmente se mezcla
la materia prima, es depositada en un recipiente para ser
transportada hacia la máquina mezcladora. Este proceso dura
aproximadamente 12 minutos dependiendo del tipo de mezcla que
estén elaborando en este caso particular del molde blanco Supán,
la premezcla elaborada es Superfat.
Una vez que ha cumplido el tiempo de mezclado se retira el
recipiente de la máquina y proceden a envasarlo en recipientes de
aproximadamente 71 Kg. cada uno que son transportados en
montacargas hacia la sección de moldeado donde se almacena
temporalmente hasta su uso.
La harina desembarcada (50 Kg.) en la bodega, es
transportada en montacargas y se coloca junto al cernidor para
depositarla en la harinera donde es absorbida por medio del torni llo
sin fin hacia la báscula en la cual se pesa para conocer la cantidad
exacta de harina que se uti lizará.
Todos los insumos se llevan a la amasadora y junto con la
harina se precisa el amasado de los ingredientes en un tiempo
aproximado de 4 minutos 30 segundos. Esta masa cae en la
transportadora que la conduce hacia la máquina divisora, cuya
función es dividir la masa en 5 porciones que deberán tener un
peso aproximado de 580 gr. para el caso del molde Supán;
inmediatamente las porciones provenientes de la divisora legan a la
moldeadora o trompo donde toman una forma esférica y son
transportadas hacia la reposadora. Aquí las porciones son
depositadas en canasti llas de lienzo permaneciendo inmóviles por
aproximadamente 3 minutos 30 segundos.
Gràf ico 3 Fuente Supàn S.A .
Luego del reposo, las porciones son llevadas en bandas
transportadas hasta los rodi llos e inmediatamente la c ámara de
presión le da la forma ci líndrica a la masa y se depositan en los
moldes, los cuales son previamente lubricados para evitar que se
pegue la masa en ellos durante el horneo, los moldes requeridos
para las porciones caerán gracias al dispositivo de alimentación
continuo de moldes y porciones.
Graf ico 4 Fuente Supán S.A .
Los moldes continúan su viaje por bandas trasportadoras hacia la
cámara de fermentación, permaneciendo ahí por 60 minutos
Gráfico 5 Fuente Supàn S.A.
aproximadamente para después ser transportados al horno a una
temperatura promedio de 200°C y un tiempo aproximado de 25
minutos.
Gráf ico 6 Fuente Supàn S.A .
Gráf ico 7 Fuente Supàn S.A .
Continuando su viaje por las bandas para el inmediato
desmolde e ingreso a la cámara de enfriamiento, permaneciendo
ahí por 80 minutos a una temperatura que osci la entre 20°C – 21°C.
Llegando al área de enfundado donde son rebanados según el
producto y automáticamente se introduce el molde en fundas.
Gráf ico 8 Fuente Supàn S.A .
Se ata las fundas con alambre e imprime la fecha de
elaboración, fecha de expiración y la hora, para luego ser colocadas
en gavetas, estas son llevadas a la bodega temporal de producto
terminado y finalmente ser transportadas a los distintos puntos de
venta para ser distribuidas en todo el país.
Gráf ico 9 Fuente Supàn S.A .
Esta es una de las presentaciones del producto terminado
siendo llevado a la bodega temporal para luego ser transportado a
los distintos puntos de distribución.
Diagrama de bloque.
Se detalla en forma general los procesos que se realizan en la
elaboración del molde de pan, en este caso, se indica el tiempo de
proceso, temperatura y cantidad de materia uti lizada dependiendo
del proceso o maquinaria que se uti lice.
Balance de materiales: Línea de moldes: la base de cálculo
utilizada para el balance de materiales en la Línea de moldes es
de 1 día de trabajo.
Gráf ico 10 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Gráf ico 11 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Gráf ico 12 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Gráf ico 13 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Elaborado por Juan Miguel Cas telo Gràf ico 3
Gráf ico 14 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Gráf ico 15 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Manteca, Azúcar, Azúcar Invertida,
Monomul,Propionato de Calcio.
Almacenamiento
de Materia Prima
Pesado de
Recipiente Ingredientes
Mezclador
Recipiente hasta
la báscula
Mezclado Se agregan los
Manual Ingredientes
Recipiente hasta
Mezclador Mezcladora
Mezclado 12'
en Máquina
Estado de Auxiliar
Mezcla
Se retira el
recipiente
Envasado
Toma de Auxiliar Dep.
Muestra Calidad
Montacarga
A sección Moldeado
30 mts.
Almacenamiento Temporal
Sección Moldeado
FLUJO DEL PROCESO
Sección Premezcla
1
Gráf ico 16 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Materia Prima
Almacenamiento
Control Calidad
Materia Prima
Báscula
Pesado de
Premezcla
Pesado de
Ingredientes
Materia hasta amasadora
Harinera
Descarga harina
en amasadora
Auxiliar
Descarga ingredientes
en amasadora
Amasadora
Amasado
Masa hacia divisora (Bandas)
Divisora
División de masa
en cinco porciones
Boleadora
Boleo de
porciones
Reposadora
Reposo de
porciones
Formadora
Formado de
porciones
Porciones caen
en moldes
FLUJO DEL PROCESO
Sección Moldeado
A
Gráf ico 17 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Cámara de
Fermentación
Fermentación
Horno
Horneo
Desmoldadora
Desmoldeo
Sorbateo
Camara de
Enfriamiento
Enfriado
Rebanadora
Rebanado
Enfundado
Enfundado
Colocación de fundas
en Bandejas
Hacia Bodega temporal
Análisis de
Calidad
Almacenamiento
Temporal
FLUJO DEL PROCESO
Sección Moldeado
A
2.1.6. Controles de Calidad.
Al entrar en el control de proceso, se encontró que el control
de calidad se realiza a la materia, prima producto en proceso y
producto terminado.
Análisis de la Levadura.
La levadura uti lizada en panificación es un organismo
microscópico vivo, es un organismo unicelular en forma ovoidal que
se reproduce vertiginosamente por “Gemación”. Posee la notable
capacidad de convertir los azúcares en alcohol y dióxido de
carbono cuya conversión se conoce universalmente como
fermentación alcohólica o panaria, los requisitos inherentes de una
buena levadura son: fuerza, uniformidad, pureza y apariencia.
Temperatura de la Levadura.
La temperatura de la levadura que recomiendan las normas de
calidad es de 13°C y se la mide directamente en el envase
mediante termómetro.
Determinación del PH de la levadura.
Para ello es necesario uti lizar 10 gr. Levadura y 90 ml. de
agua desti lada, estos elementos son mezclados en un envase
plástico de 250 gr. durante 2 minutos y esperamos que la lectura
sea determinada por el PH-Meter, la norma de calidad recomienda
que estos valores estén en un rango de 4 a 4.5 .
Leudado de la levadura.
Para este análisis se toman 125 gr de levadura, 215 gr de
agua a 32°C, colocamos en un envase de vidrio todos estos
elementos y los mezclamos durante 1 minuto y registramos el
tiempo pasado del minuto, esperamos que esta combinación llegue
a un volumen de 500 ml , ese transcurso de tiempo será el tiempo
requerido de leudado de nuestra levadura, lo aceptable es que esté
en un rango de 8 13 minutos.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de
levadura esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá
automáticamente. Su rango de humedad debe estar comprendido
entre 60 – 68.
Análisis de la harina.
En la elaboración de la harina por parte de las moline ras se
pierden algunos de los nutrientes que el trigo contiene es por eso
que las líneas de panes que se elaboran contiene previa adición,
hierro, extra vitaminas del complejo B.
La harina al ingresar a la planta, cada saco contiene 50 Kg ,
de 2 sacos tomados al azar se toma una muestra de 2.5 Kg , esta
muestra servirá de base para todos los análisis que se realizan.
El análisis que se realiza es el PH, humedad, bromato, ceniza,
absorción y gluten.
P.H. de la harina.
Para el PH se requiere 10 gr. de harina 90 ml. de agua
desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida entre 6 a 6.5, valores alejados de
este rango implicará que la harina no es la adecuada para el
proceso.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de harina
esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá
automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido
entre un valor de 14.
Bromato de la Harina.
Esta es una de las pruebas más esenciales y será
determinante para considerar si la harina es aceptada o no,
inicialmente uti lizamos como instrumento un tubo de ensayo en el
que se coloca 5 ml. de yoduro de potasio al 10 %, además 1.5 ml.
de ácido sulfúrico. Ponemos una cantidad sin medir y se lo coloca
entre placas de vidrio y con ayuda de una espátula se forma una
especie de triángulo y se sumerge la placa de vidrio en el agua. La
harina colocada en el vidrio se pondrá semidura luego colocamos la
combinación de yoduro de potasio y ácido sulfúrico y esperamos
unos minutos hasta la aparición de pequeñas manchitas negras, lo
recomendable sería tener como resultado, cero por partícula por
millón de bromato, pero es permisible hasta 10 partículas por
millón, valores superiores a estos no son aceptables.
Ceniza.
Para este análisis se uti liza un crisol el cual es pesado y
tomado esa lectura seguidamente se adiciona 2 gr. de harina, se
enciende la mufla a 650°C, se introduce el crisol cuando se haya
obtenido dicha temperatura por un lapso de 3 horas. Después de
ese tiempo se saca y se deposita el crisol en el secador por media
hora, una vez enfriado se pesa el crisol con el residuo. Para hallar
el porcentaje de ceniza se uti liza la siguiente formula:
Muestragr
residuoconcrisolPesovacíocrisolPesoCeniza
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100*.....%
El resultado que se obtiene debe estar comprendido dentro del
rango permitido que osci la entre 0.55 y 0.57.
Absorción.
La absorción de la harina busca determinar la capacid ad de
asimilación de los líquidos uti lizados en el proceso.
Para la determinación de esta es necesario uti lizar 100 gr. de
harina y 100 ml. de agua normal. Estos elementos son mezclados
en la forma en que la harina se le coloca agua, se la mezcla hasta
una medida en que la masa no está ni muy blanda ni muy dura a,
continuación se procede a sacar una especie de desecho y el
resultado será que la harina toma una forma de chicle, el residuo se
saca echando agua de la llave, la cantidad uti lizada de ag ua de los
100 ml. es la absorción en porcentaje que deberá estar
comprendida entre el 60% y 64%.
La absorción depende de la característica del fabricante y el
grado de humedad por parte de las industrias molineras.
Gluten.
El gluten es la contención elástica que tiene la harina llamada
así por que está compuesta por dos proteínas muy características
del trigo, la glíadina y la glutelina que son los factores más
importantes dentro de la panificación.
Este análisis se basa en el procedimiento anterior, o sea la
absorción, el análisis del gluten consiste en dejar secar 20 minutos
la masa con apariencia de chicle que luego es pesado por una
báscula electrónica cuya lectura dada será el valor en porcentaje de
gluten de la harina, la experiencia nos demuestra que mientras más
gluten tenga la harina será mejor su capacidad de uti lización, el
rango aceptable deberá estar entre 35% y 40%.
Desarrollo de la masa y desprendimiento de gas.
Estos análisis son realizados en el Reofhermentómetro, un
equipo que consta de una solución y piedra pómez muy pequeñas,
además es necesario mencionar que este aparato está conectado a
un Plotter para la graficación de los resultados. El desarrollo de la
masa es esencialmente para la harina y el desprendimiento de gas
para la levadura. Para poder realizar este análisis uti lizamos 150 gr,
de agua a 39°C, 1 Kg. de harina, 40 gr. de sal y 24 gr. de levadura,
estos ingredientes son mezclados y luego lo llevamos a la
amasadora en donde los mantenemos por 30 segundos y luego
durante 3 minutos le damos un batido total. Sacamos la masa
obtenida de la amasadora y tomamos una muestra de 315 gr. la
cual colocamos en el reofhermentómetro
El proceso se inicia a 28°C y cuando llega a 30°C en
aproximadamente 3 horas llega a su fín.
Aproximadamente cada 30 minutos se realiza la impresión de
los gráficos, una curva corresponde al desprendimiento de gas, si
esta marca un 50% es muy bueno, la segunda corresponde al
desarrollo de la masa cuyo requerimientos son iguales a la anterior.
Análisis del Ajonjolí.
El ajonjolí es una de las materias primas uti lizadas
aproximadamente en la elaboración de los panes integrales y en los
panes para hot-dog y hamburguesa. Su control de calidad
simplemente se basa en determinar que no tenga más de 1.5% de
máximo de impurezas. El proceso normal de limpieza es el cernido.
Análisis de la Sal.
La cantidad de sal que se va a uti lizar en la panificación debe
ser fáci lmente soluble en agua, carecer de impure zas, tener una
granulación muy fina, poseer una cantidad de yodo para evitar
trastornos orgánico y que sea blanca y seca, en el análisis de
laboratorio se examina el PH y la humedad.
Análisis de PH de la sal.
Para el PH se requiere 10 gr. de sal 90 ml. de agua desti lada,
estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH-
Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar
comprendida en un rango de 9 – 10.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de sal esto
se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su
rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de
0% a 1%.
Análisis del Azúcar.
El azúcar se usa como alimento de la levadura durante la
cocción se obtiene un color dorado y apeti toso en la corteza mejora
la conservabilidad del pan ya que el azúcar es higroscópico.
PH del azúcar.
Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar 90 ml. de agua
desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco plás tico y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida en un rango de 5.5 a 6.6.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de azúcar
esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá
automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar alrededor de
un valor de 0.06
Análisis de la Manteca.
Este ingrediente actúa como agente conservador, pues bien
distribuida en la masa, tapa los poros impidiendo la fuga de
humedad y por tanto permite la conservación prolongada del
producto, mejora la apariencia del producto, la masa se torna suave
y agradable.
Para almacenar manteca se recomienda lugares frescos y
secos con temperatura entre 18°C y 21°C. Estas temperaturas
conservan el máximo de plasticidad y se evita la rancidez. El
análisis que se realiza a la manteca es el punto de Fusión.
Punto de fusión de la Manteca.
Para este análisis se necesita calentar agua en un vaso de
precipitación hasta los 34°C, se uti lizan capilares para introducir la
manteca en ellos, se introduce el capi lar en el agua la cual se le
sigue aumentando su temperatura, en el momento que la manteca
comience a rodar por el capi lar se marca la temperatura, la cual por
lo general es a los 39°C. Esta temperatura será su punto de fusión.
En cuanto a los productos en proceso el procedimiento de
control es el siguiente:
Agua Sal.
El agua sal debe tener un rango de PH aproximado de 5.5 – 6,
sólo cuando la producción lo requiera.
Azúcar Invertida.
A la azúcar invertida se le realiza el análisis del PH, °Brix y %
de humedad.
Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar invertida 90 ml. de
agua desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida en un rango de 0.5 – 3.
Para calcular el °Brix se toma una muestra de la azúcar
invertida y se la coloca en el refractómetro, este dará una lectura y
este rango deberá estar comprendido entre 76 – 81.
Para el análisis de la humedad se necesita una muestra de 3
gr. de la azúcar invertida esto se lleva a la balanza de humedad y
esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar
comprendido entre un valor de 19 - 24.
Análisis del Agua.
En el laboratorio de aseguramiento de calidad se realizan los
siguientes análisis al agua: PH, Microbiología y Dióxido de cloro.
PH del Agua.
Para el PH se requiere una muestra del agua a ser analizada,
ya sea esta de los tubos de alimentación de cada línea de
prodcción o de las cisternas, es colocada en un envase y puesto en
el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar
debe estar comprendida alrededor de un rango de 7.
Microbiología.
Para este análisis se tomará una muestra del agua de cada
una de las líneas de producción, estas muestras son recogidas en
un envase esteri lizado, una vez recogida las muestras con una
pipeta previamente esteri lizada se procede a tomar 1 ml. de agua
en las placas de análisis, estas placas se colocan en la encubadora
a 35°C por 2 días, transcurrido este tiempo se retiran las placas y
se procede al conteo de puntos negros que aparecen en ellas, el
resultado será el porcentaje que posee el agua. Se realizan análisis
de Aerobios totales y análisis de coniformes.
Dióxido de Cloro.
Este análisis se lo realiza en las cisternas de almacenamiento
del agua, esto se realiza tomando una muestra del agua a la cual
se le agrega una solución conservadora la cual variará el color de la
muestra, según el color que varíe el agua definirá el porcentaje de
Dióxido de Cloro que posee el agua. Este porcentaje deberá estar
dentro de un rango de 0.2 – 2.
2.2. Indicadores.
2.2.1. Medir Satisfacción del Cliente.
2.2.1.1. Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado.
Para obtener los índices de cumplimento de entrega la
empresa elabora una evaluación semestral, relacionando las
unidades pedidas con las unidades entregadas, obteniendo un valor
que se diferenciará de los niveles ya establecidos.
A continuación se presenta una tabla con los datos obtenidos
de las últimas auditorias realizadas en el último Semestre:
Cuadro 4 Fuente Supàn S.A.
Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Cumplimiento Entrega Moldes, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x100 1,40 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0
Cumplimiento Entrega Bolleria, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x101 1,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0
Cumplimiento Entrega Laminados, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x102 0,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0
2.2.1.2. Reclamos.
Se obtuvo mediante el número de reclamos recibidos durante
el período del semestre, tanto de los clientes externos como de los
clientes internos.
Cuadro 5 Fuente Supàn S.A.
2.2.1.3. Calidad Final.
Para establecer los índices de calidad final, se reflejarán los
resultados del porcentaje de índice de calidad y la cal idad de miga.
Cuadro 6 Fuente Supàn S.A.
Reclamos de Clientes
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Reclamo Clientes externos, # sem Número reclamos 2 4,0 2,0 1,0
Reclamo Clientes internos, # sem Número reclamos 5 4,0 2,0 1,0
Indices de Calidad Final
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Indice de Calidad, % sem (Sumatoria (defectos x importancia) / # muestras)x100 86,7 90 95 100
Calidad Miga Moldes, % sem (Suma defectos / # muestras)x100 93,5 90 95 100
Calidad Miga Bollería, % sem (Suma defectos / # muestras)x101 98,5 95 98 100
2.2.2. Productividad.
2.2.2.1. Innovación / Renovación.
Dentro de los proyectos de innovación y renovació n, está la
adquisición de una nueva transportadora de harina ya que la actual
es antigua y desean tener una actual, ya que puede estar afectando
al consumo de energía eléctrica. Este proyecto está actualmente en
planes ya que está en estudio los costos de adquisición.
Otro proyecto de innovación es la creación de una mezcladora
de integrales, es decir una máquina amasadora de productos
integrales, ya que para la elaboración de los moldes blanco e
integrales se uti liza la misma amasadora y se pierd e tiempo en la
limpieza para iniciar la siguiente producción. Actualmente este
proyecto se encuentra en ejecución ya que está en construcción
esta maquinaria.
2.2.2.2. Cumplimiento de Proveedores.
En la empresa no existe ninguna clase de inconvenientes con
sus proveedores de materias primas y materiales ya que son
empresas de mucha seriedad y experiencia, aquí se presentan la
mayoría de ellos:
Materia Prima: Obtención.
La materia prima para la variedad de productos que se
elaboran se obtiene de varios proveedores así tenemos:
Las harinas son obtenidas a través de :
Industrial Prodemsa Cía. Ltda.
Molinos del Ecuador.
Molinos La Unión.
Molino Superior S.A.
Levaduras proporcionadas por:
ABC Lasa.
Burns Philp. Ecuador S.A.
Levapan del Ecuador.
Hielo proporcionado por:
Informaport S.A.
Fábrica de hielo San Roque S.C.C.
Mantecas y margarinas por:
Industrial Danec S.A.
La Fabri l S.A.
La Sal es obtenida mediante:
Distribuidora Mar y Sal S.A. Dismacorp.
Los distintos productos como Aceite de vaselina, Sorbato de
Potasio, Fosfato monocálcico, Propionato de sodio, Myverol, Ácido
cítrico y Linaza son proporcionados por las distintas empresas:
Aditivos y Alimentos S.A.
Aditmaq Cía. Ltda.
Brenntag Ecuador S.A.
Deltagen Ecuador S.A.
Granotec Ecuador S.A.
Industrial Lingesa.
Provequim C.A.
Resiquim S.A.
El mejorador multipropósito es proporcionado por:
Minerva S.A.
La Esencia de vaini lla, esencia de mantequilla, color caramelo, es
obtenido a través de:
Gesticorp S.A.
Importaciones y Representaciones Aromcolor.
Leche y Gotas de chocolate nos proporciona:
Nestlé Ecuador S.A.
Granola de soya y la Avena es proporcionado por:
Paulina Ortega.
Reyventas S.A.
Las Pasas y Fruta confi tadas es obtenida a través de:
Agroficial S.A.
Interoc S.A.
Procesadora de frutas naturales Profrutas Cía. Ltda.
2.2.2.3. Índices de Productividad.
Estos son los indices con que trabajan en Supàn S.A. a
continuación se presenta los Indices con el cual trabajan.
Se lo evalúa semestralmente asignando el valor
correspondiente al porcentaje de la producción obtenida durante el
tiempo de medición.
Cuadro 7 Fuente Supàn S.A.
2.2.2.4. Desperdicios.
En la empresa tratan de no generar mucho desperdicio y de
uti lizar el 100 % de la materia prima, pero la desconcentración,
descuido y el no compromiso de los operarios ocasionan los valores
de desperdicios aquí presentados.
Cuadro 8 Fuente Supàn S.A.
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Valor MínimoSatisfactorio Optimo
Productividad Moldes, % sem 68,30 60,0 65,0 70,0
Productividad Bolleria, % sem 65,70 60,0 65,0 70,0
Productividad Laminados, % sem 32,70 60,0 65,0 70,0
Indices de Productividad
Indices de Desperdicios
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Rechazo Molde, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x100 1,62 1,0 0,8 0,2
Rechazo Bollería, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x101 1,53 0,8 0,7 0,5
Rechazo Laminados, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x102 1,21 0,2 0,1 0,1
Formulación / Terminologia
CAPÌTULO III
EVALUACIÒN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1. Diagnóstico.
En esta parte se realizará el análisis de la situación que vive
la empresa y hallar las falencias que en ella existen.
Durante el desarrollo de la evaluación, se hizo uso de
entrevistas y técnicas de calidad, de los cuales se tomará los
problemas más significativos, para darles solución.
3.1.1. Análisis FODA.
Aquí se analizará los factores claves para el éxito de una
empresa, se deberá resaltar las fortalezas y debilidades de la
empresa, al compararlo con las oportunidades y amenazas del
entorno.
A continuación se presenta la matriz FODA y la matriz de
estrategias.
Cuadro 9 Fuente Supàn S.A.
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Matriz de Estrategias FODA.
Cuadro 10 Fuente Supàn S.A.
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3.1.2. Encuestas y Entrevistas.
Este método permite la integración de los documentos
referentes a la evaluación del nivel de desempeño ac tual de la
empresa. Como son:
Criterios de Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige
Ecuador 2000.
Evaluación bajo la Norma ISO 9001: 2000, Requisitos del
Sistema de Gestión de la Calidad.
Medición de la Satisfacción del Cliente Interno, y
Verificación por medio de Observación Directa.
Estos documentos proporcionan una gran ayuda para la
identi ficación de los problemas que se presentan en la
organización.
Las respectivas evaluaciones se llevaron a cabo mediante la
aplicación de la Técnica "Entrevista" la que permitió que los
entrevistados sin necesidad de preguntas directas sobre las
deficiencias que presenta la Organización, comenten de manera
abierta y espontánea sus opiniones y percepciones personales;
para esto se preparo las entrevistas de manera objetiva con la
aplicación de estrategias y tácticas que permitió obtener
información para cada una de las Evaluaciones de los documentos:
Criterios de Excelencia Malcolm Baldrige y Normas ISO 9001 :2000;
donde se entrevistó al personal que agrega valor a la calidad, que
fueron debidamente identi ficados a través del Organigrama
Relacional.
Además, se tomo en consideración la aplicación de la Técnica
Delphi la cual indica a que funcionarios de la organización por
departamentos se debe entrevistar eligiéndose al ejecutivo de más
alto rango o Jerarquía y a los colaboradores más antiguo en cada
departamento. La entrevista al Gerente General se lo tomó como
verificador de los resultados obtenidos por los demás funcionarios.
Las personas entrevistadas fueron:
Ing. José Francisco Vicente Hernández, Gerente General y
representante legal de la organización. Tiene 18 años
trabajando, de profesión tecnólogo eléctrico.
Ing. María Fernanda Villacís, Jefe de Mercadeo, 2 años de
trabajo en la organización.
Ing. Cristhian Moscoso, Jefe de Producto, 2 años de trabajo
en la organización.
Tcnlg. Carlos San Lucas, Jefe Aseguramiento de Calidad, 4
años en la empresa.
Ing. Víctor Hugo Olvera, Coordinador Calidad Total, 2 años
de trabajo.
CPA.. María Luisa Camps, Gerente Finanzas, 22 años en la
empresa.
Sra. Eliana Menéndez, Jefe Control Interno, 18 años en la
empresa.
Lcdo. Helge Coronado, Gerente Comercial, 3 años en la
empresa.
Sr. Bruno Córdova, Supervisor Ventas, 29 años en la
empresa.
Abg. Juan Álvarez, Gerente Recursos Humanos, 4 años en la
empresa.
Lcda. Ángela Albornoz, Coordinadora de Bienestar Social, 32
años en la empresa.
Sra. Isabel Mora, Coordinadora Capacitación Nacional, 8
años en la empresa.
Ing. Luís Morales, Gerente Producción, 10 años en la
empresa.
Ing. Damián Vera, Jefe de Mantenimiento, 15 años.
Los códigos uti lizados para las respectivas entrevistas están dados
de la siguiente manera:
Código Nombre Cargo
F1 Ing. María Fernanda Villacís Jefe Mercadeo
F2 Tcnl. Carlos San Lucas Jefe Aseguramiento de Calidad
F3 C.P.A. María Luisa Camps Gerente Finanzas
F4 Lcdo. Helge Coronado Gerente Comercial
F5 Ab. Juan Alvarez Gerente Recursos Humanos
F6 Ing. Luis Morales Gerente Producción
A1 Ing.Cristhian Moscoso Jefe de Producto
A2 Ing. Víctor Hugo Olvera Coordinador Calidad Total
A3 Sra. Eliana Menéndez Jefe Control Interno
A4 Sr. Bruno Córdova Supervisor Ventas
A5 Lcda. Angela Albornoz Coordinadora Bienestar Social
A6 Sra. Isabel Mora Coordinadora Capacitación Nacional
A7 Ing. Damián Vera Jefe Mantenimiento Elabor ado por Juan Miguel Castelo Cuadro 11
Durante la entrevista se interpretaba las respuestas de los
encuestados y se observó visualmente las anomalías o deficiencias
en el entorno de toda la línea de producción.
A continuación presentamos los resultados obtenidos en las
distintas evaluaciones y entrevistas, como se podrá observar, en las
columnas horizontales están los códigos que recibieron los
funcionarios y antiguos de la organización (cuadro 11), además de
la valoración cuantitativa que otorga cada funcionario a las distintas
preguntas, porcentaje obtenido y gráfica de tendencia de resultados
por interrogante.
Evaluación Empresarial Ecuador 2000 Premio Malcolm
Baldrige :
En la sección 1.0 que trata sobre el liderazgo implantado en
la empresa, su valoración base es de 125, se subdivide en 2 partes,
1.1 trata el sistema de liderazgo y 1.2 trata la responsabilidad
pública y ciudadana. En esta sección se obtuvo un promedio
aproximado de 64% lo que representa una puntuación de 80 sobre
125.
Dentro de los ítems que obtuvieron los promedios más bajos
están los siguientes: 1.2.a.1 que indica como la organización evalúa
los impactos ocasionados por sus procesos de instalaciones.
Se encuentra también el 1.2.b.3 que señala los métodos de
estímulos del personal en esfuerzo de desarrollo social.
Dentro de los ítems que tuvieron los promedios más altos
están los siguientes: el 1.2.a.3 que promueve un comportamiento
ético dentro y fuera de la organización, obtuvo un promedio de
90%.
Elabor ado por Juan M igue l Cas te lo Cuadr o12
CRITERIOS DE EXCELENCIA MALCOLN BALDRIGE ECUADOR 2000
Criterios Primarios, Secundarios y Terciarios PuntajePuntajePuntajePuntajeF1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %PromedioDE Valor
1.0 LIDERAZGO 125 64
1.1Sistema de Liderazgo 85 62
1.1 a Sistema de liderazgo 85 62
1.1.a.1 La estructura del sistema de liderazgo de la organización con sus respectivos líderes. 12 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 67,3 12 8
1.1.a.2 Cómo la alta dirección establece, disemina y garantiza el entendimiento de las directrices y de los valores de la
organización, evidenciando en su compromiso con el proceso a todas las partes interesadas. 12 50 75 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 6
1.1.a.3 Cómo la alta dirección internaliza en el sistema de gestión de la organización al conjunto de valores y directrices
necesarios para que se promueva la excelencia del desempeño y se atienda a todas las partes interesadas. 12 75 50 75 50 75 75 75 75 50 50 50 75 75 65,4 13 8
1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño. 12 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 50 50 75 48,1 16 6
1.1.a.5 Cómo la alta dirección participa en la formulación de estrategias en la búsqueda de oportunidades futuras para la
organización. 12 50 75 75 50 75 50 75 75 75 75 75 75 75 69,2 11 8
1.1.a.6 Cómo la alta dirección participa en el análisis crítico del desempeño global y en la utilización del análisis para reforzar
los valores y revalorizar las estrategias de la organización; y 12 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 50 75 75 67,3 12 8
1.1.a.7 Cómo las habilidades del liderazgo se identifican y como se desempeñan los líderes. 12 50 75 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 75 65,4 13 8
1.2 Responsabilidad pública y ciudadana 40 68
1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad 25 751.2.a.1 Cómo la organización evalúa los impactos actuales y potenciales sobre la sociedad o el medio ambiente, resultante de
sus productos, procesos e instalaciones. 6,3 50 25 75 25 75 50 50 25 50 50 25 50 25 44,2 18 3
1.2.a.2 Principales prácticas, indicadores de desempeño, objetivos y metas para superar los requisitos legales y regulaciones
para minimizar los riesgos asociados a la actuación de la organización. 6,3 75 75 100 75 80 85 75 85 75 75 75 75 75 78,8 7 5
1.2.a.3 Cómo se promueve un comportamiento ético dentro y fuera de la organización. 6,3 100 100 75 75 100 100 100 100 75 100 100 75 75 90,4 13 6
1.2.a.4 Eventuales sanciones recibidas en los últimos tres años relativas a requisitos legales, reglamentaciones éticas o
contractuales, así como las negociaciones y acuerdos para solucionar las disputas y evitar problemas potenciales. 6,3 75 75 100 75 100 75 100 75 100 100 75 100 75 86,5 13 5
1.2.b Ejercicio de la ciudadanía 15 57
1.2.b.1 Los métodos utilizados para la identificación de las necesidades de la comunidad y de la sociedad. 5 25 50 25 50 75 50 75 50 25 50 25 50 75 48,1 19 2
1.2.b.2 Cómo la organización ejerce su liderazgo en apoyo al fortalecimiento de la comunidad, de la región, del sector y del
país; y 5 100 100 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 76,9 12 4
1.2.b.3 Cómo la organización estimula a las personas que conforman la fuerza de trabajo a participar en los esfuerzos de
desarrollo social. 5 75 50 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 25 46,2 17 2
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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1.1 a Sistema de liderazgo 1.2.a Responsabilidades
frente a la sociedad
1.2.b Ejercicio de la
ciudadanía
1.1Sistema de Liderazgo 1.2 Responsabilidad pública y ciudadana
1.0 LIDERAZGO
Pu
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Valor Puntaje
Gràfico 18 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 2.0 que trata sobre la planeación estratégica que
emplea la empresa, su valoración base es 85, se subdivide en dos
partes, 2.1 que trata sobre la formulación de estrategias y 2.2 sobre
implementación de estrategias. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado del 70% lo que equivale a una puntuación de
59.5 sobre 85.
Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo están
los siguientes: 2.1.a.5 que trata sobre los aspectos ambientales y la
responsabilidad pública, el 2.2.a.1 que indica el grado de interés del
personal en la definición y ejecución de planes de acción.
Dentro de los ítem que obtuvieron el promedio más alto se
encuentra los siguientes: 2.1.a.9 que indican las informaciones
comparativas, 2.1.b.4 que trata sobre los indicadores uti lizados
para monitorear el éxito de las estrategias ambos, obtuvieron un
promedio de 87%.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 13
2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 85 70 2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 40 66
2.1.a Desarrollo de las estrategias 25 67 2.1.a.1 El compromiso de las personas, mencionando quienes participan en el desarrollo de las estrategias. 2,8 50 75 50 50 75 50 50 25 25 50 25 50 25 46,2 17 1 2.1.a.2 Las necesidades de clientes y mercados actuales y potenciales. 2,8 75 75 75 75 50 75 75 100 50 75 75 75 75 73,1 12 2 2.1.a.3 Las necesidades de otras partes interesadas definidas por la organización. 2,8 75 75 100 75 100 50 75 75 75 50 75 75 50 73,1 16 2 2.1.a.4 El ambiente competitivo y sus posibles cambios, inclusive los riesgos asociados a la entrada de nuevos competidores y/o de productos sustitutos. 2,8 100 75 75 100 75 75 100 75 50 75 50 100 50 76,9 19 2 2.1.a.5 Los aspectos ambientales y la responsabilidad pública. 2,8 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 42,3 12 1 2.1.a.6 Los cambios en los aspectos financieros, mercadológicos, tecnológicos, políticos, legales, económicos y sociales. 2,8 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 100 75 78,8 9 2 2.1.a.7 La búsqueda de nuevas oportunidades para la organización. 2,8 100 75 75 75 75 70 75 100 75 100 75 75 50 78,5 14 2 2.1.a.8 Las necesidades de capacitación de la organización y de los proveedores; y 2,8 50 50 25 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 44,2 15 1 2.1.a.9 Las informaciones comparativas pertinentes 2,8 75 100 100 100 75 100 75 100 75 100 75 75 75 86,5 13 2
2.1.b Coherencia y comunicación de las estrategias 15 65 2.1.b.1 Las estrategias en sus aspectos fundamentales para el éxito. 3,8 100 75 100 75 75 100 75 75 50 100 75 75 75 80,8 15 3 2.1.b.2 Los métodos utilizados para garantizar la coherencia entre las estrategias y las necesidades de las partes interesadas. 3,8 50 50 50 75 50 50 25 50 25 50 50 25 50 46,2 14 2 2.1.b.3 Los métodos de comunicación de las estrategias a las partes interesadas; y 3,8 50 75 50 50 50 75 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 2 2.1.b.4 Los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias. 3,8 100 75 75 100 75 100 75 100 75 100 75 75 ## 86,5 13 3
Elabor ado por Juan M igue l Cas te lo Cuadr o 14
2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS 45 73
2.2.a Desdoblamiento de las estrategias 45 73
2.2.a.1 Como se involucran las personas en la definición y ejecución de los planes de acción, 7,5 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 75 50 25 42,3 16 3
2.2.a.2 Los principales planes de acción que engloban todos los segmentos de actuación de la organización y su alineamiento
con las estrategias. 7,5 75 100 75 75 75 75 75 75 75 100 75 75 ## 80,8 11 6
2.2.a.3 El desempeño proyectado por los concurrentes y las referencias comparativas de excelencia, explicando las premisas
asumidas para esas proyecciones. 7,5 75 75 100 75 100 75 75 75 75 100 85 75 80 81,9 11 6
2.2.a.4 Las metas de corto y largo plazo establecidas con base en la proyección de desempeño de los concurrentes y las
referencias comparativas de la excelencia. 7,5 75 100 75 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 78,8 9 6
2.2.a.5 Los métodos para la asignación de recursos y los principales recursos asignados; y 7,5 100 75 100 75 100 50 75 75 75 100 75 75 75 80,8 15 6
2.2.a.6 Los métodos para el acompañamiento del progreso de la implementación en los planes de acción y en los indicadores y
/ u otras informaciones cualitativas utilizadas para evaluar el éxito de esos planes. 7,5 75 75 100 75 75 75 75 75 75 75 50 75 50 73,1 12 5
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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2.1.a Desarrollo de las estrategias 2.1.b Coherencia y
comunicación de las
2.2.a Desdoblamiento de las
estrategias
2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS 45 PUNTOS
2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PU
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AJ
E
Valor Puntaje
Gràfico 19 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 3.0 que trata el enfoque al cliente y al mercado,
su valoración base es de 85, se subdivide en dos partes, 3.1 que
trata sobre el conocimiento de la empresa, y 3.2 que nos indica el
conocimiento de la organización por el cliente. Esta sección obtuvo
un promedio aproximado de 68% que corresponde a una puntuación
de 57.8 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: el 3.2.b.3 que nos indica sobre los métodos de evaluación
de satisfacción de los clientes y 3.2.a.2 que nos habla de la
creación de normas y el despliegue de ellas.
