administración de proyectos

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

UNIDAD III

2013

CONTENIDO

1. ¿Importancia de la administración de proyectos?2. Planeación del proyecto3. Programación del proyecto4. Control del proyecto5. Técnicas de administración de proyectos5.1 PERT y CPM6. Uso de Microsoft PROJECT

• Definir en qué consiste la Administración de Proyectos

• Estructurar los proyectos• Elaborar los diagramas de redes e identificar la

secuencia de las actividades• Determinar una o varias rutas críticas• Establecer la probabilidad de aceptar o rechazar

un proyecto

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

A reforzar el TEMA en el capítulo 3 de su libro de texto

Importancia de laadministración de proyectos

• Para el administrador de operaciones, la programación de un proyecto implica un reto difícil. Los riesgos de la Administración de Proyectos son altos.

• Los costos excedentes • Las demoras innecesarias ocurren debido a la

programación y el control deficientes

Construcción de un edificio

Investigación

Ejemplos de proyectos

¿Qué es un proyecto?

Proyecto se define como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. (Heizer & Render)

Planeación Programación Control

Planeación del proyecto

Esta fase incluye el establecimiento de metas, la definición del proyecto, y la organización del equipo, con el fin de lograr la manera efectiva de asignar las personas y los recursos físicos necesarios.

Planeación, programación y control del proyecto

Figura 3.1

Antes del Inicio del proyecto Línea deproyecto Durante el proyecto Tiempo

1. Es responsable que todas las actividades necesarias se complementen en la secuencia adecuada y a tiempo.

2. Se asegura que el proyecto esté dentro del presupuesto.

3. Es responsable que el proyecto cumpla sus metas de calidad.

4. Motivar al personal, dirigir e informar a todos sobre el proyecto.

Actividades que desarrolla el Gerente del Proyecto

Estructura de desglose del trabajo

Programa

Proyecto 1 Proyecto 2

Tarea 1.1

Subtarea 1.1.1

Paquete de trabajo 1.1.1.1

Nivel

1

2

3

4

Tarea 1.2

Subtarea 1.1.2

Paquete de trabajo 1.1.1.2

División de un proyecto en componentes cada vez más detallados: Proyecto, tareas, subtareas y actividades (o paquetes de trabajo)

Son gráficas de planeación usadas para programar recursos y asignar tiempos.

En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas, y se establece la relación de las actividades entre sí, con las siguientes interrogantes:

Programación del proyecto

Programación del proyecto

¿Cuánto tiempo llevará realizar cada actividad?

¿Cuántas personas se necesitan para desarrollar el proyecto en cada una de las actividades individuales?

Los materiales necesarios para cada actividad

Figura 3.1



Control del proyecto

Significa usar una supervisión detallada: Recursos Costos Calidad Presupuestos Ciclo de retroalimentación

Figura 3.1



Project Planning, Scheduling, and Controlling

Figure 3.1

PresupuestosActividades retrasadas Actividades del proyecto y e informe

Tiempo / estimaciones de costosPresupuestosIngeniería diagramasDiagramas de flujo de efectivoMateriales e inventarios

CPM/PERTGráfica de GattGráficas de estadisticasHorarios, flujos de efectivo


Estructuración de proyectos

• Proyecto puro

• Proyecto funcional

• Proyecto de matriz

Ventajas

• El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo

• Los miembros del equipo se reportan con un jefe.

• Las líneas de comunicación se acortan.

• Las decisiones se toman con rapidez

• Hay un nivel elevado de orgullo, motivación y compromiso del equipo.

Proyecto puro

Un proyecto puro es donde un equipo autónomo trabaja tiempo completo en el proyecto.

Desventajas:• Duplicidad de recursos

• Se ignoran las metas y políticas organizacionales.

• La organización se queda atrás en su conocimiento de la nueva tecnología debido a las debilitadas divisiones funcionales.

• Los miembros del equipo no tienen su propia área funcional.

