1sistema de compensacion

1 SISTEMA DE COMPENSACION

Sistema de compensación para el área de talento humano de una empresa de seguridad privada

Vanessa Arango Mayor, Yesica Romero Arenas, Paula Andrea Vélez Vásquez

Nota de Autor.

Vanessa Arango Mayor, Paula Andrea Vélez Vásquez, Yesica Romero Arenas estudiantes de la

Especialización de Gestión Humana en las organizaciones de la Facultad de Ciencias Humanas

Sociales y de la Educación, Universidad Católica de Pereira.

El producto de la información recopilada para formar esta investigación es fruto del trabajo

realizado durante el primer periodo del año 2017

Asesor: Juan Carlos Castaño Benjumea

Los derechos patrimoniales de éste producto corresponden a la Especialización de Gestión

Humana en las Organizaciones de la UCP, los derechos morales a su autor.

2017

Yessica Romero Arenas

[email protected]

mailto:[email protected]


Resumen

La globalización conlleva a que cada día las organizaciones implementen estrategias que les

permitan ser más competitivas. Dentro de ésta búsqueda, el Talento Humano se ha convertido en

un pilar fundamental para lograr su crecimiento, por lo tanto, es necesario para las

organizaciones atraer y retener al personal, ofreciéndoles condiciones que sean percibidas por

estos como favorables y que les permita alcanzar un crecimiento tanto laboral, como personal.

Esto ha llevado a que los sistemas de compensación cumplan un importante papel al interior

de las organizaciones, incidiendo directamente en la satisfacción laboral, puesto que cuando

estos sistemas se encuentran bien estructurados generan equidad salarial, lo que es percibido de

manera positiva por los colaboradores.

Para generar un aumento en los niveles de satisfacción laboral y motivar a los colaboradores

del área de Talento humano de una empresa de Vigilancia, se realizó una escala salarial,

valorando los cargos del área, con base en los manuales de funciones y posteriormente evaluando

dichos cargos por un comité gerencial. De esta forma se logró proyectar una curva salarial que

pretende generar mayor equidad al interior de la organización.

Palabras clave: Compensación, Salario, Compensación Variable, Compensación Fija,

Compensación Afectiva, Valoración de Cargos, Escala Salarial, Política Salarial.


Abstract

The globalization entails that every day the organizations implement strategies that allow them to

be more competitive and inside this search, the Human Talent has turned into a fundamental prop

to achieve his growth, therefore, it is imperious that the organizations to attract and to retain to

the personnel, offering them conditions that are perceived by these as favorable and that there

allows these to reach a labor and personal growth

This has led that the systems of compensation fulfill an important role to the interior of the

organizations, affecting directly in the labor satisfaction, since when these systems are structure

well they generate wage equity, which is perceived in a positive way by the collaborators.

To generate an increase in the levels of labor satisfaction and to motivate the collaborators of the

area of Human Management of a company of Vigilance, a pay scale was realized valuing the

charges of the area, with base in the manuals of functions and later evaluating the above

mentioned charges for a managerial committee. Of this form, it was achieved to project a wage

curve that pretends to generate major equity to the interior of the organization.

Keywords: Compensation, Salary, Variable Compensation, Fixed Compensation, Affective

Compensation, Job Valuation, Salary Scale, Salary Policy.


Contenido

Introducción .................................................................................................................................................. 8

1. Planteamiento del problema de investigación ....................................................................................... 9

1.1. Planteamiento ............................................................................................................................... 9

1.2. Formulación ................................................................................................................................ 10

1.3. Objetivo general .......................................................................................................................... 10

1.4. Objetivos específicos .................................................................................................................. 10

1.5. Justificación ................................................................................................................................. 11

2. Marco institucional ............................................................................................................................. 13

2.1. Reseña histórica .......................................................................................................................... 13

2.2. Direccionamiento estratégico ..................................................................................................... 14

2.3. Organigrama: .............................................................................................................................. 18

2.4. Mapa de procesos: ...................................................................................................................... 18

2.5. Portafolio de Servicios: ............................................................................................................... 18

3. Marco de referencia ............................................................................................................................ 20

3.1. Diagnostico.................................................................................................................................. 20

3.1.1. Técnicas para la recolección de Información ...................................................................... 20

3.1.2. Matriz de Caracterización de los procesos de Talento humano .......................................... 24

3.2. Identificación de la necesidad ..................................................................................................... 26

3.3. Diagrama de ishikawa ................................................................................................................. 27

4. Marco teórico ...................................................................................................................................... 28

4.1. Antecedentes históricos de los salarios: ..................................................................................... 28

4.2. Teorías económicas de los salarios ............................................................................................. 30

4.3. Salario.......................................................................................................................................... 31


4.3.1. Tipos de Salarios ................................................................................................................. 32

4.3.2. Factores determinantes de los salarios ................................................................................ 33

4.4. Compensación ............................................................................................................................. 34

4.4.1. Compensación flexible ........................................................................................................ 38

4.4.2. Compensación variable ....................................................................................................... 38

4.4.3. Compensación afectiva ....................................................................................................... 40

4.5. Política de compensación ........................................................................................................... 42

4.6. Valoración de cargos ................................................................................................................... 43

4.6.1. Modelos de valoración de cargos ........................................................................................ 45

4.6.2. Ventajas y desventajas de los métodos de valoración de cargos ......................................... 48

5. Metodología ........................................................................................................................................ 49

6. Desarrollo de la propuesta................................................................................................................... 50

6.1. Manual de funciones................................................................................................................... 50

6.2. Valoración de cargos ................................................................................................................... 65

6.2.1. Matriz de cargos por factores .............................................................................................. 69

6.3. Escala salarial .............................................................................................................................. 71

6.4. Análisis económico ...................................................................................................................... 81

7. Conclusiones ....................................................................................................................................... 82

8. Recomendaciones ............................................................................................................................... 83

9. Referencias .......................................................................................................................................... 84


Tabla de figuras

Figura 1. Cobertura ..................................................................................................................................... 19

Lista de tablas

Tabla 1. Matriz de caracterización Proceso de Atracción ........................................................................... 24

Tabla 2. Matriz de caracterización Proceso de Desarrollo de Personal ..................................................... 25

Tabla 3. Matriz de caracterización Proceso de Retención ......................................................................... 25

Tabla 4. Tablas Manuales de Funciones para cargos valorados ................................................................ 50

Tabla 5. Valoración de cargos .................................................................................................................... 76

Tabla 6. Nomina Proyectada ....................................................................................................................... 78

Tabla 7. Definición clases ........................................................................................................................... 79

Tabla 8. Escala Salarial ............................................................................................................................... 79

Tabla 9. Salario actual Vs Salario Proyectado de acuerdo a la escala salarial ............................................ 80

Lista de cuadros

Cuadro 1. Componentes de la remuneración ............................................................................... 35

Cuadro 2. Esquema de las recompensas ...................................................................................... 36

Cuadro 3. Ventajas y desventajas de los métodos básicos de evaluación .................................... 48

Cuadro 4. Factores de cargos ........................................................................................................ 65

Cuadro 5. Matriz de cargos por factores ...................................................................................... 70

Cuadro 6. Ponderación de factores. .............................................................................................. 74


Lista de Gráficos

Grafico 1. Proceso de atracción .................................................................................................................. 20

Grafico 2. Proceso de desarrollo ................................................................................................................. 21

Grafico 3. Proceso de retención .................................................................................................................. 21

Grafico 4. Diagrama de dispersión de puntos ............................................................................................. 75

Grafico 5. Método aritmético 2 ................................................................................................................... 77

Lista de Anexos

Anexo. 1. Lista de Chequeo ....................................................................................................................... 86

Anexo. 2. Entrevista Jefe De Talento Humano ........................................................................................... 91

Anexo. 3. Organigrama ............................................................................................................................... 93

Anexo. 4. Mapa de Procesos ....................................................................................................................... 94

Anexo. 5 Nomina actual ............................................................................................................................ 95

Anexo. 6. Nomina Proyectada .................................................................................................................... 96

Anexo. 7. Nomina Fijada ............................................................................................................................ 97


Introducción

El área de talento humano en la actualidad ha alcanzado una importancia superlativa al interior

de las organizaciones, por lo cual, las personas que trabajan en ésta área se preocupan por

demostrar el gran impacto que ha generado el gestionar el personal de una organización.

Anteriormente, el área de Talento humano no representaba una obligación corporativa, es decir,

no tenía el peso suficiente como para tomar decisiones importantes con los colaboradores de una

organización en tanto atracción, selección, retención y relación laboral, lo que obstaculizaba la

identificación de necesidades para la misma. Esta dificultad facilito la profesionalización del area

Talento humano, es decir, el que desde dicha área se puedan tomar los direccionamientos

necesarios para una política corporativa efectiva y capaz de fortalecer los procesos y

procedimientos organizacionales.

Esta transición incentiva a realizar el presente trabajo de intervención, puesto que es

importante fortalecer los procesos que conforman el área de Talento humano, teniendo en cuenta

el desarrollo, la productividad y la eficacia en todos sus subprocesos.

El comportamiento del individuo dentro de una empresa se desarrolla mediante el contexto

organizacional, a partir de éste se forma y se construye; del mismo modo, las personas, a partir

de sus características y comportamientos individuales, puede intervenir dentro de una

organización desde la construcción de una transformación efectiva.

Ahora bien, el fin que persigue esta propuesta de intervención, es el de plantear una política

salarial para los cargos administrativos del área de Talento humano dentro de una organización

de Vigilancia privada, con el objetivo de establecer los factores salariales para dichos cargos,

estableciendo de este modo una equidad salarial entre los colaboradores.


El establecer estos factores salariales continúa con la senda marcada por el diagnóstico

realizado en la compañía, lo cual evidenció la necesidad de su reestructuración y fortalecimiento

a posteriori, teniendo en cuenta que, por una parte, va a impulsar laboralmente a sus

colaboradores significativamente; por otra parte, mejorará la productividad y su nivel de

rendimiento.

1. Planteamiento del problema de investigación

1.1. Planteamiento

Actualmente la gestión del talento humano en las organizaciones ha adquirido gran importancia

debido a que el capital humano es considerado como el recurso más valioso para las empresas;

por lo tanto, es fundamental conocer y suplir las necesidades y requerimientos de los empleados

para que éstos tenga un mejor desempeño y, del mismo modo, la organización alcance mejores

resultados.

La administración de salarios es un factor esencial en las organizaciones, pero a la vez es uno

de los que más dificultades presenta, debido a que el sistema de compensación, en algunas

organizaciones, se establece de manera subjetiva, ya sea por falta de conocimiento o porque aún

no se le ha dado la importancia que merece.

Considerando que la productividad y el buen desempeño laboral están directamente

relacionados con la satisfacción de los colaboradores dentro de la empresa y, adicionalmente, el

salario es uno de los aspectos que juega un papel importante dentro de esta satisfacción, se hace

necesario que las organizaciones cuenten con un sistema de compensación equitativo y objetivo,

que proporcione estabilidad a todo el personal.


Cuando las organizaciones cuentan con un sistema de compensación claramente estructurado,

este aporta a la disminución de la rotación del personal, contribuyendo a la reducción de costos

por inducción de personal nuevo.

Teniendo en cuenta los aspectos que se han señalado anteriormente, lo que se pretende con la

implementación de un sistema de compensación es el contribuir con la retención del personal

dentro de la organización, lo cual favorecerá la satisfacción laboral y proporcionará un aumento

en la productividad de los trabajadores.

1.2. Formulación

¿Es posible establecer un sistema de compensación para el área de talento humano en una

empresa de seguridad privada, que permita la equidad interna de la organización?

1.3. Objetivo general

Diseñar una escala de compensación salarial, basada en la valoración de cargos (Nivel medio

y operativos), del área de Talento humano, que permita la equidad interna, para una empresa

del sector de vigilancia privada, en la ciudad de Pereira, durante el año 2017.

1.4. Objetivos específicos

Valorar cada uno de los cargos de Talento humano, de acuerdo a los factores definidos

para la organización.

Establecer la escala salarial para los cargos de Talento humano de la empresa de vigilancia,

que favorezca tanto a la organización como a los trabajadores.


1.5. Justificación

Con el desarrollo de esta propuesta de intervención, se procura contribuir a la creación de

una herramienta de trabajo que permita establecer o mantener estructuras de salarios equitativas

y actualizadas en la organización. De acuerdo al diagnóstico realizado, se evidenció que algunos

cargos administrativos están compuestos por funciones y responsabilidades similares y, sin

embargo, la diferencia salarial que hay entre cada uno de ellos es notoria.

Ahora bien, el hecho de que se pueda establecer un sistema de compensación para la empresa

de seguridad privada, posibilita el que se garantice una política definida con relación a la

estructura salarial; del mismo modo, procura la satisfacción de sus colaboradores generando más

compromiso y adhesión a la organización, conserva al personal necesario para operar en la

misma en términos de excelencia. Otra de las importancias de una buena administración del

salario es su repercusión directa, en una medida cuantitativa, con el desarrollo de cada

colaborador, en tanto que le genera un “status” dentro del grupo de trabajo que puede afectarle

psicológicamente en las posiciones de poder y autoridad de un grupo; también juega un papel

primordial para motivar y dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones

personales, educativas, familiares, entre otras.

Considerando lo anterior, resulta necesario estructurar una definición de este sistema de

compensación, pues influirá en el mejoramiento de los procesos corporativos, porque buscará

proporcionar un ambiente de equidad e imparcialidad entre los trabajadores y mediante su

análisis se podrán establecer las directrices que deben seguirse para el logro de los objetivos y el

beneficio de la empresa.


Lo que se pretende con esta propuesta de intervención, es generar en los colaboradores una

mayor satisfacción, motivación y retención, a través de la compensación salarial. Histórica y

conceptualmente, es posible evidenciar que no hay una relación entre bajos salarios y cargas

laborales porque el colaborador no ve una relación equitativa de sus funciones con su asignación

salarial, lo cual genera un conflicto de intereses en lo personal con lo profesional. La ineficiente

administración salarial pertenece a un modelo tradicionalista de trabajo, el cual, desde su

estructura y pasando por su aplicación, produce una serie de dificultades funcionales a los

trabajadores: inconformidad con el trabajo y sus funciones, el colaborador se esfuerza

doblemente en su trabajo por obtener un aumento y no percibe una disposición de la

organización por incentivarle monetariamente y/o en servicios que le den bienestar laboral,

personal, familiar, etc. Lo que irá resultando en que él mismo – el trabajador – inicie una

búsqueda de nuevos horizontes laborales, puesto que el actual no le es complementario.

En este sentido, el que las organizaciones posean una estructura salarial equitativa y que

corresponda con factores en términos de competencias laborales en un cargo, posibilita un mayor

desempeño, disposición y apersonamiento de las funciones de los colaboradores, lo cual va en

beneficio de la organización, en primer lugar, y de las personas, en segundo lugar: “los sistemas

de compensaciones o retribuciones de las organizaciones juegan un papel muy importante tanto

desde el punto de vista organizativo como individual” (Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler, 2007,

p.271)., el que se pueda enlazar el costo organizativo y el ingreso personal de las

compensaciones, representa un modelo eficaz de retribución del talento humano.


2. Marco institucional

2.1. Reseña histórica

FORTOX Security Group es el resultado de la fusión de dos grandes compañías: Internacional de

Seguridad y Grancolombiana de Seguridad, una unión que integró las mejores prácticas de

seguridad privada del país alrededor de una trayectoria y experiencia que hoy ya acumula más de

40 años de servicio.

En estas cuatro décadas FORTOX ha marcado la pauta en Colombia en materia de soluciones

de seguridad para sus clientes y de bienestar para sus colaboradores, constituyéndose en el año

1998 a través de Internacional de Seguridad, en la primera empresa de seguridad privada del país

y la segunda de Latinoamérica, en obtener la certificación de calidad por parte de Icontec.