Dentro de los ítem que tuvieron los promedios más altos
tenemos: el 3.1.a.1 que nos indica sobre el conocimiento del
mercado y agrupación del cliente.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 15
3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO 85 68
3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 40 76
3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado 20 783.1.a.1 Los criterios utilizados para segmentar sus mercados y agrupar a sus clientes; como son seleccionados los segmentos
del mercado y los clientes considerando inclusive los clientes que acuden a otros clientes y otros mercados potenciales. 4 100 75 100 100 75 100 75 100 75 75 75 75 75 86,4 13 33.1.a.2 Los enfoques utilizados para identificar las necesidades y los factores de decisión de compra para clientes actuales, ex
clientes y clientes potenciales, y como esos enfoques varían en función de las peculiaridades de esos diferentes grupos de
clientes y/o segmentos de mercado. 4 75 75 100 75 50 75 100 100 50 75 50 75 50 75 19 3
3.1.a.3 Como se identifican e incorporan los atributos del producto y los servicios asociados, la importancia relativa de los
atributos y el valor de los productos para los clientes, enfatizando el desempeño de productos y procesos. 4 100 75 75 100 50 75 70 75 75 75 75 50 75 76,8 14 33.1.a.4 Como se utilizan en esa identificación e incorporación las informaciones relevantes sobre clientes y ex clientes,
incluyendo la satisfacción de los clientes, sobre la ganancia o pérdida de clientes, sobre retención y fidelidad de clientes y sobre
reclamaciones; y 4 75 75 75 100 50 75 75 100 75 75 50 50 75 75 16 3
3.1.a.5 Los principales indicadores de desempeño relativos al mercado, incluyendo la participación en el mercado, la
penetración de productos en el mercado, la entrada en nuevos mercados y la venta de productos nuevos. 4 75 75 100 75 50 75 75 100 75 75 75 50 50 77,3 13 3
3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 20 743.1.b.1 Como se asegura la claridad, la autenticidad y el contenido adecuado de los mensajes, en forma tal, que se retuerza la
credibilidad y se asegura una imagen positiva para la organización. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 75 50 50 75 50 75 16 4
3.1.b.2 Como se identifican y evalúan los niveles de conocimiento de los clientes actuales y potenciales, en los diversos
segmentos de mercado, con respecto a las marcas y los productos, así como la imagen de la organización. 5 100 75 50 75 75 75 75 100 50 50 75 75 50 72,7 18 4
3.1.b.3 Como varían las prácticas utilizadas en función de las peculiaridades de los segmentos del mercado y en los diferentes
grupos de clientes; y 5 75 100 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 70,5 15 4
3.1.b.4 Los principales indicadores sobre la imagen de la organización y sobre el conocimiento de las marcas, los productos y
las acciones de mejora para los clientes y el mercado. 5 75 75 75 100 50 75 100 100 75 50 75 75 50 77,3 18 4
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 16
3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 45 61
3.2.a Accesibilidad y gestión de las reclamaciones y sugerencias 15 623.2.a.1 Los canales de acceso para permitir a los clientes adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias y
reclamaciones. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 50 50 75 75 75 75 16 4
3.2.a.2 Como se establecen las normas de atención y se despliegan para todas las personas envueltas en el proceso de
atención. Citar las principales normas de atención utilizadas; y 5 50 25 75 50 50 25 50 25 25 25 50 50 50 40,9 17 23.2.a.3 Como la organización gerencia las reclamaciones, sugestiones u otras solicitudes de los clientes, asegurando que esas
solicitudes sean atendidas con rapidez y eficacia, y que se comunique a los demás sectores y unidades de la organización,
sobre las acciones implementadas. 5 75 50 75 100 50 75 75 100 50 50 75 75 75 70,5 19 4
3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e insatisfacción del cliente 15 653.2.b.1 Como en las transacciones recientes y los productos entregados se acompaña a los clientes, para permitir una rápida
retroalimentación capaz de generar acciones correctivas. 3,8 75 75 100 75 75 100 100 75 75 50 75 50 50 75 18 33.2.b.2 Las prácticas, indicadores y otras informaciones utilizadas para evaluar la satisfacción, fidelidad e insatisfacción de los
clientes, salvan las eventuales diferencias en las prácticas utilizadas para los diversos grupos de clientes o segmentos del
mercado. 3,8 75 75 75 100 75 75 75 75 50 75 75 50 75 73,1 12 2,7
3.2.b.3 Como la organización evalúa la satisfacción de los clientes en relación a los referentes que sean pertinentes; y 3,8 50 25 50 50 50 25 25 50 50 25 25 50 50 40,4 13 1,5
3.2.b.4 Como se garantiza la objetividad, la validez y la confiabilidad de las informaciones obtenidas. 3,8 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 73,1 12 2,7
3.2.c Intensificación de la satisfacción y de la fidelidad del cliente 15 553.2.c.1 Las principales acciones implementadas para intensificar la satisfacción de los clientes, tornarlos fieles a las marcas, a
los productos y a la organización y obtener referencias positivas. 7,5 50 50 50 50 75 25 50 50 25 50 25 50 50 46,2 14 3
3..c.2 Como se identifican y se establecen las parcerías para fortalecer la relación con los clientes. 7,5 50 75 50 50 75 50 75 100 75 50 75 50 50 63,5 17 4,8
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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3.1.a Conocimiento sobre el
cliente y el mercado
3.1.b Conocimiento de la
organización por el cliente e
3.2.a Accesibilidad y
gestión de las
3.2.b Evaluación de la
satisfacción, fidelidad e
3.2.c
Intensificación
3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado
3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO
PU
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AJ
E
Valor Puntaje
Gràfico 20 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 4.0 que trata sobre información y análisis, su
valoración base es 85, se subdivide en tres partes, 4.1 que nos
indica la gestión de información, 4.2 que habla de la gestión de
informaciones comparativas y 4.3 que indica el análisis crítico del
desempeño. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de
65% lo que representa una puntuación de 55.25 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 4.1.a.3 que trata la atención de las principales
necesidades de información.
Dentro de los ítem que obtuvieron los más altos promedios
tenemos: 4.1.a.1 que trata la selección y formas de obtención de las
informaciones necesarias y 4.1.a.2 que nos indica como se dispone
la información y se disemina en los usuarios para conseguir las
principales metas, ambos obtuvieron un promedio de 75% según la
evaluación.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 17
4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 85 65
4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 40 PUNTOS 40 68
4.1.a Selección y utilización de informaciones 40 68
4.1.a.1 Los criterios de selección y las formas de obtención de las informaciones necesarias. 6,7 75 75 75 100 75 75 75 100 75 50 75 75 50 75 14 5,0
4.1.a.2 Como las informaciones se colocan a disposición y se diseminan en los usuarios para asegurar la consecución de las
principales metas de la organización. 6,7 75 75 75 50 50 100 75 100 75 75 75 75 75 75 14 5,04.1.a.3 Como se atiende las principales necesidades de los usuarios de las informaciones, incluyendo su disponibilidad, tiempo
de acceso y nivel de actualización y la confiabilidad de las informaciones. Incluir como se utiliza la tecnología de la información
para el apoyo de las principales metas de la organización. 6,7 50 50 75 50 50 75 25 50 25 50 25 25 50 46,2 17 3,14.1.a.4 Como se desarrolla el sistema de indicadores de desempeño de la organización tomando en cuenta su efectiva
utilización en las operaciones diarias para el acompañamiento del desempeño global de la organización y la integración de las
informaciones. 6,7 100 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 73,1 16 4,9
4.1.a.5 Como se actualiza el sistema de indicadores de desempeño en relación a las necesidades de las operaciones y a las
directrices de la organización. 6,7 50 100 75 75 75 75 100 75 50 75 50 75 50 71,2 17 4,7
4.1.a.6 Las principales informaciones y los indicadores de desempeño utilizados y como se relacionan con los principales
procesos y metas de la organización. 6,7 100 100 75 50 50 75 50 75 50 50 75 75 50 67,3 19 4,5
4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES COMPARATIVAS 20 60
4.2.a Selección y utilización de informaciones comparativas 20 60
4.2.a.1 Como se determinan las prioridades y necesidades de informaciones comparativas. 5 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 75 75 59,1 13 3,04.2.a.2 Los criterios para la selección de las fuentes de las informaciones comparativas, demostrando su respectiva pertinencia
y los métodos utilizados para su obtención, dentro y fuera de los ramos de actividades y de los mercados de actuación de la
organización. 5 75 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 50 75 70,5 10 3,54.2.a.3 Como se utilizan las informaciones para mejorar el entendimiento sobre los procesos, el establecimiento de metas
audaces y la promoción de mejoras de gran impacto en el desempeño de la organización. Citar las principales metas
establecidas y las mejoras promovidas, como consecuencia de la utilización de las informaciones comparativas. 5 50 50 50 75 50 25 50 25 50 50 50 25 50 47,7 13 2,4
4.2.a.4 Los principales tipos de informaciones comparativas utilizados y como cada tipo se relaciona con los principales
procesos y metas de la organización. 5 50 75 75 75 50 75 50 75 50 50 75 75 50 63,6 13 3,2
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 18
4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 25 63
4.3.a Integración y correlación de los indicadores de desempeño 15 63
4.3.a.1 Satisfacción de clientes y del mercado; 3 50 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50 68,2 12 2,0
4.3.a.2 Finanzas; 3 75 100 75 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 11 2,3
4.3.a.3 Personas; 3 50 50 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 47,7 13 1,4
4.3.a.4 Proveedores: v 3 75 50 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75 59,1 13 1,8
4.3.a.5 Productos y procesos organizacionales 3 75 50 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 75 63,6 13 1,9
4.3.b Análisis crítico del desempeño 10 644.3.b.1 Los métodos utilizados para asegurar los principales aspectos sobre el desempeño global de la organización, incluyendo
los resultados de los principales indicadores de desempeño, sean analizados críticamente; 3,3 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 50 69,2 11 2,3
4.3.b.2 Como los resultados del análisis crítico se utilizan para establecer prioridades de mejoras y oportunidades para la
innovación; y 3,3 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 50 59,6 13 2,0
4.3.b.3 Como los resultados del análisis crítico son desplegados por las partes interesadas. 3,3 50 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 2,1
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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4.1.a Selección y utilización
de informaciones
4.2.a Selección y
utilización de
4.3.a Integración y
correlación de los
4.3.b Análisis
crítico del
4.1 GESTÍÓN DE LAS
INFORMACIONES DE LA
4.2 GESTIÓN DE LAS
INFORMACIONES
4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
PU
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E
Valor Puntaje
Gràfico 21 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 5.0 que trata sobre la gestión de personas, su
valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 5.1 que nos
indica el sistema de trabajo, 5.2 que trata sobre educación,
entrenamiento y desarrollo y 5.3 que habla sobre el bienestar y
satisfacción de las personas. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado de 52% lo que representa una puntuación de
44.2 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 5.2.a.3 que nos indica las prácticas aplicadas en la
educación y capacitación del personal, obtuvo un promedio de 40%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 5.2.a.2
y 5.2.a.4 que habla sobre el apoyo de la organización del trabajo y
el desarrollo de conocimiento y habilidades en el uso de
metodología ambos obtuvieron un promedio de 67%.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 19
5.0 GESTIÓN DE PERSONAS 85 52
5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 35 49
5.1.a Organización del trabajo y estructura de cargos 20 535.1.a.1 Como la organización del trabajo y la estructura de cargos proporcionan oportunidades para que
las personas desenvuelvan sus iniciativas, la creatividad y la innovación en todo su potencial individual y
en grupo, con suficiente autonomía para la definición, gestión y mejora de los procesos de trabajo de la
organización. 5 50 75 50 50 50 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 2
5.1.a.2 Como la cooperación, la comunicación eficaz y la participación de conocimientos y habilidades,
entre los sectores y unidades, son propiciados por la actual organización del trabajo. 5 50 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 50 75 63 13 3
5.1.a.3 Como la flexibilidad, la respuesta rápida y el aprendizaje para satisfacer las necesidades
actuales y futuras de los clientes, los requisitos organizacionales y operacional es, son considerados en
la definición de la organización del trabajo y de la estructura de cargos; y 5 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 50 75 50 62 13 3
5.1.a.4 Como los procesos de selección y contratación de las personas que serán integradas a la fuerza
de trabajo, incluyendo la identificación de las características y habilidades necesarias, contribuyen a la
obtención de un alto desempeño, de acuerdo con las estrategias de la organización. 5 50 25 50 25 50 50 75 50 25 75 50 25 50 46 17 2
5.1.b Remuneración y reconocimiento 15 43
5.1.b.1 Como el desempeño de las personas es evaluado para sustentar los sistemas de remuneración
y reconocimiento; y 7,5 25 50 50 75 25 50 50 50 50 25 50 50 25 44 15 3
5.1.b.2 Las principales prácticas utilizadas para la remuneración y el reconocimiento. 7,5 50 50 50 50 75 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 3
5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS 25 56
5.2.a Desarrollo de las personas 25 56
5.2.a.1 Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las
personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en
todos los niveles. 5 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 50 50 42 12 2
5.2.a.2 Como se concibe la educación y el entrenamiento para apoyar a la organización del trabajo y a
la estructura de cargos. Incluir como se identifican las necesidades de educación y entrenamiento de las
personas y como se involucran en la identificación de esas necesidades específicas y en la elaboración
del proyecto de educación y entrenamiento. 5 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 75 50 50 67 12 3
5.2.a.3 Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los
nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen. 5 50 25 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 40 13 2
5.2.a.4 Como las personas desarrollan sus conocimientos y habilidades en el uso de metodologías
orientadas a la búsqueda de la excelencia en el desempeño; y 5 75 50 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67 12 3
5.2.a.5 Como se aplican las habilidades y conocimientos recién adquiridos, reforzados en la práctica del
trabajo y evaluados en relación a su eficacia. 5 75 50 50 75 75 75 50 50 50 75 75 50 75 63 13 3
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 20
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS 25 52
5.3.a Ambiente de trabajo 11 52
5.3.a.1 Como se crea y mantiene un ambiente seguro y saludable de trabajo para las personas que
componen la fuerza de trabajo. Resaltar las diferencias significativas si hubieran, en los factores de
bienestar para los diferentes grupos de personas o de sectores. 3,7 50 25 25 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 46 14 2
5.3.a.2 Como los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía, seguridad y salud
ocupacional y no ocupacional, se identifican y tratan. Incluir como las personas participan en los procesos
de identificación de los factores de bienestar y de mejora del ambiente de trabajo; y 3,7 75 50 50 75 50 75 50 25 50 25 25 50 25 48 19 2
5.3.a.3 Los principales factores de bienestar, sus indicadores y las metas establecidas. 3,7 50 75 50 75 75 50 50 50 50 75 75 50 75 62 13 2
5.3.b Servicio de apoyo a las personas 6 52
5.3.b.1 Los principales servicios de apoyo ofrecidos a las personas. 2 50 50 50 75 50 50 50 25 50 25 25 25 50 44 15 1
5.3.b.2 Como se comparan estos servicios con, las prácticas del mercado; y 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 63 13 1
5.3.b.3 Como los principales deseos y aspiraciones de los diversos tipos de personas, de la fuerza de
trabajo, son identificados y contemplados. 2 50 25 50 50 50 50 50 50 25 75 50 50 50 48 12 1
5.3.c Satisfacción de las personas 8 53
5.3.c.1 Como se identifican los factores que afectan a la satisfacción de las personas. 2 50 75 50 50 75 50 50 25 25 25 50 25 25 44 18 1
5.3.c.2 Descripción de los métodos formales e informales utilizados para evaluar la satisfacción de los
diversos tipos de personas, que componen la fuerza de trabajo, incluyendo la evaluación del clima
organizacional. 2 50 50 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 42 12 1
5.3.c.3 Otros indicadores que incluyen la rotación, el ausentismo y los conflictos de trabajo, utilizados
para apoyar esa evaluación; y 2 75 50 50 50 50 50 75 75 50 75 75 50 75 62 13 1
5.3.c.4 Como las informaciones obtenidas se transforman en acciones para la mejora del ambiente de
trabajo y la satisfacción de las personas. Describir las mejoras implementadas como consecuencia de
las evaluaciones. 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 65 13 1
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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5.1.a Organización del
trabajo y estructura de
cargos
5.1.b
Remuneración
y
5.2.a Desarrollo de las
personas
5.3.a Ambiente de
trabajo
5.3.b Servicio de
apoyo a las
personas
5.3.c Satisfacción de
las personas
5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 5.2 EDUCACIÓN,
ENTRENAMIENTO Y
DESARROLLO DE PERSONAS
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
5.0 GESTIÓN DE PERSONAS
PU
NT
AJ
E
Valor Puntaje
Gràfico 22 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 6.0 que trata sobre la gestión de personas, su
valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 6.1 que trata
la gestión de procesos relativos al producto, 6.2 que trata sobre la
gestión de los procesos de apoyo y 6.3 que nos indica la gestión
de los procesos relativos a los proveedores. En esta sección se
obtuvo un promedio aproximado de 60% lo que representa una
puntuación de 51 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 6.3.a.3 que nos indica como se evalúan y cali fican a los
proveedores, obtuvo un promedio de 38%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 6.1.b.3
que indica como se analiza los procesos de producción, el cua l
obtuvo un promedio de 69%.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 21
6. GESTION DE LOS PROCESOS 85 85 60
6.1 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS 55 63
6.1.a Proyecto de productos y procesos 30 63
6.1.a.1 Las principales metodologías y herramientas utilizadas en el proyecto por la organización. 5 75 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 67,3 12 3,4
6.1.a.2 Como se traducen las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías, así como los aspectos ambientales, en
requisitos del proyecto y se incorporan a los productos y procesos de producción. 5 50 50 75 75 50 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 2,9
6.1.a.3 Como los requisitos del proyecto se traducen en requisitos de desempeño operacional, desdoblados en procesos de
producción, diseminados por todos los sectores y unidades de la organización, así como los proveedores involucrados. 5 75 75 50 50 75 50 75 50 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2
6.1.a.4 Como se realizan los proyectos, desde el concepto hasta la implementación de la producción, a fin de asegurar su
introducción en el mercado y la entrega de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, 5 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 61,5 13 3,1
6.1.a.5 Como se analiza el desempeño de los proyectos y cuales los principales indicadores utilizados. 5 50 75 50 50 75 50 75 75 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2
6.1.a.6 Las principales mejoras de proyectos, productos y procesos que derivan de esos análisis y evaluaciones y como se
utilizan esas mejoras en los demás proyectos. 5 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 50 75 63,5 13 3,2
6.1.b Procesos de producción 25 64
6.1.b.1 La relación de los principales procesos de producción y sus principales requisitos operacionales, incluso los ambientales. 6,3 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 75 75 65,4 13 4,1
6.1.b.2 Como se ejecutan y controlan los principales procesos de producto, en forma que se mantenga la integridad y el
desempeño de los productos y para asegurar que los requisitos operacionales y los clientes sean atendidos. 6,3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 75 75 50 61,5 13 3,8
6.1.b.3 Como se analiza el desempeño de los procesos de producción y cuales los principales indicadores utilizados en el
análisis; y 6,3 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 50 75 69,2 11 4,3
6.1.b.4 Las mejoras en los procesos de producción derivados de los análisis y como influyen esas mejoras en los demás
procesos. 6,3 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 59,6 13 3,7
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 22
6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO 15 56
6.2.a Procesos de apoyo 15 56
6.2.a.1 La relación de los principales procesos de apoyo y sus principales requisitos operacionales, inclusive los ambientales. 3 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 75 50 61,5 13 1,8
6.2.a.2 Como las necesidades de los clientes externos e internos a la organización y los aspectos ambientales se identifican y
se traducen como requisitos del proyecto para los procesos de apoyo. 3 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 50 46,2 14 1,4
6.2.a.3 Como se proyectan los principales procesos de apoyo, se ejecutan y controlan en forma de mantener la integridad en el
desempeño de la organización, así como para asegurar que se atiendan los requisitos de los clientes y los operacionales. 3 75 75 50 75 75 75 50 50 75 75 50 75 50 65,4 13 2,0
6.2.a.4 Como se analiza el desempeño de los procesos de apoyo y cuales los principales indicadores utilizados en ese análisis. 3 50 25 50 25 50 75 50 50 25 25 50 50 50 44,2 15 1,3
6.2.a.5 Las principales mejoras en los procesos de apoyo derivados de esos análisis y como influyen en los demás procesos. 3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 50 75 75 61,5 13 1,8
6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS 15 54
6.3.a Procesos relativos a los proveedores 15 54
6.3.a.1 Los principales productos abastecidos por los proveedores. 2,1 50 75 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 59,6 13 1,3
6.3.a.2 Como se proyectan los procesos relativos a los proveedores, de forma de atender los requisitos globales de
desempeño. 2,1 50 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 65,4 13 1,4
6.3.a.3 Como se seleccionan, evalúan y califican a los proveedores, tomando en consideración los aspectos relativos a su
gestión. 2,1 25 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 38,5 13 0,8
6.3.a.4 La relación de los principales requisitos e indicadores de desempeño de los principales abastecedores. 2,1 75 50 75 50 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67,3 12 1,4
6.3.a.5 Como se comprueba que esos requisitos son atendidos y como las informaciones de desempeño regresan a los
proveedores en forma que generen acciones para eliminar causas de posible desvío, 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 50 42,3 12 0,9
6.3.a.6 Las principales acciones para minimizar los costos relativos al abastecimiento, incluyendo inspecciones, ensayos,
auditorías de desempeño, la logística y el propio material abastecido. 2,1 75 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 75 50 63,5 13 1,4
6.3.a.7 Las prácticas utilizadas para fortalecer el relacionamiento, mejorar las capacidades y la flexibilidad de los proveedores y
consolidar el desempeño de alianzas estratégicas. 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 40,4 13 0,9
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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6.1.a Proyecto de productos y
procesos
6.1.b Procesos de
producción
6.2.a Procesos de apoyo 6.3.a Procesos relativos a los
proveedores
6.1 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55
PUNTOS
6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS
DE APOYO
6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A
LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS
6. GESTION DE LOS PROCESOS 85
PU
NT
AJE
Valor Puntaje
Gráfico 23 Elaborado por Juan Migul Castelo
En la sección 7.0 que trata sobre los resultados de la
organización, su valoración base es de 450, se subdivide en cinco
partes , 7.1 que indica los resultados relativos a la satisfacción del
cliente y el mercado, 7.2 que habla de los resultados financieros,
7.3 los relativos a las personas, 7.4 los relativos a los proveedores,
7.5 los relativos a los productos. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado de 59% lo que representa una puntuación de
265.5 sobre 450.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 7.4.a que nos indica los resultados relativos a los
proveedores, obtuvo un promedio aproximado de 40%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más alto tenemos: 7.5.b que
indica los resultados d los procesos organizacionales, obtuvo un
promedio aproximado de 69%.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 23
7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN 450 59
7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO 115 64
7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la satisfacción, fidelidad, e insatisfacción de los clientes. Estratificar los resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado y / o tipos des a la satisfacción, fidelidad, e insatisfacción de los clientes. Estratificar los resultados por gru55 55 75 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 65,4 13 36
7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño de la organización en el mercado, incluyendo la participación y penetración en el mercado, entrada en nuevos mercados, crecimiento del mercado, porcentaje de ventas de nuevos productos, imagen de la organización y conocimiento de la marca o de los productos en el mercado. Estratificar los mercados por grupos de clientes, segmentos de mercado o tipos de productos incluir las informaciones comparativagen de la organización y conocimiento 60 60 75 50 50 50 50 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 38
7.2 RESULTADOS FINANCIEROS 115 65
7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos al desempeño financiero, incluidos indicadores agregados de retorno financiero y / o de valores económicos, conforme sea apropiado. Incluir las infoles actuales y las tendencias de los115 115 75 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 50 65,4 13 75
7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS 80 42
7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la educación, entrenamiento y desarrollo del bienestar y la satisfacción de las personas que componen la fuerza de trabajo, incluyendo los relativos a fuerza de trabajo, incluyendo los relativos al desempeño y a la eficacia de los sistemas de trabajo. Estratificar los resultados por categorías, niveles u otros tipos de personas de la organización. Inclui80 80 50 50 50 25 50 50 50 50 25 50 25 50 25 42,3 12 34
7.4 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 25 40
7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los proveedores, incluyendo también los resultados relativos a la optimización de los costos de desempeño de la organización, derivasempeño relativos a los proveedores, incluyendo también los resultados relativos a la optimización de25 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 40,4 13 10
7.5 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 115 64
7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los productos, al proyecto de productos y de procesos y a los procesos de producción. Incluir las info al producto Presentar los niveles 55 55 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 32
7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los procesos de apoyo, a la responsabilidad pública y ciudadana, la formulación de estrategias y la evaluación de laslos principales indicadores de desempeño relativos a los procesos de apoyo, a la r60 60 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 75 69,2 11 42
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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7.1 RESULTADOS RELATIVOS
A LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES Y DEL MERCADO
7.2 RESULTADOS
FINANCIEROS
7.3 RESULTADOS
RELATIVOS A LAS
PERSONAS
7.4 RESULTADOS
RELATIVOS A LOS
PROVEEDORES
7.5 RESULTADOS RELATIVOS
A LOS PRODUCTOS Y A LOS
PROCESOS
7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
PU
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Valor
Gráfico 24 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Contenido Norma ISO 9001-2000.
Iniciando con el punto 4 que trata sobre el sistema de gestión
de calidad de la empresa, su valoración base es de 160, se
subdivide en 4 partes, 4.1 Gestión de sistemas de procesos, 4.2
Documentación, 4.3 Requisitos de la documentación, 4.4 Usos de
los principios de gestión de la calidad. En este punto se obtuvo un
promedio aproximado de 50% lo que equivale a una puntuación de
80 sobre 160.
Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo se
encuentran: 4.3.a que indica si en la empresa existe un manual de
calidad y 4.4.b que nos indica si en la empresa existe una cultura
de calidad.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos se
encuentran: 4.1.a que indica si la empresa ha creado
procedimientos documentados relacionados con las actividades que
se desarrollan.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 24
Contenido Norma ISO 9001: 2000 F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Pro Desv
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 160 50,4
4.1Gestión de sistema de procesos 30 67,9 a)¿Ha creado la empresa procedimientos documentados claros y definidos relacionados con las actividades que ejecuta? 10 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 71,2 14 b)¿Determina la organización la secuencia e interacción de los procesos necesarios para asegurar la conformidad del producto o servicio? 10 75 75 50 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 71,2 9 c)¿Determina la organización por medio de indicadores adecuados, la correcta operación y control de procesos, con los cuales se pueden conocer el óptimo 10 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 75 75 61,5 13
4.2 Documentación 40 56,3
a) ¿Determina la empresa los requisitos de los contratos con los clientes? 10 75 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 65 13 b) ¿Mantiene la empresa información referente al la porción del mercado que ocupa? 10 50 25 25 50 25 25 50 25 50 50 25 50 25 37 13
c) ¿Identifica la organización cuales son las necesidades de sus clientes? 10 75 75 50 75 50 75 100 75 75 75 100 75 75 75 14 d) ¿Ha diseñado la empresa una política de comunicación clara para tener acceso a la documentación? 10 50 50 75 75 25 25 50 50 25 50 75 50 25 48 19
4.3 Requisitos de la documentación . 30 47,4
a) ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad? 10 25 25 25 25 50 25 50 25 25 50 25 25 50 32,7 12 b) ¿Cuenta la organización con los controles necesarios para la aprobación de los documentos antes de su emisión? 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 61,5 13 c) ¿Revisa la organización la documentación con el objetivo de hacer modificaciones y hacer cambios? 10 50 75 50 50 75 50 25 50 50 25 50 25 50 48,1 16
4.4 Uso de los Principios de Gestión de la Calidad 60 39,1
a) ¿Tiene su empresa su misión y visión establecida? 10 75 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 62 13
b) ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores? 10 25 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 25 31 11 c) ¿Esta establecido dentro de la planificación de las actividades un alto grado de participación del personal? 10 25 50 25 50 25 50 75 50 50 75 50 25 50 46 17 d) ¿Mantiene la organización documentos inherentes a los procesos operativos y administrativos (flujo grama) 10 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 25 50 25 37 13 e) ¿Revisa la organización los indicadores de la gestión de la calidad, para la mejora continua de los procesos? 10 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 75 50 50 60 13 f) ¿Ha fijado la organización políticas para minimizar el stock en sus bodegas y minimizar el desperdicio? 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13
Gráfico 25 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 5 que trata sobre la responsabilidad gerencial, su
valoración base es de 170 y se subdivide en 6 partes, 5.1 que nos
indica acerca de los requisitos de la documentación, 5.2 trata
sobre el enfoque al cliente, 5.3 que trata sobre la política de calidad
de la empresa, 5.4 planificación, 5.5 responsabilidad autoridad y
comunicación y 5.6 revisión por la Dirección. Este punto obtuvo un
promedio aproximado de 50% lo que equivale una puntuación de 85
sobre 170.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentran: 5.6.a y 5.3.a que nos hablan sob re la revisión y
seguimiento de los procesos, y si se han dictaminado los objetivos
de la calidad en la organización por parte de la dirección,
respectivamente.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos estàn:
5.6.c y 5.2.a que nos hablan sobre los registros de seguimiento de
los procesos y los controles adecuados para cumplir con los
requisitos del producto por parte de la dirección, respectivamente.
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58
Cuadro 25 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Grafico 26 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 6 que trata sobre la gestión de recurso s, su
valoración base es de 330 y se subdivide en 6 partes, 6.1 que nos
indica la Orientación general, 6.2 trata sobre el personal, 6.3 que
trata sobre la infraestructura, 6.4 que trata sobre el ambiente de
trabajo, 6.5 información y 6.6 proveedores y a lianzas. Este punto
obtuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una
puntuación de 178.2 sobre 330.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 6.2.a que indica si la organización brinda la formación
y capaci tación necesaria al personal.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
6.4.e que indica si la empresa mantiene el aseo y ornato en sus
instalaciones.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 26
6. Gestión de los Recursos 330 54,3
6.1 Orientación general 40 61,5
a) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos materiales en el instante en
que lo requieren los procesos del servicio? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 63
b) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos físicos en el instante en que
sea requerida una mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 50 50 75 50 25 25 50 75 50 50 75 50 75 54
c) ¿Aprovisiona la organización de los recursos tecnológicos necesarios para la
mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 75 75 50 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 67
d) ¿Aumenta la satisfacción del cliente, el cumplimento en la provición de los
recursos? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 62
6.2 Personal 120 46,3
a) ¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal? 10 25 25 25 50 25 50 25 50 25 25 25 50 25 33
b) ¿Existe registro de las actividades para la formación y capacitación de su
personal? 10 50 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 50 35
c) ¿Existe un organigrama y/o un manual en la empresa en el que se describan
las funciones asignadas al personal operativo y administrativo? 10 50 50 75 50 50 25 50 50 25 50 50 25 50 46
d) ¿Adopta la empresa la filosofía de los equipos o círculos de calidad entre el
personal que forma parte de la organización? 10 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 52
e) ¿Cuenta la empresa con un sistema para evaluar el desempeño del personal? 10 50 50 50 50 25 50 25 50 50 50 25 50 50 44
f) ¿Lleva registro la empresa del sistema para la evaluación del desempeño del
personal? 10 50 25 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 25 42
g) ¿existe la fluencia de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la
organización? 10 50 50 50 75 25 50 25 75 25 50 75 50 50 50
h) ¿Son acogida por la organización las sugerencias para mejorar un
determinado proceso o satisfacer las necesidades del personal? 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58
i) ¿Utiliza la organización métodos para llevar a cavo la selección y
contratación del personal? 10 50 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 50 50 40
j) ¿Lleva registros la organización de los procesos de selección y contratación
del personal? 10 50 50 75 50 75 50 25 75 50 50 50 75 50 56
k) ¿Cuenta el personal de la organización con la suficiente experiencia que le
permita desarrollar sus habilidades en el trabajo? 10 75 75 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 62l) ¿Se ha establecido en el sistema de remuneración de la empresa una política
para incentivar el desarrollo de las habilidades del personal? 10 50 50 50 25 50 50 50 25 25 25 25 50 25 38
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 27
6.3 Infraestructura 40 58,7a) Permite la infraestructura de la empresa la obtenciòn de beneficio para el
òptimo desempeño del conjunto de operaciones necesarias para el desarrollo del 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58 12b) ¿Ofrece la infraestructura de la empresa posibilidades de minimización de
costos; seguridad en el trabajo, facilidad para el recorrido y el almacenamiento, en 10 50 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 75 50 56 15c) ¿Ofrece la infraestructura facilidades para poder atender bien al los clientes,
a los proveedores y al personal en general que sean partes interesadas en el
servicio? 10 50 50 75 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 60 13d) ¿Ha desarrollado la empresa planes para el aseo, reciclado, conservación y
control del producto de acuerdo a la infraestructura con que cuenta? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 62 13
6.4 Ambiente de Trabajo 50 58,1
a) ¿Ofrece el ambiente de trabajo la posibilidad de que el trabajador desarrolle
su creatividad? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 25 25 50 56 18
b) ¿Mantiene la organización las normas de Seguridad, Salud e Higiene,
Establecidas como parte de la política empresarial? 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 58 12c) ¿Dicta la organización políticas referentes al empleo de los métodos de la
ergonomía en los puestos de trabajo tanto administrativos como operativos? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 54 9
d)¿Favorece al medio ambiente de trabajo el mantenimiento de las buenas
relaciones entre el personal que forma parte de la organización? 10 50 50 25 75 50 25 50 50 75 50 75 50 50 52 16
e)¿Mantiene la empresa el aseo y ornato en sus instalaciones? 10 75 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 71 9
6.5 Información 40 59,6a) ¿Ha establecido en la empresa cuáles son las necesidades de información
en cada uno de los procesos operativos y administrativos que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 50 58 12b) ¿Ha establecido la empresa una política referente al desarrollo tecnológico,
evaluando la posibilidad de utilizar programas informáticos en aquellas áreas que 10 50 50 75 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 60 13
c) ¿Cuenta la empresa con una base de datos para el registro y archivo de la
información relativa a los procesos del servicio que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 62 13
d) ¿Registra la empresa los datos referentes a sus ventas, compras, etc.,
mantenimiento archivos históricos de su situación en ese período? 10 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 60 13
6.6 Proveedores y Alianzas 40 56,3
a) ¿Asegura la organización que sus proveedores le suministrarán los recursos
en el momento oportuno? 10 50 50 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 50 58 12
b) ¿Dictamina la organización estrategias en conjunto con los proveedores? 10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 60 13
c) ¿Cuenta la empresa con un método de calificación para sus proveedores? 10 50 75 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 50 56 11
d) ¿Mantiene registros la organización de dicha calificación a los proveedores? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 50 52 7
Gráfico 27 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 7 que trata sobre la realización del producto, su
valoración base es de 430 y se subdivide en 6 partes, 7.1
Planificaciòn de la realización del producto, 7.2 Procesos
relacionados con los clientes , 7.3 Diseño y desarrollo , 7.4
Compras, 7.5 Producciòn y prestación del servicio y 7.6 Control de
dispositivos de seguimiento y mediciòn. Este punto obtuvo un
promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de
232.2 sobre 430.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 7.1.b que indica si la organización cuenta con
diagramas de procesos y manuales de procedimientos relacionados
con la realización del producto.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
7.6.e que indica si la organi zación protege los dispositivos de
mediciòn durante la manipulación y el mantenimiento.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 28
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 430 54,3
7.1 Planificación de la Realización del Producto 60 51,3a)¿Están determinados en la realización del producto sus requisitos los objetivos
de calidad? 10 50 75 25 50 50 75 25 50 25 50 50 75 50 50b)¿Cuenta la empresa con diagramas de los procesos y/o manuales de
procedimientos relacionados con la realización del producto? 10 50 50 50 25 50 50 75 50 25 50 25 50 50 46c)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los
materiales? 10 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 60d)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los
materiales durante su proceso de producción? 10 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 75 75 50 50e)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado del producto
final? 10 25 75 50 75 50 50 25 50 52 50 50 50 50 50f)¿Registra la empresa los resultados obtenidos de los ensayos que son sometidos
los materiales y productos? 10 75 50 50 25 50 50 75 50 25 25 75 75 50 52
7.2 Procesos Relacionados con los Clientes 70 53
a)¿Se encuentra establecidos los requisitos que espera recibir el cliente? 10 75 50 75 25 50 50 25 75 50 25 50 50 75 52b)¿Establece la empresa los requisitos que son necesarios para que el uso del
producto garantice la máxima satisfacción del cliente? 10 50 75 50 50 25 50 75 75 50 25 50 75 50 54
c)¿Se determina cuales son los requisitos del producto? 10 25 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 56d)¿Cuenta la empresa con la capacidad suficiente para cumplir con los requisitos
del producto? 10 50 75 25 75 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54e)¿Mantiene la empresa registros de inversiones y acciones inherentes al
establecimiento de los requisitos del producto? 10 50 75 50 50 50 50 25 50 75 50 25 75 75 54f)¿Establece la empresa las disposiciones inherentes a la información sobre el
producto? 10 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 75 50 52g)¿Se encuentra establecido en la empresa un sistema de retroalimentación del
cliente? 10 50 50 25 50 75 25 25 50 50 25 75 75 75 50
7.3 Diseño y Desarrollo 60 53,2
a)¿Planifica y lleva un control sobre el diseño y desarrollo del producto? 10 50 75 50 25 75 25 50 50 75 50 50 50 50 52b)¿Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y se mantienen registros de èstos? 10 50 50 50 75 50 50 25 50 50 50 75 75 75 56c)¿Se proporcionan los resultados del diseño y desarrollo para permitir la
verificaciòn de los elementos de entrada y su aprobaciòn antes de su liberaciòn? 10 75 50 75 50 25 25 50 50 50 25 75 50 75 52d)¿Se realizan revisiones sistemàticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo
planificado? 10 25 75 50 50 75 25 50 25 50 75 75 50 75 54e)¿Se verifican los resultados del diseño y desarrollo para ver si cumplen con los
elementos de entrada del diseño y desarrollo? 10 50 50 75 75 25 50 50 25 75 50 50 50 50 52f)¿La organizaciòn valida el diseño y desarrollo asegurando que el es capaz de
satisfacer los requisitos para su uso previsto? 10 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 75 50 75 54
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 29
7.4 Compras 60 54,5a)¿Asegura la empresa que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
que han sido establecidos? 10 50 50 75 75 50 50 25 50 50 25 50 75 50 52 16b)¿Posee la empresa un criterio para evaluar y seleccionar a sus proveedores
según ciertos parámetros establecidos, considerando la capacidad para suministrar
los materiales por parte del proveedor? 10 50 75 75 75 25 50 25 50 75 75 50 50 75 58 19c)¿Ha registrado la empresa las acciones inherentes a las evaluaciones hacia sus
proveedores? 10 75 50 50 75 25 75 50 50 75 75 50 50 75 60 16d)¿Se determina en la información de las compras los registros para calificación de
los recursos físicos del personal? 10 50 50 75 50 25 50 25 50 75 50 75 50 50 52 16e)¿Ha establecido la empresa un método de ensayo para los productos adquiridos
que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos por la organización? 10 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 50 75 75 54 14f)¿Mantiene la empresa los registros de los ensayos realizados a los materiales
adquiridos? 10 75 50 50 75 50 50 25 50 50 50 50 50 50 52 12
7.5 Producción y Prestación del Servicio 130 56,2a) ¿Existe en la empresa información que describa las características del
producto? 10 50 50 50 50 75 25 50 75 75 50 50 50 75 56 15b) ¿Tiene la empresa los instructivos para los diversos procesos y para el control
de la producción y prestación del servicio? 10 75 75 75 75 50 25 50 50 75 50 50 75 50 60 16c) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso apropiado de
los equipos propiedad de la empresa? 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 75 58 16d) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso de
dispositivos de seguimiento de medición? 10 50 75 50 50 25 50 50 75 75 50 25 50 50 52 16
e) ¿Dispone la organización de servicios post-venta? 10 75 50 50 50 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54 14f) ¿Se encuentra definidos los indicadores para le revisión y aprobación de los
procesos del servicio? 10 75 50 75 75 50 25 50 50 50 50 50 75 50 56 15g) ¿Dispone la empresa de criterios acertados para el uso de métodos y
procedimientos específicos? 10 50 25 50 50 75 50 50 75 50 25 50 75 50 52 16h) ¿Dispone la empresa de registros para la validación de los procesos de la
producción y de la prestación de servicio? 10 50 50 75 75 50 25 50 75 75 25 50 75 75 58 19
i) ¿Identifica la empresa el estado de los productos y de sus componentes? 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 50 56 15j) ¿Identifica la empresa los materiales de alto riesgo existentes en sus
instalaciones? 10 50 50 50 50 25 50 25 75 75 75 50 50 75 54 17k) ¿Planifica la organización la planificación para la identificación y mitigación de
los riesgos? 10 75 75 50 75 75 25 50 75 75 75 25 50 50 60 19l) ¿Identifica, verifica y protege la empresa, los materiales, equipos y demás
bienes que pertenecen al cliente, y que serán manipulados por el personal de la 10 75 50 75 75 50 50 25 75 75 50 50 75 50 60 16m) ¿Se preserva el producto durante las actividades de manipulación, embalaje y
almacenamiento, de acuerdo a las disposiciones estipuladas por las normativas 10 50 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 58 16
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 30
7.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición 50 56,2a) ¿Se calibran, verifican y validan el buen estado de los equipos utilizados para
el seguimiento y medición de los procesos? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 54 9b) ¿Se proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición, con el
propósito de mantenerlo en óptimas condiciones en el instante en que sea 10 50 25 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 56 15c) ¿Se cuenta con un método para la identificación de los dispositivos de
medición que sirva para poder determinar el estado de calibración? 10 75 75 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 58 12d) ¿Se protege los dispositivos de medición contra ajustes que pudieran
invalidar el resultado de la medición? 10 75 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 25 75 52 16e) ¿Se protege a los dispositivos de medición contra los daños que pudieran
aparecer durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento en los 10 75 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 75 62 13
Gráfico 28 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 8 que trata sobre la Mediciòn, análisis y mejora, su
valoración base es de 210 y se subdivide en 5 partes, 8.1
Generalidades, 8.2 Seguimiento y mediciòn, 8.3 Control del
producto no conforme, 8.4 Anàlisis de datos y 8.5 Mejora. Este
punto obtuvo un promedio aproximado de 58.5% lo que equivale
una puntuación de 122.85 sobre 210.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 8.2.b y 8.2.c que indica si la organiza ción evalúa la
calidad la empresa y si se llevan registros de dichas evaluaciones.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
8.3.d y 8.5.c que nos indica si la empresa tiene registros de la
presencia de las no conformidades y de las acciones tomadas para
elimininar las causas de las no conformidades.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 31
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Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 32
8.4 Análisis de Datos 40 60,6
a) ¿Cuenta la empresa con análisis de datos para determinar el nivel de
satisfacción del cliente? 10 50 75 50 75 50 50 75 50 25 75 75 75 50 60 16
b) ¿Cuenta la empresa con una base de datos que procese información para
conocer el nivel de conformidad del producto? 10 75 50 75 75 50 50 50 50 75 50 50 50 50 58 12c) ¿Ofrece análisis de datos, de información sobre las características y
tendencias de los procesos, que incluyan oportunidades para efectivizar acciones
preventivas? 10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13
d) ¿Tiene la empresa una base de datos de proveedores? 10 50 75 50 50 75 50 50 75 100 50 75 75 50 63 17
8.5 Mejora 60 60,6
a) ¿Identifica la empresa las causas de las no conformidades? 10 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 50 75 50 62 13
b) ¿Decide la empresa acciones correctivas para la erradicación de las causas
de las no conformidades? 10 75 75 50 50 25 50 75 75 75 50 50 75 50 60 16
c) ¿Posee la empresa registros de las acciones tomadas para eliminar las
causas de las no conformidades? 10 75 50 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 65 13
d) ¿Controla la empresa las acciones correctivas tomadas para la erradicación
de las causas de las no conformidades? 10 50 75 50 50 50 75 75 75 50 50 50 50 50 58 12
e) ¿Decide la organización las acciones para prevenir la aparición de las no
conformidades? 10 50 50 75 75 75 50 50 75 50 50 50 25 50 56 15
f) ¿Se manifiestan registros de las acciones preventivas tomadas para evitarla
presencia de las no conformidades? 10 75 50 75 50 75 75 50 75 50 50 50 75 75 63 13
Gráfico 29 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Encuesta Cliente Interno.
