Módulo I: LA DINAMICA ORGANIZACIONAL, EL CAMBIO Y EL ENFOQUE DE SISTEMASParte I: Teoría de Sistemas: antecedentes, concepto. Clases de sistemas: características. Estructura de los sistemas: componentes y relaciones. Límites o fronteras. Principios y características. Principios de integración de los sistemas. Método de análisis sistémico. Unidades de análisis. El enfoque de sistemas aplicado al análisis organizacional: características de las organizaciones. Componentes y relaciones. Sistemas que forman la organización. Parte II: Cambio Organizacional: tipos de cambio; causas externas e internas para el cambio. Proceso de administración del cambio

"La dinámica organizacional, el cambio y el enfoque de sistemas"Mucho se ha insistido en el desarrollo de las asignaturas anteriores sobre la aplicación del enfoque sistémico dentro del campo de la administración; esto se ha sostenido en forma continua cuando se avanzó sobre diferentes contenidos y áreas del quehacer en las organizaciones... uno podría preguntarse el por qué de esta preocupación, ¿verdad?. Es conveniente entonces profundizar e introducirse de lleno en el análisis de los aportes realizados por la teoría de los sistemas, con el fin de determinar su utilidad al momento actuar en el ámbito de la gestión de organizaciones.La aplicación de los conceptos de sistemas en el contexto de las ciencias sociales y en particular dentro de la ciencia de la administración, ha proporcionado una herramienta para poder entender la actividad de las organizaciones en general, ya sean públicas o privadas, y a la vez comprender las relaciones que surgen con los componentes o variables de su medio o entorno externo. Los elementos o herramientas que han ido surgiendo para ser utilizados como instrumentos para desarrollar la gestión empresarial u organizacional, sólo logran un resultado exitoso cuando se ha establecido una gestión bajo un concepto dinámico, tendiendo a una integración y probándose que la organización tiene una capacidad suficiente para actuar como un conjunto integrado frente a su realidad diaria.¿Cómo alcanzar entonces esa integración?... esta comienza a hacerse posible cuando los directivos o conductores de la organización han desarrollado capacidades suficientes para poder percibir a la organización como un sistema y decidir su gestión de una manera acorde a este concepto.La gestión de una organización como un sistema implica el análisis, desarrollo y mantenimiento de los mecanismos y las técnicas que permiten la mejor combinación de los recursos organizacionales, haciendo frente a los cambios necesarios para lograr los mayores resultados. Las organizaciones actuales presentan dificultades y conflictos continuos, lo que da lugar a un desafío permanente a quienes se encuentran frente a la necesidad de tomar decisiones y establecer acciones generales y específicas, poniendo en juego la tecnología hard y soft disponible. La acción del contexto se palpa a diario en la actividad organizativa, requiriendo por ello respuestas rápidas y efectivas para mantener a la organización en esa situación de equilibrio dinámico e inestable que posibilita su desarrollo.Es así que mantener a la organización funcionando como un sistema integral, reconociendo a la vez la existencia de subsistemas componentes, es un trabajo prioritario y complejo, ya que requiere a la vez la aplicación de un proceso de cambio continuo.Cuántas cosas !!!... ¿cómo lograr este comportamiento?, ¿cómo se hará para dotar a la organización de estas características de las cuales depende su subsistencia y crecimiento?. ¿qué conceptos se deben conocer y qué habilidades se deben desarrollar para realizar una buena gestión con características sistémicas?....Muchas preguntas que vale la pena responder. Y esa es la propuesta que se realiza en este Módulo 1 que comenzará a transitar. Inicialmente deberá introducirse en el conocimiento de los aportes de la Teoría General de los Sistemas, sus características, propiedades y principios. A partir de allí estará en condiciones de analizar sus posibles aplicaciones y transferirlos al campo de la actividad organizacional, permitiendo abordar con seguridad el proceso de cambio al que están sujetas las organizaciones. 

CONTENIDOSLas organizaciones, su administración y la visión sistémica En este módulo trabajaremos sobre las dos primeras unidades del programa: La competitividad y diseño organizacional y La organización y los sistemas administrativos. Para abordar los contenidos de la primera unidad les proponemos la lectura del texto La evolución de los modelos organizacionales y los paradigmas vigentes IC 1 , elaborado por la profesora Shirley Saunders. En cuanto a la segunda unidad, es importante destacar algunos conceptos fundamentales tal como lo veremos a continuación. La visión sistémica de las organizaciones El enfoque de sistemas, es una de las teorías que conforman la evolución de la Administración. Los administradores que trabajan bajo esta concepción conciben a la organización como un todo, compuesto por elementos interrelacionados, que pueden ser concebidos en un principio como los departamentos o áreas de la organización, que denominaremos subsistemas, pero que a su vez está contenido en un sistema mayor que lo contiene, al cual denominamos suprasistema, que en el caso de las organizaciones está representado por su entorno o contexto. Para adentrarnos a esta concepción, comenzaremos definiendo al sistema como un conjunto de elementos interrelacionados que tiene un objetivo común. Para que sea un sistema, debe tener siempre estos tres elementos: • Objetivos • Componentes • Interrelaciones Conformación o composición de los sistemas El objetivo es el que establece los componentes que hacen falta, cómo se va a constituir el sistema y cómo se le va a dar forma a través de la interrelación que se busca. El objetivo es lo que da origen a la razón de ser, a la existencia del sistema. Se especifica un sistema para cumplir con determinado objetivo, y a partir de ello, se deben ordenar internamente todos los elementos que lo componen y se determina la forma en que va a actuar. El objetivo del sistema puede ser fijo o variable. En el primer caso, el objetivo ha sido impuesto al sistema desde fuera del mismo, es decir, se lo impuso el contexto (como puede ser el objetivo de una máquina). Por el contrario, cuando el objetivo es variable, decimos que el mismo ha sido consecuencia de acciones previas de algunos elementos del propio sistema o dicho de otra manera, es el resultado de la interrelación de los diferentes objetivos que tienen los elementos que conforman el sistema (como puede ser, la empresa). En este caso, el objetivo resultante podrá variar en el tiempo de acuerdo al mayor o menor poder que detenten los elementos con objetivos propios dentro del sistema. Frecuentemente, los sistemas se grafican de la siguiente manera:

