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Planificación del Alcance, Tiempo, Coste y Riesgos

para el Diseño y Desarrollo de una Motocicleta de

Competición

Autor: D. Manuel Alejandro del Olmo Bautista

Tutor: D. Guillermo Montero Fernández-Vivancos

Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla

Sevilla, 2017

Trabajo Fin de Máster

Máster en Organización Industrial y Gestión de

Empresas

Trabajo Fin de Máster

Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas

Planificación del Alcance, Tiempo, Coste y

Riesgos para el Diseño y Desarrollo de una

Motocicleta de Competición

Autor:

D. Manuel Alejandro del Olmo Bautista

Tutor:

D. Guillermo Montero Fernández-Vivancos

Profesor asociado

Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla Sevilla, 2017

i

Agradecimientos

Para todos aquellos que lo han hecho posible,

Muchas gracias.

Manuel Alejandro del Olmo Bautista

Sevilla, 2017

iii

Resumen

La creciente complejidad de los proyectos ha hecho necesaria la figura del Project Manager,

cuyo rol es asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Para facilitar esta tarea, se

han desarrollado diversas metodologías que definen los procesos y herramientas a utilizar

durante el ciclo de vida del proyecto.

En el desarrollo de este Trabajo Fin de Máster se profundiza en la planificación de los procesos

de gestión del tiempo, costes, alcance y riesgos aplicados a un proyecto de diseño y desarrollo

de una motocicleta de competición, que será utilizada por el equipo SevillaRacing en la

competición internacional MotoStudent 2017/2018, en representación de la Universidad de

Sevilla.

v

Índice

Agradecimientos ............................................................................................................................ i

Resumen ....................................................................................................................................... iii

Índice ............................................................................................................................................. v

Índice de Figuras .......................................................................................................................... vii

Índice de Tablas ............................................................................................................................. ix

1. Introducción .......................................................................................................................... 2

Objeto ............................................................................................................................ 2 1.1.

Alcance .......................................................................................................................... 2 1.2.

2. Caso de Uso ........................................................................................................................... 3

MotoStudent ................................................................................................................. 3 2.1.

La Competición .............................................................................................................. 3 2.2.

SevillaRacing .................................................................................................................. 4 2.3.

Objetivos del Proyecto .................................................................................................. 4 2.4.

3. Gestión de Proyectos ............................................................................................................ 5

Metodología .................................................................................................................. 5 3.1.

Ciclo de Vida del Proyecto ............................................................................................. 6 3.2.

3.2.1. Características ....................................................................................................... 6

Grupos de Procesos ....................................................................................................... 7 3.3.

Áreas de Conocimiento ................................................................................................. 8 3.4.

Procesos ........................................................................................................................ 9 3.5.

3.5.1. Restricciones del Proyecto .................................................................................. 11

3.5.2. Procesos de Integración ...................................................................................... 12

3.5.3. Procesos de Gestión del Alcance ......................................................................... 14

3.5.4. Procesos de Gestión del Tiempo ......................................................................... 17

3.5.5. Procesos de Gestión del Coste ............................................................................ 20

3.5.6. Procesos de Gestión del Riesgo ........................................................................... 23

Documentos del Proyecto ........................................................................................... 25 3.6.

4. Aplicación al Caso de Uso: MotoStudent ............................................................................ 27

Introducción ................................................................................................................ 27 4.1.

4.1.1. Búsqueda Bibliográfica ........................................................................................ 27

4.1.2. Desarrollo ............................................................................................................ 28

vi

Primera Etapa .............................................................................................................. 30 4.2.

4.2.1. Definir el Alcance................................................................................................. 30

4.2.2. Desarrollar los Planes del Proyecto ..................................................................... 31

4.2.3. Planes para la Gestión del Proyecto .................................................................... 41

Segunda Etapa ............................................................................................................. 90 4.3.

4.3.1. Crear la Estructura de Desglose de Trabajos ....................................................... 90

4.3.2. Definir Actividades .............................................................................................. 96

4.3.3. Actividades del Proyecto ................................................................................... 100

Tercera Etapa ............................................................................................................ 167 4.4.

4.4.1. Secuenciar Actividades ...................................................................................... 167

4.4.2. Estimar Duración de Actividades....................................................................... 170

4.4.3. Estimar los Costos ............................................................................................. 171

4.4.4. Asignación de Duración y Costos ...................................................................... 172

Cuarta Etapa .............................................................................................................. 173 4.5.

4.5.1. Identificar los Riesgos ........................................................................................ 174

4.5.2. Evaluar los Riesgos ............................................................................................ 177

4.5.3. Tratar los Riesgos .............................................................................................. 183

4.5.4. Planes de Respuesta .......................................................................................... 197

Quinta Etapa .............................................................................................................. 207 4.6.

4.6.1. Desarrollar Cronograma .................................................................................... 207

4.6.2. Cronograma ....................................................................................................... 209

4.6.3. Desarrollar Presupuestos .................................................................................. 215

5. Conclusiones...................................................................................................................... 219

Referencias ................................................................................................................................ 220

vii

Índice de Figuras Ilustración 1. Pruebas Estáticas del Prototipo. ............................................................................. 3

Ilustración 2. Equipo SevillaRacing. Edición 2015/2016................................................................ 4

Ilustración 3. Prototipo Edición 2015/2016. ................................................................................. 5

Ilustración 4. Niveles típicos de coste y personal en el ciclo de vida del proyecto. [1] ................ 6

Ilustración 5. Impacto de las variables en función del Tiempo. [1] .............................................. 7

Ilustración 6. Interactuación entre grupos de proceso. Elaboración Propia. [1] .......................... 8

Ilustración 7. Gestión de la Integración del Proyecto [2]. Elaboración Propia ........................... 13

Ilustración 8. Proceso de Definir el Alcance [2]. Elaboración Propia .......................................... 14

Ilustración 9. Proceso Crear la EDT [2]. Elaboración Propia ........................................................ 15

Ilustración 10. Proceso de Definir las Actividades [2]. Elaboración Propia ................................. 16

Ilustración 11. Proceso de Secuenciar las Actividades [2]. Elaboración Propia .......................... 17

Ilustración 12. Proceso de Estimar la Duración de las Actividades [2]. Elaboración Propia ....... 18

Ilustración 13. Proceso de Desarrollar el Cronograma [2]. Elaboración Propia .......................... 19

Ilustración 14. Proceso de Estimar los Costes [2]. Elaboración Propia ....................................... 21

Ilustración 15. Proceso de Desarrollar el Presupuesto [2]. Elaboración Propia.......................... 22

Ilustración 16. Componentes del Presupuesto del Proyecto. [1] ................................................ 22

Ilustración 17. Proceso de Identificar los Riesgos [2]. Elaboración Propia ................................. 23

Ilustración 18. Proceso de Evaluar los Riesgos [2]. Elaboración Propia ...................................... 24

Ilustración 19. Proceso de Tratar los Riesgos [2]. Elaboración Propia ........................................ 25

Ilustración 20. Proceso de Planificación del Proyecto MotoStudent. Elaboración Propia ......... 29

Ilustración 21. Detalle EDT. Elaboración Propia .......................................................................... 93

Ilustración 22. Estructura de Desglose de Riesgos. Elaboración Propia ................................... 175

Ilustración 23. Diagrama de Ishikawa para riesgo R012 ........................................................... 186

Ilustración 24. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R014 .................................................................. 190



Ilustración 27. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP042 ..................................................... 194

Ilustración 28. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP050 ..................................................... 196

Ilustración 29. Calendario del Proyecto .................................................................................... 208

Ilustración 30. Recursos del Proyecto ....................................................................................... 208

Ilustración 31. Ejemplo de Asignación de Actividades .............................................................. 209

ix

Índice de Tablas Tabla 1. Procesos según guía del PMBOK [1]. Elaboración Propia .............................................. 10

Tabla 2. Procesos según UNE-ISO 21500:2013 [2]. Elaboración Propia ...................................... 11

Tabla 3. Listado de Actividades. Parte 1. Elaboración Propia ..................................................... 98

Tabla 4. Listado de Actividades. Parte 2. Elaboración Propia ..................................................... 99

Tabla 5. Lista de Hitos. Elaboración Propia ............................................................................... 100

Tabla 6. Relaciones de Precedencia. Parte 1. Elaboración Propia ............................................ 167



Tabla 9. Duración y Coste de las Actividades. Parte 1. Elaboración Propia .............................. 172

Tabla 10. Duración y Coste de las Actividades. Parte 2. Elaboración Propia ............................ 173

Tabla 11. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 1. Elaboración Propia ................................ 176

Tabla 12. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 2. Elaboración Propia ................................ 177

Tabla 13. Escalas de Impacto [1]. Adaptación ........................................................................... 179

Tabla 14. Escalas de Probabilidad. Elaboración Propia ............................................................. 179

Tabla 15. Matriz Probabilidad e Impacto. Elaboración Propia .................................................. 180

Tabla 16. Riesgos Priorizados. Parte 1. Elaboración Propia ...................................................... 181



Tabla 19. Resumen Evaluación de Riesgos. Elaboración Propia ............................................... 183

Tabla 20. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 1 ........ 215

Tabla 21. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 2 ........ 216

Tabla 22. Necesidades de Financiación ..................................................................................... 218

Tabla 23. Presupuesto del Proyecto .......................................................................................... 218

2

1. Introducción

Se puede definir un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para la creación

de un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica

que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los

objetivos del proyecto, cuando se termina porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden

ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al mismo [1].

De esta manera, la dirección o gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los

requisitos del mismo.

Conforme avanza la tecnología y la sociedad, los proyectos industriales han ido ganando

complejidad, haciéndose necesaria la figura del Project Manager, cuya misión es el

cumplimiento de los objetivos del proyecto.

La gestión de proyectos se desarrolla para gestionar todas las restricciones del proyecto,

muchas veces con intereses contrapuestos.

La triple restricción: alcance, tiempo y coste conforman el núcleo fundamental de cualquier

proyecto, y su correcta gestión será fundamental para asegurar el cumplimiento de sus

objetivos. Además, la gestión de los riesgos es un pilar fundamental que marcará la diferencia

entre un proyecto exitoso y otro de resultado incierto gobernado por la incertidumbre, se

aborda la incertidumbre en las estimaciones y suposiciones del proyecto, tratando de eliminar

los efectos negativos y potenciando los efectos positivos del mismo.

Objeto 1.1.

El objeto de este Trabajo Fin de Máster es proporcionar una base técnica adecuada que

permita la gestión del alcance, tiempo, coste y riesgos en un proyecto de diseño y desarrollo

de una motocicleta de competición durante su fase de planificación, así como la integración

de todos estos procesos.

El equipo involucrado en dicho proyecto es SevillaRacing, que representa a la Escuela

Politécnica Superior y la Escuela Superior de Ingeniería en la competición internacional

MotoStudent. El desarrollo de este Trabajo Fin de Máster se engloba dentro de la edición

2017/2018 de la competición y está basado, fundamentalmente, en las lecciones aprendidas

de la primera edición, MotoStudent 2015/2016.

Alcance 1.2.

En el desarrollo de este Trabajo Fin de Máster, se ha realizado una revisión del estado del arte

de procedimientos, herramientas y técnicas de gestión de proyectos. Además, se ha

desarrollado y recopilado toda la documentación necesaria para la identificación, evaluación y

control de los riesgos, tiempo, alcance y costes de un proyecto de diseño y desarrollo de una

motocicleta de competición.

Tomando como referencia esta información, se ha desarrollado una base técnica para la

correcta gestión del mismo, que incluye el desarrollo de los Planes de Gestión y la línea base

del alcance, la definición de las actividades del proyecto, la asignación de recursos a dichas

actividades, la identificación de riesgos y oportunidades del proyecto, su análisis cualitativo

3

para una correcta priorización, la elaboración de planes de respuesta, el desarrollo del

presupuesto con las reservas de contingencias y de gestión integradas, las necesidades de

financiación y el cronograma.

2. Caso de Uso

En este apartado se presenta la competición MotoStudent, el equipo SevillaRacing y las

características generales del proyecto en el que se aplica el desarrollo de este Trabajo Fin de

Máster.

MotoStudent 2.1.

MotoStudent 2016 es una competición internacional promovida por la fundación Moto

Engineering Foundation, que persigue estimular a estudiantes de universidades de todo el

mundo para que pongan en práctica los conocimientos adquiridos durante su formación.

La Competición 2.2.

Durante dos años, equipos de Universidades de todo el mundo diseñan y desarrollan un

prototipo de motocicleta de competición de 250cc y 4 tiempos. En cada edición, la

organización del evento proporciona el motor, llantas, neumáticos y frenos a cada uno de los

equipos, así como un reglamento de restricciones técnicas.

La competición está dividida en dos fases bien diferenciadas: MS1, que engloba el diseño,

desarrollo, innovación e industrialización del prototipo, y MS2, que evalúa las características

de cada prototipo en una serie de pruebas de circuito. Cada equipo parte con mil puntos y será

evaluado según diferentes criterios y pruebas, obteniendo penalizaciones si no se

cumplimentan los objetivos marcados durante todo el año, plazos de entrega, presentación del

proyecto, etc.

Ilustración 1. Pruebas Estáticas del Prototipo.

4

La dificultad no sólo radica en el diseño y desarrollo del prototipo: hay que buscar financiación,

organizar una gran carga de trabajo, diseñar y fabricar con altos estándares de calidad y

restricciones técnicas, así como solventar los muchos problemas que surgen en un proyecto de

esta envergadura.

SevillaRacing 2.3.

El primer prototipo presentado en MotoStudent 2015/2016 fue desarrollado por un equipo

multidisciplinar de veintiséis estudiantes de ingeniería, habiendo crecido en la presente

edición hasta los treintaidós integrantes. Existen perfiles de Ingeniería Mecánica, Ingeniería en

Diseño Industrial, Ingeniería Electrónica e Ingeniería en Organización Industrial.

Los integrantes se dividen en seis áreas técnicas y una de gestión. Cada una de las áreas

técnicas se encarga del diseño y desarrollo de varios sistemas de la motocicleta,

estructurándose en las siguientes áreas: chasis, diseño y carenado, escape y admisión,

electrónica, elementos auxiliares y suspensión. Para finalizar, el área de gestión se encarga del

marketing, la comunicación, la planificación del proyecto o la gestión económica, entre otras

actividades.

SevillaRacing se convirtió en el mejor equipo debutante de la cuarta edición de MotoStudent,

alcanzado la posición 21 de los 35 equipos participantes en el ranking general, con un total de

472 sobre 1000 puntos.

Objetivos del Proyecto 2.4.

Reflejados en el Plan para la Dirección del Proyecto, los objetivos generales son los siguientes:

� Finalizar el ensamblaje a tiempo para la competición, siendo el prototipo

completamente funcional y cumpliendo todos los requisitos técnicos exigidos por la

competición.

Ilustración 2. Equipo SevillaRacing. Edición 2015/2016.

5

� Cumplimiento de todos los hitos del proyecto impuestos por la organización sin recibir

penalizaciones por demora o falta de calidad.

� Mejorar los resultados hasta alcanzar el Top 10 de la competición, situado en una

horquilla de 585 sobre 1000 puntos en la edición anterior.

� No realizar aportaciones económicas directas por parte de los integrantes del equipo,

debiendo buscar la financiación a través del patrocinio económico o material de

entidades y empresas.

3. Gestión de Proyectos

En este apartado se realiza una breve reseña sobre los grupos de procesos estudiados en la

Guía del PMBOK[1]y la norma UNE-ISO 21500:2013[2] , además de definir el ciclo de vida del

proyecto y como se integran los procesos de gestión dentro del mismo.

Metodología 3.1.

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas

a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo, lo que obliga a gestionar

de manera adecuada todos los procesos de dirección de proyectos.

Se puede definir un proceso como un conjunto de actividades y acciones, relacionadas entre sí

y realizadas para crear un producto, resultado o servicio predefinido [1]. Dichos procesos están

caracterizados por tener información de entrada, herramientas o técnicas e información de

salida. La metodología de gestión de proyectos definida por el PMI® y plasmada en la guía del

PMBOK®, así como la norma UNE-ISO 21500:2013, establecen una serie de procesos de la

dirección de proyectos, los cuáles pueden ser tomados como referencia por el equipo de

proyecto para asegurarse que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de

vida.

Ilustración 3. Prototipo Edición 2015/2016.

6

Ciclo de Vida del Proyecto 3.2.

El ciclo de vida de un proyecto está constituido por la serie de fases que atraviesa desde su

inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales, determinándose sus nombres y

números en función de las necesidades de gestión y control, la naturaleza del proyecto y su

ámbito de aplicación.

Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o parciales, resultados o entregables

intermedios, hitos específicos dentro del alcance global del trabajo o disponibilidad financiera.

Las fases son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final. El ciclo de vida

proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del

trabajo específico involucrado.

3.2.1. Características

Los proyectos varían en tamaño y complejidad, pudiendo configurarse todos ellos dentro de la

siguiente estructura genérica de ciclo de vida: Inicio del proyecto, organización y preparación,

ejecución y cierre del proyecto.

Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para comparar

proyectos, incluso si son de naturaleza diferente. Hay que reseñar que, aunque durante el ciclo

de vida del proyecto es fundamental considerar la fase actual en que se encuentra el

desarrollo de un producto, su ciclo de vida es independiente del mismo.

La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes características:

• Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan

su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el

proyecto se acerca al cierre.

Ilustración 4. Niveles típicos de coste y personal en el ciclo de vida del proyecto. [1]

7

• La curva presentada en la Ilustración 5 puede no ser aplicable a todos los proyectos.

Un proyecto puede, por ejemplo, requerir gastos importantes para asegurar los

recursos necesarios al inicio de su ciclo de vida o contar con su dotación de personal

completa desde un punto muy temprano de su ciclo de vida.

• Los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio del proyecto. Estos factores

disminuyen durante la vida del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y

aceptando los entregables.

• La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin

afectar significativamente al costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo

a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión.

Grupos de Procesos 3.3.

Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías, conocidas como

grupos de procesos, presentados como elementos diferenciados y con interfaces bien

definidas. En la práctica, dichos procesos se superponen y actúan unos sobre otros de

múltiples formas, aplicando los mismos de manera iterativa y repitiéndose a lo largo del

proyecto [1].

• Grupo de procesos de inicio. El grupo de procesos de inicio está compuesto por aquellos

procesos realizados para definir un nuevo proyecto. En los mismos se determina el alcance

inicial del proyecto y se comprometen los recursos iniciales necesarios para su ejecución.

• Grupo de procesos de planificación. Está compuesto por aquellos procesos realizados para

establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea

de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.

• Grupo de procesos de ejecución. Está compuesto por aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, a fin de cumplir con

Ilustración 5. Impacto de las variables en función del Tiempo. [1]

8

las especificaciones y requerimientos del mismo. Los procesos incluidos en dicho grupo

implican coordinar a personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados e

integrar y realizar las actividades del proyecto.

• Grupo de procesos de monitoreo y control. Este grupo de procesos está compuesto por

aquellos procesos utilizados en analizar y dirigir el desempeño y el progreso del proyecto,

pudiendo identificar áreas que requieran cambios y gestionar los cambios

correspondientes.

• Grupo de procesos de cierre. Está compuesto por aquellos procesos realizados para

finalizar todas las actividades a través de todos los procesos de la dirección de proyectos, a

fin de completar y cerrar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras

obligaciones contractuales.

Es importante remarcar que los grupos de procesos no son fases del ciclo de vida del

proyecto, siendo posible que todos los grupos de procesos se lleven a cabo dentro de una fase

del mismo.

Áreas de Conocimiento 3.4.

Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la guía del PMBOK® se agrupan a

su vez en diez áreas de conocimiento diferenciadas. Un área de conocimiento representa un

conjunto completo de términos, actividades y conceptos que conforman un ámbito

profesional, un ámbito de gestión o un área de especialización. Por otra parte, la norma UNE-

ISO 21500:2013 presenta una estructura de áreas similar. Las diferentes áreas de

conocimiento se exponen a continuación:

Ilustración 6. Interactuación entre grupos de proceso. Elaboración Propia. [1]

9

• Gestión de la Integración del Proyecto. Incluye todos los procesos y actividades

necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diferentes

procesos y actividades de dirección del proyecto.

• Gestión del Alcance. Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto

incluya todo el trabajo y únicamente el necesario para completar el proyecto con

éxito.

• Gestión del Tiempo. Incluye todos los procesos necesarios para gestionar la

terminación en plazo del proyecto.

• Gestión de Costos. Incluye todos los procesos relacionados con planificar, estimar,

presupuestar, financiar, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el

proyecto dentro del presupuesto aprobado.

• Gestión de la Calidad. Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora

que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad

para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido.

• Gestión de Recursos Humanos. Incluye todos los procesos que organizan, gestionan y

conducen al equipo del proyecto, compuesto por las personas a las que se han

asignado roles y responsabilidades para completar el mismo.

• Gestión de las Comunicaciones. Incluye todos los procesos requeridos para asegurar

que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,

recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del

proyecto sean oportunos y adecuados.

• Gestión de Riesgos. Incluye todos los procesos necesarios para llevar a cabo la gestión

de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de

los riesgos de un proyecto.

• Gestión de las Adquisiciones. La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los

procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es

preciso obtener fuera del equipo del proyecto.

• Gestión de los Interesados. Incluye todos los procesos necesarios para identificar a las

personas, grupos y organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto,

para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto.

Procesos 3.5.

En la Tabla 1 y Tabla 2 se refleja la correspondencia de los procesos dentro de los 5 grupos de

procesos y 10 Áreas de Conocimiento del PMBOK[1] y la norma UNE-ISO 21500:2013[2].

Como se puede comprobar, se desarrolla una estructura de grupos de procesos y áreas del

conocimiento similares, destacando:

� Estructura segmentada y procesos bien definidos.

� Estructura de procesos equivalente, que representan el flujo de trabajo existente

durante la gestión de proyectos.

10

Grupos de Procesos PMBOK

Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y

Control Cierre

Áre

as d

e C

on

oci

mie

nto

Integración

· Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

· Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

· Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

· Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto · Realizar el Control Integrado de Cambios

· Cerrar proyecto o Fase

Alcance

· Planificar la gestión del Alcance · Recopilar Requisitos · Definir Alcance · Crear EDT/WBS

· Validar el Alcance · Controlar el Alcance

Tiempo

· Planificar Gestión del Cronograma · Definir Actividades · Secuenciar Actividades · Estimar Recursos de las Actividades · Estimar Duración de las Actividades · Desarrollar Cronograma

· Controlar el Cronograma

Coste

· Planificar Gestión de Costos · Estimar Costos · Determinar Presupuesto

· Controlar los Costos

Calidad · Planificar Gestión de la Calidad

· Realizar Aseguramiento de la Calidad

· Controlar la Calidad

RRHH · Planificar Gestión de los Recursos Humanos

· Adquirir el Equipo · Desarrollar el Equipo · Dirigir el Equipo

Comunicaciones · Planificar Gestión de las Comunicaciones

· Gestionar las Comunicaciones

· Controlar las Comunicaciones

Riesgos

· Planificar Gestión de los Riesgos · Identificar Riesgos · Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos · Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos · Planificar Respuesta a Riesgos

· Controlar los Riesgos

Adquisiciones · Planificar Gestión de las Adquisiciones

· Efectuar las Adquisiciones

· Controlar las Adquisiciones

· Cerrar las adquisiciones

Interesados · Identificar Interesados

· Planificar Gestión de los Interesados

· Gestionar la Participación de los Interesados

· Controlar la participación de los Interesados

Tabla 1. Procesos según guía del PMBOK [1]. Elaboración Propia

11

3.5.1. Restricciones del Proyecto

Hay que destacar que el desarrollo de todos los procesos puede ser contraproducente para

abordar un proyecto de manera correcta, estando la elección de los mismos condicionada por

las características del proyecto y el propio gestor, que a su vez deberá tener en cuenta los

factores ambientales de la empresa y sus activos.

Existen varios tipos de restricciones y, siendo estas interdependientes, es importante que el

director de proyecto equilibre una restricción en particular respecto a las otras [3].

Grupos de Procesos UNE-ISO 21500:2013

Inicio Planificación Implementación Control Cierre

Áre

as d

e C

on

oci

mie

nto

Integración

· Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

· Desarrollar los Planes del Proyecto

· Dirigir el Trabajo del Proyecto

· Controlar el Trabajo del Proyecto · Controlar los Cambios

· Cerrar proyecto o Fase · Recopilar las Lecciones Aprendidas

Alcance · Definir el Alcance · Crear EDT/WBS · Definir las Actividades

· Controlar el Alcance

Tiempo

· Secuenciar Actividades · Estimar Duración de las Actividades · Desarrollar Cronograma

· Controlar el Cronograma

Costo · Estimar Costos · Desarrollar el Presupuesto

· Controlar los Costos

Calidad · Planificar la Calidad

· Realizar Aseguramiento de la Calidad

· Realizar el Control de la Calidad

Recursos · Establecer el Equipo del Proyecto

· Estimar los Recursos · Definir la Organización del Proyecto

· Desarrollar el Equipo del Proyecto

· Controlar los Recursos · Gestionar el Equipo del Proyecto

Comunicaciones · Planificar las Comunicaciones

· Distribuir la Información

· Gestionar las Comunicaciones

Riesgo · Identificar Riesgos · Evaluar los Riesgos

· Tratar los Riesgos · Controlar los Riesgos

Adquisiciones · Planificar las Adquisiciones

· Seleccionar Proveedores

· Administrar los Contratos

Parte Interesada

· Identificar las Partes Interesadas

· Gestionar las Partes Interesadas

Tabla 2. Procesos según UNE-ISO 21500:2013 [2]. Elaboración Propia

12

Tradicionalmente se consideraba que las variables de las restricciones de un proyecto eran

tres: alcance, tiempo y coste; lo que se ha denominado comúnmente como la “triple

restricción”. A día de hoy, el concepto ha evolucionado e incluye otras restricciones.

Los entregables deberán cumplir todos los requisitos del proyecto, que estarán relacionados

con restricciones como el alcance, la calidad, el cronograma, los recursos o los costes. Las

restricciones se interrelacionan generalmente de forma tal que un cambio en una de ellas

puede afectar a otras, teniendo un impacto en las decisiones tomadas dentro de los procesos

de dirección y gestión de proyectos.

Alcanzar el consenso entre las principales partes interesadas del proyecto sobre las

restricciones constituye una base sólida para el éxito del proyecto. Algunas de las restricciones

podrían ser las siguientes[2]:

- Duración o fecha prevista de finalización.

- Disponibilidad de presupuesto del proyecto.

- Disponibilidad de los recursos del proyecto, tales como: personal, instalaciones,

equipamiento, materiales, infraestructura, herramientas y otros recursos relacionados

con los requisitos del proyecto.

- Factores relacionados con la salud y la seguridad del personal.

- Nivel de exposición aceptable de riesgo.

- Potencial impacto social o ecológico del proyecto.

- Leyes, reglamentos y otros requisitos legales.

3.5.2. Procesos de Integración

En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión de la

Integración del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO

21500:2013 durante la fase de planificación.

Se puede definir la Integración del proyecto como los “procesos necesarios para identificar,

definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos

relacionados con el proyecto”[2].

3.5.2.1. Desarrollar los Planes del Proyecto

La finalidad de este proceso es documentar por qué se está llevando a cabo el proyecto, qué se

debe crear y por quién, cómo será creado, cuánto costará y como será implementado,

controlado y cerrado el proyecto.

El Plan para la Dirección y Gestión del Proyecto es un documento o conjunto de documentos

que define cómo se ejecuta, monitoriza y controla el proyecto. Puede ser aplicado a todo el

proyecto u aspectos concretos a través de planes subsidiarios, debiendo integrar el alcance,

tiempo, coste y otras restricciones.

Además, el Plan del Proyecto contiene las líneas base para realizar el mismo, debiendo estar

todas sus partes integradas y ser coherentes entre sí.

13

Siguiendo la metodología de la norma UNE-ISO 21500:2013 se puede comprobar que todos los

planes de gestión se integran en el Plan de Gestión del Proyecto junto a las líneas base

pertinentes.

Ilustración 7. Gestión de la Integración del Proyecto [2]. Elaboración Propia

Como entradas principales se utilizan:

� Acta de Constitución del Proyecto. Autoriza formalmente un proyecto, identifica al

director del proyecto y documenta las necesidades de negocio, objetivos, resultados

esperados y aspectos económicos generales.

� Planes Subsidiarios. Planes de gestión de las diferentes áreas del conocimiento.

� Lecciones Aprendidas. Recopila experiencias para beneficiar a proyectos presentes y

futuros.

� Caso de Negocio. Documenta las oportunidades que justifican la ejecución del

proyecto.

� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.

Las salidas principales del proceso de Desarrollar los Planes del Proyecto son las siguientes:

� Plan de Proyecto. Integra las líneas base del proyecto que se utilizarán para medir y

controlar el desempeño del proyecto.

� Plan de Gestión del Proyecto. Define roles, responsabilidades, organización,

procedimientos o herramientas para la gestión de las restricciones del proyecto,

integrando las diferentes áreas del conocimiento.

14

3.5.3. Procesos de Gestión del Alcance

En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión del

Alcance del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO


Se puede definir la Integración del proyecto como los “procesos necesarios para identificar,

definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos

relacionados con el proyecto” [2].

3.5.3.1. Definir el Alcance

La finalidad de Definir el Alcance es lograr claridad respecto al trabajo que involucra el

proyecto; definiendo objetivos, entregables, requisitos y límites.

La definición del alcance del proyecto deja claro que el proyecto contribuirá a las metas

estratégicas de la organización y deberá usarse como base para decisiones futuras.

Como entradas principales se utilizan:

� Acta de Constitución del Proyecto. Autoriza formalmente un proyecto, identifica al

director del proyecto y documenta las necesidades de negocio, objetivos, resultados

esperados y aspectos económicos generales.


Ilustración 8. Proceso de Definir el Alcance [2]. Elaboración Propia

15

Las salidas principales del proceso de Desarrollar los Planes del Proyecto son las siguientes:

� Enunciado del Alcance del Proyecto. Documenta el alcance del proyecto.

� Requisitos. Describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades de

negocio del proyecto, debiendo ser medibles, comprobables, trazables, completos,

coherentes y aceptables.

3.5.3.2. Crear la Estructura de Desglose de Trabajo

Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en

componentes más pequeños y más fáciles de mejorar, proporcionando una visión estructurada

de lo que se debe entregar.

La Estructura de Desglose de Trabajos puede ser estructurada en fases del proyecto,

principales entregables, por disciplina o por localización. Cada nivel descendente de la EDT

describe el trabajo del proyecto en un nivel cada vez más detallado.

Las entradas principales del proceso de crear la EDT están formadas por:

� Planes de Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado

en el apartado 3.5.2.1.

� Requisitos. Salida del proceso Definir el Alcance, desarrollado en el apartado 3.5.3.1.