Esta encuesta consta de 15 preguntas. Tiene una valoración
base de 150 , obtuvo un promedio de 54% lo que equivale a una
puntuación aproximada de 81 sobre 150.
Entre las preguntas que obtuvieron los más altos promedios
esta: 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con
total garantía? Y 3.¿Cree ud. que la empresa entrega con
puntualidad sus productos? que obtuvo un promedio general de
65% aproximadamente.
Entre las preguntas que obtuvieron los promedios más bajos
se encuentra: 8.¿cómo cali ficaría a la educación y capacitación
otorgada por la empresa?, que obtuvo un promedio general de 38%
aproximadamente.
Cuadro 33 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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024681012
1. ¿Còmo
calificarìa ud. los
canales de
accesos para2.¿Cree ud que el
producto que se
entrega al cliente
va con total3.¿Crre ud. que la
empresa entrega
con puntualidad
sus productos? 4.¿cómo
calificarìa la
ejecuciòn y
control de los5.¿cómo
calificaria las
actividades de
mantenimiento6.¿cómo
calificarìa ud. La
evaluaciòn de
desempeño de7.¿cómo
calificarìa ud la
estructuracion de
los cargos y las8.¿cómo
calificaria a la
educacion y
capacitaciòn9.¿Se siente
incentivado y
motivado por sus
dirigentes en su10.¿Cumple la
empresa con
procedimientos
correctos para la11.¿Cree ud que
la empresa està
cumpliendo con
la protecciòn del12.¿cómo
calificaria ud las
capacitaciones de
seguridad13.¿Cree ud que
la empresa
cumple con los
objetivos de14.¿Indique en
que porcentaje
està ud de
acuerdo con la
15.¿Se siente
seguro en su àrea
de trabajo?
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3.1.3. Problemas y sus Causas.
Después de realizar las encuestas y entrevistas respectivas a
las personas designadas, se selecciona los resultados más bajos y
de mayor trascendencia de cada cuestionario uti lizado, los cua les
son:
Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige.
1. ¿Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso
rumbo a la excelencia del desempeño?, da a entender como la alta
dirección compromete a todos al rumbo de la excelencia, se obtuvo
un 48% lo que representa una puntuación de 6 sobre 12.
2. ¿Como se involucran las personas en la definición y ejecución
de los planes de acción?, nos indica el grado de interés del
personal, se obtuvo un porcentaje de 42% que representa un
puntaje de 3.15.
3. Como la educación y el entrenamiento atienden las
necesidades de la organización y de las personas que componen la
fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo
plazo, en todos los niveles. Comprende como las estrategias de
educación atienden las necesidades de la organización, se obtuvo
un porcentaje de 42% y una puntuación de 2.1 sobre 5.
4. Los métodos de educación y entrenamiento uti lizados por la
organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de
trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen. Nos indica las prácticas
aplicadas a la educación y capacitación, se obtuvo un promedio de
40% lo que representa un puntaje de 2 sobre 5.
Normas de Calidad ISO 9001-2000.
5. ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?, nos indica si
existe o posee la empresa la guía de un manual de calidad, se
obtuvo un promedio de 33% lo que representa una puntuación de
3.3 sobre 10.
6. ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus
trabajadores?, trata si la empresa quiere cambiar la forma de
trabajo con eje en la calidad, se obtuvo un promedio de 31% lo que
representa una puntuación de 3.1 sobre 10.
7. ¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la
organización?, nos indica si la empresa tiene establecido su política
de calidad, se obtuvo un porcentaje de 48% que nos representa una
puntuación de 4.8 sobre 10.
8. ¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la
organización?, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una
puntuación de 4.6 sobre 10.
9. ¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la
calidad?, nos indica si los objetivos son conocidos por todas las
personas que laboran en la empresa, se obtuvo un promedio de
48% lo que representa una puntuación de 4.8 sobre 10.
10. ¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches,
encuestas y revistas internas?, nos señala la existencia de
documentos para información interna, se obtuvo un porcentaje de
46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10.
11 ¿Brinda la organización la formación y capacitación
necesaria a su personal?, nos señala si en la empresa se capacita
y se educa al personal o fuerza de trabajo, se obtuvo un promedio
de 33% lo que nos representa una puntuación de 3.3 sobre 10.
12. ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?, señala si
la empresa realiza auto evaluaciones en torno a la calidad, se
obtuvo un promedio de 40% lo que representa una puntuación de 4
sobre 10.
Encuesta Cliente interno.
13. ¿Cómo cali ficaría a la educación y capacitación otorgada por
la empresa?, nos revela el grado de acuerdo del cliente interno con
la educación y capacitación recibida de la empresa, se obtuvo un
promedio aproximado de 38% lo que representa una puntuación de
3.8 sobre 10 .
Priorizaciòn de los problemas. Identificación del problema o
los problemas centrales.
Para dar priorizaciòn a los problemas, se agrupará los problemas
que tengan relación y se empleará la técnica KJ o Diagrama de
afinidad para eliminar problemas o situaciones duplicadas.
3.1.4.1. Diagrama de Afinidad.
Al aplicar la técnica del D iagrama de Afinidad, se e liminará
problemas que guardan relación entre si, y llegó a identi ficarse
cinco principales inconvenientes dentro de la empresa, los que se
analizará mediante la técnica Ishikawa para describir sus causas y
dar priorizaciòn con el análisis AMFE (Análisis Modo, Efecto y
Fallas), de este modo se podrá definir el problema principal del
presente trabajo de tesis.
Gráfico 31 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cómo los líderes buscan el compromiso de todos
en el proceso rumbo a la excelencia del
desempeño.
La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal
al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia del desempeño, comprometiendolos en el
desarrollo de estrategias y planes de acciòn.
Como se involucran las personas en la definición y
ejecución de los planes de acción.
Gráfico 32 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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Gráfico 33 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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Gráfico 34 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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Los problemas identi ficados son:
1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al
entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia del desempeño, comprometiéndolos en el
desarrollo de estrategias y planes de acción.
2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y
dado a conocer a todo el personal las políticas y objetivos
que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para
una continua mejora.
3. No se uti lizan los métodos adecuados para satisfacer las
necesidades de educación, formación y bienestar del
personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .
4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos
de información interna inherentes a los procesos de mejora,
procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,
afiches, encuestas y revistas internas), donde se describan
funciones asignadas y novedades a todo el personal.
5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de
calidad y no se mantiene registros de la misma.
3.1.4.2. Técnica de Ishikawa.
Cuadro 34 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Nº
DE
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Con esta técnica se va a descubrir las causas de los
problemas seleccionados y obtenidos mediante el diagrama de
afinidad.
Se define sus efectos, se analiza las causas posibles a los
problemas y las sub-causas de estas, para poder hallar los
principales inconvenientes de la empresa sabiendo el origen de los
mismos.
3.1.4.3 Calificación AMEF.
Cuadro 35 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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Número Prioritario de Riesgo (NPR)
La salida de un AMEF es el “Número Priori tario de Riesgo” .
El NPR es un número que se calcula basándose en la información
que se le proporciona al respecto a:
los modos de las fallas potenciales,
los efectos y
la capacidad actual del proceso para detectar las fallas antes
de que lleguen al cliente.
Se calcula como el producto de tres cali ficaciones
cuantitativas, cali ficadas de 1 a 10 relacionadas cada una a los
efectos, causas y controles:
NPR = Severidad X Ocurrencia X Detección
La clasificación para Severidad, Ocurrencia y Detección se
puede realizar internamente.
Severidad (de Efecto)- la importancia del efecto sobre los
requerimientos del cliente - podría estar también relacionado con la
seguridad y otros riesgos si ocurri era la falla.
Ocurrencia (de Causa)- la frecuencia con la que una causa
determinada ocurre y genera un Modo de la Falla. Algunas veces
puede referirse a la frecuencia de un Modo de la Falla
Detección (capacidad de los controles actuales) - la capacidad de
detectar qué tiene el sistema de control vigente:
las causas antes de generar un modo de la falla
los modos de la falla antes de ocasionar un efecto
Con el resultado obtenido daremos priorizaciòn a los
problemas escogidos.
Dentro de los problemas encontrados por observación directa
se halló los siguientes:
- Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar
ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso
de aire comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración).
- Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de
limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento
determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite
producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes
del equipo que entran en contacto con los al imentos, de
manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el
equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en
acción y que luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste
debe ser entregado a producción con las respectivas firmas
de entregado-recibido.
- Todas las materias primas almacenadas en planta deben de
tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de producto,
número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma
de aprobación por el responsable de calidad.
- El número de lote de cada ingrediente debe de ser
especificado en cada registro de producción, hoja de
amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace
únicamente la harina).
- Se deben de definir cuales son las superficies en contacto
con el alimento, las zonas de productos y las áreas de
producción, mientras las zonas de productos sean menores,
menor el riesgo de contaminación.
- Todos los ingredientes en la área de producción deben estar
perfectamente identi ficados y rotulados. Se encontró una
funda con ácido ascórbico sin identi ficar tipo de producto,
cantidad, ni lote al que pertenecía.
- Los recipientes uti lizados en planta deben de estar
diferenciados por un código de color según su uti lización, o
en su defecto rotulado. (Ej.: masa recuperada o reproceso).
- No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de
producción, que pudieren eventualmente caer sobre el
producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso
plumas.
- La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que
tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y
que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa
elaborada que va hacia la divisora.
- Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos
de producto de otros batches de producción o incluso de otro
tipo de producto.
- Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar
adecuadamente antes de cada cambio de formato o de
producto para evitar contaminación cruzada.
- Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden
cambiar los utensi lios (guantes x Ej.) al menos habría que
lavarlos y/o desinfectarlos.
- Los reprocesos deben de uti lizarse en el mismo tipo de
productos.
- Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los
transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera
que se disminuya la zona de productos.
- La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia
fuera de la misma.
- Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo)
con que se elabora la apanadura.
- Se pudo observar que se despachan sin ninguna autorización
insumos que están con etiqueta de cuarentena.
- Se pudo notar que no existe una buena rotación de los
insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin
que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se
encontraron tres lotes diferentes.
- Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o
recepción, ni certi ficado de aprobación para su uso. Se
encontraron unas cajas de pasas con este problema.
- Se encontró materia prima sin su empaque original y sin
identi ficación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc.
- Todos los insumos identi ficados como alérgenos deben de
estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque no
necesariamente separados del resto de ingredientes.
- Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado,
para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o
plagas, que pudieran alterar los productos transportados.
3.1.4.4. Identificación y Definición del Problema Central.
El Problema central de la empresa se enfoca en:
“La Ausencia de una Cultura o Metodología de Calidad en la
empresa. Falta de comunicación de objetivos y metas alcanzables
y falta de compromiso para cumplirlas”.
Este es el principal problema que se ha diagnosticado en la
organización, pues la falta de una metodología de trabajo, falta de
comunicación de objetivos de la empresa y la ausencia de
documentos de información de los mismos, no permite que el
empleado esté consciente de lo que se quiere alcanzar, no se logra
involucrar a todos los miembros a realizar un trabajo más
consciente, o como se d ice popularmente “no se ponen la camiseta
de la empresa”. Esta falta de compromiso tanto en lo administrativo
como en lo productivo, produce los errores o falencias que se
presenta en la mayoría de las empresas productivas, los cuales
son: gastos innecesarios de recursos, sean estos económicos,
físicos, tiempo, etc., y lo más importante, la imagen que se proyecta
al exterior y el prestigio que se gana día a día.
3.2. Costos de los Problemas.
Los costos que se presenta a continuación son ocasionados
en el Área de Producción, sección moldes. Son a causa del
descuido y el desorden que existe en esta línea de producción,
generando pérdidas por la diferencia del peso de la masa, por
rechazo y por merma durante el todo el proceso de elaboración del
pan.
Cuadro 36 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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3.2.1 Definición de los Costos.
Estas pérdidas son causadas por el no compromiso de los
empleados del Departamento de Producción, pues los controles que
se realiza durante el trayecto de la fabricación del molde de pan no
son bien realizados, no prestan atención, están distraídos o justo en
esos momentos se dedican a otras actividades como:
Realizar limpieza y arreglos, pues el supervisor o el jefe de
producción pasó por ahí y el área de trabajo no estaba en
orden.
Descuido u olvido de control de procesos por parte del
operario respectivo.
Por estos motivos se generan las perdidas que se presentó
en el cuadro anterior, los mismos que se lo clasificó para el mejor
entendimiento de la siguiente forma:
Costos por Peso de Masa Real: Que es la diferencia o
variación entre el Peso Masa y el Peso Real. Este peso e s el
que realmente se obtiene en la elaboración del molde de pan.
Costos por Rechazo: Es el peso total de los productos que
por falla de producción, sean estos, deformidad, exceso o
falta de horneado, se lo lleva al departamento de Apanadura
donde se tuesta el producto y se lo tri tura.
Costo por Merma: Es la diferencia del Peso Masa y el Peso
Medio, los cuales son los parámetros para los pesos de
producción.
CAPÌTULO IV
PROPUESTA DE LA SOLUCIÒN
4.1. Objetivo de Alternativa de solución para Problema
Para poder solucionar los problemas y bajar los índices de los
mismos, se decidió como alternativa de solución:
1. “La Implementación de la Metodología de mejora 5S en la
empresa SUPAN S.A.”, y
2. “Creación y distribución de material de educación,
información y promoción para todos los colaboradores de la
empresa”.
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y
limpieza en el lugar de trabajo, no es una mera cuestión de
estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de
seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia
y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Un objetivo importante es el reducir los índices de pérdida
indicados en la tabla de costos causados por las diferencias de
peso de la masa del pan, ocasionados por el descuido del personal
responsable.
El objetivo de la alternativa 2 es informar, recordar y que sirva
de apoyo para el trabajo y rutina diaria de labores de todos los
colaboradores y trabajadores de la organización.
El estar continuamente promocionando los objetivos de la
empresa y recordando los beneficios personales que estos
representan, sirven de incentivo y motivación para el trabajador, ya
que se da cuenta que la empresa piensa en él y se preocupa por él,
informándolo y poniendo al día al trabajador de los nuevos
proyectos y ambiciones de la empresa.
Esta propuesta aparte de mantener informado al trabajador, lo
motiva a realizar su labor de una manera correcta, responsable y
consciente. Pues si no se informa al trabajador no se podrá
transmitir los sentimientos y metas que la empresa quiere alcanzar.
La Calidad Total es un concepto que no solamente se enfoca
en el producto o servicio, sino en la satisfacción de las necesidades
de clientes y consumidores, siendo la base para determinar qué
producir y qué ofrecer, logrando un pleno desarrollo social.
Si bien el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte,
es responsabilidad de la organización, al faci li tar ésta los medios
para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables,
también lo es de todas las personas, que colaboran en ella, quienes
con sus acti tudes, pueden hacer la diferencia entre un ambiente
favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener,
simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en
los servicios y/o productos que ofrece la empresa.
Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la
empresa. No estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Es lo que
en inglés se ha dado en llamar "housekeeping" , lo cual, traducido
al castellano, podría ser algo así como "ser amos de casa también
en el trabajo".
Dicho en otras palabras, si se es tan cuidadoso para
mantener la propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no se hace lo
mismo en el lugar de trabajo? Está claro que a todos se les olvida
de vez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más
senci llas para que siempre tengamos presente esto.
4.2. Estructura de la propuesta.
- Formación de Facilitadores.
Cabe resaltar que para poder implantar esta práctica de calidad
a toda la empresa a nivel nacional, se necesitará la ayuda de
faci li tadores los cuales serán capacitados en una empresa
especializada en ello.
Ya preparados como faci li tadores, serán educados con los
principios y enseñanzas de las 5S para que los puedan transmitir a
todos los colaboradores de la empresa.
Estructura del plan 5S.
I. Elaboración del Plan de Implantación.
Durante esta etapa se busca desarrollar el convencimiento de la
alta gerencia sobre la necesidad de contar con un ambiente de
trabajo ordenado, limpio, disciplinado y productivo, así como de
lograr la participación de todos, trabajando en equipo, hacia la
consecución de una meta común.
1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S.
2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos.
II. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.
Antes de iniciar la capacitación de Gerentes y Faci li tadores en el
tema de las 5S, es necesario que el Coordinador del Proyecto
estudie con detenimiento el material de implantación de las 5S.
1. Preparación de materiales didácticos.
2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y
Faci li tadores.
3. Impartir Taller de 5S para faci li tadores asignados.
4. Aplicación de 5S en proyectos i ndividuales para los
faci li tadores.
5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios.
6. Aplicación de 5S en proyectos indi viduales para directores y
mandos medios.
7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S.
III. Actividades Promocionales.
Una buena promoción toma en cuenta que para alcanzar un
aceptable nivel de moral del grupo se debe proporcionar, al menos,
información precisa, oportuna y adecuada relativa a los objetivos
del programa, los planes de acción, las responsabilidades de cada
persona, los beneficios alcanzados y los nuevos retos a enfrentar.
1. Preparación de Materiales Promocionales.
2. Distribución de materiales Promocionales.
3. Realización de reunión(es) masiva(s) de lanzamiento.
IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas.
Una buena aplicación de las 5S requiere de un conocimiento
preciso acerca de cómo se llevará a cabo la puesta en práctica de
los conceptos enseñados.
1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación
de las 5S.
2. Designación de equipos de evaluación de las 5S.
3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Aplicación
de la 1ra.”S”.
4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación”
5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y
3ra.”S”.
6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organización”
“Limpieza”.
7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las
áreas.
V. Integración de la cuarta y quinta “S”.
Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”, debió
haber logrado beneficios significativos en la productividad, la
seguridad, el confort y la imagen de la empresa. Es tiempo de
asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de
la aplicación de este programa. Para esto, el Bienestar Personal y
la Disciplina deberán integrarse a la implantación de las 5S.
VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de
implantación de 5S.
Es necesario formalizar reuniones periódicas entre directivos,
coordinadores y equipo de apoyo, en forma independiente, con el
propósito de evaluar y discutir sobre el grado de avance de las 5S y
los resultados que el programa está arrojando.
4.3. Desarrollo de la Propuesta de solución.
4.3.1. Implantación de las 5S.
4.3.1.1. Formación de Facilitadores.
Dentro de la propuesta de solución, está el de formar
personas que servirán de transportadores de la información y la
capacitación de la metodología que se quiere implementar hacia
todos los colaboradores de la empresa.
Estas personas deben ser capaces de transmitir esta
metodología de trabajo y a la vez alimentarse de los que sucede en
los colaboradores.
Para la formación de estas personas se contratará los
servicios de una empresa experta como lo es Deloitte & Touche y
su división de “Formación de Faci li tadores” de Andean
Management Solutions, ya que hay una gran diferencia entre un
capacitador y un faci li tador. Un capacitador proporciona la
enseñanza pero en una sola vía, es decir, Capacitador-Alumno. A
la diferencia de un Faci li tador que es enseñanza en doble vía, es
decir, con retroalimentación, Faci li tador-Alumno-Facili tador. De
estos saldràn 13 seleccionados, de guayaquil y de Quito.
Asignación de Facilitadores.
Se asignarán faci li tadores para los distintos departamentos a
nivel nacional de Supan SA. Estos son:
Asignación grupos a facilitadores
Región Norte
1.- Facilitador 12
Quito Norte
Quito Sur
Ambato
2.- Facilitador 13
Quito Norte
Santo Domingo
Esmeraldas
Región Sur
1.- Facilitador 8
Machala
2.- Facilitador 6
Salinas
3.- Facilitador 5
Cuenca
4.- Facilitador 2
Portoviejo
5.- Facilitador 9
6.- Facilitador 10
Babahoyo
7.- Facilitador 11
8.- Facilitador 7
Quevedo
9.- Facilitador 3
10.- Facilitador 4
Milagro
11.- Facilitador 1
4.3.1.2. Proyecto 5S.
Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a
principios de la década de los 70. Su nombre responde a las
iniciales de 5 palabras japonesas, que se presenta a continuación:
Japonés Castellano
Seiri Clasificación y descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Bienestar Personal
Shitsuke Disciplina y compromiso
Cuadro 37 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Por qué las "5 S"?
Este grupo de técnicas se extendió rápidamente por todo
Japón, aunque tardó bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica
en todo el mundo y está dando excelentes resultados por su
senci llez y efectividad. Todos los que las practican c oinciden en
decir que no sólo ha servido para mejorar su entorno de trabajo,
sino para mejorar también su concienciación hacia los procesos.
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para
ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento
de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad
total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace
más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se
conoce como mejoramiento continuo o Gemba Kaizen.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente
ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos
los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o
hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en
empresas manufactureras y de producción en general, en las que
pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus
instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante,
no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya
que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su
labor bajo condiciones insanas.
Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difíci l
alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone
de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en
nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes,
siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes
seguros y motivantes.
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que
tienen implantado este sistema demuestran que en una
organización que se somete a las tres primeras S, su coste de
mantenimiento se reduce en un 40%. El número de accidentes se
reduce en más del 70%, el porcentaje de reprocesos se disminuye
en un 30%, los desperdicios en un 25% y la fiabi lidad del
equipamiento crece en más de un 10%. Se aumenta también en un
15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).
Por no hablar de la moral del equipo de trabajadores. Esto no
se puede cuantificar en porcentaje, pero el incremento es más que
notable.
I. Elaboración del Plan de Implantación.
Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de
un plan que especifique, al menos, las actividades a realizar, los
tiempos necesarios para su ejecución, así como los responsables
de la realización de cada una de dichas acciones.
Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable
es que las acciones que se vayan a realizar, aunque bien
intencionadas, no estén bien secuenciadas ni complementadas
entre sí, lo que podría ocasionar fallas importantes al momento de
su implementación.
Contar con un plan permite, primero que nada, ver como un
todo, el alcance del proyecto, los tiempos y los recursos que serán
necesarios, además de proporcionar una herramienta invaluable
para dar seguimiento a las acciones acordadas entre las personas
que participarán en la puesta en práctica del programa de las 5S.
1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S.
Para lograra una adecuada alineación y motivación entre
todo el personal con el programa de las 5S, es necesario que
exista en el una gran claridad acerca de los objetivos que se
persiguen con la puesta en práctica de esta metodología, los
beneficios que se espera, así como el alcance que tendrá
proyecto. Es responsabilidad de la directiva la determinación y
comunicación de estos elementos.
2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos.
La alta gerencia deberá establecer y asignar los recursos
humanos, materiales y financieros necesarios para que se pueda
llevar a buen término la implantación de las 5S. En esta etapa se
consti tuye formalmente el Comité Directivo, se designa al
coordinador del proyecto y al equipo de soporte al mismo,
conocido también como equipo de faci li tación.
ll. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.
Todos los niveles de la empresa u organi zación deberán tomar
parte en la implementación.
Los directivos y mandos medios son los máximos
responsables del programa 5S. Se necesita un firme
convencimiento por su parte sobre la importancia de la
organización, el orden y la limpieza como disciplina básica en la
actividad diaria de la empresa u organización para que un programa
5S tenga éxito.
El máximo responsable de la organización y su equipo
directivo han de desempeñar un papel activo en el proceso,
especialmente en las primeras experiencias de implantación.
El coordinador del proyecto deberá cumplir con lo siguiente
antes de iniciar la capacitación de Directivos y Faci li tadores:
1. Preparación de materiales didácticos.
Como material de capacitación para Directivos y mandos
medios, se empleará el contenido en el ki t de las 5S, el cual se
realizará el pedido al Centro de Calidad del Insti tuto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el cual se
empleará como material didáctico para entrenar al persona l de
este nivel.
Se recomienda, sin embargo, que antes de ser usado como
tal, se revise a conciencia para adaptarlo, en caso necesario, a
los propios requerimientos del instructor y de la empresa. La
revisión y actualización constante de este mate rial es
recomendable para hacerlo más rico y úti l a cada situación
particular.
2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y
Facilitadores.
La asignación de instructores para llevar a cabo la
capacitación de directivos mandos intermedios y faci li tadores es
muy importante. Esta actividad será realizada en empresa por el
propio Coordinador de 5S. Las características de este
coordinador deben incluir:
Dominio del tema
Habilidad para la instrucción
Credibi lidad
3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados.
Previo al curso que se imparta sobre el tema de las 5S a
directivos y mandos medios, es necesario que los faci li tadores
reciban capacitación apoyada en los materiales contenidos en el
Manual de Fundamentos de las 5S.
Los faci li tadores deberán ser capacitados no sólo para que
adquieran los conocimientos relativos a las 5S y los puedan
aplicar en sus respectivas áreas de trabajo, sino también para
que estén en posibi lidad de impartir esta capacitación entre el
personal de las distintas áreas a designarse.
4. Aplicación de 5S en proyectos individuales para los
facilitadores.
Después de haber proporcionado capacitación al equipo de
apoyo (faci li tadores), el siguiente paso consisten en desarrollar
proyectos individuales de aplicación de las 5S. Dichos proyectos
permitirán que los faci li tadores además de conocer el alcance,
beneficios y dificultades en la aplicación de las “S”, puedan
mostrar a todos, con su propio ejemplo, lo que la empresa
pretende alcanzar.
5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios.
Una vez que los faci li tadores fueron capacitados, es
necesario que los directivos y mandos medios reciban el
entrenamiento correspondiente. Para tal fin, se debe usar el
material de capacitación elaborado para este propósito
contenido en una de las secciones del kit que se adquirirà.
6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para
directores y mandos medios.
Al finalizar su entrenamiento, cada una de las personas
capacitadas (directivos y mandos medios) deberá desarrollar un
proyecto individual de las 5S.
7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S.
Para la evaluación de los proyectos individuales realizados
por los faci li tadores, como por los directivos y/o mandos medios,
basta evaluar cuali tativamente cada uno de ellos, uti lizando los
formatos del “Antes” y compararlos con el “Después”, señalados
en los anexos 6 y 7 para tal fin se deberá tomar fotos de la
misma área, incluida en el formato del “Antes”, en pero ahora,
con los cambios realizados. Se sugiere tomar la foto con la
misma cámara, la misma altura y el mismo ángulo que cuando
se obtuvieron las fotos del “Antes”. Con esta información se
podrán realizar una evaluación global relativa a la
implementación de las “S” (compa rando el "Antes vs. Después").
Es importante completar este ejercicio identi ficando nuevas
oportunidades de mejora.
III. Actividades Promocionales.
Mantener un buen nivel de motivación entre el personal
involucrado en el programa 5S requiere de la uti lización de una
estrategia promocional bien delineada.
Los propósitos de las actividades promocionales que es
mostrar el compromiso y entusiasmo personal de los líderes
formales con el programa, por lo que su participación en estas
actividades es fundamental.
Las actividades promocionales a desarrollar por la empresa
que están directamente relacionadas con los recursos y tiempo
disponible. Este tipo de actividades somos recursos invaluable para
mantener en alto el espíri tu de las 5S.
Algunos ejemplos de actividades promocionales incluyen:
Cartas dirigidas a cada empleado, solici tando participación.
Colocación de mantas, pósters y tableros con información del
programa.
Realización de reuniones masivas de lanzamiento del
programa.
Concurso de logotipo y slogan de las 5S.
Uso de insignias en uniformes.
Organización de eventos familiares.
IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas.
El conocer los beneficios y la importancia de la aplicación de
las 5S no es suficiente, aunque sin necesario, para lograr una
buena implementación de esta herramienta.
1. Asignación de todas las áreas a equipos de
implementación de las 5S.
Antes de dar inicio a la capacitación del personal es
necesario trabajar sobre el mapa de las 5S, esto es:
Elegir áreas donde se dará inicio la aplicación de las
5S.
Asignar cada área de trabajo a un equipo específico de
personas.
Cada de trabajo deberá tener asignado un faci li tadores
del proceso de implantación de las 5S.
2. Designación de equipos de evaluación de las 5S.
Con el propósito de realizar una evaluación objetiva y
sistemática de líderes de aplicación de las 5S en todas las
áreas, deberán formarse equipos de evaluación, consti tuidos por
el personal del equipo de apoyo (Fac i li tadores). Estos equipos
se consti tuyen por dos o tres faci li tadores de distintas áreas de
la organización.
3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y
Aplicación de la 1ra.”S”.
Con el propósito de brindar una capacitación adecuada al
personal operario que aplicará el programa de las 5S, se
deberán programar sesiones de entrenamiento apropiado, de tal
manera que quede eliminada toda ambigüedad respecto al
método de ejecución de cada una de las partes del plan de
implantación.
Fundamental lograr el desarrollo de conocimientos en el
tema de las 5S, pero también de habilidades, destrezas y
acti tudes positivas para ponerlas en práctica. Por lo anterior se
requiere contar no sólo con buenos materiales de capacitación
sino, además, con instructores bien preparados para realizar una
excelente labor.
4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación”
Una vez que se ha capacitado al personal que participará
en el programa, el tema “Conceptos de las 5S” y en la aplicación
de la primera de ellas “Clasificación”, se está en condiciones de
entrar en acción.
Para lograr buenos resultados es necesario desarrollar
un plan de implementación que permita aplicar eficazmente la
primera “S”. Para faci li tar a el desarrollo de dicho plan se ha
incluido en el anexo 8 “formato para plan de implantación” tras
instrucciones para llevar a cabo esta actividad.
SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S
"Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta"
La clasificación y descarte significan separar las cosas que
son necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y
mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar
conveniente y en su número adecuado.
Cada persona debe saber diferenciar lo úti l de lo inúti l.
Sólo debe estar disponible aquello que tiene una uti lidad clara.
Descartando lo inúti l, podemos concentrarnos en lo úti l.
Las ventajas de la clasificación y descarte son:
Reduce las necesidades de espacio, stock,
almacenamiento, transporte y seguros.
Facili ta el transporte interno, la disposición física de los
elementos, el control del proceso y la ejecución del trabajo en el
tiempo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes por
duplicado y también los daños a los materiales o productos
almacenados.
Aumenta el retorno del capital invertido.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas
implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificación y la
economía, menor cansancio físico y mayor faci lidad de
operación.
Para poner en práctica esta primera S se deben hacer las
siguientes preguntas:
¿Qué podemos tirar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser úti l para otra persona u otro
departamento?
¿Qué deberíamos reparar?
¿Qué podemos vender?
Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar
determinado todo aquello que va a ser descartado, invitar al
resto de trabajadores para que eli jan, de entre los objetos
disponibles, aquellos que les pudiesen interesar.
Y el último punto importante es el de la clasificación de
residuos. Generamos residuos de muy diversa naturaleza: papel,
plásticos, metales, residuos orgánicos, vidrio, material
contaminado... Otro compromiso que se quiere asumir es el del
respeto al Medio Ambiente, ya que nadie desea vivir en un
pueblo o zona contaminada por la industria que allí se
encuentra, y para ello se iniciará un programa de recogida
selectiva de residuos. Cada vez que se tenga que tirar algo a la
basura, se dispondrá de distintos contenedores para otros tantos
tipos de residuos. De esta manera, se podrá reciclar y se podrà
decir que actuamos responsablemente.
De entre los problemas encontrados por observación
directa, se determinó los que se pueden mejorar con esta
primera alternativa:
CLASIFICACION.
- Los recipientes uti lizados en planta deben de estar
diferenciados por un código de color según su uti lización,
o en su defecto rotulados. (Ej.: masa recuperada o
reproceso).
- Se debería anotar el lote de los productos (pan de
rechazo) con que se elabora la apanadura.
- Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o
recepción, ni certi ficado de aprobación para su uso. Se
encontraron unas cajas de pasas con este problema.
- Se encontró materia prima sin su empaque original y sin
identi ficación, de tipo de producto, peso, lote, fechas, etc.
- Mover o reubicar las amasadoras y mezcladoras que no se
uti liza y ocupa espacio en la planta.
5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y
3ra.”S”.
La capacitación de la segunda y tercera “S” debe
realizarse una vez que sea capacitado, implantado y
estandarizado la primera “S”. El cómo, cuándo y por quien
será impartida esta capacitación debió ser definido
anteriormente.
6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organización”
“Limpieza”.
Al igual que en la aplicación de la primera “S” y con el
objeto de lograr los resultados esperados, se recomienda
desarrollar un plan de aplicación que permita poner en
práctica la segunda y tercera “S” en forma eficaz. Para
faci li tar el desarrollo de dicho plan se incluye en el anexo 9
un formato para diseñar dicho plan.
SEITON (Organización): La 2ª S
"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"
La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es
una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que
necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio de nuevo.
Decidir arbitrariamente dónde colocar las cosas no nos hace
funcionar más rápidos. Es necesario pensar y estudiar
detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las
personas que pueden uti lizar una determinada cosa. En quién la
uti liza de vez en cuando y quién la usa constantemente. Cada
cosa debe tener un único y exclusivo lugar, donde debe
encontrarse antes de su uso, y después de uti lizarlo debe volver
a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el lug ar de
uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la
calidad requerida, y en el momento y lugar adecuados nos
puede comportar estas ventajas:
Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
Menor necesidad de controles de stock y producción.
Facili ta el transporte interno, el control de la producción y
la ejecución del trabajo en el plazo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios
y también los daños a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor
cansancio físico y mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los cri terios de colocación de cada cosa
en su lugar adecuado, se debe responder las siguientes
preguntas:
¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
¿Esto es necesario que esté a mano?
¿Todos llamamos a esto con el mismo nombre?
¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y, por último, hay que tener claro que:
Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben
conocerlo.
Todas las cosas deben tener un espacio definido para su
almacenamiento o colocación, indicado con exacti tud y conocido
también por todos.
De los problemas encontrados anteriormente por
observación directa los referentes a organización son:
ORGANIZACIÓN.
- Todas las materias primas almacenadas en planta deben
de tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de
producto, número de lote, fecha de ingreso, fecha de
caducidad y firma de aprobación por el responsable de
calidad.
- El número de lote de cada ingrediente debe de ser
especificado en cada registro de producción, hoja de
amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace
únicamente la harina).
- Se deben de definir cuales son las superficies en contacto
con el alimento, las zonas de productos y las áreas de
producción, mientras las zonas de productos sean
menores, menor el riesgo de contaminación.
- Todos los ingredientes en la área de producción deben
estar perfectamente identi ficados y rotulados. Se encontró
una funda con ácido ascórbico sin identi ficar tipo de
producto, cantidad, ni lote al que pertenecía.
- No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de
producción, que pudieren eventualmente caer sobre el
producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso
plumas.
- Los reprocesos deben de uti lizarse en el mismo tipo de
productos.
- Todos los insumos identi ficados como alérgenos deben de
estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque
no necesariamente separados del resto de ingredientes.
- Se pudo notar que no existe una buena rotación de los
insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto
sin que se termine el lote anterior, y de un mismo producto
se encontraron tres lotes diferentes.
SEISO (Limpieza): La 3ª S
"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"
La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa,
desde el gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y
el técnico. Esto es algo que en Japón tienen realmente claro. De
hecho, en muchas zonas residenciales no necesitan
barrenderos, ya que cada familia es responsable de limpiar la
acera y la parte de calle que está frente a su casa. Lo único que
necesitan son contenedores de basuras y residuos. Además, es
corriente tener la sensación de que, mientras uno se dedica a
limpiar, también está limpiando y despejando su mente.
Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada
una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener
siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna
parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no
asumen este compromiso, la limpieza nunca será real.
Toda persona debería conocer la importancia de estar en
un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes
y después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de
suciedad generada.
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y
además:
Mayor productividad de personas, máquinas y materiales,
evitando hacer las cosas dos veces.
Facili ta la venta del producto.
Evita pérdidas y daños de materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la
empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito bien fi jado,
hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensi lios y herramientas al terminar
de usarlos y antes de guardarlos.
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en
condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo.
Diariamente, retirar polvo y suciedad de los suelos,
paredes, techos, puertas, ventanas, armarios, mesas, cortinas,
si llas, etc.
No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza.
El objetivo no es impresionar a las visitas, sino tener el ambiente
ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total.
De los problemas encontrados anteriormente por observación
directa, los referentes a limpieza son:
LIMPIEZA.
- Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar
ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el
uso de aire comprimido, lo ideal es usar vacío
(aspiración).
- Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de
limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento
determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que
emite producción a mantenimiento se debe indicar la o las
partes del equipo que entran en contacto con los
alimentos, de manera que una vez realizado el trabajo de
mantenimiento, el equipo de encargado de la sanitización,
deberá entrar en acción y que luego de finalizado el
trabajo de limpieza, éste debe ser entregado a producción
con las respectivas firmas de entregado-recibido.
- La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona
que tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de
ella y que una vez contaminadas estas caigan sobre la
masa elaborada que va hacia la divisora.
- Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen
residuos de producto de otros batches de producción o
incluso de otro tipo de producto.
- Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar
adecuadamente antes de cada cambio de formato o de
producto para evitar contaminación cruzada.
- Para cada cambio de formato o de producto sino se
pueden cambiar los utensi lios (guantes x Ej.) al menos
habría que lavarlos y/o desinfectarlos.
- Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los
transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de
manera que se disminuya la zona de productos.
- La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia
fuera de la misma.
- Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado,
para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes
y/o plagas, que pudieran alterar los productos
transportados.
7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas
las áreas.
Las evaluaciones de las tres primeras “S”, de acuerdo
con lo que se señala, debe ser llevados a cabo
periódicamente, apegándose un programa de trabajo
previamente establecido. Esta actividad es de suma
importancia realizarla, ya que la experiencia indica que este
es uno de los elementos que más impacto tiene en la
motivación de las personas para continuar aplicando las 5S.
Para faci li tar esta tarea, se deben uti lizar los formatos
incluidos en los anexos que mas tarde se indicará.
V. Integración de la cuarta y quinta “S”.
Hasta este punto, la aplicación de las p rimeras tres “S”:
Clasificación, organización y limpieza, debe haber logrado
beneficios significativos en la productividad, la seguridad, el confort
y la imagen del empresa. Es tiempo de asegurar que las personas
reciban también el beneficio directo de la aplicación de este
programa. Para ello, el Bienestar Personal y la Disciplina deberán
de integrarse a la implantación de las 5S.
En lo referente al bienestar personal, la empresa deberá
realizar un esfuerzo importante por crear y mantener una ambi ente
físico de trabajo adecuado que propicie el bienestar y la
productividad. Esto puede incluir la adecuación de mantenimiento
de sus instalaciones, de manera tal que se cuente con niveles
apropiados de i luminación, venti lación, ruido, vibración, etc. así
como el revisar las condiciones ergonómicas y de higiene para
desarrollar el trabajo.
SEIKETSU (Bienestar Personal): La 4ª S
"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"
Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización.
La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden.
Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un
ambiente limpio siempre habrá mayor seguridad. Quien no cuida
bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios
de calidad.
Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de
sistema y utensi lios de limpieza, requiere mantenimiento del
orden, de la limpieza y de la disciplina.
La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con
mayor énfasis en la gestión continuada de la higiene. De este
modo el interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar
rápidamente siempre.
Una técnica muy uti lizada es el "visual management", o
gestión visual. Esta técnica se ha mostrado como sumamente
úti l en el proceso de mejora continua. Se usa en producción,
calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en que un grupo
de responsables (no necesariamente jefes) realiza
periódicamente una serie de visitas por toda la empresa y
detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Lo comunican
a la persona encargada de aplicar las 5S en esa zona y éste se
pone manos a la obra.
Una variación mejor, si cabe, y más moderna es el "colour
management", o gestión por colores. Ese mismo grupo, en vez
de tomar notas sobre la situación, coloca una especie de
pegatinas o "tarjetas rojas" en aquellas zonas que necesiten
mejorar. Y coloca "tarjetas verdes" en aquellas otras zonas
especialmente cuidadas.
De este modo, una zona con muchas tarjetas verdes
rápidamente se apreciará como un entorno cuidado y de calidad,
y una zona en la que se vea algo de color rojo delatará una
situación que necesita mejorar. Normalmente, las empresas que
aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas,
porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de
esa área actúa rápidamente para poder quitarla.
Como anécdota podemos contar que los trabajadores de
muchas empresas que implantan las 5S solici tan ropa de trabajo
en colores claros (blanco, beige, verde claro), ya que así s e
detecta la suciedad más rápidamente y son un buen indicador de
la limpieza e higiene de ese lugar de trabajo.
Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras:
Facili ta la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
Evita daños a la salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal
hacia el trabajo.
En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en
la empresa son úti les algunos recursos visuales, como ya hemos
visto antes:
Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las
operaciones de sus lugares de trabajo.
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad,
etc.
Informaciones o instrucciones sobre equipamiento y
máquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios:
Deben ser visibles a cierta distancia.
Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
Deben contribuir a la creación de un local de trabajo
motivador y confortable.
En lo referente al establecimiento de la quinta “S”: Disciplina,
la última de las 5S y tal vez la más importante y difíci l de mantener,
será necesario de la dirección establezca un compromiso férreo con
el programa a lo largo del tiempo.
SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S
"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes
de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren
oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas
como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un
entorno de trabajo en base a buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué
queremos hacer?), y la puesta en práctica de estos conceptos
(¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S
anteriores se convierta en una rutina, en una parte más de
nuestros quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a
nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfacción.
Esta 5ª S es el mejor ejemplo de compromiso con la
Mejora Continua . Todos debemos asumirlo, porque todos
saldremos beneficiados.
VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de
implantación de 5S.
Debe ser llevada a cabo revisiones periódicas de la aplicación
de las 5S por los equipos de evaluación. Estas revisiones deberán
hacerse con una periodicidad mínima mensual.
Para faci li tar el proceso de evaluación, deberá contarse con
los formatos correspondientes a cada una de las 5S, previamente
preparados y adaptados para el área donde será aplicada la
revisión. (Anexos 10, 11, 12,13 y 14)
Como ha sido expresado en otros apartados, un ingrediente
fundamental en el éxito del programa de las 5S consiste en que los
directivos de la empresa evidencien un fuerte compromiso personal
con el mismo. Una de las manifestaciones de dicho compromiso
consiste, precisamente, en la realización de recorridos periódicos a
las áreas para evaluar el constatado los avances logrados con la
aplicación de este programa.
Durante estos recorridos, que típicamente toman alrededor
del medio día y que debe ser repetidos con una frecuencia mínima
trimestral, los directivos, más que evaluar cuantitativamente a las
áreas, que es lo que hace el equipo de evaluación, observan
directamente la forma el que están siendo aplicadas las 5S, las
dificultades que las personas enfrentan para lograr su adecuada
implantación y establecen medidas para faci li tar este proceso.
POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?
Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación
de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen:
La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con
cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las
precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria .
La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos
empleadores creen que el hecho de que los propios empleados
mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una
pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que
trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me
contrataron para trabajar no para limpiar" .
La costumbre. Cuando las personas y la empresa se
acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo
sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad
de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años
trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada" .
4.3.2. Material Informativo y de Capacitación.
La fabricación se encargará la empresa denominada
AQUELARRE los cuales serán responsables del diseño y la
creación del número de ejemplares necesarios para iniciar este
proyecto.
Cada Ejemplar constará de un informativo de la misión, la
visión y valores de la empresa (Anexos 15 y 16), y un folleto de la
metodología de las 5S (Anexos del 17 hasta 27).
CAPÌTULO V
ANÀLISIS FINANCIERO
5.1. Costo de la Propuesta.
Dentro de los valores que se invertirá en esta propuesta de
solución llamado “Implantación de las 5S” se encuentran los
siguientes:
1. Para poder expandir esta metodología de trabajo se
necesitará la colaboración de faci li tadores, los cuales se
encargarán de hacer conocer y comprender a los
trabajadores lo que se desea alcanzar con esta técnica de
calidad.
Para que nuestra inversión no sea mayor y prescindir de los
servicios de consultores o faci li tadores externos, esta
empresa seleccionará de nuestro personal, a los más
cali ficados e idóneos para esta función. La empresa
encargada de la selección y capacitación de este personal es
Andean Solutions y el costo de esta inversión será.
2. Se necesitará alguien que guíe a este grupo de
personas llamado grupo de faci li tación, esta persona será el
Coordinador del proyecto, para esto se contrata rá los
Formaciòn de Facilitadores $ 4'500.00
Empresa Andean Solutions.
servicios de una persona que tenga la preparación necesaria
para liderar un proyecto de esta magnitud. Esta persona
seguirá en la empresa ya que este es comienzo de un
programa de mejora continua, pero se calculó el rubro por el
tiempo de duración de la implantación del proyecto.
3. La li teratura o textos guías y manuales de implantación
para este proyecto se los traerá desde el Centro de
Calidad del ITESM (Insti tuto Tecnológico y de Estudio
Superiores de Monterrey) ubicado en el Campus
Monterrey. N. L. México. Sus costos son los siguientes:
4. Para la implantación a nivel nacional, se deberán trasladar
los faci li tadores a las distintas agencias a nivel nacional y
esto generan costos. Por el transporte no existen
inconvenientes, ya que se trasladarán en los vehículos
que son propiedad de la empresa, pero la estadía es lo
que generará estos rubros. Cabe recalcar que la
Kit de 5S: $ 580.00
Un manual de Fundamentos de 5S, donde se presenta la base conceptual de la metodología de Las 5S.
Un Manual de Implantación, dónde se presenta en forma detallada los pasos de la implantaciòn.
Materiales de capacitación:
o Un CD, con archivos de Excel y PowerPoint referente al material de capacitación (filminas) y guías.
o 20 folletos de capacitación para niveles operativos en caricatura.
Materiales de promoción:
o Un video de 5S en formato VHS (duración de 12 min.)
o 5 pósters sobre el mismo tema.
Envìo del Kit (DHL) $ 40.00
Coordinador de 5S
Salario $ 900,00 (mensual)
Duraciòn del Proyecto 12 meses
Costo por el Proyecto $ 10.800,00
implementación de esta propuesta son por los motivos
ocasionados en la planta y no en los departamentos de
venta y distribución, pero como se quiere crear una nueva
cultura de calidad en la empresa, se capacitará e
informará a toda la empresa a nivel nacional de los planes
que se toma por parte de los directivos. Los costos
aproximados por la estadía son :
5. En toda reunión o seminario que duran un tiempo
considerable, siempre se trata de alivianar a los
participantes con un refrigerio, esto motiva e incentiva a
los participantes a seguir adelante con la capacitación que
se está impartiendo. Los costos aproximados por los
grupos requeridos son:
Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) Dia promedio $ 20.00
Regiòn Norte Regiòn Sur
Ambato 1 Dìa $ 20.00 Machala 1 Dìa $ 20.00
Sto. Domingo 1 Dìa $ 20.00 Salinas 1 Dìa $ 20.00
Esmeraldas 2 Dìas $ 40.00 Cuenca 1 Dìa $ 20.00
$ 80.00 Portoviejo 1 Dìa $ 20.00
Babahoyo 1 Dìa $ 20.00
Quevedo 1 Dìa $ 20.00
$ 120.00
Costo total = $ 200.00
Costo de refrigerios para asistentes Promedio de $ 30.00 por grupo de 25 a 30 personas
Regiòn Norte Regiòn Sur
Quito Norte 6 grupos $ 180.00 Machala 1 grupo $ 30.00
Quito Sur 1 grupo $ 30.00 Salinas 1 grupo $ 30.00
Ambato 1 grupo $ 30.00 Cuenca 1 grupo $ 30.00
Sto. Domingo 1 grupo $ 30.00 Portoviejo 1 grupo $ 30.00
Esmeraldas 1 grupo $ 30.00 Babahoyo 1 grupo $ 30.00
$ 300.00 Milagro 1 grupo $ 30.00
Quevedo 1 grupo $ 30.00
Guayaquil 15 grupos $ 450.00
$ 660.00
Costo total = $ 960.00
6. El desarrollo y distribución de material formativo e
informativo se valorò mediante la misma compañía que
diseñara ya que también será responsable del diseño de la
imagen corporativa de la empresa, es decir, de las
insignias, y nos comunicó que serán gratuitas, el diseño
de este material informativo tendrá un costo aproximado
de:
7. El costo que representaría adquirir las primeras 500
unidades de esta información para su uso, ya que este
material se lo distribuirá dentro del cronograma de
implementación del proyecto de las 5S, mientras que al
personal que está por ingresar se lo distribuirá dentro del
programa de inducción. Un beneficio más que logramos es
que por el mismo valor del precio unitario viene los textos
de capacitación de las 5S y los de misión y visión de la
empresa. El costo por adquisición será el siguiente:
Después de desglosar cada uno de los valores que intervienen
en la realización de este proyecto, se procede a calcular el costo
total de la propuesta.
Costo por Diseño de material formativo e informativo 1'200.00$
Compañìa Diseñadora AQUELARRE.
Costo por adquisiciòn de material
Precio Unitario 5,00$
Cantidad necesitada (unidades) 500
Costo por adquisiciòn 2.500,00$
5.1.1. Financiación e Inversión.
Para financiar estos proyectos, no se realizará préstamo a
ninguna entidad financiera, se uti lizará el fondo de capacitación que
tiene la empresa para un nivel definido de trabajo. Es te costo tiene
por nombre: Presupuesto de Capacitación .
Este presupuesto posee un cupo mensual asignado y esta
financiado por la misma empresa, sirve para apoyo y capacitación
de los empleados pero, no es uti lizado con frecuencia pues estos
recursos deben ser aprobados por la Gerencia de Recursos
Humanos.
Presupuesto de Capacitaciòn de la empresa
Cupo mensual Asignado $ 2000
Duraciòn del proyecto (meses) 12
Monto para el proyecto $ 24000
Costo de la Propuesta "Proyecto de implantaciòn 5S"
Formaciòn de Facilitadores 4.500,00$
Coordinador de Calidad total 10.800,00$
Kit de 5S: 580,00$
Envìo del Kit (DHL) 40,00$
Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) 200,00$
Costo de refrigerios para asistentes 960,00$
Costo por Diseño de material formativo e informativo 1.200,00$
Costo por adquisiciòn de material 2.500,00$
Costo total 20.780,00$
5.2. Análisis Costo-Beneficio.
Para poder establecer el beneficio de la propuesta, se hará
una comparación entre los costos totales de los problemas y los
costos totales de la propuesta con sus respectivos beneficios que
se espera obtener.
La evaluación puede ser realizada desde 2 puntos:
a) La evaluación social:
Para esta evaluación, tanto los beneficios como los costos
se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la
evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los
bienes y servicios) uti lizados y producido por proyecto.
La evaluación económica tiene como objetivo el determinar
el impacto del proyecto produce sobre la economía co mo un
todo.
b) La evaluación privada:
Que a su vez tiene dos enfoques:
La evaluación económica, que asume que todo el proyecto
se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma
en cuenta el problema financiero, y
La evaluación financiera que dife rencia el capital propio
del prestado.
5.2.1. Análisis Costo-Beneficio de Propuesta.
Con lo expuesto anteriormente se procederá a realizar el
análisis de la relación Beneficio/Costo de la propuesta .
Como se indicó anteriormente, según resultados estadísticos
de empresas a nivel mundial, la eficacia de la implementación de
las 5S redujo el coste de mantenimiento en un 40%. El número de
accidentes se reduce en más del 70% y la fiabi lidad del
equipamiento crece en más de un 10%. Se disminuye en un 30%
los reprocesos y en un 25% los desperdicios por producción. Se
aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).
Siendo estos valores tan sólo promedios de todos los resultados de
empresas que aplicaron esta metodología de trabajo.
1) Con esta propuesta se espera reducir como mínimo un
25% de los costos ocasionados por los problemas
suscitados en la empresa, este porcentaje es un mínimo
de lo que se puede alcanzar, porque siendo realista, los
proyectos de mejora casi siempre no se tiene como
resultado el 100%, con esto se tendría:
2) Si se espera reducir como mínimo un 10% de los costos
de los problemas se tendrìa:
Pèrdida Anual por Problemas 675.011,74$
Reducciòn con la Propuesta 25%
Beneficio Obtenido 168.752,94$
Con estos valores se realiza el análisis Beneficio/Costo, esto
se hace dividiendo los Beneficios obtenidos por la propuesta con
los Costos de la propuesta indicada, esto es:
ABC =
B = Beneficios obtenidos gracias a la propuesta aplicada.
C = Costos generados por la aplicación de la propuesta.
En el caso 1:
ABC = 168,752.94 / 20,780.00
ABC = 8.12
En el caso 2:
ABC = 67,501.17 / 20,780.00
ABC = 3.24
Pèrdida Anual por Problemas 675.011,74$
Reducciòn con la Propuesta 10%
Beneficio Obtenido 67.501,17$
CB
Sabiendo que:
Si B/C ≥ 1.0 el proyecto es económicamente Aceptable.
Si B/C < 1.0 el proyecto no es económicamente Aceptable.
En ambos casos podemos decir que la propuesta es
económicamente aplicable, ya que con la sola reducción del 10% de
los costos, se recupera lo invertido en esta propuesta.
Cabe recalcar que los costos obtenidos a causas de los
problemas encontrados, como se indicó anteriormente, son sólo de
la línea de producción de moldes, con esto decimos que gracias a
esta propuesta de solución los beneficios reales serían mucho
mayores.
Esto se puede obtener con la aplicación de esta metodología,
sin mencionar lo dicho antes, que se logra mejorar también la moral
del equipo de trabajadores y su propio bienestar, los beneficios que
se obtienen en todos los demás departamentos, tanto
administrativos como financieros pues esos costos, aunque
intangibles la mayoría, son rubros importantes en toda empresa, y
lo importante es que no solo se beneficia en lo económico, sino
también se logra mejorar el ambiente de trabajo, que es muy
importante para el completo y buen desempeño de todos los
colaboradores de la empresa. Esto no se puede cuantificar en
porcentaje, pero el incremento es más que notable.
.
5.2.2. Qué beneficios mas genera la aplicación de las 5'S.
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en
diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por
otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los
otros beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivación de los empleados.
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta más cortos.
Aumenta la vida úti l de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de
calidad total y aseguramiento de la calidad .
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le
hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus
beneficios. También servirá como base para la aplicación de otras
metodologías de calidad en un futuro muy cercano.
5.3. Factibilidad y Viabilidad.
Como se ha podido comprobar, la propuesta de solución es
factible, en primer lugar por que la empresa lo puede financiar con
sus propios medios y no necesita préstamos de entidades
financieras, y en segundo lugar porque la recuperación de la
inversión se lograría en uno o menos de un año, ya que según los
estudios realizados en empresas extranjeras que han aplicado esta
metodología, los resultados se ven casi inmediatos.
En el análisis Beneficio/Costo, se pudo comprobar en ambos
casos que la propuesta es económicamente aplicable, pue s en el
primer caso los beneficios que se obtendrá serán de 168,752.94
USD, con una meta de reducción de un 25% de los costos de los
problemas, y en el segundo caso los beneficios serían de 67,501.17
USD, con sólo una meta de reducción del 10% de los costos por no
calidad.
5.4. Sostenibilidad y Sustentación.
Esta propuesta en pleno desarrollo es sostenible, tomando
como marco referencial el coeficiente Beneficio/Costo el cual
determina que: para el primer caso donde se tiene como meta
reducir un 25% de los costos de los problemas, resultó un
coeficiente de 8.12, el que indica que por cada dólar que invertimos
recuperamos 7.12 USD y, para el segundo caso, donde se tiene
como meta reducir un 10% de los costos de los problemas, resultó
un coeficiente de 3.24 el que indica que por cada dólar que
invertimos recuperamos 2.24 USD.
Estos valores pueden incrementarse ya que los resultados
obtenidos mes a mes variarían dependiendo del esfuerzo de los
trabajadores.
5.5. Cronograma de Implementación.
El desarrollo de esta propuesta se lo realizará iniciando con la
formación de los faci li tadores y seguirá con la implantación de las
5S. Para más detalles se presenta el cronograma de
implementación en la siguiente Gráfica de Gantt.
o Gráfica de Gantt.
En el cuadro presentaremos el Cronograma de implementación con
su contenido y tiempos de duración,
El siguiente gráfico fue desarrollado en el programa Project para
mostrar gráficamente su duración y los tiempos de implementación.
Anexos 28, 29, 30, 31 y 32.
CAPÌTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones.
Una vez hecho los análisis e investigaciones para poder
definir los problemas, se concluye que la mejor opción para
poder hallar los inconvenientes que se presentan dentro de
una organización es saberlo de sus propios protagonistas, es
decir, aplicando lo que se ha hecho durante el inicio de esta
tesis.
Ya definido los problemas, uti lizando las propuestas que se
han aplicado para la mejora de estos inconvenientes, se ha
demostrado que son excelentes opciones de solución, pues
realizando los análisis socio-económicos se comprobó que
los beneficios que se podrán adquirir son mucho mayores a
los costos que se invertirán.
Se demostró también que la recuperación de lo invertido se lo
podrá recuperar dentro de un año, pues otro beneficio
demostrado fue que no se hará ninguna clase de préstamo a
ninguna entidad financiera, pues estos rubros se cubrirán con
los propios fondos que genera la empresa.
Contar con el compromiso directivo es de vital importancia
para lograr la implantación de la metodología de las 5S.
Una definición clara de los objetivos y políticas que aplicarán
para el desarrollo del programa faci li ta enormemente la
implantación del mismo.
La disciplina y la constancia son elementos que deberán
cultivarse entre el personal para qué la implantación de la
metodología 5S sea un éxito.
La capacitación a todos los niveles permite que personal se
involucre con el programa y lo habili ta para que tenga una
participación activa.
Los directivos de la empresa deberán emplear toda su
creatividad para incrementar un programa de reconocimiento
exitoso.
La evaluación de las 5S no sólo representa una forma de
medir los avances logrados, sino también una forma de
retroalimentar al personal sobre su desempeño en éste tema
y no menos importante, una herramienta para mantener vivo
el espíri tu de las 5S.
Por último, es importante considerara a las 5S como un
programa permanente y no sólo como un proyecto pasajero.
6.2. Recomendaciones.
Se recomienda que se considere estas ideas para poner en
marcha la implementación de las 5S:
Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar.
Es necesario que el compromiso de los directivos se haga
evidente antes y durante la implementación.
Realizar un mapa de las 5S.
Realizar un plan de implantación de las 5S, pues es la base
del proyecto.
Desarrollar cri terios de evaluación específicos para cada
área.
Uti lizar ayudas visuales.
Evaluar en forma periódica las 5S (al menos una vez al mes).
Sacar fotos del “Después” del área donde se implantó las 5S
y publicarlas en algún lugar que esté a la vista de todos.
ANEXOS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA:
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION
TEMA:
IMPLEMENTACIÒN DE LA METODOLOGIA DE MEJORA 5S EN LA EMPRESA SUPÀN S.A.
AUTOR:
CASTELO GOYES JUAN MIGUEL
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES
2006 - 2007
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
tesis corresponden exclusivamente al autor”
f……………………………………………
Castelo Goyes Juan Miguel
C.I. 0917012809
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso por ser la luz que guía mi camino.
A mi Madre Beatriz Goyes, la persona que en si lencio me ha dado todo.
AGRADECIMIENTO
Especialmente a Dios por todo lo que soy. A mis padres, en especial a
mi madre Beatriz por ser el pi lar de mis sueños apoyándome en todas
mis decisiones. A mis hermanas Mariana y Narcisa quienes junto a mi
madre estuvieron en todo momento apoyándome para llegar a culminar
esta meta, la cual es un paso más en mi vida. A mis sobrinos Jorge,
Carolina y Juanito Andrès aqellas personitas que me dan esa chispita de
alegrìa en mi vida. A las autoridades de la facultad y profesores que me
apoyaron y ayudaron durante la realización de mi tesis, sin olvidarme de
los verdaderos amigos que siempre creyeron en mí y a Karina esa
persona que me animó a seguir adelante.
INDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes 2 1.1.1. RUC de la empresa 2
1.1.2. Localización de la empresa 3
1.1.3. C.I.I.U de la empresa 3 1.1.4. Misión y Visión de la empresa 3
1.2. Justificativos 4 1.3. Objetivos 5 1.3.1. Objetivo General 5
1.3.2. Objetivos Específicos 5 1.4. Marco Teórico 6
1.5. Metodología 12
CAPITULO II SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1 Presentación General 14
2.1.1 Datos Generales 14 2.1.2 Estructura Organizativa 15 2.1.3 Recursos 16
2.1.3.1 Recurso Humano 16 2.1.3.2 Recursos Físicos 16
2.1.3.3 Recursos Financieros 20 2.1.4 Comercialización y Venta 23 2.1.5 Procesos Productivos 24
2.1.5.1 Líneas de Producción 24 2.1.5.2 Productos que se elaboran 25
2.1.5.3 Proceso de elaboración de Pan 27
2.1.6 Controles de Calidad 44
2.2 Indicadores 53 2.2.1 Medir Satisfacción del Cliente 53
2.2.1.1 Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado 53 2.2.1.2 Reclamaciones 54 2.2.1.3 Calidad Final 54
2.2.2 Productividad 55 2.2.2.1 Innovación / Renovación 55
2.2.2.2 Cumplimiento de Proveedores 55 2.2.2.3 Índices de Productividad 58 2.2.2.4 Desperdicios 58
CAPITULO III
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1 Diagnóstico 59
3.1.1 Análisis FODA 59
3.1.2 Encuestas y Entrevistas 62 3.1.3 Problemas y sus Causas 114
3.1.4 Priorizaciòn de los Problemas. Identificación del Problema Central 116 3.1.4.1 Diagrama de Afinidad 117
3.1.4.2 Técnica de Ishikawa 122 3.1.4.3 Calificación AMEF 124
3.1.4.4 Identificación y Definición del Problema Central 128 3.2 Costos de los Problemas 129 3.2.1 Definición de los Costos 131
CAPITULO IV
PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN
4.1 Objetivo de Alternativa de Solución 132 4.2 Estructura de la Propuesta 134
4.3 Desarrollo de la Propuesta de Solución 137 4.3.1 Formación de Facilitadores 137
4.3.2 Proyecto 5S 139 4.3.3 Material Informativo y de Capacitación 163
CAPITULO V
ANÁLISIS FINANCIERO
5.1 Costo de la Propuesta 165 5.1.1 Financiación e Inversión 168 5.2 Análisis Costo-Beneficio 169
5.2.1 Análisis Costo-Beneficio de Propuesta 169 5.3 Factibilidad y Viabilidad 172
5.4 Sostenibilidad y Sustentación 173 5.5 Cronograma de Implementación 173
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones 175 6.2 Recomendaciones 176
GLOSARIO 179
ANEXOS 181
BIBLIOGRAFIA 214
INDICE DE CUADROS
Nº DESCRIPCIÒN PAG.
1 Principales datos Financieros y Operativos 20 2 Gastos de Operación 21 3 Canales de Distribución 23 4
Cumplimiento de Entrega de Producto 52 5 Reclamos de Clientes 54
6 Calidad Final 53 7 Índices de Productividad 57 8 Desperdicios 57
9 Matriz FODA 59 10 Matriz de Estrategias FODA 60
11 Códigos de Entrevistados 63 12 Criterios de Excelencia 1 67
13 Criterios de Excelencia 2 69
14 Criterios de Excelencia 2 70 15 Criterios de Excelencia 3 73
16 Criterios de Excelencia 3 74 17 Criterios de Excelencia 4 77 18 Criterios de Excelencia 4 78
19 Criterios de Excelencia 5 81 20 Criterios de Excelencia 5 82
21 Criterios de Excelencia 6 85 22 Criterios de Excelencia 6 86 23 Criterios de Excelencia 7 89
24 Norma ISO P- 4 92 25 Norma ISO P- 5 95
26 Norma ISO P- 6 98 27 Norma ISO P- 6 99 28 Norma ISO P- 7 102
29 Norma ISO P- 7 103 30 Norma ISO P- 7 104
31 Norma ISO P- 8 107 32 Norma ISO P- 8 108 33 Encuesta Cliente Interno 111
34 Técnica Ishikawa 121 35 Calificación AMEF 123
36 Costos de los Problemas 129 37 Significado de las 5’S 138
INDICE DE GRAFICOS
Nº DESCRIPCIÒN PAG.
1 Ocupación del Mercado 22
2 Canales de Distribución 23 3 Fotos del Proceso 30
4 Fotos del Proceso 31 5 Fotos del Proceso 31 6 Fotos del Proceso 32
7 Fotos del Proceso 32 8 Fotos del Proceso 33
9 Fotos del Proceso 34 10 Diagrama de Bloque 35
11 Diagrama de Bloque 36
12 Diagrama de Bloque 37 13 Diagrama de Bloque 38
14 Diagrama de Bloque 39 15 Flujo del Proceso 40 16 Flujo del Proceso 41
17 Flujo del Proceso 42 18 Criterios de Excelencia 1 66
19 Criterios de Excelencia 2 71 20 Criterios de Excelencia 3 75 21 Criterios de Excelencia 4 79
22 Criterios de Excelencia 5 83 23 Criterios de Excelencia 6 87
24 Criterios de Excelencia 7 90 25 Norma ISO P- 4 93 26 Norma ISO P- 5 96
27 Norma ISO P- 6 100 28 Norma ISO P- 7 105
29 Norma ISO P- 8 109 30 Encuesta cliente Interno 112 31 Diagrama de Afinidad 116
32 Diagrama de Afinidad 117 33 Diagrama de Afinidad 118
34 Diagrama de Afinidad 119
INDICE DE ANEXOS
Nº DESCRIPCIÒN PAG.
1 RUC de la Empresa 182
2 Plano de la Empresa 183 3 Ubicación de la Empresa 184 4 Organigrama 185
5 Organigrama Funcional 186 6 Evaluación Global (antes) 187
7 Evaluación Global (después) 188 8 Plan de Aplicación 189 9 Plan de Aplicación 190
10 Evaluación de Situación Actual 191 12 Evaluación de Situación Actual 192
13 Evaluación de Situación Actual 193 14 Evaluación de Situación Actual 194
15 Evaluación de Situación Actual 195
16 Misión y visión de la Empresa 196 16 Misión y visión de la Empresa 197
17 Manual de 5’S 198 18 Manual de 5’S 199 19 Manual de 5’S 200
20 Manual de 5’S 201 21 Manual de 5’S 202
22 Manual de 5’S 203 23 Manual de 5’S 204 24 Manual de 5’S 205
25 Manual de 5’S 206 26 Manual de 5’S 207
27 Manual de 5’S 208 28 Programa de Implantación 209 29 Programa de Implantación 210
30 Programa de Implantación 211 31 Programa de Implantación 212
32 Programa de Implantación 213
RESUMEN
TEMA: Implementación de la Metodología de mejora 5S en la
empresa SUPAN S.A.
La industria ecuatoriana se ve amenazada por varios fac tores, tales como: el ingreso de compañías extranjeras con mejores niveles de desempeño, el rápido cambio de las preferenc ias de los consumidores y por ende el ingreso de productos
extranjeros de alta calidad y menores prec ios , entre ot ros . Esto obliga a que nuestras empresas busquen maneras de ser más product ivas y compet it ivas. La empresa objeto de esta tes is presenta s íntomas tales como la falta de una
cultura calidad, falta de documentac ión y regis t ro de los procesos c laves, falta de formación y capac itac ión al personal, falta de orden, entre ot ros . La presenc ia de estos s íntomas ha provocado que mediante el presente t rabajo se busque una
soluc ión a estos problemas que poco a poco d isminuyen la compet it ividad de la empresa, fue así que se dec idió implementar como alternat iva de soluc ión la metodología de mejora "5S”.
Esta metodología de mejora fue ideada por Hiroyuk i Hirano, quien la baut izó como 5S debido a las inic iales en japonés de Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu y Shitsuke que s ignifican c las ificación, orden, l impieza, bienestar personal y disc ipl ina. 5S cons is te el
desarrollo de las c inco act ividades s is temát icas por medio de estrategias que permiten a la empresa disminuir los desperdic ios de t iempo, espac io, averías en las
máquinas, mejora el c l ima laboral, etc . ; logrando por cons iguiente incrementar la
product ividad de la empresa. Se cons idera a las 5S como la base para luego implantar cualquier s is tema de calidad. El objet ivo de esta tes is es el de describir e implementar la metodología de mejora
"5S " en una empresa panificadora, con el fin de lograr una planta organizada, ordenada y l impia. Alcanzando con esto la disminuc ión de las pérdidas a causa de los reprocesos , la merma y la diferenc ia de peso de los productos.
El desarrollo de esta tes is constará, en primera ins tanc ia la jus t ificac ión de la selecc ión que la metodología 5S como s is tema de mejora. Después se realizará una explicac ión el marco teórico en el que se basa la metodología. Posteriormente se
detallará la implementac ión de esta metodología, es dec ir, se describirá las ac t ividades realizadas, la invers ión de recursos durante las etapas de planificac ión, implementac ión y evaluac ión de proyecto.
E l aporte académico que se pers igue con el desarrollo de esta tes is es el de elaborar un documento que describa "el cómo hacer" , el costo, el t iempo y los recursos ut i l izados de la metodología 5S; es dec ir el proceso de implementac ión ya
que actualmente en el medio sólo ex is ten documentos del " que hacer " ; o sea, la base teórica. Mientras que el aporte para la empresa es la comprobac ión de la efec t ividad de la metodología y por cons iguiente la resoluc ión de los problemas
presentes en la misma.
………………………………….. Vto. Bueno ……………………………………...
Juan Miguel Castelo Goyes Ing. Mercedes Bonil la de Santos Msc. Autor Direc tor de Tes is
PRÒLOGO
El mundo actual está en permanente evolución y su característica
fundamental es la velocidad de cambio de sus diferentes dimensiones y
aspectos: político, social, económico, comercial y tecnológico. Para las
organizaciones de todo tipo se genera actualmente una condición
inevitable: la necesidad de desarrollar la capacidad de enfrentar el
cambio y ser partes del mismo. El presente trabajo trata del desarrollo
de un programa de mejora continua en una empresa perteneciente a la
industria panificadora.
La idea de implementar 5S, nació del querer reducir los costos
ocasionados por la no calidad en la producción, obtenidos en este
trabajo de investigación y de la preocupación por la necesidad de
convertirse en una empresa más competitiva. Se buscó una alternativa
de mejora y se aceptó la propuesta de participar en una metodología de
mejora que se uti lizaría en la empresa para aumentar sus niveles de
productividad y mejorar su competitividad en el mercado la cual sería
5S.
En el desarrollo de esta tesis, se presentará los problemas
identi ficados en esta investigación, con el fin de justi ficar la elección de
esta metodología, luego se presentará el marco teórico en que se
desarrollan las 5S y por último se analizarán todos los pormenores de la
implementación del programa 5S en Supàn S.A. desde la etapa de
planificación hasta la evaluación, además se realizará la cuantificación
de la inversión y de los beneficios obtenidos por el programa de mejora.
CAPÌTULO I
INTRODUCCIÒN
1.1. Antecedentes.
SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha caracterizado
por ofrecer productos de primera necesidad sean estos panes de
diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos objetivos cubrir los
requerimientos de los consumidores de un mercado tan demandante
como lo es la industria de hot dog y hamburguesa y el mercado de las
tostadas que han tenido en los últimos tiempos un gran aumento en lo
que compete a su demanda, favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A.
que ha visto incrementar sus ventas y ampliar su mercado,
contribuyendo al desarrollo económico del país.
Actualmente es la industria panificadora más grande del Ecuador,
cuenta con plantas y equipos de alta tecnología en Guayaquil, Quito y
con distribución propia en todo el Ecuador, convirtiéndose en una de las
distribuidoras más grandes del país (TIOSA).
1.1.1. RUC de la empresa (Registro Único de Contribuyente)
La razón social SUPAN S.A., tiene como número de RUC el
0990006784001 y su representante legal el Señor Ingeniero José
Francisco Vicente Hernández, los demás detalles están señalados en el
anexo #1.
1.1.2. Localización de la Empresa.
La Empresa se encuentra ubicada en el parque industrial
Inmaconsa, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil, se encuentran
localizadas en este sitio su planta de producción y sus oficinas y
departamentos administrativos, como se lo indica en el plano del anexo
#2 y #3.
1.1.3. C.I.I.U. de la Empresa.
La empresa Supàn S.A. está dentro del Código Interna cional
Industrial Uniforme y su codificación forma parte del siguiente grupo:
D Industrias Manufactureras (Div. 15 a 37)
15 Elaboración de Productos Alimenticios y de Bebidas.
155 Elaboración de Productos de Panadería, Macarrones,
Fideos, Alcuzcuz y Productos Farináceos Similares.
D1551 Elaboración de Productos de Panadería.
1.1.4. Misión y Visión de la Empresa.
Misión de la empresa:
“Contribuir a la nutrición familiar con productos frescos , apeti tosos
y naturales que siempre están a la mano del consumidor”.
Visión de la empresa:
“Ser líderes ecuatorianos en propuestas innovadoras de productos
alimenticios con mejor aporte nutricional”.
1.2. Justificativos.
La realización de la presente tesis se justi fica con el fin de
desarrollar las soluciones a las causas de los problemas o
inconvenientes empresariales más relevantes después de aplicar
Evaluaciones, Diagrama de Afinidad, Análisis de Modo Efecto y Fallas
(AMEF), que se ha considerado para esta decisión.
Dentro de los problemas priori tarios según el resultado de todas las
técnicas realizadas se encontró los siguientes:
1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al
entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la excelencia
del desempeño, comprometiéndolos en el desarrollo de
estrategias y planes de acción.
2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a
conocer a todo el personal las políticas y objetivos que
beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para una
continua mejora.
3. No se uti liza los métodos adecuados para satisfacer las
necesidades de educación, formación y bienestar del personal
actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .
4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos de
información interna inherentes a los procesos de mejora,
procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,
afiches, encuestas y revistas internas), donde se describan
funciones asignadas y novedades a todo e l personal.
5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de calidad y
no se mantiene registros de la misma.
1.3. Objetivos.
1.3.1. Objetivo General.
Lograr alta eficiencia laboral y productiva en la empresa,
implementando la metodología de trabajo 5S en toda la organización.
1.3.2. Objetivos Específicos.
- Identi ficar los problemas e inconvenientes existentes en la
empresa.
- Cuantificar y Cuali ficar los diferentes problemas obtenidos
mediante técnicas uti lizadas.
- Ofrecer soluciones a los prob lemas, sean estos técnicos sociales
o económicos.
- Obtener una buena sustentabi lidad del presente trabajo, mediante
las soluciones propuestas en el mismo.
- Alcanzar una alta eficiencia administrativa, laboral y productiva
con la aplicación de la propuesta descrita.
1.4. Marco Teórico.
Para desarrollar el presente trabajo se tomó como referencia las
técnicas que permite la identi ficación de los problemas que se presentan
en la Organización, a continuación en resumen las funciones que
permite desarrollar cada una de ellas en el orden que fueron aplicadas.
Método Delphi.-
Esta técnica se encuentra basada en la extrapolación de datos
tratando de conseguir información cuantificada de un grupo de expertos.
Las principales características de l método Delphi son:
Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los restantes
encuestados ni cual ha sido la respuesta individual. De esta forma el
anonimato reduce el posible predominio de algunas opiniones sobre
otras y se evita la confrontación directa.
Técnica Entrevista.-.
La uti lización de este tipo de técnica de recolección de información
se sustenta, al igual que otras técnicas cuali tativas, en la capacidad de
obtención de una riqueza informativa contextualizada y holíst ica,
elaborada por los entrevistados, en sus palabras y posturas.
En ese sentido, faci li ta la comodidad e intimidad de los
entrevistados, favoreciendo la transmisión de información no superficial,
pudiendo acceder a información difíci l de obtener s in la mediación del
entrevistador o de un contexto grupal de interacción.
La entrevista en profundidad es capaz de ofrecer el contraste
cuali tativo a los resultados obtenidos mediante procedimientos
cuantitativos y faci li tar su posterior comprensión.
Criterios de Evaluación Premio Malcolm Baldrige .-
Este modelo permite cali ficar la legibi lidad de las empresas.
Todo este proceso comienza con la autoevaluación. Conocer donde
estamos, que queremos y hacia donde vamos.
El modelo sistémico de gestión presentado en los Criterios de
Excelencia del Premio Nacional de Calidad fue desarrollado a partir de
los siguientes fundamentos:
Calidad centrada en el cliente.
Focalización en los resultados.
Compromiso de la Alta Dirección.
Visión de futuro de largo plazo.
Valorización de las personas.
Responsabilidad social.
Gestión basada en hechos y procesos.
Acción reactiva y respuesta rápida.