Debemos tomar en cuenta que “lo primero que se define son las Salidas”. En este sentido, no se pueden comprar materiales sin saber que se va a realizar con ellos, (por eso es que se debe partir de las salidas) y al definir estas salidas, lo que se está haciendo es definir el objetivo a cumplir (que está en estrecha relación al destinatario del sistema). Un sistema también está

conformado por componentes y relaciones que determinan la estructura del sistema y por eso se puede definir a los sistemas como: un conjunto de componentes ordenados de acuerdo a sus propiedades y a relaciones establecidas para la obtención del objetivo. Si por ejemplo, se desea definir un sistema de información para un control de inventarios, se puede especificar como salida la lista del inventario (como se ve en el siguiente gráfico). Pero, ¿cuáles serán los componentes y las relaciones de dicho sistema?

Lo que se necesita es incorporar información sobre los inventarios al proceso, el cual va a tratar esa información, y con ese tratamiento, se obtendrá un listado actualizado en forma continua de las existencias de stock. Los componentes están dados por toda la información que se ingresa al sistema, la que se obtiene del mismo, por las personas que operan y que cargan datos en este proceso, por los medios que utiliza para llevar adelante ese sistema ya sea en forma manual o a través de un sistema informático, como así también, los aportes de la infraestructura, el espacio físico, etc. Hasta el momento, está definido el objeto y lo componentes del sistema de información para el control de stock, pero ¿cómo se establecen las relaciones de este sistema? Pues bien, las relaciones entre los componentes de este sistema, se representan al definir quién es la persona que incorpora o carga los datos, de qué manera lo debe hacer, en qué momento, con qué frecuencia, etc. Todas estas relaciones son las que determinan el proceso. Por lo tanto, si se debe definir un nuevo sistema, se debe hacer de la siguiente manera o respetando el siguiente orden: 1. Definir qué es lo que se quiere obtener (objeto del sistema). En nuestro ejemplo fue un listado de inventario. 2. Definir qué debo incorporar al sistema para que funcione (componentes del sistema). En el caso anterior, fueron las personas, los datos a cargar, los medios para trabajar, etc. 3. Definir el procesador (interrelaciones del sistema), es decir, determinar de que manera se ordenan esos elementos para que funcionen. Cuando se habla de componentes, hay que tener en cuenta que pueden ser de cualquier tipo (dependiendo del sistema), por lo tanto, se puede definir como componentes del sistema a cualquier tipo de unidad o a personas que sea necesario que formen parte de dicho sistema para que funcione. Por otro lado, aparecen las relaciones que son todas las conexiones que deben definirse para enlazar a todos los componentes porque todos tienen una razón de ser y deberán participar en alguna parte del proceso, por lo tanto, el estado de un elemento o componente del sistema, depende del estado de los otros elementos. Las conexiones que enlazan a los componentes, regulan la actuación y el comportamiento.Tipos de componentes de un sistema Los elementos de un sistema pueden ser totalmente humanos, totalmente mecánicos o mixtos. Dentro de los componentes existen dos principales que son, los componentes de ejecución y los decisorios. Los componentes de ejecución son los que procesan bienes y servicios de acuerdo a modos de acción establecidos. Y los componentes de decisión son aquellos en los que se establece la forma de decisión, como por ejemplo: • Puntos focales de responsabilidad • Polos de decisión • Polos de responsabilidad • Centros de decisión No importa el nombre que se le de al componente de decisión, ya que todos se refieren al mismo concepto, es decir, que todos definen los lugares donde está la toma de decisión. En el procesador, siempre tengo dos tipos de elementos o componentes principales: • Los que ejecutan actividades • Los que ejecutan decisiones. Por ejemplo; en el caso del sistema de información para el control de inventario se encuentran componentes que ejecutan actividades, (como la carga de datos, tareas de actuación del sistema, mantenimiento, etc.) y otros componentes que deciden que son los que toman decisiones dentro del sistema. De este tipo de componente no solo participan las personas, sino que también pueden participar elementos, que en nuestro caso del sistema informático podría estar representado por puntos de decisiones automáticos (que la máquina los toma directamente). Cuando se habla de la estructura del sistema, se hace referencia a la forma en que están relacionados los elementos del sistema. Lo primero que se define en el sistema organización o empresa, es la estructura organizacional (que luego se representa en el organigrama), es decir, las unidades o áreas de organización y las funciones de cada una de dichas unidades. Por consiguiente, cuando se define la estructura organizacional, ¿con qué componente estoy trabajando?, ¿De ejecución o decisorio? Las unidades siempre son funcionales, porque si se definen unidades cuyo destino es hacer “tal cosa”, lo que se hace hasta ese momento es especificar todas las funciones que implican ejecución de actividades. Ahora, si sobre estas unidades (y sus correspondientes funciones), se desea definir otro sistema que surge de aplicar los componentes decisorios, la pregunta que uno debe formularse es ¿más allá de trabajar y ejecutar actividades, quiénes son los que toman decisiones y en qué momento? Puede suceder que todo esté resumido a las decisiones que toma el nivel superior (esto sucede generalmente si la empresa es muy chica), lo cual provoca una gran centralización (porque todo pasa por el dueño) y por lo tanto, el punto de decisión es único, es centrado allí (como se muestra en la primer figura del gráfico 2).

