administración de tiempos en proyectos versión 1.0 agosto 2006 pág. 6-1 administración de...

Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-1

Administracioacuten de Tiempos en Proyectos

Administracioacuten de Proyectos de Software

Basado en PMBOK 2004reg

Caacutetedra Profesores Lic Gouget- Ing AssaffCon la colaboracioacuten deGabriela Faillace ndash Claudia Iaconis


Definicioacuten de Actividades61

Factores Organizacionale

s

Gerenciamiento de Tiempos del ProyectoDefinicioacuten de

alcance52

Crear del WBS53

ProcesosOrganizacionale

s

Seleccionar vendedores

124

Adq el equipo de Proyecto

92

Estimar Costos71

Plan de Ger de Riesgos

112 ndash 115

Reportes de Progreso

103

Dir y GerenciarEjecucioacuten del Proyecto

44

Cerrar el Proyecto47

Secuenciamiento de Actividades

62

Estimacioacuten de Recursospara las actividades

63

Estimacioacuten duracioacuten de Actividades

64

Desarrollo deCronograma

65

Control de Cronograma

66

Desarrollar el Plan de Gerenciamiento

del Proyecto43

Control de Cambios Integrado

46

Declaracioacuten de Alcance del Proyecto

WBSDiccionario WBS

Disponibilidad de Recursos


Poliacuteticas OrganizacionalesInformacioacuten histoacuterica

Calendario del Proyecto


Estimacioacuten de costos deActividades

Reg de Riesgos

Rep de Progreso

Inf de Progreso

del Trabajo

Actualizacioacuten de Procesos Organizacionales

Plan de Gerenciamiento del Proyecto

Plan de Gerenciamiento del Alcance

Listado de actividadesAtributo de actividadesLista de hitos

Requerimientos de Cambios


Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Act)

Diagramas de redes del Proyecto


Req de recursos para las actividadesResource breakdown structureCalendario de recursos (Act)


Estimacioacuten de duracioacuten de actividades




Acciones correctivas recomendadas

Calendario del ProyectoModelo de datos del calendarioBaseline de CalendarioReq de recursos (Act)Calendario del Proyecto (Act) Mediciones de Performance

Lista de actividades (Act)Atributo de actividades (Act)Plan de gerenciamiento del Proyecto (Act)Baseline de Calendario (Act)Modelo de datos del calendario (Act)



Project Charter

Fechas de Comienzo y Terminacioacuten

Presupuesto

Project Scope Statement y WBS

Queacute se haraacute

Coacutemo se haraacute

Restricciones y supuestos

iquestDe doacutende sale el Cronograma


61 Definicioacuten de Actividades

bullFactores organizacionales

bullProcesos organizacionales

bullDeclaracioacuten del Alcance

bullWBS

bullDiccionario WBS

bullPlan de gerenciamiento del Proyecto

EntradasEntradas

bullDescomposicioacuten

bullPlantillas

bullPlaneamiento en olas

bullJuicio de expertos

bullPlaneamiento de componentes

Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas

bull Lista de Actividades

bullAtributos de las actividades

bullLista de hitos

bullRequerimiento de cambios

SalidasSalidas

Identificar y documentar las actividades que deben ser efectuadas para producir los

entregables identificados en la Work Breakdown Structure



WBS

Work PackageWork Package

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Deliverables del uacuteltimo nivel



Teacutecnicas y Herramientas

Descomposicioacuten se subdivide cada work package de la WBS en las actividades implicadas en su realizacioacuten Templates Ej Una lista de actividades estaacutendar utilizada en proyectos anteriores Planeamiento en olas (rolling wave) se planifica en detalle el trabajo a realizarse en el futuro cercano y se avanza progresivamenteJuicio de expertos Planeamiento de componentes cuando hay informacioacuten del alcance insuficiente y no se puede descomponer un componente de la WBS en actividades este se toma como referencia para la planificacioacuten