Aprendizaje continuo.
El conocimiento de las necesidades del cliente, actuales 'y futuras,
es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia del desempeño
de la organización.
Contenido Norma ISO 9001:2000
Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad .-
Adicionalmente al aseguramiento de la calidad del producto busca
también la satisfacción del cliente. Para una organización, la adopción
de un sistema de administración de la calidad debe ser una decisión
estratégica.
El diseño e implantación de un sistema de administración de calidad
en una organización, es influenciado por diferentes necesidades,
objetivos particulares, productos suministrados, los procesos empleados
y el tamaño y estructura de la organización.
Técnica Ishikawa.-
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método
grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras,
es una grafica que relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales.
Entre los métodos característicos de la Empresa existen dos
categorías importantes: el análisis de calidad y el de proceso.
Su construcción es muy senci lla y tiene su máximo valor cuando se
trabaja en equipo, aunque a nivel individual también tiene un uso
práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente llega a formarse
hábito.
Técnica KJ o Afinidad .-
Es una herramienta que se emplea para organizar grandes
cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con
base en relaciones clave entre ellos. Es posible emplear un diagrama de
afinidad para adquirir la compresión de un problema o asunto complejo,
así como para identi ficar las causas potenciales de un problema. Ayuda
a identi ficar soluciones creativas, mejorar el compromiso y apoyo del
equipo.
Técnica AMEF .-
El análisis de modo y efecto de fallos (amfe) es una técnica que
ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores, accidentes que
potencialmente se pueden presentar.
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios
tanto a corto como a largo plazo.
El beneficio a corto plazo es el que casi siempre se reconoce,
debido a que representa los ahorros de los costos de las reparaciones,
las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho más difíci l medir el
beneficio a largo plazo, puesto que se relaciona con la satisfacción del
cliente con el producto y con su percepción de la calidad.
Técnica FODA.-
El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para el
éxito de un negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Marco teórico de 5S.
5S es una fi losofía que, siendo la más senci lla y fáci l de
implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo la más
importante, pues es la base sobre la que se sostendrá cualquier otra
alternativa de mejora para la empresa. Adoptando un plan sistemático de
gestión se mantenga y mejore continuamente la clasificación, el orden y
la limpieza, se consigue de forma inmediata una mayor productividad y
un mejor lugar de trabajo cuando se infravaloran estas actividades
desaprovecha una excelente oportunidad de mejora.
Esta metodología está formada por un conjunto de actividades
sistematizadas, a las que Hiroyuki Hirano denominó como 5S debido a
las iniciales de clasificación, orden, limpieza, estandarización y
disciplina que en japonés son Seiri , S eiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
Las 5S suenan tan simples que algunas personas no toman en cuenta su
importancia, sin embargo los hechos demuestran que una fábrica pura y
limpia produce menos defectos, mejora sus tiempos de entrega y es un
lugar más seguro para trabajar. Las 5S son universales, se puede
aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres
como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran
suficientemente ordenados y limpios.
El objetivo de 5S es de mejorar y mantener las condiciones de
clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera
cuestión de estética, se trata de mejorar la seguridad, el clima laboral, la
motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la
competitividad de la organización.
La estrategia de las 5S es un concepto senci llo que a menudo las
personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica
limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo
hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de
trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden,
falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costes con la intervención del personal en el
cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el
trabajo.
Faci li tar crear las condiciones para aumentar la vida úti l de los
equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la
persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de
los estándares al tener el personal la posibi lidad de participar
en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y
apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y
tableros para mantener ordenados todos los elementos y
herramientas que intervienen en el proceso productivo .
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos
sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras
alcanzadas con la aplicación de las 5S .
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua
de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y
Mantenimiento Productivo Total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la
conciencia de cuidado y conservación de los equi pos y demás
recursos de la compañía.
1.5. Metodología
La metodología que se aplicó en el desarrollo de la presente Tesis
de Grado se basa en el método científico, uti lizando para ello Técnicas
de Ingeniería Industrial comprendidas en especial en el área de Gestión
de la Calidad. Los pasos a seguir fueron estos:
Evaluar la empresa.
o Crear cuestionarios.
o Seleccionar el personal a entrevistar.
o Realizar las encuestas respectivas.
Evaluacion Empresarial Malcolm Baldrige.
Norma ISO 9001-2000.
Cliente Interno.
Análisis de la Información.
o Recopilación de las interrogantes con màs bajo porcentaje
(Problemas).
o Unificación de los problemas que guarden relación
(Diagrama de Afinidad).
o Encontrar las causas y sub-causas de los problemas
(Tècnica Ishikawa).
o Priorizar los Problemas segùn Cali ficación de importancia
(Tècnica AMEF).
o Identi ficación del problema central.
Definición de los costos ocasionados por los problemas.
Desarrollo de propuesta de Soluciòn.
o Indicar los Objetivos.
o Desarrollar la estructura de la propuesta.
Definir los Costos de la Propuesta.
Análisis de sus beneficios.
Desarrollo del Cronograma de Implementación de la
Propuesta.
Conclusiones y recomendaciones.
CAPÌTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1. Presentación General.
2.1.1. Datos Generales.
SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha
caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean
estos panes de diferentes tamaños y sabores, s iendo uno de estos
objetivos cubrir los requerimientos de los consumidores de un
mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y
hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los
últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda,
favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto
incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al
desarrollo económico del país.
Como objetivo principal está el de satisfacer a la gran familia
de consumidores con productos naturales y frescos, distinguirse de
los demás por el desarrollo innovador de nuevos productos y por la
calidad con la que los elaboran. Llegar con rapidez a los puntos de
venta para estar siempre a tiempo en la mesa familiar, se
preocupan diariamente en mejorar procesos para ofrecer productos
nuevos y servicios, que cumplan altos estándares de calidad, y lo
más importante, que se ajusten al gusto del consumidor.
La empresa comienza en 1945 cuando el Sr. Daniel Coronado
abre una pequeña panadería de venta al por menor llamada
“Panadería Moderna Supán” en la calle 9 de Octubre y García
Avilés en Guayaquil, Ecuador. El 26 de Enero de 1946 Panadería
Moderna Supán fue adquirida por el Sr. José María Llopart Tarruela
y su esposa la Sra. Dolores Trullás Masats.
En 1954 la Sra. Dolores Trullás Masats se hace cargo de la
dirección del negocio. En 1959 se funda la compañía “Panadería
Moderna Supán S.A.”. En 1970 Panadería Moderna Supán S.A.
inaugura nuevas instalaciones en el Km. 6.5 de la Vía a Daule, en
Guayaquil. En 1976 Se apertura la planta productora de tostadas y
moldes en Quito.
En 1991 Panadería Moderna Supán cambia su razón social a
"Supán S.A.". En 1994 se inicia la construcción de una nueva planta
para la producción de panes laminados en el parque industrial Los
Sauces, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil. Actualmente
esta planta es administrada por la Compañía Punto Caliente S.A..
En 1995 Se adquiere un nuevo terreno en el Km. 25 de la Vía
Perimetral, donde Supán S.A. construye nuevas y modernas
instalaciones. Ese mismo año dio inicio a la exportación de
tostadas a Colombia. En 1998 Inició las exportaciones de tostadas
a Perú.
2.1.2. Estructura Organizativa.
La empresa es una organización familiar, siendo su principal
accionista la Señora Dolores Trullás Masats madre del actual
presidente y también accionista principal Señor José María Llopart,
la organización se la ha estructurado como se demuestra en el
anexo #4 que describe claramente su organigrama los
departamentos que existen o conforman la empresa.
2.1.3. Recursos.
2.1.3.1. Recurso Humano.
En la empresa laboran 852 colaboradores de los cuales se
dividen en:
- Administración 78 colaboradores.
- Producción 183 colaboradores.
- Ventas 591 colaboradores.
Del total de colaboradores se detalla a continuación el
porcentaje de preparación académica existente entre ellos, ya que
como requisito principal para cualquier cargo es tener instrucción
secundaria o sea ser bachiller.
Instrucción Secundaria: 70%
Profesional: 29%
Cuarto Nivel: 1%
El orden jerárquico fue establecido por la organización de la
manera como se lo detalla en el anexo # 5, el cual indica la
diferencia de posición o jerarquía con los demás cargo s.
2.1.3.2. Recursos Físicos.
La organización cuenta con el siguiente recurso material:
- Instalación y Planta: Poseen instalaciones y plantas propias
como se indican en los planos ya presentes en anexos. Posee un
área total de 30.871m2 y una construcción total de 11,087 m2 .
- Maquinarias: Dentro de las principales maquinarias se
encuentran las que intervienen en los procesos de fabricación las
cuales son:
Maquinaria y Equipo utilizado:
Los equipos y maquinarias uti lizadas en el proceso de
fabricación de la línea de moldes son:
Especificaciones de la maquinaria.
Estas son las especificaciones de las principales
maquinarias uti lizadas para la elaboración de los productos.
Báscula.
Fabricado en la misma empresa, es una tolva de
acero inoxidable la cual se va llenando de harina mientras
continúa el proceso de amasado, su capacidad es de
hasta 3 sacos de 50 kg. Y está suspendida por encima de
la maquina amasadora para su continua descarga de la
harina.
Mezclador.
Está ubicado en el área de premezcla, su función es
mezclar sustancias como la manteca, azúcar y el
monomul, a esta combinación se la llama pre -mezcla. El
mezclador es una máquina eléctrica que está formada por
un recipiente de acero inoxidable que tiene una capacidad
de 300 li tros, y consta también de un motor de dos
velocidades las cuales son 1100 y 1500 rev./min. Y un
voltaje de 208.
Harinera.
Es un sistema de depósito el cual tiene una
capacidad de 30 sacos, su función es la transportación d e
la harina mediante un sistema de torni llos hacia la
amasadora de moldes, es de marca Champion Chineri año
1969, modelo Fluor Out Fit, con un motor de velocidad de
174 rev/min y un voltaje de 208.
Amasadora.
Su función es mezclar y amasar los diferentes
ingredientes que lleva un producto, su capacidad es de
tres sacos y su tiempo de trabajo depende del producto a
producirse (para nuestro caso en particular el tiempo de
amasado para el molde Supán es de 4’ 30’ ’), es una
máquina eléctrica que consta de dos motores de baja y de
alta velocidad, la misma que son 1200 y 1765 rev/min
respectivamente y un voltaje de 507 Amp., esta máquina
permite que la masa quede totalmente homogénea y fáci l
de trabajarla.
Divisora.
La función de esta máquina es dividir la masa en
porciones, el cual varía su peso dependiendo del
producto, su velocidad es de 78 Hz. y varía de acuerdo al
producto que se esté realizando. Es de marca ETMW
consta de dos motores para el trompo que es un motor
auxi liar o secundario y el principal que acciona el sistema
de cuchilla, su código es 1025 Cabana Sherbrooke modelo
1616 y que divide en 5 porciones la masa con un peso
aproximado de 580 gr. y una velocidad aproximadamente
de 75 porciones por minuto para nuestro caso del molde
Supán.
Reposadora.
Su función es de darle un tiempo de reposo a la
masa descansando en canasti llas de lienzo, este reposo
tiene un tiempo aproximado de 3’ 30’ ’ , consta de un tren
laminado, rodi llo que mejora la miga y cámara de presión
donde se le da a la masa una forma ci líndrica para ser
depositada en los respectivos moldes.
Cámara de Fermentación.
La función de esta máquina es permitir que la masa
que entro en ella, aumente su volumen mediante la
capacidad de la levadura de converti r los azúcares en
alcohol y dióxido de carbono, lo cual se conoce como
fermentación alcohólica o panaria. Con un motor de 240
voltios, consta de 18 perchas donde son depositados los
moldes, tarda 60’ en salir, posee dentro de la máquina dos
tipos de vapor: Vapor seco y Vapor húmedo, con
temperaturas de Vs = 40°C y Vh = 100°F, los cuales son
uti lizados en todos los productos de la línea de moldes.
Horno.
Su función es hornear el pan que sale de la cámara
de fermentación, su tiempo y temperatura depende del
producto que se vaya a elaborar, en el caso particular del
molde blanco supàn, su temperatura promedio es de
200ºC y un tiempo de horneo promedio de 25 minutos. Es
un horno a gas tipo viajero MARCHAN con 4 motores de
accionamiento con 2 extractores, uno central y uno de
salida.
Cámara de Enfriamiento.
Este sistema enfría el pan que sale del horno, el pan
permanece adentro durante un tiempo aproximado de 80
minutos y con una temperatura que osci la entre los 19º C
y 22º C. Posee 6 motores de subida y 4 de bajada cada
una a 24 voltios más un variador principal central.
2.1.3.3. Recursos Financieros.
Dentro de los recursos financieros, se apreciará mediante sus
balances, tablas de resultado y otros datos financieros, que
recursos genera y con que recursos cuenta la empresa para sus
operaciones. Cuadro 1 y 2
Cuadro 1 Fuente Supàn S.A .
20
06
% s
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20
05
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30
Cuadro 2 Fuente Supàn S.A .
Gas
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Oper
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lio
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0620
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Var
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ón
2.1.4. Comercialización y Ventas.
2.1.4.1. Mercado que ocupa la empresa.
El mercado es el consumista de productos panarios, la po rción
de mercado que ocupa Supàn S.A. esta detallado a continuación
Gr àf ico 1 Fue nte Supàn S.A.
2.1.4.2. Canales de Distribución.
Para llegar a los consumidores se necesitan a los
distribuidores, que en el caso particular de Supàn S.A. los
denomina como “Canales de Distribución”, los mismos que están
divididos de la siguiente manera:
OCUPACION DEL MERCADO
EMPRESA % DE MERCADO
SUPAN S.A. 49
CALIFORNIA 10
LA ESPAÑOLA 7
PASTELO 6
OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES) 28
TOTAL 100
OCUPACION DEL MERCADO
49%
10%7%
6%
28%
SUPAN S.A.
CALIFORNIA
LA ESPAÑOLA
PASTELO
OTRAS (MARCAS
Y ARTESANALES)
Gr àf ico 2 Fue nte Supàn S.A.
2.1.5. Procesos Productivos.
2.1.5.1. Líneas de Producción.
Las líneas de producción están divididas de la siguiente manera:
Mercado
48%
20%
10%
8%
7%
5%
2%
Elaborado por Juan Miguel Castelo (Fuente Supàn S.A.) tabla#
CANALES DE DISTRIBUCION
7. VENTAS DIRECTAS (Puerta a puerta, institucionales y temporales)
1. DETALLISTAS (Tiendas)
2. AUTOSERVICIOS (Supermercados)
3. HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías)
4. TIENDAS ASOCIADAS (Estaciones de Servicio)
5. SALUD (Farmacias, Clínicas y Hospitales)
6. COMIDAS RAPIDAS (Carretillas)
CANALES DE DISTRIBUCION
1. 48%
2. 20%
3. 10%
4. 8%
5. 7%6. 5%7. 2%
Cuadro 3 Fuente Supàn S.A.
- Línea de Moldes. Pan grande horneado en molde y cortado
en rebanadas.
- Línea de Bollería. Pan pequeño horneado en moldes
presentados en funda de varias unidades.
- Línea de Laminados. Pan pequeño horneado sin moldes y
su formación es mediante enrollado de masa.
2.1.5.2. Productos que se elaboran.
Supán Blanco
Supán Super Hamburgesa
Supán Integral
Supán Hamburgesa
Supán de Anís .
Supán Hot - Dog
Supán de Dulce
Supán Enrollado
Supán Super Hot - Dog
2.1.5.3. Proceso de Elaboración del Pan .
Elaboración del Pan.
Luego de adquiridas las materias primas y materiales estos
son llevados a la planta por los proveedores y ya aceptada luego de
los respectivos controles se procede a su almacenamiento en
bodega.
Sección de Premezcla.
En esta sección para elaborar los distintos productos de
Premezcla y Semielaborados se uti lizan las siguientes materias
primas:
Azúcar.
Sorbato de Potasio
USP.
Nutrasweet.
Manteca especial “B”.
Avena.
Afrecho.
Ajonjolí importado.
Ácido cítrico USP.
Esencia de vaini lla.
Propianato de calcio.
Lecitina de soya.
Harina Integral.
Ajonjolí nacional.
Emulsificante Argoemul.
Amari llo huevo.
Margarina Industrial
pan.
Admul MG 60-04.
Betacaroteno (puro).
Máchica.
Manteca Pan Rico.
Quinua.
Arroz de cebada.
Linaza.
Manteca Gal.
Nupreserv.
Obsiemul.
Myverol.
Ajo en polvo.
Esencia de Ajo.
Propionato de sodio.
Amerol.
Los productos que se elaboran en esta sección son los siguientes:
Productos Premezcla.
Premezcla Superfat.
Premezcla Lacteopan.
Premezcla Interfat.
Premezcla Lightpan.
Premezcla Dulce Bimbolina.
Premezcla Cerosal.
Premezcla Cerodulce.
Premezcla Cerovaín.
Premezcla Anís..
Premezcla Popular.
Premezcla Enrollado Suave.
Premezcla Enrollado Congelado.
Premezcla Integral Pan.
Productos Semielaborados.
Semielaborado Betacaroteno.
Semielaborado Multigranos.
Semielaborado Nupreserv.
Semielaborado Sorbato.
Semielaborado Monomul.
Semielaborado Azúcar Invertida.
Semielaborado Azúcar Quemada.
Semielaborado Integral con Ajonjolí.
Semielaborado Integral sin Ajonjolí.
Para el caso en particular que es la elaboración del molde
blanco Supán, se emplea la Premezcla Superfat, la cual contiene
las siguientes materias:
Premezcla Superfat:
Azúcar Invertida.
Manteca.
Monomul.
Propianato de calcio.
Este producto se prepara en un mezclador en un tiempo
aproximado de 12 minutos, en el cual como se ha podido observar
lleva incluido dos productos semielaborados que son: Azúcar
invertida y Monomul, los cuales están conformados por los
siguientes componentes.
Azúcar invertida.
Agua.
Azúcar.
Acido Cítrico.
Estos ingredientes se mezclan por aproximadamente 45
minutos en un caldero calentado a vapor hasta obtener una melaza
homogénea.
Monomul.
Agua.
Lecitina.
Manteca.
Myverol (emulsificante).
Esta mezcla es elaborada en un caldero calentado a vapor
teniendo una duración de aproximadamente 1 hora de mezclado,
esta mezcla es envasada hasta su uti lización para la elaboración de
las premezclas.
Proceso de Elaboración del Pan.
Inicia en el área de premezcla donde manualmente se mezcla
la materia prima, es depositada en un recipiente para ser
transportada hacia la máquina mezcladora. Este proceso dura
aproximadamente 12 minutos dependiendo del tipo de mezcla que
estén elaborando en este caso particular del molde blanco Supán,
la premezcla elaborada es Superfat.
Una vez que ha cumplido el tiempo de mezclado se retira el
recipiente de la máquina y proceden a envasarlo en recipientes de
aproximadamente 71 Kg. cada uno que son transportados en
montacargas hacia la sección de moldeado donde se almacena
temporalmente hasta su uso.
La harina desembarcada (50 Kg.) en la bodega, es
transportada en montacargas y se coloca junto al cernidor para
depositarla en la harinera donde es absorbida por medio del torni llo
sin fin hacia la báscula en la cual se pesa para conocer la cantidad
exacta de harina que se uti lizará.
Todos los insumos se llevan a la amasadora y junto con la
harina se precisa el amasado de los ingredientes en un tiempo
aproximado de 4 minutos 30 segundos. Esta masa cae en la
transportadora que la conduce hacia la máquina divisora, cuya
función es dividir la masa en 5 porciones que deberán tener un
peso aproximado de 580 gr. para el caso del molde Supán;
inmediatamente las porciones provenientes de la divisora legan a la
moldeadora o trompo donde toman una forma esférica y son
transportadas hacia la reposadora. Aquí las porciones son
depositadas en canasti llas de lienzo permaneciendo inmóviles por
aproximadamente 3 minutos 30 segundos.
Gràf ico 3 Fuente Supàn S.A .
Luego del reposo, las porciones son llevadas en bandas
transportadas hasta los rodi llos e inmediatamente la cámara de
presión le da la forma ci líndrica a la masa y se depositan en los
moldes, los cuales son previamente lubricados para evitar que se
pegue la masa en ellos durante el horneo, los moldes requeridos
para las porciones caerán gracias al dispositivo de alimentación
continuo de moldes y porciones.
Graf ico 4 Fuente Supán S.A .
Los moldes continúan su viaje por bandas trasportadoras hacia la
cámara de fermentación, permaneciendo ahí por 60 minutos
Gráfico 5 Fuente Supàn S.A.
aproximadamente para después ser transportados al horno a una
temperatura promedio de 200°C y un tiempo aproximado de 25
minutos.
Gráf ico 6 Fuente Supàn S.A .
Gráf ico 7 Fuente Supàn S. A .
Continuando su viaje por las bandas para el inmediato
desmolde e ingreso a la cámara de enfriamiento, permaneciendo
ahí por 80 minutos a una temperatura que osci la entre 20°C – 21°C.
Llegando al área de enfundado donde son rebanados según el
producto y automáticamente se introduce el molde en fundas.
Gráf ico 8 Fuente Supàn S.A .
Se ata las fundas con alambre e imprime la fecha de
elaboración, fecha de expiración y la hora, para luego ser colocadas
en gavetas, estas son llevadas a la bodega temporal de producto
terminado y finalmente ser transportadas a los distintos puntos de
venta para ser distribuidas en todo el país.
Gráf ico 9 Fuente Supàn S.A .
Esta es una de las presentaciones del producto terminado
siendo llevado a la bodega temporal para luego ser transportado a
los distintos puntos de distribución.
Diagrama de bloque.
Se detalla en forma general los procesos que se realizan en la
elaboración del molde de pan, en este caso, se indica el tiempo de
proceso, temperatura y cantidad de materia uti lizada dependiendo
del proceso o maquinaria que se uti lice.
Balance de materiales: Línea de moldes: la base de cálculo
utilizada para el balance de materiales en la Línea de moldes es
de 1 día de trabajo.
Gráf ico 10 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Gráf ico 11 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Gráf ico 12 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Gráf ico 13 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Elaborado por Juan Miguel Cas telo Gràf ico 3
Gráf ico 14 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Gráf ico 15 Elabora do por Juan Miguel Cas telo
Manteca, Azúcar, Azúcar Invertida,
Monomul,Propionato de Calcio.
Almacenamiento
de Materia Prima
Pesado de
Recipiente Ingredientes
Mezclador
Recipiente hasta
la báscula
Mezclado Se agregan los
Manual Ingredientes
Recipiente hasta
Mezclador Mezcladora
Mezclado 12'
en Máquina
Estado de Auxiliar
Mezcla
Se retira el
recipiente
Envasado
Toma de Auxiliar Dep.
Muestra Calidad
Montacarga
A sección Moldeado
30 mts.
Almacenamiento Temporal
Sección Moldeado
FLUJO DEL PROCESO
Sección Premezcla
1
Gráf ico 16 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Materia Prima
Almacenamiento
Control Calidad
Materia Prima
Báscula
Pesado de
Premezcla
Pesado de
Ingredientes
Materia hasta amasadora
Harinera
Descarga harina
en amasadora
Auxiliar
Descarga ingredientes
en amasadora
Amasadora
Amasado
Masa hacia divisora (Bandas)
Divisora
División de masa
en cinco porciones
Boleadora
Boleo de
porciones
Reposadora
Reposo de
porciones
Formadora
Formado de
porciones
Porciones caen
en moldes
FLUJO DEL PROCESO
Sección Moldeado
A
Gráf ico 17 Elaborado por Juan Miguel Cas telo
Cámara de
Fermentación
Fermentación
Horno
Horneo
Desmoldadora
Desmoldeo
Sorbateo
Camara de
Enfriamiento
Enfriado
Rebanadora
Rebanado
Enfundado
Enfundado
Colocación de fundas
en Bandejas
Hacia Bodega temporal
Análisis de
Calidad
Almacenamiento
Temporal
FLUJO DEL PROCESO
Sección Moldeado
A
2.1.6. Controles de Calidad.
Al entrar en el control de proceso, se encontró que el control
de calidad se realiza a la materia, prima producto en proceso y
producto terminado.
Análisis de la Levadura.
La levadura uti lizada en panificación es un organismo
microscópico vivo, es un organismo unicelular en forma ovoidal que
se reproduce vertiginosamente por “Gemación”. Posee la notable
capacidad de convertir los azúcares en alcohol y dióxido de
carbono cuya conversión se conoce universalmente como
fermentación alcohólica o panaria, los requisitos inherentes de una
buena levadura son: fuerza, uniformidad, pureza y apariencia.
Temperatura de la Levadura.
La temperatura de la levadura que recomiendan las normas de
calidad es de 13°C y se la mide directamente en el enva se
mediante termómetro.
Determinación del PH de la levadura.
Para ello es necesario uti lizar 10 gr. Levadura y 90 ml. de
agua desti lada, estos elementos son mezclados en un envase
plástico de 250 gr. durante 2 minutos y esperamos que la lectura
sea determinada por el PH-Meter, la norma de calidad recomienda
que estos valores estén en un rango de 4 a 4.5 .
Leudado de la levadura.
Para este análisis se toman 125 gr de levadura, 215 gr de
agua a 32°C, colocamos en un envase de vidrio todos es tos
elementos y los mezclamos durante 1 minuto y registramos el
tiempo pasado del minuto, esperamos que esta combinación llegue
a un volumen de 500 ml , ese transcurso de tiempo será el tiempo
requerido de leudado de nuestra levadura, lo aceptable es que e sté
en un rango de 8 13 minutos.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de
levadura esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá
automáticamente. Su rango de humedad debe estar comprendido
entre 60 – 68.
Análisis de la harina.
En la elaboración de la harina por parte de las molineras se
pierden algunos de los nutrientes que el trigo contiene es por eso
que las líneas de panes que se elaboran contiene previa adición,
hierro, extra vitaminas del complejo B.
La harina al ingresar a la planta, cada saco contiene 50 Kg ,
de 2 sacos tomados al azar se toma una muestra de 2.5 Kg , esta
muestra servirá de base para todos los análisis que se realizan.
El análisis que se realiza es el PH, humedad, bromato, ceniza,
absorción y gluten.
P.H. de la harina.
Para el PH se requiere 10 gr. de harina 90 ml. de agua
desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida entre 6 a 6.5, valores alejados de
este rango implicará que la harina no es la adecuada para el
proceso.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de harina
esto se lleva a la balanza de humedad y esta lee rá
automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido
entre un valor de 14.
Bromato de la Harina.
Esta es una de las pruebas más esenciales y será
determinante para considerar si la harina es aceptada o no,
inicialmente uti lizamos como instrumento un tubo de ensayo en el
que se coloca 5 ml. de yoduro de potasio al 10 %, además 1.5 ml.
de ácido sulfúrico. Ponemos una cantidad sin medir y se lo coloca
entre placas de vidrio y con ayuda de una espátula se forma una
especie de triángulo y se sumerge la placa de vidrio en el agua. La
harina colocada en el vidrio se pondrá semidura luego colocamos la
combinación de yoduro de potasio y ácido sulfúrico y esperamos
unos minutos hasta la aparición de pequeñas manchitas negras, lo
recomendable sería tener como resultado, cero por partícula por
millón de bromato, pero es permisible hasta 10 partículas por
millón, valores superiores a estos no son aceptables.
Ceniza.
Para este análisis se uti liza un crisol el cual es pesado y
tomado esa lectura seguidamente se adiciona 2 gr. de harina, se
enciende la mufla a 650°C, se introduce el crisol cuando se haya
obtenido dicha temperatura por un lapso de 3 horas. Después de
ese tiempo se saca y se deposita el crisol en el secador por media
hora, una vez enfriado se pesa el crisol con el residuo. Para hallar
el porcentaje de ceniza se uti liza la siguiente formula:
Muestragr
residuoconcrisolPesovacíocrisolPesoCeniza
.2
100*.....%
El resultado que se obtiene debe estar comprendido dentro del
rango permitido que osci la entre 0.55 y 0.57.
Absorción.
La absorción de la harina busca determinar la capacidad de
asimilación de los líquidos uti lizados en el proceso.
Para la determinación de esta es necesario uti lizar 100 gr. de
harina y 100 ml. de agua normal. Estos elementos son mezclados
en la forma en que la harina se le coloca agua, se la mezcla hasta
una medida en que la masa no está ni muy blanda ni muy dura a,
continuación se procede a sacar una especie de desecho y el
resultado será que la harina toma una forma de chicle , el residuo se
saca echando agua de la llave, la cantidad uti lizada de agua de los
100 ml. es la absorción en porcentaje que deberá estar
comprendida entre el 60% y 64%.
La absorción depende de la característica del fabricante y el
grado de humedad por parte de las industrias molineras.
Gluten.
El gluten es la contención elástica que tiene la harina llamada
así por que está compuesta por dos proteínas muy características
del trigo, la glíadina y la glutelina que son los factores más
importantes dentro de la panificación.
Este análisis se basa en el procedimiento anterior, o sea la
absorción, el análisis del gluten consiste en dejar secar 20 minutos
la masa con apariencia de chicle que luego es pesado por una
báscula electrónica cuya lectura dada será el valor en porcentaje de
gluten de la harina, la experiencia nos demuestra que mientras más
gluten tenga la harina será mejor su capacidad de uti lización, el
rango aceptable deberá estar entre 35% y 40%.
Desarrollo de la masa y desprendimiento de gas.
Estos análisis son realizados en el Reofhermentómetro, un
equipo que consta de una solución y piedra pómez muy pequeñas,
además es necesario mencionar que este aparato está conectado a
un Plotter para la graficación de los resultados. El desarrollo de la
masa es esencialmente para la harina y el desprendimiento de gas
para la levadura. Para poder realizar este análisis uti lizamos 150 gr,
de agua a 39°C, 1 Kg. de harina, 40 gr. de sal y 24 gr. de levadura,
estos ingredientes son mezclados y luego lo llevamos a la
amasadora en donde los mantenemos por 30 segundos y luego
durante 3 minutos le damos un batido total. Sacamos la masa
obtenida de la amasadora y tomamos una muestra de 315 gr. la
cual colocamos en el reofhermentómetro
El proceso se inicia a 28°C y cuando llega a 30°C en
aproximadamente 3 horas llega a su fín.
Aproximadamente cada 30 minutos se realiza la impresión de
los gráficos, una curva corresponde al desprendimiento de gas, si
esta marca un 50% es muy bueno, la segunda corresponde al
desarrollo de la masa cuyo requerimientos son iguales a la anterior.
Análisis del Ajonjolí.
El ajonjolí es una de las materias primas uti lizadas
aproximadamente en la elaboración de los panes integrales y en los
panes para hot-dog y hamburguesa. Su control de calidad
simplemente se basa en determinar que no tenga más de 1.5% de
máximo de impurezas. El proceso normal de limpieza es el cernido.
Análisis de la Sal.
La cantidad de sal que se va a uti lizar en la panificación debe
ser fáci lmente soluble en agua, carecer de impurezas, tener una
granulación muy fina, poseer una cantidad de yodo para evitar
trastornos orgánico y que sea blanca y seca, en el análisis de
laboratorio se examina el PH y la humedad.
Análisis de PH de la sal.
Para el PH se requiere 10 gr. de sal 90 ml. de agua desti lada,
estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH-
Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar
comprendida en un rango de 9 – 10.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de sal esto
se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su
rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de
0% a 1%.
Análisis del Azúcar.
El azúcar se usa como alimento de la levadura durante la
cocción se obtiene un color dorado y apeti toso en la corteza mejora
la conservabilidad del pan ya que el azúcar es higroscópico.
PH del azúcar.
Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar 90 ml. de agua
desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida en un rango de 5.5 a 6.6.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de azúcar
esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá
automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar alrededor de
un valor de 0.06
Análisis de la Manteca.
Este ingrediente actúa como agente conservador, pues bien
distribuida en la masa, tapa los poros impidiendo la fuga de
humedad y por tanto permite la conservación prolongada del
producto, mejora la apariencia del producto, la masa se torna suave
y agradable.
Para almacenar manteca se recomienda lugares fresco s y
secos con temperatura entre 18°C y 21°C. Estas temperaturas
conservan el máximo de plasticidad y se evita la rancidez. El
análisis que se realiza a la manteca es el punto de Fusión.
Punto de fusión de la Manteca.
Para este análisis se necesita calentar agua en un vaso de
precipitación hasta los 34°C, se uti lizan capilares para introducir la
manteca en ellos, se introduce el capi lar en el agua la cual se le
sigue aumentando su temperatura, en el momento que la manteca
comience a rodar por el capi lar se marca la temperatura, la cual por
lo general es a los 39°C. Esta temperatura será su punto de fusión.
En cuanto a los productos en proceso el procedimiento de
control es el siguiente:
Agua Sal.
El agua sal debe tener un rango de PH aproximado de 5.5 – 6,
sólo cuando la producción lo requiera.
Azúcar Invertida.
A la azúcar invertida se le realiza el análisis del PH, °Brix y %
de humedad.
Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar invertida 90 ml. de
agua desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida en un rango de 0.5 – 3.
Para calcular el °Brix se toma una muestra de la azúcar
invertida y se la coloca en el refractómetro, este dará una lectura y
este rango deberá estar comprendido entre 76 – 81.
Para el análisis de la humedad se necesita una muestra de 3
gr. de la azúcar invertida esto se lleva a la balanza de humedad y
esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar
comprendido entre un valor de 19 - 24.
Análisis del Agua.
En el laboratorio de aseguramiento de calidad se realizan los
siguientes análisis al agua: PH, Microbiología y Dióxido de cloro.
PH del Agua.
Para el PH se requiere una muestra del agua a ser analizada,
ya sea esta de los tubos de alimentación de cada línea de
prodcción o de las cisternas, es colocada en un envase y puesto en
el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar
debe estar comprendida alrededor de un rango de 7.
Microbiología.
Para este análisis se tomará una muestra del agua de cada
una de las líneas de producción, estas muestras son recogidas en
un envase esteri lizado, una vez recogida las muestras con una
pipeta previamente esteri lizada se procede a tomar 1 ml. de agua
en las placas de análisis, estas placas se colocan en la encubadora
a 35°C por 2 días, transcurrido este tiempo se retiran las placas y
se procede al conteo de puntos negros que aparecen e n ellas, el
resultado será el porcentaje que posee el agua. Se realizan análisis
de Aerobios totales y análisis de coniformes.
Dióxido de Cloro.
Este análisis se lo realiza en las cisternas de almacenamiento
del agua, esto se realiza tomando una muestra del agua a la cual
se le agrega una solución conservadora la cual variará el color de la
muestra, según el color que varíe el agua definirá el porcentaje de
Dióxido de Cloro que posee el agua. Este porcentaje deberá estar
dentro de un rango de 0.2 – 2.
2.2. Indicadores.
2.2.1. Medir Satisfacción del Cliente.
2.2.1.1. Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado.
Para obtener los índices de cumplimento de entrega la
empresa elabora una evaluación semestral, relacionando las
unidades pedidas con las unidades entregadas, obteniendo un valor
que se diferenciará de los niveles ya establecidos.
A continuación se presenta una tabla con los datos obtenidos
de las últimas auditorias realizadas en el último Semestre:
Cuadro 4 Fuente Supàn S.A.
Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Cumplimiento Entrega Moldes, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x100 1,40 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0
Cumplimiento Entrega Bolleria, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x101 1,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0
Cumplimiento Entrega Laminados, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x102 0,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0
2.2.1.2. Reclamos.
Se obtuvo mediante el número de reclamos recibidos durante el
período del semestre, tanto de los c lientes externos como de los clientes
internos.
Cuadro 5 Fuente Supàn S.A.
2.2.1.3. Calidad Final.
Para establecer los índices de calidad final, se reflejarán los
resultados del porcentaje de índice de calidad y la calidad de miga.
Cuadro 6 Fuente Supàn S.A.
2.2.2. Productividad.
Reclamos de Clientes
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Reclamo Clientes externos, # sem Número reclamos 2 4,0 2,0 1,0
Reclamo Clientes internos, # sem Número reclamos 5 4,0 2,0 1,0
Indices de Calidad Final
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Indice de Calidad, % sem (Sumatoria (defectos x importancia) / # muestras)x100 86,7 90 95 100
Calidad Miga Moldes, % sem (Suma defectos / # muestras)x100 93,5 90 95 100
Calidad Miga Bollería, % sem (Suma defectos / # muestras)x101 98,5 95 98 100
2.2.2.1. Innovación / Renovación.
Dentro de los proyectos de innovación y renovación, está la
adquisición de una nueva transportadora de harina ya que la actual es
antigua y desean tener una actual, ya que puede estar afectando al
consumo de energía eléctrica. Este proyecto está actualmente en planes
ya que está en estudio los costos de adquisición.
Otro proyecto de innovación es la creación de una mezcladora de
integrales, es decir una máquina amasadora de productos integrales, ya
que para la elaboración de los moldes blanco e integrales se uti liza la
misma amasadora y se pierde tiempo en la limpieza para iniciar la
siguiente producción. Actualmente este proyecto se encuentra en
ejecución ya que está en construcción esta maquinaria.
2.2.2.2. Cumplimiento de Proveedores.
En la empresa no existe ninguna clase de inconvenientes con sus
proveedores de materias primas y materiales ya que son empresas de
mucha seriedad y experiencia, aquí se presentan la mayoría de ellos:
Materia Prima: Obtención.
La materia prima para la variedad de productos que se elaboran se
obtiene de varios proveedores así tenemos:
Las harinas son obtenidas a través de :
Industrial Prodemsa Cía. Ltda.
Molinos del Ecuador.
Molinos La Unión.
Molino Superior S.A.
Levaduras proporcionadas por:
ABC Lasa.
Burns Philp. Ecuador S.A.
Levapan del Ecuador.
Hielo proporcionado por:
Informaport S.A.
Fábrica de hielo San Roque S.C.C.
Mantecas y margarinas por:
Industrial Danec S.A.
La Fabri l S.A.
La Sal es obtenida mediante:
Distribuidora Mar y Sal S.A. Dismacorp.
Los distintos productos como Aceite de vaselina, Sorbato de
Potasio, Fosfato monocálcico, Propionato de sodio, Myverol, Ácido
cítrico y Linaza son proporcionados por las distintas empresas:
Aditivos y Alimentos S.A.
Aditmaq Cía. Ltda.
Brenntag Ecuador S.A.
Deltagen Ecuador S.A.
Granotec Ecuador S.A.
Industrial Lingesa.
Provequim C.A.
Resiquim S.A.
El mejorador multipropósito es proporcionado por:
Minerva S.A.
La Esencia de vaini lla, esencia de mantequi lla, color caramelo, es
obtenido a través de:
Gesticorp S.A.
Importaciones y Representaciones Aromcolor.
Leche y Gotas de chocolate nos proporciona:
Nestlé Ecuador S.A.
Granola de soya y la Avena es proporcionado por:
Paulina Ortega.
Reyventas S.A.
Las Pasas y Fruta confi tadas es obtenida a través de:
Agroficial S.A.
Interoc S.A.
Procesadora de frutas naturales Profrutas Cía. Ltda.
2.2.2.3. Índices de Productividad.
Estos son los indices con que trabajan en Supàn S.A. a
continuación se presenta los Indices con el cual trabajan.
Se lo evalúa semestralmente asignando el valor correspondiente al
porcentaje de la producción obtenida durante el tiempo de medición.
Cuadro 7 Fuente Supàn S.A.