Proyecto funcional

Presidente

Investigacióny Desarrollo

Ingeniería Manufactura

ProjectA

ProjectB

ProjectC

ProjectD

ProjectE

ProjectF

ProjectG

ProjectH

ProjectI

Un proyecto funcional es aquel que forma parte de una división funcional

Ejemplo, el proyecto “B” está en el área funcional de Investigación y Desarrollo

Ejemplo, el proyecto “B” está en el área funcional de Investigación y Desarrollo

Ventajas

• Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos

• La experiencia técnica se mantiene dentro del área funcional

• El área funcional es un hogar después que se termina el proyecto

• Una masa crítica de expertos especializados en el área funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas técnicos de un proyecto

Desventajas

• Los aspectos del proyecto que no se vinculan directamente con el área funcional pueden resultar perjudicados

• La motivación de los miembros del equipo a menudo es débil

• Las necesidades del cliente son secundarias y se responden a ellas con lentitud

Proyecto matriz

Presidente

Investigacióny Desarrollo

Ingeniería Manufactura Mercadeo

AdministradorProyecto A

Administrador Proyecto B

Administrador Proyecto C

Ventajas

• Mejora la comunicación entre las áreas funcionales

• Un administrador del proyecto se responsabiliza por la terminación exitosa del mismo

• Se minimiza la duplicidad de recursos

• Los miembros del equipo tienen su propia área funcional

• Al seguir las políticas de la organización matriz se incrementa el apoyo para el proyecto

Desventajas

• Muchos jefes

• Depende de las habilidades de negociación del administrador

• La suboptimización es un peligro, pues acumulan recursos para su propio proyecto.

Técnicas de planeacióny programación de proyectos

Estas pueden clasificarse como:

1. Gráfica de Gantt

2. Método de Redes

Técnicas

Gráfica de Gantt

Historia y Evolución

Es la primera herramienta de planeación, programación y control de proyectos, fue desarrollada alrededor del año 1910, por Henry L. Gantt, en la construcción de barcos durante la primera guerra mundial. La evolución del diagrama de Gantt hacia una red probablemente surge a finales de la década de 1940, cuando aparece el método de pilares de la marina de Estados Unidos.

También es conocida como gráfica de barras.

Gráfica de Gantt

DefiniciónGráfica que muestra tanto la cantidad de tiempo, como la secuencia en la cual pueden desempeñarse las actividades.

(Chase-Jacob-Aquilano)

Gráfica de planeación usada para programar recursos y asignar tiempos.

(Heizer & Render)

Simbología utilizada en la Gráfica de Gantt

Los símbolos que se emplean en la elaboración y presentación de la gráfica son:

• [ = Inicio de una actividad• ] = Fin de una actividad• [-------] = Progreso actual de la

actividad• V = (Vértice) = Indicador que

marca el tiempo en el cual se encuentra el proyecto en el momento.

Ventajas

Fácil de elaborar, de uso muy común en la programación de proyectos.

Resulta más económica con relación a los métodos de redes.

Se podrá comprobar el progreso general del sistema de tareas en cualquier punto en el tiempo.

La gráfica de Gantt es una herramienta que puede tener amplia divulgación.

Desventajas

No indica las causas y como repercute en la fecha final de un proyecto, cuando hay problemas de retraso en una o más actividades.

Difícil de actualizar

Este método es inadecuado cuando se trate de programar proyectos complejos, debido a que no muestran interdependencia y relaciones entre actividades y especialmente cuando ocurren cambios. El método de programación de proyectos con red resuelve estas dificultades.

Gráfica Gantt (Chase)

Actividad 1Actividad 2Actividad 3Actividad 4Actividad 5Actividad 6

Tiempo

Eje Vertical: Siempre Actividades o Trabajos

Eje Vertical: Siempre Actividades o Trabajos

Eje Horizontal: Siempre TiempoEje Horizontal: Siempre Tiempo

Las barras / Corchetes horizontales se utilizan para indicar el período de tiempo para cada actividad o trabajo.

Unidad IIIEJEMPLO GRÁFICA DE GANTT

Guatemala, febrero 2013

Ejemplo de claseGráfica de Gantt

El personal administrativo del hospital El Rosario, se ha comprometido a introducir un nuevo procedimiento de diagnóstico, este procedimiento requiere la adquisición, instalación e introducción de un nuevo instrumento médico. Se designó al doctor David Meyer de que la introducción se realice en forma rápida y sin contratiempos. El doctor Meyer elaboró una lista de las actividades que deben concluirse antes de que el nuevo servicio pueda comenzar.

A. Redacción del instructivoB. Selección de operadoresC. Capacitación de operadoresD. Elaboración del nuevo material publicitarioE. Anuncio del nuevo servicio de diagnósticoF. Compra y embarque del nuevo equipoG. Recepción del equipoH. Prueba de los nuevos operadores en el equipo

PlanteamientosEl orden en que deben realizarse es el siguiente:

1. El proyecto se inicia con las actividades A, B y F, las cuales deben realizarse en 2, 4 y 8 semanas respectivamente

2. La actividad C, con 3 semanas de duración, se inicia al concluir A y B3. La actividad D, con 4 semanas de duración, es sucesora de A y B4. Después de finalizada la actividad C, debe iniciarse E con 3 semanas de

duración5. La actividad G, con 2 semanas de duración, es sucesora de las

actividades D y F6. El proyecto finaliza con la actividad H, la cual debe realizarse con 2

semanas tan pronto concluya E y G

Con la información anterior se le solicita:a) Elaborar la tabla de las actividades con sus tiempos respectivosb) Elaborar la gráfica de Gantt

UNA VEZ APROBADO… se procede a ejecutar el proyecto. Durante la ejecución se le solicita:

a. Controlar el avance o retraso del proyecto de acuerdo a lo planificadob. Presentar un informe con el análisis de los resultados y las

recomendaciones pertinentes.

