admón. estrategica de operaciones biens.compressed

PROFESORA: MA. LIC. BERTHA MA.GUADALUPE LILIANA FLORES RODRÍGUEZ

1

ESTRATÉGICA    DE  OPERACIONES    BIENES  Y  SERVICIOS  

2

*MENCIONE LAS EXPECTATIVAS

QUE TIENE SOBRE ESTE CURSO

*EXPECTATIVAS

3 ASISTENCIA  Y  TAREAS  15%  

*REGLAS DEL CURSO

*HORARIO: DE 16:00 A 18:00 HORAS.

*HORAS-CURSO 4 HORAS A LA SEMANA: LUNES Y MIERCOLES

EVALUACIONES

EXÀMENES VALOR 25%

PRESENTACIONES EN CLASE 25%

INVESTIGACIÓN DE CAMPO 15%

INVESTIGACIONES DE TEMAS 20%

4

OBJETIVO

5

QUE EL ALUMNO COMPRENDA QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, QUE

AQUILATE SU IMPORTANCIA Y QUE APLIQUE ESTRATEGIAS DE PRODUCTO O

SERVICIO, PROCESOS, CALIDAD, CAPACIDAD DE OPERACIONES, LOCALIZACIÓN Y

DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES CON EL FIN DE LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA

de EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES Y/O SERVICIOS TANTO PÚBLICAS COMO

PRIVADAS.

ASI MISMO QUE COMPRENDA Y APLIQUE ALGUNAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA

LA TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES

6

* EVALUACION DE CONOCIMIENTOS PRETEST ( )

NOMBRE: ESCOLARIDAD: FECHA LUGAR: MAESTRO: NOMBRE DE LA MATERIA: INSTRUCCIONES:

A continuación encontrará unas preguntas , los reactivos son de respuesta corta (en que se le pide

Se compararán los resultados que obtenga al final del semestre, con los parámetros de

avance, e identificar así el aprendizaje real.

1.-¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

2.-¿Cuál ES LA RAZÓN DE SER DE UNA EMPRESA?

3.-ESCRIBA UNA DEFINICIÒN DEL CONCEPTO DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA

BIBLIOGRAFÍA  BÁSICA  

1.-­‐PRINCIPIOS  DE  ADMINISTRACIÓN  DE  OPERACIONES  BARRY  BENDER  Y  JAY  HEIZER,  EDITORIAL  PEARSON,  NOVENA  EDICIÓN  ,  649P    2.-­‐ACADEMIA  DE  OPERACIONES  .-­‐APUNTES  DE  ADMINISTRACION  DE  OPERACIONES  I.  PRIMERA  EDICION.  FCA,  IMCP  A.C.  2001,  184  PP    3.-­‐DOMÍNGUEZ  JOSÉ  A.  MACHUCA,ET.  AL.,  DIRECCIÓN  DE  OPERACIONES;  ASPECTOS  TÁCTICOS  Y  OPERATIVOS  EN  LA  PRODUCCIÓN  Y  LOS  SERVICIOS.,  1ª  EDICIÓN  EN  ESPAÑOL,  MCGRAW  HILL,  1995,  504PP.    4.-­‐KRAJEWSKI,  LEE  J.,  RITZMAN,  LARRY  P.,  ADMINISTRACIÓN  DE  OPERACIONES;  ESTRATEGIA  Y  ANÁLISIS  ,  5A  EDICIÓN,  PRENTICE  HALL,  894  PP.    

FUNCION  DE  OPERACIONES  MAPA  CONCEPTUAL  

CONCEPTOS  BÁSICOS  

ANTECEDENTES  

SISTEMA  PRODUCTIVO  

SUBSISTEMA  DE  CONVERSIÓN  

INTERRELACIÓN  CON  OTRAS  FUNCIONES  

EMPRESA  

EMPRESA.  ES  UNA  UNIDAD  SOCIO  -­‐  ECONÓMICA  INTEGRADA  POR  RECURSOS  ESTRUCTURADOS  BAJO  UNA  DETERMINADA  ORGANIZACIÓN,  QUE  UTILIZA  LA  ADMINISTRACIÓN  PARA  EL  LOGRO  DE  SUS  OBJETIVOS  INSTITUCIONALES  

 FUNCIÓN  DE  OPERACIONES  

LA   FUNCIÓN  DE  OPERACIONES   SE  REFIERE   A   LAS   ACTIVIDADES  REALIZADAS   PARA   OBTENER   UN  SATISFACTOR,   Y   ES   TAN  ANTIGUA  COMO  EL  HOMBRE.    

OPERACIONES  

CANTIDAD  DE  ACTIVIDADES  O  TAREAS  QUE  SE  NECESITAN  PARA  REALIZAR  UN  DETERMINADO  PRODUCTO.          CANTIDAD  DE  TRABAJO  QUE  ES  NECESARIO  PARA  LLEVAR  A  CABO  LA  FUNCIÓN  DE  PRODUCCIÓN    

QU É   E S   L A   A DM I N I S T R A C I Ó N   D E  OPERACIONES?    ES   EL   CONJUNTO   DE   ACTIVIDADES   QUE   CREAN  VALOR   EN   FORMA   DE   BIENES   Y   SERVICIOS   AL  TRANSFORMAR   LOS   INSUMOS   (ENTRADAS)   EN  PRODUCTOS  TERMINADOS  (SALIDAS)                                                                                                                        BARRY  RENDER  Y  JAY  HEIZER  2014  

SE  REFIERE  A  LA  MANUFACTURA  Y  EL  SERVICIO    

QU É   E S   L A   A DM I N I S T R A C I Ó N   D E  OPERACIONES?    E S   L A   D I R E C C I Ó N   D E L   P R O C E S O   D E  TRANSFORMACIÓN   QUE   CONVIERTE   A   LOS  INSUMOS  TIERRA,  TRABAJO  CAPITAL  Y  ADMINISTRA  LOS  PRODUCTOS  DESEADOS  DE  BIENES  Y  SERVICIOS            

FUNCIÓN  DE  OPERACIONES  

Q=  f  (MO,MQ,MT,MM)      VARIABLES  CONTROLABLES    

MO=MANO  DE  OBRA  MQ=MAQUINARIA  MT=MATERIALES  MM=ADMINISTRACIÓN  

COSTO  Y  CALIDAD  

                                                             CAJA  NEGRA  

input   output  

troughput  

feedback  

L  U  D  W  I  G    V  O  N    B  E  R  T  A  L  A  N  F  F  Y  

Caracterís`cas  de  los  sistemas  

•  Propósito  u  objeWvo:  las  unidades  y  elementos,  así   como   las   relaciones,   definen   una  distribución  que  trata  de  alcanzar  un  obje`vo.    

•  Globalismo:   Todo   sistema   `ene   naturaleza  orgánica;   cualquier   es`mulo   en   cualquier  unidad  del   sistema  afectará   a   todas   las   demás  unidades   debido   a   la   relación   existente   entre  ellas.  

•  Entropía:   Tendencia   que   `enen   los  sistemas   al   desgaste   o   desintegración,   es  decir,   a   medida   que   la   entropía   aumenta  los   sistemas   se   descomponen   en   estados  más   simples.   (tendencia   a   la   perdida   del  orden)  

•  Homeóstasis:  equilibrio  dinámico  entre   las  partes  del  sistema,  esto  es,  la  tendencia  de  los   sistemas   a   adaptarse   con   el   equilibrio  de   los   cambios   internos   y   externos   del  ambiente.   Ej   sistemas   del   cuerpo   humano  nervioso,  endocrino,  circulatorio.  

TRANSFORMA  A  LAS  MATERIAS  PRIMAS  EN  BIENES  Y  SERVICIOS.)  

OPERACIÓN   ENTRADAS   SALIDAS  

BANCO   Cajeros   automá`cos,   personal,  equ ipo   de   computac ión ,  instalaciones  y  energía.  

Servicios  financieros  (préstamos,  depósitos,  cajas  de  seguridad,  etc).  

RESTAURANTE   Cocineros,   meseros,   comida,  equipo,  instalaciones  y  energía.  

Comidas,   entretenimiento   y  clientes  sa`sfechos.  

HOSPITAL   Doctores,  enfermeras,  personal,  equipo,  instalaciones  y  energía.  

Servicios   de   salud   y   pacientes  saludables.  

UNIVERSIDAD   Profesorado,   personal,   equipo,  i n s t a l a c i ones ,   ene rg í a   y  conocimiento.  

E s t u d i a n t e s   e d u c a d o s ,  inves`gación  y  servicio  público.  

PLANTA  MANUFACTURERA  

Equipo,   instalaciones,   mano   de  obra,  energía  y  materias  primas.  

Producto  terminado.  

AEROLINEA   Aviones,   instalaciones,   pilotos,  a e r o m o z a s ,   g e n t e   d e  mantenimiento,  mano  de  obra  y  energía.  

Transportación   de   un   lugar   a  otro.  

SUBSISTEMAS  

SEGÚN  JAY  W.  FORRESTER,  UN  SISTEMA  QUE  FORMA  PARTE  DE  UNO  MAYOR.    SI  LA  EMPRESA  ES  UN  SISTEMA,  ENTONCES  LA  FUNCIÓN  DE  OPERACIONES  ES  UNO  DE   SUS   SUBSISTEMAS,   PERO   ES   AL   MISMO   TIEMPO   UN   SISTEMA   COMPUESTO  TAMBIÉN  POR  OTROS  SUBSISTEMAS    

PRODUCCIÓN  CONJUNTO   DE   ACTIVIDADES   QUE   SE   REALIZAN   PARA   CREAR  BIENES  Y  SERVICIOS                  ES   LLAMADA   TAMBIÉN   CONVERSIÓN   (TRANSFORMA   A   LAS  MATERIAS  PRIMAS  EN  BIENES  Y  SERVICIOS.)    ES   LA   ADICIÓN   DEL   VALOR   A   UN   BIEN   O   PRODUCTO   O  SERVICIOS  POR  EFECTO  DE  UNA  TRANSFORMACIÓN  

PRODUCCIÓN  NO  ES  LA  APLICACIÓN  DE  HERRAMIENTAS  A  MATERIALES.    ES  LA  APLICACIÓN  DE  LA  LÓGICA  AL  TRABAJO                                                                            PETER  FERDINAND  DRUKER  

Producción  

•  Producción  lo  podemos  asociar  a  Proceso  Produc`vo  

Input   Proceso   Output  

PRODUCIR  

ES  EXTRAER  O  MODIFICAR  LOS  BIENES  CON  OBJETO  DE  VOLVERLOS  APTOS  PARA  SATISFACER  CIERTAS  NECESIDADES  

EJEMPLOS        La  extracción  de  mineral  de  hierro.  *  El  montaje  de  un  automóvil.  *  La  preparación  de  un  concierto  

ADMINISTRACIÓN  DE    LA  PRODUCCIÓN  (Manufactura)  

ES   EL   DISEÑO,   OPERACIÓN   Y   CONTROL   DE   SISTEMAS   PARA   LA  MANUFACTURA  Y  DISTRIBUCIÓN  DE  PRODUCTOS.      SON  LAS  ACTIVIDADES  QUE  SE  REALIZAN  PARA  PROPORCIONAR  PRODUCTOS  O  SERVICIOS,  Y  TIENEN  POR  FINALIDAD  U  OBJETIVO  EL  INCREMENTAR  LA  PRODUCTIVIDAD  

De  donde  nace  la  administración  

Nace  con  la  necesidad  de  aumentar  la  produc`vidad  en  la  Producción  

PRODUCTIViDAD   =  INSUMOS  PRODUCTO  

FÁBRICA  

LUGAR  ESPECÍFICO  DONDE  SE  LLEVA  A  CABO  LA  TRANSFORMACIÓN  DE  MATERIAS  PRIMAS  EN  UN  PRODUCTO  TERMINADO  

MANUFACTURA  MANUFACTURA  (DEL  LATÍN  MANUS,  MANO,  Y  FACTURA,  HECHURA)  O  FABRICACIÓN  ES  UNA  FASE  DE  LA  PRODUCCIÓN  ECONÓMICA  DE  LOS  BIENES.      CONSISTE   EN   LA   TRANSFORMACIÓN   DE   MATERIAS   PRIMAS   EN  PRODUCTOS   MANUFACTURADOS,   PRODUCTOS   ELABORADOS   O  PRODUCTOS  TERMINADOS  PARA  SU  DISTRIBUCIÓN  Y  CONSUMO.      LA  MANUFACTURA  ES  LA  ACTIVIDAD  DEL  SECTOR  SECUNDARIO  DE  LA  ECONOMÍA,   TAMBIÉN   DENOMINADO   SECTOR   INDUSTRIAL,   SECTOR  FABRIL,  O  SIMPLEMENTE  FABRICACIÓN  O  INDUSTRIA.  

Funciones  -­‐  Fabricación  

Ing.

Gui

llerm

o A.

Cor

res

- 20

06

Operaciones Finanzas/ Contabilidad

Marketing

Logística

Producción Control de

calidad Abastecimiento

Fabricación

Funciones  -­‐  Banco  

Ing.

Gui

llerm

o A.

Cor

res

- 20

06

Operaciones Finanzas/ Contabilidad

Marketing

Compensación de cheques

Planificación de cajero

Gestión de transacciones

Seguridad

Banco comercial © 1984-1994 T/Maker Co.

Funciones  -­‐  Compañía  aérea  

Ing.

Gui

llerm

o A.

Cor

res

- 20

06 Operaciones Finanzas/

Contabilidad Marketing

Apoyo en tierra

Operaciones de vuelo

Mantenimiento de instalaciones

Servicios de comida

(catering)

Compañía aérea © 1984-1994 T/Maker Co.

DESAFIO  DE  LA  O.M.  

•  Acelerar el tiempo de producción de nuevos bienes.

•  Desarrollar sistemas de producción flexibles

para permitir personalización masiva de productos y servicios.

•  Administrar redes de producciones globales.

•  Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos.

DESAFIO DE LA O.M.

•  Obtener alta calidad rápidamente y conservarlas ante reestructuraciones y cambios.

•  Administrar fuerza laboral diversa. •  Adaptarse a restricciones ambientales,

normas éticas y regulaciones estatales.

TAREA  

•  INVESTIGAR  LAS  10  DECISIONES    BÁSICAS  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  DE  OPERACIONES  

CONCLUSIÓN  

CUALQUIER   EMPRESA     U   ORGANIZACIÓN   QUE   TENGA  COMO   FIN   TRANSFORMAR   INSUMOS   PARA   OBTENER  UN  PRODUCTO  O  SERVICIO  TERMINADO  Y   LISTO  PARA  SU   COMERCIALIZACIÓN   DEBE   CONOCER   LOS  CONCEPTOS   BÁSICOS,   QUE   LE   PERMITAN     MANEJAR    DICHOS   INSUMOS  DE   PRODUCCIÓN,   PARA   LOGRAR   LA  EFICIENCIA  EN  LOS  PROCESOS  DEL  MISMO.    PRODUCIR   ES   SINÓNIMO   DE   TRANSFORMACIÓN   Y  OPERACIÓN  DE  PROCESOS  

ADMINISTRACIÓN  DE  OPERACIONES  EN  HARD  ROCK  CAFÉ  

HARD   ROCK   CAFÉ   DE  ORLANDO,   FLORIDA  PREPARA  MÁS   DE   3500  COMIDAS   DIARIAS,   AL  SENTAR   A   LA   MESA   A  M Á S   D E   1 5 0 0  PERSONAS,   ESTE   ES  U N O   D E   L O S  RESTAURANTES   MÁS  GRANDES   DEL   MUNDO,  P E R O   L O S  ADMINISTRADORES   DE  OPERACIONES  DE  HARD  ROCK   CAFÉ   SIRVEN  CALIENTE   LA   COMIDA  CALIENTE   Y   FRIA   LA  COMIDA  FRIA  

150  RESTAURANTES  EN  53  PAÍSES  Y  35  MILLONES  DE  CLIENTES  

ESTOS  PRODUCTOS  SE  DISEÑAN,  PRUEBAN  Y  DESPUES  SE  ANALIZAN  EN  CUANTO  AL  COSTO  DE  LOS  INGREDIENTES  A  LOS  REQUERIMIENTOS  DE  MANO  DE  OBRA  Y  A  LA  SATISFACCIÓN  DEL  CLIENTE.UNA  VEZ  APROBADOS,  LOS  ELEMENTOS  DEL  MENÚ  SE  COMIENZAN  A  PRODUCIR  SÓLO  CON  INGREDIENTES  DE  PROVEEDORES  CALIFICADOS          

EL  PROCESO  DE  PRODUCCIÓN  ,  DESDE  LA  RECEPCIÓN  HASTA  EL  ALMACENAMIENTO   EN   FRÍO,   EL   ASADO   A   LA   PARRILLA,   EL  HORNEADO   O   FREÍDO   Y   UNA   DOCENA   DE   PASOS   MÁS   ,   SE  DISEÑA   Y   SE   MANTIENE   PARA   PRODUCIR   UNA   COMIDA   DE  CALIDAD  

LOS   ADMINISTRADORES   DE   OPERACIONES   ,   USANDO   EL  M E JOR   P E R SONA L   QU E   PU EDAN   R E C LU TAR   Y  CAPACITAR   ,TAMBIÉN   PRPARAN   HORARIOS   EFICACES   PARA  LOS  TRABAJADORES  Y  DISEÑAN  DISTRIBUCIONES  EFECTIVAS  

ADMINISTRADORES  DE  OPERACIONES  

ASÍ  LOS  ADMINISTRADORES  DE  OPERACIONES  DE  HARD  ROCK  CREAN  VALOR,  Y  ASI  SE  ENTREGAN  CON  ÉXITO  BIENES  Y  SERVICIOS  EN  TODO  EL  MUNDO  Y  ELLOS  DETERMINAN  QUE  TAN  BIEN  VIVIMOS  OFRECIENDO  BIENESTAR  A  LA  SOCIEDAD.                              

ENTONCES  LAS  10  DECISIONES  PRINCIPALES  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  DE  OPERACIONES  SON:  

DISEÑO  DE  BIENES  Y  SERVICIOS.    

MENOS  COSTO,  MAS  CALIDAD,  SUSTENTABILIDAD  

ADMINISTRACIÓN  DE  CALIDAD   DETERMINA    EXPECTATIVAS  DEL  CLIENTE  EN  CALIDAD  Y  COMO  LOGRARLO  

DISEÑO  DEL  PROCESO  Y  LA  CAPACIDAD   COMO  SE  PRODUCE  EL  BIEN  Y  SU  ESTRUCTURA  DE  COSTOS  BÁSICA  DE  LA  EMPRESA  

 ESTRATEGIAS  DE  LOCALIZACIÓN   PROXIMIDAD  DE  CLIENTES  Y  PROVEEDORES  

ESTRATEGIA  DE  DISTRIBUCIÓN  DE  INSTALACIONES   CAPACIDAD,PERSONAL,TECNOLOGÍA  E  INVENTARIO    PARA  EL  FLUJO  EFICIENTE  DE  MATERIALES,PERSONAS  E  INFORMACIÓN  

 RECURSOS  HUMANOS  Y  DISEÑO  DE  TRABAJO   COSERVAR  AL  PERSONAL  CON  TALENTO  

ADMINISTRACIÓN  DE  LA  CADENA  DE  SUMINISTROS   CONDICIONES  PARA  COMPRAR  

ADMINISTRACIÓN  DE  INVENTARIOS.   ORGANIZACIÓN  DE  LOS  INVENTARIOS  EFICIENTE  Y  EFICAZMENTE      PARA  LA  SATISFACCIÓN  DEL  CLIENTE  

PROGRAMACIÓN.   UTILIZACIÓN  DE  INSTALACIONES  EFICIENTE  Y  EFICAZMENTE  PARA  SATISFACER  AL  CLIENTE  

 MANTENIMIENTO   CAPACIDAD  DE  INSTALACIONES,  PERSONAL  Y  DEMANDAS  DE  PRODUCCIÓN  PARA  UN  PROCESO  ESTABLE  

ADMINISTRADORES  DE  OPERACIONES  

¿QUÉ  ES  GERENCIA  DE  OPERACIONES?    LA   PRODUCCIÓN   ES   LA   CREACIÓN   DE   PRODUCTOS   Y   DE  SERVICIOS.      LA  GERENCIA  DE  LAS  OPERACIONES,  CON  SUS  SIGLAS  (OM)  ES  EL  SISTEMA  DE  ACTIVIDADES  QUE  CREA  VALOR  EN  LA  FORMA  DE   PRODUCTOS   Y   DE   SERVICIOS   TRANSFORMANDO   INPUTS  EN  OUTPUTS.                                  

RELACIÓN  CON  LAS  ÁREAS  FUNDAMENTALES  Y  DE  APOYO  (EJEMPLOS)  

•  Marke`ng  –  ¿Quién  es  el  cliente  y  que  

necesita?  

•  Finanzas  y  Contabilidad  –  Disponibilidad  de  Capital  

•  Recursos  Humanos  –  Diseño  de  tareas  

•  Sistemas  de  Información  –  Desarrollo  de  souware  

•  Diseño  y  administración  de  la  calidad.  

 •  Niveles  de  inventario,  nivel  de  

automa`zación,  `po  de  proceso  seleccionado  y  capacidad  

•  Tipo  de  proceso  seleccionado  y  automa`zación  

•  Se  necesita  souware  para  las  decisiones  de  capacidad,  calidad,  inventario  y  programación.  

CARACTERÍSTICAS  DE  LOS  BIENES  

" Producto tangible. " Definición

consistente del bien. " Separación entre

consumo y producción.

" Se pueden inventariar.

" Poca interacción con el cliente.

© 1995 Corel Corp.

CARACTERÍSTICAS  DE  LOS  SERVICIOS  " Productos intangibles. " Se producen y consumen

simultáneamente. " Habitualmente son únicos. " Gran interacción con el

cliente. " Definición del producto

inconsistente. " Se basan normalmente en

conocimientos.

© 1995 Corel Corp.

LOS  BIENES  INCLUYEN  UN  SERVICIO  Y  LOS  SERVICIOS  INCLUYEN  UN  BIEN  

0 25 50 75 100 25 50 75 100

Automóvil Computador

Instalación de moqueta Comida rápida

Comida en restaurante Reparación de automóvil

Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones Servicios de consultoría

Asesoría

Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

LA   "ADMINISTRACIÓN   ESTRATÉGICA"   SE   DEFINE  COMO  EL  PROCESO  QUE  SE  SIGUE  PARA  ASEGURAR  DE  QUE   UNA   ORGANIZACIÓN   POSEA   UNA   ESTRATEGIA  ORGANIZACIONAL   APROPIADA   Y   SE   BENEFICIE   DE   SU  USO  

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

Hofer  y  Schendel  se  centran  en  cuatro  aspectos  claves  de  la  administración  estratégica,  que  son:    1.  El  establecimiento  de  objeWvos    2.  La  acWvidad  de  la  formulación  de  la  estrategia    3.  La  implantación  de  la  estrategia    4.Cambio   en   el   análisis   de   la   administración   y   la  acWvidad  de  lograr  los  objeWvos  predeterminados.    

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

LA   VISIÓN   ESTRATÉGICA   DE   UNA   EMPRESA   ES   LA  PLANEACIÓN   QUE   HA   DE   SEGUIR   LA   COMPAÑÍA  PARA   ALCANZAR   SUS   METAS   A   LARGO   PLAZO,  TRABAJANDO  SOBRE  OBJETIVOS  CONCRETOS,      ALIENANDO  LOS  OBJETIVOS  DE  DISTINTAS  ÁREAS  DE  LA  ORGANIZACIÓN  CON  LAS  METAS  DE  LA  MISMA.  

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

OBJETIVO:  LA  META  QUE  SE  PRETENDE  LOGRAR    ESTRATEGIA   :ES   LA   DETERMINACIÓN   DE   LOS  OBJETIVOS   A   LARGO   PLAZO   Y   LA   ELECCIÓN   DE   LAS  ACCIONES   Y   LA   ASIGNACIÓN   DE   LOS   RECURSOS  NECESARIOS  PARA  CONSEGUIRLOS  

UN  SISTEMA  PRODUCTIVO  

•  INSUMOS,  BIENES  O  SERVICIOS,  INFORMACIÓN  EXTERNA  Y  DE  RETROALIMENTACIÓN.  

•  AMBIENTE  EXTERNO  E  INTERNO.  •  ADMINISTRACIÓN:  MONITOREA  EL  SISTEMA  Y  SU  AMBIENTE.  

EL  SISTEMA  PRODUCTIVO  UN  SISTEMA  DE  PRODUCCIÓN  EMPIEZA  A  TOMAR  FORMA  DESDE  QUE  SE  FORMULA  UN  OBJETIVO  Y  SE  ELIGE  EL  PRODUCTO  QUE  VA  A  COMERCIALIZARSE.      EL  PRODUCTO  NECESITA  DE  UN  PROCEDIMIENTO  ESPECÍFICO  ,  EL  CUAL  DEBE  SER  LO  MÁS  ECONÓMICO  POSIBLE,  TENIENDO  EN  CUENTA  LA  CAPACIDAD  DEL  SISTEMA  DE  PRODUCCIÓN  

RECURSOS  MATERIALES  HUMANOS  Y  FINANCIEROS  

ELECCIÓN  DEL  SITIO  PARA  LA  EMPRESA  

ARREGLO  DE  INSTALACIONES  EN  

LOS  LOCALES  

MANTENIMIENTO  DE  MATERIALES  

ARMONIA  EN  EL  SISTEMA  DE  PRODUCCIÓN  

PREVISIÓN:  DATOS  BÁSICOS  

PLANIFICACIÓN  CALENDARIOS  DE  FABRICACIÓN  

CONTROL  DE  LA  PRODUCCIÓN:  

PRODUCTIVIDAD  Y  CALIDAD  

CONTROL  DE  LA  CALIDAD  CRÉDITO  EN  LA  EMPRESA  Y  

FIDELIDAD  DEL  COMPRADOR  CONSUMIDOR    

ORGANIZACIÓN  CIENTIFÍCA  DEL  TRABAJO    DESARROLLO  

Y  RENTABILIDAD  MANTENIMIENTO  Y  

SEGURIDAD  E  INFORMÁTICA  

OPERACIONES  COMO  UN  SISTEMA  

73  

Entradas Salidas Sistema de Conversión

Sistema de Producción

Subsistema de Control

EL  SUBSISTEMA  DE  CONVERSIÓN  

ES   EL   CONJUNTO   DE   ELEMENTOS,   OBJETOS   Y/O   SERES  VIVIENTES,   RELACIONADOS   ENTRE   SI,   DE   ACUERDO   A   UNA  DETERMINADA   ORGANIZACIÓN   PARA   PROCESAR   LOS  LLAMADOS  INSUMOS  TRANSFORMÁNDOLOS  EN  UN  PRODUCTO  ESPECIFICO      Y  QUE  HAY  UNA  CREACIÓN  DE  VALOR,      YA   QUE   EL   VALOR   DEL   PRODUCTO   TERMINADO   QUE   ESTÁ  DESTINADO   A   SATISFACER   UNA   NECESIDAD   ESPECÍFICA   ,     ES  SUPERIOR   A   LA   SUMA   DE   LOS   VALORES   (COSTOS)   DE   LOS  INSUMOS  UTILIZADOS  PARA  DARLE  ORIGEN    

EL  SUBSISTEMA  DE  CONVERSIÓN    .  

PRINCIPIOS DE CREACIÓN DE VALOR •  Variedad •  Velocidad •  Ceder •  Manejo de la información •  Superservicios y pedidos perfectos

“UNA TIENDA ELEGANTE, CON LO ÚLTIMO DE LA MODA Y UN BUEN SERVICIO

A PRECIOS BAJOS”

MODELO TRADICIONAL MODELO ZARA

Dos colecciones por año Cien colecciones al año

Clientes exclusivos Clientes adolescentes y adultos jóvenes

Baja inversión en tecnología Utilización de la tecnología en la gestión del cliente y del negocio

Estrategias poco efectivas en la visualización de oportunidad de negocio.

Captación eficiente de las necesidades del mercado.

Concentración en uno o dos eslabones del negocio

Control de todas las actividades de la cadena productiva

Precios altos Precios accesibles

Sub contratación de la actividades logísticas

Manejo de la logística con la mas alta tecnología y de la información en tiempo real.

MODELO DE NEGOCIO

ZARA PRESENTE EN 45 PAISES

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

Visión

Misión

Objetivos y metas

Estrategias

MISIÓN  Y  ESTRATEGIA  

•  FINALIDAD  O  RAZÓN  DE  SER  DE  LA  ORGANIZACIÓN  MISIÓN  

• CÓMO  ESPERA  UNA  ORGANIZACIÓN  CUMPLIR  SUS  MISIONES  Y  OBJETIVOS  ESTRATEGIA  

UNA  ACCIÓN  EFICAZ  DE  DIRECCIÓN  DE  OPERACIONES  DEBE  TENER  UNA  MISIÓN  Y  UNA  ESTRATEGIA  

                                       Misión  

MISIÓN  -­‐  FINALIDAD,  HACIA  DONDE  VAMOS?  

•  RAZÓN  DE  SER  DE  LA  ORGANIZACIÓN  

•  RESPONDE  LA  SIGUIENTE  PREGUNTA  ¿QUÉ  APORTAREMOS  A  LA  SOCIEDAD?  

•  PROPORCIONA  LOS  LÍMITES  Y  ENFOQUES  DE  LA  ORGANIZACIÓN  

DIVULGAR  EL  ESPÍRITU  DEL  ROCK  ’N’  ROLL  OFRECIENDO  UNA  EXPERIENCIA  DE  OCIO  Y  COMIDA  EXCEPCIONAL.      TENEMOS  EL  COMPROMISO  DE  SER  UN  MIEMBRO  IMPORTANTE  Y  PARTICIPATIVO  EN  NUESTRA  COMUNIDAD,  Y  DE  OFRECER  A  LA  FAMILIA  HARD  ROCK  UN  ENTORNO  LABORAL  DIVERTIDO,  SANO  Y  ENRIQUECEDOR  AL  MISMO  TIEMPO  QUE  ASEGURAMOS  NUESTRO  ÉXITO  A  LARGO  PLAZO.  

APH  ES  UN  ENTORNO  SANITARIO  QUE  OFRECE  UNA  ATENCIÓN  CENTRADA  EN  LA  FAMILIA  CON  HUMANIDAD,  COMODIDAD  Y  RESPETO…  CUANDO  MÁS  FALTA  HACE.  

Misión  

EJEMPLO  DE  MISIÓN  DE  UNA  EMPRESA  

• PRODUCIR  Y  PROPORCIONAR  UN  SERVICIO  DE  COMUNICACIONES  POR  MICROONDAS  (TELEFONÍA  MÓVIL)  A  NIVEL  MUNDIAL,  EN  CRECIMIENTO  Y  RENTABLE,  QUE  SUPERE  LAS  EXPECTATIVAS  DE  NUESTRO  CLIENTE  

EJEMPLO  DE  MISIÓN  PARA  ÁREA  FUNCIONAL  (DIRECCIÓN  DE  OPERACIONES)  

• PRODUCIR  PRODUCTOS  ACORDES  CON  LA  MISIÓN  DE  LA  EMPRESA  EN  CUANTO  A  FABRICANTE  MUNDIAL  DE  BAJO  COSTO  

ESTRATEGIA  

§  ES  EL  PLAN  DE  ACCIÓN  PARA  LOGRAR  /  ALCANZAR  LA  MISIÓN  

§ CÓMO  ESPERA  UNA  ORGANIZACIÓN  CUMPLIR  SUS  MISIONES  Y  OBJETIVOS  

§  LAS  PRINCIPALES  ÁREAS  FUNCIONALES  DE  LA  ORGANIZACIÓN  TIENEN  CADA  UNA  SU  ESTRATEGIA  

§  SACAN  PROVECHO  A  LAS  OPORTUNIDADES  Y  FORTALEZAS;  NEUTRALIZAN  LAS  AMENAZAS  Y  EVITAN  LAS  DEBILIDADES  

ESTRATEGIA  

DIFERENCIACIÓN  -­‐  MEJORES  O  AL  MENOS  

DIFERENTES  

• ES  ALGO  QUE  VA  MÁS  ALLÁ  DE  LAS  CARACTERÍSTICAS  FÍSICAS  Y  DEL  SERVICIO,  ABARCANDO  CUALQUIER  ASPECTO  DEL  PRODUCTO  O  SERVICIO  QUE  INFLUYA  EN  EL  VALOR  QUE  LOS  CLIENTES  LE  ATRIBUYEN.    

LIDERAZGO  EN  COSTOS  -­‐  MÁS  BARATO  

•  MAYOR  VENTAJA  DESDE  EL  PUNTO  DE  VISTA  DEL  CLIENTE.  

•  NO  IMPLICA  UN  VALOR  BAJO  O  UNA  MALA  CALIDAD.  

CAPACIDAD  DE  RESPUESTA  -­‐  RÁPIDA,  FIABLE  Y  FLEXIBLE  

•  FLEXIBLE,  FIABLE,  RÁPIDA.  

CONCEPTOS  ESTRATÉGICOS  MAS  IMPORTANTES  

ESTRATEGIA  

3  CONCEPTOS  ESTRATÉGICOS  

• DIFERENCIACIÓN  • LIDERAZGO  EN  COSTES  

• CAPACIDAD  RESPUESTA  

6  ESTRATEGIAS  ESPECÍFICAS  

• FEXIBILIDAD  EN  EL  DISEÑO  Y  VOLUMEN  

• PRECIOS  REDUCIDOS  

• ENTREGA  • CALIDAD  • SERVICIO  POSTVENTA  

• AMPLIA  GAMA  PRODUCTOS  

RESULTADO  

• AUMENTO  PRODUCTIVIDAD  

• VENTAJA  COMPETITIVA  SOSTENIBLE  

       FACTORES  QUE  AFECTAN  LA  MISIÓN  

Misión  

Visión,  Filososa  y  valores  

Rentabilidad  y  crecimiento  

Imagen  pública  

Beneficios  a  la  sociedad  

Clientes  

Entorno  

EL  MEDIO  AMBIENTE  IMPACTA  A  LA  MISIÓN?    O  VICEVERSA?  

 Misión  

Misión  Organización  

Misión    áreas  funcionales  

markeWng  Comercial  

(mercadeo  y  ventas)  

Operaciones   Finanzas/  Contabilidad  

Tres  Funciones  Básicas  de  

toda  organización    

•  LA  ESTRATEGIA  DE  OPERACIONES:  

•  OPERACIONES  DEBE  AYUDAR  A  LA  EMPRESA  A  SER  MÁS  COMPETITIVA.  

•  LAS  DECISIONES  DE  OPERACIONES  DEBEN  SER  CONSISTENTES  CON  LAS  DE  OTRAS  ÁREAS.  

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

¿QUÉ  ES  UN  PLAN  ESTRATÉGICO?    

ES  DEFINIR  LÍNEAS  DE  ACCIÓN  PARA  UN  PERIODO  DE  5  AÑOS,  EN  DONDE  

TOMANDO  EN  CUENTA  LA  MISIÓN  Y  LA  SITUACIÓN  ACTUAL  PERMITA  

DESARROLLAR  OBJETIVOS  Y  ESTRATEGIAS  QUE  PUEDA  CUMPLIR  EL  SUEÑO  A  FUTURO  

DE  UNA  ORGANIZACIÓN.      

 TRES  FUNCIONES  BÁSICAS  

Misión  Organización  

Misión    áreas  funcionales  

markeWng  Comercial  

(mercadeo  y  ventas)  

Operaciones   Finanzas/  Contabilidad  

Tres  Funciones  Básicas  de  

toda  organización    

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

MARCO  PARA  LAS  DECISIONES:      •  PROCESO  •  CAPACIDAD  •  INVENTARIOS  •  FUERZA  DE  TRABAJO  •  CALIDAD      

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  resumen  

La   administración   estratégica   es   el   proceso  de  formulación   e   implementación   de   acciones,  que  mediante  el  análisis  y  el  diagnósWco,  tanto  del   ambiente   externo,   como   del   ambiente  interno   de   la   organización,   enfaWzando   las  ventajas  compeWWvas,  se  pueda  aprovechar  las  oportunidades   o   defenderse   de   las   amenazas  que   el   ambiente   le   presenta   a   la   organización  en   orden   de   conseguir   sus   objeWvos  declarados.    

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  –  ADMINISTRACIÓN  “ORGÁNICA”  

•  Predominan   las   situaciones   imprevistas,  abiertas   o   flexibles,   en   contraposición   de   la  administración   “mecánica”,   en   la   cual  predominan   las   situaciones   estables,  cerradas,  rígidas,  burocraWzadas.  

ADMINISTRACIÓN  EFICIENTE  

•  RESPONDE  A  LOS  NEGOCIOS  ACTUALES:  QUE  SE   HAGAN   BIEN   LAS   COSAS   (COMO   LO  EXPRESARÍA  PETER  F.  DRUCKER).  

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  resumen  

HOFER   Y   SCHENDEL   SE   ENFOCARON   EN   LOS   CUATRO  ASPECTOS  MÁS  REPRESENTATIVOS  DEL  CONCEPTO:    •   LOS  OBJETIVOS  (ESTABLECIMIENTO),    •  LA  ESTRATEGIA  (FORMULACIÓN  E  IMPLANTACIÓN)    •  CAMBIOS  •  LOGROS  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  (ACTIVIDADES).    

A   PARTIR   DE   ESTOS   CONCEPTOS   SE   MOLDEA   LA  ADMINISTRACIÓN   ESTRATÉGICA   COMO   ES   CONOCIDA  HOY  EN  DÍA.      

•       

• CAPACIDAD ADMINISTRATIVA • CAPACIDAD DIRECTIVA • CAPACIDAD TECNOLÓGICA • CAPACIDAD FINANCIERA • CAPACIDAD DE LOGÍSTICA • CAPACIDAD DE RRHH

STACKE  HOLDERS  

F,D  

A,O  

STAKEHOLDERS  SON   AQUELLOS   CON   UN   INTERÉS   PARTICULAR   EN   UNA  ORGANIZACIÓN,  INCLUYENDO  A  LOS  CLIENTES,  DISTRIBUIDORES,  PROVEEDORES,PROPIETARIOS,PRESTAMISTAS,   EMPLEADOS   Y  MIEMBROS  DE  LA  COMUNIDAD  

EL ESTUDIO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA DEBE

RESPONDER A LOS SIGUIENTES INTERROGANTES:

1. QUÉ ES LO QUE ESTÁ BIEN EN LA EMPRESA? (FORTALEZAS)

2. EN QUÉ ESTÁ FALLANDO LA EMPRESA? CUÁLES SON SUS CARENCIAS Y LIMITACIONES? (DEBILIDADES)

3. CUÁLES SON LOS VALORES BÁSICOS DE LA EMPRESA?

4. QUÉ DISTINGUE A ESTA EMPRESA DE LAS QUE CONSTITUYEN SU COMPETENCIA?

5. Hoja de Trabajo FODA

1. Amplio campo de acción de las carreras

para ocupar puestos de trabajo

2. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a la facultad

3. Bajos costo de matriculación, derechos en inscripción en relación a competencia

4. Aprovechamiento de convenios con ONG´S y Universidades del Exterior

5. Aprovechamiento del desarrollo tecnológico avanzado 6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP,

Contraloría) 7. Leyes actualizadas que rigen a las

universidades

11. Falta de Actualización e implantación de la normativa

adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE

1. Inequitativa distribución de los recursos por parte del CONESUP

2. Presupuesto Insuficiente 4. Gestiones Administrativas y de RRHH UCE

3. Incumplimiento de las asignaciones que le corresponden a la Universidad

6. Demasiada Centralización UCE

7. Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad

10. Pérdida constante de participación profesional mercado de trabajo

(empresas)

8. Ingerencia política no dan recursos a la Universidad en la

toma de decisiones

14. Colegios no preparan adecuadamente al estudiante (bases para universidades) 15. Sistema de educación

desactualizado y subdesarrollado

4. Malla curricular actualizada siendo un referente en otras

Universidades

1. Apoyo autoridades actuales proceso de reforma académica, administrativa

financiera

7. Universidad Reconocida en la Sociedad

2. Costos Bajos -Extensión Universitaria

3. Costos bajos de investigación para los clientes

9. La facultad está en capacidad de transferencia tecnológica

5. Estabilidad del personal en los puestos

10. Manejo honesto de los recursos

11. Adecuado control del uso de los fondos

13. Infraestructura física disponible para la investigación

12. Sistema de red en operación

2. Excesivo número de estudiantes por aula

8. Disminución de la calidad de la educación

1. No existen indicadores de gestión para la evaluación administrativa

5. No hay una cultura de investigación

3. Centralismo de las funciones administrativas

13. No hay un plan para la cobertura en otras provincias del

país

9. Escasa existencia de convenios entre las instituciones

públicas- privadas 10. No hay planes y programas para el desarrollo tecnológico

4. Falta de Capacitación Sistemática

25. No hay infraestructura física, tecnológica y de RRHH

– Ext. Universitaria

24. Trámites complicados que impiden la toma de decisiones en

forma ágil y oportuna

21. Ausencia de gestión técnica de RRHH en la facultad y en la Universidad

20. Restricciones por normatividad

estatutaria inadecuada IEA

6. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes

16. Sistema no adecuado de evaluación docente

7. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de FCA

14. No hay planes de investigación

11. Escasa cobertura de capacitación para los usuarios

de la red 12. Falta de control de ingresos

de personas a la Facultad 15. Incumplimiento aplicación programa

por parte de docentes

5. Carencia de Políticas en la toma de decisiones de la Universidad

9. Incumplimiento de las leyes de acuerdo a lo establecido

17. Planes de capacitación no permanentes para docentes

18. El IEA no cumple con la función de investigación e

impulso 19. Presupuesto no cubre la necesidad de investigación

23. Falta de manuales administrativos

25. No hay infraestructura física, tecnológica y RRHH para la

Extensión Universitaria

12. No se ha diseñado un sistema de admisiones en las Universidades por el

CONESUP 13. Inexistencia de las políticas del

Estado para la educación

6. Experiencia Institucional

8. Aceptación de la sociedad por bajos costos

22. Reglamentos Internos desactualizados

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

MARCO  PARA  LAS  DECISIONES:      

A  través  de  la  planeación,  una  persona  u  organización  se  fija  alguna  meta  y  es`pula  qué  pasos  debería  seguir  para  llegar  hasta  ella    

Jerarquía de los planes

Misión

Visión

Propósitos

básicos Valores

Objetivos generales (Estratégicos)

Metas y políticas generales

Planeación

estratégica Alta gerencia

Gerencia

media P r o g r a m a s

P r o y e c t o s

P r e s u p u e s t o s

Planeación

táctica

Planeación

operativa Políticas específicas y normas de operación

Procedimientos y métodos de trabajo Supervisores

FORMA DE ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD

DESCOMPONE

IDENTIFICAR

UNA EMPRESA EN SUS

FUENTES DE VENTAJA

GENERADORAS DE VALOR.

CUANDO LA EMPRESA DESARROLLA E

DE VALOR EN FORMA MENOS COSTOSA Y

POR LOS MÁRGENES QUE ESTAS

* M. PORTER Y LA CADENA DE VALOR:

* LA CADENA DE VALOR EN ESENCIA, ES UNA

EMPRESARIAL MEDIANTE LA CUAL SE

PARTES CONSTITUTIVAS, BUSCANDO

COMPETITIVA EN AQUELLAS ACTIVIDADES

* EN PALABRAS DE ESTE AUTOR,

* “VENTAJA COMPETITIVA” SE LOGRA

INTEGRA LAS ACTIVIDADES DE SU CADENA

MEJOR DIFERENCIADA QUE SUS RIVALES Y

ACTIVIDADES APORTAN

*CADENA DE VALOR

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

LA   META   DE   LA   PLANEACIÓN   ESTRATÉGICA   ES   ALCANZAR   LA  RENTABILIDAD  Y  EL  CRECIMIENTO  A  LARGO  PLAZO.    POR   LO   TANTO,   LAS   DECISIONES   ESTRATÉGICAS   IMPLICAN  COMPROMETER  RECURSOS  A  LARGO  PLAZO  

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

LA   META   DE   LA   PLANEACIÓN   ESTRATÉGICA   ES   ALCANZAR   LA  RENTABILIDAD  Y  EL  CRECIMIENTO  A  LARGO  PLAZO.    POR   LO   TANTO,   LAS   DECISIONES   ESTRATÉGICAS   IMPLICAN  COMPROMETER  RECURSOS  A  LARGO  PLAZO  

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

TODAS  LAS  ESTRATEGIAS  SE  DISEÑAN  CON  UN  ÚNICO  OBJETIVO:      LOGRAR  VENTAJAS  COMPETITIVAS  PARA  LA  EMPRESA  

ESTRATEGIA  

3  CONCEPTOS  ESTRATÉGICOS  

• DIFERENCIACIÓN  •  LIDERAZGO  EN  COSTES  

•  CAPACIDAD  RESPUESTA  

6  ESTRATEGIAS  ESPECÍFICAS  

• FEXIBILIDAD  EN  EL  DISEÑO  Y  VOLUMEN  

• PRECIOS  REDUCIDOS  

• ENTREGA  • CALIDAD  • SERVICIO  POSTVENTA  

• AMPLIA  GAMA  PRODUCTOS  

RESULTADO  

• AUMENTO  PRODUCTIVIDAD  

• VENTAJA  COMPETITIVA  SOSTENIBLE  

Administración  Estratégica  

¿Qué  es  la  Ventaja  CompeWWva?  

