yurledy trujillo giraldo 2013

7/26/2019 Yurledy Trujillo Giraldo 2013

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IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y TCNICAS

EN LA FUNERARIA LOS OLIVOS CALDAS

YURLEDY TRUJILLO GIRALDO

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

X COHORTE

UNIVERSIDAD DE MANIZALES

MAYO DE 2013


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IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y TCNICAS

EN LA FUNERARIA LOS OLIVOS CALDAS

YURLEDY TRUJILLO GIRALDO

DIRECTOR DE INVESTIGACION

EDUARDO BOTERO MANZUR

HECTOR MAURICIO SERNA G.

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

X COHORTE

UNIVERSIDAD DE MANIZALES

MAYO DE 2013


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CONTENIDO

RESUMEN 5

INTRODUCCION 6

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7

PREGUNTA DE INVESTIGACI N 7

DESCRIPCION DEL PROBLEMA 8

Presentacin de la empresa 9

Resea histrica 9

Misin 9

Visin 9

Valores 9

Aspectos generales de la Organizacin 10

JUSTIFICACIN 13

OBJETIVOS 14

Objetivo general 14

Objetivos especficos 14

ANTECEDENTES 15

MARCO TEORICO 17

METODOLOGA 31


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Tipo de estudio y diseo 31

RESULTADOS 34

CONCLUCIONES 53

PROPUESTA DE INTERVENCIN 55

PLAN DE ACTIVIDADES 56

CRONOGRAMA 63

PRESUPUESTO 64

BIBLIOGRAFIA 66


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RESUMEN

El presente trabajo busca identificar y definir claramente las competencias organizacionales ytcnicas de la funeraria los Olivos, ya que cada vez resulta ms limitada y de poca utilidad la

descripcin de un puesto a partir del anlisis tradicional de tareas, basada en la observacin de

tiempos y movimientos, convirtindose las competencias en una herramienta estratgica

indispensable para el logro de los objetivos organizacionales.

Es necesario que el anlisis de competencias requeridas incluya situaciones y variables que

reflejen el alcance o extensin del aprendizaje, como son la resolucin de situaciones

imprevistas, la comunicacin, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; as como la

relacin de todas estas capacidades con la especialidad tcnica, ya que esto determina la

profundidad del aprendizaje, adicionalmente los colaboradores cuentan con habilidades,

actitudes y destrezas que se deben asociar a una competencia ya que en muchas ocasiones no se

les saca el mayor provecho.

As mismo este proyecto tambin ayud a identificar las competencias tanto organizacionales

como tcnicas y adicionalmente nos facilit un diccionario de competencias que ms adelante

sern de gran utilidad para iniciar el diseo del modelo de gestin de competencias, ya que con

este modelo se puedan hacer cada una de las etapas de reclutamiento y seleccin fundamentados

en competencias el cual ser un importante instrumento para que la funeraria los Olivos Caldas

elija sus colaboradores.


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INTRODUCCION

El presente proyecto se realiz en la Funeraria los Olivos Caldas viendo la necesidad de

identificar las competencias organizacionales y tcnicas, con el fin de tener personal altamente

calificado en la organizacin, dado que el servicio que se presta afecta la vulnerabilidad de las

personas porque se encuentran en proceso de duelo ante la prdida de un ser querido.

Las organizaciones de hoy en da se preocupan por tener a sus clientes 100% satisfechos, pero

para ello es indispensable tomar conciencia que hay que potencializar el cliente interno. Es por

ello que la formacin basada en competencias parte de reconocer todos los cambios y

necesidades descritos. Se acerca ms a la realidad del desempeo ocupacional requerido por los

funcionarios. Pretende mejorar la calidad y la eficiencia en el desempeo, permitiendo

funcionarios ms integrales, conocedores de su papel en la organizacin, capaces de aportar, con

formacin de base amplia que reduce el riesgo de obsolescencia en sus conocimientos.

Se pretende con el siguiente proyecto que cuando se hable de competencias en la organizacin

implique "ir ms all", sobrepasar la mera definicin de tareas, ir hasta las funciones y los roles.

Facilitar que el individuo conozca los objetivos y lo que se espera de l.


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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Teniendo en cuenta que los enfoques de gestin humana basado en competencias hoy en da

estn tomando una gran vigencia como estrategia para afrontar los retos de las organizaciones

orientadas al desarrollo de personas, con un aprendizaje constante y que por innumerables

ejemplos se ha comprobado que el desarrollo de competencias es muy efectivo para lograr el

alcance de las metas y objetivos organizacionales, implica prepararse internamente para los

cambios, ya que las organizaciones tienen una gran necesidad de fortalecer su talento humano

para afrontar las nuevas tendencias que le permita adecuar su estructura a los nuevos desafos.

Una empresa que afronte de manera adecuada estos desafos, tendr ms posibilidadesde lograr

niveles ptimos de productividad y competitividad.

La funeraria los Olivos Caldas cree tener el personal capacitado para afrontar esos nuevos retos,

pero no es necesario con las evaluaciones de desempeo que se llevan a cabo actualmente,pues

se hace necesario identificar las competencias organizaciones y tcnicas, como un primer paso

para disear un modelo de gestin por competencias

En esta perspectiva el presente proyecto permite disear una estrategia que le permita fortalecer

todo el talento humano con que cuenta por lo que se hace necesario identificar las competencias

organizacionales. La funeraria los Olivos Caldas quiere integrar la personalidad de los

colaboradores, teniendo en cuenta sus habilidades, actitudes, y capacidades y de esta manera

buscar la forma de fortalecerlas.

PREGUNTA DE INVESTIGACIN:

Cules son las competencias organizacionales y tcnicas de la funeraria los Olivos Caldas?


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DESCRIPCION DEL PROBLEMA.

Las exigencias del mercado actual, la globalizacin y el desarrollo de la administracin del

talento humano, hace necesario incrementar en los seres humanos el descubrimiento de las

competencias necesarias para el beneficio de la organizacin; esto es un gran reto para el rea de

talento humano, puesto que debe conseguir hacer y mantener personas integrales humanas y

competentes , logrando el desarrollo en el nivel individual y social, con el fin de obtener el

mayor desempeo, resultado y valor agregado de cada persona.

Por lo tanto si no se identifican las competencias organizacionales y tcnicas difcilmente se

podrn reconocer en los colaboradores que conforman la organizacin y por consiguiente no se

lograra un verdadero desarrollo de competencias, que impliquen ms que un actuar frente al

cambio.

Para la funeraria los Olivos Caldas este proyecto es de mucho aporte, porque actualmente cuenta

con personal altamente calificado, pero se desconocen las competencias y estas son las que

permiten un desempeo diferenciador y exitoso, son consideradas necesarias para el pleno

desempeo de la ocupacin, ya que estas son medibles e identificables.


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PRESENTACIN DE LA EMPRESA:

Los olivos es una empresa funeraria dedicada a ofrecer servicios exequiales complementarios en

un marco de innovacin y excelencia con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de

los usuarios, brindando un buen destino final.

Resea histrica

La funeraria los Olivos se constituy en la Ciudad de Manizales el 23 de Noviembre del ao

1992 con el apoyo de 18 cooperativas y fondos de empleados, brindando un servicios con sentido

humano, precios razonables, igualdad, respeto a la dignidad humana, con tica y sobre todohaciendo realidad los principios solidarios.

Misin:Comercializamos previsiones integrales y servicios exequiales complementarios, en un

marco de innovacin y excelencia, con personal satisfecho y competente, acorde a las

necesidades de los clientes e inversionistas.

Visin:Alcanzar en el ao 2014, el liderazgo en el rea de influencias de los Olivos caldas, en la

venta y presentacin de servicios funerarios en todos sus componentes, reconocidos por la

excelencia, con sentido humano y apoyando el bienestar integral de las familias.

Valores.

Excelencia: Es el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una organizacin y el

logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los

resultados, orientacin al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicacin de

las personas, mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad

social.


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Responsabilidad: La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona, que le

permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el

plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico (puesta en prctica), se establece la magnitud

de dichas acciones y de cmo afrontarlas de la manera ms positiva e integral, siempre en pro del

mejoramiento laboral, social, cultural y natural. La persona responsable es aquella que acta

conscientemente siendo l la causa directa o indirecta de un hecho ocurrido.

Respeto: El respeto en las relaciones interpersonales comienza en el individuo, en el

reconocimiento del mismo como entidad nica que necesita que se comprenda al otro. Consiste

en saber valorar los intereses y necesidades de otro individuo.

Honestidad: Este valor es indispensable para que las relaciones humanas se desenvuelvan en un

ambiente de confianza y armona, pues garantiza respaldo, seguridad y credibilidad en las

personas.

Discrecin: El sentimiento de respecto, credibilidad y confianza que provocamos en las dems

personas est ntimamente ligado a los niveles de discrecin con que nos manejamos en las

actividades del diario vivir. La sensatez para formar juicio de valores, el tacto para hablar o callar

en el momento preciso, las inflexiones correctas de la voz, las palabras bien empleadas para

comunicarnos, el lenguaje corporal bien manejado e incluso una apropiada forma de vestir, son

condiciones que proyectadas en conjunto definen a una persona discreta

Aspectos generales de la organizacin.

