2010 ceo study español

8/6/2019 2010 CEO Study Espaol

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El presente estudio est basado en entrevistas personales mantenidascon ms de 1.500 CEOs de todo el mundo.


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Samuel J. Palmisano

Presidente y Consejero Delegado

IBM Corporation


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Carta del presidente 3

Un mensaje para los CEOs yprimeros ejecutivosEn el primer captulo de este informe, que versa sobre el modo de afrontar la

complejidad, el CEO de una empresa del sector industrial describe el contexto

econmico de 2009 como una llamada de aviso.

Estoy de acuerdo. Tan slo aadira que fue simplemente la ltima de una

serie de alarmas que sonaron durante la primera dcada del nuevo siglo. En

un corto perodo de tiempo, hemos descubierto el cambio climtico global; losproblemas geopolticos asociados con las reservas de agua y energa; la

vulnerabilidad de las cadenas de suministro de alimentos, medicinas e incluso

de talento; y las aleccionadoras amenazas a la seguridad mundial.

Cul es el denominador comn? Las realidades y retos de la

integracin global.

Vivimos en un mundo conectado en mltiples dimensiones y de un modo

profundo: un sistema global de sistemas. Esto signica, entre otras cosas, queest sujeto a los fallos de esos sistemas, lo que obliga a pensar sobre la

ecacia de sus infraestructuras fsicas y digitales.

Es este nivel sin precedentes de interconexin e interdependencia el que

subyace bajo los resultados ms importantes ofrecidos en el presente informe.

Dentro de esta esclarecedora panormica de las agendas de los lderes

empresariales y del sector pblico mundiales, destacan tres perspectivas

ampliamente compartidas.

1) Los lderes del sector privado y pblico mundial creen que el rpido

crecimiento de la complejidad es el principal reto que afrontan. Esperan

que esto prosiga e incluso se acelere en los prximos aos.

2) Son igualmente conscientes de que hoy en da sus empresas no estn

preparadas para asimilar de forma ecaz esta complejidad en un contexto

global.

3) Para terminar, consideran que la creatividad es la competencia de

liderazgo ms importante para aquellas empresas que busquen un caminoque les permita progresar a travs de esta complejidad.


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4 Liderar en la Complejidad

Lo que hemos odo en el transcurso de estas conversaciones en profundidad

(mi propia entrevista tuvo lugar el 2 de diciembre de 2009) es que los

incidentes, amenazas y oportunidades no solamente surgen con mayor

rapidez o de modo menos predecible, sino que convergen y se inuyen

mutuamente para crear situaciones completamente nuevas. Estos nuevos

hechos requieren un grado sin precedentes de creatividad, la cual ha pasado

a ser una cualidad de liderazgo ms importante que otros atributos como la

disciplina en la gestin, el rigor o la aptitud operativa.

Como siempre, nuestro examen bianual de las prioridades de los CEOs de

todo el mundo ofrece una excepcional panormica de su forma de ver el

mundo y, en ltima instancia, qu diferencia a las empresas de mayor

rendimiento. Personalmente, hay un hecho que encuentro especialmente

fascinante: durante el transcurso de ms de 1.500 entrevistas personales con

CEOs y otros lderes, ni una sola pregunta incluy el trmino Planeta

Inteligente, y, sin embargo, las conversaciones proporcionaron resultados que

hacan referencia directa a lo manifestado por IBM acerca de los retos yoportunidades de este cambio fundamental en la manera en la que el mundo

funciona.

Es un placer para nosotros ofrecerle este informe: Liderar en la Complejidad.

Samuel J. Palmisano

Presidente y Consejero Delegado

IBM Corporation


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ndice 5

Cmo se realiz nuestro estudio 6

Informe ejecutivo 8

Introduccin Destacar en un mundo complejo 13Captulo Uno Incorporar un liderazgo creativo 23

Captulo Dos Reinventar las relaciones con el cliente 37

Captulo Tres Desarrollar una destreza operativa 51

La Agenda del CEOCmo liderar en la complejidad 63Ms informacin 71


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Cmo se realiz nuestro estudioEste estudio es la cuarta edicin de nuestra serie del Global CEO Study

bianual, organizada por el IBM Institute for Business Value e IBM Strategy &

Change.

Para comprender mejor los retos y metas de los CEOs modernos, nos

reunimos personalmente con la mayor muestra conocida de estos altos

ejecutivos. Entre septiembre de 2009 y enero de 2010, entrevistamos a 1.541

CEOs, directores generales y directivos del sector pblico, que representaban

a organizaciones de diferentes tamaos pertenecientes a 60 pases y 33

sectores.

Acerca de nuestro estudio

Ms de 1.500 CEOs de todo el mundo han participado en este estudio.

Figura 1

Regiones

Mercados emergentes25%

Norteamrica21%

Europa42%

Japn12%

Sectores

Pblico20% Comunicaciones

13%

Industrial24%

Servicios financieros

18%

Distribucin25%

*Los mercados emergentes incluyen Latinoamrica, Asia Pacfco (excepto Japn),Oriente Medio y rica.


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Para elaborar este informe realizamos exhaustivos anlisis a n de comparar

los resultados actuales con los de nuestros Global CEO Studies de 2004,

2006 y 2008. Como parte del estudio de 2010, buscamos, adems,

determinar cul era la diferencia entre las empresas que destacaban

nancieramente y el resto de organizaciones. En los casos que fue posible,

nuestro anlisis del rendimiento de cada empresa respecto a sus homlogas

se bas tanto en el largo plazo (cuatro aos) como en el corto (un ao).

El rendimiento a largo plazo incluy la tasa compuesta de crecimiento anual

del margen operativo entre 2003 y 2008.1 El rendimiento a corto plazo tuvo en

cuenta, a su vez, la tasa de crecimiento del margen operativo entre 2008 y

2009.2 Esto nos permiti identicar a las organizaciones sobresalientes que

fueron capaces de mejorar sus mrgenes de explotacin tanto a largo como a

corto plazo.

Adems de las entrevistas con los CEOs, realizamos un subconjunto de las

preguntas del CEO Study a 3.619 estudiantes de ms de 100 importantes

universidades de todo el mundo. El primer IBM Student Study ofrece

informacin sobre el punto de vista de los futuros lderes. El profesorado invit

a participar a estudiantes de diplomaturas y licenciaturas entre octubre de

2009 y enero de 2010.

El 46% de los estudiantes encuestados cursaban msters y otros cursos de

postgrado, siendo un 3% de los mismos programas de doctorado. El otro

54% estaba inscrito en una amplia variedad de programas para estudiantes de

diplomaturas.

Las muestras de respuestas de los CEOs y los estudiantes fueron ponderadas

en funcin del Producto Interior Bruto (PIB) regional real para 2008.3

Cmo se realiz nuestro estudio 7


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Resumen ejecutivoCul es la respuesta de los directivos ante un contexto competitivo y

econmico nunca visto anteriormente? Para descubrirlo, mantuvimos

entrevistas personales con 1.451 CEOs, directores generales y altos directivos

del sector pblico de todo el mundo.4 Estas conversaciones, junto con

nuestros anlisis estadsticos y nancieros, ofrecen informacin sobre las

agendas y actuaciones de los lderes globales.

En los ltimos tres Global CEO Studies, los CEOs armaron en todo momento

que afrontar el cambio supona su reto ms importante. En 2010, nuestras

conversaciones sealaron un nuevo reto principal: la complejidad. Los CEOs

nos dijeron que trabajan en un mundo mucho ms voltil, incierto y complejo.

Muchos confesaron que los cambios graduales ya no bastaban en un mundo

que funciona de forma esencialmente distinta. Las conversaciones

proporcionaron cuatro conclusiones principales:

Se espera que la complejidad actual no haga ms que aumentar y ms de la

mitad de los CEOs dudan de su capacidad para gestionarla.El 79% de los CEOs

prevn que la complejidad ser an mayor en el futuro. Sin embargo, un

grupo de organizaciones a las que denominamossobresalientes ha

transformado el crecimiento de la complejidad en una ventaja nanciera durante

los ltimos cinco aos.

La creatividad es la cualidad de liderazgo ms importante, segn los CEOs. Las

empresassobresalientes practican y promueven la experimentacin y lainnovacin en sus organizaciones. Los lderes creativos esperan poder realizar

cambios an ms profundos en su modelo de negocio para poner en prctica

sus estrategias. Para tener xito asumen riesgos ms calculados, buscan

nuevas ideas y siguen innovando en su modo de dirigir y comunicarse.

La complejidad no debe ser vistacomo una carga a evitar, sino comoun catalizador y un aceleradorpara innovar y crear nuevasormas de proporcionar valor.

Juan Ramn Alaix, presidente,Pzer Salud Animal


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Resumen ejecutivo 9

Las organizaciones de mayor xito crean productos y servicios en colaboracin

con sus clientes, a los que integran en sus procesos bsicos. Adoptan nuevos

canales para involucrarse y mantenerse en sintona con sus clientes. Al

obtener ms conocimiento a partir de los datos disponibles, los CEOs de xito

hacen de la cercana al cliente su prioridad nmero uno.

Las empresas con mejor rendimiento gestionan la complejidad a favor de sus

organizaciones, clientes y socios. Para ello, simplican sus operaciones y

productos, e incrementan la destreza a la hora de cambiar su forma de

trabajar, acceder a recursos e introducirse en mercados de todo el mundo. En

comparacin con otros CEOs, los lderes ms expertos esperan obtener un

20% ms de ingresos provenientes de nuevas fuentes.

De qu forma los CEOs pueden liderar en la complejidad

Los efectos de la creciente complejidad exigen a los CEOs y a sus equipos

que hagan uso de su creatividad ms audaz, conecten con el cliente de forma

imaginativa y diseen sus operaciones buscando la rapidez y exibilidadnecesarias para preparar a sus organizaciones con el n de tener xito en el

siglo XXI.