ADMINISTRACION  ESTRATÉGICA  

ES   EL   CONJUNTO   DE   CARACTERÍSTICAS  ÚNICAS   DE   UNA   EMPRESA   Y   SUS  PRODUCTOS,   QUE   EL   MERCADO   PERCIBE  COMO   D I GNAS   D E   A T ENC IÓN   Y  SUPERIORES  A  LAS  DE  LA  COMPETENCIA.    

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

EJEMPLOS:  •  ORIENTACIÓN  AL  CLIENTE  

#WIN

Dell,  porque  es  una  empresa  con  muchos  años  en  el  mercado  su  calidad  y  por  lo  discil  que  es  que  tenga  fallas.  

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

EJEMPLOS:  •  CALIDAD  SUPERIOR  DEL  PRODUCTO  •  EL  SAMSUNG,  ADEMÁS  DE  QUE  TAMBIÉN  ES  TELÉFONO  CELULAR  Y  DE  PASO  ES  MUCHO  MÁS  COMPLETO  

#WIN

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

EJEMPLOS:  •  CANALES  DE  DISTRIBUCIÓN  

#WIN

POZA  RICA,VER  

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

EJEMPLOS:  •  EL  VALOR  DE  LA  MARCA  

MARCA   VALOR  (MDP)   PAÍS   SECTOR  1  CORONA   6,620  MÉXICO   CERVEZA  2  TELCEL   6,577  MÉXICO   TELECOMUNICACIONES  3  SKOL   6,520  BRASIL   CERVEZA  4  PETROBRAS   5,762  BRASIL   ENERGÍA  5  FALABELLA   5,611  CHILE   RETAIL  6  BRADESCO   5,492  BRASIL   FINANCIERO  7  ECOPETROL   5,137  COLOMBIA   ENERGÍA  8  CLARO   4,454  MÉXICO   TELECOMUNICACIONES  9  ITAÚ   4,006  BRASIL   FINANCIERO  10  ÁGUILA   3,903  COLOMBIA   CERVEZA  11  BRAHMA   3,803  BRASIL   CERVEZA  12  NATURA   3,707  BRASIL   COSMÉTICOS  13  BANCO  DE  CHILE   3,632  CHILE   FINANCIERO  14  SODIMAC   3,537  CHILE   RETAIL  15  TELEVISA   3,281  MÉXICO   TELECOMUNICACIONES  16  LAN   3,274  CHILE   AEROLÍNEAS  17  COPEC   3,204  CHILE   ENERGÍA  18  BANCOLOMBIA   3,009  COLOMBIA   FINANCIERO  19  BODEGA  AURRERÁ   2,992  MÉXICO   RETAIL  20  BIMBO   2,976  MÉXICO   ALIMENTOS  21  TELMEX   2,768  MÉXICO   TELECOMUNICACIONES  22  POKER   2,487  COLOMBIA   CERVEZA  23  BANCO  DE  BOGOTÁ   2,466  COLOMBIA   FINANCIERO  24  MODELO   2,301  MÉXICO   CERVEZA  25  BANCO  POPULAR   2,094  COLOMBIA   FINANCIERO  26  INBURSA   2,091  MÉXICO   FINANCIERO  27  LIVERPOOL   2,066  MÉXICO   RETAIL  28  CEMEX   2,034  MÉXICO   INDUSTRIA  29  SADIA   1,993  BRASIL   ALIMENTOS  30  LÍDER   1,932  CHILE   RETAIL  31  BCP   1,632  PERÚ   FINANCIERO  32  ELEKTRA   1,578  MÉXICO   RETAIL  33  BANORTE   1,567  MÉXICO   FINANCIERO  34  ALMACENES  PARÍS   1,558  CHILE   RETAIL  

35  SANBORNS   1,465  MÉXICO   RETAIL  

36  BANCO  DO  BRASIL   1,427  BRASIL   FINANCIERO  

37  CRISTAL   1,401  PERÚ   CERVEZA  

38  ÉXITO   1,286  COLOMBIA   RETAIL  

39  ANTÁRCTICA   1,284  BRASIL   CERVEZA  

40  DAVIVIENDA   1,281  COLOMBIA   FINANCIERO  

41  YPF   1.272  ARGENTINA   ENERGÍA  

42  JUMBO   1,248  CHILE   RETAIL  

43  MALL  PLAZA   1,190  CHILE   RETAIL  

44  SORIANA   1,187  MÉXICO   RETAIL  

45  INTERBANK   1,095  PERÚ   FINANCIERO  

46  LOJAS  AMERICANAS   1,046  BRASIL   RETAIL  

47  PERDIGAO   1,036  BRASIL   ALIMENTOS  

48  BOHEMIA   1,010  BRASIL   CERVEZA  

49  VALE   1,009  BRASIL   MINERÍA  

50  BANCO  OCCIDENTE   992  COLOMBIA   FINANCIERO  

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

OTROS  EJEMPLOS  DE  VENTAJAS  COMPETITIVAS  •  UBICACIÓN  PRIVILEGIADA  •  MENOR  PRECIO  QUE  LA  COMPETENCIA  •  MENORES  COSTOS  •  POSESIÓN  DE  PATENTES  •  OFRECER  UN  PRODUCTO  DIFERENCIADO  

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

CARACTERÍSTICAS  PARA  QUE  UNA  VENTAJA  COMPETITIVA  SEA  EFECTIVA  DEBE  SER:  •  ÚNICA  •  PERCIBIDA  COMO  TAL  POR  LOS  CLIENTES  •  DIFÍCIL  DE  IMITAR  •  POSIBLE  DE  MANTENER  

UNA  VENTAJA  COMPETITIVA  DEBE  SER  ÚNICA  EN  EL  MOMENTO  EN  QUE  LOS  COMPETIDORES  LA  POSEEN,  DEJA  DE  SER  UNA  VENTAJA  

La  Ges`ón  de  la  Calidad  Total  (abreviada  TQM,  del  inglés  Total  Quality  Managemen  DFC  significa  el  Despliegue  de  la  Función  de  Calidad  Quality  Func`on  Deployment,  QFD  

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

.  UNA  VENTAJA  COMPETITIVA  DEBE  SER  PERCIBIDA  COMO  TAL    SI  LOS  CLIENTES  NO  APRECIAN  DICHA  VENTAJA,  REALMENTE  NO  ES  UNA  VENTAJA.    NO  SE  TRATA  SÓLO  DE  “SER  DIFERENTE”  QUE  EL  RESTO;  EL  CLIENTE  DEBE  DARLE  VALOR  A  DICHA  DIFERENCIA  

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

UNA  VENTAJA  COMPETITIVA  DEBE  SER  DIFÍCIL  DE  IMITAR  LA  IMITACIÓN  ES  EL  MAYOR  ENEMIGO  DE  LA  VENTAJA,  LE  HACE  PERDER  SU  RASGO  ÚNICO  Y  DIFERENCIADOR.  

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

UNA  VENTAJA  COMPETITIVA  DEBE  SER      SOSTENIBLE  EN  EL  TIEMPO    NO  DEBE  INTERFERIR  CON  OTROS  FACTORES  CRÍTICOS  DE  LA  EMPRESA.    

Administración  Estratégica  

LA   CREACION   DE   BIENES   Y   SERVICIOS  REQUIERE  TRANSFROMAR  LOS  RECURSOS  EN  BIENES  Y  SERVICIOS.            CUANTO   MÁS   EFICIENTE   HAGAMOS   ESTA  TRANSFORMACIÓN,   MÁS   PRODUCTIVO  SEREMOS   Y   MAYOR   SERÁ   EL   VALOR  AGREGADO   A   LOS   BIENES   Y   SERVICIOS   QUE  PROPORCIONEMOS      

“La Productividad es ante todo, un

Es una que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe.

Es la de que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer y mañana, mejor que hoy. Adicionalmente, significa un

para adaptar las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las situaciones, con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.”

Declarado por Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad-EANPC, 1959

estado de la mente

conviccion

esfuerzo continuo

actitud

                                           ESTÁNDAR  DE  VIDA  

MARCO INTERNACIONAL: EXPERIENCIAS DE PAÍSES

PAÍSES CON ALTA

PRODUCTIVIDAD

PAÍSES CON BAJA PRODUCTIVIDAD

SUPERIORIDAD EN LA

COMPETENCIA POR EL

MERCADO

DESARROLLO SOCIAL Y

ECONÓMICO

REALIZACIÓN DE LAS

NECESIDADES HUMANAS Y BIENESTAR

USO EFICIENTE DE

LOS RECURSOS

FRUSTRACIÓN EN LA

COMPETENCIA POR EL

MERCADO

CRECIMIENTO ECONÓMICO

BAJO

INESTABILIDAD SOCIAL

MALA UTILIZACIÓN

DE LOS RECURSOS

COMPETITIVIDAD

LA  MEDICIÓN  DE  LA  PRODUCTIVIDAD  ES  UNA  FORMA  EXCELENTE  DE  EVALUAR  LA  CAPACIDAD  DE  UN  PAÍS  PARA  MEJORAR  EL  ESTÁNDAR  DE  VIDA  DE  SU  POBLACIÓN  

SÓLO  CON  EL  INCREMENTO    DE  PRODUCTIVIDAD  PUEDE  MEJORARSE  EL  ESTÁNDAR  DE  VIDA    

PRODUCTIVIDAD  

 LA  PRODUCCION  ES  LA  CREACIÓN  DE  BIENES  Y  SERVICIOS.    

 ES  LA  TRANSFORMACIÓN  DE  RECURSOS  EN  PRODUCTOS  Y  SERVICIOS.  

 LA  PRODUCTIVIDAD  IMPLICA  LA  MEJORA  DEL  PROCESO  PRODUCTIVO.    

COMPETITIVIDAD  

✱ ES   EL   GRADO   EN   EL   CUAL   UNA   NACIÓN   PUEDE  PRODUCIR  BIENES   Y   SERVICIOS  QUE   SATISFAGAN   LA  PRUEBA   DE   MERCADOS   INTERNACIONALES,  M A N T E N I E N D O   O   E X P A N D I E N D O  SIMULTÁNEAMENTE   EL   INGRESO   REAL   DE   SUS  CIUDADANOS.  

✱ PUEDE  SER  MEDIDA  POR  EL  CRECIMIENTO  DE  SU  PRODUCTIVIDAD.  

PLANTA  FIAT  

PLANTA  FERRARI  

• M U Y   I M P O R T A N T E   L A  C O H E R E N C I A   E N   L A S  COMPARACIONES:   NO   PUEDE  T E N E R   L A   M I S M A  PRODUCTIVIDAD   UNA   PLANTA  DE   FIAT   UNO   QUE   UNA   DE  FERRARI  F350  

SI  LOS  RENDIMIENTOS  DE    MANO  DE  OBRA  CAPITAL  ADMINISTRACIÓN  AUMENTAN  SIN  INCREMENTAR  LA  PRODUCTIVIDAD,  LOS  PRECIOS  SUBEN  

LOS  PRECIOS  RECIBEN  UNA  PRESIÓN  A  LA  BAJA  CUANDO  LA  PRODUCTIVIDAD  SE  INCREMENTA,  DEBIDO  A  QUE  SE  PRODUCE  MÁS  CON  LOS  MISMOS  RECURSOS  

         VS  

LOS  INCREMENTOS  DE  PRODUCTIVIDAD  DEPENDEN  DE  ESTAS  TRES  VARIABLES:   SERES  HUMANOS  MEJORES  

10%  del  incremento  anual  de  producWvidad  

INVERSIÓN  EN  HERRAMIENTAS  38%  del  incremento  anual  de  producWvidad    

USAR  EFICIENTEMENTE  MANO  DE  OBRA  Y  CAPITAL    58%  

PRODUCTIVIDAD “ Relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados”

Productividad = Salidas / Entradas

Salidas Bienes y servicios Entradas Mano de obra, maquinaria Materia prima, energía, capital

”Incrementar la productividad implica mejorar la

eficiencia”

MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

•  Productividad parcial (monofactorial)

P =

Ejemplo: P = Si se producen 1000 unidades y se emplean

250 horas de trabajo, la productividad será 4 unidades por hora de trabajo.

Salida (unidades producidas o ingresos)

Entrada (un solo factor)

Unidades producidas

Horas de trabajo utilizadas

EJEMPLOS DE FÓRMULAS DE PRODUCTIVIDAD MONOFACTORIAL

1)  P = 2)  P = 3) P =

Ventas netas

Salarios pagados

Tn. de papel producidas Volumen de madera procesada

Volumen de madera aserrada Volumen de madera procesada

Productividad de la materia prima

Productividad de la mano de obra

PRODUCTIVIDAD  LABORAL  

P= La productividad es una medida “relativa”

por lo tanto debe ser comparada con algo: •  Productividad de otro períodos de tiempo •  Datos de distintas sucursales de la misma

empresa

•  Datos de empresas similares

Salida (unidades producidas o ingresos)

Trabajo+ materia prima + energía + capital +varios

PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL

CONSIDERACIONES SOBRE LAS MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

1)  No toman en cuenta la calidad del producto (asumen que la calidad es constante).

2)  No dicen nada acerca de los recursos

existentes no utilizados en la producción (recursos ociosos), ni consideran otros factores que pueden influir en la productividad (demanda, cambios de tecnología, etc)

FACTORES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD

Internos •  Materiales (costo de

adquisición, consumo, manipulación)

•  Maquinarias y equipos

•  Mano de obra •  Terrenos y edificios

(costo de adquisición, uso adecuado, correcto diseño del proceso, distribución en planta)

Externos •  Disponibilidad de

materia prima o materiales

•  Políticas estatales

(tributos y aranceles)

•  Disponibilidad de capital e intereses

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD SE OBTIENE INNOVANDO EN: • TECNOLOGÍA • ORGANIZACIÓN • RECURSOS HUMANOS • RELACIONES LABORALES • CONDICIONES DE TRABAJO • CALIDAD

LA   EDUCACIÓN   SUELE   SER   LA  CLAVE   DE   LAS   OPERACIONES  EFICIENTES   EN   UNA   SOCIEDAD  TECNOLÓGICA  

•  TIENE  PROGRAMAS  PARA  APRENDICES  

PUES  LA  EDUCACIÓN  ES  LA  CLAVE  P A R A   L A S   O P E R A C I ON E S  EFICIENTES   EN   UNA   SOCIEDAD  TECNÓLOGICA    HA   LLEVADO  SUS  PROGRAMAS  A  SUS   PLANTAS   INSTALADAS   EN  ESTADOS  UNIDOS.    ESTOS  PROGRAMAS  SIENTAN  LAS  BASES   PARA   UNA   FUERZA  L A B O R A L ,   T O T A L M E N T E  CAPACITADA   QUE   ES   ESENCIAL  PARA   UNA   COMPETITIVIDAD  GLOBAL  

Siemens  AG,  es  una  empresa  mul`nacional  de  origen  alemán  que  opera  en  los  sectores  industrial,  energé`co,  salud  e  infraestructuras  y  ciudades  

COMO  LA  INCREMENTO:            MISMA  ENTRADA,  SALIDA  MÁS  GRANDE            ENTRADA  MÁS  PEQUEÑA  MISMA  SALIDA            INCREMENTAR  SALIDA  DISMINUIR  ENTRADA            

LIMITANTES  DE  LA  PRODUCTIVIDAD  

TRES  LIMITANTES  DE  LA  PRODUCTIVIDAD  

LOS  INGENIEROS  JAPONESES  HAN  CLASIFICADO  ESTAS  LIMITANTES  EN  TRES  GRUPOS  LLAMADO  LAS  3  “MU”  

     MURI=    Sobrecarga      MURA=    Variabilidad      MUDA=  Desperdicio  

MURA,   MURI,   MUDA   SON  TRES   PALABRAS   JAPONESAS  QUE   FORMAN   PARTE   DE   SU  F I LOSOF ÍA   DE   MEJORA  CONTINUA,    KAIZEN,   ELEMENTO   CLAVE  D E L   S I S T E M A   D E  PRODUCCIÓN   TOYOTA   Y  DEL  LLAMADO   EN   OCCIDENTE  “PENSAMIENTO   ESBELTO”   O  LEAN  THINKING.  

 TOYOTA  CLASIFICA  EN  7  GRUPOS  

LAS  MUDAS      

DESPERDICIOS  

MANUFACTURA  ESBELTA  

•  LA  MANUFACTURA  ESBELTA  ESTÁ  BASADO  EN  CUATRO  PRINCIPIOS:  

 -­‐  MINIMIZAR  DESPERDICIOS    -­‐  CALIDAD  A  LA  PRIMERA    -­‐  SISTEMA  DE  PRODUCCIÓN  FLEXIBLE    -­‐  MEJORA  CONTINUA  

E  INEFICIENCIA  HACEN  QUE  SE  PIERDA  LA  PRODUCTIVIDAD  DESPERDICIOS  MUDA  

LAS  5  “S”  Se  inició  en  Toyota  en  los  años  1960  con  el  objeWvo  de  lograr  lugares  de  trabajo  mejor  organizados,  más  ordenados  y  más  limpios  de  forma  permanente  para  lograr  una  mayor  

producWvidad  y  un  mejor  entorno  laboral.  

 EXCELENCIA  EMPRESARIAL  ES  EL  PUNTO  EN  DONDE  SE  HALLAN  LA  CALIDAD,  LA  PRODUCTIVIDAD  Y  LA  COMPETITIVIDAD.      ES  DECIR,  UNA  ORGANIZACIÓN  SE  CONSIDERA  COMO  DE  EXCELENCIA  O  DE  CLASE  MUNDIAL  CUANDO  CONSIGUE  OBTENER  CALIDAD  Y  PRODUCTIVIDAD  AL  MISMO  TIEMPO  QUE  ES  COMPETITIVA.                                

PUNTO  DE  ENCUENTRO  ENTRE  LA  CALIDAD,  LA  PRODUCTIVIDAD  Y  LA  COMPETITIVIDAD.  h�p://www.monografias.com/trabajos96/desarrollo-­‐paginaweb-­‐vincular-­‐red-­‐pymes/desarrollo-­‐paginaweb-­‐vincular-­‐red-­‐pymes.shtml#ixzz3RSCITmgs        

HARRINGTON  (1988)  define  calidad  como:  "el  cumplimiento  o  superación  de  las  expectaWvas  de  los  clientes  a  un  costo  que  le  represente  valor”    

Misión

•  La misión de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) es el promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo.

ESTA  BAJA  PRODUCTIVIDAD  ES  LA  PRINCIPAL  BRECHA  DE  INGRESOS  ENTRE  MÉXICO  Y  LOS  PAÍSES  DE  LA  OCD  

§ LA  OCDE  ESTIMA  QUE  UN  PROGRAMA  MODERADO  D E   R E F O RM A S ,   P O D R Í A   E L E V A R   L A  PRODUCT IV IDAD   (A   CERCA   DE   4% ,   E L  CRECIMIENTO  POTENCIAL  DE  MÉXICO.    

§ CONSTRUIR  UN  SISTEMA  FISCAL  ROBUSTO,  ÁGIL  Y  REDISTRIBUTIVO,   GENERANDO   INCENTIVOS   PARA  REDUCIR  LA  ECONOMÍA  INFORMAL  

•    UNA   REFORMA   FISCAL…   QUE   REDUZCA   LA  DEPENDENCIA   DE   LOS   INGRESOS   PETROLEROS  MEDIANTE   LA   AMPLIACIÓN   DE   LA   BASE  TRIBUTARIA..\reformafiscal2014.pdf  

•  UN   MAYOR   Y   MEJOR   DIRIGIDO   GASTO   SOCIAL.-­‐EN  POLÍTICAS   SOCIALES,     QUE   ESTABLEZCAN   ESQUEMAS   DE  COMPENSACIÓN   PARA   LOS   MÁS   POBRES   EN   CASO  NECESARIO  

•    (Oportunidades   (ahora   Prospera)   es   un   programa   federal   mexicano   para   el  desarrollo   humano   de   la   población   en   pobreza   extrema   que   brinda   apoyos   en  educación,  salud,  nutrición  e  ingresos.)  

•  UNA  NUEVA  LEY   LABORAL,  MÁS  MODERNA,   INCLUYENTE  Y  EQUILIBRADA  QUE  PERMITA  UNA  MAYOR  GENERACIÓN  DE  EMPLEO  Y  REDUCCIÓN  DE  LA  INFORMALIDAD  

•  REFORMAS  PUBLICADAS  EN  EL  DIARIO  OFICIAL  DE  LA  FEDERACIÓN  DEL  30  DE  NOVIEMBRE  DE  2012  

.  

•  UN  SISTEMA  EDUCATIVO  DE  VANGUARDIA,  EQUITATIVO,  CON   MAESTROS   Y   ESCUELAS   DE   EXCELENCIA   ,  FORTALECIENDO   LA   CAPACITACIÓN   Y   FORMACIÓN  PROFESIONAL  DE  LOS  MAESTROS,  Y  LA  GESTIÓN  ESCOLAR  

•  DOF  10  SEP  2013  •  ACCESO  A  UNA  EDUCACIÓN  DE  CALIDAD.  

•.    •      SENTAR  LAS  BASES  PARA  QUE  LOS  ELEMENTOS  DEL  SISTEMA  EDUCATIVO   SEAN   EVALUADOS   DE   MANERA   IMPARCIAL,  OBJETIVA  Y  TRANSPARENTE  

•    UNA   REFORMA   ENERGÉT ICA…..\reforma  energeWca.pdf  

•    I N G R E S O S   P O R   IM PU E S T O S  RELAC IONADOS   CON   EL   MEDIO  AMBIENTE    

•  CLAUSURA  LA  PROFEPA  OBRAS  DEL  PROYECTO  CHINO  DRAGON  MART  

•  DEVASTÓ  EN  QUINTANA  ROO  AL  MENOS  150  HECTÁREAS  DE  MANGLARES  Y  HUMEDALES  MULTA  DE  22  MILLONES  DE  PESOS  

•     

•    INSTITUCIONES   QUE   PROMUEVAN   (Y  NO  OBSTACULICEN)   LA  COMPETENCIA  Y  LA  CERTIDUMBRE  JURÍDICA  

•    UN   SISTEMA   NACIONAL   DE   INNOVACIÓN  CONECTADO   CON   LAS   CADENAS   PRODUCTIVAS  G L O B A L E S D O F :   1 6 / 1 2 / 2 0 1 3..\DOFCADENAS  DE  VALOR  GLOBALES.docx  

TAREA  NUEVOS  DESAFÍOS  PARA  LA  ADMINISTRACIÓN  DE  OPERACIONES  

ACTUALMENTE  TACO  BELL  ES  EL  LÍDER  DE  LOS  RESTAURANTES  DE  COMIDA  RÁPIDA  DE  BAJO  COSTO  Y  

CUENTA  CON  EL  58%  DE  PARTICIPACIÓN  EN  EL  MERCADO  DE  COMIDA  RÁPIDA  MEXICANA  SEDE  EN  IRVING,CALIFORNIA  

TACO  BELL  MEJORA  LA  PRODUCTIVIDAD  

CUANDO  SU  ADMINISTRADOR  DE  OPERACIONES  REDUCE  EL  COSTO  

TACO  BELL  HA  TRASLADADO  A  SUS  PROVEEDORES  EL  PROCESAMIENTO  DE  ALIMENTOS  DE  MANERA  MÁS  EFICIENTE  QUE  SI  EL  RESTAURANTE  

HICIERA  TODO  

•  LA   DIPOSICIÓN   Y   AUTOMATIZACIÓN  EFICIENTE  REDUJERON  EN  8  SEGUNDOS  EL   TIEMPO   NECESARIO   PARA   LA  PREPARACIÓN  DE  TACOS  Y  BURRITOS  Y  REDUJERON   UN  MINUTO   EN   LAS   FILAS  DE  AUTOSERVICIO    

•  ESTOS   AVANCES   SECOMBINARON   CON   LA  CAPACITACIÓN   Y   LA   DELEGACIÓN   DE  RESPONSABILIDADES  PARA  INCREMENTAR  EL  ALCANCE   DE   LA   ADMINISTRACIÓN   DE   UN  SUPERVISOR  PARA  5  RESTAURANTES  A  UNO  PARA  30  O  MÁS  

•  C O N   E S T A S   M E D I D A S   L O S  ADMINISTRADORES   DE   OPERACIONES  CONSIDERAN  QUE  REDUJERON  DE  LA  MANO  DE   OBRA   DE   CADA   RESTAURANTE   EN   15  HORAS   POR   DÍA,   Y   EL   ESPACIO   DESTINADO  PARA  ESAS  TAREAS  EN  UN  50%  

RESULTADO  

•  UN  CLIENTE  ES  ATENDIDO  EN  164  SEGUNDOS,  EN  PROMEDIO  DESDE  QUE  LLEGA  HASTA  LA  ENTREGA  DEL  PEDIDO  

•  EN   2010   TACO   BELL   LANZO   SUS   NUEVAS  COCINAS   DE   “PARRILLA   A   LA   ORDEN”   AL  INSTALAR   PARRILLAS   AHORRADORAS   DE  AGUA   Y   ENERG ÍA   E LÉCTR ICA   QUE  ECONOMIZAN   300   MILLONES   DE   GALONES  DE   AGUA   Y   200   MILLONES   DE   KILOWATTS-­‐HORA.  

•  ESTE   MÉTODO   DE   COCINA   INSPIRADO  TAMBIÉN   SIRVE   PARA   QUE   LOS   5800  RESTAURANTES  DE  LA  COMPAÑÍA  AHORREN  17  MILLONES  DE  DÓLARES  AL  AÑO  

TACO  BELL  

•  EN   LA   ACTUALIDAD   TACO   BELL   ES   LÍDER   EN  RESTAURANTES  DE  COMIDA  RÁPIDA  DE  BAJO  COSTO   Y   CUENTA   CON   EL   58%   DE  PARTICIPACIÓN  EN  EL  MERCADO  DE  COMIDA  RÁPIDA  MEXICANA  

ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

EN  UN  ENTORNO  CAMBIANTE,  NO  HAY  “UNA”  VENTAJA  COMPETITIVA  QUE  PUEDA  MANTENERSE  DURANTE  MUCHO  TIEMPO.    LA  ÚNICA  VENTAJA  COMPETITIVA  DE  LARGO  PLAZO  ES  LA  CAPACIDAD  DE  LAS  EMPRESAS  PARA  GENERAR  CONTINUAMENTE  NUEVAS  VENTAJAS  COMPETITIVAS.    

Control estratégico: ventajas

Establecer estándares

Crear un sistema de medición

Comparar el desempeño contra los objetivos

Evaluar y corregir

ANTECEDENTES  

PRODUCCIÓN  EN  SERIE  1850-­‐1975  

PRODUCCIÓN  FLEXIBLE  REDUCIDA  1975  en  adelante  

PRODUCCIÓN  ARTESANAL  RÚSTICA  Hasta  1850  

5000 A.C SUMERIOS

Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.

4000-2000 A.C EGIPCIOS

PRACTICABAN LOS INVENTARIOS, LLEVABAN DIARIOS DE VENTAS E

IMPUESTOS.

ANTIGUEDAD  

•  REVISIÓN  DE  LA    TOPOGRAFÍA  Y  LA  EXCAVACIÓN  PARA  LA  PIRÁMIDE,  Y  MATERIALES  NECESARIOS   PARA   TODA   LA   CONSTRUCCIÓN   QUE,   SE   TRANSPORTABAN   DESDE   EL  LUGAR  DE  EXTRACCIÓN  HASTA  LA  ZONA  DE  CONSTRUCCIÓN.  

•  MANO  DE  OBRA:  

ERAN   CIENTOS   DE   MILES   DE   HOMBRES,   ESPECIALMENTE   ESCLAVOS,   QUE   ERAN  BRUTALMENTE   EXPLOTADOS   Y   QUE   CONSTITUÍAN   LA   MANO   DE   OBRA   FUNDAMENTAL  PARA  LA  CONSTRUCCIÓN.      ESTA   MANO   DE   OBRA   CONSTABA   DE   MUCHÍSIMOS   HOMBRES   PROVENIENTES   DE  PEQUEÑOS   GRUPOS   ALEDAÑOS   CAPTURADOS   POR   LOS   EGIPCIOS,   LOS   CUALES   SE  LLEVABAN  A  EGIPTO  Y  SE  ESCLAVIZABAN  PARA  UTILIZARLOS  EN  LA  CONSTRUCCIÓN  DE  LAS  PIRÁMIDES.    •  LOGÍSTICA  Y  LA  PLANIFICACIÓN  DEL  TRABAJO.      LOS  EGIPCIOS  DEBÍAN  MANTENER  FUERTE  Y  BIEN  ALIMENTADA  A  LA  MANO  DE  OBRA,  POR  LO  CUAL  SE  LOS  ALOJABA  EN  LAS  CERCANÍAS  Y  SE  LES  DABA  DE  COMER.  TODO  ESTO  ERA  SUPERVISADO  POR  EL  FARAÓN  Y  LOS  MIEMBROS  MÁS  ALTOS  DE  LA  SOCIEDAD  EGIPCIA.  

ANTIGUEDAD  

EN  EL  AÑO  2150  A.C.,  LA  CALIDAD  EN  LA  CONSTRUCCIÓN  DE  CASAS  ESTABA  REGIDA  POR  EL  CÓDIGO  DE  HAMMURABI,  CUYA  REGLA  #  229  ESTABLECÍA  QUE  "SI  UN  CONSTRUCTOR  CONSTRUYE  UNA  CASA  Y  NO  LO  HACE  CON  BUENA  RESISTENCIA  Y  LA  CASA  SE  DERRUMBA  Y  MATA  A  LOS  OCUPANTES,  EL  CONSTRUCTOR  DEBE  SER  EJECUTADO"  

4000 A.C HEBREOS

APLICARON EL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN Y LA

DEPARTAMEALIZACION.

2000-1700 A.C

BABILONICOS REFORZARON LEYES PARA LA CONDUCCIÓN DE NEGOCIOS.

500 A.C

CHINOS ESTABLECIERON LA CONSTITUCIÓN CHOW (PRIMERAS BASES PARA UN

BUEN NEGOCIO).

500-200 A.C

GRIEGOS DESARROLLARON LA ÉTICA DEL

TRABAJO , LA UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN.

DESPUES DE CRISTO.

200 A.C-400D.C

ROMANOS

DESARROLLARON SISTEMAS DE FABRICACIÓN.

EL  DIJO  QUE:  UN  HOMBRE  CUYO  TRABAJO  SE  LE  CONFINA    A  UNA  

TAREA  TAN  LIMITADA  DEBE  SER  POR  NECESIDAD  

EXCELENTE  EN  ELLO    

CONSTRUIDA  HACE  MÁS  DE  2000  AÑOS  ES  UNA  DE  LAS   MÁS   GRANDES   MARAVILLAS   DEL   MUNDO  QUE  NO  TIENE  COMPARACIÓN  ALGUNA  EN  LOS  22  SIGLOS  DE  EXISTENCIA  QUE  LLEVA.      SE  EXTIENDE  A  LO  LARGO  DE  7300KM  (LONGITUD  OFICIAL)   POR   TODA   CHINA:     DESDE   LAS  MONTAÑAS   DE   COREA   HASTA   EL   DESIERTO   DE  GOBI,   FUE   CONSTRUIDA   INICIALMENTE   PARA  PROTEGER   UN   ANTIGUO   IMPERIO   CHINO   EN  CONTRA  DE   LAS   TRIBUS  QUE  MERODEABAN   POR  EL  NORTE  

REPASEMOS  HISTORIA  

•  Siglo  XI  hasta  el  siglo  XVIII:  Producción  Artesanal  

HISTORIA  DE  LA  PRODUCCIÓN  

•  SIGLO  XVIII:  REVOLUCIÓN  INDUSTRIAL    

REVOLUCION  INDUSTRIAL  

LA   REVOLUCIÓN   INDUSTRIAL   SE   DIFUNDIÓ   EN   INGLATERRA   Y   A  OTRAS  NACIONES  EUROPEAS  Y  A  LOS  ESTADOS  UNIDOS.        •  FUE   ASÍ,   COMO   AL   INICIO   DE   ESTE   SIGLO   CUANDO   SE  

COMENZARON  A  DESARROLLAR  CON  PROPIEDAD  LOS  CONCEPTOS  DE  PRODUCCIÓN  EN  MASA,    

 •  AUNQUE   SU   AUGE   SOLO   SE   DIO   HASTA   LA   PRIMERA   GUERRA  

MUNDIAL,    

•  CUANDO   LA   INDUSTRIA   EN   NORTEAMÉRICA   SE   VIO   SOMETIDA   A  LAS  FUERTES  DEMANDAS  DE  PRODUCCIÓN.    

REVOLUCIÓN  INDUSTRIAL  

FEDERICO   ENGELS:  A D O P T Ó   E L  T E R M I N O  R E V O L U C I Ó N  INDUSTRIAL,   SU  O B R A   “   L A  SITUACIÓN   EN   LA  CLASE   OBRA   EN  INGLATERRA”  

CONCEPTO  DE  REVOLUCIÓN  INDUSTRIAL  Y  SU  SIGNIFICADO  

•  PROCESO  DE  CAMBIOS  DE  UNA  ECONOMÍA  AGRARIA  Y  ARTESANAL    

•  A  OTRA  DOMINADA  POR  LA  INDUSTRIA  Y  LA  PRODUCCIÓN  MECANIZADA  .    

•  EL  CRECIMIENTO  ECONÓMICO  ESTÁ  DETERMINADO    

•  POR  LA  TRANSFORMACIONES  ECONÓMICAS,  TÉCNICAS  Y  SOCIALES.  

 ESTE  AVANCE  COMPRENDIÓ  DOS  ASPECTOS  PRINCIPALES:      •  LA   SUSTITUCIÓN   GENERALIZADA   DE   LA   FUERZA   HUMANA,   ANIMAL   E  

HIDRÁULICA  POR  MÁQUINAS;                  

•  ESO  ORIGINA  EL   SEGUNDO  ASPECTO  COMO  FUE  EL  ESTABLECIMIENTO  DEL  SISTEMA  DE  FÁBRICA.    

Y  ESTO  PERMITIÓ  LA  PRODUCCIÓN  EN    MASA  

EL   DESARROLLO   DEL   MOTOR  DE   VAPOR   IMPULSÓ   LA   IDEA  DE   CREAR   LOCOMOTORAS   DE  V A POR   QU E   P UD I E R AN  ARRASTRAR   TRENES   POR  LÍNEAS.      LA  PRIMERA  FUE  PATENTADA  POR  JAMES  WATT  EN  1769    

 LA   MÁQUINA   A   VAPOR   INVENTADA   POR   JAMES   WATT   EN   1764,   PROPORCIONÓ   LA  POTENCIA  MECÁNICA  NECESARIA  PARA  LAS  FÁBRICAS  DE  ESE  ENTONCES              

 DE  IGUAL  MANERA  CON  ESTE  INVENTO  SE  DIERON  OTROS  HECHOS  PARALELOS  COMO  LA  CONCENTRACIÓN  DE  TRABAJADORES  EN  FÁBRICAS,      CREÁNDOSE  LA  NECESIDAD  DE  ORGANIZARLOS  EN  LA  FORMA  MAS  LÓGICA  Y  ADECUADA  PARA  LA  REALIZACIÓN  DE  CADA  TAREA                  

LOS  DUEÑOS  DE  DICHAS  FÁBRICAS,  MOLINOS  Y  MINAS  NECESITABAN  MANO  DE  OBRA  ÁGIL  QUE  FUERA  LO  SUFICIENTEMENTE  JOVEN  E  INCULTA  COMO  PARA  INTENTAR  QUEJARSE  

ACERCA  DEL  PAGO  Y  EL  TRATO  INJUSTO  QUE  MUCHAS  VECES  DEBÍAN  SOPORTAR  DE  LA  MANO  DE  LOS  PROPIETARIOS,  GERENTES  Y  SUPERVISORES  

•  EL  TRABAJO  INFANTIL  NO  ACABÓ  POR  DECRETO  LEGISLATIVO.      •  EL  TRABAJO  INFANTIL  ACABÓ  CUANDO  DEJÓ  DE  SER  ECONÓMICAMENTE  NECESARIO  

EL  QUE  LOS  NIÑOS  GANARAN  UN  SUELDO  PARA  SOBREVIVIR;  CUANDO  LOS  INGRESOS  DE  SUS  PADRES  FUERON  SUFICIENTES  PARA  MANTENERLOS.  

 •   LOS  EMANCIPADORES  Y  BENEFACTORES  DE  ESOS  NIÑOS    FUERON    FABRICANTES  Y  

BANQUEROS.      •  SUS  ESFUERZOS  Y  SUS  INVERSIONES  EN  MAQUINARIA  CONDUJERON  A  UN  AUMENTO  

EN  SALARIOS  REALES,  A  UNA  ABUNDANCIA  CADA  VEZ  MAYOR  DE  BIENES,  A  PRECIOS  CADA  VEZ  MÁS  BAJOS,  Y  

 •   A  UNA  MEJORA  INCOMPARABLE  DEL  NIVEL  DE  VIDA  GENERAL.  

BIOTECNOLOGIA  

19

ía

a

2ª Rev.

Agrícol de la ventaja

DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL CONOCIMIENTO Y LA MENTEFACTURA

Conocimiento

Factor 1ª Rev. Industrial estratégico Industrial

competitiva:

Tierra Máquina Tecnolog Capital Intelectual

Manufactura Mentefactura

Fase  3  

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* ORGANIZACIONES INTELIGENTES

EVOLUCIÓN  DE  LA  PRODUCCIÓN  

ENFOQUE  EN  LOS  COSTOS  

PRIMEROS  CONCEPTOS  1776-­‐1880  

1776  

ADAM  SMITH  FUE  UN  ECONOMISTA  Y  FILÓSOFO  ESCOCÉS,  UNO  DE  LOS  MAYORES  EXPONENTES  DE  LA  ECONOMÍA  

CLÁSICA.      

ADAM  SMITH  BASABA  SU  IDEARIO  EN  EL  SENTIDO  COMÚN.    1723,  1790,  REINO  UNIDO  

DIVISION  DEL  TRABAJO  

PARA   SMITH,   EL   TRABAJO   VIENE   A   CONSTITUIR   LA   FUENTE  VERDADERA   DE   LA   RIQUEZA,   PERO   NO   CUALQUIER   TRABAJO,  SINO  ""EL  TRABAJO  DE  CADA  NACIÓN"".          

DIVISION  DEL  TRABAJO      

   •  EL   PENSABA   QUE   SI   SE   PREPARABA   AL   HOMBRE   PARA   UNA  

OPERACIÓN  ESPECÍFICA  DENTRO  DE  LA  PRODUCCIÓN  SE  IBA  A  AUMENTARA  LA  MERCANCÍA,    

•  EN  CONSECUENCIA  EL  CAPITAL,    

•  PUES   EL   TRABAJADOR   AHORRA   TIEMPO   QUE   PODRÍA   SER  UTILIZADO  PARA  AUMENTAR  EL  NIVEL  PRODUCTIVO.    

SMITH:  AUMENTO  DE  MERCANCÍA  =MÁS  CAPITAL  MÁS  CAPITAL  

DIVISION  DEL  TRABAJO    

LA  DIVISIÓN  DEL  TRABAJO,  TAMBIÉN  CONOCIDA  COMO  LA  ESPECIALIZACIÓN  DE  LAS  TAREAS,                 QUE   CONSISTIÓ   BÁSICAMENTE   EN   LA   DIVISIÓN   DE   LA  ELABORACIÓN   DE   LOS   PRODUCTOS   EN   PEQUEÑAS   TAREAS  ESPECIALIZADAS  ASIGNADAS  A  LOS  TRABAJADORES  A  TRAVÉS  DE  LAS  LÍNEAS  DE  PRODUCCIÓN.        

DIVISION  DEL  TRABAJO    

SMITH  HIZO  NOTAR  QUE  LA  ESPECIALIZACIÓN  DEL  TRABAJADOR  INCREMENTA  LA  PRODUCCIÓN  EN  TRES  FACTORES:      1)  INCREMENTO  DE  LA  DESTREZA  DEL  TRABAJADOR;      2)  EVITA  EL  TIEMPO  PERDIDO  DEBIDO  AL  CAMBIO  DE  TRABAJO;      3)  INVENCIÓN  DE  MÁQUINAS  Y  HERRAMIENTAS  DE  ACUERDO  A  LAS  NECESIDADES  Y  ESPECIALIZACIÓN  DEL  HOMBRE  

DIVISION  DEL  TRABAJO  

LAS  DESVENTAJAS:  •  LA  REPETICIÓN  DE  LAS  TAREAS  ABURRE  Y  DESMOTIVA  A  MUCHOS  

TRABAJADORES.          

•  UNA  EXCESIVA  ESPECIALIZACIÓN  NO  SIEMPRE  CONDUCE  AL  INCREMENTO  DE  LA  PRODUCTIVIDAD.  

EDUCACIÓN  

ENFOQUE  EN  LOS  COSTOS  

ERA  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  CIENTÍFICA  1880-­‐1910  

LOS   CREADORES   DE   ESTA   ESCUELA   SON   FREDERICK  WILSON   TAYLOR,   LOS   ESPOSOS    FRANK  Y  LILIAN  GILBERTH  Y  HENRY  L.  GANTT,  CARL  BARTH,  Y  HARRINGTON  EMERSON  QUIENES  A  PRINCIPIOS  DEL  SIGLO  PASADO,  EN  ESTADOS  UNIDOS,  DETERMINARON  LAS  BASES  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  CIENTÍFICA  

Administración  Cien~fica

F.  W  Taylor  

1856  -­‐  1915

Harrington    Emerson  

1853  -­‐  1931

Carl  Barth  

INVENTO  LA  REGLA  DE  CALCULO  1860  -­‐  1939

Frank    Gilbreth  

1868  -­‐  1924

Henry  L  Gan�  

1861  -­‐  1919

Lilian  Gilbreth  

1878-­‐1961

ESCUELA  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  CIENTÍFICA  

A  PRINCIPIOS  DEL  SIGLO  XIX,  EN  ESTADOS  UNIDOS  EN  ESPECIAL,  HABÍA  POCA  OFERTA  DE  MANO  DE  OBRA.    POR  TANTO  HABÍA  LA  NECESIDAD  DE  ELEVAR  LA  PRODUCTIVIDAD  Y   SE   DA   EL   ENFOQUE   DE     ADMINISTRACIÓN   CIENTÍFICA   CON    ÉNFASIS  EN  LAS  TAREAS  .                  .  

ESCUELA  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  CIENTÍFICA  

FRECUENTEMENTE  SE  LE  LLAMA  "EL  PADRE  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  CIENTÍFICA".  UTILIZO  EL  METODO  DE  ANÁLISIS  Y  OBSERVACIÓN                          EN  1870  INGRESÓ  COMO  MECÁNICO  A  UN  TALLER;  RÁPIDAMENTE  CONVIRTIÓ  SU  DEPARTAMENTO  EN  UNO  DE  LOS  MÁS  PRODUCTIVOS  Y,  POR  LO  MISMO,  CONSIGUIÓ  SER  JEFE  DE  MECÁNICOS.    

FREDERICK  W.  TAYLOR,  1880-­‐1925  ING  MECÁNICO    ESTADOUNIDENSE  

1903.-­‐ADMINISTRACION  DE  LOS  TALLERES  

1914.-­‐PRINCIPIOS  DE  ADMINISTRACIÓN    CIENTÍFICA  

POSTERIORMENTE  ESTA  RACIONALIZACIÓN  DEL  TRABAJO  PROPUGNADA  POR  EL  TAYLORISMO  DARÁ  ORIGEN  A  LAS    

(CADENAS  DE  MONTAJE)    

ADMINISTRACIÓN  CIENTÍFICA  

¢  TAYLOR   DEDICO   LA   MAYOR   PARTE   DE   SUS   ESFUERZOS   A   ESTUDIAR   Y  ENCONTRAR  LA  MEJOR  MANERA  DE  EJECUTAR  EL  TRABAJO  A  TRAVÉS  DE  LOS  ESTUDIOS   DE   LOS   TIEMPOS   Y   MOVIMIENTOS   Y   DE   LA   FORMA   MÁS  ADECUADA   PARA   REMUNERAR   A   LOS   TRABAJADORES   CON   EL   FIN   DE  INCREMENTAR  LA  PRODUCTIVIDAD.  

¢  Para  mo`var  al  personal,  introdujo  el  sistema  de  incen`vos  de  trabajo  diferencial,  que  consis~a  en  crear  dos  `pos  de  tarifas.  Ejemplo  si  un  trabajador  ob`ene  una  producción  estándar  se  le  paga  una  primera  tarifa,  independientemente  de   su   salario  normal.   Si   este  mismo   trabajador   rebasa  el   estándar   se   le   remunera   con  una   segunda   tarifa   y   esta   es  mucho  mayor  que  la  primera.  

