esic emba evaluacion estrategica caso mangocaso mango
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Dirección Estratégica
Grupo VICortizo míguez, Alberto
Herradón portal, jose Manuel
Jiménez muñoz, Luis Alfonso
Lacadena García-gallo, Ignacio
Peña Miranda, Juan Antonio
Caso práctico MANGO
PLAN ESTRATÉGICO2011-2013
Dirección Estratégica
¿Qué es Mango?
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
2
Dirección Estratégica
MANGO
MANGO es una multinacional de prestigio internacional dedicada al diseño, la fabricación y la comercialización de prendas de vestir y complementos para la mujer y el hombre.
Estar presentes en todas las ciudades
del mundo
Venta de productos de calidad, acordes a las
tendencias, y a un precio asequible
HumildadArmoníaAfecto
3
Dirección Estratégica
Análisis Externo – Entorno General
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
4
Dirección Estratégica
5
Relanzamiento
Delimitación de la Industria
Distribución minorista de ropa en España
Ciclo de vida
•Industria madura•Relanzamiento de la
industria gracias al comercio electrónico
Tamaño
Grado de concentración
Industria fragmentada
Dirección Estratégica
6
Entorno General y Fact. Competitividad
Entorno Político• Diferencias políticas globales• Cambios legislación trabajadores / Política económica y Fiscal
Entorno Económico• Aumento del coste de las materias primas (algodón y petróleo).• Consumo de las familias (la moda no es bien de 1ªnecesidad).• Crisis Mundial
Entorno Socio-Cultural• Envejecimiento de la población• Importancia del medioambiente• Inserción laboral de la mujer
Entorno Tecnológico• La tecnología no espera• Uso de internet de manera desigual
Dotaciones del país• Integración completa en internet• Completo sistema de infraestructura de transporte• Ubicación: Norte de África; puente a EEUU y de entrada de
mercancías a Europa.
Marco regulador del mercado• Cambios legislación salarial y del trabajador• Canarias – ventajas fiscales
Marco económico y social• Reclamo turístico• Idioma como “lengua vehículo”• Mezcla de culturas
Cultura Empresarial• Tendencias hacia la empresa
globalizada.
Comportamiento agentes sociales• Importancia del medioambiente.
Dirección Estratégica
Análisis Externo – Entorno Específico
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
7
Dirección Estratégica
Estrategia de Marca: MultimarcaDiseño: Diseño Propio, Tendencias y copiaProducción: Integración verticalExpansión: Tienda Propia y Franquicia (puntual)Público Obj.: Según enseña: Hombre, mujer, niño y hogarMarketing: Baja inversión / Éxito en InternetFortalezas: Diseño, relación calidad/precio. Sistema logístico y rápida respuesta: Producción y reposición. (Moda Rápida)
Competidores
8
Estrategia de Marca: H&M (COS y Home)Diseño: Diseño Propio, diseñadores con nombreProducción: Subcontratada; 80% AsiaExpansión: Tienda Propia y Franquicia en Oriente MedioPúblico Obj.: Amplia gama: moda para mujer, hombre, jóvenes y niños a precio bajoMarketing: Alta inversión / presencia en InternetFortalezas: Diseño. Bajos Costes de producción
Estrategia de Marca: Concepto MangoDiseño: Diseño Propio - tendenciasProducción: Subcontrata países de bajo coste. (China 45% y Marruecos 23%). Expansión: Tienda Propia y Franquicia (principalmente)
Público Obj.: Sentido de boutique: Dirigido sector especifico Mujer y HombreMarketing: Alta inversión / presencia internetFortalezas: Diseño, relación Calidad/Precio. Costes de producción. Sist. Informático y logístico.
Estrategia de Marca: MultimarcaDiseño: Diseño no relevante. Colecciones por temporada Producción: Subcontrata - países de bajo coste.Expansión: Diversificación y adquisiciones. Franquicia y tienda propia para Europa Público Obj.: Según enseña Precio medio y calidad media. Busca aumentar en el segmento de la Mujer.Marketing: inversión Media catálogosFortalezas: Antigüedad de la empresa. Cuota de mercado. Sistema de fidelización cliente.
Dirección Estratégica
Hábitos, Motivación y Segmentación
9
Precio CalidadAtractivo
localUbicación
TiendaAtención Cliente
Diseñotamaño
Mercado
Elite $$$$ Ỉ Ỉ Ỉ Ỉ
Selección $$$ Ỉ Ỉ Ỉ
Moda Pronta Adulto $-$$$ Ỉ Ỉ Ỉ
Moda Pronta Joven $-$$$ Ỉ Ỉ Ỉ
Básica $-$$ Ỉ Ỉ
Popular $ Ỉ
Ropa Laboral$-$$$ - - -
Tipos Compra: Necesidad Deseo Impulso
Distintos Hábitos: Hombre: clásico y casual Mujer: Diferenciación y moda Jóvenes: tendencias
Dirección Estratégica
Clientes en base a surtido
10
Fuente: www.ine.es; UPA
H-J H-S M-J M-SELITE 1,4% 7,8% 1,4% 4,4%SELECCIÓN 20,9% 51,2% 10,2% 46,8%MODA PRONTA 50,3% 15,4% 69,4% 18,8%BÁSICA 6,1% 8,9% 10,4% 15,9%POPULAR 7,8% 11,9% 6,3% 11,2%DEPORTE+SURF 11,5% 1,7% 2,3% 1,2%NO CONTESTA 2,0% 3,1% 0,0% 1,7%
SURTIDOHOMBRE
%MUJER
%
Hombre joven(15-45 años)
Hombre senior(>45 años)
Mujer joven(15-45 años)
Mujer Senior(>45 años)
ELITE
SELECCIÓN
MODA PRONTA
BÁSICA
POPULAR
ROPA LABORAL
Tipo
de
Surti
do
Tipo de clienteCadena Clientes
potenciales
Inditex 30.176.776
Grupo Cortefiel 25.112.170
H&M 18.682.589
Adolfo Dominguez 14.548.054
Mango 13.694.341
Dior 1.426.199
Carrefour 7.799.507
Dirección Estratégica
11
Otros segmentos del mercado
Existen otros segmentos de mercado (negocios) donde operan algunos de los principales competidores de Mango:
Tipo de negocio
Hogar X X X
Complementos X X X X X
Ropa deportiva X X
Niño X X
Cosmética X X X X
Ropa laboral X
Dirección Estratégica
Análisis Externo – Tendencias y FCE
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
12
Dirección Estratégica
13
Tendencias mercado
Globalización
Informe de Reputación Online realizado por Netsuus (2010).