Ilustración 9. Proceso Crear la EDT [2]. Elaboración Propia

16

Las salidas principales del proceso de crear la EDT son:

� Estructura de Desglose de Trabajos. Descomposición jerárquica del alcance total del

trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos y crear los

entregables requeridos.

� Diccionario de la EDT. Es un documento que proporciona información detallada sobre

los entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes de la

EDT.

3.5.3.3. Definir Actividades

Consiste en identificar, definir y documentar todas las actividades que deberían estar incluidas

en el cronograma y realizarse para lograr los objetivos del proyecto. El proceso comienza al

nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo e identifica, define y documenta el

trabajo a través del uso de componentes menores llamados actividades, que proporcionan una

base para la planificación del proyecto, la implementación, el control de proyectos y el cierre

del trabajo.

Las entradas principales del proceso de definir las actividades son:

� Estructura de Desglose de Trabajos. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en

el apartado 3.5.3.2.

� Diccionario de la EDT. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en el apartado

3.5.3.2.

Ilustración 10. Proceso de Definir las Actividades [2]. Elaboración Propia

17

� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado



Las salidas principales del proceso de definir las actividades son:

� Lista de Actividades. Es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del

cronograma necesarias para el proyecto. Incluye asimismo un identificador para cada

actividad, así como una descripción del alcance del trabajo.

3.5.4. Procesos de Gestión del Tiempo


Tiempo del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO


Se puede definir la gestión del tiempo del proyecto como los “procesos necesarios para

realizar el cronograma de actividades del proyecto y hacer seguimiento de su progreso para

controlar el cronograma”[2].

3.5.4.1. Secuenciar Actividades

El objetivo de este proceso es identificar y documentar las relaciones lógicas entre las

actividades del proyecto.

Todas las actividades del proyecto deberían estar vinculadas mediante dependencias para

producir un diagrama de red de manera tal que el camino crítico pueda calcularse. Las

actividades deberían estar secuenciadas de modo lógico con las debidas relaciones de

precedencia y con apropiados adelantos, retrasos, restricciones, interdependencias y

dependencias externas para dar soporte al desarrollo de un cronograma de proyecto realista y

alcanzable.

Ilustración 11. Proceso de Secuenciar las Actividades [2]. Elaboración Propia

18

Las entradas principales del proceso de secuenciar las actividades son:

� Lista de Actividades. Salida del proceso Definir las Actividades, desarrollado en el

apartado 3.5.3.3.


Las salidas principales del proceso de secuenciar las actividades son:

� Secuencia de Actividades. Representación de las relaciones lógicas –denominadas

dependencias– de las actividades del cronograma del proyecto.

3.5.4.2. Estimar Duración de las Actividades

La finalidad de este proceso es estimar el tiempo requerido para completar cada actividad del

proyecto.

La duración de las actividades depende de cuestiones como la cantidad y el tipo de recursos

disponibles, la relación entre las actividades, las diferentes capacidades, los calendarios de

planificación, las curvas de aprendizaje y diferentes tramitaciones administrativas.

Utiliza información sobre el alcance del proyecto, los tipos de recursos necesarios, las

cantidades necesarias de los mismos y sus calendarios de utilización.

Ilustración 12. Proceso de Estimar la Duración de las Actividades [2]. Elaboración Propia

19

Las entradas principales de este proceso son:


apartado 3.5.3.3.

� Requisitos de los Recursos. Establece los requisitos específicos de los recursos que

pueden condicionar su disponibilidad.

� Datos Históricos. Información histórica que permita hacer analogías con las


� Normas de la Industria. Que pueden condicionar la duración de las actividades.


Las salidas principales de este proceso son:

� Estimación de la Duración de las Actividades. Son valoraciones cuantitativas de la

cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarían para completar una

actividad. Las estimaciones de duración no incluyen retrasos.

3.5.4.3. Desarrollar Cronograma

Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de

recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del

proyecto. El beneficio clave de este proceso es que –al incorporar actividades del cronograma,

duraciones, recursos, disponibilidad de recursos y relaciones lógicas en la herramienta de

programación– se genera un modelo con fechas planificadas para completar las actividades del

proyecto.

Ilustración 13. Proceso de Desarrollar el Cronograma [2]. Elaboración Propia

20


� Secuencia de las Actividades. Salida del proceso Secuenciar las Actividades,

desarrollado en el apartado 3.5.4.1.

� Estimación de la Duración de las Actividades. Salida del proceso Estimar Duración de

las Actividades, desarrollado en el apartado 3.5.4.2.

� Restricciones del Cronograma. Define las restricciones del cronograma que se deberá

considerar, como el horario laboral o el calendario.

� Registro de Riesgos. Salida del proceso Identificar los Riesgos, desarrollado en el

apartado 3.5.6.1.



� Cronograma. Debe contener como mínimo una fecha de inicio y otra de fin para cada

una de las actividades planificadas. Se puede representar en forma de resumen como

cronograma de hitos o de manera más detallada por actividades.

3.5.5. Procesos de Gestión del Coste


Coste del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO


Se puede definir la gestión del coste del proyecto como los “procesos necesarios para

desarrollar el presupuesto y hacer seguimiento de su progreso para controlar los costes”[2].

3.5.5.1. Estimar Costos

La finalidad de estimar los costos es obtener una aproximación de los costos que se necesitan

para completar cada actividad del proyecto y el costo del proyecto en su conjunto.

La estimación de costos puede expresarse en unidades de medida como horas de trabajo,

número de horas de periodo o valor monetario. Por otra parte, las reservas o contingencias

estimadas se utilizan para hacer frente a riesgos o incertidumbres y deberían ser añadidas a la

estimación de costos, estando claramente identificadas.





apartado 3.5.3.3.




21


� Estimación de Costos. Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones

cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del

proyecto. Se estiman los costos de todos los recursos necesarios para completar el

trabajo. Si se incluyen los costos indirectos del proyecto, estos se pueden incluir en el

nivel de la actividad o en niveles superiores.

3.5.5.2. Desarrollar Presupuestos

Determinar el presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las

actividades individuales o de los paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de

costes autorizada. El beneficio de este proceso es poder determinar una referencia con

respecto a la cual se puede monitorizar y controlar el desempeño del proyecto.




� Estimación de Costos. Salida del proceso Estimar los Costos, desarrollado en el

apartado 3.5.5.1.

� Cronograma. Salida del proceso Desarrollar el Cronograma, desarrollado en el

apartado 3.5.4.3.

� Planes de Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado



Ilustración 14. Proceso de Estimar los Costes [2]. Elaboración Propia

22


� Presupuesto. Es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, excluida

cualquier reserva de gestión y que se utiliza como base para la evaluación del

desempeño del mismo. Está compuesto por los costos de las actividades, las reservas

para contingencias y las reservas de gestión.

Ilustración 16. Componentes del Presupuesto del Proyecto. [1]

Ilustración 15. Proceso de Desarrollar el Presupuesto [2]. Elaboración Propia

23

3.5.6. Procesos de Gestión del Riesgo

En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión de

Riesgos del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO

21500:2013 durante las fases de planificación y ejecución,

Se puede definir la gestión de riesgos del proyecto como los “procesos necesarios para

identificar y gestionar las amenazas y oportunidades”[2].

3.5.6.1. Identificar los Riesgos

Un riesgo no puede gestionarse si no es identificado. De esta manera, tras completar la

planificación de riesgos debe procederse a la identificación de los riesgos. La exposición del

proyecto al riesgo varía con el tiempo, por lo que la identificación debe ser un proceso

iterativo.

La entrada principal de este proceso e:



La salida principal de este proceso es:

� Registro de Riesgos. Será un listado de riesgos y sus respuestas potenciales que

contiene información necesaria para evaluar y priorizar los riesgos.

Ilustración 17. Proceso de Identificar los Riesgos [2]. Elaboración Propia

24

3.5.6.2. Evaluar los Riesgos

Implica evaluar la probabilidad de que un riesgo se materialice y su impacto sobre los objetivos

del proyecto. Un paso común es categorizar los riesgos según su fuente y realizar análisis de

causa-raíz si fuera necesario. Los métodos del análisis se aplican a la lista de riesgos

identificados, para determinar qué riesgos tienen mayor influencia en la consecución de los

objetivos del proyecto



apartado 3.5.6.1.

� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes del Proyecto,

desarrollado en el apartado 3.5.2.1.

La salida principal de este proceso es:

� Riesgos Priorizados. El objetivo de este proceso es actualizar el Registro de Riesgos

para añadir categorías de prioridad, generalmente determinadas por la probabilidad

de ocurrencia del riesgo y su impacto potencial en el proyecto.

3.5.6.3. Tratar los Riesgos

El objetivo de este proceso es desarrollar opciones y determinar las acciones a realizar para

mejorar las oportunidades y reducir las amenazas del proyecto.

Este proceso trata los riesgos mediante la incorporación de recursos y actividades en el

presupuesto y en el cronograma. El tratamiento debería ser adecuado al riesgo, eficaz en

costo, oportuno, realista dentro del contexto del proyecto, comprendido por todas las partes

interesadas y asignado a una persona adecuada.

Ilustración 18. Proceso de Evaluar los Riesgos [2]. Elaboración Propia

25



apartado 3.5.6.1.




� Respuesta a los Riesgos. Una serie de acciones que aumentarán las probabilidades del

proyecto de tener éxito. Una vez que los riesgos se han identificado, analizado y

priorizado, se deben desarrollar planes de respuesta para aquellos riesgos que se

consideren relevantes.

� Solicitudes de Cambio. Solicitudes de cambio de las líneas base aprobadas del

proyecto que permitirán añadir las reservas de gestión del proyecto.

Documentos del Proyecto 3.6.

En este apartado se analizará la documentación e información necesaria para el correcto

desarrollo de los procesos de planificación de la integración y la gestión del alcance, tiempo,

coste y riesgo.

Como documento fundamental se tiene el Plan para la Gestión del Proyecto, que es el

documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y

controlado. Integra y consolida todos los planes y líneas base secundarios de los procesos de

planificación. Incluye entre otros los presentados a continuación [1][4][2].

Ilustración 19. Proceso de Tratar los Riesgos [2]. Elaboración Propia

26

• Plan de Gestión y Línea Base del Alcance. El Plan de Gestión del Alcance describe

cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. Por

otra parte, la Línea Base del Alcance incluye el Enunciado del Alcance del Proyecto, la

Estructura de Desglose de Trabajos y el Diccionario de la EDT.

• Plan de Gestión y Línea Base del Cronograma. El Plan de Gestión del Cronograma

establece los criterios y actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y

controlar el cronograma. El cronograma representa las actividades relacionadas con

fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.

• Plan de Gestión y Línea Base de Costes. El Plan de Gestión de los Costes describe la

forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costes del proyecto. La

Línea Base de Costes es una versión aprobada de los presupuestos por fases del

proyecto, excluidas las reservas de gestión y utilizada como base de comparación con

los resultados reales.

• Plan de Gestión de la Calidad. Describe cómo se implementarán las políticas de

calidad de la organización, indicando la manera en que el equipo de proyecto planea

cumplir los objetivos de calidad del mismo.

• Plan de Gestión de Riesgos. Describe la manera en que se abordará la gestión de los

riesgos del proyecto, incluyendo procesos de planificación, impacto o estructura de

riesgos.

• Plan de Gestión de Recursos Humanos. Proporciona una guía sobre el modo en que se

deben definir, adquirir, dirigir, controlar y liberar los recursos humanos del proyecto.

• Plan de Gestión de las Comunicaciones. Describe la forma en que se planificarán,

estructurarán, monitorearán y controlarán las comunicaciones del proyecto.

• Plan de Gestión de los Interesados. Identifica las estrategias de gestión necesarias

para involucrar a los interesados de manera eficaz.

• Plan de Gestión de las Adquisiciones. Describe cómo el equipo del proyecto adquirirá

bienes y servicios externos a la organización.

Otros documentos relevantes para los procesos de gestión de riesgos no incluidos en el Plan

para la Dirección del Proyecto son los siguientes:

• Registro de Interesados. Listado donde se indican los interesados del proyecto.

• Factores Ambientales. Pueden afectar a los riesgos del proyecto, como análisis

técnicos sobre los riesgos del sector.

• Activos de los Procesos. Documentos pertenecientes a otros procesos, como las

lecciones aprendidas de ediciones anteriores.

27

4. Aplicación al Caso de Uso: MotoStudent

Introducción 4.1.

En este apartado se van a desarrollar los procesos de integración, gestión del alcance, tiempo,

coste y riesgo para el proyecto MotoStudent 2017/2018.

Como se ha definido en el apartado 2.4, los objetivos del proyecto son los siguientes:

� Finalizar el ensamblaje a tiempo para la competición, siendo el prototipo

completamente funcional y cumpliendo todos los requisitos técnicos exigidos por la

organización.

� Cumplimiento de todos los hitos del proyecto impuestos por la organización sin recibir

penalizaciones por demora o falta de calidad.

� Mejorar los resultados hasta alcanzar el Top 10 de la competición, situado en una

horquilla de 585 sobre 1000 puntos en la edición anterior.

� No realizar aportaciones económicas directas por parte de los integrantes del equipo,

debiendo buscar la financiación a través del patrocinio económico o material de

entidades y empresas.

Además, la competición en que se engloba el desarrollo de este proyecto tiene las siguientes

características:

� Participan más de 70 equipos de 17 países, que compiten durante 4 días en

Motorland, Aragón.

� Se establecen más de 20 hitos por la organización, a cumplir durante todo el proceso

de diseño y desarrollo.

� Se fabrica un prototipo de motocicleta de competición de 250cc, que será desarrollado

bajo un estricto Reglamento Técnico.

� Además de valorar las características técnicas del vehículo en las diferentes pruebas,

se valora la industrialización del producto y las innovaciones presentes en el mismo.

4.1.1. Búsqueda Bibliográfica

Como se puede comprobar, el caso de uso representa un proyecto de gran envergadura y

dificultad técnica, que involucra el trabajo de más de 30 estudiantes de ingeniería durante 18

meses y tiene gran cantidad de restricciones. Se ha realizado una búsqueda bibliográfica que

ha permitido desarrollar e integrar de manera correcta los procesos descritos dentro del

proyecto. Para ello se han utilizado los siguientes recursos:

• Bases de datos. Scopus, Google Scholar, AENOR.

• Bibliotecas Especializadas. PMI Publications & Papers.

28

4.1.2. Desarrollo

De manera histórica, el proceso de desarrollo de productos de automoción ha consistido en

definir hitos clave, como la validación del diseño o la aprobación del prototipo, en función de

los tiempos de proyectos anteriores, por lo que la calidad del cronograma dependía

únicamente de la habilidad y conocimientos del planificador. Con la aplicación de las nuevas

metodologías de gestión de proyectos se ha conseguido reducir los tiempos de desarrollo de

productos considerablemente [5].

De manera general, el primer paso para planificar el proceso de desarrollo de productos

consiste en definir los objetivos, así como la descripción del producto y una visión sobre los

procesos. Esto proporciona una idea clara sobre los objetivos del proyecto y cómo gestionarlo.

Posteriormente se debe establecer el equipo y el alcance del proyecto, desarrollando la

estructura de desglose de trabajos, determinando todas las actividades y recursos asociados al

proyecto.

Basándonos en el flujo de procesos descritos anteriormente [2], se establecen las siguientes

etapas de la fase de planificación del proyecto, que se desarrollarán en los siguientes

apartados:

• Primera Etapa. Definición del alcance del proyecto y los planes de gestión necesarios.

Con el desarrollo de estos procesos se consigue una visión clara de lo que involucra el

proyecto y como se va a gestionar.

• Segunda Etapa. Definición de la Estructura de Desglose de Trabajos y las actividades

del proyecto. Las actividades desarrolladas serán las correspondientes al diseño y

fabricación del prototipo, así como a la documentación de dicho proceso. Con el

desarrollo de estos procesos se subdivide el alcance en paquetes de trabajo y

actividades más fáciles de gestionar. Se establece además las cuentas de control que

se utilizarán durante la monitorización del proyecto.

• Tercera Etapa. Secuenciar las actividades y estimar su coste y duración en función de

los recursos humanos disponibles. Con el desarrollo de estos procesos se consigue

una definición con gran nivel de detalle de cada actividad.

• Cuarta Etapa. Identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos. Aunque el

proceso de tratar los riesgos se considera dentro de la fase de ejecución del proyecto,

se ha decidido incluirlo en esta etapa porque permite identificar las modificaciones

sobre las líneas base originales para la incorporación de los planes de respuesta a

riesgo.

• Quinta Etapa. Desarrollo del cronograma del proyecto, en función de la duración y

requisitos de las actividades y recursos, incorporando la planificación de la respuesta a

riesgos. Desarrollo de la línea base de costes del proyecto y su presupuesto, en

función de los costes de las actividades y su secuenciación, lo que permitirá definir los

requisitos de financiación.

29

Tras completar las etapas descritas, se obtendrá la base metodológica que permitirá gestionar

el proyecto con todas sus restricciones; así como las líneas base de tiempo, coste y alcance tras

la primera identificación de los riesgos del proyecto. En la imagen siguiente se muestra el

proceso desarrollado y los apartados donde se define cada proceso.

Ilustración 20. Proceso de Planificación del Proyecto MotoStudent. Elaboración Propia

30

Primera Etapa 4.2.

En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la primera etapa de

planificación: el desarrollo de los planes del proyecto y la definición del alcance. El objetivo

fundamental de esta etapa es presentar una visión clara del trabajo que tiene que realizarse y

cómo va a gestionarse el proyecto.

4.2.1. Definir el Alcance

4.2.1.1. Introducción

Se define el Alcance del proyecto como el trabajo realizado para entregar un producto, servicio

o resultado con las funciones y características especificadas [1].

Para la correcta planificación de un proyecto con fecha de entrega fija, es fundamental que el

alcance se defina de manera completa, al no poder determinarlo de manera incremental. La

lista de entregables de gestión e ingeniería, así como los criterios de aceptación, deben estar

muy bien definidos. Deben priorizarse los entregables para poder excluir aquellos que no

puedan desarrollarse en el tiempo fijado y, aunque no se disponga de muchos recursos, deben

analizarse los riesgos del proyecto para determinar las reservas de contingencia de tiempo y

coste[6].

De esta manera, la definición del alcance debe:

� Describir los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear dichos

entregables.

� Definir los criterios de aceptación de dichos entregables.

4.2.1.2. Aplicación al Caso de Uso

Como elemento fundamental para la definición del alcance del proyecto se ha utilizado el

Reglamento de la Competición de la V Edición MotoStudent, donde se regulan todos los

requisitos del producto, hitos de la competición y reglamentos administrativos a cumplir por

todos los participantes. Del análisis de dicho documento se han identificado los siguientes

entregables [7]:

• Diseño y desarrollo de un prototipo de motocicleta de competición. Dicho prototipo

debe cumplir todos los requisitos especificados en el reglamento técnico, deberá pasar

unas pruebas estáticas y dinámicas que verifiquen su calidad y competirá durante la

fase MS2 de la competición contra otros prototipos.

Para desarrollar el prototipo, deben integrarse los componentes establecidos por la

competición a los sistemas desarrollados por el equipo del proyecto, que incluyen los

elementos estructurales, sistemas de admisión y escape, sistemas de suspensión,

instalación eléctrica o sistemas de control, entre otros.

Los criterios de aceptación vendrán definidos por el Reglamento de la Competición,

que establece todos los requisitos técnicos que deben cumplir los prototipos.

• Documentación MS1 - Entregas del Proyecto. Documento que justifica el diseño del

prototipo, la innovación y el proyecto de industrialización. Deberá incluir las partes

correspondientes al diseño conceptual, diseño de detalle, prototipado y validación,

31

proyecto de innovación, producción industrial y caso de negocio. Además, la

documentación MS1 será defendida ante un tribunal, por lo que se deberá generarse

documentación gráfica para su exposición.

Para generar este entregable, se debe documentar todo el proceso de diseño y

desarrollo, justificando todas las decisiones tomadas y evaluando las oportunidades de

negocio del prototipo, así como realizar estudios sobre su posible fabricación en serie.

Los criterios de aceptación vendrán definidos por el Reglamento de la Competición.

• Hitos Administrativos. Hitos establecidos por la competición para controlar el

desarrollo del trabajo de los participantes. Incluye la selección y validación del piloto,

documentos sobre la composición del equipo o la entrega del material necesario para

las acreditaciones.

Para el desarrollo de estos hitos deben realizarse las actividades propuestas por la

competición, cumpliendo los requerimientos administrativos en tiempo y forma.

Al tratarse de un proyecto englobado dentro de una competición, la necesidad que ha

generado el mismo ha sido la propia participación en MotoStudent; por esta razón, los

requisitos individuales de cada entregable establecidos por el reglamento de la competición,

contribuyen al cumplimiento de dicha necesidad de negocio. Como se establece en el apartado

3.5.3.1, dichos requisitos son medibles, comprobables y aceptables.

4.2.2. Desarrollar los Planes del Proyecto

4.2.2.1. Introducción

Los Planes de Gestión del Proyecto son documentos que describen como serán definidas,

desarrolladas, monitoreadas y controladas cada una de las áreas del proyecto.

Para el desarrollo de cada Plan de Gestión se han definido todos los procesos y herramientas

necesarias, identificando el qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué deberán realizarse los

mismos. Para finalizar el ejercicio, se han analizado diferentes plantillas disponibles en la

bibliografía [4][8], lo que ha permitido tener una visión global del proceso y los aspectos

desarrollados.

Dentro de este apartado se realiza una valoración de las herramientas y/o procesos

desarrollados, explicando sus ventajas y la aportación de valor para la gestión del proyecto

MotoStudent.

4.2.2.2. Alcance

Definimos el Alcance del Producto como las características y funciones que describen el

producto. Por otra parte, definimos el Alcance del Proyecto como el trabajo necesario para

entregar el producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

4.2.2.2.1. Estructura de Desglose de Trabajos

La Estructura de Desglose de Trabajos representa de manera estructurada todo el trabajo

necesario para realizar el producto y el proyecto. El correcto desarrollo de este proceso es

fundamental para identificar el alcance completo del proyecto, y será utilizado posteriormente

para la asignación y el control del desempeño de las actividades.

32

La EDT se desglosa en tres niveles, identificando cada elemento con un código. El segundo

nivel se utilizará como Cuenta de Control –un punto de control de gestión en el que se

integran el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma– y comparan con el valor

ganado para medir el desempeño [1].

Por otra parte, todas las actividades del proyecto están asociadas a un elemento de la EDT, y

cada elemento de la EDT tendrá un responsable, o grupo responsable, del desarrollo de las

actividades que lo componen. De esta manera, utilizando la EDT como elemento central se

facilita la asignación de responsabilidades, la gestión del valor ganado y el control de las


4.2.2.2.2. Diccionario de EDT

El diccionario de la EDT es un documento que proporciona información detallada sobre los

entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes de la EDT [1].

Un proyecto de esta envergadura tiene gran complejidad e involucra varios equipos de trabajo

que desarrollan actividades muy diferentes y diferentes recursos. Por ello, se desarrolla esta

herramienta que permite identificar rápidamente el presupuesto asignado a una actividad, el

componente de la EDT al que pertenece o la fecha de inicio y fin prevista según el cronograma.

4.2.2.2.3. Actividades

Las actividades se encuentran un nivel por debajo de la Estructura de Desglose de Trabajo y su

conjunto define todo el trabajo a realizar por parte del equipo del proyecto. Las actividades

pueden contener varios entregables asignados, así como un presupuesto de realización, por lo

que el responsable de su ejecución deberá realizar una planificación en detalle de las mismas.

Se ha optado por desarrollar las actividades como una agrupación de entregables, como se ha

analizado en el apartado Definir Actividades 4.3.2, para facilitar la gestión del proyecto y

reducir su complejidad.

4.2.2.2.4. Estructura de Producto

La Estructura del Producto se utiliza para identificar cada uno de los componentes que

conforman el prototipo, incluyendo características técnicas y requisitos de diseño o desarrollo.

El uso de esta estructura es necesario por los siguientes aspectos:

� Permite identificar características de fabricación o adquisición para los componentes

del prototipo, por lo que se tomará como base para desarrollar el Proyecto de

Industrialización.

� Cada elemento de la estructura tiene asignadas varias actividades, correspondientes a

las fases de diseño y fabricación para el desarrollo de cada componente del prototipo.

Esto permite asignar correctamente los recursos del proyecto, evitando que se

realicen trabajos por duplicado.

� Se indican características técnicas y geométricas para cada componente, por lo que se

facilita cualquier estudio relativo a los requerimientos de fabricación o validación del

prototipo.

33

� Se identifica la posición de montaje de cada componente, indicando los conjuntos

superiores donde se encuentra. De esta manera, será sencillo localizar pequeños

componentes como tornillos especiales.

4.2.2.2.5. Reglamento Técnico MotoStudent

El Reglamento Técnico de la Competición es proporcionado por la organización e indica todos

los requisitos técnicos que debe cumplir el prototipo para competir en MotoStudent, así como

los hitos administrativos y la documentación a desarrollar. De esta manera, este documento

presenta de manera completa el alcance del proyecto y el producto, por lo que se ha utilizado

como referencia para elaborar el enunciado del alcance y para definir los requisitos de diseño y

fabricación.

4.2.2.2.6. Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos

Dicha herramienta se utiliza para cruzar las actividades y entregables del proyecto con los

requisitos técnicos impuestos por la competición para el diseño y fabricación del prototipo. A

través de esta matriz se establecerá un responsable de asegurar el cumplimiento de todos los

requisitos a través de las actividades desarrolladas y la asignación de responsabilidades de la

EDT.

4.2.2.2.7. Conclusiones

Mediante el desarrollo y la correcta utilización de las herramientas y procesos definidos en

este apartado y desarrolladas en el Plan de Gestión del Alcance se podrá asegurar que:

� El enunciado del alcance es completo y se disgrega en actividades para reducir su

complejidad.

� Los requisitos técnicos del producto están correctamente identificados y relacionados

con las actividades de diseño y fabricación.

� Cada elemento de la Estructura de Desglose de Trabajos, así como todas las

actividades y requisitos asociados a los mismos, tiene un responsable para su

ejecución.

� Se pueden realizar los procesos de gestión del valor ganado y la asignación de recursos

de manera clara y sencilla.

4.2.2.3. Tiempo

El objetivo del Plan de Gestión del Tiempo es establecer los criterios y actividades a llevar a

cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma, así como la manera en que se

integrará con procedimientos de otras áreas del conocimiento.

4.2.2.3.1. Lista de Hitos

Un hito es un punto o evento significativo del proyecto que será definido según los requisitos

del mismo. Estos puntos se utilizan como referencia para el cronograma.

De manera general, se trabaja con dos tipos de hitos, los impuestos por la organización

MotoStudent, cuyo no cumplimiento supondrá una penalización, y los determinados por el

34

equipo, que se utilizan para coordinar las actividades de la planificación y determinan eventos

importantes, como el comienzo y fin de la fabricación.

La utilidad de esta herramienta es proporcionar una base que permita distribuir las actividades

durante el ciclo de vida del proyecto, que deberán ajustarse a los hitos en función de las

restricciones de los mismos.

4.2.2.3.2. Cronograma del Proyecto

El cronograma consiste en la programación de las actividades del proyecto, relacionando

fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.

La utilidad del cronograma es proporcionar una línea base para determinar el momento en

que deben realizarse las actividades, indicando fechas de inicio y fin de las mismas y sirviendo

para controlar el avance del mismo. Estas fechas serán calculadas según las restricciones de las

actividades y los recursos, como se detallará en el apartado 5.2.1.


Mediante el desarrollo y correcto uso de las herramientas y procesos incluidos en el Plan para

la Gestión del Tiempo se podrá asegurar que:

� Los hitos del proyecto están bien definidos y documentados.

� Todas las actividades tienen fecha de inicio y fin, que estarán determinadas por las

restricciones de las actividades y recursos.

� Existe una línea base que permite medir el desempeño del proyecto en tiempo,

facilitando la toma de decisiones.

4.2.2.4. Coste

El objetivo del Plan de Gestión del Coste es establecer los criterios y actividades a llevar a cabo

para desarrollar, monitorear y controlar el coste, así como la manera en que se integrará con

procedimientos de otras áreas del conocimiento.

La gestión de costes es un elemento crítico del proyecto, más cuando no se dispone de

recursos propios y se debe buscar patrocinio económico externo conforme se desarrollan las

propias actividades del proyecto.

Por una parte, cada actividad tendrá asignada un presupuesto para su desarrollo y estará

identificada con un componente de la EDT. El segundo nivel de la EDT se utilizará como Cuenta

de Control, sobre la que se imputarán los costes incurridos en tesorería para controlar los

gastos del proyecto.

Posteriormente, se determinan las reservas de contingencia mediante el análisis de riesgos de

las actividades. Estas reservas de contingencia se asocian a las actividades o cuentas de

control. Para finalizar, se determinan las reservas de gestión, utilizadas por el riesgo de no

haber identificado correctamente el alcance.

35

4.2.2.4.1. Requisitos de Financiación

Con objeto de determinar la necesidad de recursos económicos para desarrollar las actividades

con normalidad, se desarrolla este documento, que permitirá al equipo de proyecto

determinar la planificación de actividades para la financiación.

Para determinar los requisitos de financiación se utiliza como base la planificación de

actividades y los costes asociados a cada una de ellas. De esta manera, se puede determinar

cuándo se necesitan los recursos económicos.

Básicamente, este documento es un desglose del presupuesto en una escala temporal.

4.2.2.4.2. Gestión del Valor Ganado

Para el control de los gastos incurridos del proyecto se utilizará la técnica EVM, para lo que se

necesitará la siguiente información:

• Valor planificado. Indica el presupuesto aproximado que se ha asignado al trabajo

programado.

• Valor ganado. Una vez se hayan validado los entregables de cada actividad, se puede

identificar el valor ganado de cada actividad.

• Coste real. El coste incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad en un

periodo determinado.

Para el control de los gastos, el área de tesorería documenta todos los flujos monetarios del

proyecto y asigna una Cuenta de Control. De esta manera, se puede determinar los costes de

las actividades durante su desarrollo. Como particularidad, hay que mencionar que no se

cotizan las horas de trabajo de los integrantes del equipo, que no reciben compensación

económica. Así, los presupuestos asignados se corresponden a actividades de fabricación

externa o compra.



la Gestión del Coste se podrá asegurar que:

� Se define una base adecuada para monitorizar el desempeño en costes del proyecto.

� Se identifican las necesidades de recursos económicos en función del tiempo, lo que

facilita la toma de decisiones en materia económica conforme de desarrolla el

proyecto.

4.2.2.5. Calidad

El objetivo del Plan de Gestión de la Calidad es establecer los criterios y actividades a llevar a

cabo para desarrollar, monitorear y controlar la calidad del proceso y del producto

desarrollado.