Dada la calidad de su servicio y de su entorno laboral, un año más tarde se convirtió en la

primera empresa de seguridad privada de Colombia en recibir la "Orden al Mérito en la Gestión

Humana Acrip", otorgada por la Federación Colombiana de Gestión Humana.

En este camino de crecimiento y desarrollo, la empresa pasó de tener un grupo pequeño de

guardas a generar empleo para más de 8.500 colombianos en todo el territorio nacional, los

cuales son rigurosamente seleccionados y capacitados para entregar el servicio de calidad que

caracteriza a FORTOX como la empresa líder en el sector de la vigilancia y seguridad privada en

Colombia.

El portafolio de servicios para seguridad física consta de: Seguridad de Instalaciones,

Seguridad de Personas, Seguridad de Productos, Seguridad Canina.


En seguridad electrónica cuenta con: Sistemas de Alarmas, Monitoreo y apoyo de Alarmas,

Circuito Cerrado de Televisión, Protección Perimetral, Detección de Incendios, Controles de

Acceso, Equipos de Seguridad, Mantenimiento.

También cuenta con servicios de gestión de riesgos en áreas como: estudios de seguridad

personal, estudios de confiabilidad personal, análisis de riesgos, planes de crisis y continuidad

del negocio, programas de seguridad, investigaciones.

2.2. Direccionamiento estratégico

Misión

Ofrecer un servicio que permita generar confianza al cliente y valor para los grupos de interés.

Visión

Ser la mejor empresa en calidad de servicio.

Políticas Corporativas

Con el Cliente

Entregar un servicio caracterizado por su confiabilidad, buen desempeño del personal de

seguridad y solución oportuna a requerimientos. Igualmente, contribuir con la prevención de los

riesgos de terrorismo y contaminación de mercancías en la cadena de suministro, así como con la

disminución de los riesgos profesionales.

http://www.fortoxsecurity.com/fortox/politicas-corporativas.html


Con la Seguridad

Identificar sistemáticamente los riesgos y amenazas que atenten contra nuestra gestión

empresarial, la de nuestros clientes y la de nuestros colaboradores, definiendo programas de

seguridad con la capacidad de resistir, mitigar y reponerse frente a la probabilidad de

materialización de los mismos.

Con el Colaborador

Generar las condiciones organizacionales que le brinden al Colaborador una mejor calidad de

vida representada en la prevención de lesiones personales y enfermedades profesionales,

estabilidad laboral, oportunidades de capacitación y el reconocimiento de su aporte al éxito

organizacional.

Con la Comunidad

Contribuir con la generación de empleo, la responsabilidad social y la tranquilidad de la

Comunidad.

Con los Derechos Humanos

Garantizar el compromiso respecto a la protección y el respeto de los derechos de sus

colaboradores, clientes y a las comunidades en las que ejerce su actividad, evitando la

discriminación y las practicas que atenten contra la dignidad de las personas, proporcionando

igualdad de oportunidades en el acceso al trabajo y en la promoción profesional, asegurando en

todo momento la ausencia de discriminación por razón de sexo, raza, religión, origen, estado

civil o condición social.


Con el Estado

Cumplir con los requerimientos, normativas y políticas estatales implementadas por los

organismos del orden nacional, departamental y municipal como entes administrativos, y dar

estricto cumplimiento a lo establecido por los entes Fiscales y Judiciales.

Con el Accionista

Garantizar la permanencia de la Organización en el tiempo.

Valores éticos

Estos valores se reflejan siempre en el desempeño y comportamiento de los miembros

de FORTOX Security Group dentro de la familia, la empresa y la sociedad.

Honestidad

Integridad

Respeto

Justicia

Lealtad

Principios

Calidad

Es la filosofía de vida personal y empresarial que nos impone como reto mejorar paso a paso

para conseguir la satisfacción de los miembros de la organización y de los clientes

permitiéndonos alcanzar una alta competitividad y crecer con éxito en el mercado.


Productividad

La efectiva utilización de los recursos y el mejoramiento continuo de nuestros procesos son la

garantía para incrementar la competitividad, rentabilidad, solidez y permanencia de la

Organización en el mercado, lo cual se reflejará en mayores beneficios para los clientes, socios y

empleados.

Impacto social

Nuestro compromiso es con el país en general y la comunidad en particular, por ello, nuestras

acciones deben contribuir con la generación de empleo, la conservación del medio ambiente, el

apoyo a las instituciones de beneficio solidario y en especial el goce del derecho constitucional y

fundamental de la vida y la tranquilidad ciudadana.

Trabajo en equipo

Actuamos con responsabilidad y de manera interdependiente porque entendemos que el presente

y el futuro de la Organización son el resultado del trabajo en equipo como las vías más efectivas

para lograr los objetivos individuales y corporativos.

Desarrollo humano

Reconocemos que nuestra gente es el potencial más valioso, por eso proporcionamos un

ambiente laboral que promueva su desarrollo integral y facilite el cumplimiento armonioso de las

responsabilidades mutuas. (Fortox, 2016)


Actividad Económica:

Prestación de servicios de vigilancia privada, en la modalidad de fija, móvil y canina.

2.3. Organigrama:

Ver Anexo 3 Organigrama Nacional 2017.

2.4. Mapa de procesos:

Ver Anexo 4 Mapa de procesos.

2.5. Portafolio de Servicios:

Consultoría

Seguridad de Instalaciones

o Seguridad de Personas

o Seguridad en el transporte de productos

o Seguridad Canina

Seguridad Electrónica

o Circuito Cerrado de Televisión

o Sistema de Alarmas

o Protección Perimetral

o Control de Acceso

Estudios de confiabilidad

../../../Downloads/OrganigramaNacional%202016%20(1).pdf

../../../Downloads/OrganigramaNacional%202016%20(1).pdf

../../../Downloads/MAPA%20DE%20PROCESOS.png

../../../Downloads/MAPA%20DE%20PROCESOS.png


o Evaluación poligráfica

Directivos de Seguridad

2.6. Cobertura:

Figura 1. Cobertura

Fuente: Documento interno de la compañía


3. Marco de referencia

3.1. Diagnostico

En este aparte se presentará la identificación de las necesidades de la organización en lo referente

a los procesos de Talento humano.

3.1.1. Técnicas para la recolección de Información

Lista de chequeo

La aplicación de la lista de chequeo como herramienta para la recolección de la información

arroja los siguientes resultados en los procesos de Talento humano de una empresa de vigilancia

privada:

Grafico 1. Proceso de atracción

Fuente: Elaboración propia

Según la lista de chequeo se puede apreciar que el proceso de atracción se encuentra

fortalecido en la organización, debido a que sus subprocesos están bien estructurados y

documentados, lo cual permite el cumplimiento de los objetivos organizacionales, ya que existen

responsables de estos procesos que garantizan que se cumplan a cabalidad en la compañía.


Grafico 2. Proceso de desarrollo


El proceso de desarrollo de personal igualmente muestra un alto cumplimiento, sus programas

están enfocados al crecimiento de los colaboradores dentro de la organización, facilitando los

procesos de aprendizaje y adaptación a los cargos.

Grafico 3. Proceso de retención


Este diagnóstico permite identificar que el proceso más débil para esta organización es el de

retención, el cual arroja el mayor porcentaje de incumplimiento con un 45%, esto se genera,

debido a que no existe claridad en la política salarial y no se cuenta con planes de compensación

e incentivos para los colaboradores administrativos.


Entrevista

Con el fin de profundizar en el diagnóstico realizado mediante la técnica de lista de chequeo, se

realizó una entrevista para validar los resultados obtenidos con la técnica ya mencionada. Esta

entrevista fue realizada a la Jefe de Talento Humano de la organización, la cual arrojó los

siguientes hallazgos:

Con respecto al proceso de atracción, se puede señalar que hay una estructura clara, los

perfiles de cargos se encuentran establecidos bajo un modelo de competencias, que permite

integrar tanto los cargos operativos como administrativos e identificar en qué nivel se encuentra

cada candidato.

Durante el proceso de selección se realiza entrevista por competencias, la cual permite

evidenciar los niveles de desarrollo de los candidatos y de esta manera garantizar que cumplen

con el perfil requerido por la organización.

El programa de inducción corporativa y entrenamiento en el puesto se realiza al 100% del

personal que se vincula a la organización; no obstante, a través del área de Gestión de

Conocimiento se han determinado aquellos cargos clave que requieren mayor entrenamiento,

estos son llevados a un PEC (Programa de Entrenamiento en el Cargo), que posibilita minimizar

las brechas de información y garantizar una mayor adaptación al cargo.

En el proceso de desarrollo se puede evidenciar que los programas de capacitación son

basados en las necesidades identificadas en las evaluaciones de desempeño, las cuales se llevan a

cabo de manera anual y permiten establecer en los colaboradores fortalezas, debilidades y

cumplimiento de indicadores.


Los resultados sobresalientes que se obtienen en la evaluación de desempeño son

considerados al momento de realizar promociones de cargo, así como en la asignación de

bonificaciones que se otorgan de manera ocasional.

En cuanto al proceso de retención, se logra identificar que no existe claridad propia en la

política salarial, puesto que la compañía, siendo producto de la fusión de dos empresas, no

definieron un esquema salarial propio que posibilitara un rango de tipo salarial para cada cargo

administrativo dentro de la empresa. Los salarios ofrecidos actualmente en la empresa de

seguridad privada no son equitativos para todo el personal administrativo a falta de una política

salarial, puesto que para algunos cargos son atractivos, pero para otros no.

Respecto a Bienestar Laboral, se logró la creación de una Coordinación de Talento Humano

para el área administrativa, que permitirá la generación de planes específicos para este personal.

En conclusión, es posible señalar que el proceso que requiere una intervención eficaz y

contundente es el de retención, a través de la compensación y/o remuneración debido a que en

este aspecto se obtuvieron los menores resultados en la lista de chequeo, logrando ser confirmada

en la entrevista realizada a la Jefe de Talento Humano.


3.1.2. Matriz de Caracterización de los procesos de Talento humano

Tabla 1. Matriz de caracterización Proceso de Atracción

Nombre del proceso: Atracción

Objetivo del proceso: Atracción y selección de los candidatos idóneos para ocupar los cargos vacantes en la

compañía

Responsable del proceso: Coordinadora de Selección/ Coordinadora Talento Humano

Proveedores Entradas Actividades Salidas Recursos Clientes

Operaciones

Coord. TH

Admón.

Requisición

de Personal /

Solicitud de

personal

Administrativ

o

Publicación de

vacante

Consecución hoja

de vida

Revisión de bases

de datos interna

Hojas de vida

preseleccionada

s

Publicación en

bolsas de

empleo

Teléfono con

plan de minutos

Selección

Reclutamiento Hojas de vida

de candidatos

preselecciona

dos

Aplicación de

pruebas

psicotecnias,

entrevistas,

validación de

documentación,

referenciación

laboral

Candidatos

seleccionados

Equipos de

cómputo,

licencia de

pruebas,

Teléfono con

plan de

minutos, aula

para aplicación

de pruebas

Incorporaciones

Selección

Candidatos

seleccionados

Listar personal a

incorporar en

aplicativo de TH,

Impresión de

documentos para

diligenciamiento,

impresión de

contratos,

afiliaciones

Seguridad Social,

Contratación del

personal en el

aplicativo, reporte

a nómina y

programación de

personal

contratado.

Personal

Contratado

Equipos de

cómputo,

fotocopias de

documentación

requerida para

la firma de

contratos, aula

para

contratación de

personal

Programación

Coord. TH

Admón.

Incorporaciones

Personal

contratado

Listar personal

contratado en

aplicativo TH,

creación de

personal en

aplicativo de

turnos,

programación de

personal en

aplicativo

Personal

programado en

puestos

Equipo de

cómputo con

accesos

requeridos para

la programación

del personal

Operaciones

Clientes



Tabla 2. Matriz de caracterización Proceso de Desarrollo de Personal

Nombre del proceso: Desarrollo de Personal

Objetivo del proceso: Establecer las estrategias para lograr el desarrollo del personal a través de la evaluación de desempeño

y la capacitación.



Operaciones

Coord. TH

Admón.

Listado de

personal en

Periodo de prueba

Listado de

personal que sale

a vencimiento de

contrato

Listado de

personal

administrativo

Diligenciamiento

del formato de

Análisis para el

desempeño,

diligenciamiento

matriz de medición

de procesos

(Personal

administrativo)

Evaluación de

desempeño en

Periodo de prueba,

Acta de Análisis de

desempeño para

personal Operativo,

Medición de

Procesos

Formatos de

evaluación de

desempeño

Coord. Talento

Humano

Coord.

Capacitación

Operaciones

Coord. TH

Admón.

Necesidades de

capacitación

detectadas en

Evaluación del

desempeño

Elaboración

programa de

capacitación

corporativo para

personal Operativo

y Elaboración

programa de

capacitación

corporativo para

personal

Administrativo

Programa de

Capacitación

Asignación de

presupuesto

para ejecutar

programa de

capacitación

Personal

Operativo y

Administrativo


Tabla 3. Matriz de caracterización Proceso de Retención

Nombre del proceso: Retención de Personal

Objetivo del proceso: Establecer las estrategias para lograr la conservación de personal tanto operativo como administrativo



Talento Humano Solicitud para la

elaboración

programas de

bienestar

Elaboración

programa de

Bienestar para

personal Operativo

Cronograma de

actividades de

Bienestar

Asignación de

presupuesto

para la

ejecución de

actividades de

bienestar

Personal

Operativo y

Administrativo



3.2. Identificación de la necesidad

Después de aplicadas las técnicas para la recolección de información se identificaron algunas

debilidades en el proceso de retención; dichas oportunidades de mejora fueron el resultado del

diagnóstico, la entrevista y la realización de la matriz de caracterización, lo cual dio como

resultado una deficiencia en los planes de compensación y/o remuneración del personal

administrativo, debido a que la compañía no cuenta con una política salarial definida que permita

equidad en los salarios y que genere una alta motivación en los colaboradores.

Esta deficiencia en la remuneración se presenta debido a que en la compañía no existe una

categorización de cargos, tampoco se cuenta con niveles establecidos para los cargos existentes

que posibiliten un equilibrio interno en la organización y que este sea acorde al equilibrio

externo y a las ofertas laborales de las empresas del mismo sector.

Esta situación se originó desde el momento de la fusión, porque no se estableció una política

salarial que agrupara lo que poseía cada organización y se asumió lo que cada una tenía de

manera individual, sin considerar factores salariales para los cargos existentes.


3.3. Diagrama de ishikawa

Colaboradores Financiero

Deficiencias en la

compensación y/o

remuneración del

personal Admón.

No se cuenta con niveles

de cargo establecidos

No se han identificado

factores salariales para

los cargos existentes

Ofertas laborales con

mejores

remuneraciones

No existe una valoración de

Puestos y Consideraciones

de Mercado

Falta de equilibrio

externo

Falta de equilibrio

Interno

Falta de una propuesta

financiera que permita

garantizar la creación de

una política salarial

Organización

Medio Falta de unificación de

criterios salariales al

momento de la Fusión

Falta de categorización

de los cargos

Percepción de salarios

poco equitativos

Desmotivación en los

empleados al considerar que

no están siendo bien

remunerados

Inexistencia de una

política salarial


4. Marco teórico

Este apartado está dedicado a revisar las principales teorías sobre las compensaciones y

estructuras de salarios, lo cual permitirá conocer los principales elementos para establecer un

sistema de compensación, que resulte favorable para el trabajador y la organización.

4.1. Antecedentes históricos de los salarios:

El trabajo y su remuneración (como forma de pago en contraprestación por el servicio

prestado) ha existido en toda la senda histórica de la humanidad. Según Ricardo Varela (2013) ya

en la edad antigua existían testimonios sobre las compensaciones a los trabajadores; el autor

ejemplifica ésta afirmación ubicándose en Eschuma, antigua Mesopotamia, a inicios del segundo

milenio A.C, en donde se asignaba una unidad de trigo como forma de pago por jornal,

entregándole al trabajador una cantidad de alimento en forma de ración diaria o como provisión;

esta cantidad de alimento era denominada sila, que es equivalente a menos de un litro de cebada

tostada, con un poco de aceite y una especie de jarabe.