Opinin de los estudiantes

A lo largo de este informe, recuadros

titulados Opinin de los estudiantes

destacarn algunas de las conclusiones

ms llamativas del IBM Student Study.

Las respuestas de ms de 3.600

estudiantes nos permiten comparar lasopiniones y expectativas de los futuros

directivos con el punto de vista de los

CEOs.

Incorporar unliderazgocreativo

Desarrollar unadestrezaoperativa

Reinventarlas relaciones

con los clientes


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Por lo tanto, en qu se diferencian estos objetivos de las anteriores

aspiraciones de los CEOs, ahora que han sealado que su reto ms importante

en el nuevo contexto econmico es la creciente complejidad? Anteriormente,

los CEOs reconocan la necesidad de innovar en el modelo de negocio, pero

hoy en da tienen dicultades para encontrar el liderazgo creativo imprescindible

para producir esa innovacin. En el pasado, nos decan que deban aproximarse

al cliente; ahora necesitan ir mucho ms all e introducir al cliente en sus

organizaciones. Y, aunque la integracin global no es una meta nueva, los CEOs

estn comprendiendo que han de ir un paso ms all en lo referido aincrementar su destreza operativa general. Para liderar en la complejidad, los

CEOs deben:

Incorporar un liderazgo creativoAl enfrentarse a un mundo espectacularmente ms complejo, es interesante

observar que los CEOs eligen la creatividad como la cualidad de liderazgo ms

importante. Los lderes creativos invitan a la innovacin rompedora, animan a

los dems a abandonar metodologas obsoletas y asumen riesgos equilibrados.

Son abiertos e imaginativos a la hora de ampliar sus estilos de gestin y

comunicacin, especialmente con el n de comprometerse con una nueva

generacin de empleados, socios y clientes.

Reinventar las relaciones con el clienteEn un mundo tremendamente interconectado, los CEOs dan una prioridad sin

precedentes a la proximidad al cliente. La globalizacin, combinada con un

espectacular aumento de la informacin disponible, ha ampliado

exponencialmente las opciones de los clientes. Los CEOs arman que el

compromiso permanente y la creacin compartida con sus clientes generan

diferenciacin. Consideran que la explosin de informacin es su mejor

oportunidad de conocer en profundidad al cliente.

Desarrollar una destreza operativaLos CEOs estn remodelando sus operaciones a n de estar listos para actuar

cuando surjan oportunidades o retos. Simplican y, en ocasiones, enmascaran la

complejidad bajo su control y ayudan a los clientes a hacer lo mismo. Unasestructuras de coste exibles y su capacidad de asociacin les permiten ampliar o

recortar sus operaciones de forma inmediata.

El conocimiento y la previsin seasocian al liderazgo. Es elconocimiento lo que ayuda acapturar las oportunidades.

Zhou Ming, vicepresidente ejecutivo ysecretario general, Consejo de Chinapara la Promocin de la InversinInternacional


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11

Para

liderar en lacomplejidad ...


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Introduccin 13

La mayora de los CEOs dudan seriamente de sucapacidad para afrontar una complejidad queaumenta rpidamente. Sin embargo, un grupo deorganizaciones ha logrado un excepcionalrendimiento de forma constante. Cmo mitigan, oincluso convierten en oportunidades, la complejidadestas empresas sobresalientes?

Destacar en

un mundocomplejo


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Ests preparado, pero...preparado, para qu?

Andreas Coumnas, director ejecutivopara Europa, Baltimore Aircoil

Un mundo radicalmente diferente

Economas, empresas, sociedades y gobiernos estrechamente

interconectados han dado paso a nuevas e importantes oportunidades. Pero

un nmero sorprendente de CEOs nos ha comentado que no creen estar

preparados para el complejo contexto actual. La mayor conectividad ha dado

lugar a fuertes y, con demasiada frecuencia, desconocidas

interdependencias. Por esta razn, la consecuencia nal de cualquier decisin

no suele ser sucientemente conocida.

Sin embargo, es necesario tomar decisiones. A medida que los CEOs dedican

su atencin al crecimiento, un nmero considerable de ellos arma que su

xito depende de doblar los ingresos provenientes de nuevas fuentes durante

los prximos cinco aos. Un CEO del sector de las telecomunicaciones de

Brasil predice: Los servicios que representan el 80% de nuestros ingresos

actuales solamente sern nuestra segunda fuente ms importante de ingresos

dentro de cinco aos. Descubrir estas nuevas categoras de crecimiento no

es fcil en un contexto que se caracteriza por un nmero incontable de

mercados de nicho, proliferacin de productos y servicios, e incluso

segmentos de clientes cada vez ms individualizados.

Esto signica que los CEOs deben cambiar sus carteras, modelos de negocio,

antiguas formas de trabajar y otros supuestos muy arraigados. Tienen que

abordar lo que preocupa ahora al cliente y reevaluar el modo de generar valor.

Con escasas excepciones, los CEOs esperan cambios bruscos de una forma

u otra. El nuevo contexto econmico, coinciden, es sustancialmente ms

voltil, mucho ms incierto, cada vez ms complejo y estructuralmente

distinto. Un CEO del sector industrial de Holanda resume el sentimiento de

muchos cuando deni el ao 2009 como una llamada de atencin, a lo que

agreg que era como avanzar en la oscuridad, sin ver una luz al nal del

tnel.


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Destacar en un mundo complejo 15

Las organizaciones experimentan importantes trastornos

Los cambios en el nuevo contexto econmico tienen lugar a gran escala, son de gran

importancia y drsticamente diferentes.

Figura 2

Esta recesin econmica es muchoms que una uctuacin cclica. Laconsideramos como un verdaderocambio de paradigma que estrevolucionando no slo lasempresas, sino tambin lasestructuras sociales globales.

Fumiyuki Akikusa, presidente y CEO,Mitsubishi UFJ Morgan StanleySecurities Co., Ltd.

13%

14%

18%

26%

18%

21%

22%

21%

69%

65%

60%

53%

MuchoPocoEn absoluto/Muy poco

Ms voltil

Ciclos ms profundos/rpidos, ms riesgos

Ms incertidumbre

Menos predecibles

Ms complejo

Multifactico, interconectado

Estructuralmente diferente

Cambio ininterrumpido

Actualmente, cuando las organizaciones emergen o se preparan para

emerger de una recesin global que ha supuesto un duro golpe para la

conanza en s mismas, muchos directivos admiten que realmente no saben qu

esperar ahora. An as, en nuestras conversaciones con los CEOs, hemos

reunido informacin sobre el camino a seguir. Exigir estilos de direccin

completamente nuevos, nuevos mtodos para comprender mejor a los

clientes y estructuras nuevas y exibles para sus empresas.

Los cambios globales aumentan la complejidad

Los CEOs arman que la tendencia actual hacia la globalizacin no cesar.

Prevn un desplazamiento del poder econmico hacia mercados emergentes,

as como una mayor presencia gubernamental y normativas ms estrictas.

Estos cambios son imparables y contribuyen a crear la sensacin de que el

mundo es cada vez ms incierto, voltil y complejo.


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La nueva generacin, nacida enun mundo digital , traer consigoimplicaciones revolucionarias parala poltica, el sector pblico y laorma de hacer negocios. Elciudadano promover el cambio ygenerar una revolucin, y no unaevolucin, social.

Peter Gilroy,CEO, Kent County Council

Curiosamente, las opiniones sobre la fuerza y las repercusiones de estos

cambios varan dependiendo del lugar de donde provengan. En Amrica del

Norte, que afront una crisis nanciera que llev a los gobiernos a convertirse

en accionistas mayoritarios en empresas privadas, los CEOs muestran ms

recelos ante la presencia gubernamental que los CEOs de otros lugares. Un

87% prev una mayor intervencin y regulacin gubernamental durante los

prximos cinco aos, lo que aumenta la sensacin de incertidumbre.

En Japn, el 74% de los CEOs esperan que la transferencia del podereconmico de los mercados maduros a mercados emergentes tenga un gran

impacto sobre sus organizaciones. Por el contrario, en la Unin Europea dicha

transferencia no causa igual preocupacin y solamente el 43% de los CEOs

espera verse afectado.

China demostr ms elasticidad que la mayora de naciones durante la

recesin econmica. A los CEOs de este pas les preocupa menos la

volatilidad que a los de otras regiones y dedican ms atencin al desarrollo de

una nueva generacin de directivos que aporten una mentalidad global.

Comprender stas y otras marcadas diferencias que emergen en cada regin

es importante en un mundo en el que economas y sociedades estn

estrechamente vinculadas. Las organizaciones tendrn que afrontar dichas

diferencias al traspasar tanto sus propios lmites como los de distintas

regiones.

La tecnologa contina ganando en importancia

Cada dos aos desde 2004, hemos pedido a los CEOs que nombraran las

tres fuerzas externas que afectan en mayor medida a sus organizaciones. Los

factores de mercado ocupan siempre el primer lugar, aunque la importancia

relativa de los factores tecnolgicos ha aumentado y ahora ocupan el segundo

puesto.

La tecnologa tambin contribuye a la creciente complejidad, al crear un

mundo absolutamente interconectado, con una amplia convergencia de

sistemas de todo tipo, bien de creacin humana, como las cadenas desuministro o las ciudades, o naturales, como las pautas climatolgicas o los

desastres naturales.


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Principales factores externos

El impacto relativo de la tecnologa como factor externo crece ao tras ao.

Figura 3

Factores de mercado

Factores tecnolgicos

Factores macroeconmicos

Capacitacin de la plantilla

Cuestiones regulatorias

Globalizacin

Cuestiones ambientales

Factores socioeconmicos

Factores geopolticos

84%

42%

33%

39%

56%

37%

39%

38%

67%

44%

41%

25%

48%

48%

35%

21%

56%apunta factores demercado

39%apunta factorestecnolgicos

38%apunta factoresmacroeconmicos

2008 20102004 2006

En nuestro mundo nos enfrentamos constantemente a desafos que requieren

una aproximacin multisistema. Las consecuencias de cualquier decisin

pueden afectar, a una velocidad nunca antes vista, a los ecosistemas

empresariales, del mismo modo que la reciente crisis econmica ha afectado

a casi todos los mercados.