36

4.2.2.5.1. Calidad de los Procesos

4.2.2.5.1.1. Normativas

Se han establecido normativas para definir los estándares de proceso adecuados para las

actividades desarrolladas. Al tratarse de un proyecto que involucra el trabajo de muchas

personas, se necesita estandarizar ciertas normas.

• Desarrollo de documentación. Con objeto de identificar correctamente los

documentos utilizados en el proyecto y sus características, se estandarizan las normas

que deben cumplir durante su desarrollo.

• Desarrollo de modelos CAD, ensayos y planos. Define el software utilizado para los

modelos CAD, plantilla de plano estandarizada y procedimientos para incorporar los

modelos de diseño dentro del ensamblaje principal.

4.2.2.5.1.2. Listas de Verificación

Existen procesos que por su complejidad requieren una revisión estructurada de los pasos a

seguir, para lo que se desarrollan las listas de verificación.

• Fallos de encendido. Se utiliza para determinar las causas probables de un fallo de

encendido, así como el proceso para abordarlo según los síntomas de la motocicleta.

• Verificación de arranque. Lista a verificar antes de encender el prototipo, incluye

revisión del conexionado eléctrico o medición de combustible, entre otras.

4.2.2.5.2. Aseguramiento de la Calidad

Para asegurar la calidad del producto, se establecen reuniones periódicas para, si fuera

necesario, auditar el proceso y comprobar la calidad del producto en desarrollo. Para ello, se

utilizará la Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos, definida en el Plan para la Gestión

del Alcance. Este proceso permite identificar desviaciones respecto a los requisitos de calidad

establecidos por la competición, determinando posibles medidas correctivas.



la Gestión de la Calidad se podrá asegurar que:

� Se estandarizan los procesos del proyecto, proporcionando una base para la mejora

continua de proyectos futuros[9].

� Se asegura el correcto control de la calidad durante el desarrollo del producto.

4.2.2.6. Recursos Humanos

El objetivo del Plan de Gestión de los Recursos Humanos es establecer las herramientas y

procesos a llevar a cabo para desarrollar y gestionar los recursos humanos del proyecto. Para

ello, se establecen una serie de herramientas y procesos que definimos a continuación.

37

4.2.2.6.1. Herramientas

4.2.2.6.1.1. Listado de Integrantes

Este documento incorpora los datos personales, de contacto y roles del equipo del proyecto.

Esto facilita la asignación de actividades o los procesos de comunicación interna.

4.2.2.6.1.2. Matriz de Competencias Técnicas

Este documento evalúa las competencias técnicas de cada integrante, indicando el grado de

conocimiento en las materias necesarias para el desarrollo del proyecto. Esta herramienta es

utilizada para detectar necesidades de formación del equipo, para evitar posibles retrasos por

la falta de competencia para realizar las actividades asignadas.

4.2.2.6.2. Procesos

De la misma manera que los procesos de gestión de la calidad, la regulación de los procesos de

gestión de los recursos humanos permite definir una base para la mejora continua.

4.2.2.6.2.1. Roles y Responsabilidades

Estandariza los roles y responsabilidades de los integrantes que se necesitan para el desarrollo

del proyecto.

4.2.2.6.2.2. Organigrama

Estandariza los órganos para la toma de decisiones del proyecto, que se estructuran de

manera piramidal.

4.2.2.6.2.3. Formación y Competencias Técnicas

Para el correcto cumplimiento de las actividades desarrolladas durante el proyecto, es

importante poseer determinadas competencias, que serán identificadas en la Matriz de

Competencias Técnicas. De la misma manera, el propio equipo debe satisfacer las carencias de

conocimientos de los integrantes que lo necesiten, ya sea de manera interna o externa.

4.2.2.6.2.4. Incorporación

Regula los procedimientos para la incorporación de recursos humanos al proyecto.

4.2.2.6.2.5. Liberación

Regula los procedimientos para la liberación de los recursos humanos del proyecto.



la Gestión de los Recursos Humanos se podrá asegurar que:

� Existen unos procesos normalizados para la correcta gestión de los recursos humanos,

que permiten una base estandarizada para la mejora continua de los mismos.

� El equipo de proyecto, así como sus competencias, están correctamente identificados.

38

4.2.2.7. Comunicaciones

El objetivo del Plan de Gestión de las Comunicaciones es establecer las herramientas y

procesos a llevar a cabo para desarrollar de manera efectiva las comunicaciones internas y

externas del proyecto.

4.2.2.7.1. Comunicación Interna

Se engloba dentro de los procesos de comunicación interna aquellos que se utilizan para

trasladar la información entre miembros del equipo.

Se regulan los sistemas de almacenamiento que se utilizarán para el intercambio y

almacenamiento de archivos.

Se regulan los medios de comunicación interna que utiliza el equipo para transmitir la

información.

Se establecen los tipos de reuniones que deberán realizarse para la toma de decisiones o la

transmisión de la información.

4.2.2.7.2. Comunicación Externa

Las redes sociales son fundamentales para comunicarnos con los interesados del proyecto, por

lo que será muy importante regular las redes sociales que se utilizarán y los contenidos que se

transmitirán a través de ellas.

La información del equipo se centralizará a través de la Página Web, que será el punto de

contacto para empresas y posibles patrocinadores.

Además, se regulan los procesos para la búsqueda de patrocinio, ya sea económico o material.



la Gestión de las Comunicaciones se podrá asegurar que:

� Se regulan los procesos que permiten una comunicación interna y externa eficaz.

4.2.2.8. Riesgos

El objetivo principal de este apartado es definir la estrategia de gestión de riesgos que se

utilizará en el proyecto. Se pueden identificar los siguientes factores críticos para el éxito de

este proceso como los siguientes [10]:

� Identificar y abordar resistencias. El tiempo y esfuerzo requerido para desarrollar los

procesos de gestión de riesgos necesitarán el apoyo de los principales interesados del

proyecto, así como de los órganos de dirección, que deberán poder identificar las

ganancias de gestionar los riesgos del proyecto.

� Involucrar a los interesados del proyecto en Gestión de Riesgos. Se requiere la

participación de todos los interesados en Gestión de Riesgos del proyecto para

mejorar su capacidad y experiencia, así como su compromiso con la gestión de riesgos.

39

� Cumplir con los objetivos de la organización, prácticas y políticas. Las reglas y guías

definidas durante la Planificación de la Gestión de Riesgos deben ser compatibles con

la cultura de la organización, sus capacidades, valores y objetivos.


4.2.2.8.1.1. Registro de Riesgos

Es un documento en el que se registran los resultados del análisis de riesgos y de planificación

de respuesta a riesgos. Incluye al menos la siguiente información:

• Lista de Riesgos Identificados. Se describen con un nivel de detalle suficiente,

pudiendo utilizar una estructura de riesgos para facilitar el análisis de la causa raíz de

los mismos.

• Lista de Respuestas Potenciales. Se registran respuestas potenciales a un riesgo que

se utilizarán para desarrollar los planes de contingencia.

Además, si los riesgos están asociados a una actividad concreta deben identificar los códigos

de la EDT que se ven afectados, información que se utilizará posteriormente para integrar las

reservas de contingencia dentro de las líneas base de tiempo y coste.

Por otra parte, cada riesgo deberá tener asignada una estrategia de gestión.

4.2.2.8.1.2. Planes de Respuesta a Riesgos

Los Planes de Respuesta a Riesgos detallan las acciones planificadas que deberán llevarse a

cabo si se supera el umbral de riesgo aceptado o la materialización de un riesgo u oportunidad.

El objetivo de esta herramienta es reducir la incertidumbre del proyecto y deberá actualizarse

conforme evolucione, debido a la variación de su exposición al riesgo.

4.2.2.8.2. Procesos

En este apartado se regulan los procesos utilizados durante la gestión de riesgos del proyecto.

4.2.2.8.2.1. Identificación

El proyecto varia su exposición al riesgo conforme evoluciona, por lo que el proceso de

identificación de riesgos deberá realizarse de manera iterativa. De esta manera, el registro de

riesgos, los planes de respuesta a riesgos y las reservas de contingencia podrán variar.

4.2.2.8.2.2. Evaluación

No todos los riesgos y oportunidades del proyecto tienen el mismo impacto en la consecución

de los objetivos del proyecto, siendo los recursos limitados. Por ello, todo riesgo debe ser

evaluado para determinar la prioridad frente a otros riesgos, lo que permitirá focalizar los

esfuerzos en los riesgos más críticos del proyecto.

4.2.2.8.2.3. Monitorización

Como se ha mencionado, un riesgo deberá tener asociada una estrategia de gestión y planes

de respuesta a riesgos en caso de ser especialmente críticos. Es posible que dichos planes de

respuesta a riesgo deban ejecutarse cuando el riesgo se ha materializado, o existan evidencias

suficientes para determinar que se materializará.

40

4.2.2.8.2.4. Solicitud de Cambios

El desarrollo de planes de respuesta a riesgos puede requerir modificaciones de las líneas base

de tiempo, coste y alcance del proyecto, por lo que se debe regular el proceso en que se

evaluarán dichos cambios, y si procede, cómo se valorará el impacto que tienen sobre el

proyecto.



la Gestión de los Riesgos se podrá asegurar que:

� Se produce una identificación y evaluación iterativa de los riesgos del proyecto.

� Se definen una estructura que permita una monitorización eficaz de los riesgos más

críticos para el proyecto.

� Se planifican planes de respuesta a riesgos para disminuir la incertidumbre del

proyecto.

4.2.2.9. Adquisiciones

El objetivo principal del Plan de Gestión de las Adquisiciones es regular los procesos de compra

y subcontratación de servicios. Para ello se han definido las herramientas y procesos expuestos

a continuación.


4.2.2.9.1.1. Análisis de Hacer o Comprar

Se regula el proceso para determinar si un trabajo particular puede ser desarrollado de manera

satisfactoria por el equipo de proyecto o debe ser adquirido a fuentes externas. Para este

análisis se tendrán en consideración aspectos como: el presupuesto disponible, el diseño, la

calidad y la dificultad de desarrollo.

4.2.2.9.2. Procedimientos de Adquisiciones a Proveedores

Además, durante el proyecto se realizarán adquisiciones a proveedores, por lo que es

necesario establecer los procesos de adquisición.

Así, se regulan los procesos para las adquisiciones a través de internet y mediante pago

metálico.


Mediante los procesos descritos anteriormente, se podrá asegurar que:

� Las adquisiciones externas al proyecto se realizan de manera estandarizada, regulando

además la posibilidad de comprar o diseñar determinadas partes del prototipo.

4.2.2.10. Interesados

El objetivo del Plan para la Gestión de los Interesados es regular los procesos necesarios para

involucrar a los interesados de manera eficaz.

41


4.2.2.10.1.1. Registro de Interesados

El Registro de Interesados es un documento que proporciona toda la información relativa a los

interesados del proyecto, así como la estrategia a seguir y el estado actual de las relaciones

con el proyecto. El mantenimiento actualizado de este documento es fundamental para

desarrollar una política correcta con los interesados.

4.2.2.10.1.2. Dossier de Patrocinio

El Dossier de Patrocinio es utilizado como presentación del proyecto ante potenciales

patrocinadores e interesados. Incluye una descripción general del proyecto y equipo, así como

los beneficios que obtendrá el patrocinador a cambio de su aportación material o económica al

proyecto.



la Gestión de los Interesados, se podrá asegurar que:

� Existe una estrategia definida para cada interesado del proyecto, que estarán

correctamente identificados.

� Los interesados conocen los beneficios de colaborar en el proyecto.

4.2.3. Planes para la Gestión del Proyecto

A continuación, se adjuntan los Planes de Gestión del Proyecto, cuyo desarrollo se ha

justificado en el apartado 4.2.2. Se incluyen:

� PG001 - Plan para la Gestión del Alcance.

� PG002 - Plan para la Gestión del Tiempo.

� PG003 - Plan para la Gestión de Costes.

� PG004 - Plan para la Gestión de la Calidad.

� PG005 - Plan para la Gestión de Recursos Humanos.

� PG006 - Plan para la Gestión de las Comunicaciones.

� PG007 - Plan para la Gestión de Riesgos.

� PG008 - Plan para la Gestión de las Adquisiciones.

� PG009 - Plan para la Gestión de los Interesados.

Documento Nombre Publicado Revisión Hoja

PG001 Plan para la Gestión del Alcance 16/06/2017 A 1



Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3

2. Gestión del Alcance ............................................................................................................... 3

2.1. Estructura de Desglose de Trabajos .............................................................................. 3

2.1.1. Objeto .................................................................................................................... 3

2.1.2. Desarrollo .............................................................................................................. 3

2.1.3. Control de Cambios ............................................................................................... 4

2.2. Diccionario de EDT ........................................................................................................ 4

2.2.1. Objeto .................................................................................................................... 4

2.2.2. Desarrollo .............................................................................................................. 4


2.3. Paquetes de Trabajo...................................................................................................... 4

2.3.1. Objeto .................................................................................................................... 4

2.3.2. Desarrollo .............................................................................................................. 5


2.4. Estructura de Producto ................................................................................................. 5

2.4.1. Objeto .................................................................................................................... 5

2.4.2. Desarrollo .............................................................................................................. 5


2.5. Reglamento Técnico MotoStudent ............................................................................... 5

2.5.1. Objeto .................................................................................................................... 5

2.5.2. Desarrollo .............................................................................................................. 6


2.6. Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos ............................................................. 6

2.6.1. Objeto .................................................................................................................... 6

2.6.2. Desarrollo .............................................................................................................. 6


3. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 7



1. Objeto Definimos el Alcance del Producto como las características y funciones que describen el

producto. Por otra parte, definimos el Alcance del Proyecto como el trabajo necesario para

entregar el producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

El objeto de este documento es describir cómo será definido, desarrollado, controlado y

verificado el alcance, siendo aplicable para la edición 2017/2018 de MotoStudent.

2. Gestión del Alcance Para la correcta gestión del Alcance del proyecto se definen los siguientes procesos y

herramientas.

2.1. Estructura de Desglose de Trabajos

2.1.1. Objeto La Estructura de Desglose de Trabajos representa todo el trabajo necesario para realizar el

producto y el proyecto. Se utiliza un modelo mixto de estructura e incluye los siguientes

apartados:

• Documentación. Estructura la información relacionada con los entregables

documentados de la competición del MS1, dividida en documentación de diseño,

proyecto de innovación e industrialización.

• Diseño y Fabricación. Define los sistemas y subsistemas principales de la motocicleta

en sus fases de diseño y desarrollo. Sus niveles inferiores identifican las áreas

funcionales y los sistemas asociados a los mismos.

• SevillaRacing. Estructura las actividades secundarias necesarias para el desarrollo del

proyecto, incluyendo las actividades de gestión.

Los componentes de la estructura tendrán hasta tres niveles de descomposición y se

identificarán con un código de 5 dígitos, de los que:

• Dos dígitos identifica el primer nivel.

• Dos dígitos identifican el segundo nivel.

• Un dígito identifica el tercer nivel.

Estos códigos vendrán representados en la Estructura de Desglose de Trabajos para su

identificación.

El segundo nivel de la EDT se utiliza como Cuenta de Control, cuya función será controlar el

trabajo del proyecto, asignar responsabilidades para el cumplimiento de requisitos y el

desarrollo de las actividades del proyecto.

2.1.2. Desarrollo El desarrollo de la Estructura de Desglose de Trabajo debe realizarse por el Gestor del Proyecto

y ser validado por el Comité Técnico, que colaborará en su desarrollo.



2.1.3. Control de Cambios Las modificaciones de la Estructura de Desglose de Trabajos serán realizadas por el Gestor del

Proyecto, que analizará el impacto de dichas modificaciones. Se deberá indicar la revisión de la

EDT.

2.2. Diccionario de EDT

2.2.1. Objeto El diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajos incluye la codificación y descripción de

cada Paquete de Trabajo. A este documento se añadirá el presupuesto asignado, y las fechas

de inicio y fin de cada actividad. Su función principal es facilitar el control del trabajo del

proyecto.

2.2.2. Desarrollo El desarrollo del Diccionario de la EDT debe realizarse por el Gestor del Proyecto y ser validado

por el Comité Técnico, que colaborará en su desarrollo.

2.2.3. Control de Cambios Las modificaciones del Diccionario de la EDT serán realizadas por el Gestor del Proyecto, que

analizará el impacto de dichas modificaciones. Se deberá indicar la revisión del Diccionario de

la EDT en el documento.

2.3. Paquetes de Trabajo

2.3.1. Objeto Los paquetes de trabajo se encuentran un nivel por debajo de la Estructura de Desglose de

Trabajos y definen todo el trabajo a realizar por parte del equipo SevillaRacing, así como

información relevante para su desarrollo, en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto

y producto.

Cada Paquete de trabajo debe estar asociado con un elemento de la Estructura de Desglose de

Trabajos, y se identificarán de la siguiente manera:

• Cinco dígitos que identifican el componente de la EDT.

• Número correlativo de tres dígitos.

Cada paquete de trabajo deberá identificar al menos la siguiente información:

• Presupuesto asignado. Indica el dinero que se asigna para la realización del trabajo.

• Carga de trabajo estimada. Número de días de trabajo estimados para completar

todos los entregables.

• Requisitos. Indica posibles requisitos para el desarrollo de los trabajos.

• Entregables. Define los entregables necesarios para dar por finalizado el trabajo. Estos

entregables serán validados por el Comité Técnico.



2.3.2. Desarrollo Los Paquetes de Trabajo deben realizarse por el Gestor del Proyecto y ser validados por el

Comité Técnico, que colaborará en su desarrollo.

2.3.3. Control de Cambios Las modificaciones de los Paquetes de Trabajo serán realizadas por el Gestor del Proyecto, que

analizará el impacto de dichas modificaciones y deberán ser aprobadas por el Comité Técnico.

Se deberá indicar la revisión de cada Paquete de Trabajo en el mismo documento.

2.4. Estructura de Producto

2.4.1. Objeto La Estructura de Producto se utiliza para identificar cada uno de los componentes que

conforman el prototipo. Esta estructura vendrá acompañada de un glosario y deberá:

• Identificar características de cada componente.

� Designación

� Número de Unidades

� Peso

� Tipo

� Especificaciones

� Referencias de compra/fabricación

� Coste

� Requisitos CAD/DRW/Ensayos

• Identificar las posiciones de montaje, indicando si pertenecen a grupo superior.

• Identificar Paquetes de Trabajo de diseño y fabricación.

2.4.2. Desarrollo La Estructura de Producto debe realizarse por el Responsable de Taller y ser aprobado por el

Comité Técnico. A su vez, el Gestor de Proyecto utilizará dicho documento para asegurar la

integración del producto dentro de los paquetes de trabajo.

2.4.3. Control de Cambios Las modificaciones de la Estructura del Producto deben realizarse por el Responsable de Taller,

que analizará el impacto de dichas modificaciones junto con el Gestor del Proyecto.

2.5. Reglamento Técnico MotoStudent

2.5.1. Objeto El Reglamento Técnico MotoStudent es proporcionado por la organización e indica todos los

requisitos técnicos que deben cumplir los prototipos para competir en MotoStudent.

Se incluyen dos categorías, el Reglamento Técnico General y el Reglamento Técnico Específico

Petrol. Todas las restricciones están identificadas con un índice, que será utilizado por la

Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos para cruzar la información.



Generalmente, cada requisito técnico podrá relacionarse con paquetes de trabajo

correspondientes a la fase de diseño, y aunque puedan relacionarse con paquetes diferentes,

se asignará únicamente a uno de ellos para que la responsabilidad esté bien definida.

2.5.2. Desarrollo El Reglamento Técnico es desarrollado por la entidad MotoStudent para cada edición de la

competición.

2.5.3. Control de Cambios Las modificaciones del Reglamento Técnico serán realizadas por la entidad MotoStudent,

debiendo analizar el impacto de dichas modificaciones el Comité Técnico.

2.6. Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos

2.6.1. Objeto La Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos se utiliza para identificar los Paquetes de

Trabajo pueden verse afectados por las restricciones de la competición. Este documento se

utiliza para asegurar que todos los requisitos tienen asociado un responsable para su

cumplimiento y deberá incluir la siguiente información:

• Paquete de Trabajo asociado.

• Referencia del Reglamento Técnico MotoStudent.

• Identificación del requisito.

2.6.2. Desarrollo La Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos la realizará el Gestor de Proyectos y deberá

ser validada por el Comité Técnico.

2.6.3. Control de Cambios Las modificaciones de la Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos serán realizadas por el

Gestor de Proyecto, debiendo analizar el impacto de dichas modificaciones.



3. Índice de Revisiones

Revisión Fecha Modificaciones Realizado

A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau


PG002 Plan para la Gestión del Tiempo 16/06/2017 A 1



Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3

2. Gestión del Tiempo ............................................................................................................... 3

2.1. Lista de Hitos ................................................................................................................. 3

2.1.1. Objeto .................................................................................................................... 3

2.1.2. Desarrollo .............................................................................................................. 3


2.2. Cronograma del Proyecto ............................................................................................. 3

2.2.1. Objeto .................................................................................................................... 3

2.2.2. Estimación de Actividades ..................................................................................... 3

2.2.3. Secuenciación de Actividades ............................................................................... 3

2.2.4. Desarrollo .............................................................................................................. 4


2.2.6. Control del Cronograma ........................................................................................ 4




1. Objeto El objeto de este documento es establecer los criterios y actividades a llevar a cabo para

desarrollar, monitorear y controlar el cronograma, así como la manera en que se integrará con

procedimientos de otras áreas de conocimiento.

2. Gestión del Tiempo Para la correcta gestión del Tiempo del proyecto se definen las siguientes herramientas y

procesos:

2.1. Lista de Hitos

2.1.1. Objeto Un hito es un punto o evento significativo del proyecto, que serán definidos según los

requisitos de la organización.

Estos hitos serán utilizados como punto de referencia para realizar el cronograma del

proyecto. El no cumplimiento de un hito tendrá como consecuencia una penalización o la

pérdida del proyecto, por lo que su cumplimiento es fundamental.

2.1.2. Desarrollo

El desarrollo de la Lista de Hitos debe realizarse por el Gestor del Proyecto y ser validada por el

Equipo Directivo.

2.1.3. Control de Cambios

Las modificaciones de la Lista de Hitos serán realizadas por el Gestor del Proyecto, que deberá

analizar su impacto.

2.2. Cronograma del Proyecto

2.2.1. Objeto El cronograma del proyecto consiste en la programación de las actividades del proyecto,

relacionando fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.

La versión aprobada del cronograma del proyecto será desarrollada en Microsoft Project e

incluirá todas las actividades e hitos del proyecto.

2.2.2. Estimación de Actividades Para su realización se realizarán previsiones de carga y recursos por el Comité Técnico y el

Gestor del Proyecto en base a las actividades de cada Paquete de Trabajo. Esta información

será desarrollada en base a estimaciones análogas y el juicio de responsables de área y el

gestor de proyecto.

2.2.3. Secuenciación de Actividades La secuenciación de los Paquetes de Trabajo será realizada por el Gestor de Proyecto en

consenso con el Comité Técnico en función de las restricciones del proyecto.



2.2.4. Desarrollo

El desarrollo del Cronograma del Proyecto debe realizarse por el Gestor del Proyecto y ser

validada por el Comité Técnico.

2.2.5. Control de Cambios

Las modificaciones del Cronograma del Proyecto serán realizadas por el Gestor del Proyecto,

que deberá analizar su impacto.

2.2.6. Control del Cronograma El control del Cronograma lo realizará el Gestor del Proyecto con el responsable de cada

Paquete de Trabajo. Durante este proceso se analizarán posibles desviaciones respecto al

cronograma y evaluarán los cambios.


PG003 Plan para la Gestión de Costes 16/06/2017 A 1



Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3

2. Gestión del Coste .................................................................................................................. 3

2.1. Requisitos de Financiación ............................................................................................ 3

2.2. Gestión del Valor Ganado ............................................................................................. 3




1. Objeto El objeto de este documento es describir la forma en que se gestionarán y controlarán los

costos del proyecto.

2. Gestión del Coste La gestión de costes es un elemento crítico del proyecto, más cuando no se dispone de

recursos propios, si no que se debe buscar financiación externa conforme se desarrollan las

propias actividades del proyecto.

Por una parte, cada paquete de trabajo tendrá asignado un presupuesto para su desarrollo y

estará identificado con un componente de la EDT, cuyo segundo nivel se utilizará como

Cuentas de Control, sobre las que se imputarán los costes incurridos para su control.

Para la correcta gestión de los costes del proyecto se definen los siguientes documentos y

herramientas.

2.1. Requisitos de Financiación Con objeto de determinar las necesidades de recursos económicos para desarrollar las

actividades con normalidad, se desarrolla el documento de los Requisitos de Financiación, que

utilizará el equipo del proyecto para determinar las actividades de financiación necesarias para

recaudar el dinero.

Para determinar los requisitos de financiación, se utilizará como base el Diccionario de la EDT,

que incluye el presupuesto asignado y las fechas de inicio y fin de cada Paquete de Trabajo. De

esta manera, se determina el dinero necesario para cada momento del proyecto.

Los Requisitos de Financiación incluirán las reservas para contingencias de las cuentas de

control y las actividades, así como las reservas de gestión. Esta información se obtendrá de los

procesos de gestión de los riesgos.

2.2. Gestión del Valor Ganado Para el control de los gastos incurridos del proyecto se utilizará la técnica EVM, y para ello,

necesitaremos la siguiente información:

• Valor planificado. Nos indica el presupuesto autorizado que se ha asignado al trabajo

programado. Esta información podemos extraerla del diccionario de la EDT, que

incluye el presupuesto asignado de cada Paquete de Trabajo, así como las fechas de

inicio y final de cada actividad.

• Valor ganado. Una vez se vayan validando los entregables de cada Paquete de Trabajo

podemos identificar el valor ganado de cada actividad.

• Costo real. Es el coste incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad en un

periodo determinado. Para ello, tesorería integrará los flujos de caja del proyecto y en

las cuentas de control.


PG004 Plan para la Gestión de la Calidad 16/06/2017 A 1



Índice 1. Objeto y Aplicación ............................................................................................................... 3

2. Calidad de los Procesos ......................................................................................................... 3

2.1. Normativa ...................................................................................................................... 3

2.2. Listas de Verificación ..................................................................................................... 3

3. Aseguramiento de la Calidad ................................................................................................ 3




1. Objeto y Aplicación El objeto de este documento es describir como se implementarán las políticas de calidad de la

organización.

2. Calidad de los Procesos En este apartado, se describen las herramientas utilizadas para asegurar la calidad del

producto y los procesos durante el ciclo de vida del proyecto.

2.1. Normativa Para que todo el trabajo se realice de manera integrada entre los diferentes componentes, se

establecen una serie es estándares que definirán la manera correcta de llevar a cabo los

diferentes procesos. Estas normas son:

• Desarrollo de Documentación. Indica la nomenclatura seguida para identificar los

documentos, así como las características que deben cumplir los documentos en su

desarrollo.

• Desarrollo de Modelos CAD, Ensayos y Planos. Define el software utilizado para los

modelos CAD, la plantilla estandarizada de planos y los procedimientos para

incorporar los modelos dentro del ensamblaje principal.

2.2. Listas de Verificación Hay determinados procesos que por su complejidad requieren una revisión estructurada de los

pasos a seguir, estos son:

• Fallos de Encendido. Utilizado para definir las causas probables en caso de un fallo de

encendido, así como el proceso para solucionarlas en función de los síntomas de la

motocicleta.

• Verificación de Arranque. Lista a verificar antes de encender el prototipo, incluye

conexionado eléctrico o medición de combustible, entre otras.

3. Aseguramiento de la Calidad El Comité Técnico es responsable de asegurar la calidad del producto y de los procesos del

proyecto, que realizará reuniones periódicas para, si fuera necesario, auditar los procesos y

comprobar la calidad del producto en desarrollo. Para ello, se utilizará el Reglamento Técnico

MotoStudent y la Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos, así como la normativa

definida.


PG005 Plan para la Gestión de Recursos Humanos 16/06/2017 A 1




2. Gestión de Recursos Humanos.............................................................................................. 3

2.1. Listado de Integrantes ................................................................................................... 3

2.1.1. Objeto .................................................................................................................... 3

2.1.2. Desarrollo .............................................................................................................. 3


2.2. Matriz de Competencias Técnicas ................................................................................. 3

2.2.1. Objeto .................................................................................................................... 3

2.2.2. Desarrollo .............................................................................................................. 3


3. Procesos ................................................................................................................................ 4

3.1. Roles y Responsabilidades ............................................................................................ 4

3.2. Organigrama .................................................................................................................. 4

3.3. Formación y Competencias Técnicas ............................................................................ 5

3.4. Incorporación ................................................................................................................ 5

3.5. Liberación ...................................................................................................................... 6




1. Objeto y Aplicación El objeto de este documento es proporcionar una guía sobre el modo en que se deben definir,

dirigir, controlar y liberar los recursos humanos del proyecto. Se incluye además una

descripción de la estructura del equipo, así como las competencias necesarias y los roles y

responsabilidades de cada cargo.

2. Gestión de Recursos Humanos Para la correcta gestión de los recursos humanos se establecen las siguientes herramientas.

2.1. Listado de Integrantes

2.1.1. Objeto El Listado de Integrantes incorpora los datos personales y los roles que se ocupan dentro del

equipo. Al menos, se detallará la siguiente información:

• Nombre y apellidos.

• Código de identificación UVUS.

• E-mail y teléfono de contacto.

• Roles y responsabilidades.

2.1.2. Desarrollo La Lista de Integrantes será realizada por el Director del Proyecto, que deberá ser validada por

el Equipo Directivo.

2.1.3. Control de Cambios La actualización de la Lista de Integrantes será realizada por el Director del Proyecto, que

analizará el impacto de dicha modificación.

2.2. Matriz de Competencias Técnicas

2.2.1. Objeto La matriz de competencias técnicas indica el grado de conocimientos de cada uno de los

integrantes sobre las competencias necesarias para el desarrollo del proyecto. Las

competencias identificadas se clasifican en cuatro niveles de conocimiento.

• Nivel 0. Desconocimiento sobre la materia.

• Nivel 1. Nociones básicas, en proceso de formación.

• Nivel 2. Realiza las actividades de manera independiente.

• Nivel 3. Alta capacidad, puede formar a otros integrantes.

Las competencias técnicas se desarrollan en el apartado 3.2.

2.2.2. Desarrollo La Matriz de Competencias Técnicas será realizada por el Director del Proyecto, que deberá ser

validada por el Comité Técnico.



2.2.3. Control de Cambios Las modificaciones de la Matriz de Competencias Técnicas serán realizadas por el Director del

Proyecto, que deberá analizar su impacto.

3. Procesos En este apartado se describen los procesos necesarios para la gestión de recursos humanos del

proyecto.