62 Secuenciamiento de Actividades

bull Declaracioacuten de alcance del Proyecto

bull Listado de actividades

bull Atributo de las actividades

bull Listado de hitos

bull Requerimiento de cambios aprobados

EntradasEntradas

bullDiagramas de Precedencia (PDM)

bullDiagramas de Flechas (ADM)

bullTemplates de redes

bullDeterminacioacuten de dependencias

bullAplicacioacuten de leads amp lags


bull Diagrama de Red del Proyecto

bullLista de Actividades actualizada

bullAtributos de actividades actualizada


SalidasSalidas

Identificar y documentar las relaciones loacutegicas (dependencias) entre las actividades del Proyecto que

permitan desarrollar el cronograma del Proyecto realista y posible


Diagramas de Red

Comienzo

A B C

D E F

Fin

PDM

Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

F

ADM


Precedence Diagramming Method

Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS

Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)

PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)


Arrow Diagramming Method

ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias

ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo

ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo

ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)


Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o

condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos

bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo


Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

F


Tipos de dependencias

Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas

Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio

Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor

Determinacioacuten de Dependencias


Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse

Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead

Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo



63 Planeamiento de los Recursos

bullFactores Organizacionales

bullProcesos Organizacionales

bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades

bullDisponibilidad de Recursos

bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto

EntradasEntradas

bull Juicio de Expertos

bull Anaacutelisis de Alternativas

bull Estimaciones Publicadas

bull Software de Administracioacuten de Proyectos

bull Estimacioacuten Bottom ndash up


bullRequerimientos de recursos para las actividades

bullActualizacioacuten de atributos de las actividades

bullResource Breakdown Structure

bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos

bullRequerimientos de Cambios

SalidasSalidas

Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las

actividades del Proyecto


Clasificacioacuten de los Recursos

Mano de obra

Materiales

Insumos

Otros

Subcontratados

Prestados

Presupuestar

Contabilizar


Recursos intangibles


Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad

Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos

Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo

Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario

Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios

633 Planeamiento de los Recursos - Salidas


64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades

bull Factores Organizacionales

bull Procesos organizacionales

bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de

Recursos para las actividades

bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento

del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades

EntradasEntradas

bullJuicio de Expertos

bullEstimacioacuten por Analogiacutea

bullEstimacioacuten Parameacutetrica

bullEstimacioacuten de tres puntos

bullAnaacutelisis de reservas


bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad


SalidasSalidas

Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto



Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones

Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual

Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica

Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad

Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo




Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes

Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible

Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original




Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa


65 Desarrollo del Cronograma

EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas


bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades

bullDiagramas de red del Proyecto


bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades

bullPlan de gerenciamiento de riesgos

bullLista de riesgos

bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios

bull Cronograma del Proyecto

bullDatos del modelo de calendario

bullLiacutenea base de calendario

bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos

bullActualizacioacuten de atributos de actividades

bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto


bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto

bullPlan de gerenciamiento de cronograma

SalidasSalidas

Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten

total del Proyecto


Objetivos del Cronograma

Definir el listado de actividades del Proyecto

Estimar la duracioacuten de cada actividad

Definir comienzo y fin de cada actividad

Estimar los recursos necesario para cada

actividad

Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad

Mantener informados al Team y Stakeholders


Camino Criacutetico

Actividad Duracioacuten

A

B

C

D

E

F

33

5

2

4

6

3

Precedencia

A

B

C

C

DE

A B C

D

E

F

3 3 8 8 10 10

14 16

16 16

19 19

-


GANTT

Enero

A

ActividadMes Febrero Marzo Abril

B

C

D

E

F

Fecha


Restricciones de Tiempo

Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo

ldquoFinalizar no despueacutes derdquo

Hitos



Compresioacuten del Cronograma

Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)

Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos




Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial

Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If

iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo

Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios

Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad

se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total



Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos

Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto

Puede producir cambios en el camino criacutetico




ActividadesActividades

DiagramaDiagrama

HitosHitos RelacionesRelaciones

DuracioacutenDuracioacuten

Cronograma


Control del Cronograma

bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma

bullCronograma del Proyecto

Baseline de Tiempos

bullInformes de desempentildeo

bullCambios aprobados

EntradasEntradas

bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo

bullSW de Administracioacuten de Proyectos

bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas

bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra

Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)

bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo


bullAcciones correctivas recomendadas

bullActualizacioacuten de procesos organizacionales

bullActualizacioacuten de lista de actividades



SalidasSalidas

Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto


Cambios al Cronograma

MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto

RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto

Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance

bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)

Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten

Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas



TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS


Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar

Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten

Diagrama de Barras o de Gantt




Claro

Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten

Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad

Gantt - Ventajas


No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten

Gantt - Limitaciones


Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen

Camino Criacutetico ndash PERTCPM



Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies

Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)



Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna



Matriz de Encadenamientos

Cuadro de Prelaciones


Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el

suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto

Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad

1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten

El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad


Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos

FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas

Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido

Ftej = max [Ftei + Dij] foralli



FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16

Se elige como fecha temprana la mayor



FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido

Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj



FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

Se elige como fecha tardiacutea la menor


Camino Criacutetico ndash Holguras

HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea

IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j

La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso



Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea

MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j

bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase

bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas

bull El camino que forman se denomina camino criacutetico



MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea

MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j

MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales

MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j


Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias


Determinacioacuten del Camino Criacutetico

El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto


Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc


Aceleracioacuten de Proyectos

Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto

TAREA DURACION ESTIMADA

DE LA TAREA (diacuteas)

COSTO TOTAL EN TIEMPO

NORMAL ($)

TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION

(diacuteas)

INCREMENTO DE COSTO POR

DIA DE REDUCCION ($)

1-2 2 4000 1 3500

1-3 1 1000 1 ---

1-7 3 1000 3 ---

2-4 4 12000 2 5000

2-5 3 6000 1 6000

3-5 3 6000 2 3000

3-6 1 1000 1 ---

3-7 9 18000 7 2500

4-8 6 12000 5 3500

4-10 4 8000 3 3000

5-8 2 2000 2 ---

5-9 8 11000 4 7000

6-8 0 --- 0 ---

6-9 2 8000 1 3200

7-9 4 8000 3 2700

8-10 2 1000 2 ---

9-10 3 6000 2 4000

10-11 3 4000 1 6500



TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000

Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial

1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (3)6 (9)

5 (6)

1 (1)

10 (10)

2 (12)

12 (15)

14 (14)

17 (17) 20 (20)2

1

3

4

3

3

1

9

4

2

8

64

22

3

3


Aceleracioacuten de ProyectosTAREA

(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT

1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1

1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7

2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3

2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1

3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2

3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10

3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3

4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7

5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8

5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1

6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13

6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10

7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3

9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11

3 17 17 20 20 0 0 0 0

Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j



Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten

TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas

COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500



Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial

1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (8)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (14)

13 (13)

16 (16) 19 (19)2

1

3

4

3

3

1

8

4

2

8

64

22

3

3



REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL

TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea

DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas




Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial

1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

1

3

4

3

3

1

8

4

2

8

64

22

2

3


Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas

REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR

( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000

DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500



Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial

1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)5 (6)

4 (4)

1 (1)

8 (8)

2 (10)

11 (12)

12 (12)