2.2.2.4. Desperdicios.
En la empresa tratan de no generar mucho desperdicio y de uti lizar
el 100 % de la materia prima, pero la desconcentración, descuido y el no
compromiso de los operarios ocasionan los valores de desperdicios aquí
presentados.
Cuadro 8 Fuente Supàn S.A.
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Valor MínimoSatisfactorio Optimo
Productividad Moldes, % sem 68,30 60,0 65,0 70,0
Productividad Bolleria, % sem 65,70 60,0 65,0 70,0
Productividad Laminados, % sem 32,70 60,0 65,0 70,0
Indices de Productividad
Indices de Desperdicios
Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel
Factores Evaluación Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Rechazo Molde, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x100 1,62 1,0 0,8 0,2
Rechazo Bollería, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x101 1,53 0,8 0,7 0,5
Rechazo Laminados, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x102 1,21 0,2 0,1 0,1
Formulación / Terminologia
CAPÌTULO III
EVALUACIÒN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1. Diagnóstico.
En esta parte se realizará el análisis de la situación que vive
la empresa y hallar las falencias que en ella existen.
Durante el desarrollo de la evaluación, se hizo uso de
entrevistas y técnicas de calidad, de los cuales se tomará los
problemas más significativos, para darles solución.
3.1.1. Análisis FODA.
Aquí se analizará los factores claves para el éxito de una
empresa, se deberá resaltar las fortalezas y debil idades de la
empresa, al compararlo con las oportunidades y amenazas del
entorno.
A continuación se presenta la matriz FODA y la matriz de
estrategias.
Cuadro 9 Fuente Supàn S.A.
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Cuadro 10 Fuente Supàn S.A.
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3.1.2. Encuestas y Entrevistas.
Este método permite la integración de los documentos
referentes a la evaluación del nivel de desempeño actual de la
empresa. Como son:
Criterios de Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige
Ecuador 2000.
Evaluación bajo la Norma ISO 9001: 2000, Requisitos del
Sistema de Gestión de la Calidad.
Medición de la Satisfacción del Cliente Interno, y
Verificación por medio de Observación Directa.
Estos documentos proporcionan una gran ayuda para la
identi ficación de los problemas que se presentan en la
organización.
Las respectivas evaluaciones se llevaron a cabo mediante la
aplicación de la Técnica "Entrevista" la que permitió que los
entrevistados sin necesidad de preguntas directas sobre las
deficiencias que presenta la Organización, comenten de manera
abierta y espontánea sus opiniones y percepciones personales;
para esto se preparo las entrevistas de manera objetiva con la
aplicación de estrategias y tácticas que permitió obtener
información para cada una de las Evaluaciones de los documentos:
Criterios de Excelencia Malcolm Baldrige y Normas ISO 9001 :2000;
donde se entrevistó al personal que agrega valor a la calidad, que
fueron debidamente identi ficados a través del Organigrama
Relacional.
Además, se tomo en consideración la aplicación de la Técnica
Delphi la cual indica a que funcionarios de la organización por
departamentos se debe entrevistar eligiéndose al ejecutivo de más
alto rango o Jerarquía y a los colaboradores más antiguo en cada
departamento. La entrevista al Gerente General se lo tomó como
verificador de los resultados obtenidos por los demás funcionarios.
Las personas entrevistadas fueron:
Ing. José Francisco Vicente Hernández, Gerente General y
representante legal de la organización. Tiene 18 años
trabajando, de profesión tecnólogo eléctrico.
Ing. María Fernanda Villacís, Jefe de Mercadeo, 2 años de
trabajo en la organización.
Ing. Cristhian Moscoso, Jefe de Producto, 2 años de trabajo
en la organización.
Tcnlg. Carlos San Lucas, Jefe Aseguramiento de Calidad, 4
años en la empresa.
Ing. Víctor Hugo Olvera, Coordinador Calidad Total, 2 años
de trabajo.
CPA.. María Luisa Camps, Gerente Finanzas, 22 años en la
empresa.
Sra. Eliana Menéndez, Jefe Control Interno, 18 años en la
empresa.
Lcdo. Helge Coronado, Gerente Comercial, 3 años en la
empresa.
Sr. Bruno Córdova, Supervisor Ventas, 29 años en la
empresa.
Abg. Juan Álvarez, Gerente Recursos Humanos, 4 años en la
empresa.
Lcda. Ángela Albornoz, Coordinadora de Bienestar Social, 32
años en la empresa.
Sra. Isabel Mora, Coordinadora Capacitación Nacional, 8
años en la empresa.
Ing. Luís Morales, Gerente Producción, 10 años en la
empresa.
Ing. Damián Vera, Jefe de Mantenimiento, 15 años.
Los códigos uti lizados para las respectivas entrevistas están dados
de la siguiente manera:
Código Nombre Cargo
F1 Ing. María Fernanda Villacís Jefe Mercadeo
F2 Tcnl. Carlos San Lucas Jefe Aseguramiento de Calidad
F3 C.P.A. María Luisa Camps Gerente Finanzas
F4 Lcdo. Helge Coronado Gerente Comercial
F5 Ab. Juan Alvarez Gerente Recursos Humanos
F6 Ing. Luis Morales Gerente Producción
A1 Ing.Cristhian Moscoso Jefe de Producto
A2 Ing. Víctor Hugo Olvera Coordinador Calidad Total
A3 Sra. Eliana Menéndez Jefe Control Interno
A4 Sr. Bruno Córdova Supervisor Ventas
A5 Lcda. Angela Albornoz Coordinadora Bienestar Social
A6 Sra. Isabel Mora Coordinadora Capacitación Nacional
A7 Ing. Damián Vera Jefe Mantenimiento Elabor ado por Juan Miguel Castelo Cuadro 11
Durante la entrevista se interpretaba las respuestas de los
encuestados y se observó visualmente las anomalías o deficiencias
en el entorno de toda la línea de producción.
A continuación presentamos los resultados obtenidos en las
distintas evaluaciones y entrevistas, como se podrá observar, en las
columnas horizontales están los códigos que recibieron los
funcionarios y antiguos de la organización (cuadro 11), además de
la valoración cuantitativa que otorga cada funcionario a las distintas
preguntas, porcentaje obtenido y gráfica de tendencia de resultados
por interrogante.
Evaluación Empresarial Ecuador 2000 Premio Malcolm
Baldrige :
En la sección 1.0 que trata sobre el liderazgo implantado en
la empresa, su valoración base es de 125, se subdivide en 2 partes,
1.1 trata el sistema de liderazgo y 1.2 trata la responsabilidad
pública y ciudadana. En esta sección se obtuvo un promedio
aproximado de 64% lo que representa una puntuación de 80 sobre
125.
Dentro de los ítems que obtuvieron los promedios más bajos
están los siguientes: 1.2.a.1 que indica como la organización evalúa
los impactos ocasionados por sus procesos de instalaciones.
Se encuentra también el 1.2.b.3 que señala los métodos de
estímulos del personal en esfuerzo de desarrollo social.
Dentro de los ítems que tuvieron los promedios más altos
están los siguientes: el 1.2.a.3 que promueve un comportamiento
ético dentro y fuera de la organización, obtuvo un promedio de
90%.
Elabor ado por Juan M igue l Cas te lo Cuadr o12
CRITERIOS DE EXCELENCIA MALCOLN BALDRIGE ECUADOR 2000
Criterios Primarios, Secundarios y Terciarios PuntajePuntajePuntajePuntajeF1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %PromedioDE Valor
1.0 LIDERAZGO 125 64
1.1Sistema de Liderazgo 85 62
1.1 a Sistema de liderazgo 85 62
1.1.a.1 La estructura del sistema de liderazgo de la organización con sus respectivos líderes. 12 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 67,3 12 8
1.1.a.2 Cómo la alta dirección establece, disemina y garantiza el entendimiento de las directrices y de los valores de la
organización, evidenciando en su compromiso con el proceso a todas las partes interesadas. 12 50 75 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 6
1.1.a.3 Cómo la alta dirección internaliza en el sistema de gestión de la organización al conjunto de valores y directrices
necesarios para que se promueva la excelencia del desempeño y se atienda a todas las partes interesadas. 12 75 50 75 50 75 75 75 75 50 50 50 75 75 65,4 13 8
1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño. 12 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 50 50 75 48,1 16 6
1.1.a.5 Cómo la alta dirección participa en la formulación de estrategias en la búsqueda de oportunidades futuras para la
organización. 12 50 75 75 50 75 50 75 75 75 75 75 75 75 69,2 11 8
1.1.a.6 Cómo la alta dirección participa en el análisis crítico del desempeño global y en la utilización del análisis para reforzar
los valores y revalorizar las estrategias de la organización; y 12 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 50 75 75 67,3 12 8
1.1.a.7 Cómo las habilidades del liderazgo se identifican y como se desempeñan los líderes. 12 50 75 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 75 65,4 13 8
1.2 Responsabilidad pública y ciudadana 40 68
1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad 25 751.2.a.1 Cómo la organización evalúa los impactos actuales y potenciales sobre la sociedad o el medio ambiente, resultante de
sus productos, procesos e instalaciones. 6,3 50 25 75 25 75 50 50 25 50 50 25 50 25 44,2 18 3
1.2.a.2 Principales prácticas, indicadores de desempeño, objetivos y metas para superar los requisitos legales y regulaciones
para minimizar los riesgos asociados a la actuación de la organización. 6,3 75 75 100 75 80 85 75 85 75 75 75 75 75 78,8 7 5
1.2.a.3 Cómo se promueve un comportamiento ético dentro y fuera de la organización. 6,3 100 100 75 75 100 100 100 100 75 100 100 75 75 90,4 13 6
1.2.a.4 Eventuales sanciones recibidas en los últimos tres años relativas a requisitos legales, reglamentaciones éticas o
contractuales, así como las negociaciones y acuerdos para solucionar las disputas y evitar problemas potenciales. 6,3 75 75 100 75 100 75 100 75 100 100 75 100 75 86,5 13 5
1.2.b Ejercicio de la ciudadanía 15 57
1.2.b.1 Los métodos utilizados para la identificación de las necesidades de la comunidad y de la sociedad. 5 25 50 25 50 75 50 75 50 25 50 25 50 75 48,1 19 2
1.2.b.2 Cómo la organización ejerce su liderazgo en apoyo al fortalecimiento de la comunidad, de la región, del sector y del
país; y 5 100 100 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 76,9 12 4
1.2.b.3 Cómo la organización estimula a las personas que conforman la fuerza de trabajo a participar en los esfuerzos de
desarrollo social. 5 75 50 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 25 46,2 17 2
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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1.1 a Sistema de liderazgo 1.2.a Responsabilidades
frente a la sociedad
1.2.b Ejercicio de la
ciudadanía
1.1Sistema de Liderazgo 1.2 Responsabilidad pública y ciudadana
1.0 LIDERAZGO
Pu
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Valor Puntaje
Gràfico 18 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 2.0 que trata sobre la planeación estratégica que
emplea la empresa, su valoración base es 85, se subdivide en dos
partes, 2.1 que trata sobre la formulación de estrategias y 2.2 sobre
implementación de estrategias. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado del 70% lo que equivale a una puntuación de
59.5 sobre 85.
Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo están
los siguientes: 2.1.a.5 que trata sobre los aspectos ambientales y la
responsabilidad pública, el 2.2.a.1 que indica el grado de interés del
personal en la definición y ejecución de planes de acción.
Dentro de los ítem que obtuvieron el promedio más alto se
encuentra los siguientes: 2.1.a.9 que indican las informaciones
comparativas, 2.1.b.4 que trata sobre los indicadores uti lizados
para monitorear el éxito de las estrategias ambos, obtuvieron un
promedio de 87%.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 13
2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 85 70 2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 40 66
2.1.a Desarrollo de las estrategias 25 67 2.1.a.1 El compromiso de las personas, mencionando quienes participan en el desarrollo de las estrategias. 2,8 50 75 50 50 75 50 50 25 25 50 25 50 25 46,2 17 1 2.1.a.2 Las necesidades de clientes y mercados actuales y potenciales. 2,8 75 75 75 75 50 75 75 100 50 75 75 75 75 73,1 12 2 2.1.a.3 Las necesidades de otras partes interesadas definidas por la organización. 2,8 75 75 100 75 100 50 75 75 75 50 75 75 50 73,1 16 2 2.1.a.4 El ambiente competitivo y sus posibles cambios, inclusive los riesgos asociados a la entrada de nuevos competidores y/o de productos sustitutos. 2,8 100 75 75 100 75 75 100 75 50 75 50 100 50 76,9 19 2 2.1.a.5 Los aspectos ambientales y la responsabilidad pública. 2,8 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 42,3 12 1 2.1.a.6 Los cambios en los aspectos financieros, mercadológicos, tecnológicos, políticos, legales, económicos y sociales. 2,8 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 100 75 78,8 9 2 2.1.a.7 La búsqueda de nuevas oportunidades para la organización. 2,8 100 75 75 75 75 70 75 100 75 100 75 75 50 78,5 14 2 2.1.a.8 Las necesidades de capacitación de la organización y de los proveedores; y 2,8 50 50 25 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 44,2 15 1 2.1.a.9 Las informaciones comparativas pertinentes 2,8 75 100 100 100 75 100 75 100 75 100 75 75 75 86,5 13 2
2.1.b Coherencia y comunicación de las estrategias 15 65 2.1.b.1 Las estrategias en sus aspectos fundamentales para el éxito. 3,8 100 75 100 75 75 100 75 75 50 100 75 75 75 80,8 15 3 2.1.b.2 Los métodos utilizados para garantizar la coherencia entre las estrategias y las necesidades de las partes interesadas. 3,8 50 50 50 75 50 50 25 50 25 50 50 25 50 46,2 14 2 2.1.b.3 Los métodos de comunicación de las estrategias a las partes interesadas; y 3,8 50 75 50 50 50 75 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 2 2.1.b.4 Los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias. 3,8 100 75 75 100 75 100 75 100 75 100 75 75 ## 86,5 13 3
Elabor ado por Juan M igue l Cas te lo Cuadr o 14
2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS 45 73
2.2.a Desdoblamiento de las estrategias 45 73
2.2.a.1 Como se involucran las personas en la definición y ejecución de los planes de acción, 7,5 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 75 50 25 42,3 16 3
2.2.a.2 Los principales planes de acción que engloban todos los segmentos de actuación de la organización y su alineamiento
con las estrategias. 7,5 75 100 75 75 75 75 75 75 75 100 75 75 ## 80,8 11 6
2.2.a.3 El desempeño proyectado por los concurrentes y las referencias comparativas de excelencia, explicando las premisas
asumidas para esas proyecciones. 7,5 75 75 100 75 100 75 75 75 75 100 85 75 80 81,9 11 6
2.2.a.4 Las metas de corto y largo plazo establecidas con base en la proyección de desempeño de los concurrentes y las
referencias comparativas de la excelencia. 7,5 75 100 75 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 78,8 9 6
2.2.a.5 Los métodos para la asignación de recursos y los principales recursos asignados; y 7,5 100 75 100 75 100 50 75 75 75 100 75 75 75 80,8 15 6
2.2.a.6 Los métodos para el acompañamiento del progreso de la implementación en los planes de acción y en los indicadores y
/ u otras informaciones cualitativas utilizadas para evaluar el éxito de esos planes. 7,5 75 75 100 75 75 75 75 75 75 75 50 75 50 73,1 12 5
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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2.1.a Desarrollo de las estrategias 2.1.b Coherencia y
comunicación de las
2.2.a Desdoblamiento de las
estrategias
2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS 45 PUNTOS
2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PU
NT
AJ
E
Valor Puntaje
Gràfico 19 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 3.0 que trata el enfoque al cliente y al mercado,
su valoración base es de 85, se subdivide en dos partes, 3.1 que
trata sobre el conocimiento de la empresa, y 3.2 que nos indica el
conocimiento de la organización por el cliente. Esta sección obtuvo
un promedio aproximado de 68% que corresponde a una puntuación
de 57.8 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: el 3.2.b.3 que nos indica sobre los métodos de evaluación
de satisfacción de los clientes y 3.2.a.2 que nos habla de la
creación de normas y el despliegue de ellas.
Dentro de los ítem que tuvieron los promedios más altos
tenemos: el 3.1.a.1 que nos indica sobre el conocimiento del
mercado y agrupación del cliente.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 15
3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO 85 68
3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 40 76
3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado 20 783.1.a.1 Los criterios utilizados para segmentar sus mercados y agrupar a sus clientes; como son seleccionados los segmentos
del mercado y los clientes considerando inclusive los clientes que acuden a otros clientes y otros mercados potenciales. 4 100 75 100 100 75 100 75 100 75 75 75 75 75 86,4 13 33.1.a.2 Los enfoques utilizados para identificar las necesidades y los factores de decisión de compra para clientes actuales, ex
clientes y clientes potenciales, y como esos enfoques varían en función de las peculiaridades de esos diferentes grupos de
clientes y/o segmentos de mercado. 4 75 75 100 75 50 75 100 100 50 75 50 75 50 75 19 3
3.1.a.3 Como se identifican e incorporan los atributos del producto y los servicios asociados, la importancia relativa de los
atributos y el valor de los productos para los clientes, enfatizando el desempeño de productos y procesos. 4 100 75 75 100 50 75 70 75 75 75 75 50 75 76,8 14 33.1.a.4 Como se utilizan en esa identificación e incorporación las informaciones relevantes sobre clientes y ex clientes,
incluyendo la satisfacción de los clientes, sobre la ganancia o pérdida de clientes, sobre retención y fidelidad de clientes y sobre
reclamaciones; y 4 75 75 75 100 50 75 75 100 75 75 50 50 75 75 16 3
3.1.a.5 Los principales indicadores de desempeño relativos al mercado, incluyendo la participación en el mercado, la
penetración de productos en el mercado, la entrada en nuevos mercados y la venta de productos nuevos. 4 75 75 100 75 50 75 75 100 75 75 75 50 50 77,3 13 3
3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 20 743.1.b.1 Como se asegura la claridad, la autenticidad y el contenido adecuado de los mensajes, en forma tal, que se retuerza la
credibilidad y se asegura una imagen positiva para la organización. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 75 50 50 75 50 75 16 4
3.1.b.2 Como se identifican y evalúan los niveles de conocimiento de los clientes actuales y potenciales, en los diversos
segmentos de mercado, con respecto a las marcas y los productos, así como la imagen de la organización. 5 100 75 50 75 75 75 75 100 50 50 75 75 50 72,7 18 4
3.1.b.3 Como varían las prácticas utilizadas en función de las peculiaridades de los segmentos del mercado y en los diferentes
grupos de clientes; y 5 75 100 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 70,5 15 4
3.1.b.4 Los principales indicadores sobre la imagen de la organización y sobre el conocimiento de las marcas, los productos y
las acciones de mejora para los clientes y el mercado. 5 75 75 75 100 50 75 100 100 75 50 75 75 50 77,3 18 4
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 16
3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 45 61
3.2.a Accesibilidad y gestión de las reclamaciones y sugerencias 15 623.2.a.1 Los canales de acceso para permitir a los clientes adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias y
reclamaciones. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 50 50 75 75 75 75 16 4
3.2.a.2 Como se establecen las normas de atención y se despliegan para todas las personas envueltas en el proceso de
atención. Citar las principales normas de atención utilizadas; y 5 50 25 75 50 50 25 50 25 25 25 50 50 50 40,9 17 23.2.a.3 Como la organización gerencia las reclamaciones, sugestiones u otras solicitudes de los clientes, asegurando que esas
solicitudes sean atendidas con rapidez y eficacia, y que se comunique a los demás sectores y unidades de la organización,
sobre las acciones implementadas. 5 75 50 75 100 50 75 75 100 50 50 75 75 75 70,5 19 4
3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e insatisfacción del cliente 15 653.2.b.1 Como en las transacciones recientes y los productos entregados se acompaña a los clientes, para permitir una rápida
retroalimentación capaz de generar acciones correctivas. 3,8 75 75 100 75 75 100 100 75 75 50 75 50 50 75 18 33.2.b.2 Las prácticas, indicadores y otras informaciones utilizadas para evaluar la satisfacción, fidelidad e insatisfacción de los
clientes, salvan las eventuales diferencias en las prácticas utilizadas para los diversos grupos de clientes o segmentos del
mercado. 3,8 75 75 75 100 75 75 75 75 50 75 75 50 75 73,1 12 2,7
3.2.b.3 Como la organización evalúa la satisfacción de los clientes en relación a los referentes que sean pertinentes; y 3,8 50 25 50 50 50 25 25 50 50 25 25 50 50 40,4 13 1,5
3.2.b.4 Como se garantiza la objetividad, la validez y la confiabilidad de las informaciones obtenidas. 3,8 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 73,1 12 2,7
3.2.c Intensificación de la satisfacción y de la fidelidad del cliente 15 553.2.c.1 Las principales acciones implementadas para intensificar la satisfacción de los clientes, tornarlos fieles a las marcas, a
los productos y a la organización y obtener referencias positivas. 7,5 50 50 50 50 75 25 50 50 25 50 25 50 50 46,2 14 3
3..c.2 Como se identifican y se establecen las parcerías para fortalecer la relación con los clientes. 7,5 50 75 50 50 75 50 75 100 75 50 75 50 50 63,5 17 4,8
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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3.1.a Conocimiento sobre el
cliente y el mercado
3.1.b Conocimiento de la
organización por el cliente e
3.2.a Accesibilidad y
gestión de las
3.2.b Evaluación de la
satisfacción, fidelidad e
3.2.c
Intensificación
3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado
3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO
PU
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AJ
E
Valor Puntaje
Gràfico 20 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 4.0 que trata sobre información y análisis, su
valoración base es 85, se subdivide en tres partes, 4.1 que nos
indica la gestión de información, 4.2 que habla de la gestión de
informaciones comparativas y 4.3 que indica el análisis crítico del
desempeño. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de
65% lo que representa una puntuación de 55.25 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 4.1.a.3 que trata la atención de las principales
necesidades de información.
Dentro de los ítem que obtuvieron los más altos promedios
tenemos: 4.1.a.1 que trata la selección y formas de obtención de las
informaciones necesarias y 4.1.a.2 que nos indica como se dispone
la información y se disemina en los usuarios para conseguir las
principales metas, ambos obtuvieron un promedio de 75% según la
evaluación.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 17
4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 85 65
4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 40 PUNTOS 40 68
4.1.a Selección y utilización de informaciones 40 68
4.1.a.1 Los criterios de selección y las formas de obtención de las informaciones necesarias. 6,7 75 75 75 100 75 75 75 100 75 50 75 75 50 75 14 5,0
4.1.a.2 Como las informaciones se colocan a disposición y se diseminan en los usuarios para asegurar la consecución de las
principales metas de la organización. 6,7 75 75 75 50 50 100 75 100 75 75 75 75 75 75 14 5,04.1.a.3 Como se atiende las principales necesidades de los usuarios de las informaciones, incluyendo su disponibilidad, tiempo
de acceso y nivel de actualización y la confiabilidad de las informaciones. Incluir como se utiliza la tecnología de la información
para el apoyo de las principales metas de la organización. 6,7 50 50 75 50 50 75 25 50 25 50 25 25 50 46,2 17 3,14.1.a.4 Como se desarrolla el sistema de indicadores de desempeño de la organización tomando en cuenta su efectiva
utilización en las operaciones diarias para el acompañamiento del desempeño global de la organización y la integración de las
informaciones. 6,7 100 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 73,1 16 4,9
4.1.a.5 Como se actualiza el sistema de indicadores de desempeño en relación a las necesidades de las operaciones y a las
directrices de la organización. 6,7 50 100 75 75 75 75 100 75 50 75 50 75 50 71,2 17 4,7
4.1.a.6 Las principales informaciones y los indicadores de desempeño utilizados y como se relacionan con los principales
procesos y metas de la organización. 6,7 100 100 75 50 50 75 50 75 50 50 75 75 50 67,3 19 4,5
4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES COMPARATIVAS 20 60
4.2.a Selección y utilización de informaciones comparativas 20 60
4.2.a.1 Como se determinan las prioridades y necesidades de informaciones comparativas. 5 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 75 75 59,1 13 3,04.2.a.2 Los criterios para la selección de las fuentes de las informaciones comparativas, demostrando su respectiva pertinencia
y los métodos utilizados para su obtención, dentro y fuera de los ramos de actividades y de los mercados de actuación de la
organización. 5 75 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 50 75 70,5 10 3,54.2.a.3 Como se utilizan las informaciones para mejorar el entendimiento sobre los procesos, el establecimiento de metas
audaces y la promoción de mejoras de gran impacto en el desempeño de la organización. Citar las principales metas
establecidas y las mejoras promovidas, como consecuencia de la utilización de las informaciones comparativas. 5 50 50 50 75 50 25 50 25 50 50 50 25 50 47,7 13 2,4
4.2.a.4 Los principales tipos de informaciones comparativas utilizados y como cada tipo se relaciona con los principales
procesos y metas de la organización. 5 50 75 75 75 50 75 50 75 50 50 75 75 50 63,6 13 3,2
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 18
4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 25 63
4.3.a Integración y correlación de los indicadores de desempeño 15 63
4.3.a.1 Satisfacción de clientes y del mercado; 3 50 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50 68,2 12 2,0
4.3.a.2 Finanzas; 3 75 100 75 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 11 2,3
4.3.a.3 Personas; 3 50 50 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 47,7 13 1,4
4.3.a.4 Proveedores: v 3 75 50 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75 59,1 13 1,8
4.3.a.5 Productos y procesos organizacionales 3 75 50 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 75 63,6 13 1,9
4.3.b Análisis crítico del desempeño 10 644.3.b.1 Los métodos utilizados para asegurar los principales aspectos sobre el desempeño global de la organización, incluyendo
los resultados de los principales indicadores de desempeño, sean analizados críticamente; 3,3 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 50 69,2 11 2,3
4.3.b.2 Como los resultados del análisis crítico se utilizan para establecer prioridades de mejoras y oportunidades para la
innovación; y 3,3 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 50 59,6 13 2,0
4.3.b.3 Como los resultados del análisis crítico son desplegados por las partes interesadas. 3,3 50 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 2,1
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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4.1.a Selección y utilización
de informaciones
4.2.a Selección y
utilización de
4.3.a Integración y
correlación de los
4.3.b Análisis
crítico del
4.1 GESTÍÓN DE LAS
INFORMACIONES DE LA
4.2 GESTIÓN DE LAS
INFORMACIONES
4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
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Valor Puntaje
Gràfico 21 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 5.0 que trata sobre la gestión de personas, su
valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 5.1 que nos
indica el sistema de trabajo, 5.2 que trata sobre educación,
entrenamiento y desarrollo y 5.3 que habla sobre el bienestar y
satisfacción de las personas. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado de 52% lo que representa una puntuación de
44.2 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 5.2.a.3 que nos indica las prácticas aplicadas en la
educación y capacitación del personal, obtuvo un promedio de 40%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 5.2.a.2
y 5.2.a.4 que habla sobre el apoyo de la organización del trabajo y
el desarrollo de conocimiento y habilidades en el uso de
metodología ambos obtuvieron un promedio de 67%.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 19
5.0 GESTIÓN DE PERSONAS 85 52
5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 35 49
5.1.a Organización del trabajo y estructura de cargos 20 535.1.a.1 Como la organización del trabajo y la estructura de cargos proporcionan oportunidades para que
las personas desenvuelvan sus iniciativas, la creatividad y la innovación en todo su potencial individual y
en grupo, con suficiente autonomía para la definición, gestión y mejora de los procesos de trabajo de la
organización. 5 50 75 50 50 50 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 2
5.1.a.2 Como la cooperación, la comunicación eficaz y la participación de conocimientos y habilidades,
entre los sectores y unidades, son propiciados por la actual organización del trabajo. 5 50 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 50 75 63 13 3
5.1.a.3 Como la flexibilidad, la respuesta rápida y el aprendizaje para satisfacer las necesidades
actuales y futuras de los clientes, los requisitos organizacionales y operacional es, son considerados en
la definición de la organización del trabajo y de la estructura de cargos; y 5 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 50 75 50 62 13 3
5.1.a.4 Como los procesos de selección y contratación de las personas que serán integradas a la fuerza
de trabajo, incluyendo la identificación de las características y habilidades necesarias, contribuyen a la
obtención de un alto desempeño, de acuerdo con las estrategias de la organización. 5 50 25 50 25 50 50 75 50 25 75 50 25 50 46 17 2
5.1.b Remuneración y reconocimiento 15 43
5.1.b.1 Como el desempeño de las personas es evaluado para sustentar los sistemas de remuneración
y reconocimiento; y 7,5 25 50 50 75 25 50 50 50 50 25 50 50 25 44 15 3
5.1.b.2 Las principales prácticas utilizadas para la remuneración y el reconocimiento. 7,5 50 50 50 50 75 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 3
5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS 25 56
5.2.a Desarrollo de las personas 25 56
5.2.a.1 Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las
personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en
todos los niveles. 5 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 50 50 42 12 2
5.2.a.2 Como se concibe la educación y el entrenamiento para apoyar a la organización del trabajo y a
la estructura de cargos. Incluir como se identifican las necesidades de educación y entrenamiento de las
personas y como se involucran en la identificación de esas necesidades específicas y en la elaboración
del proyecto de educación y entrenamiento. 5 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 75 50 50 67 12 3
5.2.a.3 Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los
nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen. 5 50 25 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 40 13 2
5.2.a.4 Como las personas desarrollan sus conocimientos y habilidades en el uso de metodologías
orientadas a la búsqueda de la excelencia en el desempeño; y 5 75 50 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67 12 3
5.2.a.5 Como se aplican las habilidades y conocimientos recién adquiridos, reforzados en la práctica del
trabajo y evaluados en relación a su eficacia. 5 75 50 50 75 75 75 50 50 50 75 75 50 75 63 13 3
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 20
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS 25 52
5.3.a Ambiente de trabajo 11 52
5.3.a.1 Como se crea y mantiene un ambiente seguro y saludable de trabajo para las personas que
componen la fuerza de trabajo. Resaltar las diferencias significativas si hubieran, en los factores de
bienestar para los diferentes grupos de personas o de sectores. 3,7 50 25 25 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 46 14 2
5.3.a.2 Como los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía, seguridad y salud
ocupacional y no ocupacional, se identifican y tratan. Incluir como las personas participan en los procesos
de identificación de los factores de bienestar y de mejora del ambiente de trabajo; y 3,7 75 50 50 75 50 75 50 25 50 25 25 50 25 48 19 2
5.3.a.3 Los principales factores de bienestar, sus indicadores y las metas establecidas. 3,7 50 75 50 75 75 50 50 50 50 75 75 50 75 62 13 2
5.3.b Servicio de apoyo a las personas 6 52
5.3.b.1 Los principales servicios de apoyo ofrecidos a las personas. 2 50 50 50 75 50 50 50 25 50 25 25 25 50 44 15 1
5.3.b.2 Como se comparan estos servicios con, las prácticas del mercado; y 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 63 13 1
5.3.b.3 Como los principales deseos y aspiraciones de los diversos tipos de personas, de la fuerza de
trabajo, son identificados y contemplados. 2 50 25 50 50 50 50 50 50 25 75 50 50 50 48 12 1
5.3.c Satisfacción de las personas 8 53
5.3.c.1 Como se identifican los factores que afectan a la satisfacción de las personas. 2 50 75 50 50 75 50 50 25 25 25 50 25 25 44 18 1
5.3.c.2 Descripción de los métodos formales e informales utilizados para evaluar la satisfacción de los
diversos tipos de personas, que componen la fuerza de trabajo, incluyendo la evaluación del clima
organizacional. 2 50 50 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 42 12 1
5.3.c.3 Otros indicadores que incluyen la rotación, el ausentismo y los conflictos de trabajo, utilizados
para apoyar esa evaluación; y 2 75 50 50 50 50 50 75 75 50 75 75 50 75 62 13 1
5.3.c.4 Como las informaciones obtenidas se transforman en acciones para la mejora del ambiente de
trabajo y la satisfacción de las personas. Describir las mejoras implementadas como consecuencia de
las evaluaciones. 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 65 13 1
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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5.1.a Organización del
trabajo y estructura de
cargos
5.1.b
Remuneración
y
5.2.a Desarrollo de las
personas
5.3.a Ambiente de
trabajo
5.3.b Servicio de
apoyo a las
personas
5.3.c Satisfacción de
las personas
5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 5.2 EDUCACIÓN,
ENTRENAMIENTO Y
DESARROLLO DE PERSONAS
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
5.0 GESTIÓN DE PERSONAS
PU
NT
AJ
E
Valor Puntaje
Gràfico 22 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En la sección 6.0 que trata sobre la gestión de pers onas, su
valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 6.1 que trata
la gestión de procesos relativos al producto, 6.2 que trata sobre la
gestión de los procesos de apoyo y 6.3 que nos indica la gestión
de los procesos relativos a los proveedores . En esta sección se
obtuvo un promedio aproximado de 60% lo que representa una
puntuación de 51 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 6.3.a.3 que nos indica como se evalúan y cali fican a los
proveedores, obtuvo un promedio de 38%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 6.1.b.3
que indica como se analiza los procesos de producción, el cual
obtuvo un promedio de 69%.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 21
6. GESTION DE LOS PROCESOS 85 85 60
6.1 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS 55 63
6.1.a Proyecto de productos y procesos 30 63
6.1.a.1 Las principales metodologías y herramientas utilizadas en el proyecto por la organización. 5 75 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 67,3 12 3,4
6.1.a.2 Como se traducen las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías, así como los aspectos ambientales, en
requisitos del proyecto y se incorporan a los productos y procesos de producción. 5 50 50 75 75 50 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 2,9
6.1.a.3 Como los requisitos del proyecto se traducen en requisitos de desempeño operacional, desdoblados en procesos de
producción, diseminados por todos los sectores y unidades de la organización, así como los proveedores involucrados. 5 75 75 50 50 75 50 75 50 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2
6.1.a.4 Como se realizan los proyectos, desde el concepto hasta la implementación de la producción, a fin de asegurar su
introducción en el mercado y la entrega de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, 5 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 61,5 13 3,1
6.1.a.5 Como se analiza el desempeño de los proyectos y cuales los principales indicadores utilizados. 5 50 75 50 50 75 50 75 75 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2
6.1.a.6 Las principales mejoras de proyectos, productos y procesos que derivan de esos análisis y evaluaciones y como se
utilizan esas mejoras en los demás proyectos. 5 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 50 75 63,5 13 3,2
6.1.b Procesos de producción 25 64
6.1.b.1 La relación de los principales procesos de producción y sus principales requisitos operacionales, incluso los ambientales. 6,3 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 75 75 65,4 13 4,1
6.1.b.2 Como se ejecutan y controlan los principales procesos de producto, en forma que se mantenga la integridad y el
desempeño de los productos y para asegurar que los requisitos operacionales y los clientes sean atendidos. 6,3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 75 75 50 61,5 13 3,8
6.1.b.3 Como se analiza el desempeño de los procesos de producción y cuales los principales indicadores utilizados en el
análisis; y 6,3 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 50 75 69,2 11 4,3
6.1.b.4 Las mejoras en los procesos de producción derivados de los análisis y como influyen esas mejoras en los demás
procesos. 6,3 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 59,6 13 3,7
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 22
6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO 15 56
6.2.a Procesos de apoyo 15 56
6.2.a.1 La relación de los principales procesos de apoyo y sus principales requisitos operacionales, inclusive los ambientales. 3 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 75 50 61,5 13 1,8
6.2.a.2 Como las necesidades de los clientes externos e internos a la organización y los aspectos ambientales se identifican y
se traducen como requisitos del proyecto para los procesos de apoyo. 3 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 50 46,2 14 1,4
6.2.a.3 Como se proyectan los principales procesos de apoyo, se ejecutan y controlan en forma de mantener la integridad en el
desempeño de la organización, así como para asegurar que se atiendan los requisitos de los clientes y los operacionales. 3 75 75 50 75 75 75 50 50 75 75 50 75 50 65,4 13 2,0
6.2.a.4 Como se analiza el desempeño de los procesos de apoyo y cuales los principales indicadores utilizados en ese análisis. 3 50 25 50 25 50 75 50 50 25 25 50 50 50 44,2 15 1,3
6.2.a.5 Las principales mejoras en los procesos de apoyo derivados de esos análisis y como influyen en los demás procesos. 3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 50 75 75 61,5 13 1,8
6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS 15 54
6.3.a Procesos relativos a los proveedores 15 54
6.3.a.1 Los principales productos abastecidos por los proveedores. 2,1 50 75 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 59,6 13 1,3
6.3.a.2 Como se proyectan los procesos relativos a los proveedores, de forma de atender los requisitos globales de
desempeño. 2,1 50 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 65,4 13 1,4
6.3.a.3 Como se seleccionan, evalúan y califican a los proveedores, tomando en consideración los aspectos relativos a su
gestión. 2,1 25 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 38,5 13 0,8
6.3.a.4 La relación de los principales requisitos e indicadores de desempeño de los principales abastecedores. 2,1 75 50 75 50 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67,3 12 1,4
6.3.a.5 Como se comprueba que esos requisitos son atendidos y como las informaciones de desempeño regresan a los
proveedores en forma que generen acciones para eliminar causas de posible desvío, 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 50 42,3 12 0,9
6.3.a.6 Las principales acciones para minimizar los costos relativos al abastecimiento, incluyendo inspecciones, ensayos,
auditorías de desempeño, la logística y el propio material abastecido. 2,1 75 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 75 50 63,5 13 1,4
6.3.a.7 Las prácticas utilizadas para fortalecer el relacionamiento, mejorar las capacidades y la flexibilidad de los proveedores y
consolidar el desempeño de alianzas estratégicas. 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 40,4 13 0,9
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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6.1.a Proyecto de productos y
procesos
6.1.b Procesos de
producción
6.2.a Procesos de apoyo 6.3.a Procesos relativos a los
proveedores
6.1 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55
PUNTOS
6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS
DE APOYO
6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A
LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS
6. GESTION DE LOS PROCESOS 85
PU
NT
AJE
Valor Puntaje
Gráfico 23 Elaborado por Juan Migul Castelo
En la sección 7.0 que trata sobre los resultados de la
organización, su valoración base es de 450, se subdivide en cinco
partes , 7.1 que indica los resultados relativos a la satisfacción del
cliente y el mercado, 7.2 que habla de los resultados financieros,
7.3 los relativos a las personas, 7.4 los relativos a los proveedores,
7.5 los relativos a los productos. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado de 59% lo que representa una puntuac ión de
265.5 sobre 450.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 7.4.a que nos indica los resultados relativos a los
proveedores, obtuvo un promedio aproximado de 40%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más alto tenemos: 7.5.b que
indica los resultados d los procesos organizacionales, obtuvo un
promedio aproximado de 69%.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 23
7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN 450 59
7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO 115 64
7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la satisfacción, fidelidad, e insatisfacción de los clientes. Estratificar los resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado y / o tipos des a la satisfacción, fidelidad, e insatisfacción de los clientes. Estratificar los resultados por gru55 55 75 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 65,4 13 36
7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño de la organización en el mercado, incluyendo la participación y penetración en el mercado, entrada en nuevos mercados, crecimiento del mercado, porcentaje de ventas de nuevos productos, imagen de la organización y conocimiento de la marca o de los productos en el mercado. Estratificar los mercados por grupos de clientes, segmentos de mercado o tipos de productos incluir las informaciones comparativagen de la organización y conocimiento 60 60 75 50 50 50 50 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 38
7.2 RESULTADOS FINANCIEROS 115 65
7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos al desempeño financiero, incluidos indicadores agregados de retorno financiero y / o de valores económicos, conforme sea apropiado. Incluir las infoles actuales y las tendencias de los115 115 75 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 50 65,4 13 75
7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS 80 42
7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la educación, entrenamiento y desarrollo del bienestar y la satisfacción de las personas que componen la fuerza de trabajo, incluyendo los relativos a fuerza de trabajo, incluyendo los relativos al desempeño y a la eficacia de los sistemas de trabajo. Estratificar los resultados por categorías, niveles u otros tipos de personas de la organización. Inclui80 80 50 50 50 25 50 50 50 50 25 50 25 50 25 42,3 12 34
7.4 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 25 40
7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los proveedores, incluyendo también los resultados relativos a la optimización de los costos de desempeño de la organización, derivasempeño relativos a los proveedores, incluyendo también los resultados relativos a la optimización de25 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 40,4 13 10
7.5 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 115 64
7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los productos, al proyecto de productos y de procesos y a los procesos de producción. Incluir las info al producto Presentar los niveles 55 55 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 32
7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los procesos de apoyo, a la responsabilidad pública y ciudadana, la formulación de estrategias y la evaluación de laslos principales indicadores de desempeño relativos a los procesos de apoyo, a la r60 60 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 75 69,2 11 42
Elaborado por Juan Miguel Castelo
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7.1 RESULTADOS RELATIVOS
A LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES Y DEL MERCADO
7.2 RESULTADOS
FINANCIEROS
7.3 RESULTADOS
RELATIVOS A LAS
PERSONAS
7.4 RESULTADOS
RELATIVOS A LOS
PROVEEDORES
7.5 RESULTADOS RELATIVOS
A LOS PRODUCTOS Y A LOS
PROCESOS
7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
PU
NT
AJ
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Valor
Gráfico 24 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Contenido Norma ISO 9001-2000.