Tabla de precedencia

Actividad Tiempo de actividad (semanas)

Predecesora Inmediata

SucesoraInmediata

A

B

C

D

E

F

G

H

Tabla de precedencia

Actividad Tiempo de actividad (semanas)

Predecesora Inmediata

SucesoraInmediata

A 2 -- C, D

B 4 -- C, D

C 3 A, B E

D 4 A, B G

E 3 C H

F 8 -- G

G 2 D, F H

H 2 E, G

ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A. Redacción del instructivo [ ] B. Selección de operadores

C. Capacitación de operadoresD. Elaboración del nuevo material

publicitarioE. Anuncio del nuevo servicio de

diagnósticoF. Compra y embarque del nuevo

equipo

G. Recepción del equipoH. Prueba de los nuevos

operadores en el equipo

GRÁFICA DE GANTT


A. Redacción del instructivo [ ] B. Selección de operadores [ ] C. Capacitación de operadores D. Elaboración del nuevo material

publicitario E. Anuncio del nuevo servicio de

diagnóstico F. Compra y embarque del nuevo

equipo G. Recepción del equipo H. Prueba de los nuevos


GRÁFICA DE GANTT


A. Redacción del instructivo [ ] B. Selección de operadores [ ] C. Capacitación de operadores D. Elaboración del nuevo material



equipo [ ] G. Recepción del equipo H. Prueba de los nuevos


GRÁFICA DE GANTT


A. Redacción del instructivo [ ] B. Selección de operadores [ ] C. Capacitación de operadores [ ] D. Elaboración del nuevo material



equipo [ ]G. Recepción del equipo H. Prueba de los nuevos


GRÁFICA DE GANTT



publicitario [ ] E. Anuncio del nuevo servicio de


equipo [ ]G. Recepción del equipo H. Prueba de los nuevos


GRÁFICA DE GANTT




diagnóstico [ ] F. Compra y embarque del nuevo

equipo [ ] G. Recepción del equipo H. Prueba de los nuevos


GRÁFICA DE GANTT





equipo [ ] G. Recepción del equipo [ ] H. Prueba de los nuevos


GRÁFICA DE GANTT





equipo [ ] G. Recepción del equipo [ ] H. Prueba de los nuevos

operadores en el equipo [ ]

GRÁFICA DE GANTT


A. Redacción del instructivo [ ] B. Selección de operadores [ ] C. Capacitación de operadores [ ] D. Elaboración del nuevo material publicitario [ ] E. Anuncio del nuevo servicio de diagnóstico [ ] F. Compra y embarque del nuevo equipo [ ] G. Recepción del equipo [ ] H. Prueba de los nuevos operadores en el equipo [ ]

v

Gráfica de CONTROL durantela ejecución del proyecto

Gráfica de CONTROL durantela ejecución del proyecto

Métodos de redes

DIAGRAMA DE RED O DIAGRAMA DE FLECHAS

Gráfica integrada por las FLECHAS que representan las ACTIVIDADES y por círculos o NODOS que representa los eventos, ambos unidos de forma tal, que permiten indicar gráficamente la relación de dependencia cronológica y secuencial.

D(2)

E(5)

F(5)A(2) B(1) C(1) G(1)

Diagramas de redes y sus enfoques

• Actividades en los nodos (AEN) Diagrama de redes donde los nodos

representan las actividades.

• Actividades en las flechas (AEF) Diagrama de redes donde las flechas

representan tiempos de inicio y terminación de las actividades

Actividades en los nodos (AEN) significado de la actividad Actividades en las flechas (AEF)

Definiciones claves para redes

• Actividad Es la unidad más pequeña de

esfuerzo de trabajo que consume tiempo y recursos. deben ejecutarse de acuerdo a un orden establecido. Se representan por medio de una flecha:

Tipos de actividades

Reales: Son las que consumen tiempo y recursos. Están representadas por una flecha continua:

Ficticias o Fantasmas: Sirven para aclarar las relaciones, no consume tiempo ni recursos, pero se requieren cuando una red tiene dos actividades con eventos idénticos de inicio y conclusión. Se representa por medio de una flecha discontinua:

I 1

I2

1Incorrecto

Correcto

Actividad ficticia

I 2

1

Evento, Nodo o Círculo Es el punto en el cual una o varias actividades deberán iniciarse y otra u otras actividades deben concluir.