Sin embargo, pueden presentarse casos donde se cuenta con una red de decisiones que dan una estructura de sistema decisorio distinto al anterior (aunque se apoya sobre él), en el cual, lo que se hace es identificar quién ejecuta y quién decide porque no necesariamente son los mismos (gráfico derecho). Principios de los sistemas 1. Subsidiariedad: Ningún sistema está completo en si mismo, siempre depende del aporte que realizan otros sistemas relacionados. Según Pozo Navarro, “ningún sistema es completo en si mismo, todo sistema es un subsidiario en sus delimitaciones y en sus aportes de otros sistemas en virtud de los cuales actúa y forman su entorno”. Gráficamente sería:

Hay sistemas que alimentan a otros y estos tienen salidas que seguramente alimentan a otros sistemas, es decir, que la salida de un sistema es la entrada de otro. Por ejemplo, una nota de pedido puede ser la salida del sistema de ventas de una

empresa, mientras que es una entrada para el departamento de producción y la confección de ese pedido puede se la salida de producción y ser otra entrada para el sistema comercial o logístico. 2. Interacción (o globalidad o recursividad): Todos los sistemas están mutuamente relacionados con su comportamiento de manera que las acciones desarrolladas en una de ellos, tiende a influir en el comportamiento de los demás, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema. Esto quiere decir que una acción en una parte del sistema, siempre va a tener impacto o va a provocar modificaciones en otra parte del sistema o en otros sistemas relacionados. Por ejemplo, si una organización decide cambiar el sistema comercial incorporando la venta a crédito y/o con tarjetas de crédito, esta decisión modificará a todos los sistemas porque seguramente esto genere un aumento de las ventas y por consiguiente aumentará la producción, con lo cual, abastecimiento también verá modificado su flujo o carga de trabajo, habrá otros movimientos de fondos, etc. Siempre que se trabaja en un sistema, hay que tener en cuenta que cualquier modificación que se produzca repercutirá en los otros sistemas (por lo menos en uno). 3. Determinismo: Se utiliza para hacer análisis. El concepto de Pozo Navarro es, “Todo fenómeno de conjunto que actúe en, o a través de los sistemas, es resultado de causas definidas y constatables”. Quiere decir, que si tengo un determinado resultado en un sistema siempre tengo la posibilidad de ir hacia atrás en el funcionamiento y determinar las causas que provocan ese efecto. Gráficamente sería:

Si analizo la salida y considero que no es lo adecuado, puedo volver hacia atrás y determinar si lo que provocó el desvío es parte del proceso o de la entrada o simplemente fue una mala definición de la salida que se deseaba obtener. Continuando con el ejemplo del sistema de control de inventario, si se hubieran detectado desvíos, los mismos pueden tener sus causas en: • Una incorrecta definición del objetivo (no se pudo expresar correctamente qué se necesitaba obtener en la salida, para qué se necesitaba el sistema) • Se tomaron o cargaron mal los datos (puede tomarse como un error de entrada o desvíos producidos en el mismo proceso informático o errores humanos al ingresar los datos) • Inequívoca definición de componentes o sus relaciones (dejar elementos sin relacionar dentro del proceso informático que provocarán una salida con información incompleta) Es necesario por lo tanto, determinar cuáles son las causas que provocaron el error en la salida. Pero, ¿para qué sirve esto? Su utilidad radica en que cuando se hace análisis sobre lo que se trabaja es sobre las causas que provocan dichos desvíos y no sobre sus efectos. 4. Equifinalidad: Según Pozo Navarro, “El sistema debe estar diseñado de forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a través de medios y acciones diferentes entre sí”. Nunca hay una sola solución posible ante un problema, por lo tanto, cualquier sistema puede llegar a cumplir su objetivo a través de distintos caminos. Lo que se hace es generar alternativas de sistemas y en función de ello, se evalúa y elige la más adecuada para lograr el objetivo planteado. De lo contrario, lo que diríamos es que es todo determinístico, que tendríamos un modelo único, que lo aplicaríamos para todo y listo, todo sería igual y en realidad lo que hacemos es adaptarlo. 5. Estabilidad. Es una cualidad que tiene que tener el sistema “por el cual el sistema permanece en funcionamiento eficiente (es decir, que alcanza su objetivo) frente a las acciones de los factores externos al mismo. Todos los sistemas son abiertos. Tienen relaciones con el contexto, por lo tanto, están sujetos a embates continuos de variables del contexto que implican modificaciones. Lógicamente, tenemos que adaptarnos, pero a la vez, tenemos que lograr una condición de estabilidad, lo que no significa rigidez sino que alcancemos un sistema maleable, con el cual sigamos alcanzando el objetivo del sistema pero incorporando las variaciones o cambios que van surgiendo desde el contexto. 6. Adaptabilidad. Es la cualidad que debe poseer el sistema mediante la cual es capaz de evolucionar de acuerdo al entorno de manera que atraviese diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientación al objetivo. Hay que ser estable, pero a la vez adaptable. Tengo que poder incorporara todas las modificaciones que haga falta, de tal forma que me permita alcanzar el objetivo definido. En definitiva, es lo que hace la empresa, que cambia en función del gusto de sus clientes, las condiciones económicas, etc. para seguir creciendo. Pero... ¿Cuál es la diferencia entre estabilidad y adaptabilidad? Al hablar de adaptabilidad, lo que hago es ver al sistema en relación de lo que me impacta desde afuera porque hay que adaptarse a las presiones externas. Pero esa presión que me implica adaptarme, no debe provocar una inestabilidad en el sistema. Se deben ajuntar los mecanismos internos para que no sea un caos. La retroalimentación es la que me dice que tengo que ajuntar (y así evitar cambios bruscos). 7. Interdependencia. Todo sistema tiene un sistema mayor que lo contiene que sería lo que se denomina SUPRA-SISTEMA y a la vez, dentro de él se puede identificar otros sistemas que lo componen que serían los SUBSISTEMAS. Todo lo que no forma parte del sistema objeto de estudio es el entorno y forma parte del supra-sistema que lo compone.

