admón. estrategica de operaciones biens.compressed

PROFESORA: MA. LIC. BERTHA MA.GUADALUPE LILIANA FLORES RODRÍGUEZ

1

ESTRATÉGICA DE OPERACIONES BIENES Y SERVICIOS

2

*MENCIONE LAS EXPECTATIVAS

QUE TIENE SOBRE ESTE CURSO

*EXPECTATIVAS

3 ASISTENCIA Y TAREAS 15%

*REGLAS DEL CURSO

*HORARIO: DE 16:00 A 18:00 HORAS.

*HORAS-CURSO 4 HORAS A LA SEMANA: LUNES Y MIERCOLES

EVALUACIONES

EXÀMENES VALOR 25%

PRESENTACIONES EN CLASE 25%

INVESTIGACIÓN DE CAMPO 15%

INVESTIGACIONES DE TEMAS 20%

4

OBJETIVO

5

QUE EL ALUMNO COMPRENDA QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, QUE

AQUILATE SU IMPORTANCIA Y QUE APLIQUE ESTRATEGIAS DE PRODUCTO O

SERVICIO, PROCESOS, CALIDAD, CAPACIDAD DE OPERACIONES, LOCALIZACIÓN Y

DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES CON EL FIN DE LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA

de EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES Y/O SERVICIOS TANTO PÚBLICAS COMO

PRIVADAS.

ASI MISMO QUE COMPRENDA Y APLIQUE ALGUNAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA

LA TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES

6

* EVALUACION DE CONOCIMIENTOS PRETEST ( )

NOMBRE: ESCOLARIDAD: FECHA LUGAR: MAESTRO: NOMBRE DE LA MATERIA: INSTRUCCIONES:

A continuación encontrará unas preguntas , los reactivos son de respuesta corta (en que se le pide

Se compararán los resultados que obtenga al final del semestre, con los parámetros de

avance, e identificar así el aprendizaje real.

1.-¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

2.-¿Cuál ES LA RAZÓN DE SER DE UNA EMPRESA?

3.-ESCRIBA UNA DEFINICIÒN DEL CONCEPTO DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

1.-‐PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES BARRY BENDER Y JAY HEIZER, EDITORIAL PEARSON, NOVENA EDICIÓN , 649P 2.-‐ACADEMIA DE OPERACIONES .-‐APUNTES DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES I. PRIMERA EDICION. FCA, IMCP A.C. 2001, 184 PP 3.-‐DOMÍNGUEZ JOSÉ A. MACHUCA,ET. AL., DIRECCIÓN DE OPERACIONES; ASPECTOS TÁCTICOS Y OPERATIVOS EN LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS., 1ª EDICIÓN EN ESPAÑOL, MCGRAW HILL, 1995, 504PP. 4.-‐KRAJEWSKI, LEE J., RITZMAN, LARRY P., ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES; ESTRATEGIA Y ANÁLISIS , 5A EDICIÓN, PRENTICE HALL, 894 PP.

FUNCION DE OPERACIONES MAPA CONCEPTUAL

CONCEPTOS BÁSICOS

ANTECEDENTES

SISTEMA PRODUCTIVO

SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN

INTERRELACIÓN CON OTRAS FUNCIONES

EMPRESA

EMPRESA. ES UNA UNIDAD SOCIO -‐ ECONÓMICA INTEGRADA POR RECURSOS ESTRUCTURADOS BAJO UNA DETERMINADA ORGANIZACIÓN, QUE UTILIZA LA ADMINISTRACIÓN PARA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

FUNCIÓN DE OPERACIONES

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES SE REFIERE A LAS ACTIVIDADES REALIZADAS PARA OBTENER UN SATISFACTOR, Y ES TAN ANTIGUA COMO EL HOMBRE.

OPERACIONES

CANTIDAD DE ACTIVIDADES O TAREAS QUE SE NECESITAN PARA REALIZAR UN DETERMINADO PRODUCTO. CANTIDAD DE TRABAJO QUE ES NECESARIO PARA LLEVAR A CABO LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

QU É E S L A A DM I N I S T R A C I Ó N D E OPERACIONES? ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE CREAN VALOR EN FORMA DE BIENES Y SERVICIOS AL TRANSFORMAR LOS INSUMOS (ENTRADAS) EN PRODUCTOS TERMINADOS (SALIDAS) BARRY RENDER Y JAY HEIZER 2014

SE REFIERE A LA MANUFACTURA Y EL SERVICIO

QU É E S L A A DM I N I S T R A C I Ó N D E OPERACIONES? E S L A D I R E C C I Ó N D E L P R O C E S O D E TRANSFORMACIÓN QUE CONVIERTE A LOS INSUMOS TIERRA, TRABAJO CAPITAL Y ADMINISTRA LOS PRODUCTOS DESEADOS DE BIENES Y SERVICIOS

FUNCIÓN DE OPERACIONES

Q= f (MO,MQ,MT,MM) VARIABLES CONTROLABLES

MO=MANO DE OBRA MQ=MAQUINARIA MT=MATERIALES MM=ADMINISTRACIÓN

COSTO Y CALIDAD

CAJA NEGRA

input output

troughput

feedback

L U D W I G V O N B E R T A L A N F F Y

Caracterís`cas de los sistemas

•  Propósito u objeWvo: las unidades y elementos, así como las relaciones, definen una distribución que trata de alcanzar un obje`vo.

•  Globalismo: Todo sistema `ene naturaleza orgánica; cualquier es`mulo en cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades debido a la relación existente entre ellas.

•  Entropía: Tendencia que `enen los sistemas al desgaste o desintegración, es decir, a medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen en estados más simples. (tendencia a la perdida del orden)

•  Homeóstasis: equilibrio dinámico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente. Ej sistemas del cuerpo humano nervioso, endocrino, circulatorio.

TRANSFORMA A LAS MATERIAS PRIMAS EN BIENES Y SERVICIOS.)

OPERACIÓN ENTRADAS SALIDAS

BANCO Cajeros automá`cos, personal, equ ipo de computac ión , instalaciones y energía.

Servicios financieros (préstamos, depósitos, cajas de seguridad, etc).

RESTAURANTE Cocineros, meseros, comida, equipo, instalaciones y energía.

Comidas, entretenimiento y clientes sa`sfechos.

HOSPITAL Doctores, enfermeras, personal, equipo, instalaciones y energía.

Servicios de salud y pacientes saludables.

UNIVERSIDAD Profesorado, personal, equipo, i n s t a l a c i ones , ene rg í a y conocimiento.

E s t u d i a n t e s e d u c a d o s , inves`gación y servicio público.

PLANTA MANUFACTURERA

Equipo, instalaciones, mano de obra, energía y materias primas.

Producto terminado.

AEROLINEA Aviones, instalaciones, pilotos, a e r o m o z a s , g e n t e d e mantenimiento, mano de obra y energía.

Transportación de un lugar a otro.

SUBSISTEMAS

SEGÚN JAY W. FORRESTER, UN SISTEMA QUE FORMA PARTE DE UNO MAYOR. SI LA EMPRESA ES UN SISTEMA, ENTONCES LA FUNCIÓN DE OPERACIONES ES UNO DE SUS SUBSISTEMAS, PERO ES AL MISMO TIEMPO UN SISTEMA COMPUESTO TAMBIÉN POR OTROS SUBSISTEMAS

PRODUCCIÓN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN PARA CREAR BIENES Y SERVICIOS ES LLAMADA TAMBIÉN CONVERSIÓN (TRANSFORMA A LAS MATERIAS PRIMAS EN BIENES Y SERVICIOS.) ES LA ADICIÓN DEL VALOR A UN BIEN O PRODUCTO O SERVICIOS POR EFECTO DE UNA TRANSFORMACIÓN

PRODUCCIÓN NO ES LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS A MATERIALES. ES LA APLICACIÓN DE LA LÓGICA AL TRABAJO PETER FERDINAND DRUKER

Producción

•  Producción lo podemos asociar a Proceso Produc`vo

Input Proceso Output

PRODUCIR

ES EXTRAER O MODIFICAR LOS BIENES CON OBJETO DE VOLVERLOS APTOS PARA SATISFACER CIERTAS NECESIDADES

EJEMPLOS La extracción de mineral de hierro. * El montaje de un automóvil. * La preparación de un concierto

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Manufactura)

ES EL DISEÑO, OPERACIÓN Y CONTROL DE SISTEMAS PARA LA MANUFACTURA Y DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS. SON LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN PARA PROPORCIONAR PRODUCTOS O SERVICIOS, Y TIENEN POR FINALIDAD U OBJETIVO EL INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

De donde nace la administración

Nace con la necesidad de aumentar la produc`vidad en la Producción

PRODUCTIViDAD = INSUMOS PRODUCTO

FÁBRICA

LUGAR ESPECÍFICO DONDE SE LLEVA A CABO LA TRANSFORMACIÓN DE MATERIAS PRIMAS EN UN PRODUCTO TERMINADO

MANUFACTURA MANUFACTURA (DEL LATÍN MANUS, MANO, Y FACTURA, HECHURA) O FABRICACIÓN ES UNA FASE DE LA PRODUCCIÓN ECONÓMICA DE LOS BIENES. CONSISTE EN LA TRANSFORMACIÓN DE MATERIAS PRIMAS EN PRODUCTOS MANUFACTURADOS, PRODUCTOS ELABORADOS O PRODUCTOS TERMINADOS PARA SU DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO. LA MANUFACTURA ES LA ACTIVIDAD DEL SECTOR SECUNDARIO DE LA ECONOMÍA, TAMBIÉN DENOMINADO SECTOR INDUSTRIAL, SECTOR FABRIL, O SIMPLEMENTE FABRICACIÓN O INDUSTRIA.

Funciones -‐ Fabricación

Ing.

Gui

llerm

o A.

Cor

res

- 20

06

Operaciones Finanzas/ Contabilidad

Marketing

Logística

Producción Control de

calidad Abastecimiento

Fabricación

Funciones -‐ Banco

Ing.

Gui

llerm

o A.

Cor

res

- 20

06


Marketing

Compensación de cheques

Planificación de cajero

Gestión de transacciones

Seguridad

Banco comercial © 1984-1994 T/Maker Co.

Funciones -‐ Compañía aérea

Ing.

Gui

llerm

o A.

Cor

res

- 20

06 Operaciones Finanzas/

Contabilidad Marketing

Apoyo en tierra

Operaciones de vuelo

Mantenimiento de instalaciones

Servicios de comida

(catering)

Compañía aérea © 1984-1994 T/Maker Co.

DESAFIO DE LA O.M.

•  Acelerar el tiempo de producción de nuevos bienes.

•  Desarrollar sistemas de producción flexibles

para permitir personalización masiva de productos y servicios.

•  Administrar redes de producciones globales.

•  Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos.

DESAFIO DE LA O.M.

•  Obtener alta calidad rápidamente y conservarlas ante reestructuraciones y cambios.

•  Administrar fuerza laboral diversa. •  Adaptarse a restricciones ambientales,

normas éticas y regulaciones estatales.

TAREA

•  INVESTIGAR LAS 10 DECISIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CONCLUSIÓN

CUALQUIER EMPRESA U ORGANIZACIÓN QUE TENGA COMO FIN TRANSFORMAR INSUMOS PARA OBTENER UN PRODUCTO O SERVICIO TERMINADO Y LISTO PARA SU COMERCIALIZACIÓN DEBE CONOCER LOS CONCEPTOS BÁSICOS, QUE LE PERMITAN MANEJAR DICHOS INSUMOS DE PRODUCCIÓN, PARA LOGRAR LA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS DEL MISMO. PRODUCIR ES SINÓNIMO DE TRANSFORMACIÓN Y OPERACIÓN DE PROCESOS

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN HARD ROCK CAFÉ

HARD ROCK CAFÉ DE ORLANDO, FLORIDA PREPARA MÁS DE 3500 COMIDAS DIARIAS, AL SENTAR A LA MESA A M Á S D E 1 5 0 0 PERSONAS, ESTE ES U N O D E L O S RESTAURANTES MÁS GRANDES DEL MUNDO, P E R O L O S ADMINISTRADORES DE OPERACIONES DE HARD ROCK CAFÉ SIRVEN CALIENTE LA COMIDA CALIENTE Y FRIA LA COMIDA FRIA

150 RESTAURANTES EN 53 PAÍSES Y 35 MILLONES DE CLIENTES

ESTOS PRODUCTOS SE DISEÑAN, PRUEBAN Y DESPUES SE ANALIZAN EN CUANTO AL COSTO DE LOS INGREDIENTES A LOS REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA Y A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.UNA VEZ APROBADOS, LOS ELEMENTOS DEL MENÚ SE COMIENZAN A PRODUCIR SÓLO CON INGREDIENTES DE PROVEEDORES CALIFICADOS

EL PROCESO DE PRODUCCIÓN , DESDE LA RECEPCIÓN HASTA EL ALMACENAMIENTO EN FRÍO, EL ASADO A LA PARRILLA, EL HORNEADO O FREÍDO Y UNA DOCENA DE PASOS MÁS , SE DISEÑA Y SE MANTIENE PARA PRODUCIR UNA COMIDA DE CALIDAD

LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES , USANDO EL M E JOR P E R SONA L QU E PU EDAN R E C LU TAR Y CAPACITAR ,TAMBIÉN PRPARAN HORARIOS EFICACES PARA LOS TRABAJADORES Y DISEÑAN DISTRIBUCIONES EFECTIVAS

ADMINISTRADORES DE OPERACIONES

ASÍ LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES DE HARD ROCK CREAN VALOR, Y ASI SE ENTREGAN CON ÉXITO BIENES Y SERVICIOS EN TODO EL MUNDO Y ELLOS DETERMINAN QUE TAN BIEN VIVIMOS OFRECIENDO BIENESTAR A LA SOCIEDAD.

ENTONCES LAS 10 DECISIONES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES SON:

DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS.

MENOS COSTO, MAS CALIDAD, SUSTENTABILIDAD

ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD DETERMINA EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN CALIDAD Y COMO LOGRARLO

DISEÑO DEL PROCESO Y LA CAPACIDAD COMO SE PRODUCE EL BIEN Y SU ESTRUCTURA DE COSTOS BÁSICA DE LA EMPRESA

ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN PROXIMIDAD DE CLIENTES Y PROVEEDORES

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES CAPACIDAD,PERSONAL,TECNOLOGÍA E INVENTARIO PARA EL FLUJO EFICIENTE DE MATERIALES,PERSONAS E INFORMACIÓN

RECURSOS HUMANOS Y DISEÑO DE TRABAJO COSERVAR AL PERSONAL CON TALENTO

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS CONDICIONES PARA COMPRAR

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS. ORGANIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS EFICIENTE Y EFICAZMENTE PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

PROGRAMACIÓN. UTILIZACIÓN DE INSTALACIONES EFICIENTE Y EFICAZMENTE PARA SATISFACER AL CLIENTE

MANTENIMIENTO CAPACIDAD DE INSTALACIONES, PERSONAL Y DEMANDAS DE PRODUCCIÓN PARA UN PROCESO ESTABLE

ADMINISTRADORES DE OPERACIONES

¿QUÉ ES GERENCIA DE OPERACIONES? LA PRODUCCIÓN ES LA CREACIÓN DE PRODUCTOS Y DE SERVICIOS. LA GERENCIA DE LAS OPERACIONES, CON SUS SIGLAS (OM) ES EL SISTEMA DE ACTIVIDADES QUE CREA VALOR EN LA FORMA DE PRODUCTOS Y DE SERVICIOS TRANSFORMANDO INPUTS EN OUTPUTS.

RELACIÓN CON LAS ÁREAS FUNDAMENTALES Y DE APOYO (EJEMPLOS)

•  Marke`ng –  ¿Quién es el cliente y que

necesita?

•  Finanzas y Contabilidad –  Disponibilidad de Capital

•  Recursos Humanos –  Diseño de tareas

•  Sistemas de Información –  Desarrollo de souware

•  Diseño y administración de la calidad.

•  Niveles de inventario, nivel de

automa`zación, `po de proceso seleccionado y capacidad

•  Tipo de proceso seleccionado y automa`zación

•  Se necesita souware para las decisiones de capacidad, calidad, inventario y programación.

CARACTERÍSTICAS DE LOS BIENES

" Producto tangible. " Definición

consistente del bien. " Separación entre

consumo y producción.

" Se pueden inventariar.

" Poca interacción con el cliente.

© 1995 Corel Corp.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS " Productos intangibles. " Se producen y consumen

simultáneamente. " Habitualmente son únicos. " Gran interacción con el

cliente. " Definición del producto

inconsistente. " Se basan normalmente en

conocimientos.

© 1995 Corel Corp.

LOS BIENES INCLUYEN UN SERVICIO Y LOS SERVICIOS INCLUYEN UN BIEN

0 25 50 75 100 25 50 75 100

Automóvil Computador

Instalación de moqueta Comida rápida

Comida en restaurante Reparación de automóvil

Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones Servicios de consultoría

Asesoría

Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

ADMINISTRACION ESTRATÉGICA

LA "ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA" SE DEFINE COMO EL PROCESO QUE SE SIGUE PARA ASEGURAR DE QUE UNA ORGANIZACIÓN POSEA UNA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL APROPIADA Y SE BENEFICIE DE SU USO


Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica, que son: 1. El establecimiento de objeWvos 2. La acWvidad de la formulación de la estrategia 3. La implantación de la estrategia 4.Cambio en el análisis de la administración y la acWvidad de lograr los objeWvos predeterminados.


LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA ES LA PLANEACIÓN QUE HA DE SEGUIR LA COMPAÑÍA PARA ALCANZAR SUS METAS A LARGO PLAZO, TRABAJANDO SOBRE OBJETIVOS CONCRETOS, ALIENANDO LOS OBJETIVOS DE DISTINTAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN CON LAS METAS DE LA MISMA.


OBJETIVO: LA META QUE SE PRETENDE LOGRAR ESTRATEGIA :ES LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Y LA ELECCIÓN DE LAS ACCIONES Y LA ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA CONSEGUIRLOS

UN SISTEMA PRODUCTIVO

•  INSUMOS, BIENES O SERVICIOS, INFORMACIÓN EXTERNA Y DE RETROALIMENTACIÓN.

•  AMBIENTE EXTERNO E INTERNO. •  ADMINISTRACIÓN: MONITOREA EL SISTEMA Y SU AMBIENTE.

EL SISTEMA PRODUCTIVO UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN EMPIEZA A TOMAR FORMA DESDE QUE SE FORMULA UN OBJETIVO Y SE ELIGE EL PRODUCTO QUE VA A COMERCIALIZARSE. EL PRODUCTO NECESITA DE UN PROCEDIMIENTO ESPECÍFICO , EL CUAL DEBE SER LO MÁS ECONÓMICO POSIBLE, TENIENDO EN CUENTA LA CAPACIDAD DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

RECURSOS MATERIALES HUMANOS Y FINANCIEROS

ELECCIÓN DEL SITIO PARA LA EMPRESA

ARREGLO DE INSTALACIONES EN

LOS LOCALES

MANTENIMIENTO DE MATERIALES

ARMONIA EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

PREVISIÓN: DATOS BÁSICOS

PLANIFICACIÓN CALENDARIOS DE FABRICACIÓN

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD CRÉDITO EN LA EMPRESA Y

FIDELIDAD DEL COMPRADOR CONSUMIDOR

ORGANIZACIÓN CIENTIFÍCA DEL TRABAJO DESARROLLO

Y RENTABILIDAD MANTENIMIENTO Y

SEGURIDAD E INFORMÁTICA

OPERACIONES COMO UN SISTEMA

73

Entradas Salidas Sistema de Conversión

Sistema de Producción

Subsistema de Control

EL SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN

ES EL CONJUNTO DE ELEMENTOS, OBJETOS Y/O SERES VIVIENTES, RELACIONADOS ENTRE SI, DE ACUERDO A UNA DETERMINADA ORGANIZACIÓN PARA PROCESAR LOS LLAMADOS INSUMOS TRANSFORMÁNDOLOS EN UN PRODUCTO ESPECIFICO Y QUE HAY UNA CREACIÓN DE VALOR, YA QUE EL VALOR DEL PRODUCTO TERMINADO QUE ESTÁ DESTINADO A SATISFACER UNA NECESIDAD ESPECÍFICA , ES SUPERIOR A LA SUMA DE LOS VALORES (COSTOS) DE LOS INSUMOS UTILIZADOS PARA DARLE ORIGEN

EL SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN .

PRINCIPIOS DE CREACIÓN DE VALOR •  Variedad •  Velocidad •  Ceder •  Manejo de la información •  Superservicios y pedidos perfectos

“UNA TIENDA ELEGANTE, CON LO ÚLTIMO DE LA MODA Y UN BUEN SERVICIO

A PRECIOS BAJOS”

MODELO TRADICIONAL MODELO ZARA

Dos colecciones por año Cien colecciones al año

Clientes exclusivos Clientes adolescentes y adultos jóvenes

Baja inversión en tecnología Utilización de la tecnología en la gestión del cliente y del negocio

Estrategias poco efectivas en la visualización de oportunidad de negocio.

Captación eficiente de las necesidades del mercado.

Concentración en uno o dos eslabones del negocio

Control de todas las actividades de la cadena productiva

Precios altos Precios accesibles

Sub contratación de la actividades logísticas

Manejo de la logística con la mas alta tecnología y de la información en tiempo real.

MODELO DE NEGOCIO

ZARA PRESENTE EN 45 PAISES


Visión

Misión

Objetivos y metas

Estrategias

MISIÓN Y ESTRATEGIA

•  FINALIDAD O RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN MISIÓN

• CÓMO ESPERA UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR SUS MISIONES Y OBJETIVOS ESTRATEGIA

UNA ACCIÓN EFICAZ DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES DEBE TENER UNA MISIÓN Y UNA ESTRATEGIA

Misión

MISIÓN -‐ FINALIDAD, HACIA DONDE VAMOS?

•  RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN

•  RESPONDE LA SIGUIENTE PREGUNTA ¿QUÉ APORTAREMOS A LA SOCIEDAD?

•  PROPORCIONA LOS LÍMITES Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

DIVULGAR EL ESPÍRITU DEL ROCK ’N’ ROLL OFRECIENDO UNA EXPERIENCIA DE OCIO Y COMIDA EXCEPCIONAL. TENEMOS EL COMPROMISO DE SER UN MIEMBRO IMPORTANTE Y PARTICIPATIVO EN NUESTRA COMUNIDAD, Y DE OFRECER A LA FAMILIA HARD ROCK UN ENTORNO LABORAL DIVERTIDO, SANO Y ENRIQUECEDOR AL MISMO TIEMPO QUE ASEGURAMOS NUESTRO ÉXITO A LARGO PLAZO.

APH ES UN ENTORNO SANITARIO QUE OFRECE UNA ATENCIÓN CENTRADA EN LA FAMILIA CON HUMANIDAD, COMODIDAD Y RESPETO… CUANDO MÁS FALTA HACE.

Misión

EJEMPLO DE MISIÓN DE UNA EMPRESA

• PRODUCIR Y PROPORCIONAR UN SERVICIO DE COMUNICACIONES POR MICROONDAS (TELEFONÍA MÓVIL) A NIVEL MUNDIAL, EN CRECIMIENTO Y RENTABLE, QUE SUPERE LAS EXPECTATIVAS DE NUESTRO CLIENTE

EJEMPLO DE MISIÓN PARA ÁREA FUNCIONAL (DIRECCIÓN DE OPERACIONES)

• PRODUCIR PRODUCTOS ACORDES CON LA MISIÓN DE LA EMPRESA EN CUANTO A FABRICANTE MUNDIAL DE BAJO COSTO

ESTRATEGIA

§  ES EL PLAN DE ACCIÓN PARA LOGRAR / ALCANZAR LA MISIÓN

§ CÓMO ESPERA UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR SUS MISIONES Y OBJETIVOS

§  LAS PRINCIPALES ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN CADA UNA SU ESTRATEGIA

§  SACAN PROVECHO A LAS OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS; NEUTRALIZAN LAS AMENAZAS Y EVITAN LAS DEBILIDADES

ESTRATEGIA

DIFERENCIACIÓN -‐ MEJORES O AL MENOS

DIFERENTES

• ES ALGO QUE VA MÁS ALLÁ DE LAS CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y DEL SERVICIO, ABARCANDO CUALQUIER ASPECTO DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE INFLUYA EN EL VALOR QUE LOS CLIENTES LE ATRIBUYEN.

LIDERAZGO EN COSTOS -‐ MÁS BARATO

•  MAYOR VENTAJA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE.

•  NO IMPLICA UN VALOR BAJO O UNA MALA CALIDAD.

CAPACIDAD DE RESPUESTA -‐ RÁPIDA, FIABLE Y FLEXIBLE

•  FLEXIBLE, FIABLE, RÁPIDA.

CONCEPTOS ESTRATÉGICOS MAS IMPORTANTES

ESTRATEGIA

3 CONCEPTOS ESTRATÉGICOS

• DIFERENCIACIÓN • LIDERAZGO EN COSTES

• CAPACIDAD RESPUESTA

6 ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

• FEXIBILIDAD EN EL DISEÑO Y VOLUMEN

• PRECIOS REDUCIDOS

• ENTREGA • CALIDAD • SERVICIO POSTVENTA

• AMPLIA GAMA PRODUCTOS

RESULTADO

• AUMENTO PRODUCTIVIDAD

• VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

FACTORES QUE AFECTAN LA MISIÓN

Misión

Visión, Filososa y valores

Rentabilidad y crecimiento

Imagen pública

Beneficios a la sociedad

Clientes

Entorno

EL MEDIO AMBIENTE IMPACTA A LA MISIÓN? O VICEVERSA?

Misión

Misión Organización

Misión áreas funcionales

markeWng Comercial

(mercadeo y ventas)


Tres Funciones Básicas de

toda organización

•  LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

•  OPERACIONES DEBE AYUDAR A LA EMPRESA A SER MÁS COMPETITIVA.

•  LAS DECISIONES DE OPERACIONES DEBEN SER CONSISTENTES CON LAS DE OTRAS ÁREAS.


¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?

ES DEFINIR LÍNEAS DE ACCIÓN PARA UN PERIODO DE 5 AÑOS, EN DONDE

TOMANDO EN CUENTA LA MISIÓN Y LA SITUACIÓN ACTUAL PERMITA

DESARROLLAR OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS QUE PUEDA CUMPLIR EL SUEÑO A FUTURO

DE UNA ORGANIZACIÓN.

TRES FUNCIONES BÁSICAS

Misión Organización

Misión áreas funcionales

markeWng Comercial

(mercadeo y ventas)


Tres Funciones Básicas de

toda organización


MARCO PARA LAS DECISIONES: •  PROCESO •  CAPACIDAD •  INVENTARIOS •  FUERZA DE TRABAJO •  CALIDAD

ADMINISTRACION ESTRATÉGICA resumen

La administración estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que mediante el análisis y el diagnósWco, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, enfaWzando las ventajas compeWWvas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir sus objeWvos declarados.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – ADMINISTRACIÓN “ORGÁNICA”

•  Predominan las situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposición de la administración “mecánica”, en la cual predominan las situaciones estables, cerradas, rígidas, burocraWzadas.

ADMINISTRACIÓN EFICIENTE

•  RESPONDE A LOS NEGOCIOS ACTUALES: QUE SE HAGAN BIEN LAS COSAS (COMO LO EXPRESARÍA PETER F. DRUCKER).

ADMINISTRACION ESTRATÉGICA resumen

HOFER Y SCHENDEL SE ENFOCARON EN LOS CUATRO ASPECTOS MÁS REPRESENTATIVOS DEL CONCEPTO: •  LOS OBJETIVOS (ESTABLECIMIENTO), •  LA ESTRATEGIA (FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN) •  CAMBIOS •  LOGROS DE LA ADMINISTRACIÓN (ACTIVIDADES).

A PARTIR DE ESTOS CONCEPTOS SE MOLDEA LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO ES CONOCIDA HOY EN DÍA.

• 

• CAPACIDAD ADMINISTRATIVA • CAPACIDAD DIRECTIVA • CAPACIDAD TECNOLÓGICA • CAPACIDAD FINANCIERA • CAPACIDAD DE LOGÍSTICA • CAPACIDAD DE RRHH

STACKE HOLDERS

F,D

A,O

STAKEHOLDERS SON AQUELLOS CON UN INTERÉS PARTICULAR EN UNA ORGANIZACIÓN, INCLUYENDO A LOS CLIENTES, DISTRIBUIDORES, PROVEEDORES,PROPIETARIOS,PRESTAMISTAS, EMPLEADOS Y MIEMBROS DE LA COMUNIDAD

EL ESTUDIO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA DEBE

RESPONDER A LOS SIGUIENTES INTERROGANTES:

1. QUÉ ES LO QUE ESTÁ BIEN EN LA EMPRESA? (FORTALEZAS)

2. EN QUÉ ESTÁ FALLANDO LA EMPRESA? CUÁLES SON SUS CARENCIAS Y LIMITACIONES? (DEBILIDADES)

3. CUÁLES SON LOS VALORES BÁSICOS DE LA EMPRESA?

4. QUÉ DISTINGUE A ESTA EMPRESA DE LAS QUE CONSTITUYEN SU COMPETENCIA?

5. Hoja de Trabajo FODA

1. Amplio campo de acción de las carreras

para ocupar puestos de trabajo

2. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a la facultad

3. Bajos costo de matriculación, derechos en inscripción en relación a competencia

4. Aprovechamiento de convenios con ONG´S y Universidades del Exterior

5. Aprovechamiento del desarrollo tecnológico avanzado 6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP,

Contraloría) 7. Leyes actualizadas que rigen a las

universidades

11. Falta de Actualización e implantación de la normativa

adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE

1. Inequitativa distribución de los recursos por parte del CONESUP

2. Presupuesto Insuficiente 4. Gestiones Administrativas y de RRHH UCE

3. Incumplimiento de las asignaciones que le corresponden a la Universidad

6. Demasiada Centralización UCE

7. Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad

10. Pérdida constante de participación profesional mercado de trabajo

(empresas)

8. Ingerencia política no dan recursos a la Universidad en la

toma de decisiones

14. Colegios no preparan adecuadamente al estudiante (bases para universidades) 15. Sistema de educación

desactualizado y subdesarrollado

4. Malla curricular actualizada siendo un referente en otras

Universidades

1. Apoyo autoridades actuales proceso de reforma académica, administrativa

financiera

7. Universidad Reconocida en la Sociedad

2. Costos Bajos -Extensión Universitaria

3. Costos bajos de investigación para los clientes

9. La facultad está en capacidad de transferencia tecnológica

5. Estabilidad del personal en los puestos

10. Manejo honesto de los recursos

11. Adecuado control del uso de los fondos

13. Infraestructura física disponible para la investigación

12. Sistema de red en operación

2. Excesivo número de estudiantes por aula

8. Disminución de la calidad de la educación

1. No existen indicadores de gestión para la evaluación administrativa

5. No hay una cultura de investigación

3. Centralismo de las funciones administrativas

13. No hay un plan para la cobertura en otras provincias del

país

9. Escasa existencia de convenios entre las instituciones

públicas- privadas 10. No hay planes y programas para el desarrollo tecnológico

4. Falta de Capacitación Sistemática

25. No hay infraestructura física, tecnológica y de RRHH

– Ext. Universitaria

24. Trámites complicados que impiden la toma de decisiones en

forma ágil y oportuna

21. Ausencia de gestión técnica de RRHH en la facultad y en la Universidad

20. Restricciones por normatividad

estatutaria inadecuada IEA

6. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes

16. Sistema no adecuado de evaluación docente

7. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de FCA

14. No hay planes de investigación

11. Escasa cobertura de capacitación para los usuarios

de la red 12. Falta de control de ingresos

de personas a la Facultad 15. Incumplimiento aplicación programa

por parte de docentes

5. Carencia de Políticas en la toma de decisiones de la Universidad

9. Incumplimiento de las leyes de acuerdo a lo establecido

17. Planes de capacitación no permanentes para docentes

18. El IEA no cumple con la función de investigación e

impulso 19. Presupuesto no cubre la necesidad de investigación

23. Falta de manuales administrativos

25. No hay infraestructura física, tecnológica y RRHH para la

Extensión Universitaria

12. No se ha diseñado un sistema de admisiones en las Universidades por el

CONESUP 13. Inexistencia de las políticas del

Estado para la educación

6. Experiencia Institucional

8. Aceptación de la sociedad por bajos costos

22. Reglamentos Internos desactualizados


MARCO PARA LAS DECISIONES:

A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta y es`pula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella

Jerarquía de los planes

Misión

Visión

Propósitos

básicos Valores

Objetivos generales (Estratégicos)

Metas y políticas generales

Planeación

estratégica Alta gerencia

Gerencia

media P r o g r a m a s

P r o y e c t o s

P r e s u p u e s t o s

Planeación

táctica

Planeación

operativa Políticas específicas y normas de operación

Procedimientos y métodos de trabajo Supervisores

FORMA DE ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD

DESCOMPONE

IDENTIFICAR

UNA EMPRESA EN SUS

FUENTES DE VENTAJA

GENERADORAS DE VALOR.

CUANDO LA EMPRESA DESARROLLA E

DE VALOR EN FORMA MENOS COSTOSA Y

POR LOS MÁRGENES QUE ESTAS

* M. PORTER Y LA CADENA DE VALOR:

* LA CADENA DE VALOR EN ESENCIA, ES UNA

EMPRESARIAL MEDIANTE LA CUAL SE

PARTES CONSTITUTIVAS, BUSCANDO

COMPETITIVA EN AQUELLAS ACTIVIDADES

* EN PALABRAS DE ESTE AUTOR,

* “VENTAJA COMPETITIVA” SE LOGRA

INTEGRA LAS ACTIVIDADES DE SU CADENA

MEJOR DIFERENCIADA QUE SUS RIVALES Y

ACTIVIDADES APORTAN

*CADENA DE VALOR


LA META DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES ALCANZAR LA RENTABILIDAD Y EL CRECIMIENTO A LARGO PLAZO. POR LO TANTO, LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS IMPLICAN COMPROMETER RECURSOS A LARGO PLAZO


TODAS LAS ESTRATEGIAS SE DISEÑAN CON UN ÚNICO OBJETIVO: LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA EMPRESA

ESTRATEGIA


• DIFERENCIACIÓN •  LIDERAZGO EN COSTES

•  CAPACIDAD RESPUESTA

6 ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

• FEXIBILIDAD EN EL DISEÑO Y VOLUMEN

• PRECIOS REDUCIDOS

• ENTREGA • CALIDAD • SERVICIO POSTVENTA

• AMPLIA GAMA PRODUCTOS

RESULTADO

• AUMENTO PRODUCTIVIDAD

• VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Administración Estratégica

¿Qué es la Ventaja CompeWWva?


ES EL CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS ÚNICAS DE UNA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS, QUE EL MERCADO PERCIBE COMO D I GNAS D E A T ENC IÓN Y SUPERIORES A LAS DE LA COMPETENCIA.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

EJEMPLOS: •  ORIENTACIÓN AL CLIENTE

#WIN

Dell, porque es una empresa con muchos años en el mercado su calidad y por lo discil que es que tenga fallas.


EJEMPLOS: •  CALIDAD SUPERIOR DEL PRODUCTO •  EL SAMSUNG, ADEMÁS DE QUE TAMBIÉN ES TELÉFONO CELULAR Y DE PASO ES MUCHO MÁS COMPLETO

#WIN


EJEMPLOS: •  CANALES DE DISTRIBUCIÓN

#WIN

POZA RICA,VER


EJEMPLOS: •  EL VALOR DE LA MARCA

MARCA VALOR (MDP) PAÍS SECTOR 1 CORONA 6,620 MÉXICO CERVEZA 2 TELCEL 6,577 MÉXICO TELECOMUNICACIONES 3 SKOL 6,520 BRASIL CERVEZA 4 PETROBRAS 5,762 BRASIL ENERGÍA 5 FALABELLA 5,611 CHILE RETAIL 6 BRADESCO 5,492 BRASIL FINANCIERO 7 ECOPETROL 5,137 COLOMBIA ENERGÍA 8 CLARO 4,454 MÉXICO TELECOMUNICACIONES 9 ITAÚ 4,006 BRASIL FINANCIERO 10 ÁGUILA 3,903 COLOMBIA CERVEZA 11 BRAHMA 3,803 BRASIL CERVEZA 12 NATURA 3,707 BRASIL COSMÉTICOS 13 BANCO DE CHILE 3,632 CHILE FINANCIERO 14 SODIMAC 3,537 CHILE RETAIL 15 TELEVISA 3,281 MÉXICO TELECOMUNICACIONES 16 LAN 3,274 CHILE AEROLÍNEAS 17 COPEC 3,204 CHILE ENERGÍA 18 BANCOLOMBIA 3,009 COLOMBIA FINANCIERO 19 BODEGA AURRERÁ 2,992 MÉXICO RETAIL 20 BIMBO 2,976 MÉXICO ALIMENTOS 21 TELMEX 2,768 MÉXICO TELECOMUNICACIONES 22 POKER 2,487 COLOMBIA CERVEZA 23 BANCO DE BOGOTÁ 2,466 COLOMBIA FINANCIERO 24 MODELO 2,301 MÉXICO CERVEZA 25 BANCO POPULAR 2,094 COLOMBIA FINANCIERO 26 INBURSA 2,091 MÉXICO FINANCIERO 27 LIVERPOOL 2,066 MÉXICO RETAIL 28 CEMEX 2,034 MÉXICO INDUSTRIA 29 SADIA 1,993 BRASIL ALIMENTOS 30 LÍDER 1,932 CHILE RETAIL 31 BCP 1,632 PERÚ FINANCIERO 32 ELEKTRA 1,578 MÉXICO RETAIL 33 BANORTE 1,567 MÉXICO FINANCIERO 34 ALMACENES PARÍS 1,558 CHILE RETAIL

35 SANBORNS 1,465 MÉXICO RETAIL

36 BANCO DO BRASIL 1,427 BRASIL FINANCIERO

37 CRISTAL 1,401 PERÚ CERVEZA

38 ÉXITO 1,286 COLOMBIA RETAIL

39 ANTÁRCTICA 1,284 BRASIL CERVEZA

40 DAVIVIENDA 1,281 COLOMBIA FINANCIERO

41 YPF 1.272 ARGENTINA ENERGÍA

42 JUMBO 1,248 CHILE RETAIL

43 MALL PLAZA 1,190 CHILE RETAIL

44 SORIANA 1,187 MÉXICO RETAIL

45 INTERBANK 1,095 PERÚ FINANCIERO

46 LOJAS AMERICANAS 1,046 BRASIL RETAIL

47 PERDIGAO 1,036 BRASIL ALIMENTOS

48 BOHEMIA 1,010 BRASIL CERVEZA

49 VALE 1,009 BRASIL MINERÍA

50 BANCO OCCIDENTE 992 COLOMBIA FINANCIERO


OTROS EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS •  UBICACIÓN PRIVILEGIADA •  MENOR PRECIO QUE LA COMPETENCIA •  MENORES COSTOS •  POSESIÓN DE PATENTES •  OFRECER UN PRODUCTO DIFERENCIADO


CARACTERÍSTICAS PARA QUE UNA VENTAJA COMPETITIVA SEA EFECTIVA DEBE SER: •  ÚNICA •  PERCIBIDA COMO TAL POR LOS CLIENTES •  DIFÍCIL DE IMITAR •  POSIBLE DE MANTENER

UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER ÚNICA EN EL MOMENTO EN QUE LOS COMPETIDORES LA POSEEN, DEJA DE SER UNA VENTAJA

La Ges`ón de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Managemen DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad Quality Func`on Deployment, QFD


. UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER PERCIBIDA COMO TAL SI LOS CLIENTES NO APRECIAN DICHA VENTAJA, REALMENTE NO ES UNA VENTAJA. NO SE TRATA SÓLO DE “SER DIFERENTE” QUE EL RESTO; EL CLIENTE DEBE DARLE VALOR A DICHA DIFERENCIA


UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER DIFÍCIL DE IMITAR LA IMITACIÓN ES EL MAYOR ENEMIGO DE LA VENTAJA, LE HACE PERDER SU RASGO ÚNICO Y DIFERENCIADOR.


UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER SOSTENIBLE EN EL TIEMPO NO DEBE INTERFERIR CON OTROS FACTORES CRÍTICOS DE LA EMPRESA.

Administración Estratégica

LA CREACION DE BIENES Y SERVICIOS REQUIERE TRANSFROMAR LOS RECURSOS EN BIENES Y SERVICIOS. CUANTO MÁS EFICIENTE HAGAMOS ESTA TRANSFORMACIÓN, MÁS PRODUCTIVO SEREMOS Y MAYOR SERÁ EL VALOR AGREGADO A LOS BIENES Y SERVICIOS QUE PROPORCIONEMOS

“La Productividad es ante todo, un

Es una que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe.

Es la de que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer y mañana, mejor que hoy. Adicionalmente, significa un

para adaptar las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las situaciones, con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.”

Declarado por Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad-EANPC, 1959

estado de la mente

conviccion

esfuerzo continuo

actitud

ESTÁNDAR DE VIDA

MARCO INTERNACIONAL: EXPERIENCIAS DE PAÍSES

PAÍSES CON ALTA

PRODUCTIVIDAD

PAÍSES CON BAJA PRODUCTIVIDAD

SUPERIORIDAD EN LA

COMPETENCIA POR EL

MERCADO

DESARROLLO SOCIAL Y

ECONÓMICO

REALIZACIÓN DE LAS

NECESIDADES HUMANAS Y BIENESTAR

USO EFICIENTE DE

LOS RECURSOS

FRUSTRACIÓN EN LA

COMPETENCIA POR EL

MERCADO

CRECIMIENTO ECONÓMICO

BAJO

INESTABILIDAD SOCIAL

MALA UTILIZACIÓN

DE LOS RECURSOS

COMPETITIVIDAD

LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FORMA EXCELENTE DE EVALUAR LA CAPACIDAD DE UN PAÍS PARA MEJORAR EL ESTÁNDAR DE VIDA DE SU POBLACIÓN

SÓLO CON EL INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD PUEDE MEJORARSE EL ESTÁNDAR DE VIDA

PRODUCTIVIDAD

LA PRODUCCION ES LA CREACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS.