3.1. Roles y Responsabilidades Para el correcto desempeño de las actividades desarrolladas por el equipo, se han considerado

los siguientes roles y responsabilidades.

• Director. Representación visible del equipo con interesados del proyecto, deberá

asistir a reuniones con patrocinadores y será el encargado del correcto desempeño del

equipo directivo.

• Project Manager. Encargado de planificar y controlar la evolución de las actividades.

Además, será el encargado del desarrollo de las líneas base de tiempo y coste, la

asignación de recursos, gestión de riesgos y el desarrollo del proyecto de

industrialización.

• Responsable de Marketing y Comunicaciones. Responsable de la imagen corporativa

del equipo, así como de las redes sociales, la gestión de la página web y la publicidad

general.

• Responsable de Taller. Será el encargado del mantenimiento del prototipo y el control

correcto desempeño de las actividades de taller.

• Tesorero. Encargado de gestionar el dinero del equipo y coordinar los representantes

de tesorería de las áreas técnicas. Centralizará las compras de componentes a través

de internet y facilitará los recursos a las áreas técnicas.

• Secretario. Encargado de levantar actas, organizar reuniones y reserva de aulas.

• Ensamblador. Coordina la integración del modelo CAD del prototipo, así como los

requisitos de calidad de documentación técnica.

• Responsable de Área Técnica. Encargado del correcto desarrollo de los paquetes de

trabajo asociados a un área técnica.

• Integrante de Área Técnica. Perteneciente a un área de trabajo, desarrolla el trabajo

de diseño y desarrollo de la motocicleta.

Los roles descritos anteriormente deben ser desarrollados por algún integrante del equipo,

aunque no necesariamente son roles con dedicación exclusiva. Esta dedicación dependerá de

la situación personal y será consensuada por el equipo directivo.

3.2. Organigrama La organización se estructura en forma piramidal, según los siguientes órganos de toma de

decisiones:



• Equipo Directivo. Constituido para la toma de decisiones de todo lo relacionado con la

organización y el desarrollo del proyecto. Está constituido por el Director, Project

Manager, Responsable de Marketing, Responsable de Taller y el Tesorero.

• Comité Técnico. Constituido para la toma de decisiones relativas al diseño y desarrollo

del prototipo, está constituido por el Equipo Directivo, los Responsables de Área, el

Secretario y el Ensamblador.

3.3. Formación y Competencias Técnicas Para el correcto cumplimiento de las actividades desarrolladas es importante poseer

determinadas competencias técnicas en función del rol de cada integrante. Estas

competencias se clasificarán en 4 niveles de conocimiento.

En caso de no tener las competencias adecuadas para el desarrollo de una actividad, el equipo

debe proveer la formación necesaria para adquirirlas. Las principales competencias

identificadas son las siguientes:

• Modelado CAD. Uso de Catia v5r19, módulos Part Design, Assembly y Shape Design de

manera autónoma.

• Simulación CAD. Uso de Ansys para estructuras y Ansys Fluent para sistemas fluido-

dinámicos.

• Sistemas Motocicleta. Conocimientos generales de los sistemas que intervienen en la

motocicleta.

• Mecánica Motocicleta. Conocimientos mecánicos sobre motocicletas, necesarios para

realizar actuaciones de taller.

3.4. Incorporación Aunque cada edición se realice un proyecto totalmente nuevo, es cierto que es muy

importante la experiencia obtenidas en ediciones anteriores, y por ello, es fundamental un

correcto relevo de los integrantes que permita dar continuidad al proyecto. De esta manera, se

establecen las siguientes consideraciones:

• Los perfiles que se incorporarán deberán encontrarse entre tercer curso de grado en

ingeniería. Al tratarse de un proyecto de dos años, los mismos integrantes deberán

solaparse con los integrantes de la edición siguiente para poder transmitir la

experiencia adquirida. Si se eligen integrantes de último curso, tras acabar la edición

MotoStudent habrán finalizado los estudios, por lo que es más probable que no

puedan solaparse con los nuevos integrantes.

• Tras finalizar una edición, el proyecto se dará por finalizado al documentar las

lecciones aprendidas y valorar la continuidad de los integrantes y establecer los roles y

responsabilidades. En a la carga de trabajo estimada, se procederá a la búsqueda de

nuevos integrantes.

• Las entrevistas serán realizadas por los Responsables de Área, que determinarán quién

es más idóneo para el puesto ofertado.



3.5. Liberación Los recursos se podrán liberar según los siguientes criterios:

• No se tiene un desempeño adecuado, según la valoración del Responsable de Área y el

Equipo Directivo.

• Falta continuada a las reuniones de Área y de Equipo. Se establece un 50% de

asistencia obligatoria para poder continuar.

En caso de que un integrante abandone el equipo, se valorará la opción de buscar un nuevo

integrante que lo reemplace.


PG006 Plan para la Gestión de las Comunicaciones 16/06/2017 A 1



Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3

2. Procesos de Comunicación Interna ....................................................................................... 3

2.1. Gestión de la Información ............................................................................................. 3

2.2. Control de Documentación ........................................................................................... 3

2.3. Medios de Comunicación .............................................................................................. 3

2.4. Reuniones ...................................................................................................................... 3

3. Procesos de Comunicación Externa ...................................................................................... 4

3.1. Redes Sociales ............................................................................................................... 4

3.2. Página Web ................................................................................................................... 4

3.3. Búsqueda de Patrocinio ................................................................................................ 4




1. Objeto El objeto de este documento es definir la forma en que se planificarán, estructurarán y

controlarán las comunicaciones del proyecto.

2. Procesos de Comunicación Interna En este apartado se van a definir las herramientas utilizadas para gestionar las comunicaciones

internas del proyecto, así como la gestión de la información.

2.1. Gestión de la Información Para la correcta gestión de la documentación del proyecto se utilizarán las siguientes

plataformas:

• Dropbox. Utilizado para intercambiar archivos, se almacenarán todos los documentos

utilizados en el desarrollo del proyecto. Estará accesible para todos los integrantes del

equipo.

2.2. Control de Documentación Para el Control de la Documentación se desarrollará la normativa necesaria para regular el

control de la versión de los documentos del proyecto, su nomenclatura y las definiciones del

proyecto.

2.3. Medios de Comunicación Para hacer efectiva la comunicación del equipo, se utilizarán los siguientes medios.

• WhatsApp. Se utilizará para la comunicación interna de las áreas de trabajo. Se

dispondrá de un grupo por cada área de trabajo: equipo directivo, comité técnico y

áreas técnicas.

• Actas de Reuniones. Se levantarán actas de todas las reuniones de equipo y comité

técnico, donde se reflejarán las decisiones tomadas para la consulta de cualquier

integrante.

2.4. Reuniones Para el correcto desempeño del equipo se establecen las reuniones especificadas a

continuación. A cada reunión deben asistir los integrantes de cada grupo de trabajo, ya sea de

manera presencial o remota.

• Reunión de Equipo Directivo. Únicamente se realizan para la toma de decisiones

urgentes y de alto impacto para el equipo. Las decisiones tomadas se transmitirán a

todos los integrantes para su aprobación. No tienen una frecuencia asignada.

• Reunión de Comité Técnico. Realizadas para consensuar líneas de trabajo y ver el

progreso del equipo, se realizarán cada dos semanas. Por otra parte, son utilizadas

para tomar decisiones competencia de este grupo de trabajo.



• Reunión de Equipo. Las reuniones de equipo se utilizan para asegurar que todos los

integrantes tienen una visión global del desarrollo del proyecto. En estas reuniones, un

representante de cada área explicará al resto del equipo los avances del trabajo.

• Reunión de Área. Las reuniones de área se utilizan para organizar y desarrollar el

trabajo correspondiente a cada área técnica. Deberán realizarse al menos cada dos

semanas, y el jefe de área comunicará las decisiones tomadas en el comité técnico.

3. Procesos de Comunicación Externa En este apartado se van a definir las herramientas utilizadas para gestionar las comunicaciones

externas del proyecto.

3.1. Redes Sociales Se establecen las siguientes redes sociales para las comunicaciones externas del proyecto. Las

redes sociales se utilizarán para anunciar los eventos principales y mostrar a los interesados la

evolución del trabajo realizado.

• Facebook

• Instagram

• Twitter

• LinkedIn

3.2. Página Web Además de las redes sociales, la información del equipo se centralizará desde la Página Web,

que incluirá Dossier de Patrocinio, datos de contacto, descripción del equipo y el trabajo

realizado o plataformas de donaciones, entre otra información.

3.3. Búsqueda de Patrocinio La búsqueda de patrocinio de empresas se realizará con dos objetivos.

• Financiación Económica. Será realizada por el Director y el Responsable de Marketing

y Comunicaciones. Se buscan empresas y organizaciones no especializadas en el

motociclismo que puedan proporcionar liquidez al equipo.

• Financiación Material. Se realiza a través de las áreas de trabajo, que se pondrán en

contacto con empresas especializadas del sector para conseguir patrocinio material o

de consultoría.

Para la búsqueda de patrocinio se utilizará el correo electrónico como primera toma de

contacto, que será redactado según el modelo definido por el área de comunicaciones y se

adjuntará el dossier de patrocinio. Posteriormente, se procederá a cerrar una entrevista

personal con los posibles interesados.


PG007 Plan para la Gestión de Riesgos 16/06/2017 A 1




2. Gestión de Riesgos ................................................................................................................ 3

2.1. Categorización ............................................................................................................... 3

2.1.1. Categorías de Riesgo ............................................................................................. 3

2.1.2. Categorías de Impacto .......................................................................................... 4

2.1.3. Causa Raíz .............................................................................................................. 4

2.2. Identificación ................................................................................................................. 5

2.3. Evaluación Cualitativa de Riesgos ................................................................................. 5

2.3.1. Probabilidad .......................................................................................................... 5

2.3.2. Matriz de Probabilidad e Impacto ......................................................................... 5

2.4. Planes de Respuesta a Riesgos ...................................................................................... 6

2.4.1. Estrategias ............................................................................................................. 6

2.4.2. Monitorización ...................................................................................................... 7

2.4.3. Planificación .......................................................................................................... 7

2.4.4. Incorporación a Líneas Base .................................................................................. 7




1. Objeto y Aplicación

El objetivo de este documento es describir el modo en que se estructurarán y llevarán a cabo

las actividades de gestión de riesgos y oportunidades del proyecto.

2. Gestión de Riesgos

2.1. Categorización

En este apartado, se van a establecer las categorías de riesgo, impacto y causas que

utilizaremos durante la gestión del proyecto.

2.1.1. Categorías de Riesgo

La Estructura de Desglose de Riesgos representa una descomposición jerárquica de los riesgos

según sus categorías. El uso de esta estructura ayudará a la organización a considerar las

numerosas fuentes de riesgos durante su identificación, así como constituir un medio para

agrupar las posibles causas potenciales.

EDRMotoStudent 2017/18

1 Técnicos

1.1 Requisitos

1.2 Complejidad

1.3 Desempeño

1.4 Mantenimiento

1.5 Calidad

2 Externos

2.1 Suministro

2.2 Patrocinadores

2.3 Tecnología

3 Organización

3.1 Recursos

3.2 Financiación

3.3 Priorización

4 Competición

4.1 Normativa

4.2 Competidores

4.3 Recursos

4.4 Documentación

4.5 Piloto

5 Gestión

5.1 Estimación

5.2 Planificación

5.3 Comunicación

5.4 Control



2.1.2. Categorías de Impacto

Todos los riesgos y oportunidades del proyecto tendrán asociados uno o varios impactos

potenciales. Para poder actuar frente a los mismos, debemos conocer los diferentes tipos de

impactos y los umbrales que contemplaremos para el análisis cualitativo. En la tabla siguiente

se presenta una descripción de las categorías de impacto identificadas.

Impacto Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Escala 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

Tiempo Retraso

insignificante Retraso

< 5% Retraso

5% - 10% Retraso

10% - 20% Retraso > 20%

Coste Sobrecoste

insignificante Sobrecoste

< 10% Sobrecoste 10% - 20%

Sobrecoste 20 - 40%

Sobrecoste > 40%

Alcance Variación mínima Áreas secundarias

afectadas Áreas principales

afectadas Alcance

inaceptable Producto Inservible

Calidad Degradación

mínima Defectos

perceptibles Defectos calidad

evidentes Calidad


Puntuación < 0,5% 0,5% - 1% 1% - 2,5% 2,5% - 5% > 5%

RRHH

Afecta mínimamente al funcionamiento

Afecta a las actividades pero

no las retrasa

Actividades retrasadas

Dificultad para el desarrollo de actividades

Disolución del equipo

Interesados No es percibido Percepción

mínima sin efecto

Percepción pero leve efecto

negativo

Percepción evidente y efecto

negativo

Interesados claramente afectados

Técnicos No percibido Detectable con

impacto mínimo

No detectable impacto medio en

rendimiento

Difícil de predecir y alto impacto

Prototipo inservible

Integración

No afecta a la integración de los

procesos

Descoordinación mínima

Dificultades moderadas por

falta integración

Descoordinación elevada con

graves riesgos

Ejecución del proyecto sin

control

En caso de detectar nuevas categorías de impacto durante el proceso de identificación,

deberán establecerse unos umbrales apropiados en función de la aversión al riesgo del equipo

del proyecto, clasificándolo según la escala mostrada en la tabla anterior.

2.1.3. Causa Raíz

Es posible que los riesgos y oportunidades identificados del proyecto tengan causas comunes,

por lo que para una correcta gestión de los mismos debemos ser capaces de identificar las

causas que los originan y centrar nuestros esfuerzos en actuar sobre las mismas. Para realizar

este análisis, se utilizará el diagrama de Ishikawa, en el que se deberán considerar al menos las

siguientes causas potenciales:

• Entorno. Engloba las causas externas al proyecto y fuera de nuestro control inmediato,

como los proveedores.

• Proceso. Engloba las causas originadas por los procesos internos del proyecto.

• Hombre. Engloba las causas originadas por el equipo del proyecto.

• Producto. Engloba las causas relacionadas con el producto, componentes o materiales

que se utilizarán y desarrollarán durante el proyecto.



2.2. Identificación

La primera fase de la gestión de riesgos es identificar los riesgos potenciales del proyecto, lo

que nos permitirá tener una visión global de los problemas y oportunidades a los que

tendremos que enfrentarnos. Durante la fase de identificación, los riesgos y oportunidades se

documentan en el Registro de Riesgos, que debe incluir al menos la siguiente información:

• ID. Identifica el riesgo u oportunidad. El código comienza por R u OP para identificar

riesgos y oportunidades respectivamente, seguido de un número correlativo de tres

dígitos.

• Categoría de Riesgo. Definidas en la Estructura de Desglose de Riesgos, identifica la

naturaleza del riesgo u oportunidad.

• Nombre. Breve descripción de alto nivel del riesgo u oportunidad.

El proceso de identificación de riesgos se deberá realizar de manera iterativa, al variar la

exposición al riesgo del proyecto durante su ciclo de vida. Esta identificación de riesgos será

realizada por el Comité Técnico mensualmente.

2.3. Evaluación Cualitativa de Riesgos

En este apartado se va a describir el proceso de análisis cualitativo de riesgos, que nos

facilitará una visión de alto nivel de la criticidad de los riesgos del proyecto. Este proceso nos

permite diferenciar los riesgos más críticos que requerirán atención más urgente.

2.3.1. Probabilidad

Los umbrales de probabilidad utilizados para la evaluación cualitativa de los riesgos se muestra

en la siguiente tabla.

Probabilidad Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Escala 0,05 0,20 0,50 0,80 0,95

2.3.2. Matriz de Probabilidad e Impacto

Tras categorizar los impactos y la estimación de la probabilidad de ocurrencia, se desarrolla la

Matriz de Probabilidad e Impacto, que utilizaremos para priorizar los riesgos y oportunidades

del proyecto.

Impacto

Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Pro

ba

bil

ida

d

Muy bajo 0.05 0.0025 0.005 0.01 0.02 0.04

Bajo 0.2 0.01 0.02 0.04 0.08 0.16

Moderado 0.5 0.025 0.05 0.1 0.2 0.4

Alto 0.8 0.04 0.08 0.16 0.32 0.64

Muy Alto 0.95 0.0475 0.095 0.19 0.38 0.76



2.4. Planes de Respuesta a Riesgos

Tras la evaluación cualitativa identificamos los siguientes rangos.

� Los riesgos u oportunidades con puntuación < 0.095 se consideran de riesgo bajo para

el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Se aceptarán sin requerir ninguna

acción.

� Los riesgos con puntuación >= 0.095 y < 0.4 se consideran de riesgo medio para el

cumplimiento de los objetivos del proyecto. Debe revisarse su estado durante los

comités de identificación y seguimiento de riesgos, en caso de aumentar su impacto o

probabilidad de ocurrencia pueden volverse críticos para el proyecto. Deben analizarse

para identificar su causa raíz y tener una estrategia de gestión definida. Si fuera

necesario, se debe desarrollar un Plan de Respuesta a Riesgos.

� Los riesgos con puntuación >= 0.4 se consideran de riesgo elevado para el

cumplimiento de los objetivos del proyecto. Deben analizarse para identificar su causa

raíz y tener una estrategia de gestión definida. Si fuera necesario, se debe desarrollar

un Plan de Respuesta a Riesgos. Estos riesgos son especialmente críticos para el

cumplimiento de los objetivos del proyecto, por lo que es muy importante llevar un

seguimiento adecuado.

Algunas estrategias de respuesta se diseñan para ser usadas únicamente si se producen

determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo de proyecto

elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones

predefinidas, cuando se prevé que habrá suficientes señales de advertencia para implementar

el plan. Las respuestas a riesgos identificadas deben incorporar los eventos desencadenantes

identificados que ponen en marcha los planes.

2.4.1. Estrategias

Las estrategias definidas para la gestión de riesgos son las siguientes:

• Evitar. Evitar el riesgo es una estrategia de respuesta según la cual el equipo actúa

para eliminar una amenaza.

• Transferir. Transferir el riesgo consiste en trasladar el impacto de una amenaza a un

tercero, junto con la responsabilidad de respuesta.

• Mitigar. Mitigar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el

equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto del

mismo.

• Aceptar. Aceptar el riesgo es una estrategia según la cual el equipo del proyecto

decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo se

materialice.

Por otra parte, las estrategias frente a oportunidades son las siguientes:



• Explotar. La estrategia de explotar se puede seleccionar para los riesgos con impacto

positivo cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se

materialice.

• Mejorar. La estrategia de mejorar se utiliza para aumentar las probabilidades y/o los

impactos positivos de una oportunidad.

• Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar toda o parte de la propiedad

de la oportunidad a un tercero mejor capacitado.

• Aceptar. Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si se

presenta, pero sin buscarla de manera activa.

2.4.2. Monitorización

Los Planes de Respuesta a Riesgos serán utilizados únicamente si se materializa el riesgo o se

tienen suficientes indicios para pensar que se va a materializar, por ello, es fundamental

definir un sistema de indicadores que nos permita.

� Valorar la situación actual del riesgo que queremos monitorizar.

� Definir un valor medible, o disparador, que nos indique el momento correcto de

ejecutar el plan de respuesta a riesgos.

� Evaluar el riesgo tras la ejecución del plan de respuesta.

Para asegurar el correcto lanzamiento y la evaluación futura de los resultados, este sistema de

indicadores debe estar definido en todos los planes de respuesta a riesgos.

2.4.3. Planificación

Los planes de respuesta a riesgos están formados por una serie de acciones predefinidas, que

requieren el uso de recursos por parte del equipo del proyecto. Por ello, cada plan de

respuesta a riesgos requerirá el detalle de las acciones a desarrollar y los recursos que se

estiman necesarios durante su desarrollo.

Además, se deben incluir los resultados esperados tras su aplicación, un índice de revisiones y

las lecciones aprendidas de cada vez que se ejecute, incluyendo la evolución real del riesgo

tras su materialización si fuera necesario.

2.4.4. Incorporación a Líneas Base

Es posible que los planes de respuesta requieran la actualización de las líneas base de tiempo,

costes o alcance del proyecto. Por ello, se debe indicar en el plan de respuesta las

modificaciones necesarias para su integración dentro de los documentos del proyecto.


PG008 Plan para la Gestión de las Adquisiciones 16/06/2017 A 1



Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3

2. Gestión de las Adquisiciones ................................................................................................. 3

2.1. Análisis de Hacer o Comprar ......................................................................................... 3

2.2. Coordinación con el Control de Costes ......................................................................... 3

2.3. Restricciones y Supuestos ............................................................................................. 3

3. Procedimientos de Adquisición a Proveedores..................................................................... 3

3.1. Pago por Internet .......................................................................................................... 3

3.2. Pago Metálico ................................................................................................................ 3




1. Objeto

El objeto de este documento es definir como se realizarán las adquisiciones del proyecto.

2. Gestión de las Adquisiciones

En este apartado se definen las herramientas utilizadas en los procesos de gestión de las

adquisiciones.

2.1. Análisis de Hacer o Comprar

Para determinar si un trabajo particular puede ser desarrollado de manera satisfactoria por el

equipo del proyecto o debe ser adquirido de fuentes externas se realizará un análisis de hacer

o comprar, donde se tendrán en cuenta las siguientes consideraciones:

• Presupuesto. Los trabajos tendrán asignado un presupuesto para su desarrollo, que

podrá verse afectado por problemas de financiación. Se escogerá la opción que ofrezca

más calidad según las restricciones de presupuesto.

• Diseño Propio. En caso de tener condiciones de calidad similar y estar dentro de

presupuesto, se favorecerá la opción de hacer.

• Calidad. En caso de que las condiciones de calidad sean significativamente diferente,

se optará por la opción que ofrezca mejores prestaciones.

2.2. Coordinación con el Control de Costes

Todas las actividades que involucren el uso de recursos económicos deberán ser asociadas a

una cuenta de control, que utilizaremos para evaluar los costes actuales y el valor ganado del

proyecto.

2.3. Restricciones y Supuestos

En caso de falta de recursos económicos, se priorizará el uso de los mismos por el Equipo

Directivo, pudiendo retrasar las actividades del proyecto hasta poder financiar su desarrollo.

3. Procedimientos de Adquisición a Proveedores

Una vez que se ha decidido que componentes se adquirirán y haya sido aprobado por el

Comité Técnico, se seguirán los siguientes procedimientos.

3.1. Pago por Internet

Las compras realizadas por internet serán realizadas por el tesorero, que deberá recibir del

área de trabajo las referencias del producto a comprar.

3.2. Pago Metálico

La compra de los componentes que deban pagarse en metálico será realizada por algún

integrante del área de trabajo correspondiente. El dinero será facilitado tras su petición por el

tesorero.


PG009 Plan para la Gestión de los Interesados 16/06/2017 A 1




2. Herramientas ......................................................................................................................... 3

2.1. Registro de Interesados................................................................................................. 3

2.2. Dossier de Patrocinio .................................................................................................... 3




1. Objeto y Aplicación El objeto de este documento es identificar las estrategias de gestión necesarias para involucrar

a los interesados de manera eficaz.

2. Herramientas Para una correcta gestión de los interesados del proyecto se definen las siguientes

herramientas.

2.1. Registro de Interesados El registro de interesados del proyecto proporciona información de todas las empresas,

organizaciones y particulares interesados en el proyecto, así como la estrategia a seguir o el

estado actual de las relaciones con el equipo. Deberá incluir la siguiente información:

• Identificación. Identifica al interesado.

• Responsable. Indica el área de trabajo o persona responsable de cada interesado.

• Estado. Indica el estado en que se encuentra la relación del interesado con el equipo.

• Patrocinio. En caso de convertirse en patrocinador, indica el patrocinio económico o

material aportado al equipo, así como el Paquete de Patrocinio asignado.

• Enlace. Indica el componente del equipo que realizará el contacto.

• Datos de Contacto. Indica los datos de contacto del interesado.

• Estrategia. Indica de manera general la estrategia definida para cada interesado.

2.2. Dossier de Patrocinio Para poder entablar relaciones con los posibles patrocinadores, se utiliza como herramienta

fundamental el Dossier de Patrocinio. Este dossier, incluye una descripción general del

proyecto y del equipo, así como los beneficios que obtendrá el patrocinador a cambio de su

aportación económica o material al proyecto.

90

Segunda Etapa 4.3.

En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la segunda etapa de

planificación: la creación de la Estructura de Desglose de Trabajos y la definición de las

actividades. El objetivo fundamental de esta etapa es subdividir el alcance del trabajo en

unidades más simples que simplifiquen su gestión.

4.3.1. Crear la Estructura de Desglose de Trabajos

Para la correcta gestión de proyectos es fundamental una correcta planificación, que comienza

mediante la definición de los objetivos del proyecto con suficiente detalle. La Estructura de

Desglose de Trabajos proporciona los pilares para definir el trabajo del proyecto y sus objetivos

asociados, estableciendo un marco para gestionar el trabajo hasta su finalización[11].

4.3.1.1. Contexto

La Estructura de Desglose de Trabajos se utiliza en los proyectos [12] para lo siguiente:

• Define el alcance del proyecto en términos de entregables y para descomponer dichos

entregables en componentes, en función del método de descomposición. La EDT

puede también definir el ciclo de vida del proyecto. Esta descomposición del alcance

facilita las necesidades de gestión en un nivel adecuado de detalle.

• Provee un marco al equipo para monitorizar el progreso del proyecto.

• Facilita las comunicaciones entre gestores de proyecto e interesados a través de la

vida del proyecto. La EDT puede ser utilizada para transmitir información del alcance,

planificación, riesgos, rendimiento, interdependencias o presupuesto.

• Es una herramienta clave para el desarrollo de otros procesos de gestión de proyectos.

4.3.1.2. Definición de la EDT

La gestión de un proyecto se simplifica disgregándolo en componentes individuales. Esta

disgregación estructurada se conoce como Estructura de Desglose de Trabajos, que organiza y

define el alcance total del proyecto. En este apartado se van a definir los conceptos a tener en

cuenta para desarrollar la EDT del proyecto.

4.3.1.2.1. Entregables

El concepto de entregable es la base de la EDT. Se define un entregable como “un producto,

resultado o capacidad para desarrollar un servicio único que debe ser realizado para completar

un proceso fase o proyecto, generalmente atribuido a la aprobación del patrocinador del

proyecto o el cliente”[1]. Una EDT orientada a entregables puede tener muchos beneficios,

como mejorar las comunicaciones del proyecto, estimaciones más precisas o definir las bases

para los procesos de control.

4.3.1.2.2. Diseño

Una EDT bien definida representa la información en un nivel de detalle adecuado y con

formatos y estructuras apropiadas. Algunas de las funciones que cumple son:

� Descompone el alcance completo del proyecto en entregables, definiendo los

esfuerzos requeridos para una gestión correcta.

91

� Clarifica la estructura para la fácil comprensión de los interesados.

� Relaciona los documentos de asignación de responsabilidades con los entregables.

� Proporciona una estructura para la monitorización del proyecto.

� Facilita la identificación de riesgos del proyecto, así como la implementación de los

planes de respuesta.

4.3.1.2.3. Visión de la Organización

La EDT proporciona los pilares para la asignación de trabajos en unidades organizativas

apropiadas. Cuanto más definido esté el trabajo a realizar y las responsabilidades, la asignación

de trabajos con presupuestos y tiempos definidos se hace más sencilla.

4.3.1.2.4. Niveles

Los niveles de la EDT dependen del tamaño y la complejidad del proyecto y el nivel de detalle

necesario para su planificación y gestión. La EDT consiste generalmente en una estructura

multinivel jerárquica que describe el alcance, teniendo una profundidad adecuada a su

complejidad.

4.3.1.2.5. La Regla del 100%

Es una característica clave de la EDT. Esta regla determina que la EDT debe incluir el 100% del

trabajo definido en el alcance del proyecto y todos los entregables, ya sean externos o

internos.

Esta regla se aplica a todos los niveles de descomposición, es decir, la suma de todos los

“hijos” de la estructura debe corresponderse con el trabajo de su “padre”. A su vez, todas las

actividades de cada paquete de trabajo deben definir el trabajo completo del mismo.

4.3.1.2.6. Impacto en el Proyecto

El desarrollo de una EDT correcta no asegura el éxito del proyecto, pero tiene el siguiente

impacto en el proyecto [12]:

� Define todo el alcance del proyecto, definiendo los límites del mismo.

� Proporciona un marco para el control de cambios.

� Es el punto inicial para el desarrollo de otros procesos de gestión de proyecto, como la

planificación o la estimación de costes.

� Proporciona un marco para el control del proyecto, el rendimiento y los pilares para la

comunicación con los interesados.

� Asegura que el trabajo del proyecto tiene correlación con la asignación de

responsabilidades del proyecto.

Por otra parte, el desarrollo de una EDT incorrecta puede tener el siguiente impacto en el

proyecto.

� Definición de alcance incompleto, que provocará la ampliación del proyecto durante

su desarrollo.

� Asignación y objetivos de trabajos y entregables no precisos.

� Cambios de alcance.

92

� Costes ocultos.

� Pérdida de fechas de entrega en entregables no planificados.

Como se puede comprobar, el correcto desarrollo de la EDT es un elemento crítico para la

correcta gestión del proyecto.


Como se definió en el apartado 4.2.1.2, el alcance del proyecto está formado por:

• Diseño y desarrollo de un prototipo de motocicleta de competición.

• Documentación MS1 - Entregas del Proyecto.

• Hitos Administrativos.

Además, para poder desarrollar todos los entregables es muy importante entender el ámbito

del proyecto, por lo que la EDT deberá incluir los procesos relacionados con el trabajo del

equipo del proyecto que permitirán cumplir los objetivos del mismo. Algunos de estos

procesos incluyen tareas de marketing o mantenimiento del prototipo, por ejemplo. Para el

diseño de la EDT se tienen en cuenta las siguientes consideraciones:

� Se debe considerar el ciclo de vida de todos los sistemas del prototipo, en sus etapas

de diseño y fabricación. De la misma manera, el prototipo deberá desglosarse en todos

los sistemas que deben ser desarrollados.

� Se debe considerar el desarrollo de toda la documentación del proyecto,

generalmente asociado a los procesos de diseño y fabricación, así como su integración

posterior para generar los documentos finales.

� Se deben considerar todos los procesos necesarios para el diseño y desarrollo del

prototipo y la documentación, así como todas las actividades relacionadas con la

competición y el trabajo del equipo del proyecto.

93

Ilustración 21. Detalle EDT. Elaboración Propia

94

4.3.1.4. Diccionario de la EDT

Se establecen cuatro elementos en el primer nivel de desglose:

• Documentación (DC). Agrupa todo el trabajo relacionado con la integración de los

documentos necesarios para el MS1 en sus diferentes aspectos.

Documento MS1 (MS). Agrupa todo el trabajo relacionado con el documento

MS1.

� Conceptual (C). Agrupa todas las actividades relacionadas con la

sección del diseño conceptual del documento MS1.