8. Interrelación (orientación al objetivo). “Todos los componentes del sistema así como las relaciones, actúan y operan orientados en función a los objetivos del sistema”. Si en la empresa hay áreas en las que cada una trabaja para tener sus propios objetivos, lo que se pierde es este principio de interrelación, cada una puede obtener el objetivo propio, pero posiblemente no alcanzaremos el objetivo global de toda la empresa. 9. Entropía. Todo sistema, cualquiera que sea, por el simple paso del tiempo y el desgaste, tiende a la muerte (pasa en los seres humanos y en cualquier otro sistema), por lo tanto, nosotros debemos evitar o parar este proceso natural. Lo que tratamos de hacer es generar una corriente que se llama NEGUENTROPÍA o ENTROPÍA NEGATIVA que sería una entropía en contra a esa tendencia de desgaste. ¿Cómo lo hacemos en la empresa? A través de la adaptación y retroalimentación, ya que por la retroalimentación, incorporamos información del contexto nuevamente. Una empresa es un sistema abierto que interactúa con el contexto y lo que diferenciamos es la visión para llevarla adelante, una visión “mecánica” que se centra en la parte operativa de la empresa. 10. Sinergia. (2+2=5). Es el resultado del sistema en su conjunto, el cual siempre será superior que la suma del o los resultados de sus partes (el todo es mayor que la suma de sus partes). Este concepto puede complementarse con el concepto que se dio de interrelación, ya que la sinergia es lo que ayuda a los miembros de una organización a perseguir un objetivo común y por lo tanto, fijarse objetivos individuales que les permita llegar a cumplir esa meta global. Funciones de un sistema Todo sistema tiene dos funciones básicas:

1. Las que tienden al logro del objetivo (hacia afuera) 2. Las que tienden a regular su funcionamiento interno (hacia adentro) Su primera función básica (representada en el gráfico con el número 1), contempla todo lo relacionado con alcanzar los fines y objetivos de la organización, como así también, lo relacionado a la adaptación que debe lograr con respecto al medio y a las diferentes situaciones que se van presentando.

Su segunda función básica (representada en el gráfico con el número 2), se relaciona con la parte interna del sistema con la parte del procesamiento. “En ella encontraremos todo lo que tiende a conservar el equilibrio del sistema y a mantener la cohesión interna”. Estaría revisando todas las relaciones de elementos que tengo dentro del procesador, de forma tal que actúe de una manera equilibrada y cohesionada. Estas funciones son muy importantes, porque nosotros podemos analizar un sistema desde una u otra visión y el alcance es totalmente diferente. Si estoy haciendo un análisis del sistema desde el primer punto (que es ver si se cumple con el objetivo), el objeto del análisis es la relación con las entradas y salidas, es decir, se verifica el funcionamiento del sistema conociendo las entradas y salidas.

El procesador del sistema, funciona con el concepto de caja negra, es decir, que no conozco como es el proceso interno. ¿Puedo hacer un análisis de un sistema a partir de eso? Por ejemplo; para decir que un sistema de información tiene desvíos, hace falta conocer en su profundidad todo el sistema de procesamiento de información que se hace. A veces, se evalúa a partir de la salida del sistema y se dice que el listado es deficiente, que no se tienen datos útiles, etc. y por lo tanto, se concluye en que el sistema no funciona. Sin embargo, si prestamos atención solo se está evaluando la salida, sin tener en cuenta como se realizó, sin saber cómo es su procesamiento; se sabe que los datos están, que las salidas son deficientes y por lo tanto, se concluye que el sistema funciona mal y/o no sirve, pero en realidad, no conozco el procesamiento (es una caja negra). Sin embargo, es importante aclarar, que uno puede diseñar un sistema sin saber qué tiene el procesador (del procesador deben encargarse los especialistas en este tema) “Mirar hacia adentro” es la segunda función básica que tiene un sistema y se refiere a mirar la capacidad que tienen el sistema para realizar su actividad y lograr su objetivo. Se considera como un mecanismo de entradas y salidas; es decir, que ahora el objeto de estudio, ya no mantiene cerrado el proceso, sino que lo abre, “se sabe que no funciona y se trabaja para saber donde está el error adentro de ese procesador”. Por lo tanto, lo que me interesa es la estructura de sistemas y sus componentes. Entre las dos formas (funciones básicas) los límites son distintos. Límite de los sistemas. Todo aquello que no forma parte del sistema pasa a ser contexto, por lo tanto, para determinar qué forma parte del sistema y qué es contexto, se debe ser capaz de definir los límites. Entonces, ¿qué incluye el sistema? No hay una única manera de delimitar los sistemas, dependerá de quién lo está definiendo. Supongamos que definimos el sistema de comercialización: Ventas Compras Abastecimiento Publicidad Cobros TesoreríaAl considerar la acción sobre el entorno, aparece la dinámica a lo que el sistema debe adaptar su actuación, porque establece sobre qué trabajo, qué es parte del sistema y después aflora la relación entre entorno y sistema para ir adaptando el funcionamiento interno. Según Pozo Navarro: “(...) esa dinámica, esa influencia, ese cambio, está dirigido a modificar los sistemas que forman el entorno mediante una postura activa” Clasificación de sistemas

