Download - Administración de Proyectos
-
Administracin de Proyectos
Definicin de Administracin de Proyectos
Esquema de trabajo
Diagramas de Control de Proyectos
Estructuracin de Proyectos
Calendarizacin de la Ruta Crtica
CPM con Tiempo Unico de Actividades
CPM con Tiempo Estimado de Tres
Actividades
-
Administracin de Proyectos
Definicin
Proyecto
Es una serie de trabajos relacionados que usualmente
estn dirigidos hacia una solucin que requiere de un
determinado tiempo.
Administracin de Proyectos
Las actividades de administracin como planeacin,
direccin y control de recursos (gente, equipo, y
material) para conocer los aspectos tcnicos, costos y
restricciones de tiempo de un proyecto.
-
Estructura de Trabajo Desglosada
Nivel
Programa
Proyecto 1 Proyecto 2
Tarea 1.1
Subtarea 1.1.1
Paquete de trabajo1.1.1.1
1
2
3
4
Tarea 1.2
Subtarea 1.1.2
Paquete de trabajo1.1.1.2
-
Diagramas de Control de Proyectos:
Diagrama de Gantt
Eje Vertical: Actividades o Trabajos
Las barras horizontales se usan para denotar tiempo
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Tiempo
-
Proyecto Puro
Es una estructura para organizar un
proyecto donde el equipo que lo realiza
trabaja de tiempo completo en dicho
proyecto.
Equipo Proyecto X
-
Estructura de Proyectos
Proyecto Puro: Ventajas
Los miembros del equipo reportan al jefe.
El administrador del proyecto tiene toda la autoridad.
Las decisiones se toman rpidamente.
Son altos tanto el orgullo como la motivacin y el compromiso del equipo.
-
Estructura de Proyectos
Proyecto Puro: Desventajas
Duplicacin de recursos. Personas y equipo que no se comparten entre proyectos.
Se ignoran las metas y polticas de la organizacin. Esto se debe a que a menudo no se involucra ni fsica ni sicolgicamente a miembros del equipo.
Falta de transferencia tecnolgica.
Los miembros del equipo no tienen un rea especfica funcional. Esto conlleva a demoras en la terminacin del proyecto.
-
Proyecto Funcional
Es una estructura donde los miembros del
equipo se asignan a unidades funcionales
de la organizacin. Los miembros del
equipo permanecen como parte en sus
unidades funcionales y tpicamente no se
dedican de tiempo completo al proyecto.
-
Estructura Organizacional de Proyectos
Funcionales
Presidente
Investigacin y
Desarrollo Ingeniera Manufactura
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
-
Estructura Organizacional de Proyectos
Funcionales: Ventajas
Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia tcnica se mantiene en el rea funcional aunque algn
miembro deje el proyecto o la organizacin.
El rea funcional representa una base despus de terminado el
proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar
verticalmente.
Un masa crtica de especialistas en el rea funcional crea soluciones
sinrgicas para los problemas tcnicos del proyecto.
-
Estructura Organizacional de Proyectos
Funcionales: Desventajas
Existen aspectos del proyecto que no estn directamente
relacionados con el rea funcional y que pueden sufrir
ligeros cambios.
La motivacin de los miembros del equipo es a menudo
dbil.
Las necesidades del cliente son secundarias y se
responden con lentitud.
-
Proyecto Matriz
Es una estructura que mezcla las estructuras de proyecto funcional y proyecto puro. Cada proyecto usa gente de diferentes areas funcionales. Un administrador dedicado de proyectos decide que tareas se deben desarrollar y cuando, mientras que los administradores funcionales controlan a que personas van a usar.
-
Estructura Organizacional de Proyecto
Matriz
Presidente
Investigacin y
Desarrollo Ingeniera Manufactura Mercadotecnia
Administrador
de
Proyecto A
Administrador
de
Proyecto B
Administrador
de
Proyecto C
-
Estructura Organizacional de Proyecto
Matriz: Ventajas
Se mejora la comunicacin entre las divisiones funcionales.
El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de completar satisfactoriamente el proyecto
Se minimiza la dulpicacin de recursos.
Los miembros del equipo tienen una base funcional despus de que se termina el proyecto.
Se siguen las polticas de la organizacin teniendo como consecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.
-
Estructura Organizacional de Proyecto
Matriz: Desventajas
Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administrador funcional y el de proyecto, entonces cul de los dos puede dar un aumento o promover?
El triunfo del proyecto depende de las habilidades de negociacin del administrador.
Que el administrador del proyecto mantenga recursos guardados para su propio proyecto en detrimento de otros.
-
Modelos de Planeacin en Redes
Un proyecto se puede ver como una secuencia de actividades que forman una red que lo representa.
La ruta que toma el mayor tiempo posible a travs de la red de actividades se conoce como ruta crtica.
La ruta crtica proporciona un amplio rango de informacin para calendarizar que es til en el manejo del proyecto.
El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) ayuda a identificar la(s) ruta (s) crtica(s) en las redes del proyecto.