Diferenciación de producto
Cambios socialeso Inmigración.o Envejecimiento.o Estructura familiar
Cambios tecnológicos-digitalización. (e-business)
Gestión eficaz de la cadena de aprovisionamiento.
Productos sustitutivos en Modao Ropa de económica y de segunda mano.o Ropa de OUTLET.o Mayor consumo ropa “casual”
Importancia del medio Ambiente
Dirección Estratégica
14
Factores clave de éxito (FCE)
• Diseño
• Relación Calidad/Precio
• Rapidez de respuesta a la demanda
• Marca
• Ubicación de las Tiendas
• Tecnología y Logística
• Gestión del capital Humano
• Internacionalización
• Rotación de productos (Stock )
Dirección Estratégica
Análisis Interno – Económico-Financiero
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
15
Dirección Estratégica
16
Análisis Económico-Financiero
Posición global2009 2010*
Ingresos (millones de €) 1.480 1.520
Beneficio Neto (millones de €) 132 137
Patrimonio Neto 623 685
Margen Beneficios (EBIT) 10 %
10 %
ROE23,7 % 23,6 %
Número de Tiendas 1.390 1.790
Presencia en Paises 97 105
Ventas en Extranjero78,0 % 79,4 %
Información Completa en Anexo
Dirección Estratégica
17
Análisis Económico-Financiero
Mango en España2009 2010*
Ingresos (millones de €) 326 313
Beneficios Netos (millones de €) 29 28
Contribución al global 22 % 20,6 %
Número de Tiendas 294 271
% Franquicias 34 % 58 %
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Contribución a facturación global 27,40% 26,00% 24,00% 23,00% 22,00% 20,59%
Dirección Estratégica
18
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
1.143 1.257 1.333 1.440 1.480 1.520
140197
229192 193 209
114
165191 143 132 137
103
124129 143 148
162
mill
ones
de
€
Cifra Negocio EBITDA EBIT Beneficio Neto
Análisis Económico-Financiero
Magnitudes Básicas
9 %
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Incremento Cifra Negocio (global)
MANGO
INDITEX
H&M
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Incremento Beneficios
MANGO
INDITEX
H&M
Dirección Estratégica
19
1.143 1.257 1.333 1.440 1.480 1.520
140197
229192 193 209
114
165191 143 132 137
103
124129 143 148
162
Cifra Negocio EBITDA EBIT Beneficio Neto
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
313 327 320 331 326 313
31 43 46 33 29 28
mill
ones
de €
Cifra Negocio Beneficio Neto
Análisis Económico-Financiero
Magnitudes Básicas(España)
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Incremento Cifra Negocio (global)
MANGO
INDITEX
H&M
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
MANGO 4,35% -2,11% 3,53% -1,69% -3,89%INDITEX 13,10% 6,48% 1,36% 0,24% -1,11%H&M 35,35% 35,30% 14,02% 9,68% -3,65%
Incremento cifra negocio en España
MANGO
INDITEX
H&M
España
Estancamiento en España
Dirección Estratégica
20
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Margen beneficios (EBIT)
MANGO
INDITEX
H&M
Márgenes
Análisis Económico-Financiero
• Margen sobre ventas > 60 % Similar a competidores, aunque no incluye coste franquicias
• Bajo Margen beneficios Margen se destruye en el proceso comercial Debido a basar el crecimiento en franquicias Evolución negativa
50,00%
55,00%
60,00%
65,00%
70,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Margen bruto
MANGO
INDITEX
H&M
Destrucción delmargen
Dirección Estratégica
21
Rentabilidades
Análisis Económico-Financiero
• Rentabilidad financiera al 25% Buena evolución, similar a competidores
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Rentabilidad Financiera (ROE)
MANGO
INDITEX
H&M
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Rentabilidad Económica(RONA)
MANGO
INDITEX
H&M
Financiera (ROE)
Económica (RONA)
• Rentabilidad económica Baja rotación de activo Menores beneficios competidores
Mala rentabilidad Económica
Dirección Estratégica
22
Análisis Económico-Financiero
Endeudamiento
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Endeudamiento (deuda/PN)
MANGO
INDITEX
H&M0,002,004,006,008,00
10,0012,0014,0016,0018,00
2005 2006 2007 2008 2009 2010
MANGO 16,94 2,26 8,28 2,45 2,19INDITEX 0,53 0,48 0,60 0,64 1,01 1,28H&M 1,06 1,03 0,90 0,77 0,86 1,04
Liquidez inmediata
MANGO
INDITEX
H&M
• Cercano al 2.0 (competencia ~ 1.0) Mala gestión de la tesorería
• Alto endeudamiento Refleja accionariado (privado) de Mango Financiación principal bancos / otros, en
vez de capital social
• Endeudamiento limita el crecimiento Principal vía de crecimiento Franquicias
Dirección Estratégica
23
Análisis Económico-Financiero
Productividad tiendas…
2005 2006 2007 2008 2009 2010
MANGO 1,30 1,30 1,23 1,15 1,11 1,15INDITEX 1,98 2,01 2,00 1,87 1,87 1,82H&M 6,16 6,13 7,14 6,49 6,18 5,57
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
mile
s de
€
Ingresos / tiendas en España
MANGO
INDITEX
H&M
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
mile
s de
€
Ingresos / m2
MANGO
INDITEX
MANGO-frq
MANGO-Propia
• Baja productividad de tiendas (tamaño) y m2, respecto competidores Muy baja productividad en el caso de las franquicias
• Se contrarresta, vía apertura de tiendas
Dirección Estratégica
24
Análisis Económico-Financiero
Tiendas… Internacionalización
-10,00%-5,00%0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Incremento tiendas en España
MANGO
INDITEX
H&M
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Incremento tiendas (global)
MANGO
INDITEX
H&M
2692 3131 3691 4264 4607 5044
1.193 1.345 1.522 1.738 1.988 2.206
866 995 1.094 1.228 1.390 1.790
2005 2006 2007 2008 2009 2010
MANGO
H&M
INDITEX1461 1628 1747 1896 1900 1925
240 252 260 287 294 271
50 68 79 99 114 122
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
H&M
MANGO
INDITEX
Estancamiento en España
Alto Incremento Internacional
respecto a competencia
Dirección Estratégica
Análisis Interno – Cadena de Valor
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
25
Dirección Estratégica
ACTIVIDADES DE SOPORTE
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Activ
idad
es d
e So
port
e
Infraestructuras empresa – Calidad; Administración y Finanzas; Relaciones Públicas
RRHH – Diálogo y políticas de formación permanentes; promoción interna; Cultura del Error
Desarrollo Tecnológico – Foco en la tecnología; no subcontratación de servicios de TI