Ya no es suciente, o ni siquiera posible, ver el mundo dentro de los connes

de un sector, una disciplina, un proceso o, incluso, una nacin.

Sin embargo, la aparicin de tecnologas avanzadas, como las soluciones

de anlisis de negocio, pueden ayudar a descubrir correlaciones y pautas

anteriormente ocultas y proyectar mayor claridad y certidumbre a la hora de

tomar numerosas decisiones empresariales.


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Nivel de complejidad esperado

Los CEOs coinciden en que la complejidad no har sino aumentar.

Figura 4

32%ms

79%

60%

Esperan un nivel alto o muy alto de complejidad en los prximos 5 aos

Actualmente experimentan un nivel alto/muy alto de complejidad


En un mundo donde los sistemas

econmicos, sociales y fsicos estninterconectados, los estudiantes son

plenamente conscientes de la

complejidad que afrontarn en sus

carreras profesionales. Un nmero

mayor de estudiantes que de

empresarios un 70% frente a un

60%, respectivamente considera que

el impacto de la complejidad en las

organizaciones ser importante. Entre

los MBAs, un 78% sostiene esa mismaopinin.

Mi generacin tiene un punto de vista y

conocimiento distintos de la ilimitada

conectividad social, la ciencia y la

tecnologa y la aglomeracin cultural, lo

que da lugar a ambiciones ms abiertas

e interconectadas.

Estudiante, EE.UU.

Aumento de la complejidad

Resulta sorprendente la rapidez con la que la complejidad ha penetrado en las

mentes de los directivos. Seis de cada diez CEOs nos confesaron que el

nuevo contexto econmico es considerablemente ms complejo. Pensando

en los prximos cinco aos, ocho de cada diez esperan que el nivel de

complejidad aumente. Aseguran que nunca se haban encontrado ante una

curva de aprendizaje tan pronunciada.

Un aspecto esencial de su aprendizaje ser determinar cules de entre los

elementos que componen la complejidad como, por ejemplo, procesos

internos excesivamente complicados o una interaccin inexible con el cliente,

son innecesarios o limitan la creacin de valor. Del mismo modo, necesitarn

determinar cules de esos aspectos debern ser controlados para generar

ecacia, innovacin o crecimiento. A este respecto, un CEO de una empresa

de productos de consumo belga arma que su organizacin trabaja para

comprender y administrar la complejidad en toda su extensin: Nuestra

organizacin est bien preparada para asimilar la complejidad, pero es preciso

interpretarla y normalizarla.

Superar la inquietud: la brecha de la complejidad

Hace dos aos, los directivos del sector pblico y privado describieron el

principal reto que afrontaban como el cambio. Sealaron lo que nosotros

denominamos brecha del cambio: la diferencia entre el cambio previsto y su

capacidad para asimilarlo. Hoy en da, los CEOs se muestran ms seguros

con respecto al cambio, pero sealan un dilema completamente nuevo.


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Brecha de la complejidad

Aunque ocho de cada diez CEOs prevn mayor complejidad en el futuro, menos de la

mitad se sienten preparados para asimilarla.

Figura 5

30%brecha dela complejidad

49%

79%

Se sienten preparados para afrontar la complejidad

Esperan un nivel alto/muy alto de complejidad en los prximos cinco aos

En realidad la complejidad no me

asusta en absoluto. Es ms bien locontrario: me motiva.

Jacques Pellas, Secrtaire Gnral,Dassault Aviation

Nuestras entrevistas revelaron que los CEOs afrontan actualmente una

brecha de la complejidad que supone un reto mayor que cualquier otro

factor observado en ocho aos de estudios con estos directivos. Ocho de

cada diez CEOs prevn que su entorno ser considerablemente ms

complejo, y menos de la mitad cree saber cmo superarlo con xito.

Cuando se les pregunt hasta qu punto se sentan preparados en este

sentido, algunos, como un CEO de una entidad aseguradora en Alemania, se

mostraron optimistas, aunque con reservas: Estamos mejor preparados que

otros. En trminos absolutos, sin embargo, va a ser difcil. Otros admitieron

de forma contundente que no estaban preparados, como un CEO del sector

energtico de EE.UU., que arm: La mayora de la gente mira al pasado,

deseando que todo siguiera igual que siempre.

Aprender de los que obtienen el mejor rendimiento

Ciertas organizaciones han obtenido tradicionalmente resultados slidos,

incluso durante la reciente recesin econmica. Estas organizaciones

sobresalientes provienen de todos los sectores y partes del mundo. Y, lo que

es ms importante, se sienten mucho mejor preparadas para asimilar la

complejidad.


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Las empresassobresalientesestn mejor preparadas para administrar la complejidad

prevista

Brecha de la complejidad: diferencia entre la complejidad prevista y el grado enel que los CEOs se sienten preparados para administrarla.

Figura 6

22%

52% 35%

6%

A

largoplazo

Rendimientosostenido

A corto plazo

Rendimiento en crisis

Sobresalientes

50 por ciento superior

50porcientosuperior

brecha brecha

brecha brecha

Estamos entrando en una era dediez o veinte aos de nuevas eimportantes inversiones. Existenoportunidades e incertidumbresnunca antes vistas.

Tom King,presidente, National Grid U.S.

Hemos analizado su rendimiento en comparacin con sus homlogas, tanto a

corto plazo, durante la crisis econmica, como a largo plazo, antes de la crisis.

El rendimiento a largo plazo incluy la tasa compuesta de crecimiento anual del

margen operativo entre 2003 y 2008. El rendimiento a corto plazo tuvo en

cuenta, a su vez, la tasa de crecimiento del margen operativo entre 2008 y

2009.

Sobresalientes: superar la complejidad de forma sostenida

En comparacin con sus homlogas, las empresassobresalientes

aumentaron su margen operativo ao tras ao. An ms sorprendente:

durante la crisis econmica, sus ingresos aumentaron seis veces ms que los

del resto de la muestra. As que, qu hace este grupo de empresas para

prosperar?


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El tiempo es un lujo del que ya nodisponemos. Solamos decir:Espera a que esta crisis termine ytodo vuelva a la normalidad, peroeso ya no suceder. Debemos seranimales del cambio.

Michele McKenzie, presidente y CEO,Canadian Tourism Commission

Las empresassobresalientes prevn una elevada complejidad en el futuro, pero

su brecha ante la complejidad es de apenas el 6%. Esto muestra un fuerte

contraste con los dems CEOs. Esta importante disparidad reeja la conanza

de las empresassobresalientes en sus propias capacidades para prosperar

pese a la complejidad. Estas empresas ensalzan el valor de tomar decisiones

rpidamente, ponerlas a prueba en el mercado y despus realizar las

correcciones adecuadas.

Partiendo de un anlisis exhaustivo de lo que hace excepcionales y diferentesa las empresassobresalientes, descubrimos que los CEOs que capitalizan la

complejidad han concentrado su atencin en tres reas:

Incorporar un liderazgo creativo: los lderes creativos estudian formas

anteriormente impensables de transformar la empresa para mejor, preparando

el camino para la innovacin que les ayude a alcanzar un compromiso ms

efectivo con los clientes, socios y empleados.

Reinventar las relaciones con el cliente: con Internet, nuevos canales y

clientes globales, las organizaciones deben reconsiderar sus mtodos para

comprender, interactuar y servir a sus clientes y a los ciudadanos del mejor

modo.

Desarrollar una destreza operativa: aunque el aumento de la complejidad

pueda parecer algo amenazador en un principio, replantear esta reaccin

inicial es esencial. Los CEOs de ms xito reformulan sus organizaciones,

hacindolas ms rpidas y exibles, capaces de emplear la complejidad en su

propio benecio.


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Captulo Uno 23

Los CEOs consideran que la creatividad supera alas dems caractersticas de liderazgo. Los lderescreativos se sienten cmodos con la ambigedad

y la experimentacin. Para conectar y servir deinspiracin a una nueva generacin, dirigen einteractan de forma completamente nueva.

Incorporar

un liderazgocreativo


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Figura 7

60%

Integridad

Creatividad

52%

35%

30%

Mentalidad global

Influencia

Apertura

28%

26%

26%

Dedicacin

Centrado en la sostenibilidad

12%

12%

Humildad

Lealtad


Como los CEOs, seis de cada diez

estudiantes situaron a la creatividad

entre las tres principales cualidades de

liderazgo, por encima de cualquier otra.

Sin embargo, las diferencias son

sorprendentes. Los estudiantes

incluyeron la mentalidad global un 43%ms que los CEOs, mientras que un

36% ms cit la orientacin hacia la

sostenibilidad.

La mentalidad global es imprescindible

para los lderes, pero debe asociarse

con la orientacin hacia la sostenibilidad

y la integridad; de lo contrario, la vida

de las empresas ser muy corta.

Estudiante, Japn

Afrontar la complejidad mediante la creatividad

El grado de dicultad que los CEOs prevn, basado en el torbellino que

supone la complejidad, les ha llevado a un punto de inexin. Cuando se les

pidi que mencionaran por orden de prioridad las tres cualidades de liderazgo

ms importantes en el nuevo contexto econmico, la creatividad fue la ms

seleccionada, por encima de todas las dems.

Los CEOs reconocen que liderar de forma creativa exige dejar a un lado

algunas creencias muy arraigadas. Sus mtodos deben ser originales antes

que tradicionales. Deben ser distintos y, en ocasiones, radicales en su

concepcin y ejecucin, no solamente un poco mejores que los modelos o

mtodos existentes. O, en palabras de un CEO del sector de las

telecomunicaciones de la India: Creatividad en todo.