LO  INÚTIL  SE  DESECHA  

LOS  ESPOSOS  GILBRETH,  AL,  MOSTRARON  UN  GRAN  INTERÉS  TANTO  POR  LOS  SERES  HUMANOS  COMO  POR  SU  ESFUERZO  DE  TRABAJO.      EL   RESULTADO   DE   ESTE   INTERÉS   FUE   EL   DESARROLLO   DE   LOS   ESTUDIOS   DE  MOVIMIENTOS  COMO  TÉCNICA  ADMINISTRATIVA  BÁSICA.       Y  APLICARON  UNA  NUEVA  TECNOLOGÍA  CINEMATOGRÁFICA  PARA  ESTUDIAR   LOS  METODOS  DE  TRABAJO    LOS   RESULTADOS   DE   ESTOS   ESTUDIOS   DE   TIEMPOS   Y   MOVIMIENTOS   SE  EMPLEARON   PARA   MEJORAR   LOS   PROCESOS   Y   ESTABLECER   ESTÁNDARES   DE  TRABAJO  RAZONABLES      

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA § LA FATIGA ES CONSIDERADA COMO UN REDUCTOR DE

LA EFICIENCIA.

§ GILBRETH ESTUDIO ESTADISTICAMENTE LOS EFECTOS DE LA FATIGA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y PROPUSO ALGUNOS PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

LOS  THERBLINGS  SON  LOS  18  MOVIMIENTOS,  SU  OBJETO  ES  DESCUBRIR  O  IMPLANTAR  SISTEMAS  DE  TRABAJO,  EN  LOS  QUE  QUEDEN  REDUCIDOS  DICHOS  MOVIMIENTOS  EN  SU  MÍNIMA  EXPRESIÓN.    

GANTT   (1861-­‐1919),   CÉLEBRE   POR   SUS   FAMOSAS   GRÁFICAS  DE   GANTT,   FUE   DURANTE   MUCHOS   AÑOS   CERCANO  COLABORADOR   DE   TAYLOR,   DE   QUIEN   SE   SEPARÓ   MÁS  TARDE   PARA   DEDICARSE   A   LA   CONSULTORÍA   DE   MODO  INDEPENDIENTE.              

EL  PENSABA  EN    LA  TÉCNICA  ADMINISTRATIVA  DEL  FUTURO    :   EDUCAR   PARA   EL   TRABAJO   Y   DIRIGIR   AL   PERSONAL   HACIA   LAS  METAS,   Y   NO  COMO  SE  HACÍA  EN  SU  TIEMPO:  FORZAR.    EL   PENSAMIENTO   DE   GANTT   ES   IMPORTANTE   YA   QUE   ES   EL   PRIMERO   EN  CONSIDERAR   LA   IMPORTANCIA   DE   LA   ADMINISTRACIÓN   PARA   LA   SOCIEDAD,   Y  NO  NADA  MÁS  PARA  LA  EMPRESA  Y  LOS  NEGOCIOS.      GANTT  SOLICITABA  EL  RETORNO  DEL  SERVICIO  PÚBLICO  DEL  NEGOCIO,  DEL  QUE  CREÍA  QUE  LA  ADMINISTRACIÓN  SE  HABÍA  SEPARADO            

LAS  TAREAS  FREDERICK  W.  TAYLOR    

LA  ESTRUCTURA  Y  LAS  FUNCIONES  HENRY  FAYOL  

DOS  FRENTES  EN   CONSECUENCIA,   PUEDEN   OBSERVARSE   DOS  FRENTES:      EL   DE   LA   ADMINISTRACIÓN   CIENTÍFICA   QUE   ERA  PARTIDARIA   DE   LA   DIVISIÓN   DEL   TRABAJO   AL   NIVEL  DEL  OBRERO      Y  EL  DE  LA  TEORÍA  CLÁSICA,  CUYA  PREOCUPACIÓN  ERA  LA  DIVISIÓN  DE  LA  ORGANIZACIÓN  EN  SUS  DISTINTOS  NIVELES,   SURGIENDO   DEPARTAMENTOS,   DIVISIONES,  SECCIONES,  ETC.  

TEORÍA  CLÁSICA  

HENRI   FAYOL   (FRANCIA,   1841-­‐1925)   DIRECTOR   DE   EMPRESA   MINERA  FRANCESA.    DESARROLLO  LA  TEORÍA  CLÁSICA,  PROPUSO  EL  AUMENTO  DE  LA  EFICIENCIA  MEDIANTE  LA  ORGANIZACIÓN  Y  LA  APLICACIÓN  DE  PRINCIPIOS  CIENTÍFICOS.  SUS  PRINCIPALES  APORTACIONES  FUERON:  

LOS  14  PRINCIPIOS  DE  FAYOL  PARA  UNA  ADMINISTRACIÓN  EFICIENTE      “TRABAJO  EN  EQUIPO,  DISCIPLINA  Y  ESTABILIDAD  DEL  PERSONAL  SON  ALGUNOS  DE  LOS  PILARES  DE  LAS  EMPRESAS”.  

TEORÍA  CLÁSICA  

 SUS  PRINCIPALES  APORTACIONES  FUERON:           1-­‐   DIVISIÓN   DEL   TRABAJO   (DIVIDIR   LAS   TAREAS   PARA   LOGRAR  QUE  LOS  TRABAJADORES  SE  HAGAN  ESPECIALISTAS).          2-­‐  AUTORIDAD  (SABER  MANDAR).          3-­‐  DISCIPLINA  (SABER  OBEDECER  Y  ACATAR  ORDENES).          4-­‐  UNIDAD  DE  MANDO  (  [  2  JEFES]  SE  DEBE  ESTABLECER  QUIEN  TIENE  EL  NIVEL  JERÁRQUICO  MAS  ALTO  A  ESE  SE  OBEDECE).          5-­‐  UNIDAD  DE  DIRECCIÓN.           6-­‐   SUBORDINACIÓN   DE   LOS   INTERESES   INDIVIDUALES   A   LOS  GENERALES   (PRIMERO   LOS   INTERESES   DE   LA   EMPRESA,   DESPUÉS  LOS  PERSONALES).            

TEORÍA  CLÁSICA  

     7-­‐  REMUNERACIÓN  DE  PERSONAL  (PAGO  JUSTO  A  LOS  TRABAJADORES  DE  ACUERDO  A  SU  NIVEL  JERÁRQUICO).          8-­‐  CENTRALISMO  (SABER  DELEGAR  FUNCIONES  Y  RESPONSABILIDADES).          9-­‐  CADENA  DE  MANDO  (SABER  RESPETAR  LOS  NIVELES  JERÁRQUICOS).          10-­‐  ORDEN  (UN  LUGAR  PARA  CADA  COSA).          11-­‐  EQUIDAD  (SER  JUSTOS  CON  LOS  TRABAJADORES,  SIN  PREFERENCIAS).          12-­‐  ESTABILIDAD  DE  LOS  PUESTOS  DEL  PERSONAL  (EVITAR  LA  ROTACIÓN  DEL  PERSONAL).          13-­‐  INICIATIVA  (ACEPTAR  PROPUESTAS  DE  LOS  TRABAJADORES).          14-­‐  ESPÍRITU  DE  EQUIPO  (SABER  TRABAJAR  DE  MANERA  CONJUNTA).    

SIGLO  XX:  ESCUELA  DE  LAS  RELACIONES  HUMANAS  

ELTON  MAYO  MOVIMIENTO  DE  LAS  RELACIONES  HUMANAS  

 LOS  ESTUDIOS  DE  HAWTORN  ,  UNA  SERIE  DE  EXPERIMENTOS  DE  PRODUCTIVIDAD  REALIZADOS  EN  LA  WESTERN  ELECTRIC  COMPANY    ENTRE  1927  Y  1932  POR  UN  GRUPO  DE  INVESTIGACIÓN  DE  LA  FACULTAD  DE  ADMINISTRACIÓN  DE  EMPRESAS  DE  HARVARD  ,  BAJO  LA  SUPERVISIÓN  DEL    SOCIÓLOGO  ELTON  MAYO      ESTOS  ESTUDIOS  ESTABAN  DISEÑADOS  PARA  ESTUDIAR  CIERTOS  CAMBIOS  AMBIENTALES  EN  LA  PRODUCCIÓN  DE  LOS  TRABAJADORES  DE  MONTAJE  DE  PLANTA.    

Los Estudios de Hawthorne . HALLAZGOS EXPERIMENTALES:

–  L A P R O D U C T I V I D A D S E I N C R E M E N TA INESPERADAMENTE EN CONDICIONES DE TRABAJO ADVERSAS.

–  EL EFECTO DE LOS PLANES DE INCENTIVOS FUE MENOR AL ESPERADO.

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN –  LAS NORMAS SOCIALES, ESTÁNDARES DE LOS

GRUPOS Y ACTITUDES, INFLUYEN MÁS EN EL D E S E M P E Ñ O I N D I V I D U A L Y E L COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO QUE LOS INCENTIVOS MONETARIOS.

IMPORTANCIA  DE  LA  ORGANIZACIÓN  INFORMAL  

LA  NECESIDAD  DE  APROBACIÓN  SOCIAL  Y  NO  LOS  FACTORES  ECONÓMICOS  ES  LO  QUE  PREVALECE  EN  LAS  MOTIVACIONES  DE  LOS  INDIVIDUOS.    

       IMPORTANCIA  DE  LA  ORGANIZACIÓN  INFORMAL.      EL  GRUPO  PUEDE  RECOMPENSAR  O  SANCIONAR  SOCIALMENTE  AL  INDIVIDUO.

   EL  DIRECTIVO  DEBE  CONOCER  ESA  ESTRUCTURA  INFORMAL  PARA  PODER  GESTIONARLA.  

AUMENTO  DE  PRODUCTIVIDAD    

"HUMANIZAR  EL  LUGAR  DE  TRABAJO"  ASÍ  COMO  PARA  

INCREMENTAR  LA  PRODUCTIVIDAD.    

MOTIVACIÓN  DE  LOS  TRABAJADORES  

AMBIENTE  DE  TRABAJO  FÍSICO  Y  TÉCNICO  

           EXPERIMENTO  DE  HAWTORN  

                   FACTORES  PSICOLOGICOS  

UNA   DE   LAS   FIGURAS   MÁS   IMPORTANTES   Y  RELEVANTES   QUE   REVOLUCIONARON   LA   INGENIERÍA  INDUSTRIAL   FUE   HARRINGTON   EMERSON.   ESTE  DESTACADO   PERSONAJE   NACIÓ   1853,1931   EN  TRENTON,   NEW   JERSEY.   Y   ES   CONSIDERADO   EL  SACERDOTE  DE  LA  EFICIENCIA  

PRINCIPIOS  DE  EFICIENCIA  DE  HEMERSON    

1.TRAZAR  UN  PLAN  OBJETIVO  Y  BIEN  DEFINIDO.  

2.PREDOMINIO  DEL  SENTIDO  COMÚN.  

3.ORIENTACIÓN  Y  SUPERVISIÓN  COMPETENTES.  

4.MANTENER  DISCIPLINA.  

5.HONESTIDAD  Y  JUSTICIA  SOCIAL  EN  EL  TRABAJO.  

6.REGISTROS  PRECISOS,  

INMEDIATOS  Y  ADECUADOS.  

PRINCIPIOS  DE  EFICIENCIA  DE  HEMERSON    

7.REMUNERACIÓN  PROPORCIONAL  

AL  TRABAJO.  

8.ESTANDARIZAR  CONDICIONES  DE  

TRABAJO.  

9.ESTANDARIZAR  EL  TRABAJO.  

12.FIJAR  INCENTIVOS  AL  

MAYOR  RENDIMIENTO  Y    EFICIENCIA.  

11.ESTABLECER  INSTRUCCIONES  

PRECISAS.    

 10.-­‐

ESTANDARIZAR  OPERACIONES.  

ESTANDARIZACIÓN  ELY  WHITNEY    EL  MECÁNICO  E  INVENTOR  ELI  WHITNEY  NACIÓ  EN    1765  WESTBORO,  MASSACHUSETTS.  

WHITNEY    INVENTO  LAS  PIEZAS  INTERCAMBIABLES  QUE  FUE  POSIBLE  MEDIANTE  LA  ESTANDARIZACIÓN  Y  EL  CONTROL  DE  CALIDAD  

 FIRMÓ  UN  CONTRATO  CON  EL  GOBIERNO  DE  ESTADOS  UNIDOS  POR  10000  MOSQUETES  LO  QUE  LE  PERMITIÓ  DAR  UN  PRECIO  EXCELENTE  

GRACIAS  A  LA  IDEA  DE  UTILIZAR  LAS  PARTES  INTERCAMBIABLES        

INTRODUJO  LO  QUE  SE  CONOCERÍA  COMO  EL  'SISTEMA  ESTADOUNIDENSE'  DE  FABRICACIÓN  EN  SERIE  

ESTANDARIZACIÓN  

   CHARLES  BABBAGE    1791,1871    FUE  UN  MATEMÁTICO,  BRITÁNICO   Y   CIENTÍFICO   DE   LA  COMPUTACIÓN.      SE   LE   CONSIDERA   COMO   "EL  PADRE  DE   LA  COMPUTACIÓN”  SU  OBRA  MAS  CONOCIDA  EN  1832  LA  ECONOMÍA  DE  LAS  MÁQUINAS  Y  LAS  MANUFACTURAS  

ESTANDARIZACIÓN    

¢     

 POSTERIORMENTE  CHARLES  BABBADGE  DIFUNDIÓ  ESTAS  IDEAS  CON  SU  ESTUDIO  DE  LA  FABRICACIÓN  DE  LOS  ALFILERES.            ÉL  HIZO  NOTAR  QUE  LA  ESPECIALIZACIÓN  NO  SOLO  ERA  PRODUCTIVA,  SINO  SE  PODÍAN  PAGAR  SALARIO  QUE  SÓLO  SE  REFIEREN  A  HABILIDADES  ESPECÍFICAS  

ESTUDIO  LA  FORMA  DE  HACER  MAS  EFICIENTES  LAS  OPERACIONES  DE  FABRICACIÓN.      SU  ANÁLISIS  CONTRIBUYO  A  LA  DIVISIÓN  DEL  TRABAJO  Y  A  LO  RELATIVO  CON  LOS  SALARIOS  DIFERENCIALES.    EL  FACTOR  HUMANO  ES  EL  PUNTO  ESENCIAL  DE  LA  ORGANIZACIÓN  

ENFOQUE  EN  LOS  COSTOS          

ERA  DE  LA  PRODUCCIÓN  EN  MASA  1910-­‐1980  

ESTANDARIZACIÓN    

TRAS  HABER  RECIBIDO  SÓLO  UNA  EDUCACIÓN  ELEMENTAL,  SE  FORMÓ  COMO  TÉCNICO  MAQUINISTA  EN  LA  INDUSTRIA  DE  DETROIT    ALCANZÓ   EL   ÉXITO   HASTA   SU   3ER   PROYECTO   (1903):   LA   FORD   MOTOR  COMPANY.      FABRICABAN   AUTOMÓVILES   SENCILLOS   Y   BARATOS   DESTINADOS   AL  CONSUMO   MASIVO   DE   LA   FAMILIA   MEDIA;   PORQUE   HASTA   ENTONCES   EL  AUTOMÓVIL  HABÍA  SIDO  UN  OBJETO  DE  FABRICACIÓN  ARTESANAL  Y  DE  COSTE  PROHIBITIVO,  DESTINADO  A  UN  PÚBLICO  LIMITADO  

HENRY  FORD  

1863-­‐1947  

PRINCIPIO  DE  INTENSIFICACIÓN:  CONSISTE  EN  DISMINUIR  EL  TIEMPO  DE  PRODUCCIÓN  CON  EL  EMPLEO  INMEDIATO  DE  

LOS  EQUIPOS  Y  DE  LA  MATERIA  PRIMA  Y  LA  RÁPIDA  COLOCACIÓN  DEL  PRODUCTO  EN  EL  MERCADO  

PRINCIPIO  DE  LA  ECONOMICIDAD:  CONSISTE  EN  REDUCIR  AL  MÍNIMO  EL  VOLUMEN  DE  MATERIA  PRIMA  EN  

TRANSFORMACIÓN.  

PRINCIPIO  DE  LA  PRODUCTIVIDAD:  CONSISTE  EN  AUMENTAR  LA  CAPACIDAD  DE  PRODUCCIÓN  DEL  HOMBRE  EN  EL  MISMO  PERÍODO  (PRODUCTIVIDAD)  MEDIANTE  LA  ESPECIALIZACIÓN  

Y  LA  LÍNEA  DE  MONTAJE.  

Con su modelo T, puso el automóvil al alcance de las clases medias,

introduciéndolo al consumo en masa. Alteró los hábitos de vida y de trabajo, la fisonomía de las ciudades, creando la «civilización del automóvil» del sg. XX.

“… tan simple que puede conducirla un chico de 15 años”

REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIÓN:

PRODUCCIÓN EN SERIE (FORDISMO)

Instalar una cadena de montaje a base de correas

de transmisión que desplazaban el chasis del

automóvil hasta los puestos de operarios para realizar las tareas encomendadas,

hasta que el coche estuviera terminado.

Era una apuesta

arriesgada, pues

resultaría viable si

hallaba una demanda que absorbiera la

masiva producción.

•  EN  1913  HENRY  FORD,  COMBINÓ  LAS  ENSEÑANZAS  TAYLOR  CON  LOS  CONCEPTOS  DE  ESPECIALIZACIÓN  DEL  TRABAJO  Y  PARTES  INTERCAMBIABLES  PARA  DISEÑAR  LA  PRIMERA  LÍNEA  DE  MONTAJE  MÓVIL:          

“STEVEN  WATTS  ESCRIBIÓ  QUE  “HITLER  «REVERENCIABA»  A  FORD,  PROCLAMANDO  QUE  «HARÉ  LO  QUE  PUEDA  PARA  PONER  SUS  TEORÍAS  EN  PRÁCTICA  EN  ALEMANIA»,  Y  MODELANDO  EL  

VOLKSWAGEN,  EL  COCHE  DEL  PUEBLO,  A  IMAGEN  DEL  FORD  T”.    

                           SISTEMA  DE  PRODUCCIÓN  JIT  

 ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT Y LAS TÉCNICAS JIT. LAS TÉCNICAS DENOMINADAS JIT •  INCLUYEN EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA

CALIDAD, Diagrama causa-efecto. •  Análisis de Pareto. •  Estratificación. •  Histogramas. •  Gráficos de control de proceso. •  Diagramas de dispersión. •  Hojas de recogidas de datos.

                           SISTEMA  DE  PRODUCCIÓN  JIT  

 •  REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE ÚTILES

(SMED), El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos

                           SISTEMA  DE  PRODUCCIÓN  JIT  

 •  LAYOUT CELULAR, Layout celular o de tecnología de

grupos: (group technology layout) se utiliza en la producción por montaje. Se aplica para la elaboración de familias de productos o piezas, pero definiéndose estas familias en términos de producción

•  POLIVALENCIA DE LOS TRABAJADORES,

•  VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS,

•  ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES,

•  EL ENFOQUE DE LA PRODUCCIÓN MEDIANTE «ARRASTRE» (KANBAN),

                           SISTEMA  DE  PRODUCCIÓN  JIT  

 •  MANTENIMIENTO AUTÓNOMO,

•  IMPLICACIÓN DE TODO EL PERSONAL EN LAS DECISIONES GERENCIALES,

•  RESOLUCIÓN CONTINUA DE PROBLEMAS

•  CONTROL AUTOMÁTICO DE DEFECTOS ESTAS TÉCNICAS SE USAN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT,

RESUMEN  

MODELOS  DE  TOMA  DE  DECISIONES  

LAS   DOS   GUERRAS   MUNDIALES   DEJARON   NUEVAS  TECNOLOGÍAS,  PRODUCTOS  Y  MERCADOS.      ANTE  EL  AUMENTO  DEL  TAMAÑO  Y  LA  COMPLEJIDAD  DE  LAS  FÁBRICAS   FUE   NECESARIO   INTRODUCIR   INSTRUMENTOS  SOFISTICADOS  DE  TOMA  DE  DECISIONES.      ASÍ   NACIÓ   UN   NUEVO   CAMPO,   LA   INVESTIGACIÓN   DE  OPERACIONES   EN   LA   QUE   SE   UTILIZAN   LOS   MODELOS   DE  TOMA   DE   DECISIONES   PARA   REPRESENTAR   UN   SISTEMA  PRODUCTIVO  EN  TÉRMINOS  MATEMÁTICOS.            

EL ENFOQUE CUANTITATIVO •  ENFOQUE CUANTITATIVO

TAMBIÉN LLAMADO INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES NACIÓ DE LOS MÉTODOS MATEMÁTICOS Y ESTADÍSTICOS DESARROLLADOS PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE LOGÍSTICA Y CONTROL DE CALIDAD EN LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL. SE ENFOCA EN MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES MEDIANTE LA APLICACIÓN DE:

•  ESTADÍSTICAS, •  MODELOS DE OPTIMIZACIÓN, •  MODELOS DE INFORMACIÓN Y •  SIMULACIONES POR COMPUTADORA

Io    aplicada    en    administraciÓn  

MODELOS  DE  TOMA  DE  DECISIONES    LAS  TÉCNICAS  DE  CONTROL  ESTADÍSTICO  DE   LA  CALIDAD  ESTABLECIDAS  POR  WALTER  SHEWART,    PERMITIERON  QUE   LOS  ADMINISTRADORES   PUDIERAN  COMPROBAR   LA  CALIDAD   DEL   PRODUCTO     AL   PODER   CONTROLAR   EL   PROCESO   DE  ELABORACIÓN.  

MODELOS  DE  TOMA  DE  DECISIONES  

 FORD  HARRIS    DESARROLLO  LOS  PRIMEROS  MODELOS  DISEÑADOS  PARA  ENCONTRAR  LA  POSICIÓN  DEL  INVENTARIO  DE  COSTO  MINÍMO.                    

MODELOS  DE  TOMA  DE  DECISIONES  

 FORD  HARRIS    DESARROLLO  LOS  PRIMEROS  MODELOS  DISEÑADOS  PARA  ENCONTRAR  LA  POSICIÓN  DEL  INVENTARIO  DE  COSTO  MINÍMO.                    

LA  CANTIDAD  ECONÓMICA  DE  PEDIDO  (CONOCIDA  EN  INGLÉS  COMO  ECONOMIC  ORDER  QUANTITY  O  POR  LAS  SIGLAS  EOQ),  ES  EL  MODELO  FUNDAMENTAL  PARA  EL  CONTROL  DE  INVENTARIOS.      EL  PRINCIPIO  DEL  EOQ  ES  SIMPLE,  Y  SE  BASA  EN  ENCONTRAR  EL  PUNTO  EN  EL  QUE  LOS  COSTOS  POR  ORDENAR  UN  PRODUCTO  Y  LOS  COSTOS  POR  MANTENERLO  EN  INVENTARIO  SON  IGUALES.  

MODELOS  DE  TOMA  DE  DECISIONES  

 .                    

EN  1947,  GEORGE  DANTZIG,  INTRODUJO  LA  PROGRAMACIÓN  LINEAL,  INSTRUMENTO  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  PARA  SIGNAR  LOS  RECURSOS  

técnica  matemá`ca  de  análisis  que  permite  determinar  cual  es  la  asignación  más  eficiente  de  los  recursos  limitados  en  ac`vidades  que  desarrolla  la  empresa  con  el  propósito  de  op`mizar  los  obje`vos  de  la  organización,  esto  es,  maximizar  beneficios  o  minimizar  costos.    

USO  DE  COMPUTADORAS  

DURANTE   LOS   AÑOS   SETENTA,   SE   USO   DE   LOS   COMPUTADORES   PARA   RESOLVER  PROBLEMAS  DE  OPERACIONES.       EN   EL   CASO   DE   LOS   FABRICANTES   FUE   INNOVADORA   LA   IDEA   DE   APLICAR   LA  PLANIFICACIÓN   DE   NECESIDADES   DE   MATERIALES   (MRP)   AL   CONTROL   DE   LA  PRODUCCIÓN.                                                                                    MANUFACTORING  RESOURCE  PLANNING        

SHOCKLEY  DESCUBRIÓ  EL  TRANSISTOR,  LO  QUE  PERMITIÓ  

PROCESAR  DATOS  E  INFORMACIÓN  CON  MENORES  COSTOS.      

ENFOQUE  EN  LA  CALIDAD  1980  -­‐1995  

ERA  DE  LA  MANUFACTURA  

ESBELTA  

Evolución  Conceptual  de  Calidad  ETAPA   CONCEPTO  

ARTESANAL   HACER  LAS  COSAS  BIEN  INDEPENDIENTEMENTE  DEL  COSTE  O  ESFUERZO  QUE  SE  HAGA  PARA  ELLO  

REVOLUCION  INDUSTRIAL  

HACER  MUCHAS  COSAS  NO  IMPORTA  QUE  SEAN  DE  CALIDAD  

II  GUERRA  MUNDIAL   ASEGURAR  LA  EFICACIA  DEL  ARMAMENTO  SIN  IMPORTAR  EL  COSTO  CON  LA  MAYOR    PRODUCCIÓN  

POST  GUERRA  (JAPON)   HACER  LAS  COSAS  BIEN  A  LA  PRIMERA  

POST  GUERRA  (REST.  DEL  MUNDO)  

PRODUCIR,  CUANTO  MAS  MEJOR  

CONTROL    DE  CALIDAD   TECNICAS  DE  INSPECCION  EN  PRODUCCION  PARA  EVITAR    LA  SALIDA  DE  BIENES  DEFECTUOSOS  

ASEGURAMIENTO  DE  CALIDAD  

SISTEMAS  Y  PRODEDIMIENTO  DE  LA  ORGANIZACIÓN  PARA  EVITAR  QUE  SE  PRODUZCAN  BIENES  DEFECTUOSOS  

CALIDAD  TOTAL   TEORIA  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  EMPRESARIAL  CENTRADA  EN  LA  PERMANENTE  SATISFACCIÓN  DEL  CLIENTE  

LEAN  

CONJUNTO  DE  HERRAMIENTAS  PARA  ELIMINAR  OPERACIONES  QUE  NO  AGREGUEN  VALOR  AL   PRODUCTO,   SERVICIO   Y/O     A    LOS  PROCESOS.      AUMENTANDO   EL   VALOR   DE   CADA   ACTIVIDAD   REALIZADA   Y,  ELIMINANDO  LO  QUE  NO  SE  REQUIERE.             REDUCE   DESPERDICIOS   Y   MEJORA   LAS   OPERACIONES,  BASÁNDOSE  SIEMPRE  EN  EL  RESPETO  AL  TRABAJADOR  

{ 1987

•  EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE SE ESTABLECIÓ EN LOS ESTADOS UNIDOS EN 1 9 8 7 P A R A R E C O N O C E R A L A S ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES SUS LOGROS EN MATERIA DE CALIDAD.

•  AUNQUE NO PUEDEN CONCURSAR AL PREMIO, MUCHAS EMPRESAS DE DIVERSOS PAÍSES, ESPECIALMENTE AMERICANAS, UTILIZAN LOS CRITERIOS Y SISTEMAS DE PUNTUACIÓN DE ESTE PREMIO PARA AUTOEVALUARSE.

CALIDAD  TOTAL  

AUNADA  A  LA  DE  CALIDAD  TOTAL  (TQM),  QUE  BUSCA  ELIMINAR  LAS  CAUSAS  DE  LOS  DEFECTOS  EN  LA  PRODUCCIÓN,  FORMA  AHORA  A  LA  PIEDRA  ANGULAR  DE  LAS  PRÁCTICAS  PRODUCTIVAS  DE  MUCHAS  EMPRESAS  

340

Kaizen es una palabra de origen japonesa y significa cambiar para mejor, en la vida en general. El Japón, en los años 50, comenzó un proceso de renovación de la industria, y de esta renovación nació el concepto de mejoría continua, de la empresa y también del trabajador que trabaja en ella

341

342

KANBAN ES UN SISTEMA DE REQUISICIÓN DE MATERIAL. UNA SEÑALIZACIÓN KANBAN ES COLOCADA EN UN DETERMINADO NIVEL DE STOCK QUE ORIGINA UNA NUEVA REQUISICIÓN.

JIDOKA:  AUTOMATIZACIÓN    CON  TOQUE  HUMANO  

MEJORA  LA  VIDA  DE  LOS  OPERARIOS

PRODUCCIÓN  FLEXIBLE  

PRODUCCIÓN   FLEXIBLE   ES   UNA   METODOLOGÍA   DE   CADENA   DE  MONTAJE   DESARROLLADA   ORIGINALMENTE   POR   TOYOTA   Y   LA  INDUSTRIA  DE  LA  FABRICACIÓN  DE  AUTOMÓVILES.      TAMBIÉN   SE   CONOCE   COMO   SISTEMA   DE   PRODUCCIÓN   DE  TOYOTA  O  PRODUCCIÓN  JUST-­‐IN-­‐TIME.  

    TAIICHI  OHNO  (29  DE  FEBRERO  DE  

1912-­‐28  DE  MAYO  DE  1990)    FUE  UN  INGENIERO  JAPONÉS.    

PRODUCCIÓN  FLEXIBLE  SE  CONSIDERA  AL  INGENIERO  TAIICHI  OHNO  COMO  EL  RESPONSABLE  DE  HABER  DESARROLLADO   LOS   PRINCIPIOS   DEL   SISTEMA   DE   PRODUCCIÓN   FLEXIBLE  DESPUÉS  DE  LA  SEGUNDA  GUERRA  MUNDIAL.      SU   FILOSOFÍA,   CENTRADA   PRINCIPALMENTE   EN   ELIMINAR   EL   DESPILFARRO   Y  DAR   RESPONSABILIDAD   A   LOS   TRABAJADORES,   REDUCÍA   EL   INVENTARIO   Y  MEJORABA  LA  PRODUCTIVIDAD.      EL  EQUIPO  DIRECTIVO  DE  TOYOTA  FORJÓ  ALIANZAS  CON  SUS  PROVEEDORES.      ASÍ,   BAJO   LA   BATUTA   DEL   INGENIERO   OHNO,   LOS   VEHÍCULOS   TOYOTA   SE  CONVIRTIERON  EN  VEHÍCULOS  FABRICADOS  SOBRE  PEDIDO  

ENFOQUE  EN  LA  PERSONALIZACIÓN  

ERA  DE  LA  PERSONALIZACIÓN  MASIVA  1995-­‐2005  

INTERNET  Y  EL  COMERCIO  ELECTRÓNICO  PLANEACIÓN  DEL  RECURSO  EMPRESARIAL  ESTÁNDARES  DE  CALIDAD  INTERNACIONALES  (ISO)  PROGRAMACIÓN  FINITA:  El  sistema  programa  las  operaciones  teniendo  en  cuenta  la  cargas  de  capacidad  actuales  generadas  por  las  operaciones  en  los  puestos  de  trabajo.    

SUPPLY  CHAIN  PERSONALIZACIÓN  MASIVA  MANUFACTURA  BAJO  PEDIDO    

ENFOQUE  EN  LA  GLOBALIZACIÓN  

ERA  DE  LA  GLOBALIZACIÓN  2005-­‐2020  

CADENA  DE  SUMINISTRO  GLOBALES    CRECIMIENTO  DE  LAS  ORGANIZACIONES  TRANSNACIONALES  Se  denomina  empresa  transnacional  a  aquella  empresa  de  grandes  dimensiones,  dedicada  a  la  producción  de  bienes  o  servicios,  que  posee  filiales  en  otros  países  diferentes  al  originario  (casa  matriz)  y  con  ello  logran  expandir  su  influencia  y  gravitación  económica  a  nivel  mundial,  controlando  no  solo  buena  parte  de  la  economía  y  el  comercio  internacional,  sino  también  la  tecnología  y  el  desarrollo,  cobrando  enorme  importancia  en  el  mundo  globalizado  y  capitalista.  Con  que  el  10  %  del  capital  de  la  enWdad  matriz  esté  puesto  en  una  filial  extranjera  ya  la  empresa  es  considerada  mulWnacional  o  transnacional.    Lee  todo  en:  Concepto  de  empresa  transnacional  -­‐  Definición  en  DeConceptos.com  h�p://deconceptos.com/ciencias-­‐juridicas/empresa-­‐transnacional#ixzz3SguNylw8    

EL   RIESGO   PAÍS   ES   UN   INDICADOR   ELABORADO   POR   LAS  CALIFICADORAS   DE   RIESGO   INTERNACIONALES,   QUE   CALIFICA   A  TRAVÉS  DE  UN  NÚMERO      LA  CAPACIDAD  QUE  POSEE  UN  PAÍS  DETERMINADO  PARA  ABONAR  LOS  SERVICIOS  DE  DEUDA  FINANCIERA  (RIESGO  FINANCIERO)  Y  DE  LOS   PAGOS   POR   LA   VENTA   DE   BIENES   Y   SERVICIOS   (RIESGO  COMERCIAL).-­‐      CUANTO  MÁS  CRECE  EL  NIVEL  DEL  “RIESGO  PAÍS”  DE  UNA  NACIÓN  DETERMINADA,  MAYOR  ES   LA  PROBABILIDAD  DE  QUE  LA  MISMA  INGRESE  EN  CESACIÓN  DE  PAGOS  O  “DEFAULT”.  

EN  EL  MUNDO  EXISTEN  CERCA  DE  OCHENTA  CALIFICADORAS,  PERO  LAS  PRINCIPALES  SON  STANDARD  &  POOR'S  (S&P),  MOODY'S  Y  FITCH,  QUE  DOMINAN  CASI  EL  90%  DEL  MERCADO.  LAS  CALIFICADORAS  DE  RIESGO  SON  EMPRESAS  QUE  EMITEN  UN  CRITERIO  INDEPENDIENTE  SOBRE  LA  SOLVENCIA  FINANCIERA  Y  EL  PERFIL  DE  RIESGO  DE  UN  EMISOR.  

 COMUNICACIONES  INSTÁNTANEAS    SUSTENTABILIDAD    ÉTICA  EN  LA  FUERZA  DE  TRABAJO  GLOBAL    LOGÍSTICA  

TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS:

Ø Por proyecto Ø Artesanal Ø Por lotes (discontinua e intermitente) Ø En masa (serie) Ø Continua Ø Just in time Ø La automatización

PRODUCCIÓN  POR  PROYECTO:  LA  CONSTRUCCIÓN  DE  UN  PUENTE,  UN  BARCO,  UN  EDIFICIO  

PRODUCCIÓN  ARTESANAL:  EBANISTERÍAS  Y  TALLERES  DE  REPARACIÓN  DE  VEHÍCULOS  

PRODUCCIÓN  POR  LOTES  (DISCONTINUA  O  INTERMITENTE):  ALMACENES  DE  DISTRIBUCIÓN,  HOSPITALES,  FABRICANTES  DE  MAQUINARIA,  PANADERÍAS,  CALZADO  

PRODUCCIÓN  EN  MASA:  BOLÍGRAFOS,  CALCULADORAS,  MICROCHIPS  ,  AUTOMÓVILES    PRODUCCIÓN  CONTINUA:  PAPEL,  ACERO,  VIDRIO,  PRODUCTOS  QUÍMICOS  

BOLÍGRAFOS. PRODUCCIÓN EN MASA

PAPEL: PRODUCCIÓN CONTINUA

                                   PRODUCCIÓN  JUST  IN  TIME:  

     •  FACILITA  LA  FLEXIBILIDAD  EN  LAS  LÍNEAS  

DE  FABRICACIÓN.  •  ASIGNACIÓN   DE   UNA   FAMILIA   DE  PRODUCTOS.  

•  TRABAJADORES  CUALIFICADOS.  • MÁQUINAS:  ROBOT  

                                                   AUTOMATIZACIÓN  

Nuevas  tendencias  

TEMA  II  

• E S T R A T E G I A   D E  OPERACIONES   EN   UN  ENTORNO  GLOBAL  

28

*OPERACIONES DE CLASE MUNDIAL

*En una economía globalizada, si las firmas esperan entregar productos y servicios de calidad debe, necesariamente, asumir operaciones de clase mundial

• Transportación aeroespacial de personas, a través de fabricación de aviones de alta calidad y tecnología, con una organización líder a nivel global.

MISIÓN

• Liderazgo • Integridad • Calidad • Satisfacción del Cliente • Trabajo en Equipo • Responsabilidad Social

Corporativa • Mejorar el Valor para

Accionistas.

ESTRATEGIAS

Super tecnologías,

seguridad y maniobrabilidad.

Aviones

energéticamente eficientes. Mayor

carga.

Seguridad, lujo confort y

mantenimiento.

Diferenciación

ES EL AVIÓN MÁS COMERCIAL MÁS VENDIDO DE LA HISTORIA

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTES CAPACIDAD RESPUESTA

LA  ESTRATEGIA  GLOBAL  DE  BOEING  LE  GENERA  VENTAJA  COMPETITIVA       CON   EL   DISEÑO   VANGUARDISTA   DEL   787,   UN   INTERIOR   MÁS   ESPACIOSO   Y  PROVEEDORES   GLOBALES,   BOEING   HA   LOGRADO   VENTAS   RÉCORD   EN   TODO   EL  MUNDO.  LA   ESTRATEGIA   DE   BOEING   PARA   CONSTRUIR   SU   DREAMLINER   787   ES   ÚNICA  TANTO  EN  EL  ASPECTO  DE  INGENIERÍA  COMO  DESDE  LA  PERSPECTIVA  GLOBAL.                  

LA  ESTRATEGIA  GLOBAL  DE  BOEING  LE  GENERA  VENTAJA  COMPETITIVA                                      EL  DREAMLINER  INCORPORA  LO  MÁS  NOVEDOSO  EN  UNA  AMPLIA  VARIEDAD  DE  TECNOLOGÍAS  AEROESPACIALES,  DESDE  EL  DISEÑO  DE  LA  ARMAZÓN  DEL  AVIÓN  Y  LOS  MOTORES  HASTA  EL  LAMINADO  DE  TITANIO-­‐GRAFITO,  LA  FIBRA  DE  CARBONO  Y  LOS  EPÓXICOS  SUPERLIGEROS.      

Evere�,  Washington,  

Una estrategia de bajo costo es la utilización efectiva de las instalaciones.

LA  ESTRATEGIA  GLOBAL  DE  BOEING  LE  GENERA  VENTAJA  COMPETITIVA                            BOEING   TAMBIÉN   HA   TRABAJADO   CON   GENERAL   ELECTRIC   Y   ROLLS   ROYCE   PARA  DESARROLLAR   MOTORES   MÁS   EFICIENTES   ,   QUE   CONTRIBUYEN   HASTA   EN   UN   8%   AL  AUMENTO  DE   LA   EFICIENCIA   EN  COMBUSTIBLE   Y   CARGA  ÚTIL  DEL  NUEVO  AVIÓN,   LO  QUE  REPRESENTA  UN  SALTO  DE  CASI  DOS  GENERACIONES  EN  TECNOLOGÍA.    ACEPTO   DE   DESAFÍO   DDE   HACER   EQUIPO   CON   300   PROVEEDORES   EN   UNA   DOCENA   DE  PAÍSES,  20  DE  ELLOS  DESARROLLAN  TECNOLOGÍA,  DISEÑO,  Y  SISTEMAS  PRINCIPALES  DEL  787      

Con  un  enorme  riesgo  financiero  de  más  de  5  mil  millones  de  dólares,  Boeing  necesitaba  socios.  

LA  ESTRATEGIA  GLOBAL  DE  BOEING  LE  GENERA  VENTAJA  COMPETITIVA    •  EL  DREAMLINER  GLOBAL  ES  EFICIENTE,  TIENE  UN  ALCANCE  GLOBAL  Y  ESTÁ  HECHO  A  PARTIR  DE  COMPONENTES  PRODUCIDOS  ALREDEDOR  DEL  MUNDO.  

 EL   RESULTADO:   UN   AVIÓN   VANGUARDISTA   QUE  REFLEJA  LA  NATURALEZA  GLOBAL  DE  LOS  NEGOCIOS  EN   EL   SIGLO   XXI   Y   UNO   DE   LOS   AVIONES  ULTRASÓNICOS   MÁS   RÁPIDAMENTE   VENDIDOS   EN  LA  HISTORIA.    

LOS  COMPONENTES  DE  LA  CADENA  DE  SUMINISTROS  GLOBAL  DE  BOEING  SE  UNEN  EN  UNA  LÍNEA  DE  ENSAMBLE  EN  EVERETT,  WASHINGTON.      AUNQUE   LOS   COMPONENTES   PROVIENEN   DE   TODO   EL   MUNDO,   CERCA  DEL   35%   DE   LA   ESTRUCTURA   DEL   787   ES   PRODUCIDA   POR   COMPAÑÍAS  JAPONESAS  

Ejemplo Nestlé

Misión “Existe un compromiso permanente de Nestlé con sus consumidores, proveedores, trabajadores y países en

general, para ofrecer siempre productos de calidad a precios competitivos, promoviendo el desarrollo de los lugares

donde está presente”

Visión “Estar presente en todos los hogares del mundo

contribuyendo con nuestros productos a la alimentación y nutrición de las personas y al desarrollo social de las

mismas.”

Ejemplo Nestlé

Objetivo estratégico principal Obtener la fidelización de nuestros clientes más importantes basándonos en la regla de

Paretto (80-20).

Ejemplo Nestlé

Estrategias Estrategia de precio- mantener nivel de precios como diferenciación.

Estrategia de ventas- incrementos de ventas mediante cubrimiento geográfico nacional e internacionales, utilización de ley de Paretto (80-20) para identificar clientes potenciales y formas de establecer contacto con ellos. Buscar calidad, buen precio, entrega rápida y cumplida para el distribuidor.

Estrategia promocional- promoción directa para crear base de datos. Push- que los distribuidores incentiven al canal. Pull-que el cliente sea atraído al punto de venta.

Ejemplo Nestlé

Estrategias Estrategia de distribución- cobertura 90%, nuevos mercados, sistemas computarizados de cooperación.

Estrategia de servicio al cliente- mayores puntos de contacto

Estandarización de políticas y procedimientos- lograr eficiencia en el mercado y un mejor proceso de globalización regional y mundial.

Estrategia de incentivos- Conseguir una mayor identificación y apoyo por parte de los empleados para, así, alcanzar los objetivos.

Ejemplo Nestlé

6  RAZONES  POR  QUE  LAS  OPERACIONES  DE  NEGOCIOS  NACIONALES  DECIDEN  CAMBIAR  A  FORMAS  DE  OPERACIÓN  INTERNACIONAL  

Reducir costos

Mejorar la cadena de suministros

Entender los mercados

Proporcionar mejores bienes y servicios

Aprender a mejorar las operaciones

Atraer y retener el talento global

EN  UNOS  CUANTOS  CASOS,  LAS  EMPRESAS  INDUSTRIALES  BASADAS  EN  RECURSOS  NATURALES,  A  MENUDO  TIENEN  NECESIDAD  DE  OPERAR  EN  EL  ÁMBITO  INTERNACIONAL  DEBIDO  A  QUE  LOS  SUMINISTROS  ATRACTIVOS  DE  MATERIA  PRIMA  SE  LOCALIZAN  EN  PAÍSES  EXTRANJEROS.  

•  COMPITE  EN  UNOS  CUANTOS  MERCADOS  EXTRANJEROS  SELECCIONADOS    

•  CUANDO  TIENE  O  BUSCA  PRESENCIA  DE  MERCADO  EN  LA  MAYORÍA  DE  LOS  CONTINENTES  Y  EN  PRÁCTICAMENTE  TODOS  LOS  PAÍSES  IMPORTANTES  DEL  MUNDO.  

ALDEA  GLOBAL  Y  GLOBALIZACIÓN  

-­‐  Aldea  Global  es  un  término  acuñado  por  Marshall  McLuhan  en  la  década  de  los  ‘60,  como  expresión  de  la  creciente  interconecWvidad  humana  a  escala  global  generada  por  los  medios  electrónicos  de  comunicación  (radio,  televisión,  cine,  teléfono).  

-­‐  Hoy  en  el  siglo  XXI  por  el  acceso  a  los  medios  de  comunicación  vivimos  como  si  fuésemos  una  aldea  donde  nos  contactamos  permanentemente  con  todos  los  lugares  y  todos  los  `empos.    

“ACTUALMENTE  MUCHOS  DE  NOSOTROS  VIVIMOS  COMO  LAS  MUÑECAS  RUSAS,  ENVUELTOS  EN  MÚLTIPLES  CAPAS  DE  IDENTIDAD  CULTURAL.      HACE  POCO  ME  DIVIRTIÓ  LEER  QUE  HOY  DÍA  SER  BRITÁNICO  SIGNIFICA      •  “VOLVER  A  CASA  CONDUCIENDO  UN  COCHE  ALEMÁN,    •  DETENERSE  A  COMPRAR  CERVEZA  BELGA  Y    •  UN  KEBAB  TURCO  O  COMIDA    INDIA  PARA  LLEVAR  ,    •  Y  PASAR  LA  TARDE  RODEADO  DE  MUEBLES  SUECOS  •   MIRANDO  PROGRAMAS  ESTADOUNIDENSES  EN  UNA  TELEVISIÓN  

JAPONESA”.”  KEN  ROBINSON,  EL  ELEMENTO,  2009,  EDITORIAL  GRIJALBO  

h�p://ciudadanosyfuturo.aprenderapensar.net/2012/05/25/globalizacion/  

¿Por  qué  este  relato  podría  representar  un  cambio  en  las  costumbres  debido  a  la  globalización?  