La empresa cuenta con varias sucursales en todo el Pas y en varios municipios, la sucursal de

Manizales se encuentra certificada y en el departamento de Caldas cuenta con un total de 51

colaboradores, distribuidos de la siguiente manera:


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rea Nmero de personas

rea Comercial 21 personas en los cargos de: 1 Director de mercadeo 15

promotoras comerciales que se encuentran distribuidas en

los diferentes municipios de caldas y 5 asesores

comerciales.

rea. Administrativa 20 Personas en los cargos de: cartera suscripcin

Gerencia Direccin Administrativa contabilidad

sistemas y calidad.

rea de prestacin del

servicio

10 personas en los cargos de: Aux. de cafetera - Aux. de

servicios(tanatologos)Coordinador de servicios

La empresa brinda muy buena estabilidad laboral pues todas las personas ingresan con una

contratacin directa por la empresa, y actualmente se cuenta con personas con antigedad de:

Antigedad Porcentaje

Personal que ingreso entre 1998-

2005

32%


2009

36%


2012

25%

Personal que ingreso en el ao 2013 7%


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Se trabaja en un ambiente agradable, existe buen compaerismo y una muy buena gerencia, la

empresa cuenta con un programa documentado de bienestar laboral, pues en esta compaa se

encargan de satisfacer el cliente interno, con el fin de que ellos se encarguen de satisfacer el

cliente externo, de esta manera los empleados estn muy satisfechos ya que durante todo el ao

se les programa un gran nmero de actividades en su beneficio como: (celebracin de

cumpleaos, da de la mujer, da de la madre, da del padre, amor y amistad, navidad entre otros.

La empresa tiene la necesidad de disear el modelo de evaluacin por competencias con el fin

de tener personal calificado segn el perfil requerido para ofrecer un servicio de excelente

calidad a nuestros clientes que son la razn de ser de nuestra empresa, ya que la certificacinimplica mejoras constantes, para ello se hace necesario como primer paso identificar las

competencias organizacionales y prcticas.

Dentro del programa de bienestar se cuenta con apoyo econmico para estudio, as como el

permiso para llevarlo a cabo, en este momento la empresa cuenta con:

Nivel de estudio Cantidad Porcentaje

Profesionales 8 13%

Tcnicos y tecnlogos 13 26%

Bachilleres 30 59.5%

Bsica primaria 1 1.5%

El proyecto de la empresa es motivar a su personal para que estudie, es por ello que brinda apoyo

econmico as como permisos para estudiar, siempre y cuando no descuiden las labores

correspondientes.


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JUSTIFICACIN

El presente proyecto de investigacin en la Funeraria los Olivos caldas es pertinente plantearlo,

puesto que la organizacin desea poder evaluar a su personal, debido a que actualmente solo se

pueden calificar con sus potenciales y habilidades, pero para los Olivos Caldas es muy

importante poder definir las competencias. Con base a esto se propuso realizar el siguiente

proyecto, en el que se permiti identificar las competencias organizacionales y tcnicas, para

contar con personal idneo que garanticen el xito en el cumplimiento de sus funciones y logros

de la compaa.

As mismo esta investigacin ayuda a tomar conciencia de que hoy en da se deben dejar a un

lado el miedo al cambio, ya que estamos en una economa muy acelerada que nos obliga a

implementar nuevos programas y estrategias que le permitan a las organizaciones competir

efectivamente, una herramienta muy eficaz es la implementacin del sistema de gestin por

competencias y para ello se hace necesario identificar las competencias organizacionales y

tcnicas en la funeraria los Olivos Caldas, para hacer aportes significativos en la potencializacin

del personal, en la ubicacin de los colaboradores en el puesto adecuado respecto de sus

capacidades y esto tiene una relacin directa con la motivacin, ya que esto para la empresa se

convierte en un ganagana, porque las personas disfrutan de sus tareas asignadas.


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OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERAL

Identificar las competencias organizacionales y tcnicas la Funeraria los olivos Caldas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar las competencias organizacionales que se ajusten al direccionamiento estratgico de la

Funeraria los Olivos Caldas.

Ajustar las competencias organizacionales y tcnicas a los perfiles y roles de los funcionarios.

Presentar a los directivos de los Olivos caldas, las competencias organizacionales y tcnicas

identificadas.

Desarrollar una propuesta para el desarrollo de un modelo de gestin por competencias en la

funeraria los Olivos.


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3. ANTECEDENTES

A continuacin se presenta cuatro antecedentes, que hacen referencia a investigaciones acerca del tema que se est abordando.

Titulo Autores Objetivo Metodologa ResultadosNecesidades de

entrenamiento delpersonal, basado enel enfoque decompetencias.

Revista venezolana

de gerencia Ao 14No. 46, 2009

Detectar las

necesidades deentrenamiento depersonaladministrativo queocupa cargoprofesional en el reade finanzas de laUniversidad NacionalExperimental

Poblacin: 29 personas.

Realizar un estudio para detectarlas necesidades de entrenamiento,esta deteccin implica realizar undiagnstico de carencias reales dealgunas competencias, para que eltrabajador pueda conocer ycontrarrestar estas debilidades ycumplir eficientemente unafuncin y tarea.Se utiliz fuentes primarias ysegundarias, el personal utilizadopara La prueba es eladministrativo, se utiliz latcnica de revisin documental yla encuesta, se aplic a lapoblacin con un cuestionario de58 tems.

Competencias genricas: El 63% tiene un nivel de

competencias medianoCompetencias Laborales: El 51% posee medianamentelas competencias laboralesCompetencias bsicas: El 67% posee competenciasmedio altasSegn los resultados el 75% del grupo de contadurarequiere desarrollar competencias en las siguientesactividades: desarrollo de canales de comunicacin,acceso a la Internet, anlisis de problemas y preverrecursos.Sin embargo los resultados de la investigacinvisualizan la necesidad de continuar, con procesos deinvestigacin para dar continuidad en este estudio, esdecir, es importante detectar las necesidades en otrosegmento del personal administrativo e implementarplanes de entrenamiento que aporten soluciones a lasituacin.

Competenciasrequeridas por elmercado laboralchileno ycompetenciasactuales deestudiantes depsicologa conorientacin laboral,Mayo, Junioao/vol 11, nmero

Universidad de lasAmricas, Santiagode Chile ao 2004

Caracterizar ycomparar lascompetenciasexigidas por elmercado laboral yaquellas que adquiereel estudiante depsicologa, enformacin.

Este es un estudio descriptivo.Se tom como muestra losestudiantes de la Universidad delas Amricas.Se dise un cuestionario paracada una de las tres muestras, elcuestionario fue tomado de undiccionario de competencias, endonde un total de 48competencias, se fue eliminandohasta dejar las competencias ms

Segn el anlisis de los datos, las competencias que lamuestra de estudiantes de cuarto ao de psicologa conorientacin laboral/ organizacional identifica, ya quelas pueden evocar, reconocer y ejemplificar, son lassiguientes: Adaptabilidad, generar confianza, innovar,trabajo en equipo y visin global.El resto de las competencias que, segn la respectivamuestra no poseen estos estudiantes de cuarto ao depsicologa con orientacin laboral/organizacional son:Anlisis, evaluacin de problemas, conocimientostcnico- profesionales, energa, lograr el compromiso,


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001, bsicas. Resultaron de esta forma12 competencias.

planificacin y organizacin, toma de decisiones ytolerancia al estrs.

Lineamientosestratgicos para laformacin decompetenciaslaborales

Negotium, vol. 6,nm. 18, enero-abril, 2011, pp. 88-101

Fundacin MiguelUnamuno y JugoMaracaibo,Venezuela

Implantar loslineamientosestratgicos para laformacin decompetencias

laborales en elenfoque estructuralde la Gerencia deRelaciones Oficialesde C.A. Danaven.

Poblacin 13 personas. Elinstrumento fue la entrevistaestructurada.Adicionalmente se utiliz comoinstrumento las notas de campo

para registrar las observaciones.Otra de las tcnicas utilizadaspara el diagnstico de lasnecesidades de formacin fue latormenta de ideas con el grupo decolaboradores reunidos.

Se detecto las necesidades de formacin decompetencias orientadas a un 47,73% orientadas alSaber conocer (conocimientos), 18,18% en el SaberHacer (de las competencias) y 34,09% en el Saber Ser-las Actitudes- (compromiso personal-en el Ser), segn

lo descrito en Cejas (2005) y en Tobn (2006) que sepretenden subsanar por medio de la formacin.

Modelo para eldesarrollo delpotencial humanobasado encompetencias parael desarrollo de laactividadempresarial, en lapoblacinvulnerable de

Santiago de CaliEntramado, vol. 6,nm. 1, enero-junio, 2010, pp. 22-39

Universidad Libre deColombia

en disear,estructurar eimplementar unmodelo de gestin delpotencial humano,basado encompetencias, en lapoblacin vulnerablede Santiago de Cali,tomando como base

de estudio eimplementacin, lascomunas 20 y 21,queposibilite mejorar suactividad empresarial,y contribuya almejoramiento de sucalidad de vida

Uso de encuestas, entrevistas yobservacin directaMtodos estadsticos: para laevaluacin cuantitativa, requeridaen el proceso de estructuracin,diseo e implementacin delmodelo.Mtodo de anlisis y sntesis: paradetallar los procesos deestructuracin y diseo,

integracin, implementacin yvalidacin del modelo.

