UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DEHIDALGO

ESCUELA SUPERIOR TLAHUELILPAN

CURSO DE PREPARACIÓN EGEL

TEMA:

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Ivette Flores JiménezOctubre 2009.

CARACTERISTICAS MÁS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

* Enfoque hacia un mercado globalizado

* Claridad de visión, liderazgo y dirección

* Énfasis en el cliente* Innovación y respuesta rápida

al cambio de necesidades* Orientada a metas con

resultados cuantificables* Equipos orientados hacia la

mejora continua* Estructura jerárquica

minimizada* Fuerza de trabajo "empoweriza-

da", autocrítica y dispuesta a aprender.

* Rentable

LAS ORGANIZACIONES SE ENCUENTRAN EN MEDIO DE UN COMPLEJO CAMBIO PROVOCADO POR LAS FUERZAS

INTERNAS Y EXTERNAS, ALGUNAS DE ÉSTOS CAMBIOS SON:

* El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real.

* El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.

* Los márgenes de ganancia son más estrechos.

* Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.

* Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo.

* Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida más corto.

FUERZAS EXTERNAS

* FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO

* Globalización* Canales de distribución mundiales* Sistema de información globales* Necesidad de mejores trabajadores* Necesidad de la mejor tecnología* Ciclo de vida de los productos más cortos* Incremento en la velocidad de demanda* Impacto de la tecnología de información* Cambios en las demandas de los* consumidores* Sofisticación: La gente busca calidad* + bajo costo* + servicio* Diversidad* Enfoque de servicio* Cambio en los trabajadores* Valores* Experiencia* Diversidad

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

MEDIO EXTERNO

Procesos de Transformación

ENTRADASALIDA

COMPRAS

Producción, Mantenimiento, Adaptación

y Administración VENTAS

UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

Materia Prima R.H.

Información yRecursos FinancierosSUBSISTEMAS

ProductosY Servicios

RECURSOS

ENTRADAS

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS

SALIDAS

ENFOQUE POR RECURSOS DEL

SISTEMA

ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS

ENFOQUE POR OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

PROCESO ADMINISTRATIVO

TOMADE

DECISIONES

PLANEAR

CONTROLARORGANIZAR

DIRIGIR

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

PLANEACIONDefine las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanespara coordinar las actividades

ORGANIZACIONDetermina lo que se necesita hacer, como se llevará a cabo, y quien lo hará

DIRECCIONDir ige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos.

CONTROLVigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se planeó

CONDUCE A

Alcanzar el objetivo declarado de la organización

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO Las escuelas clásica, conductiva y cuantitativa de la

administración se enfocaron hacia los eventos internos de la organización sin darle importancia al entorno externo. Podían hacer esto porque durante la primera mitad del siglo pasado, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones y sus estrategias administrativas y por lo tanto, los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. Muchos están utilizando el “pensamiento estratégico” para responder ante un entorno que cambia con rapidez y capitalizan ese cambio.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

Para entender el ambiente externo y su impacto en las organizaciones, es necesario adoptar algunos conceptos de la teoría de sistemas.

Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.

Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización.

Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios.

Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización.

Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización.

El impacto que ejerza sobre un elemento del sector externo o interno de una organización, debido a algún cambio que se produzca en lo interno o externo a ésta, determina si es un grupo de interés. Una acción o un cambio que se produzca a lo externo de la organización puede impactar en forma diferente a otra organización.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA

Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés. Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o

indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.

Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.

Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.

Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.

La siguiente figura describe la interrelación de una organización con el medio externo.

Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.

Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.

Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS

Clientes Proveedores Gobierno Instituciones Financieras Competidores Sindicatos Grupos de Interés Especial

GRUPOS DE INTERÉS INTERNO

Empleados Funcionarios y Directivos Accionistas Junta Directiva

ORGANIZACIÓN

EMPLEADOS

CLIENTES

PROVEEDORES

GOBIERNO

DEUDORES

PROPIETARIOS / ACCIONISTAS

Din

ero

Lab

or

Din

ero

Din

ero

LOS GRUPOS DE INTERÉS Y LA ESCALA DE VALORES DE LA EMPRESA

Apego a leyes y normas, pago oportuno de impuestos

GOBIERNO

Transacciones SatisfactoriasPROVEEDOR

ContribucionesCOMUNIDAD

Cumplimiento en las obligacionesINSTITUCIONES DE CREDITO

Calidad de productos y Servicios adecuados, negocios transparentes

CLIENTE

Satisfacción, Remuneración justa, participación.

EMPLEADOS

Rentabilidad justa, reglas claras honestidad

ACCIONISTAS

CRITERIOS DE EFECTIVIDADGRUPO DE INTERES

PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS

APEGO A LEYES Y NORMAS

GOBIERNO

REGLAS CLARAS HONESTIDAD

TRANSACCIONES SATISFACTORIA

PROVEEDOR

RESPONSABILIDAD SOCIALCONTRIBUCIONESSOCIEDAD

NEGOCIOS, JUSTOS,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO

HISTORIAL CREDITICIOINSTITUCIONES DE CREDITO

NEGOCIOS TRANSPARENTESCALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

CLIENTE

RESPETO-PARTICIPACIÓNSATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN

EMPLEADOS

RENTABILIDAD JUSTARETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

ACCIONISTAS

ESCALA DE VALORESQUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD

GRUPODE INTERES

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN

LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS ÁMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.

Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.

Empleados

Competidores Clientes

Grupos de Interés Especial

La Organización

Empleados

Accionistas yConsejo Directivo

ASPECTO INTERNACIONAL

Gobierno

El entorno deAcción directa

Grupo externos de interés

Grupos Interno de interésEl entorno de acción indirectaLímites flexibles de un sistema abierto

ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA DEL ENTORNO

Variables Sociales: Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo. Los cambios demográficos y de estilo de vida afectan la composición, la ubicación y las expectativas de la oferta de mano de obra y de los clientes en una organización.

CAMBIOS ECONÓMICOS

PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓN ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en

otras Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios

públicos. TASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLÍTICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTOS

CAMBIOS DEMOGRÁFICOS Y SOCIALES Cambios en el aumento o disminución de

la población nos da el mercado Tamaño y composición de la familia Bienestar social Bienestar familiar Preocupación por el medio ambiente Estabilidad social

CAMBIOS TECNOLÓGICOS Tecnología obsoleta (disco de acetato) Tecnología en expansión (informática,

Internet) Tecnología emergente (riego por

aspersión) Tecnología futura (biotecnología)

CAMBIOS POLÍTICOS

Democracia

Poder Político

Inestabilidad Política

CAMBIOS EN EL MERCADO Se hace un diagnóstico de las tendencias del mercado

para poder planear.

Tendencias en el consumo Ingresos Productos sustitutos Productos competitivos Productos complementarios Proveedores Gustos y Preferencias

LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

OBJETIVO

META

ESTRATEGIA

PROGRAMAS, PROYECTOS

ACCIÓN

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los ControlesRetroalimentación

Misión y Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN

DEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Misión y Metas

¿DÓNDE ESTOY?

¿DÓNDE QUIERO IR?ESTABLECER TIEMPO EN

QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS

(5 AÑOS)

1 AÑO

2 AÑOS

3 AÑOS

4 AÑOS

5 AÑOS

CÓMO QUEREMOS LLEGAR?

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

1

2

34

IMPLEMENTAR PLAN ESTRATÉGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS

*ESTABLECER PRIORIDADES

5 ASIGNAR RECURSOS

6ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

EVALUACI ÓN DE RESULTADOS

RETROALIMENTACION

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

7

8

MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA

TIEMPO

Proceso de Planeación Estratégica

be

ne

ficio

sa

mp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

Futuro

¿Qué?¿cuánto?¿cuándo?

¿Cómo?

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓNASUNTOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS

VALORES FILOSÓFICOS

ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO

FODA

MISIÓN

PROYECTOS

Proceso de Planeación Estratégica

be

ne

ficio

sam

pli

tud

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN)

VISIÓN

MISIÓN

La misión es útil para para definir el negocio en el cual se en cuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

Futuro

La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS GENERALES

ADMINISTRACIÓN RR. HH.

PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

•Reclutamiento, se-lección contratación y capacitación.•Desarrollo organizacional

•Mejoras en calidad•Cadenas de valor •Reducción de costos•Reducción en tiempo•Incremento de la productividad

•Inversiones•Financiamiento•Origen y asignación de fondos

•Producto•Precio•Plaza•Promoción

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1

AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006

ESTRATEGIAS GENERALES

ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

ADMINISTRACIÓN RR. HH.

PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

OBJETIVOSDESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN UN...

OBJETIVOSOBTENER UN MARGEN BRUTO DE....OBTENER UN ROI DE...ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS

OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC.

2006.INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS

PRODUCTOS

Desarrollar Una visiónestratégicay la misión del negocio

Determinar objetivos

Crear una Estrategia parael logro de los

objetivos

Implementar yEjecutar la estrategia

Evaluar eldesempeño,

Supervisar losNuevos

Desarrollos eIniciar ajustes

correctivos

Revisar segúnSea

necesario

Revisar segúnSea

necesario

MejorarCambiar segúnSea necesario

Reiniciar lasTareas 1,2,3

o 4 según seanecesario

MejorarCambiar segúnSea necesario

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Declaración de la Misión

Objetivos Estratégicos

Planes Estratégicos

Objetivos Operativos

Planes Operativos

Creado por:

El fundador, el consejo directivo o la alta administración.

La alta administración y la administración de mandos medios.

La administración de mandos medios y la alta administración.

TIPOS DE PLANES

PlanesEstratégicos

Planes operativos

Planes de uso único Planes permanentes

Programas

Proyectos

Presupuesto

Políticas

ProcedimientosY métodos estándar

Reglas