14 (14) 17 (17)1

1

3

4

3

3

1

7

4

2

8

64

22

2

3


Definicioacuten de Actividades61

Factores Organizacionale

s

Gerenciamiento de Tiempos del ProyectoDefinicioacuten de

alcance52

Crear del WBS53

ProcesosOrganizacionale

s

Seleccionar vendedores

124

Adq el equipo de Proyecto

92

Estimar Costos71

Plan de Ger de Riesgos

112 ndash 115

Reportes de Progreso

103

Dir y GerenciarEjecucioacuten del Proyecto

44

Cerrar el Proyecto47

Secuenciamiento de Actividades

62

Estimacioacuten de Recursospara las actividades

63

Estimacioacuten duracioacuten de Actividades

64

Desarrollo deCronograma

65

Control de Cronograma

66

Desarrollar el Plan de Gerenciamiento

del Proyecto43

Control de Cambios Integrado

46

Declaracioacuten de Alcance del Proyecto

WBSDiccionario WBS



Poliacuteticas OrganizacionalesInformacioacuten histoacuterica



Estimacioacuten de costos deActividades

Reg de Riesgos

Rep de Progreso

Inf de Progreso

del Trabajo

Actualizacioacuten de Procesos Organizacionales

Plan de Gerenciamiento del Proyecto

Plan de Gerenciamiento del Alcance

Listado de actividadesAtributo de actividadesLista de hitos




Diagramas de redes del Proyecto


Req de recursos para las actividadesResource breakdown structureCalendario de recursos (Act)


Estimacioacuten de duracioacuten de actividades




Acciones correctivas recomendadas

Calendario del ProyectoModelo de datos del calendarioBaseline de CalendarioReq de recursos (Act)Calendario del Proyecto (Act) Mediciones de Performance

Lista de actividades (Act)Atributo de actividades (Act)Plan de gerenciamiento del Proyecto (Act)Baseline de Calendario (Act)Modelo de datos del calendario (Act)



Project Charter


Presupuesto











bullWBS

bullDiccionario WBS


EntradasEntradas


bullPlantillas







bullLista de hitos


SalidasSalidas





WBS


Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad













EntradasEntradas











SalidasSalidas




Diagramas de Red

Comienzo

A B C

D E F

Fin

PDM

Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

F

ADM

















Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

F



















EntradasEntradas












SalidasSalidas





Mano de obra

Materiales

Insumos

Otros

Subcontratados

Prestados

Presupuestar

Contabilizar


















EntradasEntradas









SalidasSalidas







































SalidasSalidas


total del Proyecto







actividad




Camino Criacutetico


A

B

C

D

E

F

33

5

2

4

6

3

Precedencia

A

B

C

C

DE

A B C

D

E

F

3 3 8 8 10 10

14 16

16 16

19 19

-


GANTT

Enero

A


B

C

D

E

F

Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

1-3 1 1000 1 ---

1-7 3 1000 3 ---

2-4 4 12000 2 5000

2-5 3 6000 1 6000

3-5 3 6000 2 3000

3-6 1 1000 1 ---

3-7 9 18000 7 2500

4-8 6 12000 5 3500

4-10 4 8000 3 3000

5-8 2 2000 2 ---

5-9 8 11000 4 7000

6-8 0 --- 0 ---

6-9 2 8000 1 3200

7-9 4 8000 3 2700

8-10 2 1000 2 ---

9-10 3 6000 2 4000

10-11 3 4000 1 6500





1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (3)6 (9)

5 (6)

1 (1)

10 (10)

2 (12)

12 (15)

14 (14)

17 (17) 20 (20)2

1

3

4

3

3

1

9

4

2

8

64

22

3

3




1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1

1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7

2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3

2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1

3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2

3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10

3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3

4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7

5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8

5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1

6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13

6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10

7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3

9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11

3 17 17 20 20 0 0 0 0










1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (8)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (14)

13 (13)

16 (16) 19 (19)2

1

3

4

3

3

1

8

4

2

8

64

22

3

3










1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

1

3

4

3

3

1

8

4

2

8

64

22

2

3









1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)5 (6)

4 (4)

1 (1)

8 (8)

2 (10)

11 (12)

12 (12)