Los principales elementos de un modelo paradesarrollar competencias y fortalecer la actividadempresarial se fundamentan en procesos educativospara lograr el fortalecimiento del empresarismo y laautogestin comunitaria. Se desarrollan competenciaspropias para el fortalecimiento social; todosfundamentados en cohesin, civilidad, cooperacin ytrabajo en equipo, conformacin de redes comunitariasde apoyo y solidaridad


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MARCO TEORICO

GTH BASADO EN COMPENTENCIAS

Las competencias laborales deben estar bien identificadas para la realizacin de este

trabajo, para ello es indispensable iniciar por conocer la definicin de competencias segn

varios autores:

Segn Martha Alles (2008). competencia hace referencia a las caractersticas de

personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en unpuesto de trabajo. Cada puesto debe trabajo debe tener diferentes caractersticas en

empresas y /o mercados diferentes.

Para Corominas, citada por Alles (2008) abocado al anlisis etimolgico del trmino

competencias es una palabra tomada del latn competere que significa ir una cosa al

encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer que a su vez deriva

de petere dirigirse a pedir y tiene el mismo origen de competencia pertenecer,

incumbir.

Teniendo en cuenta que los comportamientos de las personas van ligadas a las

competencias, se hace necesario definir que es un comportamiento, para Martha Alles

(2008). Los trminos conducta y comportamiento son sinnimos. En gestin por

competencias se utilizan ambos conceptos por igual. Segn el diccionario de la lengua

espaola, estos son los significados:

Conducta: Manera o forma de conducirse o comportarse.


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Comportamiento: Conducta, manera de computarse, conjunto de reacciones particulares

de un individuo frente a una situacin dada.

Un comportamiento: es aquello que una persona hace (accin fsica) o dice (discurso).

Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir, o piensa que

debera hacer o decir.

Los comportamientosson observables en una accin que puede ser vista o una frase que

puede ser escuchada.

Ciertos comportamientos, como los de pensamientos conceptual, pueden ser inferidos a

partir de un informe verbal o escrito

Con el fin de unificar los conceptos, es necesario definir la relacin entre comportamiento y

competencias de la siguiente manera:

RELACIN ENTRE COMPORTAMIENTOS Y COMPETENCIAS

Para darle al lector una mejor visin del tema. Utilizaremos la figura el rbol (ver grfica

1), en la cual la parte visible el tronco, las ramas y las hojas representan lo que vemos

en las personaso sea, sus comportamientos-, y la raz lo no visible las competencias-. O

sea, la parte observable de las competencias son los comportamientos.

Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen visibles las competencias

(capacidades) y el concepto que cada uno tiene de s mismo (como usa sus capacidades)


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Grfica 1. Diagrama comportamientos y competencias.

Las competencias como su definicin lo expresa, son caractersticas profundas de

personalidad, pero esta caracterstica no deber desvelar a su cliente interno. l solo deber

observar lo que es visible a los ojos, los comportamientos que luego de que han sido

reconocidos, debern ser contrastados con los comportamientos tipo que identifican las

competencias y sus grados.

Despus de definir claramente la relacin entre competencias y comportamientos, como

complemento es necesario mencionar a Jeric (2001) con el fin de dar a conocer lo que se

requiere para poder enlazar bien los comportamiento y las competencias, lo menciona en suobra titulada gestin del talento en la que aclara lo siguiente: el talento requiere de

capacidades juntamente con compromiso y accin, los tres al mismo tiempo si el

profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las capacidades necesarias, no


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observables que permiten evaluar talentos, detectar brechas, emprender acciones para

mejorar el talento.

Otro autor sobresaliente en el tema de las competencias fue Boyatzis (1982) quien en una

de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el

desempeo de los directivos, utilizando la adaptacin del Anlisis de Incidentes Crticos;

En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan

poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que solo posean

otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

Ahora bien, llegando un poco ms al tema a tratar, tambin existen conceptos de

competencias laborales, las cuales para Boyatzis (1982) son las habilidades,

conocimientos y actitudes que posee una persona para desempear eficazmente un puesto

de trabajo; sin importar el origen de dichos conocimientos y habilidades, que pudieron ser

adquiridos por una educacin formal o bien por experiencias informales dentro de diversos

mbitos tales como las experiencias de trabajo, autoformacin, investigacin, entre otras.

Representan entonces las competencias laborales la potencialidad de una persona para

resolver problemas y realizar actividades que generen resultados que representen un alto

valor para una organizacin. Concebidas de esta forma, las competencias laborales reflejan

el potencial humano del ser, y su conocimiento, su medicin e inclusive su desarrollo, se

convierten en el reto de las empresas, toda vez que su proceso de cambio organizacional en

bsqueda de la competitividad y productividad incluya y dependa del nivel de competencia

de las personas que operacionalizan sus procesos.


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corresponder a competencias diferentes porque el entorno y la situacin son desiguales. Es

necesario precisar los objetivos del anlisis de puesto considerado, as como las

posibilidades que hay de recoger la informacin y elaborar un cuaderno de obligaciones

precisando la forma en que se debe adoptar la lista de competencias. Puede tratarse

simplemente de una lista de conceptos, a los que eventualmente se aadirn definiciones

generales o ejemplos concretos.

Lo anteriormente dicho, guarda relacin con el planteamiento que hacen Pralahad y Hamel

(1990), quienes reconocen la estrecha relacin entre las competencias de las personas y las

competencias de la empresa, dado que las segundas estn constituidas ante todo por la

integracin y la coordinacin de las primeras, al igual que, a otra escala, las competencias

individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir-faire (comportarse

con habilidad y tacto), conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia, para

la empresa de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como

potenciales. Como ponen de relieve Pralahad y Hamel (1990), resulta paradjico constatar

que los mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a los problemas planteados por el

reparto de los recursos financieros y no lleven a cabo un proceso comparable que afecte a

las cualidades individuales que constituyen las competencias clave de la empresa.

Las competencias estratgicas de la empresa son diferentes de las competencias

individuales, pero existe una estrecha correspondencia entre ambos tipos de competencias;

as, las individuales pueden describirse mediante repertorios de comportamientos puestos

en prctica en el marco de las actividades profesionales; las de las empresa estn

representadas por la lista de recursos y de las capacidades de la empresa susceptibles de ser

traducidas en resultados comerciales. Las competencias individuales son identificadas

gracias al anlisis de comportamientos; las competencias de la empresa en cambio


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utilizando mtodos de anlisis. Los diagnsticos de competencias individuales permiten

saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para

que la realice lo mejor posible; el anlisis de la competencia de la empresa permite definir

los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y a corto plazo. Las

competencias individuales son propiedad del individuo; las competencias de la empresa son

desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa.

Del mismo modo, y siguiendo los resultados de la investigacin realizada, en la

identificacin de las competencias organizacionales y tcnicas, tambin est compuesto por

varios elementos (como por ejemplo: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar) que

a su vez constituyen subsistemas (polticas o procesos de recursos humanos por

competencias) dentro del sistema global (sistema de gestin por competencias), con sus

propias dinmicas internas (management/gestin o estilos de direccin).

Siguiendo a Guy Le Boterf (1996), la competencia se estructura en base a tres componentes

fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar:

El saber actuar. Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene

la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con

su preparacin tcnica, sus estudios formales, el conocimiento y el manejo adecuado de sus

recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades.

El querer actuar. Alude no slo al factor de motivacin de logro intrnseco a la persona,

sino tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el individuo decida

efectivamente emprender una accin en concreto. Influyen fuertemente la percepcin de

sentido que tenga la accin para la persona, la imagen que se ha formado de s misma


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Otra forma de abordar los elementos que estructuran las competencias, es a travs del

modelo propuesto por Miguel Garca Sains (s.a), quin seala que la competencia se

estructura en base a cinco elementos fundamentales: el saber, el saber hacer, el saber estar,

el querer hacer y el poder hacer.

Saber.Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos, la

experiencia tiene un rol esencial.


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Saber hacer. Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos

que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y por regla

general, las mismas deben interactuar entre s.

Saber estar.Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno

organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias,

actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un

contexto dado.

Querer hacer. Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera

o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de

carcter interno y/o externo a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por

mostrar una competencia.

Poder hacer. Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo

individual y lo situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal, es

decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la

persona. Y desde el punto de vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del

medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para

mostrar un comportamiento dado. Es vlido destacar, la disponibilidad o no de medios y

recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.

Todos estos elementos en su conjunto nos llevan al hacer, es decir, a la competencia,

que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles dedesempeo de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la

realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales.


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A continuacin, se presenta un esquema donde se refleja la relacin entre los cinco

elementos cuya suma conceptual genera la competencia de la persona (ver grfico 3).

Grfico 3. Elementos de las competencias de acuerdo a Garca (s/f ).

Concluyendo aqu con respecto a los elementos que estructuran las competencias desde la

perspectiva de estos autores, cabe sealar que, ambos modelos estn en correspondencia

con el enfoque conductista. Las razones en que se fundamenta lo expresado son las

siguientes, a saber:

En primer lugar, el modelo propuesto por Le Boterf (1996) coincide con los postulados de

otros autores (Gonzci, Athanasou, Vargas, Casanova, Montanaro, Fernndez, Baeza et alt.),


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quienes al referirse a las competencias en base al enfoque conductista, sealan que, su

definicin est dada por la conjuncin de tres elementos fundamentales: el saber actuar, el

querer actuar y el poder actuar, y en segundo lugar, el modelo propuesto por Garca (s.a.)

coincide en todas sus dimensiones, en lo que respecta a las caractersticas de las

competencias, las cuales se encuentran en la base de la definicin propuesta por los autores

Spencer & Spencer (1993).