Así mismo, en el antiguo Egipto, era muy común los trabajos relacionados en la

construcción de tumbas y estatuas, donde la compensación recibida por la labor realizada era la

sal; esta era utilizada para preservar los alimentos como la carne. La sal se volvió tan importante

que paso a ser la moneda egipcia; sin embargo, eso cambió varios milenios después con la

llegada del reinado de Nectanebo II, donde dio origen a una moneda unificada para el imperio.

Para Ramsés II los trabajadores que elaboraban sus estatuas estarían más motivados si

estaban bien alimentados y tenían la vestimenta adecuada, así estarían más satisfechos y harían

su trabajo a gusto. En Grecia, los pagos se hacían en especie; la compensación que recibían los

trabajadores era en trigo, cebada, pescado, legumbres, aceites, grasa, vestido, agua, madera para


generar calor y vasijas, la compensación era mensual y el trabajador recibía: 380 litros de trigo y

140 de cebada, un trabajador del campo recibía 25 denarios, una tejedora 12 denarios,

trabajadores calificados 50 denarios y un soldado 300 denarios

En Roma, la situación se tornaba muy diferente: los trabajadores dependían del status que

tuvieran; quienes no tenían libertad jurídica eran esclavos, quienes tenían libertad restringida

eran llamados libertos, ingenuos o patrocinados, otros en cambio gozaban de su libertad plena.

Un esclavo era una posesión de su dueño (amo) y casi siempre sus labores eran domesticas o en

la agricultura. Se estableció que la jornada laboral era el día solar (12 horas), los esclavos

trabajaban 15 horas y el liberto 8 horas y para aquellos que tenían plena libertad, se establecían

los horarios entre las partes sin exceder las 8 horas.

Nos adentramos a la edad media donde la gran cantidad de instituciones y reglamentos

hacían difícil el poder estipular las compensaciones; además sus gobernantes alteraban el valor

de las monedas, modificando así las compensaciones. Asimismo, existían múltiples ordenanzas;

por ejemplo, en 1350 al llegar la peste negra, la mano de obra empezó a escasear, por esta razón

aumentaron las compensaciones salariales al 4%, así permaneció hasta 1375 donde fue

incrementada, una vez más, al 14%. En la Revolución Industrial, los salarios de los obreros se

disminuyen considerablemente, a causa de que el dinero de las mercaderías - la ganancia - era

utilizada para el costo del producto (transporte, insumos, materia prima), costo que no fue

factible disminuir dada la influencia en la calidad de la mercadería, por el contrario, el salario

era un valor variable. Los empresarios se aprovecharon de que podían cambiar los salarios y los

redujeron lo máximo posible. De la familia, el hombre era el que más cobraba, luego la mujer y

por últimos los niños.


4.2. Teorías económicas de los salarios

Existen algunas teorías relacionadas con la compensación y que intentan dar razón de como la

compensación es un elemento motivador. Una de ellas la expone Varela (2013) donde menciona

la teoría del intercambio; entendido éste como la recompensa que se recibe a cambio de tiempo,

esfuerzo y habilidades para desarrollar una tarea, la buena disposición del trabajador para hacer

tales tareas depende de la recompensa recibida

Una de las primeras teorías formuladas, históricamente, es la denominada del salario justo.

Para su autor, el filósofo Santo Tomás de Aquino, el salario partía de consideraciones de orden

moral y de la influencia de la costumbre. Para él, el salario justo era aquel que le permitía llevar

al trabajador una vida adecuada a su posición social. Esta teoría refleja una visión normativa

acerca del salario; es decir, marca cuál debe ser el nivel salarial, en contraposición a una visión

positiva que reflejaría el valor real de los salarios.

Desde el punto de vista de las ciencias económicas, la oferta y la demanda son los

instrumentos fundamentales para determinar los precios de los productos, llámense bienes o

servicios. En teoría, cuando la oferta de productos es mayor que la demanda, los precios se deben

bajar para estimular la venta de los mismos. En forma análoga, cuando la demanda de productos

es superior a la oferta, la presión de los compradores determina que la tendencia en el precio de

los bienes o servicios se incremente. Considerando que el trabajador presta o vende un servicio a

la organización que lo contrata, el precio de dichos servicios guarda una relación tal que permite

afirmar que a medida que la oferta de mano de obra se incrementa, los precios de los salarios

pagados por la labor tenderán a ser más bajos, y cuando la oferta de puestos de trabajo es mayor

que la demanda, los salarios tenderán a ser mayores. Esto daría lugar a la llamada teoría salarial

de la oferta y la demanda.


Otra de las teorías es la expuesta por Henry Ford en 1915, su filosofía radica en la

creencia de que los salarios altos inducen a un mayor consumo, esto es, generan una mayor

capacidad de compra por parte de los asalariados y de la población en general.

Evidentemente es una tesis inflacionaria. (Castaño, 2007, p.69).

4.3. Salario

De acuerdo a la legislación colombiana, “el salario es la contraprestación que recibe el trabajador

por sus servicios”.(Legis, 2010, p.109).

El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas

modalidades: mínimo, integral, en dinero y en especie o según, la forma de pago por unidad

de tiempo, por hora, semana, quincena, etc., pero respetando siempre el salario mínimo legal

o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales. (Legis, 2010, p.109).

El salario es una parte fundamental de la remuneración; sin embargo, es necesario precisar

que el salario se define bajo dos perspectivas diferentes: el primero es el salario nominal, dicho

rubro es aquel que pacta el empleador con el empleado, por unas labores, jornadas, puestos de

trabajo durante un periodo determinado. “El nominal representa el monto de dinero que establece

el contrato individual para el puesto ocupado”. (Chiavenato, 2009, p.286). Si dicho salario no se

actualizara con las tasas de inflación que maneja el país, este perdería la capacidad adquisitiva y

valor en el mercado; no obstante, vale la pena mencionar que los aumentos que se realizan a los

salarios año tras año no es un aumento real como tal, sino, una diferencia que trata de suavizar la

inflación, ya que el empleado, comprara los mismos bienes con una suma con el incremento

anual, a los que compraba en el año anterior, y esto es lo que define al salario real.


El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto

de dinero que recibe mensual, quincenal o semanalmente y equivale al poder adquisitivo, el

cual se entiende como la cantidad de mercancías que se pueden adquirir con el salario.

(Chiavenato, 2009, p.286).

La palabra salario define la:

Contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en la organización, la persona

empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida y se compromete a realizar una

actividad diaria y a cumplir con una norma de desempeño en la organización. (Chiavenato.

2009, p. 286).

Lo anterior conlleva a que el salario le permita al trabajador generar una fuente de renta y

así poder adquirir un estatus, sueños y los objetivos que este desea, siendo lo anterior una fuente

de motivación y autoestima, impactándolas desde un punto de vista psicológico, económico y

sociológico. “En suma, la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico,

sociológico y psicológico”. (Chiavenato. 2009, p. 286).

4.3.1. Tipos de Salarios

Según la legislación colombiana, existen diferentes tipos de salario así:

En dinero o en especie: En dinero, debe estipularse en moneda nacional, en caso de ser en

moneda extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en moneda nacional. Constituye

salario en especie toda aquella parte de la remuneración ordinaria y permanente que el trabajador

reciba en contraprestación del servicio, como alimentación, habitación o vestuario que el

empleador suministra al trabajador o a su familia.


Ordinario o extraordinario: El salario ordinario es el que percibe el trabajador como

remuneración por los servicios prestados dentro de su jornada ordinaria de trabajo. El

extraordinario, es el que implica remuneración del trabajo ejecutado en días de descanso

obligatorio o de horas extras o suplementarias trabajadas.

Fijo o variable: Cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. Por unidad de obra o a

nivel de ventas es considerado variable.

Nominal y real: El nominal es el valor monetario de la retribución del trabajo. El real, es cuando

al salario nominal se le deflacta.

Salario mínimo: Salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir

a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.

Salario integral: La ley 50 de 1990 implantó una modalidad parcial del salario integral que

consiste en reducir a cifras salariales la suma del salario ordinario y otras remuneraciones con o

sin carácter prestacional, para tener el resultado como una remuneración integral del trabajo que

excluye el cobro separado de aquellos factores remunerativos. Este acuerdo es voluntario, el

sueldo mensual debe ser, como mínimo, igual a diez salarios mínimos legales mensuales, la

estipulación debe ser escrita, no está exento de las cotizaciones al SENA, ICBF, y a las cajas de

compensación, el monto del factor prestacional quedará exento del pago de retención en la fuente

y de impuestos.

4.3.2. Factores determinantes de los salarios

Existen diferentes factores que influyen directamente en la fijación de salarios, los cuales

dependen del país, la región y la época, los cuales se mencionan a continuación:

Costo de Vida


Oferta de Trabajo

Productividad

Sindicatos

Importancia del cargo

Capacidad de pago de la empresa

Salarios de la región

4.4. Compensación

Las operaciones en las organizaciones se han definido como el conjunto de procesos, que a su

vez combinados con mano de obra calificada y una tecnología adecuada permite a la compañía

generar valor en el producto, con tiempos eficientes y con el costo total en una mínima

expresión. Entre esos costos con los que debe solventar la empresa está la mano de obra, este

presta sus servicios, conocimientos, habilidades, esfuerzo físico entre otros para aportar de

alguna forma en la consecución de los objetivos globales. Es una realidad de que ningún

trabajador realiza sus esfuerzos sin esperar ninguna retribución, y a mayor esfuerzo y

rendimiento, mayor es la expectativa de remuneración total.

Las personas trabajan en las organizaciones en función de ciertas expectativas y resultados.

Están dispuestas a dedicarse al trabajo y a las metas y a los objetivos de la organización con la

idea de que eso les producirá algún rendimiento significativo por su esfuerzo y dedicación.

(Chiavenato, 2009, p.286).

La compensación es la integración de los beneficios legales que tiene el empleador hacia el

empleado por desarrollar unas actividades al interior o fuera de la organización, consta de tres

componentes esenciales como lo son la remuneración básica, los incentivos salariales y las


prestaciones sociales. “La remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un

empleado recibe de su trabajo. Incluye tres componentes: la remuneración básica, los incentivos

salariales y la remuneración indirecta/prestaciones”. (Chiavenato, 2009, p.286).

Cuadro 1. Componentes de la remuneración

Fuente: Chiavenato, 2009, p. 283

Por su parte, la remuneración básica es aquella que el colaborador recibe por un periodo de

tiempo o fracción definida con el empleador, es el pago mensual, quincenal, semanal, diaria o

por hora aplicada por su fuerza de trabajo. “la paga fija que el trabajador recibe de manera

regular en manera de sueldo mensual o salario por hora. En la juerga económica el salario es el

pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo”. (Chiavenato, 2009,

p.286). Dicho sueldo básico, en muchas ocasiones no depende del nivel productivo de la

empresa, es la remuneración que en condiciones normales el trabajador devengara al trabajar las

horas mensuales legales vigentes.

Por otro lado, muchas organizaciones optan por gestionar modelos de recompensas que le

permitan al colaborador esforzarse aún más para obtener un incentivo adicional a su salario


básico. El cumplimiento de metas, ventas o niveles de producción son aspectos relevantes a las

recompensas, y suelen realizarlo por medio de un porcentaje pequeño del estado de resultados, o

en bonificaciones a medida que se vayan cumpliendo los objetivos. “los incentivos se pagan de

diversas formas, por medio de bonos y participación en los resultados, como recompensa por los

resultados”. (Chiavenato, 2009, p.286).

Las recompensas suelen definirse en dos categorías: las financieras y las no financieras. Por

su parte, las financieras pueden categorizarse en dos componentes, que son las directas y las

indirectas. En las primeras (las directas) se encuentran el salario que percibe el trabajador al igual

que las bonificaciones y comisiones, en donde el salario representa, quizás, el elemento más

importante en la estructura de la remuneración, debido a que éste representa el esfuerzo durante

el periodo de tiempo que el trabajador ha dado a su puesto de trabajo. “El salario representa el

elemento más importante: es la retribución, en dinero o equivalente, que el empleador paga al

empleado en función del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante determinado

periodo”. (Chiavenato, 2009, p.286).

Cuadro 2. Esquema de las recompensas

Fuente: Chiavenato, 2009, p. 285


De las recompensas financieras indirectas derivan todos los beneficios con los que cuenta

los colaboradores y que no se perciben en su salario básico, por ejemplo, las horas extras que

éste devenga, las bonificaciones, las vacaciones, gratificaciones, prestaciones sociales, entre

otros.

La recompensa financiera indirecta es el salario indirecto que se deriva de las cláusulas de

contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios que ofrece la

organización. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, extras,

participación en los resultados, hora extra (Chiavenato, 2009, p.286).

Por último, están las recompensas No financieras, las cuales abarcan aquellos estímulos

intangibles que tiene la organización para con sus empleados, como lo son el reconocimiento,

oportunidades de desarrollo, calidad de vida en el trabajo, entre otros; este es un eslabón

importante para complementar la categoría de recompensa.

Así pues, se encuentran el tercer componente de la remuneración total, que son las

prestaciones. Dichas eslabón comprende los pagos intangibles que los empleadores realizan

sobre el trabajador en temas de salud, pensión, cesantías, intereses de éstas, entre otros. “en

ocasiones se les llama remuneración indirecta”. (Chiavenato, 2009, p.289). En este sentido, la

remuneración total consta de tres componentes (remuneración básica, incentivos salariales y

prestaciones), los cuales conllevan a un beneficio económico en la mayoría de ocasiones para el

trabajador, por invertir tiempo, esfuerzo y recursos en la consecución de las estrategias de la

organización.


4.4.1. Compensación flexible

Se entiende por compensación flexible cualquier sistema de remuneración que permite al

empleado, de forma individual, definir la forma de percepción de su paquete de compensación o

al menos una parte de ella. (Castaño, 2007, p. 124).

Este tipo de compensación permite al trabajador escoger de un plan de beneficios, aquellos

que más se ajusten a sus necesidades, dentro de estos, se pueden encontrar, seguros de vida,

medicina prepagada, planes de pensiones, seguros de vehículos, etc.

4.4.2. Compensación variable

En la actualidad es muy común encontrar que las organizaciones han desarrollado diferentes

modelos de compensación hacia sus colaboradores, por ende, la compensación variable ha tenido

un auge dentro de las formas de remunerar, de motivar y potencializar a los trabajadores.

Los sistemas compensatorios basados en el trabajo han sido utilizados desde la época de

Frederic Winslow Taylor (1856-1915), quien planteó que se debía crear una nueva teoría

que permitiera que los ingresos de los trabajadores fueran más justos y su esfuerzo se viera

realmente recompensado por unos ingresos equitativos, es por eso que Taylor planteó un

estudio del trabajo que permitió determinar el grado de esfuerzo de cada uno de los cargos

de una empresa en particular. (Hoyos J, Restrepo L, Estrada S, 200,5 p,1).

Esto quiere decir que la compensación variable es el modelo que fusiona el salario con el

sistema de incentivos que adopta la organización, basado en el cumplimiento de algunas

condiciones de desempeño, con el cual se pretende incrementar la productividad del trabajador,

así como su motivación.


La compensación variable, ha sido la respuesta de retribución salarial, para amarrar los

resultados de la organización al desempeño y al salario, de tal manera que, se recompense

la labor, que genere un impacto importante en los resultados de la empresa, por ello el

nombre de variable, pues será tan variable como los resultados de la misma. (Castaño,

2007, p.128).

Todo lo anterior sustenta por qué las organizaciones en pro de movilizar y maximizar el

rendimiento han optado por esta estrategia, ya que sus ventajas se evidencian en pro de la misma

organización tomando la compensación variable como.