Compras – Acuerdos con partners (75%) para la compra de Materias Primas
La Cadena de Valor de Mango
26
Diseño Logística Interna
Margen
MargenOperaciones Logística
ExternaMarketing y
VentasAtención al
cliente
Dirección Estratégica
Compras – Acuerdos con partners (75%) para la compra de Materias Primas
Activ
idad
es d
e So
port
e
Infraestructuras empresa – Calidad; Administración y Finanzas; Relaciones Públicas
RRHH – Diálogo y políticas de formación permanentes; promoción interna; Cultura del Error
Desarrollo Tecnológico – Foco en la tecnología; no subcontratación de servicios de TI
Logística Interna Operaciones Logística
ExternaMarketing y
VentasAtención al
cliente
Margen
Margen
La Cadena de Valor de Mango
27
Diseño•4 colecciones al año + colecciones cápsula y flashes•Equipo propio de diseñadores (Hangar Design Center)•Colaboraciones con diseñadores de renombre y otras
personalidades
Dirección Estratégica
Compras – Acuerdos con partners (75%) para la compra de Materias Primas
Activ
idad
es d
e So
port
e
Infraestructuras empresa – Calidad; Administración y Finanzas; Relaciones Públicas
RRHH – Diálogo y políticas de formación permanentes; promoción interna; Cultura del Error
Desarrollo Tecnológico – Foco en la tecnología; no subcontratación de servicios de TI
Logística Interna
Operaciones Logística Externa
Marketing y Ventas
Atención al cliente
Margen
Margen
La Cadena de Valor de Mango
28
Diseño
•SLM: Velocidad, información y tecnología•130 proveedores concentrados en China (58%) y
Marruecos (22%)
Dirección Estratégica
Operaciones
Compras – Acuerdos con partners (75%) para la compra de Materias Primas
Activ
idad
es d
e So
port
e
Infraestructuras empresa – Calidad; Administración y Finanzas; Relaciones Públicas
RRHH – Diálogo y políticas de formación permanentes; promoción interna; Cultura del Error
Desarrollo Tecnológico – Foco en la tecnología; no subcontratación de servicios de TI
Logística Interna
Logística Externa
Marketing y Ventas
Atención al cliente
Margen
Margen
La Cadena de Valor de Mango
29
Diseño
•Proveedores con integración vertical•Relación con proveedores a largo plazo•Fabricantes (75%) vs Talleres de fabricación (25%)•Análisis y planificación conjunta (Mango – Partner)
Dirección Estratégica
Logística Externa
Operaciones
Compras – Acuerdos con partners (75%) para la compra de Materias Primas
Activ
idad
es d
e So
port
e
Infraestructuras empresa – Calidad; Administración y Finanzas; Relaciones Públicas
RRHH – Diálogo y políticas de formación permanentes; promoción interna; Cultura del Error
Desarrollo Tecnológico – Foco en la tecnología; no subcontratación de servicios de TI
Logística Interna
Marketing y Ventas
Atención al cliente
Margen
Margen
La Cadena de Valor de Mango
30
Diseño
•Centralizada en Barcelona (Palau de Plegamans)•3 centros de distribución a nivel mundial•Subcontratación de flota de transporte•Incorporación del concepto Cross-docking•Tiempo de reposición de tiendas en Europa: 72h
Dirección Estratégica
Marketing y Ventas
Logística Externa
Operaciones
Compras – Acuerdos con partners (75%) para la compra de Materias Primas
Activ
idad
es d
e So
port
e
Infraestructuras empresa – Calidad; Administración y Finanzas; Relaciones Públicas
RRHH – Diálogo y políticas de formación permanentes; promoción interna; Cultura del Error
Desarrollo Tecnológico – Foco en la tecnología; no subcontratación de servicios de TI
Logística Interna
Atención al cliente
Margen
Margen
La Cadena de Valor de Mango
31
Diseño
•Centrados en sólo una marca•Tienda como punto de venta y “valla publicitaria”•Investigación de mercados en la propia tienda•Red de tiendas propias y franquiciadas•Diseño e interiorismo igual en todas las tiendas
Dirección Estratégica
Atención al cliente
Marketing y Ventas
Logística Externa
Operaciones
Compras – Acuerdos con partners (75%) para la compra de Materias Primas
Activ
idad
es d
e So
port
e
Infraestructuras empresa – Calidad; Administración y Finanzas; Relaciones Públicas
RRHH – Diálogo y políticas de formación permanentes; promoción interna; Cultura del Error
Desarrollo Tecnológico – Foco en la tecnología; no subcontratación de servicios de TI
Logística Interna
Margen
Margen
La Cadena de Valor de Mango
32
Diseño
•Formación del personal de tienda para la atención al cliente•Cambios, devoluciones, arreglos,… en la propia tienda•20% de las colecciones adaptadas a otras culturas•Facilidades de pago y financiación de compras
Dirección Estratégica
Análisis Interno – Ventajas y Debilidades
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
33
Dirección Estratégica
•Equipo humano motivado, flexible y creativo•Cultura del error
•Sede Central (150.000 m2)•7 centros de distribución•Hangar Design Center•1.390 tiendas
Recursos y Capacidades de Mango
TANGIBLES
INTANGIBLES
HUMANOS
FÍSICOS
FINANCIEROS
TECNOLOGÍA
REPUTACIÓN
CULTURA
•Sociedad limitada•Capital 100% español•Poca deuda a corto plazo
•SLM
•Reconocimiento de marca a nivel mundial
•Diseño y estilismo a precios asequibles
34
Dirección Estratégica
Ventajas competitivas de Mango
35
SLM
Equipo Humano
Diseño y estilismo a
precios asequibles
Concepto MANGO
Dirección Estratégica
Análisis DAFO
36
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Tiempo de respuesta ante nuevas demandas del mercado de 3-4 meses
2. Poca presencia en otros segmentos3. Menor facturación media por tienda que sus
competidores (especialmente Franquicias).4. Bajos resultados canal venta web5. Empresa familiar (no cotiza en bolsa)
1. Rapidez de cambios de hábitos en consumidores
2. Aumento de coste materias primas3. Aumento de oferta textil en hipermercados4. Unificación de tallas5. Crisis económica6. Subidas de impuestos en algunos países
1. Diseño y estilismo a precios asequibles2. SLM 3. Buen posicionamiento en el segmento en el
que compite (mujer 18-40 años)4. Ubicación de tiendas5. Rápida expansión Internacional con el
sistema de franquicias6. Equipo humano
1.Expansión a otros segmentos 2.Nuevos canales de venta (internet)3.Fidelización del cliente4.Recuperación económica y del consumo
Dirección Estratégica
Análisis CAME
37
CORREGIR (O+D) AFRONTAR (A+D)
MANTENER (A+F) EXPLOTAR (O+F)