Por ltimo, teniendo en cuenta todos los anteriores planteamientos y siguiendo el propsito

de la investigacin, se hace necesario definir las competencias organizacionales y tcnicas,

segn el planteamiento de Axon Sarmiento (2011) define las competencias

organizacionales y tcnicas as:

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:

Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad.

Usualmente estn relacionadas con la Core Competence, es decir esa competencia central

de la que se deriva o apoya una posicin competitiva. Cuando se menciona que debe ser

visible en el desempeo de cada colaborador y directivo se refiere que de ello no se excluye

nadie: Directivos, Lderes, Colaboradores.

Es muy comn que las entidades piensen y estn interesados en poder contar con varias

competencias Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero no poder desarrollarlas

al tiempo, nada tiene de bueno. En la prctica, Axon Sarmiento (2011) sugiere que se

priorice y en consecuencia defina la de mayor impacto y se desarrolle. S, slo una. Cuando

est presente en el desempeo diario de todos los funcionarios, se pasa a la siguiente. Es

ms prctico, efectivo y mejor.


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COMPETENCIAS TECNICAS:

Relacionadas con las competencias propias de cada rea o proceso, las cuales los

distinguen. Estn ntimamente vinculadas con capacidades claves de xito. Por ello, son

propias de cada una. Algunas competencias es posible que se repitan de rea a rea o

proceso en proceso, pero cuando se definen las dems, definitivamente estas dan el carcter

diferenciador.

Con el fin de ampliar el concepto de competencias organizacionales y tcnicas se hace

necesario conocer y comparar las definiciones de otros autores.

Para Spencer & Spencer (1993) define las competencias tcnicas as:

COMPETENCIAS TECNICAS:

Son competencias derivadas del conocimiento y de habilidad, que estn asociadas a los

requerimientos concretos del puesto. Son las ms fciles de detectar y evaluar, por no ser

intrnsecas del ser humano, y son la base para seguir adelante. Suelen ser excluyentes por lo

que determinan, en un proceso de seleccin, si un candidato contina el proceso o no.

Pueden ser especficas de un grupo de puestos.

Ejemplos: (informtica, contabilidad, idiomas etc.)

Para que una persona sea considerada como competente es necesario que lo demuestre en

su actuacin, evidenciando conductas o comportamientos observables.


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Comportamiento Observable: Indicadores de desempeo, relacionados con la actuacin

consistente de una persona, y que permiten definir el grado de aplicacin de una

Competencia laboral.

Para Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad (INTECAP), citada por Spencer &

Spencer (1993) se dice que una persona es competente para hacer determinada funcin,

cuando demuestra que sabe hacerla. Si esta funcin tiene que ver con el trabajo y se lleva a

cabo en condiciones de eficiencia y seguridad para cumplir con las misiones profesionales

del individuo, entonces se trata de una competencia tcnica.

Vargas, (2004) define las competencias organizacionales como el conjunto de

caractersticas de la organizacin de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en

especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de

trabajo esenciales, las cules como tendencias estn causalmente relacionadas con

desempeos exitosos de la organizacin correspondindose a determinada cultura

organizacional.

En Mxico, el organismo CONOCER (Consejo de Normalizacin y Certificacin de la

Competencia Laboral) define a la competencia tcnica como la capacidad productiva de

un individuo que se concreta y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto

laboral y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son

necesarias pero no suficientes por s misma para un desempeo efectivo.

(Cardona, 2003), (Vargas, Casanova, Montanaro, 2001), manifiestan que para que se

cumplan los objetivos de la organizacin, es importante alinear estos al recurso humano

para poder generar el valor en las estrategias y se de el vnculo procesos- clientes internos,


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por medio de la definicin de las competencias organizacionales, designar los perfiles y

determinar los criterios de evaluacin para el personal.

La competencia laboral ha ido surgiendo como un marco de referencia para la

administracin y el desarrollo de personal para las organizaciones, hoy en da en las que el

proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se representa como un factor

determinante y es una condicin que dar la pauta para el crecimiento y desarrollo de las

organizaciones. (Vargas, 2001) en su artculo las competencias en el nuevo paradigma de

la globalizacin" realiza un anlisis interesante acerca de la utilizacin del trmino

competencia en el mbito gerencial y su significado desde una perspectiva psicolgica.


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METODOLOGIA.

Tipo de estudio y diseo:

La poblacin que se tuvo en cuenta para la identificacin de las competencias, fueron los

directivos de la organizacin, compuestos por: el Director de servicios, el Director

Comercial, Director financiero, Directora administrativa y Gerente

Herramientas:

Las herramientas utilizadas en la presente investigacin fueron:

Mesa de expertos:

Esta estrategia de investigacin parte de realizar reuniones con los directivos de la

compaa, que poseen un profundo conocimiento sobre las caractersticas y necesidades de

la misma, con el fin de identificar las competencias organizacionales. Durante sta, los

miembros exponen su opinin y punto de vista, con respecto a la propuesta dada. Primero

se desgloso el ADN de la organizacin con base al Direccionamiento estratgico de la

Organizacin, con base a ello se seleccionaron 10 competencias Organizacionales, con su

respectiva definicin. Una vez identificadas se procedi a pedirle a los Directivos y a la

Gerente que enumeren de 1 a 10 de acuerdo a un nivel de importancia, inicialmente se iban

a elegir 3 competencias organizacionales, pero se encaj una cuarta por el nivel de

importancia y por ende se eligieron 4 competencias organizacionales.

Procedimiento:


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El presente proyecto se llev a cabo con las siguientes fases:

Fase 1.Se le presenta la idea a la gerente, esta fase inicial tuvo por objetivo justificar la

necesidad de identificar las competencias en la funeraria los olivos, con el fin de contar con

personal ms competente en la organizacin, y se dio la autorizacin para trabajar dentro de

las instalaciones de la empresa en los casos que fuere necesario.

Fase 2.Se convoc a una reunin a los 3 directivos y a la Gerente, en el que se le explico,

en qu consista la identificacin de competencias y porque la importancia en la

organizacin, en esta fase se entreg la primera encuesta, donde se relacionaron las 10

competencias organizacionales de mayor importancia, que se seleccionaron de acuerdo a

las necesidades de la empresa con base al ADN del direccionamiento estratgico. En este

formato los 3 directivos y la Gerente enumeraban las competencias del 1 al 10, siendo la 1

la de mayor importancia y 10 la de menor importancia.

Fase 3.Una vez se tabulo la encuesta se les dio a conocer las 3 competencias

organizacionales seleccionadas

Fase 4.Luego tomando como base el diccionario de competencias de Martha Alles, se sac

una lista de competencias acordes a cada cargo, una vez ms se convoc a la Gerente de los

Olivos Caldas y se le dio a conocer el diccionario de competencias seleccionado para cada

cargo, teniendo en cuenta que los perfiles ya estn diseados.

Fase 5. Una vez seleccionadas las competencias tcnicas con base a los cargos de la

organizacin, se realiz una segunda encuesta a los 4 Directivos y a la Gerente con el fin de

que calificaran el nivel de dominio que deba tener cada cargo de acuerdo a las conductas

seleccionadas.


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RESULTADOS.

Se pudo extraer el ADN del direccionamiento estratgico y con base en ellos se

seleccionaron las 4 competencias organizacionales y tcnicas.

El ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para

diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus

compaas. Este se obtuvo teniendo en cuenta los valores organizacionales y los objetivos

organizacionales de la misma, arrojando los siguientes resultados.

ADN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Crecer

Aumentar la productividad

Servicios integrales

Servicio innovador

Rituales

Excelencia

Personal satisfecho Personal competente

Liderazgo

Reconocido por su excelencia

Bienestar integral de las familias

Responsabilidad

Respeto

Honestidad

Discrecin

Elevar competitividad

Con base al ADN, se seleccionaron las 10 competencias organizacionales de mayor

importancia, tal como se describe en la fase 2, los 3 Directivos y la Gerente enumeraron las


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competencias siendo 1 la de mayor importancia y 10 la de menos importancia y los

resultados fueron los siguientes:

Servicio al cliente con un promedio de 1,8

Comunicacin efectiva, orientacin al logro y creatividad e innovacin, con el

mismo promedio de 4,6

Con base en estos resultados, se tom la decisin de que fueran 4 las competencias

organizacionales seleccionadas y se procedi a definir cada una de ellas.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES SELECCIONADAS

1. Orientacin al cliente:


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Es la capacidad para prestar un servicio con calidad y empata, teniendo en cuenta

que nuestros clientes son personas que se encuentran vulnerables ante una situacin

de prdida de un ser querido

2. Comunicacin efectiva:

Es la capacidad de escuchar, comprender y trasmitir ideas con claridad

3. Orientacin al logro:

Es la capacidad de alcanzar los objetivos propuestos con eficacia y en un tiempo

determinado

4. Creatividad e innovacin:

Es la capacidad que tiene cada persona de proponer y generar ideas diferente, que

conlleven al mejoramiento de los procesos, que marquen la diferencia con la

competencia.