Los sistemas son abiertos cuando tienen una interacción con el contexto o entorno, como por ejemplo, el sistema de contabilidad, el ser humano, la empresa, etc. Y son cerrados cuando no tienen una interacción con el contexto como por ejemplo, sistemas mecánicos en general, sistema de calefacción con termostato, etc. Estos sistemas cerrados, poseen un sistema de autorregulación interna. Se clasifica como determinista a un sistema, si puedo predecir con anticipación cual va a ser el resultado exacto y cuando no se pueda decir, estaré frente a un sistema probabilística. En cualquier sistema que actúe un ser humano, siempre es probabilística, porque no podemos predecir en forma exacta. En toda organización viviente lo que se trata es de mejorar la estimación de la probabilidad social. Principio de integración Cuando se hace análisis de sistema, tomamos la totalidad y dividimos el todo en sus partes componentes. Analizamos cada parte por separado y después hacemos un proceso anverso de integración. El proceso final es el que se denomina “principio de integración”. 1. siempre el todo es primario y las partes son secundarias (siempre hay que tener la relación del todo). 2. la integración surge a partir de la sutil relación que establezco entre las partes que forman el sistema. 3. porque así constituidas (interrelacionadas) forman un todo indisoluble en el cual ninguna de las partes puede actuar sin afectar a los demás. 4. el papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el todo. Todas las partes son importantes dentro del sistema, pero lo que vemos es si cada parte tienen sentido y contribuye al objetivo final, porque si no lo hace, la eliminamos. 5. la naturaleza de la parte y su función se derivan de su función dentro del todo y su conducta es regulada por la del todo a la parte. 6. la totalidad debe empezar como una premisa y las partes y las relaciones deben evolucionar o cambiar a partir de esa totalidad. No debemos perder nunca la visión global del sistema. ¿Para qué nos sirve definir el concepto de sistema? Los sistemas proporcionan un modo de realizar la actividad empresarial de forma que permite su gobierno racional y científico. La administración centra sus actuaciones en la toma de decisiones, mediante la cual es posible hacer progresar al sistema de un modo consciente a través de un modo científico. El administrador debe orientar sus funciones a:

1. INFORMAR – fijar relaciones de tipo informacionales formales entre la relación dirigente y colaboradores, generando un grado de comunicación participativa. ¿Cómo se genera la relación informativa?. La relación informativa se genera cuando por ejemplo se definen las estructuras, cuándo se establece quién depende de quién, quién informa a quién, qué tipo de información proporcionar, etc. 2. MOTIVAR – es desarrollar acciones para cumplir los objetivos impulsando a los individuos y permitiendo que haga suya las metas. 3. EVALUAR – medir las posibilidades de acciones actuales y futuras y los elementos comprometidos, buscando una combinación de recursos que maximice la utilidad. Nos sirve para analizar que significa el sistema y como se relaciona.EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. ANÁLISIS DE CONTEXTO: MICO Y MACROENTORNO. La globalización ha provocado importantes cambios en los mercados, ha realizado profundas transformaciones en distintos ámbitos. La globalización paradójicamente ha traído a los mercados gran cantidad de oportunidades como así también amenazas. Por ejemplo, los grandes avances operados en materia tecnológica han permitido el desarrollo de cierta aparatología médica que facilita el diagnóstico temprano de enfermedades, que detectadas oportunamente, son fácilmente tratables. Esto provoca que a nivel mundial, la tasa de mortalidad disminuya y aumente la esperanza de vida, con lo cual, cada vez se cuenta con mayor cantidad de población adulta mayor, favoreciendo ciertos negocios, como los geriátricos o el turismo para la tercera edad, etc. Ha facilitado asimismo, el desarrollo comercial internacional, gracias al avance de las comunicaciones que de alguna manera, disminuye las distancias debido a su velocidad e inmediatez. Así es como los mercados de las organizaciones se han incrementado considerablemente. Hoy una organización puede, con mayor facilidad, traspasar las fronteras de su plaza de origen y vender sus productos y/o servicios en cualquier parte del mundo. Pero esto también genera que las organizaciones están expuestas a competir con una cantidad heterogénea de organizaciones, lo cual dificulta su posicionamiento y permanencia en el mercado. A su vez, esta disminución de las distancias geográficas provoca una disminución de las distancias culturales y es por ello que hoy en día, todos nos encontramos más permeables a recibir o adoptar culturas que no son propias. Sirva a modo de ejemplo la proliferación de restaurantes de comidas exóticas (mexicana, árabe, japonesa, etc.). Pero así como se pueden identificar oportunidades de negocios también han acaecido amenazas que no todas las organizaciones han podido manejar o que han repercutido de manera negativa en alguna parte de la población. Por ejemplo los avances tecnológicos les permiten a las organizaciones producir mayor cantidad en menor tiempo y con menor mano de obra, razón por la cual el desempleo viene aumentando su tasa a nivel mundial. Para todo se puede encontrar infinidad de ejemplos que repercuten de manera positiva o negativa, pero sea cual fuere la dirección de esa fuerza, lo importante es que las organizaciones deben permanentemente realizar análisis de sus entornos que cada vez se tornan más turbulentos y cambiantes. Uno de los pasos a seguir en la planificación que incumbe a los administradores, es el análisis ambiental (ver figura 1). La finalidad del mismo es determinar si existe algún cambio o posibilidad de cambio en el ambiente político/legal, sociocultural, tecnológico y económico (entorno de acción indirecta o entorno mediato o macroentorno) que afecten indirectamente en los planes de la Organización. Si bien, estas variables son totalmente incontrolables por la organización, es importante estudiarlas para tomar actitudes pro-activas, es decir, protegerse de algún cambio en este contexto mediato que pueda dañar a la empresa o estar preparados para aprovechar al máximo alguna oportunidad que el cambio de variables le ofrezca a la empresa. Cuando hablamos de analizar las variables sociales, debemos prestar atención a ciertos factores como la demografía o composición de la sociedad, pues los cambios en estos factores pueden afectan por ejemplo, la ubicación de la demanda de una organización o la oferta de mano de obra (los éxodos rurales han sido un claro ejemplo de estos cambios en el pasado). Los cambios en el estilo de vida de una sociedad también pueden afectar a la organización o bien generar posibilidades de negocios (los ritmos acelerados de trabajo generaron la necesidad contar con ciertas comidas congeladas que disminuyeran el tiempo de preparación de alimentos). La importancia de analizar las condiciones y tendencias económicas generales (variables económicas) son críticas para el éxito de una organización. El índice de precios, la inflación, las políticas fiscales, el empleo, las transacciones internacionales son solo algunas de las variables a analizar. El resultado de un proceso o entorno político afecta generalmente a la administración de una organización y este resultado es el que se debe analizar cuando hablamos de variables políticas. El administrador debe analizar la posibilidad de que surjan leyes que puedan limitar su actividad o por el contrario que se de una liberación de mercado con una consecuente expansión de la competencia o en caso de tener que negociar con el gobierno, cuál será la posición que tomará este, etc. El último elemento de acción indirecta del entorno a analizar son las variables tecnológicas, que incluyen el estudio de nuevos desarrollos de productos, procesos o materiales. El nivel tecnológico de una sociedad o una industria particular determinan en gran medida qué productos y servicios se producirán, qué equipo se utilizará y cómo se administrarán las operaciones. Por otra parte, los administradores también deben estudiar el entorno de acción directa o entorno inmediato o microentorno que ya no son variables tan incontrolables como las del entorno mediato. El administrador puede influir medianamente en todos estos grupos a través de negociaciones o estrategias o alianzas y debe hacer todo lo posible por entablar con ellos la mejor relación posible. Dentro de este entorno encontramos: Clientes: la empresa puede contar con una gran diversidad de clientes y el administrador de mercadotecnia debe analizar los potenciales consumidores y las condiciones de mercado a fin de dirigir una campaña acorde a las necesidades específicas de cada uno de ellos. A si mismo, en mercados muy competitivos los administradores deben poner especial énfasis en la combinación de precio, calidad, servicio y disponibilidad que se tenga del producto a fin de conservar los clientes. Proveedores: todas las organizaciones adquieren del entorno materias primas, servicios y mano de obra para elaborar sus productos y servicios. Lo que obtengan del entorno y lo que haga con ello determinará su producto o servicio final, por lo tanto, los esfuerzos del administrador se centrarán en obtener de sus proveedores mejor calidad a menor precio y con entregas más rápidas. Grupos de interés: está conformado por personas que a través del proceso político promueven su posición en algún asunto particular como por ejemplo la protección del medio ambiente o protección del consumidor. Ninguna empresa puede ignorar estos grupos (actuales y futuros) a la hora de diseñar una estrategia organizacional. Medios de comunicación: al ser las organizaciones un tema de gran interés porque afecta a muchas personas, los medios de comunicación siempre han cubierto esta actividad. La gran pasividad que han obtenido los medios permite una cobertura cada vez más amplia y sofisticada y es fundamentalmente una tarea del gerente de relaciones públicas mantener una fluida y amena relación con los mismos. Sindicatos: por lo general, cuando una organización contrata personal que es miembro de un sindicato, el administrador y el sindicato establecen negociaciones en las que se pactan salarios, condiciones de trabajo, horarios y demás aspectos laborales. Es indispensable que el administrador sepa negociar con los sindicatos a fin de evitar inconvenientes como lo son las huelgas y al mismo tiempo no generar excesivos costos para la organización. Instituciones financieras: los bancos y las compañías de seguro son dos ejemplos de este tipo de entidad. Las empresas generalmente necesitan de los préstamos que otorgan los bancos para ampliar sus actividades o de los servicios de las aseguradoras para mantener sus activos y es principalmente una responsabilidad del gerente de finanzas conservar intactas estas relaciones.Competidores: una organización que desea incrementar su participación en el mercado debe previamente hacer un análisis de sus competidores para definir una estrategia que le permita satisfacer más al consumidor. No solo se debe analizar a la