El criterio de pago que reestructura el ingreso, fraccionándolo en una porción de costo fijo

(salario) y una de costo móvil (incentivo), Salarios, estrategias y sistema salarial o de

compensación determinada por el cumplimiento de ciertas condiciones de desempeño

(Hoyos J, Restrepo L, Estrada S, 200,5 p,1).

Gracias a las organizaciones utilizar esta herramienta como estrategia se obtienen múltiples

ventajas no solo para la empresa si no para sus empleados

El incentivo individual constituye un elemento motivador para manejar el

incremento en el nivel de productividad.

El empleado puede decidir su propio ritmo, evitando así trabajar bajo la presión

natural ejercida por sus compañeros, previniendo accidentes o riesgo innecesarios.

Motiva al colaborador

Disminuye la rotación


Potencializa al máximo sus trabajadores.

(Hoyos J, Restrepo L, Estrada S, 200,5 p,2).

4.4.3. Compensación afectiva

Gracias a la globalización y a diversos cambios que se viven actualmente en las organizaciones

su nivel de competitividad se vislumbra en la calidad de su recurso humano, lo cual permite

evidenciar que dentro de cualquier estructura organizacional se puede demostrar cómo no solo la

compensación salarial motiva a sus colaboradores, sino diversos factores que no son tangibles.

En tiempos donde la competitividad de las empresas se define más por la calidad de sus

trabajadores que por otros factores, como los tecnológicos o monetarios, parece importante

considerar como potenciar su satisfacción laboral, a modo de retenerlos en sus puestos de

trabajo, y además, lograr un nivel de desempeño acorde a las necesidades de la empresa

(Rocco, 2009 p, 22).

Lo anterior trae consigo múltiples beneficios para todas las partes, pues esto favorece todas

las actividades realizadas por los entes internos y externos de la organización, potencializando y

optimizando todo su capital humano, motivándolos a encontrar su equilibrio dentro de la

organización.

Los empleados motivados están más dispuestos a responder a los clientes y harán mayores

esfuerzos para asegurarse de que se vayan satisfechos de verdad. El empleado competente

pero desmotivado puede muy bien estar capacitado para resolver el problema del cliente,

pero no lo ejecutara con el mismo entusiasmo que un empleado motivado. (Horovitz,

Jurguens, 1995, p.21).


Es así como las empresas encuentran en la compensación afectiva una estrategia que le

permite complementar el salario económico, beneficiando a los colaboradores con incentivos

intangibles trayendo consigo satisfacción en el mismo y a su vez múltiples beneficios para la

empresa. Gay, (2006) citado por (Rocco, 2009 p, 23).que lo postula como cualquier forma de

compensación, retribución, contraprestación, no monetaria, que recibe un empleado a cambio de

su aportación laboral.

Abad (2005) citado por (Rocco, 2009 p, 25). Se podrían mencionar los siguientes como

algunos de los factores

Formación ofrecida por la empresa

Calidad de la relación con el supervisor inmediato

Poder expresar ideas y sugerencias

Oportunidades de ascenso y promoción

Retos profesionales

Planificación de carrera profesional

Ambiente laboral agradable

Flexibilidad, seguridad, equidad, reconocimiento.

Así pues, se evidencia que los colaboradores actualmente tienen diversos factores de

motivación, donde no prima únicamente los reconocimientos tangibles, como el dinero, bonos y

pagos en especie, entre otros, sino también aquellos reconocimientos intangibles que pueden

brindarle mayor proyección tanto a la empresa como al trabajador, ya que estos últimos suelen

mejorar la experiencia en cuanto a servicio y atención para los clientes, y realizan esfuerzos

adicionales cuando sienten que sus labores y opiniones son tenidas en cuenta por los ejecutivos

de la organización, esta a su vez le corresponde al empleado, con un buen ambiente laboral, con


proyección y apoyo en educación bachiller, universitaria o de estudios posteriores, con vacantes

para puestos de trabajo cada vez más importantes en tomas de decisiones, con posibilidades en

ahorro o capitalización e intereses, con reconocimientos ante los demás compañeros por su

esfuerzo sobre normal con respecto a los demás, con nuevos retos y mejor relación con su líder,

donde no prime la desigualdad y el acoso laboral.

4.5. Política de compensación

Desde un punto de vista conceptual, es posible definir la política de compensación (salarial) como

“el conjunto de decisiones organizacionales que se toman en asuntos referentes a la remuneración y

las prestaciones sociales otorgadas a los colaboradores”. (Chiavenato, 2009, p.308). Por lo cual, es

menester que la definición de dicha política cumpla con ciertos requisitos que le permitan ser

equitativa, tanto para la organización como para sus empleados.

La estructuración de una buena política salarial permitirá a la organización obtener una

distinción en el mercado laboral, puesto que le ayudará a atraer talentos más calificados y a su vez

retenerlos, considerando que en la actualidad un buen sistema de remuneración es bien valorado por

los empleados.

También es necesario que, al momento de la creación de esta política, no se estructure solo por

un componente financiero, sino que incorpore aspectos no financieros, los cuales aporten al

colaborador al mejoramiento de su calidad de vida. Es decir, que dicha política salarial pueda

contener aspectos que correspondan con el bienestar personal, familiar y laboral de los

colaboradores, dado que el factor monetario no siempre representa una característica fundamental y

compensatoria para el trabajador.


“A través de la compensación se puede promover el logro de las estrategias y el sentido de

pertenencia de los colaboradores” (Sánchez y Calderón, 2013, p.141). En este sentido, cuando este

sistema se encuentra bien estructurado y formalizado por la organización, genera tranquilidad en los

colaboradores, debido a que la remuneración y/o compensación, tiene un efecto psicológico en

ellos, por lo tanto, si se realiza una mala gestión de ésta puede afectar el cumplimiento de objetivos

organizacionales.

Teniendo en cuenta la importancia del salario para las personas – en tanto que éste define su

nivel de vida y representa un dinero percibido por sus servicios y, del mismo modo, impacta

directamente en la organización en términos de costo – la fijación de un sistema de remuneración

debe considerar unos principios básicos como lo son: “la consistencia interna, la competitividad

externa, el reconocimiento de las diferencias individuales y su administración” (Dolan et al., 2007,

p.272)., de esta manera si se cumplen estos principios, se lograra en gran medida el cumplimiento

de los objetivos del sistema de remuneración.

4.6. Valoración de cargos

La valoración de puestos de trabajo es un proceso sistemático que consiste en analizar cada cargo,

evaluarlo, compararlo con otros y determinar así la importancia que tiene, en relación con los

demás, dentro de la organización.

Los objetivos principales para la valoración de cargos expuestos por Amaya, (2012) son:

Ayudar a la gerencia a valorar, en términos monetarios, cada uno de los cargos. Debido a

que a través de encuestas en la comunidad de la industria el valor de los cargos en una

empresa puede compararse con el valor y el salario de cargos similares en otras

organizaciones, la evaluación será muy útil para ayudar a identificar el nivel de los


salarios de la empresa en el área geográfica de influencia o en el sector económico donde

se encuentra ubicada, y poder determinar entonces un salario justo. Esto significa que a

trabajo igual, salario igual, en términos de una igualdad en el desempeño individual.

Descubrir y eliminar inequidades en los salarios. Debido a que la evaluación de los

cargos implica no sólo la determinación de las actividades (qué se hace) en un cargo, sino

también de los requisitos o factores que debe reunir una persona para desempeñarlo

eficientemente, la gerencia tendrá en la evaluación una herramienta muy útil para valorar

y asignar el salario justo al cargo, de acuerdo con factores tales como nivel de educación

necesario, habilidades, responsabilidades y condiciones en que se desarrolla el cargo.

Evaluar y valorar nuevos cargos. Cualquiera que sea la técnica utilizada para evaluar los

cargos, ésta debe servir de base para la evaluación de nuevos cargos o para cambiar

aquellos que se deban modificar a causa del desarrollo de la ciencia y la tecnología.

Servir de base para la evaluación del desempeño. Definitivamente, la evaluación de los

cargos es la base para la evaluación del desempeño individual, ya que, si se han

establecido los estándares de acuerdo con las funciones y requisitos de cada cargo, resulta

mucho más fácil determinar el rendimiento de cada una de las personas en la 29

organización, con miras a establecer métodos de incentivos e incrementos por méritos

individuales y no generales, tal como se explicará más adelante en el capítulo dedicado a

la evaluación del desempeño.

Apoyar otras áreas de la empresa en las funciones de personal. La información contenida

en la evaluación de cargos puede servir de base para determinar el perfil deseado en cada

una de las personas que en su momento procederán a seguir el proceso de reclutamiento,


selección, contratación, promociones y transferencias en cualquiera o en todas las áreas

funcionales de la empresa. La evaluación y la valoración de los cargos también apoyan la

empresa en otras funciones que no necesariamente son de personal, como las de medición

de trabajo, estimación de costos, desarrollo de medidas de seguridad y estandarización de

tecnología entre otros” (Amaya, 2012, p.34).

4.6.1. Modelos de valoración de cargos

Los métodos para valoración de cargos se encuentran divididos en dos clases: Cualitativos y

cuantitativos.

Los métodos cualitativos más conocidos son: Método de jerarquización, Método de

clasificación de cargos.

Dentro de los métodos cuantitativos encontramos: Método de comparación por factores,

método de puntuación.

Para cargos directivos y ejecutivos existe el método hay de matrices o perfiles.

4.6.1.1. Método de Jerarquización

Este método también es conocido como “ranking”, es el más sencillo de aplicar en empresas

pequeñas o en áreas donde no son más diez cargos los que se deben evaluar. Consiste en

ordenar de acuerdo a su importancia, con el fin de calcular su valor económico.

Este método se basa en las descripciones actualizadas y se compara cada cargo con todos los

demás, para determinar la importancia de cada uno. Es comúnmente llevado a cabo por el

gerente o por un comité conformado por un supervisor, un ejecutivo o jefe de área.


Para facilitar este proceso de jerarquización existen diferentes técnicas como:

• Técnicas de comparación por pares

• Técnicas de comparación por puntos

4.6.1.2. Método de clasificación de cargos

También conocido como el método de graduación, fue desarrollado a comienzos de la década de

1920. Este método considera que los cargos pueden ser clasificados en un determinado número

de clases, grados o grupos, teniendo en cuenta un denominador común que es encontrados en

todos ellos como lo son: educación, responsabilidades, habilidades, conocimientos y deberes.

Las clases o grados del cargo se clasifican en orden de importancia de acuerdo con estos

denominadores o factores, para poder establecer entonces el valor relativo de cada cargo en

relación con los demás dentro de cada cargo o clase.

4.6.1.3. Método de comparación de factores

Es un método cuantitativo, por lo tanto, sus resultados suelen ser más objetivos. Todo el proceso

consiste en desarrollar una escala de comparación de factores, para evaluar y remunerar todos los

cargos de una organización.

Este método se basa en la suposición de que todos los cargos pueden ser comparados de

acuerdo a los siguientes factores:

Requisitos de habilidad intelectual

Requisitos de habilidad


Requisitos físicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

Así, todos los cargos son comparados y ordenados de acuerdo con cada uno de los factores antes

mencionados, con el fin de asignarles valores monetarios según el ordenamiento por factor.

4.6.1.4. Método de evaluación por puntos

También llamado el método de puntuación o sistema de valoración por puntos. Este método

implica la explicación detallada y secuencial de las siguientes etapas:

Análisis ocupacional

Manual de Funciones

Manual de valoración de cargos

Hoja maestra de valoración de cargos

Asignación de puntos a los cargos

Diagramas de dispersión

Ajuste parabólico de salarios por el método de mínimos cuadrados

Rangos porcentuales

Estructura salarial


4.6.2. Ventajas y desventajas de los métodos de valoración de cargos

Cuadro 3. Ventajas y desventajas de los métodos básicos de evaluación

Fuente: Administración de salarios e incentivos, Amaya Galeano Miguel, 2006


5. Metodología

Tipo de investigación: Para el desarrollo de esta propuesta de intervención, se realizara una

Investigación cuantitativa; con la cual se valoraran los cargos del área de talento humano de una

empresa de seguridad privada, siendo de corte transversal porque se desarrolla durante el primer

semestre de 2017; de tipo descriptiva, debido a que se detallan los salarios y los factores que

compone cada cargo, a su vez es correlacional porque se relacionan los puntos obtenidos en la

valoración de cargos y los salarios.

Población: Cargos administrativos del área de Talento Humano, de los niveles medio y

operativo de una empresa de seguridad privada.

Instrumento: Valoración de cargos a través del método puntos por factor.

Proceso de la información: Para el desarrollo de esta propuesta se realiza la valoración de

cargos del área de talento de humano, la cual se encuentra a cargo de un comité conformado por

la empresa y los investigadores, posteriormente estos son correlacionados para obtener la

ecuación que mejor explique el comportamiento equitativo de los salarios en la empresa,

llegando así a calcular la curva salarial y la escala salarial para asignar los respectivos salarios.


CARGO:

OBJETIVO:

Nivel Requerido Concepto

EDUCACION 3 Tecnólogo en áreas afines

CONOCIMIENTO DEL PROCESO 1 Conocimiento básico sobre el proceso a su cargo

CAPACIDAD ANALITICA 1 Requiere baja capacidad analítica para el desarrollo de las funciones.

HABILIDAD SOCIAL1

Básica: : requiere trato amable y cortés hacia los demás que permita el intercambio decomunicación

especif ica.

EXPERIENCIA 2 De 7 a 12 meses

DIVERSIDAD FUNCIONAL 1 El cargo presenta funciones y/o tareas repetitivas

PREMURA DEL TRABAJO 1 El cargo no presenta exigencias de respuestas inmediatas

PERSONAL 1 El cargo no cuenta con personal bajo su responsabilidad

TRABAJO EN EQUIPO2 Requiere esporádicamente trabajar en coordinación con otros para el logro de objetivos organizacionales

Analista Bienestar

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Apoyar el desarrollo, gestion y control de los procesos de bienestar, garantizando la ejecucion de las actividades planeadas y el cumplimiento del

presupuesto asignado

REQUERIMIENTOS MINIMOS

6. Desarrollo de la propuesta

Para el desarrollo de la propuesta de intervención es necesario tener en cuenta los manuales de

funciones para poder valorar los cargos y calcular la curva salarial y la escala correspondiente.

6.1. Manual de funciones

A continuación se relacionan los manuales de funciones de los cargos valorados

Tabla 4. Tablas Manuales de Funciones para cargos valorados

CARGO:

OBJETIVO:


EDUCACION 4 Profesional universitario

CONOCIMIENTO DEL PROCESO 2 Interactua con diferentes procesos

CAPACIDAD ANALITICA 2 Requiere esporádicamente capacidad analítica para el desarrollo de las funciones

HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.

EXPERIENCIA 3 De 1 año a 2 años


PREMURA DEL TRABAJO 3 El cargo es esporadicamente presenta exigencias a la atencion de requerimientos


TRABAJO EN EQUIPO3

Requiere participación y apoyo activo del trabajo en equipo. Guiando acciones propias hacia la

consecución de los intereses corporativos

Analista de Selección

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Ejecutar todas las actividades relacionadas con la selección del personal, garantizando la vinvulacion del personal idoneo,según las especif icaciones del

cliente y las disposiciones de la compañía.



CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.



PREMURA DEL TRABAJO 2 El cargo es exigido en el cumplimiento de cronogramas establecidos


TRABAJO EN EQUIPO1 No requiere trabajar en coordinación con otras áreas

Analista digitacion

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Garantizar la digitacion de la informacion en los respectivos softw are de la compañía, en el tiempo establecido de manera f idedigna y veraz


CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL2 Importante: requiere comprender a los demás influir y servir alos otros.