Para llegar a las competencias tcnicas, fue necesario identificar la matriz de roles

de la organizacin de la siguiente manera:


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MATRIZ DE ROLES Y CARGOS

Roles/cargosEstratgico Tctico Coordinacin Operativo

Es un rol de mximoliderazgoorganizacional. Seenfoca en laestrategia delnegocio, ladetermina y orienta.Est conformado porquienes tienen bajosu responsabilidad laalta direccin y

poseen un nivel deinfluencia alto entodas las reas yprocesos y unmximo grado deautonoma paratomar decisiones

Los cargos

pertenecientes a esteRol son los

responsables dedefinir a nivelprctico la

aplicacin de laestrategia de la

funeraria,optimizando el uso

de los recursos,visualizando y

materializando losrequerimientos delos clientes y

respondiendo demanera eficaz a

ellos. Dirigen gruposde trabajo, sus

decisiones impactana un rea o a varios

procesos complejos;toman decisiones

bsicas ya que sunivel de autonomaest supeditado alRol Estratgico.

Son los cargos

responsables decoordinar las

actividades un reaespecfica,

administran recursosy analizan

informacin,dirigen grupos

pequeos y tienen asu cargo un proceso

complejo

Es un rol de

ejecucin de tareasespecficas yrutinarias que

soportan elfuncionamiento delos procesos de la

funeraria. Ejecutaactividades,siguiendo las

instrucciones yprocedimientos

establecidos; enalgunos casos norequieren formacintcnica especfica niexperiencia previa

amplia.Tienen un nivel

mnimo deautonoma

Con base a la matriz de roles, los perfiles de cada cargo y al diccionario de competencias de

Martha Alles, en compaa de la Gerente, se procedi a definir cada una de las

competencias tcnicas y all se asigno el nivel de domino que cada uno debe tener segn elcargo.


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DEFINICIN DE NIVELES Y COMPETENCIAS SEGN LOS PERFILES

Def. del nivel Cargos Nivele

deDominio

Competencias tcnicas

Estratgico Gerente 4 Liderazgo de personasAnlisis de la informacinResolucin de conflictosToma de decisionesFormulacin de planes estratgicosCapacidad de negociacinPensamiento estratgico

Tctico

Directivos de reasde contabilidad,administracin,comercial y servicios

3 Liderazgo de personas

Anlisis de la InformacinCapacidad de negociacinIniciativa propiaLiderazgo de personasOrientacin a resultadosPlaneacin y organizacinResolucin de conflictosToma de decisiones

Coordinacin

Coordinadores desistemas, de carterade calidad, y demercadeo

2Empata

Iniciativa PropiaAnlisis de la InformacinCapacidad de NegociacinFlexibilidad

Liderazgo de personas

Manejo de la informacin

Organizacin y planificacin

Orientacin a resultadosPensamiento creativo

Solucin de conflictos de mediana complejidadTolerancia a la presinToma de decisionesTrabajo en equipo

Operativo Auxiliaresadministrativos(auxiliares de

1 FlexibilidadActitud de servicioAnlisis de la informacin


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contabilidad, auxiliarde cartera, auxiliar desuscripcin, auxiliaroperativo deservicios Operarios,

asesores comercialesy de servicios alcliente, auxiliar deservicios, auxiliar decafetera.

Anlisis y manejo de la informacinCapacidad de NegociacinEmpataFlexibilidadIniciativa propia

Organizacin y planificacinSolucin de conflictos de medianacomplejidadTolerancia a la presinToma de decisionesTrabajo en equipoTransparencia e integridad

Una vez seleccionadas las competencias tcnicas con base a los cargos de la organizacin,

se procedi con la fase 5 y se realiz una segunda encuesta a los 4 Directivos y a la Gerente

con el fin de que calificaran el nivel de dominio que deba tener cada cargo de acuerdo a las

conductas seleccionadas y estos fueron los resultados.

El presente diccionario de competencias es elaboracin propia, tomando como gua el

diccionario de competencias de Martha Alles, el cul se adapt para el siguiente

diccionario.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

ORIENTACIN AL CLIENTEDEFINICION NIVEL DE DOMINIO CONDUCTAS

Es la capacidad paraprestar un serviciocon calidad y empata,teniendo en cuentaque nuestros clientes

1Es amable en la forma como se dirige alcliente

Responde oportunamente a lasnecesidades e inquietudes del cliente

2Cumple con los compromisosadquiridos con el clienteActa con prontitud para resolver losproblemas de los clientesPlantea diferentes alternativas para darle


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son personas que seencuentranvulnerables ante unasituacin de prdidade un ser querido

3 solucin a las novedades del clienteHace seguimiento a los compromisoslogrados con el cliente, evaluando susatisfaccin

4 Promueve la cultura de servicios

Establece sistemas para obtener laretroalimentacin de las opiniones desus clientes

ORIENTACIN AL LOGRO

Es la capacidad de

alcanzar los objetivospropuestos coneficacia y en untiempo determinado

1Cumple por las tareas asignadas para sucargoCumple con los tiempos contempladosen la programacin de sus tareas

2Planea el desarrollo de su trabajo ydefine prioridadesEs flexible ante nuevas ideas procesos y

tecnologas

3Revisa indicadores y hace seguimientosPlanea el desarrollo de su trabajo ydefine prioridades

4Identifica posibles oportunidades yamenazas relacionadas con la estrategiadel negocio y propone accionesEstablece y direcciona estrategiasviables que propicia la evolucin delnegocio

COMUNICACIN EFECTIVA

Es la capacidad deescuchar, comprendery trasmitir ideas con

claridad

1 Proporciona informacin bsica yconcretaExpresa sus ideas en forma clara yprecisa

2 Sabe decir bien las cosas cuando algo lemolestaUtiliza un lenguaje verbal y no verbalapropiado

3 Prepara y estructura sus argumentos deforma clara, haciendo referencia asituaciones concretas

Verifica que su interlocutor hayaentendido el mensaje en toda sudimensin

4 Valora y tiene en cuenta el aporte de losdemsPromueve espacios de comunicacinpara el intercambio de ideas y aportesentre reas


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LIDERAZGO Y DESARROLLO DE PERSONAS

Habilidad para fijarobjetivos, hacerseguimiento a losmismos. Motivar einspirar confianza.Plantear abiertamente

los conflictos paraoptimizar la calidadde las decisiones y laefectividad de laorganizacin. Proveercoaching y feedbackpara el desarrollo deloscolaboradores

1 Delega tareas rutinarias con libertadpara tomar decisionesProvee informacin clara y suficientepara hacer la tarea y los resultados

obtenidos.2 Monitorea el trabajo de suscolaboradores para asegurar elcumplimiento de las tareasEstablece parmetros claros paramonitorear la calidad del desempeo desu equipo, utilizando las herramientasdisponibles para ello.

3 Ejerce una gran influencia en su equipode trabajo, promueve una fuertemotivacin para que se comprometan

con la empresaCapacita a su personal a su cargo en lostemas pertinentes al desarrollo de sutrabajo. Resalta los logros de loscolaboradores

4 Promueve el crecimiento profesional ypersonal de sus colaboradores a travsde diferentes estrategias de desarrollo yde mejoramiento continuo.Busca de manera proactivaoportunidades de mejora para su equipo

a nivel personal y profesional. Actacomo coach de su equipoPENSAMIENTO ESTRATGICO

Habilidad paracomprenderrpidamente loscambios del entorno,las oportunidades del

mercado las amenazascompetitivas, lasfortalezas ydebilidades de supropia organizacin

1 Comprende el papel que juega su cargoen la estrategia general del Hotel.Identifica las posibilidades que leofrece su cargo para destacarse a travsde un trabajo sobresaliente.

2 Acta de manera consecuente deacuerdo con sus responsabilidades para

lograr los objetivos de su cargoIdentifica situaciones que puedengenerar ganancias adicionales o valoragregado para el Hotel y las aprovechapositivamente.

3 Genera estrategias en su equipo pararesponder efectivamenteHace seguimiento permanente a los


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indicadores y resultados para responderefectivamente a los cambios

4 Investiga y analiza la competencia, lastendencias del mercado y lasnecesidades del cliente a travs de

contactos y revisin de informacinclave.Genera estragis a nivel de toda laorganizacin para aprovechar lasoportunidades del entorno o generarotras nuevas

ORIENTACIN A RESULTADOS

Es la capacidad paraorientarse de maneraefectiva hacia lasmetas y objetivospropuestos, implicapersistencia a pesar delas dificultades y

motivacinpermanente por verlos resultados deltrabajo encomendado.

1 Conoce las metas y objetivos de supuesto de trabajoHace seguimiento a su programacin

diaria de trabajo para asegurar el logrode los objetivos2 Establece metas desafiantes y supera

los estndares esperados, de maneraproactivaHace esfuerzos superiores cuando serequiere, para lograr los resultados,promueve este espritu en su equipo.

3 Plantea y ejecuta proyectos efectivos,que muestran resultados importantes

para la estrategia del hotel.Muestra capacidad para reorientar susprioridades de acuerdo con los cambiosen el contexto, con tal de lograrresultados sobresalientes.

4 Disea e implementa estrategias y metasretadoras e impulsa a la organizacin ensu cumplimiento.Construye sistemas de informacin yestrategias de mejora a partir delproceso de seguimiento

ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN

1 Prepara con tiempo los materiales queva a usar en el desarrollo de sus tareasPrograma sus tareas estableciendoprioridades y orientndose a cumplircon los objetivos que le han sidoestablecidos


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Capacidad paraorganizar el trabajo enel corto, mediano ylargo plazo, de

acuerdo con losobjetivos de su cargo,garantizando losresultados en lostrminos requeridos.