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:McDonald

• MC  DONALD’S  ES  LA  CADENA  DE  COMIDA  RÁPIDA  MÁS  GRANDE  EN  EL  MUNDO.  ES  UNA  MARCA  GLOBAL.  • EN  EL  2010,  MCDONALD'S  TENÍA  PRESENCIA  EN  119  TERRITORIOS  Y  PAÍSES  ALREDEDOR  DEL  MUNDO.  SE  ESTIMA  QUE  ATIENDEN  A  58  MILLONES  DE  CLIENTES  AL  DÍA  Y  QUE  EMPLEAN  A  MÁS  DE  1.5  MILLONES  DE  PERSONAS.    

Un  ejemplo…cercano  

¿QUÉ PUEDE REPRESENTAR COMO SÍMBOLO DE MODELO DE SOCIEDAD MCDONALD’S?, ¿QUÉ CAMBIOS EN NUESTRA FORMA DE ALIMENTARNOS HA TRAÍDO?, ¿QUÉ RELACIÓN PUEDE TENER CON LA GLOBALIZACIÓN?

h�p://ciudadanosyfuturo.aprenderapensar.net/2012/05/25/globalizacion/  

 L      

LA  INTERNACIONALIZACIÓN  DEL  SISTEMA  PRODUCTIVO  SIGNIFICA  QUE  LA  MAYORÍA  DE  LAS  ECONOMÍAS  CONVERGEN  EN  UN  ÚNICO  

MERCADO  MUNDIAL  QUE  FUNCIONA  SIN  INTERRUPCIONES  ,  POR  LO  QUE  CUALQUIER  EVENTO  ECONÓMICO  REPERCUTE    DE  MANERA  

INMEDIATA  SOBRE  EL  RESTO  DE  LOS  PAÍSES.          

LOS  TRATADOS  COMERCIALES    HAN  AYUDADO  A  REDUCIR  ARANCELES  Y  POR  ENDE    EL  COSTO  DE  OPERAR  INSTALACIONES  EN  OTROS  PAÍSES  Y  ACELERAN  EL  COMERCIO  MUNDIAL  Regiones  comerciales  18  

INTERNALIZACIÓN  DE  LA  PRODUCCIÓN  Ó  DESCENTRALIZACIÓN  DEL  PROCESO  PRODUCTIVO  

DESLOCALIZACIÓN  INDUSTRIAL  

EXTERNALIZACIÓN  DE  SERVICIOS  

Deslocalización industrial: Consiste en que empresas multinacionales mantienen sus sedes en sus países de origen pero tienen parte de sus procesos productivos repartidos en distintos países donde la mano de obra es más barata o tienen una legislación laboral que no protege a los trabajadores.  

Externalización de servicios:

Es otra forma de descentralizar el proceso productivo.

Consiste en que una empresa contrata la fabricación de ciertos piezas o accesorios a empresas externas porque su costo de

producción es más barato.

MÁS  DEL  90%  DE  LAS  CARICATURAS  SE  PRODUCEN  EN  ASIA,  INDIA  Y  FILIPINAS  A  LA  CABEZA  

•  MANEJAN  EL  IDIOMA  INGLÉS  •  TIENEN  FUERTE  FAMILIARIDAD  CON  LA  CULTURA  ESTADOUNIDENSE  •  LAS  COMPAÑÍAS  UBICADAS  EN  MANILA  EMPLEAN  A  MÁS  DE  1700  

PERSONAS  

•  ESTUDIOS  TAN  IMPORTANTES  COMO  DISNEY,  HANNA  BARBERA,  MARVEL  Y  WARNER  BROTHERS  ENVÍAN  SUS  STORY  BOARDS  (BOSQUEJOS  DE  ACCIÓN  DE  LAS  CARICATURAS  )  Y  LAS  PISTAS  DE  VOZ  A  FILIPINAS,  AHÍ  LOS  ARTISTAS  PINTAN  DIBUJAN    Y  FILMAN  CERCA  DE  20,000  BOCETOS  PARA  UN  EPISODIO  DE  30  MINUTOS  

•  EL  COSTO  DE  $130,000  DÓLARES  PARA  PRODUCIR  UN  EPISODIO  EN  FILIPINAS  CONTRASTA  CON  EL  DE  $160,000  EN  COREA  Y    $500,000  EN  ESTADOS  UNIDOS  

•  NYT  FEB  2004  

EN  RESÚMEN  OBTENER  UNA  VENTAJA  COMPETITIVA   EN   ESTE   MUNDO   QUE   SE   ESTRECHA   CADA  VEZ  MÁS  SIGNIFICA  INCREMENTAR  AL  MÁXIMO  TODAS  LAS  OPORTUNIDADES  POSIBLES  ,  DESDE  LAS  TANGIBLES  HASTA  L A S   I N T ANG I B L E S ,   Q U E   L A S   O P E R A C I ON E S  INTERNACIONALES  PUEDEN  OFRECER    

COMO    CONTRIBUIRÁ    

A  LA  SOCIEDAD  

Las estrategias son cursos de acción que una organización

adopta como medio para alcanzar sus metas

•  EXPLOTARAN LAS OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS

•  NEUTRALIZARAN LAS AMENAZAS

•  Y EVITARAN LAS DEBILIDADES

LAS  TRES  ESTRATEGIAS  GENÉRICAS  (FACTORES  INTERNOS)  

•  MICHAEL   PORTER   (1982)   IDENTIFICÓ   TRES  ESTRATEGIAS   GENÉRICAS   QUE   PODÍAN  USARSE  INDIVIDUALMENTE  O  EN  CONJUNTO,    

•  PARA   CREAR   EN   EL   LARGO   PLAZO   ESA  POSICIÓN  DEFENDIBLE  QUE  SOBREPASARA  EL  DESEMPEÑO  DE  LOS  COMPETIDORES  EN  UNA  INDUSTRIA.  

•   ESAS  TRES  ESTRATEGIAS  GENÉRICAS  SON:    

ESTRATEGIAS  PARA  LOGRAR  LA  MISIÓN  

3  CONCEPTOS  ESTRATÉGICOS  

• DIFERENCIACIÓN  • LIDERAZGO  EN  COSTES  • CAPACIDAD  RESPUESTA  

VENTAJA  COMPETITIVA  ÚNICA  SOBRE  LOS  COMPETIDORES  

DIFERENCIACIÓN  PARA  QUE  UNA  ESTRATEGIA  SE  CALIFIQUE  COMO  DE  DIFERENCIACIÓN  DEBE  CUMPLIR  LOS  SIGUIENTES  REQUISITOS:      •         IMPORTANTE:  LA  DIFERENCIA  DEBE  SER  PERCIBIDA  Y  VALORADA  POR  UN  NÚMERO  

REPRESENTATIVO  DE  CONSUMIDORES,  PARA  QUE  VALGA  LA  PENA  DESTACARSE  POR  ELLO.    

 •         DISTINTA:  NINGUNA  COMPETENCIA  OFRECE  ALGO  SIMILAR.  SIENDO  UNA  

CARACTERÍSTICA  IMPRESCINDIBLE  LA  ORIGINALIDAD,  PUESTO  QUE  EN  ESTO  RADICA  EL  ÉXITO  DE  LA  ESTRATEGIA.    

 •         INIMITABLE:  CUANDO  UNA  EMPRESA  TIENE  ÉXITO,  GENERALMENTE  LA  

COMPETENCIA  COPIA.  UN  DISEÑO  INNOVADOR  ES  LO  MÁS  DIFÍCIL  DE  COPIAR,  MIENTRAS  QUE  UNA  ESTRATEGIA  DE  SERVICIO  ES  LO  MÁS  FÁCIL.    

 •         ASEQUIBLE:  EL  PRECIO  DEBE  SER  ALCANZABLE  PARA  EL  CLIENTE.  ES  IMPORTANTE  

ANALIZAR  LOS  COSTOS,  PUESTO  QUE  AUNQUE  SEA  MUY  INNOVADOR  PERO  SI  EL  PRECIO  ES  MUY  ALTO  NO  SE  VENDE.    

 •         RENTABLE:  LA  INVERSIÓN  DEBE  SER  PROPORCIONAL  A  LA  GANANCIA  QUE  SE  VA  A  

OBTENER.      

La  Efec`vidad  con  la  Diferenciación  crece  con  las  ac`vidades  de  la  Cadena  de  Valor  

Ejemplos:  Cerveza  Heineken   Materia  Prima  

Tractores  Caterpillar   Rápido  servicio  al  cliente  en  cualquier  parte  del  mundo  

Gucci,  Ralp  Lauren,  Channel   Imagen  y  reputacion  superiores  

FedEx   Servicio  confiable    

Autos  Mercedes  Benz     Diseño  de  ingenieria  y  desempeño  

DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA

Relojes Rolex Prestigio y distincion

EJEMPLOS  DE  DIFERENCIACIÓN  •  GOOGLE+  –  DIFERENCIANDO  LA  RED  SOCIAL  DE  OTRAS  PERCIBIDAS  COMO  

MENOS  SEGURAS.  

•  DORITOS  –  HORNEADOS,  NO  FRITOS.  UN  DIFERENCIAL  DESEADO  POR  EL  CONSUMIDOR.  

•   CAMISETAS  CON  MUÑECO  –  CAMISETAS  INFANTILES  TEMÁTICAS  CON  OBSEQUIO.  

•   SPLENDA  –  EDULCORANTE  DIETÉTICO  CON  VITAMINAS.  

•   AVIS  –  UN  RENTAL  DE  VEHÍCULOS  QUE  LO  ESPERA  SI  EL  VUELO  SE  RETRASA.  

•   CLARITIN  –  MEDICAMENTO  PARA  ALERGIAS  QUE  SE  COMPARA  DIRECTO  CON  LA  COMPETENCIA.  

•   OFFICE  DEPOT  –  DOMICILIO  GRATIS  Y  SIN  MÍNIMO  DE  COMPRA.  

•  PCS  SAMSUNG  –  PORTÁTILES  CON  BATERÍAS  DE  14  HORAS  DE  DURACIÓN.  

• EXIGIR UN PRECIO EXTRA POR UN PRODUCTO Y/O SERVICIO.

• I N C R E M E N T A L A S V E N T A S P O R U N I D A D (C ARACTERÍSTIC AS D IFER ENCIACIÓN ATRAEN COMPRADORES ADICIONALES.

• GANAR LA LEALTAD DEL CLIENTE A LA MARCA (ATRACCIÓN DE LOS CLIENTES CON LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS). • INCREMENTA LA RENTABILIDAD SIEMPRE QUE EL PRECIO EXTRA QUE SE IMPONE AL PRODUCTO SUPERE LO S COSTOS ADICIONALES PAR A LOGRAR LA DIFERENCIACIÓN.

LA DIFERENCIACIÓN EXITOSA: PERMITE:

DIFERENCIACIÓN  EN  SERVICIOS  

• ECONOMÍA  DE  LA  EXPERIENCIA  EXPERIENCIA    

LA  ECONOMÍA  DE  LA  EXPERIENCIA            ES  LA  SE  ENCARGA  DE  PROPICIAR  ACONTECIMIENTOS,BUSCANDO  QUE  EL  CLIENTE  OBTENGA  LA  ÚNICA  EXPERIENCIA  SENSITIVA  ,  EMOCIONAL,  CULTURAL  Y  EDUCATIVA,  CONVIRTIÉNDOSE  EN  UNA  PERSONA  IMPULSADORA  DE  LOS  SERVICIOS,  SIENDO  UN  PORTAVOZ  DE  LA  EXCELENTE  SATISFACCIÓN  REAL  VIVIDA  POR  EL  CLIENTE.  

MAGIC  KINGDOM  INVOLUCRAR   AL   CLIENTE   PARA   QUE   LAS  PERSONAS   UTILICEN   SUS   5   SENTIDOS   PARA  QUE   SE   RELACIONEN   INCLUSO  PARTICIPEN  DE  MANERA  ACTIVA  CON  EL  PRODUCTO  :  CAMBIOS  EN  EL  FLUJO  DE  AIRE  Y   EN   LOS   OLORES,CONDUCIR   EL   JUEGO,  DISPARARLE  A  BLANCOS  O  A  LOS  VILLANOS  

mejoría  

EJEMPLO  DE  DECISIONES  ESTRATEGICAS    

DIMENSIÓN  INTERNACIONAL  

NEGOCIO  INTERNACIONAL:  CUALQUIER   EMPRESA   QUE  S E   I NVOLUCRA   EN   E L  COMERCIO   O   LA   INVERSIÓN  INTERNACIONAL  

DIMENSIÓN  INTERNACIONAL  CORPORACIÓN  MULTINACIONAL  (CMN):  ES  UNA  EMPRESA  CON  UNA  GRAN  PARTICIPACIÓN  EN  LOS  NEGOCIOS   INTERNACIONALES.   COMPRAN   RECURSOS,  CREAN  BIENES  O  SERVICIOS  Y  VENDEN  BIENES  Y  SERVICIOS  EN  UNA  DIVERSIDAD  DE    PAÍSES.  EJ  IBM    IMPORTA   COMPONENTES   ELECTRÓNICOS   A   ESTADOS  UNIDOS     DESDE   MÁS   DE   50   PAÍSES   ,   EXPORTA  COMPUTADORAS   A   130   PAÍSES,   TIENE   INSTALACIONES   EN  45  PAÍSES  Y  OBTIENE  MÁS  DE  LA  MITAD  DE  SUS  VENTAS  Y  UTILIDADES  EN  EL  EXTRANJERO.  

CUATRO  ESTRATEGIAS  EN  LAS  OPERACIONES  GLOBALES    

INTERNACIONAL:  UTILIZA  EXPORTACIONES  Y  LICENCIAS  PARA  PENETRAR  EL  ÁMBITO  LOCAL,  ES  LA  MENOS  VENTAJOSA  CON  POCA  

CAPACIDAD  DE  RESPUESTA  LOCAL  Y  POCA  VENTAJA  EN  COSTO,  ES  LA  

MAS  SENCILLA  PUES  LAS  EXPORTACIONES  REQUIEREN  POCOS  CAMBIOS  EN  LAS  OPERACIONES,  Y  

LOS  ACUERDOS  DE  LICENCIAS  SUELEN  DEJAR  GRAN  PARTE  DEL  

RIESGO  AL  LICENCIATARIO  

AL:  MULTINACIONAL:  

DESCENTRALIZA  LA  AUTORIDAD  CON  UNA  AUTONOMÍA  SUBSTANCIAL  EN  CADA  NEGOCIO,QUE  PUEDEN  SER  SUBSIDIARIAS,  FRANQUICIAS,  O  EMPRESAS  CONJUNTAS  CON  INDEPENDENCIA  SUSTANCIAL.  SU  VENTAJA  CONSISTE  EN  

INCREMENTAR  AL  MÁXIMO  UNA  RESPUESTA  COMPETITIVA    PARA  EL  

MERCADO  LOCAL  PERO  TIENE  POCA  O  NINGUNA  VENTAJA  EN  COSTO.  

EJ.HEINZ    UTILIZA  ESTA  ESTRATEGIA  PARA  AJUSTARSE  A  LOS  GUSTOS  

LOCALES    YA  QUE  LA  INTEGRACIÓN  GLOBAL  DEL  PROCESO  PRODUCCIÓN  

NO  ES  CRÍTICA.    

cuatro  estrategias  en  las  operaciones  globales    

GLOBAL:TIENE  UN  ALTO  GRADO  DE  CENTRALIZACIÓN  CON  OFICINAS  PRINCIPALES  QUE  COORDINAN  LA  ORGANIZACIÓN  PARA  LOGRAR  LA  

ESTANDARIZACIÓN  Y  EL  APRENDIZAJE  ENTRE  LAS  PLANTAS  GENERANDO  

ECONOMÍAS  DE  ESCALA,  ES  APROPIADA  CUANDO  SE  DIRIGE  A  LA  REDUCCIÓN  DE  COSTO,  PERO  NO  ES  

RECOMENDABLE  CUANDO  LA  EXIGENCIA  DE  RESPUESTA  LOCAL  ES  

ALTA  EJ  CARTERPILLAR  Y  TEXAS  

INSTRUMENTS  

TRANSNACIONAL:EXPLOTA  AL  MÁXIMO  LAS  ECONOMÍAS  DE  ESCALA  Y  EL  APRENDIZAJE  ASÍ  COMO  LA  PRESIÓN  POR  LA  CAPACIDAD  DE  RESPUESTA,  AL  RECONOCER  QUE  LA  

COMPETENCIA  CENTRAL  NO  SOLO  RESIDE  EN  EL  PAÍS  BASE,  SI  NO  QUE  PUEDE  EXISTIR  EN  CUALQUIER  PARTE  DE  LA  ORGANIZACIÓN,  SE  TRASPASAN  LAS  FRONTERAS  NACIONALES  Y  DESARROLLA  LAS  TRES  ESTRATEGIAS  DE  

OPERACIONES  EJ  NESTLE  ES  SUIZA  PERO  EL  95%  DE  SUS  ACTIVOS  

PERTENECEN  A  ACCIONISTAS  QUE  RADICAN  FUERA  DE  SUIZA  ,  Y  UN  98%  DE  SUS  VENTAS  

SE  REALIZAN  FUERA  DE  ESTE  PAÍS    

FORD,  OTIS  ELEVATOR,TEXAS  INSTRUMENTS,  CARTERPILLAR  

COCA  COLA,  NESTLE  

HARLEY  DAVINSON  ,US  STEEL  

,HARD  ROCK  CAFÉ,HEINZ,THE  BODY  SHOP  

RAPIDA  Y  DIF  LOCAL  

MULTINACIONAL  

Desarrollo  e  implementación  estrategia  

Misión  

Visión,  Filoso�a  y  valores  

Rentabilidad  y  crecimiento  

Imagen  pública  

Beneficios  a  la  sociedad  

Clientes  

Entorno  

Desarrollo  e  implementación  estrategia  

Análisis  

Misión  

Oportuni-­‐dades  

Amenazas  

Estrategia  

Debilidades  

Fortalezas  

Desarrollo  e  implementación  estrategia  

Estrategia  

Misión  

Decisiones  estratégicas  

Integración  otras  áreas  funcionales  

Ventaja  compe``va  

Obje`vos  

FCE  –  factores  crí`cos  de  

éxito  

Desarrollo  e  implementación  estrategia  

Misión  negocio  

Estrategia  negocio  

Misión  operaciones  

Estrategia  operaciones  

Ventaja  compe``va  

Obje`vos  (costo,  calidad,  flex.  y  

entrega)  Decisiones  estratégicas  

TEMA  III  

• DISEÑO  DE  BIENES  Y  SERVICIOS  

DECISIONES  …  •  LAS  DECISIONES  DE  LA  AO  QUE  APOYAN  LAS  MISIONES  E  

IMPLEMENTAN  ESTRATEGIAS  SON  

1.   DISEÑO  DE  BIENES  Y  SERVICIOS  2.   CALIDAD  3.   DISEÑO  DE  PROCESOS  Y  CAPACIDAD  4.   SELECCIÓN  DE  LOCALIZACIÓN  5.   DISEÑO  DE  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTA  6.   RECURSOS  HUMANOS  Y  DISEÑO  DEL  TRABAJO  7.   ADMINISTRACIÓN  DE  LA  CADENA  DE  SUMINISTRO  8.   INVENTARIO  9.   PROGRAMACIÓN  10.   MANTENIMIENTO  

DECISIONES  …  •  LAS  DECISIONES  DE  LA  AO  QUE  APOYAN  LAS  MISIONES  E  IMPLEMENTAN  ESTRATEGIAS  SON  

–  DISEÑO  DE  BIENES  Y  SERVICIOS    –  define  el  proceso  de  transformación,  las  decisiones  de  costos,  calidad  

y   recursos   humanos   suelen   determinarse   por   las   decisiones   de  diseño.   definen   los   límites   inferiores   del   costo   y   los   límites  superiores  de  la  calidad.  

–  CALIDAD  –   PolíWcas,  procedimientos  

–  DISEÑO  DE  PROCESOS  Y  CAPACIDAD  –  Tecnología,  calidad,  uso  de  recursos  humanos  y  mantenimiento  

específicos.  –  Estos  gastos  y  compromisos  de  capital  determinarán  gran  parte  de  la  

estructura  básica  de  costos  de  la  empresa.        

DECISIONES  …  •  LAS  DECISIONES  DE  LA  AO  QUE  APOYAN  LAS  MISIONES  E  IMPLEMENTAN  

ESTRATEGIAS  SON  

–  SELECCIÓN  DE  LOCALIZACIÓN  –  Para  las  organizaciones  tanto  de  manufactura  como  de  servicios  

pueden  determinar  el  éxito  final  de  la  empresa.            Los  errores  en  esta  coyuntura  pueden  minimizar  otras      eficiencias.  

–  DISEÑO  DE  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTA  Flujos  de  material,  necesidades  de  capacidad,  niveles  de  personal,  decisiones  de  tecnología  y  requerimientos  de  inventario  influyen  en  la  distribución  de  planta.  

–  RECURSOS  HUMANOS  Y  DISEÑO  DEL  TRABAJO  –  Las  personas  representan  una  parte  integral  y  costos  del  diseño  total  

del  sistema.  –  Deben  determinarse  la  calidad  de  la  vida  laboral  proporcionada,  el  

talento  y  las  destrezas  requeridas  y  sus  costos        

DECISIONES  …  •  LAS  DECISIONES  DE  LA  AO  QUE  APOYAN  LAS  MISIONES  E  

IMPLEMENTAN  ESTRATEGIAS  SON  

•  ADMINISTRACIÓN  DE  LA  CADENA  DE  SUMINISTRO  •  Se  considera  calidad,  entrega  e  innovación,  todas  por  un  precio  

saWsfactorio,  Es  necesaria  la  confianza  mutua  entre  comprador  y  proveedor  para  lograr  la  compra  efecWva  

•  INVENTARIO  •  Las  decisiones  de  inventario  solamente  pueden  opWmizarse  

cuando  se  toman  en  cuenta  saWsfacción  del  cliente,  proveedores,  programas  de  producción  y  planeación  de  recursos  humanos.    

DECISIONES  …  •  LAS  DECISIONES  DE  LA  AO  QUE  APOYAN  LAS  MISIONES  E  IMPLEMENTAN  ESTRATEGIAS  SON  –  PROGRAMACIÓN  – Deben   desarrollarse   programas   de   producción  facWbles   y   eficientes,   y   deben   determinarse   y  controlarse   las   demandas   de   recursos   humanos   e  instalaciones  

– MANTENIMIENTO  – Deben   de   tomarse   respecto   a   los   niveles   deseados  de   confiabilidad   y   estabilidad   y   deben   establecerse  los  sistemas  necesarios  para  implementarlo  

cruza  producto  y  casa  matriz  

•  Braun  Household  Appliances  •  Firestone  Tires  •  Godiva  Chocolate  •  Haagen-­‐Dazs  Ice  Cream  •  Jaguar  Autos  •  MGM  Movies  •  Lamborghini  Autos  •  Alpo  Pe�oods  

1.  Volkswagen  2.  Bridgestone  3.  Campbell/Grupo  Ulker  

4.  Tata  Motors  Limited  5.  Procter  and  Gamble  

6.  Nestlé  7.  Pillsbury  8.  Sony  

cruza  producto  y  casa  matriz  

•  Braun  Household  Appliances  

•  Firestone  Tires  •  Godiva  Chocolate  •  Haagen-­‐Dazs  Ice  Cream  •  Jaguar  Autos  •  MGM  Movies  •  Lamborghini  Autos  •  Alpo  Pe�oods  

1.  Volkswagen  2.  Bridgestone  3.  Campbell  Soup,    

4.  Tata  Motors  Limited  5.  Procter  and  Gamble  

6.  Nestlé  7.  Pillsbury  8.  Sony  

RATAN  TATA  TATA  MOTORS  LIMITED,  NACE  EN  1945  BAJO  EL  NOMBRE  DE  TELCO  (TATA  ENGINEERING  AND  LOCOMOTIVE  COMPANY).      ES  LA  EMPRESA  MÁS  GRANDE  DE  INDIA  DE  FABRICACIÓN  DE  AUTOMÓVILES  DE  PASAJEROS  Y  VEHÍCULOS  COMERCIALES.      OCUPA  EL  PUESTO  20  EN  EL  RANKING  DE  FABRICANTES  DE  VEHÍCULOS  COMERCIALES  DEL  MUNDO  (DATOS  DE  2006).      ES  PARTE  DEL  GRUPO  INDUSTRIAL  TATA  GROUP    FABRICAN  EL  JAGUAR  Y  LOS  LANDS  ROVERS  

cruza  producto  y  casa  matriz  

•  Braun  Household  Appliances  

•  Firestone  Tires  •  Godiva  Chocolate  •  Haagen-­‐Dazs  Ice  Cream  •  Jaguar  Autos  •  MGM  Movies  •  Lamborghini  Autos  •  Alpo  Pe�oods  

1.  Great  Britain  2.  Germany  3.  Japan  4.  United  States  5.  Switzerland  6.  India  

cruza  producto  y  casa  matriz  

•  Braun  Household  Appliances  

•  Firestone  Tires  •  Godiva  Chocolate  •  Haagen-­‐Dazs  Ice  Cream  •  Jaguar  Autos  •  MGM  Movies  •  Lamborghini  Autos  •  Alpo  Pe�oods  

1.  Great  Britain  2.  Germany  3.  Japan  4.  United  States  5.  Switzerland  6.  India  

Anexo:Empresas  de  Japón

Por  ingresos

La  primera  lista  es  de  las  100  compañías  más  grandes  en  Japón  según  la  revista  Forbes  en  la  lista  publicada  de  "Forbes  Global  2000"  sobre  las  mayores  empresas  que  cotizan  en  la  Bolsa  de  Tokio  calculadas  a  partir  de  sus  ventas,  ingresos  netos,  activos  y  el  valor  de  mercado.  Las  cifras  son  en  miles  de  millones  de  dólares  de  EE.UU.1CIFRas  en  millones  de  dolaresRangoRango Nombre Sede Ventas beneficio Activos Capitalización  bursátilIndustria

en  Forbes (Mmd.  $) (Mmd.  $) (Mmd.  $) (Mmd.  $)2000

8 Toyota  Motor Toyota 203,80 13,99 276,38 175,08 Industria  automotriz35 Mitsubishi  UFJ  Financial  Group Tokio 49,49 7,50 1.591,56 98,14 Banca66 Nippon  Telegraph  and  Telephone Tokio 91,57 4,06 149,71 60,27 Telecomunicaciones68 Honda  Motor Tokio 94,35 5,04 101,82 56,82 Industria  automotriz71 Mizuho  Financial  Group Tokio 32,52 5,28 1.272,17 48,80 Banca82 Sumitomo  Mitsui  Financial  Group Tokio 33,04 3,76 850,75 56,10 Banca96 Nissan  Motor Tokio 89,09 3,92 104,20 37,90 Industria  automotriz110 Mitsubishi  Corporation Tokio 43,29 3,54 97,59 53,09 Minorista138 Canon Tokio 40,06 4,37 40,34 61,75 Electrónica143 Tokyo  Electric  Power  Company Tokio 44,96 2,54 112,46 34,93 Servicios  públicos146 Mitsui  Bussan Tokio 41,54 2,57 83,21 40,61 Mayorista150 Matsushita Kadoma 77,51 1,85 65,89 45,31 Tecnologíca182 Sony Tokio 70,60 1,08 97,86 48,03 Conglomerado185 Nippon  Steel Tokio 36,61 2,99 45,24 33,85 Acero210 Nomura  Holdings Tokio 16,55 1,50 303,95 30,91 Servicios  financieros227 East  Japan  Railway Tokio 22,61 1,50 57,51 32,21 ferroviaria236 Millea  Holdings Tokio 35,35 0,79 146,22 30,70 Aseguradora237 JFE  Group Tokio 27,75 2,55 32,84 26,24 Acero238 Toshiba Tokio 60,56 1,17 48,68 24,77 Tecnologíca240 Denso Kariya 30,72 1,75 31,86 30,94 Industria  automotriz242 JVC Yokohama28,9 21,80 73,64 18,49 Electrónica253 Resona  Holdings Ōsaka 9,48 5,66 337,65 18,94 Banca267 Japan  Tobacco Tokio 17,53 1,79 27,99 48,86 Industria  Tabacalera273 Kansai  Electric  Power Ōsaka 22,10 1,26 55,75 22,59 Servicios  públicos287 Seven  &  I  Holdings Tokio 45,10 1,13 32,00 24,09 Minorista294 KDDI Tokio 28,38 1,59 22,88 27,57 Telecomunicaciones298 Takeda  Pharmaceutical Ōsaka 11,11 2,86 25,99 47,44 farmacéutica300 Itochu Tokio 22,53 1,51 44,59 17,11 Mayorista320 Mitsubishi  Electric  Corporation Tokio 32,81 1,05 27,84 20,10 Tecnologíca338 Marubeni Tokio 31,14 1,02 41,02 13,50 Minorista348 Fujitsu Tokio 43,40 0,87 32,95 14,99 Tecnologíca353 Chubu  Electric  Power Nagoya 18,84 0,77 47,47 19,74 Servicios  públicos356 Bridgestone Tokio 30,31 1,18 28,85 13,63 neumáticos360 Central  Japan  Railway  Company Nagoya 12,69 1,17 42,66 18,92 ferroviaria361 Sharp Ōsaka 26,62 0,87 25,26 20,38 Tecnologíca370 ORIX Tokio 9,09 1,67 69,61 14,11 Servicios  financieros373 Sumitomo  Metal  Industries Ōsaka 13,64 1,93 19,52 19,72 Acero396 Komatsu Tokio 16,11 1,40 15,52 26,08 construcción  y  la  minería429 Mitsui  Sumitomo  Insurance Tokio 17,92 0,52 76,65 15,14 Aseguradora449 Mitsubishi  Estate Yokohama8,06 0,83 29,29 34,61 Servicios  financieros456 Nippon  Oil Tokio 47,59 0,60 37,18 10,13 Petróleo  y  gas464 Nintendo Kyōto 8,23 1,48 13,29 65,60 Videojuegos468 Shin-­‐Etsu  Chemical Tokio 11,10 1,31 15,61 23,74 Petroquímica478 Mitsubishi  Heavy  Industries Tokio 26,11 0,42 37,32 16,09 industria481 Daiwa  Securities Tokio 7,81 0,79 122,53 13,26 Servicios  financieros489 Sumitomo  Trust  and  Banking Ōsaka 7,10 0,88 178,51 11,55 Banca499 Ricoh Tokio 17,61 0,95 18,79 11,99 Tecnologíca502 Mitsui  Fudosan Tokio 10,46 0,64 27,79 18,41 Servicios  financieros507 INPEX Tokio 8,25 1,40 13,68 26,94 Petróleo  y  gas509 Suzuki  Motor Hamamatsu26,92 0,64 19,07 12,39 Industria  automotriz511 Hitachi Tokio 87,21 -­‐0,28 88,22 24,46 Tecnologíca516 Toyota  Tsusho Nagoya 52,87 0,66 20,89 9,07 Mayorista519 T&D  Holdings Ōsaka 18,70 0,33 119,91 12,82 Aseguradora523 Sompo  Japan Tokio 16,02 0,53 59,51 9,32 Aseguradora526 ÆON Chiba 40,77 0,49 29,48 9,42 Minorista527 Mitsubishi  Chemical  Corporation Tokio 22,32 0,85 19,59 9,40 Petroquímica530 Mitsui  O.S.K.  Lines Tokio 13,35 1,03 13,93 16,01 Industria533 Kyocera Kyōto 10,93 0,91 18,13 15,74 Electrónica544 Sumitomo  Chemical Sendai 15,23 0,80 19,69 11,58 Petroquímica549 Toyota  Industries Kariya 15,99 0,51 30,45 12,08 Industria  automotriz554 Kirin  Brewery  Company Tokio 11,60 0,60 21,77 16,69 Bebidas555 Kobe  Steel Kōbe 16,26 0,93 18,90 9,57 Acero555 Sumitomo  Electric  Industries Ōsaka 20,29 0,65 17,96 11,89 Tecnologíca564 Kyushu  Electric  Power Fukuoka 11,98 0,56 33,48 11,98 Servicios  públicos569 Asahi  Glass Tokio 15,03 0,62 18,62 13,71 Industria  del  vidrio580 Fujifilm Tokio 23,68 0,29 27,79 19,63 Fotografía583 Tohoku  Electric  Power Sendai 14,71 0,45 33,31 11,47 Servicios  públicos595 Aisin  Seiki Kariya 20,24 0,57 17,14 11,50 Industria  automotriz600 SoftBank Tokio 21,65 0,25 35,34 21,54 Telecomunicaciones601 NYK  Line Tokio 18,42 0,55 18,09 11,61 Industria604 Astellas  Pharma Tokio 7,83 1,12 12,20 22,15 farmacéutica624 Tokyo  Gas Tokio 11,72 0,86 14,17 12,04 Servicios  públicos640 Daiichi  Sankyo Tokio 7,91 0,67 13,85 22,51 farmacéutica651 Nippon  Mining  Holdings Tokio 32,36 0,91 17,40 5,61 Petróleo  y  gas694 Kao  Corporation Tokio 10,48 0,60 10,19 16,74 Cosméticos700 Mazda  Motor Hiroshima 27,64 0,63 15,82 5,93 Industria  automotriz705 West  Japan  Railway  Company Ōsaka 10,75 0,48 19,65 9,10 ferroviaria713 Dai  Nippon  Printing Tokio 13,26 0,47 14,40 10,64 Tecnologíca716 Sojitz Tokio 44,41 0,50 22,12 4,79 Mayorista734 Isuzu  Motors Tokio 14,15 0,79 10,42 7,96 Industria  automotriz742 Toray  Industries Tokio 13,16 0,50 14,02 8,79 Petroquímica752 NEC  Corporation Tokio 39,59 0,08 30,39 8,95 Tecnologíca752 Sumitomo  Metal  Mining Tokio 8,23 1,07 7,89 12,55 Commodities756 Kubota Ōsaka 9,59 0,65 12,75 8,75 construcción  y  la  minería759 Asahi  Kasei Tokio 13,82 0,58 12,33 7,80 Petroquímica769 Sekisui  House Ōsaka 15,02 0,57 12,64 7,11 Construcción772 Tokyu  Group Tokio 11,76 0,50 16,48 7,11 Transportation784 Chuo  Mitsui  Trust  Holdings Tokio 3,23 0,96 119,21 6,94 Banca786 Mitsubishi  Materials Niigata 12,36 0,61 14,99 6,04 Metalurgia811 Yamaha  Motor  Company Hamamatsu15,70 0,64 11,05 5,82 Industria  automotriz820 Osaka  Gas Ōsaka 9,99 0,45 11,96 8,81 Servicios  públicos836 Chugoku  Electric  Power Hiroshima 9,15 0,32 22,33 7,68 Servicios  públicos838 Sumitomo  Realty  &  Development  Co.,  Ltd. Tokio 5,76 0,43 23,35 8,33 Servicios  financieros851 Bank  of  Yokohama Yokohama2,12 0,56 96,98 9,05 Banca864 Daikin  Industries Ōsaka 7,76 0,39 9,84 13,43 Petroquímica868 Mitsui  Chemicals Tokio 14,37 0,45 12,69 5,57 Petroquímica869 Daiwa  House Ōsaka 13,77 0,39 13,42 6,01 Construcción874 Asahi  Breweries Tokio 8,15 0,40 11,67 9,08 Bebidas875 Tokyo  Electron Tokio 7,25 0,78 6,44 11,35 Tecnologíca883 TDK Tokio 7,34 0,60 8,34 9,36 Manufactura

Anexo:Empresas  de  Japón

Por  ingresos

La  primera  lista  es  de  las  100  compañías  más  grandes  en  Japón  según  la  revista  Forbes  en  la  lista  publicada  de  "Forbes  Global  2000"  sobre  las  mayores  empresas  que  cotizan  en  la  Bolsa  de  Tokio  calculadas  a  partir  de  sus  ventas,  ingresos  netos,  activos  y  el  valor  de  mercado.  Las  cifras  son  en  miles  de  millones  de  dólares  de  EE.UU.1CIFRas  en  millones  de  dolaresRangoRango Nombre Sede Ventas beneficio Activos Capitalización  bursátilIndustria

en  Forbes (Mmd.  $) (Mmd.  $) (Mmd.  $) (Mmd.  $)2000

8 Toyota  Motor Toyota 203,80 13,99 276,38 175,08 Industria  automotriz35 Mitsubishi  UFJ  Financial  Group Tokio 49,49 7,50 1.591,56 98,14 Banca66 Nippon  Telegraph  and  Telephone Tokio 91,57 4,06 149,71 60,27 Telecomunicaciones68 Honda  Motor Tokio 94,35 5,04 101,82 56,82 Industria  automotriz71 Mizuho  Financial  Group Tokio 32,52 5,28 1.272,17 48,80 Banca82 Sumitomo  Mitsui  Financial  Group Tokio 33,04 3,76 850,75 56,10 Banca96 Nissan  Motor Tokio 89,09 3,92 104,20 37,90 Industria  automotriz110 Mitsubishi  Corporation Tokio 43,29 3,54 97,59 53,09 Minorista138 Canon Tokio 40,06 4,37 40,34 61,75 Electrónica143 Tokyo  Electric  Power  Company Tokio 44,96 2,54 112,46 34,93 Servicios  públicos146 Mitsui  Bussan Tokio 41,54 2,57 83,21 40,61 Mayorista150 Matsushita Kadoma 77,51 1,85 65,89 45,31 Tecnologíca182 Sony Tokio 70,60 1,08 97,86 48,03 Conglomerado185 Nippon  Steel Tokio 36,61 2,99 45,24 33,85 Acero210 Nomura  Holdings Tokio 16,55 1,50 303,95 30,91 Servicios  financieros227 East  Japan  Railway Tokio 22,61 1,50 57,51 32,21 ferroviaria236 Millea  Holdings Tokio 35,35 0,79 146,22 30,70 Aseguradora237 JFE  Group Tokio 27,75 2,55 32,84 26,24 Acero238 Toshiba Tokio 60,56 1,17 48,68 24,77 Tecnologíca240 Denso Kariya 30,72 1,75 31,86 30,94 Industria  automotriz242 JVC Yokohama28,9 21,80 73,64 18,49 Electrónica253 Resona  Holdings Ōsaka 9,48 5,66 337,65 18,94 Banca267 Japan  Tobacco Tokio 17,53 1,79 27,99 48,86 Industria  Tabacalera273 Kansai  Electric  Power Ōsaka 22,10 1,26 55,75 22,59 Servicios  públicos287 Seven  &  I  Holdings Tokio 45,10 1,13 32,00 24,09 Minorista294 KDDI Tokio 28,38 1,59 22,88 27,57 Telecomunicaciones298 Takeda  Pharmaceutical Ōsaka 11,11 2,86 25,99 47,44 farmacéutica300 Itochu Tokio 22,53 1,51 44,59 17,11 Mayorista320 Mitsubishi  Electric  Corporation Tokio 32,81 1,05 27,84 20,10 Tecnologíca338 Marubeni Tokio 31,14 1,02 41,02 13,50 Minorista348 Fujitsu Tokio 43,40 0,87 32,95 14,99 Tecnologíca353 Chubu  Electric  Power Nagoya 18,84 0,77 47,47 19,74 Servicios  públicos356 Bridgestone Tokio 30,31 1,18 28,85 13,63 neumáticos360 Central  Japan  Railway  Company Nagoya 12,69 1,17 42,66 18,92 ferroviaria361 Sharp Ōsaka 26,62 0,87 25,26 20,38 Tecnologíca370 ORIX Tokio 9,09 1,67 69,61 14,11 Servicios  financieros373 Sumitomo  Metal  Industries Ōsaka 13,64 1,93 19,52 19,72 Acero396 Komatsu Tokio 16,11 1,40 15,52 26,08 construcción  y  la  minería429 Mitsui  Sumitomo  Insurance Tokio 17,92 0,52 76,65 15,14 Aseguradora449 Mitsubishi  Estate Yokohama8,06 0,83 29,29 34,61 Servicios  financieros456 Nippon  Oil Tokio 47,59 0,60 37,18 10,13 Petróleo  y  gas464 Nintendo Kyōto 8,23 1,48 13,29 65,60 Videojuegos468 Shin-­‐Etsu  Chemical Tokio 11,10 1,31 15,61 23,74 Petroquímica478 Mitsubishi  Heavy  Industries Tokio 26,11 0,42 37,32 16,09 industria481 Daiwa  Securities Tokio 7,81 0,79 122,53 13,26 Servicios  financieros489 Sumitomo  Trust  and  Banking Ōsaka 7,10 0,88 178,51 11,55 Banca499 Ricoh Tokio 17,61 0,95 18,79 11,99 Tecnologíca502 Mitsui  Fudosan Tokio 10,46 0,64 27,79 18,41 Servicios  financieros507 INPEX Tokio 8,25 1,40 13,68 26,94 Petróleo  y  gas509 Suzuki  Motor Hamamatsu26,92 0,64 19,07 12,39 Industria  automotriz511 Hitachi Tokio 87,21 -­‐0,28 88,22 24,46 Tecnologíca516 Toyota  Tsusho Nagoya 52,87 0,66 20,89 9,07 Mayorista519 T&D  Holdings Ōsaka 18,70 0,33 119,91 12,82 Aseguradora523 Sompo  Japan Tokio 16,02 0,53 59,51 9,32 Aseguradora526 ÆON Chiba 40,77 0,49 29,48 9,42 Minorista527 Mitsubishi  Chemical  Corporation Tokio 22,32 0,85 19,59 9,40 Petroquímica530 Mitsui  O.S.K.  Lines Tokio 13,35 1,03 13,93 16,01 Industria533 Kyocera Kyōto 10,93 0,91 18,13 15,74 Electrónica544 Sumitomo  Chemical Sendai 15,23 0,80 19,69 11,58 Petroquímica549 Toyota  Industries Kariya 15,99 0,51 30,45 12,08 Industria  automotriz554 Kirin  Brewery  Company Tokio 11,60 0,60 21,77 16,69 Bebidas555 Kobe  Steel Kōbe 16,26 0,93 18,90 9,57 Acero555 Sumitomo  Electric  Industries Ōsaka 20,29 0,65 17,96 11,89 Tecnologíca564 Kyushu  Electric  Power Fukuoka 11,98 0,56 33,48 11,98 Servicios  públicos569 Asahi  Glass Tokio 15,03 0,62 18,62 13,71 Industria  del  vidrio580 Fujifilm Tokio 23,68 0,29 27,79 19,63 Fotografía583 Tohoku  Electric  Power Sendai 14,71 0,45 33,31 11,47 Servicios  públicos595 Aisin  Seiki Kariya 20,24 0,57 17,14 11,50 Industria  automotriz600 SoftBank Tokio 21,65 0,25 35,34 21,54 Telecomunicaciones601 NYK  Line Tokio 18,42 0,55 18,09 11,61 Industria604 Astellas  Pharma Tokio 7,83 1,12 12,20 22,15 farmacéutica624 Tokyo  Gas Tokio 11,72 0,86 14,17 12,04 Servicios  públicos640 Daiichi  Sankyo Tokio 7,91 0,67 13,85 22,51 farmacéutica651 Nippon  Mining  Holdings Tokio 32,36 0,91 17,40 5,61 Petróleo  y  gas694 Kao  Corporation Tokio 10,48 0,60 10,19 16,74 Cosméticos700 Mazda  Motor Hiroshima 27,64 0,63 15,82 5,93 Industria  automotriz705 West  Japan  Railway  Company Ōsaka 10,75 0,48 19,65 9,10 ferroviaria713 Dai  Nippon  Printing Tokio 13,26 0,47 14,40 10,64 Tecnologíca716 Sojitz Tokio 44,41 0,50 22,12 4,79 Mayorista734 Isuzu  Motors Tokio 14,15 0,79 10,42 7,96 Industria  automotriz742 Toray  Industries Tokio 13,16 0,50 14,02 8,79 Petroquímica752 NEC  Corporation Tokio 39,59 0,08 30,39 8,95 Tecnologíca752 Sumitomo  Metal  Mining Tokio 8,23 1,07 7,89 12,55 Commodities756 Kubota Ōsaka 9,59 0,65 12,75 8,75 construcción  y  la  minería759 Asahi  Kasei Tokio 13,82 0,58 12,33 7,80 Petroquímica769 Sekisui  House Ōsaka 15,02 0,57 12,64 7,11 Construcción772 Tokyu  Group Tokio 11,76 0,50 16,48 7,11 Transportation784 Chuo  Mitsui  Trust  Holdings Tokio 3,23 0,96 119,21 6,94 Banca786 Mitsubishi  Materials Niigata 12,36 0,61 14,99 6,04 Metalurgia811 Yamaha  Motor  Company Hamamatsu15,70 0,64 11,05 5,82 Industria  automotriz820 Osaka  Gas Ōsaka 9,99 0,45 11,96 8,81 Servicios  públicos836 Chugoku  Electric  Power Hiroshima 9,15 0,32 22,33 7,68 Servicios  públicos838 Sumitomo  Realty  &  Development  Co.,  Ltd. Tokio 5,76 0,43 23,35 8,33 Servicios  financieros851 Bank  of  Yokohama Yokohama2,12 0,56 96,98 9,05 Banca864 Daikin  Industries Ōsaka 7,76 0,39 9,84 13,43 Petroquímica868 Mitsui  Chemicals Tokio 14,37 0,45 12,69 5,57 Petroquímica869 Daiwa  House Ōsaka 13,77 0,39 13,42 6,01 Construcción874 Asahi  Breweries Tokio 8,15 0,40 11,67 9,08 Bebidas875 Tokyo  Electron Tokio 7,25 0,78 6,44 11,35 Tecnologíca883 TDK Tokio 7,34 0,60 8,34 9,36 Manufactura

452

PRODUCTOS  Y  SERVICIOS  

¿Qué es un servicio?