Principales cualidades de liderazgo

Los CEOs consideraron a la creatividad como la cualidad de liderazgo ms importante

durante los prximos cinco aos.


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Incorporar un liderazgo creativo 25

Conversaciones con ms de 1.500 CEOs

Los CEOs que citan la creatividad como principal cualidad de liderazgo ofrecen nueva informacin

sobre cmo ser lderes en el nuevo contexto econmico.5

Figura 8

Un reto es comprender las necesidades yomportamientos de compra de los jvenes de hoy ena, los cuales tienen unas expectativas y unos usosecnolgicos muy diferentes de los nuestros.

Alain Weill, Presidente y Director general, NextRadioTV

mercado

cambio

integrida

global

creatividadcliente

pensamiento

productos

riesgo

influencia

publicentorno

riesgo

estratgica

cualidades

servicios

imparcialidadcolaboracin

direction

estrategia

comunicacin

abierto

futuro

gestin

pensarconfianza

velocidad

capacidad

comprensin

modelo

personaldesarrollo

poder

conocimiento

alto

gobierno

politica

calidad

technologa

flexibildad

local

conocer

dedicacin

aberturacomplejidad

balance

socialxito

responsabilidad

pasin

nicas

crecimiento

transparencia

challenge

valor

aptitudes

energa

aportar

coste

sector

tiempo

equipo

compromiso

complejo

seguridad

necesidadescultura s

ervicio

sentido

financiero

humildad

otros

agua

decisin

visinideas

enfoque

innovacin

sostenibilidad

comprensin

nuevo

lderes

liderazgogen

teempleado

organizacin

No podemos globalizar sin diversidad. staconlleva nuevas ideas y mejora nuestra capacidadde crecer, de modo que nos gustara formar unaorganizacin matricial y global.

Motoki Ozaki, Presidente y CEO, KAO Corporation

Creatividad signica crear nuevas formas deresolver problemas difciles. Muchos retosrequieren un pensamiento innovador.

David Rankin, Director ejecutivo, Auckland City Council

La creatividad se dene con frecuencia como la capacidad de crear algo nuevo

o diferente, pero los CEOs fueron ms all. La creatividad es la base de la

innovacin rompedora y la reinvencin continua, como nos dijo un CEO de

una compaa de servicios profesionales de EE.UU. Y esto requiere una

mentalidad audaz y revolucionaria. Los directivos, arman, deben estar

dispuestos a alterar elstatus quo, incluso cuando tienen xito. Deben sentirse

cmodos y comprometidos con la experimentacin permanente.

Hemos analizado las observaciones de aquellos CEOs que eligieron lacreatividad como una de las principales cualidades de liderazgo para generar

un grco que subraye las reas que asocian con el liderazgo creativo. En esta

representacin grca, el tamao de cada palabra guarda relacin con la

frecuencia con la que fue mencionada. En sus comentarios, los CEOs

destacaron especialmente la relacin entre integridad y creatividad, la

necesidad de una mentalidad global y una slida orientacin al cliente.


28/76


Proceso estratgicoLas empresassobresalientesdesarrollan su estrategia de forma iterativa ms que otrasorganizaciones.

Figura 9

16%ms

Sobresalientes

Estrategia continua iterativaAmbasPlanificacin/estrategia anual formal

Otras

12% 14% 74%

14% 22% 64%

Compromiso con la alteracin del status quo

Los CEOs de las empresassobresalientes mostraron poco temor a reexaminar

sus propias creaciones o mtodos estratgicos. De hecho, el 74% emple un

mtodo iterativo en su estrategia, en comparacin con el 64% de los dems

CEOs. Las empresassobresalientes confan ms en replantear continuamente

su estrategia frente a una planicacin formal anual.

No es que los CEOs estn comenzando a darse cuenta ahora de la

importancia de la creatividad, ya que son conscientes de la necesidad de

innovar en productos, procesos y experiencia del cliente desde hace mucho

tiempo. Ya en 2004, nos dijeron: los CEOs de todo mundo reorientan su

atencin hacia el crecimiento y consideran que la innovacin es el camino para

lograrlo.6 Pero, hoy en da, la creatividad en s misma se ha convertido en un

estilo de liderazgo. La metodologa tradicional de direccin de las

organizaciones necesita nuevas ideas, ideas destinadas a alterar el status quo.


29/76


El contexto directivo es cada vezms complejo. En estos tiemposinciertos, la necesidad de tomardecisiones eectivas y rpidas es msimportante que nunca.

Shuzo Sumi, presidente y directorgeneral, Tokio Marine Holdings, Inc.

Estilo de decisin

Las empresassobresalientestoman decisiones rpidas, incluso ante la incertidumbre.Figura 10

31% 41% 28%

15% 42% 43%

54%ms

Sobresalientes

Otras

Decisiones rpidasAmbasDecisiones concienzudas

Los CEOs arman que el nuevo imperativo es la inmediatez. Ya no basta con

pensar, dirigir o delegar basndose en los horizontes de tiempo o ciclos de

planicacin estratgica tradicionales. Las nuevas amenazas y oportunidades

exigen tener la capacidad de ver ms all de lo inmediato, predecir resultados

cuando es posible, actuar pese a la incertidumbre y luego volver a comenzar.

Actuar pese a la incertidumbre

En un contexto en el que los mrgenes de error se han reducido casi hasta

cero, los CEOs reconocen que ya no pueden permitirse el lujo de realizar

estudios y evaluaciones prolongados antes de decidir. En nuestras

conversaciones, armaron que estn aprendiendo a responder rpidamente

con nuevas ideas para afrontar los profundos cambios que afectan a sus

organizaciones.

Las empresassobresalientes superan este dilema encontrando formas de

dejar a un lado la incertidumbre. Tienen un 54% ms probabilidades de conar

en decisiones rpidas que en un estudio minucioso. Por supuesto, nadie

aboga por tomar decisiones insucientemente meditadas, pero evitar retrasos

innecesarios fue un deseo recurrente. El mundo gira ms rpido, en palabras

de un CEO del sector pblico de Australia. Debemos mantener el ritmo.


30/76


Muchos CEOs admiten que se sienten abrumados por los datos, pero que el

conocimiento del que disponen es insuciente. Creen que un mejor dominio

de la informacin y los anlisis para predecir las consecuencias de las

decisiones contribuyen en gran medida a reducir la incertidumbre y forjar

respuestas rpidas y adecuadas.

Al mismo tiempo, no pueden permitirse dudar a la hora de actuar cuando no

existe incertidumbre alguna. Es, en ltima instancia, el directivo quien debe

enfrentarse a las ideas preconcebidas, romper la inercia heredada y unir alequipo. Aquellos que dudan saben que otros competidores ms decididos

aprovechan las ventanas de oportunidad, cada vez ms pequeas.

Abrir el camino con nuevos modelos de negocio

Para comprender mejor el liderazgo creativo, estudiamos minuciosamente

nicamente a aquellos CEOs que seleccionaron la creatividad como una de

las tres principales cualidades de liderazgo. Encontramos que estaban mucho

ms preparados para innovar y que tenan entre un 10 y un 20% ms

probabilidades de buscar la innovacin cambiando el modelo de negocio.

Tradicionalmente, los modelos de negocio cambiaban regularmente, pero

ahora estos cambios se producen en rpida sucesin. En palabras de un CEO

del sector industrial de Japn: Un modelo de negocio no es absoluto, sino

que debe adaptarse a los cambios de contexto.

Los CEOs deben ser capaces de probar, modicar y redisear continuamente

sus actividades bsicas. Hoy en da, debido a las fuerzas en constante cambio

que afectan a las organizaciones, es preciso modicar sus asociaciones con

terceros, modelos de ingresos, y muchas otras decisiones relacionadas con

sus actividades bsicas. Para funcionar ms ecazmente en un entorno voltil,

los lderes creativos deben promover y experimentar decididamente con toda

clase de innovaciones en el modelo de negocio.


31/76


Los lderes creativos experimentan para mejorar elstatus quo

Los lderes creativos dan una puntuacin mucho ms alta a la innovacin como capacidad

crucial y muchos ms de ellos esperan cambiar sus modelos de negocio.

Figura 11

Innovacin como

capadicad crucial 81%ms

38%

21%

Otros

Creativos

15%ms

Modelo de empresa

52%

60%

Creativos

Otros

10%ms

Modelo de industria

52% 57%

20%ms

Modelo de ingresos

45%

54%

Tipos de innovacin del modelo de

negocio planteados:7

Modelo de empresa

Especializar y recongurar la empresa

para ofrecer mayor valor replanteando

lo que se hace internamente y mediante

colaboracin.

Modelo de industria

Redenir una industria existente,

introducirse en una industria nueva o

crear otra completamente nueva.

Modelo de ingresos

Cambiar el modo de generar ingresos

mediante nuevas propuestas de valor y

nuevos modelos de precios.

La innovacin continua del modelo de negocio es similar a la forma en la que

los diseadores de productos mejoran sus ofertas constantemente en

funcin de las preferencias del cliente, en cambio continuo. Esta nueva

uidez en el diseo de negocio se ve impulsada por profundos cambios,

tanto en las expectativas del cliente como en la actividad competitiva, que no

se adhiere a calendarios de planicacin anuales. La frecuente

Lid l C l jid d


32/76


Es necesario ormar parte de lasociedad en la que se trabaja, sinquedar al margen, y eso requierehumildad. La poca del magnateempresarial termin; los lderes seeligen. No se trata de que la gentete siga, sino de que ellos ormen

parte de ti.Ian Tyler, CEO, Balfour Beatty Plc

experimentacin con el modelo de negocio aporta innovacin incluyendo

nuevas clases de relaciones y asociaciones dependiendo de lo que sucede

en el mercado, no en la sala de conferencias.

Establecer una organizacin creativa

Las empresassobresalientes reconocen que el cambio continuo es la norma.