1

I / 0

CONDICIONES PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE RED O DIAGRAMA DE FLECHAS:

1.Cada actividad va a estar representada por una sola y

única flecha; es decir dos eventos no pueden estar unidos más que por una sola actividad.

1

2

4

I 53

2. El diagrama no puede tener ningún circuito cerrado, es decir que cuando un actividad ya ha sido ejecutada, ya no puede volverse a ella.

3. Una actividad no puede realizarse hasta que aquella o aquellas que la preceden de forma inmediata no sean concluidas. Relaciones de Precedencia: Significa que una actividad no podrá iniciarse, mientras otra actividad precedente no haya sido concluida. Respetar la relación de las actividades, antes, después y simultanea

4. La numeración de los eventos, deben realizarse de forma secuencial y lógica ( de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo) de manera ininterrumpida de I o cero...hasta x Número.

5. Partiendo que se tiene el tiempo de duración o ejecución de cada una de las actividades. Este se debe colocar sobre la respectiva flecha. Puede utilizar cualquier unidad de tiempo, acorde al tipo de proyecto.En función de registros anteriores (estudios de tiempos)

Estimaciones de expertos

Para fines del curso, se parte del supuesto que se conoce la duración de las actividades

PALABRAS QUE INDICAN EL ORDEN DE LAS ACTIVIDADES

ANTES

Predecesora

Precedente

Predece

Antecede

Antecesora

Anterior

Primeramente

DESPUÉS

Sucesivo

Subsecuente

Subsiguiente

Seguidamente

Consecuente

Posteriormente

Sucesora

Métodos de redes

CPM Y PERT son dos técnicas de redes ampliamente usadas, tienen la capacidad de considerar las relaciones de precedencia y la interdependencia de actividades.

Pasos para elaborar CPM y PERT

• Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo

• Desarrollar las relaciones entre las actividades

• Dibujar la red que conecta todas las actividades

• Asignar estimaciones de tiempo

• Calcular el tiempo de la ruta más larga

• Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

CPM

. • Critical Path Method

(Método de la ruta Crítica)• Es una herramienta de control para la

administración de proyectos que emplea un solo factor de tiempo por actividad

• Fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly de • Remington Rand y M. R. Walker de Du Pont

Ruta más larga o ruta crítica

Es la ruta más larga del diagrama en términos de tiempo, o cadena de actividades cuya realización consume más tiempo.

1

2

3

I 43

• A las actividades de este camino se les llaman Actividades Críticas.

• El retraso de cualquiera de estas actividades equivale a que se retrase todo el proyecto.

• Un diagrama puede tener uno o más caminos / rutas críticas.

• Se debe señalizar con otro color, para identificarse de las otras cadenas o caminos en el diagrama.

Ejemplo de clase CPM

El propietario de la empresa “Procesadora de Papel”, ha pensado instalar en su planta un equipo para el control de la contaminación de aire, además quiere asegurarse de que la instalación del sistema de filtrado avance sin complicaciones, para lo cual ha identificado nueve actividades.

Actividades

A. Construir componentes internosB. Modificar pisos y techosC. Construir pila de recolecciónD. Vaciar concreto e instalar marcoE. Construir horno de alta temperaturaF. Instalar sistema de control de contaminaciónG. Instalar dispositivo para aire acondicionadoH. Inspeccionar y probarI. Adaptar el nuevo sistema a toda la planta

1. Las actividades A y B dan inicio al proyecto, con una duración de 2 y 3 semanas respectivamente

2. La actividad C es sucesora de A con 2 semanas de duración3. La actividad D, con 4 semanas de duración, tiene como

predecesoras a las actividades A y B4. Las actividades E y F con 4 y 3 semanas de duración, están

precedidas por C5. La actividad G, con 5 semanas de duración, se inicia al concluir

la actividad E6. Las actividades D y F son predecesoras de la actividad H con 2

semanas de duración7. El proyecto concluye con la actividad I, que dura 2 semanas y

