07 análisis del entorno

Curso: Gestión Empresarial

Clase: 07 Análisis del medio externoProfesor: Carlos Rojas Arancibia

Tecnologías más influyentes en los próximos 5 años

Análisis del medio externo

• Industria: grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros – satisfacen las necesidades del mismo grupo de clientes

• Análisis competitivo: proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales determinantes y reconocer la competencia cercana

• Amenazas y Oportunidades

La industria de medios

• Los mercados que la constituyen son: periódicos, libros y magazines, música, radio y televisión

• Los flujos de caja provienen de dos fuentes: – los consumidores de contenido, a través de las suscripciones / kiosko– los avisadores, que consumen espacio publicitario / acceso a segmentos

• Las empresas de medios deben convivir y optimizar la gestión en ambos mercados

La industria de medios

• Es un mercado de bienes complementarios: – Un aumento en la cantidad demanda de periódicos, a través de una baja del precio

por ejemplar => un aumento en la demanda por espacio publicitario– “Espiral circulación-publicidad”*– Llega a una mayor audiencia

• Este aumento en la cantidad demandada de espacio publicitario podría iniciar las presiones sobre los costos de producción

• En qué estamos:– La publicidad convencional esta en retirada– Mercados individuales y relaciones One-On-One– Tecnologías individuales– Dificultad para operar con servicios intangibles– Debilidad de las fuentes de ingresos– Falta de posicionamiento e identidad como negocio

*Daily Newspapers, Monopolistic Competition, and Economies of ScaleRosse, James N. (1967), American Economic Review

Modelo de Porter para el análisis de la industria

• ¿Qué mide?El atractivo (rentabilidad) promedio de una industria

• ¿Cómo lo mide?A través del modelo de las Cinco Fuerzas

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980

Modelo de las Cinco fuerzas de Porter

• Amenaza de nuevos participantes• Poder de negociación de los proveedores• Poder de negociación de los compradores• Amenaza de sustitutos• Intensidad de la rivalidad

Herramienta para el análisis

CompetidoresActuales

Rivalidad de competidores

actuales



actuales

CompradoresCompradoresProveedoresProveedores

SustitutosSustitutos

NuevosParticipantes

NuevosParticipantes

Modelo de las 5 fuerzas de PorterModelo de las 5 fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos participantes

• Economías de escala • Diferenciación de producto o lealtad

de marca • Costo cambio proveedor para el

cliente o distribuidor • Acceso a canales de distribución • Ventajas en costos • Política gubernamental

Barreras de entrada• Tasa de crecimiento del sector

industrial • Recursos de las empresas del S.I. • activos inmovilizados y

compromisos en el S.I. • Historial de reacción anterior

Las Las economeconomíías de escalaas de escala se refieren a las reducciones se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacien los costos unitarios de un producto (u operacióón o n o funcifuncióón que entra en la elaboracin que entra en la elaboracióón de un producto) n de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por en tanto que aumenta el volumen absoluto por perperííodoodo

Ejemplo:Ejemplo:El extraordinario El extraordinario ééxito de Microsoft ademxito de Microsoft ademáás de estar s de estar protegido por la existencia de economprotegido por la existencia de economíías de escala as de escala y de aprendizaje, lo esty de aprendizaje, lo estáá porque su clientela tiene porque su clientela tiene costos de cambio (tienden a seguir comparando sus costos de cambio (tienden a seguir comparando sus aplicaciones para no incurrir en costos de aprender aplicaciones para no incurrir en costos de aprender a utilizar otras)a utilizar otras)

Poder de negociación de los proveedores

• Número de proveedores importantes • Costos de cambio de proveedor para empresas del S.I. • Amenaza del S.I. de integrarse hacia atrás • Amenaza del proveedor de integrarse hacia adelante • Importancia de la empresa o S.I. para el proveedor • Amenaza de los sustitutos para el proveedor

•Empresas de cables (proveedor de contenido)•Imprentas•Proveedores de tinta (producción)

Poder de negociación de los clientes

• Número de clientes importantes • Importancia del costo del insumo en los costos totales • Grado de estandarización del producto • Ganancias o utilidades de los clientes • Amenaza de integrarse hacia atrás de los clientes • Amenaza del S. I. de integrarse hacia adelante • Información del cliente sobre la empresa • Importancia del producto para la calidad del servicio o producto

•Distribuidoras de periódicos•Venta minorista

Amenaza de sustitutos

• Precio relativo de los sustitutos • Relación precio - calidad • Rentabilidad del S.I. de los sustitutos • Costo de cambio para el cliente o distribuidor • Actitud del cliente hacia el sustituto

Ejemplo:Ejemplo:La empresa de cobre La Escondida puede estar relativamente relajLa empresa de cobre La Escondida puede estar relativamente relajada ada respecto de la amenaza de imitacirespecto de la amenaza de imitacióón, dado que en el mundo hay muy n, dado que en el mundo hay muy pocos deppocos depóósitos minerales con la misma calidad que el suyo. La oferta de sitos minerales con la misma calidad que el suyo. La oferta de este recurso es muy limitada. Aseste recurso es muy limitada. Asíí, es dif, es difíícil para el imitador producir cobre cil para el imitador producir cobre a costos tan bajos como La Escondida. Sin embargo, dicha empresaa costos tan bajos como La Escondida. Sin embargo, dicha empresapodrpodríía verse amenazada por sustitutos del cobre. Las necesidades que a verse amenazada por sustitutos del cobre. Las necesidades que satisface este material satisface este material --como la transmisicomo la transmisióón de sen de seññales y de electricidadales y de electricidad--pueden ser satisfechas por otros medios como la fibra pueden ser satisfechas por otros medios como la fibra óóptica y los ptica y los superconductores. De ocurrir esta sustitucisuperconductores. De ocurrir esta sustitucióón, se reducirn, se reduciríía la demanda a la demanda por el recurso por el recurso ””depdepóósito de cobresito de cobre”” reduciendo su escasez y reduciendo, reduciendo su escasez y reduciendo, por ende las utilidades de La Escondidapor ende las utilidades de La Escondida