1. Conseguir la fidelización del cliente para aumentar la facturación media por tienda.
2. Intensificar rotación colecciones (cápsula). Aumentar tráfico clientes a la Tienda.
1. Buscar alianzas para mejorar los resultados en el canal web.
2. Afrontar subidas costes de fabricación y tiempos de respuesta (planteamiento Integración vertical).
3. Adquisición de franquicias para mejorar productividad.
1. Mantener el posicionamiento en mujer (18-40 años) ante nuevos competidores.
2. El diseño en las prendas.
3. Motivación y gestión en los RRHH.
1. Introducción en nuevos segmentos: (Hombre medio, Mujer clase alta, Ropa Laboral).
2. Nuevas aperturas enfocadas a las actuales tendencias de consumo. (Centros comerciales, Aeropuertos y según CCAA con más consumo).
Dirección Estratégica
Análisis de recursos y capacidades
RECURSOS Y CAPACIDADES
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL SECTOR
VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIA
38
Dirección Estratégica
Formulación Estratégica – Selección
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
39
Dirección Estratégica
40
Planteamientos Estratégicos
Objetivo Aumentar un 10% ventas en España y obtener un 10% anual de Bº extra en España.
Tipo de crecimiento
Modelo
Estrategia 1
Integración vertical
Diversificación total
hacia atrás
Estrategia 2
Crecimiento Externo
Ampliación a nuevos segmentos y
mercados
Estrategia 3
Alianzas
Expansión por extensión de
mercado y
Diversificación
Estrategia 4
Crecimiento Interno
Expansión por cuota de mercado y
extensión de producto
Dirección Estratégica
41
Planteamientos estratégicos
Criterios a considerar
Adecuación
Factibilidad
Aceptabilidad
•Coherencia con las ventajas competitivas y el DAFO•Conseguir el objetivo de crecimiento y de beneficio•Posibilidad de implantación•Disponer de Recursos y Capacidades necesarios•Viabilidad dentro del tiempo marcado•Balance Beneficio / Riesgo•No ir en contra de la filosofía de la empresa•Apoyo de los grupos de interés
Crecimiento Interno
Alianzas
Crecimiento Externo
Integración vertical
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Adecuación
Factibilidad
Aceptabilidad
Dirección Estratégica
42
Estrategia Básica
ESTRATEGIA 4. CRECIMIENTO INTERNO.
•Expansión por cuota de mercado a más segmentos.(Todo tipo de Mujer, más segmentos en el Hombre…)
•Ampliación de producto.(Nuevas líneas de ropa: laboral, smart casual, deportiva, nuevos tipos de cápsulas…)
ESTRATEGIA 3. ALIANZAS.•Expansión por extensión de mercado.(Principalmente en el mercado web. Acuerdo con: Privalia, Vente Privee, BuyVIP…)
•Ampliación de producto. (Cobranding para líneas de productos: ofimática, joyería, cosmética…)
Dirección Estratégica
Formulación Estratégica – Desarrollo
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
43
Dirección Estratégica
Análisis Mercado Distribución Textil
44
Hogar•
Fiesta y Eventos•
Ropa vestir normal (Moda)•
Novia•
Joyería•
Lencería•
Cosmética•
Calzado y Complementos•
Deportes•
Ropa Labora•
Dimensión del mercado (Facturación)
Competitividad
Variabilidad de la demanda
Complejidad técnica
Precio
Interés del mercado
Dirección Estratégica
Análisis Mango en la Distribución Textil
45
Cuota de Mercado
Marca
Oferta
Calidad / Precio
Atención
Posicionamiento en el mercadoHogar•
Fiesta y Eventos•
Ropa vestir normal (Moda)•
Novia•
Joyería•
Lencería•
Cosmética•
Calzado y Complementos•
Deportes•
Ropa Labora•
Dirección Estratégica
Desarrollo estratégico – Distribución textil
46
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Hog
Fi
Mod
NvJy Le Co
CyC
DpRL
Matriz estratégica en función del tipo de negocio
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Hogar HogFiesta / Eventos FiModa ModNovia NvJoyeria JyLencería LeCosmética CoCalzado y complementos CyCDeportes Dp
Ropa laboral RL
Dirección Estratégica
Desarrollo estratégico – Distribución textil
47
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Mod
CyC
RL
Matriz estratégica en función del tipo de negocio
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Estrat global• Impulsar imagen:
• Incrementar productividad tiendas• Reforzar estilo tiendas
(especialmente franquicias)• Seguir abriendo tiendas en ubicaciones
selectas (aeropuertos, gran ciudad…)• Ampliar oferta a segmentos colindantes• Mejorar posicionamiento en segmentos
elegidosHogar HogFiesta / Eventos FiModa ModNovia NvJoyeria JyLencería LeCosmética CoCalzado y complementos CyCDeportes Dp
Ropa laboral RL
Dirección Estratégica
Desarrollo estratégico – Distribución textil
48
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Mod
CyC
RL
Matriz estratégica en función del tipo de negocio
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Estrat Co-branding• Impulsar alianzas con productores de
complementos de todo tipo interesados en añadir un toque de diseño
• Ligada a todos los segmentos de Moda en los que participa Mango
Hogar HogFiesta / Eventos FiModa ModNovia NvJoyeria JyLencería LeCosmética CoCalzado y complementos CyCDeportes Dp
Ropa laboral RL
Dirección Estratégica
Desarrollo estratégico – Distribución textil
49
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Mod
CyC
RL
Matriz estratégica en función del tipo de negocio
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Estrat Ropa Laboral• Entrada en mercado de ropa laboral de diseño,
• Diferenciación vía primer creador de ropa laboral ecológica, sostenible y ética.
