Administracin de Proyectos

Definicin de Administracin de Proyectos

Esquema de trabajo

Diagramas de Control de Proyectos

Estructuracin de Proyectos

Calendarizacin de la Ruta Crtica

CPM con Tiempo Unico de Actividades

CPM con Tiempo Estimado de Tres

Actividades

Administracin de Proyectos

Definicin

Proyecto

Es una serie de trabajos relacionados que usualmente

estn dirigidos hacia una solucin que requiere de un

determinado tiempo.

Administracin de Proyectos

Las actividades de administracin como planeacin,

direccin y control de recursos (gente, equipo, y

material) para conocer los aspectos tcnicos, costos y

restricciones de tiempo de un proyecto.

Estructura de Trabajo Desglosada

Nivel

Programa

Proyecto 1 Proyecto 2

Tarea 1.1

Subtarea 1.1.1

Paquete de trabajo1.1.1.1

1

2

3

4

Tarea 1.2

Subtarea 1.1.2

Paquete de trabajo1.1.1.2

Diagramas de Control de Proyectos:

Diagrama de Gantt

Eje Vertical: Actividades o Trabajos

Las barras horizontales se usan para denotar tiempo

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Actividad 6

Tiempo

Proyecto Puro

Es una estructura para organizar un

proyecto donde el equipo que lo realiza

trabaja de tiempo completo en dicho

proyecto.

Equipo Proyecto X

Estructura de Proyectos

Proyecto Puro: Ventajas

Los miembros del equipo reportan al jefe.

El administrador del proyecto tiene toda la autoridad.

Las decisiones se toman rpidamente.

Son altos tanto el orgullo como la motivacin y el compromiso del equipo.

Estructura de Proyectos

Proyecto Puro: Desventajas

Duplicacin de recursos. Personas y equipo que no se comparten entre proyectos.

Se ignoran las metas y polticas de la organizacin. Esto se debe a que a menudo no se involucra ni fsica ni sicolgicamente a miembros del equipo.

Falta de transferencia tecnolgica.

Los miembros del equipo no tienen un rea especfica funcional. Esto conlleva a demoras en la terminacin del proyecto.

Proyecto Funcional

Es una estructura donde los miembros del

equipo se asignan a unidades funcionales

de la organizacin. Los miembros del

equipo permanecen como parte en sus

unidades funcionales y tpicamente no se

dedican de tiempo completo al proyecto.

Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales

Presidente

Investigacin y

Desarrollo Ingeniera Manufactura

Proyecto

A

Proyecto

B

Proyecto

C

Proyecto

A

Proyecto

B

Proyecto

C

Proyecto

A

Proyecto

B

Proyecto

C

Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales: Ventajas

Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.

La experiencia tcnica se mantiene en el rea funcional aunque algn

miembro deje el proyecto o la organizacin.

El rea funcional representa una base despus de terminado el

proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar

verticalmente.

Un masa crtica de especialistas en el rea funcional crea soluciones

sinrgicas para los problemas tcnicos del proyecto.

Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales: Desventajas

Existen aspectos del proyecto que no estn directamente

relacionados con el rea funcional y que pueden sufrir

ligeros cambios.

La motivacin de los miembros del equipo es a menudo

dbil.

Las necesidades del cliente son secundarias y se

responden con lentitud.

Proyecto Matriz

Es una estructura que mezcla las estructuras de proyecto funcional y proyecto puro. Cada proyecto usa gente de diferentes areas funcionales. Un administrador dedicado de proyectos decide que tareas se deben desarrollar y cuando, mientras que los administradores funcionales controlan a que personas van a usar.

Estructura Organizacional de Proyecto

Matriz

Presidente

Investigacin y

Desarrollo Ingeniera Manufactura Mercadotecnia

Administrador

de

Proyecto A

Administrador

de

Proyecto B

Administrador

de

Proyecto C

Estructura Organizacional de Proyecto

Matriz: Ventajas

Se mejora la comunicacin entre las divisiones funcionales.

El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de completar satisfactoriamente el proyecto

Se minimiza la dulpicacin de recursos.

Los miembros del equipo tienen una base funcional despus de que se termina el proyecto.

Se siguen las polticas de la organizacin teniendo como consecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.

Estructura Organizacional de Proyecto

Matriz: Desventajas

Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administrador funcional y el de proyecto, entonces cul de los dos puede dar un aumento o promover?

El triunfo del proyecto depende de las habilidades de negociacin del administrador.

Que el administrador del proyecto mantenga recursos guardados para su propio proyecto en detrimento de otros.

Modelos de Planeacin en Redes

Un proyecto se puede ver como una secuencia de actividades que forman una red que lo representa.

La ruta que toma el mayor tiempo posible a travs de la red de actividades se conoce como ruta crtica.

La ruta crtica proporciona un amplio rango de informacin para calendarizar que es til en el manejo del proyecto.

El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) ayuda a identificar la(s) ruta (s) crtica(s) en las redes del proyecto.

Prerrequisitos para una Metodologa de

Ruta Crtica.

Un proyecto debe tener:

tareas o trabajos bien definidos cuya terminacin marca el final del proyecto.

tareas o trabajos independientes.

tareas que siguen una secuencia.

Mtodos de Ruta Crtica

CPM con un Tiempo Unico Estimado Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre.

Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto, cada actividad en el mismo, asi como tiempos de holgura para dichas actividades.

CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas.

Se usa para obtener la misma informacin que en el modelo de tiempo nico as como informacin de probabilidades.

Modelos de Costo-Tiempo Se usan cuando la informacin de costo- beneficio es una consideracin

importante en la planeacin.

Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del proyecto.