es subsecuente de las actividades G y H

PLANTEAMIENTO DEL ORDEN DE LAS ACTIVIDADES

a. Lista de Actividades

ActividadTiempo en semanas

A 2B 3C 2D 4E 4F 3G 5H 2I 2

b. Tabla de precedencia

Antes Durante Después-- A C-- B D A C E,FA.B D HC E GC F HE G I

D,F H IG,H I --

c. Matriz de Secuencua

Act. A B C D E F G H IA xxxB xxx

C xxx xxxD xxxE xxxF xxxG xxxH xxxI

I

2

3 4

6

5

1

A,2

D,4

C,2

B,3

F,3

E,4

H,2

G,5

Diagrama de Flechas

7

I,2

e. Cadenas de actividades

Evento ActividadTiempo en semanas

Tiempo Acum

I-1 A 2 21-3 C 2 43-4 E 4 54-6 G 5 136-7 I 2 15 R.C

Ruta No. 1

I

2

3 4

6

5

1

A ,2

D ,4

C ,2

B ,3

F ,3

E ,4

H ,2

G ,5

7I,2

0 0

I

1

2

3

5

4

6

2 2

A,2C,2

B,3

D,4

E,4

F,3

H,2

G,5

4 4 8 8

13 13

TE TL

TE TL

TE TLTE TL

TE TL

Ruta No. 3


Tiempo Acum

I-1 A 2 21-2 22-5 D 4 65-6 H 2 86-7 I 2 10

I

2

3 4

6

5

1

A ,2

D ,4

C ,2

B ,3

F ,3

E ,4

H ,2

G ,5

7I,2

0 0

I

1

2

3

5

4

6

2 2

A,2C,2

B,3

D,4

E,4

F,3

H,2

G,5

4 4 8 8

3 7 7 11

13 13

TE TL

TE TL

TE TL

TE TLTE TL

TE TL

TE TL

Ruta No. 4


Tiempo Acum

I-2 B 3 32-5 D 4 44-5 H 2 96-7 I 2 11

0 0

I

1

2

3

5

4

6

2 2

A,2C,2

B,3

D,4

E,4

F,3

H,2

G,5

4 4 8 8

3 7 7 11

13 13

TE TL

TE TL

TE TL

TE TL

TE TL

Ruta No. 2


Tiempo Acum

I-1 A 2 21-3 C 2 43-5 F 3 75-6 H 2 96-7 I 2 11 I

2

3 4

6

5

1

A ,2

D ,4

C ,2

B ,3

F ,3

E ,4

H ,2

G ,5

7I,2

0 0

I

1

2

3

5

4

6

2 2

A,2C,2

B,3

D,4

E,4

F,3

H,2

G,5

4 4 8 8

3 7 7 11

13 13

TE TL

TE TL

TE TL

TE TLTE TL

TE TL

TE TL

8

Deben establecerse dos tiempos: Tiempo de terminación más Temprana (TE) ocurrirá si las actividades precedentes se inician tan pronto como sea posible, o más temprano en que se pueda iniciar.

Este tiempo se determina sumando (+) hacia delante; se inicia en el nodo origen y se desplaza hacia el nodo final de cada actividad, se calcula en cada nodo.Al converger en un mismo NODO, varias actividades, se toma el tiempo de mayor duración.

Tiempo de terminación más Tardía (TL)

Es la fecha máxima a la última fecha aceptable, en que un evento puede ser realizado, sin retrasar el proyecto.

Se obtiene restando (-) desde el último NODO, retrocediendo hasta llegar al inicial.

Al converger en un mismo nodo diferentes actividades, se toma el tiempo de menor duración.

4

8

6

13

0 0 9

77

0 0

I

1

2

3

5

4

6 7

2 2

A,2C,2

B,3

D,4

E,4

F,3

H,2

G,5

I,2

4 4 8 8

3 7 7 11

13 13 15 15

TE TL

TE TL

TE TL

TE TLTE TL

TE TL

TE TL

TE TL

ESTABLECIMIENTO DE HOLGURAS

Generalmente la holgura es utilizada como:

Un margen de seguridadPara equilibrar las necesidades de

Mano de ObraPor retraso en la aplicación de recursos

• HOLGURA TOTAL (HT): Es el tiempo adicional disponible para terminar una actividad, si todas las actividades precedentes se inician lo más temprano posible y las siguientes lo más tarde.

FÓRMULA: HT = TLj - Tei - d

En donde: HT = Holgura TotalTLj = Tiempo Tardío del Nodo

DestinoTei = Tiempo Temprano del

Nodo Origen d = Duración de la actividad

f. Holgura total HT = TLj - TEi - d

Evento Actividad TLj Tei d HTI-1 A 2 0 2 0I-2 B 7 0 3 41-3 C 4 2 2 02-5 D 11 3 4 43-4 E 8 4 4 03-5 F 11 4 3 44-6 G 13 8 5 05-6 H 13 7 2 46-7 I 15 13 2 0

• HOLGURA LIBRE (HL) Es el tiempo adicional que puede extenderse una actividad, sin afectar el inicio más próximo de cualquier actividad subsiguiente.