• Potencial de crecimiento para todas aquellas entidades con compromiso social.
• Impulso marca Mango, sin afectar dinámica tienda.
Hogar HogFiesta / Eventos FiModa ModNovia NvJoyeria JyLencería LeCosmética CoCalzado y complementos CyCDeportes Dp
Ropa laboral RL
Dirección Estratégica
Desarrollo estratégico
50
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
RL
Matriz estratégica en función del tipo de negocio
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Hogar HogFiesta / Eventos FiModa ModNovia NvJoyeria JyLencería LeCosmética CoCalzado y complementos CyCDeportes Dp
Ropa laboral RL
Dirección Estratégica
Análisis Mercado Distribución Minorista de Ropa para vestir
51
Infantil 0-12 años• 15%
Adolescente Femenino 12-18 años• 9%
Adolescente Masculino 12-18 años• 10%
Mujer clase media 19-45 años• 7%
Mujer clase alta 19-45 años• 6%
Hombre clase media 19-45 años• 7%
Hombre clase alta 19-45 años• 6%
Mujer senior media > 45 años• 7%
Mujer senior alta > 45 años• 6%
Hombre senior media > 45 años• 6%
Hombre senior alta > 45 años• 5%
Dimensión del mercado (Facturación)
Competitividad
Variabilidad de la demanda
Complejidad técnica
Precio
Interés del mercado
Dirección Estratégica
Desarrollo estratégico
52
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
In AdFAdM
MM
MAHM
HA
MSM
MSA
HSA
HSM
Matriz estratégica por segmentación clientes - Moda
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Infantil InAdolescentes Fem. AdFAdolescentes Masc. AdMMujer Clase Media MMMujer Clase Alta MAHombre Clase Media HMHombre Clase Alta HAMujeres >45 Media MSMMujeres >45 Alta MSAHombres >45 Media HSMHombres >45 Alta HSA
Dirección Estratégica
Objetivo estratégico básico
53
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MM
MAHM
Matriz estratégica por segmentación clientes - Moda
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Estrat global• Impulsar imagen:
• Incrementar productividad tiendas• Reforzar estilo tiendas
(especialmente franquicias)• Co-branding
• Seguir abriendo tiendas en ubicaciones selectas (aeropuertos, gran ciudad…)
• Ampliar oferta a segmentos colindantes
• Mejorar posicionamiento en segmentos elegidos
Infantil InAdolescentes Fem. AdFAdolescentes Masc. AdMMujer Clase Media MMMujer Clase Alta MAHombre Clase Media HMHombre Clase Alta HAMujeres >45 Media MSMMujeres >45 Alta MSAHombres >45 Media HSMHombres >45 Alta HSA
Dirección Estratégica
Objetivo estratégico básico
54
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MM
MAHM
Matriz estratégica por segmentación clientes - Moda
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Estrat MM• Colecciones capsula para incrementar frecuencia visitas de
clientes.• Afluencia de clientes esencial para mejorar productividad
• Canal internet:• Corto plazo a través de alianzas con gigantes de venta
privada asociada• A largo plazo impulsar venta propia on-line. Incluir web en
campañas publicitarias.• Fidelizar clientes – Tarjet MNG
Infantil InAdolescentes Fem. AdFAdolescentes Masc. AdMMujer Clase Media MMMujer Clase Alta MAHombre Clase Media HMHombre Clase Alta HAMujeres >45 Media MSMMujeres >45 Alta MSAHombres >45 Media HSMHombres >45 Alta HSA
Dirección Estratégica
Objetivo estratégico básico
55
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MM
MAHM
Matriz estratégica por segmentación clientes - Moda
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Estrat HM• Mantener HE, actualmente dirigida a un nicho
muy casual y trendy.• Expandir a línea ropa “smart-casual” para
alcanzar un espectro más amplio de hombres.
Infantil InAdolescentes Fem. AdFAdolescentes Masc. AdMMujer Clase Media MMMujer Clase Alta MAHombre Clase Media HMHombre Clase Alta HAMujeres >45 Media MSMMujeres >45 Alta MSAHombres >45 Media HSMHombres >45 Alta HSA
Dirección Estratégica
Objetivo estratégico básico
56
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MM
MAHM
Matriz estratégica por segmentación clientes - Moda
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
Estrat MA• Colecciones exclusivas para su captación.