Pasos en CPM al usar Tiempo Unico

Estimado

1. Identificar cada actividad del proyecto y estimar

cunto tiempo le tomar completarla.

2. Determinar la secuencia de actividades requerida y

construir la red que refleja las relaciones

precedentes.

3. Determinar la ruta crtica.

Con base en la ruta crtica se pueden obtener los tiempos de

todo el proyecto as como los tiempos de cada actividad.

Ejemplo 1. CPM con Tiempo Unico

Estimado

Considere el siguiente proyecto de consultora:

Actividad Designacin Pred.Inmed. Tiempo(Sem.) Estimar necesidades del cliente A Ninguna 2

Escribir y enviar propuesta B A 1

Obtener aprobacin C B 1

Desarrollar visin de servicio y metas D C 2

Entrenamiento de empleados E C 5

Grupos piloto para mejorar la calidad F D, E 5 Escribir reporte de evaluacin G F 1

Desarrollar un diagrama de ruta crtica y determinar la duracin de los tiempos de cada una de las

actividades.

Ejemplo 1: Dibujar la Red

Act. Pred.Inmed.. Tiempo

A(2) B(1) C(1)

D(2)

E(5)

F(5) G(1)

B A 1

C B 1

D C 2

E C 5

F D,E 5

G F 1

Ejemplo 1: Determinar tiempos de inicio y

terminacin tempranos

ES=9

EF=14

ES=14

EF=15 ES=0

EF=2

ES=2

EF=3

ES=3

EF=4

ES=4

EF=9

A(2) B(1) C(1)

D(2)

E(5)

F(5) G(1)

ES=4

EF=6

Hint: Empezar con ES=0 e ir por

la red de A a G.

Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y

terminacin tardos

ES=4

EF=6

ES=9

EF=14

ES=14

EF=15

ES=0

EF=2

ES=2

EF=3 ES=3

EF=4

ES=4

EF=9

B(1) C(1)

D(2)

E(5)

F(5) G(1)

LS=14

LF=15

LS=9

LF=14

LS=4

LF=9

LS=7

LF=9

LS=3

LF=4

LS=2

LF=3

LS=0

LF=2

A(2)

Hint: Empezar con LF=15 o el tiempo total del proyecto e ir hacia atrs en la red de G a A

Ejemplo 1: Ruta Crtica y holgura

ES=9

EF=14

ES=14

EF=15

ES=0

EF=2

ES=2

EF=3

ES=3

EF=4

ES=4

EF=9

A(2) B(1) C(1)

D(2)

E(5)

F(5) G(1)

LS=14

LF=15

LS=9

LF=14

LS=7

LF=9

LS=3

LF=4

LS=2

LF=3

LS=0

LF=2

Duracin = 15 semanas

holgura=(7-4)=(9-6)= 3

sem.

Ejemplo 2. CPM con Tiempo Estimado de

Tres Actividades

Tarea Predecesores

Inmediatos

Tiempo

Optimista

Tiempo ms

Probable

Tiempo

Pesimista

A Ninguno 3 6 15

B Ninguno 2 4 14

C A 6 12 30

D A 2 5 8

E C 5 11 17

F D 3 6 15

G B 3 9 27

H E,F 1 4 7

I G,H 4 19 28

Ejemplo 2. Clculo de Tiempo Esperado

6

Pes. Tiempo + Deseado) 4(Tiempo + Opt.. Tiempo = Esperado Tiempo

ET(A)= 3+4(6)+15

6

ET(A)=42/6=7

Tarea Predecesores

Inmediatos

Tiempo

Esperado

A Ninguno 7

B Ninguno 5.33

C A 14

D A 5

E C 11

F D 7

G B 11

H E,F 4

I G,H 18

Ejemplo 2. Una Red

A(7)

B (5.333)

C(14)

D(5)

E(11)

F(7)

H(4)

G(11)

I(18)

Duracin = 54 Das

Ejemplo 2. Ejercicio de

Probabilidad

Cul es la probabilidad de

terminar este proyecto en menos

de 53 das?

p(t < D)

t TE = 54

D=53

Z = D - TE

cp

2

22 )6

Optim. - Pesim.( = s,actividade de Varianza

(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crtica) 2 = 41

Tarea Optimista Promedio Pesimista Varianza

A 3 6 15 4

B 2 4 14

C 6 12 30 16

D 2 5 8

E 5 11 17 4

F 3 6 15

G 3 9 27

H 1 4 7 1

I 4 19 28 16

Z = D - T

=53- 54

41= -.156E

cp

2

TE = 54

p(t < D)

t

D=53

Ejemplo 2. Ejercicio de Probabilidad

Adicional

Cul es la probabilidad de que la duracin

del proyecto exceda 56 semanas?

Ejemplo 2. Solucin

t TE = 54

p(t < D)

Z = D - T

=56 - 54

41= .312E

cp

2

p(Z < -.156) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 %

Modelos de Costo-Tiempo

Suposicin Bsica : Existe una relacin entre el tiempo en que se completa una actividad y el costo del proyecto.

Modelos de Costo-Tiempo: Determine el punto ptimo que equilibra el costo con el tiempo.

Costos directos de las actividades.

Costos indirectos del proyecto.

Tiempos de terminacin para las actividades.

CPM Suposiciones/Limitaciones

Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades. (Hay un punto claro de inicio y trmino de cada actividad.)

La secuencia de las actividades del proyecto as como la relacin entre ellas se pueden especificar y representar por medio de una red.

El control del proyecto se debe enfocar en la ruta crtica.

Los tiempos de las actividades siguen una distribucin beta, donde la varianza del proyecto se supone igual a la suma de las varianzas a lo largo de la ruta crtica.