2 Distribuye su tiempo de manera efectivapara lograr sus objetivos dentro de lajornada laboral, cumpliendo con losplazos establecidos.Designa las tareas y roles del equipo

con claridad y flexibilidad de acuerdocon las caractersticas, requerimientos,objetivos y prioridades del trabajo.

3 Planea y organizada todas susactividades y las de su equipo,visualizando metas mensuales y anualesy previendo recursos necesarios para sumaterializacinHace seguimiento riguroso a todosaquellos procesos y actividades bajo suresponsabilidad, asegurando su

cumplimiento.4 Orienta sus planes de accin y los de suequipo hacia la materializacin del planestratgico y los proyectos de lacompaa, haciendo seguimiento a losindicadores.

Promueve la cultura de planeacin,gestionando espacios de participacin

INICIATIVA PROPIA

Es la capacidad deencontrar solucionescreativas para lassituaciones cotidianashaciendo uso de todos

los recursos a sualcance, creandooportunidades yanticipndose a lasdificultades; implicadecidir y tomaraccin sin prdida detiempo asumiendo la

1 Esta siempre atento a cualquiersituacin que requiera de suparticipacin y se ofrece de maneravoluntariaPropone ideas prcticas y aplicablespara resolver problemas cotidianos.

2 Implementa acciones de mejoramientoen el contexto de su cargo, tomandodecisiones responsables sin requerirsupervisin directa

Reporta situaciones que pueden generarfallas en el servicio o en los procesoscuando la solucin no est en susmanos.

3 Crea espacios en su equipo de trabajopara encontrar mejores maneras dehacer las cosas.Genera y motiva la generacin de ideas


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responsabilidad sibuscar excusas.

en su gente, apoyando suimplementacin

4 Se mantiene atento a los cambios delentorno y a las posibles oportunidadesdel negocio para obtener mejores

resultadosEs creativo en el uso de todos losrecursos organizacionales paramaterializar los planes estratgicos.

CREATIVIDAD E INNOVACIN

Es la capacidad quetiene cada persona deproponer y generarideas diferente, queconlleven almejoramiento de losprocesos, quemarquen la diferenciacon lacompetencia.

1 Aplica recomienda respuesta estndarque el mercado u otros utilizaran pararesolver problemas o situacionessimilares a los presentados en su reaTiende a utilizar soluciones que lesirvieron para resolver una situacinanterior

2 Busca nuevas opciones a fin desatisfacer las expectativas y necesidadesde los clientes.Trata de ser recursivo, para explorarnuevas experiencias que le sern tiles ala empresa

3 Propone y encuentra formas nuevas yeficaces de hacer las cosas. Esrecursivo, innovador y prcticoBusca nuevas alternativas de solucin yse arriesga a romper los esquemastradicionales

4 Presenta soluciones a problemas osituaciones de los clientes que laempresa no haba ofrecido nuncPresenta una solucin novedosa yoriginal, a la medida de losrequerimientos del cliente, que ni lapropia empresa ni otros habanpresentado ante

FLEXIBILIDAD

Es la capacidad paraadaptarse y trabajaren distintas y variadas

1 Se adapta fcilmente a actividades yresponsabilidades cambiantesContinua siendo efectivo cuando lasinterrupciones y distracciones son


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situaciones y conpersonas o gruposdiversos. Suponeentender y valorarposturas distintas o

puntos de vistaencontrados,adaptando su propioenfoque a medida quela situacin cambiantelo requiera, ypromover los cambiosde la propiaorganizacin oresponsabilidades a sucargo

frecuentes2 Controla situaciones en las que diversas

personas exigen cosas diferentessimultneamente.Modifica los objetivos o acciones para

responder con rapidez a los cambios dela organizacin o de prioridad de lastareas

3 Maneja eficaz y eficientementesituaciones nuevas o poco habitualescon un breve plazo para prepararlas.Se muestra abierto a enfrentarsituaciones distintas o las que no estabaacostumbrado dentro de su rutina detrabajo

4 Realiza eficaz y eficientemente diversas

actividades al mismo tiempo.Realiza una amplia variedad deactividades con eficacia (dirigidas aalcanzar los objetivos) y eficiencia(forma de conseguir los objetivos).

TRABAJO EN EQUIPO

Es la capacidad deltrabajador paraestablecer relaciones

con sus compaeros afin de que cada unopueda desempear lasfunciones de su cargoarticulando las metasque le competenalcanzar con las metasde sus compaeros detrabajo. Implicaestablecer relacionesde cooperacin y

preocupacin no slopor las propiasresponsabilidadessino tambin por lasdel resto del equipode trabajo.

1 Cumple con las funciones sin perder elreferente del equipo.Conoce los diferentes mtodos y formasde trabajo en equipo lo que le permite

desenvolverse adecuadamente.2 Brinda y acepta la retroalimentacinrealizada. Tiene capacidad de escuchaactiva.Brinda y ayuda cuando se requiere yacepta el apoyo que se le ofrece. Escolaborador.

3 Acepta fcilmente opiniones opuestasde sus compaero de trabajoOfrece su ayuda a los compaeros parasolucionar los problemas de trabajo,

aun cuando pertenecen a otra rea4 Mantiene informados a los dems,compartiendo las propias ideas ysentimientos.Solicita a los miembros del equipo queaporten ideas y sugerencias sobre losproblemas del trabajo.


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SOLUCION DE CONFLICTOS

Estudiar losproblemas

identificando susaspectos msrelevantes y suscausas para elegir lassoluciones de mayorcalidad en el plazotemporal fijado.

1 Determina las causas objetivas unproblema.Establece cmo la causa de un problema

da lugar a un resultado determinado.2 Ofrece diversas opciones y alternativasa un problema.Realiza el seguimiento de las solucionesadoptadas para los problemas.

3 Tiene conocimiento de los diferentestipos y mtodos de anlisis, que lepermite poder tomar las mejoresdecisiones en momentos crticosToma acciones correctivas ante unasituacin o problema, para que dicha

situacin no se vuelva a repetir4 Es hbil para analizar una situacinconflictiva, definiendo con precisin elproblema, identificando sus causas y susposibles soluciones.Identifica problemas a fondo de laorganizacin y delega en los demsresponsabilidades para la obtencin deinformacin pertinente para susrespectivos anlisis

CAPACIDAD DE NEGOCIACIN

Es la habilidad paraestablecer contactostiles para la

consecucin de lasmetasorganizacionales.

1 Prepara borradores, documentacin, etc.antes del desarrollo de una negociacinMantiene actitudes de alta empata conla otra parte, flexibilidad y seguridad

2 Plantea la negociacin en trminosestratgicos, con visin global, tratandode conseguir beneficios para ambaspartes, buscando espacios de acuerdo noprevistos antes, etc.

3 Traduce las necesidades de laorganizacin en proyectos que permitanuna expansin en el mercado.Obtiene o cierra acuerdos que satisfaganlas propias necesidades de una maneratica y sean aceptables por la otra parte,

4 Es hbil para relacionarse efectivamentecon los proveedores y clientes internos y


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externos, permitiendo la fidelizacin delos mismos.Tiene habilidad para usar herramientasy metodologas destinadas a disear ypreparar la estrategia de cada

negociacin.ANALISIS DE LA INFORMACIN

Realizar anlisislgicos, identificarproblemas, reconocerinformacin

significativa, buscar ycoordinar datosrelevantes

1 Analiza relaciones entre varias partes deun problema o situacin. Establecerrelaciones causales sencillas.Identifica la informacin relevante parael desarrollo de su trabajo

2 Establece contactos internos y externosque pueden suministrarle informacinrelevante para la toma de decisiones en

su equipoGenera alternativas de solucin yevaluacin de las mismas en funcin delplaneamiento de la Organizacin.

3 Realiza un diagnstico completo de lasituacin, poniendo los problemas encontexto de todo el Sistema ydetectando las causas profundas.Recopila informacin de diversasfuentes, la analiza y la comparte con suequipo y otros equipos para asegurar la

adecuada toma de decisiones4 Utiliza diferentes tcnicas paraidentificar las posibles soluciones de unproblema y sopesar el Valor de cadauna.Muestra un dominio amplio deconceptos, datos e informacinrelevante para orientar a la organizacinhacia el logro de sus objetivos

EMPATIA Y ACTITUD DE SERVICIO

La empata es lahabilidad deinterpretarcorrectamente lospensamientos,

1 Permanece atento a las sealesemocionales y escuchar bienPresenta alto grado de sensibilidad ycomprenden los puntos de vista de losdems, teniendo en cuenta lasensibilidad de nuestros clientes.

2 Ayuda a los dems basndose en lacomprensin de sus necesidades y


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deseos, sentimientos opreocupaciones de losdems aunque no seexpresen verbalmenteo se expresen

parcialmente. Suponeponerse en la pielde la otra personapara comprenderlamejor y responder deforma adecuada.Darnos cuenta de loque sienten los demssin necesidad de quenos lo diga.

sentimientos.Comprende las necesidades de losdems y tratan de satisfacerlas con susposibilidades

3 Brinda desinteresadamente la ayuda

necesaria. Habla de forma prudente ygesticulando de manera adecuada.Est atento a las seales de los dems ysabe escuchar

4 Busca la forma de optimizar lasatisfaccin y lealtad de los clientes.Se convierte en consejeros del cliente ylos ayuda a llevar su dolor.