• Imagen exclusividad• Mayor precio – mayor margen• Diferenciación respecto resto de prendas
• Atención personalizada (personal shopper)• Complementos (co-branding)
Infantil InAdolescentes Fem. AdFAdolescentes Masc. AdMMujer Clase Media MMMujer Clase Alta MAHombre Clase Media HMHombre Clase Alta HAMujeres >45 Media MSMMujeres >45 Alta MSAHombres >45 Media HSMHombres >45 Alta HSA
Dirección Estratégica
Efectos colaterales
57
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
HA
MSM
MSA
HSA
HSM
Matriz estratégica por segmentación clientes
Atractividad del mercado
Pos
ició
n c
omp
etit
iva
ARRASTRE
Infantil InAdolescentes Fem. AdFAdolescentes Masc. AdMMujer Clase Media MMMujer Clase Alta MAHombre Clase Media HMHombre Clase Alta HAMujeres >45 Media MSMMujeres >45 Alta MSAHombres >45 Media HSMHombres >45 Alta HSA
Dirección Estratégica
Desarrollo objetivos crecimiento
58
2008 2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Evolución facturación
Facturación Mujer Media Facturación Mujer Alta
Facturación Hombre HE Facturación Hombre Smart Casual
Facturación Web propia Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce
Facturación complementos propios Facturación complementos Co-branding
Facturación Ropa Laboral Facturación Outlet
2008 2009 2010 (*)
2011 (*)
2012 (*)
2013 (*)-5%
0%
5%
10%
15%
% Crecimiento fac-turación
Dirección Estratégica
Desarrollo objetivos crecimiento
59
2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Distribución de la facturación
Facturación Mujer Media Facturación Mujer Alta Facturación Hombre HE
Facturación Hombre Smart Casual Facturación Web propia Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce
Facturación complementos propios Facturación complementos Co-branding Facturación Ropa Laboral
Facturación Outlet
Dirección Estratégica
Desarrollo objetivos crecimiento
60
2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Evolución beneficio
Facturación Mujer Media Facturación Mujer Alta
Facturación Hombre HE Facturación Hombre Smart Casual
Facturación Web propia Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce
Facturación complementos propios Facturación complementos Co-branding
Facturación Ropa Laboral Facturación Outlet
2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)-5%0%5%
10%15%20%
% Crecimiento ben-eficio
Dirección Estratégica
Desarrollo objetivos crecimiento
61
2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Distribución del beneficio
Facturación Mujer Media Facturación Mujer Alta Facturación Hombre HE
Facturación Hombre Smart Casual Facturación Web propia Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce
Facturación complementos propios Facturación complementos Co-branding Facturación Ropa Laboral
Facturación Outlet
Dirección Estratégica
Implantación de la Estrategia
¿Qué es Mango?
Entorno general
Entorno específico
Tendencias del mercado
Factores Claves de Éxito del mercado
La Cadena de Valor de Mango
Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas
Planteamientos estratégicos posibles
Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo
Delimitación de la industria
Análisis de competidores más relevantes
Hábitos y motivaciones de clientes
Segmentación del mercado
Principales factores de competitividad
Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados
AnálisisExterno
AnálisisInterno
FormulaciónEstratégica
Implantación de la Estrategia
62
Dirección Estratégica
Implantación de la Estrategia
Programación
Mapa Estratégico
Puesta en Marcha
Desarrollo
Seguimiento y Control
Schedule del Plan
Selección de Equipos de Trabajo
Cuadro de Mando Integral
Análisis desviaciones y acciones correctoras
Presupuesto
Seguimiento y Control
Más info en Anexo
Más info en Anexo
Más info en Anexo
63
Dirección Estratégica
64
Gracias por su atención
PLAN ESTRATÉGICO 2011-2013
Objetivo: 10% ventas / beneficios acumulado anualEstrategia Corporativa:
Expansión / Extensión con crecimiento interno Alianzas estratégicas
Crecimiento estimado: Beneficio Acumulado anual: 20 % Facturación Acumulado anual: 12 %
Actuaciones: Nuevas líneas: Hombre “SC” + c. cápsula Nuevos segmentos: Mujer clase alta / ropa eco Fomentar compra online / productividad
tiendas
Dirección Estratégica
Índice Anexos
Anexo I. Cuadro completo estudio competidores
Anexo II. Información económico-financiera completa
Anexo IV. Formulación Estratégica Básica
Anexo V. Implantación estratégica
Anexo III. Adecuación Estratégica
65
Anexo VI. Fuentes de Información
Dirección Estratégica
66
Anexo I. Competidores Inditex Cortefiel H&M Mango
Estrategia de Marca
MULTIMARCA (sus enseñas): Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara
Home y Uterqüe
Grupo MULTIMARCA (cuatro cadenas): Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield y women’secret. Y las tiendas oulet Fifty
Factory
Marca principal H&M. Ha creado COS y H&M home Concepto Marca MANGO.
Diseño Diseño propio, copia y tendencias. Elevado nº de colecciones
No presenta diseño relevante. Colecciones por temporada
Diseño propio. Diseñadores de nombre. Colecciones por temporada
Diseño propio y reconocidos Diseñadores . Diferenciación como
Boutique. 4 colecciones año
Producción Integración Vertical. Tiene una estructura industrial
propia y de proximidad (produce más del 80% de sus prendas en Europa)
Externa. Subcontrata en países de bajo coste.
Externa. Subcontrata en países de bajo coste. H&M no tiene fábricas propias y
produce prácticamente el 80% de su ropa en Asia .
Externa. Subcontrata en países de bajo coste. (China 45% y Marruecos 23%).
Expansión Internacional
Por tienda propia y franquicia para países poco estables
Diversificación y adquisiciones. Franquicia y tienda propia para Europa
Tienda propia. Franquicia en Oriente Medio
Franquicia y tienda propia. Corner en Grandes Almacenes.
Presencia 4.907 establecimientos en 77 países 1.729 establecimientos en 64 países 2.200 establecimientos en 38 países 1.700 tiendas en 100 países
Segmentación Cliente
Según enseña se dirige a casi todos los sectores y segmentos. Mujer, Hombre, Niños y Hogar.
Según enseña se dirige a un sector determinado. Precio medio y calidad
media. Busca aumentar en el segmento de la Mujer.
Amplia gama: moda para mujer, hombre, jóvenes y niños a precio bajo.
Sentido de boutique: calidad media alta; precio alto. Dirigido sector
especifico Mujer y aparición en el segmento Hombre.
Marketing y publicidad
Escasa inversión en publicidad (casi nula salvo en periodo de rebajas). Presencia en redes sociales
Inversión en publicidad y catálogos de productos.
Alta inversión en publicidad. Presencia en redes sociales. Uso top model y
artistas Alta inversión en publicidad. Uso top
model, artistas y diseñadores. Internet
Decisiones Operativas
Descentralizada, pero misma política y estrategia. Imagen única
Centralizada, misma política y estrategia.
Centralizada, misma política y estrategia. Imagen única
Centralizada, misma política y estrategia. Imagen única
Tiendas Mayor importancia de la Ubicación. Feedback de la Directora de la Tienda (toma decisiones).
Importancia de la imagen de la tienda, acorde a su enseña
Tienda monomarca para todos los segmentos.
Ubicadas en los mejores sitios. Imagen importante. Información desde la
Tienda.
Datos Financieros Presencia en Bolsa. Empresa solida y rentable Sin presencia en Bolsa. Empresa dirigida
por grupo de inversión riesgo. Presencia en Bolsa. Empresa solida y
rentable Sin presencia en Bolsa. Empresa de carácter familiar, solida y rentable.