ES LA TRANSFORMACIÓN DE RECURSOS EN PRODUCTOS Y SERVICIOS.

LA PRODUCTIVIDAD IMPLICA LA MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO.

COMPETITIVIDAD

✱ ES EL GRADO EN EL CUAL UNA NACIÓN PUEDE PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN LA PRUEBA DE MERCADOS INTERNACIONALES, M A N T E N I E N D O O E X P A N D I E N D O SIMULTÁNEAMENTE EL INGRESO REAL DE SUS CIUDADANOS.

✱ PUEDE SER MEDIDA POR EL CRECIMIENTO DE SU PRODUCTIVIDAD.

PLANTA FIAT

PLANTA FERRARI

• M U Y I M P O R T A N T E L A C O H E R E N C I A E N L A S COMPARACIONES: NO PUEDE T E N E R L A M I S M A PRODUCTIVIDAD UNA PLANTA DE FIAT UNO QUE UNA DE FERRARI F350

SI LOS RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA CAPITAL ADMINISTRACIÓN AUMENTAN SIN INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, LOS PRECIOS SUBEN

LOS PRECIOS RECIBEN UNA PRESIÓN A LA BAJA CUANDO LA PRODUCTIVIDAD SE INCREMENTA, DEBIDO A QUE SE PRODUCE MÁS CON LOS MISMOS RECURSOS

VS

LOS INCREMENTOS DE PRODUCTIVIDAD DEPENDEN DE ESTAS TRES VARIABLES: SERES HUMANOS MEJORES

10% del incremento anual de producWvidad

INVERSIÓN EN HERRAMIENTAS 38% del incremento anual de producWvidad

USAR EFICIENTEMENTE MANO DE OBRA Y CAPITAL 58%

PRODUCTIVIDAD “ Relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados”

Productividad = Salidas / Entradas

Salidas Bienes y servicios Entradas Mano de obra, maquinaria Materia prima, energía, capital

”Incrementar la productividad implica mejorar la

eficiencia”

MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

•  Productividad parcial (monofactorial)

P =

Ejemplo: P = Si se producen 1000 unidades y se emplean

250 horas de trabajo, la productividad será 4 unidades por hora de trabajo.

Salida (unidades producidas o ingresos)

Entrada (un solo factor)

Unidades producidas

Horas de trabajo utilizadas

EJEMPLOS DE FÓRMULAS DE PRODUCTIVIDAD MONOFACTORIAL

1)  P = 2)  P = 3) P =

Ventas netas

Salarios pagados

Tn. de papel producidas Volumen de madera procesada

Volumen de madera aserrada Volumen de madera procesada

Productividad de la materia prima

Productividad de la mano de obra

PRODUCTIVIDAD LABORAL

P= La productividad es una medida “relativa”

por lo tanto debe ser comparada con algo: •  Productividad de otro períodos de tiempo •  Datos de distintas sucursales de la misma

empresa

•  Datos de empresas similares

Salida (unidades producidas o ingresos)

Trabajo+ materia prima + energía + capital +varios

PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL

CONSIDERACIONES SOBRE LAS MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

1)  No toman en cuenta la calidad del producto (asumen que la calidad es constante).

2)  No dicen nada acerca de los recursos

existentes no utilizados en la producción (recursos ociosos), ni consideran otros factores que pueden influir en la productividad (demanda, cambios de tecnología, etc)

FACTORES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD

Internos •  Materiales (costo de

adquisición, consumo, manipulación)

•  Maquinarias y equipos

•  Mano de obra •  Terrenos y edificios

(costo de adquisición, uso adecuado, correcto diseño del proceso, distribución en planta)

Externos •  Disponibilidad de

materia prima o materiales

•  Políticas estatales

(tributos y aranceles)

•  Disponibilidad de capital e intereses

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD SE OBTIENE INNOVANDO EN: • TECNOLOGÍA • ORGANIZACIÓN • RECURSOS HUMANOS • RELACIONES LABORALES • CONDICIONES DE TRABAJO • CALIDAD

LA EDUCACIÓN SUELE SER LA CLAVE DE LAS OPERACIONES EFICIENTES EN UNA SOCIEDAD TECNOLÓGICA

•  TIENE PROGRAMAS PARA APRENDICES

PUES LA EDUCACIÓN ES LA CLAVE P A R A L A S O P E R A C I ON E S EFICIENTES EN UNA SOCIEDAD TECNÓLOGICA HA LLEVADO SUS PROGRAMAS A SUS PLANTAS INSTALADAS EN ESTADOS UNIDOS. ESTOS PROGRAMAS SIENTAN LAS BASES PARA UNA FUERZA L A B O R A L , T O T A L M E N T E CAPACITADA QUE ES ESENCIAL PARA UNA COMPETITIVIDAD GLOBAL

Siemens AG, es una empresa mul`nacional de origen alemán que opera en los sectores industrial, energé`co, salud e infraestructuras y ciudades

COMO LA INCREMENTO: MISMA ENTRADA, SALIDA MÁS GRANDE ENTRADA MÁS PEQUEÑA MISMA SALIDA INCREMENTAR SALIDA DISMINUIR ENTRADA

LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

TRES LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

LOS INGENIEROS JAPONESES HAN CLASIFICADO ESTAS LIMITANTES EN TRES GRUPOS LLAMADO LAS 3 “MU”

MURI= Sobrecarga MURA= Variabilidad MUDA= Desperdicio

MURA, MURI, MUDA SON TRES PALABRAS JAPONESAS QUE FORMAN PARTE DE SU F I LOSOF ÍA DE MEJORA CONTINUA, KAIZEN, ELEMENTO CLAVE D E L S I S T E M A D E PRODUCCIÓN TOYOTA Y DEL LLAMADO EN OCCIDENTE “PENSAMIENTO ESBELTO” O LEAN THINKING.

TOYOTA CLASIFICA EN 7 GRUPOS

LAS MUDAS

DESPERDICIOS

MANUFACTURA ESBELTA

•  LA MANUFACTURA ESBELTA ESTÁ BASADO EN CUATRO PRINCIPIOS:

-‐ MINIMIZAR DESPERDICIOS -‐ CALIDAD A LA PRIMERA -‐ SISTEMA DE PRODUCCIÓN FLEXIBLE -‐ MEJORA CONTINUA

E INEFICIENCIA HACEN QUE SE PIERDA LA PRODUCTIVIDAD DESPERDICIOS MUDA

LAS 5 “S” Se inició en Toyota en los años 1960 con el objeWvo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor

producWvidad y un mejor entorno laboral.

EXCELENCIA EMPRESARIAL ES EL PUNTO EN DONDE SE HALLAN LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD. ES DECIR, UNA ORGANIZACIÓN SE CONSIDERA COMO DE EXCELENCIA O DE CLASE MUNDIAL CUANDO CONSIGUE OBTENER CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD AL MISMO TIEMPO QUE ES COMPETITIVA.

PUNTO DE ENCUENTRO ENTRE LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD. h�p://www.monografias.com/trabajos96/desarrollo-‐paginaweb-‐vincular-‐red-‐pymes/desarrollo-‐paginaweb-‐vincular-‐red-‐pymes.shtml#ixzz3RSCITmgs

HARRINGTON (1988) define calidad como: "el cumplimiento o superación de las expectaWvas de los clientes a un costo que le represente valor”

Misión

•  La misión de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) es el promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo.

ESTA BAJA PRODUCTIVIDAD ES LA PRINCIPAL BRECHA DE INGRESOS ENTRE MÉXICO Y LOS PAÍSES DE LA OCD

§ LA OCDE ESTIMA QUE UN PROGRAMA MODERADO D E R E F O RM A S , P O D R Í A E L E V A R L A PRODUCT IV IDAD (A CERCA DE 4% , E L CRECIMIENTO POTENCIAL DE MÉXICO.

§ CONSTRUIR UN SISTEMA FISCAL ROBUSTO, ÁGIL Y REDISTRIBUTIVO, GENERANDO INCENTIVOS PARA REDUCIR LA ECONOMÍA INFORMAL

•  UNA REFORMA FISCAL… QUE REDUZCA LA DEPENDENCIA DE LOS INGRESOS PETROLEROS MEDIANTE LA AMPLIACIÓN DE LA BASE TRIBUTARIA..\reformafiscal2014.pdf

•  UN MAYOR Y MEJOR DIRIGIDO GASTO SOCIAL.-‐EN POLÍTICAS SOCIALES, QUE ESTABLEZCAN ESQUEMAS DE COMPENSACIÓN PARA LOS MÁS POBRES EN CASO NECESARIO

•  (Oportunidades (ahora Prospera) es un programa federal mexicano para el desarrollo humano de la población en pobreza extrema que brinda apoyos en educación, salud, nutrición e ingresos.)

•  UNA NUEVA LEY LABORAL, MÁS MODERNA, INCLUYENTE Y EQUILIBRADA QUE PERMITA UNA MAYOR GENERACIÓN DE EMPLEO Y REDUCCIÓN DE LA INFORMALIDAD

•  REFORMAS PUBLICADAS EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN DEL 30 DE NOVIEMBRE DE 2012

.

•  UN SISTEMA EDUCATIVO DE VANGUARDIA, EQUITATIVO, CON MAESTROS Y ESCUELAS DE EXCELENCIA , FORTALECIENDO LA CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN PROFESIONAL DE LOS MAESTROS, Y LA GESTIÓN ESCOLAR

•  DOF 10 SEP 2013 •  ACCESO A UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD.

•. • SENTAR LAS BASES PARA QUE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA EDUCATIVO SEAN EVALUADOS DE MANERA IMPARCIAL, OBJETIVA Y TRANSPARENTE

•  UNA REFORMA ENERGÉT ICA…..\reforma energeWca.pdf

•  I N G R E S O S P O R IM PU E S T O S RELAC IONADOS CON EL MEDIO AMBIENTE

•  CLAUSURA LA PROFEPA OBRAS DEL PROYECTO CHINO DRAGON MART

•  DEVASTÓ EN QUINTANA ROO AL MENOS 150 HECTÁREAS DE MANGLARES Y HUMEDALES MULTA DE 22 MILLONES DE PESOS

• 

•  INSTITUCIONES QUE PROMUEVAN (Y NO OBSTACULICEN) LA COMPETENCIA Y LA CERTIDUMBRE JURÍDICA

•  UN SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN CONECTADO CON LAS CADENAS PRODUCTIVAS G L O B A L E S D O F : 1 6 / 1 2 / 2 0 1 3..\DOFCADENAS DE VALOR GLOBALES.docx

TAREA NUEVOS DESAFÍOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ACTUALMENTE TACO BELL ES EL LÍDER DE LOS RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA DE BAJO COSTO Y

CUENTA CON EL 58% DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE COMIDA RÁPIDA MEXICANA SEDE EN IRVING,CALIFORNIA

TACO BELL MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

CUANDO SU ADMINISTRADOR DE OPERACIONES REDUCE EL COSTO

TACO BELL HA TRASLADADO A SUS PROVEEDORES EL PROCESAMIENTO DE ALIMENTOS DE MANERA MÁS EFICIENTE QUE SI EL RESTAURANTE

HICIERA TODO

•  LA DIPOSICIÓN Y AUTOMATIZACIÓN EFICIENTE REDUJERON EN 8 SEGUNDOS EL TIEMPO NECESARIO PARA LA PREPARACIÓN DE TACOS Y BURRITOS Y REDUJERON UN MINUTO EN LAS FILAS DE AUTOSERVICIO

•  ESTOS AVANCES SECOMBINARON CON LA CAPACITACIÓN Y LA DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES PARA INCREMENTAR EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE UN SUPERVISOR PARA 5 RESTAURANTES A UNO PARA 30 O MÁS

•  C O N E S T A S M E D I D A S L O S ADMINISTRADORES DE OPERACIONES CONSIDERAN QUE REDUJERON DE LA MANO DE OBRA DE CADA RESTAURANTE EN 15 HORAS POR DÍA, Y EL ESPACIO DESTINADO PARA ESAS TAREAS EN UN 50%

RESULTADO

•  UN CLIENTE ES ATENDIDO EN 164 SEGUNDOS, EN PROMEDIO DESDE QUE LLEGA HASTA LA ENTREGA DEL PEDIDO

•  EN 2010 TACO BELL LANZO SUS NUEVAS COCINAS DE “PARRILLA A LA ORDEN” AL INSTALAR PARRILLAS AHORRADORAS DE AGUA Y ENERG ÍA E LÉCTR ICA QUE ECONOMIZAN 300 MILLONES DE GALONES DE AGUA Y 200 MILLONES DE KILOWATTS-‐HORA.

•  ESTE MÉTODO DE COCINA INSPIRADO TAMBIÉN SIRVE PARA QUE LOS 5800 RESTAURANTES DE LA COMPAÑÍA AHORREN 17 MILLONES DE DÓLARES AL AÑO

TACO BELL

•  EN LA ACTUALIDAD TACO BELL ES LÍDER EN RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA DE BAJO COSTO Y CUENTA CON EL 58% DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE COMIDA RÁPIDA MEXICANA


EN UN ENTORNO CAMBIANTE, NO HAY “UNA” VENTAJA COMPETITIVA QUE PUEDA MANTENERSE DURANTE MUCHO TIEMPO. LA ÚNICA VENTAJA COMPETITIVA DE LARGO PLAZO ES LA CAPACIDAD DE LAS EMPRESAS PARA GENERAR CONTINUAMENTE NUEVAS VENTAJAS COMPETITIVAS.

Control estratégico: ventajas

Establecer estándares

Crear un sistema de medición

Comparar el desempeño contra los objetivos

Evaluar y corregir

ANTECEDENTES

PRODUCCIÓN EN SERIE 1850-‐1975

PRODUCCIÓN FLEXIBLE REDUCIDA 1975 en adelante

PRODUCCIÓN ARTESANAL RÚSTICA Hasta 1850

5000 A.C SUMERIOS

Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.

4000-2000 A.C EGIPCIOS

PRACTICABAN LOS INVENTARIOS, LLEVABAN DIARIOS DE VENTAS E

IMPUESTOS.

ANTIGUEDAD

•  REVISIÓN DE LA TOPOGRAFÍA Y LA EXCAVACIÓN PARA LA PIRÁMIDE, Y MATERIALES NECESARIOS PARA TODA LA CONSTRUCCIÓN QUE, SE TRANSPORTABAN DESDE EL LUGAR DE EXTRACCIÓN HASTA LA ZONA DE CONSTRUCCIÓN.

•  MANO DE OBRA:

ERAN CIENTOS DE MILES DE HOMBRES, ESPECIALMENTE ESCLAVOS, QUE ERAN BRUTALMENTE EXPLOTADOS Y QUE CONSTITUÍAN LA MANO DE OBRA FUNDAMENTAL PARA LA CONSTRUCCIÓN. ESTA MANO DE OBRA CONSTABA DE MUCHÍSIMOS HOMBRES PROVENIENTES DE PEQUEÑOS GRUPOS ALEDAÑOS CAPTURADOS POR LOS EGIPCIOS, LOS CUALES SE LLEVABAN A EGIPTO Y SE ESCLAVIZABAN PARA UTILIZARLOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE LAS PIRÁMIDES. •  LOGÍSTICA Y LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO. LOS EGIPCIOS DEBÍAN MANTENER FUERTE Y BIEN ALIMENTADA A LA MANO DE OBRA, POR LO CUAL SE LOS ALOJABA EN LAS CERCANÍAS Y SE LES DABA DE COMER. TODO ESTO ERA SUPERVISADO POR EL FARAÓN Y LOS MIEMBROS MÁS ALTOS DE LA SOCIEDAD EGIPCIA.

ANTIGUEDAD

EN EL AÑO 2150 A.C., LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN DE CASAS ESTABA REGIDA POR EL CÓDIGO DE HAMMURABI, CUYA REGLA # 229 ESTABLECÍA QUE "SI UN CONSTRUCTOR CONSTRUYE UNA CASA Y NO LO HACE CON BUENA RESISTENCIA Y LA CASA SE DERRUMBA Y MATA A LOS OCUPANTES, EL CONSTRUCTOR DEBE SER EJECUTADO"

4000 A.C HEBREOS

APLICARON EL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN Y LA

DEPARTAMEALIZACION.

2000-1700 A.C

BABILONICOS REFORZARON LEYES PARA LA CONDUCCIÓN DE NEGOCIOS.

500 A.C

CHINOS ESTABLECIERON LA CONSTITUCIÓN CHOW (PRIMERAS BASES PARA UN

BUEN NEGOCIO).

500-200 A.C

GRIEGOS DESARROLLARON LA ÉTICA DEL

TRABAJO , LA UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN.

DESPUES DE CRISTO.

200 A.C-400D.C

ROMANOS

DESARROLLARON SISTEMAS DE FABRICACIÓN.

EL DIJO QUE: UN HOMBRE CUYO TRABAJO SE LE CONFINA A UNA

TAREA TAN LIMITADA DEBE SER POR NECESIDAD

EXCELENTE EN ELLO

CONSTRUIDA HACE MÁS DE 2000 AÑOS ES UNA DE LAS MÁS GRANDES MARAVILLAS DEL MUNDO QUE NO TIENE COMPARACIÓN ALGUNA EN LOS 22 SIGLOS DE EXISTENCIA QUE LLEVA. SE EXTIENDE A LO LARGO DE 7300KM (LONGITUD OFICIAL) POR TODA CHINA: DESDE LAS MONTAÑAS DE COREA HASTA EL DESIERTO DE GOBI, FUE CONSTRUIDA INICIALMENTE PARA PROTEGER UN ANTIGUO IMPERIO CHINO EN CONTRA DE LAS TRIBUS QUE MERODEABAN POR EL NORTE

REPASEMOS HISTORIA

•  Siglo XI hasta el siglo XVIII: Producción Artesanal

HISTORIA DE LA PRODUCCIÓN

•  SIGLO XVIII: REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

REVOLUCION INDUSTRIAL

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL SE DIFUNDIÓ EN INGLATERRA Y A OTRAS NACIONES EUROPEAS Y A LOS ESTADOS UNIDOS. •  FUE ASÍ, COMO AL INICIO DE ESTE SIGLO CUANDO SE

COMENZARON A DESARROLLAR CON PROPIEDAD LOS CONCEPTOS DE PRODUCCIÓN EN MASA,

•  AUNQUE SU AUGE SOLO SE DIO HASTA LA PRIMERA GUERRA

MUNDIAL,

•  CUANDO LA INDUSTRIA EN NORTEAMÉRICA SE VIO SOMETIDA A LAS FUERTES DEMANDAS DE PRODUCCIÓN.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

FEDERICO ENGELS: A D O P T Ó E L T E R M I N O R E V O L U C I Ó N INDUSTRIAL, SU O B R A “ L A SITUACIÓN EN LA CLASE OBRA EN INGLATERRA”

CONCEPTO DE REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y SU SIGNIFICADO

•  PROCESO DE CAMBIOS DE UNA ECONOMÍA AGRARIA Y ARTESANAL

•  A OTRA DOMINADA POR LA INDUSTRIA Y LA PRODUCCIÓN MECANIZADA .

•  EL CRECIMIENTO ECONÓMICO ESTÁ DETERMINADO

•  POR LA TRANSFORMACIONES ECONÓMICAS, TÉCNICAS Y SOCIALES.

ESTE AVANCE COMPRENDIÓ DOS ASPECTOS PRINCIPALES: •  LA SUSTITUCIÓN GENERALIZADA DE LA FUERZA HUMANA, ANIMAL E

HIDRÁULICA POR MÁQUINAS;

•  ESO ORIGINA EL SEGUNDO ASPECTO COMO FUE EL ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE FÁBRICA.

Y ESTO PERMITIÓ LA PRODUCCIÓN EN MASA

EL DESARROLLO DEL MOTOR DE VAPOR IMPULSÓ LA IDEA DE CREAR LOCOMOTORAS DE V A POR QU E P UD I E R AN ARRASTRAR TRENES POR LÍNEAS. LA PRIMERA FUE PATENTADA POR JAMES WATT EN 1769

LA MÁQUINA A VAPOR INVENTADA POR JAMES WATT EN 1764, PROPORCIONÓ LA POTENCIA MECÁNICA NECESARIA PARA LAS FÁBRICAS DE ESE ENTONCES

DE IGUAL MANERA CON ESTE INVENTO SE DIERON OTROS HECHOS PARALELOS COMO LA CONCENTRACIÓN DE TRABAJADORES EN FÁBRICAS, CREÁNDOSE LA NECESIDAD DE ORGANIZARLOS EN LA FORMA MAS LÓGICA Y ADECUADA PARA LA REALIZACIÓN DE CADA TAREA

LOS DUEÑOS DE DICHAS FÁBRICAS, MOLINOS Y MINAS NECESITABAN MANO DE OBRA ÁGIL QUE FUERA LO SUFICIENTEMENTE JOVEN E INCULTA COMO PARA INTENTAR QUEJARSE

ACERCA DEL PAGO Y EL TRATO INJUSTO QUE MUCHAS VECES DEBÍAN SOPORTAR DE LA MANO DE LOS PROPIETARIOS, GERENTES Y SUPERVISORES

•  EL TRABAJO INFANTIL NO ACABÓ POR DECRETO LEGISLATIVO. •  EL TRABAJO INFANTIL ACABÓ CUANDO DEJÓ DE SER ECONÓMICAMENTE NECESARIO

EL QUE LOS NIÑOS GANARAN UN SUELDO PARA SOBREVIVIR; CUANDO LOS INGRESOS DE SUS PADRES FUERON SUFICIENTES PARA MANTENERLOS.

•  LOS EMANCIPADORES Y BENEFACTORES DE ESOS NIÑOS FUERON FABRICANTES Y

BANQUEROS. •  SUS ESFUERZOS Y SUS INVERSIONES EN MAQUINARIA CONDUJERON A UN AUMENTO

EN SALARIOS REALES, A UNA ABUNDANCIA CADA VEZ MAYOR DE BIENES, A PRECIOS CADA VEZ MÁS BAJOS, Y

•  A UNA MEJORA INCOMPARABLE DEL NIVEL DE VIDA GENERAL.

BIOTECNOLOGIA

19

ía

a

2ª Rev.

Agrícol de la ventaja

DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL CONOCIMIENTO Y LA MENTEFACTURA

Conocimiento

Factor 1ª Rev. Industrial estratégico Industrial

competitiva:

Tierra Máquina Tecnolog Capital Intelectual

Manufactura Mentefactura

Fase 3

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* ORGANIZACIONES INTELIGENTES

EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

ENFOQUE EN LOS COSTOS

PRIMEROS CONCEPTOS 1776-‐1880

ADAM SMITH FUE UN ECONOMISTA Y FILÓSOFO ESCOCÉS, UNO DE LOS MAYORES EXPONENTES DE LA ECONOMÍA

CLÁSICA.

ADAM SMITH BASABA SU IDEARIO EN EL SENTIDO COMÚN. 1723, 1790, REINO UNIDO

DIVISION DEL TRABAJO

PARA SMITH, EL TRABAJO VIENE A CONSTITUIR LA FUENTE VERDADERA DE LA RIQUEZA, PERO NO CUALQUIER TRABAJO, SINO ""EL TRABAJO DE CADA NACIÓN"".


•  EL PENSABA QUE SI SE PREPARABA AL HOMBRE PARA UNA

OPERACIÓN ESPECÍFICA DENTRO DE LA PRODUCCIÓN SE IBA A AUMENTARA LA MERCANCÍA,

•  EN CONSECUENCIA EL CAPITAL,

•  PUES EL TRABAJADOR AHORRA TIEMPO QUE PODRÍA SER UTILIZADO PARA AUMENTAR EL NIVEL PRODUCTIVO.

SMITH: AUMENTO DE MERCANCÍA =MÁS CAPITAL MÁS CAPITAL


LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, TAMBIÉN CONOCIDA COMO LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS TAREAS, QUE CONSISTIÓ BÁSICAMENTE EN LA DIVISIÓN DE LA ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS EN PEQUEÑAS TAREAS ESPECIALIZADAS ASIGNADAS A LOS TRABAJADORES A TRAVÉS DE LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.


SMITH HIZO NOTAR QUE LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJADOR INCREMENTA LA PRODUCCIÓN EN TRES FACTORES: 1) INCREMENTO DE LA DESTREZA DEL TRABAJADOR; 2) EVITA EL TIEMPO PERDIDO DEBIDO AL CAMBIO DE TRABAJO; 3) INVENCIÓN DE MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS DE ACUERDO A LAS NECESIDADES Y ESPECIALIZACIÓN DEL HOMBRE


LAS DESVENTAJAS: •  LA REPETICIÓN DE LAS TAREAS ABURRE Y DESMOTIVA A MUCHOS

TRABAJADORES.

•  UNA EXCESIVA ESPECIALIZACIÓN NO SIEMPRE CONDUCE AL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

EDUCACIÓN


ERA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 1880-‐1910

LOS CREADORES DE ESTA ESCUELA SON FREDERICK WILSON TAYLOR, LOS ESPOSOS FRANK Y LILIAN GILBERTH Y HENRY L. GANTT, CARL BARTH, Y HARRINGTON EMERSON QUIENES A PRINCIPIOS DEL SIGLO PASADO, EN ESTADOS UNIDOS, DETERMINARON LAS BASES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Administración Cien~fica

F. W Taylor

1856 -‐ 1915

Harrington Emerson

1853 -‐ 1931

Carl Barth

INVENTO LA REGLA DE CALCULO 1860 -‐ 1939

Frank Gilbreth

1868 -‐ 1924

Henry L Gan�

1861 -‐ 1919

Lilian Gilbreth

1878-‐1961

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

A PRINCIPIOS DEL SIGLO XIX, EN ESTADOS UNIDOS EN ESPECIAL, HABÍA POCA OFERTA DE MANO DE OBRA. POR TANTO HABÍA LA NECESIDAD DE ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD Y SE DA EL ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA CON ÉNFASIS EN LAS TAREAS . .

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

FRECUENTEMENTE SE LE LLAMA "EL PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA". UTILIZO EL METODO DE ANÁLISIS Y OBSERVACIÓN EN 1870 INGRESÓ COMO MECÁNICO A UN TALLER; RÁPIDAMENTE CONVIRTIÓ SU DEPARTAMENTO EN UNO DE LOS MÁS PRODUCTIVOS Y, POR LO MISMO, CONSIGUIÓ SER JEFE DE MECÁNICOS.

FREDERICK W. TAYLOR, 1880-‐1925 ING MECÁNICO ESTADOUNIDENSE

1903.-‐ADMINISTRACION DE LOS TALLERES

1914.-‐PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

POSTERIORMENTE ESTA RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO PROPUGNADA POR EL TAYLORISMO DARÁ ORIGEN A LAS

(CADENAS DE MONTAJE)

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

¢  TAYLOR DEDICO LA MAYOR PARTE DE SUS ESFUERZOS A ESTUDIAR Y ENCONTRAR LA MEJOR MANERA DE EJECUTAR EL TRABAJO A TRAVÉS DE LOS ESTUDIOS DE LOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Y DE LA FORMA MÁS ADECUADA PARA REMUNERAR A LOS TRABAJADORES CON EL FIN DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

¢  Para mo`var al personal, introdujo el sistema de incen`vos de trabajo diferencial, que consis~a en crear dos `pos de tarifas. Ejemplo si un trabajador ob`ene una producción estándar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

LO INÚTIL SE DESECHA

LOS ESPOSOS GILBRETH, AL, MOSTRARON UN GRAN INTERÉS TANTO POR LOS SERES HUMANOS COMO POR SU ESFUERZO DE TRABAJO. EL RESULTADO DE ESTE INTERÉS FUE EL DESARROLLO DE LOS ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS COMO TÉCNICA ADMINISTRATIVA BÁSICA. Y APLICARON UNA NUEVA TECNOLOGÍA CINEMATOGRÁFICA PARA ESTUDIAR LOS METODOS DE TRABAJO LOS RESULTADOS DE ESTOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS SE EMPLEARON PARA MEJORAR LOS PROCESOS Y ESTABLECER ESTÁNDARES DE TRABAJO RAZONABLES

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA § LA FATIGA ES CONSIDERADA COMO UN REDUCTOR DE

LA EFICIENCIA.

§ GILBRETH ESTUDIO ESTADISTICAMENTE LOS EFECTOS DE LA FATIGA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y PROPUSO ALGUNOS PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

LOS THERBLINGS SON LOS 18 MOVIMIENTOS, SU OBJETO ES DESCUBRIR O IMPLANTAR SISTEMAS DE TRABAJO, EN LOS QUE QUEDEN REDUCIDOS DICHOS MOVIMIENTOS EN SU MÍNIMA EXPRESIÓN.

GANTT (1861-‐1919), CÉLEBRE POR SUS FAMOSAS GRÁFICAS DE GANTT, FUE DURANTE MUCHOS AÑOS CERCANO COLABORADOR DE TAYLOR, DE QUIEN SE SEPARÓ MÁS TARDE PARA DEDICARSE A LA CONSULTORÍA DE MODO INDEPENDIENTE.

EL PENSABA EN LA TÉCNICA ADMINISTRATIVA DEL FUTURO : EDUCAR PARA EL TRABAJO Y DIRIGIR AL PERSONAL HACIA LAS METAS, Y NO COMO SE HACÍA EN SU TIEMPO: FORZAR. EL PENSAMIENTO DE GANTT ES IMPORTANTE YA QUE ES EL PRIMERO EN CONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA SOCIEDAD, Y NO NADA MÁS PARA LA EMPRESA Y LOS NEGOCIOS. GANTT SOLICITABA EL RETORNO DEL SERVICIO PÚBLICO DEL NEGOCIO, DEL QUE CREÍA QUE LA ADMINISTRACIÓN SE HABÍA SEPARADO

LAS TAREAS FREDERICK W. TAYLOR

LA ESTRUCTURA Y LAS FUNCIONES HENRY FAYOL

DOS FRENTES EN CONSECUENCIA, PUEDEN OBSERVARSE DOS FRENTES: EL DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA QUE ERA PARTIDARIA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO AL NIVEL DEL OBRERO Y EL DE LA TEORÍA CLÁSICA, CUYA PREOCUPACIÓN ERA LA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN SUS DISTINTOS NIVELES, SURGIENDO DEPARTAMENTOS, DIVISIONES, SECCIONES, ETC.

TEORÍA CLÁSICA

HENRI FAYOL (FRANCIA, 1841-‐1925) DIRECTOR DE EMPRESA MINERA FRANCESA. DESARROLLO LA TEORÍA CLÁSICA, PROPUSO EL AUMENTO DE LA EFICIENCIA MEDIANTE LA ORGANIZACIÓN Y LA APLICACIÓN DE PRINCIPIOS CIENTÍFICOS. SUS PRINCIPALES APORTACIONES FUERON:

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL PARA UNA ADMINISTRACIÓN EFICIENTE “TRABAJO EN EQUIPO, DISCIPLINA Y ESTABILIDAD DEL PERSONAL SON ALGUNOS DE LOS PILARES DE LAS EMPRESAS”.

TEORÍA CLÁSICA

SUS PRINCIPALES APORTACIONES FUERON: 1-‐ DIVISIÓN DEL TRABAJO (DIVIDIR LAS TAREAS PARA LOGRAR QUE LOS TRABAJADORES SE HAGAN ESPECIALISTAS). 2-‐ AUTORIDAD (SABER MANDAR). 3-‐ DISCIPLINA (SABER OBEDECER Y ACATAR ORDENES). 4-‐ UNIDAD DE MANDO ( [ 2 JEFES] SE DEBE ESTABLECER QUIEN TIENE EL NIVEL JERÁRQUICO MAS ALTO A ESE SE OBEDECE). 5-‐ UNIDAD DE DIRECCIÓN. 6-‐ SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS GENERALES (PRIMERO LOS INTERESES DE LA EMPRESA, DESPUÉS LOS PERSONALES).

TEORÍA CLÁSICA

7-‐ REMUNERACIÓN DE PERSONAL (PAGO JUSTO A LOS TRABAJADORES DE ACUERDO A SU NIVEL JERÁRQUICO). 8-‐ CENTRALISMO (SABER DELEGAR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES). 9-‐ CADENA DE MANDO (SABER RESPETAR LOS NIVELES JERÁRQUICOS). 10-‐ ORDEN (UN LUGAR PARA CADA COSA). 11-‐ EQUIDAD (SER JUSTOS CON LOS TRABAJADORES, SIN PREFERENCIAS). 12-‐ ESTABILIDAD DE LOS PUESTOS DEL PERSONAL (EVITAR LA ROTACIÓN DEL PERSONAL). 13-‐ INICIATIVA (ACEPTAR PROPUESTAS DE LOS TRABAJADORES). 14-‐ ESPÍRITU DE EQUIPO (SABER TRABAJAR DE MANERA CONJUNTA).

SIGLO XX: ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ELTON MAYO MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

LOS ESTUDIOS DE HAWTORN , UNA SERIE DE EXPERIMENTOS DE PRODUCTIVIDAD REALIZADOS EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY ENTRE 1927 Y 1932 POR UN GRUPO DE INVESTIGACIÓN DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE HARVARD , BAJO LA SUPERVISIÓN DEL SOCIÓLOGO ELTON MAYO ESTOS ESTUDIOS ESTABAN DISEÑADOS PARA ESTUDIAR CIERTOS CAMBIOS AMBIENTALES EN LA PRODUCCIÓN DE LOS TRABAJADORES DE MONTAJE DE PLANTA.

Los Estudios de Hawthorne . HALLAZGOS EXPERIMENTALES:

–  L A P R O D U C T I V I D A D S E I N C R E M E N TA INESPERADAMENTE EN CONDICIONES DE TRABAJO ADVERSAS.

–  EL EFECTO DE LOS PLANES DE INCENTIVOS FUE MENOR AL ESPERADO.

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN –  LAS NORMAS SOCIALES, ESTÁNDARES DE LOS

GRUPOS Y ACTITUDES, INFLUYEN MÁS EN EL D E S E M P E Ñ O I N D I V I D U A L Y E L COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO QUE LOS INCENTIVOS MONETARIOS.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

LA NECESIDAD DE APROBACIÓN SOCIAL Y NO LOS FACTORES ECONÓMICOS ES LO QUE PREVALECE EN LAS MOTIVACIONES DE LOS INDIVIDUOS.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL. EL GRUPO PUEDE RECOMPENSAR O SANCIONAR SOCIALMENTE AL INDIVIDUO.

EL DIRECTIVO DEBE CONOCER ESA ESTRUCTURA INFORMAL PARA PODER GESTIONARLA.

AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

"HUMANIZAR EL LUGAR DE TRABAJO" ASÍ COMO PARA

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES

AMBIENTE DE TRABAJO FÍSICO Y TÉCNICO

EXPERIMENTO DE HAWTORN

FACTORES PSICOLOGICOS

UNA DE LAS FIGURAS MÁS IMPORTANTES Y RELEVANTES QUE REVOLUCIONARON LA INGENIERÍA INDUSTRIAL FUE HARRINGTON EMERSON. ESTE DESTACADO PERSONAJE NACIÓ 1853,1931 EN TRENTON, NEW JERSEY. Y ES CONSIDERADO EL SACERDOTE DE LA EFICIENCIA

PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE HEMERSON

1.TRAZAR UN PLAN OBJETIVO Y BIEN DEFINIDO.

2.PREDOMINIO DEL SENTIDO COMÚN.

3.ORIENTACIÓN Y SUPERVISIÓN COMPETENTES.

4.MANTENER DISCIPLINA.

5.HONESTIDAD Y JUSTICIA SOCIAL EN EL TRABAJO.

6.REGISTROS PRECISOS,

INMEDIATOS Y ADECUADOS.

PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE HEMERSON

7.REMUNERACIÓN PROPORCIONAL

AL TRABAJO.

8.ESTANDARIZAR CONDICIONES DE

TRABAJO.

9.ESTANDARIZAR EL TRABAJO.

12.FIJAR INCENTIVOS AL

MAYOR RENDIMIENTO Y EFICIENCIA.

11.ESTABLECER INSTRUCCIONES

PRECISAS.

10.-‐

ESTANDARIZAR OPERACIONES.

ESTANDARIZACIÓN ELY WHITNEY EL MECÁNICO E INVENTOR ELI WHITNEY NACIÓ EN 1765 WESTBORO, MASSACHUSETTS.

WHITNEY INVENTO LAS PIEZAS INTERCAMBIABLES QUE FUE POSIBLE MEDIANTE LA ESTANDARIZACIÓN Y EL CONTROL DE CALIDAD

FIRMÓ UN CONTRATO CON EL GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS POR 10000 MOSQUETES LO QUE LE PERMITIÓ DAR UN PRECIO EXCELENTE

GRACIAS A LA IDEA DE UTILIZAR LAS PARTES INTERCAMBIABLES

INTRODUJO LO QUE SE CONOCERÍA COMO EL 'SISTEMA ESTADOUNIDENSE' DE FABRICACIÓN EN SERIE

ESTANDARIZACIÓN

CHARLES BABBAGE 1791,1871 FUE UN MATEMÁTICO, BRITÁNICO Y CIENTÍFICO DE LA COMPUTACIÓN. SE LE CONSIDERA COMO "EL PADRE DE LA COMPUTACIÓN” SU OBRA MAS CONOCIDA EN 1832 LA ECONOMÍA DE LAS MÁQUINAS Y LAS MANUFACTURAS

ESTANDARIZACIÓN

¢ 

POSTERIORMENTE CHARLES BABBADGE DIFUNDIÓ ESTAS IDEAS CON SU ESTUDIO DE LA FABRICACIÓN DE LOS ALFILERES. ÉL HIZO NOTAR QUE LA ESPECIALIZACIÓN NO SOLO ERA PRODUCTIVA, SINO SE PODÍAN PAGAR SALARIO QUE SÓLO SE REFIEREN A HABILIDADES ESPECÍFICAS

ESTUDIO LA FORMA DE HACER MAS EFICIENTES LAS OPERACIONES DE FABRICACIÓN. SU ANÁLISIS CONTRIBUYO A LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y A LO RELATIVO CON LOS SALARIOS DIFERENCIALES. EL FACTOR HUMANO ES EL PUNTO ESENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN


ERA DE LA PRODUCCIÓN EN MASA 1910-‐1980

ESTANDARIZACIÓN

TRAS HABER RECIBIDO SÓLO UNA EDUCACIÓN ELEMENTAL, SE FORMÓ COMO TÉCNICO MAQUINISTA EN LA INDUSTRIA DE DETROIT ALCANZÓ EL ÉXITO HASTA SU 3ER PROYECTO (1903): LA FORD MOTOR COMPANY. FABRICABAN AUTOMÓVILES SENCILLOS Y BARATOS DESTINADOS AL CONSUMO MASIVO DE LA FAMILIA MEDIA; PORQUE HASTA ENTONCES EL AUTOMÓVIL HABÍA SIDO UN OBJETO DE FABRICACIÓN ARTESANAL Y DE COSTE PROHIBITIVO, DESTINADO A UN PÚBLICO LIMITADO

HENRY FORD

1863-‐1947

PRINCIPIO DE INTENSIFICACIÓN: CONSISTE EN DISMINUIR EL TIEMPO DE PRODUCCIÓN CON EL EMPLEO INMEDIATO DE

LOS EQUIPOS Y DE LA MATERIA PRIMA Y LA RÁPIDA COLOCACIÓN DEL PRODUCTO EN EL MERCADO

PRINCIPIO DE LA ECONOMICIDAD: CONSISTE EN REDUCIR AL MÍNIMO EL VOLUMEN DE MATERIA PRIMA EN

TRANSFORMACIÓN.

PRINCIPIO DE LA PRODUCTIVIDAD: CONSISTE EN AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DEL HOMBRE EN EL MISMO PERÍODO (PRODUCTIVIDAD) MEDIANTE LA ESPECIALIZACIÓN

Y LA LÍNEA DE MONTAJE.

Con su modelo T, puso el automóvil al alcance de las clases medias,

introduciéndolo al consumo en masa. Alteró los hábitos de vida y de trabajo, la fisonomía de las ciudades, creando la «civilización del automóvil» del sg. XX.

“… tan simple que puede conducirla un chico de 15 años”

REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIÓN:

PRODUCCIÓN EN SERIE (FORDISMO)

Instalar una cadena de montaje a base de correas

de transmisión que desplazaban el chasis del

automóvil hasta los puestos de operarios para realizar las tareas encomendadas,

hasta que el coche estuviera terminado.

Era una apuesta

arriesgada, pues

resultaría viable si

hallaba una demanda que absorbiera la

masiva producción.

• EN 1913 HENRY FORD, COMBINÓ LAS ENSEÑANZAS TAYLOR CON LOS CONCEPTOS DE ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO Y PARTES INTERCAMBIABLES PARA DISEÑAR LA PRIMERA LÍNEA DE MONTAJE MÓVIL:

“STEVEN WATTS ESCRIBIÓ QUE “HITLER «REVERENCIABA» A FORD, PROCLAMANDO QUE «HARÉ LO QUE PUEDA PARA PONER SUS TEORÍAS EN PRÁCTICA EN ALEMANIA», Y MODELANDO EL

VOLKSWAGEN, EL COCHE DEL PUEBLO, A IMAGEN DEL FORD T”.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT

ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT Y LAS TÉCNICAS JIT. LAS TÉCNICAS DENOMINADAS JIT •  INCLUYEN EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA

CALIDAD, Diagrama causa-efecto. •  Análisis de Pareto. •  Estratificación. •  Histogramas. •  Gráficos de control de proceso. •  Diagramas de dispersión. •  Hojas de recogidas de datos.