Iniciando con el punto 4 que trata sobre el sistema de gestión
de calidad de la empresa, su valoración base es de 160, se
subdivide en 4 partes, 4.1 Gestión de sistemas de procesos, 4.2
Documentación, 4.3 Requisitos de la documentación, 4.4 Usos de
los principios de gestión de la calidad. En este punto se obtuvo un
promedio aproximado de 50% lo que equivale a una puntuación de
80 sobre 160.
Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo se
encuentran: 4.3.a que indica si en la empresa existe un manual de
calidad y 4.4.b que nos indica si en la empresa existe una cultura
de calidad.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos se
encuentran: 4.1.a que indica si la empresa ha creado
procedimientos documentados relacionados con las actividades que
se desarrollan.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 24
Contenido Norma ISO 9001: 2000 F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Pro Desv
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 160 50,4
4.1Gestión de sistema de procesos 30 67,9 a)¿Ha creado la empresa procedimientos documentados claros y definidos relacionados con las actividades que ejecuta? 10 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 71,2 14 b)¿Determina la organización la secuencia e interacción de los procesos necesarios para asegurar la conformidad del producto o servicio? 10 75 75 50 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 71,2 9 c)¿Determina la organización por medio de indicadores adecuados, la correcta operación y control de procesos, con los cuales se pueden conocer el óptimo 10 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 75 75 61,5 13
4.2 Documentación 40 56,3
a) ¿Determina la empresa los requisitos de los contratos con los clientes? 10 75 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 65 13 b) ¿Mantiene la empresa información referente al la porción del mercado que ocupa? 10 50 25 25 50 25 25 50 25 50 50 25 50 25 37 13
c) ¿Identifica la organización cuales son las necesidades de sus clientes? 10 75 75 50 75 50 75 100 75 75 75 100 75 75 75 14 d) ¿Ha diseñado la empresa una política de comunicación clara para tener acceso a la documentación? 10 50 50 75 75 25 25 50 50 25 50 75 50 25 48 19
4.3 Requisitos de la documentación . 30 47,4
a) ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad? 10 25 25 25 25 50 25 50 25 25 50 25 25 50 32,7 12 b) ¿Cuenta la organización con los controles necesarios para la aprobación de los documentos antes de su emisión? 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 61,5 13 c) ¿Revisa la organización la documentación con el objetivo de hacer modificaciones y hacer cambios? 10 50 75 50 50 75 50 25 50 50 25 50 25 50 48,1 16
4.4 Uso de los Principios de Gestión de la Calidad 60 39,1
a) ¿Tiene su empresa su misión y visión establecida? 10 75 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 62 13
b) ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores? 10 25 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 25 31 11 c) ¿Esta establecido dentro de la planificación de las actividades un alto grado de participación del personal? 10 25 50 25 50 25 50 75 50 50 75 50 25 50 46 17 d) ¿Mantiene la organización documentos inherentes a los procesos operativos y administrativos (flujo grama) 10 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 25 50 25 37 13 e) ¿Revisa la organización los indicadores de la gestión de la calidad, para la mejora continua de los procesos? 10 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 75 50 50 60 13 f) ¿Ha fijado la organización políticas para minimizar el stock en sus bodegas y minimizar el desperdicio? 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13
Gráfico 25 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 5 que trata sobre la responsabilidad gerencial, su
valoración base es de 170 y se subdivide en 6 partes, 5.1 que nos
indica acerca de los requisitos de la documentació n, 5.2 trata
sobre el enfoque al cliente, 5.3 que trata sobre la política de calidad
de la empresa, 5.4 planificación, 5.5 responsabilidad autoridad y
comunicación y 5.6 revisión por la Dirección. Este punto obtuvo un
promedio aproximado de 50% lo que equivale una puntuación de 85
sobre 170.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentran: 5.6.a y 5.3.a que nos hablan sobre la revisión y
seguimiento de los procesos, y si se han dictaminado los objetivos
de la calidad en la organización por parte de la dirección,
respectivamente.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos estàn:
5.6.c y 5.2.a que nos hablan sobre los registros de seguimiento de
los procesos y los controles adecuados para cumplir con los
requisitos del producto por parte de la dirección, respectivamente.
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58
Cuadro 25 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Grafico 26 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 6 que trata sobre la gestión de recursos, su
valoración base es de 330 y se subdivide en 6 partes, 6.1 que nos
indica la Orientación general, 6.2 trata sobre el personal, 6.3 que
trata sobre la infraestructura, 6.4 que trata sobre el ambiente de
trabajo, 6.5 información y 6.6 proveedores y alianzas. Este punto
obtuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una
puntuación de 178.2 sobre 330.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 6.2.a que indica si la organización brinda la formación
y capacitación necesaria al personal.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
6.4.e que indica si la empresa mantiene el aseo y ornato en sus
instalaciones.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 26
6. Gestión de los Recursos 330 54,3
6.1 Orientación general 40 61,5
a) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos materiales en el instante en
que lo requieren los procesos del servicio? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 63
b) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos físicos en el instante en que
sea requerida una mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 50 50 75 50 25 25 50 75 50 50 75 50 75 54
c) ¿Aprovisiona la organización de los recursos tecnológicos necesarios para la
mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 75 75 50 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 67
d) ¿Aumenta la satisfacción del cliente, el cumplimento en la provición de los
recursos? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 62
6.2 Personal 120 46,3
a) ¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal? 10 25 25 25 50 25 50 25 50 25 25 25 50 25 33
b) ¿Existe registro de las actividades para la formación y capacitación de su
personal? 10 50 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 50 35
c) ¿Existe un organigrama y/o un manual en la empresa en el que se describan
las funciones asignadas al personal operativo y administrativo? 10 50 50 75 50 50 25 50 50 25 50 50 25 50 46
d) ¿Adopta la empresa la filosofía de los equipos o círculos de calidad entre el
personal que forma parte de la organización? 10 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 52
e) ¿Cuenta la empresa con un sistema para evaluar el desempeño del personal? 10 50 50 50 50 25 50 25 50 50 50 25 50 50 44
f) ¿Lleva registro la empresa del sistema para la evaluación del desempeño del
personal? 10 50 25 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 25 42
g) ¿existe la fluencia de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la
organización? 10 50 50 50 75 25 50 25 75 25 50 75 50 50 50
h) ¿Son acogida por la organización las sugerencias para mejorar un
determinado proceso o satisfacer las necesidades del personal? 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58
i) ¿Utiliza la organización métodos para llevar a cavo la selección y
contratación del personal? 10 50 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 50 50 40
j) ¿Lleva registros la organización de los procesos de selección y contratación
del personal? 10 50 50 75 50 75 50 25 75 50 50 50 75 50 56
k) ¿Cuenta el personal de la organización con la suficiente experiencia que le
permita desarrollar sus habilidades en el trabajo? 10 75 75 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 62l) ¿Se ha establecido en el sistema de remuneración de la empresa una política
para incentivar el desarrollo de las habilidades del personal? 10 50 50 50 25 50 50 50 25 25 25 25 50 25 38
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 27
6.3 Infraestructura 40 58,7a) Permite la infraestructura de la empresa la obtenciòn de beneficio para el
òptimo desempeño del conjunto de operaciones necesarias para el desarrollo del 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58 12b) ¿Ofrece la infraestructura de la empresa posibilidades de minimización de
costos; seguridad en el trabajo, facilidad para el recorrido y el almacenamiento, en 10 50 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 75 50 56 15c) ¿Ofrece la infraestructura facilidades para poder atender bien al los clientes,
a los proveedores y al personal en general que sean partes interesadas en el
servicio? 10 50 50 75 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 60 13d) ¿Ha desarrollado la empresa planes para el aseo, reciclado, conservación y
control del producto de acuerdo a la infraestructura con que cuenta? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 62 13
6.4 Ambiente de Trabajo 50 58,1
a) ¿Ofrece el ambiente de trabajo la posibilidad de que el trabajador desarrolle
su creatividad? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 25 25 50 56 18
b) ¿Mantiene la organización las normas de Seguridad, Salud e Higiene,
Establecidas como parte de la política empresarial? 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 58 12c) ¿Dicta la organización políticas referentes al empleo de los métodos de la
ergonomía en los puestos de trabajo tanto administrativos como operativos? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 54 9
d)¿Favorece al medio ambiente de trabajo el mantenimiento de las buenas
relaciones entre el personal que forma parte de la organización? 10 50 50 25 75 50 25 50 50 75 50 75 50 50 52 16
e)¿Mantiene la empresa el aseo y ornato en sus instalaciones? 10 75 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 71 9
6.5 Información 40 59,6a) ¿Ha establecido en la empresa cuáles son las necesidades de información
en cada uno de los procesos operativos y administrativos que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 50 58 12b) ¿Ha establecido la empresa una política referente al desarrollo tecnológico,
evaluando la posibilidad de utilizar programas informáticos en aquellas áreas que 10 50 50 75 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 60 13
c) ¿Cuenta la empresa con una base de datos para el registro y archivo de la
información relativa a los procesos del servicio que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 62 13
d) ¿Registra la empresa los datos referentes a sus ventas, compras, etc.,
mantenimiento archivos históricos de su situación en ese período? 10 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 60 13
6.6 Proveedores y Alianzas 40 56,3
a) ¿Asegura la organización que sus proveedores le suministrarán los recursos
en el momento oportuno? 10 50 50 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 50 58 12
b) ¿Dictamina la organización estrategias en conjunto con los proveedores? 10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 60 13
c) ¿Cuenta la empresa con un método de calificación para sus proveedores? 10 50 75 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 50 56 11
d) ¿Mantiene registros la organización de dicha calificación a los proveedores? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 50 52 7
Gráfico 27 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 7 que trata sobre la realización del producto, su
valoración base es de 430 y se subdivide en 6 partes, 7.1
Planificaciòn de la realización del producto, 7.2 Procesos
relacionados con los clientes , 7.3 Diseño y desarrollo , 7.4
Compras, 7.5 Producciòn y prestación del servicio y 7.6 Control de
dispositivos de seguimiento y mediciòn. Este punto o btuvo un
promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de
232.2 sobre 430.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 7.1.b que indica si la organización cuenta con
diagramas de procesos y manuales de procedimientos relacionados
con la realización del producto.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
7.6.e que indica si la organización protege los dispositivos de
mediciòn durante la manipulación y el mantenimiento.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 28
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 430 54,3
7.1 Planificación de la Realización del Producto 60 51,3a)¿Están determinados en la realización del producto sus requisitos los objetivos
de calidad? 10 50 75 25 50 50 75 25 50 25 50 50 75 50 50b)¿Cuenta la empresa con diagramas de los procesos y/o manuales de
procedimientos relacionados con la realización del producto? 10 50 50 50 25 50 50 75 50 25 50 25 50 50 46c)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los
materiales? 10 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 60d)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los
materiales durante su proceso de producción? 10 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 75 75 50 50e)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado del producto
final? 10 25 75 50 75 50 50 25 50 52 50 50 50 50 50f)¿Registra la empresa los resultados obtenidos de los ensayos que son sometidos
los materiales y productos? 10 75 50 50 25 50 50 75 50 25 25 75 75 50 52
7.2 Procesos Relacionados con los Clientes 70 53
a)¿Se encuentra establecidos los requisitos que espera recibir el cliente? 10 75 50 75 25 50 50 25 75 50 25 50 50 75 52b)¿Establece la empresa los requisitos que son necesarios para que el uso del
producto garantice la máxima satisfacción del cliente? 10 50 75 50 50 25 50 75 75 50 25 50 75 50 54
c)¿Se determina cuales son los requisitos del producto? 10 25 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 56d)¿Cuenta la empresa con la capacidad suficiente para cumplir con los requisitos
del producto? 10 50 75 25 75 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54e)¿Mantiene la empresa registros de inversiones y acciones inherentes al
establecimiento de los requisitos del producto? 10 50 75 50 50 50 50 25 50 75 50 25 75 75 54f)¿Establece la empresa las disposiciones inherentes a la información sobre el
producto? 10 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 75 50 52g)¿Se encuentra establecido en la empresa un sistema de retroalimentación del
cliente? 10 50 50 25 50 75 25 25 50 50 25 75 75 75 50
7.3 Diseño y Desarrollo 60 53,2
a)¿Planifica y lleva un control sobre el diseño y desarrollo del producto? 10 50 75 50 25 75 25 50 50 75 50 50 50 50 52b)¿Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y se mantienen registros de èstos? 10 50 50 50 75 50 50 25 50 50 50 75 75 75 56c)¿Se proporcionan los resultados del diseño y desarrollo para permitir la
verificaciòn de los elementos de entrada y su aprobaciòn antes de su liberaciòn? 10 75 50 75 50 25 25 50 50 50 25 75 50 75 52d)¿Se realizan revisiones sistemàticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo
planificado? 10 25 75 50 50 75 25 50 25 50 75 75 50 75 54e)¿Se verifican los resultados del diseño y desarrollo para ver si cumplen con los
elementos de entrada del diseño y desarrollo? 10 50 50 75 75 25 50 50 25 75 50 50 50 50 52f)¿La organizaciòn valida el diseño y desarrollo asegurando que el es capaz de
satisfacer los requisitos para su uso previsto? 10 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 75 50 75 54
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 29
7.4 Compras 60 54,5a)¿Asegura la empresa que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
que han sido establecidos? 10 50 50 75 75 50 50 25 50 50 25 50 75 50 52 16b)¿Posee la empresa un criterio para evaluar y seleccionar a sus proveedores
según ciertos parámetros establecidos, considerando la capacidad para suministrar
los materiales por parte del proveedor? 10 50 75 75 75 25 50 25 50 75 75 50 50 75 58 19c)¿Ha registrado la empresa las acciones inherentes a las evaluaciones hacia sus
proveedores? 10 75 50 50 75 25 75 50 50 75 75 50 50 75 60 16d)¿Se determina en la información de las compras los registros para calificación de
los recursos físicos del personal? 10 50 50 75 50 25 50 25 50 75 50 75 50 50 52 16e)¿Ha establecido la empresa un método de ensayo para los productos adquiridos
que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos por la organización? 10 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 50 75 75 54 14f)¿Mantiene la empresa los registros de los ensayos realizados a los materiales
adquiridos? 10 75 50 50 75 50 50 25 50 50 50 50 50 50 52 12
7.5 Producción y Prestación del Servicio 130 56,2a) ¿Existe en la empresa información que describa las características del
producto? 10 50 50 50 50 75 25 50 75 75 50 50 50 75 56 15b) ¿Tiene la empresa los instructivos para los diversos procesos y para el control
de la producción y prestación del servicio? 10 75 75 75 75 50 25 50 50 75 50 50 75 50 60 16c) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso apropiado de
los equipos propiedad de la empresa? 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 75 58 16d) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso de
dispositivos de seguimiento de medición? 10 50 75 50 50 25 50 50 75 75 50 25 50 50 52 16
e) ¿Dispone la organización de servicios post-venta? 10 75 50 50 50 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54 14f) ¿Se encuentra definidos los indicadores para le revisión y aprobación de los
procesos del servicio? 10 75 50 75 75 50 25 50 50 50 50 50 75 50 56 15g) ¿Dispone la empresa de criterios acertados para el uso de métodos y
procedimientos específicos? 10 50 25 50 50 75 50 50 75 50 25 50 75 50 52 16h) ¿Dispone la empresa de registros para la validación de los procesos de la
producción y de la prestación de servicio? 10 50 50 75 75 50 25 50 75 75 25 50 75 75 58 19
i) ¿Identifica la empresa el estado de los productos y de sus componentes? 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 50 56 15j) ¿Identifica la empresa los materiales de alto riesgo existentes en sus
instalaciones? 10 50 50 50 50 25 50 25 75 75 75 50 50 75 54 17k) ¿Planifica la organización la planificación para la identificación y mitigación de
los riesgos? 10 75 75 50 75 75 25 50 75 75 75 25 50 50 60 19l) ¿Identifica, verifica y protege la empresa, los materiales, equipos y demás
bienes que pertenecen al cliente, y que serán manipulados por el personal de la 10 75 50 75 75 50 50 25 75 75 50 50 75 50 60 16m) ¿Se preserva el producto durante las actividades de manipulación, embalaje y
almacenamiento, de acuerdo a las disposiciones estipuladas por las normativas 10 50 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 58 16
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 30
7.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición 50 56,2a) ¿Se calibran, verifican y validan el buen estado de los equipos utilizados para
el seguimiento y medición de los procesos? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 54 9b) ¿Se proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición, con el
propósito de mantenerlo en óptimas condiciones en el instante en que sea 10 50 25 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 56 15c) ¿Se cuenta con un método para la identificación de los dispositivos de
medición que sirva para poder determinar el estado de calibración? 10 75 75 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 58 12d) ¿Se protege los dispositivos de medición contra ajustes que pudieran
invalidar el resultado de la medición? 10 75 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 25 75 52 16e) ¿Se protege a los dispositivos de medición contra los daños que pudieran
aparecer durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento en los 10 75 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 75 62 13
Gráfico 28 Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 8 que trata sobre la Mediciòn, análisis y mejora, su
valoración base es de 210 y se subdivide en 5 partes, 8.1
Generalidades, 8.2 Seguimiento y mediciòn, 8.3 Control del
producto no conforme, 8.4 Anàlisis de datos y 8.5 Mejora. Este
punto obtuvo un promedio aproximado de 58.5% lo que equivale
una puntuación de 122.85 sobre 210.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 8.2.b y 8.2.c que indica si la organización evalúa la
calidad la empresa y si se llevan registros de dichas evaluaciones.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
8.3.d y 8.5.c que nos indica si la empresa tiene registros de la
presencia de las no conformidades y de las acciones tomadas para
elimininar las causas de las no conformidades.
Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 31
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Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 32
8.4 Análisis de Datos 40 60,6
a) ¿Cuenta la empresa con análisis de datos para determinar el nivel de
satisfacción del cliente? 10 50 75 50 75 50 50 75 50 25 75 75 75 50 60 16
b) ¿Cuenta la empresa con una base de datos que procese información para
conocer el nivel de conformidad del producto? 10 75 50 75 75 50 50 50 50 75 50 50 50 50 58 12c) ¿Ofrece análisis de datos, de información sobre las características y
tendencias de los procesos, que incluyan oportunidades para efectivizar acciones
preventivas? 10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13
d) ¿Tiene la empresa una base de datos de proveedores? 10 50 75 50 50 75 50 50 75 100 50 75 75 50 63 17
8.5 Mejora 60 60,6
a) ¿Identifica la empresa las causas de las no conformidades? 10 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 50 75 50 62 13
b) ¿Decide la empresa acciones correctivas para la erradicación de las causas
de las no conformidades? 10 75 75 50 50 25 50 75 75 75 50 50 75 50 60 16
c) ¿Posee la empresa registros de las acciones tomadas para eliminar las
causas de las no conformidades? 10 75 50 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 65 13
d) ¿Controla la empresa las acciones correctivas tomadas para la erradicación
de las causas de las no conformidades? 10 50 75 50 50 50 75 75 75 50 50 50 50 50 58 12
e) ¿Decide la organización las acciones para prevenir la aparición de las no
conformidades? 10 50 50 75 75 75 50 50 75 50 50 50 25 50 56 15
f) ¿Se manifiestan registros de las acciones preventivas tomadas para evitarla
presencia de las no conformidades? 10 75 50 75 50 75 75 50 75 50 50 50 75 75 63 13
Gráfico 29 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Encuesta Cliente Interno.
Esta encuesta consta de 15 preguntas. Tiene una valoración
base de 150 , obtuvo un promedio de 54% lo que equivale a una
puntuación aproximada de 81 sobre 150.
Entre las preguntas que obtuvieron los más altos promedios
esta: 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con
total garantía? Y 3.¿Cree ud. que la empresa entrega con
puntualidad sus productos? que obtuvo un promedio general de
65% aproximadamente.
Entre las preguntas que obtuvieron los promedios más bajos
se encuentra: 8.¿cómo cali ficaría a la educación y capacitación
otorgada por la empresa?, que obtuvo un promedi o general de 38%
aproximadamente.
Cuadro 33 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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Gráfico 30 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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024681012
1. ¿Còmo
calificarìa ud. los
canales de
accesos para2.¿Cree ud que el
producto que se
entrega al cliente
va con total3.¿Crre ud. que la
empresa entrega
con puntualidad
sus productos? 4.¿cómo
calificarìa la
ejecuciòn y
control de los5.¿cómo
calificaria las
actividades de
mantenimiento6.¿cómo
calificarìa ud. La
evaluaciòn de
desempeño de7.¿cómo
calificarìa ud la
estructuracion de
los cargos y las8.¿cómo
calificaria a la
educacion y
capacitaciòn9.¿Se siente
incentivado y
motivado por sus
dirigentes en su10.¿Cumple la
empresa con
procedimientos
correctos para la11.¿Cree ud que
la empresa està
cumpliendo con
la protecciòn del12.¿cómo
calificaria ud las
capacitaciones de
seguridad13.¿Cree ud que
la empresa
cumple con los
objetivos de14.¿Indique en
que porcentaje
està ud de
acuerdo con la
15.¿Se siente
seguro en su àrea
de trabajo?
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3.1.3. Problemas y sus Causas.
Después de realizar las encuestas y entrevistas respectivas a
las personas designadas, se selecciona los resultados más bajos y
de mayor trascendencia de cada cuestionario uti lizado, los cuales
son:
Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige.
1. ¿Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso
rumbo a la excelencia del desempeño?, da a entender como la alta
dirección compromete a todos al rumbo de la excelencia, se obtuvo
un 48% lo que representa una puntuación de 6 sobre 12.
2. ¿Como se involucran las personas en la definición y ejecución
de los planes de acción?, nos indica el grado de interés del
personal, se obtuvo un porcentaje de 42% que representa un
puntaje de 3.15.
3. Como la educación y el entrenamiento atienden las
necesidades de la organización y de las pe rsonas que componen la
fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo
plazo, en todos los niveles. Comprende como las estrategias de
educación atienden las necesidades de la organización, se obtuvo
un porcentaje de 42% y una puntuación de 2.1 sobre 5.
4. Los métodos de educación y entrenamiento uti lizados por la
organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de
trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen. Nos indica las prácticas
aplicadas a la educación y capacitación, se obtuvo un promedio de
40% lo que representa un puntaje de 2 sobre 5.
Normas de Calidad ISO 9001-2000.
5. ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?, nos indica si
existe o posee la empresa la guía de un manual de calidad, se
obtuvo un promedio de 33% lo que representa una puntuación de
3.3 sobre 10.
6. ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus
trabajadores?, trata si la empresa quiere cambiar la forma de
trabajo con eje en la calidad, se obtuvo un promedio de 31% lo que
representa una puntuación de 3.1 sobre 10.
7. ¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la
organización?, nos indica si la empresa tiene establecido su política
de calidad, se obtuvo un porcentaje de 48% que nos representa una
puntuación de 4.8 sobre 10.
8. ¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la
organización?, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una
puntuación de 4.6 sobre 10.
9. ¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la
calidad?, nos indica si los objetivos son conocidos por todas las
personas que laboran en la empresa, se obtuvo un promedio de
48% lo que representa una puntuación de 4.8 sobre 10.
10. ¿Ha establecido la d irección métodos como labreros, afiches,
encuestas y revistas internas?, nos señala la existencia de
documentos para información interna, se obtuvo un porcentaje de
46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10.
11 ¿Brinda la organización la formación y capacitación
necesaria a su personal?, nos señala si en la empresa se capacita
y se educa al personal o fuerza de trabajo, se obtuvo un promedio
de 33% lo que nos representa una puntuación de 3.3 sobre 10.
12. ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?, señala si
la empresa realiza auto evaluaciones en torno a la calidad, se
obtuvo un promedio de 40% lo que representa una puntuación de 4
sobre 10.
Encuesta Cliente interno.
13. ¿Cómo cali ficaría a la educación y capacitación oto rgada por
la empresa?, nos revela el grado de acuerdo del cliente interno con
la educación y capacitación recibida de la empresa, se obtuvo un
promedio aproximado de 38% lo que representa una puntuación de
3.8 sobre 10 .
Priorizaciòn de los problemas. Identificación del problema o
los problemas centrales.
Para dar priorizaciòn a los problemas, se agrupará los problemas
que tengan relación y se empleará la técnica KJ o Diagrama de
afinidad para eliminar problemas o situaciones duplicadas.
3.1.4.1. Diagrama de Afinidad.
Al aplicar la técnica del Diagrama de Afinidad, se eliminará
problemas que guardan relación entre si, y llegó a identi ficarse
cinco principales inconvenientes dentro de la empresa, los que se
analizará mediante la técnica Ishikawa para describir sus causas y
dar priorizaciòn con el análisis AMFE (Análisis Modo, Efecto y
Fallas), de este modo se podrá definir el problema principal del
presente trabajo de tesis.
Gráfico 31 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cómo los líderes buscan el compromiso de todos
en el proceso rumbo a la excelencia del
desempeño.
La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal
al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia del desempeño, comprometiendolos en el
desarrollo de estrategias y planes de acciòn.
Como se involucran las personas en la definición y
ejecución de los planes de acción.
Gráfico 32 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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Gráfico 33 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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Los problemas identi ficados son:
1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al
entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia del desempeño, comprometiéndolos en el
desarrollo de estrategias y planes de acción.
2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y
dado a conocer a todo el personal las políticas y obje tivos
que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para
una continua mejora.
3. No se uti lizan los métodos adecuados para satisfacer las
necesidades de educación, formación y bienestar del
personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .
4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos
de información interna inherentes a los procesos de mejora,
procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,
afiches, encuestas y revistas internas), donde se describan
funciones asignadas y novedades a todo el personal.
5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de
calidad y no se mantiene registros de la misma.
3.1.4.2. Técnica de Ishikawa.
Cuadro 34 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Nº
DE
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Con esta técnica se va a descubrir las causas de los
problemas seleccionados y obtenidos mediante el diagrama de
afinidad.
Se define sus efectos, se analiza las causas posibles a los
problemas y las sub-causas de estas, para poder hallar los
principales inconvenientes de la empresa sabiendo el origen de los
mismos.
3.1.4.3 Calificación AMEF.
Cuadro 35 Elaborado por Juan Miguel Castelo
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67
521
05
AM
EF
Número Prioritario de Riesgo (NPR)
La salida de un AMEF es el “Número Priori tario de Riesgo” .
El NPR es un número que se calcula basándose en la información
que se le proporciona al respecto a:
los modos de las fallas potenciales,
los efectos y
la capacidad actual del proceso para detectar las fallas antes
de que lleguen al cliente.
Se calcula como el producto de tres cali ficaciones
cuantitativas, cali ficadas de 1 a 10 relacionadas cada una a los
efectos, causas y controles:
NPR = Severidad X Ocurrencia X Detección
La clasificación para Severidad, Ocurrencia y Detección se
puede realizar internamente.
Severidad (de Efecto)- la importancia del efecto sobre los
requerimientos del cliente - podría estar también relacionado con la
seguridad y otros riesgos si ocurriera la falla.
Ocurrencia (de Causa)- la frecuencia con la que una causa
determinada ocurre y genera un Modo de la Falla. Algunas veces
puede referirse a la frecuencia de un Modo de la Falla
Detección (capacidad de los controles actuales) - la capacidad de
detectar qué tiene el sistema de control vigente:
las causas antes de generar un modo de la fal la
los modos de la falla antes de ocasionar un efecto
Con el resultado obtenido daremos priorizaciòn a los
problemas escogidos.
Dentro de los problemas encontrados por observación directa
se halló los siguientes:
- Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar
ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso
de aire comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración).
- Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de
limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento
determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite
producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes
del equipo que entran en contacto con los alimentos, de
manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el
equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en
acción y que luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste
debe ser entregado a producción con las respectivas firmas
de entregado-recibido.
- Todas las materias primas almacenadas en planta deben de
tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de producto,
número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma
de aprobación por el responsable de calidad.
- El número de lote de cada ingrediente debe de ser
especificado en cada registro de producción, hoja de
amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace
únicamente la harina).
- Se deben de definir cuales son las superficies en contacto
con el alimento, las zonas de productos y las áreas de
producción, mientras las zonas de productos sean menores,
menor el riesgo de contaminación.
- Todos los ingredientes en la área de producción deben estar
perfectamente identi ficados y rotulados. Se encontró una
funda con ácido ascórbico sin identi ficar tipo de producto,
cantidad, ni lote al que pertenecía.
- Los recipientes uti lizados en planta deben de estar
diferenciados por un código de color según su uti lización, o
en su defecto rotulado. (Ej.: masa recuperada o reproceso).
- No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de
producción, que pudieren eventualmente caer sobre el
producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso
plumas.
- La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que
tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y
que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa
elaborada que va hacia la divisora.
- Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos
de producto de otros batches de producción o incluso de otro
tipo de producto.
- Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar
adecuadamente antes de cada cambio de formato o d e
producto para evitar contaminación cruzada.
- Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden
cambiar los utensi lios (guantes x Ej.) al menos habría que
lavarlos y/o desinfectarlos.
- Los reprocesos deben de uti lizarse en el mismo tipo de
productos.
- Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los
transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera
que se disminuya la zona de productos.
- La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia
fuera de la misma.
- Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo)
con que se elabora la apanadura.
- Se pudo observar que se despachan sin ninguna autorización
insumos que están con etiqueta de cuarentena.
- Se pudo notar que no existe una buena rotación de los
insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin
que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se
encontraron tres lotes diferentes.
- Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o
recepción, ni certi ficado de aprobación para su uso. Se
encontraron unas cajas de pasas con este problema.
- Se encontró materia prima sin su empaque original y sin
identi ficación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc.
- Todos los insumos identi ficados como alérgenos deben de
estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunq ue no
necesariamente separados del resto de ingredientes.
- Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado,
para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o
plagas, que pudieran alterar los productos transportados.
3.1.4.4. Identificación y Definición del Problema Central.
El Problema central de la empresa se enfoca en:
“La Ausencia de una Cultura o Metodología de Calidad en la
empresa. Falta de comunicación de objetivos y metas alcanzables
y falta de compromiso para cumplirlas”.
Este es el principal problema que se ha diagnosticado en la
organización, pues la falta de una metodología de trabajo, falta de
comunicación de objetivos de la empresa y la ausencia de
documentos de información de los mismos, no permite que el
empleado esté consciente de lo que se quiere alcanzar, no se logra
involucrar a todos los miembros a realizar un trabajo más
consciente, o como se dice popularmente “no se ponen la camiseta
de la empresa”. Esta falta de compromiso tanto en lo admi nistrativo
como en lo productivo, produce los errores o falencias que se
presenta en la mayoría de las empresas productivas, los cuales
son: gastos innecesarios de recursos, sean estos económicos,
físicos, tiempo, etc., y lo más importante, la imagen que se proyecta
al exterior y el prestigio que se gana día a día.
3.2. Costos de los Problemas.
Los costos que se presenta a continuación son ocasionados
en el Área de Producción, sección moldes. Son a causa del
descuido y el desorden que existe en esta línea de producción,
generando pérdidas por la diferencia del peso de la masa, por
rechazo y por merma durante el todo el proceso de elaboración del
pan.
Cuadro 36 Elaborado por Juan Miguel Castelo
3.2.1 Definición de los Costos.
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Estas pérdidas son causadas por el no compromiso de los
empleados del Departamento de Producción, pues los controles que se
realiza durante el trayecto de la fabricación del molde de pan no son
bien realizados, no prestan atención, están distraídos o justo en esos
momentos se dedican a otras actividades como:
Realizar limpieza y arreglos, pues el supervisor o el jefe de
producción pasó por ahí y el área de trabajo no estaba en orden.
Descuido u olvido de control de procesos por parte del operario
respectivo.
Por estos motivos se generan las perdidas que se presentó en el
cuadro anterior, los mismos que se lo clasificó para el mejor
entendimiento de la siguiente forma:
Costos por Peso de Masa Real: Que es la diferencia o variación
entre el Peso Masa y el Peso Real. Este peso es el que realmente
se obtiene en la elaboración del molde de pan.
Costos por Rechazo: Es el peso total de los productos que por
falla de producción, sean estos, deformidad, exceso o falta de
horneado, se lo lleva al departamento de Apanadura donde se
tuesta el producto y se lo tri tura.
Costo por Merma: Es la diferencia del Peso Masa y el Peso
Medio, los cuales son los parámetros para los pesos de
producción.
CAPÌTULO IV
PROPUESTA DE LA SOLUCIÒN
4.1. Objetivo de Alternativa de solución para Problema
Para poder solucionar los problemas y bajar los índices de los
mismos, se decidió como alternativa de solución:
1. “La Implementación de la Metodología de mejora 5S en la
empresa SUPAN S.A.”, y
2. “Creación y distribución de material de educación,
información y promoción para todos los colaboradores de la
empresa”.
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y
limpieza en el lugar de trabajo, no es una mera cuestión de
estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de
seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia
y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Un objetivo importante es el reducir los índices de pérdida
indicados en la tabla de costos causados por las diferencias de
peso de la masa del pan, ocasionados por el descuido del personal
responsable.
El objetivo de la alternativa 2 es informar, recordar y que sirva
de apoyo para el trabajo y rutina diaria de labores de todos los
colaboradores y trabajadores de la organización.
El estar continuamente promocionando los objetivos de la
empresa y recordando los beneficios personales que estos
representan, sirven de incentivo y motivación para el trabajador, ya
que se da cuenta que la empresa piensa en él y se preocupa por él,
informándolo y poniendo al día al trabajador de los nuevos
proyectos y ambiciones de la empresa.
Esta propuesta aparte de mantener informado al trabajador, lo
motiva a realizar su labor de una manera correcta, responsable y
consciente. Pues si no se informa al trabajador no se podrá
transmitir los sentimientos y metas que la empresa quiere alcanzar.
La Calidad Total es un concepto que no solamente se enfoca
en el producto o servicio, sino en la satisfacción de las necesidades
de clientes y consumidores, siendo la base para determinar qué
producir y qué ofrecer, logrando un pleno desa rrollo social.
Si bien el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte,
es responsabilidad de la organización, al faci li tar ésta los medios
para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables,
también lo es de todas las personas, que colaboran en ella, quienes
con sus acti tudes, pueden hacer la diferencia entre un ambiente
favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener,
simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en
los servicios y/o productos que ofrece la empresa.
Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la
empresa. No estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Es lo que
en inglés se ha dado en llamar "housekeeping" , lo cual, traducido
al castellano, podría ser algo así como "ser amos de casa también
en el trabajo".
Dicho en otras palabras, si se es tan cuidadoso para
mantener la propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no se hace lo
mismo en el lugar de trabajo? Está claro que a todos se les olvida
de vez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más
senci llas para que siempre tengamos presente esto.
4.2. Estructura de la propuesta.
- Formación de Facilitadores.
Cabe resaltar que para poder implantar esta práctica de calidad
a toda la empresa a nivel nacional, se necesitará la ayuda de
faci li tadores los cuales serán capacitados en una empresa
especializada en ello.
Ya preparados como faci li tadores, serán educados con los
principios y enseñanzas de las 5S para que los puedan transmitir a
todos los colaboradores de la empresa.
Estructura del plan 5S.
I. Elaboración del Plan de Implantación.
Durante esta etapa se busca desarrollar el convencimiento de la
alta gerencia sobre la necesidad de contar con un ambiente de
trabajo ordenado, limpio, disciplinado y productivo, así como de
lograr la participación de todos, trabajando en equipo, hacia la
consecución de una meta común.
1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S.
2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos.
II. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.
Antes de iniciar la capacitación de Gerentes y Faci li tadores en el
tema de las 5S, es necesario que el Coordinador del Proyecto
estudie con detenimiento el material de implantación de las 5S.
1. Preparación de materiales didácticos.
2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y
Faci li tadores.
3. Impartir Taller de 5S para faci li tadores asignados.
4. Aplicación de 5S en proyectos i ndividuales para los
faci li tadores.
5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios.
6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para directores y
mandos medios.
7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S.
III. Actividades Promocionales.
Una buena promoción toma en cuenta que para alcanzar un
aceptable nivel de moral del grupo se debe proporcionar, al menos,
información precisa, oportuna y adecuada relativa a los objetivos
del programa, los planes de acción, las responsabilidades de cada
persona, los beneficios alcanzados y los nuevos retos a enfrentar.
1. Preparación de Materiales Promocionales.
2. Distribución de materiales Promocionales.
3. Realización de reunión(es) masiva(s) de lanzamiento.
IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas.
Una buena aplicación de las 5S requiere de un conocimiento
preciso acerca de cómo se llevará a cabo la puesta en práctica de
los conceptos enseñados.
1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación
de las 5S.
2. Designación de equipos de evaluación de las 5S.
3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Aplicación
de la 1ra.”S”.
4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación”
5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y
3ra.”S”.
6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organización”
“Limpieza”.
7. Evaluac ión periódica de las tres primeras “S” en todas las
áreas.
V. Integración de la cuarta y quinta “S”.
Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”, debió
haber logrado beneficios significativos en la productividad, la
seguridad, el confort y la imagen de la empresa. Es tiempo de
asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de
la aplicación de este programa. Para esto, el Bienestar Personal y
la Disciplina deberán integrarse a la implantación de las 5S.
VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de
implantación de 5S.
Es necesario formalizar reuniones periódicas entre directivos,
coordinadores y equipo de apoyo, en forma independiente, con el
propósito de evaluar y discutir sobre el grado de avance de las 5S y
los resultados que el programa está arrojando.
4.3. Desarrollo de la Propuesta de solución.
4.3.1. Implantación de las 5S.
4.3.1.1. Formación de Facilitadores.
Dentro de la propuesta de solución, está el de formar
personas que servirán de transportadores de la información y la
capacitación de la metodología que se quiere implementar hacia
todos los colaboradores de la empresa.