TOLERANCIA A LA PRESIN

Es la capacidad paramantenerseproductivo y eficazdentro de un contextoaltamente tensionante,implica la capacidadpara tomar decisionesconsecuentes yefectivas, y mantenerel control emocionalaun en situacionescrticas.

1 Demuestra capacidad para manejarmltiples solicitudes de manerasimultnea y efectivaMantiene la compostura frente asituaciones de presin o frustracin.

2 Se mantiene enfocado para continuar elproceso que se desarrolle en momentode alta presin.Reorganiza sus prioridades y se

reorienta a atender lo urgente conactitud positiva3 Identifica situaciones de presin que

puedan alterar el desarrollo normal delas actividades de su rea e implementaestrategias para manejarlaspositivamente.Proporciona soluciones de calidad anen las crisis.

4 Mantiene el espritu positivo en lassituaciones crticas, tomando decisiones

adecuadas, resolviendo positivamentelos conflictos.Conserva la calma para actuar y dirigiren situaciones de mucha presinayudando a otros a calmarse y controlarsus emociones.

TOMA DE DECISIONES


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Capacidad para elegirentre variasalternativas, aquellas

que son ms viablespara la consecucinde los objetivos,basndose en unanlisis exhaustivo delos posibles efectos yriesgos as comoposibilidades deimplantacin.

1 Aporta ideas para tomar decisiones en lasolucin de conflictosAnaliza bien una situacin antes detomar cualquier decisin.

2 Elige la solucin ms correcta segn la

norma establecida o sobre hechos yaprobados o contrastados. El superiorjerrquico supervisa la solucinpropuesta.Es consciente y asume el impacto de susdecisiones, toma decisiones asertivas

3 Toma decisiones con firmeza yseguridad en situaciones complejas,incluso ambiguas y de alto riesgo.Examina ventajas e inconvenientes,evaluar posibles riesgos y las

repercusiones en su unidad funcional yen los colaboradores.4 Examina sistemticamente todos los

escenarios, variables y riesgos paraelegir, con total autonoma, lassoluciones que implican a toda laEmpresa.Decide de forma determinante y sindilacin de tiempo entre variasalternativas. Toma decisiones conrapidez y alto grado de anlisis

FORMULACION DE PLANES ESTRATEGICOS

Identifica, seleccionay dirige recursos paraalcanzar objetivos;para ello se centra en

las prioridades y eldesempeo delequipo. Liderndolode manera eficaz

1 planifica acciones a largo plazo parasolucionar posibles problemas, que sepueden presentar ms adelanteDirige e integra el trabajo en las tareascomplejas

2 Responde a los problemas fuera de locomn con creatividadVe siempre una oportunidad de negocio

3 Tiene habilidad para crear y mantener

una red de contactos con personas queson o sern tiles para alcanzar lasmetas relacionadas con el trabajo o elobjetivo propuesto en un contexto muycompetitivo.Planifica y comunica el alcance delproyecto, las prioridades ydisponibilidades, manejando y


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controlando los resultados4 Dirige trabajos multinacionales y

pluriculturalesSe relaciona con habilidad en lacreacin de alianzas estratgicas para

potenciar los negocios tanto con losclientes corporativos como clientespotenciales

PENSAMIENTO CREATIVO

Capacidad paraidentificar, analizar,desarrollar ytransformar nuevasideas en soluciones

viables y eficacesaplicables en laorganizacin

1 Se incentiva constantemente por generarcambios en la organizacincreativamenteGenera estrategias de mejora continua.Aquello que analizar y transforma tienerepercusin tanto en su puesto como en

todos los servicios de la organizacin.2 Analiza y sugiere cambios. Evala ycuestiona de forma regular lo que serealiza, para encontrar nuevas ideas oalternativas de mejora constante.Soluciona problemas. Supone unapreocupacin y mejora considerable enlos resultados o en la calidad de losproductos.

3 Fomenta la creatividad a suscolaboradores, para fomentar la

creatividad e innovacin.Aporta ideas y estrategias que ayudan alposicionamiento y reconocimiento de laempresa

4 Transforma los problemas en solucioneseficaces y creativasSus ideas tienen repercusin directasobre los resultados y la calidad de laorganizacin y, adems, suponen unprestigio y reconocimiento para laEmpresa

MANEJO DE LA INFORMACIN

Capacidad paraconservar lainformacin, ytrasmitirla solo a las

1 Es discreto y cuidadoso al entregar lainformacin, responsabilizndose delimpacto de sus mensajes.Clasifica y Organiza la informacinpara facilitar su anlisis y sntesis.

2 Identifica y localiza fuentes de


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personas autorizadas. informaciones adecuadas y confiables.Se asegura de la calidad de lainformacin que transmite,sustentndola con cifras, datos y otrasevidencias para generar credibilidad

3 Transmite informacin relevante y demanera oportuna para el desarrollo deltrabajo del equipo. Escucha, comprendey valora opiniones.

Identifica y utiliza los canalesadecuados para transmitir los mensajes;es diplomtico en su comunicacin ycon la informacin que comparte en lared.

4 Custodia permanentemente lainformacin de la empresa en un lugarseguroSe asegura de la confiabilidad de losdatos que guarda en la red,mantenindola permanentementeactualizada y confiable.


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CONCLUSIONES.

A partir de los resultados de la investigacin, se puede concluir generalmente que la

identificacin y definicin de las competencias surgen desde el anlisis tanto de las

habilidades, actitudes y comportamientos de las personas, el direccionamiento de la

empresa y los cargos de la organizacin. Teniendo en cuenta que la gestin por

competencias se ha constituido en una herramienta indispensable como frmula para

optimizar los procesos en la organizacin y su implementacin implica cambios profundos

en la forma en el que los colaboradores se desempean. As mismo la identificacin y

desarrollo de competencias, dejo establecido un diccionario de competencias a la

organizacin que puede ser utilizado, como base para trabajar a futuro en el diseo del

modelo de gestin por competencias.

Como resultados de la presente investigacin, son un gran beneficio para la organizacin ya

que ayudara a aumentar la productividad y la excelencia en las personas, adems de ello

contribuye al aumento de sus conocimientos, desarrollan nuevas habilidades al mejorar los

esquemas de trabajo, mejorando tambin sus actitudes y ayudando con ello a ser ms

competitivo en el medio laboral.

La metodologa utilizada en la siguiente investigacin requiri un gran compromiso por

parte la Gerente de la compaa de y de los Directivos, ya que para poder seleccionar las 4

competencias organizacionales entre un listado de 10, fue necesario abordarlos y

explicarles detalladamente para que sirven las competencias, que aporte van a brindar en la


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organizacin y porque era necesario identificarlas. De esta manera van a generar un gran

impacto positivo para la organizacin y sus colaboradores.

Hablar de competencias en la organizacin se hace muy indispensable ya que esto ayuda a

tener personal ms competente el cual hay que optimizar y desarrollar. As mismo, esta

herramienta se vuelve muy til para desarrollar las diferentes prcticas de seleccin,

contratacin y evaluacin de personas.


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PROPUESTA DE INTERVENCIN.

Como propuesta de intervencin, se pretende que se considera importante recomendar que

las competencias identificadas tanto organizacionales como tcnicas, sean requeridas y

exigidas para todos los cargos mencionados segn la matriz de roles y que no sea aplicada

para unos cuantos, ya que el desarrollo de competencias se hace indispensable para el

desempeo adecuado y exitoso de cada colaborador. Permitiendo mejorar la calidad y la

eficiencia en el desempeo, con funcionarios ms integrales, conocedores de su papel en la

organizacin, capaces de aportar, con formacin de base amplia que reduce el riesgo de

obsolescencia en sus conocimientos.

As mismo se propone que estas competencias se tomen en cuenta en el proceso de

seleccin y que como requisito se cumpla con las competencias organizacionales y que las

tcnicas se pueden entrar a formar, pes este brinda un proceso ms prctico y eficiente,

conjuntamente adicionar la implementacin de pruebas situacionales, esto con el objeto de

determinar de manera ms clara las competencias propias de cada aspirante a un cargo ya

que actualmente la empresa, cuenta con un sistema de mecanismo de seleccin algo simple

que no permite ver ms all de lo que se requiere, y en su efecto se califican a las personas

ms por su personalidad y experiencia, dejando a un lado las competencias mnimas que se

deben tener para suplir dicho cargo.

Los pasos a seguir despus de la presente investigacin, ser capacitar a todos los

colaboradores en competencias, ya que para ellos esto es un tema nuevo, puesto que nunca

se haba hablado de ello en la organizacin, as mismo teniendo en consideracin los

perfiles, habilidades, formacin y experiencia de cada colaborador se entrara a ubicar a los


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colaboradores en el puesto adecuado respecto de sus capacidades y all se tendr personal

ms satisfecho y motivado

En vista de que esta investigacin nos arroj un diccionario de competencias muy

productivo se hace ms fcil y practico disear el modelo de gestin por competencias en la

organizacin, se pretende adelantar este proyecto, puesto que va a favorecer el desarrollo de

nuevas competencias para el crecimiento de los colaboradores y de la organizacin, este

modelo se hace necesario ya que concientiza a la organizacin de que necesita perfiles

especficos y que cada puesto de trabajo debe tener caractersticas propias y por ende deben

ser ocupadas por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. Se

pretende que las competencias se conserven como una cultura en la organizacin y sean

internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. As mismo va a permitir

identificar los puntos dbiles de cada colaborador con el fin de poderlo potencializar.