competencia directa, sino también aquellos que son competidores por ofrecer un producto sustituto y a este complejo análisis, ahora debe sumarse el análisis de los competidores extranjeros que representan un problema particular debido a que no solo que no comparten ciertas características comunes con los competidores locales (influencia de los mismos grupos de interés, gozar de los mismos beneficios gubernamentales, soportar la misma inestabilidad de la demanda, etc.) sino que el análisis requiere del conocimiento de otra cultura. Y por último, y no por ello menos importante, el administrador debe analizar y equilibrar los intereses (algunas veces contrapuestos) de los accionistas, directivos y empleados que también forman parte del entorno de acción directa de la empresa.

Los administradores de alto nivel juegan un papel protagónico en el equilibrio de los intereses de los diversos grupos de interés de la organización, en hacer pronósticos y ajustarse a las tendencias del entorno de acción indirecta o entorno mediato. NECESIDAD DEL ABORDAJE FORMAL Y SISTEMÁTICO DE LAS SITUACIONES DE CAMBIO Ahora bien, que las organizaciones analicen sus entornos no les garantiza el éxito, ya que las mismas deberán implementar los cambios necesarios que les permitan aprovechar oportunidades o protegerse de las amenazas, es decir, deben adaptarse a las exigencias del contexto. Para hacerlo adecuadamente deben seguir un modelo sistemático que los guíe y oriente en el planeamiento e implementación de los mismos. Daft, Richard L. en su libro “Introducción a la Administración” establece que existen dos tipos de cambios planeados, el cambio creciente que es aquel que se da cuando las organizaciones operan pequeños cambios y adaptaciones de los procesos básicos de las organizaciones al entrono y el cambio transformacional que implica un rediseño de toda la organización y por lo tanto, un cambio radical y abrupto. Asimismo, plantea un modelo que permite la administración de cualquier tipo de cambio planeado, el cual se detalla en la figura 2