EXPERIENCIA 4 De 2 a 3 años





Analista Nacional de nomina

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Realizar la nomina de personal, verif icando los procesos y calculos efectuados para la cancelacion de los diversos conceptos, afin de garantizar su correcta

elaboracion



CARGO:

OBJETIVO:



CONOCIMIENTO DEL PROCESO 3 Aporta al resultado de otros procesos que no dependen directamente del cargo








Analista Senior gestion SS

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Garantizar el cumplimiento de los requisitos exigidos en materia de seguridad social, tramitando ante las entidades de seguridad social toda la informacion

necesaria para la correcta afiliacion y optima atencion de los colaboradores.


CARGO:

OBJETIVO:











Analista Senior ingresos y retiros

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Velar y controlar el proceso de ingresos y retiros del personal de la regional asignada, cumpliendo con todos los requisitos legales y las politicas corporativas



CARGO:

OBJETIVO:



CONOCIMIENTO DEL PROCESO 4 Reporta y responde directamente por diferentes procesos

CAPACIDAD ANALITICA 3 Requiere constantemente alta capacidad analítica para el desarrollo de las funciones.

HABILIDAD SOCIAL3

Críticos: exige tener habilidades aisladas o combinadas para comprender, desarrollar y motivar a las

personas




PERSONAL 2 El cargo cuenta con personal bajo su responsabilidad

TRABAJO EN EQUIPO3



Analista Senior metodos y procesos

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Velar y controlar el cumplimiento de todos los requisitos legales y politicas corporativas, garantizando la acreditacion oportuna del personal y la realizacion de

los examenes psicofisicos


CARGO:

OBJETIVO:











Analista Senior nomina

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Asegurar el cumplimiento de los pagos de nómina, prestaciones sociales, seguridad social y lograr dar cubrimiento a las inquietudes que el personal presenta

con respecto a los temas relacionados con la nómina, así mismo, contribuir a la satisfacción de las diferentes partes interesadas.



CARGO:

OBJETIVO:







DIVERSIDAD FUNCIONAL 2 El cargo presenta funciones y/o tareas medianamente variadas



TRABAJO EN EQUIPO3



Analista Talento Humano

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Ejecutar y soportar los procesos de Talento Humano, bajo los lineamientos corporativos para cumplir los requirimientos y necesidades de las distintas areas de

la organización


CARGO:

OBJETIVO:


EDUCACION 2 Técnico profesional



HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.






Auxilar incorporaciones

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Realizar de manera efectiva la contratación de personal operativo y administrativo seleccionado por la compañía.



CARGO:

OBJETIVO:











Auxilar nacional de nomina

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Asegurar el cumplimiento de los pagos de nómina, prestaciones sociales, seguridad social atendiendo las inquietudes que el personal presenta con respecto

a los temas relacionados con la nómina.


CARGO:

OBJETIVO:











Auxilar prestaciones sociales

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Liquidar oportunamente las prestaciones sociales del personal que vence contrato o se retira de la compañía, asi como la liquidacion de las vacaciones.



CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.






Auxilar suscripciones

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Realizar de manera efectiva la suscricion de contratos de personal operativo y administrativo.


CARGO:

OBJETIVO:


EDUCACION 1 Bachiller



HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.






Auxiliar archivo activo

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Mantener actualizada la informacion de los folios de vida del personal activo



CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.






Auxiliar Examenes psicofisicos

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Programar los examenes de aptitud psicofisica para el personal operativo, garantizando el cumplimiento de las agendas programadas


CARGO:

OBJETIVO:











Auxiliar Gestion cartera S S

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Ejecutar el proceso de depuracion de cartera, garantizando una informacion veraz y eficiente para la gestion frente a las entedidades prestadoras de salud,

ARL y caja de compensacion.



CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.






Auxiliar gestion de incapacidades

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Ejecutar el proceso de radicacion de incapacidades, garantizando el pago oportuno a los colaboradores


CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.






Auxiliar Gestion recaudo

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Ejecutar el proceso de recaudo ante las EPS, ARL y Caja de Compensacion



CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.






Auxiliar nacional digitacion horas de ocio

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Liderar la entrega de registros de asistencia de actividades de Bienestar Social, Salud Ocupacional, Capacitación y formatos de entrenamiento en el puesto a

nivel nacional con el f in de digitar en el softw are Osiris presentando informes mensuales a la Dirección Nacional Jurídica.


CARGO:

OBJETIVO:











Auxiliar nomina front

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Generar y distribuir los comprobantes de nomina de personal de la regional, certiifcar pagos de seguridad social al personal que lo requiera



CARGO:

OBJETIVO:











Auxiliar novedades nomina

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Digitar y liquidar las novedades de nomina que se presentan durante el periodo


CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.






Auxiliar polizas

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Realizar el reporte oportuno a nomna de las polizas tomadas por el personal operativo y administrativo, garantizando su reporte a la aseguradora



CARGO:

OBJETIVO:











Auxiliar retiros

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Ejecutar el proceso de retiro de personal, elaborando oportunamente los planes de vencimiento de contrato.


CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL1


especif ica.






Auxiliar superintendencia

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Garantizar la acreditacion de personal operativo ante la SVSP, asi como generar la impresión de las credenciales de manera oportuna



CARGO:

OBJETIVO:











Auxiliar Talento Humano

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Apoyar la ejecucion de os diferentes procesos de Talento Humano, cumpliendo los cronogramas establecidos


CARGO:

OBJETIVO:



CONOCIMIENTO DEL PROCESO 4 Reporta y responde directamente por diferentes procesos

CAPACIDAD ANALITICA 3 Requiere constantemente alta capacidad analítica para el desarrollo de las funciones.

HABILIDAD SOCIAL3

Críticos: exige tener habilidades aisladas o combinadas para comprender, desarrollar y motivar a las

personas


DIVERSIDAD FUNCIONAL 3 El cargo responde por diversidad de funciones y procesos

PREMURA DEL TRABAJO 4 El cargo permanentemente exige rapidez y oportunidad a la atencion de requerimientos


TRABAJO EN EQUIPO5

Lidera el aporte cooperativo y coordinado de personas y equipos dentro y fuera de la organización por

medio de la alineación, sincronización y convergencia de esfuerzos y acciones

Coordinadora Talento Humano

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Controlar y garantizar el desarrollo de los diferentes programas del área de Talento Humano en la Agencia, así como asesorar a la dirección en la

implementación y mantenimiento de las políticas, cultura y normas referentes a la administración y gestión del talento humano de la organización, dando

cumplimiento al presupuesto asignado.



CARGO:

OBJETIVO:





HABILIDAD SOCIAL 2 Importante: requiere comprender a los demás influir y servir alos otros.





TRABAJO EN EQUIPO3



Especialista Bienestar

Estructurar, ejecutar y dar cumplimiento al programa de bienestar social, convenciones colectivas y pacto colectivo, para contribuir al mejoramiento de la

calidad de vida de todos los colaboradores de la organización


FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

CARGO:

OBJETIVO:










TRABAJO EN EQUIPO3



Especialista Nacional Gestion SS

Coordinar los tramites correspondientes a la seguridad social cuando los colaboradores ya se encuentren afiliados, garantizar que se tramiten oportunamente

las incapacidades y se realice la respectiva gestion de cartera antes las entidades.


FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD



CARGO:

OBJETIVO:










TRABAJO EN EQUIPO3



Especialista Nomina

Asegurar que el proceso de liquidacion y pago de nomina, prestaciones sociales y seguridad social se ejecute de manera oportuna y confiable, con base en

la normatividad legal vigente y poiticas de la compañía, como tambien los demas compromisos relacionados con el cargo.


FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

CARGO:

OBJETIVO:










TRABAJO EN EQUIPO3



HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

Especialista Reclutamiento y selección

Planear y ejecutar el programa del Reclutamiento y Selección de la organización en coordinación con la Dirección de gestión humana. dirigiendo el proceso de

reclutamiento, selección, confección y aplicación de pruebas para el persona candidatos idoneos para el ingreso a la organización


FACTOR


6.2. Valoración de cargos

Para valorar los cargos se han definido los factores relevantes que hacen posible el cumplimiento

de los objetivos y las metas de la empresa.

Los factores elegidos fueron:

Cuadro 4. Factores de cargos


Educación: Nivel de educación formal que requiere cada cargo, los cuales han sido clasificados

así:

1. Bachiller

2. Técnico

3. Tecnólogo

4. Profesional

EDUCACION

CONOCIMIENTO DEL PROCESO

CAPACIDAD ANALITICA

HABILIDAD SOCIAL

EXPERIENCIA

DIVERSIDAD FUNCIONAL

PREMURA DEL TRABAJO

PERSONAL

TRABAJO EN EQUIPO

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD


Conocimiento del proceso: Indica el conocimiento que debe tener el cargo y el impacto de los

mismos en el resultado de la operación:

1. Conocimiento básico sobre el proceso a su cargo

2. Interactúa con diferentes procesos

3. Aporta al resultado de otros procesos que no dependen directamente del cargo.

4. Reporta y responde directamente por diferentes procesos.

Capacidad analítica: Es la capacidad requerida para analizar diferentes situaciones y plantear

alternativas.

1. Requiere baja capacidad analítica para el desarrollo de las funciones.

2. Requiere esporádicamente capacidad analítica para el desarrollo de las funciones

3. Requiere constantemente alta capacidad analítica para el desarrollo de las funciones.

Habilidad social: Capacidad requerida para relacionarse de manera directa, clara, oportuna y

asertiva, facilitando la fluidez y la precisión de información. Incluye la capacidad para

comunicar de manera activa las opiniones a las demás áreas con las que interactúa.

1. Básica: Requiere trato amable y cortés hacia los demás que permita el intercambio de

comunicación especifica.

2. Importante: Requiere comprender a los demás influir y servir a los otros.


3. Críticos: Exige tener habilidades aisladas o combinadas para comprender, desarrollar y

motivar a las personas

Experiencia: Es la experiencia mínima exigida para desempeñar el cargo

1. De 1 a 6 meses

2. De 7 a 12 meses

3. De 1 a 2 años

4. De 2 a 3 años

5. Más de 3 años.

Diversidad funcional: Es la capacidad que se requiere para realizar y responder por

multiplicidad de funciones y/o tareas

1. El cargo presenta funciones y/o tareas repetitivas

2. El cargo presenta funciones y/o tareas medianamente variadas

3. El cargo responde por diversidad de funciones y procesos

Oportunidad de respuesta: Capacidad de atender oportunamente las solicitudes de clientes

internos y/o externos:

1. El cargo no presenta exigencias de respuestas inmediatas

2. El cargo es exigido en el cumplimiento de cronogramas establecidos


3. El cargo esporádicamente presenta exigencias a la atención de requerimientos

4. El cargo permanentemente exige rapidez y oportunidad a la atención de requerimientos

Responsabilidad: Indica la responsabilidad por el manejo de personal

1. El cargo no cuenta con personal bajo su responsabilidad

2. El cargo cuenta con personal bajo su responsabilidad

Trabajo en equipo: Capacidad para trabajar con otros de manera cooperativa y coordinada,

orientando sus acciones hacia la creación de sinergias y el trabajo conjunto.

1. No requiere trabajar en coordinación con otras áreas

2. Requiere esporádicamente trabajar en coordinación con otros para el logro de objetivos

organizacionales

3. Requiere participación y apoyo activo del trabajo en equipo. Guiando acciones propias

hacia la consecución de los intereses corporativos.

4. Requiere promover el trabajo cooperativo y coordinado, sincronizando esfuerzos y

acciones de personas y equipos en función de los resultados esperados.

5. Requiere liderar el aporte cooperativo y coordinado de personas y equipos dentro y fuera

de la organización por medio de la alineación, sincronización y convergencia de

esfuerzos y acciones.


6.2.1. Matriz de cargos por factores

Después de definir los factores a evaluar en cada uno de los cargos se procedió con la

elaboración de la matriz de cargos, donde se asignó la respectiva valoración numérica a los

cargos valorados.


Cuadro 5. Matriz de cargos por factores


FACTOR

CARGO Salario EDUCACIONCONOCIM IENTO

DE PROCESOS

CAPACIDAD

ANALITICAHABILIDAD SOCIAL EXPERIENCIA

DIVERSIDAD

FUNCIONAL

PREM URA EN EL

TRABAJOPOR PERSONAL

TRABAJO EN

EQUIPO

Analista bienestar 1.018.000 3 1 1 1 2 1 1 1 2

Analista de Selección 1.500.000 4 2 2 1 3 1 3 1 3

Analista digitacion 1.018.000 3 1 1 1 2 1 2 1 1

Analista Nacional de nomina 2.179.000 3 1 2 2 4 1 3 1 1

Analista Senior gestion SS 1.565.000 4 3 2 2 3 1 3 1 2

Analista Senior ingresos y retiros 1.565.000 4 3 2 2 3 1 3 1 2

Analista Senior metodos y procesos 1.717.000 4 4 3 3 3 1 2 2 3

Analista Senior nomina 1.565.000 4 2 2 2 3 1 3 1 2

Analista Talento Humano 1.717.000 4 3 2 2 3 2 3 1 3

Auxilar incorporaciones 1.064.000 2 1 1 1 2 1 2 1 2

Auxilar nacional de nomina 1.772.000 4 3 2 2 3 2 2 1 2

Auxilar prestaciones sociales 1.656.000 3 2 2 2 3 2 3 1 2

Auxilar suscripciones 1.031.025 2 1 1 1 2 1 2 1 2

Auxiliar archivo activo 856.000 1 1 1 1 1 1 2 1 1

Auxiliar Examenes psicofisicos 737.717 2 1 1 1 1 1 3 1 1

Auxiliar Gestion cartera S S 1.070.000 2 2 2 2 2 1 2 1 1

Auxiliar gestion de incapacidades 737.717 2 2 2 1 1 1 2 1 1

Auxiliar Gestion recaudo 737.717 2 1 2 1 1 1 2 1 1

Auxiliar nacional digitacion horas de ocio 789.000 2 1 1 1 1 1 1 1 1

Auxiliar nomina front 1.334.000 3 1 1 2 2 1 1 1 2

Auxiliar novedades nomina 1.565.000 3 2 1 2 2 2 1 1 2

Auxiliar polizas 856.000 2 1 1 1 1 1 3 1 2

Auxiliar retiros 1.565.000 3 3 2 2 2 2 3 1 2

Auxiliar superintendencia 856.000 2 1 1 1 1 1 2 1 2

Auxiliar Talento Humano 1.564.500 4 3 2 2 3 2 3 1 2

Coordinadora Talento Humano 2.140.000 4 4 3 3 5 3 4 2 5

Especialista bienestar 1.613.000 4 3 2 2 4 2 2 2 3

Especialista nacional Gestion S S 1.676.600 4 3 2 2 4 2 2 2 3

Especialista nomina 1.772.000 4 3 2 2 4 2 2 2 3

Especialista Reclutamiento y selección 1.677.000 4 3 2 2 4 2 3 2 3

HABILIDAD ESFUERZO RESPONSABILIDAD


6.3. Escala salarial

Para calcular la curva y la escala salarial se utilizaron tres métodos el Aritmético 1, aritmético 2

y progresión geométrica, los cuales son explicados a continuación, con base en la asignación de

factores seleccionados para el desarrollo de la propuesta.

Aritmético 1

En este método se hacen coincidir el porcentaje del subfactor con el puntaje del primer grado: en

el ejemplo de subfactores dado en la tabla anterior, al subfactor educación le correspondían 15%,

supongamos que este subfactor tiene 4 niveles:

Al grado 1 le corresponden 15 puntos

Al grado 2 le corresponden 15 + 15 = 30 puntos

Al grado 3 le corresponde 30 + 15 = 45 puntos

Al grado 4 le corresponden 45 + 15 = 60 puntos

Aritmético 2

En este método se obtiene un factor de progresion (r) que se calcula de la siguiente manera:

r = (Pmax - Pmin)/(N-1) en donde:

r = factor de progresión.

P máx. = Puntuación del grado máximo del factor

P min. = Puntuación del grado mínimo del factor

N = Numero de grados del factor.


Para obtener el P máx. y el P min. se debe tomar un puntaje arbitrario de puntos para todo el plan

(500, 600, 1.000, etc.)