FÓRMULA: HL = TEj - Tei - d

En donde: HL = Holgura Libre

TEj = Tiempo Temprano del nodo destino

TEi = Tiempo Temprano del nodo origen

d = Duración de la actividad

g. Holgura Libre HT = Tej - Tei - d

Evento Actividad Tej Tei d HLI-1 A 2 0 2 0I-2 B 3 0 3 01-3 C 4 2 2 02-5 D 7 3 4 03-4 E 8 4 4 03-5 F 7 4 3 04-6 G 13 8 5 05-6 H 13 7 2 46-7 I 15 13 2 0

REPLANTEAMIENTO

• USO DE RECURSOS ADICIONALES: Puede contratarse nuevo personal o comprarse nuevo equipo, o las dos cosas.

• USO DE TIEMPO EXTRA CON RECURSOS ACTUALES: En principio es esencialmente lo mismo que comprar nuevos recursos, que se hace en el caso de carencia de personal nuevo y calificado. El costo es un extremo importante en las decisiones que implican sobretiempo.

REASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS ACTUALES:

• Las actividades con holgura, presentan la posibilidad de contar con recursos adicionales que se puedan cambiar a las actividades críticas. Esta reasignación puede disminuir la duración de la ruta crítica, pero al hacer esta reasignación, pueden presentarse nuevas rutas críticas.

REEVALUACIÓN DE LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO:

Especialmente para aquellas que están en la ruta crítica, un examen detallado puede lograr algunas veces a disminuir estos estimativos.

MODELOS DE TIEMPO-COSTO

Programa de Costo Mínimo (Intercambio

de tiempo-costo)

Extensión de los modelos de la ruta crítica que consideran el intercambio entre el tiempo requerido para terminar una actividad y el costo. A menudo se le conoce como “apresurar” el proyecto.

CONSIDERACIONES SOBRE LOS COSTOS

• Costos directos de la actividad: Son los costos asociados con el apresuramiento de las actividades y se suman al costo directo del proyecto. (Horas extras de trabajo, contratación de más personal, transferencia de trabajadores a otros puestos, mejoramiento de los recursos como comprar o arrendar un equipo adicional o más eficiente, recurrir a más instalaciones).

Costos indirectos del proyecto:

Son los costos asociados con el mantenimiento del proyecto (gastos generales, instalaciones y costo de oportunidad de los recursos, costos de sanciones o pérdida de pagos de incentivos.

Costo total del proyecto

• Costos directos• Costos indirectos• Costo de penalización: Cuando se prolonga

más allá de lo planificado.

PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE

PERT• TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN

DE PROYECTOS• Procedimiento auxiliar utilizado para la

administración de proyectos y que emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad

Historia

• PERT se desarrolló en la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos , y se aplicó por primera vez en el Proyecto del Sistema Polaris (submarino) de Armas en 1958 .

• Esta técnica permitió programar a más de tres mil contratistas, proveedores y otras dependencias, permitiendo terminar el proyecto con 24 meses de anticipación.

Lógica

1. Todas las actividades del proyecto deben estar claramente identificadas.

2. Debe de partirse que se conocen 3 estimados de tiempo para la realización de cada actividad, definidos por cualquier forma (3 criterios, o 3 experiencias similares, o 3 estudios, etc).

3. La red se evalúa calculando la ruta crítica y otras variables similares.

4. Requiere de un cálculo probabilístico, que permite indicar la FACTIBILIDAD DEL PROYECTO ENTRE LO ESTIMADO DE CADA ACTIVIDAD según la Ruta Crítica y lo requerido por EL CLIENTE o SOLICITANTE.

¿Cómo ayuda?

• A la gerencia del proyecto a obtener y proporcionar una fecha realista.

• A determinar la falta o exceso de recursos para cumplir con la fecha programada y fijada por cualquiera de las partes.

• Considera el tiempo, no el costo.

Proceso de solución

1. Lista de actividades2. Establecer el (Te) Tiempo esperado para cada

Actividad Se cuenta con 3 tiempos estimados por ACTIVIDAD. Para determinar el tiempo esperado (Te).

Tiempo Esperado (Te): Es la reducción de las tres estimaciones de tiempo por medio de la fórmula: tiempo optimista (to), tiempo pesimista (tp) y tiempo normal (tn), en un solo estimado requerido para ejecutar la actividad.