•  REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE ÚTILES

(SMED), El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos


•  LAYOUT CELULAR, Layout celular o de tecnología de

grupos: (group technology layout) se utiliza en la producción por montaje. Se aplica para la elaboración de familias de productos o piezas, pero definiéndose estas familias en términos de producción

•  POLIVALENCIA DE LOS TRABAJADORES,

•  VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS,

•  ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES,

•  EL ENFOQUE DE LA PRODUCCIÓN MEDIANTE «ARRASTRE» (KANBAN),


•  MANTENIMIENTO AUTÓNOMO,

•  IMPLICACIÓN DE TODO EL PERSONAL EN LAS DECISIONES GERENCIALES,

•  RESOLUCIÓN CONTINUA DE PROBLEMAS

•  CONTROL AUTOMÁTICO DE DEFECTOS ESTAS TÉCNICAS SE USAN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT,

RESUMEN

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

LAS DOS GUERRAS MUNDIALES DEJARON NUEVAS TECNOLOGÍAS, PRODUCTOS Y MERCADOS. ANTE EL AUMENTO DEL TAMAÑO Y LA COMPLEJIDAD DE LAS FÁBRICAS FUE NECESARIO INTRODUCIR INSTRUMENTOS SOFISTICADOS DE TOMA DE DECISIONES. ASÍ NACIÓ UN NUEVO CAMPO, LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES EN LA QUE SE UTILIZAN LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES PARA REPRESENTAR UN SISTEMA PRODUCTIVO EN TÉRMINOS MATEMÁTICOS.

EL ENFOQUE CUANTITATIVO •  ENFOQUE CUANTITATIVO

TAMBIÉN LLAMADO INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES NACIÓ DE LOS MÉTODOS MATEMÁTICOS Y ESTADÍSTICOS DESARROLLADOS PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE LOGÍSTICA Y CONTROL DE CALIDAD EN LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL. SE ENFOCA EN MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES MEDIANTE LA APLICACIÓN DE:

•  ESTADÍSTICAS, •  MODELOS DE OPTIMIZACIÓN, •  MODELOS DE INFORMACIÓN Y •  SIMULACIONES POR COMPUTADORA

Io aplicada en administraciÓn

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES LAS TÉCNICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD ESTABLECIDAS POR WALTER SHEWART, PERMITIERON QUE LOS ADMINISTRADORES PUDIERAN COMPROBAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO AL PODER CONTROLAR EL PROCESO DE ELABORACIÓN.


FORD HARRIS DESARROLLO LOS PRIMEROS MODELOS DISEÑADOS PARA ENCONTRAR LA POSICIÓN DEL INVENTARIO DE COSTO MINÍMO.


FORD HARRIS DESARROLLO LOS PRIMEROS MODELOS DISEÑADOS PARA ENCONTRAR LA POSICIÓN DEL INVENTARIO DE COSTO MINÍMO.

LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (CONOCIDA EN INGLÉS COMO ECONOMIC ORDER QUANTITY O POR LAS SIGLAS EOQ), ES EL MODELO FUNDAMENTAL PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS. EL PRINCIPIO DEL EOQ ES SIMPLE, Y SE BASA EN ENCONTRAR EL PUNTO EN EL QUE LOS COSTOS POR ORDENAR UN PRODUCTO Y LOS COSTOS POR MANTENERLO EN INVENTARIO SON IGUALES.


.

EN 1947, GEORGE DANTZIG, INTRODUJO LA PROGRAMACIÓN LINEAL, INSTRUMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN PARA SIGNAR LOS RECURSOS

técnica matemá`ca de análisis que permite determinar cual es la asignación más eficiente de los recursos limitados en ac`vidades que desarrolla la empresa con el propósito de op`mizar los obje`vos de la organización, esto es, maximizar beneficios o minimizar costos.

USO DE COMPUTADORAS

DURANTE LOS AÑOS SETENTA, SE USO DE LOS COMPUTADORES PARA RESOLVER PROBLEMAS DE OPERACIONES. EN EL CASO DE LOS FABRICANTES FUE INNOVADORA LA IDEA DE APLICAR LA PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRP) AL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. MANUFACTORING RESOURCE PLANNING

SHOCKLEY DESCUBRIÓ EL TRANSISTOR, LO QUE PERMITIÓ

PROCESAR DATOS E INFORMACIÓN CON MENORES COSTOS.

ENFOQUE EN LA CALIDAD 1980 -‐1995

ERA DE LA MANUFACTURA

ESBELTA

Evolución Conceptual de Calidad ETAPA CONCEPTO

ARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA ELLO

REVOLUCION INDUSTRIAL

HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN DE CALIDAD

II GUERRA MUNDIAL ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR PRODUCCIÓN

POST GUERRA (JAPON) HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA

POST GUERRA (REST. DEL MUNDO)

PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR

CONTROL DE CALIDAD TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION PARA EVITAR LA SALIDA DE BIENES DEFECTUOSOS

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN PARA EVITAR QUE SE PRODUZCAN BIENES DEFECTUOSOS

CALIDAD TOTAL TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL CENTRADA EN LA PERMANENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

LEAN

CONJUNTO DE HERRAMIENTAS PARA ELIMINAR OPERACIONES QUE NO AGREGUEN VALOR AL PRODUCTO, SERVICIO Y/O A LOS PROCESOS. AUMENTANDO EL VALOR DE CADA ACTIVIDAD REALIZADA Y, ELIMINANDO LO QUE NO SE REQUIERE. REDUCE DESPERDICIOS Y MEJORA LAS OPERACIONES, BASÁNDOSE SIEMPRE EN EL RESPETO AL TRABAJADOR

{ 1987

•  EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE SE ESTABLECIÓ EN LOS ESTADOS UNIDOS EN 1 9 8 7 P A R A R E C O N O C E R A L A S ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES SUS LOGROS EN MATERIA DE CALIDAD.

•  AUNQUE NO PUEDEN CONCURSAR AL PREMIO, MUCHAS EMPRESAS DE DIVERSOS PAÍSES, ESPECIALMENTE AMERICANAS, UTILIZAN LOS CRITERIOS Y SISTEMAS DE PUNTUACIÓN DE ESTE PREMIO PARA AUTOEVALUARSE.

CALIDAD TOTAL

AUNADA A LA DE CALIDAD TOTAL (TQM), QUE BUSCA ELIMINAR LAS CAUSAS DE LOS DEFECTOS EN LA PRODUCCIÓN, FORMA AHORA A LA PIEDRA ANGULAR DE LAS PRÁCTICAS PRODUCTIVAS DE MUCHAS EMPRESAS

340

Kaizen es una palabra de origen japonesa y significa cambiar para mejor, en la vida en general. El Japón, en los años 50, comenzó un proceso de renovación de la industria, y de esta renovación nació el concepto de mejoría continua, de la empresa y también del trabajador que trabaja en ella

342

KANBAN ES UN SISTEMA DE REQUISICIÓN DE MATERIAL. UNA SEÑALIZACIÓN KANBAN ES COLOCADA EN UN DETERMINADO NIVEL DE STOCK QUE ORIGINA UNA NUEVA REQUISICIÓN.

JIDOKA: AUTOMATIZACIÓN CON TOQUE HUMANO

MEJORA LA VIDA DE LOS OPERARIOS

PRODUCCIÓN FLEXIBLE

PRODUCCIÓN FLEXIBLE ES UNA METODOLOGÍA DE CADENA DE MONTAJE DESARROLLADA ORIGINALMENTE POR TOYOTA Y LA INDUSTRIA DE LA FABRICACIÓN DE AUTOMÓVILES. TAMBIÉN SE CONOCE COMO SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA O PRODUCCIÓN JUST-‐IN-‐TIME.

TAIICHI OHNO (29 DE FEBRERO DE

1912-‐28 DE MAYO DE 1990) FUE UN INGENIERO JAPONÉS.

PRODUCCIÓN FLEXIBLE SE CONSIDERA AL INGENIERO TAIICHI OHNO COMO EL RESPONSABLE DE HABER DESARROLLADO LOS PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN FLEXIBLE DESPUÉS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL. SU FILOSOFÍA, CENTRADA PRINCIPALMENTE EN ELIMINAR EL DESPILFARRO Y DAR RESPONSABILIDAD A LOS TRABAJADORES, REDUCÍA EL INVENTARIO Y MEJORABA LA PRODUCTIVIDAD. EL EQUIPO DIRECTIVO DE TOYOTA FORJÓ ALIANZAS CON SUS PROVEEDORES. ASÍ, BAJO LA BATUTA DEL INGENIERO OHNO, LOS VEHÍCULOS TOYOTA SE CONVIRTIERON EN VEHÍCULOS FABRICADOS SOBRE PEDIDO

ENFOQUE EN LA PERSONALIZACIÓN

ERA DE LA PERSONALIZACIÓN MASIVA 1995-‐2005

INTERNET Y EL COMERCIO ELECTRÓNICO PLANEACIÓN DEL RECURSO EMPRESARIAL ESTÁNDARES DE CALIDAD INTERNACIONALES (ISO) PROGRAMACIÓN FINITA: El sistema programa las operaciones teniendo en cuenta la cargas de capacidad actuales generadas por las operaciones en los puestos de trabajo.

SUPPLY CHAIN PERSONALIZACIÓN MASIVA MANUFACTURA BAJO PEDIDO

ENFOQUE EN LA GLOBALIZACIÓN

ERA DE LA GLOBALIZACIÓN 2005-‐2020

CADENA DE SUMINISTRO GLOBALES CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES TRANSNACIONALES Se denomina empresa transnacional a aquella empresa de grandes dimensiones, dedicada a la producción de bienes o servicios, que posee filiales en otros países diferentes al originario (casa matriz) y con ello logran expandir su influencia y gravitación económica a nivel mundial, controlando no solo buena parte de la economía y el comercio internacional, sino también la tecnología y el desarrollo, cobrando enorme importancia en el mundo globalizado y capitalista. Con que el 10 % del capital de la enWdad matriz esté puesto en una filial extranjera ya la empresa es considerada mulWnacional o transnacional. Lee todo en: Concepto de empresa transnacional -‐ Definición en DeConceptos.com h�p://deconceptos.com/ciencias-‐juridicas/empresa-‐transnacional#ixzz3SguNylw8

EL RIESGO PAÍS ES UN INDICADOR ELABORADO POR LAS CALIFICADORAS DE RIESGO INTERNACIONALES, QUE CALIFICA A TRAVÉS DE UN NÚMERO LA CAPACIDAD QUE POSEE UN PAÍS DETERMINADO PARA ABONAR LOS SERVICIOS DE DEUDA FINANCIERA (RIESGO FINANCIERO) Y DE LOS PAGOS POR LA VENTA DE BIENES Y SERVICIOS (RIESGO COMERCIAL).-‐ CUANTO MÁS CRECE EL NIVEL DEL “RIESGO PAÍS” DE UNA NACIÓN DETERMINADA, MAYOR ES LA PROBABILIDAD DE QUE LA MISMA INGRESE EN CESACIÓN DE PAGOS O “DEFAULT”.

EN EL MUNDO EXISTEN CERCA DE OCHENTA CALIFICADORAS, PERO LAS PRINCIPALES SON STANDARD & POOR'S (S&P), MOODY'S Y FITCH, QUE DOMINAN CASI EL 90% DEL MERCADO. LAS CALIFICADORAS DE RIESGO SON EMPRESAS QUE EMITEN UN CRITERIO INDEPENDIENTE SOBRE LA SOLVENCIA FINANCIERA Y EL PERFIL DE RIESGO DE UN EMISOR.

COMUNICACIONES INSTÁNTANEAS SUSTENTABILIDAD ÉTICA EN LA FUERZA DE TRABAJO GLOBAL LOGÍSTICA

TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS:

Ø Por proyecto Ø Artesanal Ø Por lotes (discontinua e intermitente) Ø En masa (serie) Ø Continua Ø Just in time Ø La automatización

PRODUCCIÓN POR PROYECTO: LA CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE, UN BARCO, UN EDIFICIO

PRODUCCIÓN ARTESANAL: EBANISTERÍAS Y TALLERES DE REPARACIÓN DE VEHÍCULOS

PRODUCCIÓN POR LOTES (DISCONTINUA O INTERMITENTE): ALMACENES DE DISTRIBUCIÓN, HOSPITALES, FABRICANTES DE MAQUINARIA, PANADERÍAS, CALZADO

PRODUCCIÓN EN MASA: BOLÍGRAFOS, CALCULADORAS, MICROCHIPS , AUTOMÓVILES PRODUCCIÓN CONTINUA: PAPEL, ACERO, VIDRIO, PRODUCTOS QUÍMICOS

BOLÍGRAFOS. PRODUCCIÓN EN MASA

PAPEL: PRODUCCIÓN CONTINUA

PRODUCCIÓN JUST IN TIME:

•  FACILITA LA FLEXIBILIDAD EN LAS LÍNEAS

DE FABRICACIÓN. •  ASIGNACIÓN DE UNA FAMILIA DE PRODUCTOS.

•  TRABAJADORES CUALIFICADOS. • MÁQUINAS: ROBOT

AUTOMATIZACIÓN

Nuevas tendencias

TEMA II

• E S T R A T E G I A D E OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

28

*OPERACIONES DE CLASE MUNDIAL

*En una economía globalizada, si las firmas esperan entregar productos y servicios de calidad debe, necesariamente, asumir operaciones de clase mundial

• Transportación aeroespacial de personas, a través de fabricación de aviones de alta calidad y tecnología, con una organización líder a nivel global.

MISIÓN

• Liderazgo • Integridad • Calidad • Satisfacción del Cliente • Trabajo en Equipo • Responsabilidad Social

Corporativa • Mejorar el Valor para

Accionistas.

ESTRATEGIAS

Super tecnologías,

seguridad y maniobrabilidad.

Aviones

energéticamente eficientes. Mayor

carga.

Seguridad, lujo confort y

mantenimiento.

Diferenciación

ES EL AVIÓN MÁS COMERCIAL MÁS VENDIDO DE LA HISTORIA

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTES CAPACIDAD RESPUESTA

LA ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE GENERA VENTAJA COMPETITIVA CON EL DISEÑO VANGUARDISTA DEL 787, UN INTERIOR MÁS ESPACIOSO Y PROVEEDORES GLOBALES, BOEING HA LOGRADO VENTAS RÉCORD EN TODO EL MUNDO. LA ESTRATEGIA DE BOEING PARA CONSTRUIR SU DREAMLINER 787 ES ÚNICA TANTO EN EL ASPECTO DE INGENIERÍA COMO DESDE LA PERSPECTIVA GLOBAL.

LA ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE GENERA VENTAJA COMPETITIVA EL DREAMLINER INCORPORA LO MÁS NOVEDOSO EN UNA AMPLIA VARIEDAD DE TECNOLOGÍAS AEROESPACIALES, DESDE EL DISEÑO DE LA ARMAZÓN DEL AVIÓN Y LOS MOTORES HASTA EL LAMINADO DE TITANIO-‐GRAFITO, LA FIBRA DE CARBONO Y LOS EPÓXICOS SUPERLIGEROS.

Evere�, Washington,

Una estrategia de bajo costo es la utilización efectiva de las instalaciones.

LA ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE GENERA VENTAJA COMPETITIVA BOEING TAMBIÉN HA TRABAJADO CON GENERAL ELECTRIC Y ROLLS ROYCE PARA DESARROLLAR MOTORES MÁS EFICIENTES , QUE CONTRIBUYEN HASTA EN UN 8% AL AUMENTO DE LA EFICIENCIA EN COMBUSTIBLE Y CARGA ÚTIL DEL NUEVO AVIÓN, LO QUE REPRESENTA UN SALTO DE CASI DOS GENERACIONES EN TECNOLOGÍA. ACEPTO DE DESAFÍO DDE HACER EQUIPO CON 300 PROVEEDORES EN UNA DOCENA DE PAÍSES, 20 DE ELLOS DESARROLLAN TECNOLOGÍA, DISEÑO, Y SISTEMAS PRINCIPALES DEL 787

Con un enorme riesgo financiero de más de 5 mil millones de dólares, Boeing necesitaba socios.

LA ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE GENERA VENTAJA COMPETITIVA •  EL DREAMLINER GLOBAL ES EFICIENTE, TIENE UN ALCANCE GLOBAL Y ESTÁ HECHO A PARTIR DE COMPONENTES PRODUCIDOS ALREDEDOR DEL MUNDO.

EL RESULTADO: UN AVIÓN VANGUARDISTA QUE REFLEJA LA NATURALEZA GLOBAL DE LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI Y UNO DE LOS AVIONES ULTRASÓNICOS MÁS RÁPIDAMENTE VENDIDOS EN LA HISTORIA.

LOS COMPONENTES DE LA CADENA DE SUMINISTROS GLOBAL DE BOEING SE UNEN EN UNA LÍNEA DE ENSAMBLE EN EVERETT, WASHINGTON. AUNQUE LOS COMPONENTES PROVIENEN DE TODO EL MUNDO, CERCA DEL 35% DE LA ESTRUCTURA DEL 787 ES PRODUCIDA POR COMPAÑÍAS JAPONESAS

Ejemplo Nestlé

Misión “Existe un compromiso permanente de Nestlé con sus consumidores, proveedores, trabajadores y países en

general, para ofrecer siempre productos de calidad a precios competitivos, promoviendo el desarrollo de los lugares

donde está presente”

Visión “Estar presente en todos los hogares del mundo

contribuyendo con nuestros productos a la alimentación y nutrición de las personas y al desarrollo social de las

mismas.”

Ejemplo Nestlé

Objetivo estratégico principal Obtener la fidelización de nuestros clientes más importantes basándonos en la regla de

Paretto (80-20).

Ejemplo Nestlé

Estrategias Estrategia de precio- mantener nivel de precios como diferenciación.

Estrategia de ventas- incrementos de ventas mediante cubrimiento geográfico nacional e internacionales, utilización de ley de Paretto (80-20) para identificar clientes potenciales y formas de establecer contacto con ellos. Buscar calidad, buen precio, entrega rápida y cumplida para el distribuidor.

Estrategia promocional- promoción directa para crear base de datos. Push- que los distribuidores incentiven al canal. Pull-que el cliente sea atraído al punto de venta.

Ejemplo Nestlé

Estrategias Estrategia de distribución- cobertura 90%, nuevos mercados, sistemas computarizados de cooperación.

Estrategia de servicio al cliente- mayores puntos de contacto

Estandarización de políticas y procedimientos- lograr eficiencia en el mercado y un mejor proceso de globalización regional y mundial.

Estrategia de incentivos- Conseguir una mayor identificación y apoyo por parte de los empleados para, así, alcanzar los objetivos.

Ejemplo Nestlé

6 RAZONES POR QUE LAS OPERACIONES DE NEGOCIOS NACIONALES DECIDEN CAMBIAR A FORMAS DE OPERACIÓN INTERNACIONAL

Reducir costos

Mejorar la cadena de suministros

Entender los mercados

Proporcionar mejores bienes y servicios

Aprender a mejorar las operaciones

Atraer y retener el talento global

EN UNOS CUANTOS CASOS, LAS EMPRESAS INDUSTRIALES BASADAS EN RECURSOS NATURALES, A MENUDO TIENEN NECESIDAD DE OPERAR EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL DEBIDO A QUE LOS SUMINISTROS ATRACTIVOS DE MATERIA PRIMA SE LOCALIZAN EN PAÍSES EXTRANJEROS.

•  COMPITE EN UNOS CUANTOS MERCADOS EXTRANJEROS SELECCIONADOS

•  CUANDO TIENE O BUSCA PRESENCIA DE MERCADO EN LA MAYORÍA DE LOS CONTINENTES Y EN PRÁCTICAMENTE TODOS LOS PAÍSES IMPORTANTES DEL MUNDO.

ALDEA GLOBAL Y GLOBALIZACIÓN

-‐  Aldea Global es un término acuñado por Marshall McLuhan en la década de los ‘60, como expresión de la creciente interconecWvidad humana a escala global generada por los medios electrónicos de comunicación (radio, televisión, cine, teléfono).

-‐  Hoy en el siglo XXI por el acceso a los medios de comunicación vivimos como si fuésemos una aldea donde nos contactamos permanentemente con todos los lugares y todos los `empos.

“ACTUALMENTE MUCHOS DE NOSOTROS VIVIMOS COMO LAS MUÑECAS RUSAS, ENVUELTOS EN MÚLTIPLES CAPAS DE IDENTIDAD CULTURAL. HACE POCO ME DIVIRTIÓ LEER QUE HOY DÍA SER BRITÁNICO SIGNIFICA •  “VOLVER A CASA CONDUCIENDO UN COCHE ALEMÁN, •  DETENERSE A COMPRAR CERVEZA BELGA Y •  UN KEBAB TURCO O COMIDA INDIA PARA LLEVAR , •  Y PASAR LA TARDE RODEADO DE MUEBLES SUECOS •  MIRANDO PROGRAMAS ESTADOUNIDENSES EN UNA TELEVISIÓN

JAPONESA”.” KEN ROBINSON, EL ELEMENTO, 2009, EDITORIAL GRIJALBO

h�p://ciudadanosyfuturo.aprenderapensar.net/2012/05/25/globalizacion/

¿Por qué este relato podría representar un cambio en las costumbres debido a la globalización?

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:McDonald

• MC DONALD’S ES LA CADENA DE COMIDA RÁPIDA MÁS GRANDE EN EL MUNDO. ES UNA MARCA GLOBAL. • EN EL 2010, MCDONALD'S TENÍA PRESENCIA EN 119 TERRITORIOS Y PAÍSES ALREDEDOR DEL MUNDO. SE ESTIMA QUE ATIENDEN A 58 MILLONES DE CLIENTES AL DÍA Y QUE EMPLEAN A MÁS DE 1.5 MILLONES DE PERSONAS.

Un ejemplo…cercano

¿QUÉ PUEDE REPRESENTAR COMO SÍMBOLO DE MODELO DE SOCIEDAD MCDONALD’S?, ¿QUÉ CAMBIOS EN NUESTRA FORMA DE ALIMENTARNOS HA TRAÍDO?, ¿QUÉ RELACIÓN PUEDE TENER CON LA GLOBALIZACIÓN?

h�p://ciudadanosyfuturo.aprenderapensar.net/2012/05/25/globalizacion/

L

LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO SIGNIFICA QUE LA MAYORÍA DE LAS ECONOMÍAS CONVERGEN EN UN ÚNICO

MERCADO MUNDIAL QUE FUNCIONA SIN INTERRUPCIONES , POR LO QUE CUALQUIER EVENTO ECONÓMICO REPERCUTE DE MANERA

INMEDIATA SOBRE EL RESTO DE LOS PAÍSES.

LOS TRATADOS COMERCIALES HAN AYUDADO A REDUCIR ARANCELES Y POR ENDE EL COSTO DE OPERAR INSTALACIONES EN OTROS PAÍSES Y ACELERAN EL COMERCIO MUNDIAL Regiones comerciales 18

INTERNALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Ó DESCENTRALIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

DESLOCALIZACIÓN INDUSTRIAL

EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS

Deslocalización industrial: Consiste en que empresas multinacionales mantienen sus sedes en sus países de origen pero tienen parte de sus procesos productivos repartidos en distintos países donde la mano de obra es más barata o tienen una legislación laboral que no protege a los trabajadores.

Externalización de servicios:

Es otra forma de descentralizar el proceso productivo.

Consiste en que una empresa contrata la fabricación de ciertos piezas o accesorios a empresas externas porque su costo de

producción es más barato.

MÁS DEL 90% DE LAS CARICATURAS SE PRODUCEN EN ASIA, INDIA Y FILIPINAS A LA CABEZA

•  MANEJAN EL IDIOMA INGLÉS •  TIENEN FUERTE FAMILIARIDAD CON LA CULTURA ESTADOUNIDENSE •  LAS COMPAÑÍAS UBICADAS EN MANILA EMPLEAN A MÁS DE 1700

PERSONAS

•  ESTUDIOS TAN IMPORTANTES COMO DISNEY, HANNA BARBERA, MARVEL Y WARNER BROTHERS ENVÍAN SUS STORY BOARDS (BOSQUEJOS DE ACCIÓN DE LAS CARICATURAS ) Y LAS PISTAS DE VOZ A FILIPINAS, AHÍ LOS ARTISTAS PINTAN DIBUJAN Y FILMAN CERCA DE 20,000 BOCETOS PARA UN EPISODIO DE 30 MINUTOS

•  EL COSTO DE $130,000 DÓLARES PARA PRODUCIR UN EPISODIO EN FILIPINAS CONTRASTA CON EL DE $160,000 EN COREA Y $500,000 EN ESTADOS UNIDOS

•  NYT FEB 2004

EN RESÚMEN OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN ESTE MUNDO QUE SE ESTRECHA CADA VEZ MÁS SIGNIFICA INCREMENTAR AL MÁXIMO TODAS LAS OPORTUNIDADES POSIBLES , DESDE LAS TANGIBLES HASTA L A S I N T ANG I B L E S , Q U E L A S O P E R A C I ON E S INTERNACIONALES PUEDEN OFRECER

COMO CONTRIBUIRÁ

A LA SOCIEDAD

Las estrategias son cursos de acción que una organización

adopta como medio para alcanzar sus metas

•  EXPLOTARAN LAS OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS

•  NEUTRALIZARAN LAS AMENAZAS

•  Y EVITARAN LAS DEBILIDADES

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (FACTORES INTERNOS)

•  MICHAEL PORTER (1982) IDENTIFICÓ TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS QUE PODÍAN USARSE INDIVIDUALMENTE O EN CONJUNTO,

•  PARA CREAR EN EL LARGO PLAZO ESA POSICIÓN DEFENDIBLE QUE SOBREPASARA EL DESEMPEÑO DE LOS COMPETIDORES EN UNA INDUSTRIA.

•  ESAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS SON:

ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA MISIÓN


• DIFERENCIACIÓN • LIDERAZGO EN COSTES • CAPACIDAD RESPUESTA

VENTAJA COMPETITIVA ÚNICA SOBRE LOS COMPETIDORES

DIFERENCIACIÓN PARA QUE UNA ESTRATEGIA SE CALIFIQUE COMO DE DIFERENCIACIÓN DEBE CUMPLIR LOS SIGUIENTES REQUISITOS: •  IMPORTANTE: LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA Y VALORADA POR UN NÚMERO

REPRESENTATIVO DE CONSUMIDORES, PARA QUE VALGA LA PENA DESTACARSE POR ELLO.

•  DISTINTA: NINGUNA COMPETENCIA OFRECE ALGO SIMILAR. SIENDO UNA

CARACTERÍSTICA IMPRESCINDIBLE LA ORIGINALIDAD, PUESTO QUE EN ESTO RADICA EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA.

•  INIMITABLE: CUANDO UNA EMPRESA TIENE ÉXITO, GENERALMENTE LA

COMPETENCIA COPIA. UN DISEÑO INNOVADOR ES LO MÁS DIFÍCIL DE COPIAR, MIENTRAS QUE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO ES LO MÁS FÁCIL.

•  ASEQUIBLE: EL PRECIO DEBE SER ALCANZABLE PARA EL CLIENTE. ES IMPORTANTE

ANALIZAR LOS COSTOS, PUESTO QUE AUNQUE SEA MUY INNOVADOR PERO SI EL PRECIO ES MUY ALTO NO SE VENDE.

•  RENTABLE: LA INVERSIÓN DEBE SER PROPORCIONAL A LA GANANCIA QUE SE VA A

OBTENER.

La Efec`vidad con la Diferenciación crece con las ac`vidades de la Cadena de Valor

Ejemplos: Cerveza Heineken Materia Prima

Tractores Caterpillar Rápido servicio al cliente en cualquier parte del mundo

Gucci, Ralp Lauren, Channel Imagen y reputacion superiores

FedEx Servicio confiable

Autos Mercedes Benz Diseño de ingenieria y desempeño

DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA

Relojes Rolex Prestigio y distincion

EJEMPLOS DE DIFERENCIACIÓN •  GOOGLE+ – DIFERENCIANDO LA RED SOCIAL DE OTRAS PERCIBIDAS COMO

MENOS SEGURAS.

•  DORITOS – HORNEADOS, NO FRITOS. UN DIFERENCIAL DESEADO POR EL CONSUMIDOR.

•  CAMISETAS CON MUÑECO – CAMISETAS INFANTILES TEMÁTICAS CON OBSEQUIO.

•  SPLENDA – EDULCORANTE DIETÉTICO CON VITAMINAS.

•  AVIS – UN RENTAL DE VEHÍCULOS QUE LO ESPERA SI EL VUELO SE RETRASA.

•  CLARITIN – MEDICAMENTO PARA ALERGIAS QUE SE COMPARA DIRECTO CON LA COMPETENCIA.

•  OFFICE DEPOT – DOMICILIO GRATIS Y SIN MÍNIMO DE COMPRA.

•  PCS SAMSUNG – PORTÁTILES CON BATERÍAS DE 14 HORAS DE DURACIÓN.

• EXIGIR UN PRECIO EXTRA POR UN PRODUCTO Y/O SERVICIO.

• I N C R E M E N T A L A S V E N T A S P O R U N I D A D (C ARACTERÍSTIC AS D IFER ENCIACIÓN ATRAEN COMPRADORES ADICIONALES.

• GANAR LA LEALTAD DEL CLIENTE A LA MARCA (ATRACCIÓN DE LOS CLIENTES CON LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS). • INCREMENTA LA RENTABILIDAD SIEMPRE QUE EL PRECIO EXTRA QUE SE IMPONE AL PRODUCTO SUPERE LO S COSTOS ADICIONALES PAR A LOGRAR LA DIFERENCIACIÓN.

LA DIFERENCIACIÓN EXITOSA: PERMITE:

DIFERENCIACIÓN EN SERVICIOS

• ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA EXPERIENCIA

LA ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA ES LA SE ENCARGA DE PROPICIAR ACONTECIMIENTOS,BUSCANDO QUE EL CLIENTE OBTENGA LA ÚNICA EXPERIENCIA SENSITIVA , EMOCIONAL, CULTURAL Y EDUCATIVA, CONVIRTIÉNDOSE EN UNA PERSONA IMPULSADORA DE LOS SERVICIOS, SIENDO UN PORTAVOZ DE LA EXCELENTE SATISFACCIÓN REAL VIVIDA POR EL CLIENTE.

MAGIC KINGDOM INVOLUCRAR AL CLIENTE PARA QUE LAS PERSONAS UTILICEN SUS 5 SENTIDOS PARA QUE SE RELACIONEN INCLUSO PARTICIPEN DE MANERA ACTIVA CON EL PRODUCTO : CAMBIOS EN EL FLUJO DE AIRE Y EN LOS OLORES,CONDUCIR EL JUEGO, DISPARARLE A BLANCOS O A LOS VILLANOS

mejoría

EJEMPLO DE DECISIONES ESTRATEGICAS

DIMENSIÓN INTERNACIONAL

NEGOCIO INTERNACIONAL: CUALQUIER EMPRESA QUE S E I NVOLUCRA EN E L COMERCIO O LA INVERSIÓN INTERNACIONAL

DIMENSIÓN INTERNACIONAL CORPORACIÓN MULTINACIONAL (CMN): ES UNA EMPRESA CON UNA GRAN PARTICIPACIÓN EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES. COMPRAN RECURSOS, CREAN BIENES O SERVICIOS Y VENDEN BIENES Y SERVICIOS EN UNA DIVERSIDAD DE PAÍSES. EJ IBM IMPORTA COMPONENTES ELECTRÓNICOS A ESTADOS UNIDOS DESDE MÁS DE 50 PAÍSES , EXPORTA COMPUTADORAS A 130 PAÍSES, TIENE INSTALACIONES EN 45 PAÍSES Y OBTIENE MÁS DE LA MITAD DE SUS VENTAS Y UTILIDADES EN EL EXTRANJERO.

CUATRO ESTRATEGIAS EN LAS OPERACIONES GLOBALES

INTERNACIONAL: UTILIZA EXPORTACIONES Y LICENCIAS PARA PENETRAR EL ÁMBITO LOCAL, ES LA MENOS VENTAJOSA CON POCA

CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL Y POCA VENTAJA EN COSTO, ES LA

MAS SENCILLA PUES LAS EXPORTACIONES REQUIEREN POCOS CAMBIOS EN LAS OPERACIONES, Y

LOS ACUERDOS DE LICENCIAS SUELEN DEJAR GRAN PARTE DEL

RIESGO AL LICENCIATARIO

AL: MULTINACIONAL:

DESCENTRALIZA LA AUTORIDAD CON UNA AUTONOMÍA SUBSTANCIAL EN CADA NEGOCIO,QUE PUEDEN SER SUBSIDIARIAS, FRANQUICIAS, O EMPRESAS CONJUNTAS CON INDEPENDENCIA SUSTANCIAL. SU VENTAJA CONSISTE EN

INCREMENTAR AL MÁXIMO UNA RESPUESTA COMPETITIVA PARA EL

MERCADO LOCAL PERO TIENE POCA O NINGUNA VENTAJA EN COSTO.

EJ.HEINZ UTILIZA ESTA ESTRATEGIA PARA AJUSTARSE A LOS GUSTOS

LOCALES YA QUE LA INTEGRACIÓN GLOBAL DEL PROCESO PRODUCCIÓN

NO ES CRÍTICA.

cuatro estrategias en las operaciones globales

GLOBAL:TIENE UN ALTO GRADO DE CENTRALIZACIÓN CON OFICINAS PRINCIPALES QUE COORDINAN LA ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR LA

ESTANDARIZACIÓN Y EL APRENDIZAJE ENTRE LAS PLANTAS GENERANDO

ECONOMÍAS DE ESCALA, ES APROPIADA CUANDO SE DIRIGE A LA REDUCCIÓN DE COSTO, PERO NO ES

RECOMENDABLE CUANDO LA EXIGENCIA DE RESPUESTA LOCAL ES

ALTA EJ CARTERPILLAR Y TEXAS

INSTRUMENTS

TRANSNACIONAL:EXPLOTA AL MÁXIMO LAS ECONOMÍAS DE ESCALA Y EL APRENDIZAJE ASÍ COMO LA PRESIÓN POR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA, AL RECONOCER QUE LA

COMPETENCIA CENTRAL NO SOLO RESIDE EN EL PAÍS BASE, SI NO QUE PUEDE EXISTIR EN CUALQUIER PARTE DE LA ORGANIZACIÓN, SE TRASPASAN LAS FRONTERAS NACIONALES Y DESARROLLA LAS TRES ESTRATEGIAS DE

OPERACIONES EJ NESTLE ES SUIZA PERO EL 95% DE SUS ACTIVOS

PERTENECEN A ACCIONISTAS QUE RADICAN FUERA DE SUIZA , Y UN 98% DE SUS VENTAS

SE REALIZAN FUERA DE ESTE PAÍS

FORD, OTIS ELEVATOR,TEXAS INSTRUMENTS, CARTERPILLAR

COCA COLA, NESTLE

HARLEY DAVINSON ,US STEEL

,HARD ROCK CAFÉ,HEINZ,THE BODY SHOP

RAPIDA Y DIF LOCAL

MULTINACIONAL

Desarrollo e implementación estrategia

Misión

Visión, Filoso�a y valores

Rentabilidad y crecimiento

Imagen pública

Beneficios a la sociedad

Clientes

Entorno


Análisis

Misión

Oportuni-‐dades

Amenazas

Estrategia

Debilidades

Fortalezas


Estrategia

Misión

Decisiones estratégicas

Integración otras áreas funcionales

Ventaja compe``va

Obje`vos

FCE – factores crí`cos de

éxito


Misión negocio

Estrategia negocio

Misión operaciones

Estrategia operaciones

Ventaja compe``va

Obje`vos (costo, calidad, flex. y

entrega) Decisiones estratégicas

TEMA III

• DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS

DECISIONES … •  LAS DECISIONES DE LA AO QUE APOYAN LAS MISIONES E

IMPLEMENTAN ESTRATEGIAS SON

1.   DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS 2.   CALIDAD 3.   DISEÑO DE PROCESOS Y CAPACIDAD 4.   SELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN 5.   DISEÑO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 6.   RECURSOS HUMANOS Y DISEÑO DEL TRABAJO 7.   ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 8.   INVENTARIO 9.   PROGRAMACIÓN 10.   MANTENIMIENTO

DECISIONES … •  LAS DECISIONES DE LA AO QUE APOYAN LAS MISIONES E IMPLEMENTAN ESTRATEGIAS SON

–  DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS –  define el proceso de transformación, las decisiones de costos, calidad

y recursos humanos suelen determinarse por las decisiones de diseño. definen los límites inferiores del costo y los límites superiores de la calidad.

–  CALIDAD –  PolíWcas, procedimientos

–  DISEÑO DE PROCESOS Y CAPACIDAD –  Tecnología, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento

específicos. –  Estos gastos y compromisos de capital determinarán gran parte de la

estructura básica de costos de la empresa.

DECISIONES … •  LAS DECISIONES DE LA AO QUE APOYAN LAS MISIONES E IMPLEMENTAN

ESTRATEGIAS SON

–  SELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN –  Para las organizaciones tanto de manufactura como de servicios

pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden minimizar otras eficiencias.

–  DISEÑO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Flujos de material, necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnología y requerimientos de inventario influyen en la distribución de planta.

–  RECURSOS HUMANOS Y DISEÑO DEL TRABAJO –  Las personas representan una parte integral y costos del diseño total

del sistema. –  Deben determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada, el

talento y las destrezas requeridas y sus costos

DECISIONES … •  LAS DECISIONES DE LA AO QUE APOYAN LAS MISIONES E

IMPLEMENTAN ESTRATEGIAS SON

•  ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO •  Se considera calidad, entrega e innovación, todas por un precio

saWsfactorio, Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr la compra efecWva

•  INVENTARIO •  Las decisiones de inventario solamente pueden opWmizarse

cuando se toman en cuenta saWsfacción del cliente, proveedores, programas de producción y planeación de recursos humanos.