P máx. = PP * %f


PP = Puntos elegidos para el plan

%f = porcentaje del factor.

El Pmin se obtiene tomando un numero arbitrario que actuara como divisor elegido DE, para

todos los factores. El cual deberá ser menor que el número de puntos asignados al plan

P mín. = P máx. / DE

P mín. = Puntuación del grado mínimo del factor


DE = Divisor elegido.

Los puntos para los grados intermedios se obtienen sumando el factor (r) de progresión al P mín.

y así sucesivamente para cada grado, siguiendo con el ejemplo del factor educación veamos:

PP = El autor recomienda que se elija 1.000

%f = 15%

N = 4

DE = El autor recomienda al número 10 para facilidad de las operaciones.

P max = PP * % f = 1.000 * 15% = 150

P min = P max / DE = 150 /10 = 15

r = ( P máx. – Pmin )/(N-1) = ( 150 - 15 ) / (4 - 1) = 45

Puntos para el grado 1 = P mín. = 15


Puntos para el grado 2 = P mín. + r = 15 + 45 = 60

Puntos para el grado 3 = P (grado 2) + r = 60 + 45 = 105

Puntos para el grado 4 = P (grado 3) + r = P máx. = 105 + 45 = 150

Progresión geométrica:

En este caso el factor de progresión es ( R ):

R = factor de progresión

P máx. = Puntaje del grado máximo del factor que se calcula como en los casos anteriores

P mín. = Puntaje del grado mínimo

N = Numero de grados del factor

Para el caso del factor educación que estamos realizando:

R = 2,154

En este caso para el grado 1 los puntos son iguales a P mín. = 15

Para el grado 2 = Puntos para el grado 1 * R = 15 * 2,154 = 32,31

Para el grado 3 = Puntos para el grado 2 * R = 32,31 * 2,154 =69,59

Para el grado 4 = Puntos para el grado 3 * R = 69,59 * 2,154 = 150

1 / N PminPmaxR

R=


Con el fin de realizar la valoración de los cargos se requiere identificar los factores claves por

los cuales la empresa retribuirá la contribución que cada cargo realiza al cumplimiento de los

objetivos de la empresa. En este caso en especial la empresa conformo un comité integrado por

el director de la seccional, la coordinadora de talento humano, y el grupo de investigadores

integrado por (dos psicóloga, un ingeniero industrial). El cuadro con los factores, los niveles y el

porcentaje se muestra a continuación.

Cuadro 6. Ponderación de factores.


El porcentaje es el peso específico que se le da a cada factor en relación a los otros, nótese

que la sumatoria de los porcentajes es 100%, es decir, que por estos factores es que se va a

remunerar a cada uno de los trabajadores; igualmente los niveles corresponde a las diferentes

posibilidades que existen en los cargos para ser categorizados en los requisitos para desempeñar

las funciones requeridas en los mismos.

Se realizó la valoración de cargos por cada uno de los métodos ya explicados, se generaron

los diagramas de dispersión de puntos para proyectar las ecuaciones y los respectivos R2.

% NIVELES

EDUCACION 15 4

CONOCIMIENTO DEL PROCESO 12 4

CAPACIDAD ANALITICA 8 3

HABILIDAD SOCIAL 12 3

EXPERIENCIA 8 5

DIVERSIDAD FUNCIONAL 10 3

PREMURA DEL TRABAJO 10 4

PERSONAL 10 2

TRABAJO EN EQUIPO 15 5

FACTOR

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD


Grafico 4. Diagrama de dispersión de puntos


En el eje X se representan los puntos que obtuvo cada cargo en la valoración, y en el eje Y se

representa el salario actual de cada cargo, es decir que el cargo que obtuvo 400 puntos en la

valoración y tiene un salario actual de 1.500.000 pesos, estará representado por el par (400;

1.500.000) y así sucesivamente con cada cargo.

Este diagrama se generó para cada uno de los métodos.

Se proyectaron las diferentes ecuaciones que podrían explicar el comportamiento equitativo

de los salarios y la ecuación que arrojo el R2 mas alto fue y = 46823x

0.5593.

R2 = 0.7959 con esta ecuación se calcularon los salarios proyectados y se definió la escala

salarial.


La valoración de cargos se realizó por los tres métodos anteriores, asignado la puntuación a

cada uno, el método que arrojo el factor de correlación más alto fue el aritmético 2 con las

siguientes puntuaciones.

Tabla 5. Valoración de cargos

CARGO Total PuntosSalario

Actual

Analista bienestar 241,75 1.018.000

Analista de Selección 470,5 1.500.000

Analista digitacion 238 1.018.000

Analista Nacional de nomina 394 2.179.000

Analista Senior gestion SS 526,75 1.565.000

Analista Senior ingresos y retiros 526,75 1.565.000

Analista Senior metodos y procesos 746,5 1.717.000

Analista Senior nomina 490,75 1.565.000

Analista Talento Humano 605,5 1.717.000

Auxilar incorporaciones 226,75 1.064.000

Auxilar nacional de nomina 541,75 1.772.000

Auxilar prestaciones sociales 490,75 1.656.000

Auxilar suscripciones 226,75 1.031.025

Auxiliar archivo activo 130 856.000

Auxiliar Examenes psicofisicos 205 737.717

Auxiliar Gestion cartera S S 319 1.070.000

Auxiliar gestion de incapacidades 247 737.717

Auxiliar Gestion recaudo 211 737.717

Auxiliar nacional digitacion horas de ocio 145 789.000

Auxiliar nomina front 295,75 1.334.000

Auxiliar novedades nomina 376,75 1.565.000

Auxiliar polizas 238,75 856.000

Auxiliar retiros 508,75 1.565.000

Auxiliar superintendencia 208,75 856.000

Auxiliar Talento Humano 571,75 1.564.500

Coordinadora Talento Humano 1000 2.140.000

Especialista bienestar 683,5 1.613.000

Especialista nacional Gestion S S 683,5 1.676.600

Especialista nomina 683,5 1.772.000

Especialista Reclutamiento y selección 713,5 1.677.000


Se requiere hacer la correlación y la proyección de la curva de equidad, para lo cual se

proyectaron varias ecuaciones (la lineal, la polinómica grado 2, exponencial, potencial).

Grafico 5. Método aritmético 2


Como puede observarse en el grafico anterior la ecuación exponencial tiene un R2=0.7959, es

decir, que explica la nube de puntos (cada punto representa un cargo, en el eje X se representan

los puntos y en el eje Y los salarios) en un 79.59% (cuando los valores de R2 son mayores a 0,7

son aceptables).

Con la ecuación y = 46823 X 0.5593

se calcularon lo salarios proyectados y las respectivas

desviaciones absolutas y relativas.


Tabla 6. Nomina Proyectada


Actual

Salario

Proyectado

Diferencia

Absoluta sp-

sa

Diferencia

Relativa (Sp-

Sa)/Sa

Analista bienestar 241,75 1.018.000 1.008.036 -9.964 -1,0%

Analista de Selección 470,5 1.500.000 1.462.924 -37.076 -2,5%

Analista digitacion 238 1.018.000 999.261 -18.739 -1,8%

Analista Nacional de nomina 394 2.179.000 1.324.708 -854.292 -39,2%

Analista Senior gestion SS 526,75 1.565.000 1.558.306 -6.694 -0,4%

Analista Senior ingresos y retiros 526,75 1.565.000 1.558.306 -6.694 -0,4%

Analista Senior metodos y procesos 746,5 1.717.000 1.893.847 176.847 10,3%

Analista Senior nomina 490,75 1.565.000 1.497.812 -67.188 -4,3%

Analista Talento Humano 605,5 1.717.000 1.684.596 -32.404 -1,9%

Auxilar incorporaciones 226,75 1.064.000 972.561 -91.439 -8,6%

Auxilar nacional de nomina 541,75 1.772.000 1.582.971 -189.029 -10,7%

Auxilar prestaciones sociales 490,75 1.656.000 1.497.812 -158.188 -9,6%

Auxilar suscripciones 226,75 1.031.025 972.561 -58.464 -5,7%

Auxiliar archivo activo 130 856.000 712.505 -143.495 -16,8%

Auxiliar Examenes psicofisicos 205 737.717 919.228 181.511 24,6%

Auxiliar Gestion cartera S S 319 1.070.000 1.177.143 107.143 10,0%

Auxiliar gestion de incapacidades 247 737.717 1.020.222 282.505 38,3%

Auxiliar Gestion recaudo 211 737.717 934.180 196.463 26,6%

Auxiliar nacional digitacion horas de ocio 145 789.000 757.377 -31.623 -4,0%

Auxiliar nomina front 295,75 1.334.000 1.128.359 -205.641 -15,4%

Auxiliar novedades nomina 376,75 1.565.000 1.291.950 -273.050 -17,4%

Auxiliar polizas 238,75 856.000 1.001.020 145.020 16,9%

Auxiliar retiros 508,75 1.565.000 1.528.295 -36.705 -2,3%

Auxiliar superintendencia 208,75 856.000 928.595 72.595 8,5%

Auxiliar Talento Humano 571,75 1.564.500 1.631.416 66.916 4,3%

Coordinadora Talento Humano 1000 2.140.000 2.230.279 90.279 4,2%

Especialista bienestar 683,5 1.613.000 1.802.721 189.721 11,8%

Especialista nacional Gestion S S 683,5 1.676.600 1.802.721 126.121 7,5%

Especialista nomina 683,5 1.772.000 1.802.721 30.721 1,7%

Especialista Reclutamiento y selección 713,5 1.677.000 1.846.556 169.556 10,1%

Como se observa en el cuadro anterior las variaciones en algunos cargos superan el 10%, por

ello se conformara la escala salarial, construyendo 5 clases salariales, teniendo un rango en la

banda de los salarios del 5% por encima y por debajo de la curva promedio.


Tabla 7. Definición clases


Tabla 8. Escala Salarial


De acuerdo a la escala salarial se asignaron los salarios teniendo en cuenta los puntajes

de cada cargo. Así:

2.480.984 5E

2.355.632 5D

2.195.752 4E 2.230.279 5C

2.070.075 4D 2.108.456 5B

1.877.707 3E 1.944.397 4C 1.986.633 5A

1.749.161 3D 1.821.638 4B

1.620.615 3C 1.698.878 4A

1.509.874 2E 1.493.346 3B

1.372.363 2D 1.366.076 3A

1.234.853 2C

1.051.072 1E 1.092.911 2B

972.733 1D 950.969 2A

894.394 1C

816.056 1B

737.717 1A

21,25

238,75

Puntos

238,75

456,25

456,25

673,75

673,75

891,25

891,25

1108,75

Puntos Puntos Puntos Puntos

1 21,25 130 238,75 245.796 712.505 1.051.072

2 238,75 347,5 456,25 950.969 1.234.853 1.509.874

3 456,25 565 673,75 1.366.076 1.620.615 1.877.707

4 673,75 782,5 891,25 1.698.878 1.944.397 2.195.752

5 891,25 1000 1108,75 1.986.633 2.230.279 2.480.984

Limite

inferiorMedio

Limite

superior

Salario

Menor

Salario

Medio

Salario

MaximoClase


Tabla 9. Salario actual Vs Salario Proyectado de acuerdo a la escala salarial


Actual

Salario

Proyectado

Nivel de la

escala

salarial

Según la escala

Analista bienestar 241,75 1.018.000 1.008.036 2B 1.092.911

Analista de Selección 470,5 1.500.000 1.462.924 3B 1.493.346

Analista digitacion 238 1.018.000 999.261 1E 1.051.072

Analista Nacional de nomina 394 2.179.000 1.324.708 2D 1.372.363

Analista Senior gestion SS 526,75 1.565.000 1.558.306 3C 1.620.615

Analista Senior ingresos y retiros 526,75 1.565.000 1.558.306 3C 1.620.615

Analista Senior metodos y procesos 746,5 1.717.000 1.893.847 4B 1.821.638

Analista Senior nomina 490,75 1.565.000 1.497.812 3B 1.493.346

Analista Talento Humano 605,5 1.717.000 1.684.596 3D 1.749.161

Auxilar incorporaciones 226,75 1.064.000 972.561 1D 972.733

Auxilar nacional de nomina 541,75 1.772.000 1.582.971 3C 1.620.615

Auxilar prestaciones sociales 490,75 1.656.000 1.497.812 3B 1.493.346

Auxilar suscripciones 226,75 1.031.025 972.561 1D 972.733

Auxiliar archivo activo 130 856.000 712.505 1A 737.717

Auxiliar Examenes psicofisicos 205 737.717 919.228 1C 894.394

Auxiliar Gestion cartera S S 319 1.070.000 1.177.143 2B 1.092.911

Auxiliar gestion de incapacidades 247 737.717 1.020.222 2A 950.969

Auxiliar Gestion recaudo 211 737.717 934.180 1C 894.394

Auxiliar nacional digitacion horas de ocio 145 789.000 757.377 1A 737.717

Auxiliar nomina front 295,75 1.334.000 1.128.359 2C 1.234.853

Auxiliar novedades nomina 376,75 1.565.000 1.291.950 2D 1.372.363

Auxiliar polizas 238,75 856.000 1.001.020 1E 1.051.072

Auxiliar retiros 508,75 1.565.000 1.528.295 3B 1.493.346

Auxiliar superintendencia 208,75 856.000 928.595 1C 894.394

Auxiliar Talento Humano 571,75 1.564.500 1.631.416 3C 1.620.615

Coordinadora Talento Humano 1000 2.140.000 2.230.279 5C 2.230.279

Especialista bienestar 683,5 1.613.000 1.802.721 4B 1.821.638

Especialista nacional Gestion S S 683,5 1.676.600 1.802.721 4B 1.821.638

Especialista nomina 683,5 1.772.000 1.802.721 4B 1.821.638

Especialista Reclutamiento y selección 713,5 1.677.000 1.846.556 4B 1.821.638


Con este resultado se realiza el análisis económico para la empresa.


6.4. Análisis económico

Teniendo en cuenta que la empresa está sometida al CREE (Impuesto sobre la Renta para la

equidad); el cual fue creado a partir de enero de 2013 y con el que se pretende fomentar “la

generación de empleo y la inversión social, en los términos de la Ley 1607 de 2012” (Dirección

de Impuestos y Aduanas Nacionales [DIAN], 2017), la empresa se verá beneficiada en la

exoneración de pagos de aportes parafiscales (SENA- ICBF) y aportes a la salud.

El valor actual de la nómina para los cargos valorados se encuentra en $57.878.847,81. Ver

anexo 3

La nómina proyectada según la escala es: $58.007.810,27, la cual presenta un diferencia del

0,22% respecto a la nómina actual, incrementándose en $128.962,46. Ver anexo 4

Como algunos salarios proyectados son menores a los salarios actuales y por norma no se

puede disminuir el salario unilateralmente; en estos casos se deja el salario actual hasta que se

alcance el proyectado, o en el caso de retiro de la persona que ocupa el cargo actualmente, la

nueva vinculación se realizara con el salario proyectado. El valor de la nómina fijada es de:

$60.415.373,95, respecto a la nómina actual se presenta un incremento de 4,38% ($2.536.526,14)

Ver anexo 5


7. Conclusiones

Debido a que la empresa no cuenta con una política salarial definida, se evidencia que no

existe una correcta asignación de salarios conforme a los requisitos exigidos por cada

cargo, lo que conlleva a que la compensación sea asignada de manera subjetiva.

Se evidencia que al no existir una valoración de cargos en la empresa, algunos de los

salarios actuales se ubican muy por encima de los proyectados de acuerdo al estudio

realizado, lo que genera inequidad salarial y posiblemente una insatisfacción de las

personas que trabajan para organización. Igualmente esto genera un sobre costo para la

empresa.