Y no basta con estar preparados individualmente. Deben convertir a toda la

organizacin en un catalizador de esa creatividad. Para la mayora de los

equipos de direccin, esto requiere un conjunto de capacidades

completamente nuevo. Un CEO de la industria audiovisual de EE.UU. arma:

Debemos buscar, reconocer y recompensar la creatividad.

Los CEOs ven la necesidad de sembrar la creatividad en toda la organizacin

en lugar de separar a los creativos en departamentos aislados, como en el

diseo de productos. Para beneciarse de las diversas ideas que los

empleados pueden aportar, las empresas sobresalientes promueven una

mentalidad nueva, dispuesta a cuestionarlo todo. Invitan a los empleados de

todos los niveles a poner a prueba cualquier supuesto basndose en

experiencias anteriores y analizar la forma en la que siempre se han hecho las

cosas. Un CEO del sector asegurador de EE.UU. admite que su organizacin

no siempre ha asimilado bien la complejidad y aadi: Tengo un gran inters

en la prxima generacin de directivos y la nueva energa que traen consigo.

Para llevar a la prctica el cambio continuo, las empresas sobresalientes evitan

el tradicional ordeno y mando como estilo de direccin. El 58% preere

persuadir e inuir frente al 17% que tiende hacia las rdenes y el control. UnCEO del sector electrnico de Suiza explica: El mundo no funciona de arriba

hacia abajo, como en el ejrcito. El directivo moderno debe ejercer una

inuencia colaborativa y demostrar un claro liderazgo en su equipo.



33/76


Iniciativas ad hoc

rdenes y control

Comunicacin de arriba a abajo Comunicacin viral (Gestionada)

Cambio continuo

Persuasin e influencia

8%

17%

33%

13%

25%

28%

79%

58%

39%

Ambas

De qu forma las empresassobresalientesponen en prctica el cambio

Para cambiar continuamente, las empresassobresalientesutilizan nuevos estilos de liderazgoy mtodos de comunicacin equilibrados.

Figura 12

Necesitamos un entorno decomunicacin virtual para

introducir a las tripulaciones devuelo en la comunidad interna.Con nuestro personal ms joven,existe una gran dierencia en cmoesperan comunicarse. Debemoscrear una estrategia decomunicacin multigeneracionalque vincule entre s a nuestraplantilla diversa.

David Cush, presidente y CEO,Virgin America Airlines

Adems de dirigir de forma diferente, los CEOs y sus equipos tambin se

comunican de modo diferente. Para comunicarse con clientes y empleados,

experimentan y evalan los resultados logrados con nuevos medios digitales y

canales de redes sociales.

Las empresassobresalientes mostraron un mejor equilibrio entre mtodos de

comunicacin. Reconocen la importancia constante de las comunicaciones

desde arriba, especialmente para aclarar la misin y valores de la compaa,

pero tambin emplean formas virales de comunicacin para involucrar a

aquellos situados tanto dentro como fuera de sus organizaciones.

Al romper con el pasado, los CEOs toman una decisin audaz al hacer de la

creatividad la principal cualidad de liderazgo. Tradicionalmente, los lderes eranadmirados por otras cualidades, como la excelencia operativa, la visin

estratgica o la obtencin de grandes contratos. Da la impresin de que los

CEOs han iniciado un cambio signicativo, tanto en lo personal como en lo

referido a sus organizaciones en conjunto. Al comprometerse con la

creatividad, comprenden la necesidad de cuestionar sus supuestos ms

bsicos y reconsiderar aquello que se necesita para tener xito.



34/76


RecomendacionesLos CEOs modernos saben que la creatividad es un activo esencial y que debe

permear toda la empresa. Los lderes creativos incluyendo a los CEOs y sus

equipos cuentan con el valor y la visin necesarios para tomar decisiones que

alteren el status quo. Adems, despliegan cada vez ms una amplia gama de

herramientas de comunicacin innovadoras para lograr el compromiso de una

nueva generacin.

Acepte la ambigedad

Salga de los silos. Saque a los elementos creativos de su organizacin de sus

compartimentos e intgrelos al grupo. Deje a un lado lo obvio para formar

asociaciones poco convencionales. Intercambie conocimientos de forma

proactiva y coopere interna y externamente, eliminando todas las barreras a la

comunicacin para mejorar su capacidad para afrontar las incgnitas.

De ejemplo de mentalidad innovadora. Practique y promueva la experimentacin

en todos los niveles de la empresa. Atrvase a adoptar innovaciones

revolucionarias que diferencien a su organizacin del resto. Estudie y cuestione lo

que hacen otros: explore las tendencias tecnolgicas y de los clientes. Formule

situaciones hipotticas para planear la respuesta a diversos posibles futuros.

Acte a pesar de la incertidumbre. Combata su impulso natural de esperar a que

haya claridad y todo se estabilice; asumir un riesgo calculado mientras los

dems dudan puede compensar. Busque un modo natural de transformar la

complejidad en una ventaja. Confe en sus valores instintivos y en una visin bien

denida para lograr la conanza y conviccin necesarias para aprovechar

pequeas ventanas de oportunidad.

Asuma riesgos que rompan los modelos de negocio tradicionales

Impulse innovaciones radicales. Anime al equipo de direccin a romper el molde

de los modelos de negocio existentes. Piense desde cero: qu hara usted si

fuera un recin llegado, sin ideas preconcebidas? Cuestione las prcticas del

sector que parecen ms obvias. Cuando crea tener una respuesta, vuelva a

preguntarse: por qu?.



35/76

p g 33

Modique sus modelos continuamente. Lleve la personalizacin al extremo.

Reevale perpetuamente su modelo de empresa, industria e ingresos para

determinar cul funciona mejor. Mire siempre hacia delante y est preparado

para ampliar o recortar sus operaciones segn sea necesario. Promueva una

mentalidad que nunca se conforme con decir es suciente.

Tome prestadas ideas de xito de otros sectores. Aprenda y djese inspirar

por los logros creativos provenientes de fuera de la industria. Comente

regularmente casos reales de otras industrias en las reuniones del equipo

directivo. Mantngase por delante de las tendencias de clientes y tecnologas

que estn transformando otros sectores y piense en cmo aplicarlos.

Vaya ms all de los estilos de direccin de eficacia probada

Refuerce su capacidad para persuadir e inuenciar. Incluso si no se siente

cmodo, dirija mediante la colaboracin en busca de una visin compartida.

Atrvase a renunciar a parte del control con el n de mejorar la conanza

mutua en toda la organizacin. No exponga su lgica; descbrala junto con su

equipo.

Forme a otros lderes. Estimule la imaginacin de otros. Incluya la bsqueda

de la creatividad en los objetivos de su organizacin mediante la formacin

formal y la no formal. Rete a todos los equipos a que den prioridad a la

creatividad y apoye y recompense a los empleados que se salen de la norma

para innovar.

Utilice una gran variedad de mtodos de comunicacin. Ahora ms que

nunca, complemente la comunicacin de arriba hacia abajo con canales

menos formales y ms innovadores. Acepte que, tanto para clientes como

para empleados, los blogs, la presencia en Internet, la mensajera instantnea

y las redes sociales son ms crebles y con frecuencia ms rpidas que la

comunicacin jerrquica tradicional. Sea ms abierto a la hora de permitir que

se comuniquen con usted.



36/76

34 p j

Caso realAxiata Group

Escribir el futuro

Axiata Group es una de las mayores compaas de telecomunicaciones

asiticas, con operaciones en diez pases, 25.000 empleados y 120 millones

de abonados. La visin de Axiata es convertirse en lder regional en 2015

reuniendo lo mejor en conectividad asequible, tecnologa innovadora y

desarrollando talento para dirigirlos hacia una nica meta: el progreso de Asia.8

Durante los ltimos dos aos, Axiata ha realizado grandes progresos hacia esa

meta. Comenz cuando Jamaludin Ibrahim abandon su retiro para tomar

posesin como CEO en marzo de 2008. Ibrahim fue anteriormente presidente

de Maxis Communications y, bajo su direccin, los ingresos de la compaa se

multiplicaron por veinte hasta alcanzar los 2.300 millones de dlares, un logro

que le mereci el galardn de CEO del Ao de Malasia en 2009.9

La primera decisin de Ibrahim en Axiata fue forjar de un modo innovador un

slo equipo, reuniendo a las compaas que componan el grupo para trabajar

al unsono hacia una visin compartida. Invit a los interesados clave a una

cumbre de lderes en Tokyo. Sin embargo, en lugar de trabajar en cuestiones

organizativas, pidi a todos los participantes que imaginaran que ocupaban su

mismo cargo y redactasen una nota de prensa cticia fechada en el futuro

explicando cmo haban cumplido los objetivos de crecimiento del grupo. Este

mtodo creativo les oblig a replantearse elstatus quo y a admitir que nunca

podran lograrlo por su cuenta, abriendo as el camino a la cooperacin en

varios frentes.

El mtodo colaborativo de Ibrahim para construir una visin comn y estimular

la creatividad est dando resultados. Axiata hizo pblicos recientemente unos

resultados nancieros deslumbrantes, triplicando sus benecios netos hasta

alcanzar los 1.700 millones de MYR (unos 495 millones de dlares) frente a los

apenas 498 millones de MYR de 2008.10



37/76

Es usted un lder creativo?

Cmo desarrollar las capacidades esenciales para

mejorar la creatividad de su equipo de direccin?

De qu formas puede explorar, recompensar e

integrar globalmente puntos de vista diversos y poco

convencionales?

Cul es su forma de cuestionar todos los elementos

de su modelo de negocio para aprovechar al mximo

las oportunidades todava no explotadas?

Cmo emplear los nuevos estilos, tecnologas y

herramientas de comunicacin, tanto para dirigir a una

nueva generacin de talento como para promover una

mentalidad innovadora?