CUALQUIER ACTIVIDAD O BENEFICIO QUE UNA PARTE PUEDE OFRECER A OTRA, QUE ES ESENCIALMENTE INTANGIBLE Y QUE NO DA COMO RESULTADO LA PROPIEDAD DE ALGO.

Kotler y Armstrong 2008: 199

 Producto          UN  PRODUCTO  ES  CUALQUIER  COSA  QUE  SE  PUEDE   OFRECER   A   UN   MERCADO     PARA  SATISFACER   UN   DESEO   O   UNA   NECESIDAD   EL  «PRODUCTO»   ES   PARTE   DE   LA   MEZCLA   DE  MARKETING   DE   LA   EMPRESA,   JUNTO   AL  PRECIO,  DISTRIBUCIÓN  Y  PROMOCIÓN,  LO  QUE  CONFORMAN  LAS  4  PS.  

NIVELES  DE  TANGIBILIDAD  DEL  PRODUCTO        BIEN  TANGIBLE  PURO:  ES  LA  OFERTA  DE  UN  BIEN  TANGIBLE,  SIN  NINGÚN  TIPO  DE  SERVICIO  ASOCIADO;  POR  EJEMPLO,  SAL,  ARROZ,  RUEDAS.          BIEN  TANGIBLE  CON  SERVICIOS  ANEXOS:  EL  BIEN  SE  VENDE  ACOMPAÑADO  DE  UNO  O  MÁS  SERVICIOS;  POR  EJEMPLO,  AUTOMÓVILES,  MÁQUINAS.            HÍBRIDO:  IGUAL  PROPORCIÓN  DE  BIENES  Y  SERVICIOS;  POR  EJEMPLO,  RESTAURANTE,  SASTRERÍA.            SERVICIO  PRINCIPAL  CON  BIENES  SECUNDARIOS  ANEXOS:  POR  EJEMPLO,  HOTEL,  AEROLÍNEAS.            SERVICIO  PURO:  LA  OFERTA  ES  BÁSICAMENTE  UN  SERVICIO,  POR  EJEMPLO,  CORTE  DE  CABELLO,  GIMNASIO,  CUIDADO  DE  ANCIANOS.  

PRODUCTO

Calidad del producto Características del producto

Diseño del producto

J. Carlos GUEVARA Jimenez / El Producto.

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Instalación

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Garantía

PRODUCTO AUMENTADO

PRODUCTO REAL

PRODUCTO FUNDAMENTAL

Beneficio o Servicio

fundamental

Características

Envasado N

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Niv

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lidad

Diseño

• CALIDAD DEL PRODUCTO.

EN EL DESARROLLO DEL PRODUCTO, EL FABRICANTE TIENE QUE ELEGIR EL NIVEL DE CALIDAD QUE HA DE APOYAR LA POSICIÓN DE ÉSTE EN EL MERCADO META, YA QUE ES UNA DE LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE POSICIONAMIENTO

• CARACTERÍSTICAS  DEL  PRODUCTO.  

   UN   PRODUCTO   PUEDE   OFRECERSE   CON  DIVERSAS  CARACTERÍSTICAS.        EL   PUNTO   DE   PARTIDA   ES   EL   “MODELO  AUSTERO”,  ES  DECIR  SIN  NADA  EXTRA.       LA   EMPRESA   PUEDE   INVENTARSE  M O D E L O S   D E   M A Y O R   N I V E L ,  AÑADIÉNDOLES  MÁS  CARACTERÍSTICAS.  

•  Diseño  del  producto.         OTRA   MANERA   DE   AUMENTAR   LA  S INGULARIDAD   DEL   PRODUCTO   ES  MEDIANTE  EL  PROCESO  DE  DISEÑO.  

         LOS  PRODUCTOS  BIEN  DISEÑADOS  CAPTAN  ATENCIÓN  Y  PROVOCAN  MAYORES  VENTAS.    

         EL  DISEÑO  NO  ES  SUPERFICIAL,  SI  NO  QUE  LLEGA  AL  NÚCLEO  DEL  MISMO  PRODUCTO.    

461

p  Tangibles: son aquéllos de carácter físico: color, peso, tamaño, característica objetiva …

p  Intangibles: elementos de carácter

social: marca, prestigio, servicio asociado …

p  Psicológicos: cumplen la función de

satisfacer al cliente, apelan a los valores que el cliente quiere satisfacer

Elementos

462

Atributos del producto

FORMA

Función de utilidad

Para el cliente:

- Comodidad

- Facilidad de manejo

Para la empresa:

- Ahorro de costes

Estética

-  Diseño

-  Color

-  Imagen

Reconocimiento

-  Llamar la atención

-  Asociar forma y producto

-  Ayudar a comprar

463

Atributos del producto

TAMAÑO

Ley de Gossen: El placer obtenido por el consumo de un bien disminuye a medida que aumenta la cantidad consumida, hasta llegar a la saciedad.

TIEMPO

§  Un producto debe nacer cuando exista demanda para consumirlo

§  Un servicio debe prestarse en un momento determinado

Atributos del producto

ENVASE

PROTECCION LOGÍSTICA IDENTIFICACION DIFERENCIACION

USO !  Preparación: se tiende a elegir lo que sea más fácil de preparar.

!  Facilidad: Hacer el producto lo más sencillo posible

!  Combinación: Que satisfaga varias necesidades al mismo tiempo

!  Flexibilidad: Que sea bueno para la mayoría de los clientes

465

Atributos del producto

MARCA "  Garantiza un determinado nivel de calidad del producto.

"  Permite reconocer el producto facilmente.

Factores de desarrollo de una marca

"  Sencillez/Complejidad: Frigo, Schweppes

"  Fonética: Para denotar cercanía se usan vocales abiertas (a,e,0), para mostrar fuerza las consonantes (p,t)

"  Marcas descriptivas o abstractas: Telefónica, Ono

466

USO DE LAS MARCAS

"  Marca Paraguas: se aplica a todos los productos, independientemente de sus características: Nestlé

"  Marcas de empresa combinadas con productos: se define una marca distinta para cada familia de productos. Ford Focus, Ford Mondeo

"  Marca de Gamas: Identifican las líneas o familias de producto. Grupo Audi que tiene tres marcas Volkswagen, Audi, Seat

"  Marca específica: se utiliza para cada producto Henkel: (Loctite, La Toja, Pritt, Pelikan

467

468

Servicio        UN  SERVICIO  ES  UN  CONJUNTO  DE   ACTIVIDADES   QUE   BUSCAN  R E S P O N D E R   A   L A S  NECESIDADES  DE  UN  CLIENTE.    

               SE  DEFINE  UN  MARCO  EN  DONDE  L A S   A C T I V I D A D E S   S E  DESARROLLARÁN   CON   LA   IDEA  DE   FIJAR  UNA   EXPECTATIVA   EN  EL  RESULTADO  DE  ÉSTAS.  

470

SERVICIOS

INTANGIBILIDAD Los servicios no se pueden ver, saborear, sentir, escuchar ni oler

antes de la compra

INSEPARABILIDAD Los servicios no se pueden separar de sus proveedores

VARIABILIDAD La calidad de los servicios

depende de quién los proporciona y cuándo, en

donde y cómo

NATURALEZA PERECEDERA Los servicios no se pueden

almacenar para su venta o su utilización posteriores.

NATURALEZA Y CARACTERISTICAS DE UN SERVICIO

471

Ciclo de Vida del Producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive

472

Introducción:

-  Es necesario realizar una fuerte inversión

-  Se consiguen pocos clientes.

-  El futuro del producto es incierto

-  El precio del producto es alto.

Madurez

Crecimiento

Declive

-  Aumentan los clientes

-  Aumenta la competencia

-  El precio sigue siendo alto

-  El productos se va perfeccionando

-  Las ventas se estabilizan

-  Se reduce el precio porque hay mucha competencia

-  El producto es de buena calidad

-  Las ventas decaen progresivamente.

-  No hay nuevos clientes

-  Se deja de producir el producto

 Introducción  

• Obtener toda la información posible.  • Responder con rapidez a los cambios.  • Consolidar la innovación.  

 Madurez  

• Diferenciación del producto basada en servicio, calidad.  • Centrarse en segmentos con mayores posibilidades  Internacionalización.  

 Crecimiento  

• Política adecuada de precios  • Perfeccionamiento del proceso  • Perfeccionamiento del producto  • Potenciar imagen empresa  

 Declive  

• Liderazgo mediante fusiones, etc.  • Segmento c/mejores condiciones  • Cosecha: maximizar efectivo  • Retirada rápida: abandonar  

Estrategias Recomendadas

478

Proceso creación nuevo producto

IDEA

DESARROLLO CONCEPTO

CANAL DE DISTRIBUCIÓN PACKAGING

MARCA Y COMUNICACIÓN

PRODUCTO

MERCADO POTENCIAL

TEST DE PRODUCTO

ESTUDIO CATEGORIAS SIMILARES

•  Costo  de  Producción  más  bajo,  nos  induce  a  tener  un  mejor  precio  en  el  mercado.    

•  Se  constata  la  originalidad  del  producto,  que  sea  algo  nuevo  y  no  una  imitación.    

•  La  complejidad  de  hacer  el  producto.    

•  La  flexibilidad  del  proceso  de  producción  de  tal  forma  que  debemos  hacer  un  sur`do  de  productos.    

FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO

 Estrategias en la introducción de nuevos

productos    

Impulso  de  mercado  •  Se  debe  fabricar  lo  que  se  

puede  vender  

•  Se  iden`fican  necesidades  en  el  mercado  para  cubrir  

•  Marke`ng  es  clave:    –  estudios  de  mercado  –  CRM  (retroalimentación)  

CRM  (CUSTOMER  RELATIONSHIP  MANAGEMENT),  SE  ENTIENDE  COMO  LA  GESTIÓN  SOBRE   LA   RELACIÓN   CON   LOS   CONSUMIDORES,   PERO   PARA   SU   MEJOR  COMPRENSIÓN   BÁSICAMENTE   SE   REFIERE   A   UNA   ESTRATEGIA   DE   NEGOCIOS  CENTRADA  EN  EL  CLIENTE.  

h�p://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0120-­‐44832009000300005&script=sci_ar�ext&tlng=en  

Interfuncional •  L A I N N O VA C I Ó N D E

P R O D U C T O S E S R E S U LTA D O D E U N ESFUERZO COORDINADO D E T O D O S L O S DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA,

•  R E Q U I E R E D E L A COOPERACIÓN ENTRE M E R C A D O T E C N I A , INGENIERÍA Y OTRAS FUNCIONES.

Impulso  tecnológico  •  SE  DEBE  VENDER  LO  QUE  SE  PUEDE  FABRICAR  

•  LAS  NUEVAS  TECNOLOGÍAS  PRESENTAN  OPORTUNIDADES  DE  FABRICACIÓN  DE  NUEVOS  PRODUCTOS  PARA  LOS  QUE  HABRÁ  QUE  CREAR  MERCADO  

•  I+D  ES  CLAVE  

El desarrollo de nuevos productos 1.   GENERACIÓN  DE  LA  IDEA  2.   SELECCIÓN  DEL  PRODUCTO  3.   DISEÑO  PRELIMINAR  4.   CONSTRUCCIÓN  DEL  PROTOTIPO  5.   PRUEBAS  6.   DISEÑO  DEFINITIVO  DEL  PRODUCTO  

1.  Generación de la idea

•  DEFINICIÓN  DE  PRODUCTO:    – POR  LA  NECESIDAD  QUE  CUBRE  Y    – POR  EL  MODO  DE  CUBRIRLA  (LA  TECNOLOGÍA  UTILIZADA)    

•  DE  AHÍ  QUE  LA  FUENTE  DE  GENERACIÓN  DE  NUEVOS  PRODUCTOS  SEA  DOBLE:    Interna: dentro de la empresa I+D esencialmente

Externa: sugerencias de clientes

2. Selección de ideas

       LAS  IDEAS  GENERADAS  EN  LA  PRIMERA  FASE  PASAN  POR  UN  TRIPLE  FILTRO:  

Filtro Financiero

¿Se puede fabricar?

Filtro Técnico

¿Se puede vender?

¿Es rentable fabricarlo y venderlo?

Filtro de mercado

3. Diseño preliminar

Calidad

Coste ESPECIFICACIÓN COMPLETA DEL PRODUCTO A LO LARGO DE LOS 3 EJES

4. Construcción del prototipo  La  construcción  del  proto`po  puede  tener  varias  formas  diferentes.  Primero,  se  pueden  fabricar  a  

mano  varios  proto`pos  que  se  parezcan  al  producto  final.  Por  ejemplo,  en  la  industria  

automotriz  es  normal  hacer  modelos  de  arcilla  de  los  automóviles  nuevos.  

 El prototipo debe parecerse lo mas posible al producto final

•  Las  pruebas  son  en  dos  frentes:      

– Mercado:  aceptación    por  potenciales  clientes    

5. Pruebas

–  Funcionamiento: comprobar cada una de sus especificaciones Técnicas.

6. Diseño definitivo del producto

•  Se  incorporan  los  cambios  considerados  oportunos  en  las  fases  anteriores  

•  Se  desarrolla  la  tecnología  de  proceso  o  fabricación  

•  Se  desarrollan  controles  de  calidad  

•  Se  diseñan  procedimientos  de  pruebas  de  rendimiento  

Etapas  para  el  diseño  de  un  servicio  

Análisis del valor

         El  análisis  del  valor  nace  por  la  necesidad  de  mejorar  constantemente  los  productos  y  los  servicios  que  se  producen  para  poder  ser  compe``vo  en  el  mercado.  

Mé todo conveniente de organizar la innovación con miras a mejorar el valor de productos y servicios”.

Cuando   se   hace   un   excelente   análisis   del   valor,  se   pueden   llegar   a   eliminar   partes   o   mejorar  éstas,   mediante   la   eliminación   de   funciones  secundarias.  El  análisis  del  valor  casi  siempre  se  realiza  en  cinco  5  etapas  o  fases:  

Análisis de valor

Planeación

Información

Implementación

Evaluación

Diseño creativo

Variedad de productos

         Se  analizará  las  decisiones  del  diseño  del  producto  en  el  caso  de  varios  productos.    

         La  complejidad  de  este  estudio  radica  

en  que  al  organizarse  el  proceso  para  un  producto  probablemente  se  verán  afectados  otros.  

¿ Q u é t a n t a v a r i e d a d d e productos resulta suficiente para una Empresa?

LA   VARIEDAD   DE   PRODUCTOS   DEBE   CONSIDERARSE  DESDE  DOS  PUNTOS  DE  VISTA,  UNO  MERCADOTÉCNICO  Y  EL  OTRO  DE  OPERACIONES  

Ventajas   Desventajas  

Mercadotecnia   Posibilidad de ofrecer más opciones a los clientes.  

Ofrecer tantos productos como los competidores.  

Ofrecer líneas completas.  

Demasiados productos pueden confundir al cliente por no distinguir éste los productos similares.  Difícil capacitación de vendedores  Publicidad más costosa y menos enfocada  Puede producir una baja en las ventas o no aumento de éstas  

Operaciones   Mayor costo, Mayor complejidad para especializar el equipo y la gente.  

I

Es un proceso en el cual todas las funciones principales para llevar un producto al mercado participan de manera continua en su desarrollo, desde la concepción hasta su venta.

•  Entre sus beneficios típicos incluye una

•  reducción de 30% a 70% en los tiempos de desarrollo,

•  65% a 90% menos cambios de ingeniería,

•  20% a 90% menos tiempo para la calidad.

•  C o n s t a d e e q u i p o s mult i funcionales los cuales deciden que métodos de diseño y p r o d u c c i ó n s o n l o s m a s a d e c u a d o s , a n a l i z a n l a s funciones del producto, realizan un diseño de manufacturabilidad para determinar si el diseño se puede mejorar, entre otros.

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO  TÉCNICAS  QUE  SE  PUEDEN  EMPLEAR  PARA  DISEÑAR  UN  PRODUCTO:  

•  Solidez  del  diseño           PEQUEÑAS   VARIACIONES  

QUE   SE   PRODUZCAN   EN   EL  PROCESO  DE  PRODUCCIÓN  O  EN  EL  PROCESO  DE  MONTAJE  NO   AFECTAN   DE   MANERA  NEGATIVA  AL  PRODUCTO  

•  Diseño modular ESTANDARIZACIÓN POR PARTES. SE EMPLEA PARA CREAR VARIEDAD. CREACIÓN DE MÓDULOS O SUBMONTAJES QUE SON INTERCAMBIABLES Y PERMITEN DIFERENTES COMBINACIONES • Simplicidad en la producción para conseguir menores costes y mayores economías de escala

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO  •  (CAM)  COMPUTER-­‐AIDED  MANUFACTURING  (CAM):  FABRICACIÓN  ASISTIDA  POR  COMPUTADORA  (FAC)  

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO              ES  EL  USO  DE  UN  AMPLIO  RANGO  DE  HERRAMIENTAS  COMPUTACIONALES  QUE  ASISTEN  A  INGENIEROS,  

ARQUITECTOS  Y  DISEÑADORES.              EL  CAD  ES  TAMBIÉN  UTILIZADO  EN  EL  MARCO  DE  PROCESOS  DE  ADMINISTRACIÓN  DEL  CICLO  DE  VIDA  DE  

PRODUCTOS.  

•  DISEÑO  ASISTIDO  POR  ORDENADOR    O  COMPUTADORA(CAD  (computer-­‐aided  design)    

•  (dac)  

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO •  CAE  (INGENIERÍA  ASISTIDA  POR  ORDENADOR)  O  TECNOLOGÍA  DE  LA  REALIDAD  VIRTUAL.  (CAE,  del  inglés  Computer  Aided  Engineering)    

•  Técnica  de  simulación.  •  Permite  controlar  caracterísWcas  ssicas  de  un  objeto  en  

ordenador.  •  Evitando  producción  o  pruebas  del  protoWpo  

SIMULACIÓN  DIGITAL  DEL    IMPACTO  DE  UN  VEHÍCULO  

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO •  INGENIERÍA  DE  VALOR  •  PROGRAMAS  DE  SIMPLIFICACIÓN  •  EVITAR   COSTES,   DAR   SERVICIO   MÁS   SENCILLO,   MAYOR   FIABILIDAD,   REDUCE  

COMPONENTES  Y  OPERACIONES  INDIVIDUALES  PARA  GENERAR  PRODUCTO.  •  ANÁLISIS  DEL  VALOR  •  CUANDO   EL   PRODUCTO   YA   ES   UN   ÉXITO,   PRODUCTO   MEJOR   (PERO   MÁS  

BARATO)  

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO  •  DISEÑOS  ECOLÓGICOS  •  Respuesta  a  cuesWones  medio  ambientales  •  Productos  reciclables,  materiales  reciclados,  sustancias  menos  nocivos  

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO  •  INGENIERÍA  CONCURRENTE  

   •  LA   GESTIÓN   ÓPTIMA   DEL   DISEÑO   DE   PRODUCTOS   ES   UN  

PROCESO   ENRIQUECEDOR   QUE   NO   SOLO   NOS   PERMITE  REDUCIR   COSTES,   SINO   QUE   TAMBIÉN   PERMITE   A   LAS  EMPRESAS  A  MANTENERSE  EN  UNA  POSICIÓN  EN  EL  MERCADO  COMPETITIVO.  

•  EN   EL   DISEÑO  DEL   PRODUCTO   SE  HAN  DE   TENER   EN   CUENTA  DISTINTAS   SERIES   DE   ASPECTOS   COMO,   FUNCIONALIDAD,  VIABILIDAD,  LEGISLACIONES,  ENTRE  OTROS.  

•  DENTRO  DEL  PROCESO  DEL  DISEÑO  DEL  PRODUCTO  ES  DE  VITAL  IMPORTANCIA  LA  OBSERVACIÓN.  

•    DIFÍCILMENTE   SEREMOS   CAPACES   DE   DISEÑAR,   INNOVAR   O  CREAR  NUEVOS  PRODUCTOS  SINO  OBSERVAMOS  EL  ENTORNO  O  LOS  PRODUCTOS  YA  EXISTENTE.  

Conclusiones

511

Perfiles especiales del ciclo de vida del producto

BLUFF Productos con una fase de introducción muy buena, parecen que van a tener una buena aceptación pero se deshinchan enseguida

Productos que son moda una temporada, tienen gran éxito en un determinado momento pero luego desaparecen.

512

BLUFF CON ACTIVIDAD RESIDUAL Parecido al anterior, productos que entran muy rápido en el mercado y enseguida caen, pero en este caso mantienen una actividad residual que alarga la vida del producto.

Es el caso de determinados programas de televisión, sobre todo los reality show, que tienen gran audiencia en las primeras ediciones pero que luego tienen niveles bastante normales

513

APRENDIZAJE LARGO Productos con una lenta etapa de introducción en el mercado, parecen que van a fracasar, pero acaban alcanzando la madurez

Un ejemplo puede ser la informática en casa

514

SIN APRENDIZAJE Productos que tienen una gran aceptación en el mercado de forma muy rápida y que son asumidos durante mucho tiempo por la sociedad

Un ejemplo es la telefonía móvil que en poco tiempo ha crecido mucho

515

FRACASO Productos que apenas son introducidos en el mercado desaparecen, muchos sin apenas llegar a ser conocidos.

Es el caso de revistas especializadas que solo sacan unos pocos números o de productos tecnológicos que no son

aceptados como el Laserdisc

516

INTRODUCCION FRUSTRADA Productos cuya introducción en el mercado no se realiza correctamente, parecen que van a ser un fracaso pero se puede reflotar y terminan teniendo una vida larga y siendo muy rentables para la empresa.

Errores en la campaña de comunicación o distribución del producto, hacen que se vuelva a intentar lanzarlo

517

CICLO LARGO Son los productos que toda empresa quiere tener. Tienen una correcta introducción en el mercado y una fase de crecimiento más o menos rápida pero una gran madurez. Los clientes deciden adquirir el producto y lo hacen de forma indefinida

Ejemplos de ciclo largo son los servicios de luz, teléfono, agua, se puede cambiar de proveedor pero el cliente sigue

demandando el producto

518

LANZAMIENTOS CONSECUTIVOS Productos que necesitan de lanzamientos sucesivos para ser aceptados por el mercado

En el sector turístico algunos destinos han ido evolucionando siendo ahora un destino principal gracias a sucesivos

lanzamientos

519

NUEVA SALIDA Productos que habían alcanzado cierto nivel de madurez a los que se les somete a una renovación lo que permite un nuevo lanzamiento

Los coches como el Seat Ibiza, Opel Corsa, son productos que cada cierto tiempo se renuevan con nuevos diseños que

permiten relanzar el producto.

520

MODA Productos que entran y salen del mercado de forma rápida y en ocasiones sucesivas.

Son los típicos productos que se repiten cada cierto tiempo con éxito, como los pantalones de campana, ciertos

cantantes que tienen un gran éxito cada cierto tiempo y luego desaparecen..

Distintos modelos del ciclo de vida

Ciclo-reciclo Clásico Madurez estable

Ventas crecientes ventas decrecientes

Mercado residual Penetración

rápida Relanzamientos sucesivos

522

Creación de nuevos productos

Motivos para crear un nuevo producto:

Razones de mercado: Por movimientos de la competencia o cambios en la demanda

Razones de rentabilidad: Buscar productos que puedan ofrecer mayores rentabilidades

Razones tecnológicas: Permiten sacar al mercado nuevas versiones de productos u otros nuevos, requiere una gran inversión y es muy arriesgado

Razones de imagen: Para no perder notoriedad respecto a la competencia aunque a la empresa no le interese mucho el producto

TEMA    IV  

• ADMINISTRACIÓN  DE  LA  CALIDAD  1  

528 528

¿CUÁL ES LA RAZÓN PRINCIPAL POR LA QUE TRABAJAMOS?

n  Dinero. n  Vida más cómoda. n  Desarrollo personal.

Esto equivale a satisfacer nuestras necesidades

529 529

n  Cualquier actividad que realicemos nos convierte en productores de un bien o servicio.

n  Por esta razón la calidad no

significa nada si no tiene relación con alguna actividad.

530 530

DESARROLLO DEL CONCEPTO DE CALIDAD

n  CONCEPTO CLÁSICO O TRADICIONAL. “ Calidad es el grado de conformidad

de un producto con una norma o estándar”

n  CONCEPTO MODERNO.

“Calidad es el grado en el que un producto satisface las necesidades del consumidor”

533

CONTROL DE CALIDAD DE LAS COMPRAS

CALIDAD: Conjunto de atributos que le

confieren a un bien o servicio la capacidad de satisfacer necesidades impl íc i ta y explicitas que el consumidor está dispuesto a pagar por ello

Historia de la calidad total

534

535

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537

538

ESPECIFICACIÒN DE CALIDAD

n  Es un parte necesaria para cada transacción de compras, por lo que a la orden de compra se debe a d j u n t a r u n a h o j a d e especificaciones que facilite la c o m p r e n s i ó n d e l o s requerimientos

Calidad Especi- ficaciòn

539

540

EJEMPLOS DE ESPECIFICACIONES DE CALIDAD

n  PUEDEN SER EXPRESADAS EN FORMA DE: n  TAMAÑO n  PESO n  DIMENSIÒN n  COLOR n  CLASE n  TRABAJO n  O CUALQUIER OTRO TÈRMINO NECESARIO,

DE MANERA QUE EL PROVEEDOR PROPORCIONE SIN EQUIVOCACIONES LO QUE NECESITA EL COMPRADOR.

541

PROGRAMA EFECTIVO DE CONTROL DE CALIDAD

n  TIENE POR OBJETO LO SIGUIENTE: n  CALIDAD (consistente en los requerimientos de

los bienes comprados)

n  COSTO MAS BAJO POSIBLE (entrega de la calidad requerida, en el punto de producción del comprador, con el mínimo manejo y de supervisión.)

n  RESPONSABILIDAD (descansa en cierto grado en todos organización, comprador, vendedor)

542

543

PROGRAMA EFECTIVO DE CONTROL DE CALIDAD

n  TIENE POR OBJETO LO SIGUIENTE:

n  DELIMITACIÒN DE RESPONSABILIDADES (varían de industria a industria, de compañía a compañía y aún dentro de la propia organización dependiendo de los artículos involucrados)

n  EN EL ÁREA DE COMPRAS: estará

determinado por la categoría de transmisión de las especificaciones y las negociaciones con los proveedores.

•  1.-CENTRARSE EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO: La empresa opta por elaborar un producto que cumple unas determinadas características.

• 

DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

• 2.-IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: La empresa opta por implantar la calidad en toda la empresa. En la práctica, se han creado una serie de modelos que intentan formalizar los aspectos de la gestión de la calidad.

DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

• IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:, coexisten dos grandes modelos de gestión de la calidad:

1.  EL MÓDELO ISO 9001 •  LA GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADA EN LOS CRITERIOS DE

LOS MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN, COMO SON PRINCIPALMENTE

•  EL MODELO MALCOLM BALDRIGE EN ESTADOS UNIDOS,

•  EL MODELO DEMING EN JAPÓN Y

2.-EL MODELO EFQM European Foundation for Quality Management EN EUROPA, DONDE LA NORMATIVA ISO 9001 PUEDE SER UNA PARTE DE ELLOS.

DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

•  Tercera estrategia vinculada a las dos primeras sería la certificación tanto del producto como del sistema de gestión de la calidad.

DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

•  Y una cuarta estaría relacionada con los premios que puede conseguir una empresa por implantar un sistema de gestión de la calidad (por ejemplo el modelo EFQM). European Foundation for Quality Management

DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

Modelos de Excelencia

• LA ESTRATEGIA DE CALIDAD (ENTENDIDA COMO SU APLICACIÓN EN TODOS LOS ÁMBITOS DE LA EMPRESA) PERMITE ALCANZAR POR UN

• LADO UN ALTO GRADO DE DIFERENCIACIÓN

• SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

•  Y REFORZANDO LA IMAGEN DE MARCA

DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

• 

•  POR OTRO REDUCIR COSTES AL EVITAR ERRORES, PÉRDIDAS DE TIEMPO Y MEJORAS EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA.

• E S T A E S T R A T E G I A M E J O R A R Á L A COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Y LE PERMITIRÁ, A LARGO PLAZO, SEGUIR EN EL NEGOCIO.

DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

MODELOS DE EXCELENCIA O MODELOS DE CALIDAD TOTAL

•  SON HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE LA EMPRESA.

•  ALGUNOS DE ESTOS MODELOS HAN SIDO CREADOS Y PROMOCIONADOS POR DIVERSOS ORGANISMOS E INSTITUCIONES CON LA INTENCIÓN DE QUE SEAN SEGUIDOS Y APLICADOS POR TODAS LAS EMPRESAS.

•  SE EVALUA A LOS CONCURSANTES DE PREMIOS NACIONALES Y CONTINENTALES A LA CALIDAD.

•  PUEDE, POR LO TANTO, EN LA MAYOR PARTE DE LOS CASOS ASOCIARSE UN MODELO DE EXCELENCIA CON UN PREMIO A LA CALIDAD.

•  LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN, POPULARMENTE CONOCIDA COMO ISO, ES LA ORGANIZACIÓN QUE SE OCUPA DE ESTABLECER LAS NORMAS DE FABRICACIÓN, DE COMUNICACIÓN Y DE COMERCIALIZACIÓN, TANTO DE PRODUCTOS COMO DE SERVICIOS, EN EL PLANO INTERNACIONAL.

•  LO QUE BÁSICAMENTE SE PROPONE EL ISO ES ESTANDARIZAR LAS NORMAS DE SEGURIDAD.

•  EN TANTO, EL ISO 9000 CONSISTE EN UNA SERIE DE NORMAS INHERENTES A LA CALIDAD Y A LA ADMINISTRACIÓN CONTINUA DE LA CALIDAD, QUE SE APLICA EN LAS ORGANIZACIONES, CUALQUIERA SEA SU NATURALEZA, QUE ESTÁN DEDICADAS A LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y DE SERVICIOS.

•  DESDE DEFINICION ABC: HTTP://WWW.DEFINICIONABC.COM/NEGOCIOS/ISO-9000.PHP#IXZZ3XZRXMYK3

554

ISO9000

Serie de estándares internacionalespara la gest ión y el aseguramiento

de la CAL IDAD

Complementan los estándares de productos

Se refieren a qué debe hacerse,no el camino o la tecnología paralograrlo

Normas ISO 9000

555

ISO9000

Publicadas en 1987 por ISO (International Organization for Standarization )

Objetivos :

promover la estandarización parafacilitar el intercambio de bienesy servicios a nivel mundial

facilitar cooperación en actividadeseconómicas, intelectuales, científicasy tecnológicas.

Objetivos de las Normas ISO 9000

556

ISO9000

Una Organización acreditada certifica que:

" el S istema de Calidad, tal como ha sidodocumentado e implementado: satisfacelos requerimientos de la Norma ISO 9000

que corresponde a su actividad

CERTIFICACION

Certificación según normas

557

Nivel de Satisfacción

Comunidad

Personal Clientes

Accionistas Proveedores

Integración de Necesidades

560

Normas ISO:9000-/Calidad

n  ISO 10011 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - DIRECTRICES PARA AUDITORÍAS

n  [ISO 19011] SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD - AUDITORIA DE CALIDAD

n  ISO 8402 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - GESTIÓN DE LA CALIDAD

n  ISO 10011:SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• EMPRESAS QUE APLICAN ISO 9000

•  EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE SE ESTABLECIÓ EN LOS ESTADOS UNIDOS EN 1987 PARA RECONOCER A LAS ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES SUS LOGROS EN MATERIA DE CALIDAD.

•  AUNQUE NO PUEDEN CONCURSAR AL PREMIO, MUCHAS EMPRESAS DE DIVERSOS PAÍSES, ESPECIALMENTE AMERICANAS, UTILIZAN LOS CRITERIOS Y SISTEMAS DE PUNTUACIÓN DE ESTE PREMIO PARA AUTOEVALUARSE.

1922 - Nació en Omaha, Nebraska durante su juventud trabajo en un rancho como capataz. 1944 - Fue graduado de la Universidad de Yale con grado de bachiller 1947 - Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en una compañía Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en 1960 Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. El es posiblemente el Secretario de Comercio más colorido y uno de los más apreciados. Es un premio nacional en Estados Unidos creado en el año 1987 en memoria del secretario de gobierno que lo impulso Malcolm Baldrige. Este modelo es un modelo a seguir para evaluar la gestión de calidad de la empresa ya que cuenta con unos criterios de profundidad impresionantes. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción.

ü  Liderazgo visionario ü  Excelencia orientada al consumidor ü  Aprendizaje organizativo y personal ü  Valorar a empleados y socios ü  Agilidad ü  Enfoque en el futuro ü  Gestión para la innovación ü  Gestión por hechos ü  Responsabilidad social ü  Enfoque en resultados y creación de valor ü  Perspectiva del sistema

Estrategia principal de gestión: Aquellas características y valores corporativos que cada organización representa, a través de los cuales hace férrea sus capacidades de gestión y desarrollo empresarial. 3 puntos de vista: EFICIENCIA ,REPRODUCIBILIDAD, INNOVACIÓN:

A cada aspecto se le asocia una escala de puntuación del 1 al 5.

Modelos de Excelencia DEMING

Escala  1  No  existe  2  Apenas  Existe  3  Existe  algo  4  Existe  5  Existe  siempre  

• Papel de la Alta Dirección : • se realiza mediante reuniones para valorar: • Entendimiento y entusiasmo de la Excelencia • Liderazgo, Visión, Estrategia, Políticas y Gestión del Cambio • Robustez de la Organización – tecnología, vitalidad y velocidad • Desarrollo de los Empleados • Responsabilidad Social de la Organización

Modelo de Excelencia EFQM

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) es una organización sin ánimo de lucro creada en 1988 por catorce empresas europeas. • El modelo se introdujo en 1991 como un marco de t r a b a j o p a r a l a a u t o e v a l u a c i ó n d e l a s organizaciones. • Este modelo se ha orientado para ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practican los principios de la Calidad Total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con los grupos de interés.

Estructura del Modelo de Excelencia EFQM

FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

Por lo tanto, al igual que con la certificación, la empresa puede obtener una serie de reconocimientos que pueden ser utilizados con fines promocionales. No obstante, el espíritu de los modelos de excelencia es diferente al de la certificación. Esta última se basa en el cumplimiento de mínimos. Mientras que los modelos de excelencia pretenden potenciar la mejora de la calidad a través de la competición y el benchmarking. No hay un mínimo, hay un camino a través del que se debe seguir avanzando.

LA CERTIFICACIÓN. Esta última se basa en el cumplimiento de mínimos.

SEGÚN LA NORMA UNE 66.900 “ SISTEMA DE CALIDAD “ ES : EL CONJUNTO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, DE RESPONSABILIDADES ,DE PROCEDIMIENTOS, DE PROCESOS Y DE RECURSOS QUE SE ESTABLECEN PARA LLEVAR A CABO LA GESTION DE LA CALIDAD.

ISO 9000 (International Organización for Standarization) Un sistema de calidad conforme a las normas ISO tendrá como principal objetivo asegurar la consecución de unos estándares de calidad y una política de calidad fijada por la empresa y conocida por los clientes.Asegurar la calidad es hacerla previsible,con un conjunto de acciones : 1ª.-PREESTABLECIDAS ,es decir, no improvisadas. 2ª.-SISTEMATICAS ,esto es , que se aplican siempre. 3ª.-REALIZADAS, que se puedan demostrar adecuadamente que se han realizado. 4ª.-NECESARIAS ,para proporcionar la confianza de que un producto o servicio satisfacer unos requisitos de calidad especificados en una situación dada. La certificación es parte importante del aseguramiento, debiendo , algún organismo externo y convenientemente homologado,certificar que el sistema de calidad es capaz de asegurar la consecución de los objetivos y las políticas de calidad establecidas, y, por tanto, conforme a las normas ISO 9000, Estas normas nos obligan a cumplir los objetivos y las políticas de calidad establecidas , nunca a mejorarlas.Así mismo no tienen en cuenta que pide el mercado,ni los aspectos estratégicos en una adecuada dirección estratégica. Los 20 requisitos de la norma son:1.RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCION:Política de calidad ,Organización y Revisión por la dirección.2.SISTEMA DE LA CALIDAD Manual de Calidad. .3.REVISION DEL CONTRATO Conformidad del pedido 4.CONTROL DEL DISEÑO I+D,Q.F.D. 5.CONTROL DE LA DOCUMENTACION Y DE LOS DATOS 6.COMPRAS Proveedores.7.CONTROL DE LOS PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR EL CLIENTE.8.IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DE LOS PRODUCTOS Materiales,productos semielaborados y terminados .9.CONTROL DE LOS PROCESOS Equipos,documentación,control parámetros,instrucciones fabricación,mantenimiento 10.INSPECCION Y ENSAYO.Recepción.procesos y pruebas finales.11.CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCION,MEDICION ,ENSAYO.Calibraciones.12. ESTADO DE INSPECCUION Y ENSAYO. 13 CONTROL DE LOS PRODUCTOS CONFORMES.14.ACCIONES CORRECTORAS PREVENTIVAS. 15 MANIPULACION,ALMACENAJE,EMBALAJE,CONSERVACION,Y ENTREGA.16.CONTROL DE LOS REGISTROS DE CALIDAD.17.AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD.18 FORMACION. 19.SERVICIO POSTVENTA.20.TECNICAS ESTADISTICAS

MALCOM BALDRIGE( PREMIO EVALUACION /USA )

AUTOEVALUACION E.F.Q.M.(EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT) El Modelo Europeo de Auto evaluación de la Calidad es una herramienta de diagnostico del nivel de implantación de un sistema de calidad total en una organización.Recoge dos partes , a saber : FACILITADORES:Es lo que facilita o ayuda a conseguir los resultados de la empresa. A)Liderazgo:Compromiso de la dirección en la implantación del sistema de gestión de T.Q.M. B)Políticas y Estrategia:Misión,visión,estrategias básicas .Valores compartidos,factores clave,... C)Recursos :Gestión de los recursos financieros,de los sistemas de información, de las fuentes de materia prima,inventarios, e inmovilizado, y de las tecnologías alternativas y emergentes. D)Gestión de RRHH.:Movilización de todo el personal hacia la mejora en continuidad. E)Procesos :Identificación y organización de los procesos clave ,estableciendo estándares de operaciones ,y sistemas de seguimiento y cambios de los procesos en su mejora continua . RESULTADOS :Se basan en la aplicación de indicadores que midan los parámetros siguientes : 1)Satisfacción de los clientes , Satisfacción del personal , Impacto en la sociedad , Resultados del negocio . Se trata de ver como se esta mejorando,controlando la evolución de los resultados.

Ø LIDERAZGO : LIDERAZGO DE ALTA DIRECCION..............................................45 90 GESTION PARA LA CALIDAD............................................................25 RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA................................20 Ø INFORMACION Y ANALISIS : GESTION DE LOS DATOS Y DE LA INFORMACION DE ACTUACION..................................................................20 75 COMPARACIONES CON LA COMPETENCIA (Benchmarking)...........................15 ANALISIS Y USOS DE LA INFORMACION A NIVEL DE EMPRESA....................40 Ø PLANIFICACION ESTRATEGICA :DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.........35 55 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA............20 Ø DIRECCION Y DESARROLLO DE RRHH.:DIRECCION Y PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS..............................................................................20 140 SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO..............................................45 FORMACION,ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS........50 BIENESTAR Y SATISFACCION DEL PERSONAL...................................................25 Ø DIRECCION DE LOS PROCESOS : DISEÑO E INTRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS..........................................................................................40 140 DISEÑO DE PROCESOS :PROCESO DE PRODUCCION Y ENTREGA................40 DISEÑO DE PROCESOS : SERVICIOS DE APOYO................................................30 GESTION DE DESEMPEÑO DE LOS PROVEEDORES...........................................30 Ø RESULTADOS DEL NEGOCIO:RESULTADOS DE LA CALIDAD DE LOS BIENES Y SERVICIOS ...................................................................................75 250 RESULTADOS OPERACIONALES Y FINANCIEROS DE LA EMPRESA..............110 RESULTADOS DE LOS RECURSOS HUMANOS.....................................................35 RESULTADOS DE LOS PROVEEDORES...................................................................30 Ø ENFOQUE A CLIENTE Y NIVEL DE SATISFACCION : CONOCIMIENTO DE CLIENTES Y DE MERCADOS..............................................30 250 DIRECCION DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.......................................30 DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE......................................30 RESULTADOS DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE...........................................160

PREMIO DEMING A LA T.Q.M.(Total Quality Manegement) APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL :

1.- POLITICAS 2.- LA ORGANIZACIÓN 3.- FORMACION 4.- RECOGIDA,TRANSMISION Y EMPLEO DE LA INFORMACION 5.- ANALISIS

6.-ESTANDARIZACION 7.- CONTROL 8.- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 9.- RESULTADOS 10.- PLANES PARA EL FUTURO

COMPROMISO DEL COMITÉ EJECUTIVO CON LA CALIDAD TOTAL

1.- COMPRENSION Y ENTUSIASMO 2.- POLITICAS,OBJETIVOS Y METAS 3.- GESTION DE RECURSOS HUMANOS

4.- FORMACION Y APLICACIÓN DE LO APRENDIDO. 5.-IMPLEMENTACION 6.- POLITICAS Y PLANES PARA EL FUTURO

DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA CALIDAD Q.F.D.(QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) Persigue la elaboración de productos que satisfagan las necesidades del cliente. Se parte de un estudio de las necesidades mas significativas por medio de diagramas e afinidad,listas de las características agrupadas del producto,para relacionarlas con cada necesidad.Las mas importantes se analizaran en sus materias primas y procesos de fabricación,obteniendo los factores críticos de éxito.Por tanto,se trata de un instrumento de desarrollo de nuevos productos.

• LA CALIDAD SE INICIA EN LA DEMANDA ( DE NUESTROS CLIENTES ) Y CULMINARÁ CON SU SATISFACCIÓN, PERO EL PROCESO DE ELABORACIÓN SE INICIA EN EL PROVEEDOR;

PROVEEDOR YO CLIENTE

INSPECCION

CONTROL ESTADISTICO

CONTROL PROCESO

ASEGURAMIENTO DISEÑO

CALIDAD TOTAL

➨ YO ME COMUNICO CON MIS CLIENTES : Capto sus necesidades y las acordamos . Me aseguro de que le entrego lo que necesita y facilito su tarea. Yo trabajo porque tengo clientes. ➨  YO ME COMUNICO CON MIS PROVEEDORES :Expreso claramente mis necesidades.Llego a un acuerdo.propongo mejoras en su producto para facilita mi tarea.Acepto sus propuestas que me ayudan a definir mis necesidades. ➨  LA COMUNICACIÓN ES CAUCE FUNDAMENTAL PARA SER COMPETITIVOS ➨ SOY CONSCIENTE DE QUE FORMO PARTE DE UN EQUIPO : Yo gano solo si el equipo gana.

CLIENTE YO PROVEEDOR

A : EL CLIENTE EXPRESA NECESIDADES Y AYUDA AL PROVEEDOR A SATISFACERLAS A

B B : EL PROVEEDOR AYUDA AL CLIENTE A DEFINIR SUS NECESIDADES Y LAS SATISFACE. C : PROVEEDOR Y CLIENTE SE COMUNICAN Y ALCANZAN CRITERIOS COMUNES. EL CLIENTE INTERNO

CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

GESTION DE LA CALIDAD

GESTION CALIDAD MINIMA Y NO ORGANIZADA

CONFORMIDAD A LAS ESPECIFICACIONES (CARACTERISTICAS SIMPLES )

CONFORMIDAD A LAS NECESIDADES

(CARACTERISTICAS FUNCIONALES)

SATISFACCION DEL CLIENTE

CALIDAD DE EMPRESA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

https://luismiguelmanene.wordpress.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofia-evolucion-definicion-e-implantacion

CALIDAD INTERNA Y EXTERNA

LA CALIDAD ES RESPONSABILIDAD DE TODOS, EN ESPECIAL DE LA ALTA DIRECCION

LA CALIDAD DEBE SER CONSTRUIDA EN TODAS LAS FASES Y PROCESOS QUE INTERVIENEN,

DIRECTA O INDIRECTAMENTE, EN EL DISEÑO, LA PRODUCCION Y/O EN LAPRESTACION DEL

PRODUCTO O SERVICIO

LA CALIDAD NO LA DETERMINA LA EMPRESA, SINO QUE LA DEFINEN Y CALIFICAN LOS CONSUMIDORES,USUARIOS O CLIENTES

LA CALIDAD TOTAL IMPLICA QUE LA EMPRESA GARANTICE LA CALIDAD EN LAS FASES DE USO,

CONSUMO O POSESION DE LOS PRODUCTOS

TAN IMPORTANTE ES LA CALIDAD INTERNA COMO LA CALIDAD EXTERNA DE LA EMPRESA

CULTURA DE EMPRESA

C A L I D A D T O T A L CALIDAD INTERNA: Se centra en el control de: Ø  Los productos o servicios terminados Ø  Las fases intermedias de la produccion/operación Ø  Las materias primas y materiales Ø  Los procesos y sistemas de produccion/operación Ø  El diseño de los productos y servicios

CALIDAD EXTERNA :Se centra en el control de: v  La relacion empresa-mercado en las prestaciones entregas,servicios pre- y post-venta, garantías, reparaciones,mantenimiento,quejas y reclamaciones ....etc.Es decir en cómo es entregado el producto y en cómo responde a las expectativas del cliente

Mientras que los modelos de excelencia pretenden potenciar la mejora de la calidad a través de la competición y el benchmarking. No hay un mínimo, hay un camino a través del que se debe seguir avanzando.