� Detalle (D). Agrupa todas las actividades relacionadas con la sección

del diseño de detalle del documento MS1.

� Producción (P). Agrupa todas las actividades relacionadas con la

sección de Producción del documento MS1.

� Negocio (N). Agrupa todas las actividades relacionadas con la sección

de Negocio del documento MS1.

� Validación (V). Agrupa todas las actividades relacionadas con la

sección de Validación del documento MS1.

• Diseño y Fabricación (DI y FA). Aunque estén solapados en la EDT tienen actividades

diferentes en función de la etapa del desarrollo de los sistemas del prototipo. Tras el

análisis del producto, se ha dividido en 7 subgrupos, que incluyen todos los sistemas

del prototipo. El aseguramiento de que se considera el 100% del alcance de los

sistemas del prototipo se efectúa a través de la Estructura del Producto, definida en el

apartado 4.2.2.2.4.

Chasis (CH). Engloba todas las actividades relacionadas con el desarrollo de las

estructuras de chasis y subchasis del prototipo. Este componente se utiliza

para el control del desempeño económico del proyecto de las actividades

relacionadas y tiene asignado un grupo de trabajo.

� Chasis (C). Engloba todas las actividades relacionadas con el desarrollo

de la estructura del chasis.

� Subchasis (S). Engloba todas las actividades relacionadas con el

desarrollo de la estructura del subchasis.

Diseño (DI). Engloba todas las actividades relacionadas con el diseño

conceptual y el carenado del prototipo. Este componente de la EDT se utiliza

para el control del desempeño económico del prototipo y tiene asignada un

grupo de trabajo.

� Carenado (C). Engloba todas las actividades relacionadas con el

desarrollo del carenado del prototipo, así como todos los elementos

auxiliares necesarios para su fabricación.

� Diseño (S). Engloba todas las actividades relacionadas con el diseño

conceptual del prototipo.

95

Escape y Admisión (EA). Engloba todas las actividades relacionadas con los

sistemas de escape y admisión del prototipo. Este componente de la EDT se

utiliza como cuenta de control y tiene asignado un grupo de trabajo.

� Admisión Aire (A). Incluye las actividades relacionadas con el

desarrollo de los sistemas de admisión de aire.

� Depósito (D). Incluye las actividades relacionadas con el desarrollo del

sistema de depósito.

� Escape (E). Incluye todas las actividades relacionadas con el desarrollo

del sistema de escape del prototipo.

� Admisión Gasolina (G). Incluye todas las actividades relacionadas con

la admisión de gasolina del prototipo.

Electrónica (EL). Este componente de la EDT engloba todas las actividades

relacionadas con la electrónica del prototipo. Tiene asignado un grupo de

trabajo y se utiliza como cuenta de control para el desempeño económico del

proyecto.

� Circuito (C). Incluye todas las actividades relacionadas con la

instalación electrónica del prototipo.

� Telemetría (T). Incluye todas las actividades relacionadas con los

sistemas de adquisición de datos del prototipo.

Elementos Auxiliares (EX). Este componente de la EDT agrupa todos los

sistemas auxiliares del prototipo, es utilizado como cuenta de control y tiene

asignado un grupo de trabajo.

� Transmisión (T). Incluye las actividades relacionadas con el kit de

transmisión del prototipo.

� Sistemas de Mando (M). Incluye los sistemas de mando del prototipo,

desde aceleración, freno o cambio de marchas.

� Refrigeración (R). Incluye todas las actividades relacionadas con el

sistema de refrigeración del prototipo.

� Otros (X). Incluye otros sistemas auxiliares con considerados.

Suspensión (SP). Este componente de la EDT agrupa todas las actividades

relacionadas con el sistema de suspensión del prototipo, es utilizado como

cuenta de control y tiene asignado un grupo de trabajo.

� Suspensión Delantera (D). Incluye las actividades relacionadas con el

sistema de suspensión delantera del prototipo.

� Suspensión Trasera (T). Incluye las actividades relacionadas con el

sistema de suspensión trasera del prototipo.

General (GE). Incluye las actividades transversales necesarias para el diseño y

desarrollo del prototipo. Existen varios grupos de trabajo asignados a este

componente de la EDT.

96

� Otros (X). Incluye todas las actividades generales necesarias para el

desarrollo del prototipo.

• SevillaRacing (SR). Incluye todas las actividades que debe realizar el equipo del

proyecto para el cumplimiento de los objetivos del mismo.

Gestión (GS). Este componente de la EDT engloba todas las actividades

auxiliares que se tienen que realizar para el correcto desarrollo del prototipo.

Serán realizadas por el equipo directivo y el comité técnico.

� Hitos (H). Incluye todas las actividades relacionadas con el

cumplimiento de los hitos administrativos del proyecto.

� Inicio (I). Incluye todas las actividades de gestión realizadas durante la

fase de inicio del proyecto.

� Planificación (P). Incluye todas las actividades de gestión realizadas

durante la fase de planificación del proyecto.

� Ejecución (E). Incluye todas las actividades de gestión realizadas

durante la fase de ejecución del proyecto.

� Control (C). Incluye todas las actividades de gestión realizadas durante

la fase de control del proyecto.

� Cierre (Z). Incluye todas las actividades de gestión realizadas durante

la fase de cierre del proyecto.

Prototipos (PR). Incluye todas las actividades relacionadas con el uso del

prototipo. Es utilizada como cuenta de control y tiene un grupo de trabajo

asignado.

� Eventos (E). Incluye todas las actividades relacionadas con los eventos

del proyecto y a los que asiste el equipo.

� Taller (T). Incluye todas las actividades de taller.

4.3.2. Definir Actividades

Una vez estructurado el alcance del proyecto, se van a definir las actividades que conforman el

trabajo del proyecto. Cada actividad deberá estar relacionada con un elemento de la EDT, y se

utilizarán para determinar los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas, así como

su duración.

4.3.2.1. Gestión por Entregables

Definimos entregable como cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,

único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.

Dichos entregables incluyen además resultados complementarios, como informes y

documentación de dirección del proyecto [1].

La planificación de las actividades de proyectos transversales y de gran complejidad suelen

tener pocas restricciones[13], por lo que el uso de métodos tradicionales de planificación,

como la cadena crítica, puede no ser óptima al necesitar demasiados recursos para su

97

mantenimiento. La gestión por entregables se desarrolla para proporcionar una planificación

estable y cohesiva entre las diferentes áreas funcionales, estudiando las relaciones entre las

mismas y facilitando la toma de decisiones.

La aplicación de la gestión por entregables tiene tres pasos clave:

• Dividir el plan maestro en planes gestionables más reducidos.

• Identificar relaciones entre áreas funcionales.

• Monitorizar y gestionar los entregables.

La naturaleza compleja y transversal de los proyectos de automoción requiere que el proyecto

sea dividido en partes más gestionables[13].

4.3.2.2. Consideraciones

Como se ha podido comprobar en el apartado anterior, la definición de todos los trabajos

individuales del proyecto puede desembocar en un cronograma muy complejo y difícilmente

gestionable. Por ello, se ha considerado que las actividades desarrolladas incluyan un conjunto

de entregables del proyecto, en vez de la secuencia de trabajos propiamente dichas.

De esta manera, cada actividad definirá una serie de entregables, el presupuesto para la

obtención de los mismos, el tiempo asignado y fechas de inicio y fin. La planificación interna de

dichas actividades será competencia del responsable de la actividad, que deberá desarrollar los

entregables en tiempo, coste y calidad con los recursos disponibles. Reducimos la complejidad

del proyecto mediante la gestión por entregables.

• Objetivos de la actividad. Indica el objetivo de la actividad, piezas afectadas, fase del

ciclo de vida, etc.

• Información para el desarrollo. Se añade la información necesaria para su análisis por

el equipo de proyecto que se va a encargar de su desarrollo, como fechas de inicio y

fin, carga de trabajo y presupuesto asignado.

• Entregables. Define los entregables de la actividad.

• Identificación documento. Como se especifica en la normativa de calidad de los

procesos, el documento deberá identificar un código, nombre, fecha de publicación y

revisión actual.

Aunque en el desarrollo de este Trabajo Fin de Máster se utiliza la nomenclatura “actividad”, la

definición de “paquete de trabajo” refleja mejor su utilidad, por lo que se pueden usar

indistintamente. Además, se han desarrollado únicamente las actividades relacionadas con el

Diseño y Fabricación del prototipo, el desarrollo de la documentación y las actividades

realizadas por el equipo del proyecto que requieran recursos económicos.

Para el desarrollo de las actividades se ha considerado el desarrollo de todos los componentes

del prototipo, realizando un análisis en profundidad del producto y de las características del

concurso. A su vez, se han analizado los requisitos del alcance establecidos por la competición,

con lo que se ha terminado de establecer los paquetes de trabajo del proyecto.

En etapas posteriores, se determinarán los recursos necesarios para cumplir cada una de las

actividades, así como sus restricciones respecto a otras.

98

4.3.2.3. Lista de Actividades

A continuación se identifican las actividades del proyecto que se utilizarán como base para

desarrollar el cronograma y el presupuesto del proyecto. Los atributos E1, E2 y E3 representan

el código del primer, segundo y tercer nivel de la Estructura de Desglose de Trabajos,

respectivamente. El Código está formado por un número correlativo respecto a las actividades

del mismo componente de la EDT.

Núm. E1 E2 E3 Código Nombre

1 DI EA A WP_DIEAA001 Diseño Admisión de Aire

2 DI EA D WP_DIEAD001 Diseño Depósito

3 DI EA E WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape

4 DI EA G WP_DIEAG001 Diseño Admisión de Gasolina

5 FA EA A WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión

6 FA EA A WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire

7 FA EA D WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito

8 FA EA E WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape

9 FA EA G WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina

10 DI CH C WP_DICHC001 Diseño Chasis

11 DI CH C WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor

12 DI CH S WP_DICHS001 Diseño Subchasis

13 FA CH S WP_FACHS001 Fabricación Subchasis

14 FA CH C WP_FACHC001 Fabricación Chasis

15 FA CH C WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor

16 DI DI C WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado

17 DI DI D WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado

18 DI DI D WP_DIDID002 Análisis Ergonómico Prototipo

19 DI DI D WP_DIDID003 Diseño de Detalle

20 FA DI C WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado

21 FA DI C WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado

22 FA DI C WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra

23 FA DI C WP_FADIC004 Fabricación Carenado

24 FA DI C WP_FADIC005 Pintar Carenado

25 DI EL C WP_DIELC001 Diseño Instalación

26 DI EL T WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos

27 FA EL C WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación

28 FA EL T WP_FAELT001 Adquisición Telemetría

29 DI SP D WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera

30 DI SP T WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera

31 DI SP T WP_DISPT002 Diseño Basculante

32 FA SP D WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera

Tabla 3. Listado de Actividades. Parte 1. Elaboración Propia

99

Núm. E1 E2 E3 Código Nombre

33 FA SP T WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera

34 FA SP T WP_FASPT002 Fabricación Basculante

35 FA GE X WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent

36 DI GE X WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño

37 DI GE X WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales

38 DI EX M WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración

39 DI EX M WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno

40 DI EX M WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas

41 DI EX R WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración

42 DI EX T WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre

43 DI EX X WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas

44 FA EX M WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración

45 FA EX M WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno

46 FA EX M WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas

47 FA EX R WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración

48 FA EX T WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre

49 FA EX X WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas

50 FA EX X WP_FAEXX002 Adquisición Araña

51 DI EX X WP_DIEXX002 Diseño Araña

52 SR PR E WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018

53 SR PR T WP_SRPRT001 Equipamiento Box

54 SR PR T WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo

55 DC MS C WP_DCMSC001 Desarrollo MS1 Diseño Conceptual

56 DC MS D WP_DCMSD001 Desarrollo MS1 Diseño Detalle

57 DC MS P WP_DCMSP001 Desarrollo MS1 Producción

58 DC MS N WP_DCMSN001 Desarrollo MS1 Negocio

59 DC MS V WP_DCMSV001 Desarrollo MS1 Validación

60 SR GS H WP_SRGSH001 Desarrollo Hito Estructura

61 SR GS H WP_SRGSH002 Desarrollo Hito Equipo

62 SR GS H WP_SRGSH003 Desarrollo Hito Piloto

63 SR GS H WP_SRGSH004 Desarrollo Hito Acreditaciones

64 SR GS H WP_SRGSH005 Desarrollo Hito Licencia

65 SR GS H WP_SRGSH006 Desarrollo Hito Datos Evento

Tabla 4. Listado de Actividades. Parte 2. Elaboración Propia

100

4.3.2.4. Lista de Hitos Un hito es un punto o evento significativo del proyecto, que será definido según los requisitos

de la organización. Estos hitos serán utilizados como punto de referencia para realizar el

cronograma del proyecto.

De esta manera, se puede definir un hito como una actividad con tiempo cero, que tendrá

relaciones de dependencias con el resto de actividades y será fundamental para establecer las

interdependencias de las mismas.

Núm Código Nombre Fecha

1 HT_DCMSC001 Entrega MS1 - Diseño Conceptual 31/10/2017

2 HT_DCMSD001 Entrega MS1 - Diseño Detalle 31/03/2018

3 HT_DCMSP001 Entrega MS1 - Producción 30/04/2018

4 HT_DCMSN001 Entrega MS1 - Negocio 30/04/2018

5 HT_DCMSV001 Entrega MS1 - Validación 31/07/2018

6 HT_FAGEX001 Inscripción MotoStudent 30/04/2017

7 HT_FAGEX002 Inicio Fabricación 11/10/2017

8 HT_FAGEX003 Primera Fase Integración 15/01/2018

9 HT_FAGEX004 Segunda Fase Integración 12/05/2018

10 HT_FAGEX005 Fin Fabricación 19/06/2018

11 HT_SRGSH001 Entrega Hito Estructura 31/07/2017

12 HT_SRGSH002 Entrega Hito Equipo 31/12/2017

13 HT_SRGSH003 Entrega Hito Piloto 30/06/2018

14 HT_SRGSH004 Entrega Hito Acreditaciones 31/08/2018

15 HT_SRGSH005 Entrega Hito Licencia 15/09/2018

16 HT_SRGSH006 Entrega Hito Datos Evento 30/09/2018

17 HT_SRPRE001 Competición 19/10/2018

Tabla 5. Lista de Hitos. Elaboración Propia

4.3.3. Actividades del Proyecto

A continuación, se adjuntan todas las actividades del proyecto. Dichas actividades incluyen la

siguiente información:

Código de la Estructura de Desglose de Riesgos, nombre, fecha de publicación e índice

de revisión.

Objetivos generales.

Información necesaria para su desarrollo, como fechas de inicio y finalización, carga de

trabajo estimada, tiempo estimado de fabricación o compra y presupuesto asignado.

Entregables.

ActividadesMotoStudent2017/2018

Autor:Manuel Alejandro del Olmo Bausta

RevisiónA


WP_DCMSC001 Desarrollo MS1 Diseño Conceptual 16/06/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria

para la entrega del documento MS1 del Diseño Conceptual.

2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:

• Fecha Inicio. 05/07/2017

• Fecha Finalización. 30/10/2017

• Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.

• Presupuesto Asignado. 0 €.

3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:

� Documento MS1 - Diseño Conceptual (30 páginas aprox.)





WP_DCMSD001 Desarrollo MS1 Diseño de Detalle 16/06/2017 A 1


para la entrega del documento MS1 del Diseño de Detalle.







� Documento MS1 - Diseño de Detalle (60 páginas aprox.)





WP_DCMSP001 Desarrollo MS1 Producción 16/06/2017 A 1


para la entrega del documento MS1 Producción.







� Documento MS1 - Producción (30 páginas aprox.)





WP_DCMSN001 Desarrollo MS1 Negocio 16/06/2017 A 1


para la entrega del documento MS1 Caso de Negocio.







� Documento MS1 - Caso de Negocio (15 páginas aprox.)





WP_DCMSV001 Desarrollo MS1 Validación del Prototipo 16/06/2017 A 1


para la entrega del documento MS1 Validación del Prototipo.







� Documento MS1 - Validación del Prototipo (15 páginas aprox.)





WP_DICHC001 Diseño Chasis 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de chasis del prototipo. Dentro del sistema de chasis se consideran las piezas que compongan la estructura principal, rodamientos y solapas utilizados para integrar el resto de elementos. Además, se considera el diseño de utillaje de fabricación si fuera necesario, en función del proceso.


Fecha Inicio. 13/07/2017

Fecha Finalización. 27/09/2017

Carga de Trabajo Estimada. 5 semanas.

Presupuesto Asignado. 0 €.


Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de

alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Listado de piezas actualizado. Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado.





WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de unión del chasis para el soporte del motor. Incluirá el diseño de los ejes, casquillos de posicionamiento y topes anticaída, así como todos los elementos necesarios para su integración.




Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.



Modelo CAD y DRW normalizado. Listado definitivo de piezas, con datos de compra, referencias de proveedor y

presupuesto para fabricación.





WP_DICHS001 Diseño Subchasis 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de subchasis del prototipo. Se consideran dentro del conjunto el cuerpo del subchasis y todos los componentes necesarios para integrarlo dentro del prototipo.







Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema y proceso de fabricación (1 página). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Listado definitivo de piezas, con datos de compra, referencias de proveedor y






WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el diseño de los moldes para la fabricación de los elementos de fibra de carbono. Dentro de los componentes que deberán diseñarse se consideran quilla, laterales, cabeza, cubredepósito, colín, guardabarros, airbox y ramAir, así como cualquier elemento utilizado en su integración con el prototipo.







Modelo CAD. Listado definitivo de piezas, con datos de compra, referencias de proveedor y






WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el diseño preliminar del carenado de la motocicleta. Se consideran componentes del carenado la quilla, cabeza, laterales, guardabarros y colín, así como todos los componentes necesarios para su integración dentro del prototipo.







Memoria descriptiva con los requisitos, restricciones y criterios de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de

alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Bocetado diseño preliminar. Modelado CAD de diseño preliminar.





WP_DIDIC002 Análisis Ergonómico Prototipo 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es realizar un análisis ergonómico del prototipo, definiendo las dimensiones generales de los elementos que afecten a la posición del piloto, como el asiento y la posición de las estriberas.







Memoria descriptiva de análisis ergonómico y conclusiones (2 páginas).





WP_DIDIC003 Diseño de Detalle 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es realizar el diseño de detalle del carenado del prototipo. Se consideran componentes del carenado la quilla, cabeza, laterales, guardabarros y colín, así como todos los componentes necesarios para su integración dentro del prototipo.







Memoria descriptiva de análisis aerodinámico y conclusiones (2 páginas). Modelado CAD y DRW normalizados. AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Análisis Make or Buy (1 página). Listado definitivo de piezas, con datos de compra, referencias de proveedor y






WP_DIEAA001 Diseño Admisión Aire 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de admisión de aire del prototipo. Dentro del sistema se considera el cuerpo del Airbox, la campana de admisión y los Ram Air, así como cualquier componente necesario para su integración con el prototipo.








alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys Fluent y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos del Airbox (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Análisis Make or Buy (1 página). Requisitos de materiales. Referencias de proveedor y presupuesto para fabricación.





WP_DIEAD001 Diseño Depósito 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de depósito del prototipo. Dentro de dicho sistema, incluimos el bote de expansión, el depósito, el tapón y su cadena y la válvula de una vía para regular la presión. Se incluyen también todos los elementos necesarios para su fijación a la estructura del prototipo y la adaptación a la bomba de gasolina. Además, se deberá definir el proceso de fabricación y determinar las especificaciones de compra necesarias.







Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema y proceso de fabricación (1 página). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos del depósito (1 página). Modelo CAD y DRW normalizado del depósito. Especificación de componentes, datos de compra y presupuesto detallado. Referencias de proveedor y presupuesto para su fabricación.





WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de Escape del prototipo. Dentro del sistema consideramos el colector y cuerpo del escape, silenciador y casquillo del motor, así como todos los elementos necesarios para su integración con el prototipo.








alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys Fluent y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos del escape (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Análisis Make or Buy. (1 página). Especificación de componentes, datos de compra y presupuesto detallado. Referencias de proveedor y presupuesto para su fabricación.





WP_DIEAG001 Diseño Admisión Gasolina 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de admisión de gasolina. Este sistema está formado por el regulador de presión, el racor de seguridad, la bomba de gasolina y el cuerpo de inyección, así como los manguitos y bridas necesarios para su instalación.







Especificación de componentes, datos de compra y presupuesto detallado.





WP_DIELC001 Diseño Instalación 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la búsqueda de la centralita y cableado que se utilizará en el prototipo. Consideramos dentro de este paquete de trabajo la centralita, regulador, relé de arranque, botoneras, cableado, pipa, bobina de encendido, batería y resto de elementos utilizados en la instalación electrónica de la moto.







Referencias de compra, proveedor y presupuesto.





WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la búsqueda de sensores y selección del sistema de adquisición de datos. Incluirá además la recopilación de datasheets de todos los sensores utilizados en el prototipo.







Referencias de compra, proveedor y presupuesto. Listado de Datasheet de sensores.





WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es estudiar los elementos de mando utilizados para la aceleración y control del prototipo. Consideramos dentro de este paquete de trabajo los puños, amortiguadores de dirección, protectores de maneta, semimanillares, cable acelerador y cubrecable.







Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.





WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es estudiar los elementos de mando utilizados en el sistema de freno del prototipo. Consideramos tanto el freno trasero como el delantero, e incluimos pinzas, discos, bomba de freno, depósitos de aceite, manguitos, latiguillos, soportes de pinza, maneta y pedal de freno, estribera derecha y todos los elementos necesarios para su integración en el prototipo.








alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelos CAD, ensayos y DRW normalizados. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.





WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es estudiar los elementos de mando utilizados para el cambio de marchas del prototipo. Consideramos dentro de estos componentes el pedal, tensor, palanca, estribera izquierda, maneta de embrague, cable y cubrecable.







Modelos CAD, ensayos y DRW normalizados. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.





WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de refrigeración de la motocicleta. Consideramos dentro de este sistema el radiador, manguitos y todos los elementos necesarios para integrarlo dentro del prototipo.








alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelos CAD y DRW normalizado. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.





WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de transmisión de la motocicleta. Consideramos dentro de este sistema plato, piñón, cadena y tensacadena.







Memoria descriptiva con estudio teórico y justificación (2 páginas). Modelos CAD y DRW normalizado. Referencias de compra y presupuesto.





WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar los pernos y casquillos utilizados como ejes de las ruedas.












WP_DIEXX002 Diseño Araña 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar la araña, así como todos los elementos necesarios para su integración con el prototipo.












WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es determinar los requisitos generales de diseño aplicables a la moto completa. Dentro de estos requisitos consideramos el peso objetivo, velocidad punta, posición del centro de gravedad, ángulo de lanzamiento y distancia entre ejes.







Memoria descriptiva de requisitos generales de diseño (1 página).





WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es determinar todas las cargas que sufrirá el prototipo y que se utilizarán para los cálculos estructurales, así como determinar las dimensiones generales del prototipo. El documento que se desarrollará incluirá los supuestos para el cálculo, máxima aceleración, máxima frenada con rueda delantera y trasera y paso por curva a velocidad máxima.







Memoria descriptiva con dimensiones generales del prototipo y cálculo de cargas estructurales (5 páginas).





WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de suspensión delantero del prototipo. Consideramos dentro del sistema de suspensión delantera las tijas inferior y superior, botellas, puntas, eje de la pipa, topes de dirección, rodamientos y todos los elementos necesarios para la integración con el prototipo.








alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Referencias de compra y presupuesto de desarrollo.





WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de suspensión trasero. Consideramos dentro de este sistema el amortiguador, balancín, bieletas, así como rodamientos y todos los elementos necesarios para su integración dentro del prototipo.








alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto de desarrollo.





WP_DISPT002 Diseño Basculante 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema basculante del prototipo. Consideramos dentro de este sistema el cuerpo del basculante, el cubrecadena, los soportes del caballete, el eje del basculante y todos los elementos necesarios para la integración del prototipo.








alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto de desarrollo.





WP_FACHC001 Fabricación Chasis 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de fabricación para el sistema de chasis del prototipo. Dentro del sistema de chasis se consideran las piezas que compongan la estructura principal, rodamientos y solapas utilizados para integrar el resto de elementos. Además, se considera la fabricación de utillaje de fabricación si fuera necesario.





Tiempo de Fabricación. 4 semanas.



Adquisición de componentes y materia prima. Envío de documentación al proveedor para su fabricación.





WP_DICHC002 Fabricación Ejes Motor 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de fabricación del sistema de unión del chasis con el motor. Incluirá la fabricación/compra de ejes, casquillos de posicionamiento y topes anticaída, así como todos los elementos necesarios para su integración.








Adquisición de componentes. Envío de documentación al proveedor para su fabricación.





WP_FACHS001 Fabricación Subchasis 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de fabricación del sistema de subchasis del prototipo. Se consideran dentro del conjunto el cuerpo del subchasis y todos los componentes necesarios para integrarlo dentro del prototipo.













WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el lanzamiento de órdenes de fabricación de los moldes para la fabricación de los elementos de fibra. Consideramos los elementos quilla, laterales, cabeza, cubredepósito, colín, guardabarros, airbox y ramAirs para fabricarse mediante dichos moldes.








Envío de documentación al proveedor para su fabricación.





WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el lanzamiento de órdenes de fabricación de los moldes para la fabricación de los elementos de fibra. Dentro de los componentes que adecuarse los moldes para quilla, laterales, cabeza, cubredepósito, colín y guardabarros.







Integración de componentes del molde, enmasillado, lijado y pulido.





WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la adquisición de todos los componentes necesarios para la fabricación de fibra, incluyendo herramientas, tejido de fibra, resina, tejidos pelables, bolsas de vacío, bomba de vacío. Además, se realizará la compra de los elementos auxiliares del carenado, como tornillería o cúpula.





Tiempo de Entrega. 2 semanas.



Adquisición de componentes necesarios para la fabricación de fibra.





WP_FADIC004 Fabricación Carenado 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la fabricación de todos los componentes del carenado.





Tiempo de Fabricación. Fabricación propia.



Laminación manual de componentes de fibra sobre moldes, curado de fibra, extracción y lijado.





WP_FADIC005 Pintar carenado 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la adaptación final del carenado al prototipo, tras lo que se enviará a pintar y añadirán todas las pegatinas.





Tiempo de Fabricación. 1 semana.



Integración del carenado al prototipo y eliminación de creces y dando posición final a los elementos de unión.

Pintado y lacado del carenado, añadiendo pegatinas.





WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es integrar las secciones del molde y dejarlas aptas para la laminación de fibra. Dentro del sistema se considera el cuerpo del Airbox, la campana de admisión y los Ram Air, así como cualquier componente necesario para su integración con el prototipo.







Integración de componentes del molde, enmasillado, lijado y pulido.





WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de fabricación del sistema de admisión de aire del prototipo. Dentro del sistema se considera el cuerpo del Airbox, la campana de admisión y los Ram Air, así como cualquier componente necesario para su integración con el prototipo.





Tiempo de Fabricación. Fabricación Propia.



Laminación manual de componentes de fibra sobre moldes, curado de fibra, extracción y lijado.





WP_FAEAD001 Fabricación y Compra Depósito 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra y fabricación de los elementos del sistema. Dentro de dicho sistema, incluimos el bote de expansión, el depósito, el tapón y su cadena y la válvula de una vía para regular la presión. Se incluyen también todos los elementos necesarios para su fijación a la estructura del prototipo y la adaptación de la bomba de gasolina.













WP_DIEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra y fabricación del sistema de Escape del prototipo. Dentro del sistema consideramos el colector y cuerpo del escape, silenciador y casquillo del motor, así como todos los elementos necesarios para su integración con el prototipo.













WP_FAEAG001 Compra Admisión Gasolina 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de admisión de gasolina. Este sistema está formado por el regulador de presión, el racor de seguridad, la bomba de gasolina y el cuerpo de inyección, así como los manguitos y bridas necesarios para su instalación.





Tiempo de Compra. 2 semanas.



Adquisición de componentes.





WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de los componentes electrónicos del prototipo. Consideramos dentro de este paquete de trabajo la centralita, regulador, relé de arranque, botoneras, cableado, pipa, bobina de encendido, batería y resto de elementos utilizados en la instalación electrónica de la moto.








Adquisición de componentes electrónicos.





WP_FAELT001 Adquisición Telemetría 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de los elementos de adquisición de datos del prototipo. Se incluye en este paquete de trabajo el display y los diferentes sensores utilizados.








Órdenes de compra lanzadas a proveedor.





WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de los elementos de mando utilizados para la aceleración y control del prototipo. Consideramos dentro de este paquete de trabajo los puños, protectores de maneta, amortiguadores de dirección, semimanillares, cable acelerador y cubrecable.








Lanzamiento de órdenes de compra.





WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra y fabricación de los elementos de mando utilizados en el sistema de freno del prototipo. Consideramos tanto el freno trasero como el delantero, e incluimos pinzas, discos, bomba de freno, depósitos de aceite, manguitos, latiguillos, soportes de pinza, maneta y pedal de freno, estribera derecha y todos los elementos necesarios para su integración en el prototipo.













WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de los elementos de mando utilizados para el cambio de marchas del prototipo. Consideramos dentro de estos componentes el pedal, tensor, palanca, estribera izquierda, maneta de embrague, cable y cubrecable.













WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de refrigeración de la motocicleta. Consideramos dentro de este sistema el radiador, manguitos y todos los elementos necesarios para integrarlo dentro del prototipo.













WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de transmisión de la motocicleta. Consideramos dentro de este sistema plato, piñón, cadena y tensacadena.













WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el lanzamiento de órdenes de compra de pernos y casquillos utilizados como ejes de las ruedas.













WP_FAEXX002 Adquisición Araña 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de la araña, así como todos los elementos necesarios para su integración con el prototipo.













WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la inscripción de la Edición MotoStudent 2017/2018, con lo que adquirimos el motor, pinzas de freno, depósitos de líquido de freno y juego de gomas y llantas.







Inscripción MotoStudent 2017/2018.





WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de suspensión delantero del prototipo. Consideramos dentro del sistema de suspensión delantera las tijas inferior y superior, botellas, puntas, eje de la pipa, topes de dirección, rodamientos y todos los elementos necesarios para la integración con el prototipo.













WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de suspensión trasero. Consideramos dentro de este sistema el amortiguador, balancín, bieletas, así como rodamientos y todos los elementos necesarios para su integración dentro del prototipo.













WP_FASPT002 Fabricación Basculante 08/05/2017 A 1

1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema basculante del prototipo. Consideramos dentro de este sistema el cuerpo del basculante, el cubrecadena, los soportes del caballete, el eje del basculante y todos los elementos necesarios para la integración del prototipo.