38/76

Captulo Dos 37


39/76

El cliente nunca haba tenido tanta informacin otantas opciones. Para los CEOs, conectar con elcliente es su mxima prioridad, a fin de poder

predecir lo que realmente desea y ofrecrselo.

Reinventar

las relacionescon el cliente



40/76

Nuestros productos necesitananticipase a las peticiones, en lugarde responder a ellas.

Michael DAscenzo, Commissioner ofTaxation, Australian Taxation Ofce

Replantear las relaciones con el cliente

Los clientes estn cada vez ms conectados... pero, conectan con usted?

En un contexto dinmico y ms complejo, las empresas sienten que los

clientes se alejan en lugar de acercarse, ya que los nuevos canales de redes

sociales atraen una parte cada vez mayor de la atencin de stos.11

No es nicamente de que la atencin del cliente se desve. Las interacciones

han cambiado a su vez. Por ejemplo, ni las pginas Web de minoristas mejor

diseadas pueden controlar la experiencia de compra, ya que cada vez serealizan ms ventas a travs de pginas de subastas y aliadas, pginas

locales y una multitud de nuevos canales.

Los clientes encuentran a diario nuevos productos, servicios y experiencias,

reduciendo por ello su delidad a las marcas e incluso a sus propios hbitos.

Las reputaciones se forjan y destruyen gracias a opiniones compartidas online,

en mensajes de texto o Tweeter por amigos, bloggers y grupos de presin.

Los CEOs aseguran que necesitan recuperar el inters y la delidad de sus

clientes ya que, de lo contrario, se arriesgan a perder terreno ante la

competencia.

Aproximarse an ms al cliente

La proximidad al cliente es esencial, en opinin de los CEOs. El 88% de todos

los CEOs, y un asombroso 95% de las empresassobresalientes, eligieron

aproximarse al cliente como el aspecto ms importante para llevar a la

prctica su estrategia durante los prximos cinco aos. Estos CEOs estn

convencidos de que no solamente deben mantener (o recuperar) el contacto

con sus clientes, sino aprender cmo reforzar esos vnculos.

Reinventar las relaciones con el cliente 39


41/76

Principales reas de atencin durante los prximos cinco aosLosCEOsplaneanaproximarsealosclientesparacumplirsuestrategia,

porencimadecualquierotraprioridad.

Figura 13

Sorprender al cliente requiereideas inesperadas a travs de lainteraccin entre personas condistintos puntos de vista. Esurgente que desarrollemos un

sistema para gestionar estaincertidumbre.

Shukuo Ishikawa, presidentey CEO, director de representacin,NAMCO BANDAI Holdings, Inc.

14%ms

Aptitudes de la gente

Aproximacin al cliente

81%

76%

57%

Conocimiento e inteligencia

83%

95%

Cambios del modelo empresarial

Gestin del riesgo

55%

54%

51%

Cambios del modelo de sector

Cambios del modelo de ingresos

Otras Sobresalientes

88%

Un CEO del sector de las telecomunicaciones de la Repblica Checa

reconoce que no es tarea sencilla. Como actor importante de nuestro

mercado, la proximidad al cliente es esencial para nosotros, pero es ms fcil

decirlo que hacerlo. Como casi todo en este nuevo y complejo contexto,

aproximarse al cliente requerir nuevos mtodos y una nueva mentalidad.

En nuestras conversaciones con los lderes, se observ que los CEOs estabanms decididos que nunca a convertir en una responsabilidad personal la

orientacin al cliente. Las decisiones deben guiarse principalmente por las

necesidades de los clientes, incluso al nivel de los CEOs, arma un CEO del

sector bancario de Hungra.



42/76

Aprovechar la explosin de la informacinLos CEOs orientados al cliente utilizarn el conocimiento y la inteligencia para atender

mejor a las necesidades de sus clientes.

Figura 14

29%ms

63%

49%

CEOs orientados al cliente

Otros CEOs

18%ms

78%

66%

CEOs orientados al cliente

Otros CEOs

Impacto en la

organizacin de

la explosin de

la informacin

Ms atencin al

conocimiento

y la inteligencia

para llevar a cabo

la estrategia

Convertir la explosin de datos en conocimiento

Para comprender mejor lo que diferencia a los lderes orientados al cliente,

examinamos atentamente a aquellos CEOs cuya principal prioridad es

aproximarse al cliente. Este grupo prev que en los prximos cinco aos la

explosin de la informacin afectar a sus organizaciones un 29% ms que al

resto. Tambin se concentraron un 18% ms en el conocimiento y la

inteligencia para cumplir su estrategia.

Un nmero abrumador de CEOs describen a sus organizaciones como ricas

en datos, pero pobres en conocimiento. Muchos expresan su frustracin por

no poder transformar los datos disponibles en planes de actuacin viables, sin

mencionar la deteccin de nuevas oportunidades. Parece que tenemos msdatos, pero la informacin es peor, asegura un CEO del sector de electrnica

de Canad. Es ms difcil separar aquello que es realmente importante.



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La tecnologa ya est aectando alcomportamiento de nuestrosclientes. Los clientes comparanprecios en cuatro continentesempleando la tecnologamoderna.

Michael Ward,director general, Harrods

Ante lo que parece una creciente nube de datos, los CEOs nunca haban

expresado una necesidad mayor de acabar con sus puntos ciegos. Con

excesiva frecuencia, arman, la informacin relativa a la interaccin con el

cliente est atrapada en compartimentos estancos. O bien nicamente se

obtiene conocimiento de la informacin ms fcil de analizar. Las

organizaciones capaces de combinar, u ordenar por capas, muchas clases de

informacin proveniente de distintos canales de comunicacin con el cliente

son con frecuencia las mejor posicionadas para tener xito.12 Un CEO

del sector educativo de Canad cita el problema de la escasa calidad de losdatos: La informacin no se valida correctamente. El problema es una

explosin de la desinformacin.

Hoy en da, la informacin no estructurada como los comentarios en

pginas Web o blogs, por ejemplo puede ser analizada con la misma

facilidad que los datos estadsticos reunidos mediante cuestionarios. Mucha de

esta informacin, sin embargo, est fuera del control de la organizacin: en

Internet, o en el centro de atencin al cliente de un socio, por ejemplo, lo que

convierte en una necesidad ampliar la colaboracin con clientes, socios y otros

terceros.

Inspirar confianza para generar conocimiento

A la pregunta de cmo cambiaran las expectativas de sus clientes sobre ellos

durante los prximos cinco aos, el 82% de los CEOs prev que los clientes

y, en el caso de la administracin, los ciudadanos exigirn un mejor

conocimiento de sus necesidades. Un 70% aade que los clientes esperarn

servicios nuevos y diferentes, seguidos de cerca por un aumento de lacolaboracin y la informacin compartida.

Mejorar la colaboracin, dentro y fuera de la organizacin, es una importante

prioridad para los CEOs desde hace mucho tiempo. En nuestro ltimo CEO

Study, stos indicaron que saber ms sobre los clientes mejoraba la innovacin

en su favor.13 Apenas dos aos ms tarde, sin embargo, las redes sociales han

incrementado exponencialmente el grado de interaccin que clientes y

ciudadanos esperan de las organizaciones. Ya no basta con colaborar. Hoy en

da, el concepto de moda es creacin compartida.



44/76

Los CEOs predicen lo que los clientes esperan

Por encima de todo, los CEOs creen que los clientes querrn que las organizaciones

conozcan mejor sus necesidades.

Figura 15

En absoluto/Muy pocoPocoMucho/muchsimo

69% 20% 11%

70% 20% 10%

Servicios nuevos o diferentes

Comprender mejor las necesidades

Ms colaboracin y uso compartido de la informacin

Productos nuevos o diferentes

Canales nuevos o diferentes

Mayor atencin en la responsabilidad social

Mayor atencin en la ecuacin precio/valor

82% 12% 6%

61% 22% 17%

51% 25% 24%

46% 30% 24%

45% 24% 31%

Hemos prestado gran atencin a losdestinatarios (productos, servicios y

mercados). Histricamente,dirigimos nuestras empresas comocompaas de suministro. En eluturo, segmentaremos nuestrosproductos y servicios paradestinatarios especfcos.

Glenn Britt, presidente,Presidente ejecutivo y Director general,Time Warner Cable

De hecho, est comenzando a alcanzarse un grado sin precedentes de

colaboracin con el cliente. Un reciente estudio de IBM comprob que un

destacable 78% de los consumidores encuestados en todo el mundo estn

dispuestos a colaborar con minoristas para desarrollar productos y servicios.14

Actualmente, la verdadera recompensa que supone la conexin con el cliente

es el conocimiento obtenido de personas que confan en que las

organizaciones lo emplearn de forma beneciosa para todos: para otros



45/76


Aunque los estudiantes prevn cambios

en las expectativas de los clientes

sobre nuevos productos y servicios en

el mismo grado que los CEOs, un 24%

ms de estudiantes esperan una

demanda signicativamente mayor de

clientes a travs de canales nuevos o

diferentes.

Conocer las necesidades es un factor

muy importante. Pero es esencial tener

en cuenta que esto debe hacerse a nivel

personal, no simplemente a nivel del

comportamiento de compra.

Estudiante, EE.UU.

como ellos y para la organizacin misma. Es ms probable que una persona

que toma una medicacin para una enfermedad crnica comparta informacin

sobre los sntomas relevantes con investigadores mdicos cuando se une a

una red social destinada a pacientes, por ejemplo.

Desde que hablamos con los CEOs hace dos aos sobre la delidad del

cliente, uno de los cambios ms importantes ha sido el enorme crecimiento de

las redes sociales. Twitter creci un 1.928% entre junio de 2008 y junio de 2009

y hoy en da recibe a ms de 21 millones de visitantes cada mes.15En un slo

ao, desde enero de 2009 hasta diciembre del mismo ao, Facebook pas de

150 millones a 350 millones de visitantes.16 Si Facebook fuera un pas, sera el

tercero ms grande del mundo.17 Tanto stos como las docenas de sitios que

surgen rpidamente, y en los que consumidores y ciudadanos comparten

aciones y rechazos, exigirn una nueva metodologa.