•  C A L I D A D T O T A L , E L T É R M I N O C A L I D A D S I G N I F I C A Q U E E L PRODUCTO O SERVICIO DEBE ESTAR AL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE;

•  Y EL TÉRMINO TOTAL QUE DICHA CALIDAD ES LOGRADA CON LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. .

CICLO DE MEJORA CONTINUA :PDCA

LA CULTURA EMPRESARIAL EL CICLO PDCA DE MEJORA CONTINUA

EL PROCESO SOLUCION PROBLEMAS LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Las CLAVES

para la implantacion de la CALIDAD

TOTAL

FORMAR EN LA CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN DE RELACION Y DE DESARROLLA R REUNIONES DE MANERA EFICAZ FOMENTANDO EL TRABAJO EN EQUIPO

ADIESTRAR AL PERSONAL EN EL USO DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA :PDCA,CON SUS PARTES : PLANIFICAR,,EJECUTAR, CONTROLAR, Y ACTUAR.. LA REPETICION DEL CICLO CONDUCE A LA PERFECCION

ENSEÑAR TECNICAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS ,ANALIZANDOLO, DESARROLLANDO SOLUCIONES Y EVALUANDOLAS PARA ELABORAR UN PLAN DE ACCION E IMPLANTALO

AYUDAR AL PERSONAL EN CENTRAR LA ATENCION DEL

CLIENTE ESTABLECIENDO UN PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD QUE SIRVA

PARA SATISFACER SUS NECESIDADES

UN PRODUCTO O SERVICIO

TIENE CALIDAD CUANDO

LOA CLIENTES CONSIDERAN

QUE :

v FUNCIONA EFICAZMENTE

v TIENE UN DISEÑO EXCELENTE v LOGRA UN NIVEL DE SATISFACCION DE LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LOS CONSUMIDORES v ALCANZA EL MAS ALTO NIVEL POSIBLE DE EXCELENCIA FACTIBLE

q  -FIABILIDAD -DURABILIDAD -CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES q  -FUNCIONALIDAD -CARACTERISTICAS EXTERNAS -CAPACIDAD PARA PRESTAR UN SERVICIO -ASPECTOS TECNICOS q  -CALIDAD PERCIBIDA

MAS ALTA CALIDAD

MAYOR SATISFACCION DE LOS CLIENTES

MAYOR REPETICION

DE COMPRA

MAS ALTOSNIVELES DE INGRESOS

MAS ALTOS NIVELES DE OPERACION

MAS ALTOS NIVELES DE RENTABILIDAD

MENORES COSTES RELATIVOS DE OPERACION

PRECIOS MAS

ALTOS

MENOS DEPEN- DENCIA DE LOS

PRECIOS

MAS ALTOS NIVELES

DE COMPRA

MAYOR DISPOSICION A COMPRAR

OTROS SERVICIOS

MAYORES COMPRAS INDIVI- DUALES

POSIBILIDAD DE FIJAR PRECIOS MAS ALTOS

MAYOR PARTICIPACION DE MERCADO

MAYOR NUMERO DE LOS CLIENTES

MENORES COSTES RELATIVOS DE MARKETING

COMUNICACIÓN TOTAL

1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1085 1990 1995 2000

➨ REVISION Y CONTROL DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS ANTES DE SU ENTREGA ➨ CONTROL POR MEDIO DE METODOS ESTADISTICOS EN LOS PROCESOS ➨ CONTROL DE RECEPCION DE LAS MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES DE TERCEROS ➨ CONTROL DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS DE PRODUCCION ➨ UTILIZACION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD INCORPORANDO EL FACTOR HUMANO ➨ NECESIDAD DE REALIZAR DISEÑOS DE CALIDAD PARA LOGRARLA ➨ NECESIDAD DE CULTURA EMPRESARIAL QUE OBTENGA EL COMPROMISO DEL PERSONAL ➨ LA MEJORA CONTINUA PARA ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL EN LA GESTION “SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES”

➨ MEDIOS PUBLICITARIOS, ANUNCIOS - RADIO

➨ PROMOCIONES,ANUNCIOS EN TELEVISION

➨ TECNICAS DE MARKETING DIRECTO

➨ EL MARKETING MIX (MERCADO,PRODUCTO, PRECIO ,DISTRIBUCION) ➨ EL PLAN DE MARKETING

➨ LA CADENA DE VALOR

➨ EL MARKETING EXTERNO E INTERNO

➨ EL MARKETING ESTRATEGICO

➨ LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

➨ EL MARKETING ESTRATEGICO

➨ EL MARKETING RACIONAL

“CAPTAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES”

CALIDAD MARKETING

N I V E L C A L I D A D

TIEMPO

CONTROL DE CALIDAD EN PROCESOS

CALIDAD EN EL DISEÑO

NORMATIVA ISO 9000

NORMATIVA ISO 14000

NORMATIVAS ESPECIALES :QS 9000 , QPM,etc.

CALIDAD EN LA GESTION :E.F.Q.M. , TQM...

MEJORA CONTINUA HACIA LA EXCELENCIA

DETERMINACION

INSPECCION DE MATERIALES

CERTIFICADOS ISO

CALIDAD TOTAL

GRUPOS DE MEJORA

FORMACION EN CONTINUIDAD

COLABORACION

La norma ISO 14000 es un estándar internacional de gestión ambienta

(Quality Protein Maize

•  A fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldridge National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, Joaquín Peón Escalante, como director de la Fundación Mexicana para la Calidad Total y apoyado por un grupo de más de veinticinco empresarios y funcionarios públicos de primer nivel, presentó una propuesta para la creación del nuevo

• DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

•  EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA ACEPTÓ LA PROPUESTA Y EL 29 DE NOVIEMBRE DE 1989 SE PUBLICÓ EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN UN DECRETO QUE FORMALIZABA LA CREACIÓN DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE MÉXICO CON LA VISIÓN DE QUE ESTA HERRAMIENTA RIGIERA LAS ACCIONES DE MEJORA CONTINUA DE LOS SISTEMAS DE LAS ORGANIZACIONES.

•  2013 •  A PARTIR DE LA CREACIÓN EN 2013 DEL INSTITUTO NACIONAL DE

EMPRENDEDOR (INADEM) EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD SE ADHIRIÓ A SUS PROGRAMAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL CON EL OBJETO DE FORTALECER A LAS EMPRESAS MEXICANAS, CON ELLO EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD SE CONVIERTE EN UN PROGRAMA ESTRATÉGICO DEL INADEM.

Nombre   Fecha de creación  

Que es este premio  

Premio a la calidad MALCOLM BALDRIGE   Creado en el año 1987  

Las finalidades de este son promover la conciencia de la calidad, reconocer logros de calidad de compañías estadounidenses y publicar estrategias exitosas de calidad.  

Premio iberoamericano a la calidad

29 de noviembre de 1989. 55 organizaciones han sido premiadas gracias a la colaboración de más de 1000 evaluadores de 17 países que colaboran de forma altruista

El premio iberoamericano a la calidad está basado en el modelo iberoamericano de excelencia en la gestión y es administrado por FUNDIBEQ

Nombre   Fecha de creación  

Que es este premio  

Premio Nacional de Calidad 29 de noviembre de 1989

Es la máxima distinción organizacional del país. Casi siempre ha sido entregada por el Presidente de la república a empresas e instituciones que se distinguen por contar con un modelo de gestión que impulsa desarrollar capacidades diferentes, difíciles de imitar, y así garantiza su competitividad y sustentabilidad.

Premio Deming

En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad

El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no japonesas, privadas o públicas, o a individuos que demostraran un comportamiento ejemplar en el mejoramiento de la calidad.

Nombre   Fecha de creación  

Que es este premio  

Premio EUROPEO DE LA CALIDAD

El Premio Europeo a la Calidad, nace en 1991

cuenta como organizadores a la EOQ "European Organization for Quality", la EFQM "European Foundation for Quality" y la Comisión Europea. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa.

•  EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL PNC SE REALIZA CON BASE EN EL MODELO NACIONAL PARA L A C O M P E T I T I V I D A D Y E L MODELO NACIONAL PARA MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS,

•  QUE PERMITEN EVALUAR LA FORMA E N Q U E L A O R G A N I Z A C I Ó N APROVECHA LAS OPORTUNIDADES Y RESPONDE A LOS RETOS QUE LE PRESENTA SU PROPIO ENTORNO,

•  LA ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO/ORGANIZACIÓN

•  Y SUS RESULTADOS DE DESEMPEÑO.

MODELO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD n  LOS PRINCIPIOS DEL MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD SON:

n  LIDERAZGO ESTRATÉGICO

n  LOGRO DE RESULTADOS

n  ENFOQUE AL CLIENTE .

n  CALIDAD DE LA OPERACIÓN

n  RESPONSABILIDAD POR LA GENTE

593

594

n  Impulso a la innovación n  Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de

innovación que se refleja en sus modelos de negocio y administración, lo que les permite diferenciarse en los

n  mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica.

n  Construcción de Alianzas n  Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen

alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a la generación de valor a través del desarrollo de sus capacidades clave, su crecimiento y sustentabilidad.

n  Corresponsabilidad Social n  El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se

sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica.

595

Canancintra Concamin Inadem Consejo coordinador empresarial

http://www.enriquepuerta.com/2012/08/amor-por-lo-gigantesco-2a-parte.html

Porque?

•  La región aún sufre por instituciones débiles, infraestructura pobre, una ineficiente distribución de los factores de la producción, competencia insuficiente y, muy importante, sufre las brechas en habilidades, tecnología e innovación que detienen a muchos países en el avance hacia actividades de mayor valor agregado

ESQUEMA GENERAL PARA LA IMPLANTACION DE LA CALIDAD TOTAL

CAMBIO DE CULTURA A NIVEL DE DIRECCION (Sensibilización con la

Calidad Total)

DEFINICION DE LA SITUACION DE

PARTIDA

DIAGNOSTICO ANALISIS DE PUNTOS FUERTES Y DEBILES

DECISION

PLAN DE CALIDAD

CAMBIO DE CULTURA EN TODA

LA EMPRESA

GESTION POR PROCESOS

DESPLIEGUE DE POLITICAS

SEGUIMIENTO Y AUTOEVALUACION

SEGUN MODELOS DE REFERENCIA

¿Se puede mejorar?

Formación

Liderazgo Adecuación estructura

organizativa Compromiso Integración de RRHH

Modelos de referencia

(EFQM)

Orientación al cliente

Autocontrol

Datos y hechos

Uso de técnicas y herramientas

de apoyo Trabajo en

equipo

Normalizar

Mejorar Identificar y definir

(Planificar)

INDICADORES

¿A dónde ir? Valores/Objetivos

¿En qué apoyarse? Sistemas/Auditorías

¿Cómo evaluar INDICADORES

¿Qué hacer? ESTRATEGIA

Deseos y necesidades de los clientes

Competencia

Control de trabajo diario

Coordinación entre funciones Aseguramiento

de calidad

Integración de la calidad en la estrategia

empresarial

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

MANTENER SI NO

ETAPA PREVIA

PLANIFICAR

REALIZAR

VERIFICAR

ACTUAR

PLANIFICACION DE LA CALIDAD (OBJETIVOS,NORMAS,SISTEMA DE LA CALIDAD)

❶ YO SOY RESPONSABLE DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA COMO LO SOY DEL CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS CORRESPONDIENTES A MI PUESTO .

❷  LA CALIDAD ANTE TODO , LA CALIDAD SOLO LA DEFINEN LOS CONSUMIDORES O CLIENTES.

❸  TODA LA EMPRESA ES UN SISTEMA ; MI PRINCIPAL PREOCUPACION ES QUE ESE SISTEMA , COMO UN TODO , FUNCIONE EFICAZ Y EFICIENTEMENTE. ❹  EL EMPLEADO O DEPARTAMENTO QUE ME SIGUE EN LA SIGUIENTE SECUENCIA DEL SISTEMA ES MI “ CLIENTE “Y, COMO TAL , DEBO TRATARLO ( CLIENTE INTERNO )

❺  EN ASUNTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD , DEBO SIEMPRE ANALIZAR LOS HECHOS Y HABLAR CON DATOS , NO CON PRESUNCIONES NI PREJUICIOS.

❻  ES PREFERIBLE QUE ME CONCENTRE EN POCAS COSAS IMPORTANTES HASTS QUE LAS REALICE A LA PERFECCION . ❼  CUANDO SURGE UN PROBLEMA DE CALIDAD , LO IMPORTANTE NO ES ENCONTRAR AL CULPABLE , SINO SOLUCIONAR EL PROBLEMA Y NO REPETIR ERRORES. ❽  EL OBJETIVO ULTIMO DE MI PUESTO DE TRABAJO ES LOGRAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES O CONSUMIDORES DE LA EMPRESA.

MERCADO(CLIENTES)

REQUISITOS DE LA CALIDAD

IMPLANTACION

RETROALIMENTACION ( REACCION DELOSCLIENTES,MEDICIONES,AUDITORIAS )

PROCESO CONTINUO DE MEJORAS

( MEDIDAS CORRECTORAS)

P

D

C

A

GESTION DE CALIDAD ES EL PROCESO DE IDENTIFICAR,ACEPTAR,SATISFACER,Y SUPERAR CONSTANTEMENTE LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE TODOS LOS COLECTIVOS HUMANOS RELACIONADOS CON ELLA (CLIENTES,EMPLEADOS,DIRECTIVOS,PROPIETARIOS,PROVEEDORES ) CON RESPECTO A LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

QUE ESTA PROPORCIONA.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS CON G. DE C.T. ➨ ACTIVIDADES DE CALIDAD CON LA PARTICIPACION DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS Y LA IMPLICACION DE TODO EL PERSONAL, ENCABEZADO POR LA ALTA DIRECCION. LA ALTA DIRECCION ES LA PROPULSORA DE TODA LA FILOSOFIA DE CALIDAD ➨ AMPLIA ACEPTACION DEL PRINCIPIO “ PRIMERO CALIDAD “ EN LA GESTION. LOS ASPECTOS DE CALIDAD Y LA VISION A LARGO PLAZO SE ANTEPONEN A CUALQUIER OTRA CONSIDERACION A CORTO PLAZO . ➨ POLITICA DEFINIDA DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y GESTION,PLANIFICANDO LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA ALCANZARLOS EN UN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO. ➨ APLICACIÓN DE AUDITORIAS DE CALIDAD PERIODICAS PARA COMPROBAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE CALIDAD ESTABLECIDOS E IDENTIFICAR POSIBLES CAMPOS DE MEJORA. ➨ PROGRAMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ABARCANDO DESDE LA PLANIFICACION Y EL DESARROLLO HASTA LAS VENTAS Y EL SERVICIO, ES DECIR TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA. ➨ ACTIVIDADES DE “CIRCULOS DE CALIDAD “ .TODA LA EMPRESA TRABAJA PARA MEJORAR LOS PARAMETROS DE CALIDAD ESTABLECIDOS POR MEDIO DE GRUPOS PERMANENTES DE MEJORA MULTIFUNCIONALES O DE UN SOLO DEPARTAMENTO. ➨ FORMACION Y ADIESTRAMIENTO EN CALIDAD.TODO EL PERSONAL ES FORMADO AL MAXIMO PARA OCUPAR SU PUESTO DE TRABAJO Y CON RESPECTO AL SISTEMA DE CALIDAD DE LA EMPRESA . ➨ DESARROLLO Y APLICACIÓN DE TECNICAS DE CALIDAD.DICHAS TECNICAS SERAN CONOCIDAS Y DESARROLLADAS POR TODOS LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA.

ENTENDER :Para mejorar la calidad se deben comprender las necesidades de los clientes. ACEPTAR :Despues de aceptar lo que los clientes quieren, la empresa debe aceptarlo y hacerlo suyo CUMPLIR :Seguidamente la empresa tiene que empezar a tomar medidas para conseguirlo,con mejoras en los procesos que sirvan para conseguir satisfacer las necesidades de los clientes. SUPERAR :Hay que superar las expectativas de los clientes,incluso en las ocultas o tácitas. CONTINUAMENTE :Es un proceso que nunca termina,ya que las necesidades de los clientes varían continuamente

NIVEL DE GESTION DE LA CALIDAD

ATENCION CENTRADA EN

INSPECCION

CONTROL DE CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

CALIDAD TOTAL

PRODUCTO FINAL

PROCESO DE FABRICACION

CICLO INDUSTRIAL

ACTIVIDAD EMPRESARIAL

METODOLOGIA ASUMIDA

EXISTE UN DEPARTAMENTO O EQUIPO DEDICADO A SEPARAR LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS DE LOS BUENOS

LA APLICACIÓN DE TECNICAS ESTADISTICAS A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PERMITE DETERMINAR LA CAPACIDAD DE UN PROCESO VIENDO SU NIVEL DE CALIDAD PARA PRODUCIR SIN DEFECTOS Y HALLAR LAS CAUSAS DE LOS FALLOS QUE AFECTAN AL PROCESO.

SE INVOLUCRA A TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA.LA DIRECCION EMPIEZA A TOMAR EL PAPEL DE LIDERAZGO,DANDOSE MAYOR IMPORTANCIA AL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESAPARA CONSEGUIR LA CALIDAD IMPLICA A TODO EL PERSONAL Y DIRECCION ,INTEGRANDO TODOS LOS ELEMENTOS DE CALIDAD DE LOS NIVELES ANTERIORES,CON BUSQUEDA CONSTANTE DE LA MEJORA Y ABARCANDO LA PROPIA ELECCION ESTRATEGICA

PLAN ESTRATEGICO DE CALIDAD Ø VISION Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN La meta final y los objetivos deben ser ambiciosos pero asequibles Ø  NECESIDADES DEL CLIENTE :Realizar un estudio de segmentos y nichos de mercado,canales de distribución,usos y costumbres de los clientes Ø ANALISIS COMPETITIVO :Estudia la posicion competitiva de la empresa con un analisis DAFO. Ø PRODUCTOS Y SERVICIOS :Se analizan uno a uno Ø ANALISIS FINANCIERO :Hay que conocer la situacion financiera de la empresa y sus posibilidades futuras. Ø PLAN A CINCO AÑOS :Todas las conclusiones deben ser traducidas en necesidades de recursos( equipamiento ,personal,y financieros),objetivos en cuotas de mercado, niveles de productividad,costes de no calidad,margenes productivos,ventas totales,certificados de calidad;cuenta de explotación prevista para cinco años Ø PLAN ANUAL :Igual que el anterior pero con mayor detalle y con el horizonte temporal de un año. Los objetivos deben establecerse en cascada por los diversos departamentos con cifras y volúmenes a conseguir Se busca un compromiso común de todo el personal

COSTES DE LA CALIDAD

1º.-COSTES DE PREVENCION SON LOS DEL PERSONAL DEL DISEÑO, IMPLANTACION Y

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD.ES DECIR DEL AREA DE PLANIFICACION,CONTROL DE CALIDAD, INSPECCION,CONTROL

ESTADISTICO Y FORMACION 2º.-COSTES DE VALORACION

SON LOS COSTOS DE LAS VERIFICACIONES DE MATERIALES ASEGURANDO SU CONFORMIDAD. ES DECIR EN PROVEEDORES, EN

RECEPCION, DURANTE LOS PROCESOS , AUDITORIAS, Y

CONTROL DE EQUIPOS,PROCESOS Y MAQUINARIA

3º.-COSTOS DE ERRORES Y FALLOS PUEDEN SER INTERNOS : REPROCESOS

DESPERDICIOS,EXCESO DE STOKS, OBSOLETOS

PUEDEN SER EXTERNOS :RECLAMACIONES, DEVOLUCIONES,GARANTIAS,

PENALIZACIONES

FASES INCERTIDUMBRE DESPERTAR ILUMINACION SABIDURIA CERTEZA ACTITUD

DE LA DIRECCION

TRATAMIENTO DEL

PROBLEMA

ACCIONES PARA LA

MEJORA DE LA CALIDAD

LA CALIDAD NO ES UNA HERRAMIENTA DE DIRECCION

LA CALIDAD PUEDE SER IMPORTANTE PERO NO HAY

DINERO DISPONIBLE

RECONOCIMIENTO DE QUE LOS PROGRAMAS DE CALIDAD SON

COMPENSATORIOS

LA ALTA DIRECCION COOPERA EN EL PROGRAMA Y RECONOCE

SU PAPEL

LA POLITICA DE LA CALIDAD ES UNA PARTE ESENCIAL DEL

SISTEMA DE VALORES

APAGAFUEGOS ACTUACIONES ESPORADICAS

OCASIONALMENTE EQUIPOS PARA ANALIZARPROBLEMAS

LOS PROBLEMAS SON AFRONTADOS ABIERTA Y

SISTEMATICAMENTE

PREVENCION DEL ERROR DETECCION RAPIDA

TODOS LOS DEPARTAMENTOS PARTICIPAN EN LA SOLUCION

DE PROBLEMAS

NO HAY PROBLEMAS TODO ES PREVENTIVO

LA MEJORA DE LA CALIDAD ES UNA PARTE NORMAL DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNO

ENFOQUE ORGANIZADO Y ESTABLECIMIENTO DE

SISTEMAS A TODA PRUEBA NO HAY UN ENFOQUE

ORGANIZADO CAMPAÑAS DE MOTIVACION

INTRODUCIR UN ENFOQUE TQC (DE CALIDAD TOTAL) ORGANIADO

TIEMPO

NIVEL DE CALIDAD

PLANIFICACION DE LA

CALIDAD

CONTROL DE LA

CALIDAD

MEJORA DE LA

CALIDAD

MANTENER Y MEJORAR

LOS PROGRESOS

IMPLANTADOS

DEFINIR PARAMETROS DE CALIDAD

MEDICION +

ANALISIS DEL

PROCESO

Causas de la baja calidad

Ø COSTES DE PREVENCION :Gastos en los que incurre la empresa con el fin de evitar que se produzcan los fallos o defectos en los procesos de produccion,operación o gestion. (recopilación de informacion...etc.) Ø  COSTES DE EVALUACION :Gastos resultantes de la evaluación de los productos ya terminados con el fin de verificar la conformidad de los mismos con los criterios especificaciones correspondientes inspecciones,..etc.) Ø  COSTES DE PRE-ENTREGA :Gastos en los que incurre la empresa antes de la entrega del producto (desechos, reprocesos, reinspecciones,revisiones,...etc.) Ø  COSTES DE POST-ENTREGA:Gastos en los que incurre la empresa despues de la entrega o expedición del producto (procesar las reclamaciones,devoluciones, garantías, mantenimiento de inventarios de repuestos,...) Ø  COSTES TOTALES DE LA NO-CALIDAD :Son la suma de los gastos anteriores ,que se refieren en especial a la calidad interna de la empresa. + Los costes ajenos a la empresa o externos, relacionados especialmente con la calidad externa , y que aunque no tengan un impacto directo e inmediato en la cuenta de explotación de la empresa, si tienen gran repercusión en la situacion futura de la organización y en sus posibilidades de seguir manteniendo los niveles de participacion en el mercado y de rentabilidad alcanzados anteriormente.Estos son : Ø  COSTES EN LOS QUE INCURRE EL CLIENTE Gastos que deben afrontar los clientes cuando un producto llega a sus manos con defectos o no satisface todas sus expectativas (perdida de productividad,costes de desplazamientos,perdida de tiempo., reparaciones.etc.) Ø  COSTES DE LA INSATISFACCION DEL CLIENTE : Repercusiones que tienen a largo plazo las ventas y en los niveles de rentabilidad futuros de la empresa los bajos niveles de satisfacción de los clientes,perdida de imagen y reputación.

Costes de la no_calidad

v  FALTA DE COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCION :La calidad empieza por arriba.La pregunta clave es :¿cuál es la importancia estrategica que asignan a la calidad en la empresa?,y ¿ su orientacion ? El compromiso de la direccion debe extenderse a los mandos intermedios ¿Hasta que punto los directivos creen que pueden satisfacer todas las necesidades y expectativas de los clientes ? v  DESCONOCIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES :Hay que saber que es lo que consideran los clientes que es un producto de calidad, ya que ellos son los que evalúan la calidad y su nivel, al relacionar las expectativas con la experiencia real .Lo ideal es superar sus expectativas, con lo que quedara plenamente satisfecho. v  FRAGMENTACION DE LA EMPRESA :Es decir la falta de comunicación horizontal entre las diferentes areas de la empresa. v  INESISTENCIA DE OBJETIVOS,NORMAS DE CALIDAD O ERRORES EN SU ESTABLECIMIENTO :Por tanto no disponen de metas de calidad, ni indicadores ,ni criterios concretos sobre las caracteristicas que deben tener los productos para que sean considerados de calidad. v  DEFICIENCIAS EN EL PERSONAL O EN SU GESTION :La estructura organizativa debe estar diseñada en función de la calidad a alcanzar v  INADECUADOS SISTEMAS DE SUPERVISION Y CONTROL :Los avances en la calidad no se toman en consideración para incentivos. v  DEFICIENTE TRABAJO EN EQUIPO :El trabajo en equipo , de toda la empresa es el núcleo central de todo programa de mejora de la calidad v  DEFICIENCIAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO :Desgraciadamente los productos, procedimientos y procesos se diseñan tomando solo en cuenta los criterios y puntos de vista técnicos y/o de ingeniería de la produccion y no se incorpora, desde un principio, la vision del cliente en dicho diseño.Es , por tanto, lógico que luego no respondan a las necesidades y expectativas del mercado. v  INADECUADOS MECANISMOS DE RETROALIMENTACION :Hay que asegurar una buena comunicación “feedback” interna y externa.

• 

•  EN TÉRMINOS GENERALES, CERTIFICAR ES •  SOMETER UN PRODUCTO O UN SERVICIO A DICTAMEN DE UN

ORGANISMO EXTERNO, •  CUYA OPINIÓN ESTÁ AVALADA POR SU PRESTIGIO, POR SU

ACREDITACIÓN, •  POR PACTOS CON CLIENTES, O POR LAS TRES COSAS A LA

VEZ.

•  .

“Certificación es la actividad consistente en la emisión de documentos que atestigüen que un producto o servicio se ajusta a normas técnicas determinadas

• 

•  SE DEBE DISTINGUIR ENTRE CERTIFICACIONES OBLIGATORIAS Y CERTIFICACIONES VOLUNTARIAS.

•  CERTIFICACIÓN VOLUNTARIA: ES LA QUE SOLICITA VOLUNTARIAMENTE EL FABRICANTE O SUMINISTRADOR PARA DEMOSTRAR E INFORMAR AL CONSUMIDOR QUE SU PRODUCTO O SERVICIO POSEE CIERTAS CUALIDADES QUE HAN SIDO CERTIFICADAS POR UN ORGANISMO INDEPENDIENTE DE ACUERDO CON UNA NORMA CONVENCIONAL.

•  CERTIFICACIÓN OBLIGATORIA: ES NECESARIA PARA CIERTOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE ENCUENTRAN REGULADOS EN UN TEXTO LEGAL. LOS PRODUCTOS CUYA CERTIFICACIÓN ES OBLIGATORIA SUELEN TENER CUALIDADES INTRÍNSECAS QUE LOS CONVIERTEN POTENCIALMENTE PELIGROSOS PARA LA SALUD, LA SEGURIDAD O EL MEDIO AMBIENTE.

•  PARA QUE LA CERTIFICACIÓN SEA OBLIGATORIA DEBEN DARSE DOS CONDICIONES EN EL PRODUCTO:

•  QUE SEA POTENCIALMENTE PELIGROSO PARA LA SALUD, SEGURIDAD, EL MEDIO AMBIENTE, ETC.

•  QUE SE ENCUENTRE REGLAMENTADO POR UN TEXTO LEGAL DONDE SE REQUIERA LA CERTIFICACIÓN COMO MEDIO PARA VERIFICAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO.

n Laboratorios de ensayo y calibración

610

611

n  E s t e l a b o r a t o r i o s e encarga de la realización de pruebas anal í t icas t o t a l m e n t e estandarizadas, las cuales tienen como fin brindar el apoyo suficiente a las d i v e r s a s i n s t a n c i a s productivas para instalar y mantener programas de control de calidad de los procesos, productos o servicios que ofrecen,

n  así como para el manejo adecuado de los deshechos q u e g e n e r a n d i c h a s actividades.

n  Irapuato, Guanajuato.- A 3 0 a ñ o s d e s u i n a u g u r a c i ó n e n I r a p u a t o , l o s L a b o r a t o r i o s d e Pruebas de Equipos y Mater iales (LAPEM) "Ing. Salvador Cisneros Chávez" son un orgullo para la ciudad, ya que son un e jemp lo a seguir en estándares de ca l idad a l tos y competitividad, además q u e g e n e r a aproximadamente 500 empleo 612

lapem

n  Entre los logros que ha tenido es el Premio Nacional de Calidad entregado en 2010 y en la edición 2008, que fueron entregados por el presidente de la República Felipe Calderón Hinojosa.

n  Después se recibió el galardón Premio a la Calidad Iberoamericano que se celebró la reunión cumbre de los jefes de Estado en Mar del Plata, Argentina.

n  El ultimo premio -entre otros muchos- fue el Per formance Globa l Awards, de gran desempeño que será entregado en el mes de octubre en Singapur. 613

614 614

MALENTENDIDOS DEL CONCEPTO DE CALIDAD

n  LA CALIDAD ES UN LUJO, LA CALIDAD CUESTA.

n  CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD SE

CONTRAPONEN.

n  LA CALIDAD ES UNA MODA.

615 615

n  HACER LAS COSA BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ.

n  LA CALIDAD SE CONSTRUYE, SE HACE CON

EL TRABAJO QUE DESARROLLAMOS Y NO LA DA LA VERIFICACIÓN FINAL DEL PRODUCTO.

n  EL SIGUIENTE PROCESO ES NUESTRO CLIENTE.

PRINCIPIOS PARA EVITAR LOS COSTOS POR MALA CALIDAD

CALIDAD ES EL RESULTADO DE UNA ACTIVIDAD

616

617 617

CONTROL DE CALIDAD

n  PARA ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS.

n  ENFOQUE DE DETECCIÓN Y

CORRECCIÓN DE ERRORES. (Inspección Final)

n  ENFOQUE DE PREVENCIÓN DEL ERROR. (Control de Proceso)

618 618

DOS COSAS QUE HACER CON LA CALIDAD

n  CONTROLARLA (Calidad constante)

n  MEJORARLA (Innovación, reducción de costos)

LA FALTA DE CONCIENCIA POR LA CALIDAD NOS AFECTA A TODOS

619 619

EL COSTO DE LA MALA CALIDAD

•  SURGE EN LOS AÑOS 50´S. Antes de esta fecha los costos no estaban orientados a la función de calidad

•  ES EL COSTO POR NO HACE LAS COSAS BIEN.

(Representan entre el 20% y 40% de las ventas)

•  GENERALMENTE NO SE CALCULA PARA LA DETERMINACIÓN DEL MARGEN DE UTILIDAD.

620 620

CLASIFICACÓN DE LOS COSTOS DE LA BAJA CALIDAD

COSTOS DE CONTROL COSTOS POR FALLAS DE CONTROL PREVENCIÓN

PLANEAR LA CALIDAD

ANÁLSIS Y PLANEACIÓN DE CONTROL DE PROCESOS

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

CAPACITACIÓN

FALLAS INTERNAS DESPERDICIO DE MATERIALES

RETRABAJO

TIEMPO OCIOSO

REPARACIONES NO PLANEADAS DE MÁQUINAS

EVALUACIÓN INSPECCIONES Y PRUEBAS

MANTENIMIENTO A EQUIPO DE INSPECCIÓN

AUDITORÍAS A PROCEDIMIENTOS

FALLAS EXtERNAS COSTO POR QUEJAS Y DEVOLUCIONES

REEMPLAZO O REPARACIÓN POR GARANTÍA

GASTOS LEGALES POR DEMANDAS

621

CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD

n  . Costos de Control

Prevención X

Evaluación Y

Costos Consecuenciales

Fallas Internas Z

Fallas Externas M

COSTO TOTAL DE CALIDAD SUMA

622 622

UN INDICADOR DEL COSTO DE CALIDAD

n  ÍNDICE CON BASE EN LAS VENTAS

= Costo Total de Calidad / Ventas

623 623

¿CUÁL ES EL ÓPTIMO PARA LOS COSTOS DE CALIDAD?

n  PARA LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS

“15% de las ventas, variando del 5 al 35% dependiendo de la complejidad del producto”

n  PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

“30% de los gastos de operación, variando del 25 al 40% según la

complejidad del servicio”

624 624

Las personas están condicionadas a creer que el error es inevitable; por lo tanto, no solo lo aceptan, sino que están esperándolo. No nos molesta cometer unos cuantos errores en nuestro trabajo... es de humanos errar.

Todos tenemos nuestros propios estándares en nuestra vida empresarial o académica, nuestros

propios puntos en los cuales los errores empiezan a incomodarnos.

Resulta bueno obtener un 10 en la escuela, pero pudiera ser suficiente pasar con un 6.

625

Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua, siempre velando por la satisfacción del cliente. La filosofía Lean nos amina a buscar el despilfarro en los procesos y eliminarlo: sobreproducción, inventarios innecesarios, sobreprocesamiento, retrabajo, transporte, movimientos y esperas.

Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua, siempre velando por la satisfacción del cliente. La filosofía Lean nos amina a buscar el despilfarro en los procesos y eliminarlo: sobreproducción, inventarios innecesarios, sobreprocesamiento, retrabajo, transporte, movimientos y esperas.

626 626

PROGRAMA DE CERO DEFECTOS

“Cero defectos es una norma de desempeño. Es el estándar del artesano,

independientemente de su responsabilidad... El tema de cero defectos es hacerlo

bien desde la primera vez, lo que significa concentrarse en evitar defectos, más que

simplemente localizarlos y corregirlos.

627

•  El principio de Cero-Defectos nos dice que:

•  no debemos aceptar un defecto

•  no debemos entregar un defecto

•  no debemos producir un defecto

•  todo defecto detectado debe resolverse de inmediato

628

¿Qué es Poka-Yoke? Poka-Yoke e s u n a h e r r a m i e n t a procedente de J a p ó n q u e s i g n i f i c a “ a p r u e b a d e errores”.

629 jidoka

El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).

630

Jidoka automatización con toque humano

631

Supermercado Local para almacenar los componentes de abastecimiento de las líneas, de forma que su utilización sea más ergonómica.

http://www.4lean.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=70&Itemid=188&lang=es

632

Bordo de Línea Estructuras creadas para el abastecimiento de los puestos de trabajo. En la búsqueda de mejor solución para un bordo de línea y las gran condiciones es su adecuación al proceso y la ergonomía, lo que garante un uso ilimitada de estructuras.

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Mizusumashi - Tren Logístico El tren logístico efectúa el transporte de los componentes entre el almacén (o recepción de material) y el supermercado, y entre el supermercado y el bordo de línea.

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El concepto Genchi Genbutsu describe cómo el único medio de comprender en profundidad una situación es “ir y ver”. Dicen los japoneses: “Piense y h a b l e e n b a s e a información y datos que h a y a v e r i f i c a d o personalmente”. Consecuencia inmediata: te podrás responsabilizar de la información que trasmita

635

Kanban es un sistema de requisición de material. Una señalización kanban es colocada en un determinado nivel de stock que origina una nueva requisición.

636

Kaizen es una palabra de origen japonesa y significa cambiar para mejor, en la vida en general. El Japón, en los años 50, comenzó un proceso de renovación de la industria, y de esta renovación nació el concepto de mejoría continua, de la empresa y también del trabajador que trabaja en ella

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640

5 s .-se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral

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642

643

644

La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

645

la desviación estándar es simplemente el "promedio" o variación esperada con respecto a la media aritmética.

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El poder de Seis Sigma aplicado a entornos de fabricación. El lugar donde desarrollan todo su potencial las técnicas de análisis estadístico, las herramientas del Kaizen (mejoras evaluables y evidentes en el lugar de trabajo), y el Control Estadístico de Procesos, coordinadas y reguladas dentro del proceso DMAIC.

647

648

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650

651

por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

La  cerWficación  internacional  sirve  para  demostrar  que  quien  la  recibe  es  experto  en  competencias  en  técnicas  de  solución  a  problemas  e  intervención  de  procesos.  

653

654

REDUCCION  DE  INVENTARIOS  

SISTEMA  PULL  

MINIMIZAR  LOS  TIEMPOS  DE  PREPARACION  

VELOCIDAD  OPTIMA  DE  LA  PRODUCCION  

OPTIMIZACION  DE  LA  DISTRIBUCION  DE  PLANTA  

TAMAÑO  D  LOTES  PEQUEÑOS  

ELEMENTOS  DEL    JUSTO  A  TIEMPO  

Del  cliente  al  fabricante  

656

REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9001

ISO 9002 ISO 9003

Responsabilidad de la dirección 4.1 4.1 4.1 Sistema de la calidad 4.2 4.2 4.2 Revisión del contrato 4.3 4.3 4.3 Control del diseño 4.4 - - Control de la documentación y de los datos 4.5 4.5 4.5 Compras 4.6 4.6 - Control delos productos suministrados por el cliente 4.7 4.7 4.7 Identificación y trazabilidad de los productos 4.8 4.8 4.8 Control de los procesos 4.9 4.9 - Inspección y ensayo 4.10 4.10 4.10 Control de los equipos de inspección, medición y ensayo 4.11 4.11 4.11 Estado de la inspección y ensayo 4.12 4.12 4.12 Control de productos no conformes 4.13 4.13 4.13 Acciones correctoras y preventivas 4.14 4.14 4.14 Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega

4.15 4.15 4.15

Control de los registros de calidad 4.16 4.16 4.16 Auditoria interna de la calidad 4.17 4.17 4.17 Formación 4.18 4.18 4.18 Servicio posventa 4.19 4.18 - Técnicas estadísticas 4.20 4.20 4.20

657 657

n  La mayor parte del error humano está causado por falta de atención y no por falta de conocimientos. Se crea la falta de atención cuando suponemos que el error es inevitable.

n  Si pensamos en esto con cuidado, y nos comprometemos nosotros mismos a hacer un esfuerzo consciente y constante por hacer nuestro trabajo correctamente desde la primera vez,

n  habremos dado un paso gigantesco hacia la eliminación del desperdicio por retrabajo, desecho y reparación que incrementan los costos y reducen las oportunidades individuales”.

658 658

LA CALIDAD POR LO TANTO NO CUESTA.... LO QUE

CUESTA ES NO HACER LAS COSAS CON CALIDAD.

659

¿QUE ES UN PROGRAMA DE CONTROL DE LA CALIDAD?

Es el sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad (ISO 9000:2000).

• Es el conjunto de elementos interrelacionados de la organización que trabajan coordinados para establecer y lograr el cumplimiento de la política de calidad y los objetivos de calidad,

• Generando consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes.

660

De los productos o servicios que le suministremos, esa satisfacción la va a buscar en la Calidad, o lo que es lo mismo en: Las características y los requisitos (Satisfacción de su función). La entrega a tiempo (Satisfacción de tenerlo cuando lo necesita). El precio (Satisfacción de poderlo adquirir).

Requisitos del Cliente

661

PROGRAMA DE CONTROL DE LA CALIDAD

Prevenir la ocurrencia de problemas. Detectarlos cuando ocurran. Identificar la causa. Eliminar la Causa.

Dime lo que haces. Haz lo que dices. Registra lo que dices. Verifica lo que hiciste. Actúa sobre la diferencia

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

662

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

“Proveer confianza, como resultado de demostrar, en el producto y/o servicio la conformidad con los requisitos establecidos”

Evidenciar

663

ISO 9004: 2000

PRINCIPIOS DEL PROGRAMA DE GESTIÒN DE LA

CALIDAD

DIRECTRICES PARA MEJORA DEL DESEMPEÑO

664

1   ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LOS CLIENTES 2   LIDERAZGO 3   COMPROMISO DEL PERSONAL 4   ENFOQUE DE PROCESOS

5   ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN 6   MEJORA CONTINUA

7   DECISIONES BASADAS EN HECHOS

8 RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO CON PROVEEDORES

Principios de Gestión de la calidad

665

1. Organización enfocada a los clientes

Las Organizaciones dependen de los clientes, estas deberían comprender sus necesidades actuales y futuras. El éxito es superar las expectativas del cliente.

CLIENTE

666

2. LIDERAZGO

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la Organización. Los líderes deberían crear y mantener un ambiente interno, donde el personal logre involucrarse en el logro de los objetivos de la Organización.

667

3. COMPROMISO DEL PERSONAL

El personal en todos los niveles es la esencia de la Organización. Un Personal comprometido posibilita que sus habilidades y competencia sean utilizadas en beneficio de la Organización.

668

669

4. ENFOQUE DE PROCESOS

Los resultados deseados son alcanzados más eficientemente si las actividades y recursos se gestionan como procesos.

670

5. Enfoque de PROGRAMA DE CALIDAD

Identificar las actividades, procesos y su interrelación dentro de la Organización. Cumplir con el concepto de Sinergia.

671

6. MEJORA CONTINUA

Las Mejora Continua del desempeño de la Organización debe ser un objet ivo permanente de ésta.

672

7. DECISIONES BASADAS EN HECHOS

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

673

8. RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO CON LOS PROVEEDORES

Los Proveedores y las Organizaciones son interdependientes, se puede crear una red de mayor valor agregado.

674

Producto Adquirido

Insumos

Salidas Producto

Terminado

PROVEEDORES ORGANIZACIÓN ( Procesos ) CLIENTES

MODELO DEL PROCESO DE UNA ORGANIZACION

• Hardware

• Software

• Materiales procesados

• Servicio

675

Requisitos para el Producto

Requisitos para el Sistema de Calidad

Propios de cada producto

Genéricos y aplicables a cualquier organización

•  Cliente •  Organización •  Normas obligatorias

•  Elementos del sistema •  Procesos Necesarios •  Características operativas

Normas para Sistemas de Calidad

•  Especificaciones de producto. •  Especificaciones de proceso. •  Otras especificaciones técnicas. •  Acuerdos contractuales. •  Requisitos reglamentarios.