DECISIONES … •  LAS DECISIONES DE LA AO QUE APOYAN LAS MISIONES E IMPLEMENTAN ESTRATEGIAS SON –  PROGRAMACIÓN – Deben desarrollarse programas de producción facWbles y eficientes, y deben determinarse y controlarse las demandas de recursos humanos e instalaciones

– MANTENIMIENTO – Deben de tomarse respecto a los niveles deseados de confiabilidad y estabilidad y deben establecerse los sistemas necesarios para implementarlo

cruza producto y casa matriz

•  Braun Household Appliances •  Firestone Tires •  Godiva Chocolate •  Haagen-‐Dazs Ice Cream •  Jaguar Autos •  MGM Movies •  Lamborghini Autos •  Alpo Pe�oods

1.  Volkswagen 2.  Bridgestone 3.  Campbell/Grupo Ulker

4.  Tata Motors Limited 5.  Procter and Gamble

6.  Nestlé 7.  Pillsbury 8.  Sony


•  Braun Household Appliances

•  Firestone Tires •  Godiva Chocolate •  Haagen-‐Dazs Ice Cream •  Jaguar Autos •  MGM Movies •  Lamborghini Autos •  Alpo Pe�oods

1.  Volkswagen 2.  Bridgestone 3.  Campbell Soup,

4.  Tata Motors Limited 5.  Procter and Gamble

6.  Nestlé 7.  Pillsbury 8.  Sony

RATAN TATA TATA MOTORS LIMITED, NACE EN 1945 BAJO EL NOMBRE DE TELCO (TATA ENGINEERING AND LOCOMOTIVE COMPANY). ES LA EMPRESA MÁS GRANDE DE INDIA DE FABRICACIÓN DE AUTOMÓVILES DE PASAJEROS Y VEHÍCULOS COMERCIALES. OCUPA EL PUESTO 20 EN EL RANKING DE FABRICANTES DE VEHÍCULOS COMERCIALES DEL MUNDO (DATOS DE 2006). ES PARTE DEL GRUPO INDUSTRIAL TATA GROUP FABRICAN EL JAGUAR Y LOS LANDS ROVERS


•  Braun Household Appliances

•  Firestone Tires •  Godiva Chocolate •  Haagen-‐Dazs Ice Cream •  Jaguar Autos •  MGM Movies •  Lamborghini Autos •  Alpo Pe�oods

1.  Great Britain 2.  Germany 3.  Japan 4.  United States 5.  Switzerland 6.  India

Anexo:Empresas de Japón

Por ingresos

La primera lista es de las 100 compañías más grandes en Japón según la revista Forbes en la lista publicada de "Forbes Global 2000" sobre las mayores empresas que cotizan en la Bolsa de Tokio calculadas a partir de sus ventas, ingresos netos, activos y el valor de mercado. Las cifras son en miles de millones de dólares de EE.UU.1CIFRas en millones de dolaresRangoRango Nombre Sede Ventas beneficio Activos Capitalización bursátilIndustria

en Forbes (Mmd. $) (Mmd. $) (Mmd. $) (Mmd. $)2000

8 Toyota Motor Toyota 203,80 13,99 276,38 175,08 Industria automotriz35 Mitsubishi UFJ Financial Group Tokio 49,49 7,50 1.591,56 98,14 Banca66 Nippon Telegraph and Telephone Tokio 91,57 4,06 149,71 60,27 Telecomunicaciones68 Honda Motor Tokio 94,35 5,04 101,82 56,82 Industria automotriz71 Mizuho Financial Group Tokio 32,52 5,28 1.272,17 48,80 Banca82 Sumitomo Mitsui Financial Group Tokio 33,04 3,76 850,75 56,10 Banca96 Nissan Motor Tokio 89,09 3,92 104,20 37,90 Industria automotriz110 Mitsubishi Corporation Tokio 43,29 3,54 97,59 53,09 Minorista138 Canon Tokio 40,06 4,37 40,34 61,75 Electrónica143 Tokyo Electric Power Company Tokio 44,96 2,54 112,46 34,93 Servicios públicos146 Mitsui Bussan Tokio 41,54 2,57 83,21 40,61 Mayorista150 Matsushita Kadoma 77,51 1,85 65,89 45,31 Tecnologíca182 Sony Tokio 70,60 1,08 97,86 48,03 Conglomerado185 Nippon Steel Tokio 36,61 2,99 45,24 33,85 Acero210 Nomura Holdings Tokio 16,55 1,50 303,95 30,91 Servicios financieros227 East Japan Railway Tokio 22,61 1,50 57,51 32,21 ferroviaria236 Millea Holdings Tokio 35,35 0,79 146,22 30,70 Aseguradora237 JFE Group Tokio 27,75 2,55 32,84 26,24 Acero238 Toshiba Tokio 60,56 1,17 48,68 24,77 Tecnologíca240 Denso Kariya 30,72 1,75 31,86 30,94 Industria automotriz242 JVC Yokohama28,9 21,80 73,64 18,49 Electrónica253 Resona Holdings Ōsaka 9,48 5,66 337,65 18,94 Banca267 Japan Tobacco Tokio 17,53 1,79 27,99 48,86 Industria Tabacalera273 Kansai Electric Power Ōsaka 22,10 1,26 55,75 22,59 Servicios públicos287 Seven & I Holdings Tokio 45,10 1,13 32,00 24,09 Minorista294 KDDI Tokio 28,38 1,59 22,88 27,57 Telecomunicaciones298 Takeda Pharmaceutical Ōsaka 11,11 2,86 25,99 47,44 farmacéutica300 Itochu Tokio 22,53 1,51 44,59 17,11 Mayorista320 Mitsubishi Electric Corporation Tokio 32,81 1,05 27,84 20,10 Tecnologíca338 Marubeni Tokio 31,14 1,02 41,02 13,50 Minorista348 Fujitsu Tokio 43,40 0,87 32,95 14,99 Tecnologíca353 Chubu Electric Power Nagoya 18,84 0,77 47,47 19,74 Servicios públicos356 Bridgestone Tokio 30,31 1,18 28,85 13,63 neumáticos360 Central Japan Railway Company Nagoya 12,69 1,17 42,66 18,92 ferroviaria361 Sharp Ōsaka 26,62 0,87 25,26 20,38 Tecnologíca370 ORIX Tokio 9,09 1,67 69,61 14,11 Servicios financieros373 Sumitomo Metal Industries Ōsaka 13,64 1,93 19,52 19,72 Acero396 Komatsu Tokio 16,11 1,40 15,52 26,08 construcción y la minería429 Mitsui Sumitomo Insurance Tokio 17,92 0,52 76,65 15,14 Aseguradora449 Mitsubishi Estate Yokohama8,06 0,83 29,29 34,61 Servicios financieros456 Nippon Oil Tokio 47,59 0,60 37,18 10,13 Petróleo y gas464 Nintendo Kyōto 8,23 1,48 13,29 65,60 Videojuegos468 Shin-‐Etsu Chemical Tokio 11,10 1,31 15,61 23,74 Petroquímica478 Mitsubishi Heavy Industries Tokio 26,11 0,42 37,32 16,09 industria481 Daiwa Securities Tokio 7,81 0,79 122,53 13,26 Servicios financieros489 Sumitomo Trust and Banking Ōsaka 7,10 0,88 178,51 11,55 Banca499 Ricoh Tokio 17,61 0,95 18,79 11,99 Tecnologíca502 Mitsui Fudosan Tokio 10,46 0,64 27,79 18,41 Servicios financieros507 INPEX Tokio 8,25 1,40 13,68 26,94 Petróleo y gas509 Suzuki Motor Hamamatsu26,92 0,64 19,07 12,39 Industria automotriz511 Hitachi Tokio 87,21 -‐0,28 88,22 24,46 Tecnologíca516 Toyota Tsusho Nagoya 52,87 0,66 20,89 9,07 Mayorista519 T&D Holdings Ōsaka 18,70 0,33 119,91 12,82 Aseguradora523 Sompo Japan Tokio 16,02 0,53 59,51 9,32 Aseguradora526 ÆON Chiba 40,77 0,49 29,48 9,42 Minorista527 Mitsubishi Chemical Corporation Tokio 22,32 0,85 19,59 9,40 Petroquímica530 Mitsui O.S.K. Lines Tokio 13,35 1,03 13,93 16,01 Industria533 Kyocera Kyōto 10,93 0,91 18,13 15,74 Electrónica544 Sumitomo Chemical Sendai 15,23 0,80 19,69 11,58 Petroquímica549 Toyota Industries Kariya 15,99 0,51 30,45 12,08 Industria automotriz554 Kirin Brewery Company Tokio 11,60 0,60 21,77 16,69 Bebidas555 Kobe Steel Kōbe 16,26 0,93 18,90 9,57 Acero555 Sumitomo Electric Industries Ōsaka 20,29 0,65 17,96 11,89 Tecnologíca564 Kyushu Electric Power Fukuoka 11,98 0,56 33,48 11,98 Servicios públicos569 Asahi Glass Tokio 15,03 0,62 18,62 13,71 Industria del vidrio580 Fujifilm Tokio 23,68 0,29 27,79 19,63 Fotografía583 Tohoku Electric Power Sendai 14,71 0,45 33,31 11,47 Servicios públicos595 Aisin Seiki Kariya 20,24 0,57 17,14 11,50 Industria automotriz600 SoftBank Tokio 21,65 0,25 35,34 21,54 Telecomunicaciones601 NYK Line Tokio 18,42 0,55 18,09 11,61 Industria604 Astellas Pharma Tokio 7,83 1,12 12,20 22,15 farmacéutica624 Tokyo Gas Tokio 11,72 0,86 14,17 12,04 Servicios públicos640 Daiichi Sankyo Tokio 7,91 0,67 13,85 22,51 farmacéutica651 Nippon Mining Holdings Tokio 32,36 0,91 17,40 5,61 Petróleo y gas694 Kao Corporation Tokio 10,48 0,60 10,19 16,74 Cosméticos700 Mazda Motor Hiroshima 27,64 0,63 15,82 5,93 Industria automotriz705 West Japan Railway Company Ōsaka 10,75 0,48 19,65 9,10 ferroviaria713 Dai Nippon Printing Tokio 13,26 0,47 14,40 10,64 Tecnologíca716 Sojitz Tokio 44,41 0,50 22,12 4,79 Mayorista734 Isuzu Motors Tokio 14,15 0,79 10,42 7,96 Industria automotriz742 Toray Industries Tokio 13,16 0,50 14,02 8,79 Petroquímica752 NEC Corporation Tokio 39,59 0,08 30,39 8,95 Tecnologíca752 Sumitomo Metal Mining Tokio 8,23 1,07 7,89 12,55 Commodities756 Kubota Ōsaka 9,59 0,65 12,75 8,75 construcción y la minería759 Asahi Kasei Tokio 13,82 0,58 12,33 7,80 Petroquímica769 Sekisui House Ōsaka 15,02 0,57 12,64 7,11 Construcción772 Tokyu Group Tokio 11,76 0,50 16,48 7,11 Transportation784 Chuo Mitsui Trust Holdings Tokio 3,23 0,96 119,21 6,94 Banca786 Mitsubishi Materials Niigata 12,36 0,61 14,99 6,04 Metalurgia811 Yamaha Motor Company Hamamatsu15,70 0,64 11,05 5,82 Industria automotriz820 Osaka Gas Ōsaka 9,99 0,45 11,96 8,81 Servicios públicos836 Chugoku Electric Power Hiroshima 9,15 0,32 22,33 7,68 Servicios públicos838 Sumitomo Realty & Development Co., Ltd. Tokio 5,76 0,43 23,35 8,33 Servicios financieros851 Bank of Yokohama Yokohama2,12 0,56 96,98 9,05 Banca864 Daikin Industries Ōsaka 7,76 0,39 9,84 13,43 Petroquímica868 Mitsui Chemicals Tokio 14,37 0,45 12,69 5,57 Petroquímica869 Daiwa House Ōsaka 13,77 0,39 13,42 6,01 Construcción874 Asahi Breweries Tokio 8,15 0,40 11,67 9,08 Bebidas875 Tokyo Electron Tokio 7,25 0,78 6,44 11,35 Tecnologíca883 TDK Tokio 7,34 0,60 8,34 9,36 Manufactura

452

PRODUCTOS Y SERVICIOS

¿Qué es un servicio?

CUALQUIER ACTIVIDAD O BENEFICIO QUE UNA PARTE PUEDE OFRECER A OTRA, QUE ES ESENCIALMENTE INTANGIBLE Y QUE NO DA COMO RESULTADO LA PROPIEDAD DE ALGO.

Kotler y Armstrong 2008: 199

Producto UN PRODUCTO ES CUALQUIER COSA QUE SE PUEDE OFRECER A UN MERCADO PARA SATISFACER UN DESEO O UNA NECESIDAD EL «PRODUCTO» ES PARTE DE LA MEZCLA DE MARKETING DE LA EMPRESA, JUNTO AL PRECIO, DISTRIBUCIÓN Y PROMOCIÓN, LO QUE CONFORMAN LAS 4 PS.

NIVELES DE TANGIBILIDAD DEL PRODUCTO BIEN TANGIBLE PURO: ES LA OFERTA DE UN BIEN TANGIBLE, SIN NINGÚN TIPO DE SERVICIO ASOCIADO; POR EJEMPLO, SAL, ARROZ, RUEDAS. BIEN TANGIBLE CON SERVICIOS ANEXOS: EL BIEN SE VENDE ACOMPAÑADO DE UNO O MÁS SERVICIOS; POR EJEMPLO, AUTOMÓVILES, MÁQUINAS. HÍBRIDO: IGUAL PROPORCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS; POR EJEMPLO, RESTAURANTE, SASTRERÍA. SERVICIO PRINCIPAL CON BIENES SECUNDARIOS ANEXOS: POR EJEMPLO, HOTEL, AEROLÍNEAS. SERVICIO PURO: LA OFERTA ES BÁSICAMENTE UN SERVICIO, POR EJEMPLO, CORTE DE CABELLO, GIMNASIO, CUIDADO DE ANCIANOS.

PRODUCTO

Calidad del producto Características del producto

Diseño del producto

J. Carlos GUEVARA Jimenez / El Producto.

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Garantía

PRODUCTO AUMENTADO

PRODUCTO REAL

PRODUCTO FUNDAMENTAL

Beneficio o Servicio

fundamental

Características

Envasado N

ombr

e de

la m

arca

Niv

el d

e ca

lidad

Diseño

• CALIDAD DEL PRODUCTO.

EN EL DESARROLLO DEL PRODUCTO, EL FABRICANTE TIENE QUE ELEGIR EL NIVEL DE CALIDAD QUE HA DE APOYAR LA POSICIÓN DE ÉSTE EN EL MERCADO META, YA QUE ES UNA DE LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE POSICIONAMIENTO

• CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO.

UN PRODUCTO PUEDE OFRECERSE CON DIVERSAS CARACTERÍSTICAS. EL PUNTO DE PARTIDA ES EL “MODELO AUSTERO”, ES DECIR SIN NADA EXTRA. LA EMPRESA PUEDE INVENTARSE M O D E L O S D E M A Y O R N I V E L , AÑADIÉNDOLES MÁS CARACTERÍSTICAS.

•  Diseño del producto. OTRA MANERA DE AUMENTAR LA S INGULARIDAD DEL PRODUCTO ES MEDIANTE EL PROCESO DE DISEÑO.

LOS PRODUCTOS BIEN DISEÑADOS CAPTAN ATENCIÓN Y PROVOCAN MAYORES VENTAS.

EL DISEÑO NO ES SUPERFICIAL, SI NO QUE LLEGA AL NÚCLEO DEL MISMO PRODUCTO.

461

p  Tangibles: son aquéllos de carácter físico: color, peso, tamaño, característica objetiva …

p  Intangibles: elementos de carácter

social: marca, prestigio, servicio asociado …

p  Psicológicos: cumplen la función de

satisfacer al cliente, apelan a los valores que el cliente quiere satisfacer

Elementos

462

Atributos del producto

FORMA

Función de utilidad

Para el cliente:

- Comodidad

- Facilidad de manejo

Para la empresa:

- Ahorro de costes

Estética

-  Diseño

-  Color

-  Imagen

Reconocimiento

-  Llamar la atención

-  Asociar forma y producto

-  Ayudar a comprar

463


TAMAÑO

Ley de Gossen: El placer obtenido por el consumo de un bien disminuye a medida que aumenta la cantidad consumida, hasta llegar a la saciedad.

TIEMPO

§  Un producto debe nacer cuando exista demanda para consumirlo

§  Un servicio debe prestarse en un momento determinado


ENVASE

PROTECCION LOGÍSTICA IDENTIFICACION DIFERENCIACION

USO !  Preparación: se tiende a elegir lo que sea más fácil de preparar.

!  Facilidad: Hacer el producto lo más sencillo posible

!  Combinación: Que satisfaga varias necesidades al mismo tiempo

!  Flexibilidad: Que sea bueno para la mayoría de los clientes

465


MARCA "  Garantiza un determinado nivel de calidad del producto.

"  Permite reconocer el producto facilmente.

Factores de desarrollo de una marca

"  Sencillez/Complejidad: Frigo, Schweppes

"  Fonética: Para denotar cercanía se usan vocales abiertas (a,e,0), para mostrar fuerza las consonantes (p,t)

"  Marcas descriptivas o abstractas: Telefónica, Ono

466

USO DE LAS MARCAS

"  Marca Paraguas: se aplica a todos los productos, independientemente de sus características: Nestlé

"  Marcas de empresa combinadas con productos: se define una marca distinta para cada familia de productos. Ford Focus, Ford Mondeo

"  Marca de Gamas: Identifican las líneas o familias de producto. Grupo Audi que tiene tres marcas Volkswagen, Audi, Seat

"  Marca específica: se utiliza para cada producto Henkel: (Loctite, La Toja, Pritt, Pelikan

Servicio UN SERVICIO ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE BUSCAN R E S P O N D E R A L A S NECESIDADES DE UN CLIENTE.

SE DEFINE UN MARCO EN DONDE L A S A C T I V I D A D E S S E DESARROLLARÁN CON LA IDEA DE FIJAR UNA EXPECTATIVA EN EL RESULTADO DE ÉSTAS.

470

SERVICIOS

INTANGIBILIDAD Los servicios no se pueden ver, saborear, sentir, escuchar ni oler

antes de la compra

INSEPARABILIDAD Los servicios no se pueden separar de sus proveedores

VARIABILIDAD La calidad de los servicios

depende de quién los proporciona y cuándo, en

donde y cómo

NATURALEZA PERECEDERA Los servicios no se pueden

almacenar para su venta o su utilización posteriores.

NATURALEZA Y CARACTERISTICAS DE UN SERVICIO

471

Ciclo de Vida del Producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive

472

Introducción:

-  Es necesario realizar una fuerte inversión

-  Se consiguen pocos clientes.

-  El futuro del producto es incierto

-  El precio del producto es alto.

Madurez

Crecimiento

Declive

-  Aumentan los clientes

-  Aumenta la competencia

-  El precio sigue siendo alto

-  El productos se va perfeccionando

-  Las ventas se estabilizan

-  Se reduce el precio porque hay mucha competencia

-  El producto es de buena calidad

-  Las ventas decaen progresivamente.

-  No hay nuevos clientes

-  Se deja de producir el producto

Introducción

• Obtener toda la información posible. • Responder con rapidez a los cambios. • Consolidar la innovación.

Madurez

• Diferenciación del producto basada en servicio, calidad. • Centrarse en segmentos con mayores posibilidades Internacionalización.

Crecimiento

• Política adecuada de precios • Perfeccionamiento del proceso • Perfeccionamiento del producto • Potenciar imagen empresa

Declive

• Liderazgo mediante fusiones, etc. • Segmento c/mejores condiciones • Cosecha: maximizar efectivo • Retirada rápida: abandonar

Estrategias Recomendadas

478

Proceso creación nuevo producto

IDEA

DESARROLLO CONCEPTO

CANAL DE DISTRIBUCIÓN PACKAGING

MARCA Y COMUNICACIÓN

PRODUCTO

MERCADO POTENCIAL

TEST DE PRODUCTO

ESTUDIO CATEGORIAS SIMILARES

•  Costo de Producción más bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.

•  Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación.

•  La complejidad de hacer el producto.

•  La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un sur`do de productos.

FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO

Estrategias en la introducción de nuevos

productos

Impulso de mercado •  Se debe fabricar lo que se

puede vender

•  Se iden`fican necesidades en el mercado para cubrir

•  Marke`ng es clave: –  estudios de mercado –  CRM (retroalimentación)

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT), SE ENTIENDE COMO LA GESTIÓN SOBRE LA RELACIÓN CON LOS CONSUMIDORES, PERO PARA SU MEJOR COMPRENSIÓN BÁSICAMENTE SE REFIERE A UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CENTRADA EN EL CLIENTE.

h�p://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0120-‐44832009000300005&script=sci_ar�ext&tlng=en

Interfuncional •  L A I N N O VA C I Ó N D E

P R O D U C T O S E S R E S U LTA D O D E U N ESFUERZO COORDINADO D E T O D O S L O S DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA,

•  R E Q U I E R E D E L A COOPERACIÓN ENTRE M E R C A D O T E C N I A , INGENIERÍA Y OTRAS FUNCIONES.

Impulso tecnológico •  SE DEBE VENDER LO QUE SE PUEDE FABRICAR

•  LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PRESENTAN OPORTUNIDADES DE FABRICACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS PARA LOS QUE HABRÁ QUE CREAR MERCADO

•  I+D ES CLAVE

El desarrollo de nuevos productos 1.   GENERACIÓN DE LA IDEA 2.   SELECCIÓN DEL PRODUCTO 3.   DISEÑO PRELIMINAR 4.   CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO 5.   PRUEBAS 6.   DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO

1.  Generación de la idea

•  DEFINICIÓN DE PRODUCTO: – POR LA NECESIDAD QUE CUBRE Y – POR EL MODO DE CUBRIRLA (LA TECNOLOGÍA UTILIZADA)

•  DE AHÍ QUE LA FUENTE DE GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS SEA DOBLE: Interna: dentro de la empresa I+D esencialmente

Externa: sugerencias de clientes

2. Selección de ideas

LAS IDEAS GENERADAS EN LA PRIMERA FASE PASAN POR UN TRIPLE FILTRO:

Filtro Financiero

¿Se puede fabricar?

Filtro Técnico

¿Se puede vender?

¿Es rentable fabricarlo y venderlo?

Filtro de mercado

3. Diseño preliminar

Calidad

Coste ESPECIFICACIÓN COMPLETA DEL PRODUCTO A LO LARGO DE LOS 3 EJES

4. Construcción del prototipo La construcción del proto`po puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a

mano varios proto`pos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria

automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos.

El prototipo debe parecerse lo mas posible al producto final

•  Las pruebas son en dos frentes:

– Mercado: aceptación por potenciales clientes

5. Pruebas

–  Funcionamiento: comprobar cada una de sus especificaciones Técnicas.

6. Diseño definitivo del producto

•  Se incorporan los cambios considerados oportunos en las fases anteriores

•  Se desarrolla la tecnología de proceso o fabricación

•  Se desarrollan controles de calidad

•  Se diseñan procedimientos de pruebas de rendimiento

Etapas para el diseño de un servicio

Análisis del valor

El análisis del valor nace por la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para poder ser compe``vo en el mercado.

Mé todo conveniente de organizar la innovación con miras a mejorar el valor de productos y servicios”.

Cuando se hace un excelente análisis del valor, se pueden llegar a eliminar partes o mejorar éstas, mediante la eliminación de funciones secundarias. El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco 5 etapas o fases:

Análisis de valor

Planeación

Información

Implementación

Evaluación

Diseño creativo

Variedad de productos

Se analizará las decisiones del diseño del producto en el caso de varios productos.

La complejidad de este estudio radica

en que al organizarse el proceso para un producto probablemente se verán afectados otros.

¿ Q u é t a n t a v a r i e d a d d e productos resulta suficiente para una Empresa?

LA VARIEDAD DE PRODUCTOS DEBE CONSIDERARSE DESDE DOS PUNTOS DE VISTA, UNO MERCADOTÉCNICO Y EL OTRO DE OPERACIONES

Ventajas Desventajas

Mercadotecnia Posibilidad de ofrecer más opciones a los clientes.

Ofrecer tantos productos como los competidores.

Ofrecer líneas completas.

Demasiados productos pueden confundir al cliente por no distinguir éste los productos similares. Difícil capacitación de vendedores Publicidad más costosa y menos enfocada Puede producir una baja en las ventas o no aumento de éstas

Operaciones Mayor costo, Mayor complejidad para especializar el equipo y la gente.

I

Es un proceso en el cual todas las funciones principales para llevar un producto al mercado participan de manera continua en su desarrollo, desde la concepción hasta su venta.

•  Entre sus beneficios típicos incluye una

•  reducción de 30% a 70% en los tiempos de desarrollo,

•  65% a 90% menos cambios de ingeniería,

•  20% a 90% menos tiempo para la calidad.

•  C o n s t a d e e q u i p o s mult i funcionales los cuales deciden que métodos de diseño y p r o d u c c i ó n s o n l o s m a s a d e c u a d o s , a n a l i z a n l a s funciones del producto, realizan un diseño de manufacturabilidad para determinar si el diseño se puede mejorar, entre otros.

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO TÉCNICAS QUE SE PUEDEN EMPLEAR PARA DISEÑAR UN PRODUCTO:

•  Solidez del diseño PEQUEÑAS VARIACIONES

QUE SE PRODUZCAN EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN O EN EL PROCESO DE MONTAJE NO AFECTAN DE MANERA NEGATIVA AL PRODUCTO

•  Diseño modular ESTANDARIZACIÓN POR PARTES. SE EMPLEA PARA CREAR VARIEDAD. CREACIÓN DE MÓDULOS O SUBMONTAJES QUE SON INTERCAMBIABLES Y PERMITEN DIFERENTES COMBINACIONES • Simplicidad en la producción para conseguir menores costes y mayores economías de escala

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO •  (CAM) COMPUTER-‐AIDED MANUFACTURING (CAM): FABRICACIÓN ASISTIDA POR COMPUTADORA (FAC)

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO ES EL USO DE UN AMPLIO RANGO DE HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES QUE ASISTEN A INGENIEROS,

ARQUITECTOS Y DISEÑADORES. EL CAD ES TAMBIÉN UTILIZADO EN EL MARCO DE PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DE

PRODUCTOS.

•  DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR O COMPUTADORA(CAD (computer-‐aided design)

•  (dac)

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO •  CAE (INGENIERÍA ASISTIDA POR ORDENADOR) O TECNOLOGÍA DE LA REALIDAD VIRTUAL. (CAE, del inglés Computer Aided Engineering)

•  Técnica de simulación. •  Permite controlar caracterísWcas ssicas de un objeto en

ordenador. •  Evitando producción o pruebas del protoWpo

SIMULACIÓN DIGITAL DEL IMPACTO DE UN VEHÍCULO

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO •  INGENIERÍA DE VALOR •  PROGRAMAS DE SIMPLIFICACIÓN •  EVITAR COSTES, DAR SERVICIO MÁS SENCILLO, MAYOR FIABILIDAD, REDUCE

COMPONENTES Y OPERACIONES INDIVIDUALES PARA GENERAR PRODUCTO. •  ANÁLISIS DEL VALOR •  CUANDO EL PRODUCTO YA ES UN ÉXITO, PRODUCTO MEJOR (PERO MÁS

BARATO)

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO •  DISEÑOS ECOLÓGICOS •  Respuesta a cuesWones medio ambientales •  Productos reciclables, materiales reciclados, sustancias menos nocivos

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO •  INGENIERÍA CONCURRENTE

•  LA GESTIÓN ÓPTIMA DEL DISEÑO DE PRODUCTOS ES UN

PROCESO ENRIQUECEDOR QUE NO SOLO NOS PERMITE REDUCIR COSTES, SINO QUE TAMBIÉN PERMITE A LAS EMPRESAS A MANTENERSE EN UNA POSICIÓN EN EL MERCADO COMPETITIVO.

•  EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO SE HAN DE TENER EN CUENTA DISTINTAS SERIES DE ASPECTOS COMO, FUNCIONALIDAD, VIABILIDAD, LEGISLACIONES, ENTRE OTROS.

•  DENTRO DEL PROCESO DEL DISEÑO DEL PRODUCTO ES DE VITAL IMPORTANCIA LA OBSERVACIÓN.

•  DIFÍCILMENTE SEREMOS CAPACES DE DISEÑAR, INNOVAR O CREAR NUEVOS PRODUCTOS SINO OBSERVAMOS EL ENTORNO O LOS PRODUCTOS YA EXISTENTE.

Conclusiones

511

Perfiles especiales del ciclo de vida del producto

BLUFF Productos con una fase de introducción muy buena, parecen que van a tener una buena aceptación pero se deshinchan enseguida

Productos que son moda una temporada, tienen gran éxito en un determinado momento pero luego desaparecen.

512

BLUFF CON ACTIVIDAD RESIDUAL Parecido al anterior, productos que entran muy rápido en el mercado y enseguida caen, pero en este caso mantienen una actividad residual que alarga la vida del producto.

Es el caso de determinados programas de televisión, sobre todo los reality show, que tienen gran audiencia en las primeras ediciones pero que luego tienen niveles bastante normales

513

APRENDIZAJE LARGO Productos con una lenta etapa de introducción en el mercado, parecen que van a fracasar, pero acaban alcanzando la madurez

Un ejemplo puede ser la informática en casa

514

SIN APRENDIZAJE Productos que tienen una gran aceptación en el mercado de forma muy rápida y que son asumidos durante mucho tiempo por la sociedad

Un ejemplo es la telefonía móvil que en poco tiempo ha crecido mucho

515

FRACASO Productos que apenas son introducidos en el mercado desaparecen, muchos sin apenas llegar a ser conocidos.

Es el caso de revistas especializadas que solo sacan unos pocos números o de productos tecnológicos que no son

aceptados como el Laserdisc

516

INTRODUCCION FRUSTRADA Productos cuya introducción en el mercado no se realiza correctamente, parecen que van a ser un fracaso pero se puede reflotar y terminan teniendo una vida larga y siendo muy rentables para la empresa.

Errores en la campaña de comunicación o distribución del producto, hacen que se vuelva a intentar lanzarlo

517

CICLO LARGO Son los productos que toda empresa quiere tener. Tienen una correcta introducción en el mercado y una fase de crecimiento más o menos rápida pero una gran madurez. Los clientes deciden adquirir el producto y lo hacen de forma indefinida

Ejemplos de ciclo largo son los servicios de luz, teléfono, agua, se puede cambiar de proveedor pero el cliente sigue

demandando el producto

518

LANZAMIENTOS CONSECUTIVOS Productos que necesitan de lanzamientos sucesivos para ser aceptados por el mercado

En el sector turístico algunos destinos han ido evolucionando siendo ahora un destino principal gracias a sucesivos

lanzamientos

519

NUEVA SALIDA Productos que habían alcanzado cierto nivel de madurez a los que se les somete a una renovación lo que permite un nuevo lanzamiento

Los coches como el Seat Ibiza, Opel Corsa, son productos que cada cierto tiempo se renuevan con nuevos diseños que

permiten relanzar el producto.

520

MODA Productos que entran y salen del mercado de forma rápida y en ocasiones sucesivas.

Son los típicos productos que se repiten cada cierto tiempo con éxito, como los pantalones de campana, ciertos

cantantes que tienen un gran éxito cada cierto tiempo y luego desaparecen..

Distintos modelos del ciclo de vida

Ciclo-reciclo Clásico Madurez estable

Ventas crecientes ventas decrecientes

Mercado residual Penetración

rápida Relanzamientos sucesivos

522

Creación de nuevos productos

Motivos para crear un nuevo producto:

Razones de mercado: Por movimientos de la competencia o cambios en la demanda

Razones de rentabilidad: Buscar productos que puedan ofrecer mayores rentabilidades

Razones tecnológicas: Permiten sacar al mercado nuevas versiones de productos u otros nuevos, requiere una gran inversión y es muy arriesgado

Razones de imagen: Para no perder notoriedad respecto a la competencia aunque a la empresa no le interese mucho el producto

TEMA IV

• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 1

528 528

¿CUÁL ES LA RAZÓN PRINCIPAL POR LA QUE TRABAJAMOS?

n  Dinero. n  Vida más cómoda. n  Desarrollo personal.

Esto equivale a satisfacer nuestras necesidades

529 529

n  Cualquier actividad que realicemos nos convierte en productores de un bien o servicio.

n  Por esta razón la calidad no

significa nada si no tiene relación con alguna actividad.

530 530

DESARROLLO DEL CONCEPTO DE CALIDAD

n  CONCEPTO CLÁSICO O TRADICIONAL. “ Calidad es el grado de conformidad

de un producto con una norma o estándar”

n  CONCEPTO MODERNO.

“Calidad es el grado en el que un producto satisface las necesidades del consumidor”

533

CONTROL DE CALIDAD DE LAS COMPRAS

CALIDAD: Conjunto de atributos que le

confieren a un bien o servicio la capacidad de satisfacer necesidades impl íc i ta y explicitas que el consumidor está dispuesto a pagar por ello

Historia de la calidad total

534

538

ESPECIFICACIÒN DE CALIDAD

n  Es un parte necesaria para cada transacción de compras, por lo que a la orden de compra se debe a d j u n t a r u n a h o j a d e especificaciones que facilite la c o m p r e n s i ó n d e l o s requerimientos

Calidad Especi- ficaciòn

540

EJEMPLOS DE ESPECIFICACIONES DE CALIDAD

n  PUEDEN SER EXPRESADAS EN FORMA DE: n  TAMAÑO n  PESO n  DIMENSIÒN n  COLOR n  CLASE n  TRABAJO n  O CUALQUIER OTRO TÈRMINO NECESARIO,

DE MANERA QUE EL PROVEEDOR PROPORCIONE SIN EQUIVOCACIONES LO QUE NECESITA EL COMPRADOR.

541

PROGRAMA EFECTIVO DE CONTROL DE CALIDAD

n  TIENE POR OBJETO LO SIGUIENTE: n  CALIDAD (consistente en los requerimientos de

los bienes comprados)

n  COSTO MAS BAJO POSIBLE (entrega de la calidad requerida, en el punto de producción del comprador, con el mínimo manejo y de supervisión.)

n  RESPONSABILIDAD (descansa en cierto grado en todos organización, comprador, vendedor)

543

PROGRAMA EFECTIVO DE CONTROL DE CALIDAD

n  TIENE POR OBJETO LO SIGUIENTE:

n  DELIMITACIÒN DE RESPONSABILIDADES (varían de industria a industria, de compañía a compañía y aún dentro de la propia organización dependiendo de los artículos involucrados)

n  EN EL ÁREA DE COMPRAS: estará

determinado por la categoría de transmisión de las especificaciones y las negociaciones con los proveedores.

•  1.-CENTRARSE EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO: La empresa opta por elaborar un producto que cumple unas determinadas características.

• 

DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

• 2.-IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: La empresa opta por implantar la calidad en toda la empresa. En la práctica, se han creado una serie de modelos que intentan formalizar los aspectos de la gestión de la calidad.


• IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:, coexisten dos grandes modelos de gestión de la calidad:

1.  EL MÓDELO ISO 9001 •  LA GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADA EN LOS CRITERIOS DE

LOS MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN, COMO SON PRINCIPALMENTE

•  EL MODELO MALCOLM BALDRIGE EN ESTADOS UNIDOS,

•  EL MODELO DEMING EN JAPÓN Y

2.-EL MODELO EFQM European Foundation for Quality Management EN EUROPA, DONDE LA NORMATIVA ISO 9001 PUEDE SER UNA PARTE DE ELLOS.


•  Tercera estrategia vinculada a las dos primeras sería la certificación tanto del producto como del sistema de gestión de la calidad.


•  Y una cuarta estaría relacionada con los premios que puede conseguir una empresa por implantar un sistema de gestión de la calidad (por ejemplo el modelo EFQM). European Foundation for Quality Management


Modelos de Excelencia

• LA ESTRATEGIA DE CALIDAD (ENTENDIDA COMO SU APLICACIÓN EN TODOS LOS ÁMBITOS DE LA EMPRESA) PERMITE ALCANZAR POR UN

• LADO UN ALTO GRADO DE DIFERENCIACIÓN

• SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

•  Y REFORZANDO LA IMAGEN DE MARCA


• 

•  POR OTRO REDUCIR COSTES AL EVITAR ERRORES, PÉRDIDAS DE TIEMPO Y MEJORAS EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA.

• E S T A E S T R A T E G I A M E J O R A R Á L A COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Y LE PERMITIRÁ, A LARGO PLAZO, SEGUIR EN EL NEGOCIO.


MODELOS DE EXCELENCIA O MODELOS DE CALIDAD TOTAL

•  SON HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE LA EMPRESA.

•  ALGUNOS DE ESTOS MODELOS HAN SIDO CREADOS Y PROMOCIONADOS POR DIVERSOS ORGANISMOS E INSTITUCIONES CON LA INTENCIÓN DE QUE SEAN SEGUIDOS Y APLICADOS POR TODAS LAS EMPRESAS.

•  SE EVALUA A LOS CONCURSANTES DE PREMIOS NACIONALES Y CONTINENTALES A LA CALIDAD.

•  PUEDE, POR LO TANTO, EN LA MAYOR PARTE DE LOS CASOS ASOCIARSE UN MODELO DE EXCELENCIA CON UN PREMIO A LA CALIDAD.

•  LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN, POPULARMENTE CONOCIDA COMO ISO, ES LA ORGANIZACIÓN QUE SE OCUPA DE ESTABLECER LAS NORMAS DE FABRICACIÓN, DE COMUNICACIÓN Y DE COMERCIALIZACIÓN, TANTO DE PRODUCTOS COMO DE SERVICIOS, EN EL PLANO INTERNACIONAL.

•  LO QUE BÁSICAMENTE SE PROPONE EL ISO ES ESTANDARIZAR LAS NORMAS DE SEGURIDAD.

•  EN TANTO, EL ISO 9000 CONSISTE EN UNA SERIE DE NORMAS INHERENTES A LA CALIDAD Y A LA ADMINISTRACIÓN CONTINUA DE LA CALIDAD, QUE SE APLICA EN LAS ORGANIZACIONES, CUALQUIERA SEA SU NATURALEZA, QUE ESTÁN DEDICADAS A LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y DE SERVICIOS.

•  DESDE DEFINICION ABC: HTTP://WWW.DEFINICIONABC.COM/NEGOCIOS/ISO-9000.PHP#IXZZ3XZRXMYK3

554

ISO9000

Serie de estándares internacionalespara la gest ión y el aseguramiento

de la CAL IDAD

Complementan los estándares de productos

Se refieren a qué debe hacerse,no el camino o la tecnología paralograrlo

Normas ISO 9000

555

ISO9000

Publicadas en 1987 por ISO (International Organization for Standarization )

Objetivos :

promover la estandarización parafacilitar el intercambio de bienesy servicios a nivel mundial

facilitar cooperación en actividadeseconómicas, intelectuales, científicasy tecnológicas.

Objetivos de las Normas ISO 9000

556

ISO9000

Una Organización acreditada certifica que:

" el S istema de Calidad, tal como ha sidodocumentado e implementado: satisfacelos requerimientos de la Norma ISO 9000

que corresponde a su actividad

CERTIFICACION

Certificación según normas

557

Nivel de Satisfacción

Comunidad

Personal Clientes

Accionistas Proveedores

Integración de Necesidades

560

Normas ISO:9000-/Calidad

n  ISO 10011 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - DIRECTRICES PARA AUDITORÍAS

n  [ISO 19011] SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD - AUDITORIA DE CALIDAD

n  ISO 8402 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - GESTIÓN DE LA CALIDAD

n  ISO 10011:SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• EMPRESAS QUE APLICAN ISO 9000

•  EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE SE ESTABLECIÓ EN LOS ESTADOS UNIDOS EN 1987 PARA RECONOCER A LAS ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES SUS LOGROS EN MATERIA DE CALIDAD.

•  AUNQUE NO PUEDEN CONCURSAR AL PREMIO, MUCHAS EMPRESAS DE DIVERSOS PAÍSES, ESPECIALMENTE AMERICANAS, UTILIZAN LOS CRITERIOS Y SISTEMAS DE PUNTUACIÓN DE ESTE PREMIO PARA AUTOEVALUARSE.

1922 - Nació en Omaha, Nebraska durante su juventud trabajo en un rancho como capataz. 1944 - Fue graduado de la Universidad de Yale con grado de bachiller 1947 - Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en una compañía Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en 1960 Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. El es posiblemente el Secretario de Comercio más colorido y uno de los más apreciados. Es un premio nacional en Estados Unidos creado en el año 1987 en memoria del secretario de gobierno que lo impulso Malcolm Baldrige. Este modelo es un modelo a seguir para evaluar la gestión de calidad de la empresa ya que cuenta con unos criterios de profundidad impresionantes. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción.

ü  Liderazgo visionario ü  Excelencia orientada al consumidor ü  Aprendizaje organizativo y personal ü  Valorar a empleados y socios ü  Agilidad ü  Enfoque en el futuro ü  Gestión para la innovación ü  Gestión por hechos ü  Responsabilidad social ü  Enfoque en resultados y creación de valor ü  Perspectiva del sistema

Estrategia principal de gestión: Aquellas características y valores corporativos que cada organización representa, a través de los cuales hace férrea sus capacidades de gestión y desarrollo empresarial. 3 puntos de vista: EFICIENCIA ,REPRODUCIBILIDAD, INNOVACIÓN:

A cada aspecto se le asocia una escala de puntuación del 1 al 5.

Modelos de Excelencia DEMING

Escala 1 No existe 2 Apenas Existe 3 Existe algo 4 Existe 5 Existe siempre

• Papel de la Alta Dirección : • se realiza mediante reuniones para valorar: • Entendimiento y entusiasmo de la Excelencia • Liderazgo, Visión, Estrategia, Políticas y Gestión del Cambio • Robustez de la Organización – tecnología, vitalidad y velocidad • Desarrollo de los Empleados • Responsabilidad Social de la Organización

Modelo de Excelencia EFQM

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) es una organización sin ánimo de lucro creada en 1988 por catorce empresas europeas. • El modelo se introdujo en 1991 como un marco de t r a b a j o p a r a l a a u t o e v a l u a c i ó n d e l a s organizaciones. • Este modelo se ha orientado para ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practican los principios de la Calidad Total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con los grupos de interés.

Estructura del Modelo de Excelencia EFQM

FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

Por lo tanto, al igual que con la certificación, la empresa puede obtener una serie de reconocimientos que pueden ser utilizados con fines promocionales. No obstante, el espíritu de los modelos de excelencia es diferente al de la certificación. Esta última se basa en el cumplimiento de mínimos. Mientras que los modelos de excelencia pretenden potenciar la mejora de la calidad a través de la competición y el benchmarking. No hay un mínimo, hay un camino a través del que se debe seguir avanzando.

LA CERTIFICACIÓN. Esta última se basa en el cumplimiento de mínimos.

SEGÚN LA NORMA UNE 66.900 “ SISTEMA DE CALIDAD “ ES : EL CONJUNTO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, DE RESPONSABILIDADES ,DE PROCEDIMIENTOS, DE PROCESOS Y DE RECURSOS QUE SE ESTABLECEN PARA LLEVAR A CABO LA GESTION DE LA CALIDAD.

ISO 9000 (International Organización for Standarization) Un sistema de calidad conforme a las normas ISO tendrá como principal objetivo asegurar la consecución de unos estándares de calidad y una política de calidad fijada por la empresa y conocida por los clientes.Asegurar la calidad es hacerla previsible,con un conjunto de acciones : 1ª.-PREESTABLECIDAS ,es decir, no improvisadas. 2ª.-SISTEMATICAS ,esto es , que se aplican siempre. 3ª.-REALIZADAS, que se puedan demostrar adecuadamente que se han realizado. 4ª.-NECESARIAS ,para proporcionar la confianza de que un producto o servicio satisfacer unos requisitos de calidad especificados en una situación dada. La certificación es parte importante del aseguramiento, debiendo , algún organismo externo y convenientemente homologado,certificar que el sistema de calidad es capaz de asegurar la consecución de los objetivos y las políticas de calidad establecidas, y, por tanto, conforme a las normas ISO 9000, Estas normas nos obligan a cumplir los objetivos y las políticas de calidad establecidas , nunca a mejorarlas.Así mismo no tienen en cuenta que pide el mercado,ni los aspectos estratégicos en una adecuada dirección estratégica. Los 20 requisitos de la norma son:1.RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCION:Política de calidad ,Organización y Revisión por la dirección.2.SISTEMA DE LA CALIDAD Manual de Calidad. .3.REVISION DEL CONTRATO Conformidad del pedido 4.CONTROL DEL DISEÑO I+D,Q.F.D. 5.CONTROL DE LA DOCUMENTACION Y DE LOS DATOS 6.COMPRAS Proveedores.7.CONTROL DE LOS PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR EL CLIENTE.8.IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DE LOS PRODUCTOS Materiales,productos semielaborados y terminados .9.CONTROL DE LOS PROCESOS Equipos,documentación,control parámetros,instrucciones fabricación,mantenimiento 10.INSPECCION Y ENSAYO.Recepción.procesos y pruebas finales.11.CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCION,MEDICION ,ENSAYO.Calibraciones.12. ESTADO DE INSPECCUION Y ENSAYO. 13 CONTROL DE LOS PRODUCTOS CONFORMES.14.ACCIONES CORRECTORAS PREVENTIVAS. 15 MANIPULACION,ALMACENAJE,EMBALAJE,CONSERVACION,Y ENTREGA.16.CONTROL DE LOS REGISTROS DE CALIDAD.17.AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD.18 FORMACION. 19.SERVICIO POSTVENTA.20.TECNICAS ESTADISTICAS

MALCOM BALDRIGE( PREMIO EVALUACION /USA )

AUTOEVALUACION E.F.Q.M.(EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT) El Modelo Europeo de Auto evaluación de la Calidad es una herramienta de diagnostico del nivel de implantación de un sistema de calidad total en una organización.Recoge dos partes , a saber : FACILITADORES:Es lo que facilita o ayuda a conseguir los resultados de la empresa. A)Liderazgo:Compromiso de la dirección en la implantación del sistema de gestión de T.Q.M. B)Políticas y Estrategia:Misión,visión,estrategias básicas .Valores compartidos,factores clave,... C)Recursos :Gestión de los recursos financieros,de los sistemas de información, de las fuentes de materia prima,inventarios, e inmovilizado, y de las tecnologías alternativas y emergentes. D)Gestión de RRHH.:Movilización de todo el personal hacia la mejora en continuidad. E)Procesos :Identificación y organización de los procesos clave ,estableciendo estándares de operaciones ,y sistemas de seguimiento y cambios de los procesos en su mejora continua . RESULTADOS :Se basan en la aplicación de indicadores que midan los parámetros siguientes : 1)Satisfacción de los clientes , Satisfacción del personal , Impacto en la sociedad , Resultados del negocio . Se trata de ver como se esta mejorando,controlando la evolución de los resultados.