Ventaja competitiva
Diseño, relación calidad/precio. Sistema logístico y rápida respuesta: Producción y reposición. (Moda
Rápida)
Antigüedad de la empresa. Cuota de mercado Sistema de fidelización cliente.
Diseño. Bajos Costes de producción.
Diseño, relación Calidad/Precio. Costes de producción. Sist. Informático y
logístico.
Dirección Estratégica
Índice Anexos
Anexo I. Cuadro completo estudio competidores
Anexo II. Información económico-financiera completa
Anexo IV. Formulación Estratégica Básica
Anexo V. Implantación estratégica
Anexo III. Adecuación Estratégica
68
Anexo VI. Fuentes de Información
Dirección Estratégica
Anexo II. Análisis Económico-Financiero
69
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Ingreso neto cifra negocios 1.143 1.257 1.333 1.440 1.480 1520
Ingreso neto (tienda propia) 459 486 553 647 685 704
Ingreso neto (franquicia) 684 771 780 793 795 816
EBITDA 140 197 229 192 193 203
EBIT 114 165 191 143 132 137
Beneficio neto 103 124 129 143 148 162
Total Balance 1.125 1.419 1.756 1.933 1.976
Negocio en España 27,40% 26,00% 24,00% 23,00% 22,00% 20,59%
Dirección Estratégica
Anexo II. Análisis Económico-Financiero
70
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Patrimonio Neto 561 507 533 561 623 685
Posición Financiera Neta 112 91 264 307 201
Deuda LP 382 440 868 786 706
Deuda CP 31 277 83 329 706
Tesorería + Financiación CP 525 625 687 807 931
Dirección Estratégica
Anexo II. Análisis Económico-Financiero
71
2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Tiendas 866 995 1094 1228 1390 1790
Tiendas en España 240 252 260 287 294 271
Margen Bruto 54,20% 57,50% 62,18% 61,65% 61,15% 63,02%
Margen EBIT 9,97% 13,13% 14,33% 9,93% 8,92% 9,01%
Dirección Estratégica
Índice Anexos
Anexo I. Cuadro completo estudio competidores
Anexo II. Información económico-financiera completa
Anexo IV. Formulación Estratégica Básica
Anexo V. Implantación estratégica
Anexo III. Adecuación Estratégica
72
Anexo VI. Fuentes de Información
Dirección Estratégica
Alargar ciclo vida en fases de crecim./madurez• Objetivo: Aumentar facturación total / Aumentar margen total• Meta: alargar fase “margen óptimo” / reducir stock de fuera de temporada• Cómo: frecuencia visita tienda / productividad tienda
1
Aumentar ventas globales• Objetivo: Aumentar facturación total / contribuir a margen si media• Meta: Subir límite superior de la curva / Desplazar toda la curva hacia arriba• Cómo: ventas de colección / gama de productos (líneas producto)
2
Reducir Costes• Objetivo: Aumentar margen instantáneo / total• Meta: Bajar la curva de coste del producto, manteniendo precio• Cómo: Actuando sobre la cadena de valor / costes por proveedores
3
vent
as
t
Ciclo de vida de producto / colección
Temporada Fuera de temporada
dine
ro
preciocoste
ventas
stock
Mar
gen
(%)
2
t
t
5
3
3
4
4
1
1
1
Aumentar precio• Objetivo: Aumentar margen / Aumenta facturación• Meta: Subir la curva de precio del producto, manteniendo costes• Cómo: precio compra productos, manteniendo relación calidad / precio
4
Atacar segmento con alto margen• Objetivo: Aumentar margen• Meta: Buscar máximo margen• Cómo: Atacando segmentos donde precio sea menos importante
5
Anexo III. Estrategias Competitivas
73
Dirección Estratégica
Anexo III. Tabla adecuación estratégica
74
Objetivo Crecer un 10% y obtener un 10% de beneficios extra cada año
Campo de actividad
Expansión por cuota de mercado y
extensión de producto
Expansión por extensión de
mercado (Diversificación
concéntrica)
Ampliación a nuevos
segmentos /mercados
Diversificación total hacia atrás
Tipo de crecimiento Crecimiento Interno Alianzas Crecimiento
Externo Integración vertical
Ponderación Estrategia 4 Estrategia 3 Estrategia 2 Estrategia 1
AdecuaciónConseguir el objetivo de crecimiento y beneficio 7% 8 5 5 4
Coherencia con ventajas competitivas y el DAFO 8% 9 8 8 2
TOTAL Adecuación 15% 17 13 13 6
Factibilidad
Posibilidad de implantación 15% 7 7 5 2
Disponer de Recursos y Capacidades 20% 8 7 5 2
Viabilidad dentro del tiempo marcado 20% 7 7 3 2
TOTAL Factibilidad 55% 22 21 13 6
Aceptabilidad
Balance Beneficio / Riesgo 10% 4 6 2 2
No ir en contra de la filosofía de la empresa 10% 7 8 4 5
Apoyo a grupos de interés 10% 8 7 6 4
TOTAL Aceptabilidad 30% 19 21 12 11
Nivel 21,88 20,44 13,64 6,84
Dirección Estratégica
Índice Anexos
Anexo I. Cuadro completo estudio competidores
Anexo II. Información económico-financiera completa
Anexo IV. Formulación Estratégica Básica
Anexo V. Implantación estratégica
Anexo III. Adecuación Estratégica
75
Anexo VI. Fuentes de Información
Dirección Estratégica
Anexo IV. Desarrollo objetivos crecimiento
76
Facturación
2008 2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)
Facturación Mujer Media 314 300 288 294 300 306Facturación Mujer Alta 5 30 46Facturación Hombre HE 0 7 6 13 17 21Facturación Hombre Smart Casual 3 6 12Facturación Web propia 3 3 3 5 7 22
Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce 5 4 1Facturación complementos propios 10 13 13 13 13 13Facturación complementos Co-branding 3 3 3Facturación Ropa Laboral 0 5 5Facturación Outlet 3 3 3 3,13 3,13 3,13
TOTAL 331 326 313 344 387 432% Crecimiento vs año anterior -2% -4% 10% 13% 12%
Nº de tiendas 287 294 300 306 312 318 2% 2% 2% 2% 2%
Dirección Estratégica
Índice Anexos
Anexo I. Cuadro completo estudio competidores
Anexo II. Información económico-financiera completa
Anexo IV. Formulación Estratégica Básica
Anexo V. Implantación estratégica
Anexo III. Adecuación Estratégica
77
Anexo VI. Fuentes de Información
Dirección Estratégica
Anexo V. Mapa Estratégico
78
AumentoProductividad
AumentoMargen
Creacióncolecciones
ProductosMayor margen
Incrementar ventas
• Menor stock devuelto• Margen no se reduce• Políticas de aumento ventas
NuevosClientes
Aumentarvisitas a lo largo
temporada
MujerAlta
NuevosClientes
• Aumentar etapas de crecimiento y madurez del ciclo de vida prod.