PLAN DE ACTIVIDADES PROPUESTA DE INTERVENCION

LOS OLIVOS CALDAS

OBJETIVO ESTRATEGIAS RESPONSABLE ACTIVIDAD FECHA

Dar a conocer a todos losolaboradores de la

Organizacin, lasompetenciasrganizacionaleseleccionadas

Se realizara por medio deuna reunin, en el que seexpondr el proceso quese llev a cabo paraidentificar lascompetenciasorganizacionales

DirectoraAdministrativaYurledy TrujilloGiraldo

En la Reuninpropuesta y vacorreo electrnico coninformacinsuficiente, en la quese evaluara losconceptos claros.

Iniciar a partir dela primera

semana de Julio.

Dar a conocer a cadauncionario lasompetencias tcnicaseleccionadas para cadaargo

Se realizara unasocializacin con cadaindividuo personalmente


Iniciar a partir dela primera

semana de Julioy concluir la

segunda


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ener en cuenta tanto lasompetenciasrganizacionales y

cnicas en los nuevosrocesos de seleccin

Anexar estascompetencias a todos losperfiles y exigirlo como unrequisito para poderingresar a la organizacin


En el proceso deseleccin realizarvarios test y pruebassituacionales queidentifiquen lascompetenciasrequeridas

Iniciar a partir dela primerasemana de Julio

e propone cambiar losmecanismos de seleccin

adicional a mecanismose seleccin porompetencias

Tomar como base eldiccionario de seleccinpor competencias deMartha Allens


Dependiendo el cargoa seleccionar sepropone tomar comobase el diccionario decompetencias deMartha Allens ycomplementarloexponindolesituaciones con el finde que el entrevistadonos manifieste comose sinti comoreacciono y nos

cuente situacionesvividas

Iniciar lasegundasemana deJunio

Para poder llevar a cabo estas actividades, como propuesta general y principal propongo

potencializar las 4 competencias organizacionales a cada colaborador de la siguiente

manera.

1. Se incluirn en el plan de capacitacin para lo que resta de este ao


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Competencia Que hacer Como hacerlo Para que hacerlo

Servicio al Cliente Potencializar la

competencia con

capacitaciones y talleres

prcticos

Con talleres donde se

expongan casos crticos

con un usuario y buscar

la forma de dar solucin

inmediata ante esta

inquietud e

inconveniente que se est

teniendo con el cliente,

todos los funcionarios

deben saber cmo

reaccionar ante cualquier

situacin.

Teniendo en cuenta que los clientes son la razn

de ser de una organizacin y adems, esto va

sumado a que el servicio que presta los Olivos, se

hace cuando la persona se encuentra ms

vulnerable ante la prdida de un ser querido, se

hace indispensable potencializar a todo el personal

desde los cargos directivos hasta los operativos,

con el fin de prestar un excelente servicio al

cliente y as darle el mejor adis con un servicio

de excelente calidad, con el fin de crear

recordacin en el cliente ya que las funerarias son

recordadas nicamente por el buen servicio

prestado o por un mal servicio.


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Comunicacin Efectiva Potencializar la

competencia con un

lenguaje de marca y la

cultura corporativa.

Hacer jornadas de

trabajo con ejercicios

de assessmen center.

Todos los

colaboradores se

comunican por medio

de un chat interno, hayque infundir para que

siempre todos lo tengan

activado.

Inculcndoles a todos los

colaboradores de la

organizacin una

verdadera cultura

corporativa para que se

sientan identificados con

los objetivos

institucionales. As

mismo dar a conocer un

lenguaje de marca, para

que todos los

colaboradores se

comuniquen y expresen

de la misma forma tanto

internamente como hacia

Esto se hace para que la organizacin sea mucho

ms competitiva y se pueda enfrentar con xito a

todos los cambios que en ella se presenten, pues

en algunas ocasiones las organizaciones exigen a

los colaboradores y resulta que ni siquiera

conocen los objetivos de la organizacin ni ,la

meta, ni hacia dnde va la organizacin, es por

ello que veo necesario crear una cultura

corporativa, con el fin de que se sientan

identificados con los objetivos institucionales y la

razn de ser de la organizacin


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los clientes de la

organizacin, por

ejemplo en el saludo un

homenaje al amor los

olivos muy buenos das

en que le puedo servir

Orientacin al Logro Formar verdaderos

equipos de trabajo, con

metas en comn, para

que se lleven a cabo las

metas en conjunto con

un acompaamiento

contante del lder de

proceso.

Potencializando a los

lderes de proceso para

que sean un apoyo a sus

equipos de trabajo, que

desarrollen metas

conjuntas y as mismo las

lleven a cabo con un

acompaamiento

constante.

Est muy claro que en todas las organizaciones las

persona son exitosas, si se encuentran motivadas y

si estn direccionadas por buenos lderes, que sean

un apoyo en su trabajo y no que generen cargas y

exigencias en los cumplimientos que al final ni

siquiera va a tener una recompensa ni

reconocimiento, es por eso que veo viable en el

presente proyecto potencializar la competencia de

orientacin al logro, con la motivacin y un


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As mismo veo necesario

brindar a los

colaboradores las

herramientas necesarias

para que lleven a cabo

sus objetivos y metas

excelente clima laboral, porque para lograr el

xito y el cumplimiento de los objetivos de cada

rol es muy indispensable trabajar en un buen clima

laboral, donde las personas trabajen cmodas en la

organizacin.

Creatividad e Innovacin Incluir programas de

capacitacin, que

fomenten la creatividad

e innovacin en la

empresa

Con talleres de

capacitacin con buenos

expertos.

Porque hoy en da la creatividad e innovacin,

figura entre las necesidades ms apremiantes que

tienen las organizaciones, de innovar en productos

y/o servicios y ms en el caso de la Funeraria los

Olivos, lo dice muy claramente en su misin

Comercializar previsiones integrales y servicios

exequiales complementarios, en un marco de

innovacin y excelencia.Es por ello que se deben

potencializar a los colaboradores en esta


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competencia, pues va a traer resultados e

impactos en la mejora del desempeo de toda la

organizacin, que a la vez se van a ver reflejados

en los cliente, ya que de esta manera se va a

lograr una mayor lealtad en ellos, sumado a una

gran satisfaccin y recordacin. As mismo, los

colaboradores van a adquirir habilidades para

penetrar en nuevos mercados, solucionar

conflictos, generar ideas y ejecutar estrategias que

los lleven a la consecucin de sus objetivos.

Para llevar a cabo estas actividades, se propone el siguiente cronograma de actividades


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Semanas

Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Dar a conocer a todos los colaboradores de la

Organizacin, las competencias organizacionales

seleccionadas

Dar a conocer a cada funcionario las competencias

tcnicas seleccionadas para cada cargo

Incluir las las competencias organizacionales y

tcnicas en los nuevos procesos de seleccin

Se propone cambiar los mecanismos de seleccin

tradicional a mecanismos de seleccin por

competencias

Potencializar las Comptencias organizacionales a

todos los Colaboradores de Los Olivos Caldas

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

JUNIO JULIO AGOSTO

El presupuesto que se requiere para llevar a cabo esta actividad y lo que cuesta todo el proyecto es el siguiente:

.


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PRESUPUESTO

Actividad Se requiere Cantidad de Horas Vr Horas Total

Dar a conocer a todos loscolaboradores de laOrganizacin, las

competenciasorganizacionales

seleccionadas

Disponer de tiempo tanto de loscolaboradores, como de la directora

Administrativa.

2 horas, que se llevaran a cabo dentrode su jornada laboral, se capacitaraninicialmente los colaboradores quetrabajan en Manizales, que son en total37, se calcula sobre un salario

promedio de 800.000 cada uno 123.333 246.667Dar a conocer a cada

funcionario lascompetencias tcnicas

seleccionadas para cadacargo

para ello se dispone de tiempo promediode 30 minutos por cada funcionario

Inicialmente se tomara en cuenta los37 colaboradores de la Ciudad de

Manizales, los que se encuentran en losmunicipios se les enviara va correo

electrnico 123.333 61.667

Se propone cambiar losmecanismos de seleccintradicional a mecanismos

de seleccin porcompetencias

Para ello se requiere contratar unpsiclogo externo para que evalu lascompetencias en cada proceso deseleccin

Se calcula con un indicador la rotacinde personal, dando un promedio de 2

personas por mes

70.000 140.000

Potencializar lasCompetencias

organizacionales a todos losColaboradores de Los

Olivos Caldas

para ello es necesario apoyarnos decapacitadores externos para que contalleres, charlas y seminarios

potencialicen las competencias

capacitador para potencializar servicio alcliente

Se solicita el apoyo del Sena quienesofrecen la capacitacin gratuita ycertificada, promedio 10 horaslaborales 123.333 1.233.333

Refrigerios de capacitacin 1.000 37.000

capacitacin para potencializar lacomunicacin efectiva

Tambin se solicita el apoyo del Senaquienes ofrecen la capacitacingratuita y certificada, promedio 10horas laborales 123.333 1.233.333


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Refrigerios de capacitacin 1.000 37.000

Diseo del lenguaje de marca

para ello es necesario apoyarnos deuna persona externa, quien nosdiseara una cartilla con el lenguaje demarca institucional 500.000

Potencializacin de la competencia enorientacin al logro

yurledy trujillo giraldo 2013

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