WP_SRPRT001 Equipamiento Box 08/05/2017 A 1

1. Objetivos Este paquete de trabajo integra la adquisición de todos los elementos necesarios en el box. Consideramos en este este paquete las herramientas, enchufes, alargaderas, cartel pitlane y otros accesorios necesarios.







Adquisición de componentes.





WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo 08/05/2017 A 1

1. Objetivos Este paquete de trabajo integra los costes relativos al mantenimiento y presentación del prototipo en los eventos necesarios antes de la competición.







Mantenimiento de prototipo.





WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018 08/05/2017 A 1

1. Objetivos Este paquete de trabajo integra la organización del viaje, transporte del prototipo y estancia de los integrantes del equipo para la competición MotoStudent 2017/2018. Se ha considerado en el presupuesto el alojamiento, comida y transporte.







Organización de viaje a Aragón.





WP_SRGSH001 Desarrollo Hito Estructura 16/06/2017 A 1


para superar el Hito Administrativo Estructura.




• Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.



� Actividades Hito Estructura.





WP_SRGSH002 Desarrollo Hito Equipo 16/06/2017 A 1


para superar el Hito Administrativo Equipo.







� Actividades Hito Equipo.





WP_SRGSH003 Desarrollo Hito Piloto 16/06/2017 A 1


para superar el Hito Administrativo Piloto.







� Actividades Hito Piloto.





WP_SRGSH004 Desarrollo Hito Acreditaciones 16/06/2017 A 1


para superar el Hito Administrativo Acreditaciones.







� Actividades Hito Acreditaciones.





WP_SRGSH005 Desarrollo Hito Licencia 16/06/2017 A 1


para superar el Hito Administrativo Licencia.







� Actividades Hito Licencia.





WP_SRGSH006 Desarrollo Hito Datos Evento 16/06/2017 A 1


para superar el Hito Administrativo Datos Evento.







� Actividades Hito Datos Evento.




167

Tercera Etapa 4.4.

En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la tercera etapa de

planificación: la secuenciación de las actividades y la estimación de su coste y duración. El

objetivo fundamental de este apartado es detallar las características de cada actividad.

4.4.1. Secuenciar Actividades

Como primer paso para establecer el cronograma, se deben establecer las restricciones

existentes entre las actividades. En la siguiente tabla se muestran las relaciones de

precedencia de las actividades e hitos del proyecto.

Núm Código Nombre Precedentes

1 HT_DCMSC001 Entrega MS1 - Diseño Conceptual WP_DCMSC001

2 HT_DCMSD001 Entrega MS1 - Diseño Detalle WP_DCMSD001

3 HT_DCMSP001 Entrega MS1 - Producción WP_DCMSP001

4 HT_DCMSN001 Entrega MS1 - Negocio WP_DCMSN001

5 HT_DCMSV001 Entrega MS1 - Validación WP_DCMSV001

6 HT_FAGEX001 Inscripción MotoStudent WP_FAGEX001

7 HT_FAGEX002 Inicio Fabricación WP_DIDID001, WP_DISPD001, WP_DICHS001, WP_DIEAG001

8 HT_FAGEX003 Primera Fase Integración

WP_FACHC002, WP_FACHC002, WP_FASPT002, WP_FASPT001, WP_FASPD001, WP_FAEXX001, WP_FAELC001

9 HT_FAGEX004 Segunda Fase Integración WP_FAEAD001, WP_FAEAG001, WP_FAEXT001, WP_FAEXR001, WP_FAEXM001

10 HT_FAGEX005 Fin Fabricación

WP_FAEAE001, WP_FAEAA002, WP_FADIC005, WP_SRPRT002, WP_FAELT001, WP_FACHS001, WP_FAEXX002, WP_FAEXM003, WP_FAEXM002

11 HT_SRGSH001 Entrega Hito Estructura WP_SRGSH001

12 HT_SRGSH002 Entrega Hito Equipo WP_SRGSH002

13 HT_SRGSH003 Entrega Hito Piloto WP_SRGSH003

14 HT_SRGSH004 Entrega Hito Acreditaciones WP_SRGSH004

15 HT_SRGSH005 Entrega Hito Licencia WP_SRGSH005

16 HT_SRGSH006 Entrega Hito Datos Evento WP_SRGSH006

17 HT_SRPRE001 Competición WP_SRPRE001, WP_SRPRT001

18 WP_DIEAA001 Diseño Admisión de Aire

19 WP_DIEAD001 Diseño Depósito WP_DIEAE001

20 WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape WP_DIEAA001

21 WP_DIEAG001 Diseño Admisión de Gasolina WP_DIEAD001

Tabla 6. Relaciones de Precedencia. Parte 1. Elaboración Propia

168


22 WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión

23 WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire WP_FAEAA001

24 WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito WP_DIEAD001

25 WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape

26 WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina

27 WP_DICHC001 Diseño Chasis WP_DIGEX002

28 WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor

29 WP_DICHS001 Diseño Subchasis WP_DICHC001

30 WP_FACHS001 Fabricación Subchasis

31 WP_FACHC001 Fabricación Chasis WP_DICHC001

32 WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor WP_DICHC002

33 WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado WP_DIDID002

34 WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado

35 WP_DIDID002 Análisis Ergonómico Prototipo WP_DIDID003

36 WP_DIDID003 Diseño de Detalle WP_DIDID001

37 WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado WP_DIDIC001

38 WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado WP_FADIC001

39 WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra

40 WP_FADIC004 Fabricación Carenado WP_FADIC001, WP_FADIC003

41 WP_FADIC005 Pintar Carenado WP_FADIC004

42 WP_DIELC001 Diseño Instalación

43 WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos

44 WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación WP_DIELC001

45 WP_FAELT001 Adquisición Telemetría WP_DIELT001

46 WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera WP_DISPT002

47 WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera WP_DIGEX002

48 WP_DISPT002 Diseño Basculante WP_DISPT001

49 WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera

50 WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera

51 WP_FASPT002 Fabricación Basculante

52 WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent

53 WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño

54 WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales WP_DIGEX001

55 WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración

56 WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno

57 WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas

58 WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración

59 WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre

60 WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas

61 WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración WP_DIEXM001

62 WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno WP_DIEXM002

63 WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas WP_DIEXM003


169


64 WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración WP_DIEXR001

65 WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre WP_DIEXT001

66 WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas WP_DIEXX001

67 WP_FAEXX002 Adquisición Araña WP_DIEXX002

68 WP_DIEXX002 Diseño Araña

69 WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018

70 WP_SRPRT001 Equipamiento Box

71 WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo

72 WP_DCMSC001 Desarrollo MS1 Diseño Conceptual HT_FAGEX001

73 WP_DCMSD001 Desarrollo MS1 Diseño Detalle HT_FAGEX001

74 WP_DCMSP001 Desarrollo MS1 Producción HT_FAGEX001

75 WP_DCMSN001 Desarrollo MS1 Negocio HT_FAGEX001

76 WP_DCMSV001 Desarrollo MS1 Validación HT_FAGEX004

77 WP_SRGSH001 Desarrollo Hito Estructura

78 WP_SRGSH002 Desarrollo Hito Equipo

79 WP_SRGSH003 Desarrollo Hito Piloto

80 WP_SRGSH004 Desarrollo Hito Acreditaciones

81 WP_SRGSH005 Desarrollo Hito Licencia

82 WP_SRGSH006 Desarrollo Hito Datos Evento


A continuación, se van a definir las consideraciones que se han tomado para establecer dichas

relaciones de precedencia.

• Hitos administrativos. Los hitos administrativos estarán precedidos por las actividades

que desarrollan su contenido, identificadas en el mismo elemento de la EDT.

• Actividades de fabricación. Las actividades de fabricación siempre están precedidas

por actividades de diseño y desarrollo, correspondientes a las dos etapas en el ciclo de

vida de cada componente. De esta manera, todas las actividades de fabricación

tendrán su homólogo en diseño. Por otra parte, dicha actividad se realizará en función

de los hitos de integración y fabricación.

• Actividades de diseño. Cada área de trabajo tiene asignados unos componentes que

deberá diseñar y fabricar. Al tener que finalizar el diseño preliminar completo en una

fecha predefinida, el diseño se realiza de manera secuencial, según la importancia y

dificultad de los elementos diseñados. Así, las actividades de diseño estarán

precedidas por otras actividades de diseño del mismo grupo de trabajo, ordenadas

según las restricciones de los propios componentes, la experiencia y la importancia.

Para reducir el riesgo de fallos de fabricación, se ha optado por realizar una fabricación

progresiva, estructurada en fases de fabricación. El diseño de estas fases de fabricación se ha

realizado para poder integrar el prototipo en diferentes etapas y poder realizar ensayos

necesarios durante la fase de diseño y desarrollo.

170

Estas etapas son las siguientes:

• Inicio de Fabricación. En este punto del proyecto ha finalizado el diseño preliminar y

de detalle de algunos componentes.

• Primera Fase de Integración. Se integran los componentes de la estructura principal

del prototipo, compuesta por chasis, basculante, motor, ejes, sistemas de suspensión y

electrónica. Se realizará una fabricación secuencial, por lo que el diseño definitivo de

los componentes de fases siguientes se podrá rediseñar debido a posibles errores de

fabricación.

• Segunda Fase de Integración. En esta fase se integran los sistemas auxiliares y de

admisión de gasolina, con lo que se podrán realizar las primeras pruebas con el motor.

• Fin de Fabricación. Se integran el resto de sistemas de la motocicleta, carenado y

sistema de admisión de aire y escape. Tras este hito, se dispone de un prototipo

completamente funcional.

4.4.2. Estimar Duración de Actividades

En este apartado se va a estudiar la duración de las actividades descritas anteriormente. La

estimación de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de

periodos de trabajo que se necesitarían para completar una actividad. Las estimaciones de

duración no incluyen retrasos y dependerán del equipo del proyecto.

En el desarrollo de esta actividad se ha realizado una estimación análoga a las actividades de la

edición anterior, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:

• Actividades de Diseño. Las actividades relacionadas con el diseño de componentes se

han valorado en función de la complejidad y cantidad de elementos diseñados.

Generalmente, las actividades de diseño tienen incluida la generación de

documentación y la búsqueda de proveedores para la adquisición o fabricación de los

componentes. Además, algunas actividades incluirán la generación de planos, modelos

CAD y ensayos CAE. De manera general, se han utilizado los siguientes criterios:

Geometría sencilla (ejes, soportes) sin documentación: 1 semana.

Sistemas no fabricados y sin documentación. 2 semanas.

Geometría sencilla con documentación: 2 semanas.

Geometría sencilla, con ensayos y documentación: 3 semanas.

Geometría compleja, con ensayos y documentación: 4 semanas.

Geometría muy compleja, con ensayos y documentación: 5 semanas.

• Actividades de Fabricación. Todas las actividades relacionadas con la fabricación o

compra tienen una duración fija de una semana. Durante esta semana, se ha

considerado la revisión de los documentos si fuera necesario y envío de las órdenes de

fabricación o compra, salvo en las actividades en los que interviene fabricación

interna. Posteriormente, se ha considerado un retardo para la recepción de la

fabricación en función del componente, que será incluido en el cronograma del

proyecto:

Componentes adquiridos por Internet: 2-3 semanas.

Componentes adquiridos en tienda física: 2 semanas.

171

Componentes mecanizados en torno: 2 semanas.

Componentes de chapa plegados: 3 semanas.

Componentes mecanizados en fresa: 3 semanas.

Componentes mecanizados complejos: 4 semanas.

• Actividades de Fabricación Interna. En este apartado se consideran los componentes

fabricados de manera interna por el equipo del proyecto, como los laminados de fibra

del carenado o el ensamblaje de moldes de poliuretano. La duración de las actividades

se ha considerado en base a la experiencia de la edición anterior.

• Integración de Documentos. Se ha considerado el periodo de 4 semanas para

cualquier actividad que consista en integrar y desarrollar documentación para la

competición.

• Otras Actividades. El resto de actividades se han valorado en función de la carga de

trabajo estimada y la experiencia de los miembros del equipo.

4.4.3. Estimar los Costos

El proceso de estimar los costos consiste en desarrollar una estimación aproximada de los

recursos monetarios necesarios para completar las actividades. El beneficio clave de este

proceso es determinar todos los montos necesarios para completar el trabajo del proyecto.

Para determinar el coste de cada actividad se han tomado las siguientes consideraciones:

• Componentes Adquiridos. Son los componentes comprados en tiendas físicas o

internet, desde tornillería a sistemas de la motocicleta que no se considera su

fabricación. La cantidad de componentes adquiridos representa el 80% de los

componentes del prototipo, y para determinar su coste de adquisición se ha recurrido

a los catálogos de las tiendas donde se ofertan.

• Componentes Fabricados. Durante la fase de planificación se considera la fabricación

del 20% de los componentes restantes. De manera general, se ha considerado la

información de la edición anterior y la experiencia del equipo, así como catálogos de

servicios o alquiler de máquinas CNC. Durante la fase de diseño deben presupuestarse

los componentes directamente con el fabricante, por lo que los presupuestos se

detallarán conforme se cierren los diseños.

• Actividades. Por otra parte, existen otras actividades del proyecto que tienen coste,

como el mantenimiento del prototipo o el desplazamiento a Aragón durante la

competición. Estas actividades se han cotizado en base a la experiencia de la edición

anterior y catálogo de precios de los servicios.

• Mano de Obra. En el proyecto no se han considerado los costes de la mano de obra

del equipo del proyecto ni otros costes indirectos.

172

4.4.4. Asignación de Duración y Costos

En este apartado se muestran los resultados de los procesos de estimar la duración y costes de

las actividades.

Núm. Código Nombre Coste Carga Fab.

001 WP_DIEAA001 Diseño Admisión de Aire 0.00 € 4s

002 WP_DIEAD001 Diseño Depósito 0.00 € 3s

003 WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape 0.00 € 4s

004 WP_DIEAG001 Diseño Admisión de Gasolina 0.00 € 2s

005 WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión 0.00 € 1s

006 WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire 50.00 € 2s

007 WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito 300.00 € 1s 3s

008 WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape

600.00 € 1s 3s

009 WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina 180.00 € 1s 2s

010 WP_DICHC001 Diseño Chasis 0.00 € 5s

011 WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor 0.00 € 1s

012 WP_DICHS001 Diseño Subchasis 0.00 € 2s

013 WP_FACHS001 Fabricación Subchasis 300.00 € 1s 3s

014 WP_FACHC001 Fabricación Chasis 1,200.00 € 1s 4s

015 WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor 100.00 € 1s 2s

016 WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado 0.00 € 3s

017 WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado 0.00 € 4s

018 WP_DIDID002 Análisis Ergonómico Prototipo 0.00 € 2s

019 WP_DIDID003 Diseño de Detalle 0.00 € 4s

020 WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado 650.00 € 1s 3s

021 WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado 0.00 € 2s

022 WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra 450.00 € 1s 2s

023 WP_FADIC004 Fabricación Carenado 0.00 € 3s

024 WP_FADIC005 Pintar Carenado 150.00 € 1s 1s

025 WP_DIELC001 Diseño Instalación 0.00 € 4s

026 WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos 0.00 € 3s

027 WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación

750.00 € 1s 3s

028 WP_FAELT001 Adquisición Telemetría 300.00 € 1s 3s

029 WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera 0.00 € 4s

030 WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera 0.00 € 3s

031 WP_DISPT002 Diseño Basculante 0.00 € 3s

032 WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera 500.00 € 1s 3s

033 WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera 500.00 € 1s 3s

034 WP_FASPT002 Fabricación Basculante 400.00 € 1s 3s

035 WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent 3,050.00 € 1s

036 WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño

0.00 € 2s

Tabla 9. Duración y Coste de las Actividades. Parte 1. Elaboración Propia

173

Núm. Código Nombre Coste Carga Fab.

037 WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales 0.00 € 3s

038 WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración 0.00 € 2s

039 WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno 0.00 € 4s

040 WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas 0.00 € 2s

041 WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración 0.00 € 3s

042 WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre 0.00 € 3s

043 WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas 0.00 € 2s

044 WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración 350.00 € 1s 2s

045 WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno 200.00 € 1s 2s

046 WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas 250.00 € 1s 2s

047 WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración 350.00 € 1s 2s

048 WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre 150.00 € 1s 2s

049 WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas 50.00 € 1s 2s

050 WP_FAEXX002 Adquisición Araña 20.00 € 1s 2s

051 WP_DIEXX002 Diseño Araña 0.00 € 1s

052 WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 5,500.00 € 4s

053 WP_SRPRT001 Equipamiento Box 700.00 € 2s

054 WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo 500.00 € 1s

055 WP_DCMSC001 Desarrollo MS1 Diseño Conceptual 0.00 € 4s

056 WP_DCMSD001 Desarrollo MS1 Diseño Detalle 0.00 € 4s

057 WP_DCMSP001 Desarrollo MS1 Producción 0.00 € 4s

058 WP_DCMSN001 Desarrollo MS1 Negocio 0.00 € 4s

059 WP_DCMSV001 Desarrollo MS1 Validación 0.00 € 4s

060 WP_SRGSH001 Desarrollo Hito Estructura 0.00 € 1s

061 WP_SRGSH002 Desarrollo Hito Equipo 0.00 € 1s

062 WP_SRGSH003 Desarrollo Hito Piloto 0.00 € 1s

063 WP_SRGSH004 Desarrollo Hito Acreditaciones 0.00 € 1s

064 WP_SRGSH005 Desarrollo Hito Licencia 0.00 € 1s

065 WP_SRGSH006 Desarrollo Hito Datos Evento 0.00 € 1s

Tabla 10. Duración y Coste de las Actividades. Parte 2. Elaboración Propia

Como se puede comprobar en la tabla anterior, se ha estimado un coste total de las

actividades de 17,550.00 € y una carga de trabajo de 154 semanas.

Cuarta Etapa 4.5.

En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la cuarta etapa de

planificación: la identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos. El objetivo fundamental

de esta etapa es determinar los riesgos del proyecto y evaluar los planes de respuesta a los

mismos, lo que permitirá incorporar dicha información a las líneas base del proyecto.

174

4.5.1. Identificar los Riesgos

Como se ha mencionado anteriormente, un riesgo no puede gestionarse si no es identificado, y

de esta manera, realizar este proceso correctamente es fundamental para poder gestionar la

incertidumbre del proyecto. Se pueden identificar los siguientes factores críticos para el éxito

de este proceso [10]:

� Identificación temprana. La identificación de riesgos debe realizarse cuanto antes en

el ciclo de vida del proyecto, pudiendo tomar decisiones oportunas y maximizando el

tiempo para desarrollar e implementar planes de respuesta.

� Identificación iterativa y emergente. No todos los riesgos pueden identificarse en un

punto concreto del proyecto, por lo que será necesario realizar este proceso

periódicamente. Además, dichos riesgos deben poder ser identificados en cualquier

momento.

� Considerar oportunidades. El proceso de identificación de riesgos debe considerar

además la identificación de oportunidades.

� Múltiples perspectivas. El proceso de identificar los riesgos debe tomar como entrada

la opinión de un amplio rango de interesados, lo que permite tener diferentes

perspectivas.

� Riesgos relacionados con los objetivos. Cada riesgo identificado debe estar

relacionado con alguno de los objetivos del proyecto (alcance, tiempo, coste, etc.).

� Propiedad y nivel de detalle. Un riesgo demasiado generalizado puede dificultar el

desarrollo de un plan de respuesta. Por otra parte, un nivel demasiado detallado

puede generar gran cantidad de trabajo. De esta manera, se recomienda describir cada

riesgo a un nivel en que pueda ser asignado a un único propietario para su gestión.

Como resultado fundamental de este proceso se ha desarrollado el Registro de Riesgos, que

incluye una descripción e información relevante para cada uno de ellos.

La identificación de riesgos no es un proceso que deba ejecutarse una única vez, dado que la

exposición del proyecto a los riesgos y oportunidades varía conforme evoluciona. Es posible

que no se pueda extraer suficiente información durante las primeras fases de identificación de

un riesgo en concreto, pero su monitorización y el avance del proyecto permitirán que se

vayan detallando en ciclos posteriores.

Además, cuando se habla del término riesgos es referido a las situaciones inciertas del

proyecto, debiendo considerar además las oportunidades, o riesgos con impacto positivo.

175

4.5.1.1. Categorización de Riesgos

Las categorías de riesgo proporcionan un medio para agrupar las causas potenciales de riesgo.

Una Estructura de Desglose de Riesgos es una representación jerárquica de riesgos según sus

categorías, que ayudará a la organización a considerar las numerosas fuentes de riesgos del

proyecto[1]. A continuación, se presenta la EDR desarrollada para el proyecto [14].

4.5.1.2. Consideraciones

El primer paso de la gestión de riesgos es identificar los riesgos potenciales para el negocio o

proyecto[15]. Inicialmente, la información es muy cualitativa y solo proporcionará una

estimación de los potenciales problemas y cuando podrían ocurrir. Conforme avanza el

proyecto, puede utilizarse esta información para determinar el tiempo, coste u otras

categorías del impacto del riesgo. Así, los riesgos identificados deben tener la siguiente

información:

• Identificación. Código identificativo del riesgo u oportunidad.

• Nombre. Breve descripción del riesgo para identificarlo.

• Impacto Potencial. Impacto potencial sobre el proyecto.

Posteriormente, se analizarán dichos riesgos para agruparlos según categorías similares, lo que

permitirá detectar posibles causas comunes. No se ha considerado la identificación de

respuestas potenciales en este apartado, al realizarse en el apartado 4.5.3.

Ilustración 22. Estructura de Desglose de Riesgos. Elaboración Propia

176


Para identificar los riesgos se ha recopilado información de las lecciones aprendidas de

proyectos pasados, experiencia de otros equipos o análisis del proyecto.

ID Cat. Nombre Impacto Potencial

R001 5.2 Retraso entrega MS1 - Diseño Conceptual Penalización puntos MS1

R002 5.2 Retraso entrega MS1 - Diseño Detalle Penalización puntos MS1

R003 5.2 Retraso entrega MS1 - Producción Penalización puntos MS1

R004 5.2 Retraso entrega MS1 - Negocio Penalización puntos MS1

R005 5.2 Retraso entrega MS1 - Validación Penalización puntos MS1

R006 5.2 Retraso entrega hitos administrativos Penalización puntos MS1

R007 5.1 Alcance mal identificado Retraso, sobrecoste, posible pérdida

R008 5.1 Costes mal identificados Sobrecoste, posible pérdida

R009 4.4 Altas desviaciones en validación Calidad deficiente

R010 4.4 Costes Unitarios de fabricación elevados para MS1

Poca integridad documentos

R011 2.1 Desviaciones de cotas en fabricación Rediseño y nueva fabricación de componentes

R012 3.2 Falta de liquidez para ejecutar actividades Retraso, posible pérdida

R013 4.4 Documentación generada no estandarizada

Retraso, posible penalización

R014 2.1 Retraso fabricación de componentes Retraso, posible pérdida

R015 3.1 Pérdida de Recursos Humanos Retraso, posible pérdida

R016 4.3 Defensa de MS1 por integrantes no expertos

Penalización puntos MS1

R017 1.4 Mala conservación del prototipo Sobrecostes

R018 5.3 Diseño no integrado entre áreas Mala calidad del prototipo

R019 5.3 Falta de comunicación entre áreas Problemas de desarrollo

R020 3.1 Pérdida de recursos humanos expertos Retrasos, falta de capacitación

R021 1.2 Diseño con fabricabilidad reducida Rediseño, retraso

R022 1.1 Malas consideraciones iniciales de diseño Mala calidad prototipo

OP023 3.2 Empresa mecenas Libertad de financiación

R024 5.2 Componente cuello de botella para integración

Retraso de integración

R025 5.4 Control deficiente del proyecto Sobrecostes, retrasos, posible pérdida

R026 4.5 Caída en pista del prototipo Rotura de componentes

R027 4.5 Piloto inexperto Baja puntuación MS2

R028 1.4 Rotura del motor Sobrecostes, posible pérdida

R029 2.1 Componentes fabricados de baja calidad Sobrecostes, retrasos

R030 1.2 Errores centralita desconocidos Incertidumbre funcionamiento

Tabla 11. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 1. Elaboración Propia

177

ID Cat. Nombre Impacto Potencial

R031 1.2 Derivación de corriente Incertidumbre funcionamiento

R032 1.4 Batería descargada en evento Mala imagen equipo ante interesados

R033 1.3 Bajo rendimiento del prototipo Mala imagen equipo ante interesados

R034 4.4 Documentación no estructurada Mala calidad documentación

R035 4.4 Documentación generada baja calidad Mala calidad documentación

R036 5.2 Secuencia integración incorrecta Retrasos, sobrecostes

R037 4.3 Piloto o presentadores MS1 indispuestos en competición

Pérdida de puntos MS1 o MS2

R038 1.1 Depósito limitado por aumento de potencia

No finalización de carrera

R039 5.1 Duración de actividades mal definidas Retrasos

R040 5.3 Comunicación externa deficiente Mala imagen equipo ante interesados

R041 4.2 Colaboración con otros equipos en fase desarrollo

Compartir experiencia, patrocinadores

OP042 3.2 Patrocinio material del prototipo Reducción de liquidez necesaria

R043 4.5 Accidente del prototipo Rotura de componentes

R044 4.1 No cumplimiento de pruebas estáticas Pérdida de proyecto

R045 4.1 No cumplimiento de pruebas dinámicas Pérdida de proyecto

R046 1.2 Innovación no integrada en prototipo Penalización puntos MS1

R047 5.1 Tecnología de fabricación no planificada Sobrecostes, retrasos

R048 3.1 Conflictos internos entre áreas de trabajo Mal ambiente de trabajo

R049 3.1 Disolución de áreas por decisiones de directiva

Pérdida de recursos humanos, retrasos

OP050 5.2 Integración de componentes prototipo SRT250v1

Reducción de costes

R051 5.4 Falta de autoridad de equipo directivo Mal control del proyecto

R052 1.5 No cumplimiento de expectativas de interesados

Mala imagen equipo ante interesados

Tabla 12. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 2. Elaboración Propia

En total se han detectado un total de 53 riesgos y oportunidades de diferentes categorías en

esta primera revisión.

4.5.2. Evaluar los Riesgos Desarrollar este proceso implica evaluar la probabilidad de que un riesgo se materialice y

determinar su impacto sobre los objetivos del proyecto en caso de producirse. Un paso común

es categorizar los riesgos según su fuente y realizar análisis de causa-raíz si fuera necesario.

Los métodos de evaluación se aplican a la lista de riesgos identificados, para determinar que

riesgos tienen mayor influencia en la consecución de los objetivos del proyecto [10]. Algunos

de los factores críticos para el éxito de este proceso son los siguientes:

178

� Enfoque. Este proceso se desarrolla según el enfoque propuesto y requerirá el análisis

de todos los riesgos según probabilidad de ocurrencia e impacto sobre los objetivos

del proyecto. Pueden considerarse otros factores como la urgencia, manejabilidad e

impacto externo al proyecto.

� Definiciones. Deben establecerse niveles de probabilidad o impacto, dando la

información necesaria que facilite la categorización de cada riesgo.

� Realización iterativa. El proyecto no se expone a las mismas categorías de riesgos

durante su ciclo de vida, por lo que la identificación y análisis cualitativo deben

realizarse periódicamente.

Como resultado fundamental de este proceso se han categorizado los riesgos identificados

según categorías de prioridad, actualizando el registro de riesgos.

4.5.2.1. Categorización de Impactos

El objetivo de este apartado es determinar las diferentes categorías de impacto, con lo que se

podrá realizar el análisis cualitativo según los objetivos del proyecto. Analizando los riesgos

identificados, se obtienen las siguientes categorías de impacto:

• Tiempo. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un retraso o adelanto en

las actividades.

• Coste. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un aumento o disminución

de costes.

• Alcance. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un aumento o

disminución del alcance.

• Calidad. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto sobre la

calidad del prototipo o la documentación.

• Puntuación. La materialización del riesgo u oportunidad provoca una penalización

sobre la puntuación.

• Recursos Humanos. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto

sobre los recursos humanos del proyecto.

• Interesados. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto sobre los

interesados del proyecto.

• Técnicos. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto en las

características técnicas del prototipo.

• Integración. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto en la

integración del proyecto.

4.5.2.2. Matriz de Probabilidad e Impacto

Una vez identificados y categorizados los riesgos, se deben priorizar para poder centrar

nuestros esfuerzos en los más críticos. Para esta primera categorización se utilizará el análisis

cualitativo mediante la Matriz de Probabilidad e Impacto.

La Matriz de Probabilidad e Impacto es una cuadrícula que vincula la probabilidad de

ocurrencia de cada riesgo con su impacto sobre los objetivos del proyecto en caso de que se

materialice. Generalmente, se establecen unos umbrales de probabilidad de impacto, que

permiten calificar un riesgo según su importancia.

179

Impacto Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Escala 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

Tiempo Retraso

insignificante Retraso

< 5% Retraso

5% - 10% Retraso

10% - 20% Retraso > 20%

Coste Sobrecoste

insignificante Sobrecoste

< 10% Sobrecoste 10% - 20%

Sobrecoste 20 - 40%

Sobrecoste > 40%

Alcance Variación mínima

Áreas secundarias

afectadas

Áreas principales afectadas

Alcance inaceptable

Producto Inservible

Calidad Degradación

mínima Defectos

perceptibles Defectos calidad

evidentes Calidad


Puntuación < 0,5% 0,5% - 1% 1% - 2,5% 2,5% - 5% > 5%

RRHH

Afecta mínimamente al funcionamiento

Afecta a las actividades pero

no las retrasa

Actividades retrasadas

Dificultad para el desarrollo de

actividades

Disolución del equipo

Interesados No es percibido Percepción mínima sin

efecto

Es Perceptible tiene leve efecto

negativo

Percepción evidente y

efecto negativo

Interesados claramente afectados

Técnicos No percibido Detectable con

impacto mínimo

No detectable impacto medio en rendimiento

Difícil de predecir y alto

impacto

Prototipo inservible

Integración

No afecta a la integración de los procesos

Descoordinación mínima

Dificultades moderadas por falta integración

Descoordinación elevada con

graves riesgos

Ejecución del proyecto sin

control

Tabla 13. Escalas de Impacto [1]. Adaptación

Por otra parte, definimos las siguientes escalas de probabilidad.

Probabilidad Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Escala 0,05 0,20 0,50 0,80 0,95

Tabla 14. Escalas de Probabilidad. Elaboración Propia

Utilizando las tablas de escalas de impacto y probabilidad, se va a determinar la Matriz de

Probabilidad e Impacto, con la que se pueden categorizar los riesgos del proyecto. Se han

tomado las siguientes consideraciones para el análisis de riesgos:

� Los riesgos u oportunidades con puntuación < 0.095 se consideran de riesgo bajo para

el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

� Los riesgos con puntuación >= 0.095 y < 0.4 se consideran de riesgo medio para el


� Los riesgos con puntuación >= 0.4 se consideran de riesgo elevado para el


180

A continuación, se muestra la tabla con la que se evaluarán cuantitativamente los riesgos del

proyecto.