Las redes sociales son el corazn de la colaboracin y la informacin

compartida, segn un CEO del sector de las telecomunicaciones de EE.UU.

Promovern la diferenciacin. Un CEO de una compaa de suministro del

Reino Unido reconoce: Hay toda una nueva generacin de consumidores

con la que debemos aprender a comprometernos; todos ellos utilizan

Twitter, mientras que nosotros no.

Cuestionar la ecuacin valor/precio

Con la globalizacin de proveedores y competidores y comunicaciones ms

virales, las nuevas tendencias e innovaciones van y vienen de regiones lejanas.

Las preferencias de los clientes cambian con la misma rapidez con la que son

conocidas. Los CEOs comprenden que, para adelantarse a los veloces

cambios que experimentan regiones y segmentos se necesita un compromiso

constante que proporcione nuevas fuentes de conocimiento.



46/76

Las empresassobresalientesprestan ms atencin a la ecuacin valor/precio

Las organizaciones reconocen la necesidad de conocer el equilibrio valor/precio de los

clientes.

Figura 16

38%ms58%

42%

Sobresalientes

Otras

Basado en laecuacin

valor/precio

Pocas tendencias pueden ser ms importantes que conocer mejor los

cambios en las preferencias de los clientes en cuanto a precio y calidad.

Naturalmente, el entorno econmico ha incrementado la necesidad de prestar

ms atencin a los precios. Al mismo tiempo, estn surgiendo en los pases

en vas de desarrollo nuevos grupos de clientes, cuya actitud con respecto al

equilibrio entre precio y valor es prcticamente desconocida, mxime para

las organizaciones de otras geografas.

Las organizacionessobresalientes con las que nos reunimos son conscientes

de la importancia de acertar en este sentido. Tienen un 38% ms

probabilidades que todas las dems de prestar atencin a la ecuacin valor/

precio como parte de sus futuras estrategias.

Disee la experiencia del cliente

Las organizaciones encuentran nuevas formas de comprender la evolucin

de las necesidades del cliente, adems de mejorar la experiencia de ste en

todas sus interacciones.

Cada vez ms, las organizaciones trabajan para sincronizar sus procesos con

la experiencia que desean ofrecer al cliente y modican sus parmetros para

vericar dicha experiencia. Dirigiremos a partir de la experiencia del cliente,

explica un CEO del sector de las telecomunicaciones de EE.UU.



47/76

Nuestros clientes quieren serviciosy productos personalizados. Es unmercado destinado a una solapersona.

Tony Tyler,CEO, Cathay Pacic Airways

13%ms

51%

45%

Sobresalientes

Otras

Uso de canales

uevos o diferentes

Un nmero mayor de empresassobresalientesbuscan nuevos caminos

para llegar al cliente

Encontrar nuevos canales para intercambiar informacin con los clientes es fundamental

para ofrecer a stos las experiencias que desean.

Figura 17

Cada vez ms, las organizaciones necesitarn seguir al cliente cuando ste

se comunica con ellas, o en relacin con ellas, a travs de todos los posibles

canales. No es ninguna sorpresa, por lo tanto, que las empresas

sobresalientes tuvieran un 13% ms probabilidades que las dems de trabajar

en el desarrollo de canales nuevos y diferentes. Esto abre tambin nuevos

caminos para comprometerse con los clientes a n de emplear su creatividad

e innovar de forma conjunta para crear nuevos productos y modelos de

servicio.

Los CEOs con los que hablamos mostraron su determinacin de poner al

cliente en primer lugar. En palabras de un CEO de la industria biolgica de

EE.UU.: Nuestro modelo de industria cambiar para aproximarse al cliente.



48/76

RecomendacionesUna nueva forma de aproximarse al cliente es esencial en el nuevo contexto

econmico, lo que requiere un compromiso ms rme que nunca. Las

organizaciones ms hbiles a la hora de extraer conocimiento no descubierto

anteriormente a partir de vastas cantidades de informacin sobre sus clientes

disfrutan de una enorme ventaja para profundizar en los vnculos existentes y

crear nuevas relaciones.

Respete a los clientes por encima de todo

Establezca un nivel de atencin sin precedentes. Comenzando por el CEO,

todos los empleados de la organizacin deben prestar la mxima atencin al

cliente. Haga del valor del cliente su valor nmero uno. Asegrese de que

todos los empleados se responsabilizan de la satisfaccin del cliente y son

evaluados anualmente dentro de una escala de satisfaccin o valor del cliente.

Incremente el contacto con el cliente.Facilite a los clientes el contacto con lapersona pertinente dentro de su organizacin. Todos los empleados debendisponer de la informacin necesaria para responder al cliente de forma

correcta y efectiva. Todos los empleados deben comprender el vnculo

existente entre su trabajo y el valor que aporta a los clientes.

Analice lo que el cliente valora ms. Conozca realmente lo que motiva a los

clientes actuales o potenciales a elegir su producto o servicio. Vaya ms all

de la norma vigente para vericar de forma proactiva que ofrece a los clientes

lo que desean y proporcionrselo de forma adecuada. Conozca las metas

empresariales de sus clientes y aydeles a lograrlas.

Utilice la comunicacin en ambos sentidos para estar en sintona con

los clientes

Convierta a los clientes en parte de su equipo. Mejore las relaciones con los

clientes buscando nuevas formas de comunicarse, nuevos roles que puedan

desempear, nuevas preguntas que formularles, nuevas formas de

escucharles, nuevas formas de evaluar sus respuestas y nuevas formas de

utilizar lo aprendido. Compromtase con ellos y cumpla esos compromisos.



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Pregunte a los clientes por sus necesidades. Genere lealtad implicandodirectamente a los clientes a la hora de denir nuevas necesidades. Ajuste

constantemente sus ofertas a los cambios en sus preferencias. Asegrese de

proporcionar a los clientes lo que querrn maana en lugar de lo que queran

ayer.

Colabore para innovar e interacte con los clientes de nuevas formas.

Colabore en diferentes canales para crear nuevos productos y servicios.

Mantenga un dilogo continuo que incluya la interaccin personal y en redes

sociales. Implique a sus clientes antes y despus de la venta, incluyendo la

atencin y servicio al cliente.

Ofrezca transparencia en sus procesos. Pregunte a sus clientes qu procesos

funcionan bien y lo que debera hacerse para corregir los que no. No olvide

preguntarles qu es lo que desean saber acerca de sus procesos, productos,

servicios y organizacin.

Benefciese de la explosin de la informacin

Explote el valor que supone contar con datos ilimitados. Identique y d

prioridad a las oportunidades ocultas administrando y utilizando mejor su

informacin. Busque nuevas formas de extraer valor de datos no

estructurados ni de naturaleza numrica (y con frecuencia efmeros). Pase de

simplemente recoger datos a asociarlos, ayudando a integrar los hechos de

forma signicativa.

Traduzca los datos en conocimiento y en actuaciones que den lugar a

resultados de negocio.Proporcione acceso a los datos adecuados a las

personas pertinentes y en el momento oportuno. Elimine los puntos ciegos que

dicultan la toma de decisiones y obtenga anlisis contextuales y conocimiento.

Realice anlisis que le permitan a usted y a sus empleados predecir y actuar,

no simplemente detectar y responder.

Comparta la informacin libremente para generar conanza y mejorar las

relaciones con el cliente. Conrme que est proporcionando la informacin

que los clientes desean, del modo que stos quieren. Mejore la ecacia y

no slo la eciencia de los intercambios de informacin para evitar caer en

la trampa de ofrecer rpidamente lo que no necesitan saber.



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Caso realCenterPoint Energy y Oncor

Los contadores inteligentes dan poder al cliente

Tradicionalmente, los clientes dejaban todas las decisiones relativas al suministro

energtico en manos de sus proveedores, mientras hubiera corriente elctrica

cuando la necesitaban. Sin embargo, los tiempos han cambiado y las compaas

elctricas CenterPoint Energy y Oncor, de Texas (EE.UU.), responden a loscambios en las necesidades de los clientes y les ofrecen ms control que nunca

sobre su consumo de energa.

Ambas compaas forman parte de un consorcio que ha lanzado una nueva pgina

Web de servicios en la que los clientes con contadores inteligentes pueden

supervisar su consumo elctrico diario.18 CenterPoint Energy comenz a desplegar

su sistema de contadores avanzados en marzo de 2009. Ha instalado 267.000

medidores inteligentes y planea instalar ms de dos millones para 2014.19 Mientras

tanto, Oncor ha instalado ms de 800.000 contadores inteligentes y planea sustituirpor ellos los ms de tres millones de contadores de su sistema para 2012.20 El

despliegue de Oncor incluye proporcionar a los minoristas de electricidad la

capacidad de controlar directamente termostatos y otras cargas interrumpibles,

enviar seales de taricacin y ofrecer informacin sobre tarifas escalonadas a los

dispositivos domsticos de los consumidores, compatibles con ZigBee.

Los contadores inteligentes son el vnculo entre los clientes y las redes inteligentes

que numerosas compaas elctricas construyen actualmente, mientras que las

redes mismas son un perfecto ejemplo de cmo la tecnologa puede emplearse no

solamente para controlar la complejidad, sino tambin para explotarla, utilizando

sosticados sensores y software para distribuir la energa del modo ms efectivo

posible, en funcin de las condiciones existentes.

Estas iniciativas proporcionan a los consumidores acceso a datos casi en tiempo

real. Tambin permitirn a los proveedores minoristas las compaas que venden

electricidad directamente a los consumidores apoyar ofertas como herramientas

de anlisis de energa, tarifas por tiempo de uso y servicios prepago que ayudarn

a los clientes a administrar mejor su gasto elctrico.21



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Est reinventando las relacionescon los clientes?