14 (14) 17 (17)1

1

3

4

3

3

1

7

4

2

8

64

22

2

3


Project Charter


Presupuesto











bullWBS

bullDiccionario WBS


EntradasEntradas


bullPlantillas







bullLista de hitos


SalidasSalidas





WBS


Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad













EntradasEntradas











SalidasSalidas




Diagramas de Red

Comienzo

A B C

D E F

Fin

PDM

Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

F

ADM

















Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

F



















EntradasEntradas












SalidasSalidas





Mano de obra

Materiales

Insumos

Otros

Subcontratados

Prestados

Presupuestar

Contabilizar


















EntradasEntradas









SalidasSalidas







































SalidasSalidas


total del Proyecto







actividad




Camino Criacutetico


A

B

C

D

E

F

33

5

2

4

6

3

Precedencia

A

B

C

C

DE

A B C

D

E

F

3 3 8 8 10 10

14 16

16 16

19 19

-


GANTT

Enero

A


B

C

D

E

F

Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

1-3 1 1000 1 ---

1-7 3 1000 3 ---

2-4 4 12000 2 5000

2-5 3 6000 1 6000

3-5 3 6000 2 3000

3-6 1 1000 1 ---

3-7 9 18000 7 2500

4-8 6 12000 5 3500

4-10 4 8000 3 3000

5-8 2 2000 2 ---

5-9 8 11000 4 7000

6-8 0 --- 0 ---

6-9 2 8000 1 3200

7-9 4 8000 3 2700

8-10 2 1000 2 ---

9-10 3 6000 2 4000

10-11 3 4000 1 6500





1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (3)6 (9)

5 (6)

1 (1)

10 (10)

2 (12)

12 (15)

14 (14)

17 (17) 20 (20)2

1

3

4

3

3

1

9

4

2

8

64

22

3

3




1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1

1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7

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3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2

3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10

3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3

4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7

5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8

5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1

6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13

6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10

7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3

9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11

3 17 17 20 20 0 0 0 0










1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (8)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (14)

13 (13)

16 (16) 19 (19)2

1

3

4

3

3

1

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3

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1

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6 9

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2

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811

2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

1

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1

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2

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811

2 (2)5 (6)

4 (4)

1 (1)

8 (8)

2 (10)

11 (12)

12 (12)

14 (14) 17 (17)1

1

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3

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3






bullWBS

bullDiccionario WBS


EntradasEntradas


bullPlantillas







bullLista de hitos


SalidasSalidas





WBS


Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad













EntradasEntradas











SalidasSalidas




Diagramas de Red

Comienzo

A B C

D E F

Fin

PDM

Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

F

ADM

















Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

F



















EntradasEntradas












SalidasSalidas





Mano de obra

Materiales

Insumos

Otros

Subcontratados

Prestados

Presupuestar

Contabilizar


















EntradasEntradas









SalidasSalidas







































SalidasSalidas


total del Proyecto







actividad




Camino Criacutetico


A

B

C

D

E

F

33

5

2

4

6

3

Precedencia

A

B

C

C

DE

A B C

D

E

F

3 3 8 8 10 10

14 16

16 16

19 19

-


GANTT

Enero

A


B

C

D

E

F

Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

1-3 1 1000 1 ---

1-7 3 1000 3 ---

2-4 4 12000 2 5000

2-5 3 6000 1 6000

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3-6 1 1000 1 ---

3-7 9 18000 7 2500

4-8 6 12000 5 3500

4-10 4 8000 3 3000

5-8 2 2000 2 ---

5-9 8 11000 4 7000

6-8 0 --- 0 ---

6-9 2 8000 1 3200

7-9 4 8000 3 2700

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9-10 3 6000 2 4000

10-11 3 4000 1 6500





1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (3)6 (9)

5 (6)

1 (1)

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2 (12)

12 (15)

14 (14)

17 (17) 20 (20)2

1

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4

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1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1

1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7

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2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1

3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2

3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10

3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3

4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7

5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8

5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1

6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13

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9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11

3 17 17 20 20 0 0 0 0










1

3

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5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (8)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (14)

13 (13)

16 (16) 19 (19)2

1

3

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100 (0)

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811

2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

1

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1

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2

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811

2 (2)5 (6)

4 (4)

1 (1)

8 (8)

2 (10)

11 (12)

12 (12)