Tiempo Optimista (to): es el tiempo que se emplearía en realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten las condiciones más favorables para ello.

Determinación del tiempo esperado

• Tiempo Normal (tn): es el tiempo que se tomaría en realizar una actividad cuando imperan condiciones normales de trabajo. La experiencia enseña que el tiempo normal es el más probable para ejecutar una actividad.

• Tiempo Pesimista (tp): es el tiempo que se emplearía en ejecutar la tarea cuando se presentan las condiciones más desfavorables para ello.

• El procedimiento para calcular el (Te) se hace por medio de la siguiente fórmula probabilística que permite considerar para cualquier actividad una distribución de los tiempos en lugar de un tiempo único:

Te = (to + 4 tn + tp) 6

Ejemplo de clase de PERTLa inmobiliaria “El Éxito, S. A. “, desea que su nuevo proyecto habitacional “Los Cerritos” esté construido en un periodo de tiempo no mayor a 10 meses. Para cumplir con su propósito contrató a la empresa construcciones la Mariposa, S. A. para que se encargue de construir dicho proyecto. Por lo tanto, le han contratado a usted para que evalúe por medio de la Técnica PERT y le presente su propuesta como asesor profesional, si es posible cumplir con el tiempo estimado. Para el efecto se le presenta a continuación una serie de actividades y sus respectivos tiempos en semanas:

A. Elaborar planos del proyectoB. Determinar el número de casas a construirC. Solicitar permiso de construcciónD. Contratar albañilesE. Seleccionar los materiales a utilizarF. Seleccionar los proveedores de materialesG. Preparar el terrenoH. Elaborar material publicitarioI. Compra de materialesJ. Construir casa modeloK. Equipar casa modeloL. Iniciar la venta del proyecto

Tiempo en semanas

Actividad To Tn Tp A 4 5 6 B 5 7 8 C 5 6 7 D 4 6 8 E 3 4 5 F 2 4 6 G 4 5 8 H 2 3 5 I 1 3 4 J 9 12 15 K 5 6 7 L 1 2 3

PlanteamientosSecuencia de las actividades

1. La actividad A, inicia el proyecto.2. Las actividades B y C, tienen como precedente a la actividad A.3. La finalización de la actividad B, permite que se pueda iniciar D.4. Las actividades E y F, son consecuentes de C.5. La actividad D, tiene como sucesora a G.6. La conclusión de E, da origen a H.7. A la actividad I, le antecede F.8. La actividad J, tiene como predecesora a las actividades G y H.9. La actividad K, es subsiguiente de la actividad I.10. El proyecto concluye con la actividad L, que es subsecuente de las actividades J

y K.

Con la presente información, se le solicita:

a. Elaborar la lista de actividades, tabla de precedencia y matriz de secuencia

b. Elaborar el diagrama de flechas c. Determinar las cadenas de actividades d. Determinar la ruta crítica en diagrama y cadena de actividades e. Determinar las holguras tota y libre f. Establecer la probabilidad de cumplir con el proyecto en el tiempo

estimado g. Realizar el análisis respectivo y presentar las recomendaciones

pertinentes a la Constructora La Mariposa, S. A., de acuerdo a los resultados obtenidos.

Solución

b. Tabla de precedenciaAntes Durante Después

XX A B,CA B DA C E,FB D GC E HC F ID G JE H JF I K

G , H J LI K L

J,K L xx

a. Lista de ActividadesActividad To Tn Tp Te Ve

A 4 5 6 5 0.11B 5 7 8 6.83 0.25C 5 6 7 6D 4 6 8 6 0.44E 3 4 5 4 F 2 4 6 4G 4 5 8 5.33 0.44H 2 3 5 3.16I 1 3 4 2.83J 9 12 15 12 1K 5 6 7 6L 1 2 3 2 0.11

Σ 2.35

DIAGRAMA DE RED O DE FLECHAS

DETERMINACIÓN DE LA VARIANZA: Ve

• La Varianza expresa en cierta medida la situación de los valores extremos respecto al valor medio.

• Es importante aclarar que no es necesario que el tiempo optimista y pesimista tengan que estar a igual distancia del tiempo más probable.