Ø LIDERAZGO : LIDERAZGO DE ALTA DIRECCION..............................................45 90 GESTION PARA LA CALIDAD............................................................25 RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA................................20 Ø INFORMACION Y ANALISIS : GESTION DE LOS DATOS Y DE LA INFORMACION DE ACTUACION..................................................................20 75 COMPARACIONES CON LA COMPETENCIA (Benchmarking)...........................15 ANALISIS Y USOS DE LA INFORMACION A NIVEL DE EMPRESA....................40 Ø PLANIFICACION ESTRATEGICA :DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.........35 55 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA............20 Ø DIRECCION Y DESARROLLO DE RRHH.:DIRECCION Y PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS..............................................................................20 140 SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO..............................................45 FORMACION,ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS........50 BIENESTAR Y SATISFACCION DEL PERSONAL...................................................25 Ø DIRECCION DE LOS PROCESOS : DISEÑO E INTRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS..........................................................................................40 140 DISEÑO DE PROCESOS :PROCESO DE PRODUCCION Y ENTREGA................40 DISEÑO DE PROCESOS : SERVICIOS DE APOYO................................................30 GESTION DE DESEMPEÑO DE LOS PROVEEDORES...........................................30 Ø RESULTADOS DEL NEGOCIO:RESULTADOS DE LA CALIDAD DE LOS BIENES Y SERVICIOS ...................................................................................75 250 RESULTADOS OPERACIONALES Y FINANCIEROS DE LA EMPRESA..............110 RESULTADOS DE LOS RECURSOS HUMANOS.....................................................35 RESULTADOS DE LOS PROVEEDORES...................................................................30 Ø ENFOQUE A CLIENTE Y NIVEL DE SATISFACCION : CONOCIMIENTO DE CLIENTES Y DE MERCADOS..............................................30 250 DIRECCION DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.......................................30 DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE......................................30 RESULTADOS DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE...........................................160

PREMIO DEMING A LA T.Q.M.(Total Quality Manegement) APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL :

1.- POLITICAS 2.- LA ORGANIZACIÓN 3.- FORMACION 4.- RECOGIDA,TRANSMISION Y EMPLEO DE LA INFORMACION 5.- ANALISIS

6.-ESTANDARIZACION 7.- CONTROL 8.- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 9.- RESULTADOS 10.- PLANES PARA EL FUTURO

COMPROMISO DEL COMITÉ EJECUTIVO CON LA CALIDAD TOTAL

1.- COMPRENSION Y ENTUSIASMO 2.- POLITICAS,OBJETIVOS Y METAS 3.- GESTION DE RECURSOS HUMANOS

4.- FORMACION Y APLICACIÓN DE LO APRENDIDO. 5.-IMPLEMENTACION 6.- POLITICAS Y PLANES PARA EL FUTURO

DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA CALIDAD Q.F.D.(QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) Persigue la elaboración de productos que satisfagan las necesidades del cliente. Se parte de un estudio de las necesidades mas significativas por medio de diagramas e afinidad,listas de las características agrupadas del producto,para relacionarlas con cada necesidad.Las mas importantes se analizaran en sus materias primas y procesos de fabricación,obteniendo los factores críticos de éxito.Por tanto,se trata de un instrumento de desarrollo de nuevos productos.

• LA CALIDAD SE INICIA EN LA DEMANDA ( DE NUESTROS CLIENTES ) Y CULMINARÁ CON SU SATISFACCIÓN, PERO EL PROCESO DE ELABORACIÓN SE INICIA EN EL PROVEEDOR;

PROVEEDOR YO CLIENTE

INSPECCION

CONTROL ESTADISTICO

CONTROL PROCESO

ASEGURAMIENTO DISEÑO

CALIDAD TOTAL

➨ YO ME COMUNICO CON MIS CLIENTES : Capto sus necesidades y las acordamos . Me aseguro de que le entrego lo que necesita y facilito su tarea. Yo trabajo porque tengo clientes. ➨  YO ME COMUNICO CON MIS PROVEEDORES :Expreso claramente mis necesidades.Llego a un acuerdo.propongo mejoras en su producto para facilita mi tarea.Acepto sus propuestas que me ayudan a definir mis necesidades. ➨  LA COMUNICACIÓN ES CAUCE FUNDAMENTAL PARA SER COMPETITIVOS ➨ SOY CONSCIENTE DE QUE FORMO PARTE DE UN EQUIPO : Yo gano solo si el equipo gana.

CLIENTE YO PROVEEDOR

A : EL CLIENTE EXPRESA NECESIDADES Y AYUDA AL PROVEEDOR A SATISFACERLAS A

B B : EL PROVEEDOR AYUDA AL CLIENTE A DEFINIR SUS NECESIDADES Y LAS SATISFACE. C : PROVEEDOR Y CLIENTE SE COMUNICAN Y ALCANZAN CRITERIOS COMUNES. EL CLIENTE INTERNO

CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

GESTION DE LA CALIDAD

GESTION CALIDAD MINIMA Y NO ORGANIZADA

CONFORMIDAD A LAS ESPECIFICACIONES (CARACTERISTICAS SIMPLES )

CONFORMIDAD A LAS NECESIDADES

(CARACTERISTICAS FUNCIONALES)

SATISFACCION DEL CLIENTE

CALIDAD DE EMPRESA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

https://luismiguelmanene.wordpress.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofia-evolucion-definicion-e-implantacion

CALIDAD INTERNA Y EXTERNA

LA CALIDAD ES RESPONSABILIDAD DE TODOS, EN ESPECIAL DE LA ALTA DIRECCION

LA CALIDAD DEBE SER CONSTRUIDA EN TODAS LAS FASES Y PROCESOS QUE INTERVIENEN,

DIRECTA O INDIRECTAMENTE, EN EL DISEÑO, LA PRODUCCION Y/O EN LAPRESTACION DEL

PRODUCTO O SERVICIO

LA CALIDAD NO LA DETERMINA LA EMPRESA, SINO QUE LA DEFINEN Y CALIFICAN LOS CONSUMIDORES,USUARIOS O CLIENTES

LA CALIDAD TOTAL IMPLICA QUE LA EMPRESA GARANTICE LA CALIDAD EN LAS FASES DE USO,

CONSUMO O POSESION DE LOS PRODUCTOS

TAN IMPORTANTE ES LA CALIDAD INTERNA COMO LA CALIDAD EXTERNA DE LA EMPRESA

CULTURA DE EMPRESA

C A L I D A D T O T A L CALIDAD INTERNA: Se centra en el control de: Ø  Los productos o servicios terminados Ø  Las fases intermedias de la produccion/operación Ø  Las materias primas y materiales Ø  Los procesos y sistemas de produccion/operación Ø  El diseño de los productos y servicios

CALIDAD EXTERNA :Se centra en el control de: v  La relacion empresa-mercado en las prestaciones entregas,servicios pre- y post-venta, garantías, reparaciones,mantenimiento,quejas y reclamaciones ....etc.Es decir en cómo es entregado el producto y en cómo responde a las expectativas del cliente

Mientras que los modelos de excelencia pretenden potenciar la mejora de la calidad a través de la competición y el benchmarking. No hay un mínimo, hay un camino a través del que se debe seguir avanzando.

•  C A L I D A D T O T A L , E L T É R M I N O C A L I D A D S I G N I F I C A Q U E E L PRODUCTO O SERVICIO DEBE ESTAR AL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE;

•  Y EL TÉRMINO TOTAL QUE DICHA CALIDAD ES LOGRADA CON LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. .

CICLO DE MEJORA CONTINUA :PDCA

LA CULTURA EMPRESARIAL EL CICLO PDCA DE MEJORA CONTINUA

EL PROCESO SOLUCION PROBLEMAS LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Las CLAVES

para la implantacion de la CALIDAD

TOTAL

FORMAR EN LA CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN DE RELACION Y DE DESARROLLA R REUNIONES DE MANERA EFICAZ FOMENTANDO EL TRABAJO EN EQUIPO

ADIESTRAR AL PERSONAL EN EL USO DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA :PDCA,CON SUS PARTES : PLANIFICAR,,EJECUTAR, CONTROLAR, Y ACTUAR.. LA REPETICION DEL CICLO CONDUCE A LA PERFECCION

ENSEÑAR TECNICAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS ,ANALIZANDOLO, DESARROLLANDO SOLUCIONES Y EVALUANDOLAS PARA ELABORAR UN PLAN DE ACCION E IMPLANTALO

AYUDAR AL PERSONAL EN CENTRAR LA ATENCION DEL

CLIENTE ESTABLECIENDO UN PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD QUE SIRVA

PARA SATISFACER SUS NECESIDADES

UN PRODUCTO O SERVICIO

TIENE CALIDAD CUANDO

LOA CLIENTES CONSIDERAN

QUE :

v FUNCIONA EFICAZMENTE

v TIENE UN DISEÑO EXCELENTE v LOGRA UN NIVEL DE SATISFACCION DE LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LOS CONSUMIDORES v ALCANZA EL MAS ALTO NIVEL POSIBLE DE EXCELENCIA FACTIBLE

q  -FIABILIDAD -DURABILIDAD -CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES q  -FUNCIONALIDAD -CARACTERISTICAS EXTERNAS -CAPACIDAD PARA PRESTAR UN SERVICIO -ASPECTOS TECNICOS q  -CALIDAD PERCIBIDA

MAS ALTA CALIDAD

MAYOR SATISFACCION DE LOS CLIENTES

MAYOR REPETICION

DE COMPRA

MAS ALTOSNIVELES DE INGRESOS

MAS ALTOS NIVELES DE OPERACION

MAS ALTOS NIVELES DE RENTABILIDAD

MENORES COSTES RELATIVOS DE OPERACION

PRECIOS MAS

ALTOS

MENOS DEPEN- DENCIA DE LOS

PRECIOS

MAS ALTOS NIVELES

DE COMPRA

MAYOR DISPOSICION A COMPRAR

OTROS SERVICIOS

MAYORES COMPRAS INDIVI- DUALES

POSIBILIDAD DE FIJAR PRECIOS MAS ALTOS

MAYOR PARTICIPACION DE MERCADO

MAYOR NUMERO DE LOS CLIENTES

MENORES COSTES RELATIVOS DE MARKETING

COMUNICACIÓN TOTAL

1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1085 1990 1995 2000

➨ REVISION Y CONTROL DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS ANTES DE SU ENTREGA ➨ CONTROL POR MEDIO DE METODOS ESTADISTICOS EN LOS PROCESOS ➨ CONTROL DE RECEPCION DE LAS MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES DE TERCEROS ➨ CONTROL DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS DE PRODUCCION ➨ UTILIZACION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD INCORPORANDO EL FACTOR HUMANO ➨ NECESIDAD DE REALIZAR DISEÑOS DE CALIDAD PARA LOGRARLA ➨ NECESIDAD DE CULTURA EMPRESARIAL QUE OBTENGA EL COMPROMISO DEL PERSONAL ➨ LA MEJORA CONTINUA PARA ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL EN LA GESTION “SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES”

➨ MEDIOS PUBLICITARIOS, ANUNCIOS - RADIO

➨ PROMOCIONES,ANUNCIOS EN TELEVISION

➨ TECNICAS DE MARKETING DIRECTO

➨ EL MARKETING MIX (MERCADO,PRODUCTO, PRECIO ,DISTRIBUCION) ➨ EL PLAN DE MARKETING

➨ LA CADENA DE VALOR

➨ EL MARKETING EXTERNO E INTERNO

➨ EL MARKETING ESTRATEGICO

➨ LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

➨ EL MARKETING ESTRATEGICO

➨ EL MARKETING RACIONAL

“CAPTAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES”

CALIDAD MARKETING

N I V E L C A L I D A D

TIEMPO

CONTROL DE CALIDAD EN PROCESOS

CALIDAD EN EL DISEÑO

NORMATIVA ISO 9000

NORMATIVA ISO 14000

NORMATIVAS ESPECIALES :QS 9000 , QPM,etc.

CALIDAD EN LA GESTION :E.F.Q.M. , TQM...

MEJORA CONTINUA HACIA LA EXCELENCIA

DETERMINACION

INSPECCION DE MATERIALES

CERTIFICADOS ISO

CALIDAD TOTAL

GRUPOS DE MEJORA

FORMACION EN CONTINUIDAD

COLABORACION

La norma ISO 14000 es un estándar internacional de gestión ambienta

(Quality Protein Maize

•  A fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldridge National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, Joaquín Peón Escalante, como director de la Fundación Mexicana para la Calidad Total y apoyado por un grupo de más de veinticinco empresarios y funcionarios públicos de primer nivel, presentó una propuesta para la creación del nuevo

• DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

•  EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA ACEPTÓ LA PROPUESTA Y EL 29 DE NOVIEMBRE DE 1989 SE PUBLICÓ EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN UN DECRETO QUE FORMALIZABA LA CREACIÓN DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE MÉXICO CON LA VISIÓN DE QUE ESTA HERRAMIENTA RIGIERA LAS ACCIONES DE MEJORA CONTINUA DE LOS SISTEMAS DE LAS ORGANIZACIONES.

•  2013 •  A PARTIR DE LA CREACIÓN EN 2013 DEL INSTITUTO NACIONAL DE

EMPRENDEDOR (INADEM) EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD SE ADHIRIÓ A SUS PROGRAMAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL CON EL OBJETO DE FORTALECER A LAS EMPRESAS MEXICANAS, CON ELLO EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD SE CONVIERTE EN UN PROGRAMA ESTRATÉGICO DEL INADEM.

Nombre Fecha de creación

Que es este premio

Premio a la calidad MALCOLM BALDRIGE Creado en el año 1987

Las finalidades de este son promover la conciencia de la calidad, reconocer logros de calidad de compañías estadounidenses y publicar estrategias exitosas de calidad.

Premio iberoamericano a la calidad

29 de noviembre de 1989. 55 organizaciones han sido premiadas gracias a la colaboración de más de 1000 evaluadores de 17 países que colaboran de forma altruista

El premio iberoamericano a la calidad está basado en el modelo iberoamericano de excelencia en la gestión y es administrado por FUNDIBEQ


Que es este premio

Premio Nacional de Calidad 29 de noviembre de 1989

Es la máxima distinción organizacional del país. Casi siempre ha sido entregada por el Presidente de la república a empresas e instituciones que se distinguen por contar con un modelo de gestión que impulsa desarrollar capacidades diferentes, difíciles de imitar, y así garantiza su competitividad y sustentabilidad.

Premio Deming

En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad

El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no japonesas, privadas o públicas, o a individuos que demostraran un comportamiento ejemplar en el mejoramiento de la calidad.


Que es este premio

Premio EUROPEO DE LA CALIDAD

El Premio Europeo a la Calidad, nace en 1991

cuenta como organizadores a la EOQ "European Organization for Quality", la EFQM "European Foundation for Quality" y la Comisión Europea. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa.

•  EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL PNC SE REALIZA CON BASE EN EL MODELO NACIONAL PARA L A C O M P E T I T I V I D A D Y E L MODELO NACIONAL PARA MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS,

•  QUE PERMITEN EVALUAR LA FORMA E N Q U E L A O R G A N I Z A C I Ó N APROVECHA LAS OPORTUNIDADES Y RESPONDE A LOS RETOS QUE LE PRESENTA SU PROPIO ENTORNO,

•  LA ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO/ORGANIZACIÓN

•  Y SUS RESULTADOS DE DESEMPEÑO.

MODELO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD n  LOS PRINCIPIOS DEL MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD SON:

n  LIDERAZGO ESTRATÉGICO

n  LOGRO DE RESULTADOS

n  ENFOQUE AL CLIENTE .

n  CALIDAD DE LA OPERACIÓN

n  RESPONSABILIDAD POR LA GENTE

593

n  Impulso a la innovación n  Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de

innovación que se refleja en sus modelos de negocio y administración, lo que les permite diferenciarse en los

n  mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica.

n  Construcción de Alianzas n  Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen

alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a la generación de valor a través del desarrollo de sus capacidades clave, su crecimiento y sustentabilidad.

n  Corresponsabilidad Social n  El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se

sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica.

595

Canancintra Concamin Inadem Consejo coordinador empresarial

http://www.enriquepuerta.com/2012/08/amor-por-lo-gigantesco-2a-parte.html

Porque?

•  La región aún sufre por instituciones débiles, infraestructura pobre, una ineficiente distribución de los factores de la producción, competencia insuficiente y, muy importante, sufre las brechas en habilidades, tecnología e innovación que detienen a muchos países en el avance hacia actividades de mayor valor agregado

ESQUEMA GENERAL PARA LA IMPLANTACION DE LA CALIDAD TOTAL

CAMBIO DE CULTURA A NIVEL DE DIRECCION (Sensibilización con la

Calidad Total)

DEFINICION DE LA SITUACION DE

PARTIDA

DIAGNOSTICO ANALISIS DE PUNTOS FUERTES Y DEBILES

DECISION

PLAN DE CALIDAD

CAMBIO DE CULTURA EN TODA

LA EMPRESA

GESTION POR PROCESOS

DESPLIEGUE DE POLITICAS

SEGUIMIENTO Y AUTOEVALUACION

SEGUN MODELOS DE REFERENCIA

¿Se puede mejorar?

Formación

Liderazgo Adecuación estructura

organizativa Compromiso Integración de RRHH

Modelos de referencia

(EFQM)

Orientación al cliente

Autocontrol

Datos y hechos

Uso de técnicas y herramientas

de apoyo Trabajo en

equipo

Normalizar

Mejorar Identificar y definir

(Planificar)

INDICADORES

¿A dónde ir? Valores/Objetivos

¿En qué apoyarse? Sistemas/Auditorías

¿Cómo evaluar INDICADORES

¿Qué hacer? ESTRATEGIA

Deseos y necesidades de los clientes

Competencia

Control de trabajo diario

Coordinación entre funciones Aseguramiento

de calidad

Integración de la calidad en la estrategia

empresarial

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

MANTENER SI NO

ETAPA PREVIA

PLANIFICAR

REALIZAR

VERIFICAR

ACTUAR

PLANIFICACION DE LA CALIDAD (OBJETIVOS,NORMAS,SISTEMA DE LA CALIDAD)

❶ YO SOY RESPONSABLE DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA COMO LO SOY DEL CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS CORRESPONDIENTES A MI PUESTO .

❷  LA CALIDAD ANTE TODO , LA CALIDAD SOLO LA DEFINEN LOS CONSUMIDORES O CLIENTES.

❸  TODA LA EMPRESA ES UN SISTEMA ; MI PRINCIPAL PREOCUPACION ES QUE ESE SISTEMA , COMO UN TODO , FUNCIONE EFICAZ Y EFICIENTEMENTE. ❹  EL EMPLEADO O DEPARTAMENTO QUE ME SIGUE EN LA SIGUIENTE SECUENCIA DEL SISTEMA ES MI “ CLIENTE “Y, COMO TAL , DEBO TRATARLO ( CLIENTE INTERNO )

❺  EN ASUNTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD , DEBO SIEMPRE ANALIZAR LOS HECHOS Y HABLAR CON DATOS , NO CON PRESUNCIONES NI PREJUICIOS.

❻  ES PREFERIBLE QUE ME CONCENTRE EN POCAS COSAS IMPORTANTES HASTS QUE LAS REALICE A LA PERFECCION . ❼  CUANDO SURGE UN PROBLEMA DE CALIDAD , LO IMPORTANTE NO ES ENCONTRAR AL CULPABLE , SINO SOLUCIONAR EL PROBLEMA Y NO REPETIR ERRORES. ❽  EL OBJETIVO ULTIMO DE MI PUESTO DE TRABAJO ES LOGRAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES O CONSUMIDORES DE LA EMPRESA.

MERCADO(CLIENTES)

REQUISITOS DE LA CALIDAD

IMPLANTACION

RETROALIMENTACION ( REACCION DELOSCLIENTES,MEDICIONES,AUDITORIAS )

PROCESO CONTINUO DE MEJORAS

( MEDIDAS CORRECTORAS)

P

D

C

A

GESTION DE CALIDAD ES EL PROCESO DE IDENTIFICAR,ACEPTAR,SATISFACER,Y SUPERAR CONSTANTEMENTE LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE TODOS LOS COLECTIVOS HUMANOS RELACIONADOS CON ELLA (CLIENTES,EMPLEADOS,DIRECTIVOS,PROPIETARIOS,PROVEEDORES ) CON RESPECTO A LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

QUE ESTA PROPORCIONA.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS CON G. DE C.T. ➨ ACTIVIDADES DE CALIDAD CON LA PARTICIPACION DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS Y LA IMPLICACION DE TODO EL PERSONAL, ENCABEZADO POR LA ALTA DIRECCION. LA ALTA DIRECCION ES LA PROPULSORA DE TODA LA FILOSOFIA DE CALIDAD ➨ AMPLIA ACEPTACION DEL PRINCIPIO “ PRIMERO CALIDAD “ EN LA GESTION. LOS ASPECTOS DE CALIDAD Y LA VISION A LARGO PLAZO SE ANTEPONEN A CUALQUIER OTRA CONSIDERACION A CORTO PLAZO . ➨ POLITICA DEFINIDA DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y GESTION,PLANIFICANDO LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA ALCANZARLOS EN UN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO. ➨ APLICACIÓN DE AUDITORIAS DE CALIDAD PERIODICAS PARA COMPROBAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE CALIDAD ESTABLECIDOS E IDENTIFICAR POSIBLES CAMPOS DE MEJORA. ➨ PROGRAMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ABARCANDO DESDE LA PLANIFICACION Y EL DESARROLLO HASTA LAS VENTAS Y EL SERVICIO, ES DECIR TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA. ➨ ACTIVIDADES DE “CIRCULOS DE CALIDAD “ .TODA LA EMPRESA TRABAJA PARA MEJORAR LOS PARAMETROS DE CALIDAD ESTABLECIDOS POR MEDIO DE GRUPOS PERMANENTES DE MEJORA MULTIFUNCIONALES O DE UN SOLO DEPARTAMENTO. ➨ FORMACION Y ADIESTRAMIENTO EN CALIDAD.TODO EL PERSONAL ES FORMADO AL MAXIMO PARA OCUPAR SU PUESTO DE TRABAJO Y CON RESPECTO AL SISTEMA DE CALIDAD DE LA EMPRESA . ➨ DESARROLLO Y APLICACIÓN DE TECNICAS DE CALIDAD.DICHAS TECNICAS SERAN CONOCIDAS Y DESARROLLADAS POR TODOS LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA.

ENTENDER :Para mejorar la calidad se deben comprender las necesidades de los clientes. ACEPTAR :Despues de aceptar lo que los clientes quieren, la empresa debe aceptarlo y hacerlo suyo CUMPLIR :Seguidamente la empresa tiene que empezar a tomar medidas para conseguirlo,con mejoras en los procesos que sirvan para conseguir satisfacer las necesidades de los clientes. SUPERAR :Hay que superar las expectativas de los clientes,incluso en las ocultas o tácitas. CONTINUAMENTE :Es un proceso que nunca termina,ya que las necesidades de los clientes varían continuamente

NIVEL DE GESTION DE LA CALIDAD

ATENCION CENTRADA EN

INSPECCION

CONTROL DE CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

CALIDAD TOTAL

PRODUCTO FINAL

PROCESO DE FABRICACION

CICLO INDUSTRIAL

ACTIVIDAD EMPRESARIAL

METODOLOGIA ASUMIDA

EXISTE UN DEPARTAMENTO O EQUIPO DEDICADO A SEPARAR LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS DE LOS BUENOS

LA APLICACIÓN DE TECNICAS ESTADISTICAS A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PERMITE DETERMINAR LA CAPACIDAD DE UN PROCESO VIENDO SU NIVEL DE CALIDAD PARA PRODUCIR SIN DEFECTOS Y HALLAR LAS CAUSAS DE LOS FALLOS QUE AFECTAN AL PROCESO.

SE INVOLUCRA A TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA.LA DIRECCION EMPIEZA A TOMAR EL PAPEL DE LIDERAZGO,DANDOSE MAYOR IMPORTANCIA AL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESAPARA CONSEGUIR LA CALIDAD IMPLICA A TODO EL PERSONAL Y DIRECCION ,INTEGRANDO TODOS LOS ELEMENTOS DE CALIDAD DE LOS NIVELES ANTERIORES,CON BUSQUEDA CONSTANTE DE LA MEJORA Y ABARCANDO LA PROPIA ELECCION ESTRATEGICA

PLAN ESTRATEGICO DE CALIDAD Ø VISION Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN La meta final y los objetivos deben ser ambiciosos pero asequibles Ø  NECESIDADES DEL CLIENTE :Realizar un estudio de segmentos y nichos de mercado,canales de distribución,usos y costumbres de los clientes Ø ANALISIS COMPETITIVO :Estudia la posicion competitiva de la empresa con un analisis DAFO. Ø PRODUCTOS Y SERVICIOS :Se analizan uno a uno Ø ANALISIS FINANCIERO :Hay que conocer la situacion financiera de la empresa y sus posibilidades futuras. Ø PLAN A CINCO AÑOS :Todas las conclusiones deben ser traducidas en necesidades de recursos( equipamiento ,personal,y financieros),objetivos en cuotas de mercado, niveles de productividad,costes de no calidad,margenes productivos,ventas totales,certificados de calidad;cuenta de explotación prevista para cinco años Ø PLAN ANUAL :Igual que el anterior pero con mayor detalle y con el horizonte temporal de un año. Los objetivos deben establecerse en cascada por los diversos departamentos con cifras y volúmenes a conseguir Se busca un compromiso común de todo el personal

COSTES DE LA CALIDAD

1º.-COSTES DE PREVENCION SON LOS DEL PERSONAL DEL DISEÑO, IMPLANTACION Y

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD.ES DECIR DEL AREA DE PLANIFICACION,CONTROL DE CALIDAD, INSPECCION,CONTROL

ESTADISTICO Y FORMACION 2º.-COSTES DE VALORACION

SON LOS COSTOS DE LAS VERIFICACIONES DE MATERIALES ASEGURANDO SU CONFORMIDAD. ES DECIR EN PROVEEDORES, EN

RECEPCION, DURANTE LOS PROCESOS , AUDITORIAS, Y

CONTROL DE EQUIPOS,PROCESOS Y MAQUINARIA

3º.-COSTOS DE ERRORES Y FALLOS PUEDEN SER INTERNOS : REPROCESOS

DESPERDICIOS,EXCESO DE STOKS, OBSOLETOS

PUEDEN SER EXTERNOS :RECLAMACIONES, DEVOLUCIONES,GARANTIAS,

PENALIZACIONES

FASES INCERTIDUMBRE DESPERTAR ILUMINACION SABIDURIA CERTEZA ACTITUD

DE LA DIRECCION

TRATAMIENTO DEL

PROBLEMA

ACCIONES PARA LA

MEJORA DE LA CALIDAD

LA CALIDAD NO ES UNA HERRAMIENTA DE DIRECCION

LA CALIDAD PUEDE SER IMPORTANTE PERO NO HAY

DINERO DISPONIBLE

RECONOCIMIENTO DE QUE LOS PROGRAMAS DE CALIDAD SON

COMPENSATORIOS

LA ALTA DIRECCION COOPERA EN EL PROGRAMA Y RECONOCE

SU PAPEL

LA POLITICA DE LA CALIDAD ES UNA PARTE ESENCIAL DEL

SISTEMA DE VALORES

APAGAFUEGOS ACTUACIONES ESPORADICAS

OCASIONALMENTE EQUIPOS PARA ANALIZARPROBLEMAS

LOS PROBLEMAS SON AFRONTADOS ABIERTA Y

SISTEMATICAMENTE

PREVENCION DEL ERROR DETECCION RAPIDA

TODOS LOS DEPARTAMENTOS PARTICIPAN EN LA SOLUCION

DE PROBLEMAS

NO HAY PROBLEMAS TODO ES PREVENTIVO

LA MEJORA DE LA CALIDAD ES UNA PARTE NORMAL DE LA ACTIVIDAD DE CADA UNO

ENFOQUE ORGANIZADO Y ESTABLECIMIENTO DE

SISTEMAS A TODA PRUEBA NO HAY UN ENFOQUE

ORGANIZADO CAMPAÑAS DE MOTIVACION

INTRODUCIR UN ENFOQUE TQC (DE CALIDAD TOTAL) ORGANIADO

TIEMPO

NIVEL DE CALIDAD

PLANIFICACION DE LA

CALIDAD

CONTROL DE LA

CALIDAD

MEJORA DE LA

CALIDAD

MANTENER Y MEJORAR

LOS PROGRESOS

IMPLANTADOS

DEFINIR PARAMETROS DE CALIDAD

MEDICION +

ANALISIS DEL

PROCESO

Causas de la baja calidad

Ø COSTES DE PREVENCION :Gastos en los que incurre la empresa con el fin de evitar que se produzcan los fallos o defectos en los procesos de produccion,operación o gestion. (recopilación de informacion...etc.) Ø  COSTES DE EVALUACION :Gastos resultantes de la evaluación de los productos ya terminados con el fin de verificar la conformidad de los mismos con los criterios especificaciones correspondientes inspecciones,..etc.) Ø  COSTES DE PRE-ENTREGA :Gastos en los que incurre la empresa antes de la entrega del producto (desechos, reprocesos, reinspecciones,revisiones,...etc.) Ø  COSTES DE POST-ENTREGA:Gastos en los que incurre la empresa despues de la entrega o expedición del producto (procesar las reclamaciones,devoluciones, garantías, mantenimiento de inventarios de repuestos,...) Ø  COSTES TOTALES DE LA NO-CALIDAD :Son la suma de los gastos anteriores ,que se refieren en especial a la calidad interna de la empresa. + Los costes ajenos a la empresa o externos, relacionados especialmente con la calidad externa , y que aunque no tengan un impacto directo e inmediato en la cuenta de explotación de la empresa, si tienen gran repercusión en la situacion futura de la organización y en sus posibilidades de seguir manteniendo los niveles de participacion en el mercado y de rentabilidad alcanzados anteriormente.Estos son : Ø  COSTES EN LOS QUE INCURRE EL CLIENTE Gastos que deben afrontar los clientes cuando un producto llega a sus manos con defectos o no satisface todas sus expectativas (perdida de productividad,costes de desplazamientos,perdida de tiempo., reparaciones.etc.) Ø  COSTES DE LA INSATISFACCION DEL CLIENTE : Repercusiones que tienen a largo plazo las ventas y en los niveles de rentabilidad futuros de la empresa los bajos niveles de satisfacción de los clientes,perdida de imagen y reputación.

Costes de la no_calidad

v  FALTA DE COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCION :La calidad empieza por arriba.La pregunta clave es :¿cuál es la importancia estrategica que asignan a la calidad en la empresa?,y ¿ su orientacion ? El compromiso de la direccion debe extenderse a los mandos intermedios ¿Hasta que punto los directivos creen que pueden satisfacer todas las necesidades y expectativas de los clientes ? v  DESCONOCIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES :Hay que saber que es lo que consideran los clientes que es un producto de calidad, ya que ellos son los que evalúan la calidad y su nivel, al relacionar las expectativas con la experiencia real .Lo ideal es superar sus expectativas, con lo que quedara plenamente satisfecho. v  FRAGMENTACION DE LA EMPRESA :Es decir la falta de comunicación horizontal entre las diferentes areas de la empresa. v  INESISTENCIA DE OBJETIVOS,NORMAS DE CALIDAD O ERRORES EN SU ESTABLECIMIENTO :Por tanto no disponen de metas de calidad, ni indicadores ,ni criterios concretos sobre las caracteristicas que deben tener los productos para que sean considerados de calidad. v  DEFICIENCIAS EN EL PERSONAL O EN SU GESTION :La estructura organizativa debe estar diseñada en función de la calidad a alcanzar v  INADECUADOS SISTEMAS DE SUPERVISION Y CONTROL :Los avances en la calidad no se toman en consideración para incentivos. v  DEFICIENTE TRABAJO EN EQUIPO :El trabajo en equipo , de toda la empresa es el núcleo central de todo programa de mejora de la calidad v  DEFICIENCIAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO :Desgraciadamente los productos, procedimientos y procesos se diseñan tomando solo en cuenta los criterios y puntos de vista técnicos y/o de ingeniería de la produccion y no se incorpora, desde un principio, la vision del cliente en dicho diseño.Es , por tanto, lógico que luego no respondan a las necesidades y expectativas del mercado. v  INADECUADOS MECANISMOS DE RETROALIMENTACION :Hay que asegurar una buena comunicación “feedback” interna y externa.

• 

•  EN TÉRMINOS GENERALES, CERTIFICAR ES •  SOMETER UN PRODUCTO O UN SERVICIO A DICTAMEN DE UN

ORGANISMO EXTERNO, •  CUYA OPINIÓN ESTÁ AVALADA POR SU PRESTIGIO, POR SU

ACREDITACIÓN, •  POR PACTOS CON CLIENTES, O POR LAS TRES COSAS A LA

VEZ.

•  .

“Certificación es la actividad consistente en la emisión de documentos que atestigüen que un producto o servicio se ajusta a normas técnicas determinadas

• 

•  SE DEBE DISTINGUIR ENTRE CERTIFICACIONES OBLIGATORIAS Y CERTIFICACIONES VOLUNTARIAS.

•  CERTIFICACIÓN VOLUNTARIA: ES LA QUE SOLICITA VOLUNTARIAMENTE EL FABRICANTE O SUMINISTRADOR PARA DEMOSTRAR E INFORMAR AL CONSUMIDOR QUE SU PRODUCTO O SERVICIO POSEE CIERTAS CUALIDADES QUE HAN SIDO CERTIFICADAS POR UN ORGANISMO INDEPENDIENTE DE ACUERDO CON UNA NORMA CONVENCIONAL.

•  CERTIFICACIÓN OBLIGATORIA: ES NECESARIA PARA CIERTOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE ENCUENTRAN REGULADOS EN UN TEXTO LEGAL. LOS PRODUCTOS CUYA CERTIFICACIÓN ES OBLIGATORIA SUELEN TENER CUALIDADES INTRÍNSECAS QUE LOS CONVIERTEN POTENCIALMENTE PELIGROSOS PARA LA SALUD, LA SEGURIDAD O EL MEDIO AMBIENTE.

•  PARA QUE LA CERTIFICACIÓN SEA OBLIGATORIA DEBEN DARSE DOS CONDICIONES EN EL PRODUCTO:

•  QUE SEA POTENCIALMENTE PELIGROSO PARA LA SALUD, SEGURIDAD, EL MEDIO AMBIENTE, ETC.

•  QUE SE ENCUENTRE REGLAMENTADO POR UN TEXTO LEGAL DONDE SE REQUIERA LA CERTIFICACIÓN COMO MEDIO PARA VERIFICAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO.

n Laboratorios de ensayo y calibración

610

611

n  E s t e l a b o r a t o r i o s e encarga de la realización de pruebas anal í t icas t o t a l m e n t e estandarizadas, las cuales tienen como fin brindar el apoyo suficiente a las d i v e r s a s i n s t a n c i a s productivas para instalar y mantener programas de control de calidad de los procesos, productos o servicios que ofrecen,

n  así como para el manejo adecuado de los deshechos q u e g e n e r a n d i c h a s actividades.

n  Irapuato, Guanajuato.- A 3 0 a ñ o s d e s u i n a u g u r a c i ó n e n I r a p u a t o , l o s L a b o r a t o r i o s d e Pruebas de Equipos y Mater iales (LAPEM) "Ing. Salvador Cisneros Chávez" son un orgullo para la ciudad, ya que son un e jemp lo a seguir en estándares de ca l idad a l tos y competitividad, además q u e g e n e r a aproximadamente 500 empleo 612

lapem

n  Entre los logros que ha tenido es el Premio Nacional de Calidad entregado en 2010 y en la edición 2008, que fueron entregados por el presidente de la República Felipe Calderón Hinojosa.

n  Después se recibió el galardón Premio a la Calidad Iberoamericano que se celebró la reunión cumbre de los jefes de Estado en Mar del Plata, Argentina.

n  El ultimo premio -entre otros muchos- fue el Per formance Globa l Awards, de gran desempeño que será entregado en el mes de octubre en Singapur. 613

614 614

MALENTENDIDOS DEL CONCEPTO DE CALIDAD

n  LA CALIDAD ES UN LUJO, LA CALIDAD CUESTA.

n  CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD SE

CONTRAPONEN.

n  LA CALIDAD ES UNA MODA.

615 615

n  HACER LAS COSA BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ.

n  LA CALIDAD SE CONSTRUYE, SE HACE CON

EL TRABAJO QUE DESARROLLAMOS Y NO LA DA LA VERIFICACIÓN FINAL DEL PRODUCTO.

n  EL SIGUIENTE PROCESO ES NUESTRO CLIENTE.

PRINCIPIOS PARA EVITAR LOS COSTOS POR MALA CALIDAD

CALIDAD ES EL RESULTADO DE UNA ACTIVIDAD

617 617

CONTROL DE CALIDAD

n  PARA ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS.

n  ENFOQUE DE DETECCIÓN Y

CORRECCIÓN DE ERRORES. (Inspección Final)

n  ENFOQUE DE PREVENCIÓN DEL ERROR. (Control de Proceso)

618 618

DOS COSAS QUE HACER CON LA CALIDAD

n  CONTROLARLA (Calidad constante)

n  MEJORARLA (Innovación, reducción de costos)

LA FALTA DE CONCIENCIA POR LA CALIDAD NOS AFECTA A TODOS

619 619

EL COSTO DE LA MALA CALIDAD

•  SURGE EN LOS AÑOS 50´S. Antes de esta fecha los costos no estaban orientados a la función de calidad

•  ES EL COSTO POR NO HACE LAS COSAS BIEN.

(Representan entre el 20% y 40% de las ventas)

•  GENERALMENTE NO SE CALCULA PARA LA DETERMINACIÓN DEL MARGEN DE UTILIDAD.

620 620

CLASIFICACÓN DE LOS COSTOS DE LA BAJA CALIDAD

COSTOS DE CONTROL COSTOS POR FALLAS DE CONTROL PREVENCIÓN

PLANEAR LA CALIDAD

ANÁLSIS Y PLANEACIÓN DE CONTROL DE PROCESOS

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

CAPACITACIÓN

FALLAS INTERNAS DESPERDICIO DE MATERIALES

RETRABAJO

TIEMPO OCIOSO

REPARACIONES NO PLANEADAS DE MÁQUINAS

EVALUACIÓN INSPECCIONES Y PRUEBAS

MANTENIMIENTO A EQUIPO DE INSPECCIÓN

AUDITORÍAS A PROCEDIMIENTOS

FALLAS EXtERNAS COSTO POR QUEJAS Y DEVOLUCIONES

REEMPLAZO O REPARACIÓN POR GARANTÍA

GASTOS LEGALES POR DEMANDAS

621

CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD

n  . Costos de Control

Prevención X

Evaluación Y

Costos Consecuenciales

Fallas Internas Z

Fallas Externas M

COSTO TOTAL DE CALIDAD SUMA

622 622

UN INDICADOR DEL COSTO DE CALIDAD

n  ÍNDICE CON BASE EN LAS VENTAS

= Costo Total de Calidad / Ventas

623 623

¿CUÁL ES EL ÓPTIMO PARA LOS COSTOS DE CALIDAD?

n  PARA LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS

“15% de las ventas, variando del 5 al 35% dependiendo de la complejidad del producto”

n  PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

“30% de los gastos de operación, variando del 25 al 40% según la

complejidad del servicio”

624 624

Las personas están condicionadas a creer que el error es inevitable; por lo tanto, no solo lo aceptan, sino que están esperándolo. No nos molesta cometer unos cuantos errores en nuestro trabajo... es de humanos errar.

Todos tenemos nuestros propios estándares en nuestra vida empresarial o académica, nuestros

propios puntos en los cuales los errores empiezan a incomodarnos.

Resulta bueno obtener un 10 en la escuela, pero pudiera ser suficiente pasar con un 6.

625

Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua, siempre velando por la satisfacción del cliente. La filosofía Lean nos amina a buscar el despilfarro en los procesos y eliminarlo: sobreproducción, inventarios innecesarios, sobreprocesamiento, retrabajo, transporte, movimientos y esperas.

Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua, siempre velando por la satisfacción del cliente. La filosofía Lean nos amina a buscar el despilfarro en los procesos y eliminarlo: sobreproducción, inventarios innecesarios, sobreprocesamiento, retrabajo, transporte, movimientos y esperas.

626 626

PROGRAMA DE CERO DEFECTOS

“Cero defectos es una norma de desempeño. Es el estándar del artesano,

independientemente de su responsabilidad... El tema de cero defectos es hacerlo

bien desde la primera vez, lo que significa concentrarse en evitar defectos, más que

simplemente localizarlos y corregirlos.