14 (14) 17 (17)1

1

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3

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WBS


Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad













EntradasEntradas











SalidasSalidas




Diagramas de Red

Comienzo

A B C

D E F

Fin

PDM

Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

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ADM

















Comienzo

Fin

A

D

B

E

C

F



















EntradasEntradas












SalidasSalidas





Mano de obra

Materiales

Insumos

Otros

Subcontratados

Prestados

Presupuestar

Contabilizar


















EntradasEntradas









SalidasSalidas







































SalidasSalidas


total del Proyecto







actividad




Camino Criacutetico


A

B

C

D

E

F

33

5

2

4

6

3

Precedencia

A

B

C

C

DE

A B C

D

E

F

3 3 8 8 10 10

14 16

16 16

19 19

-


GANTT

Enero

A


B

C

D

E

F

Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

1-3 1 1000 1 ---

1-7 3 1000 3 ---

2-4 4 12000 2 5000

2-5 3 6000 1 6000

3-5 3 6000 2 3000

3-6 1 1000 1 ---

3-7 9 18000 7 2500

4-8 6 12000 5 3500

4-10 4 8000 3 3000

5-8 2 2000 2 ---

5-9 8 11000 4 7000

6-8 0 --- 0 ---

6-9 2 8000 1 3200

7-9 4 8000 3 2700

8-10 2 1000 2 ---

9-10 3 6000 2 4000

10-11 3 4000 1 6500





1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (3)6 (9)

5 (6)

1 (1)

10 (10)

2 (12)

12 (15)

14 (14)

17 (17) 20 (20)2

1

3

4

3

3

1

9

4

2

8

64

22

3

3




1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1

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9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11

3 17 17 20 20 0 0 0 0










1

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2 (2)6 (8)

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13 (13)

16 (16) 19 (19)2

1

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12 (12)

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EntradasEntradas











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Diagramas de Red

Comienzo

A B C

D E F

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Comienzo

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ADM

















Comienzo

Fin

A

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EntradasEntradas












SalidasSalidas





Mano de obra

Materiales

Insumos

Otros

Subcontratados

Prestados

Presupuestar

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EntradasEntradas









SalidasSalidas







































SalidasSalidas


total del Proyecto







actividad




Camino Criacutetico


A

B

C

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A

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GANTT

Enero

A


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Aumenta Retrabajo

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DiagramaDiagrama



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Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













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Claro



Gantt - Ventajas































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FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































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1

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14 (14)

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1

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811

2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

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Diagramas de Red

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PDM

Comienzo

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Comienzo

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EntradasEntradas












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Mano de obra

Materiales

Insumos

Otros

Subcontratados

Prestados

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EntradasEntradas









SalidasSalidas







































SalidasSalidas


total del Proyecto







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Camino Criacutetico


A

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Precedencia

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GANTT

Enero

A


B

C

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Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

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FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



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Materiales

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SalidasSalidas


total del Proyecto







actividad




Camino Criacutetico


A

B

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Precedencia

A

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GANTT

Enero

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Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































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15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

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total del Proyecto







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Camino Criacutetico


A

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Precedencia

A

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A B C

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GANTT

Enero

A


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Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































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FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































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(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

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Precedencia

A

B

C

C

DE

A B C

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E

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3 3 8 8 10 10

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16 16

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-


GANTT

Enero

A


B

C

D

E

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Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



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3

4

5

6 9

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2

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1 (1)

10 (10)

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12 (15)

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17 (17) 20 (20)2

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1

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9 (9)

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1

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12 (12)

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EntradasEntradas









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SalidasSalidas


total del Proyecto







actividad




Camino Criacutetico


A

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Precedencia

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GANTT

Enero

A


B

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Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

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SalidasSalidas


total del Proyecto







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Camino Criacutetico


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Precedencia

A

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GANTT

Enero

A


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Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

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9 (9)

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actividad




Camino Criacutetico


A

B

C

D

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33

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Precedencia

A

B

C

C

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A B C

D

E

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3 3 8 8 10 10

14 16

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GANTT

Enero

A


B

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Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