• Rentabilidad beneficio/ventas óptima
• Mayor rotación clientes• Incremento ventas,
reducción stock
• Mayor margen de venta• Personal shopper
• Incremento venta reduce stock a fin de temporada
CanalInternet
MargenComercial
• Mayor Margen de venta• Nuevos canales de distribución• Control Stocks bajo demanda• Atención al cliente post-venta• Canal para devoluciones
ControlLogístico
Stock “0”Reducir
Devoluciones
• Evitar rebajas, menor margen• Evitar Oultet, menor margen• Reducir gastos almancen• Reducir gastos distribución• Entrega Proveedores a ritmo
consumo
AumentoVentas
Dirección Estratégica
Anexo V. Mapa Estratégico
79
AumentoProductividad
Visita atiendas
Rendimientotiendas
Mejorarfranquicias
•Programa excelencia• Políticas de descuentos por
objetivos•Regeneración Imagen marca
Mejorarpropias
•Programa incentivo personal•Personal shopper nuevas líneas•Nuevo layout con nuevas líneas “SC”•Regeneración Imagen marca
ColeccionesCápsulaComplementos
• Aumentar frecuencia visita • Alarga compra colecciones
temporada• Aumenta curiosidad clientes• Fidelización estilo, diseño y marca• Nuevos clientes
AumentoVentas
•Estilo de marca•Exclusividad•Más visitas a tiendas
Extensión productos
Creacióntiendas
ExpansiónSegmentos
MujeresClase alta
• Crecimiento básico para cuota mercado
Atenciónpersonalizada
HombresLíneas “SC”
Coleccionesexclusivas
•Programa exclusivo Att.Cl.•Personal Shopper•Programas fidelización•Programa de
comunicación•Layout tiendas•Publicidad
•Nueva publicidad•Más visitas a tiendas
DiversificaciónSegmento
RopaLaboral-Eco
•Nueva publicidad• Red comercial• Nuevos proveedores
AumentoMargen
Dirección Estratégica
Anexo V. Schedule (por línea operativa)
80
2011 2012 2013
Alianzas Internet (v.privada)
Relanzamiento Internet (web propia)
Programas Fidelización Clientes
Colecciones Cápsula
Nueva Línea “SC” (smart Casual)
Colecciones exclusivas Mujer “Alta”
Ropa Laboral-Eco
Programa “Personal Shopper”
Programa de Excelencia Franquicia
Creación Tiendas / Renovación Imagen
Canal Internet
Fidelización Clientes
Nuevas Líneas / Colecciones / Complem.
Capital Humano
Capital Humano
Puesta en marcha
Preparación / Estudios / Creación Infraestructura
Lanzamientos / Puesta en marcha
Aplicación / Ciclo de Vida
Dirección Estratégica
Anexo V. Cuadro Mando Integral
81
KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor
Facturación anual D. Comercial Trimestral mill. € Tiempo de envío a tienda trimestral D. Logística Diario horas
Rentabilidad anual D. Financiero Trimestral % % prendas vendidas vs enviadas trimestralD. Análisis de
MercadoMensual %
Facturación web anual D. Financiero Trimestral mill. € Tiempo en almacen trimestralD. ComprasD.Logística
Diario horas
KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor
Nº reclamaciones trimestral D. At. Cliente Mensual cifra Rotación de personal de tienda Trimestral D. RRHH Mensual %
Nº de tarjetas MNG trimestral D. At. Cliente trimestral % Nº tiendas nuevas Anual D. Comercial Trimestral cifra
Mujeres trimestral D. At. Cliente cifra Propias Anual D. Comercial Trimestral cifra
Hombres trimestral D. At. Cliente cifra Franquicias Anual D. Comercial Trimestral cifra
Visitas web trimestral Mensual cifra
KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor
Motivación visita tienda trimestral D. At. Cliente Mensual baremo
Penetración coleciones trimestral D. At. Cliente trimestral %
Satisfacción Layout Tiendas trimestral D. At. Cliente Mensual baremo
Satisfacción Líneas Nuevas trimestral D. At. Cliente Trimestral baremo
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
VARIABLES SUBJETIVAS
Dirección Estratégica
Índice Anexos
Anexo I. Cuadro completo estudio competidores
Anexo II. Información económico-financiera completa
Anexo IV. Formulación Estratégica Básica
Anexo V. Implantación estratégica
Anexo III. Adecuación Estratégica
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Anexo VI. Fuentes de Información
Dirección Estratégica
Anexo VI. Fuentes de Información
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Mango: Memorias de sostenibilidad 2005-2009 e información en www.mango.es
“El comercio textil en España”, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio. 2006
Inditex: Memorias de sostenibilidad 2005-2009, borrador balance 2010 e información en www.inditex.es y www.zara.es “El comercio textil en cifras, ejercicio 2009”, www.acotex.es, 2009.
H&M: Memorias de sostenibilidad 2005-2010 e información en www.hm.com “The sustainability yearbook 2010”, PWC. 2010.
www.ine.es (Instituto Nacional de Estadística) “Distribución textil y mercados internacionales”, BBVA Corporate & Investment Banking. Junio 2010
www.modaes.es (varios artículos del sector y empresas) “Mango prevé abrir dos tiendas diarias este…”, expansion.com. 24/03/2011
Reportaje “Planeta Zara”. 2002. “Informe de Reputacioón online Septiembre 2010”, Netsuus para Zara Shop Online, Septiembre 2010
“Evolución y tendencias en producción y distribución comercial”, María D. de Juan Vigaray. Universidad de Alicante. 2006
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