627

•  El principio de Cero-Defectos nos dice que:

•  no debemos aceptar un defecto

•  no debemos entregar un defecto

•  no debemos producir un defecto

•  todo defecto detectado debe resolverse de inmediato

628

¿Qué es Poka-Yoke? Poka-Yoke e s u n a h e r r a m i e n t a procedente de J a p ó n q u e s i g n i f i c a “ a p r u e b a d e errores”.

629 jidoka

El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).

630

Jidoka automatización con toque humano

631

Supermercado Local para almacenar los componentes de abastecimiento de las líneas, de forma que su utilización sea más ergonómica.

http://www.4lean.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=70&Itemid=188&lang=es

632

Bordo de Línea Estructuras creadas para el abastecimiento de los puestos de trabajo. En la búsqueda de mejor solución para un bordo de línea y las gran condiciones es su adecuación al proceso y la ergonomía, lo que garante un uso ilimitada de estructuras.

633

Mizusumashi - Tren Logístico El tren logístico efectúa el transporte de los componentes entre el almacén (o recepción de material) y el supermercado, y entre el supermercado y el bordo de línea.

634

El concepto Genchi Genbutsu describe cómo el único medio de comprender en profundidad una situación es “ir y ver”. Dicen los japoneses: “Piense y h a b l e e n b a s e a información y datos que h a y a v e r i f i c a d o personalmente”. Consecuencia inmediata: te podrás responsabilizar de la información que trasmita

635

Kanban es un sistema de requisición de material. Una señalización kanban es colocada en un determinado nivel de stock que origina una nueva requisición.

636

Kaizen es una palabra de origen japonesa y significa cambiar para mejor, en la vida en general. El Japón, en los años 50, comenzó un proceso de renovación de la industria, y de esta renovación nació el concepto de mejoría continua, de la empresa y también del trabajador que trabaja en ella

640

5 s .-se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral

644

La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

645

la desviación estándar es simplemente el "promedio" o variación esperada con respecto a la media aritmética.

646

El poder de Seis Sigma aplicado a entornos de fabricación. El lugar donde desarrollan todo su potencial las técnicas de análisis estadístico, las herramientas del Kaizen (mejoras evaluables y evidentes en el lugar de trabajo), y el Control Estadístico de Procesos, coordinadas y reguladas dentro del proceso DMAIC.

651

por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

La cerWficación internacional sirve para demostrar que quien la recibe es experto en competencias en técnicas de solución a problemas e intervención de procesos.

REDUCCION DE INVENTARIOS

SISTEMA PULL

MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE PREPARACION

VELOCIDAD OPTIMA DE LA PRODUCCION

OPTIMIZACION DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA

TAMAÑO D LOTES PEQUEÑOS

ELEMENTOS DEL JUSTO A TIEMPO

Del cliente al fabricante

656

REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9001

ISO 9002 ISO 9003

Responsabilidad de la dirección 4.1 4.1 4.1 Sistema de la calidad 4.2 4.2 4.2 Revisión del contrato 4.3 4.3 4.3 Control del diseño 4.4 - - Control de la documentación y de los datos 4.5 4.5 4.5 Compras 4.6 4.6 - Control delos productos suministrados por el cliente 4.7 4.7 4.7 Identificación y trazabilidad de los productos 4.8 4.8 4.8 Control de los procesos 4.9 4.9 - Inspección y ensayo 4.10 4.10 4.10 Control de los equipos de inspección, medición y ensayo 4.11 4.11 4.11 Estado de la inspección y ensayo 4.12 4.12 4.12 Control de productos no conformes 4.13 4.13 4.13 Acciones correctoras y preventivas 4.14 4.14 4.14 Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega

4.15 4.15 4.15

Control de los registros de calidad 4.16 4.16 4.16 Auditoria interna de la calidad 4.17 4.17 4.17 Formación 4.18 4.18 4.18 Servicio posventa 4.19 4.18 - Técnicas estadísticas 4.20 4.20 4.20

657 657

n  La mayor parte del error humano está causado por falta de atención y no por falta de conocimientos. Se crea la falta de atención cuando suponemos que el error es inevitable.

n  Si pensamos en esto con cuidado, y nos comprometemos nosotros mismos a hacer un esfuerzo consciente y constante por hacer nuestro trabajo correctamente desde la primera vez,

n  habremos dado un paso gigantesco hacia la eliminación del desperdicio por retrabajo, desecho y reparación que incrementan los costos y reducen las oportunidades individuales”.

658 658

LA CALIDAD POR LO TANTO NO CUESTA.... LO QUE

CUESTA ES NO HACER LAS COSAS CON CALIDAD.

659

¿QUE ES UN PROGRAMA DE CONTROL DE LA CALIDAD?

Es el sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad (ISO 9000:2000).

• Es el conjunto de elementos interrelacionados de la organización que trabajan coordinados para establecer y lograr el cumplimiento de la política de calidad y los objetivos de calidad,

• Generando consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes.

660

De los productos o servicios que le suministremos, esa satisfacción la va a buscar en la Calidad, o lo que es lo mismo en: Las características y los requisitos (Satisfacción de su función). La entrega a tiempo (Satisfacción de tenerlo cuando lo necesita). El precio (Satisfacción de poderlo adquirir).

Requisitos del Cliente

661

PROGRAMA DE CONTROL DE LA CALIDAD

Prevenir la ocurrencia de problemas. Detectarlos cuando ocurran. Identificar la causa. Eliminar la Causa.

Dime lo que haces. Haz lo que dices. Registra lo que dices. Verifica lo que hiciste. Actúa sobre la diferencia

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

662

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

“Proveer confianza, como resultado de demostrar, en el producto y/o servicio la conformidad con los requisitos establecidos”

Evidenciar

663

ISO 9004: 2000

PRINCIPIOS DEL PROGRAMA DE GESTIÒN DE LA

CALIDAD

DIRECTRICES PARA MEJORA DEL DESEMPEÑO

664

1   ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LOS CLIENTES 2   LIDERAZGO 3   COMPROMISO DEL PERSONAL 4   ENFOQUE DE PROCESOS

5   ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN 6   MEJORA CONTINUA

7   DECISIONES BASADAS EN HECHOS

8 RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO CON PROVEEDORES

Principios de Gestión de la calidad

665

1. Organización enfocada a los clientes

Las Organizaciones dependen de los clientes, estas deberían comprender sus necesidades actuales y futuras. El éxito es superar las expectativas del cliente.

CLIENTE

666

2. LIDERAZGO

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la Organización. Los líderes deberían crear y mantener un ambiente interno, donde el personal logre involucrarse en el logro de los objetivos de la Organización.

667

3. COMPROMISO DEL PERSONAL

El personal en todos los niveles es la esencia de la Organización. Un Personal comprometido posibilita que sus habilidades y competencia sean utilizadas en beneficio de la Organización.

669

4. ENFOQUE DE PROCESOS

Los resultados deseados son alcanzados más eficientemente si las actividades y recursos se gestionan como procesos.

670

5. Enfoque de PROGRAMA DE CALIDAD

Identificar las actividades, procesos y su interrelación dentro de la Organización. Cumplir con el concepto de Sinergia.

671

6. MEJORA CONTINUA

Las Mejora Continua del desempeño de la Organización debe ser un objet ivo permanente de ésta.

672

7. DECISIONES BASADAS EN HECHOS

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

673

8. RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO CON LOS PROVEEDORES

Los Proveedores y las Organizaciones son interdependientes, se puede crear una red de mayor valor agregado.

674

Producto Adquirido

Insumos

Salidas Producto

Terminado

PROVEEDORES ORGANIZACIÓN ( Procesos ) CLIENTES

MODELO DEL PROCESO DE UNA ORGANIZACION

• Hardware

• Software

• Materiales procesados

• Servicio

675

Requisitos para el Producto

Requisitos para el Sistema de Calidad

Propios de cada producto

Genéricos y aplicables a cualquier organización

•  Cliente •  Organización •  Normas obligatorias

•  Elementos del sistema •  Procesos Necesarios •  Características operativas

Normas para Sistemas de Calidad

•  Especificaciones de producto. •  Especificaciones de proceso. •  Otras especificaciones técnicas. •  Acuerdos contractuales. •  Requisitos reglamentarios.

Determinados por: Están contenidos en:

Especifican: Están contenidos en:

676

RASTREABILIDAD

n  http://www.dipolerfid.es/Trazabilidad/Normativas-Estandares.aspx

679 http://www.dipolerfid.es/Trazabilidad/Normativas-Estandares.aspx

n  Beneficios de utilizar Estándares de Trazabilidad

n  Seguir las normativas globalizadas de trazabilidad le proporcionará las siguientes ventajas:

n  Están basadas en prácticas comerciales ya existentes, no hace falta inventar nada nuevo

n  Utilizan un lenguaje común a lo largo de más de 140 países n  Proporcionan una visión global de la cadena de suministro n  Se establece una relación global y al mismo tiempo independiente de los

otros "partners de la cadena n  Es flexible e independiente del sector, incluso intercambiandose entre

sectores diferentes n  Están diseñados para poder cumplir con las leyes y normativas de cada

país, y globales n  Le permitirán pasar las auditorías de trazabilidad sin ninguna dificultad n  Muchos otros beneficios se obtiene de ello, y más cuando se trabaja la

trazabilidad interna, lo que implica que la optimización de procesos y la visibilidad le permitirán tomar decisión en tiempo real y minimizando riesgo

681

682

RASTREBILIDAD

n  BIENES DEFECTUOSOS: n  RECHAZO DE EMBARQUES n  RETRASO DE PRODUCCIÒN RESULTANTE n  MANEJO EXTRA DE RECHAZO O REMPLAZOS n  CALIDAD INFERIOR DE LOS ARTÌCULOS

T E R M I N A D O S H E C H O S D E O C O N COMPONENTES DE BAJA CALIDAD

n  TIEMPO INCREMENTADO DE PRODUCIÒN EN LA PLANTA DEL COMPRADOR

n  (TRAZABILIDAD NORMA ISO 8042)

683

PROGRAMA DE CALIDAD Modelo de Procesos

ISO 9001:2000

Clientes

Medición, análisis y

mejora

Gestión de los recursos

Requerimientos Entradas

Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad

Producto

Clientes

Satisfacción

Responsabilidad de la dirección

Salidas

¡

Realización del producto

684

PROGRAMA DE CALIDAD

OTROS DEPARTAMENTOS

DEPARTAMENTO DE

RECIBO

DEPARTAMENTO DE

COMPRAS

INGENIERÌA DE

PRODUCCIÒN

INGENIERÌA

DEPARTAMENTO DE

CALIDAD

685

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

La Alta Dirección debe tener compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad y su mejora continua

a)  Comunicando a la organización la importancia del cumplimiento de los

requisitos

b)   Estableciendo su Política de Calidad

c)  Estableciendo sus objetivos de Calidad

d)   Revisar el Sistema de Calidad

e)  Proporcionado los recursos Adecuados

687

POLÍTICA DE LA CALIDAD

La Alta Dirección debe asegurar que la política de la Calidad:

L A S A D M I N I S T R A C I O N E S P O RT U A R I A S I N T E G R A L E S , S E COMPROMETEN A GESTIONAR Y LOGRAR EL DESARROLLO DEL PUERTO; PROMOVIENDO EL USO, APROVECHAMIENTO Y EXPLOTACIÓN DE LOS INSTALACIONES DEL GOBIERNO FEDERAL UBICADAS EN EL RECINTO. CONSTRUYENDO OBRAS, TERMINALES, MARINAS, INSTALACIONES Y SERVICIOS PORTUARIOS, ASÍ COMO PROPORCIONANDO LOS RECURSOS NECESARIOS, INFRAESTRUCTURA EFECTIVA Y SEGURA. SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES, A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN DE LOS SERVICIOS CESIONADOS Y BRINDANDO UN EFICAZ SERVICIO ADMINISTRATIVO, A TRAVÉS DE LA MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS Y DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD NMX-CC-9001-IMNC-2000 / ISO-9001:2000

688

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

•  P R O V I S I Ó N D E RECURSOS •  RECURSOS HUMANOS •  INFRAESTRUCTURA •  AMBIENTE DE TRABAJO

ISO NOS SOLICITA QUE DETERMINEMOS

LOS RECURSOS NECESARIOS PARA OPERAR

CON CALIDAD Y DE ESA MANERA SERÁ

MÁS PROBABLE LOGRAR LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE

689

MEDICIONES, ANÁLISIS Y MEJORA Nos pide que establezcamos procesos de inspección y supervisión para demostrar en todo momento la conformidad del servicio, del sistema de gestión y de la mejora continua

SUPERVISIÓN Y MEDICIÓN SATISFACCIÓN DEL CLIENTE AUDITORIA INTERNA SUPERVISIÓN DE PROCESOS INSPECCIÓN DE SERVICIO CONTROL DE SERVICIO NO CONFORME ANÁLISIS DE DATOS MEJORA MEJORA CONTINUA ACCIONES CORRECTIVAS ACCIONES PREVENTIVAS

690

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

•  Planificación de la Realización del producto

• Procesos Relacionados con los Clientes

• Diseño y Desarrollo

• Compras

• Prestación del Servicio

• Control de Equipos

691

HERRAMIENTAS

692

1.- LISTAS DE VERIFICACIÓN

n  Primer paso en el análisis de problemas de calidad

n  Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las características de un producto/servicio relacionadas con la calidad

Defectos del interior del techo

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Rasgadura de la tela 4

b.- Decoloración de la tela 3

c.- Rotura del tablero de fibra 36

d.- Bordes dehilachados 7

Total 50

693

2.- HISTOGRAMAS Y GRÁFICOS DE BARRA

n  El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua

Muestra la distribución de frecuencia de una característica: media y dispersión

n  Los diagrama de barras representa la frecuencia con que se presenta las características que suelen medirse por un “sí” o “no”

0

5

10

15

20

25

Primero Segundo Tercero

Turno

Nro

de

ta

ble

ro

s d

e f

ibra

ro

to

s

694

3.- GRÁFICAS DE PARETO

n  Los factores se representan a lo largo del eje x en forma decreciente

n  La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atención







Total 50

05

10

1520253035

404550

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

de

fecto

s

01020

3040506070

8090100

Rotura del tablero de fibra

Bordes dehilachados Rasgadura de la tela

Decoloración

695

4.- DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

n  E s u n a representación gráfica de dos variables q u e m u e s t r a n c ó m o s e r e l a c i o n a n entre sí

n  S e u t i l i z a p a r a confirmar o n e g a r l a sospecha

696

5.- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

n  Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas

n  Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios

n  El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más importantes: •  personal •  equipos •  materiales •  métodos

697

5.- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

Roturas del tablero

de fibra

Personas Materiales

Proceso Otras

Fuera de especificación

No disponibles

Capacitación

Ausentismo

Comunicación

Humedad

Cambios de horario

Mantenimiento de máquinas

Velocidad de las máquinas

Preparación incorrecta

698

6.- GRÁFICAS

n  Representación de datos en diferentes formatos visuales

699

RECOLECCIÓN DE DATOS

Paso 1 : lista verificación de defectos







Total 50

Paso 2 : Gráfica de Pareto

05

10

1520253035

404550

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

de

fecto

s

01020

3040506070

8090100

Paso 3: Diagrama causa efecto sospecha por falta capacitación

Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno 0

5

10

15

20

25

Primero Segundo Tercero

Turno

Nro

de ta

bler

os d

e fib

ra

roto

s

Paso 5: la investigación ulterior reveló que no se aplicaban los procedimientos apropiados

La calidad en la cadena logística

Costes de calidad

Prevención

Control

Externos

Política de calidad

Formación

Programas de mejora

Verificación en aprovisionamiento

Inspecciones y ensayos

Personal

Reclamaciones

Devoluciones

Reparaciones de garantía

Responsabilidad por fallos

TEMA V

• ESTRATEGIA DE PROCESO

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE

al final de la clase el estudiante:

q Explicar las cuatro decisiones principales sobre procesos.

§  Situar un proceso en §  la matriz de contacto con el cliente §  en la matriz de procesos y

productos. q Relacionar la elección del

proceso con la estrategia de inventario. Ing. José Manuel García Pan`gozo

[email protected]

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE

al final de la clase el estudiante:

q Identificar las ventajas y desventajas de la participación del cliente.

q Explicar la automatización, intensidad de capital, economía de alcance y enfoque.

q Explicar como deben concordar las decisiones sobre los procesos.

q Definir que es la reingeniería y el mejoramiento de los procesos.

704

ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACION

705

1. Los objeWvos del proceso (para qué)

2. El medio en el que se desarrolla (dónde)

3. Los recursos necesarios (con qué)

4. Los instrumentos uWlizados (de verificación y control)

5. Los actores involucrados (quiénes)

6. La dirección (gesQón del proceso)

7. Los resultados obtenidos (saQsfacción del cliente)

ANÁLISIS DE PROCESOS

COMPONENTES:

1.   Requerimientos del servicio directo (Requisitos de la calidad del procedimiento)

2.   Requerimientos del proceso (Requisitos de calidad del servicio)

3.   Requerimientos del sistema (Requisitos de la unidad) 4.   Construcción de indicadores (monitorización) 5.   IdenWficación de acWvidades críWcas (para la Mejora) 6.   Diseño y rediseño de proceso (Reingeniería) 7.   Control del Proceso (Sistemas maduros y estandarización)

APLICACIONES: ANÁLISIS DE PROCESOS

METODO SISTEMATICO

709

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES


q Prestar atenc ion a los 4 procesos centrales: q Relacion con Proveedores q I&D de Productos y Servicios q Surtido de pedidos q Relacion con los clientes

711


q RELACION CON PROVEEDORES

712


q I&D DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

713


q I&D DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

714


q SURTIDO DE PEDIDOS

715


q RELACION CON LOS CLIENTES

716

2. DEFINIR EL ALCANCE

EQUIPO DE DISEÑO

3. DOCUMENTAR EL PROCESO

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO

SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Mejora del desempeño para maximizar el acceso y la calidad para los clientes

Mejora del desempeño para maximizar el acceso y la calidad para los clientes

14-‐723

Metas de la sesión Los par`cipantes explorarán •  La estrategia de mejora del desempeño (MD), el marco y los factores que influyen en el desempeño

•  Cómo funciona la MD •  Beneficios del uso de la MD

14-‐724



E ≠ D El esfuerzo no es lo mismo que el

desempeño

14-‐726



¿Qué es el desempeño? •  Las tareas que las personas realizan y los resultados

14-‐727



Factores que influyen en el desempeño

•  Expecta`vas claras respecto al trabajo •  Retroinformación clara e inmediata en cuanto al desempeño

•  Mo`vación —incen`vos transparentes para desempeñarse como se espera

•  Conocimientos y capacidades —información basada en el trabajo y competencias técnicas

14-‐728



Factores que influyen en el desempeño (con-nuación)

•  Apoyo de la organización —dirección estratégica, funciones y responsabilidades del trabajo, sistema de supervisión de apoyo

•  Entorno —instrumentos, suministros y lugar de trabajo adecuados y apropiados 14-‐729



Factores de desempeño — Ac`vidad individual

•  Respecto a elementos que le ayudarían a realizar mejor su trabajo —determinar el factor de desempeño de cada uno

•  Coloque cada tarjeta o nota adhesiva en una caja apropiada en la pared

•  Lea todos los elementos escritos •  ¿Qué conclusiones puede sacar?

14-‐730



Mejora del desempeño (MD)

•  Proceso para lograr los resultados ins`tucionales e individuales deseados

•  Meta: prestación de servicios de salud de alta calidad y sostenibles para los clientes



¿En qué se diferencia la MD de otras estrategias relacionadas con la calidad?

•  Proceso sistemá-co para analizar brechas mensurables que existen entre el desempeño d e s eado y e l r e a l , y d i r i g i r i n t e r v e n c i o n e s a l a s c a u s a s fundamentales de las brechas de desempeño para lograr los resultados ins`tucionales e individuales deseados

14-‐732



14-‐733

Falta de datos y de información

Falta de motivación y de incentivos

Falta de instrumentos y de equipo

Falta de conocimientos y de capacidades

“Cuando se tiene martillo… todo clavo se puede clavar.”



14-‐734

Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?

Definir el desempeño

deseado

Describir el desempeño

real

Monitorear y evaluar el desempeño

Poner en práctica

las intervenciones

Marco de mejora del desempeño

Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Brecha

Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?



14-‐735

Etapa 1 Marco de mejora del desempeño

(continuación)


deseado


real


Poner en práctica

las intervenciones


Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Brecha





Etapa 1: Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos

•  Los interesados directos inician el proceso de MD al pedir ayuda cuando `enen problemas o al solicitar una intervención par`cular

•  Usted recopila información de los interesados directos

•  Los interesados directos se reúnen para ponerse de acuerdo acerca de los resultados deseados



14-‐737

Etapa 2 Marco de mejora del desempeño


deseado


real


Poner en práctica

las intervenciones


Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Brecha





Ejemplos de desempeño deseado

•  Asesorar al 100% de los clientes elegibles

•  Supervisar a los proveedores conforme a las normas, es decir, realizar una visita por trimestre



Uso de la técnica de “espina de pescado” en el análisis de causas fundamentales

EFECTO: Personal repite pruebas de laboratorio innecesariamente

MOTIVACIÓN CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS

RETROINFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO

APOYO DE LA ORGANIZACIÓN

ENTORNO E INSTRUMENTOS

EXPECTATIVAS DE TRABAJO

Ausencia de procedimientos para descripción de pedidos

Falta de sistema de motivación Personal mal capacitado

Ausencia de fondos

Equipo desechable deficiente

Mala calidad

Ausencia de fondos

Selección inadecuada

Hora incorrecta de toma de muestra

Coeficiente incorrecto de sangre-coagulante

Personal no capacitado

No sistema de supervisión

Personal descuida el almacenamiento

Material escaso

Ausencia de retroalimentación

Recopilación insuficiente

Ausencia de descripción del trabajo

No hay directrices escritas

Equipo dañado

Mantenimiento inadecuado

Peronal no capacitado

Ausencia de fondos

Ausencia de procedimientos para toma de muestras

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Marco de mejora del desempeño

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Etapa 3


deseado


real


Poner en práctica

las intervenciones


Brecha




Etapas 2-‐3: Guía para la selección y elaboración de intervenciones

Normas/Regulaciones

P A R

Organización del trabajo

Participación de la comunidad

Entorno del trabajo/Incentivos al proveedor

Participación del cliente

Liderazgo

Capacitación

Herramientas de trabajo

Supervisión de apoyo

Solución de problemas

Suministros/Logística

Indicadores/Certificación


14-‐742

Marco de la mejora del desempeño

Etapa 4

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad


deseado


real


Poner en práctica

las intervenciones


Brecha




14-‐743

Considerar el

contexto

institucional –

misión, metas,

estrategias,

cultura y

perspectivas de

los clientes y de

la comunidad

Marco de la mejora del desempeño

Etapa 5


deseado


real


Poner en práctica

las intervenciones


Brecha




5. REDISEÑO DE PROCESOS

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS I

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS II

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS III

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS IV

DOCUMENTAR EL PROCESO

749

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO

q Si “una imagen vale m á s q u e m i l p a l a b r a s , u n diagrama vale más q u e m i l procedimientos"

DIAGRAMA DE FLUJO

Método que describe gráficamente un proceso mediante

símbolos, demostrando las ac`vidades y su secuencia en el

proceso.

Actividades

Decisión

Fin

Inicio

TEMA VI

• PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

CONCEPTOS

Capacidad: can`dad de producto que puede ser obtenido durante un cierto período de `empo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.

Se expresa por medio de relaciones: Tn por mes, por año; volumen diario, mensual; No. de

unidades diarias, horas máquina por mes; horas hombre por mes; etc.

CAPACIDAD PROYECTADA O DISEÑADA: TASA DE PRODUCCIÓN IDEAL PARA LA CUAL SE DISEÑÓ EL SISTEMA. MÁXIMA PRODUCCIÓN TEÓRICA.

CAPACIDAD EFECTIVA: CAPACIDAD QUE ESPERA

ALCANZAR UNA EMPRESA SEGÚN SUS ACTUALES LIMITACIONES OPERATIVAS (PERSONAL Y EQUIPOS). MENOR QUE LA CAPACIDAD PROYECTADA.

Contracción Suele u`lizarse como úl`mo recurso.

Trae consigo el cierre de plantas y despido de personal.

Expansión Ampliación de la capacidad. Ante una decisión de este `po hay que estudiar: 1. Si falta capacidad instalada 2. Si no hay un buen aprovechamiento de la capacidad

TIPOS DE DECISIONES DE CAPACIDAD

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

HORIZONTE TEMPORAL: MÁS DE 1 AÑO. OBJETIVO: ADECUAR LA CAPACIDAD EXISTENTE PARA SATISFACER LA DEMANDA, DE LA FORMA MÁS EFICIENTE Y ECONÓMICA POSIBLE

CAPACIDAD INSTALADA •  ESTE CONCEPTO SE USA EN EL CONTEXTO DE LA ECONOMÍA Y LAS FINANZAS

PÚBLICAS.

•  ES LA CANTIDAD MÁXIMA DE BIENES O SERVICIOS QUE PUEDEN OBTENERSE DE LAS PLANTAS Y EQUIPOS DE UNA EMPRESA POR UNIDAD DE TIEMPO, BAJO CONDICIONES TECNOLÓGICAS DADAS.

•  •  SE PUEDE MEDIR EN CANTIDAD DE BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS POR

UNIDAD DE TIEMPO. SE RELACIONA ESTRECHAMENTE CON LAS INVERSIONES REALIZADAS: LA CAPACIDAD INSTALADA DEPENDE DEL CONJUNTO DE BIENES DE CAPITAL QUE LA INDUSTRIA POSEE, DETERMINANDO POR LO TANTO UN LÍMITE A LA OFERTA QUE EXISTE EN UN MOMENTO DADO.

•  NORMALMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA NO SE USA EN SU TOTALIDAD: HAY ALGUNOS BIENES QUE SE EMPLEAN SÓLO EN FORMA LIMITADA PUESTO QUE ELLOS TIENEN UN POTENCIAL SUPERIOR AL DE OTROS BIENES DE CAPITAL QUE INTERVIENEN EN FORMA CONJUNTA EN LA PRODUCCIÓN DE UN BIEN DETERMINADO.

CAPACIDAD INSTALADA ESTE CONCEPTO SE USA EN EL CONTEXTO DE LA ECONOMÍA Y LAS FINANZAS PÚBLICAS. ES LA CANTIDAD MÁXIMA DE BIENES O SERVICIOS QUE PUEDEN OBTENERSE DE LAS PLANTAS Y EQUIPOS DE UNA EMPRESA POR UNIDAD DE TIEMPO, BAJO CONDICIONES TECNOLÓGICAS DADAS. SE PUEDE MEDIR EN CANTIDAD DE BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS POR UNIDAD DE TIEMPO.

= Demostrada Semanal Capacidad

CAPACIDAD REQUERIDA

•  EN LA ACTUALIDAD, EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES SE ESTA AMPLIANDO CADA VEZ MAS, EN LO QUE VA DE LAS ÚLTIMAS DOS DÉCADAS LAS EMPRESAS HAN ESTADO EN CONSTANTE CRECIMIENTO Y MEJORAS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN.

•  SIN EMBARGO, ASÍ COMO HAN IDO CRECIENDO TAMBIÉN HAN OCURRIDO PROBLEMAS QUE HAN LLEVADO A LA Q U I E B R A R O T U N D A A A L G U N A S O R G A N I Z A C I O N E S Q U E N O H A N ADMINISTRADO BIEN SUS RECURSOS.

CONCEPTO: •  Máximo nivel de producción que puede ofrecer una estructura económica determinada: desde una nación hasta una empresa, una máquina o una persona. La capacidad de producción indica qué dimensión debe adoptar la estructura económica, pues si la capacidad es mucho mayor que la producción real estaremos desperdiciando recursos. Lo ideal es que la estructura permita tener una capacidad produc`va flexible (minimizando costes fijos e incrementando los variables), que nos permita adaptarnos a variaciones de los niveles de producción. Esto se puede conseguir con herramientas como la subcontratación o externalización de parte de la producción, por ejemplo.

FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

1. CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE 2. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD

3. DESARROLLAR ALTERNATIVAS 4. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

FASE 1: CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE

SE ESTABLECE LA CAPACIDAD ACTUAL (CAPACIDAD DISEÑADA, CAPACIDAD EFECTIVA, UTILIZACIÓN, EFICIENCIA). CON LA MEDIDA ACTUAL DEBERÁ HACERSE UNA PROYECCIÓN DE LA CAPACIDAD HACIA EL FUTURO TOMANDO EN CUENTA EL ENVEJECIMIENTO DE LAS INSTALACIONES (DESGASTE DE LOS EQUIPOS, AVERÍAS, LENTITUD, ETC.) Y EL EFECTO APRENDIZAJE.

FASE 2: DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD

DEPENDE DE UNA BUENA PREVISIÓN DE DEMANDA. HAY DIFERENTES MÉTODOS DE PREVISIÓN: ESTUDIOS DE MERCADO, ANALOGÍA DE LOS CICLOS DE VIDA, MODELOS ECONOMÉTRICOS, SIMULACIÓN, SERIES DE TIEMPO, ETC. EN BASE A LAS ESTIMACIONES DE DEMANDA SE DETERMINAN LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD, LAS CUALES PUEDEN INCLUIR LA DEMANDA Y UN “COLCHÓN DE CAPACIDAD”. PUEDE OCURRIR QUE LA EMPRESA RENUNCIA A PARTE DE LA DEMANDA, EN ESE CASO LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD SON MENORES A LA DEMANDA.

FASE 3: DESARROLLAR ALTERNATIVAS

Expansión 1. Construir o adquirir nuevas instalaciones 2.  Expandir, modificar o actualizar las instalaciones existentes y/o su forma de uso 3. Subcontratación 4. Reabrir instalaciones que estén inac`vas

Contracción 1. Dar otro uso a algunas instalaciones o mantenerlas en reserva 2. Vender instalaciones o inventarios y despedir o transferir mano de obra 3. Desarrollar nuevos productos que sus`tuyan a aquellos cuya demanda está en declive

FASE 4: EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Hay diferentes métodos para evaluar alterna`vas: Métodos económico-‐financieros: Costo total, análisis del punto de equilibrio, valor actual neto, tasa de rendimiento interno. Árboles de decisión: medio gráfico que u`liza elementos probabilís`cos y calcula el valor monetario esperado de las dis`ntas alterna`vas. Las alterna`vas se presentan por medio de ramificaciones.

Preguntas (Dinámica)

v 1.-‐ ¿Que es la capacidad?

v 2.-‐¿Cuáles son Tipos de decisiones de capacidad?

v 3.-‐¿Cuantos Wpos de capacidad Existen?

v 4.-‐ ¿Cuales son las 4 fases del proceso de planificación de la capacidad?

v 5.-‐Explique al menos una

Preguntas y Respuestas 1.-‐ ¿Que es la capacidad?

R.-‐ can`dad de producto que puede ser obtenido durante un cierto período de `empo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.

2.-‐¿Cuáles son Tipos de decisiones de capacidad?

R.-‐Contracción y Expansión 3.-‐¿Cuantos Wpos de capacidad Existen?

R.-‐ Capacidad instalada, demostrada y requerida 4.-‐ ¿Cuales son las 4 fases del proceso de planificación de la capacidad?

R.-‐ Cálculo de la capacidad disponible, Determinación de las necesidades de capacidad, Desarrollar alterna`vas y Evaluación de alterna`vas

5.-‐Explique al menos una

TEMA VII

•  E S T R A T E G I A S D E LOCALIZACIÓN

LOCALIZACION DE PLANTAS

-‐ LA LOCALIZACIÓN DE PLANTAS SE ENTIENDE COMO EL ESTUDIO CUIDADOSO QUE DEBE HACERSE PARA DETERMINAR EL SITIO O LUGAR MAS CONVENIENTE PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA PLANTA, BUSCANDO LAS OPERACIONES MAS OPTIMAS.

-‐ EN TÉRMINOS GENERALES, SE REFIERE A LA UBICACIÓN DE UNA PLANTA

INDUSTRIAL DE TAL MANERA QUE SE LOGRE UNA MÁXIMA RENTABILIDAD DEL PROYECTO O EL MÍNIMO DE LOS COSTOS UNITARIOS.

-‐ INICIALMENTE SE DEBE DETERMINAR SI LA UBICACIÓN VA A SER PARA UNA

PLANTA DE TRANSFORMACIÓN Y/O ENSAMBLE, YA QUE DE ACUERDO A LO ANTERIOR ASÍ MISMO ES EL TAMAÑO DE SUS INSTALACIONES.

EL PROCESO DE UBICACIÓN DEL LUGAR ADECUADO PARA INSTALAR UNA PLANTA

INDUSTRIAL REQUIERE EL ANÁLISIS DE DIVERSOS FACTORES, Y DESDE LOS PUNTOS DE VISTA ECONOMICO, SOCIAL, TECNOLOGICO Y DEL MERCADO. ENTRE OTROS.

IMPORTANTE: LA LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL, LA DISTRIBUCIÓN DE EQUIPOS O MAQUINARIA, LA SELECCIÓN DEL EQUIPO Y EL DISEÑO DE LA PLANTA, SON ALGUNOS DE LOS FACTORES A TENER EN CUENTA COMO RIESGOS ANTES DE OPERAR, QUE SI NO SE LLEVAN A CABO DE UNA MANERA ADECUADA PODRÁN PROVOCAR SERIOS PROBLEMAS EN EL FUTURO Y POR ENDE LA PERDIDA DE MUCHO DINERO.

FACTORES DE LOCALIZACION: 1.   LOCALIZACION ORIENTADA AL PRODUCTO: (TÉRMINOS DE COSTO) -‐  COMPARAR LAS DISTANCIAS MAS CORTAS (VARIAS OPCIONES DE

LOCALIZACIÓN) CON RESPECTO A LAS FUENTES PRINCIPALES DE ABASTECIMIENTO (BAJAN COSTOS DE TRANSPORTE).

-‐  COSTOS DE TRANSPORTE DE MATERIA PRIMA A LA PLANTA Y PRODUCTOS TERMINADOS HACIA EL MERCADO.

-‐  SE REFLEJA MAS CON ALTOS VOLÚMENES DE FABRICACIÓN.

EL ENTORNO DE LA LOCALIZACION EN PLANTA

2. LOCALIZACION ORIENTADA AL MERCADO: (TÉRMINOS DE SERVICIO) -‐ REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO Y ANALIZAR QUE TAN CERCA SE

ENCUENTRA DE LA PLANTA. -‐  COSTOS DE ENTREGA Y RAPIDEZ DE LA MISMA -‐  DISTANCIAS CORTAS FACILITA LA ENTREGA DE PRODUCTOS Y SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE. 3. LOCALIZACION ORIENTADA AL PROCESO: (TÉRMINOS DE EFICIENCIA) -‐  QUE EL TAMAÑO SEA EL MAS OPTIMO: DEPENDIENDO DEL PRODUCTO:

NUMERO DE EQUIPOS Y PROCESO. -‐  DEBE SER AMPLIA PARA PERMITIR AMPLIACIONES FUTURAS. -‐  ES FUNDAMENTAL LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PARA LOS PROCESOS. -‐  LOGRAR LA EFICIENCIA – AMBIENTE LABORAL. -‐  SUELDOS. -‐ EL TIPO DE OBREROS Y NIVEL DE CAPACITACIÓN Y/O ESCOLARIDAD.

UBICACIÓN DE UNA PLANTA DESDE EL PUNTO DE VISTA: A)  ECONOMICO: ü  SE DEBE BUSCAR UN EQUILIBRIO ENTRE EL VOLUMEN DE SALIDAS, COSTOS E

INGRESOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVO: A MEDIDA QUE AUMENTA EL VOLUMEN DE SALIDAS TAMBIÉN AUMENTAN LOS COSTOS Y LOS INGRESOS.

ü  LOS COSTOS PUEDEN DIVIDIRSE EN DOS CATEGORÍAS:

-‐  COSTOS FIJOS: ES AQUEL QUE PERMANECE INVARIABLE, INDEPENDIENTEMENTE DEL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN. EJ.: CUOTAS FIJAS DE TELÉFONO, NOMINA NORMAL, ALQUILER DE MAQUINAS O BODEGAS, MANTENIMIENTOS PROGRAMADOS, AGUA, LUZ, MATERIA PRIMA.

-‐  COSTOS VARIABLES: SON LOS QUE VARÍAN DE ACUERDO PROPORCIONAL AL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN. EJ.: HORAS EXTRAS, TRABAJOS TEMPORALES.

-‐  “LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA, SERÁ MAS EFICIENTE ENTRE MAYOR SEA EL PORCENTAJE DE COSTOS VARIABLES.”

ü  LOS INGRESOS: SE CONSIDERA CUANDO LAS PLANTAS SE INSTALAN CERCA DE LOS CONSUMIDORES (CLIENTES) Y DE LAS COMPRAS DE LAS MATERIAS PRIMAS: REDUCCIÓN DE COSTOS.

B) SOCIAL: ü  QUE LA PLANTA SE UBIQUE DONDE ESTE LIBRE DE CONTAMINACIÓN, DE

INSEGURIDAD, BUENAS VÍAS DE COMUNICACIÓN Y CALIDAD EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS.

ü  AUSENCIA DE CONFLICTOS: INVASIÓN, ACUMULACIÓN DE BASURAS ENTRE OTROS.

ü  CLIMA POLÍTICO ESTABLE. C) TECNOLOGICO: ü  ADEMÁS DE EQUIPOS, SISTEMAS DE COMUNICACIÓN, TARIFAS. ü  DE ACUERDO A LA TECNOLOGÍA SE VA LOGRAR UNA MAYOR EFICIENCIA

EN LOS PROCESOS. ü  LA ACTIVIDAD TECNOLÓGICA INFLUYE EN EL PROGRESO SOCIAL Y

ECONÓMICO.

D) MERCADO: ü  ESTUDIO DE MERCADEO.

ü  LA UBICACIÓN DE LA PLANTA DEBE ESTAR CERCA DE LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO DE LA MATERIA PRIMA AL IGUAL QUE CON LOS CENTROS DE CONSUMIDORES YA QUE BAJAN LOS COSTOS DE TRANSPORTE Y AGILIZAN LAS OPERACIONES.

EL PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN DE PLANTAS ABARCARÍA LAS SIGUIENTES FASES:

1.   ANALISIS PRELIMINAR: v  REALIZAR UNA LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL SIGNIFICA IR A UNA

LOCALIZACIÓN MACRO (REGIÓN DE UN PAÍS) O UNA LOCALIZACIÓN MICRO (COMUNIDAD DE UNA REGIÓN)

v  SELECCIÓN DEL ÁREA: CERCA A PROVEEDORES Y CONSUMIDORES v  CADA EMPRESA DEBERÁ DETERMINAR, CUALES SON LOS CRITERIOS

IMPORTANTES EN LA EVALUACIÓN DE LAS SIGUIENTES ALTERNATIVAS O CRITERIOS:

Ø  VÍAS DE ACCESO: SE RECOMIENDA QUE SEA PAVIMENTADA O ASFALTO, DE

FÁCIL TRANSITO. EVITAR QUE SEA DE TIERRA, YA QUE SE PUEDE PRESENTAR POLUCIÓN EN EL AMBIENTE Y CONTAMINACIÓN EN BODEGAS.

Ø  NECESIDAD DE TRANSPORTE (COMUNICACIONES): CARRETERAS, PUERTOS, SERVICIOS DE CARGA, ENTRE OTROS.

Ø  CAPACIDAD DEL SUELO: SE MIRA SU RESISTENCIA: ESTUDIO MECÁNICO DE SUELOS PARA DETERMINAR LA RESISTENCIA DEL PESO A SOPORTAR.

Ø  NIVEL FREÁTICO: IMPORTANTE SU ESTUDIO. Ø  CURVAS A NIVEL: MIRAR LA NECESIDAD DE RELLENO PARA SU NIVELACIÓN,

DRENAJES. Ø  CONDICIONES AMBIENTALES: CONTAMINACIÓN ALREDEDOR. Ø  INFRAESTRUCTURA: SUFICIENTE ESPACIO PARA LA UBICACIÓN DE EQUIPOS,

MOVIMIENTO DE PERSONAL E IMPORTANTE PARA FUTURAS AMPLIACIONES, VENTILACIÓN SUFICIENTE (LUCERNAS), SEPARACIÓN DE ÁREAS (POR SECCIONES).

Ø  SERVICIOS: ANALIZAR COSTOS DE ACUEDUCTO, REDES ELÉCTRICAS, INSTALACIONES SANITARIAS (1X15 EMPLEADOS, DUCHAS: 1X5 EMPLEADOS), DISPONIBILIDAD DE AGUA POTABLE (RIO, JAGÜEY, QUEBRADA ETC.), COMBUSTIBLES (COKE, ACPM, GASOLINA, GAS).

Ø  PROXIMIDAD A PROVEEDORES: CERCANÍA A LAS PLANTAS, CALIFICADOS. Ø  RECURSO HUMANO: LA DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA ES OTRO DE LOS

FACTORES CLAVES PARA DECIDIR LA UBICACIÓN DE LA PLANTA. ADEMÁS SE REQUIERE MANO DE OBRA CALIFICADA, DISPONIBILIDAD DE PROFESIONALES Y TÉCNICOS.

Ø  PROXIMIDAD A LOS CLIENTES: MEJOR ATENCIÓN, RAPIDEZ. “SE EVALUARÁ LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR, RESALTANDO LOS

FACTORES DOMINANTES Y LOS FACTORES SECUNDARIOS” 2.   BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZACION: v  SE ESTABLECE UN CONJUNTO DE LOCALIZACIONES CANDIDATAS PARA

UN ANÁLISIS MAS PROFUNDO, RECHAZÁNDOSE LAS QUE NO CUMPLA CON LOS FACTORES DOMINANTES DE LA EMPRESA (EJEMPLO: RECURSOS, MANO DE OBRA, MERCADEO).