Estas personas deben ser capaces de transmitir esta
metodología de trabajo y a la vez alimentarse de los que sucede en
los colaboradores.
Para la formación de estas personas se contratará los
servicios de una empresa experta como lo es Deloitte & Touche y
su división de “Formación de Faci li tadores” de Andean
Management Solutions, ya que hay una gran diferencia entre un
capacitador y un faci li tador. Un capacitador proporciona la
enseñanza pero en una sola vía, es decir, Capacitador -Alumno. A
la diferencia de un Faci li tador que es enseñanza en doble vía, es
decir, con retroalimentación, Faci li tador-Alumno-Facili tador. De
estos saldràn 13 seleccionados, de guayaquil y de Quito.
Asignación de Facilitadores.
Se asignarán faci li tadores para los distintos departamentos a
nivel nacional de Supan SA. Estos son:
Asignación grupos a facilitadores
Región Norte
1.- Facilitador 12
Quito Norte
Quito Sur
Ambato
2.- Facilitador 13
Quito Norte
Santo Domingo
Esmeraldas
Región Sur
1.- Facilitador 8
Machala
2.- Facilitador 6
Salinas
3.- Facilitador 5
Cuenca
4.- Facilitador 2
Portoviejo
5.- Facilitador 9
6.- Facilitador 10
Babahoyo
7.- Facilitador 11
8.- Facilitador 7
Quevedo
9.- Facilitador 3
10.- Facilitador 4
Milagro
11.- Facilitador 1
4.3.1.2. Proyecto 5S.
Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios
de la década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5
palabras japonesas, que se presenta a continuación:
Japonés Castellano
Seiri Clasificación y descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Bienestar Personal
Shitsuke Disciplina y compromiso
Cuadro 37 Elaborado por Juan Miguel Castelo
Por qué las "5 S"?
Este grupo de técnicas se extendió rápidamente por todo Japón,
aunque tardó bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica en todo el
mundo y está dando excelentes resultados por su senci llez y efectividad.
Todos los que las practican coinciden en decir que no sólo ha servido
para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar también su
concienciación hacia los procesos.
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para
ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de
las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total
que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de
cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoc e como
mejoramiento continuo o Gemba Kaizen.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos
en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o
casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta.
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en
empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas
veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es
generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos
del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degrada nte,
para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones
insanas.
Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difíci l
alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de
presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra
rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre
será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y
motivantes.
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen
implantado este sistema demuestran que en una organización que se
somete a las tres primeras S, su coste de mantenimiento se reduce en
un 40%. El número de accidentes se reduce en más del 70%, el
porcentaje de reprocesos se disminuye en un 30%, los desperdicio s en
un 25% y la fiabi lidad del equipamiento crece en más de un 10%. Se
aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).
Por no hablar de la moral del equipo de trabajadores. Esto no se
puede cuantificar en porcentaje, pero el incremento es más que notable.
I. Elaboración del Plan de Implantación.
Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de un
plan que especifique, al menos, las actividades a realizar, los tiempos
necesarios para su ejecución, así como los responsables de la
realización de cada una de dichas acciones.
Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable es
que las acciones que se vayan a realizar, aunque bien intencionadas, no
estén bien secuenciadas ni complementadas entre sí, lo que podría
ocasionar fallas importantes al momento de su implementación.
Contar con un plan permite, primero que nada, ver como un todo, el
alcance del proyecto, los tiempos y los recursos que serán neces arios,
además de proporcionar una herramienta invaluable para dar
seguimiento a las acciones acordadas entre las personas que
participarán en la puesta en práctica del programa de las 5S.
1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S.
Para lograra una adecuada alineación y motivaci ón entre todo
el personal con el programa de las 5S, es necesario que exista en el
una gran claridad acerca de los objetivos que se persiguen con la
puesta en práctica de esta metodología, los beneficios que se espera,
así como el alcance que tendrá proyecto. Es responsabilidad de la
directiva la determinación y comunicación de estos elementos.
2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos.
La alta gerencia deberá establecer y asignar los recursos
humanos, materiales y financieros necesarios para que se pueda
llevar a buen término la implantación de las 5S. En esta etapa se
consti tuye formalmente el Comité Directivo, se designa al coordinador
del proyecto y al equipo de soporte al mismo, conocido también como
equipo de faci li tación.
ll. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.
Todos los niveles de la empresa u organización deberán tomar
parte en la implementación.
Los directivos y mandos medios son los máximos responsables del
programa 5S. Se necesita un firme convencimiento por su parte sobre la
importancia de la organización, el orden y la limpieza como disciplina
básica en la actividad diaria de la empresa u organización para que un
programa 5S tenga éxito.
El máximo responsable de la organización y su equipo directivo
han de desempeñar un papel activo en el proceso, especialmente en las
primeras experiencias de implantación.
El coordinador del proyecto deberá cumplir con lo siguiente antes
de iniciar la capacitación de Directivos y Faci li tadores :
1. Preparación de materiales didácticos.
Como material de capacitación para Directivos y mandos
medios, se empleará el contenido en el ki t de las 5S, el cual se
realizará el pedido al Centro de Calidad del Insti tuto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el cual se empleará como
material didáctico para entrenar al personal de este nivel.
Se recomienda, sin embargo, que antes de ser usado como tal,
se revise a conciencia para adaptarlo, en caso necesario, a los
propios requerimientos del instructor y de la empresa. La revisión y
actualización constante de este material es recomendable para
hacerlo más rico y úti l a cada situación particular.
2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y
Facilitadores.
La asignación de instructores para llevar a cabo la capacitación
de directivos mandos intermedios y faci li tadores es muy importante.
Esta actividad será realizada en empresa por el propio Coordinador
de 5S. Las características de este coordinador deben incluir:
Dominio del tema
Habilidad para la instrucción
Credibi lidad
3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados.
Previo al curso que se imparta sobre el tema de las 5S a
directivos y mandos medios, es necesario que los faci li tadores
reciban capacitación apoyada en los materiales contenidos en el
Manual de Fundamentos de las 5S.
Los faci li tadores deberán ser capacitados no sólo para que
adquieran los conocimientos relativos a las 5S y los puedan aplicar
en sus respectivas áreas de trabajo, sino también para que estén en
posibi lidad de impartir esta capacitación entre el personal de las
distintas áreas a designarse.
4. Aplicación de 5S en proyectos individuales para los
facilitadores.
Después de haber proporcionado capacitación al equipo de
apoyo (faci li tadores), el siguiente paso consisten en desarrollar
proyectos individuales de aplicación de las 5S. Dichos proyectos
permitirán que los faci li tadores además de conocer el alcance,
beneficios y dificultades en la aplicación de las “S”, puedan mostrar a
todos, con su propio ejemplo, lo que la empresa pretende alcanzar.
5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios.
Una vez que los faci li tadores fueron capacitados, es necesario
que los directivos y mandos medios reciban el entrenamiento
correspondiente. Para tal fin, se debe usar el material de capacitación
elaborado para este propósito contenido en una de las secciones del
kit que se adquirirà.
6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para directores y
mandos medios.
Al finalizar su entrenamiento, cada una de las personas
capacitadas (directivos y mandos medios) deberá desarrollar un
proyecto individual de las 5S.
7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S.
Para la evaluación de los proyectos individuales realizados por
los faci li tadores, como por los directivos y/o mandos medios, basta
evaluar cuali tativamente cada uno de ellos, uti lizando los formatos
del “Antes” y compararlos con el “Después”, señalados en los anexos
6 y 7 para tal fin se deberá tomar fotos de la misma área, incluida en
el formato del “Antes”, en pero ahora, con los cambios realizados. Se
sugiere tomar la foto con la misma cámara, la misma altura y el
mismo ángulo que cuando se obtuvieron las fotos del “Antes”. Con
esta información se podrán realizar una evaluación global relativa a la
implementación de las “S” (comparando el "Antes vs. Después"). Es
importante completar este ejercicio identi ficando nuevas
oportunidades de mejora.
III. Actividades Promocionales.
Mantener un buen nivel de motivación entre el personal involucrado
en el programa 5S requiere de la uti lización de una estrategia
promocional bien delineada.
Los propósitos de las actividades promocionales que es mostrar el
compromiso y entusiasmo personal de los líderes formales con el
programa, por lo que su participación en estas actividades es
fundamental.
Las actividades promocionales a desarrollar por la empresa que
están directamente relacionadas con los recursos y tiempo disponible.
Este tipo de actividades somos recursos invaluable para mantener en
alto el espíri tu de las 5S.
Algunos ejemplos de actividades promocionales incluyen:
Cartas dirigidas a cada empleado, solici tando participación.
Colocación de mantas, pósters y tableros con información del
programa.
Realización de reuniones masivas de lanzamiento del programa.
Concurso de logotipo y slogan de las 5S.
Uso de insignias en uniformes.
Organización de eventos familiares.
IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas.
El conocer los beneficios y la importancia de la aplicación de las 5S
no es suficiente, aunque sin necesario, para lograr una buena
implementación de esta herramienta.
1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación
de las 5S.
Antes de dar inicio a la capacitación del personal es necesario
trabajar sobre el mapa de las 5S, esto es:
Elegir áreas donde se dará inicio la aplicación de las 5S.
Asignar cada área de trabajo a un equipo específico de
personas.
Cada de trabajo deberá tener asignado un faci li tadores del
proceso de implantación de las 5S.
2. Designación de equipos de evaluación de las 5S.
Con el propósito de realizar una evaluación objetiva y
sistemática de líderes de aplicación de las 5S en todas las área s,
deberán formarse equipos de evaluación, consti tuidos por el personal
del equipo de apoyo (Faci li tadores). Estos equipos se consti tuyen por
dos o tres faci li tadores de distintas áreas de la organización.
3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Ap licación de
la 1ra.”S”.
Con el propósito de brindar una capacitación adecuada al
personal operario que aplicará el programa de las 5S, se deberán
programar sesiones de entrenamiento apropiado, de tal manera que
quede eliminada toda ambigüedad respecto al método de ejecución
de cada una de las partes del plan de implantación.
Fundamental lograr el desarrollo de conocimientos en el tema de
las 5S, pero también de habilidades, destrezas y acti tudes positivas
para ponerlas en práctica. Por lo anterior se requiere contar no sólo
con buenos materiales de capacitación sino, además, con
instructores bien preparados para realizar una excelente labor.
4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación”
Una vez que se ha capacitado al personal que participará en el
programa, el tema “Conceptos de las 5S” y en la aplicación de la
primera de ellas “Clasificación”, se está en condiciones de entrar en
acción.
Para lograr buenos resultados es necesario desarrollar un
plan de implementación que permita aplicar eficazmente la primera
“S”. Para faci li tar a el desarrollo de dicho plan se ha incluido en el
anexo 8 “formato para plan de implantación” tras instrucciones para
llevar a cabo esta actividad.
SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S
"Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta"
La clasificación y descarte significan separar las cosas que son
necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y
mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar conveniente y
en su número adecuado.
Cada persona debe saber diferenciar lo úti l de lo inúti l. Sólo
debe estar disponible aquello que tiene una uti lidad clara.
Descartando lo inúti l, podemos concentrarnos en lo úti l.
Las ventajas de la clasificación y descarte son:
Reduce las necesidades de espacio, stock, almacenamiento,
transporte y seguros.
Facili ta el transporte interno, la disposición física de los
elementos, el control del proceso y la ejecución del trabajo en el
tiempo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes por duplicado y
también los daños a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital invertido.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas
implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía,
menor cansancio físico y mayor faci lidad de operación.
Para poner en práctica esta primera S se deben hacer las siguientes
preguntas:
¿Qué podemos tirar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser úti l para otra persona u otro departamento?
¿Qué deberíamos reparar?
¿Qué podemos vender?
Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar determinado
todo aquello que va a ser descartado, invitar al resto de trabajadores
para que eli jan, de entre los objetos disponibles, aquellos que les
pudiesen interesar.
Y el último punto importante es el de la clasificación de
residuos. Generamos residuos de muy diversa naturaleza: papel,
plásticos, metales, residuos orgánicos, vidrio, material contaminado...
Otro compromiso que se quiere asumir es el del respeto al Medio
Ambiente, ya que nadie desea vivir en un pueblo o zona contaminada
por la industria que allí se encuentra, y para ello se iniciará un
programa de recogida selectiva de residuos. Cada vez que se tenga
que tirar algo a la basura, se dispondrá de distintos contenedores
para otros tantos tipos de residuos. De esta manera, se podrá reciclar
y se podrà decir que actuamos responsablemente.
De entre los problemas encontrados por observación directa, se
determinó los que se pueden mejorar con esta primera alternativa:
CLASIFICACION.
- Los recipientes uti lizados en planta deben de estar
diferenciados por un código de color según su uti lización, o en
su defecto rotulados. (Ej.: masa recuperada o reproceso).
- Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo) con
que se elabora la apanadura.
- Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o
recepción, ni certi ficado de aprobación para su uso. Se
encontraron unas cajas de pasas con este problema.
- Se encontró materia prima sin su empaque original y sin
identi ficación, de tipo de producto, peso, lote, fechas, etc.
- Mover o reubicar las amasadoras y mezcladoras que no se
uti liza y ocupa espacio en la planta.
5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y
3ra.”S”.
La capacitación de la segunda y tercera “S” debe realizarse
una vez que sea capacitado, implantado y estandarizado la
primera “S”. El cómo, cuándo y por quien será impartida esta
capacitación debió ser definido anteriormente.
6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organización”
“Limpieza”.
Al igual que en la aplicación de la primera “S” y con el objeto
de lograr los resultados esperados, se recomienda desarrollar un
plan de aplicación que permita poner en práctica la segunda y
tercera “S” en forma eficaz. Para faci li tar el desarrollo de dicho
plan se incluye en el anexo 9 un formato para diseñar dicho plan.
SEITON (Organización): La 2ª S
"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"
La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es una
cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan
rápido puede devolverla a su sitio de nuevo. Decidir arbitrariamente
dónde colocar las cosas no nos hace funcionar más rápidos. Es
necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que
pensar en todas las personas que pueden uti lizar una determinada
cosa. En quién la uti liza de vez en cuando y quién la usa
constantemente. Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar,
donde debe encontrarse antes de su uso, y después de uti lizarlo
debe volver a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el
lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la
calidad requerida, y en el momento y lugar adecuados nos puede
comportar estas ventajas:
Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
Menor necesidad de controles de stock y producción.
Facili ta el transporte interno, el control de la producción y la
ejecución del trabajo en el plazo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y
también los daños a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor
cansancio físico y mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los cri terios de colocación de cada cosa en su
lugar adecuado, se debe responder las siguientes preguntas:
¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
¿Esto es necesario que esté a mano?
¿Todos llamamos a esto con e l mismo nombre?
¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y, por último, hay que tener claro que:
Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben
conocerlo.
Todas las cosas deben tener un espacio definido para su
almacenamiento o colocación, indicado con exacti tud y conocido
también por todos.
De los problemas encontrados anteriormente por observación
directa los referentes a organización son:
ORGANIZACIÓN.
- Todas las materias primas almacenadas en planta deben de
tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de producto,
número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma
de aprobación por el responsable de calidad.
- El número de lote de cada ingrediente debe de ser especificado
en cada registro de producción, hoja de amasado, o fórmula
determinada (actualmente se lo hace únicamente la harina) .
- Se deben de definir cuales son las superficies en contacto con
el alimento, las zonas de productos y las áreas de producción,
mientras las zonas de productos sean menores, menor el
riesgo de contaminación.
- Todos los ingredientes en la área de producción deben estar
perfectamente identi ficados y rotulados. Se encontró una funda
con ácido ascórbico sin identi ficar tipo de producto, cantidad, ni
lote al que pertenecía.
- No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de
producción, que pudieren eventualmente caer sobre el
producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso
plumas.
- Los reprocesos deben de uti lizarse en el mismo tipo de
productos.
- Todos los insumos identi ficados como alérgenos deben de
estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque no
necesariamente separados del resto de ingredientes.
- Se pudo notar que no existe una buena rotación de los
insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin
que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se
encontraron tres lotes diferentes.
SEISO (Limpieza): La 3ª S
"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"
La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el
gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y el técnico.
Esto es algo que en Japón tienen realmente claro. De hecho, en
muchas zonas residenciales no necesitan barrenderos, ya que cada
familia es responsable de limpiar la acera y la parte de calle que está
frente a su casa. Lo único que necesitan son contenedores de
basuras y residuos. Además, es corriente tener la sensación de que,
mientras uno se dedica a limpiar, también está limpiando y
despejando su mente.
Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada una
pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia
bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa
sin asignar. Si todas las personas no asumen este compromiso, la
limpieza nunca será real.
Toda persona debería conocer la importancia de estar en un
ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y
después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de suciedad
generada.
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguri dad, y además:
Mayor productividad de personas, máquinas y materiales,
evitando hacer las cosas dos veces.
Facili ta la venta del producto.
Evita pérdidas y daños de materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la
empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito bien fi jado, hay
que tener en cuenta los siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensi lios y herramientas al terminar de
usarlos y antes de guardarlos.
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpi os y en
condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo.
Diariamente, retirar polvo y suciedad de los suelos, paredes,
techos, puertas, ventanas, armarios, mesas, cortinas, si llas, etc.
No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza.
El objetivo no es impresionar a las visitas, sino tener el ambiente
ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total.
De los problemas encontrados anteriormente por observación directa,
los referentes a limpieza son:
LIMPIEZA.
- Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar ciertos
equipos, manifestó que no es una buena idea el uso de aire
comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración).
- Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de
limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimi ento
determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite
producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes del
equipo que entran en contacto con los alimentos, de manera
que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el equipo
de encargado de la sanitización, deberá entrar en acción y que
luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste debe ser
entregado a producción con las respectivas firmas de
entregado-recibido.
- La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que
tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y que
una vez contaminadas estas caigan sobre la masa elaborada
que va hacia la divisora.
- Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos de
producto de otros batches de producción o incluso de ot ro tipo
de producto.
- Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar
adecuadamente antes de cada cambio de formato o de
producto para evitar contaminación cruzada.
- Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden
cambiar los utensi lios (guantes x Ej.) al menos habría que
lavarlos y/o desinfectarlos.
- Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los
transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera
que se disminuya la zona de productos.
- La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia fuera
de la misma.
- Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado, para
comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o
plagas, que pudieran alterar los productos transportados.
7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las
áreas.
Las evaluaciones de las tres primeras “S”, de acuerdo con lo
que se señala, debe ser llevados a cabo periódicamente,
apegándose un programa de trabajo previamente establecido.
Esta actividad es de suma importancia realizarla, ya que la
experiencia indica que este es uno de los elementos que más
impacto tiene en la motivación de las personas para continuar
aplicando las 5S. Para faci li tar esta tarea, se deben uti lizar los
formatos incluidos en los anexos que mas tarde se indicará.
V. Integración de la cuarta y quinta “S”.
Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”:
Clasificación, organización y limpieza, debe haber logrado beneficios
significativos en la productividad, la seguridad, el confort y la imagen del
empresa. Es tiempo de asegurar que las personas reciban también el
beneficio directo de la aplicación de este programa. Para ello, el
Bienestar Personal y la Disciplina deberán de integrarse a la
implantación de las 5S.
En lo referente al bienestar personal, la empresa deberá realizar un
esfuerzo importante por crear y mantener una ambiente físico de trabajo
adecuado que propicie el bienestar y la productividad. Esto puede incluir
la adecuación de mantenimiento de sus instalaciones, de manera tal que
se cuente con niveles apropiados de i luminación, venti lación, ruido,
vibración, etc. así como el revisar las condiciones ergonómicas y de
higiene para desarrollar el trabajo.
SEIKETSU (Bienestar Personal): La 4ª S
"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"
Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización.
La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien
exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente
limpio siempre habrá mayor seguridad. Quien no cuida bien de sí
mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad.
Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de sistema y
utensi lios de limpieza, requiere mantenimiento del orden, de la
limpieza y de la disciplina.
La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con mayor
énfasis en la gestión continuada de la higiene. De este modo el
interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar rápidamente
siempre.
Una técnica muy uti lizada es el "visual management" , o gestión
visual. Esta técnica se ha mostrado como sumamente úti l en el
proceso de mejora continua. Se usa en producción, calidad,
seguridad y servicio al cliente. Consiste en que un grupo de
responsables (no necesariamente jefes) realiza periódicamente una
serie de visitas por toda la empresa y detecta aquellos puntos que
necesitan de mejora. Lo comunican a la persona encargada de
aplicar las 5S en esa zona y éste se pone manos a la obra.
Una variación mejor, si cabe, y más moderna es el "colour
management", o gestión por colores. Ese mismo grupo, en vez de
tomar notas sobre la situación, coloca una especie de pegatinas o
"tarjetas rojas" en aquellas zonas que necesiten mejorar. Y coloca
"tarjetas verdes" en aquellas otras zonas especialmente cui dadas.
De este modo, una zona con muchas tarjetas verdes
rápidamente se apreciará como un entorno cuidado y de calidad, y
una zona en la que se vea algo de color rojo delatará una situación
que necesita mejorar. Normalmente, las empresas que apli can estos
códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se
coloca una, el trabajador responsable de esa área actúa rápidamente
para poder quitarla.
Como anécdota podemos contar que los trabajadores de
muchas empresas que implantan las 5S solici tan ropa de trabajo en
colores claros (blanco, beige, verde claro), ya que así se detecta la
suciedad más rápidamente y son un buen indicador de la limpieza e
higiene de ese lugar de trabajo.
Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras:
Facili ta la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
Evita daños a la salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el
trabajo.
En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en la
empresa son úti les algunos recursos visuales, como ya hemos visto
antes:
Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las
operaciones de sus lugares de trabajo.
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
Informaciones o instrucciones sobre equipamiento y
máquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios:
Deben ser visibles a cierta distancia.
Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador
y confortable.
En lo referente al establecimiento de la quinta “S”: Disciplina, la
última de las 5S y tal vez la más importante y difíci l de mantener, será
necesario de la dirección establezca un compromiso férreo con el
programa a lo largo del tiempo.
SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S
"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de
nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno.
Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone
que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo
en base a buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué
queremos hacer?), y la puesta en práctica de estos co nceptos
(¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S
anteriores se convierta en una rutina, en una parte más de nuestros
quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a nivel humano
y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.
Esta 5ª S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora
Continua . Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos
beneficiados.
VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de
implantación de 5S.
Debe ser llevada a cabo revisiones periódicas de la aplicación de
las 5S por los equipos de evaluación. Estas revisiones deberán hacerse
con una periodicidad mínima mensual.
Para faci li tar el proceso de evaluación, deberá contarse con los
formatos correspondientes a cada una de las 5S, previamente
preparados y adaptados para el área donde será aplicada la revisión.
(Anexos 10, 11, 12,13 y 14)
Como ha sido expresado en otros apartados, un ingrediente
fundamental en el éxito del programa de las 5S consiste en que los
directivos de la empresa evidencien un fuerte compromiso personal con
el mismo. Una de las manifestaciones de dicho compromiso consiste,
precisamente, en la realización de recorridos periódicos a las áreas para
evaluar el constatado los avances logrados con la aplicación de este
programa.
Durante estos recorridos, que típicamente toman alrededor del
medio día y que debe ser repetidos con una frecuencia mínima
trimestral, los directivos, más que evaluar cuantitativamente a las áreas,
que es lo que hace el equipo de evaluación, observan directamente la
forma el que están siendo aplicadas las 5S, las dificultades que las
personas enfrentan para lograr su adecuada implantación y establecen
medidas para faci li tar este proceso.
POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?
Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las
5's en las empresas, dentro de ellos se tienen:
La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con
cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las
precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria .
La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos
empleadores creen que el hecho de que los propios empleados
mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida
de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no
para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para
trabajar no para limpiar" .
La costumbre. Cuando las personas y la empresa se
acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo
sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de
aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así
y mírenos no nos ha pasado nada" .
4.3.2. Material Informativo y de Capacitación.
La fabricación se encargará la empresa denominada
AQUELARRE los cuales serán responsables del diseño y la creación del
número de ejemplares necesarios para iniciar este proyec to.
Cada Ejemplar constará de un informativo de la misión, la visión y
valores de la empresa (Anexos 15 y 16), y un folleto de la metodología
de las 5S (Anexos del 17 hasta 27).
CAPÌTULO V
ANÀLISIS FINANCIERO
5.1. Costo de la Propuesta.
Dentro de los valores que se invertirá en esta propuesta de
solución llamado “Implantación de las 5S” se encuentran los siguientes:
1. Para poder expandir esta metodología de trabajo se
necesitará la colaboración de faci li tadores, los cuales se
encargarán de hacer conocer y comprender a los trabajadores lo
que se desea alcanzar con esta técnica de calidad.
Para que nuestra inversión no sea mayor y prescindir de los
servicios de consultores o faci li tadores externos, esta empresa
seleccionará de nuestro personal, a los más cali ficados e idóneos
para esta función. La empresa encargada de la selección y
capacitación de este personal es Andean Solutions y el costo de
esta inversión será.
2. Se necesitará alguien que guíe a este grupo de personas
llamado grupo de faci li tación, esta persona será el Coordinador
del proyecto, para esto se contratará los servicios de una persona
que tenga la preparación necesaria para liderar un proyecto de
esta magnitud. Esta persona seguirá en la empresa ya que este es
Formaciòn de Facilitadores $ 4'500.00
Empresa Andean Solutions.
comienzo de un programa de mejora continua, pero se calculó el
rubro por el tiempo de duración de la implantación del proyecto.
3. La li teratura o textos guías y manuales de implantación para
este proyecto se los traerá desde el Centro de Calidad del
ITESM (Insti tuto Tecnológico y de Estudio Superiores de
Monterrey) ubicado en el Campus Monterrey. N. L. México.
Sus costos son los siguientes:
4. Para la implantación a nivel nacional, se deberán trasladar los
faci li tadores a las distintas agencias a nivel nacional y esto
generan costos. Por el transporte no existen inconvenientes, ya
que se trasladarán en los vehículos que son propiedad de la
empresa, pero la estadía es lo que generará estos rubros.
Cabe recalcar que la implementación de esta propuesta son
por los motivos ocasionados en la planta y no en los
departamentos de venta y distribución, pero como se quiere
crear una nueva cultura de calidad en la empresa, se
capacitará e informará a toda la empresa a nivel nacional de
Kit de 5S: $ 580.00
Un manual de Fundamentos de 5S, donde se presenta la base conceptual de la metodología de Las 5S.
Un Manual de Implantación, dónde se presenta en forma detallada los pasos de la implantaciòn.
Materiales de capacitación:
o Un CD, con archivos de Excel y PowerPoint referente al material de capacitación (filminas) y guías.
o 20 folletos de capacitación para niveles operativos en caricatura.
Materiales de promoción:
o Un video de 5S en formato VHS (duración de 12 min.)
o 5 pósters sobre el mismo tema.
Envìo del Kit (DHL) $ 40.00
Coordinador de 5S
Salario $ 900,00 (mensual)
Duraciòn del Proyecto 12 meses
Costo por el Proyecto $ 10.800,00
los planes que se toma por parte de los directivos. Los costos
aproximados por la estadía son :
5. En toda reunión o seminario que duran un tiempo considerable,
siempre se trata de alivianar a los participantes con un
refrigerio, esto motiva e incentiva a los participantes a seguir
adelante con la capacitación que se está impartiendo. Los
costos aproximados por los grupos requeridos son:
6. El desarrollo y distribución de material formativo e informativo
se valorò mediante la misma compañía que diseñara ya que
también será responsable del diseño de la imagen corporativa
de la empresa, es decir, de las insignias, y nos comunicó que
serán gratuitas, el diseño de este material informativo tendrá
un costo aproximado de:
Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) Dia promedio $ 20.00
Regiòn Norte Regiòn Sur
Ambato 1 Dìa $ 20.00 Machala 1 Dìa $ 20.00
Sto. Domingo 1 Dìa $ 20.00 Salinas 1 Dìa $ 20.00
Esmeraldas 2 Dìas $ 40.00 Cuenca 1 Dìa $ 20.00
$ 80.00 Portoviejo 1 Dìa $ 20.00
Babahoyo 1 Dìa $ 20.00
Quevedo 1 Dìa $ 20.00
$ 120.00
Costo total = $ 200.00
Costo por Diseño de material formativo e informativo 1'200.00$
Compañìa Diseñadora AQUELARRE.
Costo de refrigerios para asistentes Promedio de $ 30.00 por grupo de 25 a 30 personas
Regiòn Norte Regiòn Sur
Quito Norte 6 grupos $ 180.00 Machala 1 grupo $ 30.00
Quito Sur 1 grupo $ 30.00 Salinas 1 grupo $ 30.00
Ambato 1 grupo $ 30.00 Cuenca 1 grupo $ 30.00
Sto. Domingo 1 grupo $ 30.00 Portoviejo 1 grupo $ 30.00
Esmeraldas 1 grupo $ 30.00 Babahoyo 1 grupo $ 30.00
$ 300.00 Milagro 1 grupo $ 30.00
Quevedo 1 grupo $ 30.00
Guayaquil 15 grupos $ 450.00
$ 660.00
Costo total = $ 960.00
7. El costo que representaría adquirir las primeras 500 unidades
de esta información para su uso, ya que este material se lo
distribuirá dentro del cronograma de implementación del
proyecto de las 5S, mientras que al personal que está por
ingresar se lo distribuirá dentro del programa de inducción. Un
beneficio más que logramos es que por el mismo valor del
precio unitario viene los textos de capacitación de las 5S y los
de misión y visión de la empresa. El costo por adquisición será
el siguiente:
Después de desglosar cada uno de los valores que intervienen en
la realización de este proyecto, se procede a calcular el costo total de la
propuesta.
Costo por adquisiciòn de material
Precio Unitario 5,00$
Cantidad necesitada (unidades) 500
Costo por adquisiciòn 2.500,00$
Costo de la Propuesta "Proyecto de implantaciòn 5S"
Formaciòn de Facilitadores 4.500,00$
Coordinador de Calidad total 10.800,00$
Kit de 5S: 580,00$
Envìo del Kit (DHL) 40,00$
Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) 200,00$
Costo de refrigerios para asistentes 960,00$
Costo por Diseño de material formativo e informativo 1.200,00$
Costo por adquisiciòn de material 2.500,00$
Costo total 20.780,00$
5.1.1. Financiación e Inversión.
Para financiar estos proyectos, no se realizará préstamo a ninguna
entidad financiera, se uti lizará el fondo de capacitación que tiene la
empresa para un nivel definido de trabajo. Este costo tiene por nombre:
Presupuesto de Capacitación .
Este presupuesto posee un cupo mensual as ignado y esta
financiado por la misma empresa, sirve para apoyo y capacitación de los
empleados pero, no es uti lizado con frecuencia pues estos recursos
deben ser aprobados por la Gerencia de Recursos Humanos.
5.2. Análisis Costo-Beneficio.
Para poder establecer el beneficio de la propuesta, se hará una
comparación entre los costos totales de los problemas y los costos
totales de la propuesta con sus respectivos beneficios que se espera
obtener.
La evaluación puede ser realizada desde 2 puntos:
a) La evaluación social:
Para esta evaluación, tanto los beneficios como los costos se
valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la
Presupuesto de Capacitaciòn de la empresa
Cupo mensual Asignado $ 2000
Duraciòn del proyecto (meses) 12
Monto para el proyecto $ 24000
evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y
servicios) uti lizados y producido por proyecto.
La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el
impacto del proyecto produce sobre la economía como un todo.
b) La evaluación privada:
Que a su vez tiene dos enfoques:
La evaluación económica, que asume que todo el proyecto se
lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en
cuenta el problema financiero, y
La evaluación financiera que diferencia el capital propio del
prestado.
5.2.1. Análisis Costo-Beneficio de Propuesta.
Con lo expuesto anteriormente se procederá a realizar el análisis
de la relación Beneficio/Costo de la propuesta.
Como se indicó anteriormente, según resultados estadísticos de
empresas a nivel mundial, la eficacia de la implementación de las 5S
redujo el coste de mantenimiento en un 40%. El número de accidentes
se reduce en más del 70% y la fiabi lidad del equipamiento crece en más
de un 10%. Se disminuye en un 30% los reprocesos y en un 25% los
desperdicios por producción. Se aumenta también en un 15% el MTBF
(tiempo medio entre fallos). Siendo estos valores tan sólo promedios de
todos los resultados de empresas que aplicaron esta metodología de
trabajo.
1) Con esta propuesta se espera reducir como mínimo un 25% de
los costos ocasionados por los problemas suscitados en la
empresa, este porcentaje es un mínimo de lo que se puede
alcanzar, porque siendo realista, los proyectos de mejora casi
siempre no se tiene como resultado el 100%, con esto se
tendría:
2) Si se espera reducir como mínimo un 10% de los costos de los
problemas se tendrìa:
Con estos valores se realiza el análisis Beneficio/Costo, esto se
hace dividiendo los Beneficios obtenidos por la propuesta con los Costos
de la propuesta indicada, esto es:
ABC =
B = Beneficios obtenidos gracias a la propuesta aplicada.
C = Costos generados por la aplicación de la propuesta.
Pèrdida Anual por Problemas 675.011,74$
Reducciòn con la Propuesta 10%
Beneficio Obtenido 67.501,17$
Pèrdida Anual por Problemas 675.011,74$
Reducciòn con la Propuesta 25%
Beneficio Obtenido 168.752,94$
CB
En el caso 1:
ABC = 168,752.94 / 20,780.00
ABC = 8.12
En el caso 2:
ABC = 67,501.17 / 20,780.00
ABC = 3.24
Sabiendo que:
Si B/C ≥ 1.0 el proyecto es económicamente Aceptable.
Si B/C < 1.0 el proyecto no es económicamente Aceptable.
En ambos casos podemos decir que la propuesta es
económicamente aplicable, ya que con la sola reducción del 10% de los
costos, se recupera lo invertido en esta propuesta.
Cabe recalcar que los costos obtenidos a causas de los problemas
encontrados, como se indicó anteriormente, son sólo de la línea de
producción de moldes, con esto decimos que gracias a esta propuesta
de solución los beneficios reales serían mucho mayores.
Esto se puede obtener con la aplicación de esta metodología, sin
mencionar lo dicho antes, que se logra mejorar también la moral del
equipo de trabajadores y su propio bienestar, los beneficios que se
obtienen en todos los demás departamentos, tanto administrativos como
financieros pues esos costos, aunque intangibles la mayoría, son rubros
importantes en toda empresa, y lo importante es que no solo se
beneficia en lo económico, sino también se logra mejorar el ambiente de
trabajo, que es muy importante para el completo y buen desempeño de
todos los colaboradores de la empresa . Esto no se puede cuantificar en
porcentaje, pero el incremento es más que notable.
.
5.2.2. Qué beneficios mas genera la aplicación de las 5'S.
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en
diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro
lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los otros
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivación de los empleados.
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta más cortos.
Aumenta la vida úti l de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad
total y aseguramiento de la calidad.
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen
mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
También servirá como base para la aplicación de otras metodologías de
calidad en un futuro muy cercano.
5.3. Factibilidad y Viabilidad.
Como se ha podido comprobar, la propuesta de solución es
factible, en primer lugar por que la empresa lo puede financiar con sus
propios medios y no necesita préstamos de entidades financieras, y en
segundo lugar porque la recuperación de la inversión se lograría en uno
o menos de un año, ya que según los estudios realizados en empresas
extranjeras que han aplicado esta metodología, los resultados se ven
casi inmediatos.
En el análisis Beneficio/Costo, se pudo comprobar en ambos
casos que la propuesta es económicamente aplicable, pue s en el primer
caso los beneficios que se obtendrá serán de 168,752.94 USD, con una
meta de reducción de un 25% de los costos de los problemas, y en el
segundo caso los beneficios serían de 67,501.17 USD, con sólo una
meta de reducción del 10% de los costos por no calidad.
5.4. Sostenibilidad y Sustentación.
Esta propuesta en pleno desarrollo es sostenible, tomando como
marco referencial el coeficiente Beneficio/Costo el cual determina que:
para el primer caso donde se tiene como meta reducir un 25% de los
costos de los problemas, resultó un coeficiente de 8.12, el que indica
que por cada dólar que invertimos recuperamos 7.12 USD y, para el
segundo caso, donde se tiene como meta reducir un 10% de los costos
de los problemas, resultó un coeficiente de 3.24 el que indica que por
cada dólar que invertimos recuperamos 2.24 USD.
Estos valores pueden incrementarse ya que los resultados
obtenidos mes a mes variarían dependiendo del esfuerzo de los
trabajadores.
5.5. Cronograma de Implementación.
El desarrollo de esta propuesta se lo realizará iniciando con la
formación de los faci li tadores y seguirá con la implantación de las 5S.
Para más detalles se presenta el cronograma de implementación en la
siguiente Gráfica de Gantt.
o Gráfica de Gantt.
En el cuadro presentaremos el Cronograma de implementación con su
contenido y tiempos de duración,
El siguiente gráfico fue desarrollado en el programa Project para mostrar
gráficamente su duración y los tiempos de implementación. Anexos 28,
29, 30, 31 y 32.
CAPÌTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones.
Una vez hecho los análisis e investigaciones para poder definir los
problemas, se concluye que la mejor opción para poder hallar los
inconvenientes que se presentan dentro de una organiza ción es
saberlo de sus propios protagonistas, es decir, aplicando lo que se
ha hecho durante el inicio de esta tesis.
Ya definido los problemas, uti lizando las propuestas que se han
aplicado para la mejora de estos inconvenientes, se ha
demostrado que son excelentes opciones de solución, pues
realizando los análisis socio-económicos se comprobó que los
beneficios que se podrán adquirir son mucho mayores a los costos
que se invertirán.
Se demostró también que la recuperación de lo invertido se lo
podrá recuperar dentro de un año, pues otro beneficio demostrado
fue que no se hará ninguna clase de préstamo a ninguna entidad
financiera, pues estos rubros se cubrirán con los propios fondos
que genera la empresa.
Contar con el compromiso directivo es de vital importancia para
lograr la implantación de la metodología de las 5S.
Una definición clara de los objetivos y políticas que aplicarán para
el desarrollo del programa faci li ta enormemente la implantación
del mismo.
La disciplina y la constancia son elementos que deberán cultivarse
entre el personal para qué la implantación de la metodología 5S
sea un éxito.
La capacitación a todos los niveles permite que personal se
involucre con el programa y lo habili ta para que tenga una
participación activa.
Los directivos de la empresa deberán emplear toda su creatividad
para incrementar un programa de reconocimiento exitoso.
La evaluación de las 5S no sólo representa una forma de medir los
avances logrados, sino también una forma de retroalimentar al
personal sobre su desempeño en éste tema y no menos
importante, una herramienta para mantener vivo el espíri tu de las
5S.
Por último, es importante considerara a las 5S como un programa
permanente y no sólo como un proyecto pasajero.
6.2. Recomendaciones.
Se recomienda que se considere estas ideas para poner en
marcha la implementación de las 5S:
Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar.
Es necesario que el compromiso de los directivos se haga
evidente antes y durante la implementación.
Realizar un mapa de las 5S.
Realizar un plan de implantación de las 5S, pues es la base del
proyecto.
Desarrollar cri terios de evaluación específicos para cada área.
Uti lizar ayudas visuales.
Evaluar en forma periódica las 5S (al menos una vez al mes).
Sacar fotos del “Después” del área donde se implantó las 5S y
publicarlas en algún lugar que esté a la vista de todos.
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