La La sustitucisustitucióónn puede derivar de un cambio en las puede derivar de un cambio en las preferencias del cliente o del descubrimiento de otra forma preferencias del cliente o del descubrimiento de otra forma de satisfacer sus necesidades. Los cambios tecnolde satisfacer sus necesidades. Los cambios tecnolóógicos gicos producen habitualmente sustituciproducen habitualmente sustitucióónn

Intensidad de la rivalidad

• Número de competidores importantes de similar fuerza

• Tasa de crecimiento del sector industrial

• Magnitud de los C.F. o costos de almacenamiento

• Competidores con distintos objetivos, estrategias o intereses

• Diferenciación del producto o lealtad de marca

Barreras de salida• Activos especializados • Costos fijos de salida • Barreras emocionales • Restricciones sociales y

gubernamentales

Impacto de las barreras en la rentabilidad

Rentabilidad altay estable

Rentabilidad alta,pero posiblemente

inestable

Rentabilidad baja e inestable

Rentabilidad bajay estable

Barreras de entradaBarreras de entrada

Barreras de SalidaBarreras de Salida

ElevadasElevadasBajasBajas

ElevadasElevadas

BajasBajas

Ejemplo Análisis EstructuralEncyclopædia Britannica Printed Ed.



actuales



actuales

CompradoresCompradores

ProveedoresProveedores


NuevosParticipantes

NuevosParticipantes



actuales



actuales



NuevosParticipantes

NuevosParticipantes

Ejemplo Análisis EstructuralEncyclopædia Britannica Printed Ed.

Amenazas de Nuevos participantes

•Productos altamente diferenciados•Altas necesidades de capital•Canal de distribución único

Baja

Amenazas de Nuevos participantes

•Productos altamente diferenciados•Altas necesidades de capital•Canal de distribución único

Baja

Poder de Negociación Proveedores

•Imprentas y escritores no concentrados•Muchos proveedores sustitutos•No hay amenaza de integración hacia delante

Baja


•Imprentas y escritores no concentrados•Muchos proveedores sustitutos•No hay amenaza de integración hacia delante

Baja

Rivalidad de Competidores

•No hay competidor obvio•Sector estable y homogéneo•Altos costos fijos de salida

Medio


•No hay competidor obvio•Sector estable y homogéneo•Altos costos fijos de salida

Medio

Poder de Negociación Compradores

•Alta diferenciación•Altos costos de cambio•Sin amenaza de integración hacia atrás

Baja


•Alta diferenciación•Altos costos de cambio•Sin amenaza de integración hacia atrás

Baja

Amenaza de Sustitución

•Libro único

Baja


•Libro único

Baja

Ejemplo Análisis EstructuralBritannica Ultimate Reference Suite 2006 DVD



actuales



actuales

CompradoresCompradores

ProveedoresProveedores


NuevosParticipantes

NuevosParticipantes



actuales



actuales



NuevosParticipantes

NuevosParticipantes

Ejemplo Análisis EstructuralBritannica Ultimate Reference Suite 2006 DVD

Amenazas de Nuevos Entrantes

•Bajos requerimientos de capital•Baja diferenciación de producto•Fácil acceso a canales de distribución

Alta

Amenazas de Nuevos Entrantes

•Bajos requerimientos de capital•Baja diferenciación de producto•Fácil acceso a canales de distribución

Alta


•Proveedores de contenido no concentrados•Muchos sustitutos de proveedores•Sin amenaza de integración hacia delante

Baja


•Proveedores de contenido no concentrados•Muchos sustitutos de proveedores•Sin amenaza de integración hacia delante

Baja


•Muchos competidores•Alto crecimiento•Bajos costos fijos•Altas barreras de salida

Alta


•Muchos competidores•Alto crecimiento•Bajos costos fijos•Altas barreras de salida

Alta


•Muchos productos alternativos•Bajo costo de cambio

Alta


•Muchos productos alternativos•Bajo costo de cambio

Alta


•CD Roms son de bajo precio•Ofrecen nuevas funcionalidades

Alta


•CD Roms son de bajo precio•Ofrecen nuevas funcionalidades

Alta

Resumen: atractivo general de la industria

• Amenaza de los nuevos competidores• Poder negociador de proveedores• Amenaza de los sustitutos• Poder negociador de clientes• Rivalidad entre competidores

Comentarios finales

• No todas las fuerzas son igualmente importantes• No todos los factores son igualmente importantes• No todos los factores están en la lista (son una guía)• No es un análisis mecanicista, sino que analítico-conceptual• La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la

estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables

• El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo se debe saber cuando competir, sino que también cuando cooperar (alianzas estratégicas)

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Clase: 07 Análisis del medio externo

Profesor: Carlos Rojas ArancibiaProfesor: Carlos Rojas Arancibia

07 análisis del entorno

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