3. EVALUACION DE ALTERNATIVAS (ANÁLISIS DETALLADO): v  EN ESTA FASE SE RECOGE TODA LA INFORMACIÓN A CERCA DE CADA

LOCALIZACIÓN PARA MEDIRLA EN FUNCIÓN DE CADA UNO DE LOS FACTORES CONSIDERADOS.

4.   SELECCIÓN DE LA LOCALIZACION: v  A TRAVÉS DE LOS ANÁLISIS CUANTITATIVOS Y/O CUALITATIVOS SE

COMPARAN ENTRE SI LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS PARA CONSEGUIR DETERMINAR UNA O VARIAS LOCALIZACIONES VALIDAS.

COMO EN OCASIONES NO ES FÁCIL DETERMINAR LA ALTERNATIVA MAS OPTIMA, ENTONCES SE BUSCA UNA O VARIAS LOCALIZACIONES ACEPTABLES. EN ESTOS CASOS, LA DIRECCIÓN CON SU PREFERENCIA (EJ. LA POSICIÓN GEOGRÁFICA) SELECCIONA LA LOCALIZACIÓN DEFINITIVA.

EN TÉRMINOS GENERALES, LA SECUENCIA IDEAL PARA LOCALIZAR UNA

NUEVA INDUSTRIA SERIA: A)  DEFINIR SI LA PLANTA VA A SER DE TRANSFORMACIÓN O DE

ENSAMBLE.

B)  DEFINIR EL PRODUCTO. C)  DETERMINAR EL SITIO (TERRENO Y COMUNIDAD) PARA LA UBICACIÓN DE

LA PLANTA. D)  SELECCIONAR LOS EQUIPOS Y DISTRIBUIRLOS EN FORMA OPTIMA SEGÚN

LAS NECESIDADES (CON DIAGRAMAS DE FLUJO, CURSOGRAMA ANALÍTICO). E)  DISEÑAR EL EDIFICIO O INFRAESTRUCTURA: CON ESPACIO SUFICIENTE

PARA FUTURAS AMPLIACIONES.

ALGUNAS CAUSAS QUE ORIGINAN PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA LOCALIZACION

ü  UN MERCADO EN EXPANSIÓN: BÚSQUEDA DE ESTRATEGIAS PARA LA

EXPANSIÓN (MERCADO DESCONOCIDO: NACIONAL O INTERNACIONAL: FUNDAMENTAL TENER EN CUENTA LOS CRITERIOS TÉCNICOS Y COMERCIALES).

ü  LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.

ü  UNA CONTRACCIÓN DE LA DEMANDA: REDUCCIÓN DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO.

ü  EL AGOTAMIENTO DE LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO. ü  LA OBSOLESCENCIA DE UNA PLANTA DE FABRICACIÓN: MAQUINAS,

EQUIPOS Y TECNOLOGÍA EN DESUSOS: SE PRESENTA UN MAL FUNCIONAMIENTO.

ü  PRESIÓN DE LA COMPETENCIA

METODOS CUANTITATIVOS PARA LA LOCALIZACION (Selección)

q  METODO DE LOS FACTORES PONDERADOS q  METODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD q  METODO DEL TRANSPORTE q  METODO DELFI

PLANTA DE ALIMENTOS

TEMA VIII

•  E S T R A T E G I A S D E D I S T R I B U C I Ó N D E INSTALACIONES

Tema 8. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS INSTALACIONES

Podemos definir la distribución en planta como la ubicación de las distintas máquinas, puestos de trabajo, áreas de servicio al cliente,

almacenes, oficinas, zonas de descanso, pasillos, flujos de materiales y personas, etc. dentro de los edificios de la empresa de forma que se

consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones.

Optimizar el aprovechamiento de la mano de obra, la maquinaria y el espacio

Mejorar el aspecto de las instalaciones de trabajo de cara al público.

Objetivos básicos:

Optimizar la capacidad productiva

Reducir los costes de movimiento de materiales

Proporcionar espacio suficiente para los distintos procesos

Incrementar el grado de flexibilidad

Garantizar la salud y seguridad de los trabajadores

Facilitar la supervisión de las tareas y las actividades de mantenimiento

Mejorar la satisfacción del personal.

redistribución Es un ARTE Técnicas vs. Sentido común

LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS INSTALACIONES

Decisión de nivel estratégico son restricciones para el diseño de la distribución en planta: •  Capacidad de la instalación •  Tipo de proceso de fabricación

Normalmente son eficientes para las condiciones de inicio. A lo largo de la historia de la organización suele ser necesaria una redistribución.

Una buena distribución no tiene porque costar más que una mala

distribución.

PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Fresadoras Taladros

Tornos

Inspección Ensamblado

Almacén de

materiales

Pintura

Recepción Embarque

Almacén de productos terminados

Línea de fabricación C

Línea de ensamblado final

Rec

epci

ón

Em

bar

qu

e

Lín

ea d

e fa

bri

caci

ón

B

Lín

ea d

e fa

bri

caci

ón

A

Distribución por procesos Distribución por producto

T T T T T t t F F F F

P P

E E

Producto A Producto B Producto C Principales tipos de

distribución en planta


Distribución por PROCESOS o funcional o tipo job-shop: • Pequeños lotes, escasamente estandarizados, maquinaria genérica poco especializada (à flexibilidad). • El personal y las máquinas se agrupan según la función que realizan • Cada producto a fabricar realiza un recorrido dis`nto por la planta según las operaciones que requiera. Se generan diferentes flujos de materiales entre los diferentes talleres. • Recorridos dis`ntos, llegando a ser caó`cos. • Transporte con transpaletas y otros vehículos. • Trabajadores altamente cualificados. Ejemplos: talleres de carpintería, mecánicos.

Menor inversión en maquinaria: menor duplicidad.

Elevada flexibilidad. Mayor motivación de los trabajadores.

Mejora del proceso de control. Reducidos costes de fabricación.

Las averías en la maquinaria no

interrumpen todo el proceso.

VENTAJAS INCONVENIENTES

Dificultad a la hora de fijar las rutas y los programas.

Más manipulación de materiales y costes más elevados.

Dificultad de coordinación de los flujos de materiales y ausencia de un

control visual. El tiempo total de fabricación.

El inventario en curso es mayor. Requiere una mayor superficie.

Mayor cualificación de la mano de obra.


Distribución por PRODUCTOS: • Fabricar un reducido número de productos diferentes, altamente estandarizados y • habitualmente en grandes lotes. • Agrupa en un departamento todas la operaciones necesarias para fabricar el producto, colocando cada operación lo más cerca posible de su predecesora. • El producto sigue la secuencia establecida. • Secuencia pre-‐establecida. Secuenciación y equilibrado de operaciones es crí`co. • Formas: en línea, en U, en L, en O y en S • Maquinaria altamente especializada

Menores retrasos (rutas directas). Tiempo total de fabricación menor.

Menores cantidades de trabajo en curso. Menor manipulación de materiales.

Estrecha coordinación.

Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto.

Escaso grado de cualificación, formación y supervisión.


Elevada inversión en maquinaria: duplicidades.

Menor flexibilidad.

Menor cualificación en los operarios. Costes más elevados.

Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una

avería.


Tecnología de grupo:

Distribución celular

Distribución por procesos vs. Distribución celular

Supone desarrollar un sistema de codificación de los componentes que forman parte de los productos fabricados por la organización. Así es posible:

- Simplificar la determinación de la ruta de cada parte a lo largo del proceso - Reducir el número de componentes a diseñar - Agrupar las partes con características similares en familias, lo que facilita procesos estándares más eficientes - Asignar cada familia de piezas a distintas células de fabricación

Las máquinas se agrupan en células que funcionan como islas de distribución por productos en medio de una distribución por procesos de toda la planta

Cada célula fabrica una familia de componentes que requiere operaciones similares

Se procura que estas agrupaciones de máquinas tengan formas cerradas con el fin de minimizar recorridos y movimientos


Recepción y Embarque Ensamblaje

Rectificación

To

To

To

To

To To

Ta

Ta Ta

Ta

E E

E E

R R

R

R

R

R

To To

To

To

F

F

F

Ta

Ta

R

R

R Recepción

Embarques

Célula 1

Célula 2

Célula 3

Área de ensamblaje

F

F

F

F

F

F

Taladros Tornos

Fresadoras

E

E

Distribución por procesos

Distribución celular

Distribución por procesos vs. Distribución celular


Distribución CELULAR :

Simplificación de los tiempos de cambio de la maquinaria.

Reducción del tiempo de formación. Reducción de los costes asociados al

flujo de materiales. Reducción de los tiempos de

fabricación. Reducción del nivel de inventario.

Facilidad a la hora de automatizar la producción.

Creación de un espíritu de trabajo en equipo: mejora la motivación y la

productividad de la célula


Duplicidad de equipamientos. Dificultad para establecer células de fabricación en determinados tipos de

procesos. Mayor inversión en maquinaria,

equipamiento y superficie. Necesidad de trabajadores

polivalentes.


Distribución DE PUNTO FIJO : Las caracterís`cas del producto (elevado tamaño o peso) recomiendan localizar el producto en una posición fija. Los trabajadores, máquinas, herramientas y materiales se desplazan.

Reducción en el manejo de piezas grandes.

Elevada flexibilidad (cambios frecuentes en el diseño y secuencia de los

productos y una demanda intermitente).

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación, ya que el flujo de

fabricación no puede ser más rápido que la actividad más lenta,

Necesidad de una inversión elevada en equipos específicos.

Monotonía de los trabajos.

Se localiza la maquinaria, materiales y herramientas según la frecuencia de uso.

El proceso seleccionado debe ajustarse según la can`dad y la variedad

Enfoque del proceso Proyectos y talleres

(maquinaria, imprenta comercial restaurante francés, carpintería)

Repetitivo (automóviles, motos)

Harley Davidson Enfoque de producto (pastelería industrial,

acero, vidrio, etc.)

Alta variedad Una o algunas unidades por serie de fabricación (permite la personalización) Cambios en los módulos Series pequeñas, módulos estandarizados

Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Sólo grandes series

Personalización a gran escala

(difícil de alcanzar, pero

grandes beneficios) Dell Computer

Corp.

Mala estrategia (los costes variables son altos)

Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen

MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES

TÉCNICAS PARA LAS DISTRIBUCIONES POR PROCESOS

Análisis de la secuencia de operaciones

Análisis de diagramas de bloque

Análisis carga-distancia

TÉCNICAS EN LAS DISTRIBUCIONES POR PRODUCTOS

Equilibrado de líneas de fabricación o montaje: consiste en agrupar diversas operaciones elementales en un mismo puesto de trabajo, de forma que cada puesto tenga asignado un tiempo aproximadamente igual al resto.

EQUILIBRADO DE LÍNEAS DE FABRICACIÓN

La cadena de montaje se define como una sucesión de puestos fijos en cada uno de los cuales se realizan una serie de operaciones específicas en un intérvalo de tiempo

El equilibrado de líneas consiste en agrupar diversas operaciones elementales en un mismo puesto de trabajo, de forma que cada puesto tenga un tiempo asignado para la

realización de operaciones idéntico al del resto de puestos. Hipótesis previas

El proceso puede definirse como un conjunto de operaciones indivisibles

Los tiempos de duración de las operaciones son conocidos Las operaciones pueden agruparse en puestos de trabajo con ciertas limitaciones

Restricciones

Restricciones de precedencia: orden predeterminado para realizar las operaciones

Restricciones de zona: ejemplo pintura

Restricciones de posición: del producto respecto a los operarios

Restricciones de estructuras fijas: máquinas que por su peso y volumen no pueden transportarse

EQUILIBRADO DE LÍNEAS DE FABRICACIÓN

Tiempo Muerto

Tiempo improductivo

Tiempo productivo

Tiempo de servicio

Tiempo de ciclo

Puesto I

Puesto II

Puesto III

Puesto IV

Elemento de trabajo: Cada una de las operaciones indivisibles que forman el proceso Puestos de trabajo: Lugares donde se realiza cada grupo de elementos de trabajo Tiempo de ciclo: Tiempo disponible en cada puesto para ejecutar el trabajo Tiempo de servicio: Tiempo necesario para realizar todos los elementos de trabajo de un puesto para cada unidad de producto. Puede dividirse en productivo e improductivo Tiempo muerto: Diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo de servicio

DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES EN SERVICIOS

Distribución de instalaciones en empresas de servicios

Elevado coste por metro cuadrado de los establecimientos comerciales respecto al coste del suelo industrial maximizar las ventas por metro cuadrado Importante papel del cliente en el proceso de prestación del servicio: apariencia del entorno físico

Condiciones ambientales: ruido, iluminación, decoración, temperatura, música

Distribución espacial y funcionalidad: - Minimizar tiempo de desplazamiento de empleados y/o clientes - Maximizar ingresos por cliente, exponiéndole al mayor nº de ofertas

Signos, símbolos y artefactos: uniformes, mobiliario, etc.

No puede hacerse una previsión de la carga de trabajo y una programación de actividades tan exacta. El cliente con su presencia regula el flujo de trabajo

Características peculiares de los servicios:

809

LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO

Empleados

ORGANIZACIÓN Accionistas-Directivos

Competencia

Sustitutos

Proveedores Clientes

Variable Tecnológica

Variable Económica

Variable Socio-cultural

Variable Político Legal

TEMA IX

• HERRAMIENTAS EN LA TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

ANTECEDENTES:

Antes de que se estableciera la Investigación de Operaciones

como una herramienta eficaz para la toma de decisiones, la misma tuvo

sus orígenes en Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial, cuando

se encomendó a un equipo de Científicos Ingleses para la mejor toma

de decisiones en relación a la selección de materiales bélicos; una vez

culminada la guerra, las ideas que se formularon para las operaciones

militares, fueron adaptadas para mejorar la productividad y eficiencia en

el campo civil.


Es una herramienta indispensable para la toma de

decisiones. El elemento principal de la misma es el modelado

matemático, para así establecer una base confiable para llegar a

la toma de decisiones, tomando en cuenta factores intangibles o

no cuantificables, como lo es el comportamiento humano y así

llegar a la decisión final.

¿QUÉ ES LA

INVESTIGACIÓN DE

OPERACIONES?


LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y EL MÉTODO

CIENTÍFICO:

La Investigación de Operaciones, es la aplicación del método

científico por un grupo multidisciplinario de personas a un problema,

principalmente relacionado con la distribución eficaz de recursos limitados

tales como dinero, materia prima, mano de obra, energía, entre otros, que

se apoya con el enfoque de sistemas donde un grupo de personas con

distintas áreas de conocimiento, discuten sobre la manera de resolver un

problema en grupo


LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y EL MÉTODO CIENTÍFICO

PASOS:

1.  Definición del problema. Desde el punto de vista de

la Investigación de operaciones, indica tres aspectos

principales:

a) Una descripción de la meta o el objetivo del estudio.

b) Una Identificación de las alternativas de decisión.

c) Un reconocimiento de las limitaciones, restricciones

y requisitos del sistema



PASOS:

2 . C o n s t r u c c i ó n d e l M o d e l o .

Dependiendo de la def in ic ión del

problema, el equipo de investigación de

operaciones deberá decidir sobre el

modelo mas adecuado para representar el

sistema (modelo matemático, modelo de

simulación; combinación de modelos

matemáticos, de simulación y heurísticos)



PASOS:

3. Solución del Modelo. En modelos

matemáticos esto se logra usando técnicas de

optimización bien definidas y se dice que el

modelo proporciona una solución optima.

4. Validación del Modelo. Un modelo es

valido si, independientemente de sus

inexactitudes al representar el sistema, puede

d a r u n a p r e d i c c i ó n c o n f i a b l e d e l

funcionamiento del mismo.



PASOS:

5. Implantación de los Resultados

Finales. Traducir estos resultados en

instrucciones de operación detallada,

emitidas en una forma comprensible a los

individuos que administraran y operaran el

sistema después. La interacción del equipo

de investigación de operaciones y el

personal de operación llegara a su máximo

en esta fase.


LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y LOS MODELOS

MATEMÁTICOS:

El modelado matemático es interpretar lo mejor posible la

realidad a través de ciertas fórmulas, y es la parte más importante de

lo que conforma a la Investigación de Operaciones



MATEMÁTICOS:

Un modelo matemático consta al menos de tres conjuntos básicos

de elementos:

a) Variables de Decisión y Parámetros: Las variables de decisión son

incógnitas que deben ser determinadas a partir de la solución del modelo. Los

parámetros representan los valores conocidos del sistema o bien que se

pueden controlar.

b) Restricciones: Las restricciones son relaciones entre las variables de

decisión y magnitudes que dan sentido a la solución del problema y las

acotan a valores factibles. Por ejemplo si una de las variables de decisión

representa el número de empleados de un taller, es evidente que el valor de

esa variable no puede ser negativo.



MATEMÁTICOS:

c) Función Objetivo: La función objetivo es una relación matemática

entre las variables de decisión, parámetros y una magnitud que

representa el objetivo o producto del sistema.

Por ejemplo si el objetivo del sistema es minimizar los costos de

operación, la función objetivo debe expresar la relación entre el costo y

las variables de decisión. La solución “Óptima” se obtiene cuando el valor

del costo sea mínimo para un conjunto de valores factibles de las

variables, es decir, hay que determinar las variables x1, x2,…, xn que

optimicen el valor de Z = f(x1, x2,…, xn) sujeto a restricciones de la forma

g(x1, x2,…, xn) £ b. Donde x1, x2,…, xn son las variables de decisión Z

es la función objetivo, f es una función matemática.



MATEMÁTICOS

Ejemplo Práctico:

En una empresa se fabrican dos productos, cada producto

debe pasar por una máquina de ensamblaje “A” y otra de terminado “B”;

antes antes de salir a la venta. El producto 1 se vende a $60 y el otro a

$50 por unidad. La siguiente tabla muestra el tiempo requerido por cada

producto:

Producto Máquina “A” Máquina “B”

1 2 H 3 H

2 4 H 2 H

Total Disponible

48 H 36 H



MATEMÁTICOS

Ejemplo Práctico (Continuación):

Para representar el modelo de este problema, primero se debe

determinar las variables de decisión: Sea Xi: La cantidad a fabricar

del producto 1 y 2 (i=1,2), entonces X1: cantidad a fabricar del producto

1, X2: cantidad a fabricar del producto 2, luego el modelo quedaría de la

siguiente manera:

a) Máximo Ingreso por Ventas (Max Z) = 60X1+ 50X2.

b) Solución A: 2X1+ 4X2 < ó = 48 (Disponibilidad Horas Máquina A).

c) Solución B: 3X1+ 2X2 < ó = 36 (Disponibilidad Horas Máquina B).

d) Restricciones de No Negatividad: X1, X2 >= 0.


IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

DE OPERACIONES.

La importancia de la Investigación de Operaciones radica en ser

una ciencia gerencial, enfocada hacia la toma de decisiones gerenciales,

basada en el método científico para resolver problemas.

Se usa para tomar decisiones dentro de sistemas, por ello, el empleo de

modelos matemáticos constituye su esencia; su propósito es ayudar a

hacer decisiones científicamente, teniendo una ilimitada amplitud de

aplicaciones en negocios, industrias, gobierno y defensa.


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

Taha ,H. (2004). Investigación de Operaciones. (7ed.) México. Pearson

Educacion. Pp: 1-8.

*Principales Aspectos Los gestores del cambio

*GESTORES DEL CAMBIO:

*TENDENCIA A LA EXTERNALIZACIÓN

*DEMANDA REAL DEL CLIENTE: VELOCIDAD, FLEXIBILIDAD Y PRODUCTO BARATO

*NUEVO SOFTWARE: ERP, NUEVAS SOFISTICADAS APLICACIONES.

* LOS 10 FACTORES QUE HAN IMPULSADO LA GLOBALIZACIÓN Y “APLANADO” EL MUNDO

* 1.-Por ejemplo, algunas regiones de la India se han convertido en una fuerte fuente de empleo para las firmas de alta tecnología de sillicon Valley.

*  2 El ranking de países según su potencial tecnológico

*  Los países con grandes acervos de conocimientos tienen un progreso tecnológico veloz y usufructúan los beneficios del crecimiento económico y los aumentos de niveles de vida (Holm–Nielsen).

*  Mientras tanto, los países con baja participación en la economía del conocimiento observan un deterioro global de los mercados de materias primas, un creciente desempleo masivo de la fuerza de trabajo con baja capacidad técnica; y por último, una dificultad creciente para competir en una economía de servicios de alto valor agregado

*  Como consecuencia fundamental, la economía del conocimiento divide al mundo en grupos de países según su infraestructura y nivel de investigación y desarrollo, así como por su capacidad para aplicar el conocimiento en procesos productivos y la resolución de problemas sociales (Cfr. Guerra, 2004;COLCIENCIAS, 2004).

* •3 El colapso del muro de Berlín y por consiguiente el fin de la guerra fría dando lugar a un único mercado global

* 4 La invención del Netscape y de los navegadores para compartir información

* 5 Los programas de "Flujo de Trabajo" como Outlook, Ebay y Paypal, los cuales permiten comerciar de manera remota.

* 6 La programación de fuente abierta como Linux, la cual ha forjado una cultura de comparWr información que ha reducido drásWcamente los costos.

* 

7 La tercerización de servicios (Outsourcing) en los más remotos lugares como los Call Centers en India

* • 8 El " Offshoring" o reubicación de las fábricas de las multinacionales

Desde un punto de vista de la distancia: Offshoring sugiere una relocalización a un país distante. Ejemplo, Estados Unidos e India. Normalmente se obtienen menores costos pero existen diferencias culturales, de lenguaje y zonas horarias. Nearshoring es un término usado para el offshoring cuya locación no es lejana. Ejemplo, Estados Unidos y México, o Estados Unidos y Canadá. El nearshoring tiene la ventaja de obtener bajos costos, pero compartiendo aspectos culturales y usos horarios.

* 9 El "Insourcing" o importación de los trabajadores de una empresa a los de otra para cumplir tareas especiales de manera más eficiente.

* 10 • Los motores de búsqueda como Yahoo y el Google Los equipos portátiles y comunicaciones inalámbricas, los cuales han aumentado la flexibilidad para desplegar tecnologías.

836

PEST Económicos:. Ciclo económico, Evolución del PNB,(Se define como el valor de todos los bienes y servicios producidos por residentes de un país durante un tiempo determinado, generalmente un año)

Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

837

PEST

n  Socio-culturales: n  Evolución demográfica, n  Distribución de la renta, n  Movilidad social, n  Cambios en el estilo de vida, n  Actitud consumista, n  Nivel educativo, n  Patrones culturales. n  Desastres naturales

838

PEST

n  Tecnológicos: n  Gasto público en investigación,

Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología,

n  Grado de obsolescencia, n  Madurez de las tecnologías

convencionales, n  Desarrollo de nuevos productos,

Velocidad de transmisión de la tecnología

* � Tendencias emergentes * Las tecnologías emergentes son definidas como "innovaciones científicas que pueden crear una nueva industria o transformar una existente.

* �

http://tecmethepelonex.blogspot.mx/2008/08/definicion-tecnologias-emergentes.html

* 1. Redes Aéreas (Airbourne networks): un sistema de control aéreo desarrollado desde las nubes, como un Internet en el cielo, para reemplazar el sistema tradicional y controlar mejor las rutas, la seguridad y los aterrizajes de aviones.

* Esta nueva tecnología a largo plazo podría revolucionar el tráfico aéreo al permitir que un mayor numero de aviones estén en el cielo sin necesidad de invertir en infraestructura y recursos humanos

2. Cables cuánticos (Quantum Wires): cables fabricados con nanotubos de carbón cuyo menor peso y mayor fuerza permitirían que torres existentes soporten cables con 10 veces la capacidad de los cables eléctricas fabricadas con aluminio y acero que se utilizan en las redes eléctricas en la actualidad. Según los expertos, gracias a las nano-propiedades de los cables cuánticos, estos pueden llevar corrientes eléctricas sin producir resistencia y calor, por lo que no requieren equipos costosos de refrigeración

* 3. Fotónica con silicona (Silicon Photonics): Optoelectrónica. Desde hace muchos años se investiga cómo utilizar la silicona para emitir luz, con el fin de poder fabricar microchips que emitan luz para agilizar procesos informáticos en general.

* Después de la fabricación el años pasado del primer láser construido con silicona por parte de un equipo de investigación de la University of California, Los Ángeles, esta posibilidad resulta cada vez más factible

* 4. Metabolómica (Metabolomics): Es el estudio de las miles de moléculas como azúcares y grasas que son producto del metabolismo.

* Científicos pretenden utilizar esta información para crear una nueva herramienta de diagnosis que permita diagnosticar enfermedades con mayor antelación y precisión que las herramientas actuales.

Información genética de un ser vivo ácido desoxirribonucleico

Ácido ribonucleico,molécula que suprime la expresión de genes específicos

* 5. Microscopio de Fuerza Magnética (Magnetic-Resonance Force Microscopy):

* Esta tecnología es un híbrido de imágenes por resonancia magnética y microscopios de fuerza atómica utilizados en nanotecnología. Los microscopios de fuerza magnética ofrecerán imágenes de moléculas de tres dimensiones.

* 6. Memoria universal (Universal Memory): Sistema de memoria cuyas células están compuestas por nanotubos de carbón, lo que permite enormes mejoras en la capacidad de almacenar datos.

NANOELECTRÓNICA Los nanotubos hacen posible el almacenamiento ultradenso de datos. Greg Schmergel, director general de Nantero, tiene una galleta circular de silicio, del tamaño aproximado de un disco compacto, sellada en un contenedor acrílico. Se trata de una pieza de hardware que almacena 10.000 millones de bits de información digital, pero lo notable de ello es la forma en que lo hace. por la orientación física de estructuras a escala nanométrica

* 8. Enviromaticas (Environmatics): * Un término nuevo para describir la aplicación de las

nuevas tecnologías de la información al cuidado del medioambiente y a la agricultura. Medioambiente + informática.

* 9. Virus de teléfono móvil (Cell-Phone Viruses): El año pasado se lanzó el primer virus contra teléfonos celulares. Estas aparatos sin cable tienen cada vez más aplicaciones y los nuevos virus podrían atacar a sistemas informáticos seguros a través del móvil, por lo que es importante encontrar soluciones.

* 10. Biomecatrónica (Biomechatronics): * Robótica. La nueva generación de prótesis que integran la

robótica con el sistema nervioso, logrando que un prótesis funcione con mucho mayor agilidad e integración que los prótesis actuales

*  � Tendencias transversales (interacción sistémica entre tendencias con impactos globales).

* Los bancos sistémicos se caracterizan por ser entidades de gran tamaño, importancia en el mercado y fuerte interconexión entre sí y con otros agentes financieros. Sus problemas pueden tener un fuerte impacto negativo sobre el sistema financiero internacional.

*  Por este motivo, el FSB, junto con el Comité de Basilea, ha desarrollado reglas para reducir el riesgo de esos impactos negativos, mediante exigencias adicionales de capital, regímenes de resolución adecuados y una supervisión más intensa

* El Consejo de Estabilidad Financiera (FSB, Financial Stability Board por sus siglas en inglés) que coordina a nivel internacional el trabajo de las autoridades financieras nacionales y el de los organismos internacionales de emisión de estándares de la actividad financiera. El Consejo desarrolla y promueve la aplicación de políticas efectivas en la supervisión y regulación del sector financiero.

*  El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea está integrado por altos representantes de autoridades desupervisión bancaria y bancos centrales de Alemania,Arabia Saudita, Argentina, Australia, Bélgica, Brasil,Canadá, China, Corea, España, Estados Unidos, Francia, Hong Kong RAE,India, Indonesia, Italia, Japón,Luxemburgo, México, los Países Bajos, el Reino Unido,Rusia, Singapur, Sudáfrica, Suecia, Suiza y Turquía.Sus reuniones suelen celebrarse en la sede del Banco de Pagos Internacionales (BPI) en Suiza, donde está ubicada su Secretaría permanente

* � Tendencias transversales (interacción sistémica entre tendencias con impactos globales).

70

*ERP (Enterprise Resource Planning)-

*sistemas de planeación de los recursos de la empresa como el nuevo enfoque de gestión

* ERP

72

o e e ,o PSys ho ·or'ifn.a

*NUEVAS TECNOLOGÍAS *INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS (EDI) *INTERNET, INTRANET, EXTRANET

*COMUNICACIÓN / INFORMACIÓN INALÁMBRICA

*TELECONFERENCIA Y TELECONEXIÓN

*CÓDIGO DE BARRAS

*Principales Aspectos los

861

Ø  MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? Y ¿CUÁNDO?, se debe fabricar y/o aprovisionar.

Ø  El Objetivo del MRP es brindar un enfoque mas efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Ø  El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

Ø  1.- La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados.

Ø  2.- Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

Ø  • Las demandas independientes. • La estructura del producto.

MRP (Material Requirements Planning Systems o MRP

Systems

862

ERP

Ø  La Planificación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) es una forma de utilizar la información en áreas claves como fabricación, compras, administración de inventario y cadena de suministros, control financiero, administración de recursos humanos, logística y distribución, ventas, mercadeo y administración de relaciones con clientes.

Ø  Se trata de unir estos elementos, y proporcionar a los usuarios del sistema una manera universal de acceder, ver, y utilizar la información que se guarda en diferentes sistemas de gestión empresarial a través de una sola aplicación

863

SAP R/3

SAP R/3

FI Financial

Accounting

CO Controlling

AM Fixed Assets

Mgmt.

PS Project System

WF Workflow

IS Industry

Solutions

MM Materials

Mgmt.

HR Human

Resources

SD Sales &

Distribution

PP Production Planning

QM Quality

Manage-ment PM

Plant Main-tenance

864

SAP

Ø  Con un sistema integrado, como el ERP, las barreras de información entre los diferentes sistemas y departamentos desaparecen.

Ø  Toda la empresa, sus sistemas y procesos controlados computacionalmente, pueden reunirse bajo un mismo esquema para beneficiar a toda la organización.

Ø  Así, la unión entre las áreas de recursos humanos y financiera, es cada vez más importante para ayudar a modernizar los procesos internos y mejorar la eficiencia.

Historia de las cosas

869

ALMACEN

n  N E C E S I D A D D E C O N T A R C O N E X I S T E N C I A S E N C U A L Q U I E R EVENTUALIDAD

n  Y NO CAER EN UNA SITUACIÒN COSTOSÌSIMA DE TENER QUE PARAR LA FABRICACIÒN, O LA NO ENTREGA DE PRODUCTOS AL CONSUMIDOR, CON LA POSIBILIDAD DE PERDER AL CLIENTE Y MENGUAR EL MERCADO CONQUISTADO

Administración de las Relaciones con Clientes (Customer Relationship Management - CRM

Administración de las Relaciones con Proveedores (Supplier Relationship Management - SRM)

Administraci ón de la Cadena de Suministro Interna (Internal Supply Chain Management - ISCM

PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT

*Planeación estratégica

*Planeación de la demanda

*Planeación del abasto

*Cumplimiento en el procesamiento de órdenes

*Cumplimiento en el servicio

* Administración de la Cadena de

Suministro Interna (Internal Supply Chain Management - ISCM)

*Marketing

*Fijación de precios

*Ventas

*Atención a cliente

*Administración de órdenes

* LAS

(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM)

*LOS COSTOS DE CALIDAD Y LA NO

CALIDAD

Convención de las últimas décadas

La calidad la Hacen las personas

Modelo Conceptual

Gestión integral de la Calidad

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Control de Calidad/Aseguramiento de calidad

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Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia

Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia

*MEJORA LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS MANDOS MEDIOS Y LA ALTA ADMINISTRACIÓN.

*SE PUEDEN IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES MÁS IMPORTANTES DE REDUCCIÓN DE COSTOS.

*SE PUEDEN IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES PARA REDUCIR LA INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

*

*COSTOS DE FALLAS INTERNAS * Costos asociados con defectos que se encuentran antes de

transferir el producto al cliente.

*COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

* Costos asociados con defectos que se encuentran después de mandar al cliente.

*COSTOS DE EVALUACIÓN

* Costos en que se incurre al determinar el grado de conformancia con los requerimientos de calidad.

*COSTOS DE PREVENCIÓN

* Costos en que se incurre al mantener los costos de fallas y de evaluación al mínimo.

*

insumos

*Falta de idoneidad de los insumos *Mal manejo del aprovisionamiento *Desperdicio, daño o substracción de

*Procesos inadecuados *Pobre desempeño del personal *Sobredotación de personal *Deficiente infraestructura

*

del equipo

productos

productos

*Obsolescencia o mal funcionamiento

*Organización inadecuada *Desperdicio, daño o substracción de

*Mal almacenamiento de insumos y

*Devoluciones *Reclamos de garantía

*

*

corrección

COSTOS VISIBLES:

* De prevención

* De evaluación

* De fallas y

COSTOS OCULTOS:

èVentas potenciales perdidas.

èCostos de rediseño por razones de calidad.

èCapacitación por modificaciones al proceso.

èCostos por modificaciones a los sistemas productivos.

èCostos de corrección de defectos del bien o servicio.

èDesperdicio de factores de producción no reportado.

èCostos de proceso excesivos para lograr un producto aceptable.

282

*

Hay un Enfoque a La prevención

El cliente encuentra los defectos

La organización halla los defectos y los corrige inter- namente

*NORMA ISO 9001:2000

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

6

*NORMAS ISO TERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZA

del establecimiento de estándares que faciliten la comunicación

internacionales para los sistemas de gestión de la calidad.

organización para que pueda ser reconocida mundialmente

* Organización de ámbito mundial encargada de la supervisión

y el intercambio global de bienes y servicios.

* Las normas de la serie ISO – 9000 son estándares

* Contienen los lineamientos mínimos que debe tener una

como gestora del aseguramiento de la calidad.

* Son normas genéricas.

*NORMAS TERNATIONAL ORGANIZATION FOR STAND

7

satisfacción de las necesidades de los clientes.

diseñado y ejecutado es la mejor garantía de calidad para la

calidad.

* NORMAS ISO 9000 importancia

* Tendencia universal de aceptación.

* Señalan los requisitos fundamentales para asegurar la

* Se asume que un sistema de calidad apropiadamente

empresa y sus productos.

* El cumplimiento de la norma es la base mínima.

* Guían el desarrollo e implementación de un sistema de

7

* NORMAS ISO 9000 – 2000: * NORMAS ISO 9000 – Normas Básicas

* ISO 9000 – 2000: Principios Básicos y Vocabulario

* ISO 9001 – 2000: Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad

* ISO 9004 – 2000: Guía para la Gestión de Calidad

* ISO 9011 – 2000: Guía para la Administración y Conducción de Auditorías Ambientales y de Calidad

* . * Ejemplo: La calidad en el transporte de insumos para la empresa como

proceso genera un cliente, que al mismo tiempo es proveedor de fábrica.

* Si las dos empresas fortalecen su calidad, el conjunto de la cadena de valor se fortalece.

* El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor.

* Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relación e importancia le generan al cliente.

* Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras y proyecciones sólidas, más que con el instinto y el olfato de negocios.

* El riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias se diseñan mejor cuando se parte de bases sólidas.

RECHAZAR 1

RECICLAR

4R 4 2

REDUCIR

3 REUSAR

*

*Calidad Total *Modelo Europeo de la EFQM

*(European Foundation for Quality Management)

EFQ

* SE TRATA DE UN MODELO NO NORMATIVO , CUYO CONCEPTO ANÁLISIS FUNDAMENTAL ES LA AUTOEVALUACIÓN BASADA EN UN

DETALLADO DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN USANDO COMO GUÍA LOS CRITERIOS DEL MODELO.

* LA UTILIZACIÓN SISTEMÁTICA Y PERIÓDICA DEL MODELO POR PARTE DEL EQUIPO DIRECTIVO PERMITE A ÉSTE EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE MEJORA BASADOS EN HECHOS OBJETIVOS Y LA CONSECUCIÓN DE UNA VISIÓN COMÚN SOBRE LAS METAS A ALCANZAR Y LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR.

* ES DECIR, SU APLICACIÓN SE BASA EN:

* LA COMPRENSIÓN PROFUNDA DEL MODELO POR PARTE DE TODOS LOS NIVELES DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.LA EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA MISMA EN CADA UNA DE LAS ÁREAS

* La serie de la ISO 9000 es resultante durante la

de acciones y necesidad II Guerra Mundial.

* La ausencia de controles de procesos y productos en el Reino Unido se adoptaron las Normativas.

* Estas iniciaron la normalización de de

y procedimientos fabricación, realización.

en los procesos elaboración

* Una vez establecidos inspectores

los de procedimientos

gobierno verifican su efectividad. * La resultante es que para pasada la

II Guerra Mundial las inspecciones y controles entran dentro del ámbito llamese

de "calidad".

un entonces

* A este ámbito de la calidad se suman la aplicación, anteriormente, de Wilfrido Pareto y Walter Shewart (principio de pareto y aplicación estadística respectivamente).

MODELO IBEROAMERICANO (FUNDIBQ

*A finales de la década del 1950 continua el enfoque con un nuevo giro de "inspeccionar" y "asegurar la calidad", por ende se desarrolla un esquema estableciendo requerimientos,

en USA llámese primera "Quality Program Requirements" MIL-Q-9858 - la

normativa de calidad aplicada al sector bélico / militar.

*MIL-Q-9858 establece los requerimientos al cual los proveedores tienen que cumplir y dicho esquema es auditable (luego se produce un esquema específicamente para inspección MIL-I- 45208, en USA).

*Luego, la Administración Nacional de Aeronáutica y Espacial (NASA) en USA promueve la evolución de inspección a sistema y procesos para asegurar calidad (consistencia con los requerimientos). Para 1962 se establecen criterios que proveedores tienen que cumplir para lidiar con entidades como la NASA.

*La criticalidad de sistemas de aseguramiento de calidad se extiende su alcance con mayor importancia cuando se aplica como requerimiento imperativo en el sector Nuclear.

*Esta acción viene resultante de varios incidentes durante las décadas de los años 50 y 60 -

* Comienzan los debates en diferentes círculos como responder a la gran demanda de inspeccionar, verificar, asegurar y similares - en el Reino Unido llegaron a existir más de 17,000 inspectores de gobierno.

* En 1974 se publicó una normativa para Aseguramiento de la Calidad (Guías) BS 5179.

* No fue hasta 1979 que hubo un acuerdo y se publica por primera vez, en el Reino Unido, la BS 5750 (precursora de ISO 9000) - recordemos que en USA la normativa aplicada era MIL-Q-9858 y MIL-45208.

* Por ende en muchos países, excepto USA, se adopta la BS 5750 (que viene en tres partes; P1, P2 y P3). El enfoque de esta normativa es en conformidad y no en mejorar

Los aspectos claves de BS 5750

Responsabilidad de la Gerencia Sistema de Calidad Evaluación de Contrato Control de Diseño Control de Documentos Compras Provisiones que Provee el Cliente Identificación y Trazabilidad del Producto Control de Proceso Inspección y Prueba Equipo de Inspección y Prueba Estado de Inspección y Prueba Control de Producto No Conforme Acción Correctiva Manejo, Almacén, Empaque / Embalaje Registros de Calidad Auditorías Internas de Calidad Capacitación Servicio Técnicas Estadísticas

y Entrega

*En 1987 BS 5750 se convierte en ISO 9000 bajo el endoso de la Organización Internacional para la Normalización.

*Llámese ISO, es una confederación de países, con base en Ginebra Suiza, cuya función es promover estándares para productos y servicios.

* ISO 9000 se adopta para facilitar en el comercio global.

*Para llegar a normativa se requiere del apoyo y votación de un 75% de los países de la confederación. No es una normativa puramente de conformidad pero una de desempeño y mejora.

La formación El cliente y su forma

*Triángulo de Interacción

El producto

La formación El cliente y su for del cliente de usar el producto

La atención del cliente interno

Intervienen tres componentes:

1. el producto mismo 2. las instrucciones para

usarlo, la formación del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto

3.el cliente del producto y su forma de usarlo.

*El triángulo de la Calidad

*El liderazgo *El enfoque al empleado *El compromiso de los empleados *El reconocimiento y la recompensa *El adiestramiento *El enfoque al cliente *La planificación estratégica *El cambio y la gestión de los procesos *El benchmarking *El diseño de productos y servicios

*

*

*La atención a los requerimientos de los usuarios/clientes

*El mejoramiento continuo

*El trabajo en equipos y grupos

*Participación Individual o responsabilidad- Nivel de compromiso del empleado para aportar al bienestar de la organización.

*Empowerment – Nivel de responsabilidad de la organización para reconocer que sus empleados pueden aportar al desarrollo de la organización así como a las soluciones a sus problemas.

*CEO ó Gerente General *Gerencia Alta de áreas funcionales

*Coordinador ó Facilitador

*

*

premisas de calidad:

mantener la calidad del producto

* La organización debe establecer en su plan cuáles son las

* Calidad 100% - Cero defectos

* Excederemos las expectativas de los clientes

* Repararemos cualquier producto que no funcione

* Mantendremos comunicación con nuestros suplidores para

* Estableceremos una cultura de mejoramiento continuo

ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACION – ISO 9000 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Manual de Aseguramiento

Un documento por cada función Procedimientos

Un documento por cada actividad

Instrucciones de Trabajo

Registros

Los registros capturan la información de los procedimientos y actividades descritos en los niveles superiores

*Introducción

una concepción global que fomenta:

involucración de todos sus miembros,

cliente interno como del externo.

centrada en la permanente satisfacción de

*La filosofía de la Calidad Total proporciona

* la mejora continua en la organización y la

centrándose en la satisfacción tanto del

*Teoría de la administración empresarial

las expectativas del cliente.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

KAIZEN (MEJORA CONTINUA)

SEIS SIGMA

CALIDAD QFD (QUALITY

SPC CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO (STATISTICAL PROCESS CONTROL )

FUNCTION DEPOYMENT)

TQM

*

1 Planeamiento De la calidad

2 Ejecución Del plan

4 Mejoramiento De la calidad

3 Control

De calidad

342

*TQM ADMINISTRACIÓN TOTAL

DE LA CALIDAD

*La rueda de la TQM

Satisfacción del

Cliente

344

ME

JOR

AM

IEN

TO C

ON

TIN

UO

* era demasiada

empresa.

costosa y por eso influía

resulta en:

y una mayor ganancia.