Qu nuevos modos de comprometer a los clientes

utilizar para incrementar su inters y delidad ygenerar nueva demanda y fuentes de ingresos?

Cmo implicar a los clientes de forma ms efectiva y

directa en el desarrollo de productos y servicios?

Puede or la voz de sus clientes cuando se manejan

cantidades ingentes de datos? Comprende lainformacin y es capaz de actuar basndose en ella?


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Captulo Tres 51


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Los CEOs dominan la complejidad de incontablesmodos. Redisean sus estrategias operativas paralograr la mxima rapidez y flexibilidad. Integran una

complejidad valiosa en productos, servicios einteracciones con el cliente.

Desarrollaruna destreza

operativa



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La simplifcacin y lanormalizacin son las estrategiasclave que utilizamos desde hacealgunos aos para reducir lacomplejidad actual y utura.

Brenda Barnes,

Presidente y CEO, Sara Lee

Preprese para crecer

Los CEOs de hoy afrontan circunstancias complicadas. Abrumados por la

volatilidad, han aprendido a esperar lo impredecible. Pero saben que volver a

crecer les exigir ms que resistir sobre una base slida. Necesitan despegar

con el vigor de un atleta olmpico. No solamente estn surgiendo nuevas

oportunidades en los pases emergentes, sino que estn apareciendo nuevos

segmentos de clientes en los mercados maduros. Las organizaciones que no

estn preparadas para aprovechar inmediatamente estas nuevas

oportunidades pueden ver cmo stas escapan de entre sus manos casi con

la misma rapidez con la que aparecen.

A esta presin se aade la rpida fragmentacin. El mundo puede ser plano,

pero est compuesto de mercados diferenciados, en el que proliferan

categoras de productos y servicios, e incluso segmentos individualizados de

clientes. Esta diversidad y dispersin aumenta enormemente la complejidad

que los lderes del sector privado y pblico estn experimentando.

Al mismo tiempo, los CEOs con los que nos reunimos hablaron de adoptar unnuevo mtodo de planicacin: iterar sus estrategias empresariales con mayor

frecuencia e instituir el cambio continuo a travs de la innovacin del modelo de

negocio. Esto requiere modelos operacionales diseados para ofrecer una

exibilidad extrema y la seguridad de actuar con rapidez.

Simplifique para agilizar

Las estructuras operacionales complejas suelen degradarse con excesiva

frecuencia hasta alcanzar un estado excesiva e innecesariamente complicado.Con el paso de los aos, incluso los mejores modelos operacionales acumulan

fallos de diseo.

Por ejemplo, un proceso inecaz se vincula con otro esencial y ralentiza a toda

la organizacin. Las fusiones y adquisiciones introducen sistemas redundantes

y crean enormes brechas. Los objetivos cambian y los antiguos procesos ya

no aportan ningn valor, pero siguen ah. En algn momento, el embrollo de

procesos hace difcil determinar cules de esas conexiones ofrecen valor y

cules introducen dependencias insostenibles.


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El mundo no es lineal, por lo que lacapacidad para rebajar lacomplejidad depende de procesaruna gran cantidad de inormaciny extraer ragmentos para tomardecisiones rpidamente. Hacersecon la ventaja ser el resultado dearontar la complejidad mejor que

la competencia.Julian Segal, director ejecutivo y CEO,Caltex Australia Limited

El truco consiste en mantener la complejidad detrs del teln, facilitando lascosas tanto a clientes como a empleados cuya productividad se ve

perjudicada por sistemas y procesos difciles de manejar. En un mundo de

arrolladora complejidad, la capacidad de enmascararla se convierte en una

ventaja competitiva en mbitos crticos como la facilidad para actuar y la

atencin al cliente.

Benefciese de la complejidad

Para ser lder de mercado, es necesario dominar la complejidad. Lacomplejidad, en forma de una interconexin creciente, no va a desaparecer, ni

debera hacerlo. El tsunamide datos proveniente de Internet, combinado con

las nuevas tecnologas y los anlisis, ya ha dado lugar a innovaciones capaces

de transformar todo un sector, como los e-books, la venta minorista por Internet

y la msica digital, adems de enormes mejoras en la forma en la que el mundo

funciona, como sistemas inteligentes de control de los alimentos.

En China, el 84% de los consumidores encuestados por el IBM Institute for

Business Value asegura que su preocupacin por la seguridad alimentaria haaumentado, mientras que un 65% no confa en los fabricantes de alimentos.22

No se trata nicamente de un problema en China. En Estados Unidos, las

autoridades necesitaron dos meses para identicar el origen de un peligroso

brote de salmonelosis.

En Noruega, Canad y otros pases, ganaderos, proveedores de alimentacin,

plantas de procesamiento, transportistas y minoristas colaboran para controlar

el procesamiento de la carne, las aves e incluso el trigo desde su origen hasta

el consumidor para mantenerlos en ptimas condiciones a lo largo de toda la

cadena de suministro.23 Se recogen y analizan datos para seguir todos los

aspectos relacionados con la seguridad, la calidad y otros factores de

cualquier alimento. En muchos casos, los consumidores pueden acceder a

informacin en pginas Web para determinar el origen concreto del alimento

que acaban de adquirir.24Los mismos sistemas y datos recopilados para

seguir los alimentos pueden ser utilizados por los productores para

incrementar su ecacia y recortar costes e incluso optimizar sus emisiones

de carbono a lo largo de toda la cadena de suministro.


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Los estudiantes esperan que las orga-

nizaciones sean simples y fexibles.

Tienen un 90% ms probabilidades que

los CEOs de seleccionar la adaptabili-

dad como una de las tres principales ca-

pacidades que las organizaciones deben

incorporar a sus estrategias operativas.

Una organizacin adaptable puede

superar cualquier cosa que se

interponga en su camino, por lo que es

una buena habilidad para cualquier

organizacin y poca. Hoy en da, los

mercados cambian constantemente,

por lo que es todava ms importante.

Poder anticipar acontecimientos futuros

reduce el riesgo que comporta entrar en

nuevas reas y se puede hacer

fcilmente para contribuir con el plan de

una organizacin.

Estudiante, Francia

Al adoptar un enfoque de modelo de prestacin de servicios, externalizacin yasociaciones con terceros, las empresas pueden explotar habilidades

especcas y dimensionar sus negocios segn las necesidades del mercado.

Esto les proporciona ms exibilidad para trabajar en reas de crecimiento

especcas.25 Normalizan los procesos cuando es posible y se benecian de

modelo de servicios compartidos en funciones clave, como Recursos

Humanos y Operaciones Financieras. Esto les deja libre para dedicar ms

atencin a las actividades que clientes y ciudadanos valoran.

Reequilibre lo global y lo local

Las organizaciones con mayor destreza operativa tambin estudian

cuidadosamente cundo utilizar la ventaja global y cundo optimizar buscando

el impacto local. Los mtodos modulares, empleando componentes

estandarizados en reas como el desarrollo y fabricacin de productos,

ayudan a las organizaciones a ser ecaces globalmente y adaptarse

localmente. Esta mayor atencin a la bsqueda del equilibrio preciso se une a

los resultados de nuestro ltimo CEO Study: en 2008, los CEOs comenzaban

a expresar la necesidad de combinar integracin global y relevancia local.26

La decisin de cmo equilibrar lo global y lo local es similar al debate relativo a

la descentralizacin. Rara vez se trata de elegir entre una de ellas. Como

arm un CEO de la industria electrnica en Suiza, no se trata de centralizar o

descentralizar, sino de decidir lo ms vlido para cada unidad de negocio o

elemento de la cadena de valor.

El grupo con mayor destreza operativa presta un 23% ms atencin que

todos los dems a alcanzar un equilibrio perfecto entre los mercados

globales y locales. Da prioridad al anlisis de los elementos operativos para

conocer cuales funcionan mejor a nivel global y cuales es mejor tratar a nivel

local. Los CEOs admiten que no es fcil encontrar la mejor combinacin y

que incluso ellos recurren con frecuencia a lo que les resulta conocido. Un

CEO del sector industrial del Reino Unido explic que, para su organizacin,

la centralizacin era la actitud comn por defecto. Siempre hay presiones

para solucionar los problemas con la centralizacin, seal, y siempre es la

respuesta equivocada.

Desarrollar una destreza operativa 57


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Ingresos provenientes de nuevas fuentes

Los CEOs ms rpidos y giles esperan aumentar los ingresos provenientes de nuevas

fuentes un 20% durante los prximos cinco aos.

Figura 20

El reto es el breve plazo de tiempoque existe para benefciarse de unasituacin o una oportunidadestratgica.

Norman Gerber, CEO,Versicherung der Schweizer

rzte Genossenschaft

20%

15%

CEOs con destreza operativa

Otros

30%

25%

CEOs con destreza operativa

Otros

33%ms

20%ms

Prximos

cinco aos

ltimos

cinco aos

Busque un nuevo crecimiento

Un CEO de la industria biolgica del Reino Unido comparte una preocupacin

comn con muchos otros entrevistados: Me preocupa que hayamos perdido

oportunidades por estar demasiado aislados. Por el contrario, las

organizaciones con mayor destreza operativa confan en su capacidad para

detectar y explotar estos picos de crecimiento potencial y esperan un 20%

ms ingresos provenientes de nuevas fuentes durante los prximos cinco

aos que los dems CEOs.

Las organizaciones capaces de ser exibles y recalibrar y optimizar sus

organizaciones para perseguir objetivos especcos son las que estn mejor

situadas para aprovechar todas las oportunidades o responder a cualquier

incidencia que se cruce en su camino. Impulsada por la urgente necesidad de

recuperacin empresarial incluso mientras el ritmo de cambio contina

acelerndose la destreza operativa ha pasado a ser esencial para volver a

crecer.



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2010 ceo study español

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