Bajo este modelo (que usted deberá profundizar y completar su información desde la bibliografía) se pretende encontrar una metodología de operar en los cambios que permita de manera organizada, que las organizaciones sean capaces de evolucionar hacia contextos de trabajo impulsados por la tecnología pero encaminados por las comunicaciones y las relaciones.La evolución de los modelos organizacionales y los paradigmas vigentes Por Shirley Saunders Para comprender los diferentes enfoques en el diseño organizacional, su origen y las posibilidades actuales de su aplicación, es necesario hacer un poco de historia y revisar muchos aspectos que la teoría de la administración ha brindado y que ya ha sido recorrida en asignaturas previas. El punto de partida para trabajar sobre este tema está, inevitablemente, en el enfoque de la Administración Científica. En ella, Taylor planteaba que las decisiones relacionadas sobre la organización y su diseño deben basarse en procedimientos científicos, a partir de un estudio cuidadoso de las diferentes situaciones que se presenten. Esto fue apoyado y ampliado por Taylor, con la formulación de sus famosos principios de administración, entre los cuales se pueden recordar los de “unidad de mando”, “jerarquía”, “cadena de mando”, etc.Una de las críticas principales que ha recibido el enfoque científico ha sido que responde a una visión de sistemas cerrados, que no consideraba la posibilidad de estar frente a un entorno cambiante e incierto, sino que las organizaciones respondían a un ambiente estable y a un cierto grado de certidumbre. Estudios posteriores, como los realizados por el enfoque de las Relaciones Humanas avanzaron sobre el tratamiento de los empleados y la inclusión de los conceptos de motivación y productividad, dando bases para los posteriores análisis sobre liderazgo, motivación y la importancia de la administración de los recursos humanos. Con el desarrollo de la Teoría de la Burocracia por parte de los sociólogos, las organizaciones posteriores fueron caracterizadas como sistemas racionales, con elementos de solución de problemas y de toma de decisiones. Este nuevo enfoque complementario de los anteriores, pareció responder adecuadamente a las necesidades de las organizaciones de las décadas de los cincuenta y parte de los sesenta. Durante este período las organizaciones crecieron y adquirieron grandes estructuras, con una importante proporción de personal gerencial y profesional por sobre el operativo. Los cambios producidos a nivel mundial a partir de los sesenta, con un nuevo esquema económico que introduce un importante nivel de competencia tanto a nivel doméstico como internacional, hicieron tambalear los criterios hasta ese momento sostenidos. Aparecen entonces nuevas culturas corporativas donde se aprecia como importante lograr niveles mínimos de personal, flexibilidad, respuesta rápida a un consumidor ahora reconocido, empleados motivados por lograr productos de calidad y que respondan a las necesidades de los clientes. El contexto presenta una competencia cada vez mayor y las organizaciones responden con diferentes acciones que modifican el concepto de límites organizacionales a través de fusiones de empresas, muchas de ellas a nivel internacional. Este rápido y breve repaso sobre la evolución del contexto al cual ha tenido que responder la Administración, es suficiente para mostrar con claridad la modificación que ha sufrido el mundo y en particular el mundo de los negocios. Este cambio ha puesto en jaque la validez de muchas de las teoría formuladas, preguntando si son adecuadas para enfrentar los problemas de este mundo que podemos denominar posmoderno. El actual ambiente en rápido cambio presenta nuevos desafíos: la competencia ahora global, la inclusión de la ética y la responsabilidad social dentro de los temas organizacionales, los rapidísimos avances tecnológicos y comunicacionales, una mayor sensibilidad por los aspectos ecológicos y las diferentes expectativas de los empleados por mayores posibilidades de desarrollo y crecimiento ante un trabajo más significativo. Este contexto requiere respuestas diferentes, por lo cual es necesario desarrollar capacidades que permitan hacer frente a este mundo posmoderno. Es útil para ello resaltar algunos puntos que han sufrido cambios sustanciales dando lugar al surgimiento de un nuevo paradigma de organización posmoderna que se contrapone al paradigma de la organización moderna vigente durante muchos años. Un paradigma es un conjunto de hábitos, normas metodológicas, técnicas e ideas filosóficas que junto con determinadas teorías científicas representa una forma de pensar, percibir y comprender el mundo. En la sociedad actual se producen cambios en las formas de pensar y comprender y estos se asocian a cambios en el comportamiento y en el conocimiento dentro de las organizaciones. El cuadro que se presenta a continuación, resume las características principales de dos paradigmas, el

moderno y el posmoderno, y permite comprender y caracterizar en forma adecuada las variables de contexto y la incidencia que estas tienen sobre las organizaciones y su diseño.