*Anteriormente se creía que la calidad

en las ganancias producidas por la

*Ahora se sabe que el buscar la calidad

Una baja en los costos de las empresas

*¿Qué es Administración por Calidad Total?

*Dahlgaard, Rkistensen y Kanji (1995) definen:

la

“Es una cultura corporativa que se caracteriza por incrementar la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo, en el que todos los empleados participan activamente.”

*

Inspección

Control estadístico del proceso

Aseguramiento de la calidad

Administración estratégica de TQM Calidad Total

…y la evolución del entorno de competencia…..

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*Los mercados que atiende la organización: consumo, laboral, capital y social

LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Los mercados que atiende la organización

Es el mercado

que exige la

calidad

Consumo

Los mercados que atiende organización

la

Es el mercado relevante para la calidad presente y futura

Laboral

Los mercados que atiende la organización

Es el mercado que exige rentabilidad de la empresa

Capital

Los mercados que atiende organización

la

Es el mercado

preocupación por la calidad

Es el mer que muestra pr por la calida

pr por la calida

Social

6 LAS SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD

PERMANENCIA

Satisfacción de los grupos de interés

M

I

N

Motivación de los empleados

C A L I D A D

E N T R E G A

C O S T O

S E G U R I D A D

M

A

B

E

T E

LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

*

LA CALIDAD COMO CAMINO DE PERMANENCIA

Es aquella habilidad que se pretende desarrollar ante

las amenazas cada vez menos

predecibles y controlables

*

LA CALIDAD COMO CAMINO PERMANENCIA

DE

Sobrevivencia

La lealtad y preferencia de los consumidores hacia cierto producto o

servicio es el verdadero criterio de la buena calidad


DE

Sobrevivencia

Así pues, lo que garantizará la sobrevivencia de la empresa, es dicha preferencia con relación su competidor, hoy y en el futuro.

a


DE

Sobrevivencia

El reto principal de la alta dirección se relaciona directamente con su capacidad para diagnosticar y satisfacer al cliente y a la sociedad en general.

SOBREVIVENCIA

LA CALIDAD COMO CAMINO DE PERMANENCIA

RENTABILIDAD Desarrollo de una cultura de calidad

PART. DE MERCADO

COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD TOTAL

Estudio de mercado

Calidad Costo Entrega Seguridad Medio ambiente

Moral

Menor costo para la empresa

Satisfacción del cliente

Desarrollo de la sociedad

* SOBREVIVENCIA

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD Las paradojas modernas: es una idea extraña opuesta a lo que se considera verdadero o a la opinión general

La paradoja del trabajo Parece que hubiéramos convertido el trabajo en un dios, y luego dificultado que muchos lo adoraran. El resultado: alguna gente tiene trabajo y dinero pero escaso tiempo para el ocio, mientras que otra tiene sólo ocio pero no tiene ni trabajo ni dinero.

La paradoja de la productividad La productividad significa mejor trabajo con menos gente. Esto es bueno para las empresas y para los clientes. Solía ser mejor para los empleados. Algunos recibían mejores salarios y otros se iban a nuevas empresas. Pero ya no es así. Y aquí está la paradoja. Ahora el área de crecimiento es la economía por cuenta propia (the do-it yourself economy).

Charles Handy

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD Las paradojas modernas

la paradoja del tiempo Hoy esto es más ambiguo, con empleos de medio tiempo, licencia para padres recientes, horarios flexibles, etc. A pesar de esto, se trabaja más horas por semana. Trabajan mientras cambiarían gustosos el ingreso extra por más tiempo libre.

La paradoja de las organizaciones Los gerentes deben delegar más y controlar más. En última instancia, las organizaciones van a organizar, pero no necesariamente emplearán a la gente. Esto significa que ser empleado ocupación

de en

tiempo completo se transformará en una extinción. Las organizaciones serán menos

visibles, pero no menos importantes.

Charles Handy

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

El trabajador del conocimiento

Busca aplicar su un

conocimiento especializado economía.

en sector de la

Domina su campo de experiencia, y es el le mejor en aplicar aquello que

corresponde a él.

Peter Drucker

Innovación

Optimización de recursos

Disciplina

Actitud de colaboración Optim

Actitud de servicio

Valores de calidad

CEREBRO • Flexible • Capacidad de expresión • Pensamiento analítico • Hábil para captar información OJOS

• Descubren problemas en el sitio de trabajo • Total atención a lo que ocurre en el proceso

OIDOS • Atentos a escuchar al cliente y colegas. • Escuchando opiniones de otros miembros de equipo

CORAZON • Responsabilidad • Empatía • Cortesía • Respeto a los demás

BOCA • Poder de persuasión • Sentido del humor • Comunicación mediante sonrisa

MANOS •Competentes para •Manejar herramientas

PIES • Movimiento dinámico • En la dirección correcta • Firmes para sostener el peso

informáticas

Habilidades de una persona de calidad

individual

de autoridad Confianza y delegación

Educación continua

Respeto a la cultura

*

y compensación Reconocimiento

Ejemplo de altos directivos en su actuar diario

Participación y difusión de los valores de calidad entre la

comunidad

*

Comparación de líder y gerente

LIDER GERENTE

Administra Crea

Desarrolla Inspira confianza

Piensa a largo plazo Pregunta qué y porqué

Mira el horizonte Reta al status quo

Son su propia gente Hace las cosas correctas

Implanta Copia Mantiene Controla Piensa a corto plazo Pregunta cómo y cuando Mira la línea final Acepta el status quo Son buenos soldados Hace bien las cosas

*Compromiso y acción de la gerencia para proveer apoyo organizacional a largo plazo.

*Enfoque incondicional en el cliente interno y externo.

*Utilización efectiva de la fuerza trabajadora.

*Mejora continua en la calidad del proceso y de la producción .

*Medidas de ejecutoria para el proceso.

*

LA EXPERIENCIA HA DEMOSTRADO QUE TRAS IMPLANTAR UN SISTEMA DE CALIDAD SE CONSIGUEN RESULTADOS TALES COMO:

* AUMENTO EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

* TRABAJO INTERNO DE LA EMPRESA MÁS EFICAZ.

* INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

* MAYORES BENEFICIOS.

* MENORES COSTOS.

* MAYOR CALIDAD EN LOS PRODUCTOS ELABORADOS.

Dirección de Calidad Total TQM Definición

*¿Por qué la calidad aumenta la productividad?

mejor calidad y

*Reacción en cadena

Mejorar la calidad Más trabajo

Disminuir los costos Permanecer en

el mercado

Mejorar la productividad Conquistar el mercado con

precios bajos

*UN CONCEPTO FUNDAMENTAL EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

TOTAL DE LA CALIDAD

*SON LOS 14 PUNTOS DE DEMING

*EL SIGUIENTE CONJUNTO DE PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS PARA AYUDAR A LAS EMPRESAS A AUMENTAR SU CALIDAD Y

SU PRODUCTIVIDAD A SABER

DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS.

ABANDONO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

EN PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

LIDERAZGO

* Uno de los conceptos más desarrollados por Deming fue el de la mejora continua, el cual se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones y el cual supo explicar mediante el conocido Círculo de Deming.

* El Círculo de Deming, también conocido como ciclo PDCA (por sus siglas en inglés), es una estrategia de mejora continua de la calidad en 4 pasos. También se denomina espiral de mejora continua

* Los 7 pecados mortales de la gerencia

1. 2. 3.

Falta de constancia en el propósito. Énfasis en las utilidades a corto plazo.

Evaluación del desempeño, clasificación mérito. Movilidad de la Gerencia.

según el

4. 5. Manejar una compañía basándose únicamente en

cifras visibles. Costos médicos excesivos. Costos excesivos de garantía.

las

6. 7.

*Consiste en verificar que existen las condiciones necesarias para garantizar una buena gestión de calidad. Se basa en las dos formas clásicas de auditoría:

*Interna:

*Auditoría de los insumos

*Auditoría del proceso

*Auditoría del producto

*Externa:

*Normas ISO 9000

*ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

*KAIZEN

o

MEJORA CONTINUA

o

*Nos situamos al final de la era

segunda guerra mundial. Entonces, Japón un país con un futuro poco sin materia alimentos. desastrosa:

claro: con pocos recursos naturales, prima, sin energía y con escasez de

La los

industria japonesa era ni mismos

de orientales pésima

querían calidad. sus productos,

En los años 40 del siglo XX, Deming era uno de los grandes expertos en el control de calidad y había desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos.

*En los 50, tanto Deming como Joseph M. Juran (administración del control de calidad) son invitados para introducir sus métodos en Japón, a través de la JUSE (organización de ingenieros de Japón).

*Y así, oficialmente, Japón para

adoptaba reconstruir

sus su propuestas y métodos

industria y mejorar bajo

sus la

organizaciones denominación

y lo de implantaron

“Administración Kaizen”.

*Así, la mejora continua había de ser la clave del cambio, la principal estrategia de la gestión en Japón y se empieza a eliminar

*la tradicional inspección pieza a pieza de los productos (en la que los trabajadores no eran los responsables de la calidad ni los productos ni de su propio trabajo, sino que lo eran los “inspectores de calidad”).

*Por primera vez, los trabajadores de una fábrica, sienten responsables de sus producciones y actúan

se en

caso de ser necesario (en lugar de esperar a que viniera alguien a solucionar “su” problema).

*Por último, Ishikawa (el creador del diagrama Ishikawa o de “espina de pescado” como herramienta de análisis de los problemas y sus

hizo su aportación a causas y efectos) también este cambio de mentalidad:

*introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compañía", los Círculos de Calidad

*KAI = CAMBIO ZEN = BUENO (para mejorar).

KAIZEN entonces es una cultura y una filosofía de Mejora Continua.

*En un sentido común, es disminuir el costo aprovechando la mejora continua.

* ¿QUÉ ES EL KAIZEN? * * HACE DÉCADAS QUE LOS JAPONESES DESARROLLARON EL

CONCEPTO DEL KAIZEN CON EL OBJETIVO DE AUMENTAR LA CALIDAD Y REDUCIR LOS COSTOS.

* EN ESENCIA EL KAIZEN ES EL MEJORAMIENTO CONTINUO A TRAVÉS DE PEQUEÑOS CAMBIOS.

* SE TRATA DE NO HACER CAMBIOS O INNOVACIONES ENORMES, PERO SI CAMBIAR, REDUCIR Y/O ELIMINAR TODO AQUELLO QUE IMPIDE UN MEJOR SERVICIO AL PÚBLICO Y UNA MAYOR CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO.

* SI SE INTRODUCE UNA PEQUEÑA MEJORA CADA DÍA, A FIN DE AÑO TENDRÁ MÁS DE 300 MEJORAS!.

* NATURALMENTE ELLO CONTRIBUIRÁ A REDUCIR COSTOS

Facilitar el movimiento de las

Cada cosa en su lugar y un lugar para

cosas, servicios personas

y

cada cosa

La limpieza exagerada nos ayuda a aumentar

\ el orden

No hay pérdidas de tiempo?

¿Existe respeto por las reglas de trabajo?,

*GEMBA

現場

*Esta palabra es muy usada por los detectives

*Gemba walk

Es el método que permite ejecutivos

a los

cumplir filosofía 3G:

* gemba,

con de

la las

gembutsu, genjitsu,

*es decir ir al lugar del trabajo,

*tocar el producto y

*entender hechos.

los

*EL GEMBA SIGNIFICA LUGAR DONDE SE AGREGA VALOR

*EL GEMBA SIGNIFICA LUGAR REAL, SITIO DONDE SE TIENE LUGAR LA ACCIÓN REAL

*Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba

1.Cuando surja un problema vaya primero al gemba.

2.PLANEE : Recopile datos y establecer metas para el

desempeño

*Verifique los objetos relevantes.

*Haga : Implemente contramedidas * Y APLICA EL CICLO DE DEMING

*;

*ACTUE: Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz) Y estandarize y aplique la

de mejora a otras partes la organización.

*Significa continuo

mejoramiento

*kaizen

*El programa kaiz·enn

ggeenneerraa pocos mejoramientos pero con el tiempo llegan a ser dramáticos

*Cubre *Productividad

*Total Quality Management

*Cero Defectos (Zero Defects)

*Just in Time

*Sistema de Sugerencias

*Círculos de Control de Calidad

*Mantenimiento Productivo Total

kaizen

*Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba

*Housekeeping

Los empleados adquieren y practican autodisciplina

la

Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de

buena calidad

*I

La muda ~

*En japonés despilfarro

*Cualquier actividad que no agregue muda valor se le conoce como

Muda de sobre-producción. · · · · ·

Muda de Muda de Muda de Muda de Muda de

tiempos de espera. transporte. proceso. inventario. actividades. retrabajo / rechazos. · Muda de

*El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba,

en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de

agregar Las 3 M’S de Kaizen

1. 2. 3.

MUDA: Desperdicio MURI : Restricciones (Irracionalidad) MURA :Diferencias (Inconsistencia)

*MEJOR

*POSICIÓN

*MAYOR

*PRODUCTIVI DAD

* *MEJOR

*PRODUCTO

*MENOR PRECIO

*MEJORES SOCIOS

* *PROCESO DE 13 SEMANAS QUE SE CONCENTRA EN:

*ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS

*LAS PERSONAS QUE EJECUTAN EL TRABAJO SON LA MAYOR FUENTE DE MEJORA DE IDEAS Y DE CREATIVIDAD

*SIGUE EL CICLO DE : PLANEAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR DE DEMING

* * A fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm

Baldridge National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, Joaquín Peón Escalante, como director de la Fundación Mexicana para la Calidad Total y apoyado por un grupo de más de veinticinco empresarios y funcionarios públicos de primer nivel, presentó una propuesta para la creación del nuevo Premio Nacional de Calidad al entonces Titular del Poder Ejecutivo, Lic. Carlos Salinas de Gortari, a través de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, dirigida entonces por el Dr. Jaime Serra Puche, (ahora Secretaría de Economía (México)).

* El Presidente de la República aceptó la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se publicó en el Diario Oficial de la Federación un decreto que formalizaba la creación del Premio Nacional de Calidad de México con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de las organizaciones.

* De esta forma, el Premio Nacional de Calidad de México sería el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social, con el objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a prioridades de la sociedad.

* .

* * El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción organizacional

del país. * Casi siempre ha sido entregada por el C. Presidente de la república a

empresas e instituciones que se distinguen por contar con un modelo de gestión que impulsa desarrollar capacidades diferentes, difíciles de imitar, y así garantiza su competitividad y sustentabilidad.

* Por lo todo lo anterior y por su ética y sentido de responsabilidad social empresarial, las empresas e instituciones ganadoras representan un ejemplo a seguir.

* El proceso de evaluación del PNC se realiza con base en el Modelo Nacional para la Competitividad y el Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas, que permiten evaluar la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno, la administración del negocio/organización y sus resultados de desempeño.

*

* 2011 * Laboratorios Licon * Cristal Laminado o Templado * Agrana Fruit México * Barcel * Turbo Tecnología de Reparaciones * Kidzania * Escuela Primaria Chapultepec * PEMEX Petroquímica * Subdirección de Generación CFE * Centro de Retina Médica y Quirúrgica * UMAE, Hospital de Cardiología No. 34, IMSS * The American British Cowdray Medical Center

*QFD DESPLIEGUE DE LA

FUNCIÓN DE CALIDAD QUALITY FUNCTION

DEPLOYMENT

*DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD

* de la Mitsubishi en Kobe hace un gran En 1972, el astillero

avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri.

*DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD

*

*(Hoshin brújula mientras control.)

en japonés significa metal una

brillante; dirección; o simplemente señalar

que Kanri significa administración o

*Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamó Despliegue de la Función de Calidad o derivaría

QFD (Quality Function Deployment), que posteriormente en el concepto de

Concurrent Engineering

LA HERRAMIENTA QFD ES UN PROCESO QUE DEL IDENTIFICA LOS REQUERIMIENTOS

CLIENTE Y PROPORCIONA UNA DISCIPLINA PARA ASEGURAR QUE ESOS REQUERIMIENTOS ESTÉN PRESENTES EN LA ETAPA DE DISEÑO, PLANIFICACIÓN, COMERCIALIZACIÓN.

.

MANUFACTURA Y

DEFINICIÓN QFD

PROCESO DINÁMICO Y PREVENTIVO A TRAVÉS DEL CUAL LA VOZ DEL CLIENTE ES UTILIZADA POR UN EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO EN LAS ETAPAS DE DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO.

DEFINICIÓN QFD

QFD ES RECONOCIDA DENTRO DE LA FILOSOFÍA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO (KAIZEN).

QFD ES UNA METODOLOGÍA SIMPLE Y LÓGICA QUE INVOLUCRA UN CONJUNTO DE MATRICES, LAS CUALES AYUDAN A DETERMINAR EXACTAMENTE LO QUE EL CLIENTE DESEA;

.

LOS PASOS DEL QFD SON:

-ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE,

-CONCEPTUALIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO,

-INGENIERÍA DE DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO,

-MANUFACTURA Y VENTA DEL PRODUCTO.

EN LA APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA QFD SE ESTABLECE LA FORMACIÓN DE LA LLAMADA MATRIZ DE PLANEACIÓN.

El despliegue de la función de la calidad: Quality Function Deployment (QFD),

Esta relacionado comúnmente con “la voz de los clientes”, o con “la casa de la calidad”.

Su propósito es relacionar las las necesidades básicas del cliente con

características de diseño del producto.

* CARACTERISTICAS

DE CONTROL Q.F.D.

Quality Function Deployment

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

NECESIDADES

DIAGRAMA DE AKAO

CLI

EN

TE

S

NE

CE

SID

AD

ES

CA

RA

CT

ER

IST

ICA

S

DE

L P

RO

DU

CTO

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

S

DE

L P

RO

CE

SO

* Fundador del Quality Function Deployment (QFD) Presidente del Consejo Internacional de QFD Premio Deming en 1978 – Individual Prize

El Prof. Akao ha jugado una función importantísima en el desarrollo de la Calidad en el ámbito internacional.

* Es el fundador del Quality Function Deployment (QFD), junto con el difunto profesor Shigeru Mizuno.

* Ya en la década de 1960 exploró la forma de aplicar los potentes algoritmos japoneses al diseño de productos de manera que fuese correcto desde el primer intento.

* Inicialmente utilizando un diagrama de espina de espina de pez, sus análisis más complejos le llevaron a diseñar una matriz para identificar los elementos críticos del diseño que tienen impacto de manera clara en la satisfacción del cliente, que dio lugar al QFD.

El QFD sirve esencialmente para:

· Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.

· Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.

· Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas.

· Más eficiencia: se reducen los costes por fallos

LAS CUATRO ETAPAS INTEGRADAS DEL PROCESO DE QFD SON

partes:

características de

producción

necesidades de

Planeación del proceso

Para establecer las necesidades de

manufactura

Planeación de la

Para determinar las

producción

Planeación del producto

Para determiner los requisitos de diseño

Utilización de las

Para definir las

todas ellas

Categorías de necesidades primarias del cliente:

Desempeño: Esta es la razón principal por la cual los clientes compran los productos.

Capacidad: Capacidad del proveedor

Calidad percibida: Incluye aspectos sensoriales del producto (cómo se siente, cómo se ve).

Conveniencia: Incluye la facilidad de uso, manejo durante la operación y accesibilidad del equipo.

Apariencia: Forma y detalles del producto.

Confiabilidad y durabilidad: Producto libre de fallas durante su uso.

Seguridad y conformidad: El producto se diseña tomando en cuenta la seguridad como el factor más importante, no sólo para el cliente, sino para todo aquél que esté en contacto con el.

Instalación y distribución: Condiciones a considerar para estos aspectos

Facilidad de mantenimiento: Si se descompone, ¿se puede arreglar?

EL

TRABAJO EN EQUIPO

Requisitos del cliente: son los qués Caso de un coche según MK al mercado

-Bajo coste de adquisición -Buena conducción en tiempo húmedo o helado -Largos intervalos entre necesidades de servicio -Nivel de ruido muy bajo

Ejemplo 1:

Caso de un coche según sondeo de MK al mercado .Medidas para responder a las necesidades: son los cómos - Bajo coste de materiales -Bajo coste de fabricación -Sistema de dirección que responda a las demandas -Sistema de frenado que responda a las demandas -Ajustes mínimos -Lubricación efectiva -Reducido -Reducido -Reducido

ruido ruido ruido

de motor de circulación aerodinámico

*SEIS SIGMA

*SE CONCENTRA EN LA PREVENCIÓN DE LOS DEFECTOS MEDIANTE EL USO DE DATOS PARA R E D U C I R L A S VA R I A C I O N E S Y L O S DESPERDICIOS

*

Etapas del método Seis Sigma

...... Etapas del método Seis Sigma

En qué problema trabajar

Requerimientos del cliente

oma de datos

reales del problema

Descubre la

Verificar la estabilidad Controlar Evolución del proyecto

ementació Mejorar enchmar Diseño

rramientas de gestión de la calidad

Analizar

causa raíz

DMAIC entificar las causa Objetivos Medir oma de

Beneficios de una mejora

alización del trabajo en la actuali

Quién es el cliente Definir el problema

Por qué trabajar en ese problem

ACCIONES

DEFINIR PROCESOS Y SITUACIONES A MEJORAR

PROBLEMAS

CUELLOS DE BOTELLA

ANALIZAR INFORMACIÓN RECOLECTADA

PRODUCTOS DEFECTUOSOS

CONTROLAR PROCESOS

PERDIDAS

ETAPAS CRÍTICAS INCORPORAR MEJORAS

454

*

*

Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de

oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

la desviación estándar es simplemente el "promedio" o variación esperada con respecto a la media aritmética.

455

Un capac

*

456

Proporcionar INFORMACIÓN adecuada para ayudar a la

implementación de la MÁXIMA CALIDAD del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear CONFIANZA y COMUNICACIÓN

entre todos los participantes

estadísticas para elaborar la

procesos industriales con el

457

Se utilizan herramientas

medición de variables de los

fin de detectar los defectos (el 6σ tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón)

Analiza los procesos utilizados por los empleados para

aumentar la calidad de los productos, procesos y

servicios.

OPERACIONAL GERENCIAL

*

458

*

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

DISEÑO DE PROCESOS

Define la misión del servicio

Identifica a los clientes y sus necesidades

Identifica procesos estratégicos, claves y de soporte

Establece el Plan de Análisis de datos

Analiza y mejora el proceso

Tecnología que permite alcanzar la estabilidad de los procesos productivos y administrativos.

Busca que cada elemento tenga un Procedimiento Estándar

* ANÁLISIS DE

VARIANZA la varianza (que es el cuadrado de la desviación estándar: σ2) se define así: Es la media de las diferencias con la media elevadas al cuadrado...\Varianza y desviación estándar.docx

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

459

Ayuda tanto en la formulación como en la implantación de la

estrategia en una empresa

Es una técnica estadística de contraste de hipótesis. Con esta

técnica se manejan más de 2 variables y se complica la fórmula matemática según el número de

estas variables.

*

LA VOZ DEL CLIENTE (VOC)

DISEÑO DE EXPERIMENTOS

Son modelos estadísticos clásicos cuyo objetivo es averiguar si uno determinados factores influyen en la variable de interés y, si existe

influencia de algún factor, 460 cuantificarla.

Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su negocio. Habrá que incorporar un Sistema de Administración de Quejas del Cliente (SAQ)

* GERENCIA DE LOS

PROCESOS

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (SPC)

461

Es la herramienta más extendida para medir, controlar y disminuir

la variabilidad en el proceso. Identifica las causas de la

variabilidad.

Aborda la cotidianidad de la empresa, implica el control de la rutina de trabajo. Su propósito es

garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejora de los

procesos repetitivos de una empresa.

Algunos Niveles de Sigma:

Nivel σ DPMO Nivel de calidad (%)

1 690,000 30.8511

2 308,537 69.1230

3 66,807 93.3319

4 6,210 99.3790

5 233 99.9767

6 3.40 99.9997

Determinación del nivel de Sigma

Ø La metodología implica el rol importante de un recurso humano capacitado: Basado en el ranking del judo

www.comt.qmt.co.uk

….¿Porqué Seis Sigma?

Ø Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos. Se recomienda un champion por unidad de negocio

Recibe entre 20 a 40 horas de entrenamiento

Ø Master Black Belt: Pueden ser los gerentes o jefes con dominio de herramientas estadísticas. Se recomienda un MBB por cada 30 BB, o por cada 1000 empleados. Recibe entre 280 a 460 horas de capacitación

Ø Black Belt : Pueden ser ingenieros, técnicos o personal con 5 o mas años de experiencia. Se propone un BB por cada 100 empleados. Un BB es la persona que tutoriza o dirige un equipo 6 sigma a tiempo completo; con 180 a 240 horas de capacitación.

… ¿Porqué Seis Sigma?

…. ¿Porqué Seis Sigma?

Ø Green Belt : Suelen ser empleados que han recibido suficiente formación seis sigma. En general es el personal técnico o de soporte del área involucrada. Recibe entre 70 a 140 horas de entrenamiento. Su dedicación es a tiempo parcial.

Ø Yellow Belt (YB) : Personal con conocimiento básico de seis sigma; en un entrenamiento de hasta 2 días. A veces es un personal de la alta gerencia; pero muy diferente al champion o MBB

ALGUNAS EMPRESAS MEXICANAS QUE DESARROLLAN SEIS SIGMA

*

PREMIOS

BALDRIGE DEMING

A LA CALIDAD

467

* 1... Administración por Calidad Total

MODELOS – Creación de valor a las partes interesadas

*Premio *Premio

*Premio

*Premio

Nacional de Calidad -México

Malcolm Baldrige – EUA Europeo a la calidad – Europa Deming - Japón

*Premios Estatales a la calidad - México *Sistemas de gestión de calidad:

*ISO 9000:2000

*QS 9000 *ISO 16949

*VDA 6.1

*CONTROL ESTADÍSTICO

*Control de Calidad previo al almacenamiento de cosechas. De una tumba en Beni Hasan, Egipto, ca. 1900 aC.

*

* * *

*

*

Se define el tema o el problema.

Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las

Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en

Se listan las ideas

No se critican

Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar

con el empleo de esta técnica.

*¿Cómo se utiliza?

* Se nombra a un conductor del ejercicio

reglas.

esta etapa.

* No se deben repetir

* El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas

su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr

*

análizar los datos, establecer los objetivos de mejora y

acciones realizadas

analizarlos, comparándolos con los objetivos y

producido la mejora esperada, documentar las

con las especificaciones iniciales, documentar el

* *PLAN- Identificar el proceso a mejorar, recopilar y

definir los procesos necesarios.

*DO- Ejecutar los procesos definidos y documentar las

*CHECK- Volver a recopilar datos de control y a

especificaciones iniciales, para evaluar si se ha

conclusiones.

*ACT- modificar los procesos para alcanzar los objetivos

proceso.

DO PLAN

PDCA

ACT CHECK

*

*

*Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.

*Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad.

*

*Para Juran la calidad puede planificar la calidad y la estrategia empresarial.

*Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias,que pueden presentarse como: \

*retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

*Calidad es adecuarse al uso.

*Philip Crosby nace en West Virginia el 18 de junio de 1926.

*Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez.

*

*

ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby Orientación básica hacia la calidad

Enfoque Técnico Enfoque en los Procesos

Enfoque Motivacional

¿Qué es calidad? “Sistema sin fallas”

“Fitness for use” libre de problemas

“Conforme a los requerimientos ”

¿Quién es responsable por la calidad?

Gerencia Gerencia Gerencia

Importancia de los requerimientos del cliente como un estándar

Muy importante Muy importante Muy importante

Meta de la calidad Alcanzar y exceder las necesidades del cliente

Complacer al cliente “Cero defectos”

*

ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby

Métodos para alcanzar la calidad

Estadística, constancia de propósito y cooperación, PDCA

Costo de la calidad y Trilogía de la calidad: planificación, control y mejoramiento

Marco de los 14 Puntos 4 Absolutos de la Calidad

Elementos principales para la implementación

14 Puntos, Obligaciones de la Gerencia

Oportunidad para proyectos Consejo de Calidad, Equipos de calidad

14 Puntos, costo de la calidad, gerencia de calidad

Papel del entrenamiento

Muy importante para los gerentes y empleados



* Eficiencia – Hacer las cosas bien. * Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos

usados para alcanzar los objetivos de la organización.

* Es el logro de las metas con la menor cantidad recursos

* * Eficacia – Hacer lo que se debe hacer

* Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados y hacer que se cumplan

* Se es eficaz cuando se cumplen las metas u objetivos

*

de

* Productividad – La medida de la Eficiencia Eficacia

* Eficiencia + Eficacia = Productividad

y la

De Aprovisionamiento • (Costo de Pedidos)

De Almacenaje • (Costos de Espacios)

Instalaciones, manipulación, stock.

De Distribución • (Costos de Transporte)

De La Información Asociada • (Costos De La Administración

Logística)

Personal • (Lanzamiento y Seguimiento)

Impresos • Pedidos y Numero De Pedidos

Material de Oficina • (% Parcial)

Informática • (% Parcial de Hardware y Software)

• (% Parcial del Departamento de Administración Contabilidad en Facturas, Pagos….)

PERSONAL DEPARTAMENTO GASTOS GENERALES DE COMPRAS: • Material de oficina • Salarios • Informática • Seguridad Social • Adm. general • Gastos de personal

CORRESPONDENCIA Y COMUNICACIONES: • Gasto del Personal Relacionado

Con la Función De Reaprovisionamiento por la Emisión, Envió y Control de los Pedidos Realizados a Proveedores.

RELACION: (PESOS/LINEA DE PEDIDO) : Cociente entre el costo total de emisión de pedidos y el número de pedidos de cada adquisición

Costo total incurrido al realizar esa

actividad Actividad del departamento de compras. (Expresada

en número de pedidos).

Noción de Rentabilidad

SE DEBEN RECOGER DE LA CONTABILIDAD, LOS DATOS QUE REFLEJEN

Alquileres, Amortizaciones

Financiación

Mantenimiento y Reparación de edificios

Seguros de edificios

Impuestos

1. ALQUILERES /

AMORTIZACION

AMORTIZACION: Terrenos Construcción Instalaciones de Servicios (Conducciones de Agua, acometida e Instalaciones Eléctricas, equipos de neumática,

• • •

ALQUILERES • Cantidad Fija x

Unidad De Tiempo (Mes) x Unidad De Superficie (m^2)

FINANCIACION

Es el coste de Refleja el oportunidad de rendimiento la inversión obtenido de las realizada en inversiones espacio realizadas.

3. REPARACIONES Y MANTENIMIENTO

(Edificio, reparación y

de servicio (Pintura,

Todos lo elementos referentes al

Gastos de espacio

mantenimiento instalaciones

reparación de Etc.) pavimento Etc.)

AGENTES EXTERNOS QUE PRESENTEN

GRAN INFLUENCIA EN ESE TIPO DE

COSTO PRIMAS DE LOS SEGUROS DE TODO

TIPO, QUE LA EMPRESA TENGA

CUBIERTOS FRENTE A EVENTUALIDADES

EN EL EDIFICIO E INSTALACIONES

FIJAS

+ SEGURO CONTRA INCENDIOS

+ SEGURO CONTRA ROBOS.

SEGUROS

Impuestos que recaigan sobre el edificio

Municipales • (Licencias De Actividad) Federales

Estatales

IMPUESTOS

CUADRADO/

MANTENIMIENTO TIEMPO

PESOS/METRO CUADRADO

UNIDADES DE

MEDIDA

PESOS/UNIDAD PESOS/METRO

DE UNIDAD DE

Relación entre las pesos de costos anteriores, metros cuadrados y la unidad de tiempo (mes)

Número de referencias en stock

Cantidades de productos

Dimensiones de las unidades almacenadas

Tipo de embalaje

Caducidad Estacionalidad y

promociones Precio medio de

la mercancía

ESTANTERIAS

INVERSIONES EN INSTALACIONES

FIJAS

PANELES ALMACENES

CONJUNTO DE INVERSIONES REALIZADAS EN ELEMENTOS EMPLEADOS EN EL RECINTO DONDE SE ALMACENAN LOS

PRODUCTOS.

PROCESO DE PEDIDOS TRANSPORTE Y DISTRIBUCION

• Informática • Comunicaciones • Documentaciones • Personal

• Vehículos • Personal • Seguros • Impuestos • Costes Financieros

GESTION

ALMACENAJE • Informática • Comunicaciones • Personal • Gastos Generales

• Locales • Medios/ Instalaciones • Personal • Seguros • Impuestos • Mantenimiento • Embalajes • Costes Financieros

COSTO DEL STOCK

• Costo Financiero

el

ets

S c

r d d i p

e

e

I FI

• e aplica una antidad esultante de ividir el importe e las de las nversiones por el lazo de retorno n años

• fluctúan en tiempo :

• (jaulas, pall para uso interno).

ALQUILERE S

AMORTIZACI ONES

REPARAC ONES Y

MANTENIMI ENTO

NANCIACI ON

• Costo de oportunidad de la inversión o bien del costo de financiación del capital de las instalaciones del almacenaje.

• Gastos de reparación y mantenimiento d todos los elementos asignables a las instalaciones.

Número de referencias en stock

Dimensiones de las unidades almacenadas

Tipo de embalaje

Caducidad

Operativa de preparación de pedidos

Cajas de cartón ondulado

Cajones de madera contrachapa da

*Cajones y jaulas con ligaduras de alambre

Tipos

de Embalaje

Madera

contrachapada

I

Es untipode

embalaje de uso

frecuente

detido a su alta resistencia,

especialmente

contra

perforaciones

Jaulasde madera

Fardos

cajas de cart6n onduado

l_d Noes

recomenda~e el uso de cajas de cart6n onduado de una resistenci a

menor a la rotura

por presi6n de 275

Iibras por

pugada

cuadrada

Sacos de pap el - Se

transportan

bien, pero

son

sendllos de

robar,

i gual mente,

sufren

dalios con

I OS garft OS.

Son hedlas de listones de

revestimiento

completoo

separado y son

el mejor

embalaje para

articulos

pesadosyde

gran volumen.

Sonmuy Util es para el

embalaje de

articul os de

polvo o

granul ados;

no obstante,

ocasionmi

problem as.

j I .

MANTENIMIENTO

PERSONAL DIRECTO

REPARACIONES Y AMORTIZACIÓN

COSTOS DE

ALQUILERES FINANCIACION

RECURSOS EMPLEADOS (HUMANOS Y TÉCNICOS), DESTINADOS A CUBRIR ESTA LABOR EN EL ALMACÉN.

Tamaño y composición del pedido

Transporte de mercancía pale tizada

Existencia de muelles en el almacén

Composición de los pedidos recibidos • # de referencias recepcionadas • Cantidades recepcionadas por referencia

Embalajes de las mercancías • # de u. de VENTA • Dimensiones del embalaje • Peso

Volumen y periodicidad de las ventas

Codificación

SEGUROS QUE

ARTICULOS RIESGOS SOBRE

POSESIÓN DE ARTÍCULOS

COSTO 2:

COSTO 1: PRIMAS DE LOS

VALOR DE LOS CUBREN LOS

ALMACENADOS ESTOS ARTÍCULOS

DEL MISMO

LAS DE LAS

ENTRADAS

REUBICACION Y MOVIMIENTO

INTERNO DENTRO SALIDAS

ALMACEN

TAREAS LIGADAS A LA

ADMINISTRACIÓN DEL STOCK

TRATAMIENTO CONTROL DE

DEVOLUCIONES EXISTENCIAS

ORGANIZACIÓN Y CONTROL DEL

TRANSPORTE

OBTENCIÓN DEL DEDICADAS A COSTE DEL

TAREAS DE ADMINISTRACIÓN SOFTWARE

DE LOS TRABAJOS DE RESPONSABLES LOGÍSTICOS LOGÍSTICOS COORDINACIÓN

COSTO DE LAS PERSONAS

TRABAJOS DE HARDWARE Y EL COSTO DE LAS

• (JEFES Y DEDICADO A ADMINISTRACIÓN

DE LA SERVICIOS SERVICIOS

INCLUIDOS)

directo dedicado a la

TOTAL DE UNIDADES DE CARGA MANIPULADAS A LO LARGO DEL AÑO:

Total de horas trabajadas anualmente por el personal PESOS/CAMION

manipulación:

PESOS/PALLET

PESOS/HORA TRABAJADA

PESOS/BULTO

TRANSPORTE DE DESDE LOS

ENTRE DISTRIBUIDORES

ALMACENES DE PUNTOS DE

TRANSPORTE DE MERCANCÍA

MERCANCÍAS ALMACENES

PRODUCTORES Y HACIA SUS REDES

DISTRIBUIDORES VENTA Y CLIENTES • (A LARGA DISTANCIA) FINALES

• (TRANSPORTE DE DISTRIBUCION)

EL MOVIMIENTO DE LAS MERCANCÍAS DESDE SU ORIGEN HASTA SU DESTINO, ES UN FACTOR MUY IMPORTANTE EN EL COSTO

LOGÍSTICO GLOBAL

FERROCARRIL

• Vagón de paquetería • Plataforma para semirremolques • Plataforma para vehículos

AVIÓN

• Paquetes individuales • Contenedor aéreo • Chárter

CAMIÓN

• Carga fraccionada • Carga de camión completa

En Los transporte a larga distancia los costos ligados al peso, volúmen y distancia a recorrer (destino). Cada modo de trasporte tiene asociado un

coeficiente determinado por el tamaño de la carga, generando una escala de tarifas.

devolución de

Facturas caducidad de

Productos

transportados

Cambio y Rutas

mercancías

EL TRANSPORTADOR DEBE CONOCER

Calidad y

ciertos producto

Albaranes JUSTIF DE ENTREGA

El transporte de distribución debe ser realizado con personal y/o medios propios de la empresa.

SUMA DE LOS COSTOS DE CADA

UNO DE LOS PROCESOS QUE

CONSTITUYEN LA CADENA DEL TRANSPORTE

EL COSTO TOTAL DEL TRANSPORTE

TRANSPORTE DE DISTRIBUCION

(ENTREGAS REALIZADAS DENTRO DE UNA MISMA AREA)

TRANSPORTE A LARGA

DISTANCIA

El índice de medida :

Kg Totales entregados, referidos al total de puntos de entrega:

Pesos *(Pallet, o Roll o bulto)

y Punto de Entrega

Pesos*Kg transportado

Pesos*Kg y Punto de entrega

* Km Recorrido.

Personal de conducción Combustible

Cargas fiscales Neumáticos

Primas anuales de los seguros Aceites

Reparaciones, engrases y lavados

Gastos financieros

Amortización Gastos comerciales y de estructura

COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS

Obsolescencia o Anticuación Deterioros

Producidos por una rotura de un stock • •

Valor de las ventas no realizadas Perdida de imagen (No satisfacer la necesidad del cliente) Posible perdida de fidelidad a la marca, (satisfacer cierta necesidad del cliente con un articulo de la competencia)

Diferencias de cantidades

inventariadas. •

LAS EXISTENCIAS QUE FORMAN EL INVENTARIO

ESTAN SUJETAS A DIVERSAS CIRCUNSTANCIAS QUE

SUPONEN UNA PERDIDA DE SU VALOR REAL.

SERVICIOS GENERALES PRESTADOS POR LA PROPIA EMPRESA, ASI COMO EL MANTENIMIENTO DE SUS INSTALACIONES

SERVICIOS CONTRATADOS A PROFESIONALES EXTERNOS:

• Agentes de Aduanas • Asesoría Jurídica • Consultores Logísticos

• Electricidad • Agua • Calefacción • Limpieza • Climatización • Vigilancia

GESTION Y ADMINISTRACION DEL POOL DE PALETS

DIRECCION GENERAL DE LA EMPRESA Y PERSONAL INDIRECTO LIGADO A ELLA.

Para identificar estos otros costes logísticos: Considerar las operaciones logísticas y considerar en cada una de ellas la totalidad de los recursos que son necesarios para su correcta ejecución.

CALIDAD SERVICIO COSToS

Flexibilidad Comercial Roturas De Stock

Flexibilidad Operativa Distribución

Regularidad Preparación Pedidos

Rapidez En Las Transporte Entregas Almacenaje

Disponibilidad Stock

*

8 400 50

•La productividad es el resultado del esfuerzo físico y mental del hombre y no el resultado de una tecnología mas sofisticada (Una mayor producción si es el resultado de esta, pero esto no implica mayor productividad)

Índice de Productividad El índice de productividad es el que nos indica el nivel de eficiencia y eficacia alcanzada. Se calcula relacionando los bienes y servicios producidos y los recursos invertidos en su producción

Índice de Productividad = Cantidad de bienes y servicios / factores de producción empleados

TRABAJADORES PRODUCCION TOTAL INDICE DE PRODUCTIVIDAD

1

2

3

4

5

6

7

60

170

320

390

440

470

480

60

85

106,6

97,5

88

78,3

68,5

* VENTAJA COMPARATIVA

Es la habilidad, recurso, atributo, conocimiento, etc. que dispone una empresa y de los que carecen sus competidores, o disponen en menor medida y que hacen posible sus rendimientos superiores.

Explotación de la Ventaja

Adaptación al Entorno......Actitud estratégica

VENTAJA COMPARATIVA

VENTAJA COMPETITIVA

admón. estrategica de operaciones biens.compressed

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