Análisis interno

Valoración cuantitativa

Sesión 10-11

Curso: DIRECCION ESTRATEGICA

Unidad 5

Objetivo

Entender como las empresas crean valor para los clientes y rentabilidad para los empresarios a través de sus recursos, capacidades y habilidades distintivas

Analizar las fuentes de ventaja competitiva identificando:

factores críticos de éxito, su sostenibilidad

posibles factores de fracaso

Recursos

Capacidades

Competencias distintivas

Estrategias

Ventaja competitiva

Rentabilidad Superior

La organización es como un

iceberg

Capacidad de análisis:

pensamiento sistémico

Métodos para análisis interno

1. Auditoria de la

organización

2. Análisis de la capacidad estratégica

3. Valoración numérica

Fortalezas

Debilidades

I. Auditoria de la organización

Recolectar información de todas las áreas de la empresa y analizarlas

Empresa

Gerencia (Dirección):

Mercadotecnia

Finanzas y contabilidad

Producción y Operaciones

Sistemas de Información

Investigación y Desarrollo

Recursos Humanos

2. Análisis de la capacidad estratégica

Dos enfoques

complementarios

1. Enfoque porteriano

2. Enfoque de los

recursos y

capacidades

Pensar Estratégicamente

1. Percibir a la empresa como un conjunto de recursos,

capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden

utilizarse para crear un posición exclusiva en el mercado.

2. Una compañía posee por lo menos algunos recursos y

capacidades que otra no tienen, al menos no en la misma

combinación.

3. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las

cuales llevan al desarrollo de aptitudes centrales- habilidades

distintivas-

4. El uso de las aptitudes centrales conlleva a la mejor realización

de ciertas actividades que las que desarrollan los competidores,

o que no se pueden imitar.

5. La forma de pensar que se requiere, define la estrategia en

términos de una posición única y no solo como una definición

de eficacia operativa

1. Enfoque Porteriano: fundamentos de la ventaja competitiva

Moldean CREAR

VALOR*

Capacidades

Recursos

Habilidades distintivas/

Competencias centrales

EFICIENCIA

CALIDAD

INNOVACIÓN

RESPUESTA AL CLIENTE

Actividades funcionales en

la cadena de valor para

lograr superioridad en

:

Crear valor: reducir costos o diferenciar

REDUCCIÓN

COSTOS

DIFERENCIACIÓN

EFICIENCIA: INFRAESTRUCTURA. ECONOMÍAS DE ESCALA, APRENDIZAJE,

CURVA DE EXPERIENCIA, MANUFACTURA FLEXIBLE, MANEJO DE

MATERIALES, I&D, RRHH, COMERCIALIZACIÓN, SIG.

CALIDAD: CONFIABILIDAD, CULTURA DE CALIDAD, ATRIBUTOS SUPERIORES EN

PRODUCTOS, SERVICIOS Y DE LAS PERSONAS

INNOVACIÓN: INNOVACIÒN DE PRODUCTOS, DE PROCESOS, TASAS DE ÉXITO, HABILIDADES PARA INNOVAR,

INTEGRACION FUNCIONAL PROCESOS Y EQUIPOS.

RESPUESTA AL CLIENTE: ENFOQUE EN EL CLIENTE, SATISFACCIÓN DE

NECESIDADES – ADAPTACIÓN Y TIEMPO DE RESPUESTA

Bloques constructivos de la Ventaja competitiva

EN CADA ACTIVIDAD SE IDENTIFICAN LOS BLOQUES SEGÚN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Ventaja competitiva y ciclo de la creación de valor

Modelo de negocio

Estrategias Competencias

distintivas

Ventaja

competitiva y

rentabilidad

COMPETENCIAS

DISTINTIVAS

SON FORTALEZAS

PECULIARES

PARA LOGRAR EFICIENCIA,

CALIDAD

INNOVACIÓN Y

RESPUESTAS RÁPIDAS

AL CLIENTE

MODELO DE NEGOCIO

APROVECHA

COMPETENCIAS

DISTINTIVAS PARA

DIFERENCIAR

PRODUCTOS O

REDUCIR

ESTRUCTURA DE

COSTOS

LA EMPRESA IMPLANTA ESTRATEGIAS PARA

CONFIGURAR SU CADENA DE VALOR Y CREAR COMPETENCIAS

DISTINTIVAS QUE LE DARÁN VENTAJA COMPETITIVA

INFRAESTRUCTURA: Sistema de gestión: liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar

resultados ejemplares en la industria del entretenimiento. Sistemas informáticos que permiten generar innovación e

interconexión . CALIDAD E INNOVACIÓN.