Existen algunos cargos con salarios inferiores a los proyectados en el estudio, es decir

que respecto a otros cargos su compensación está muy por debajo a la que realmente

corresponde, situación que se presta para que las personas que ocupan estos cargos,

busquen otras oportunidades laborales, perdiendo la organización la posibilidad de

retener a un talento que se encuentra formado para desempeñar dichas labores. En otros

casos este mismo personal puede generar un clima organizacional desfavorable para la

empresa.

La valoración de cargos facilitara a la empresa seleccionar el personal idóneo para

desempeñar las funciones de cada cargo y permitirá realizar una correcta asignación

salarial, y así cumplir con la función principal de la compensación salarial de atraer,

retener y motivar al mejor talento para la organización.


8. Recomendaciones

Se recomienda implementar una política salarial con la que se establezcan salarios

equitativos, apoyándose en la valoración de cargos, lo que permitirá eliminar la

subjetividad a la hora de asignar la compensación para cada cargo.

Realizar el ajuste salarial propuesto y que en los próximos años se alcance la curva

optima y se aplique en su totalidad la escala salarial.

Evaluar la posibilidad de implementar un modelo compensación variable, basado en los

resultados de la evaluación de desempeño.


9. Referencias

Amaya G, M. (2012). Gestión Moderna de Salarios e incentivos. Bogotá., Colombia: Escuela

Colombiana de Ingeniería Julio Garavito.

Castaño B, J. C. (2007). Cartilla de Salarios. Pereira.

Castaño, J.C., Montoya, L. y Restrepo, L.S. (2009) Compensación salarial y calidad de vida. Scientia

Et Technica, 20(43), 89-94. Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84917310016

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México D.F., México: McGraw-

Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V.

Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. (2017). Impuesto sobre la renta para la equidad.

Recuperado de: http://www.dian.gov.co/contenidos/otros/preguntas_frecuentes_cree.html#a1

Dolan, S, Cabrera, R, Jackson, S y Schuler, R. (2007) La Gestión de los Recursos Humanos. Madrid,

España: Amelia Nieva

Fortox. (2016). Nuestra organización. Recuperado de: http://www.fortoxsecurity.com

Hoyos, J, Restrepo L, Estrada S. (2005) Sistema de compensación variable para empresas del sector

de alimentos, Scientia et Technica Año XI, No 29

Horovitz, J, Jurgens, M. (1994) La satisfacción total del cliente. Madrid, España: McGraw-

Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V

Legis S.A. (2010). Cartilla Laboral Legis (24).

Rocco, M.(2009) Satisfacción Laboral y Salario Emocional: Una aproximación teórica.(Tesis de

pregrado). Universidad de Chile, Santiago de Chile.

http://www.fortoxsecurity.com/


Sánchez, J. y Calderón, V. (2013) Auditoría a la etapa de planificación y diseño del proceso de

compensación. Estudios Gerenciales,(29),139-150. Recuperado de:

http://www.elsevier.es/estudios gerenciales

Varela J, R. A. (2013). Administración de la compensación. México: Pearson.


Anexos

Anexo. 1. Lista de Chequeo

La empresa realiza análisis de cargos x

La empresa cuenta con perfiles de cargo x

Los perfiles de cargo están diseñados bajo el modelo de

gestión por competenciasx

La empresa se encuentra en proceso de migracion a

modelo de Gestion por competencias

Existen manuales de funciones para los diferentes cargos x

Se tienen claramente identificadas las habilidades requeridas

para desempeñar cada cargo en la organizaciónx

Ha sido identificado el contexto del puesto de trabajo

(factores ambientales, físicos)x

Para cada puesto de trabajo se tienen identificados los

riesgos a los que está expuestox

Existe clasificación de los diferentes cargos de acuerdo a su

rango, categoría o nivelx

LISTA DE CHEQUEO GESTIÓN HUMANA

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS OBSERVACIONESSI N/A

ATRACCIÓN

NO

A continuación encontrará una serie de ítems. Lea atentamente cada uno y responda de acuerdo a las siguientes opciones:

Si= Si cumple con este criterio

No=No cumple con ese criterio

N/A= No Aplica este criterio

Utilice el espacio de observaciones, si desea hacer alguna anotación o aclaración especial.


La empresa cuenta con un departamento/área de selección x

Existen formatos diseñados para hacer la requisición de

personalx

Tienen debidamente almacenadas las hojas de vida de los

trabajadoresx

Se tiene documentado el proceso de reclutamiento x Se encuentra dentro del proceso de selección

La organización hace reclutamiento interno x

La organización hace reclutamiento externo x

La organización hace reclutamiento mixto x

Para la recolección de hojas de vida la organización se

apoyan en el sindicatox

Para la recolección de hojas de vida la organización se apoya

en Instituciones Educativasx


en los referidos por los trabajadoresx


en las oficinas de empleox


en la web/internetx


en medios de difusión como el periódico, las revistas o la

radio

x En algunas ocasiones

Al momento de publicar la vacante se tienen en cuenta las

competencias previamente establecidas para el cargox

OBSERVACIONESRECLUTAMIENTO SI NO N/A


Para el proceso de selección realizan entrevistas por

incidentes críticosx

Se esta implementando la entrevista de selección por

competencias

Para el proceso de selección aplican pruebas técnicas x

Para el proceso de selección aplican pruebas de personalidadx

Para el proceso de selección aplican pruebas de competenciasx

Para el proceso de selección realizan visitas domiciliariasx

Según matriz de cargos criticos y acuerdos

contractuales con los clientes

Para el proceso de selección aplican assessment center x

Para el proceso de selección solicitan exámenes médicos x

Se realiza un informe de selección al finalizar el proceso x

La organización le informa por un medio específico a los

candidatos que no fueron seleccionados que no continúan en

el proceso

x

La empresa tiene documentado el proceso de contratación x

El proceso de contratación está en coherencia con las

disposiciones legales x

Cuentan con una persona encargada de realizar el proceso de

contratación y todo lo allí requeridox

Para algunas agencias la encargada de selección hace

contratacion

Existen políticas específicas dentro de la organización

respecto al tipo de documentación requerida para firmar el

contrato laboral

x

SI NO N/A OBSERVACIONESSELECCIÓN

SI N/ACONTRATACIÓN NO OBSERVACIONES


Se ofrecen programas de inducción corporativa al personal

recién ingresadox

Se ofrecen programas de inducción al puesto de trabajo para

personal recién ingresadox

Se realizan programas de reinducción a todo el personal x

Dentro de la inducción se realiza un recorrido por las

instalaciones de la empresax

En la inducción se realiza la presentación de jefes y

compañeros de trabajox

Para personal administrativo

En la inducción se presentan las normas y reglamentos de la

empresax

La empresa tiene un programa de identificacion de las

necesidades de capacitacionesx

Existe un presupuesto anual para capacitaciones y procesos

de formación x

Se evalúa la efectividad de los procesos de formación x

La empresa brinda apoyo económico y/o en tiempo a las

personas que quieren realizar estudiosx

La empresa realiza evaluación del desempeño x

La evaluación de desempeño se realiza de manera periódica x Anual

La organización entrena a las personas encargadas de hacer

la evaluación de desempeñox

La empresa tiene documentado el proceso de la evaluación

del desempeñox

La organización encuentra oportunidades de mejoramiento a

través de la evaluación del desempeñox

Se realiza retroalimentación con cada colaborador de los

resultados de su evaluación de desempeñox

La organización hace reconocimientos a los trabajadores que

sobresalen en la evaluación de desempeño x

Se realizan planes de desarrollo individual a partir de los

resultados de la evaluación de desempeñox

Se incluyen necesidades de capacitacion detectada,

mas no se hace un plan individual

Se realiza seguimiento periódico a los compomisos realizados

posterior a la evaluación de desempeñox

Los resultados de la evaluacion del desempeno sirven de

insumo para programar acciones de capacitacion y desarrollo

de los colaboradores

x

OBSERVACIONESSI N/AEVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NO


DESARROLLO

SI N/A OBSERVACIONESFORMACIÓN NO

A continuación encontrará una serie de ítems. Lea atentamente cada uno y responda de acuerdo a las siguientes opciones:






La organización realiza oportunamente los pagos de salariosx

La organización toma como insumo los resultados de la

evaluación de desempeño para el aumento salarialx

La empresa tiene establecida una escala salarial x

Existen planes de carrerax

Actualmente se estan contemplando, pero no existe

nada formal

Los colaboradores tienen primas extralegales x No se le ortoga a todo personal

El personal autoriza con su firma las deducciones que se

hacen al salariox

La organización realiza liquidaciones correctas de salarios x

Cuentan con un sistema de retribución por méritos o

incentivosx

La organización realiza oportunamente los pagos de las

prestacionesx

La organización cuenta con salarios competitivos acordes al

mercado x

Existencia de incentivos diferentes a la nómina x

Existencia de un área de bienestar laboral en la organización x

La organización cuenta con un plan de beneficios x

Afiliación de los trabajadores a una Caja de Compensación

Familiarx

Existe una planeación periódica de las actividades de

bienestar laboralx

Existe un despliegue y desarrollo de las actividades de

bienestar laboralx

Implementación de las pausas activas dentro de la jornada

laboral x

La organización celebra el cumpleaños de sus colaboradoresx

Se realiza envio de un mensaje electronico con la

felicitacion

Celebración de otras fechas especiales x

Fiesta anual con familias x

Existencia de convenios de recreación con otras instituciones x

Existencia de día de trabajo flexible en casa (para el personal

administrativo)x

OBSERVACIONES


RETENCIÓN

COMPENSACIÓN OBSERVACIONESSI NO N/A

"A continuación encontrará una serie de ítems. Lea atentamente cada uno y responda de acuerdo a las siguientes opciones:





BIENESTAR LABORAL SI NO N/A


Anexo. 2. Entrevista jefe de Talento Humano

1. De qué manera son consideradas las competencias actuales en los perfiles de cargo de la

organización?

2. Como considera que el proceso de selección que se realiza actualmente permite

identificar las competencias del personal que se está evaluando?

3. Cómo se puede garantizar que las pruebas psicotécnicas aplicadas actualmente son una

herramienta suficiente para la toma de decisiones en la elección de los candidatos?

4. Cómo se establecen los cargos que requieren la realización de un PEC?

5. Se ha evidenciado que las personas que participan en un PEC, tienen mayor facilidad de

adaptación a sus cargos? que tan efectivos han sido estos?

6. Que aspectos son considerados para la elaboración del programa de capacitación

administrativo?

7. Como se agrupan las necesidades de capacitación de acuerdo a las evaluaciones de

desempeño, considerando que estas son individuales?


8. De qué forma la organización reconoce a los colaboradores los resultados sobresalientes

en la evaluación de desempeño?

9. Bajo que parámetros se establecen los salarios dentro de la organización?

10. Considera que la organización ofrece salarios acorde al mercado laboral? Como se puede

evidenciar esto?

11. Que planes de incentivos existen actualmente en la organización?

12. La compañía permite el crecimiento de sus colaboradores al interior de la organización?

De qué manera se da?

13. Como se establecen los programas de bienestar para personal administrativo?


Anexo. 3. Organigrama


Anexo. 4. Mapa de Procesos


Anexo. 5 Nomina actual

CARGO SalarioAuxilio de

transportesalud 8.5% pension 12%

ARL

0.522%Parafiscales Cesantias Int cesantias Prima Vacaciones Total

Analista bienestar 1.018.000,00$ 83.140,00$ 0 122.160,00$ 5.313,96$ 40.720,00$ 91.761,67$ 11.011,40$ 91.761,67$ 42.416,67$ 1.506.285,36$

Analista de Selección 1.500.000,00$ -$ 0 180.000,00$ 7.830,00$ 60.000,00$ 125.000,00$ 15.000,00$ 125.000,00$ 62.500,00$ 2.075.330,00$

Analista digitacion 1.018.000,00$ 83.140,00$ 0 122.160,00$ 5.313,96$ 40.720,00$ 91.761,67$ 11.011,40$ 91.761,67$ 42.416,67$ 1.506.285,36$

Analista Nacional de nomina 2.179.000,00$ -$ 0 261.480,00$ 11.374,38$ 87.160,00$ 181.583,33$ 21.790,00$ 181.583,33$ 90.791,67$ 3.014.762,71$

Analista Senior gestion SS 1.565.000,00$ -$ 0 187.800,00$ 8.169,30$ 62.600,00$ 130.416,67$ 15.650,00$ 130.416,67$ 65.208,33$ 2.165.260,97$

Analista Senior ingresos y retiros 1.565.000,00$ -$ 0 187.800,00$ 8.169,30$ 62.600,00$ 130.416,67$ 15.650,00$ 130.416,67$ 65.208,33$ 2.165.260,97$

Analista Senior metodos y procesos 1.717.000,00$ -$ 0 206.040,00$ 8.962,74$ 68.680,00$ 143.083,33$ 17.170,00$ 143.083,33$ 71.541,67$ 2.375.561,07$

Analista Senior nomina 1.565.000,00$ -$ 0 187.800,00$ 8.169,30$ 62.600,00$ 130.416,67$ 15.650,00$ 130.416,67$ 65.208,33$ 2.165.260,97$

Analista Talento Humano 1.717.000,00$ -$ 0 206.040,00$ 8.962,74$ 68.680,00$ 143.083,33$ 17.170,00$ 143.083,33$ 71.541,67$ 2.375.561,07$

Auxilar incorporaciones 1.064.000,00$ 83.140,00$ 0 127.680,00$ 5.554,08$ 42.560,00$ 95.595,00$ 11.471,40$ 95.595,00$ 44.333,33$ 1.569.928,81$

Auxilar nacional de nomina 1.772.000,00$ -$ 0 212.640,00$ 9.249,84$ 70.880,00$ 147.666,67$ 17.720,00$ 147.666,67$ 73.833,33$ 2.451.656,51$

Auxilar prestaciones sociales 1.656.000,00$ -$ 0 198.720,00$ 8.644,32$ 66.240,00$ 138.000,00$ 16.560,00$ 138.000,00$ 69.000,00$ 2.291.164,32$

Auxilar suscripciones 1.031.025,00$ 83.140,00$ 0 123.723,00$ 5.381,95$ 41.241,00$ 92.847,08$ 11.141,65$ 92.847,08$ 42.959,38$ 1.524.306,14$

Auxiliar archivo activo 856.000,00$ 83.140,00$ 0 102.720,00$ 4.468,32$ 34.240,00$ 78.261,67$ 9.391,40$ 78.261,67$ 35.666,67$ 1.282.149,72$

Auxiliar Examenes psicofisicos 737.717,00$ 83.140,00$ 0 88.526,04$ 3.850,88$ 29.508,68$ 68.404,75$ 8.208,57$ 68.404,75$ 30.738,21$ 1.118.498,88$

Auxiliar Gestion cartera S S 1.070.000,00$ 83.140,00$ 0 128.400,00$ 5.585,40$ 42.800,00$ 96.095,00$ 11.531,40$ 96.095,00$ 44.583,33$ 1.578.230,13$

Auxiliar gestion de incapacidades 737.717,00$ 83.140,00$ 0 88.526,04$ 3.850,88$ 29.508,68$ 68.404,75$ 8.208,57$ 68.404,75$ 30.738,21$ 1.118.498,88$

Auxiliar Gestion recaudo 737.717,00$ 83.140,00$ 0 88.526,04$ 3.850,88$ 29.508,68$ 68.404,75$ 8.208,57$ 68.404,75$ 30.738,21$ 1.118.498,88$

Auxiliar nacional digitacion horas de ocio 789.000,00$ 83.140,00$ 0 94.680,00$ 4.118,58$ 31.560,00$ 72.678,33$ 8.721,40$ 72.678,33$ 32.875,00$ 1.189.451,65$

Auxiliar nomina front 1.334.000,00$ 83.140,00$ 0 160.080,00$ 6.963,48$ 53.360,00$ 118.095,00$ 14.171,40$ 118.095,00$ 55.583,33$ 1.943.488,21$

Auxiliar novedades nomina 1.565.000,00$ -$ 0 187.800,00$ 8.169,30$ 62.600,00$ 130.416,67$ 15.650,00$ 130.416,67$ 65.208,33$ 2.165.260,97$