El paradigma moderno surge en la era industrial moderna, donde el crecimiento era un objetivo buscado y tomado como sinónimo de éxito. Las organizaciones se vuelven grandes y complejas, determinando una clara definición de los límites y alcances entre los departamentos funcionales. El ambiente era estable, con una tecnología que tendía a desarrollar los procesos de producción masiva. Las estructuras se van haciendo cada vez más complejas, verticales y burocráticas, con liderazgos en general autocráticos y sistemas rígidos de comunicación. Aparece una clara diferenciación entre el nivel superior (pensante, planificador, decisorio) y el nivel inferior (operativo, ejecutor). Con el cambio que se produce en el contexto, dando lugar a un ambiente inestable e incierto, la organización se introduce en el paradigma posmoderno reconociendo sus características caóticas e impredecibles. Frente a esto las organizaciones tienden al diseño de estructuras flexibles, descentralizadas, de menor tamaño y con una visión horizontal. La información se transforma ahora en uno de los componentes esenciales del capital de una organización. Se propende a una mayor delegación de facultades a los niveles medios y operativos, con una clara transmisión de una visión y misión que actúe como elemento esencial para la toma de decisiones y la ejecución en toda la organización, mejorando así los niveles de motivación de los integrantes. El liderazgo se ejerce ahora bajo un concepto de servicio tanto hacia los empleados como hacia los clientes. Pero a pesar de los cambios del contexto, las organizaciones son diferentes entre sí, cada una de ellas presenta características propias y ambientes que se distinguen claramente. Por esta razón no pueden todas recibir un mismo tratamiento al momento de su diseño. Lo que funciona en una organización en un determinado ambiente puede no funcionar en otra. Esto determina que para lograr efectividad en una organización, debe existir un adecuado ajuste entre su estructura y las condiciones de su ambiente interno y externo. Por esto se dice que el enfoque de administración correcto es contingente con la situación de la organización. Ha quedado claro que el contexto asume un rol fundamental en el análisis organizacional actual, por eso es importante tratar de desarrollar un modelo que permita identificar patrones y hechos que se presentan en los sectores ambientales y poder describirlos a través de varias dimensiones. Por ejemplo si el entorno es estable o inestable, si es simple o complejo, homogéneo o heterogéneo, la cantidad y tipo de recursos disponibles o el grado de turbulencia. Surge en forma continua que una de las variables que mayor dificultad presenta para las organizaciones es el nivel de incertidumbre. Si las decisiones deben ser tomadas con información insuficiente o es difícil realizar predicciones sobre estados futuros, la incertidumbre aumenta los riesgos de fracaso ante las respuestas organizacionales. Es útil entonces plantear modelos o marcos de referencia sobre los cuales apoyarse para evaluar la incertidumbre del ambiente que debe enfrentar una organización. Por ejemplo puede plantearse un modelo a partir de dos dimensiones: simple – compleja y estable – inestable. La dimensión simple - compleja se refiere a la heterogeneidad o al número y diferencia de los elementos externos que son de interés para una organización. Un ambiente simple presenta pocos elementos externos que influyen en la organización, en uno complejo, son muchos y diversos. La dimensión estable – inestable caracteriza el nivel de dinamismo de los elementos del ambiente. Es así que en un ambiente estable los elementos permanecen por períodos prolongados de tiempo, en cambio en uno inestable los cambios son frecuentes y abruptos. Aunque actualmente la mayoría de los ambientes se están haciendo inestables y complejos, aún se encuentran organizaciones que actúan en dimensiones estables y relativamente simples. El cuadro que se presenta a continuación utiliza las dimensiones de complejidad ambiental y de cambio ambiental creando un marco de referencia para analizar el grado de incertidumbre que deberán enfrentar los miembros de una organización al momento de tomar decisiones y de ejecutar las acciones seleccionadas. Este cuadro incluye ejemplos de organizaciones que en general actúan en cada uno de los ambientes mencionados, aunque puede ser discutida su inclusión en determinados casos. Igualmente es válida su mención como guía para el análisis.

El interrogante entonces es, ¿cómo debe o puede responder la organización a estas condiciones de incertidumbre ambiental, buscando ese ajuste entre la estructura interna y el ambiente externo?. Para enfrentar las condiciones del contexto se han propuesto diferentes acciones. El enfoque tradicional desarrolló departamentos o funciones que actuaran como “amortiguadores” para absorber la incertidumbre. Esto se puede ver considerando que la actividad primaria es realizada por el núcleo técnico de la organización y los departamentos o funciones de amortiguamiento los apoyan asumiendo las acciones de intercambio de recursos entre el entorno y la organización (ej. Compras o recursos humanos) Actualmente un nuevo enfoque impulsa el abandono de los amortiguadores y exponer de una manera directa al núcleo técnico a la incertidumbre del ambiente, basándose en que el desarrollo de una buena conexión con los clientes y los proveedores es más importante que la simple eficiencia interna. Surgen así las “funciones de enlace sobre los límites” que comunican y coordinan a la organización con los elementos clave del entorno. Su función es detectar e incorporar información sobre el entorno y su proyección y a la vez enviar información hacia el entorno sobre la organización tratando de influir sobre la idea que los demás tienen sobre la misma. Otra respuesta a la incertidumbre es el grado de diferenciación e integración entre departamentos. Cuando el ambiente es complejo y en rápido cambio, la organización tiende hacia una mayor diferenciación a partir de la especialización para manejar la incertidumbre ambiental, requiriendo de cada departamento conocimientos y comportamientos especiales. El problema que se manifiesta ante una alta diferenciación es que es más difícil la coordinación entre los departamentos y son necesarios mayores esfuerzos y recursos para lograr la coordinación adecuada. La integración se refiere a la colaboración entre los departamentos, siendo necesarios muchas veces integradores formales para coordinarlos, procesando más información, actuando como personal de enlace. El nivel de diferenciación o de integración adoptado dependerá de las características de cada organización y su ambiente. Una tercera respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura y de controles formales impuestos a los empleados. Se obtienen así organizaciones internas caracterizadas por reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad definida, dando lugar a organizaciones formales. Estas responden a ambientes estables y actúan como organizaciones centralizadas donde las decisiones se toman en el nivel superior. A este tipo de organizaciones se las denomina mecánicas. En contraposición, ante ambientes dinámicos e inestables, la organización interna debe tender a la descentralización, al trabajo en equipo, a la adopción de un estilo informal, con una comunicación fluida y una estructura flexible que permita una adaptación rápida y continua a las condiciones de contexto. Este tipo de sistemas organizacionales se conocen como orgánicos. El cuadro siguiente resume las características que diferencian a los sistemas mecánicos de los orgánicos, de acuerdo al incremento de la incertidumbre ambiental.

A partir de esta serie de acciones que tratan de dar respuesta a la caracterización del ambiente y su influencia en el diseño organizacional, es posible resumir en un esquema la combinación de las dimensiones de cambio y complejidad, dando lugar a cuatro niveles de incertidumbre y las respuestas de la organización a cada una de ellos.

Un punto de vista que surge actualmente expone que ante las condiciones de alta incertidumbre las organizaciones tienden a imitar a otras que se encuentran en el mismo entorno institucional. O sea que imitan a otras organizaciones similares en la

industria, que tiene que ver con clientes, proveedores y otras variables similares. Este concepto se denomina perspectiva institucional. Refleja el comportamiento de directivos que ante una gran incertidumbre, suponen que otras organizaciones enfrentan la misma situación, por lo cual creen que es válido copiar estructuras, técnicas y estrategias de otras organizaciones al parecer exitosas Por último, la respuesta organizacional ante la incertidumbre impulsa el incremento de la planificación y la proyección del ambiente. Esos elementos se hacen indispensables cuando la incertidumbre es creciente.