RECURSOS HUMANOS: búsqueda y selección mundial con altos niveles de exigencia, captación de talentos y desarrollo del

mismo, capacitación, entrenamiento y desarrollo de actividades complementarias para familia de artistas. Empleados en todo el

mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, muy valiosos. CALIDAD

I&D /TECNOLOGÍA: Innovación con valor generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que

crean experiencias gratificantes. Inversiones en tecnología e investigación constante en producción especializada de

locaciones, diseño y creación de vestuario completo, música y sonido, creación de obras, etc. Recursos teatrales

combinados con alta tecnología. WEB creativa. INNOVACION.

Adquisiciones: búsqueda permanente de materias primas ad hoc desde material para vestimenta hasta equipos de tecnología,

entrenamiento, etc. EFICIENCIA Y CALIDAD

Gestión Logística de entrada:

manejo oportuno de materia

prima que permite un

excelente producto final (piel,

látex, etc).

Administración de una

logística

muy compleja, EFICAZ Y

EFICIENTE.

(utilería del espectáculo en

contenedores, grúas,

elevadores, montaje y

desmontaje, combustible y

energía para sonido,

iluminacion, etc).

EFICIENCIA

Operaciones: respuestas

rápidas a los clientes,

innovación constante y

sorprendente fabricación y

producción del espectáculo

final.

Presencia de espectáculos

fijos e itinerantes.

MIX AMPLIO DE

ESPECTACULOS

CALIDAD

Logística de salida:

procedimientos exactos y

oportunos que siguen

políticas de calidad del

servicio satisfactorios para

el cliente final.

EFICIENCIA

Marketing y ventas: ágil y

constante comunicación

con los clientes por Cirque

Vive que establece

relaciones personalizadas

con los clientes y un

excelente posicionamiento.

Merchandising y venta de

productos, películas de

todas las obras.

CALIDAD Y EFICIENCIA

INNOVACIÓN

Servicios : excelente

preparación tanto a los

artistas como a todo

empleado con el cliente

para vivir una experiencia

única

e innovadora .

CALIDAD Y

EFICIENCIA

ANÁLISIS CADENA DE VALOR CIRQUE DU SOLEIL

2. Teoría de los recursos y capacidades*

Incapacidades

Carencias

Recursos

Capacidades

La empresa es un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear un posición exclusiva en el mercado.

Recursos tangibles son activos de la organización que son

fáciles de identificar, incluidos los activos materiales u los

recursos financieros, organizacionales y tecnológicos.

Recursos intangibles son activos de la organización difíciles

de identificar y representan rutinas y procesos únicos incluidos

los recursos humanos para la innovación y de la reputación.

Capacidades organizacionales: aptitud que tiene un conjunto

de recursos para desempeñar una tarea o una actividad en

forma integrada o transformar los insumos en productos.

Surgen con el tiempo a partir de la interacción entre recursos

tangibles e intangibles.

Competencia central (Habilidad distintiva): Son los recursos

y las capacidades que sirven de fuente de la ventaja

competitiva sobre la competencia

Definiciones

RECURSOS

Financieros: generación de fondos y solvencia

Físicos: tamaño, complejidad y ubicación

Humanos: experiencia, capacitación

adaptabilidad, compromiso, lealtad

Organizacionales: estructura, sistemas y

procesos

Tecnológicos: patentes, marcas,

inventario tecnológico.

Recursos para innovación: empleados,

instalaciones

Reputación clientes (marca, percepción calidad, utilidad y

confiabilidad),

Reputación proveedores: relaciones

comerciales, integración

T

A

N

G

I

B

L

E

S

I

N

T

A

N

G

I

B

L

E

S

Los recursos tangibles son:

Fuente de las capacidades

Las capacidades son fuente

de las aptitudes centrales

Las aptitudes centrales son

base de la

VENTAJA

COMPETITIVA

Los recursos intangibles son:

Fuente superior y mas

poderosa de aptitudes

centrales:

Capacidades de sistemas y

procesos

Capacidades intelectuales

Habilidad directiva y de

manejo del talento humano

VENTAJA COMPETITIVA

SUPERIOR

Análisis de los Recursos, capacidades y núcleo de competencias

Recursos

tangibles

intangibles

Capacidades:

Ventaja

competitiva

Sostenible:

ganar ventajas

Competitividad

Estratégica:

Rentabilidad

sostenida

Aptitudes

centrales

Valiosas

Raras

Costosas de

imitar

Insustituibles

Análisis Cadena

de Valor y

Subcontratación

+

Núcleo

de

Competencias

Distinguen a una empresa a nivel competitivo y reflejan su personalidad.

Surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades.

Son la esencia de lo que hace que una organización sea única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes por largo tiempo.

Cuantas aptitudes centrales se requieren para que una empresa tenga ventaja competitiva? Depende de la

empresa

De habilidades distintivas a competencias nucleares

Valiosas: ayudan a neutralizar peligros o

aprovechar oportunidades

Raras: no las poseen otras

empresas

Costosas de imitar: cultura

única, interacción

social Stakeholders

Insustituibles: no tienen

equivalentes estratégicos

Una habilidad distintiva se convierte en

competencia nuclear y conforma el núcleo de

competencias cuando cumple con las

características siguientes

Recursos tangibles Recursos

intangibles Capacidades

Habilidades

distintivas Valioso Raro

Difícil

de

imitar

Insustit

uible

Competen

cia nuclear

Implicancia

competitiva

Tecnológicos: acceso

a patentes y marcas

Reputación, marca

registrada top of

mind conocimiento

Reputación y

reconocimiento de

marca

si si si si si

Ventaja

competitiva

sostenible

Centro de

capacitación,

equipamiento

especializado,

ubicación estratégica,

tecnología de punta

Conocimiento y

confianza. Rutinas

nuevas, ideas y

capacidad de

innovación

Manejo de

procedimientos y

organización

eficientes

Innovación y

reinvención continua

de alta calidad en

espectáculos

conjunto único, diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos

Si Si Si Si Si

Ventaja

competitiva

sostenible

Capacidad de

endeudamiento,

estructura de la

empresa

Rutinas

organizacionales

Buena definición

de objetivos con

análisis financiero

y comercial

ordenados

Equilibrio entre arte y

negocio

Si No No Si No

Factor crítico

de éxito

Instalaciones (centro

de capacitación

permanente e

itinerantes, tecnología

que permite

interacción

Misma cultura y

filosofía

empresarial de

innovar. Reputación

de marca.

Talento humano

para innovar y

crear

Optimización de

recursos humanos

y materiales

Células de trabajo

interdependientes e

independientes con

la misma filosofía y

preparación

Si No No No No

Paridad

competitiva

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA CIRQUE DU SOLEIL

Competencias nucleares

• Coordinación entre departamentos

• Sistemas operativos informatizados

• Gestión del entorno y stakeholders Gestión de vínculos

• Integración vertical con proveedores, distribución

• Colaboración con proveedores y distribuidores

• Recursos internos sostienen nuevas competencias

Apalancamiento

• Innovación, creatividad

• Coordinación interna

• Gestión del conocimiento: procesos de creación del conocimiento

Robustez: no imitación de las competencias

Otra vez el

iceberg

Factores críticos de éxito

1. Componentes de la estrategia en

los que la organización debe

destacar para superar a sus

competidores

2. Están soportados por las

competencias nucleares en las

actividades específicas o en la

gestión de vínculos entre las

actividades

3. Relaciona: recursos,

competencias y elección de

estrategias

Durabilidad de la ventaja competitiva

Barreras a la imitación :

recursos y habilidades

Capacidad de los

competidores:

compromiso

estratégico, capacidad

de absorción

aprendizaje

Dinamismo de la

industria

No esta actualizada de acuerdo con

cambios

del entorno

Es reemplazada

por un sustituto

Es imitada

Como evitar el fracaso?

1. Bloques constructivos de la

ventaja competitiva

2. Institucionalizar el aprendizaje y

la mejora continua

3. Rastrear y hacer seguimiento

del entorno

4. Observar practicas industriales

y hacer benchmarking

Valoración numérica

Matrices para análisis interno

Matriz EFI

Matriz MADI

1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Factores internos clave

Po

nd

erac

ión

Cla

sifi

caci

ón

Pu

ntu

ació

n

po

nd

erad

a

Fortalezas

1

2

Debilidades

3

4

Fuente: F. David 2008. Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.