Auxiliar polizas 856.000,00$ 83.140,00$ 0 102.720,00$ 4.468,32$ 34.240,00$ 78.261,67$ 9.391,40$ 78.261,67$ 35.666,67$ 1.282.149,72$

Auxiliar retiros 1.565.000,00$ -$ 0 187.800,00$ 8.169,30$ 62.600,00$ 130.416,67$ 15.650,00$ 130.416,67$ 65.208,33$ 2.165.260,97$

Auxiliar superintendencia 856.000,00$ 83.140,00$ 0 102.720,00$ 4.468,32$ 34.240,00$ 78.261,67$ 9.391,40$ 78.261,67$ 35.666,67$ 1.282.149,72$

Auxiliar Talento Humano 1.564.500,00$ -$ 0 187.740,00$ 8.166,69$ 62.580,00$ 130.375,00$ 15.645,00$ 130.375,00$ 65.187,50$ 2.164.569,19$

Coordinadora Talento Humano 2.140.000,00$ -$ 0 256.800,00$ 11.170,80$ 85.600,00$ 178.333,33$ 21.400,00$ 178.333,33$ 89.166,67$ 2.960.804,13$

Especialista bienestar 1.613.000,00$ -$ 0 193.560,00$ 8.419,86$ 64.520,00$ 134.416,67$ 16.130,00$ 134.416,67$ 67.208,33$ 2.231.671,53$

Especialista nacional Gestion S S 1.676.600,00$ -$ 0 201.192,00$ 8.751,85$ 67.064,00$ 139.716,67$ 16.766,00$ 139.716,67$ 69.858,33$ 2.319.665,52$

Especialista nomina 1.772.000,00$ -$ 0 212.640,00$ 9.249,84$ 70.880,00$ 147.666,67$ 17.720,00$ 147.666,67$ 73.833,33$ 2.451.656,51$

Especialista Reclutamiento y selección 1.677.000,00$ -$ 0 201.240,00$ 8.753,94$ 67.080,00$ 139.750,00$ 16.770,00$ 139.750,00$ 69.875,00$ 2.320.218,94$

57.878.847,81$


Anexo. 6. Nomina Proyectada

CARGO SalarioAuxilio de


ARL


Analista bienestar 1.092.911,23$ 83.140,00$ 0 131.149,35$ 5.705,00$ 43.716,45$ 98.004,27$ 11.760,51$ 98.004,27$ 45.537,97$ 1.609.929,05$

Analista de Selección 1.493.345,88$ -$ 0 179.201,51$ 7.795,27$ 59.733,84$ 124.445,49$ 14.933,46$ 124.445,49$ 62.222,75$ 2.066.123,67$

Analista digitacion 1.051.071,52$ 83.140,00$ 0 126.128,58$ 5.486,59$ 42.042,86$ 94.517,63$ 11.342,12$ 94.517,63$ 43.794,65$ 1.552.041,57$

Analista Nacional de nomina 1.372.363,50$ 83.140,00$ 0 164.683,62$ 7.163,74$ 54.894,54$ 121.291,96$ 14.555,03$ 121.291,96$ 57.181,81$ 1.996.566,16$

Analista Senior gestion SS 1.620.615,29$ -$ 0 194.473,84$ 8.459,61$ 64.824,61$ 135.051,27$ 16.206,15$ 135.051,27$ 67.525,64$ 2.242.207,69$

Analista Senior ingresos y retiros 1.620.615,29$ -$ 0 194.473,84$ 8.459,61$ 64.824,61$ 135.051,27$ 16.206,15$ 135.051,27$ 67.525,64$ 2.242.207,69$

Analista Senior metodos y procesos 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

Analista Senior nomina 1.493.345,88$ -$ 0 179.201,51$ 7.795,27$ 59.733,84$ 124.445,49$ 14.933,46$ 124.445,49$ 62.222,75$ 2.066.123,67$

Analista Talento Humano 1.749.161,31$ -$ 0 209.899,36$ 9.130,62$ 69.966,45$ 145.763,44$ 17.491,61$ 145.763,44$ 72.881,72$ 2.420.057,96$

Auxilar incorporaciones 972.732,89$ 83.140,00$ 0 116.727,95$ 5.077,67$ 38.909,32$ 87.989,41$ 10.558,73$ 87.989,41$ 40.530,54$ 1.443.655,90$

Auxilar nacional de nomina 1.620.615,29$ -$ 0 194.473,84$ 8.459,61$ 64.824,61$ 135.051,27$ 16.206,15$ 135.051,27$ 67.525,64$ 2.242.207,69$

Auxilar prestaciones sociales 1.493.345,88$ -$ 0 179.201,51$ 7.795,27$ 59.733,84$ 124.445,49$ 14.933,46$ 124.445,49$ 62.222,75$ 2.066.123,67$

Auxilar suscripciones 972.732,89$ 83.140,00$ 0 116.727,95$ 5.077,67$ 38.909,32$ 87.989,41$ 10.558,73$ 87.989,41$ 40.530,54$ 1.443.655,90$

Auxiliar archivo activo 737.717,00$ 83.140,00$ 0 88.526,04$ 3.850,88$ 29.508,68$ 68.404,75$ 8.208,57$ 68.404,75$ 30.738,21$ 1.118.498,88$

Auxiliar Examenes psicofisicos 894.394,26$ 83.140,00$ 0 107.327,31$ 4.668,74$ 35.775,77$ 81.461,19$ 9.775,34$ 81.461,19$ 37.266,43$ 1.335.270,22$

Auxiliar Gestion cartera S S 1.092.911,23$ 83.140,00$ 0 131.149,35$ 5.705,00$ 43.716,45$ 98.004,27$ 11.760,51$ 98.004,27$ 45.537,97$ 1.609.929,05$

Auxiliar gestion de incapacidades 950.969,47$ 83.140,00$ 0 114.116,34$ 4.964,06$ 38.038,78$ 86.175,79$ 10.341,09$ 86.175,79$ 39.623,73$ 1.413.545,04$

Auxiliar Gestion recaudo 894.394,26$ 83.140,00$ 0 107.327,31$ 4.668,74$ 35.775,77$ 81.461,19$ 9.775,34$ 81.461,19$ 37.266,43$ 1.335.270,22$

Auxiliar nacional digitacion horas de ocio 737.717,00$ 83.140,00$ 0 88.526,04$ 3.850,88$ 29.508,68$ 68.404,75$ 8.208,57$ 68.404,75$ 30.738,21$ 1.118.498,88$

Auxiliar nomina front 1.234.853,00$ 83.140,00$ 0 148.182,36$ 6.445,93$ 49.394,12$ 109.832,75$ 13.179,93$ 109.832,75$ 51.452,21$ 1.806.313,05$

Auxiliar novedades nomina 1.372.363,50$ 83.140,00$ 0 164.683,62$ 7.163,74$ 54.894,54$ 121.291,96$ 14.555,03$ 121.291,96$ 57.181,81$ 1.996.566,16$

Auxiliar polizas 1.051.071,52$ 83.140,00$ 0 126.128,58$ 5.486,59$ 42.042,86$ 94.517,63$ 11.342,12$ 94.517,63$ 43.794,65$ 1.552.041,57$

Auxiliar retiros 1.493.345,88$ -$ 0 179.201,51$ 7.795,27$ 59.733,84$ 124.445,49$ 14.933,46$ 124.445,49$ 62.222,75$ 2.066.123,67$

Auxiliar superintendencia 894.394,26$ 83.140,00$ 0 107.327,31$ 4.668,74$ 35.775,77$ 81.461,19$ 9.775,34$ 81.461,19$ 37.266,43$ 1.335.270,22$

Auxiliar Talento Humano 1.620.615,29$ -$ 0 194.473,84$ 8.459,61$ 64.824,61$ 135.051,27$ 16.206,15$ 135.051,27$ 67.525,64$ 2.242.207,69$

Coordinadora Talento Humano 2.230.279,21$ -$ 0 267.633,51$ 11.642,06$ 89.211,17$ 185.856,60$ 22.302,79$ 185.856,60$ 92.928,30$ 3.085.710,23$

Especialista bienestar 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

Especialista nacional Gestion S S 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

Especialista nomina 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

Especialista Reclutamiento y selección 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

58.007.810,27$


Anexo. 7. Nomina Fijada

CARGO Salario ActualSalario

ProyectadoSalario Fijado

Auxilio de


ARL


Analista bienestar 1.018.000,00$ 1.092.911,23$ 1.092.911,23$ 83.140,00$ 0 131.149,35$ 5.705,00$ 43.716,45$ 98.004,27$ 11.760,51$ 98.004,27$ 45.537,97$ 1.609.929,05$

Analista de Selección 1.500.000,00$ 1.493.345,88$ 1.500.000,00$ -$ 0 180.000,00$ 7.830,00$ 60.000,00$ 125.000,00$ 15.000,00$ 125.000,00$ 62.500,00$ 2.075.330,00$

Analista digitacion 1.018.000,00$ 1.051.071,52$ 1.051.071,52$ 83.140,00$ 0 126.128,58$ 5.486,59$ 42.042,86$ 94.517,63$ 11.342,12$ 94.517,63$ 43.794,65$ 1.552.041,57$

Analista Nacional de nomina 2.179.000,00$ 1.372.363,50$ 2.179.000,00$ -$ 0 261.480,00$ 11.374,38$ 87.160,00$ 181.583,33$ 21.790,00$ 181.583,33$ 90.791,67$ 3.014.762,71$

Analista Senior gestion SS 1.565.000,00$ 1.620.615,29$ 1.620.615,29$ -$ 0 194.473,84$ 8.459,61$ 64.824,61$ 135.051,27$ 16.206,15$ 135.051,27$ 67.525,64$ 2.242.207,69$

Analista Senior ingresos y retiros 1.565.000,00$ 1.620.615,29$ 1.620.615,29$ -$ 0 194.473,84$ 8.459,61$ 64.824,61$ 135.051,27$ 16.206,15$ 135.051,27$ 67.525,64$ 2.242.207,69$

Analista Senior metodos y procesos 1.717.000,00$ 1.821.637,73$ 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

Analista Senior nomina 1.565.000,00$ 1.493.345,88$ 1.565.000,00$ -$ 0 187.800,00$ 8.169,30$ 62.600,00$ 130.416,67$ 15.650,00$ 130.416,67$ 65.208,33$ 2.165.260,97$

Analista Talento Humano 1.717.000,00$ 1.749.161,31$ 1.749.161,31$ -$ 0 209.899,36$ 9.130,62$ 69.966,45$ 145.763,44$ 17.491,61$ 145.763,44$ 72.881,72$ 2.420.057,96$

Auxilar incorporaciones 1.064.000,00$ 972.732,89$ 1.064.000,00$ 83.140,00$ 0 127.680,00$ 5.554,08$ 42.560,00$ 95.595,00$ 11.471,40$ 95.595,00$ 44.333,33$ 1.569.928,81$

Auxilar nacional de nomina 1.772.000,00$ 1.620.615,29$ 1.772.000,00$ -$ 0 212.640,00$ 9.249,84$ 70.880,00$ 147.666,67$ 17.720,00$ 147.666,67$ 73.833,33$ 2.451.656,51$

Auxilar prestaciones sociales 1.656.000,00$ 1.493.345,88$ 1.656.000,00$ -$ 0 198.720,00$ 8.644,32$ 66.240,00$ 138.000,00$ 16.560,00$ 138.000,00$ 69.000,00$ 2.291.164,32$

Auxilar suscripciones 1.031.025,00$ 972.732,89$ 1.031.025,00$ 83.140,00$ 0 123.723,00$ 5.381,95$ 41.241,00$ 92.847,08$ 11.141,65$ 92.847,08$ 42.959,38$ 1.524.306,14$

Auxiliar archivo activo 856.000,00$ 737.717,00$ 856.000,00$ 83.140,00$ 0 102.720,00$ 4.468,32$ 34.240,00$ 78.261,67$ 9.391,40$ 78.261,67$ 35.666,67$ 1.282.149,72$

Auxiliar Examenes psicofisicos 737.717,00$ 894.394,26$ 894.394,26$ 83.140,00$ 0 107.327,31$ 4.668,74$ 35.775,77$ 81.461,19$ 9.775,34$ 81.461,19$ 37.266,43$ 1.335.270,22$

Auxiliar Gestion cartera S S 1.070.000,00$ 1.092.911,23$ 1.092.911,23$ 83.140,00$ 0 131.149,35$ 5.705,00$ 43.716,45$ 98.004,27$ 11.760,51$ 98.004,27$ 45.537,97$ 1.609.929,05$

Auxiliar gestion de incapacidades 737.717,00$ 950.969,47$ 950.969,47$ 83.140,00$ 0 114.116,34$ 4.964,06$ 38.038,78$ 86.175,79$ 10.341,09$ 86.175,79$ 39.623,73$ 1.413.545,04$

Auxiliar Gestion recaudo 737.717,00$ 894.394,26$ 894.394,26$ 83.140,00$ 0 107.327,31$ 4.668,74$ 35.775,77$ 81.461,19$ 9.775,34$ 81.461,19$ 37.266,43$ 1.335.270,22$

Auxiliar nacional digitacion horas de ocio 789.000,00$ 737.717,00$ 789.000,00$ 83.140,00$ 0 94.680,00$ 4.118,58$ 31.560,00$ 72.678,33$ 8.721,40$ 72.678,33$ 32.875,00$ 1.189.451,65$

Auxiliar nomina front 1.334.000,00$ 1.234.853,00$ 1.334.000,00$ 83.140,00$ 0 160.080,00$ 6.963,48$ 53.360,00$ 118.095,00$ 14.171,40$ 118.095,00$ 55.583,33$ 1.943.488,21$

Auxiliar novedades nomina 1.565.000,00$ 1.372.363,50$ 1.565.000,00$ -$ 0 187.800,00$ 8.169,30$ 62.600,00$ 130.416,67$ 15.650,00$ 130.416,67$ 65.208,33$ 2.165.260,97$

Auxiliar polizas 856.000,00$ 1.051.071,52$ 1.051.071,52$ 83.140,00$ 0 126.128,58$ 5.486,59$ 42.042,86$ 94.517,63$ 11.342,12$ 94.517,63$ 43.794,65$ 1.552.041,57$

Auxiliar retiros 1.565.000,00$ 1.493.345,88$ 1.565.000,00$ -$ 0 187.800,00$ 8.169,30$ 62.600,00$ 130.416,67$ 15.650,00$ 130.416,67$ 65.208,33$ 2.165.260,97$

Auxiliar superintendencia 856.000,00$ 894.394,26$ 894.394,26$ 83.140,00$ 0 107.327,31$ 4.668,74$ 35.775,77$ 81.461,19$ 9.775,34$ 81.461,19$ 37.266,43$ 1.335.270,22$

Auxiliar Talento Humano 1.564.500,00$ 1.620.615,29$ 1.620.615,29$ -$ 0 194.473,84$ 8.459,61$ 64.824,61$ 135.051,27$ 16.206,15$ 135.051,27$ 67.525,64$ 2.242.207,69$

Coordinadora Talento Humano 2.140.000,00$ 2.230.279,21$ 2.230.279,21$ -$ 0 267.633,51$ 11.642,06$ 89.211,17$ 185.856,60$ 22.302,79$ 185.856,60$ 92.928,30$ 3.085.710,23$

Especialista bienestar 1.613.000,00$ 1.821.637,73$ 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

Especialista nacional Gestion S S 1.676.600,00$ 1.821.637,73$ 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

Especialista nomina 1.772.000,00$ 1.821.637,73$ 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

Especialista Reclutamiento y selección 1.677.000,00$ 1.821.637,73$ 1.821.637,73$ -$ 0 218.596,53$ 9.508,95$ 72.865,51$ 151.803,14$ 18.216,38$ 151.803,14$ 75.901,57$ 2.520.332,95$

60.415.373,95$

1sistema de compensacion

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