Impacto


0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Pro

bab

ilid

ad Muy bajo 0.05 0.0025 0.005 0.01 0.02 0.04

Bajo 0.2 0.01 0.02 0.04 0.08 0.16

Moderado 0.5 0.025 0.05 0.1 0.2 0.4

Alto 0.8 0.04 0.08 0.16 0.32 0.64

Muy Alto 0.95 0.0475 0.095 0.19 0.38 0.76

Tabla 15. Matriz Probabilidad e Impacto. Elaboración Propia

No se ha considerado evaluar cuantitativamente los riesgos de este proyecto al no tener un

elevado valor añadido frente a los recursos que se necesitarían para su desarrollo.

Aunque el caso de uso sea un proyecto con fecha de finalización fija donde la gestión de la

duración de las actividades es crítica, durante el desarrollo del proyecto se puede optar por la

compra de varios componentes en vez de fabricar un diseño propio, lo que reduciría

significativamente el tiempo de ejecución de las actividades a un coste similar.

Frente a esta situación, durante las fases iniciales de planificación se ha tomado la decisión de

fabricar los componentes que no pueden adquirirse en el mercado en primer lugar, además de

utilizar una holgura final correspondiente al 15% de la duración total del proyecto, a modo de

reserva de contingencias.

Por otra parte, al no considerarse los costes de mano de obra, que representarían una mayor

variabilidad que los de fabricación, la incertidumbre respecto a los costes no requiere del uso

de técnicas cuantitativas avanzadas.

Por todo ello, se ha considerado que un análisis cualitativo permitiría definir los riesgos más

críticos del proyecto de una manera sencilla, lo que facilitará la repetición iterativa del

proceso.


En este apartado se van a priorizar los riesgos del proyecto, para lo que se utilizará la Matriz de

Probabilidad e Impacto presentada anteriormente. Se ha evaluado cada riesgo según la

probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el proyecto; para ello se han tomado las propias

consideraciones en base a la experiencia propia y de otros equipos y la información de

ediciones anteriores.

181

ID Cat.

Riesgo Nombre Cat. Imp. Prob. Impacto Eval.

R012 3.2 Falta de liquidez para ejecutar actividades

Coste Alto Alto 0.32

R020 3.1 Pérdida de recursos humanos expertos

RRHH Moderado Alto 0.2

R014 2.1 Retraso fabricación de componentes

Tiempo Moderado Moderado 0.1

R024 5.2 Componente cuello de botella para integración

Tiempo Moderado Moderado 0.1

OP042 3.2 Patrocinio material del prototipo Interesados Moderado Moderado 0.1

OP050 5.2 Integración de componentes prototipo SRT250v1

Coste Moderado Moderado 0.1

R007 5.1 Alcance mal identificado Alcance Bajo Alto 0.08

R011 2.1 Desviaciones de cotas en fabricación

Calidad Bajo Alto 0.08

R021 1.2 Diseño con fabricabilidad reducida

Alcance Bajo Alto 0.08

R030 1.2 Errores centralita desconocidos Técnicos Bajo Alto 0.08

R043 4.5 Accidente del prototipo Técnicos Bajo Alto 0.08

R047 5.1 Tecnología de fabricación no planificada

Alcance Bajo Alto 0.08

R015 3.1 Pérdida de Recursos Humanos RRHH Moderado Bajo 0.05

R034 4.4 Documentación no estructurada Calidad Moderado Bajo 0.05

R027 4.5 Piloto inexperto Calidad Bajo Moderado 0.04

R008 5.1 Costes mal identificados Coste Bajo Moderado 0.04

R009 4.4 Altas desviaciones en validación Alcance Bajo Moderado 0.04

R010 4.4 Costes Unitarios de fabricación elevados para MS1

Coste Bajo Moderado 0.04

R013 4.4 Documentación generada no estandarizada

Calidad Bajo Moderado 0.04

R018 5.3 Diseño no integrado entre áreas Integración Bajo Moderado 0.04

R019 5.3 Falta de comunicación entre áreas

Integración Bajo Moderado 0.04

R022 1.1 Malas consideraciones iniciales de diseño


OP023 3.2 Empresa mecenas Coste Muy bajo Muy Alto 0.04

R025 5.4 Control deficiente del proyecto Integración Bajo Moderado 0.04

Tabla 16. Riesgos Priorizados. Parte 1. Elaboración Propia

182

ID Cat.


R026 4.5 Caída en pista del prototipo Técnicos Muy bajo Muy Alto 0.04

R028 1.4 Rotura del motor Técnicos Muy bajo Muy Alto 0.04

R029 2.1 Componentes fabricados de baja calidad


R031 1.2 Derivación de corriente Técnicos Bajo Moderado 0.04

R032 1.4 Batería descargada en evento Técnicos Bajo Moderado 0.04

R033 1.3 Bajo rendimiento del prototipo Calidad Bajo Moderado 0.04

R035 4.4 Documentación generada baja calidad


R036 5.2 Secuencia integración incorrecta Tiempo Bajo Moderado 0.04

R039 5.1 Duración de actividades mal consideradas

Tiempo Bajo Moderado 0.04

R041 4.2 Colaboración con otros equipos en fase desarrollo

Interesados Bajo Moderado 0.04

R044 4.1 No cumplimiento de pruebas estáticas

Calidad Muy bajo Muy Alto 0.04

R045 4.1 No cumplimiento de pruebas dinámicas

Calidad Muy bajo Muy Alto 0.04

R046 1.2 Innovación no integrada en prototipo

Puntuación Bajo Moderado 0.04

R048 3.1 Conflictos internos entre áreas de trabajo


R049 3.1 Disolución de áreas por decisiones de directiva


R051 5.4 Falta de autoridad de equipo directivo


R052 1.5 No cumplimiento de expectativas de interesados

Interesados Bajo Moderado 0.04

R016 4.3 Defensa de MS1 por integrantes no expertos

Calidad Bajo Bajo 0.02

R037 4.3 Piloto o presentadores MS1 indispuestos en competición

Puntuación Muy bajo Alto 0.02

R038 1.1 Depósito limitado por aumento de potencia

Técnicos Muy bajo Alto 0.02

R040 5.3 Comunicación externa deficiente Interesados Bajo Bajo 0.02

R001 5.2 Retraso entrega MS1 - Diseño Conceptual

Puntuación Bajo Muy bajo 0.01


183

ID Cat.


R002 5.2 Retraso entrega MS1 - Diseño Detalle


R003 5.2 Retraso entrega MS1 - Producción


R004 5.2 Retraso entrega MS1 - Negocio Puntuación Bajo Muy bajo 0.01

R005 5.2 Retraso entrega MS1 - Validación Puntuación Bajo Muy bajo 0.01

R006 5.2 Retraso entrega hitos administrativos


R017 1.4 Mala conservación del prototipo Calidad Muy bajo Moderado 0.01


Para tener una visión más general de los riesgos identificados, en el siguiente gráfico se

identifica el número de riesgos u oportunidades relacionados con su categoría de probabilidad

e impacto[16].

Impacto


0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Pro

bab

ilid

ad Muy bajo 0.05 0 0 1 2 5

Bajo 0.2 6 2 22 6 0

Moderado 0.5 0 2 4 1 0

Alto 0.8 0 0 0 1 0

Muy Alto 0.95 0 0 0 0 0

Tabla 19. Resumen Evaluación de Riesgos. Elaboración Propia

4.5.3. Tratar los Riesgos

Como se ha mencionado en el apartado 3.5.6.3, el objetivo de este proceso es desarrollar

opciones y determinar las acciones a realizar para mejorar las oportunidades y reducir las

amenazas con los objetivos del proyecto.

Este proceso trata los riesgos mediante la incorporación de recursos y actividades en el

presupuesto y en el cronograma. El tratamiento debería ser adecuado al riesgo, eficaz en

costo, oportuno, realista dentro del contexto del proyecto, comprendido por todas las partes

interesadas y asignado a una persona adecuada.

En primer lugar, se van a definir las posibles estrategias frente a riesgos y oportunidades.

184

4.5.3.1. Estrategias de Gestión

Cada una de las estrategias de respuesta a los riesgos tiene una influencia variada y única

sobre la condición del riesgo y deben seleccionarse en función de la probabilidad de ocurrencia

y el impacto del riesgo sobre los objetivos generales del proyecto [1][17]. Las estrategias frente

a riesgos son las siguientes:

• Evitar. Evitar el riesgo es una estrategia de respuesta según la cual el equipo actúa

para eliminar una amenaza. Por lo general, implica cambiar el Plan para la Dirección

del Proyecto. Otra manera de evitar los riesgos es la ampliación del cronograma o la

reducción del alcance.

• Transferir. Transferir el riesgo consiste en trasladar el impacto de una amenaza a un

tercero, junto con la responsabilidad de respuesta. Transferir un riesgo suele implicar

el pago de una prima de riesgo a la parte que lo asume, como la contratación de un

seguro.

• Mitigar. Mitigar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el

equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto del

mismo. Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un

riesgo adverso.

• Aceptar. Aceptar el riesgo es una estrategia según la cual el equipo del proyecto

decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo se

materialice. Esta estrategia se adopta cuando no es posible ni rentable abordar un

riesgo específico de otra manera.

Por otra parte, las estrategias frente a oportunidades son las siguientes:

• Explotar. La estrategia de explotar se puede seleccionar para los riesgos con impacto

positivo cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se

materialice. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada a un riesgo. Un

ejemplo podría ser asignar al proyecto el equipo más eficaz para su desarrollo.

• Mejorar. La estrategia de mejorar se utiliza para aumentar las probabilidades y/o los

impactos positivos de una oportunidad. La identificación y maximización de las fuerzas

impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su

probabilidad de ocurrencia.

• Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar toda o parte de la propiedad

de la oportunidad a un tercero mejor capacitado.

• Aceptar. Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si se

presenta, pero sin buscarla de manera activa.

Una vez definidas las estrategias generales frente a riesgos y oportunidades y haber

identificado y categorizado los riesgos según su probabilidad e impacto, se debe definir una

estrategia de gestión para los riesgos y oportunidades marcados en amarillo o rojo del

diagrama, es decir, aquellos cuya puntuación sea mayor o igual a 0.1 según la Tabla 15.

185

El proceso de identificación de riesgos debe ser iterativo y, para poder optimizar el uso de los

recursos, se estudiarán únicamente en los riesgos más críticos del proyecto, para los que habrá

que analizar su causa raíz y definir una estrategia y un plan de actuación[18].

Para el resto de riesgos u oportunidades se tomará la estrategia de aceptar mientras sigan

teniendo una puntuación menor a 0.1, por lo que será necesario realizar periódicamente el

proceso de identificar y evaluar los riesgos, pudiendo comprobar si la exposición al riesgo del

proyecto ha variado.

4.5.3.2. Estrategias de Respuesta a Contingencias

Algunas estrategias de respuesta se diseñan para ser usadas únicamente si se producen

determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo de proyecto

elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones

predefinidas, cuando se prevé que habrá suficientes señales de advertencia para implementar

el plan[19]. Las respuestas a riesgos deben incorporar los disparadores utilizados como punto

de inicio de los planes.

4.5.3.2.1. R012. Falta de liquidez para realizar actividades

4.5.3.2.1.1. Definición

El riesgo R012. Falta de liquidez para realizar las actividades consiste en la posibilidad de que

se requiera capital para realizar una actividad pero no se disponga de dinero suficiente para

ello. El proyecto MotoStudent es un proyecto donde la financiación se va obteniendo

conforme se desarrolla el mismo, por lo que el control de los costes y la búsqueda de ingresos

para satisfacer las necesidades es fundamental para su éxito.

4.5.3.2.1.2. Impacto Potencial

En caso de materializarse el riesgo, el impacto inmediato sería el retraso o la pérdida completa

del proyecto. Por una parte, si dicho riesgo se materializa en el periodo de inscripción, no se

podría reservar una plaza para el equipo hasta que la organización reciba el dinero, con lo que

es muy probable que SevillaRacing perdiese el proyecto al no poderse presentar a la

competición.

Si dicho riesgo se materializa durante las actividades de fabricación de los componentes del

prototipo, el flujo de la integración podría verse afectado al retrasarse las fechas de

lanzamiento de órdenes de fabricación o compra y por tanto, de recepción de los

componentes.

De esta manera, se comprueba que una falta de liquidez provoca un impacto en el tiempo de

desarrollo del proyecto, aunque también puede afectar a la calidad del prototipo, por ejemplo,

si se opta por desarrollar soluciones más económicas.

De manera evidente, se entiende que el riesgo únicamente se podría abordar inyectando más

capital, pero es importante analizar las causas del mismo para poder actuar sobre su origen

directamente.

186

4.5.3.2.1.3. Análisis de Causa Raíz

Para la identificación de las causas que generan dicho riesgo se utilizará el Diagrama de

Ishikawa[20].

Como se puede comprobar en el diagrama de causa-efecto, existen varias causas potenciales

que afectarían a la falta de liquidez para realizar las actividades, que se pueden resumir de la

siguiente manera:

• Sobrecostes de la actividad no planificados. Ya sea a través del uso de tecnologías de

fabricación más caras que las planificadas, la mala identificación del alcance, el

monopolio de los proveedores a los que se tiene acceso o un diseño no optimizado

para su fabricación, se produce una falta de liquidez debido a un aumento de coste

respecto a la planificación original.

• Mala estrategia de financiación. La causa de la falta de liquidez es debido a una mala

estrategia de financiación, que no ha facilitado la obtención de los ingresos necesarios

a tiempo para las actividades, cuyo coste se ha determinado correctamente.

Las estrategias que se pueden adoptar frente a la materialización de este riesgo deberían

focalizarse en la resolución de dichas causas, como buscar fuentes de financiación alternativas,

revisar la estrategia de financiación e incluir reservas de contingencias y gestión para las

necesidades de financiación.

Ilustración 23. Diagrama de Ishikawa para riesgo R012

187

4.5.3.2.1.4. Localización del Riesgo en EDT

El riesgo analizado puede materializarse para cualquier actividad que requiera el uso de

capital, por lo que se deberá diseñar una estrategia de respuesta a riesgos común a dichas

actividades.

4.5.3.2.1.5. Justificación del Plan de Respuesta

5. El Plan de Respuesta frente al riesgo R012. Falta de liquidez para

realizar actividades se incluye en la sección 5.1.2Conclusiones


permita la gestión de alcance, tiempo, coste y riesgos en un proyecto de diseño y desarrollo

de una motocicleta de competición durante su fase de planificación, integrando todos los

procesos necesarios para ello.

En primer lugar, se ha realizado una breve introducción al caso de uso, que ha permitido la

identificación de las características y restricciones del caso de uso. Como se ha podido

comprobar, el proyecto MotoStudent es un proyecto de gran complejidad, que involucra el

trabajo de más de 35 estudiantes de ingeniería, con un presupuesto de fabricación/servicios

de casi veinte mil euros y dieciocho meses de trabajo.

Una vez definido el caso de uso, se ha realizado una revisión bibliográfica de metodologías de

gestión de proyectos que permitan desarrollar la planificación del alcance, tiempo, coste y

riesgos. Se ha optado por desarrollar los procesos de planificación de la norma ISO21500:2013,

tomando como referencia la metodología del Project Management Institute, que guarda gran

similitud con la norma descrita.

Tras documentar bibliográficamente todos los procesos, sus características y cómo van a ser

desarrollados, se ha definido una serie de etapas a seguir para desarrollar todos los procesos

aplicados al caso de uso.

Para finalizar, se han obtenido las líneas base de tiempo, alcance y coste, así como los

documentos necesarios para la correcta gestión del proyecto o diversos planes de respuesta a

contingencias. Se utilizarán estos documentos para ejecutar y controlar el proyecto.

Conforme avanza la tecnología, los proyectos industriales han ido ganando complejidad, por lo

que la figura del Project Manager se ha vuelto imprescindible para el cumplimiento de los

objetivos del proyecto. Las metodologías desarrolladas tratan de facilitar la gestión de todas

las restricciones del proyecto, muchas veces con intereses contrapuestos.

Este Trabajo Fin de Máster se ha realizado para adquirir conocimientos en una disciplina que

me apasiona, pudiendo aplicar dichos conocimientos al proyecto que desarrolla actualmente el

equipo SevillaRacing, que representa a la Universidad de Sevilla en el campeonato

internacional MotoStudent 2017/2018 y cuyos resultados vendrán condicionados por la

correcta gestión que se realice del proyecto.

Un proyecto de tal envergadura requiere una sólida base técnica que permita la gestión de sus

múltiples restricciones, y a su vez, una correcta planificación permitirá identificar las

necesidades futuras para poder tomar las decisiones que si no aseguran, al menos facilitan

188

enormemente, la consecución de los objetivos del proyecto. Estoy seguro que saber qué hay

que hacer, cuándo y por cuanto, los riesgos y oportunidades que se podrán materializar

durante el proyecto y el uso de las herramientas desarrolladas durante este Trabajo Fin de

Máster, marcarán la diferencia.

. Dicho Plan de Respuesta, junto a las acciones inmediatas, tratarán de resolver los siguientes

problemas:

• Alcance no identificado. Ante la posibilidad de identificar nuevos entregables durante

el desarrollo del proyecto, se propone la incorporación de una reserva de gestión al

presupuesto del proyecto. Esta reserva de gestión se corresponderá con un 5% del

total del coste de las actividades, porcentaje determinado en base a la experiencia de

la edición anterior.

• Mala estrategia de financiación. Se revisan los procesos de financiación y evalúa su

efectividad respecto a actividades similares desarrolladas anteriormente. A su vez, se

exploran nuevas oportunidades de financiación y reducción de costes, como el

patrocinio material.

• Mala estrategia de financiación. Se contempla el uso de recursos propios de los

integrantes del equipo, que aportarán liquidez en función de las necesidades del

proyecto. Estas aportaciones se realizarán si se prevé que no se alcanzarán los

requisitos de las actividades críticas, por lo que habrá que monitorizar los recursos

necesarios para las actividades y el capital disponible.

• Sobrecoste de fabricación. Se realizará un análisis sobre tecnologías de fabricación en

los sistemas que podrían tener un mayor impacto o escalada de costes. Como punto

de referencia, se considera una probabilidad de un 20% de ocurrencia para tecnologías

más caras, por lo que se utilizará la esperanza matemática del coste[21], añadiendo la

diferencia respecto al coste original de la actividad como reserva de contingencia.

�� = 0.2 ∙ (��í� − �� !"#"$�$)

5.1.1.1.1. R020. Pérdida de Recursos Humanos Expertos


El riesgo R020. Pérdidas de recursos humanos expertos consiste en la pérdida de los recursos

con más experiencia del equipo. El proyecto que se documenta en este Trabajo Fin de Máster

se corresponde con la segunda edición de la competición en la que participa el equipo

SevillaRacing. Dicho equipo se constituyó por primera vez para la competición MotoStudent

2015/2016 por estudiantes de último año de ingeniería y si bien los proyectos no son iguales,

guardan muchas similitudes y la experiencia obtenida facilita el diseño y desarrollo del

prototipo y la documentación de ediciones posteriores.

Gran parte del equipo SevillaRacing que participó en la primera edición ha decidido continuar

y participar en esta segunda edición. Al ser MotoStudent un proyecto bianual, los estudiantes

de último año que formaron el equipo original están trabajando a día de hoy, por lo que no

pueden involucrarse en el proyecto con la misma exigencia que en la edición anterior, al no

189

recibir compensación económica. De esta manera, las exigencias laborales pueden provocar

que los miembros más veteranos y con más experiencia tengan que abandonar el proyecto.


El impacto de la materialización de este riesgo sería la pérdida de componentes expertos en su

área de trabajo, por lo que algunas actividades deberían ser desarrolladas por componentes

sin experiencia. Esto puede provocar retrasos en las actividades de diseño, problemas no

identificados durante la fase de diseño que afectarían a los componentes fabricados o una

reducción significativa en la calidad de los componentes.


Para el análisis de este riesgo no se ha visto necesario realizar un análisis de causa-raíz, al

considerarse una única causa evidente: la incorporación de los recursos humanos a puestos

remunerados, donde podrán desarrollar una carrera profesional y verán limitado su tiempo

para participar en el proyecto.


Si el riesgo se materializa afectaría al equipo del proyecto, por lo que se verían afectadas todas

las actividades en las que participase.

5.1.1.1.1.5. Justificación de las Acciones Inmediatas

Para reducir el impacto del riesgo se pueden tomar dos estrategias posibles: disminuir la

probabilidad de ocurrencia o limitar el impacto en caso de que se materialice.

En primer lugar, los objetivos del proyecto no contemplan la posibilidad de remuneración o el

desarrollo de una carrera profesional, por lo que no se podrán retener los recursos frente a un

trabajo externo, pero si se puede limitar el impacto de que el riesgo se materialice:

• Lecciones aprendidas. Es muy importante que cada miembro veterano redacte las

lecciones aprendidas de la competición, documento que se podrá utilizar para limitar

la falta de conocimientos de los integrantes más novatos.

• Formación. Los integrantes veteranos deben transmitir sus conocimientos a los

integrantes más novatos, que deberán continuar su labor en caso de que se abandone

el proyecto.

5.1.1.1.2. R014. Retraso en Fabricación de Componentes


El riesgo R014. Retraso en la fabricación de componentes consiste en la desviación respecto a

la planificación de las actividades de fabricación por parte de proveedores. Para determinar las

duraciones de las actividades de fabricación se han considerado tiempos de fabricación reales

y basados en la experiencia de los miembros del equipo, por lo que están bastante ajustadas a

la realidad. No obstante, posiblemente los fabricantes de componentes sean patrocinadores

del proyecto que realicen un patrocinio material o de servicios para disminuir los costes, por lo

que no siempre se podrán exigir unos plazos de entrega al no pagar, idealmente, por los

servicios de fabricación.

190


El retraso de la fabricación de componentes provocaría un retraso en la fase de integración del

producto que podría ser crítico o no, dependiendo del componente que se retrase.


De la misma manera, el riesgo analizado puede materializarse en cualquier componente que

sea fabricado, aunque no todos ellos impactarían de igual manera al desarrollo del proyecto.


Para la identificación de las causas que generan dicho riesgo se va a utilizar el Diagrama de

Ishikawa[20].

Existen varias causas potenciales que afectarían al retraso en la fabricación de componentes,

que se pueden resumir de la siguiente manera:

• Falta de liquidez. Analizado en el apartado 4.5.3.2.1, supone el retraso en la

fabricación de componentes por la falta de dinero para pagarlo.

• Errores de documentación. Errores en la documentación que provoquen una parada

en la fabricación de los componentes hasta que sean solucionados.

• Proveedor. Un retraso respecto a lo planificado por motivos relacionados con el

proveedor, como un retraso injustificado, el patrocinio de material o la limitación

geográfica de proveedores.

• Proceso de fabricación no planificado. Es posible que el proceso de fabricación que se

había estimado originalmente no sea el que se utilice para el desarrollo de los

componentes, por lo que los tiempos de fabricación pueden aumentar si aumenta la

complejidad.

Ilustración 25. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R014


191


Para reducir la criticidad del riesgo se pueden tomar dos estrategias: actuar reduciendo su

probabilidad de ocurrencia y/o minimizando su impacto en caso de materializarse. Como plan

de respuesta frente a este riesgo se toma una estrategia para mitigar los efectos:

• Adquisición de componentes. Como se ha mencionado anteriormente, los únicos

componentes que deben fabricarse de manera exclusiva se integran en la primera

fase, por lo que prácticamente cualquier otro componente podrá adquirirse en el

mercado. De esta manera, se opta por amortiguar retrasos que condicionen el

cumplimiento de los objetivos del proyecto mediante la compra de componentes no

críticos a un coste similar.

• Proveedores. Para tratar de mitigar la posibilidad de retrasos por parte del proveedor,

se trabajará para aumentar el número de proveedores de servicios con gran presencia

en el mercado (mecanizado), minimizando la exposición al riesgo.

• Errores de documentación. Según la definición de las actividades, antes del envío de

las órdenes de fabricación o compra se establece un periodo de una semana para

revisar la documentación, por lo que se podrán detectar la mayoría de los fallos antes

de enviarlos al proveedor.

5.1.1.1.3. R024. Componente Cuello de Botella en Integración


El riesgo R024. Componente cuello de botella en la integración consiste en la paralización del

flujo natural de integración del prototipo por retrasos de un área de trabajo o fabricación de

un componente específico. Como se especifica en la secuenciación de las actividades del

apartado 4.4.1, existen varias fases de integración del prototipo, que se utilizarán para

establecer las fechas de inicio y fin de las actividades de diseño y fabricación.

• Primera etapa de integración. Se ensambla la estructura principal, los sistemas de

suspensión, el motor y los componentes electrónicos. Tras la integración de los

componentes de esta etapa se podrán realizar las primeras pruebas con el motor y

rediseñar algún componente si fuera necesario. Por otra parte, los componentes de

esta etapa serán los únicos que exclusivamente deban ser fabricados (exceptuado el

motor, llantas y ruedas, que son proporcionados por la organización).

• Segunda fase de integración. En esta etapa se integran algunos sistemas del prototipo,

como la admisión y el depósito de combustible, el sistema de refrigeración y otros

sistemas generales de mando, como aceleración y embrague. El objetivo de esta etapa

es poder realizar pruebas técnicas y rediseñar, si fuera necesario el resto de

componentes.

• Tercera fase de integración. En esta etapa de integración se incorporan los sistemas

de admisión de aire y escape de gases, el kit de arrastre, subchasis, carenado y

sensores de telemetría. El objetivo de esta etapa es tener un prototipo

completamente funcional que pueda utilizarse en la competición.

192


Un retraso en el diseño o fabricación de alguno de los componentes, así como un fallo en la

secuenciación del proceso, puede suponer una paralización en el proceso de integración del

prototipo, siendo más críticos los de la primera etapa de integración.


Para la identificación de las causas que generan dicho riesgo se va a utilizar el Diagrama de

Ishikawa[20].

Como se puede comprobar en el diagrama de causa-efecto, existen varias causas potenciales

que provocarían un cuello de botella debido a un componente en el proceso de integración del

prototipo. Dichas causas se pueden resumir en:

• Alcance no identificado. Se produce un bloqueo en la integración del prototipo por la

identificación de piezas que no se habían considerado durante la planificación.

• Fabricación. Debido a errores en la documentación o desviaciones durante la

fabricación, no se pueden integrar los componentes, produciendo un cuello de botella.

• Proveedores. Definido en el apartado 5.1.1.1.2, se produce un cuello de botella debido

al retraso de la fabricación de los componentes.

• Mala planificación. No se planifica adecuadamente el proceso de integración del

prototipo, por lo que se producen cuellos de botella debidos al proceso.


193


El riesgo analizado puede materializarse en cualquier componente que sea fabricado y pueda

representar un cuello de botella para la integración.


Se ha decidido aceptar el riesgo R024, por lo que no se considera la creación de ningún Plan de

Respuesta ante la posible materialización del riesgo. Esta decisión se ha tomado en base a las

siguientes consideraciones:

• La materialización del riesgo debido a causas de fabricación o proveedores se han

considerado dentro del Plan de Respuesta a riesgos R014. Retraso en Fabricación de

Componentes.

• Se ha desarrollado la herramienta Estructura del Producto, definida en el Plan de

Gestión del Alcance, para controlar los componentes que tienen que fabricarse. Dicha

estructura se ha desarrollado por el área de taller tras el desensamblaje,

documentación de todos los componentes y posterior ensamblaje del prototipo de la

edición anterior. Al ser un prototipo completamente funcional, existe una probabilidad

muy pequeña de que no se hayan considerado piezas relevantes durante la integración

del prototipo. De la misma manera, las fases de integración se han definido durante

este proceso, por lo que tiene poca probabilidad de materializarse por dichas causas.

5.1.1.1.4. OP042. Patrocinio Material del Prototipo


La oportunidad OP042. Patrocinio material del prototipo consiste en la posibilidad de que las

empresas patrocinen mediante sus servicios en vez de con aportaciones económicas. Se ha

comprobado por experiencia que muchas empresas son reticentes a aportar dinero metálico y

prefieren colaborar realizando actividades propias de la empresa, sin suponer costes

adicionales.

El equipo de proyecto se encargará de identificar las necesidades de recursos externos para el

desarrollo de sus actividades, pudiendo buscar relaciones estratégicas con empresas

especializadas del sector.


El impacto de la materialización de esta oportunidad es la reducción de los costes del

proyecto, por lo que las necesidades de financiación se reducirían.

Por otra parte, es posible que la materialización de esta oportunidad pueda derivar en nuevos

riegos asociados a los retrasos de fabricación de dichos componentes, por lo que será

fundamental monitorizar los riesgos relacionados con el retraso de la fabricación una vez

materializada esta oportunidad.

194


Para la identificación de las causas que generan dicha oportunidad se va a utilizar el Diagrama

de Ishikawa [13].

Como se puede comprobar en el diagrama, existen varias causas que pueden provocar la

materialización de la oportunidad OP042. Patrocinio Material del Prototipo. Dichas causas se

pueden resumir en los siguientes casos:

• Marketing y Gestión de los Interesados. Gracias a unos procesos bien definidos y

ejecutados de gestión de los interesados, se produce el patrocinio por parte de

empresas para la fabricación o la prestación de servicios del prototipo.

• Empresas con tecnologías maduras. Empresas que ofrecen unos servicios muy fáciles

de encontrar dentro del mercado, como el mecanizado convencional. A través del

patrocinio buscan diferenciarse de la competencia y publicitarse.

• Empresas con tecnologías emergentes. Empresas de base tecnológica que ofrecen

servicios de tecnologías emergentes y poco integradas en los productos. Dichas

empresas buscan aplicar sus procesos en un proyecto real y de alta exigencia que

permita mostrar ante su público las ventajas que ofrecen sus servicios. Un ejemplo es

la aplicación de tecnologías de fabricación aditiva para estructuras optimizadas

mediante algoritmos genéticos.


La materialización de esta oportunidad puede darse en cualquier actividad que requiera un

aporte económico y deba intervenir una empresa externa para ofrecer sus servicios.

Ilustración 27. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP042

195


Para la gestión de la oportunidad definida en este apartado se ha optado por tomar una

estrategia de mejorar. No se ha considerado realizar un Plan de Respuesta frente a la

oportunidad al no tener que planificar ninguna acción futura, pero se realizarán las siguientes

acciones inmediatas.

• Tecnologías emergentes. Aunque se trate de tecnologías no completamente

desarrolladas, la colaboración con una empresa que esté interesada en probar sus

procesos puede ser muy beneficioso para el equipo. Por ello, se toma como acción

inmediata la evaluación de alternativas para los componentes principales mediante

tecnologías emergentes. El posible sobrecoste que representaría el uso de dichas

tecnologías ya se considera dentro del riesgo R012. Falta de liquidez para realizar

actividades, por lo que no será necesario realizar ninguna actualización.