1. Sin importar el número de

fortalezas o debilidades

que se consideren en la

matriz EFI, la puntuación

ponderada total más alta

posible para una

organización es de 4 y la

más baja es de 1.

2. La puntuación promedio es

de 2.5.

3. Las puntuaciones

ponderadas por debajo de

2.5 caracterizan a las

organizaciones

internamente débiles; los

puntajes superiores a 2.5

indican una posición interna

fuerte.

* Las ponderaciones se basan en la industria ** Las clasificaciones se basan en la empresa

Ejemplo: MATRIZ EFI de JAK´U Panadería, Postres y Café

Factores internos claves Ponderación Clasificación Puntuación ponderada

Fortalezas

1 Personal calificado 0. 12 3 0.36

2 Local acogedor y atractivo 0. 12 3 0.36

3 Horno artesanal 0.14 4 0.56

4 Horario extendido 0.12 4 0.48

Debilidades

5 Poca experiencia en la dirección de una empresa

0.20 1 0.20

6 Productos perecibles 0.15 2 0.30

7 Mantenimiento del horno 0.15 2 0.30

Valores 1.00 2.56

Fuente: F. David 2008. Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.

2. Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)

Teoría: Recuros Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 0.57 100.00%I

Organización: JAK´U 7

n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total

1 Capacidades PERSONAL CALIFICADO X X 19.05% 2 0.3810

2 Recursos LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO X X 9.52% 2 0.1905

3 Recursos HORNO ARTESANAL X X X X 14.29% 1 0.1429

4 Capacidades HORARIO EXTENDIDO X X X 14.29% 1 0.1429

5 Carencias POCA EXPERIENCIA EN DIRECCION DE UNA EMPRESA X X 9.52% -1 -0.0952

6 Recursos PRODUCTOS PERECIBLES X X X 19.05% -1 -0.1905

7 Incapacidades MANTENIMIENTO DEL HORNO X X 14.29% 0 0.0000

8 0.00% N.N N.N

EVAL. FACTORESLAS 4 P'S MKT

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)

Tot. Factores :

Matriz de impactos cruzados

PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Suma Total: 21 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales)

n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 PERSONAL CALIFICADO 4 19.05% 1 0 1 1 1 0

2 LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO 2 9.52% 0 1 0 1 0 0

3 HORNO ARTESANAL 3 14.29% 1 0 1 1 0 0

4 HORARIO EXTENDIDO 3 14.29% 0 1 0 1 0 1

5

POCA EXPERIENCIA EN

DIRECCION DE UNA EMPRESA 2 9.52%

0 0 0 0 1 1

6 PRODUCTOS PERECIBLES 4 19.05% 0 1 1 1 0 1

7 MANTENIMIENTO DEL HORNO 3 14.29% 1 1 1 0 0 0

21

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0.57 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:

FORTALEZA: 0.86 4 DE FEBRERO 2015

DEBILIDAD: -0.29

Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2

N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1

1 PERSONAL CALIFICADO 0.3810 44.30% FORTALEZA Neutro 0

2 PRODUCTOS PERECIBLES -0.1905 65.68% DEBILIDAD Negativo -1

3 LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO 0.1905 22.15% FORTALEZA Muy negativo -2

Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:

N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final Indicador

1 Capacidades 0.5238 0 0.5238 Independencia: (0, 0.7)

2 Recursos 0.3333 -0.19048 0.1429 Dependencia: (0.7, 1)

3 Carencias 0.3333 -0.19048 0.1429

Efecto en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final

1 Producto 0.5238 73.33% -0.1905 26.67% 0.7143

2 Precio 0.1429 42.86% -0.1905 57.14% 0.3333

3 Plaza 0.3333 100.00% 0.0000 0.00% 0.3333

4 Promoción 0.2857 75.00% -0.0952 25.00% 0.3810

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades

Total 20% Factores I

Fortaleza: 4 1 0.44 INDEPENDIENTE

Debilidad: 2 1 0.66 INDEPENDIENTE

Análisis de Resultados:

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: JAK´U LIMA, 4 de febrero de 2015

Producto

40%

Precio 19%

Plaza 19%

Promoción 22%