Determinados por: Están contenidos en:

Especifican: Están contenidos en:

676

RASTREABILIDAD

677

678

n  http://www.dipolerfid.es/Trazabilidad/Normativas-Estandares.aspx

679 http://www.dipolerfid.es/Trazabilidad/Normativas-Estandares.aspx

n  Beneficios de utilizar Estándares de Trazabilidad

n  Seguir las normativas globalizadas de trazabilidad le proporcionará las siguientes ventajas:

n  Están basadas en prácticas comerciales ya existentes, no hace falta inventar nada nuevo

n  Utilizan un lenguaje común a lo largo de más de 140 países n  Proporcionan una visión global de la cadena de suministro n  Se establece una relación global y al mismo tiempo independiente de los

otros "partners de la cadena n  Es flexible e independiente del sector, incluso intercambiandose entre

sectores diferentes n  Están diseñados para poder cumplir con las leyes y normativas de cada

país, y globales n  Le permitirán pasar las auditorías de trazabilidad sin ninguna dificultad n  Muchos otros beneficios se obtiene de ello, y más cuando se trabaja la

trazabilidad interna, lo que implica que la optimización de procesos y la visibilidad le permitirán tomar decisión en tiempo real y minimizando riesgo

681

682

RASTREBILIDAD

n  BIENES DEFECTUOSOS: n  RECHAZO DE EMBARQUES n  RETRASO DE PRODUCCIÒN RESULTANTE n  MANEJO EXTRA DE RECHAZO O REMPLAZOS n  CALIDAD INFERIOR DE LOS ARTÌCULOS

T E R M I N A D O S H E C H O S D E O C O N COMPONENTES DE BAJA CALIDAD

n  TIEMPO INCREMENTADO DE PRODUCIÒN EN LA PLANTA DEL COMPRADOR

n  (TRAZABILIDAD NORMA ISO 8042)

683

PROGRAMA DE CALIDAD Modelo de Procesos

ISO 9001:2000

Clientes

Medición, análisis y

mejora

Gestión de los recursos

Requerimientos Entradas

Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad

Producto

Clientes

Satisfacción

Responsabilidad de la dirección

Salidas

¡

Realización del producto

684

PROGRAMA DE CALIDAD

OTROS DEPARTAMENTOS

DEPARTAMENTO DE

RECIBO

DEPARTAMENTO DE

COMPRAS

INGENIERÌA DE

PRODUCCIÒN

INGENIERÌA

DEPARTAMENTO DE

CALIDAD

685

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

La Alta Dirección debe tener compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad y su mejora continua

a)  Comunicando a la organización la importancia del cumplimiento de los

requisitos

b)   Estableciendo su Política de Calidad

c)  Estableciendo sus objetivos de Calidad

d)   Revisar el Sistema de Calidad

e)  Proporcionado los recursos Adecuados

686

687

POLÍTICA DE LA CALIDAD

La Alta Dirección debe asegurar que la política de la Calidad:

L A S A D M I N I S T R A C I O N E S P O RT U A R I A S I N T E G R A L E S , S E COMPROMETEN A GESTIONAR Y LOGRAR EL DESARROLLO DEL PUERTO; PROMOVIENDO EL USO, APROVECHAMIENTO Y EXPLOTACIÓN DE LOS INSTALACIONES DEL GOBIERNO FEDERAL UBICADAS EN EL RECINTO. CONSTRUYENDO OBRAS, TERMINALES, MARINAS, INSTALACIONES Y SERVICIOS PORTUARIOS, ASÍ COMO PROPORCIONANDO LOS RECURSOS NECESARIOS, INFRAESTRUCTURA EFECTIVA Y SEGURA. SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES, A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN DE LOS SERVICIOS CESIONADOS Y BRINDANDO UN EFICAZ SERVICIO ADMINISTRATIVO, A TRAVÉS DE LA MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS Y DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD NMX-CC-9001-IMNC-2000 / ISO-9001:2000

688

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

•  P R O V I S I Ó N D E RECURSOS •  RECURSOS HUMANOS •  INFRAESTRUCTURA •  AMBIENTE DE TRABAJO

ISO NOS SOLICITA QUE DETERMINEMOS

LOS RECURSOS NECESARIOS PARA OPERAR

CON CALIDAD Y DE ESA MANERA SERÁ

MÁS PROBABLE LOGRAR LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE

689

MEDICIONES, ANÁLISIS Y MEJORA Nos pide que establezcamos procesos de inspección y supervisión para demostrar en todo momento la conformidad del servicio, del sistema de gestión y de la mejora continua

SUPERVISIÓN Y MEDICIÓN SATISFACCIÓN DEL CLIENTE AUDITORIA INTERNA SUPERVISIÓN DE PROCESOS INSPECCIÓN DE SERVICIO CONTROL DE SERVICIO NO CONFORME ANÁLISIS DE DATOS MEJORA MEJORA CONTINUA ACCIONES CORRECTIVAS ACCIONES PREVENTIVAS

690

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

•  Planificación de la Realización del producto

• Procesos Relacionados con los Clientes

• Diseño y Desarrollo

• Compras

• Prestación del Servicio

• Control de Equipos

691

HERRAMIENTAS

692

1.- LISTAS DE VERIFICACIÓN

n  Primer paso en el análisis de problemas de calidad

n  Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las características de un producto/servicio relacionadas con la calidad

Defectos del interior del techo

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Rasgadura de la tela 4

b.- Decoloración de la tela 3

c.- Rotura del tablero de fibra 36

d.- Bordes dehilachados 7

Total 50

693

2.- HISTOGRAMAS Y GRÁFICOS DE BARRA

n  El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua

Muestra la distribución de frecuencia de una característica: media y dispersión

n  Los diagrama de barras representa la frecuencia con que se presenta las características que suelen medirse por un “sí” o “no”

0

5

10

15

20

25

Primero Segundo Tercero

Turno

Nro

de

ta

ble

ro

s d

e f

ibra

ro

to

s

694

3.- GRÁFICAS DE PARETO

n  Los factores se representan a lo largo del eje x en forma decreciente

n  La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atención

Defectos del interior del techo

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Rasgadura de la tela 4

b.- Decoloración de la tela 3

c.- Rotura del tablero de fibra 36

d.- Bordes dehilachados 7

Total 50

05

10

1520253035

404550

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

de

fecto

s

01020

3040506070

8090100

Rotura del tablero de fibra

Bordes dehilachados Rasgadura de la tela

Decoloración

695

4.- DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

n  E s u n a representación gráfica de dos variables q u e m u e s t r a n c ó m o s e r e l a c i o n a n entre sí

n  S e u t i l i z a p a r a confirmar o n e g a r l a sospecha

696

5.- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

n  Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas

n  Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios

n  El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más importantes: •  personal •  equipos •  materiales •  métodos

697

5.- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

Roturas del tablero

de fibra

Personas Materiales

Proceso Otras

Fuera de especificación

No disponibles

Capacitación

Ausentismo

Comunicación

Humedad

Cambios de horario

Mantenimiento de máquinas

Velocidad de las máquinas

Preparación incorrecta

698

6.- GRÁFICAS

n  Representación de datos en diferentes formatos visuales

699

RECOLECCIÓN DE DATOS

Paso 1 : lista verificación de defectos

Defectos del interior del techo

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Rasgadura de la tela 4

b.- Decoloración de la tela 3

c.- Rotura del tablero de fibra 36

d.- Bordes dehilachados 7

Total 50

Paso 2 : Gráfica de Pareto

05

10

1520253035

404550

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

de

fecto

s

01020

3040506070

8090100

Paso 3: Diagrama causa efecto sospecha por falta capacitación

Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno 0

5

10

15

20

25

Primero Segundo Tercero

Turno

Nro

de ta

bler

os d

e fib

ra

roto

s

Paso 5: la investigación ulterior reveló que no se aplicaban los procedimientos apropiados

700

La calidad en la cadena logística

Costes de calidad

Prevención

Control

Externos

Política de calidad

Formación

Programas de mejora

Verificación en aprovisionamiento

Inspecciones y ensayos

Personal

Reclamaciones

Devoluciones

Reparaciones de garantía

Responsabilidad por fallos

TEMA    V  

• ESTRATEGIA  DE  PROCESO  

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE

al final de la clase el estudiante:  

q Explicar las cuatro decisiones principales sobre procesos.

§  Situar un proceso en §  la matriz de contacto con el cliente §  en la matriz de procesos y

productos. q Relacionar la elección del

proceso con la estrategia de inventario. Ing.  José  Manuel  García  Pan`gozo  

calidadtotal@hotmail.co  

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE

al final de la clase el estudiante:  

q Identificar las ventajas y desventajas de la participación del cliente.

q Explicar la automatización, intensidad de capital, economía de alcance y enfoque.

q Explicar como deben concordar las decisiones sobre los procesos.

q Definir que es la reingeniería y el mejoramiento de los procesos.

704  

ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACION

705  

1.  Los  objeWvos  del  proceso  (para  qué)  

2.  El  medio  en  el  que  se  desarrolla  (dónde)  

3.  Los  recursos  necesarios  (con  qué)  

4.  Los  instrumentos  uWlizados  (de  verificación  y  control)    

5.  Los  actores  involucrados  (quiénes)  

6.  La  dirección  (gesQón  del  proceso)  

7.  Los  resultados  obtenidos  (saQsfacción  del  cliente)    

ANÁLISIS  DE  PROCESOS  

COMPONENTES:

1.   Requerimientos   del   servicio   directo   (Requisitos   de   la   calidad  del  procedimiento)  

2.   Requerimientos   del   proceso   (Requisitos   de   calidad   del  servicio)  

3.   Requerimientos  del  sistema  (Requisitos  de  la  unidad)  4.   Construcción  de  indicadores  (monitorización)    5.   IdenWficación  de  acWvidades  críWcas  (para  la  Mejora)  6.   Diseño  y  rediseño  de  proceso  (Reingeniería)  7.   Control  del  Proceso  (Sistemas  maduros  y  estandarización)  

APLICACIONES: ANÁLISIS  DE  PROCESOS  

METODO SISTEMATICO

709  

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES  

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES  

q Prestar atenc ion a los 4 procesos centrales: q Relacion con Proveedores q I&D de Productos y Servicios q Surtido de pedidos q Relacion con los clientes

711  

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES  

q RELACION CON PROVEEDORES

712  

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES  

q I&D DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

713  

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES  

q I&D DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

714  

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES  

q SURTIDO DE PEDIDOS

715  

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES  

q RELACION CON LOS CLIENTES

716  

2. DEFINIR EL ALCANCE  

EQUIPO DE DISEÑO

3. DOCUMENTAR EL PROCESO  

3. DOCUMENTAR EL PROCESO  

3. DOCUMENTAR EL PROCESO  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

Mejora  del  desempeño  para  maximizar  el  acceso  y  la  calidad  para  los  clientes  

Mejora  del  desempeño  para  maximizar  el  acceso  y  la  calidad  para  los  clientes  

14-­‐723  

Metas  de  la  sesión  Los  par`cipantes  explorarán  •  La  estrategia  de  mejora  del  desempeño  (MD),  el  marco  y  los  factores  que  influyen  en  el  desempeño  

•  Cómo  funciona  la  MD  •  Beneficios  del  uso  de  la  MD  

14-­‐724  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

E  ≠  D  El  esfuerzo  no  es  lo  mismo  que  el  

desempeño  

14-­‐726  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

¿Qué  es  el  desempeño?    •  Las  tareas  que  las  personas  realizan  y  los  resultados  

14-­‐727  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

 Factores  que  influyen    en  el  desempeño  

•  Expecta`vas  claras  respecto  al  trabajo  •  Retroinformación  clara  e  inmediata  en  cuanto  al  desempeño  

•  Mo`vación  —incen`vos  transparentes  para  desempeñarse  como  se  espera  

•  Conocimientos  y  capacidades  —información  basada  en  el  trabajo  y  competencias  técnicas  

14-­‐728  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

 Factores  que  influyen  en    el  desempeño  (con-nuación)  

•  Apoyo  de  la  organización  —dirección  estratégica,  funciones  y  responsabilidades  del  trabajo,  sistema  de  supervisión  de  apoyo  

•  Entorno  —instrumentos,  suministros  y  lugar  de  trabajo  adecuados  y  apropiados  14-­‐729  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

Factores  de  desempeño  —  Ac`vidad  individual  

•  Respecto  a  elementos  que  le  ayudarían  a  realizar  mejor  su  trabajo  —determinar  el  factor  de  desempeño  de  cada  uno  

•  Coloque  cada  tarjeta  o  nota  adhesiva  en  una  caja  apropiada  en  la  pared  

•  Lea  todos  los  elementos  escritos  •  ¿Qué  conclusiones  puede  sacar?  

14-­‐730  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

Mejora  del  desempeño  (MD)  

•  Proceso  para  lograr  los  resultados  ins`tucionales  e  individuales  deseados  

•  Meta:  prestación  de  servicios  de  salud  de  alta  calidad  y  sostenibles  para  los  clientes  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

¿En  qué  se  diferencia  la  MD  de  otras  estrategias  relacionadas  con  la  calidad?    

•  Proceso   sistemá-co   para   analizar  brechas     mensurables   que   existen  entre  el  desempeño    d e s eado   y   e l   r e a l ,   y   d i r i g i r  i n t e r v e n c i o n e s   a   l a s   c a u s a s  fundamentales   de   las   brechas   de  desempeño   para   lograr   los   resultados  ins`tucionales  e  individuales  deseados  

14-­‐732  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

14-­‐733  

Falta de datos y de información

Falta de motivación y de incentivos

Falta de instrumentos y de equipo

Falta de conocimientos y de capacidades

“Cuando se tiene martillo… todo clavo se puede clavar.”

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

14-­‐734  

Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?

Definir el desempeño

deseado

Describir el desempeño

real

Monitorear y evaluar el desempeño

Poner en práctica

las intervenciones

Marco de mejora del desempeño

Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Brecha

Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

14-­‐735  

Etapa 1 Marco de mejora del desempeño

(continuación)

Definir el desempeño

deseado

Describir el desempeño

real

Monitorear y evaluar el desempeño

Poner en práctica

las intervenciones

Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Brecha

Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?

Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

Etapa  1:  Obtener  y  mantener  el  acuerdo  de  los  interesados  directos  

•  Los   interesados   directos   inician   el  proceso   de   MD   al   pedir   ayuda   cuando  `enen   problemas   o   al   solicitar   una  intervención  par`cular  

•  Usted   recopila   información   de   los  interesados  directos  

•  Los   interesados   directos   se   reúnen   para  ponerse   de   acuerdo   acerca   de   los  resultados  deseados  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

14-­‐737  

Etapa 2 Marco de mejora del desempeño

Definir el desempeño

deseado

Describir el desempeño

real

Monitorear y evaluar el desempeño

Poner en práctica

las intervenciones

Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Brecha

Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?

Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

Ejemplos  de  desempeño  deseado  

•  Asesorar  al  100%  de  los  clientes  elegibles  

•  Supervisar  a  los  proveedores  conforme  a  las   normas,   es   decir,     realizar   una   visita  por  trimestre  

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

Uso de la técnica de “espina de pescado” en el análisis de causas fundamentales

EFECTO: Personal repite pruebas de laboratorio innecesariamente

MOTIVACIÓN CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS

RETROINFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO

APOYO DE LA ORGANIZACIÓN

ENTORNO E INSTRUMENTOS

EXPECTATIVAS DE TRABAJO

Ausencia de procedimientos para descripción de pedidos

Falta de sistema de motivación Personal mal capacitado

Ausencia de fondos

Equipo desechable deficiente

Mala calidad

Ausencia de fondos

Selección inadecuada

Hora incorrecta de toma de muestra

Coeficiente incorrecto de sangre-coagulante

Personal no capacitado

No sistema de supervisión

Personal descuida el almacenamiento

Material escaso

Ausencia de retroalimentación

Recopilación insuficiente

Ausencia de descripción del trabajo

No hay directrices escritas

Equipo dañado

Mantenimiento inadecuado

Peronal no capacitado

Ausencia de fondos

Ausencia de procedimientos para toma de muestras

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

Marco de mejora del desempeño

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Etapa 3

Definir el desempeño

deseado

Describir el desempeño

real

Monitorear y evaluar el desempeño

Poner en práctica

las intervenciones

Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos

Brecha

Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?

Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

Etapas  2-­‐3:  Guía  para  la    selección  y  elaboración  de  intervenciones  

Normas/Regulaciones

P A R

Organización del trabajo

Participación de la comunidad

Entorno del trabajo/Incentivos al proveedor

Participación del cliente

Liderazgo

Capacitación

Herramientas de trabajo

Supervisión de apoyo

Solución de problemas

Suministros/Logística

Indicadores/Certificación

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

14-­‐742  

Marco de la mejora del desempeño

Etapa 4

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Definir el desempeño

deseado

Describir el desempeño

real

Monitorear y evaluar el desempeño

Poner en práctica

las intervenciones

Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos

Brecha

Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?

Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

14-­‐743  

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Marco de la mejora del desempeño

Etapa 5

Definir el desempeño

deseado

Describir el desempeño

real

Monitorear y evaluar el desempeño

Poner en práctica

las intervenciones

Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos

Brecha

Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?

Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION  

5. REDISEÑO DE PROCESOS  

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS I  

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS II  

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS III  

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS IV  

DOCUMENTAR EL PROCESO

749  

ELABORACIÓN  DEL  DIAGRAMA  DE  FLUJO  

q Si “una imagen vale m á s q u e m i l p a l a b r a s , u n diagrama vale más q u e m i l procedimientos"

DIAGRAMA  DE  FLUJO  

Método  que  describe  gráficamente  un  proceso  mediante  

símbolos,  demostrando  las  ac`vidades  y  su  secuencia  en  el  

proceso.  

Actividades

Decisión

Fin

Inicio

TEMA    VI  

• PLANEACIÓN  DE  LA  CAPACIDAD  

CONCEPTOS    

       Capacidad:  can`dad  de  producto  que  puede  ser  obtenido  durante  un  cierto  período  de  `empo.  Puede  referirse  a  la  empresa  en  su  conjunto  o  a  un  centro  de  trabajo.  

                 Se  expresa  por  medio  de  relaciones:          Tn  por  mes,  por  año;  volumen  diario,  mensual;  No.  de  

unidades  diarias,  horas  máquina  por  mes;  horas  hombre  por  mes;  etc.  

      CAPACIDAD   PROYECTADA   O   DISEÑADA:   TASA   DE  PRODUCCIÓN   IDEAL   PARA   LA   CUAL   SE   DISEÑÓ   EL  SISTEMA.  MÁXIMA  PRODUCCIÓN  TEÓRICA.  

          CAPACIDAD   EFECTIVA:   CAPACIDAD   QUE   ESPERA  

ALCANZAR   UNA   EMPRESA   SEGÚN   SUS   ACTUALES  LIMITACIONES   OPERATIVAS   (PERSONAL   Y   EQUIPOS).    MENOR  QUE  LA  CAPACIDAD  PROYECTADA.  

Contracción      Suele  u`lizarse  como  úl`mo  recurso.  

     Trae  consigo  el  cierre  de  plantas  y  despido  de  personal.  

Expansión  Ampliación  de  la  capacidad.  Ante  una  decisión  de  este  `po  hay  que  estudiar:  1. Si  falta  capacidad  instalada  2. Si  no  hay  un  buen  aprovechamiento  de  la  capacidad    

TIPOS  DE  DECISIONES  DE  CAPACIDAD  

PLANIFICACIÓN  DE  LA  CAPACIDAD    

HORIZONTE  TEMPORAL:  MÁS  DE  1  AÑO.        OBJETIVO:  ADECUAR  LA  CAPACIDAD  EXISTENTE  PARA  SATISFACER  LA  DEMANDA,  DE  LA  FORMA  MÁS  EFICIENTE  Y  ECONÓMICA  POSIBLE  

CAPACIDAD  INSTALADA  •  ESTE  CONCEPTO  SE  USA  EN  EL  CONTEXTO  DE  LA  ECONOMÍA  Y  LAS  FINANZAS  

PÚBLICAS.  

•  ES  LA  CANTIDAD  MÁXIMA  DE  BIENES  O  SERVICIOS  QUE  PUEDEN  OBTENERSE  DE  LAS  PLANTAS  Y  EQUIPOS  DE  UNA  EMPRESA  POR  UNIDAD  DE  TIEMPO,  BAJO  CONDICIONES  TECNOLÓGICAS  DADAS.  

•     •  SE  PUEDE  MEDIR  EN  CANTIDAD  DE  BIENES  Y  SERVICIOS  PRODUCIDOS  POR  

UNIDAD  DE  TIEMPO.  SE  RELACIONA  ESTRECHAMENTE  CON  LAS  INVERSIONES  REALIZADAS:  LA  CAPACIDAD  INSTALADA  DEPENDE  DEL  CONJUNTO  DE  BIENES  DE  CAPITAL  QUE  LA  INDUSTRIA  POSEE,  DETERMINANDO  POR  LO  TANTO  UN  LÍMITE  A  LA  OFERTA  QUE  EXISTE  EN  UN  MOMENTO  DADO.    

•  NORMALMENTE  LA  CAPACIDAD  INSTALADA  NO  SE  USA  EN  SU  TOTALIDAD:  HAY  ALGUNOS  BIENES  QUE  SE  EMPLEAN  SÓLO  EN  FORMA  LIMITADA  PUESTO  QUE  ELLOS  TIENEN  UN  POTENCIAL  SUPERIOR  AL  DE  OTROS  BIENES  DE  CAPITAL  QUE  INTERVIENEN  EN  FORMA  CONJUNTA  EN  LA  PRODUCCIÓN  DE  UN  BIEN  DETERMINADO.  

CAPACIDAD  INSTALADA    ESTE   CONCEPTO   SE   USA   EN   EL   CONTEXTO   DE   LA  ECONOMÍA  Y  LAS  FINANZAS  PÚBLICAS.    ES   LA   CANTIDAD   MÁXIMA   DE   BIENES   O   SERVICIOS  QUE  PUEDEN  OBTENERSE  DE  LAS  PLANTAS  Y  EQUIPOS  DE   UNA   EMPRESA   POR   UNIDAD   DE   TIEMPO,   BAJO  CONDICIONES  TECNOLÓGICAS  DADAS.      SE   PUEDE   MEDIR   EN   CANTIDAD   DE   BIENES   Y  SERVICIOS  PRODUCIDOS  POR  UNIDAD  DE  TIEMPO.  

= Demostrada Semanal Capacidad

CAPACIDAD  REQUERIDA  

•  EN   LA   ACTUALIDAD,   EL   MUNDO   DE   LAS  ORGANIZACIONES   EMPRESARIALES   SE   ESTA  AMPLIANDO   CADA   VEZ   MAS,   EN   LO   QUE   VA  DE  LAS  ÚLTIMAS  DOS  DÉCADAS  LAS  EMPRESAS  HAN  ESTADO  EN  CONSTANTE  CRECIMIENTO  Y  MEJORAS  EN  LOS  PROCESOS  DE  PRODUCCIÓN.    

•  SIN   EMBARGO,   ASÍ   COMO   HAN   IDO  CRECIENDO   TAMBIÉN   HAN   OCURRIDO  PROBLEMAS   QUE   HAN   LLEVADO   A   LA  Q U I E B R A   R O T U N D A   A   A L G U N A S  O R G A N I Z A C I O N E S   Q U E   N O   H A N  ADMINISTRADO  BIEN  SUS  RECURSOS.    

CONCEPTO:  •  Máximo  nivel  de  producción  que  puede  ofrecer  una  estructura  económica  determinada:  desde  una  nación  hasta  una  empresa,  una  máquina  o  una  persona.  La  capacidad  de  producción  indica  qué  dimensión  debe  adoptar  la  estructura  económica,  pues  si  la  capacidad  es  mucho  mayor  que  la  producción  real  estaremos  desperdiciando  recursos.  Lo  ideal  es  que  la  estructura  permita  tener  una    capacidad  produc`va  flexible  (minimizando  costes  fijos  e  incrementando  los  variables),  que  nos  permita  adaptarnos  a  variaciones  de  los  niveles  de  producción.  Esto  se  puede  conseguir  con  herramientas  como  la  subcontratación  o  externalización  de  parte  de  la  producción,  por  ejemplo.  

FASES  DEL  PROCESO  DE  PLANIFICACIÓN  DE  LA  CAPACIDAD  

 1.  CÁLCULO  DE  LA  CAPACIDAD  DISPONIBLE      2.  DETERMINACIÓN  DE  LAS  NECESIDADES  DE    CAPACIDAD  

   3.  DESARROLLAR  ALTERNATIVAS      4.  EVALUACIÓN  DE  ALTERNATIVAS  

FASE  1:  CÁLCULO  DE  LA  CAPACIDAD  DISPONIBLE  

SE   ESTABLECE   LA   CAPACIDAD   ACTUAL     (CAPACIDAD  DISEÑADA,   CAPACIDAD   EFECTIVA,   UTILIZACIÓN,  EFICIENCIA).    CON   LA   MEDIDA   ACTUAL   DEBERÁ   HACERSE   UNA  PROYECCIÓN   DE   LA   CAPACIDAD   HACIA   EL   FUTURO  TOMANDO   EN   CUENTA   EL   ENVEJECIMIENTO   DE   LAS  INSTALACIONES   (DESGASTE   DE   LOS   EQUIPOS,   AVERÍAS,  LENTITUD,  ETC.)  Y  EL  EFECTO  APRENDIZAJE.  

FASE  2:  DETERMINACIÓN  DE  LAS  NECESIDADES  DE  CAPACIDAD  

DEPENDE  DE  UNA  BUENA  PREVISIÓN  DE  DEMANDA.    HAY   DIFERENTES   MÉTODOS   DE   PREVISIÓN:   ESTUDIOS   DE  MERCADO,   ANALOGÍA   DE   LOS   CICLOS   DE   VIDA,   MODELOS  ECONOMÉTRICOS,  SIMULACIÓN,  SERIES  DE  TIEMPO,  ETC.    EN  BASE  A  LAS  ESTIMACIONES  DE  DEMANDA  SE  DETERMINAN  LAS   NECESIDADES   DE   CAPACIDAD,   LAS   CUALES   PUEDEN  INCLUIR  LA  DEMANDA  Y  UN  “COLCHÓN  DE  CAPACIDAD”.    PUEDE  OCURRIR  QUE  LA  EMPRESA  RENUNCIA  A  PARTE  DE  LA  DEMANDA,   EN   ESE   CASO   LAS   NECESIDADES   DE   CAPACIDAD  SON  MENORES  A  LA  DEMANDA.        

FASE  3:  DESARROLLAR  ALTERNATIVAS  

Expansión  1. Construir  o  adquirir  nuevas  instalaciones  2.   Expandir,  modificar  o  actualizar  las  instalaciones  existentes  y/o  su  forma  de  uso  3. Subcontratación  4. Reabrir  instalaciones  que  estén  inac`vas  

Contracción  1.  Dar  otro  uso  a  algunas  instalaciones  o  mantenerlas  en  reserva  2.  Vender  instalaciones  o  inventarios  y  despedir  o  transferir  mano  de  obra  3.  Desarrollar  nuevos  productos  que  sus`tuyan  a  aquellos  cuya  demanda  está  en  declive  

FASE  4:  EVALUACIÓN  DE  ALTERNATIVAS  

Hay  diferentes  métodos  para  evaluar  alterna`vas:  Métodos  económico-­‐financieros:  Costo  total,  análisis  del  punto  de  equilibrio,  valor  actual  neto,  tasa  de  rendimiento  interno.  Árboles  de  decisión:  medio  gráfico  que  u`liza  elementos  probabilís`cos  y  calcula  el  valor  monetario  esperado  de  las  dis`ntas  alterna`vas.  Las  alterna`vas  se  presentan  por  medio  de  ramificaciones.    

Preguntas    (Dinámica)    

v 1.-­‐  ¿Que  es  la  capacidad?    

v 2.-­‐¿Cuáles  son  Tipos  de  decisiones  de  capacidad?      

v 3.-­‐¿Cuantos  Wpos  de  capacidad  Existen?    

v 4.-­‐  ¿Cuales  son  las  4  fases  del  proceso  de  planificación  de  la  capacidad?  

v 5.-­‐Explique  al  menos  una  

Preguntas  y  Respuestas  1.-­‐  ¿Que  es  la  capacidad?    

R.-­‐  can`dad  de  producto  que  puede  ser  obtenido  durante  un  cierto  período  de  `empo.  Puede  referirse  a  la  empresa  en  su  conjunto  o  a  un  centro  de  trabajo.  

 2.-­‐¿Cuáles  son  Tipos  de  decisiones  de  capacidad?          

 R.-­‐Contracción  y  Expansión    3.-­‐¿Cuantos  Wpos  de  capacidad  Existen?    

 R.-­‐    Capacidad  instalada,  demostrada  y  requerida    4.-­‐  ¿Cuales  son  las  4  fases  del  proceso  de  planificación  de  la  capacidad?  

 R.-­‐  Cálculo  de  la  capacidad  disponible,  Determinación  de  las  necesidades  de    capacidad,  Desarrollar  alterna`vas  y  Evaluación  de  alterna`vas  

 5.-­‐Explique  al  menos  una  

TEMA    VII  

•  E S T R A T E G I A S   D E  LOCALIZACIÓN  

LOCALIZACION  DE  PLANTAS  

-­‐        LA  LOCALIZACIÓN  DE  PLANTAS  SE  ENTIENDE  COMO  EL  ESTUDIO  CUIDADOSO  QUE  DEBE  HACERSE  PARA  DETERMINAR  EL  SITIO  O  LUGAR  MAS  CONVENIENTE  PARA  EL   ESTABLECIMIENTO   DE   UNA   PLANTA,   BUSCANDO   LAS   OPERACIONES   MAS  OPTIMAS.  

 -­‐       EN   TÉRMINOS   GENERALES,   SE   REFIERE   A   LA   UBICACIÓN   DE   UNA   PLANTA  

INDUSTRIAL  DE  TAL  MANERA  QUE  SE  LOGRE  UNA  MÁXIMA  RENTABILIDAD  DEL  PROYECTO  O  EL  MÍNIMO  DE  LOS  COSTOS  UNITARIOS.  

 -­‐       INICIALMENTE   SE   DEBE   DETERMINAR   SI   LA   UBICACIÓN   VA   A   SER   PARA   UNA  

PLANTA   DE   TRANSFORMACIÓN   Y/O   ENSAMBLE,   YA   QUE   DE   ACUERDO   A   LO  ANTERIOR  ASÍ  MISMO  ES  EL  TAMAÑO  DE  SUS  INSTALACIONES.  

 EL  PROCESO  DE  UBICACIÓN  DEL  LUGAR  ADECUADO  PARA  INSTALAR  UNA  PLANTA  

INDUSTRIAL  REQUIERE  EL  ANÁLISIS  DE  DIVERSOS  FACTORES,  Y  DESDE  LOS  PUNTOS  DE  VISTA  ECONOMICO,  SOCIAL,  TECNOLOGICO  Y  DEL  MERCADO.  ENTRE  OTROS.  

IMPORTANTE:   LA   LOCALIZACIÓN   INDUSTRIAL,   LA   DISTRIBUCIÓN   DE   EQUIPOS   O  MAQUINARIA,   LA   SELECCIÓN   DEL   EQUIPO   Y   EL   DISEÑO   DE   LA   PLANTA,   SON  ALGUNOS   DE   LOS   FACTORES   A   TENER   EN   CUENTA   COMO   RIESGOS   ANTES   DE  OPERAR,  QUE  SI  NO  SE  LLEVAN  A  CABO  DE  UNA  MANERA  ADECUADA  PODRÁN  PROVOCAR   SERIOS   PROBLEMAS   EN   EL   FUTURO   Y   POR   ENDE   LA   PERDIDA   DE  MUCHO  DINERO.    

FACTORES  DE  LOCALIZACION:    1.   LOCALIZACION  ORIENTADA  AL  PRODUCTO:  (TÉRMINOS  DE  COSTO)  -­‐  COMPARAR   LAS   DISTANCIAS   MAS   CORTAS   (VARIAS   OPCIONES   DE  

LOCALIZACIÓN)   CON   RESPECTO   A   LAS   FUENTES   PRINCIPALES     DE  ABASTECIMIENTO  (BAJAN  COSTOS  DE  TRANSPORTE).  

-­‐  COSTOS   DE   TRANSPORTE   DE   MATERIA   PRIMA   A   LA   PLANTA   Y   PRODUCTOS  TERMINADOS  HACIA  EL  MERCADO.  

-­‐  SE  REFLEJA  MAS  CON  ALTOS  VOLÚMENES  DE  FABRICACIÓN.        

EL  ENTORNO  DE  LA  LOCALIZACION  EN  PLANTA  

2.  LOCALIZACION  ORIENTADA  AL  MERCADO:  (TÉRMINOS  DE  SERVICIO)  -­‐          REALIZAR  UN  ESTUDIO  DE  MERCADO  Y  ANALIZAR  QUE  TAN  CERCA  SE  

ENCUENTRA  DE  LA  PLANTA.  -­‐  COSTOS  DE  ENTREGA  Y  RAPIDEZ  DE  LA  MISMA  -­‐  DISTANCIAS  CORTAS  FACILITA  LA  ENTREGA  DE  PRODUCTOS  Y  SATISFACCIÓN  DEL  

CLIENTE.      3.  LOCALIZACION  ORIENTADA  AL  PROCESO:  (TÉRMINOS  DE  EFICIENCIA)  -­‐  QUE  EL  TAMAÑO  SEA  EL  MAS  OPTIMO:  DEPENDIENDO  DEL  PRODUCTO:  

NUMERO  DE  EQUIPOS  Y  PROCESO.  -­‐  DEBE  SER  AMPLIA  PARA  PERMITIR  AMPLIACIONES  FUTURAS.  -­‐  ES  FUNDAMENTAL  LA  DISTRIBUCIÓN  EN  PLANTA  PARA  LOS  PROCESOS.  -­‐  LOGRAR  LA  EFICIENCIA  –  AMBIENTE  LABORAL.  -­‐  SUELDOS.  -­‐          EL  TIPO  DE  OBREROS  Y  NIVEL  DE  CAPACITACIÓN  Y/O  ESCOLARIDAD.  

UBICACIÓN  DE  UNA  PLANTA  DESDE  EL  PUNTO  DE  VISTA:  A)  ECONOMICO:  ü  SE   DEBE   BUSCAR   UN   EQUILIBRIO   ENTRE   EL   VOLUMEN   DE   SALIDAS,   COSTOS   E  

INGRESOS  DE  UN  SISTEMA  PRODUCTIVO:  A  MEDIDA  QUE  AUMENTA  EL  VOLUMEN  DE  SALIDAS  TAMBIÉN  AUMENTAN  LOS  COSTOS  Y  LOS  INGRESOS.  

ü  LOS  COSTOS  PUEDEN  DIVIDIRSE  EN  DOS  CATEGORÍAS:  

-­‐  COSTOS  FIJOS:  ES  AQUEL  QUE  PERMANECE  INVARIABLE,  INDEPENDIENTEMENTE  DEL  VOLUMEN  DE  PRODUCCIÓN.  EJ.:  CUOTAS  FIJAS  DE  TELÉFONO,  NOMINA  NORMAL,  ALQUILER  DE  MAQUINAS  O  BODEGAS,  MANTENIMIENTOS  PROGRAMADOS,  AGUA,  LUZ,    MATERIA    PRIMA.  

-­‐  COSTOS  VARIABLES:  SON  LOS  QUE  VARÍAN  DE  ACUERDO  PROPORCIONAL  AL  VOLUMEN  DE  PRODUCCIÓN.  EJ.:  HORAS  EXTRAS,  TRABAJOS  TEMPORALES.  

-­‐  “LOS  COSTOS  DE  PRODUCCIÓN  DE  UNA  EMPRESA,  SERÁ  MAS  EFICIENTE  ENTRE  MAYOR  SEA  EL  PORCENTAJE  DE  COSTOS  VARIABLES.”  

ü  LOS   INGRESOS:  SE  CONSIDERA  CUANDO  LAS  PLANTAS  SE   INSTALAN  CERCA  DE  LOS  CONSUMIDORES   (CLIENTES)   Y   DE   LAS   COMPRAS   DE   LAS   MATERIAS   PRIMAS:  REDUCCIÓN  DE  COSTOS.  

B)  SOCIAL:    ü  QUE  LA  PLANTA  SE  UBIQUE  DONDE  ESTE  LIBRE  DE  CONTAMINACIÓN,  DE  

INSEGURIDAD,   BUENAS   VÍAS   DE   COMUNICACIÓN   Y   CALIDAD   EN   LOS  SERVICIOS  PÚBLICOS.  

ü  AUSENCIA   DE   CONFLICTOS:   INVASIÓN,   ACUMULACIÓN   DE   BASURAS  ENTRE  OTROS.  

ü  CLIMA  POLÍTICO  ESTABLE.    C)  TECNOLOGICO:  ü  ADEMÁS  DE  EQUIPOS,  SISTEMAS  DE  COMUNICACIÓN,  TARIFAS.  ü  DE  ACUERDO  A  LA  TECNOLOGÍA  SE  VA    LOGRAR  UNA    MAYOR  EFICIENCIA  

EN  LOS  PROCESOS.  ü  LA   ACTIVIDAD   TECNOLÓGICA   INFLUYE   EN   EL   PROGRESO   SOCIAL   Y  

ECONÓMICO.  

D)  MERCADO:      ü  ESTUDIO  DE  MERCADEO.  

ü  LA  UBICACIÓN  DE  LA  PLANTA  DEBE  ESTAR  CERCA  DE     LAS  FUENTES  DE  ABASTECIMIENTO   DE   LA   MATERIA   PRIMA   AL   IGUAL   QUE   CON   LOS  CENTROS   DE   CONSUMIDORES   YA   QUE   BAJAN   LOS   COSTOS   DE  TRANSPORTE  Y  AGILIZAN  LAS  OPERACIONES.  

           EL  PROCEDIMIENTO  DE  ANÁLISIS  DE  LOCALIZACIÓN  DE  PLANTAS  ABARCARÍA  LAS  SIGUIENTES  FASES:  

 1.   ANALISIS  PRELIMINAR:    v  REALIZAR   UNA   LOCALIZACIÓN   INDUSTRIAL   SIGNIFICA   IR   A   UNA  

LOCALIZACIÓN  MACRO  (REGIÓN  DE  UN  PAÍS)  O  UNA  LOCALIZACIÓN  MICRO  (COMUNIDAD  DE  UNA  REGIÓN)  

v  SELECCIÓN  DEL  ÁREA:  CERCA  A  PROVEEDORES  Y  CONSUMIDORES  v  CADA   EMPRESA   DEBERÁ   DETERMINAR,   CUALES   SON   LOS   CRITERIOS  

IMPORTANTES   EN   LA   EVALUACIÓN   DE   LAS   SIGUIENTES   ALTERNATIVAS   O  CRITERIOS:  

 Ø  VÍAS  DE  ACCESO:  SE  RECOMIENDA  QUE  SEA  PAVIMENTADA  O  ASFALTO,  DE  

FÁCIL   TRANSITO.   EVITAR   QUE   SEA   DE   TIERRA,   YA   QUE   SE   PUEDE  PRESENTAR  POLUCIÓN  EN  EL  AMBIENTE  Y  CONTAMINACIÓN  EN  BODEGAS.  

Ø  NECESIDAD  DE  TRANSPORTE  (COMUNICACIONES):  CARRETERAS,  PUERTOS,  SERVICIOS  DE  CARGA,  ENTRE  OTROS.  

Ø  CAPACIDAD   DEL   SUELO:   SE   MIRA   SU   RESISTENCIA:   ESTUDIO  MECÁNICO   DE  SUELOS  PARA  DETERMINAR  LA  RESISTENCIA  DEL  PESO  A  SOPORTAR.  

Ø  NIVEL  FREÁTICO:  IMPORTANTE  SU  ESTUDIO.  Ø  CURVAS  A  NIVEL:  MIRAR  LA  NECESIDAD  DE  RELLENO  PARA  SU  NIVELACIÓN,  

DRENAJES.  Ø  CONDICIONES  AMBIENTALES:  CONTAMINACIÓN  ALREDEDOR.  Ø  INFRAESTRUCTURA:   SUFICIENTE   ESPACIO   PARA   LA   UBICACIÓN   DE   EQUIPOS,  

MOVIMIENTO  DE  PERSONAL  E   IMPORTANTE  PARA  FUTURAS  AMPLIACIONES,  VENTILACIÓN   SUFICIENTE   (LUCERNAS),   SEPARACIÓN   DE   ÁREAS   (POR  SECCIONES).  

Ø  SERVICIOS:     ANALIZAR   COSTOS   DE   ACUEDUCTO,   REDES   ELÉCTRICAS,  INSTALACIONES  SANITARIAS   (1X15  EMPLEADOS,  DUCHAS:  1X5  EMPLEADOS),  DISPONIBILIDAD   DE   AGUA   POTABLE   (RIO,   JAGÜEY,   QUEBRADA   ETC.),  COMBUSTIBLES  (COKE,  ACPM,  GASOLINA,  GAS).  

Ø  PROXIMIDAD  A  PROVEEDORES:  CERCANÍA  A  LAS  PLANTAS,  CALIFICADOS.  Ø  RECURSO  HUMANO:  LA  DISPONIBILIDAD  DE  MANO  DE  OBRA  ES  OTRO  DE  LOS  

FACTORES  CLAVES  PARA  DECIDIR  LA  UBICACIÓN    DE  LA  PLANTA.  ADEMÁS  SE  REQUIERE  MANO  DE  OBRA  CALIFICADA,  DISPONIBILIDAD  DE  PROFESIONALES  Y  TÉCNICOS.  

Ø  PROXIMIDAD  A  LOS  CLIENTES:  MEJOR  ATENCIÓN,  RAPIDEZ.                “SE  EVALUARÁ  LA  IMPORTANCIA  DE  CADA  FACTOR,  RESALTANDO  LOS  

FACTORES  DOMINANTES  Y  LOS  FACTORES  SECUNDARIOS”        2.   BUSQUEDA  DE  ALTERNATIVAS  DE  LOCALIZACION:    v  SE  ESTABLECE  UN  CONJUNTO  DE  LOCALIZACIONES  CANDIDATAS  PARA  

UN  ANÁLISIS  MAS  PROFUNDO,  RECHAZÁNDOSE  LAS  QUE  NO  CUMPLA  CON   LOS   FACTORES   DOMINANTES   DE   LA   EMPRESA   (EJEMPLO:  RECURSOS,  MANO  DE  OBRA,  MERCADEO).  

 3.  EVALUACION  DE  ALTERNATIVAS  (ANÁLISIS  DETALLADO):    v  EN  ESTA  FASE  SE  RECOGE  TODA  LA   INFORMACIÓN  A  CERCA  DE  CADA  

LOCALIZACIÓN   PARA   MEDIRLA   EN   FUNCIÓN   DE   CADA   UNO   DE   LOS  FACTORES  CONSIDERADOS.  

4.   SELECCIÓN  DE  LA  LOCALIZACION:    v  A   TRAVÉS   DE   LOS   ANÁLISIS   CUANTITATIVOS   Y/O   CUALITATIVOS   SE  

COMPARAN   ENTRE   SI   LAS   DIFERENTES   ALTERNATIVAS   PARA  CONSEGUIR  DETERMINAR  UNA  O  VARIAS  LOCALIZACIONES  VALIDAS.  

               COMO  EN  OCASIONES  NO  ES  FÁCIL  DETERMINAR  LA  ALTERNATIVA  MAS  OPTIMA,   ENTONCES   SE   BUSCA   UNA   O   VARIAS   LOCALIZACIONES  ACEPTABLES.   EN   ESTOS   CASOS,   LA   DIRECCIÓN   CON   SU   PREFERENCIA  (EJ.   LA   POSICIÓN   GEOGRÁFICA)   SELECCIONA   LA   LOCALIZACIÓN  DEFINITIVA.  

                   EN  TÉRMINOS  GENERALES,  LA  SECUENCIA  IDEAL  PARA  LOCALIZAR  UNA  

NUEVA  INDUSTRIA  SERIA:    A)  DEFINIR   SI   LA   PLANTA   VA   A   SER   DE   TRANSFORMACIÓN   O   DE  

ENSAMBLE.          

B)  DEFINIR  EL  PRODUCTO.  C)  DETERMINAR  EL  SITIO  (TERRENO  Y  COMUNIDAD)  PARA  LA  UBICACIÓN  DE  

LA  PLANTA.  D)  SELECCIONAR   LOS   EQUIPOS   Y   DISTRIBUIRLOS   EN   FORMA  OPTIMA   SEGÚN  

LAS  NECESIDADES  (CON  DIAGRAMAS  DE  FLUJO,  CURSOGRAMA  ANALÍTICO).  E)  DISEÑAR   EL   EDIFICIO   O   INFRAESTRUCTURA:     CON   ESPACIO   SUFICIENTE  

PARA  FUTURAS  AMPLIACIONES.      

ALGUNAS  CAUSAS  QUE  ORIGINAN  PROBLEMAS  RELACIONADOS  CON  LA  LOCALIZACION  

 ü  UN  MERCADO  EN  EXPANSIÓN:  BÚSQUEDA  DE  ESTRATEGIAS  PARA  LA  

EXPANSIÓN  (MERCADO  DESCONOCIDO:  NACIONAL  O  INTERNACIONAL:  FUNDAMENTAL  TENER  EN  CUENTA  LOS  CRITERIOS  TÉCNICOS  Y  COMERCIALES).  

ü  LA  INTRODUCCIÓN  DE  NUEVOS  PRODUCTOS.  

ü  UNA  CONTRACCIÓN  DE  LA  DEMANDA:  REDUCCIÓN  DEL  CRECIMIENTO  ECONÓMICO.  

ü  EL  AGOTAMIENTO  DE  LAS    FUENTES  DE  ABASTECIMIENTO.  ü  LA  OBSOLESCENCIA  DE  UNA  PLANTA  DE  FABRICACIÓN:  MAQUINAS,  

EQUIPOS  Y  TECNOLOGÍA  EN  DESUSOS:  SE  PRESENTA  UN  MAL  FUNCIONAMIENTO.  

ü  PRESIÓN  DE  LA  COMPETENCIA        

METODOS  CUANTITATIVOS    PARA  LA  LOCALIZACION  (Selección)  

 q  METODO  DE  LOS  FACTORES  PONDERADOS  q  METODO  DEL  CENTRO  DE  GRAVEDAD  q  METODO  DEL  TRANSPORTE  q  METODO  DELFI            

PLANTA  DE  ALIMENTOS  

TEMA    VIII  

•  E S T R A T E G I A S   D E  D I S T R I B U C I Ó N   D E  INSTALACIONES  

Tema 8. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS INSTALACIONES

Podemos definir la distribución en planta como la ubicación de las distintas máquinas, puestos de trabajo, áreas de servicio al cliente,

almacenes, oficinas, zonas de descanso, pasillos, flujos de materiales y personas, etc. dentro de los edificios de la empresa de forma que se

consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones.

Optimizar el aprovechamiento de la mano de obra, la maquinaria y el espacio

Mejorar el aspecto de las instalaciones de trabajo de cara al público.

Objetivos básicos:

Optimizar la capacidad productiva

Reducir los costes de movimiento de materiales

Proporcionar espacio suficiente para los distintos procesos

Incrementar el grado de flexibilidad

Garantizar la salud y seguridad de los trabajadores

Facilitar la supervisión de las tareas y las actividades de mantenimiento

Mejorar la satisfacción del personal.

redistribución Es un ARTE Técnicas vs. Sentido común

LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS INSTALACIONES  

Decisión de nivel estratégico son restricciones para el diseño de la distribución en planta: •  Capacidad de la instalación •  Tipo de proceso de fabricación

Normalmente son eficientes para las condiciones de inicio. A lo largo de la historia de la organización suele ser necesaria una redistribución.

Una buena distribución no tiene porque costar más que una mala

distribución.

PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Fresadoras Taladros

Tornos

Inspección Ensamblado

Almacén de

materiales

Pintura

Recepción Embarque

Almacén de productos terminados

Línea de fabricación C

Línea de ensamblado final

Rec

epci

ón

Em

bar

qu

e

Lín

ea d

e fa

bri

caci

ón

B

Lín

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e fa

bri

caci

ón

A

Distribución por procesos   Distribución por producto  

T T T T T t t F F F F

P P

E E

Producto A Producto B Producto C Principales tipos de

distribución en planta

PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Distribución por PROCESOS o funcional o tipo job-shop: • Pequeños  lotes,  escasamente  estandarizados,  maquinaria  genérica  poco  especializada  (à  flexibilidad).  • El  personal  y    las  máquinas  se  agrupan  según  la  función  que  realizan    • Cada  producto  a  fabricar  realiza  un  recorrido  dis`nto  por  la  planta  según  las  operaciones  que  requiera.  Se  generan  diferentes  flujos  de  materiales  entre  los  diferentes  talleres.  • Recorridos  dis`ntos,  llegando  a  ser  caó`cos.  • Transporte  con  transpaletas  y  otros  vehículos.  • Trabajadores  altamente  cualificados.  Ejemplos:  talleres  de  carpintería,  mecánicos.  

Menor inversión en maquinaria: menor duplicidad.

Elevada flexibilidad. Mayor motivación de los trabajadores.

Mejora del proceso de control. Reducidos costes de fabricación.

Las averías en la maquinaria no

interrumpen todo el proceso.

VENTAJAS INCONVENIENTES

Dificultad a la hora de fijar las rutas y los programas.

Más manipulación de materiales y costes más elevados.

Dificultad de coordinación de los flujos de materiales y ausencia de un

control visual. El tiempo total de fabricación.

El inventario en curso es mayor. Requiere una mayor superficie.

Mayor cualificación de la mano de obra.

PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Distribución  por  PRODUCTOS:  • Fabricar  un  reducido  número  de  productos  diferentes,  altamente  estandarizados  y    • habitualmente  en  grandes  lotes.  • Agrupa  en  un  departamento  todas  la  operaciones  necesarias  para  fabricar  el  producto,  colocando  cada  operación  lo  más  cerca  posible  de  su  predecesora.    • El  producto  sigue  la  secuencia  establecida.  • Secuencia  pre-­‐establecida.  Secuenciación  y  equilibrado  de  operaciones  es  crí`co.  • Formas:  en  línea,  en  U,  en  L,  en  O  y  en  S  • Maquinaria  altamente  especializada  

Menores retrasos (rutas directas). Tiempo total de fabricación menor.

Menores cantidades de trabajo en curso. Menor manipulación de materiales.

Estrecha coordinación.

Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto.

Escaso grado de cualificación, formación y supervisión.

VENTAJAS INCONVENIENTES

Elevada inversión en maquinaria: duplicidades.

Menor flexibilidad.

Menor cualificación en los operarios. Costes más elevados.

Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una

avería.

PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Tecnología de grupo:  

Distribución   celular  

Distribución por procesos vs. Distribución celular

Supone desarrollar un sistema de codificación de los componentes que forman parte de los productos fabricados por la organización. Así es posible:

- Simplificar la determinación de la ruta de cada parte a lo largo del proceso - Reducir el número de componentes a diseñar - Agrupar las partes con características similares en familias, lo que facilita procesos estándares más eficientes - Asignar cada familia de piezas a distintas células de fabricación

Las máquinas se agrupan en células que funcionan como islas de distribución por productos en medio de una distribución por procesos de toda la planta

Cada célula fabrica una familia de componentes que requiere operaciones similares

Se procura que estas agrupaciones de máquinas tengan formas cerradas con el fin de minimizar recorridos y movimientos

PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA  

Recepción y Embarque Ensamblaje

Rectificación

To

To

To

To

To To

Ta

Ta Ta

Ta

E E

E E

R R

R

R

R

R

To To

To

To

F

F

F

Ta

Ta

R

R

R Recepción

Embarques

Célula 1

Célula 2

Célula 3

Área de ensamblaje

F

F

F

F

F

F

Taladros Tornos

Fresadoras

E

E

Distribución   por procesos  

Distribución   celular  

Distribución por procesos vs. Distribución celular

PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Distribución CELULAR :  

Simplificación de los tiempos de cambio de la maquinaria.

Reducción del tiempo de formación. Reducción de los costes asociados al

flujo de materiales. Reducción de los tiempos de

fabricación. Reducción del nivel de inventario.

Facilidad a la hora de automatizar la producción.

Creación de un espíritu de trabajo en equipo: mejora la motivación y la

productividad de la célula

VENTAJAS INCONVENIENTES

Duplicidad de equipamientos. Dificultad para establecer células de fabricación en determinados tipos de

procesos. Mayor inversión en maquinaria,

equipamiento y superficie. Necesidad de trabajadores

polivalentes.

PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Distribución  DE  PUNTO  FIJO  :  Las  caracterís`cas  del  producto  (elevado  tamaño  o  peso)  recomiendan  localizar  el  producto  en  una  posición  fija.  Los  trabajadores,  máquinas,  herramientas  y  materiales  se  desplazan.    

Reducción en el manejo de piezas grandes.

Elevada flexibilidad (cambios frecuentes en el diseño y secuencia de los

productos y una demanda intermitente).

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación, ya que el flujo de

fabricación no puede ser más rápido que la actividad más lenta,

Necesidad de una inversión elevada en equipos específicos.

Monotonía de los trabajos.

Se localiza la maquinaria, materiales y herramientas según la frecuencia de uso.

El  proceso  seleccionado  debe  ajustarse  según  la  can`dad  y  la  variedad  

Enfoque del proceso Proyectos y talleres

(maquinaria, imprenta comercial restaurante francés, carpintería)

Repetitivo (automóviles, motos)

Harley Davidson Enfoque de producto (pastelería industrial,

acero, vidrio, etc.)

Alta variedad Una o algunas unidades por serie de fabricación (permite la personalización) Cambios en los módulos Series pequeñas, módulos estandarizados

Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Sólo grandes series

Personalización a gran escala

(difícil de alcanzar, pero

grandes beneficios) Dell Computer

Corp.

Mala estrategia (los costes variables son altos)

Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen

MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES

TÉCNICAS PARA LAS DISTRIBUCIONES POR PROCESOS

Análisis de la secuencia de operaciones

Análisis de diagramas de bloque

Análisis carga-distancia

TÉCNICAS EN LAS DISTRIBUCIONES POR PRODUCTOS

Equilibrado de líneas de fabricación o montaje: consiste en agrupar diversas operaciones elementales en un mismo puesto de trabajo, de forma que cada puesto tenga asignado un tiempo aproximadamente igual al resto.

EQUILIBRADO DE LÍNEAS DE FABRICACIÓN

La cadena de montaje se define como una sucesión de puestos fijos en cada uno de los cuales se realizan una serie de operaciones específicas en un intérvalo de tiempo

El equilibrado de líneas consiste en agrupar diversas operaciones elementales en un mismo puesto de trabajo, de forma que cada puesto tenga un tiempo asignado para la

realización de operaciones idéntico al del resto de puestos. Hipótesis previas

El proceso puede definirse como un conjunto de operaciones indivisibles

Los tiempos de duración de las operaciones son conocidos Las operaciones pueden agruparse en puestos de trabajo con ciertas limitaciones

Restricciones

Restricciones de precedencia: orden predeterminado para realizar las operaciones

Restricciones de zona: ejemplo pintura

Restricciones de posición: del producto respecto a los operarios

Restricciones de estructuras fijas: máquinas que por su peso y volumen no pueden transportarse

EQUILIBRADO DE LÍNEAS DE FABRICACIÓN

Tiempo Muerto

Tiempo improductivo

Tiempo productivo

Tiempo de servicio

Tiempo de ciclo

Puesto I

Puesto II

Puesto III

Puesto IV

Elemento de trabajo: Cada una de las operaciones indivisibles que forman el proceso Puestos de trabajo: Lugares donde se realiza cada grupo de elementos de trabajo Tiempo de ciclo: Tiempo disponible en cada puesto para ejecutar el trabajo Tiempo de servicio: Tiempo necesario para realizar todos los elementos de trabajo de un puesto para cada unidad de producto. Puede dividirse en productivo e improductivo Tiempo muerto: Diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo de servicio

DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES EN SERVICIOS

Distribución de instalaciones en empresas de servicios

Elevado coste por metro cuadrado de los establecimientos comerciales respecto al coste del suelo industrial maximizar las ventas por metro cuadrado Importante papel del cliente en el proceso de prestación del servicio: apariencia del entorno físico

Condiciones ambientales: ruido, iluminación, decoración, temperatura, música

Distribución espacial y funcionalidad: - Minimizar tiempo de desplazamiento de empleados y/o clientes - Maximizar ingresos por cliente, exponiéndole al mayor nº de ofertas

Signos, símbolos y artefactos: uniformes, mobiliario, etc.

No puede hacerse una previsión de la carga de trabajo y una programación de actividades tan exacta. El cliente con su presencia regula el flujo de trabajo

Características peculiares de los servicios:  

806

807

809

LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO

Empleados

ORGANIZACIÓN Accionistas-Directivos

Competencia

Sustitutos

Proveedores Clientes

Variable Tecnológica

Variable Económica

Variable Socio-cultural

Variable Político Legal

TEMA    IX  

• HERRAMIENTAS   EN   LA  TOMA   DE   DECISIONES   EN  OPERACIONES  

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

ANTECEDENTES:

Antes de que se estableciera la Investigación de Operaciones

como una herramienta eficaz para la toma de decisiones, la misma tuvo

sus orígenes en Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial, cuando

se encomendó a un equipo de Científicos Ingleses para la mejor toma

de decisiones en relación a la selección de materiales bélicos; una vez

culminada la guerra, las ideas que se formularon para las operaciones

militares, fueron adaptadas para mejorar la productividad y eficiencia en

el campo civil.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Es una herramienta indispensable para la toma de

decisiones. El elemento principal de la misma es el modelado

matemático, para así establecer una base confiable para llegar a

la toma de decisiones, tomando en cuenta factores intangibles o

no cuantificables, como lo es el comportamiento humano y así

llegar a la decisión final.

¿QUÉ ES LA

INVESTIGACIÓN DE

OPERACIONES?

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y EL MÉTODO

CIENTÍFICO:

La Investigación de Operaciones, es la aplicación del método

científico por un grupo multidisciplinario de personas a un problema,

principalmente relacionado con la distribución eficaz de recursos limitados

tales como dinero, materia prima, mano de obra, energía, entre otros, que

se apoya con el enfoque de sistemas donde un grupo de personas con

distintas áreas de conocimiento, discuten sobre la manera de resolver un

problema en grupo

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y EL MÉTODO CIENTÍFICO

PASOS:

1.  Definición del problema. Desde el punto de vista de

la Investigación de operaciones, indica tres aspectos

principales:

a) Una descripción de la meta o el objetivo del estudio.

b) Una Identificación de las alternativas de decisión.

c) Un reconocimiento de las limitaciones, restricciones

y requisitos del sistema

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y EL MÉTODO CIENTÍFICO

PASOS:

2 . C o n s t r u c c i ó n d e l M o d e l o .

Dependiendo de la def in ic ión del

problema, el equipo de investigación de

operaciones deberá decidir sobre el

modelo mas adecuado para representar el

sistema (modelo matemático, modelo de

simulación; combinación de modelos

matemáticos, de simulación y heurísticos)

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y EL MÉTODO CIENTÍFICO

PASOS:

3. Solución del Modelo. En modelos

matemáticos esto se logra usando técnicas de

optimización bien definidas y se dice que el

modelo proporciona una solución optima.

4. Validación del Modelo. Un modelo es

valido si, independientemente de sus

inexactitudes al representar el sistema, puede

d a r u n a p r e d i c c i ó n c o n f i a b l e d e l

funcionamiento del mismo.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y EL MÉTODO CIENTÍFICO

PASOS:

5. Implantación de los Resultados

Finales. Traducir estos resultados en

instrucciones de operación detallada,

emitidas en una forma comprensible a los

individuos que administraran y operaran el

sistema después. La interacción del equipo

de investigación de operaciones y el

personal de operación llegara a su máximo

en esta fase.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y LOS MODELOS

MATEMÁTICOS:

El modelado matemático es interpretar lo mejor posible la

realidad a través de ciertas fórmulas, y es la parte más importante de

lo que conforma a la Investigación de Operaciones

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y LOS MODELOS

MATEMÁTICOS:

Un modelo matemático consta al menos de tres conjuntos básicos

de elementos:

a) Variables de Decisión y Parámetros: Las variables de decisión son

incógnitas que deben ser determinadas a partir de la solución del modelo. Los

parámetros representan los valores conocidos del sistema o bien que se

pueden controlar.

b) Restricciones: Las restricciones son relaciones entre las variables de

decisión y magnitudes que dan sentido a la solución del problema y las

acotan a valores factibles. Por ejemplo si una de las variables de decisión

representa el número de empleados de un taller, es evidente que el valor de

esa variable no puede ser negativo.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y LOS MODELOS

MATEMÁTICOS:

c) Función Objetivo: La función objetivo es una relación matemática

entre las variables de decisión, parámetros y una magnitud que

representa el objetivo o producto del sistema.

Por ejemplo si el objetivo del sistema es minimizar los costos de

operación, la función objetivo debe expresar la relación entre el costo y

las variables de decisión. La solución “Óptima” se obtiene cuando el valor

del costo sea mínimo para un conjunto de valores factibles de las

variables, es decir, hay que determinar las variables x1, x2,…, xn que

optimicen el valor de Z = f(x1, x2,…, xn) sujeto a restricciones de la forma

g(x1, x2,…, xn) £ b. Donde x1, x2,…, xn son las variables de decisión Z

es la función objetivo, f es una función matemática.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y LOS MODELOS

MATEMÁTICOS

Ejemplo Práctico:

En una empresa se fabrican dos productos, cada producto

debe pasar por una máquina de ensamblaje “A” y otra de terminado “B”;

antes antes de salir a la venta. El producto 1 se vende a $60 y el otro a

$50 por unidad. La siguiente tabla muestra el tiempo requerido por cada

producto:

Producto   Máquina “A”   Máquina “B”  

1   2 H   3 H  

2   4 H   2 H  

Total Disponible  

48 H   36 H  

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y LOS MODELOS

MATEMÁTICOS

Ejemplo Práctico (Continuación):

Para representar el modelo de este problema, primero se debe

determinar las variables de decisión: Sea Xi: La cantidad a fabricar

del producto 1 y 2 (i=1,2), entonces X1: cantidad a fabricar del producto

1, X2: cantidad a fabricar del producto 2, luego el modelo quedaría de la

siguiente manera:

a) Máximo Ingreso por Ventas (Max Z) = 60X1+ 50X2.

b) Solución A: 2X1+ 4X2 < ó = 48 (Disponibilidad Horas Máquina A).

c) Solución B: 3X1+ 2X2 < ó = 36 (Disponibilidad Horas Máquina B).

d) Restricciones de No Negatividad: X1, X2 >= 0.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

DE OPERACIONES.

La importancia de la Investigación de Operaciones radica en ser

una ciencia gerencial, enfocada hacia la toma de decisiones gerenciales,

basada en el método científico para resolver problemas.

Se usa para tomar decisiones dentro de sistemas, por ello, el empleo de

modelos matemáticos constituye su esencia; su propósito es ayudar a

hacer decisiones científicamente, teniendo una ilimitada amplitud de

aplicaciones en negocios, industrias, gobierno y defensa.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

Taha ,H. (2004). Investigación de Operaciones. (7ed.) México. Pearson

Educacion. Pp: 1-8.

*Principales Aspectos Los gestores del cambio

*GESTORES DEL CAMBIO:

*TENDENCIA A LA EXTERNALIZACIÓN

*DEMANDA REAL DEL CLIENTE: VELOCIDAD, FLEXIBILIDAD Y PRODUCTO BARATO

*NUEVO SOFTWARE: ERP, NUEVAS SOFISTICADAS APLICACIONES.

* LOS 10 FACTORES QUE HAN IMPULSADO LA GLOBALIZACIÓN Y “APLANADO” EL MUNDO

* 1.-Por ejemplo, algunas regiones de la India se han convertido en una fuerte fuente de empleo para las firmas de alta tecnología de sillicon Valley.

*  2 El ranking de países según su potencial tecnológico

*  Los países con grandes acervos de conocimientos tienen un progreso tecnológico veloz y usufructúan los beneficios del crecimiento económico y los aumentos de niveles de vida (Holm–Nielsen).

*  Mientras tanto, los países con baja participación en la economía del conocimiento observan un deterioro global de los mercados de materias primas, un creciente desempleo masivo de la fuerza de trabajo con baja capacidad técnica; y por último, una dificultad creciente para competir en una economía de servicios de alto valor agregado

*  Como consecuencia fundamental, la economía del conocimiento divide al mundo en grupos de países según su infraestructura y nivel de investigación y desarrollo, así como por su capacidad para aplicar el conocimiento en procesos productivos y la resolución de problemas sociales (Cfr. Guerra, 2004;COLCIENCIAS, 2004).

* •3 El colapso del muro de Berlín y por consiguiente el fin de la guerra fría dando lugar a un único mercado global

* 4 La invención del Netscape y de los navegadores para compartir información

* 5 Los programas de "Flujo de Trabajo" como Outlook, Ebay y Paypal, los cuales permiten comerciar de manera remota.

* 6  La  programación  de  fuente  abierta  como  Linux,  la  cual  ha  forjado  una  cultura  de  comparWr  información  que  ha  reducido  drásWcamente  los  costos.

* 

7 La tercerización de servicios (Outsourcing) en los más remotos lugares como los Call Centers en India

* • 8 El " Offshoring" o reubicación de las fábricas de las multinacionales

Desde un punto de vista de la distancia: Offshoring sugiere una relocalización a un país distante. Ejemplo, Estados Unidos e India. Normalmente se obtienen menores costos pero existen diferencias culturales, de lenguaje y zonas horarias. Nearshoring es un término usado para el offshoring cuya locación no es lejana. Ejemplo, Estados Unidos y México, o Estados Unidos y Canadá. El nearshoring tiene la ventaja de obtener bajos costos, pero compartiendo aspectos culturales y usos horarios.

* 9 El "Insourcing" o importación de los trabajadores de una empresa a los de otra para cumplir tareas especiales de manera más eficiente.

* 10 • Los motores de búsqueda como Yahoo y el Google Los equipos portátiles y comunicaciones inalámbricas, los cuales han aumentado la flexibilidad para desplegar tecnologías.

836

PEST Económicos:. Ciclo económico, Evolución del PNB,(Se define como el valor de todos los bienes y servicios producidos por residentes de un país durante un tiempo determinado, generalmente un año)

Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

837

PEST

n  Socio-culturales: n  Evolución demográfica, n  Distribución de la renta, n  Movilidad social, n  Cambios en el estilo de vida, n  Actitud consumista, n  Nivel educativo, n  Patrones culturales. n  Desastres naturales

838

PEST

n  Tecnológicos: n  Gasto público en investigación,

Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología,

n  Grado de obsolescencia, n  Madurez de las tecnologías

convencionales, n  Desarrollo de nuevos productos,

Velocidad de transmisión de la tecnología

* � Tendencias emergentes * Las tecnologías emergentes son definidas como "innovaciones científicas que pueden crear una nueva industria o transformar una existente.

* �

http://tecmethepelonex.blogspot.mx/2008/08/definicion-tecnologias-emergentes.html

* 1. Redes Aéreas (Airbourne networks): un sistema de control aéreo desarrollado desde las nubes, como un Internet en el cielo, para reemplazar el sistema tradicional y controlar mejor las rutas, la seguridad y los aterrizajes de aviones.

* Esta nueva tecnología a largo plazo podría revolucionar el tráfico aéreo al permitir que un mayor numero de aviones estén en el cielo sin necesidad de invertir en infraestructura y recursos humanos

2. Cables cuánticos (Quantum Wires): cables fabricados con nanotubos de carbón cuyo menor peso y mayor fuerza permitirían que torres existentes soporten cables con 10 veces la capacidad de los cables eléctricas fabricadas con aluminio y acero que se utilizan en las redes eléctricas en la actualidad. Según los expertos, gracias a las nano-propiedades de los cables cuánticos, estos pueden llevar corrientes eléctricas sin producir resistencia y calor, por lo que no requieren equipos costosos de refrigeración

* 3. Fotónica con silicona (Silicon Photonics): Optoelectrónica. Desde hace muchos años se investiga cómo utilizar la silicona para emitir luz, con el fin de poder fabricar microchips que emitan luz para agilizar procesos informáticos en general.

* Después de la fabricación el años pasado del primer láser construido con silicona por parte de un equipo de investigación de la University of California, Los Ángeles, esta posibilidad resulta cada vez más factible

* 4. Metabolómica (Metabolomics): Es el estudio de las miles de moléculas como azúcares y grasas que son producto del metabolismo.

* Científicos pretenden utilizar esta información para crear una nueva herramienta de diagnosis que permita diagnosticar enfermedades con mayor antelación y precisión que las herramientas actuales.

Información genética de un ser vivo ácido desoxirribonucleico

Ácido ribonucleico,molécula que suprime la expresión de genes específicos

* 5. Microscopio de Fuerza Magnética (Magnetic-Resonance Force Microscopy):

* Esta tecnología es un híbrido de imágenes por resonancia magnética y microscopios de fuerza atómica utilizados en nanotecnología. Los microscopios de fuerza magnética ofrecerán imágenes de moléculas de tres dimensiones.

* 6. Memoria universal (Universal Memory): Sistema de memoria cuyas células están compuestas por nanotubos de carbón, lo que permite enormes mejoras en la capacidad de almacenar datos.

NANOELECTRÓNICA Los nanotubos hacen posible el almacenamiento ultradenso de datos. Greg Schmergel, director general de Nantero, tiene una galleta circular de silicio, del tamaño aproximado de un disco compacto, sellada en un contenedor acrílico. Se trata de una pieza de hardware que almacena 10.000 millones de bits de información digital, pero lo notable de ello es la forma en que lo hace. por la orientación física de estructuras a escala nanométrica

* 8. Enviromaticas (Environmatics): * Un término nuevo para describir la aplicación de las

nuevas tecnologías de la información al cuidado del medioambiente y a la agricultura. Medioambiente + informática.

* 9. Virus de teléfono móvil (Cell-Phone Viruses): El año pasado se lanzó el primer virus contra teléfonos celulares. Estas aparatos sin cable tienen cada vez más aplicaciones y los nuevos virus podrían atacar a sistemas informáticos seguros a través del móvil, por lo que es importante encontrar soluciones.

* 10. Biomecatrónica (Biomechatronics): * Robótica. La nueva generación de prótesis que integran la

robótica con el sistema nervioso, logrando que un prótesis funcione con mucho mayor agilidad e integración que los prótesis actuales

*  � Tendencias transversales (interacción sistémica entre tendencias con impactos globales).

* Los bancos sistémicos se caracterizan por ser entidades de gran tamaño, importancia en el mercado y fuerte interconexión entre sí y con otros agentes financieros. Sus problemas pueden tener un fuerte impacto negativo sobre el sistema financiero internacional.

*  Por este motivo, el FSB, junto con el Comité de Basilea, ha desarrollado reglas para reducir el riesgo de esos impactos negativos, mediante exigencias adicionales de capital, regímenes de resolución adecuados y una supervisión más intensa

* El Consejo de Estabilidad Financiera (FSB, Financial Stability Board por sus siglas en inglés) que coordina a nivel internacional el trabajo de las autoridades financieras nacionales y el de los organismos internacionales de emisión de estándares de la actividad financiera. El Consejo desarrolla y promueve la aplicación de políticas efectivas en la supervisión y regulación del sector financiero.

*  El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea está integrado por altos representantes de autoridades desupervisión bancaria y bancos centrales de Alemania,Arabia Saudita, Argentina, Australia, Bélgica, Brasil,Canadá, China, Corea, España, Estados Unidos, Francia, Hong Kong RAE,India, Indonesia, Italia, Japón,Luxemburgo, México, los Países Bajos, el Reino Unido,Rusia, Singapur, Sudáfrica, Suecia, Suiza y Turquía.Sus reuniones suelen celebrarse en la sede del Banco de Pagos Internacionales (BPI) en Suiza, donde está ubicada su Secretaría permanente

* � Tendencias transversales (interacción sistémica entre tendencias con impactos globales).

70

*ERP (Enterprise Resource Planning)-

*sistemas de planeación de los recursos de la empresa como el nuevo enfoque de gestión

* ERP

72

o e e ,o PSys ho ·or'ifn.a

*NUEVAS TECNOLOGÍAS *INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS (EDI) *INTERNET, INTRANET, EXTRANET

*COMUNICACIÓN / INFORMACIÓN INALÁMBRICA

*TELECONFERENCIA Y TELECONEXIÓN

*CÓDIGO DE BARRAS

*Principales Aspectos los

74

860

861

Ø  MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? Y ¿CUÁNDO?, se debe fabricar y/o aprovisionar.

Ø  El Objetivo del MRP es brindar un enfoque mas efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Ø  El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

Ø  1.- La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados.

Ø  2.- Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

Ø  • Las demandas independientes. • La estructura del producto.

MRP (Material Requirements Planning Systems o MRP

Systems

862

ERP

Ø  La Planificación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) es una forma de utilizar la información en áreas claves como fabricación, compras, administración de inventario y cadena de suministros, control financiero, administración de recursos humanos, logística y distribución, ventas, mercadeo y administración de relaciones con clientes.

Ø  Se trata de unir estos elementos, y proporcionar a los usuarios del sistema una manera universal de acceder, ver, y utilizar la información que se guarda en diferentes sistemas de gestión empresarial a través de una sola aplicación

863

SAP R/3

SAP R/3

FI Financial

Accounting

CO Controlling

AM Fixed Assets

Mgmt.

PS Project System

WF Workflow

IS Industry

Solutions

MM Materials

Mgmt.

HR Human

Resources

SD Sales &

Distribution

PP Production Planning

QM Quality

Manage-ment PM

Plant Main-tenance

864

SAP

Ø  Con un sistema integrado, como el ERP, las barreras de información entre los diferentes sistemas y departamentos desaparecen.

Ø  Toda la empresa, sus sistemas y procesos controlados computacionalmente, pueden reunirse bajo un mismo esquema para beneficiar a toda la organización.

Ø  Así, la unión entre las áreas de recursos humanos y financiera, es cada vez más importante para ayudar a modernizar los procesos internos y mejorar la eficiencia.

865

866

76

Historia  de  las  cosas  

869

ALMACEN

n  N E C E S I D A D D E C O N T A R C O N E X I S T E N C I A S E N C U A L Q U I E R EVENTUALIDAD

n  Y NO CAER EN UNA SITUACIÒN COSTOSÌSIMA DE TENER QUE PARAR LA FABRICACIÒN, O LA NO ENTREGA DE PRODUCTOS AL CONSUMIDOR, CON LA POSIBILIDAD DE PERDER AL CLIENTE Y MENGUAR EL MERCADO CONQUISTADO

Administración de las Relaciones con Clientes (Customer Relationship Management - CRM

Administración de las Relaciones con Proveedores (Supplier Relationship Management - SRM)

Administraci ón de la Cadena de Suministro Interna (Internal Supply Chain Management - ISCM

PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT

*Planeación estratégica

*Planeación de la demanda

*Planeación del abasto

*Cumplimiento en el procesamiento de órdenes

*Cumplimiento en el servicio

* Administración de la Cadena de

Suministro Interna (Internal Supply Chain Management - ISCM)

*Marketing

*Fijación de precios

*Ventas

*Atención a cliente

*Administración de órdenes

* LAS

(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM)

*LOS COSTOS DE CALIDAD Y LA NO

CALIDAD

Convención de las últimas décadas

La calidad la Hacen las personas

Modelo Conceptual

Gestión integral de la Calidad

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 Control de Calidad/Aseguramiento de calidad

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 Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia

 Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia

*MEJORA LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS MANDOS MEDIOS Y LA ALTA ADMINISTRACIÓN.

*SE PUEDEN IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES MÁS IMPORTANTES DE REDUCCIÓN DE COSTOS.

*SE PUEDEN IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES PARA REDUCIR LA INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

*

*COSTOS DE FALLAS INTERNAS * Costos asociados con defectos que se encuentran antes de

transferir el producto al cliente.

*COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

* Costos asociados con defectos que se encuentran después de mandar al cliente.

*COSTOS DE EVALUACIÓN

* Costos en que se incurre al determinar el grado de conformancia con los requerimientos de calidad.

*COSTOS DE PREVENCIÓN

* Costos en que se incurre al mantener los costos de fallas y de evaluación al mínimo.

*

insumos

*Falta de idoneidad de los insumos *Mal manejo del aprovisionamiento *Desperdicio, daño o substracción de

*Procesos inadecuados *Pobre desempeño del personal *Sobredotación de personal *Deficiente infraestructura

*

del equipo

productos

productos

*Obsolescencia o mal funcionamiento

*Organización inadecuada *Desperdicio, daño o substracción de

*Mal almacenamiento de insumos y

*Devoluciones *Reclamos de garantía

*

*

corrección

COSTOS VISIBLES:

* De prevención

* De evaluación

* De fallas y

COSTOS OCULTOS:

èVentas potenciales perdidas.

èCostos de rediseño por razones de calidad.

èCapacitación por modificaciones al proceso.

èCostos por modificaciones a los sistemas productivos.

èCostos de corrección de defectos del bien o servicio.

èDesperdicio de factores de producción no reportado.

èCostos de proceso excesivos para lograr un producto aceptable.

282

*

Hay un Enfoque a La prevención

El cliente encuentra los defectos

La organización halla los defectos y los corrige inter- namente

*NORMA ISO 9001:2000

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

6

*NORMAS ISO TERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZA

del establecimiento de estándares que faciliten la comunicación

internacionales para los sistemas de gestión de la calidad.

organización para que pueda ser reconocida mundialmente

* Organización de ámbito mundial encargada de la supervisión

y el intercambio global de bienes y servicios.

* Las normas de la serie ISO – 9000 son estándares

* Contienen los lineamientos mínimos que debe tener una

como gestora del aseguramiento de la calidad.

* Son normas genéricas.

*NORMAS TERNATIONAL ORGANIZATION FOR STAND

7

satisfacción de las necesidades de los clientes.

diseñado y ejecutado es la mejor garantía de calidad para la

calidad.

* NORMAS ISO 9000 importancia

* Tendencia universal de aceptación.

* Señalan los requisitos fundamentales para asegurar la

* Se asume que un sistema de calidad apropiadamente

empresa y sus productos.

* El cumplimiento de la norma es la base mínima.

* Guían el desarrollo e implementación de un sistema de

7

* NORMAS ISO 9000 – 2000: * NORMAS ISO 9000 – Normas Básicas

* ISO 9000 – 2000: Principios Básicos y Vocabulario

* ISO 9001 – 2000: Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad

* ISO 9004 – 2000: Guía para la Gestión de Calidad

* ISO 9011 – 2000: Guía para la Administración y Conducción de Auditorías Ambientales y de Calidad

* . * Ejemplo: La calidad en el transporte de insumos para la empresa como

proceso genera un cliente, que al mismo tiempo es proveedor de fábrica.

* Si las dos empresas fortalecen su calidad, el conjunto de la cadena de valor se fortalece.

* El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor.

* Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relación e importancia le generan al cliente.

* Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras y proyecciones sólidas, más que con el instinto y el olfato de negocios.

* El riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias se diseñan mejor cuando se parte de bases sólidas.

RECHAZAR 1

RECICLAR

4R 4 2

REDUCIR

3 REUSAR

*

*Calidad Total *Modelo Europeo de la EFQM

*(European Foundation for Quality Management)

EFQ  

* SE TRATA DE UN MODELO NO NORMATIVO , CUYO CONCEPTO ANÁLISIS FUNDAMENTAL ES LA AUTOEVALUACIÓN BASADA EN UN

DETALLADO DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN USANDO COMO GUÍA LOS CRITERIOS DEL MODELO.

* LA UTILIZACIÓN SISTEMÁTICA Y PERIÓDICA DEL MODELO POR PARTE DEL EQUIPO DIRECTIVO PERMITE A ÉSTE EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE MEJORA BASADOS EN HECHOS OBJETIVOS Y LA CONSECUCIÓN DE UNA VISIÓN COMÚN SOBRE LAS METAS A ALCANZAR Y LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR.

* ES DECIR, SU APLICACIÓN SE BASA EN:

* LA COMPRENSIÓN PROFUNDA DEL MODELO POR PARTE DE TODOS LOS NIVELES DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.LA EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA MISMA EN CADA UNA DE LAS ÁREAS

* La serie de la ISO 9000 es resultante durante la

de acciones y necesidad II Guerra Mundial.

* La ausencia de controles de procesos y productos en el Reino Unido se adoptaron las Normativas.

* Estas iniciaron la normalización de de

y procedimientos fabricación, realización.

en los procesos elaboración

* Una vez establecidos inspectores

los de procedimientos

gobierno verifican su efectividad. * La resultante es que para pasada la

II Guerra Mundial las inspecciones y controles entran dentro del ámbito llamese

de "calidad".

un entonces

* A este ámbito de la calidad se suman la aplicación, anteriormente, de Wilfrido Pareto y Walter Shewart (principio de pareto y aplicación estadística respectivamente).

MODELO  IBEROAMERICANO  (FUNDIBQ  

*A finales de la década del 1950 continua el enfoque con un nuevo giro de "inspeccionar" y "asegurar la calidad", por ende se desarrolla un esquema estableciendo requerimientos,

en USA llámese primera "Quality Program Requirements" MIL-Q-9858 - la

normativa de calidad aplicada al sector bélico / militar.

*MIL-Q-9858 establece los requerimientos al cual los proveedores tienen que cumplir y dicho esquema es auditable (luego se produce un esquema específicamente para inspección MIL-I- 45208, en USA).

*Luego, la Administración Nacional de Aeronáutica y Espacial (NASA) en USA promueve la evolución de inspección a sistema y procesos para asegurar calidad (consistencia con los requerimientos). Para 1962 se establecen criterios que proveedores tienen que cumplir para lidiar con entidades como la NASA.

*La criticalidad de sistemas de aseguramiento de calidad se extiende su alcance con mayor importancia cuando se aplica como requerimiento imperativo en el sector Nuclear.

*Esta acción viene resultante de varios incidentes durante las décadas de los años 50 y 60 -

*

*

* Comienzan los debates en diferentes círculos como responder a la gran demanda de inspeccionar, verificar, asegurar y similares - en el Reino Unido llegaron a existir más de 17,000 inspectores de gobierno.

* En 1974 se publicó una normativa para Aseguramiento de la Calidad (Guías) BS 5179.

* No fue hasta 1979 que hubo un acuerdo y se publica por primera vez, en el Reino Unido, la BS 5750 (precursora de ISO 9000) - recordemos que en USA la normativa aplicada era MIL-Q-9858 y MIL-45208.

* Por ende en muchos países, excepto USA, se adopta la BS 5750 (que viene en tres partes; P1, P2 y P3). El enfoque de esta normativa es en conformidad y no en mejorar

Los aspectos claves de BS 5750

Responsabilidad de la Gerencia Sistema de Calidad Evaluación de Contrato Control de Diseño Control de Documentos Compras Provisiones que Provee el Cliente Identificación y Trazabilidad del Producto Control de Proceso Inspección y Prueba Equipo de Inspección y Prueba Estado de Inspección y Prueba Control de Producto No Conforme Acción Correctiva Manejo, Almacén, Empaque / Embalaje Registros de Calidad Auditorías Internas de Calidad Capacitación Servicio Técnicas Estadísticas

y Entrega

*En 1987 BS 5750 se convierte en ISO 9000 bajo el endoso de la Organización Internacional para la Normalización.

*Llámese ISO, es una confederación de países, con base en Ginebra Suiza, cuya función es promover estándares para productos y servicios.

* ISO 9000 se adopta para facilitar en el comercio global.

*Para llegar a normativa se requiere del apoyo y votación de un 75% de los países de la confederación. No es una normativa puramente de conformidad pero una de desempeño y mejora.

La formación El cliente y su forma

*Triángulo de Interacción

El producto

La formación El cliente y su for del cliente de usar el producto

La atención del cliente interno

Intervienen tres componentes:

1. el producto mismo 2. las instrucciones para

usarlo, la formación del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto

3.el cliente del producto y su forma de usarlo.

*El triángulo de la Calidad

*El liderazgo *El enfoque al empleado *El compromiso de los empleados *El reconocimiento y la recompensa *El adiestramiento *El enfoque al cliente *La planificación estratégica *El cambio y la gestión de los procesos *El benchmarking *El diseño de productos y servicios

*

*

*La atención a los requerimientos de los usuarios/clientes

*El mejoramiento continuo

*El trabajo en equipos y grupos

*Participación Individual o responsabilidad- Nivel de compromiso del empleado para aportar al bienestar de la organización.

*Empowerment – Nivel de responsabilidad de la organización para reconocer que sus empleados pueden aportar al desarrollo de la organización así como a las soluciones a sus problemas.

*CEO ó Gerente General *Gerencia Alta de áreas funcionales

*Coordinador ó Facilitador

*

*

premisas de calidad:

mantener la calidad del producto

* La organización debe establecer en su plan cuáles son las

* Calidad 100% - Cero defectos

* Excederemos las expectativas de los clientes

* Repararemos cualquier producto que no funcione

* Mantendremos comunicación con nuestros suplidores para

* Estableceremos una cultura de mejoramiento continuo

ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACION – ISO 9000 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Manual de Aseguramiento

Un documento por cada función Procedimientos

Un documento por cada actividad

Instrucciones de Trabajo

Registros

Los registros capturan la información de los procedimientos y actividades descritos en los niveles superiores

*

*Introducción

una concepción global que fomenta:

involucración de todos sus miembros,

cliente interno como del externo.

centrada en la permanente satisfacción de

*La filosofía de la Calidad Total proporciona

* la mejora continua en la organización y la

centrándose en la satisfacción tanto del

*Teoría de la administración empresarial

las expectativas del cliente.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

KAIZEN (MEJORA CONTINUA)

SEIS SIGMA

CALIDAD QFD (QUALITY

SPC CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO (STATISTICAL PROCESS CONTROL )

FUNCTION DEPOYMENT)

TQM

*

1 Planeamiento De la calidad

2 Ejecución Del plan

4 Mejoramiento De la calidad

3 Control

De calidad

342

*TQM ADMINISTRACIÓN TOTAL

DE LA CALIDAD

*La rueda de la TQM

Satisfacción del

Cliente

344

ME

JOR

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IEN

TO C

ON

TIN

UO

* era demasiada

empresa.

costosa y por eso influía

resulta en:

y una mayor ganancia.

*Anteriormente se creía que la calidad

en las ganancias producidas por la

*Ahora se sabe que el buscar la calidad

Una baja en los costos de las empresas

*¿Qué es Administración por Calidad Total?

*Dahlgaard, Rkistensen y Kanji (1995) definen:

la

“Es una cultura corporativa que se caracteriza por incrementar la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo, en el que todos los empleados participan activamente.”

*  

Inspección

Control estadístico del proceso

Aseguramiento de la calidad

Administración estratégica de TQM Calidad Total

…y la evolución del entorno de competencia…..

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*Los mercados que atiende la organización: consumo, laboral, capital y social

LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Los mercados que atiende la organización

Es el mercado

que exige la

calidad

Consumo

Los mercados que atiende organización

la

Es el mercado relevante para la calidad presente y futura

Laboral

Los mercados que atiende la organización

Es el mercado que exige rentabilidad de la empresa

Capital

Los mercados que atiende organización

la

Es el mercado

preocupación por la calidad

Es el mer que muestra pr por la calida

pr por la calida

Social

6 LAS SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD

PERMANENCIA

Satisfacción de los grupos de interés

M

I

N

Motivación de los empleados

C A L I D A D

E N T R E G A

C O S T O

S E G U R I D A D

M

A

B

E

T E

LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

*

LA CALIDAD COMO CAMINO DE PERMANENCIA

Es aquella habilidad que se pretende desarrollar ante

las amenazas cada vez menos

predecibles y controlables

*

LA CALIDAD COMO CAMINO PERMANENCIA

DE

Sobrevivencia

La lealtad y preferencia de los consumidores hacia cierto producto o

servicio es el verdadero criterio de la buena calidad

LA CALIDAD COMO CAMINO PERMANENCIA

DE

Sobrevivencia

Así pues, lo que garantizará la sobrevivencia de la empresa, es dicha preferencia con relación su competidor, hoy y en el futuro.

a

LA CALIDAD COMO CAMINO PERMANENCIA

DE

Sobrevivencia

El reto principal de la alta dirección se relaciona directamente con su capacidad para diagnosticar y satisfacer al cliente y a la sociedad en general.

SOBREVIVENCIA

LA CALIDAD COMO CAMINO DE PERMANENCIA

RENTABILIDAD Desarrollo de una cultura de calidad

PART. DE MERCADO

COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD TOTAL

Estudio de mercado

Calidad Costo Entrega Seguridad Medio ambiente

Moral

Menor costo para la empresa

Satisfacción del cliente

Desarrollo de la sociedad

* SOBREVIVENCIA

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD Las paradojas modernas: es una idea extraña opuesta a lo que se considera verdadero o a la opinión general

La paradoja del trabajo Parece que hubiéramos convertido el trabajo en un dios, y luego dificultado que muchos lo adoraran. El resultado: alguna gente tiene trabajo y dinero pero escaso tiempo para el ocio, mientras que otra tiene sólo ocio pero no tiene ni trabajo ni dinero.

La paradoja de la productividad La productividad significa mejor trabajo con menos gente. Esto es bueno para las empresas y para los clientes. Solía ser mejor para los empleados. Algunos recibían mejores salarios y otros se iban a nuevas empresas. Pero ya no es así. Y aquí está la paradoja. Ahora el área de crecimiento es la economía por cuenta propia (the do-it yourself economy).

Charles Handy

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD Las paradojas modernas

la paradoja del tiempo Hoy esto es más ambiguo, con empleos de medio tiempo, licencia para padres recientes, horarios flexibles, etc. A pesar de esto, se trabaja más horas por semana. Trabajan mientras cambiarían gustosos el ingreso extra por más tiempo libre.

La paradoja de las organizaciones Los gerentes deben delegar más y controlar más. En última instancia, las organizaciones van a organizar, pero no necesariamente emplearán a la gente. Esto significa que ser empleado ocupación

de en

tiempo completo se transformará en una extinción. Las organizaciones serán menos

visibles, pero no menos importantes.

Charles Handy

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

El trabajador del conocimiento

Busca aplicar su un

conocimiento especializado economía.

en sector de la

Domina su campo de experiencia, y es el le mejor en aplicar aquello que

corresponde a él.

Peter Drucker

Innovación

Optimización de recursos

Disciplina

Actitud de colaboración Optim

Actitud de servicio

Valores de calidad

CEREBRO • Flexible • Capacidad de expresión • Pensamiento analítico • Hábil para captar información OJOS

• Descubren problemas en el sitio de trabajo • Total atención a lo que ocurre en el proceso

OIDOS • Atentos a escuchar al cliente y colegas. • Escuchando opiniones de otros miembros de equipo

CORAZON • Responsabilidad • Empatía • Cortesía • Respeto a los demás

BOCA • Poder de persuasión • Sentido del humor • Comunicación mediante sonrisa

MANOS •Competentes para •Manejar herramientas

PIES • Movimiento dinámico • En la dirección correcta • Firmes para sostener el peso

informáticas

Habilidades de una persona de calidad

individual

de autoridad Confianza y delegación

Educación continua

Respeto a la cultura

*

y compensación Reconocimiento

Ejemplo de altos directivos en su actuar diario

Participación y difusión de los valores de calidad entre la

comunidad

*

Comparación de líder y gerente

LIDER GERENTE  

Administra Crea

Desarrolla Inspira confianza

Piensa a largo plazo Pregunta qué y porqué

Mira el horizonte Reta al status quo

Son su propia gente Hace las cosas correctas

Implanta Copia Mantiene Controla Piensa a corto plazo Pregunta cómo y cuando Mira la línea final Acepta el status quo Son buenos soldados Hace bien las cosas

*Compromiso y acción de la gerencia para proveer apoyo organizacional a largo plazo.

*Enfoque incondicional en el cliente interno y externo.

*Utilización efectiva de la fuerza trabajadora.

*Mejora continua en la calidad del proceso y de la producción .

*Medidas de ejecutoria para el proceso.

*

LA EXPERIENCIA HA DEMOSTRADO QUE TRAS IMPLANTAR UN SISTEMA DE CALIDAD SE CONSIGUEN RESULTADOS TALES COMO:

* AUMENTO EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

* TRABAJO INTERNO DE LA EMPRESA MÁS EFICAZ.

* INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

* MAYORES BENEFICIOS.

* MENORES COSTOS.

* MAYOR CALIDAD EN LOS PRODUCTOS ELABORADOS.

Dirección de Calidad Total TQM Definición

*¿Por qué la calidad aumenta la productividad?

mejor calidad y

*Reacción en cadena

Mejorar la calidad Más trabajo

Disminuir los costos Permanecer en

el mercado

Mejorar la productividad Conquistar el mercado con

precios bajos

*UN CONCEPTO FUNDAMENTAL EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

TOTAL DE LA CALIDAD

*SON LOS 14 PUNTOS DE DEMING

*EL SIGUIENTE CONJUNTO DE PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS PARA AYUDAR A LAS EMPRESAS A AUMENTAR SU CALIDAD Y

SU PRODUCTIVIDAD A SABER

DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS.

ABANDONO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

EN PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

LIDERAZGO