• Gestión de los Interesados. Los procesos de Gestión de los Interesados se han

desarrollado en base a la experiencia de los integrantes del equipo, por lo que se ha

probado su efectividad. No obstante, dichos procesos están en continua revisión para

su mejora continua. Esto incluye la búsqueda de patrocinadores generalistas, que es la

primera estrategia que se toma a la hora de abordar a un posible interesado.

5.1.1.1.5. OP050. Integración Componentes SRT250v1


La oportunidad OP050. Integración de componentes del prototipo SRT250v1 consiste en la

posibilidad de integrar elementos del prototipo utilizado en la edición de la competición

anterior para el nuevo desarrollo.


La materialización de esta oportunidad supondría una reducción de costes y la inutilización del

prototipo utilizado en la edición anterior. Dependiendo del componente que se reutilice se

podrían montar y desmontar ambos prototipos en función de las necesidades del equipo.


Dicha oportunidad puede materializarse en las actividades relacionadas con los componentes

intercambiables del prototipo SRT250v1.


Como se puede comprobar en el diagrama, existen varias causas posibles que pueden

provocar la integración de componentes del prototipo anterior en el nuevo desarrollo. Se

pueden resumir dichas causas de la siguiente manera:

• Bajo desempeño del proyecto. Muchos de los problemas surgidos se solucionarían

abordar mediante la incorporación de piezas utilizadas en el prototipo anterior, como

la falta de liquidez o de recursos humanos para el desarrollo de los componentes.

• Diseño para la intercambiabilidad. Al realizar un diseño que favorezca la

intercambiabilidad de componentes de ambos prototipos reducimos la exposición al

riesgo del proyecto.

196

Para la identificación de las causas que generan dicho riesgo se ha utilizado el Diagrama de

Ishikawa[20].

5.1.1.1.5.5. Justificación del Plan de Respuesta

Para la gestión de la oportunidad OP050. Integración de componentes SRT2015v1 se ha

optado por una estrategia de explotar, realizando un Plan de Respuesta a la oportunidad para

favorecer su materialización. Dicho Plan de Respuesta se adjunta en el Conclusiones















Ilustración 28. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP050

197























, donde se especifican los siguientes apartados:

• Acciones inmediatas. Para explotar la materialización de la oportunidad, se han

identificado todos los componentes que son susceptibles de intercambiarse. Tras esta

identificación se ha realizado un análisis de impacto para determinar los requisitos de

diseño, las actividades afectadas y los beneficios esperados.

• Planificación de acciones futuras. Para explotar la oportunidad y mitigar los riesgos

relacionados con la falta de financiación y el retraso de la fabricación de componentes

se ha realizado un estudio para determinar las condiciones que deben darse para

utilizar un componente del prototipo anterior.

5.1.2. Planes de Respuesta

En este apartado se incluyen los Planes de Respuesta desarrollados para el proyecto tras esta

primera identificación de riesgos y oportunidades.

PR012

PlandeRespuesta

FaltadeLiquidezparaRealizarActividades


RevisiónA


PR012 Falta de liquidez para realizar actividades 16/06/2017 A 1

1. Descripción del Riesgo

El riesgo R012. Falta de liquidez para realizar las actividades consiste en la posibilidad de que

se requiera capital para realizar una actividad pero no se disponga de dinero suficiente para

ello. Estamos en un proyecto donde la financiación se va obteniendo conforme se desarrolla el

mismo, por lo que el control de los costes y la búsqueda de ingresos para satisfacer las

necesidades es fundamental para su éxito.

La criticidad inicial considerada del riesgo es de 0.32 según el análisis de probabilidad e

impacto.

2. Análisis Causal

• Sobrecostes de la actividad no planificados. Ya sea mediante el uso de tecnologías de

fabricación más caras que las planificadas, la mala identificación del alcance, el

monopolio de los proveedores a los que se tiene acceso o un diseño no optimizado

para su fabricación, se produce una falta de liquidez debido a un aumento de coste

respecto a la planificación original.

• Mala estrategia de financiación. La causa de la falta de liquidez es debido a una mala

estrategia de financiación, que no ha permitido obtener los ingresos necesarios a

tiempo para unas actividades, cuyo coste se ha determinado correctamente.



3. Plan de Respuesta

En este apartado se define el Plan de Respuesta frente al riesgo R012. Falta de liquidez para

realizar actividades.

3.1. Estrategia Adoptada

Se ha optado una estrategia de mitigar, tratando de minimizar el impacto de la materialización

del riesgo y reducir las causas que lo provocan.

3.2. Monitorización

Para la monitorización del riesgo se revisará el capital disponible en la caja del equipo y

evaluará frente a las necesidades de financiación. Esta monitorización se realizará de manera

periódica.

3.2.1. Disparador

Contemplamos el siguiente disparador para ejecutar el plan de riesgos:

Capital no disponible a falta de 6 semanas para desembolso de actividad.

3.3. Actividades

El Plan de Respuesta a Riesgos considera la realización de las siguientes actividades:



A continuación, describimos las actividades realizadas:

Analizar necesidades. A falta de 6 semanas se detecta que no existen fondos

necesarios para afrontar las actividades futuras. Se analizan las diferencias de la caja

respecto a la línea base de costes.

Comunicar balance. Se comunica al equipo del proyecto las necesidades de recursos,

que deberán ser afrontadas por los propios miembros.

Aprovisionar recursos propios. Los integrantes del proyecto comienzan a aprovisionar

los recursos propios necesarios para afrontar el desarrollo de la actividad en la

situación más desfavorable.

Análisis de alternativas. Se contemplan las oportunidades para reducir los recursos

necesarios, si las reservas de gestión están afectadas y otras posibles alternativas.

Comunicar balance final. Se confirma la cantidad de recursos necesarios para

desarrollar la actividad.

Recaudar recursos propios. Se recaudan los recursos propios de los componentes del

equipo.

Desarrollar actividad. Se desarrolla la actividad y se analiza la ejecución de este plan.

Se adquiere el compromiso por parte del Equipo del Proyecto en devolver todos los

recursos propios recaudados de esta manera.

3.4. Expectativas

A continuación, mostramos la evolución del riesgo esperado tras la ejecución de este Plan de

Respuesta a Riesgos.



Para su desarrollo se han tomado las siguientes consideraciones:

� La criticidad inicial del riesgo es de 0.32 según el análisis cualitativo al inicio. Este

análisis le otorga una probabilidad muy alta de ocurrencia y un impacto muy alto sobre

el desempeño del proyecto.

� Al comenzar a aprovisionar recursos propios, se dispone de capital del que podremos

disponer en poco tiempo, por lo que se reduce el impacto del riesgo.

� Al recaudar los recursos propios, el impacto y la probabilidad de ocurrencia se

posicionan en el mínimo.

3.5. Registro

El Plan de Respuesta a Riesgos se ha ejecutado a fecha 17/04/2017 para el cumplimiento de la

actividad WP_FAGEX001. El importe total de los recursos propios aportados ha sido de

3060,00€, con lo que se ha afrontado sin problemas la inscripción del concurso. Se hacen las

siguientes consideraciones:

� La cantidad recaudada por integrante ha sido de 90€, para un total de 34 integrantes.

� Se ha producido la pérdida de cuatro integrantes del equipo.

� Los tiempos de ejecución y las actividades planificadas han sido correctas.

� En la comunicación del balance final, se elevó un poco la aportación individual para

amortiguar la pérdida de algún componente.

� Se adquiere el compromiso de devolver las aportaciones individuales.




PR050

PlandeRespuesta

IntegracióndeComponentesdelPrototipoSRT250v1


RevisiónA


PR050 Integración de componentes SRT250v1 16/06/2017 A 1

1. Descripción del Riesgo

La oportunidad OP050. Integración de componentes del prototipo SRT250v1 consiste en la

posibilidad de integrar elementos del prototipo utilizado en la edición de la competición

anterior para el nuevo desarrollo.

La criticidad inicial considerada del riesgo es de 0.1 según el análisis de probabilidad e

impacto, con un impacto moderado sobre el desempeño del proyecto y una probabilidad de

ocurrencia moderada.

2. Análisis Causal

Como comprobamos en el diagrama, existen varias causas posibles que pueden provocar la

integración de componentes del prototipo anterior en el nuevo desarrollo. Podemos resumir

dichas causas de la siguiente manera:

• Bajo desempeño del proyecto. Pueden ocurrir multitud de problemas que se

solucionarían mediante la incorporación de piezas utilizadas en el prototipo anterior,

como retrasos o errores en la fabricación, falta de liquidez o la falta de recursos

humanos para el desarrollo de los componentes.

• Diseño para la intercambiabilidad. Al realizar un diseño que favorezca la

intercambiabilidad de componentes de ambos prototipos reducimos la exposición al

riesgo del proyecto.



3. Plan de Respuesta

En este apartado se define el Plan de Respuesta frente a la oportunidad OP050. Integración de

componentes SRT250v1.

3.1. Estrategia Adoptada

Se ha optado una estrategia de explotar, realizando un Plan de Respuesta para favorecer su

materialización.

3.2. Monitorización

Para la monitorización de la oportunidad se revisará el capital disponible en la caja del equipo

y evaluará frente a las necesidades de financiación, así como el valor ganado del proyecto

frente a su valor planificado. Esta monitorización se realizará de manera periódica.

3.2.1. Disparador

Contemplamos el siguiente disparador para ejecutar el plan de riesgos:

Ejecución del Plan de Respuesta PR_012.

Retraso del proyecto mayor o igual a un mes para las actividades de fabricación, en

caso de que existan componentes intercambiables cuyas órdenes de fabricación no se

hayan lanzado. Este retraso de un mes se ha determinado en función de los hitos del

proyecto.

3.3. Actividades

El plan de respuesta considera la realización de las siguientes actividades:



A continuación, describimos las actividades realizadas:

Evaluación de impacto. Se evalúa el impacto en tiempo y coste que tendría el

intercambio de los componentes analizados. La materialización de esta oportunidad

puede repercutir en el adelanto de varias semanas en tiempo de fabricación y el

ahorro de recursos.

Análisis de intercambiabilidad. Los componentes evaluados se analizan para

determinar el impacto de una posible intercambiabilidad, analizando posibles

problemas derivados en el prototipo.

Actualización de actividades y líneas base. Una vez aprobada la intercambiabilidad, se

actualizan las actividades y líneas base del proyecto.

Integración de componente. Se extraen los componentes necesarios del prototipo

anterior e integran en el nuevo.

3.4. Listado de Elementos Intercambiables

3.5. Expectativas

A continuación, mostramos la evolución esperada tras la ejecución de este Plan de Respuesta:

Actividad Componente Planificación Ahorro Potencial Tiempo Adquisición

WP_FAELC001 Circuito electrónico (Sin centralita) 07/02/2018 450.00 € 4 Semanas

WP_FASPD001 Suspensión delantera 11/10/2017 500.00 € 4 Semanas

WP_FASPT001 Amortiguador 11/10/2017 300.00 € 4 Semanas

WP_FAEXT001 Kit de arrastre 08/03/2018 150.00 € 3 Semanas

WP_FAEXM001 Sistemas de aceleración 08/03/2018 350.00 € 3 Semanas

WP_FAEAG001 Sistema de admisión de gasolina 08/03/2018 180.00 € 3 Semanas



Para su desarrollo se han tomado las siguientes consideraciones:

� La criticidad inicial de la oportunidad era 0.1 según el análisis cualitativo inicial. Este

análisis le otorga una probabilidad moderada de ocurrencia y un impacto moderado.

� Al analizar la intercambiabilidad de los componentes se define perfectamente la

posibilidad de intercambiar un componente o no, así como el impacto final en las

líneas base del proyecto. Por ello, se aumenta la probabilidad de ocurrencia al

máximo.

3.6. Registro

La oportunidad no se ha materializado a fecha de creación de este documento.




207

Quinta Etapa 5.2.

En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la quinta etapa de

planificación: el desarrollo del cronograma y los presupuestos. El objetivo clave de esta etapa

es proporcionar una línea base de tiempo que permita controlar el desempeño del proyecto,

así como los requisitos de financiación requeridos durante el proyecto. Ambos elementos

deben incorporar las reservas de contingencias determinadas en la etapa anterior.

5.2.1. Desarrollar Cronograma

Una vez se han determinado las actividades del proyecto, su duración y coste de desarrollo, así

como los riesgos más críticos y sus planes de respuesta, se va a desarrollar el cronograma del

proyecto.

El cronograma consiste en la programación de las actividades del proyecto, relacionando

fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. La utilidad del cronograma es proporcionar

una línea base para determinar el momento en que deben realizarse las actividades, indicando

fechas de inicio y fin de las mismas y sirviendo para controlar el avance del mismo. Estas

fechas serán calculadas según las restricciones de las actividades y los recursos.

Para el desarrollo del cronograma se ha utilizado Microsoft Project 2010, y en este apartado se

detallará su desarrollo.

5.2.1.1. Calendarios

Para la creación del cronograma se debe conocer los requisitos de los recursos del proyecto,

que definirán las restricciones que se deben cumplir durante el desarrollo del mismo. De

manera general, el trabajo será realizado por el equipo con una carga estimada por actividad

acorde al cálculo que se muestra en el apartado 4.4.2.

Esta carga estimada para completar la actividad no se corresponde con el tiempo de

calendario que tarda en desarrollarse, al tener que tener en cuenta días festivos o vacaciones

estivales. Para el desarrollo del calendario del proyecto se han tomado las siguientes

consideraciones:

• Vacaciones. Se establecen como días no laborales las vacaciones establecidas por el

calendario académico, incluyendo Semana Santa o Navidad, entre otros.

• Periodos de Exámenes. El equipo está compuesto en su mayoría por estudiantes, por

lo que durante los periodos de examen se ha considerado que van a poder dedicar la

mitad de tiempo que en circunstancias normales. Así, una actividad que tiene una

carga de trabajo de una semana, si se desarrolla durante periodo de exámenes

tardaría dos en finalizarse.

208

La correcta definición de los calendarios es muy importante para definir un cronograma

coherente. Este calendario se asociará a los recursos del proyecto.

5.2.1.2. Recursos

Todas las actividades del proyecto estarán asignadas a un grupo de trabajo. Además, la

duración de las actividades se ha realizado considerando un desempeño normal del grupo de

trabajo responsable y con dedicación exclusiva a una actividad

.

Ilustración 29. Calendario del Proyecto

Ilustración 30. Recursos del Proyecto

209

Por ello, las actividades correspondientes al mismo grupo de trabajo no podrán realizarse de

manera solapada en condiciones normales. Para representar esta restricción en el desarrollo

del cronograma se han definido los recursos del proyecto en Microsoft Project 2010.

Durante el proceso de creación del cronograma se ha asignado el calendario del proyecto a

cada recurso, que se ha limitado a una capacidad del 100%. Esto evita que se programen

actividades pertenecientes al mismo grupo de trabajo de manera simultánea.

A continuación, se han creado las actividades e hitos en el Microsoft Project, identificando los

recursos que utiliza y la duración de las mismas. Posteriormente, se han añadido las

restricciones definidas en el apartado 4.4.1, utilizando los hitos de integración como referencia

para las actividades de diseño y fabricación, así como el resto de restricciones del proyecto.

5.2.2. Cronograma

A continuación, se adjunta el cronograma del proyecto, que incluye todas las actividades,

restricciones, duración, coste y recursos asociados.

Ilustración 31. Ejemplo de Asignación de Actividades

Id Código EDT Nombre de tarea Duración Costo Comienzo Fin

1 Fase de Diseño 0,00 €

2 General 0,00 €

3 WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño 2 sem. 0,00 € mié 26/04/17 mié 10/05/17

4 WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales 3 sem. 0,00 € mié 10/05/17 mié 31/05/17

5 Admisión y Escape 0,00 €

6 WP_DIEAA001 Diseño Admisión de Aire 4 sem. 0,00 € mié 10/05/17 dom 11/06/17

7 WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape 4 sem. 0,00 € lun 12/06/17 jue 20/07/17

8 WP_DIEAD001 Diseño Depósito 3 sem. 0,00 € jue 20/07/17 mié 27/09/17

9 WP_DIEAG001 Diseño Admisión de Gasolina 2 sem. 0,00 € mié 27/09/17 mié 11/10/17

10 Chasis 0,00 €

11 WP_DICHC001 Diseño Chasis 4 sem. 0,00 € jue 13/07/17 mié 27/09/17

12 WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor 1 sem 0,00 € jue 02/11/17 jue 09/11/17

13 WP_DICHS001 Diseño Subchasis 2 sem. 0,00 € mié 27/09/17 mié 11/10/17

14 Electrónica 0,00 €

15 WP_DIELC001 Diseño Instalación 4 sem. 0,00 € dom 17/12/17 mié 07/02/18

16 WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos 3 sem. 0,00 € jue 22/02/18 jue 15/03/18

17 Suspensión 0,00 €

18 WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera 3 sem. 0,00 € mié 31/05/17 jue 06/07/17

19 WP_DISPT002 Diseño Basculante 3 sem. 0,00 € jue 06/07/17 sáb 09/09/17

20 WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera 4 sem. 0,00 € dom 10/09/17 mié 11/10/17

21 Elementos Auxiliares 0,00 €

22 WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración 2 sem. 0,00 € lun 30/10/17 lun 13/11/17

23 WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno 4 sem. 0,00 € dom 10/09/17 mié 11/10/17

24 WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas 2 sem. 0,00 € sáb 17/03/18 dom 08/04/18

25 WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración 3 sem. 0,00 € lun 15/01/18 mié 14/02/18

26 WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre 3 sem. 0,00 € jue 15/02/18 jue 08/03/18

27 WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas 2 sem. 0,00 € lun 16/10/17 lun 30/10/17

28 WP_DIEXX002 Diseño Araña 1 sem 0,00 € sáb 10/03/18 sáb 17/03/18

29 Diseño 0,00 €

30 WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado 4 sem. 0,00 € mié 06/09/17 lun 09/10/17

31 WP_DIDID003 Diseño de Detalle 4 sem. 0,00 € lun 09/10/17 lun 06/11/17

32 WP_DIDID002 Análisis Ergonómico Prototipo 2 sem. 0,00 € mié 08/11/17 mié 22/11/17

33 WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado 3 sem. 0,00 € mié 22/11/17 mié 13/12/17

34 Fase de Fabricación 7.800,00 €

66 Competición 9.750,00 €

Área Chasis;Área Suspensión

Área Chasis;Área Suspensión

Área Escape y Admisión




Área Chasis

Área Chasis

Área Chasis

Área Electrónica

Área Electrónica

Área Suspensión

Área Suspensión

Área Suspensión

Área Elementos Auxiliares







Área Diseño

Área Diseño

Área Diseño

Área Diseño

abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct

tri 2, 2017 tri 3, 2017 tri 4, 2017 tri 1, 2018 tri 2, 2018 tri 3, 2018 tri 4, 2018

Tarea

División

Hito

Resumen

Resumen del proyecto

Tareas externas

Hito externo

Tarea inactiva

Hito inactivo

Resumen inactivo

Tarea manual

Sólo duración

Informe de resumen manual

Resumen manual

Sólo el comienzo

Sólo fin

Fecha límite

Progreso

Página 1

Proyecto: MotoStudent 2017/201

Fecha: vie 16/06/17

Id Modo de

tarea

Código EDT Nombre de tarea Duración Costo Comienzo Fin

1 Fase de Diseño 0,00 €

34 Fase de Fabricación 7.800,00 €

35 Chasis 1.600,00 €

36 WP_FACHS001 Fabricación Subchasis 1 sem 300,00 € jue 15/03/18 jue 22/03/18

37 WP_FACHC001 Fabricación Chasis 1 sem 1.200,00 € mié 11/10/17 mié 18/10/17

38 WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor 1 sem 100,00 € jue 09/11/17 jue 16/11/17

39 Suspensión 1.400,00 €

40 WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera 1 sem 500,00 € mié 11/10/17 mié 18/10/17

41 WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera 1 sem 500,00 € mié 11/10/17 mié 18/10/17

42 WP_FASPT002 Fabricación Basculante 1 sem 400,00 € mié 11/10/17 mié 18/10/17

43 Electrónica 1.050,00 €

44 WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación 1 sem 750,00 € mié 07/02/18 mié 14/02/18

45 WP_FAELT001 Adquisición Telemetria 1 sem 300,00 € jue 15/03/18 jue 22/03/18

46 Escape y Admisión 1.130,00 €

47 WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión 1 sem 0,00 € lun 02/04/18 lun 09/04/18

48 WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire 2 sem. 50,00 € lun 09/04/18 mar 01/05/18

49 WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito 1 sem 300,00 € lun 15/01/18 vie 26/01/18

50 WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina 1 sem 180,00 € jue 08/03/18 jue 15/03/18

51 WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape 1 sem 600,00 € jue 15/03/18 jue 22/03/18

52 Elementos Auxiliares 1.370,00 €

60 Área Diseño 1.250,00 €

61 WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado 1 sem 650,00 € mié 13/12/17 mié 20/12/17

62 WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado 2 sem. 0,00 € dom 18/03/18 lun 09/04/18

63 WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra 1 sem 450,00 € lun 29/01/18 jue 08/02/18

64 WP_FADIC004 Fabricación Carenado 3 sem. 0,00 € lun 09/04/18 lun 14/05/18

65 WP_FADIC005 Pintar Carenado 1 sem 150,00 € lun 14/05/18 lun 21/05/18

66 Competición 9.750,00 €

67 WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo 1 sem 500,00 € mar 05/06/18 lun 18/06/18

68 WP_SRPRT001 Equipamiento Box 4 sem. 700,00 € vie 21/09/18 vie 19/10/18

69 WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018 4 sem. 5.500,00 € vie 21/09/18 vie 19/10/18

70 HT_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018 0 sem. 0,00 € vie 19/10/18 vie 19/10/18

71 Hitos Fabricación 0,00 €

72 HT_FAGEX002 Inicio Fabricación 0 sem. 0,00 € mié 11/10/17 mié 11/10/17

73 HT_FAGEX003 Primera Fase Integración 0 sem. 0,00 € lun 15/01/18 lun 15/01/18

74 HT_FAGEX004 Segunda Fase Integración 0 sem. 0,00 € sáb 12/05/18 sáb 12/05/18

75 HT_FAGEX005 Fin Fabricación 0 sem. 0,00 € mar 19/06/18 mar 19/06/18

76 Hitos Administrativos 3.050,00 €

91 Hitos MS1 0,00 €

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing



Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Área Diseño

Sevilla Racing

Área Diseño

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing

Sevilla Racing

19/10

11/10

15/01

12/05

19/06

mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene

tri 2, 2017 tri 3, 2017 tri 4, 2017 tri 1, 2018 tri 2, 2018 tri 3, 2018 tri 4, 2018 tri 1, 2019

Tarea

División

Hito

Resumen

Resumen del proyecto

Tareas externas

Hito externo

Tarea inactiva

Hito inactivo

Resumen inactivo

Tarea manual

Sólo duración

Informe de resumen manual

Resumen manual

Sólo el comienzo

Sólo fin

Fecha límite

Progreso

Página 1

Proyecto: MotoStudent 2017/201

Fecha: vie 16/06/17

215

5.2.3. Desarrollar Presupuestos

Una vez desarrollado el cronograma, se han identificado todas las fechas de inicio y final de las

actividades del proyecto, por lo que se podrán determinar las necesidades de recursos durante

el desarrollo del mismo.

Como se ha definido en el apartado 3.5.5.2, el presupuesto es la versión aprobada por fases

del proyecto que se utiliza como base para la comparación con los resultados reales. Está

compuesto por los costos de las actividades, las reservas para contingencias y las reservas de

gestión.

A continuación, se muestra el listado de actividades con costes asociados analizados en el

apartado 4.4.4 Asignación de Duración y Costos. A la estimación de los costes de las

actividades se añadirán las reservas de contingencias para actividades y cuentas de control de

la EDT, información extraída del apartado 4.5.3.2 Estrategias de Respuesta a Contingencias.

Finalmente, se añadirán las Reservas de Gestión, también calculadas en el apartado 4.5.3.2

Estrategias de Respuesta a Contingencias.

Para las reservas de contingencia se ha tomado como referencia de necesidad la fecha del

comienzo de la primera actividad de dicho componente de la EDT. Una vez determinada la

línea base de costes, formada por los costes de las actividades y las reservas de contingencia,

se ha añadido la reserva de gestión para determinar el presupuesto. A continuación, se

muestran las actividades con coste asociado, reservas de contingencia, reservas de gestión y

fechas de inicio.

Código Nombre Coste RC RG Inicio

WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent 3,050.00 € 0.00 € 0.00 € 23/04/2017

WP_FACHC001 Fabricación Chasis 1,200.00 € 560.00 € 60.00 € 11/10/2017

WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera 500.00 € 0.00 € 25.00 € 11/10/2017

WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera 500.00 € 0.00 € 25.00 € 11/10/2017

WP_FASPT002 Fabricación Basculante 400.00 € 120.00 € 20.00 € 11/10/2017

WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor 100.00 € 0.00 € 5.00 € 09/11/2017

WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas 50.00 € 0.00 € 2.50 € 09/11/2017

WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado 650.00 € 0.00 € 32.50 € 13/12/2017

WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito 300.00 € 0.00 € 15.00 € 15/01/2018

WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra 450.00 € 0.00 € 22.50 € 29/01/2018

WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación 750.00 € 0.00 € 37.50 € 07/02/2018

WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina 180.00 € 0.00 € 9.00 € 08/03/2018

WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración 350.00 € 0.00 € 17.50 € 08/03/2018

WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración 350.00 € 0.00 € 17.50 € 08/03/2018

WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre 150.00 € 0.00 € 7.50 € 08/03/2018

WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape 600.00 € 0.00 € 30.00 € 15/03/2018

WP_FACHS001 Fabricación Subchasis 300.00 € 0.00 € 15.00 € 15/03/2018

WP_FAELT001 Adquisición Telemetría 300.00 € 0.00 € 15.00 € 15/03/2018

Tabla 20. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 1

216

Código Nombre Coste RC RG Inicio

WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno 200.00 € 0.00 € 10.00 € 08/04/2018

WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas 250.00 € 0.00 € 12.50 € 08/04/2018

WP_FAEXX002 Adquisición Araña 20.00 € 0.00 € 1.00 € 08/04/2018

WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire 50.00 € 0.00 € 2.50 € 09/04/2018

WP_FADIC005 Pintar Carenado 150.00 € 0.00 € 7.50 € 14/05/2018

WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo 500.00 € 0.00 € 25.00 € 05/06/2018

WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 5,500.00 € 0.00 € 275.00 € 21/09/2018

WP_SRPRT001 Equipamiento Box 700.00 € 0.00 € 35.00 € 21/09/2018

Tabla 21. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 2

Como se definen en el Plan de Respuesta a Riesgo del riesgo R012. Falta de liquidez para

realizar actividades, adjunto en el Conclusiones




























217










, las reservas de gestión y contingencia se determinarán de la siguiente manera:

• Reservas de Contingencia de las Actividades. Para el cálculo de las reservas de

contingencia (RC) se han considerado los sobrecostes de fabricación por tecnología,

definido en el apartado 4.5.3.2.1.5. Como se especifica en el Plan de Gestión de las

Contingencias correspondiente, se estudian alternativas con tecnologías de fabricación

más costosas y que supondrían un incremento de los costes. La reserva de

contingencia se calcula según la fórmula:

�� = 0.2 ∙ (��í� − �� !"#"$�$)

• Reservas de Gestión. Las reservas de gestión (RG) se utilizan ante la posibilidad de

identificar nuevos entregables durante el desarrollo del proyecto. Esta reserva de

gestión se corresponderá con un 5% del total del coste de las actividades, porcentaje

determinado en base a la experiencia de la edición anterior.

A continuación, se muestran dos gráficos que representan el presupuesto total del proyecto

según los costes acumulados durante el ciclo de vida del proyecto, así como las necesidades de

financiación del proyecto relacionadas. En ambos se representan los costes de las actividades,

las reservas de contingencias y las reservas de gestión y se utilizarán para obtener los recursos

económicos necesarios para ejecutar el proyecto.

218

0.00 €

2,000.00 €

4,000.00 €

6,000.00 €

8,000.00 €

10,000.00 €

12,000.00 €

14,000.00 €

16,000.00 €

18,000.00 €

20,000.00 €

Presupuesto

Reservas Gestión

Reservas Contingencias

Coste Actividades

Tabla 23. Presupuesto del Proyecto

0.00 €

1,000.00 €

2,000.00 €

3,000.00 €

4,000.00 €

5,000.00 €

6,000.00 €

7,000.00 €

Necesidades de Financiación

Reservas Gestión

Reservas Contingencias

Coste Actividades

Tabla 22. Necesidades de Financiación

219

6. Conclusiones





































220

Referencias

[1] Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge:

PMBOK Guide, 5th ed. 2013.

[2] AENOR, “UNE-ISO 21500:2013. Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos,” .

[3] J. Reginato and C. W. Ibbs, “Project management as a core competency,” in PMI Global

Congress, 2002.

[4] Dharma Consulting, “Recursos para la Gestión de Proyectos,” 2017. [Online]. Available: http://www.dharmacon.net/herramientas/gestion-proyectos/.

[5] J. J. Curley and R. E. Ryder, “How project management can improve automotive product development processes,” Proj. Manag. J., vol. 24 (4), pp. 34–40, 1993.

[6] F. Meléndez de la Cruz and V. Anyosa Soca, “Effective management of fixed deadline projects,” in PMI® Global Congress, 2008.

[7] V MotoStudent International Competition, “Reglamento de la Competición.” 2017.

[8] Project Management Institute, “Tools & Templates,” 2017. [Online]. Available: http://www.pmi.org/learning/tools-templates.

[9] AENOR, “UNE-EN ISO 9001:2015. Sistemas de Gestión de la Calidad,” 2015.

[10] Project Management Institute, Practice Standards for Project Risk Management. 2009.

[11] O. Kayed, “Seven steps to dynamic scope design,” PM Netw., vol. 17(1), pp. 44–46, 2003.

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[13] E. Chocron and J. C. Krolicki, “Derivables management. Managing project complexity,” in Schedule Management, 1997.

[14] R. Jen, “Visualizing risk management - a new approach,” in PMI Global Congress, 2010.

[15] Active Risk, “Active Risk Manager (ARM). Manual de Usuario.” 2017.

[16] B. Bud, “Analyzing risks,” PM Netw., vol. 17(3), p. 20, 2003.

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bibing.us.esbibing.us.es/proyectos/abreproy/70876/fichero/tfm_madob.pdf · iii resumen la creciente...

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