• La ecuación refleja la forma de distribución del tiempo de las actividades y, por lo tanto, da más información que el tiempo más probable que es sólo la estimación de punto. Debe calcularse la Varianza en el tiempo de las actividades utilizándose la siguiente fórmula:

2Ve = tp - to

6

DETERMINACIÓN DE LA VARIANZA: Ve

a. Lista de Actividades

Actividad To Tn Tp Te VeA 4 5 6 5 0.11 RcB 5 7 8 6.83 0.25 RcC 5 6 7 6D 4 6 8 6 0.44 RcE 3 4 5 4 F 2 4 6 4G 4 5 8 5.33 0.44 RcH 2 3 5 3.16I 1 3 4 2.83J 9 12 15 12 1 RcK 5 6 7 6L 1 2 3 2 0.11 Rc

Σ 37.16 2.35

√2.35 = 1.53

Te y Ve sólo se suma el RESULTADO de actividades CRITICAS

Tiempo Estipulado (Ti): Es la fecha objetivo, definida como una fecha meta para completar el proyecto. Esta puede ser:

–Impuesta arbitrariamente por la gerencia –Convenio contractual independientemente a petición del CLIENTE por sus propios cálculos y NECESIDADES.

VALOR Z: Frecuentemente se necesita definir la probabilidad de cumplir

un plazo dado para la entrega de un proyecto o para la ejecución de una fase del mismo. Es posible completar una actividad en el plazo programado, empleando la variación de tiempos esperados y la tabla de distribución normal de probabilidad.

Ti - Te √∑Ve

Varianza: Raíz cuadrada de la sumatoria de las desviaciones estándar de las actividades de la ruta crítica.

PARA EFECTOS DEL CURSO

• Año de:– 365 días– 52 semanas– 30 días el mes– 4 semanas el mes

• Con un 90% de probabilidad se asume que el proyecto es factible.

Z = Ti - Te = 40 - 37.16 = 2.84 = 1.86

σ √2.35 1.53

La probabilidad es de 96%

0.5000 + 0.4686

0.9686 96.86%

Z = 0Z= 1.86

.5000 .4686

Valor encontrado en la tabla de 1.86 = 0.4686

Encontrar Valor Z =

Ti = 10 meses x 4 = 40 SemanasTe = Tiempo Ruta Crítica = 37.16 Semanas σ = √ΣVeR.C. Raíz cuadrada de la sumatoria de las varianzas de la R.C

PARTE PROBABILÍSTICA

Probabilidad de 0.01

Z

Figure 3.15

Probabilidad de 0.99

2.33 Desviaciones

estándar0 2.33

Diferencia entre PERT y CPM

1.PERT utiliza tres estimaciones de tiempo para cada actividad y permite establecer la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha específica.

2.CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza, por lo que requiere sólo un factor de tiempo para cada actividad.

Uso de Microsoft Project para administrar proyectos

• Los métodos computarizados para la planificación de redes se utilizan extensivamente para proyectos de gobierno, construcción, industria aeroespacial, entretenimiento, industria farmacéutica, servicios públicos, manufacturas e ingeniera arquitectónica.

http://images.google.com.gt/imgres?imgurl=http://www.hunsberger.org/proj2000.jpg&imgrefurl=http://www.vagos.es/showthread.php?t=263657&usg=__uJYj0jpm3_uS2dZQLAZHRpOb54Y=&h=711&w=588&sz=50&hl=es&start=2&um=1&itbs=1&tbnid=pwze4KqZAcnTvM:&tbnh=140&tbnw=116&prev=/images?q=microsoft+proyect&hl=es&um=1

http://images.google.com.gt/imgres?imgurl=http://avanzodts.files.wordpress.com/2009/05/msproject.jpg&imgrefurl=http://avanzodts.wordpress.com/2009/06/01/microsoft_project/&usg=__AqTNh0V3YSlHxAwFwhsO-T61TCI=&h=371&w=427&sz=17&hl=es&start=8&um=1&itbs=1&tbnid=Uo31iv-8B-xeVM:&tbnh=109&tbnw=126&prev=/images?q=proyectos+de+microsoft+proyect&ndsp=20&hl=es&sa=N&um=1

• Para proyectos grandes o complejos se prefiere un software especializado en administración de proyectos, el más popular es Microsoft Project.

Ventajas de Microsoft Project

• Útil para dibujar redes de proyecto• Identificar el programa del proyecto• Administrar sus costos y otros recursos• Permite dar seguimiento a las actividades

individuales en términos de tiempo, costo y uso de recursos

Desventajas de Microsoft Project

No realiza cálculos de las probabilidades de PERT

Pasos para la creación de un proyecto utilizando Microsoft Project

• Abrir un proyecto en blanco• Introducir fecha de inicio del proyecto• Introducir toda la información• Para cada actividad se introduce nombre y

duración• Definir las relaciones de precedencia

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A reforzar lo visto en clase en el capítulo 3 de su libro de

texto

administración de proyectos

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