-
Prerrequisitos para una Metodologa de
Ruta Crtica.
Un proyecto debe tener:
tareas o trabajos bien definidos cuya terminacin marca el final del proyecto.
tareas o trabajos independientes.
tareas que siguen una secuencia.
-
Mtodos de Ruta Crtica
CPM con un Tiempo Unico Estimado Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre.
Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto, cada actividad en el mismo, asi como tiempos de holgura para dichas actividades.
CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas.
Se usa para obtener la misma informacin que en el modelo de tiempo nico as como informacin de probabilidades.
Modelos de Costo-Tiempo Se usan cuando la informacin de costo- beneficio es una consideracin
importante en la planeacin.
Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del proyecto.
-
Pasos en CPM al usar Tiempo Unico
Estimado
1. Identificar cada actividad del proyecto y estimar
cunto tiempo le tomar completarla.
2. Determinar la secuencia de actividades requerida y
construir la red que refleja las relaciones
precedentes.
3. Determinar la ruta crtica.
Con base en la ruta crtica se pueden obtener los tiempos de
todo el proyecto as como los tiempos de cada actividad.
-
Ejemplo 1. CPM con Tiempo Unico
Estimado
Considere el siguiente proyecto de consultora:
Actividad Designacin Pred.Inmed. Tiempo(Sem.) Estimar necesidades del cliente A Ninguna 2
Escribir y enviar propuesta B A 1
Obtener aprobacin C B 1
Desarrollar visin de servicio y metas D C 2
Entrenamiento de empleados E C 5
Grupos piloto para mejorar la calidad F D, E 5 Escribir reporte de evaluacin G F 1
Desarrollar un diagrama de ruta crtica y determinar la duracin de los tiempos de cada una de las
actividades.
-
Ejemplo 1: Dibujar la Red
Act. Pred.Inmed.. Tiempo
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
F D,E 5
G F 1
-
Ejemplo 1: Determinar tiempos de inicio y
terminacin tempranos
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15 ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
ES=4
EF=6
Hint: Empezar con ES=0 e ir por
la red de A a G.
-
Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y
terminacin tardos
ES=4
EF=6
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3 ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=4
LF=9
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
A(2)
Hint: Empezar con LF=15 o el tiempo total del proyecto e ir hacia atrs en la red de G a A
-
Ejemplo 1: Ruta Crtica y holgura
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
Duracin = 15 semanas
holgura=(7-4)=(9-6)= 3
sem.
-
Ejemplo 2. CPM con Tiempo Estimado de
Tres Actividades
Tarea Predecesores
Inmediatos
Tiempo
Optimista
Tiempo ms
Probable
Tiempo
Pesimista
A Ninguno 3 6 15
B Ninguno 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
-
Ejemplo 2. Clculo de Tiempo Esperado
6
Pes. Tiempo + Deseado) 4(Tiempo + Opt.. Tiempo = Esperado Tiempo
ET(A)= 3+4(6)+15
6
ET(A)=42/6=7
Tarea Predecesores
Inmediatos
Tiempo
Esperado
A Ninguno 7
B Ninguno 5.33
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18
-
Ejemplo 2. Una Red
A(7)
B (5.333)
C(14)
D(5)
E(11)
F(7)
H(4)
G(11)
I(18)
Duracin = 54 Das
-
Ejemplo 2. Ejercicio de
Probabilidad
Cul es la probabilidad de
terminar este proyecto en menos
de 53 das?
p(t < D)
t TE = 54
D=53
Z = D - TE
cp
2
-
22 )6
Optim. - Pesim.( = s,actividade de Varianza
(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crtica) 2 = 41
Tarea Optimista Promedio Pesimista Varianza
A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16
D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16
-
Z = D - T
=53- 54
41= -.156E
cp
2
TE = 54
p(t < D)
t
D=53
-
Ejemplo 2. Ejercicio de Probabilidad
Adicional
Cul es la probabilidad de que la duracin
del proyecto exceda 56 semanas?
-
Ejemplo 2. Solucin
t TE = 54
p(t < D)
Z = D - T
=56 - 54
41= .312E
cp
2
p(Z < -.156) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 %
-
Modelos de Costo-Tiempo
Suposicin Bsica : Existe una relacin entre el tiempo en que se completa una actividad y el costo del proyecto.
Modelos de Costo-Tiempo: Determine el punto ptimo que equilibra el costo con el tiempo.
Costos directos de las actividades.
Costos indirectos del proyecto.
Tiempos de terminacin para las actividades.
-
CPM Suposiciones/Limitaciones
Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades. (Hay un punto claro de inicio y trmino de cada actividad.)
La secuencia de las actividades del proyecto as como la relacin entre ellas se pueden especificar y representar por medio de una red.
El control del proyecto se debe enfocar en la ruta crtica.
Los tiempos de las actividades siguen una distribucin beta, donde la varianza del proyecto se supone igual a la suma de las varianzas a lo largo de la ruta crtica.