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1

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Camino Criacutetico


A

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Precedencia

A

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GANTT

Enero

A


B

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Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

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1-7 3 1000 3 ---

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1

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3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10

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5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8

5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1

6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13

6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10

7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3

9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11

3 17 17 20 20 0 0 0 0










1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (8)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (14)

13 (13)

16 (16) 19 (19)2

1

3

4

3

3

1

8

4

2

8

64

22

3

3










1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

1

3

4

3

3

1

8

4

2

8

64

22

2

3









1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)5 (6)

4 (4)

1 (1)

8 (8)

2 (10)

11 (12)

12 (12)

14 (14) 17 (17)1

1

3

4

3

3

1

7

4

2

8

64

22

2

3


GANTT

Enero

A


B

C

D

E

F

Fecha





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

1-3 1 1000 1 ---

1-7 3 1000 3 ---

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8-10 2 1000 2 ---

9-10 3 6000 2 4000

10-11 3 4000 1 6500





1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (3)6 (9)

5 (6)

1 (1)

10 (10)

2 (12)

12 (15)

14 (14)

17 (17) 20 (20)2

1

3

4

3

3

1

9

4

2

8

64

22

3

3




1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1

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3 17 17 20 20 0 0 0 0










1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

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5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (14)

13 (13)

16 (16) 19 (19)2

1

3

4

3

3

1

8

4

2

8

64

22

3

3










1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

1

3

4

3

3

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8

4

2

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64

22

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3









1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)5 (6)

4 (4)

1 (1)

8 (8)

2 (10)

11 (12)

12 (12)

14 (14) 17 (17)1

1

3

4

3

3

1

7

4

2

8

64

22

2

3





Hitos










Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

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1

3

4

5

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100 (0)

2

7

811

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5 (6)

1 (1)

10 (10)

2 (12)

12 (15)

14 (14)

17 (17) 20 (20)2

1

3

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3

3

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9

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2

8

64

22

3

3




1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1

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6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13

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3 17 17 20 20 0 0 0 0










1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (8)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (14)

13 (13)

16 (16) 19 (19)2

1

3

4

3

3

1

8

4

2

8

64

22

3

3










1

3

4

5

6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

1

3

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3

3

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8

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1

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6 9

100 (0)

2

7

811

2 (2)5 (6)

4 (4)

1 (1)

8 (8)

2 (10)

11 (12)

12 (12)

14 (14) 17 (17)1

1

3

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3

3

1

7

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64

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2

3









Aumenta Retrabajo

Riesgos

Costos



Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

1-3 1 1000 1 ---

1-7 3 1000 3 ---

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811

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9

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8

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22

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1

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2

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2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

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1

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12 (12)

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1

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1

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2

3


Analysis What-If














DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



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5

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2

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1 (1)

10 (10)

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1

3

4

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811

2 (2)6 (7)

5 (5)

1 (1)

9 (9)

2 (11)

12 (13)

13 (13)

15 (15) 18 (18)2

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1

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2

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811

2 (2)5 (6)

4 (4)

1 (1)

8 (8)

2 (10)

11 (12)

12 (12)

14 (14) 17 (17)1

1

3

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3

3

1

7

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DiagramaDiagrama



Cronograma





Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

15+6= 2115+1=16








FECHA TARDIA

12-6= 618-6 = 12

































NORMAL ($)


(diacuteas)



1-2 2 4000 1 3500

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1

3

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2

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811

2 (3)6 (9)

5 (6)

1 (1)

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12 (15)

14 (14)

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1

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811

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1 (1)

9 (9)

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12 (13)

13 (13)

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Baseline de Tiempos



EntradasEntradas













SalidasSalidas




















Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

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(diacuteas)



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811

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9 (9)

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13 (13)

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12 (12)

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3

3

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Claro



Gantt - Ventajas































FECHA TEMPRANA

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(diacuteas)



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811

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9 (9)

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13 (13)

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FECHA TEMPRANA

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NORMAL ($)


(diacuteas)



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(diacuteas)



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